Читать книгу «Миссия бизнеса» онлайн полностью📖 — Коносуке Мацусита — MyBook.

От партнера издания

Сегодня принято считать, что главная цель любого бизнеса — получение прибыли. Все внимание руководителей сконцентрировано на управлении процессами, на повышении эффективности, на поиске новых решений и прочее и прочее. Коносуке Мацусита обращает наше внимание на то, что бизнес — это не только деньги, но и процесс, в результате которого появляется что-то нужное, полезное для человека. Его книгу, безусловно, можно рекомендовать к прочтению каждому руководителю, чтобы напомнить ему о главной цели (миссии) любого предприятия. Цель эта, по мнению автора, — приносить людям пользу.

В своей книге Мацусита объясняет, что прибыльность бизнеса и его польза для человека не противоречат друг другу. Его политика «взять продукт, нужный и полезный для людей, усовершенствовать его и сделать доступным для большого числа покупателей» не исключает, а, напротив, приветствует получение прибыли — ведь компания должна обеспечивать свою жизнедеятельность.

Чтобы понять всю ценность советов автора, нужно обладать определенным опытом на уровне стратегического управления. С другой стороны, примеры из практики самого Мацуситы настолько жизненны, содержат такое количество деталей, что книгу будет интересно читать и начинающему руководителю.

Надеемся, вы найдете для себя немало пользы в этой книге. Приятного прочтения!

Юлия Соколова,
менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Об авторе

Автор является основателем компании Matsushita Electric Industrial Company, Ltd и занимает в настоящее время пост советника высшего руководства.

Коносуке Мацусита родился в 1894 году в крестьянской семье и был младшим из восьми детей. Несмотря на хроническое заболевание и недостаток средств, он основал собственную компанию в небольшой съемной комнате. Впоследствии он смог создать одну из крупнейших и наиболее уважаемых электротехнических компаний в мире.

Эта книга, содержащая в себе его наблюдения и размышления за многие годы, рассказывает о том, как практический опыт господина Мацуситы позволил ему стать одним из лучших менеджеров не только в Японии, но и во всем мире. Как говорит он сам: «Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в возрасте девяти лет покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе».

Его философия бизнеса является идеалистической и основана на почти религиозном чувстве миссии. Философия автора концентрируется вокруг людей и основывается на приземленном, реалистичном понимании человеческой природы. Подобная комбинация делает комментарии автора по различным вопросам ведения бизнеса крайне важными и актуальными.

Книга «Миссия бизнеса» позволяет серьезным бизнесменам узнать ряд идей (некоторые из которых основаны на здравом смысле и необычном взгляде на вещи) о том, как вести себя и направлять компанию в сторону процветания, а также о том, как поддерживать баланс и целостность в процессе управления.

Вступление

Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в девятилетнем возрасте покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. В течение всех этих лет в центре моей жизни всегда находился бизнес. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе. Нынешнее время часто называют «временем переворотов», или «переходным периодом». Руководители и компании сталкиваются с серьезными проблемами, однако я верю, что для решения этих проблем существует неограниченное количество способов. Для того, чтобы определить правильный метод и знать, как и когда приступать к решению той или иной проблемы, каждый из нас должен четко уяснить для себя основы бизнеса и понять секреты успешного управления. Кроме того, мы должны полностью посвятить свое сердце работе. Если человек искренен и сознателен, он сможет преодолеть кризис или любую другую проблему, встающую перед ним, и заложить фундамент нового роста.

Принимаем за данность, что управление бизнесом — вещь сложная. Не важно, сколько лет вы занимаетесь своим делом. Вы всегда найдете в нем что-то новое, чему следует научиться. Однако, с другой стороны, менеджмент весьма прост. Если вы верите, что ваш бизнес существует потому, что он необходим для общества, потому, что он отвечает потребностям людей, — вы постигнете основное правило менеджмента: изучайте, чего хотят люди, и правильно реагируйте на это. Разумеется, вы должны оказывать услуги добросовестно и делать все необходимое для того, чтобы удовлетворить потребности клиентов. Именно это я и сделал своим основным принципом еще шестьдесят лет назад, когда основал Matsushita Electric.

Несколько лет назад была опубликована книга «Размышления о человеке» (Thoughts on Man), представлявшая собой перевод на английский язык одной из моих предыдущих работ, в которой я делился своими взглядами на природу человека. Читатели благосклонно восприняли книгу, многие захотели узнать еще больше об идеях, связанных с бизнесом и менеджментом, которые я обдумывал на протяжении долгих лет. Книга, которую вы держите в руках, возникла в ответ на этот читательский интерес и повествует о моих подходах к бизнесу и менеджменту.

Из четырех моих книг по вопросам бизнеса и менеджмента, опубликованных ранее на японском языке, было отобрано более семидесяти статей, которые в процессе подготовки были переведены и отредактированы. Книга разделена на две части. Первая часть посвящена семи аспектам правильного подхода к менеджменту и образу идеального руководителя. Она состоит из 53 глав, посвященных самым разным вопросам — обучению и максимально эффективному использованию персонала как наиболее ценного ресурса компании; развитию как процессу создания, приносящему радость, а также тому, каким образом должен отражаться в повседневной деятельности корпорации дух «сосуществования и совместного процветания» в отношениях между организацией и обществом в целом.

Вторая часть состоит из восемнадцати статей, взятых из книги «Кецудан но кейей» (Управленческие решения), размещенных в хронологическом порядке, в которых я анализирую свои управленческие решения и методы преодоления кризисов. В каждой статье я делюсь реальными примерами из собственного опыта. Люди, вовлеченные в процесс менеджмента, хорошо представляют себе, с каким давлением сталкиваются они сами, когда им необходимо ежедневно принимать правильные решения. Я добавил эту часть, чтобы помочь людям, которые испытывают сложности в принятии адекватных решений.

Я мог бы сказать о бизнесе и управлении гораздо больше, чем позволяет ограниченное пространство этой книги, однако вместо того, чтобы пытаться полностью изложить все идеи, я решил поделиться своими мыслями, которые не только носят основополагающий характер для ведения бизнеса и управления, но которые я опробовал на личном опыте.

В менеджменте нет единственного правильного ответа; у сотни предпринимателей будет сто разных методов ведения бизнеса. Поскольку большинство моих будущих читателей находится за пределами Японии, а манера ведения бизнеса и традиции в их странах сильно отличаются от наших, некоторые технологии или методы, описанные в книге, могут быть применимы не в полной мере. Тем не менее, если мои читатели (многие из которых уже работали с японскими бизнесменами), с помощью этой книги лучше поймут, что думают о бизнесе и менеджменте в Японии, моя цель будет достигнута.

Сейчас мне восемьдесят девять лет. Я потерял родителей и старших братьев в достаточно раннем возрасте. Кроме того, я страдал от хронического заболевания легких. По состоянию здоровья мне часто приходилось подолгу оставаться в постели, и даже в достаточно молодом возрасте я был часто вынужден руководить моими сотрудниками и помощниками с больничной койки. Тем не менее я выжил и крайне рад тому, что мне было дано так много лет для любимой работы. Старея физически, в глубине души я чувствую себя таким же молодым, как раньше. Я продолжаю развивать свое представление об истинном «пути менеджера». В заключение позвольте мне поделиться с вами одним хорошим стихотворением.

Молодость — в сердце.
Молодость вечна для тех,
Кто полон веры и надежды
И приветствует вызов,
Который ему бросает каждый новый день,
С мужеством и верой.

Коносуке Мацусита
май 1984 года

Коносуке Мацусита. Миссия бизнеса

Почему японские компании решительно побеждают конкурентов? Как японцам удается выпускать суперкачественную продукцию? Почему японские компании после каждого кризиса становятся еще сильнее? Кто самый великий предприниматель за всю историю современного бизнеса? Как страна, у которой нет ничего: ни нефти, ни газа, ни металла, ни леса, создала вторую экономику в мире после США?

Возможно, ответы вы найдете в книге Коносуке Мацусита Миссия бизнеса – М.: Альпина Паблишер, 2010. – 200 с.

Глава 1. Персонал

Объективное осознание себя как личности. Невозможно научить ваших сотрудников тому, как правильно оценивать ту или иную ситуацию. Однако вы можете всегда напомнить им о важности здравых суждений, и они могут учиться на опыте. Человек, обладающий пониманием самого себя, знает о собственном несовершенстве, однако в то же самое время он с полной ответственностью будет оценивать ситуацию.

Скачать краткий конспект в формате Word

Доверяйте своим сотрудникам. Люди более склонны к сотрудничеству, когда вы просите их совета, чем когда пытаетесь говорить им, что и как им надлежит делать в каждом случае. Если человек знает, что ему доверяют, он попытается сделать все наилучшим образом и рано или поздно достигнет успеха. Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды – как материальные, так и нематериальные.

Бесценная возможность. Как- то раз молодой руководитель моей компании сделал ошибку. Я сказал ему: «Как только вы попадаете на самый верх, то против ваших действий никто не станет протестовать, что бы вы ни делали. Вот почему вы должны относиться к тому, что я делаю вам замечание как к бесценной возможности».

Активом является каждый. Что мы делаем для обучения наших сотрудников, и что может сделать менеджер для того, чтобы помогать росту каждого из своих подчиненных? Нужно всегда стремиться найти позитивные качества в каждом человеке и не возлагать на него всю вину. На какую бы должность человека ни назначили, он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности. Менеджер должен уделять как минимум 70% своего внимания позитивным качествам своих подчиненных; 30% будет достаточно для работы с вопросами, требующими улучшений или изменений.

Ради хлеба и ценностей. Руководителям компаний, желающим оказывать значительное влияние на людей, нужны четкие и сформировавшиеся взгляды на общество, бизнес и жизнь в целом. Когда высшие руководители последовательны в своих мыслях и поведении, их подчиненные начинают им доверять и следовать за ними. Каждая компания, вне зависимости от размера, должна иметь четкие цели, не связанные с получением прибыли, цели, оправдывающие ее место в обществе. Лично для меня такие цели связаны с призванием.

Опыт, получаемый на работе. Прежде чем поставить сотрудника на определенное место в структуре компании, мы посылаем его па фабрики и в магазины для получения широкого практического опыта. Инженеры, только что закончившие колледж и не имеющие производственного опыта, столкнутся с проблемами при создании или разработке хорошего продукта, имеющего шансы на рыночный успех. Несколько лет работы на производстве в молодом возрасте могут дать им четкое понимание, каким образом их идеи и чертежи оживают в готовых продуктах.

Глава 2. Коллективная мудрость

Хвост следует за головой. Первое лицо должно на личном примере продемонстрировать, что такое полная вовлеченность в работу. Каждый менеджер, как любой человек, имеет свои недостатки. Но есть лишь одна область, в которой он не может допустить промаха, где он должен быть образцом. Это его преданность работе. Не важно, насколько знающим или талантливым является менеджер. Он не станет настоящим лидером, если проявит хоть малейшее равнодушие по отношению к тому, чем занимается. Только в этом случае его подчиненные смогут воспринимать его как модель для подражания и человека дела. Как гласит старая поговорка, «Хвост всегда следует за головой». Если голова движется быстро вперед, хвост будет следовать с той же скоростью. Если голова никуда не торопится, хвост прижмется к земле. Менеджер должен также обладать способностью и желанием слушать, что говорят его подчиненные о руководстве и текущей деятельности компании. Если руководитель компании не хочет слушать своих подчиненных, обратная связь снизу быстро прекратится и возникнет опасный информационный вакуум. Работники будут чувствовать, что напрасно тратят время, предлагая улучшения продукции; и методов работы. Если же начальство прислушивается к сотрудникам, доверие растет, если не реагирует – любые усилия по обучению обречены на провал.

Коммуникация снизу вверх. Наиболее правильное слово, описывающее отношения в японских организациях, – это гармония. Одним из способов достижения гармонии в компании может стать постоянный поток коммуникации – как сверху вниз, так и в обратном направлении. Если мысли президента не доходят до сотрудников, компания не сможет работать эффективно или последовательно. Если стремления и идеи сотрудников недобираются до высшего руководства, компания окажется в еще худшем положении. Коммуникация снизу вверх даже более важна. Она представляет собой поток идей и предложений, создаваемый рядовыми сотрудниками и поднимающийся до самого верха, до уровня президента компании.

Бюрократизм блокирует коммуникацию. По мере роста компании ее структура постепенно теряет гибкость, растет бюрократия. Бюрократизм мешает сотрудникам беспрепятственно высказывать свои идеи, а со временем приводит к остановке развития компании. Если мы убеждены в том, что ценностью обладают лишь наши собственные идеи, то мы загоняем себя в жесткие рамки и неспособны вырваться из них и двинуться в новом направлении. С другой стороны, если мы можем аккумулировать мудрость всех сотрудников и создать на ее основе что-то новое, компания сможет быстро развиваться. Использование этой коллективной мудрости должно стать еще одной функцией менеджеров. Следует выслушивать даже те идеи, которые кажутся сомнительными, и побуждать наших сотрудников к размышлениям, стимулировать их испытывать свои предложения на практике.

Делегирование ответственности. Основное правило, связанное с поручением работы другим, заключается в том, чтобы давать ее тем, кто хочет ею заниматься. В большинстве случаев это повысит вероятность того, что работа будет сделана хорошо. Вполне справедливо, на мой взгляд, высказывание «Хорошо получается то, что вы любите делать».  Однако, если в разумные сроки не наблюдаются изменения к лучшему, работу следует передать другому. Менеджер должен вести себя в соответствии с правилом «Дай работу человеку, но не бросай его с ней наедине». Как только менеджер наделяет ответственностью другого человека, ему не следует слишком вмешиваться в ход работы или погружаться в детали. Для сохранения субординации ему стоит оставлять некий запас толерантности. Однако если дела начинают выходить из-под контроля, хороший менеджер должен незамедлительно подойти, предупредить сотрудника или направить его на нужный путь. Многие, а в особенности компетентные сотрудники, уполномоченные решать сложные задачи, будут предоставлять отчеты или просить совета по мере необходимости. Остальные либо перестанут это делать, либо будут отчитываться время от времени, полагая, что раз им досталась та или иная работа, то им стоит делать ее на свое усмотрение. Подобные отношения не стимулируют совместную работу, а люди, исповедующие такой подход, не должны назначаться на руководящие должности.

Награда за хорошее взаимопонимание. Как- то раз я попросил поставщика объяснить мне в деталях, почему он не может снизить свои цены. Его ответ не удовлетворил меня, поэтому я попросил показать фабрику. Когда наш поставщик понял, что я отношусь к его интересам так же внимательно, как к своим собственным, вплоть до того, что начинаю давать ему советы, он очень этому поразился и был мне благодарен. Понимание того, что мы заботимся о его благосостоянии, мотивировало на дальнейшие улучшения.

Правдивость. Хороший менеджер никогда не должен прибегать к обману или трюкам. Его целостность только укрепится, если он будет говорить правду в каждой ситуации, даже если обстоятельства меняются и ему приходится сообщать что-то совершенно противоположное тому, что он говорил три месяца назад. Правда обладает своей собственной силой, она способна двигать дела вперед. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа – правду и доверие.

Сотрудникам нужны мечты. Когда я был президентом компании, то стремился пользоваться любой возможностью рассказывать сотрудникам о моих мыслях и вариантах развития событий в будущем позволяло им достаточно быстро понять, чего я ожидаю от нашей компании. Я думаю, что крайне важно давать всем вашим сотрудникам шанс помечтать. Если менеджеру не о чем мечтать, то в какой-то момент его сотрудники утратят преданность компании и уверенность в ее будущем. Мечты мотивируют. Человек, способный создать у других людей видение, – хороший менеджер.

Партисипативный менеджмент. Никто не сможет убедить меня в том, что лидер (пусть даже крайне способный и влиятельный) может в одиночку управлять организацией лучше, чем если бы он положился на объединенную мудрость всех людей, которым он платит зарплату. Волюнтаристский или дикарский стиль менеджмента, замыкающийся лишь на одном человеке, не может быть долговечным. По той или иной причине, рано или поздно, он неминуемо даст сбой.

Глава 3. Творческий менеджмент

Самодовольство останавливает развитие. Все, что мы делаем, почти всегда можно сделать немного лучше. Мы должны быть постоянно открыты к изменениям, попыткам сделать что-то новое или совершенно другое, кроме того, мы должны держать руку на пульсе новых идей в бизнесе и менеджменте. Процесс улучшений вечен. Отношение руководителей к этому вопросу определяет степень их ответственности за развитие компании. Если менеджера не интересуют изменения, стоит насторожиться.

Творчески мыслящий продавец. Оптовый или розничный торговец является важным звеном коммуникации между потребителем и производителем. Посредник может использовать, свое положение для того, чтобы помочь улучшить товары, с которыми он имеет дело, или даже предложить идеи новых продуктов.

Нулевой уровень брака. Одна компания, когда наступает время платить, всегда удерживает небольшую сумму с каждого счета в качестве компенсации расходов на телефонные переговоры. Первый звонок, который делается для размещения заказа, оплачивается самой компанией, однако все последующие звонки, к примеру, связанные с задержкой доставки или сообщающие о браке в поставленных деталях, должны, по мнению этой компании, оплачиваться поставщиком. Другая производственная компания выставляет поставщикам штрафные санкции за каждую бракованную деталь. Эти два примера отлично показывают, каким образом покупатель может побудить поставщика повысить уровень качества производимой продукции и обеспечить его стабильность.

В интуиции есть свой смысл. Я полагаю, что хотя наука – серьезная опора, в конечном итоге нам нужно прислушиваться к интуиции. Интуиция и наука ни в коем случае не противоречат друг другу. Они скорее напоминают два колеса велосипеда: стоит убрать одно – и велосипед не сможет двигаться.

Дух независимости. В последние годы усиливается тенденция к созданию вертикальной системы дистрибуции, при которой оптовики, дилеры и розничные торговцы работают исключительно с продуктовой линейкой одной компании, а не с несколькими брендами различных производителей. Однако способность достигать успеха в первую очередь зависит от того, что я называю «независимым менеджментом». Когда магазин работает с продуктами нескольких производителей, владелец сам себе хозяин. Он размещает заказы в зависимости от собственного видения рыночной ситуации и положения дел. Это – его магазин, и он продает и покупает товары в соответствии со своими собственными представлениями, достигая успеха в той степени, в которой ему позволяют его способности. Если же хозяин магазина начнет вести дела лишь с одной компанией, он будет чувствовать себя филиалом производителя. Это изменение собственного видения приводит к определенной потере его независимости как менеджера. К примеру, если производитель направит в его магазин некую партию продукта и предложит ее продать, владельцу придется согласиться, хотя в глубине души он может считать, что поставщик переоценил спрос на данный продукт. Таким образом хозяин магазина становится полностью зависимым производителя. Полагая, что он всегда может вернуть непроданные складские запасы или продлить сроки кредитования у производителя, он теряет стимул приобретать более ходовые товары, а затем продавать их максимально быстро.

Потери – удел неудачников. За многие годы я повидал достаточно подрядчиков. Стиль управления у более успешных подрядчиков отличается большей степенью доверия и позитива. Если вы считаете, что можете смириться с потерями, возникающими то там, то здесь, бизнес будет слабеть и рано или поздно вы разоритесь. Различие между преуспевающими предприятиями и теми, кто перебивается случайными результатами, лежит в философии, которую исповедуют руководители компаний. По-настоящему ответственный менеджер начинает и заканчивает свои размышления мыслью о том, что его бизнес должен прибыльным.

Не почивайте на лаврах. С давних времен торговцы крайне серьезно относились к репутации. В наши дни мир коммерции достаточно сильно изменился. Репутация, которую компания выстраивает на протяжении многих лет, по-прежнему важна, однако, когда репутация рушится, это происходит мгновенно, подобно тому, как рушится взорванный дом. На его строительство могли уйти годы, а исчезнуть с лица земли он может всего за мгновение. Крайне важно помнить, что сейчас доверие не так прочно, как в прошлые времена. Успешный предприниматель должен постоянно быть в курсе того, что хотят потребители. Он должен ежедневно прилагать усилия к тому, чтобы удовлетворять каждую новую потребность и завоевывать доверие снова и снова.

Бизнес формирует общество. Будущее компаний, продолжающих использовать старые технологии менеджмента, представляется безрадостным. Менеджеры сегодняшнего дня могут сформировать свое видение и работать над его реализацией, а не работать на основе анализа данных. Лично я всегда пытался заглянуть вперед и делился своим видением с сотрудниками. За счет совместных усилий нам удалось воплотить многие из моих предположений. Я верю, что в этом заключается одна из основных причин столь значительного прогресса Matsushita Electric. Более того, я понял, что прогресс приостановится или станет контрпродуктивным, если мы попытаемся слишком жестко реализовывать наше видение или будем продавливать наши идеи.

Глава 4. Атмосфера сервиса

Реклама как проповедь. С появлением каждого нового продукта производитель обязан объяснить потребителям, каким образом данный продукт поможет им улучшить повседневную жизнь. Именно в этом и заключается суть рекламы. Ее истинная цель состоит не в том, чтобы подтолкнуть продажи, а в том, чтобы донести до людей хорошие новости. В наши дни в большинстве случаев реклама направлена лишь увеличение продаж. Слишком часто рекламные сообщения искажают или приукрашивают качества продукта. В этом случае реклама перестает быть источником информации и приводит к разочарованию. Я думаю, что все производители должны периодически анализировать свои рекламные сообщения и никогда не забывать о первоначальной цели, которой должна служить реклама.

Сервис важнее всего. Послепродажный сервис является основным элементом удержания потребителей. Не важно, насколько хорош продукт, с которым вы выходите па рынок. Если вы не способны обеспечить столь же хорошее послепродажное обслуживание, потребитель к вам не вернется.

Приветливый сервис. Послепродажное обслуживание будет особенно эффективным, если вы начнете действовать раньше, чем получите жалобы со стороны потребителей на ваш продукт, или до того, как произойдет поломка. К примеру, с наступлением лета люди часто начинают пользоваться электрическими вентиляторами. Не поленитесь заглянуть к некоторым из тех, кто в прошлом году купил в вашем магазине вентилятор. Поприветствуйте их и спросите, хорошо ли работает вентилятор. Проверьте вентилятор и почистите его. Я называю такой подход «приветливым сервисом».

Жалоба как сокровище. За долгие годы работы в качестве президента и председателя правления компании я часто получал письма от потребителей. Разумеется, мне нравилось получать приятные слова, но еще больше я был благодарен за жалобы. Тот факт, что покупатель пожаловался, а мы откликнулись на его проблему, позволял нам получать новых потребителей. Вот почему жалобы так ценны: они дают нам возможность установить прямой контакт с потребителями. Потребители, которые не жалуются, могут решить никогда больше не покупать продукты не понравившейся им компании. Те же, кто жалуется, могут сделать также, однако если вы приходите к ним и показываете, насколько вам важно разобраться в проблеме, они оценят вашу искренность. Таким образом, в зависимости от того, как вы справляетесь с проблемами потребителей, вы можете приобрести как поклонников, так и критиков. Худшее, что вы можете сделать – это проигнорировать жалобу. Недовольство потребителя – это возможность, которую нельзя не использовать. (Подробнее на эту тему см. Претензии клиентов, как инструмент совершенствования)

О лояльности. Когда я впервые попал в Европу в 1951 году, то встретился с президентом крупной европейской компании, заметившим в ходе разговора: «Знаете ли, господин Мацусита, я думаю так: потребитель – это король, а наша компания является его лояльным слугой, всегда готовым услужить». Возможно, у лояльности есть два вида. Первый из них состоит в исполнении любого желания короля, пусть даже абсурдного. Второй – который я считаю истинной лояльностью – состоит в том, чтобы давать королю надлежащие советы, когда он движется не в том направлении, даже рискуя прогневать его.

Глава 5. Социальная ответственность

В глазах общественности. Эта фраза для меня связана с идеей арбитра, решающего, что правильно, а что нет, что справедливо, а что – не справедливо. Я верю в истинность суждения людей, и я верю в то, что их вердикт в конечном итоге будет правильным. До тех пор, пока ваша деятельность соответствует принятым деловым нормам, вы будете твердо стоять на ногах.

Право бизнесмена на прибыль. Для любого бизнеса очень важно получать достаточную прибыль. Только благодаря прибыли, не слишком маленькой и не слишком большой, предприятие может расширяться и быть полезным для всё большего количества людей. Пытаясь заработать разумную прибыль, мы должны всегда помнить, как важно избегать лишних и ненужных расходов. Каждый сотрудник компании должен понимать структуру затрат и экономить деньги даже на таких мелочах, как телефонные звонки и канцелярские принадлежности. Разумная прибыль должна быть результатом постоянных усилий, направленных па повышение эффективности и снижение издержек.

Берегите свой бизнес. Вы, как менеджеры, должны крайне внимательно относиться к любой мелочи. Оплата счетов и контроль дебиторской задолженности могут показаться банальными, не особенно важными делами, однако именно эти операции влияют на финансовую жизнеспособность компании. Многие банкротства только на первый взгляд вызваны независящими от компании причинами. Сильный руководитель может существенно снизить риски банкротства.

Без компромиссов. Если вы занимаетесь бизнесом и делаете это правильно, компромиссов быть не должно. Иными словами, вне зависимости от того, чем вы занимаетесь, делайте так, чтобы ваши продукты полностью удовлетворяли клиентов. Важно никогда не допускать ситуации, при которой продукт может покинуть вашу компанию до тех пор, пока вы не будете полностью удовлетворены его качеством.

Честная конкуренция во имя прогресса. Ничто в условиях экономической конкуренции не делается ради самой конкуренции. Она побуждает отрасли к развитию и внедрению инноваций, а также мотивирует людей к повышению личной производительности. Точно так же, как монополия приводит к застою, конкуренция питает прогресс. С другой стороны, слишком сильная конкуренция малопродуктивна.

Выживают только компетентные. Laissez-faire капитализм (принцип невмешательства) и конкуренция идут рука об руку. Крайне важной становится конкуренция, выстроенная на справедливой основе, не на власти или силе отдельных игроков, а на чем-то ином, имеющим более долгосрочную ценность. Власть сильных не приводит к процветанию. Напротив – и это подтверждает вся человеческая история, – сила или власть, над которой нет достаточного контроля, приводит к жестокости. Добросовестная конкуренция даст даже небольшим компаниям с незначительным капиталом равные шансы на успех, основанный на компетентности менеджмента и эффективности работы. Если же правила конкуренции диктуются теми, кто имеет финансовую власть, навыки становятся менее важными.

Внимание к политике. Большинство людей соглашается с тем, что цели Японии как нации определены не вполне точно. Непостоянство наших политиков заставляет деловое сообщество, как и общество в целом, недоумевать – что же случится дальше. Все мы надеемся, что в будущем правительство сможет сформулировать более четкие цели для страны, а это значительно упростит управленческие процессы. Но пока этого не произошло, люди, занимающиеся бизнесом, должны активно двигаться в направлении, благоприятном для общества и позволяющем обеспечить всеобщее процветание [1].

Вне зависимости от состояния нашей национальной поли тики мы должны максимально четко наметить направление развития бизнеса. Это может быть нелегко, однако мы долж ны создать свою собственную философию и быть убежденны ми в правильности своих действий. Важно выработать свои идеалы и продвигать их среди коллег, потому что совместное видение способствует стабильности, прогрессу и единству целей.

Как бизнесмены и члены общества, мы отвечаем за кон структивную и последовательную работу с полигиками, за ключающуюся в донесении до них наших идей о том, что может оказать позитивное влияние на всю нацию. Сегодня мы не можем ожидать повышения стабильности в бизнесе без самостоятельной оценки того, что говорят и делают поли -тики. Широкое взаимодействие бизнеса и государства может показаться странным, но если все мы приложим должные усилия, то однажды в нашей национальной политике может возникнуть согласие, а это обеспечит миру бизнеса большую безопасность.

Глава 6. Амбициозные цели и рост

Неудача – хороший учитель. Если я оказываюсь в сложной ситуации, то, прежде всего, размышляю, – честно и непредвзято – о возникшей ситуации и о том, почему она возникла. Возможно, предотвратить ее было не в моих силах, однако с той же вероятностью можно предположить, что причина ее возникновения все-таки связана со мной. Если мы начнем обвинять в своих белах других, это лишь усугубит проблему. Только через неудачи мы постигаем мудрость, поражение способно дать нам ценнейший опыт на будущее. Неудача также дает нам крайне полезное понимание самих себя и обстоятельств, в которых мы находимся. Начав с неудачи, мы можем вырасти и достичь больших высот.

Жизнь на канате. Нашу эпоху часто называют «эрой неопределенности», и это действительно так. В старину говорили, что самурай должен быть готов сразиться с семью врагами, ожидающими его за порогом. Смерть могла ждать его за каждым углом, и именно эта готовность каждую минуту умереть заставляла других восхищаться им и относиться к нему с уважением. Менеджер сегодняшнего дня должен быть еще более готовым к неожиданностям, чем самурай. Бизнес в наше время подобен хождению по тонкому канату, с которого можно упасть в любой момент. Расслабленное и безразличное отношение должно остаться в прошлом.

Академия кризиса. Меня не перестает удивлять природа человека. Когда все идет хорошо, мы склонны расслабляться. Но именно в эти моменты следует вспоминать старую поговорку «Пока погода хороша, готовься к шторму». Времена процветания дают нам возможность подготовиться к превратностям судьбы. Когда дела идут плохо – продажи падают, все сложнее становится собирать долги, каждый озабочен финансовыми проблемами. Но это не время для жалоб. Наоборот, мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления.

Ловушки дефицитного финансирования. В наши дни банкрот может иметь долги, превышающие размер собственного капитала в двадцать – тридцать раз. Такая ситуация представляется мне крайне нездоровой. Любая компания должна уметь управлять имеющимися у нес фондами.

Оставьте себе свободы. Я считаю достаточно мудрым решением создание резервов в каждом секторе вашего бизнеса, хотя бы для того, чтобы вы никогда, ни при каких условиях не оказывались один на один с бедой.

Землетрясение как повод задуматься. Потери, вызванные природными катаклизмами, люди склонны воспринимать как удары судьбы. В особенности это справедливо в отношении землетрясений. Однако если само землетрясение возникает помимо вашей воли, размер ваших потерь, связанных с ним, вполне поддается контролю. Он находится в прямой зависимости от ваших управленческих навыков.

Что делать в спокойные дни. Большинство из нас ценит опыт, но немногие понимают, как много мы способны почерпнуть не из поражений и побед, а из нашей повседневной жизни. Даже небольшие события могут быть важными. Каждый раз, когда мы должны принять решение, мы можем выиграть или проиграть. В сущности, нет таких вещей, как абсолютное поражение или абсолютная победа. Скорее можно сказать, что следствием каждого поражения будет частичный успех, и что не бывает успеха, не содержащего в себе каких-либо элементов поражения. Человек способен научиться многому, просто анализируя свои обычные ежедневные ошибки. Задача состоит в том, чтобы превратить эти ошибки в полезный опыт. Если же мы откажемся от размышлений и станем просто проживать один день за другим, то мы состаримся, не приобретя зрелости, которую дает нам опыт. Менеджеры обязаны делиться своим опытом и давать сотрудникам понять, что у них есть шанс чему-то самостоятельно научиться. Если руководители не наделяют сотрудников ответственностью за выполнение определенных задач или управление проектами, если они не побуждают их думать самостоятельно, люди в самом худшем случае будут действовать как роботы, реагирующие только на нажатие соответствующей кнопки. Это достаточно бесчеловечный способ использования труда других людей, и в долгосрочной перспективе он не принесет компании ничего хорошего. Давая людям шанс проявить инициативу и попробовать реализовать собственные идеи, мы помогаем им приобретать ценный опыт.

Глава 7. Идеальный руководитель

Сноровка на миллион долларов. Возьмем две кофейни, расположенные в популярном торговом центре. При объективных обстоятельствах каждая из этих кофеен имеет одинаковые шансы на успех или поражение. Однако если в одной из них постоянно толпятся люди, а вторая пустует, вся разница заключается в подходе их управляющих к работе. У одного из них есть сноровка, нужная для продавца, а у другого – нет. Как можно приобрести подобную сноровку? К сожалению, я не знаю верной технологии. Одним из способов выявления и развития этих навыков является практика ежедневных размышлений и оценки того, какие из принятых решений и выполненных действий можно считать успешными, а какие – нет. Также важно всегда держать свой ум открытым. Открытость мышления – свобода от навязанных представлений – является единственным способом формировать здравые суждения и в обычной жизни, и в бизнесе.

Пища для размышления. Каждый покупатель заслуживает равного уважения; ценность покупателя никогда не зависит от размера покупки или важности его как человека. Я думаю, что именно это приносит бизнесменам особое удовольствие, и именно здесь кроются ценности бизнеса.

Доверие со смирением. Что бы вы ни делали, доверие и вера всегда должны быть вашими спутниками. Предприятие, у которого нет веры, или компания, к которой нет доверия со стороны других, не сможет сделать другим ничего хорошего. Когда вы пытаетесь придерживаться каких-либо принципов и убеждаете других последовать за вами, вы не должны навязывать свои представления другим, какими бы важными они вам ни казались. Внедрение принципов должно быть основано на смирении. Люди, обладающие смирением, способны признать достоинства других, а следовательно, могут понять, когда их собственные подчиненные являются более опытными в том или ином вопросе, чем они сами. Ваше собственное смирение позволит вам более явно увидеть их достоинства и понять, что нужно сделать, чтобы продуктивно использовать их потенциал.

Стопроцентной защиты не существует. Никто не обладает иммунитетом, и в особенности производители. Я не думаю, что в бизнесе в принципе возможна абсолютная безопасность. С другой стороны, если бы мы никогда не волновались, если бы нам не приходилось упорно трудиться, нас ждал бы застой, и наши методы менеджмента вряд ли можно было бы признать прогрессивными.

Решение генерала. В случаях, когда одно-единственное решение способно определить будущее компании, на человеке, ответственном за его принятие, лежит тяжкое бремя. Необходимо изучить множество различных точек зрения, так как это не позволяет нам стать чересчур догматичными.

Конечная ответственность. Процветание или упадок компании лежат на совести ее президента. Возьмем, к примеру, проблемы с персоналом. Представьте себе, что часть ваших подчиненных противится вашим указаниям; в этой ситуации вам следует винить в первую очередь самого себя, потому что если бы вы изначально подтолкнули их в нужном направлении, например, создали бы мотивацию для совместной работы, ваши сотрудники могли бы выражать свои разногласия в более конструктивной манере. Когда вы загоняете людей в угол, они могут продемонстрировать лишь свои слабые стороны. В таких обстоятельствах невозможно нормально работать. Вне зависимости от того, управляете ли вы небольшим магазином или крупной компанией, каждый из ваших сотрудников должен сознавать собственную степень ответственности перед самим собой.

Дело всей жизни. У хорошего менеджера должны быть сильные убеждения, он должен понимать свою миссию. Мне представляется, что напористые и самоуверенные люди на самом деле не очень верят в себя. Им нужно развивать веру как в себя самого, так и в то, что они делают.  А это возможно, только когда человек постоянно критически анализирует спои поступки и вдохновляется дальнейшими результатами.

Зонтик для дождя. Если бы мы попали под ливень, здравый смысл подсказал бы нам достать и открыть зонтик. Секрет успешного роста в бизнесе состоит в действиях на основе здравого смысла, выполняемых естественным и непринужденным образом.

* * *

Поражения не существует. В июне 1917 года, в возрасте двадцати двух лет, я уволился из Osaka Electric Light Company. Многие считали мой поступок странным или даже безрассудным. Но я выбрал свой путь, и для этого у меня были три причины: неудовлетворенность работой наемного сотрудника, одно давнее напутствие моего отца ( «Начни собственный бизнес»), а также мое изобретение: я придумал новый тип электрического патрона. Как-то раз мне задали вопрос о том, что бы я делал, если бы потерпел поражение. Я немедленно ответил: «Я бы открыл магазин по торговле лапшой. Я бы делал лучшую лапшу в городе, и мои клиенты были бы счастливы». Я верю в то, что на самом деле поражения не существует. Если вы с этим согласны, все будет в порядке.

Капризы судьбы. Решения никогда нельзя принимать в спешке, рискуя совершить большую ошибку. Однако, с другой стороны, с принятием решения нельзя тянуть, потому что в этом случае мы рискуем упустить ценную возможность. И наконец, никогда нельзя принимать решение, если вы не полностью убеждены в его правильности. Вы должны принимать окончательное решение лишь тогда, когда вы оценили все варианты развития событий и полностью убеждены в том, что делаете.

Все или ничего, или фара для велосипеда. Любой бизнес связан с рисками. В ряде случаев эти риски фатальны, компания прекращает работу и становится банкротом. Поэтому правильным шагом будет максимально избегать рисков. Однако возникают случаи, когда риск в силу обстоятельств становится оправданным. Я вспоминаю старую поговорку «Не попробуешь – не узнаешь». Если человек старается избежать всех рисков, он никогда не сможет достигнуть многого, однако если он предпочтет в некий важный момент времени бросить себе вызов, невзирая на опасность, перед ним может открыться новая дорога.

Безопасность лучше банкротства. Человек по природе алчен, а в бизнесе, когда нужно зарабатывать прибыль, каждый старается ухватить свое. В этих условиях вполне очевидно ожидать активной борьбы за долю рынка, однако когда она превращается в смертоубийственную бойню, проигравшие теряют все и становятся банкротами. Мы были первыми, кто начал торговать электронными лампами. Затем эту идею начали использовать и другие производители, и через некоторое время рынок оказался переполнен лампами, цены пошли вниз. Наша удача испарилась. Я отменил все наши сделки, связанные с электронными лампами, что, в некотором смысле, было плохо, так как они были крайне популярны. Но изменение ситуации было слишком очевидным, а мы уже заработали достаточно хорошие деньги на том, что, по сути, было игрой случая. Навязчивое стремление к поиску прибыли делает нас уязвимыми в условиях чрезмерной конкуренции, которая однозначно ухудшает бизнес для всех участников.

Прогноз спроса – верная ставка. Если цена установлена правильно, хороший продукт будет продаваться – я все чаще воспринимаю эту фразу как трюизм.

Неудачное партнерство. Время от времени каждый допускает ошибки. Это свойственно человеческой натуре. Важна, однако, не сама ошибка, а то, что мы делаем в связи с ней. Мы можем не верить в наше поражение или притворяться, что не замечаем его, однако негативная, защитная позиция никак не помогает нам стать зрелой и ответственной личностью. Когда мы допускаем ошибку, то должны, прежде всего, признать ее, затем поразмышлять над тем, почему это произошло, а потом, в зависимости от причин возникновения ошибки, попытаться ее исправить или загладить.

Освободите склады! Логично предположить, что если продажи падают вдвое, стоит пропорционально сократить объемы производства, а, следовательно, и рабочую силу. Однако это негуманно. Так делать неправильно, потому что мы приносим в жертву людей, а люди – сердце компании. Я принял достаточно необычное решение. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, – сказал я, – но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшать не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свое свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений».

Потребитель на первом месте. Определенность – это одно, а упрямое желание придерживаться своей ограниченной точки зрения – совсем другое. Желание отстаивать свое мнение и игнорировать перспективы, связанные с мнением других людей, может оказаться разрушительным.

Рост и достижение цели. Отсутствие целей означает отсутствие понимания смысла жизни и отказ от действий. Наличие цели позволяет оценивать ежедневные действия и способствует более четкому распределению задач и ответственности. Цель – это стимул, она придает ценность каждому нашему дню. Компании часто теряют силы во времена кризисов, однако религия сохраняет устойчивость. В чем разница? Производители не имеют такого духа. Мы создаем продукты, необходимые для жизни. Религии и компании служат людям различными способами, но и первые, и вторые важны.

Ворота дьявола. Люди любят наблюдать за тем, как ведут себя другие. Часто наблюдатель не может воздержаться от того, чтобы не выразить свое отношение, одобрительное или критическое по отношению к действиям того или иного человека. Как бы вы ни называли подобные суждения – морализаторством, наставлением, распусканием слухов, – если они несут в себе критическую оценку, то могут подорвать доверие человека и заставить его усомниться в самом себе.

Разделяй и процветай. Если вам дают четкие указания, все, что вам требуется для исполнения – это хорошая память. Мышление или инициатива нужны не всегда. Жить в соответствии с чужими указаниями может быть просто, но в то же время весьма утомительно, ведь вы не можете использовать свой творческий потенциал, а следовательно – поддерживать интерес и энтузиазм. Вот почему менеджеры должны помнить о важности наделения своих подчиненных полномочиями. Приобретя ответственность, мотивированный сотрудник будет делать все, что в его силах, а это поможет выполнению компанией своих целей и даст самому сотруднику ценный опыт.

Два колеса. Принято считать, что интересы профсоюзов противоречат интересам менеджмента. Однако я убежден, что деятельность профсоюза может повышать жизнеспособность компании, а, следовательно, соответствует интересам менеджмента.

Цена нематериального актива. По сравнению с материальным, видимым глазом активом, оценить неявный, нематериальный актив крайне сложно. Способности менеджеров компании часто не видны на первый взгляд. Тем не менее, этот важный актив часто оценивается неправильно.

Пятидневная рабочая неделя. Из всех элементов менеджмента персонал – самый важный. Никакая деловая активность не будет успешной без хорошего управления персоналом. По сути, персонал – основной фактор, определяющий успех или поражение компании. В интересах персонала Matsushita Electric перешла на пятидневную рабочую неделю.

Вы можете быть виноваты сами. Мы с легкостью замечаем ошибки других людей, но с неохотой – свои собственные, мы легко возлагаем на других ответственность за ошибки. Не сильно задумываясь, мы стряхиваем с себя бремя ответственности. Когда случается ошибка, за нее наверняка отвечает – или, как нам кажется, должен отвечать кто-то другой. Однако и мы никогда не уверены в этом наверняка. Нельзя оценивать ситуацию поверхностно. Если копнуть глубже, можно обнаружить, что ошибка произошла, хотя бы частично, и по нашей вине, и мы должны взять на себя часть ответственности за нее. Таким образом, когда происходит ошибка, самым честным будет не бросаться обвинять кого-то другого, а рассмотреть все аспекты, включая косвенное влияние.

Новый рулевой. Современные люди часто бывают настолько увлечены настоящим моментом, что не представляют своего будущего со сколь-нибудь возможной ясностью. Часто мы не осознаем глубины тех или иных социальных явлений или пропускаем значительные шаги в своей жизни. Тем не менее, для того, чтобы наше общество могло развиваться, мы должны обладать, хотя бы в некоторой степени, предвидением будущего. В январе 1977 года господин Тосихико Ямасита, бывший тогда одним из самых молодых директоров компании, был назначен на пост президента Matsushita Electric. Это назначение символизировало наше видение XXI века.

Лидеры завтрашнего дня. Мне часто кажется, что люди забыли, как вести себя на публике. В наши дни считается вполне приемлемым полностью посвятить себя стремлению к личной выгоде. В результате общество страдает от беспорядка и жестокости, связанных с неправильно выбранными ценностями. Существует несколько точек зрения на эти проблемы, но большинство людей озабочены исключительно вопросами сегодняшнего дня, они утратили видение будущего. Чем больше людей сможет это осознать и попытается честно понять, что делать дальше, тем быстрее наше общество восстановит свой баланс.

[1] На мой взгляд, очень созвучно с современной ситуацией в России

Читать онлайн «Миссия бизнеса» автора Мацусита Коносуке — RuLit

Миссия бизнеса

Предисловие к русскому изданию

Почему японские компании решительно

побеждают конкурентов?

Как японцам удается выпускать

суперкачественную продукцию?

Почему японские компании после каждого

кризиса становятся еще сильнее?

Кто самый великий предприниматель

за всю историю современного бизнеса?

Как страна, у которой нет ничего: ни нефти,

ни газа, ни металла, ни леса, создала

вторую экономику в мире после США?

На все эти вопросы дает ответ эта прекрасная, культовая, мудрая, полезная книга.

Для меня лично Мацусита, без преувеличений, не просто предприниматель, но и величайший философ нашего времени.

Его мудрость изменила мою жизнь. Его наставления и опыт позволили мне создать не одну многомиллионную компанию, а его жизненный пример я могу смело приравнять к подвигу.

Если вы думаете, что у вас нет стартового капитала, нет связей, нет образования, чтобы начать свое дело, то эту книгу вам необходимо прочитать вдвойне. Жизненный путь Коносуке Мацуситы будет для вас не просто мощной мотивацисй, но и бесконечным источником оптимизма, энергии и веры.

Мацусита не окончил даже обычной, начальной школы. Когда ему было 9 лет, его семья разорилась и была вынуждена отправить его на заработки в другой город. Свои первые шаги в жизни Мацусита начинал делать без какой-либо поддержки. Болезненный девятилетний мальчик работал с утра до ночи, ухаживал за хозяйскими детьми и так полировал металлические изделия своими детскими ручонками, что они покрывались кровавыми мозолями.

Став взрослым человеком, Мацусита попробовал окоп чить вечернюю школу, но эта попытка потерпела крах, так как учебников в то время в Японии не хватало, и весь материал ученики должны были записывать на уроке. Мацусита писал медленно и плохо, нс успевал делать необходимые для дальнейшего обучения записи и вынужден был покинуть начальную школу, так и не получив никакого формального образования.

Для того чтобы начать свое первое дело, Мацусита за ложил не только украшения жены, но и одежду. Он прошел труднейший, тяжелейший жизненный путь. Но несмотря на все испытания, выпавшие на его долю, стал одним из богатейших людей не только Японии, но и всей планеты. Кще при его жизни рабочие на свои деньги поставили Коносуке Мацусите три памятника.

Когда этот великий мудрец, мыслитель, философ и стратег покинул наш мир, все президенты ведущих стран мира выразили свои соболезнования его супруге, а Джордж Буш-старший позвонил вдове лично.

Зачем изобретать велосипед?

Зачем наступать на одни и те же грабли?

Зачем попадать в одни и те же неприятности,

если есть умная книга, которую написал

мудрейший из мудрейших, человек, создавший

одну из величайших компаний па земле?

Дорогой читатель, я искренне рекомендую нам приобрести эту книгу не только себе, но и в подарок тем людям, которых вы любите и уважаете. Что может быть полезнее и важнее истинной мудрости?

Для меня большая честь написать это предисловие. Жаль, что я нс могу найти слова, которые услышал бы весь мир.

Если мое предисловие поможет вам принять правильное решение приобрести эту бесценную книгу, эту сокровищницу мудрости, то уверен, что вы так же, как и я, станете одним из страстных поклонников бесценного, нс устаревающего опыта настоящего мультимиллиардера.

Здоровья и счастья вам и вашим близким!

Владимир Довгань,

предприниматель

Автор является основателем компании Matsushita Electric Industrial Company, lid и занимает в настоящее время пост советника высшего руководства.

Коносуке Мацусита родился в 1894 году в крестьянской семье и был младшим из восьми детей. Несмотря на хроническое заболевание и недостаток средств, он основал собственную компанию в небольшой съемной комнате. Впоследствии он смог создать одну из крупнейших и наиболее уважаемых электротехнических компаний в мире.

Эта книга, содержащая в себе его наблюдения и размышления за многие годы, рассказывает о том, как практический опыт господина Мацуситы позволил ему стать одним из лучших менеджеров не только в Японии, но и во всем мире. Как говорит он сам: «Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в возрасте девяти лет покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопи гь значите л ьный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе».

Его философия бизнеса является идеалистической и основана на почти религиозном чувстве миссии. Философия автора концентрируется вокруг людей и основывается на приземленном, реалистичном понимании человеческой природы.

Подобная комбинация делает комментарии автора по различным вопросам ведения бизнеса крайне важными и актуальными.

Книга «Миссия бизнеса» позволяет серьезным бизнесменам узнать ряд идей (некоторые из которых основаны на здравом смысле и необычном взгляде на вещи) о том, как вести себя и направлять компанию в сторону процветания, а также о том, как поддерживать баланс и целостность к процессе управления.

Благодарности

Эта книга не была бы завершена без содействия людей, посвятивших ее подготовке свое ценное время и псе свое умение. Первый вариант перевода был сделан Эисаку Ониси, бывшим заместителем директора по международным операциям Matsushita Electric, который был моим официальным переводчиком много лет. Редактором перевода была Эрика Янг. Проверка и контроль финальных этапов перевода были проведет,! Цутому Кано, директором Центра гуманитарных наук. Финальная редактура этой книги была сделана признанным профессионалом редактуры Патрицией Мюррей из Центра гуманитарных наук. Она внесла неоценимый вклад в совершенствование перевода и превратила его в легко читаемый и красивый текст. Я глубоко благодарен этим четырем людям, а также сотрудникам CSSC Киеко Кидзаки, Линн Риггс и Ма-набу Такети за их вклад в создание этой книги. Я хотел бы также поблагодарить за предисловие Кацухико Егути, с которым я тесно сотрудничал на протяжении многих лет.

Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в девятилетнем возрасте покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. В течение всех этих лег в центре моей жизни всегда находился бизнес. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе. Нынешнее время часто называют «временем переворотов», или «переходным периодом». Руководители и компании сталкиваются с серьезными проблемами, однако я верю, что для решения этих проблем существует неограниченное количество способов. Для того, чтобы определить правильный метод и знать, как и когда приступать к решению той или иной проблемы, каждый из нас должен четко уяснить для себя основы бизнеса и понять секреты успешного управления. Кроме того, мы должны полностью посвятить свое сердце работе. Если человек искренен и сознателен, он сможет преодолеть кризис или любую другую проблему, встающую перед ним, и заложить фундамент нового роста.

Миссия компании и принципы успеха: VIKENT.RU

Миссия компании и принципы успеха по Коносукэ (Коносуке) Мацусите

Коносукэ (Коносуке) Мацусита считал, что в основе работы любого бизнеса лежит ответственность перед обществом. 

«1932 года он собрал всех своих сотрудников и изложил им свою философию бизнеса: Миссия производителя состоит в преодолении бедности, в освобождении общества в целом от проблем, связанных с бедностью, в повышении общего благосостояния.

Бизнес и производство должны обогащать не только магазины, фабрики или предприятия, но всё общество. А обществу для процветания необходимы динамизм и жизнеспособность бизнеса. Только в этих условиях компании и фабрики смогут быть по-настоящему успешными. Истинная миссия Matsushita Electric заключается в обеспечении неисчерпаемого потока товаров, призванных принести мир и процветание всей стране.

Мацусита не ограничился провозглашением своей миссии; он заявил о том, что миссия должна быть выполнена в течение следующих двух с половиной столетий, а затем разделил этот 250-летний период на десять этапов, продолжительностью по двадцать пять лет. Первые десять лет каждого этапа получили название периода строительства, вторые десять — реализации, а последние пять лет — исполнения. В тот день он напомнил своим слушателям, что первый двадцатипятилетний этап совпал со временем их работы в компании.

Также он объявил, что 5 мая 1932 года будет праздноваться в Matsushita Electric как наиболее памятный день, так как именно он ознаменовал начало исполнения корпоративной миссии на благо общества. Таким образом, несмотря на то, что компания была фактически основана 7 марта 1918 года, празднование годовщины её создания происходит 5 мая. По состоянию на 5 мая 1984 года компания находится на третьем этапе своего пути исполнения этой великой миссии. По сравнению с 1932 годом компания достигла существенной зрелости.

Коносуке Мацусита смог в полной мере донести смысл своей миссии до сотрудников и превратить миссию в постоянно действующий двигатель творчества. Будучи уверенным в необходимости постоянного сильного лидерства и желая предоставить компании принципы для стимулирования усилий каждого сотрудника, он в июле 1933 года разработал кодекс, состоявший из семи принципов:

1) дух сервиса;
2) дух справедливости;
3) дух гармонии и сотрудничества;
4) дух стремления к прогрессу;
5) дух учтивости и смирения (позднее, в августе 1937 года он добавил ещё два пункта):

6) дух следования законам природы;
7) дух благодарности.

Эти семь принципов сохраняют прежнюю актуальность и в наши дни, являясь основными правилами работы десятков тысяч сотрудников Matsushita Electric каждый день».

Кацухико Егути, Предисловие к книге: Коносуке Мацусита, Миссия бизнеса, М., «Альпина Паблишер», 2010 г., с. 26-27.

Миссия компании по И.Л. Викентьеву 

«Миссия бизнеса» Коносуке Мацусита: рецензии на книгу

Мудрые слова призывают не судить книгу по обложке. Однако начать я хочу именно с внешнего вида и характеристик издания.

Книга выпущена в 2011 московским издательством «Альпина Паблишерз». Согласно данным на титульном листе, это 3-е издание и перевод с английского языка. Странно, нет? Почему японского автора переводят с английского? И почему, если книга так ценна, как утверждает вступительная статья издателя, даже к третьему изданию её не избавили от опечаток?
Кроме того, хотелось бы видеть какие-то актуальные примечания переводчика или редактора, ведь первое издание текста было в середине 1980-х, если я правильно понимаю.

Наверно, хватит на этом с ворчанием. Дальше о хорошем или хотя бы нейтральном.
Не считая вышеописанных недочётов, издание довольно качественное, в твёрдой обложке и на толстой (хоть и не очень белой) бумаге, с ляссе.

В целом, книга пропагандирует очень японский взгляд на вещи. Например, принципы работы сотрудников фирмы:

1. дух сервиса;
2. дух справедливости;
3. дух гармонии и сотрудничества;
4. дух стремления к прогрессу;
5. дух учтивости и смирения;
6. дух следования законам природы;
7. дух благодарности [25].

Всё правильно написано, да! Но очень уж утопично. Довелось мне в более молодые годы работать в одной огромной полугосударственной организации, нынче монополисте федерального масштаба. Вы знаете, ни об одном из этих принципов не было и речи.

Также показателен описанный случай с выговором молодому сотруднику, допустившему ошибку:

Если вы не считаете, что заслуживаете взыскания, то я не вижу смысла в том, чтобы его на вас налагать, — сказал я ему. — Однако, если вы признаёте своё нарушение и сожалеете о том, что допустили его, то в этом есть смысл, так как это поможет вам улучишь вашу работу в будущем [36].

Разумеется, молодой человек с радостью принял взыскание, при этом текст выговора был зачитан ему вслух в присутствии непосредственного начальника. Все остались довольны.
Культурный феномен харакири никогда не был понятен основной части носителей русской культуры.

Несколько лет назад я рассказала об этой книге подруге, чей отец держит небольшой магазин по продаже электротоваров. Мой рассказ она встретила без энтузиазма и сказала, что не видит особого смысла в чтении таких книг. Конечно, это не означает, что такой взгляд характерен для всех в России. Но для многих, как показывает опыт общения с разными работодателями.

В целом же, мне нравятся идеи автора. Хотя я рассматриваю эту книгу как средство для медитации, но не как руководство к действию. Хочется, чтобы люди вокруг стали добрее, ответственнее и миролюбивее, а мир стал спокойней и прекрасней. Но мы же не можем внедрять свои убеждения другим прямо в голову.

Почему оценка 4,5, а не 5? Максимальные оценки не оставляют возможности стремиться к лучшему!

Миссия бизнеса Мацусита К – Орехово зуевская неделя

Интернет магазин Ozweek предлагает Вам   Миссия бизнеса Мацусита К

Цитата

«Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе».

Коносуке Мацусита

О чем книга «Миссия бизнеса»

О ключевых компонентах миссии любого устойчивого бизнеса, а также о том, что миссия бизнеса – это служение людям, развитие их навыков и талантов, искоренение бедности, повышение уровня жизни общества.

Почему книга «Миссия бизнеса» достойна прочтения

Работы Коносуке Мацусита по праву считаются классикой менеджмента.

Автор, не имея ни образования, ни денег, ни связей своим трудом и талантом смог создать одну из крупнейших и наиболее уважаемых электротехнических компаний в мире.

Каждая рекомендация автора подтверждается успехом Matsushita Electric, одной из самых прибыльных в мире компаний.

Для кого эта книга

Для предпринимателей и управленцев, которых заботит не только извлечение прибыли, но социальная значимость бизнеса.

Кто автор

Коносуке Мацусита – создатель Matsushita Electric, один из величайших предпринимателей XX века. Многие японцы называют его «Богом менеджмента» за его способность сочетать стремление к прибыли с гуманистическим отношением к сотрудникам.

Ключевые понятия

менеджмент, лидерство, этика бизнеса

Вы можете выбрать любой понравившийся вам товар, или много разных товаров из представленного ниже каталога продукции.

Рецензия на книгу “Миссия бизнеса”

Основное правило менеджмента: изучайте, чего хотят люди, и правильно реагируйте на это.
Коносуке Мацусита «Миссия бизнеса», стр. 16.

Книга «Миссия бизнеса» – это сборник статей Коносуке Мацуситы, человека, который создал компанию Panasonic, институт «За мир и счастье через процветание», прожил 94 года и написал книги, разошедшиеся общим тиражом более 6 млн экземпляров (wikipedia.org).

Миссия бизнеса

Если вы хотите разобраться в фундаментальных основах любого бизнеса и понять, на чем строится успех любой компании, «Миссия бизнеса» может вам в этом помочь. Для «постороннего» книга звучит как набор банальных догм и бесполезных историй, но Мацусита – человек, который способен объяснять простые понятия так, что вы осознаете, насколько они небанальны.

Книга состоит из двух частей. В семи главах первой описываются шесть аспектов правильного подхода к бизнесу (персонал, коллективная мудрость, творческий менеджмент, атмосфера сервиса, коллективная ответственность, амбициозные цели и рост) и образ идеального руководителя. В совокупности они показывают концепцию бизнеса, как ее понимает автор: совмещение стремления к прибыли с гуманистическим отношением к сотрудникам. Оказывается, что прибыльность бизнеса и его польза для человека не противоречат друг другу, а дополняют, делая бизнес более эффективным.

Вторая часть книги – сборник примеров приложения принципов Мацуситы в реальных ситуациях. Чтобы оценить всю глубину советов автора, нужен определенный опыт стратегического управления, но эти примеры настолько жизненны и понятны, что позволяют переложить глубокие идеи на простые операционные решения, которые ежедневно принимает каждый руководитель.

Интересно, что английское название книги «Not for Bread Alone» можно вольно перевести как «Не только на хлеб».

Рекомендую книгу всем предпринимателям и тем, кто строит или планирует создать свой бизнес.

Кому это может быть интересно

Узнать, кто эти люди…

Бизнес — это люди. Все, что стоит сделать, стоит 100%.

Удивительная история компании Panasonic, основанной 100 лет назад 23-летним

маршировать 7, 2018 Читать 6 мин

Треть стартапов, основанных сегодня , не выживают более 10 лет, поэтому, когда компании исполняется 100 лет, стоит уделить время изучению ее истории.

Японская компания по производству электроники Panasonic начала производство деталей и расширилась до производства всей бытовой техники. Компания пережила Вторую мировую войну, одновременно извлекая выгоду из послевоенного периода изобилия и изо всех сил пытаясь справиться с политическими последствиями. Он также пережил различные экономические кризисы. Panasonic регулярно меняет направление, расширяется по всему миру и сегодня продолжает смотреть в будущее технологий, включая сотрудничество с Tesla. Вот краткая история первого века компании:

Panasonic была основана 7 марта 1918 года Коносуке Мацусита, которому в то время было 23 года.Раньше он жил в двухкомнатном многоквартирном доме со своей женой Мумено Иуэ и ее братом-подростком Тошио. Поработав подмастерьем у производителей хибачи и велосипедов и работая в Osaka Electric Light Company, Мацусита придумал дизайн нового типа розетки.

Несмотря на разочарование своего начальника, Мацусита и его семья пытались продать устройства из дома. Они даже продали некоторые из своих самых ценных вещей, чтобы свести концы с концами. Тем временем Мацусита расширил ассортимент своей продукции, в конечном итоге выполнив заказ на изоляционные пластины для электрических вентиляторов.

Связано: 2018 год — важный год для влиятельных компаний, включая Google, Tesla и Airbnb

Это дало трио возможность переехать в более крупный дом, и родилась компания Matsushita Electric Housewares Manufacturing Works. Matsushita быстро расширила ассортимент своей продукции, включив в нее штепсельные вилки и двустороннюю розетку. Первый переработал металлические винты от использованных лампочек. К концу 1918 года компания выросла до 20 сотрудников.

Мацусита опередил свое время в подходе к менеджменту.Когда компании было 2 года и в ней работало 28 сотрудников, он сформировал то, что назвал «Хоити Кай», что переводится как «общество одного шага». Он объединил сотрудников, чтобы заниматься спортом и участвовать в других развлекательных мероприятиях.

Другой нетрадиционной тактикой лидерства, которую использовал Мацусита, была прозрачность. В начале 1920-х годов удержание работников было серьезной проблемой в Японии, сначала из-за конкуренции между фирмами, а затем из-за экономического спада. Философия Мацуситы заключалась в доверии, и он решил делиться коммерческими секретами даже с новыми сотрудниками, чтобы укрепить доверие на всех уровнях организации.К концу 1922 года в компании насчитывалось 50 сотрудников и новый завод.

В конце того десятилетия запасы стали накапливаться. Чтобы устранить отставание, Мацусита объявил о своем решении «сократить производство наполовину … но … не увольнять ни одного сотрудника».

Изображение предоставлено: Panasonic

Он сказал: «Мы сократим производство вдвое, не увольняя рабочих, а заставляя их работать только полдня. Мы продолжим платить такую ​​же зарплату, как сейчас, но отпусков не будет.Все сотрудники должны делать все возможное, чтобы продавать товарные запасы ». По словам Panasonic, план сработал.

Примерно в это время компания начала производить утюги и радиоприемники. Мацусита изложил больше своей философии бизнеса. Будучи дальновидным визионером, он также предложил 250-летний план для компании, разделенный на 10 25-летних периодов, которые в дальнейшем будут разделены на 10-летнюю фазу строительства, 10-летнюю активную фазу и пятилетнюю. этап выполнения.

Из-за этого Мацусита может показаться менеджером сверху вниз, но на самом деле он был довольно эгалитарным.«Миссия производителя состоит в том, чтобы создавать изобилие материалов, обеспечивая в изобилии и недорогие товары, как водопроводная вода», — сказал он во время Великой депрессии. Он также страдал от ряда проблем со здоровьем и делегировал работу менеджерам.

Шли десятилетия, Panasonic выпускала все больше и больше новых продуктов. Matsushita определила потенциал электромоторов для использования в новых типах бытовой техники, и Panasonic выпустила свой первый электродвигатель в 1934 году. Когда компания начала создавать предприятия вокруг своих различных продуктов, она была зарегистрирована как Matsushita Electric Industrial Co.в 1935 году. В то время здесь работало около 3500 человек, производилось около 600 наименований продукции.

Связанный: Многоязычный мегафон Panasonic переводит, как вы говорите

Изображение предоставлено: Panasonic

Panasonic также открыла центры обучения сотрудников в 1930-х годах. В 1936 году он увеличил количество выходных в месяц с двух до четырех. Он предположил, что два дня были для отдыха, а другой можно было использовать для «самообучения».

Сегодня государственные компании, такие как Amazon и Apple, углубляются в здравоохранение, но в 1937 году Мацусита учредила Ассоциацию медицинского страхования для сотрудников, а в 1940 году — больницу Мацусита.

Вторая мировая война в конечном итоге изменила операции, и компания начала производить военное оборудование. В частности, он произвел 56 деревянных кораблей и три деревянных самолета, что было отклонением от его опыта. В результате войны компания потеряла 32 завода и офиса в Японии, а также многие за рубежом. Когда правительство не могло платить своим поставщикам, Panasonic боролась, производя колеса для повозок и сборные деревянные дома, чтобы оставаться на плаву.

Послевоенный бум в конечном итоге помог Panasonic восстановить свое положение.С 1945 по 1959 год Panasonic начал производить стиральные машины с мешалкой, монохромные телевизоры, холодильники, радиоприемники, рисоварки, магнитофоны и домашние кондиционеры. Компания также начала глобальное расширение в 1950-х годах.

Коносуке Мацусита вышел на пенсию в 1961 году, а его зять Масахару Мацусита стал президентом. В 1960-х годах компания ввела пятидневную рабочую неделю, а также новую структуру заработной платы, которая определяла размер заработной платы по должности, а не по стажу.

Связано: Panasonic использует искусственный интеллект, чтобы не давать сонным водителям бодрствовать

Panasonic преодолела экономические трудности, связанные, например, с нефтяным кризисом в начале 1970-х, и на протяжении 1980-х компания расширяла ассортимент своей персональной электроники.Коносуке Мацусита умер 27 апреля 1989 года в возрасте 94 лет.

Изображение предоставлено: Panasonic

Перенесемся в цифровую эру, которая подтолкнула Panasonic к дальнейшему повороту, включая прекращение производства аналоговых телевизоров в 2006 году. В 2008 году компания окончательно сменила название с Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. на Panasonic Corporation — Panasonic был одним из многих ее брендов. К 2013 году Panasonic разделилась на четыре компании по четырем основным направлениям бизнеса: бытовая техника, экологические решения, сети AVC, автомобильные и промышленные системы.

В июле 2014 года Panasonic объявила, что инвестирует более четверти миллиарда долларов в запланированный Tesla Motors завод по производству аккумуляторов Gigafactory. Он поставляет аккумуляторы для моделей Tesla S, X и 3.

Компания также установила партнерские отношения с городом Денвер для внедрения технологий умного города, связанных с энергоэффективностью, подключением к Интернету, транспортом и многим другим.

В марте 2017 года компания сообщила, что в ней работало 257 533 человека.Его 10-летнее видение включает в себя различные новые технологии, от Интернета вещей / робототехники до энергетики.

Жизнь Коносуке Мацусита (1920-)

10 УРОКОВ от Коносукэ Мацушита, основателя Panasonic (японская философия бизнеса)

Вид Коносуке Мацуситы

Практические и ясные взгляды на корпоративное управление и руководство, высказанные Коносуке Мацусита (основателем Panasonic и PHP Institute) около 40-50 лет назад, снова привлекают внимание.В прошлом году в ежемесячном журнале «Голос», издаваемом Институтом, была перепечатана старая статья Коносуке Мацусита «Создание нового процветания через популяризацию инвестиций в акции». Ниже мы представляем соответствующие выдержки из этой статьи, а также некоторые цитаты из его книги «Практическая философия управления».

Резюме: В глазах г-на Мацуситы корпорации являются собственностью не президентов или руководителей, а акционеров. В то же время компании также являются «публичными институтами» общества.Руководители отчитываются о своей работе на собрании акционеров каждый финансовый год, и когда она хорошая, они получают похвалу и признательность от акционеров. Когда производительность ниже ожиданий, руководители должны смиренно принимать резкие жалобы и критику, которые они получают. Именно такими и должны были быть корпорации. Менеджеры никогда не должны забывать, что акционеры — их хозяева. Что касается акционеров, для них важно не прибегать к краткосрочной торговле, а, напротив, сохранять неустрашимую позицию и выполнять свою роль «центрального действующего лица» корпорации.Поведение акционеров достойно восхищения, когда они не просто держат акции и незаметно получают дивиденды, а, скорее, когда они горячо поощряют и неукоснительно направляют руководство, обладая властью, и как акционеры дают понимание. (Приведенное выше резюме было написано BDTI. Ниже приведены выдержки из недавнего переиздания оригинальной статьи и книги, написанной г-ном Мацуситой.)

Новое процветание за счет популяризации акций

Акционеры способствуют процветанию

В некоторых капиталистических странах существует система, называемая акционерным обществом, которая собирает капитал от многих инвесторов для ведения бизнеса.В Японии существует большое количество таких акционерных обществ, и они вносят большой вклад в процветание и развитие страны и ее народа. Аналогичным образом, для достижения такого процветания и развития необходимо, чтобы акционерное общество работало надежно и стабильно, что, в свою очередь, требует от акционеров устойчивости и стабильности. Интересно, сохраняют ли японские акционеры эту позицию.

Сразу после Второй мировой войны в Японии продвигалось «разделение капитала и управления» посредством роспуска конгломератов «дзайбацу» и других мер политики, направленных на достижение экономической демократизации.Это привело к увеличению количества акций, принадлежащих широкой публике, что стало очень позитивным шагом вперед в развитии капитализма. Однако в последние годы руководство компании продемонстрировало общую тенденцию игнорировать отдельных акционеров. Фактически, доля акций, принадлежащих физическим лицам, снижается. Под предлогом стабилизации положения акционеров многие компании пытались передать свои акции из рук частных инвесторов конкретным корпорациям. Это каким-то образом неизбежно и может привести к некоторому положительному результату, но нежелательно, поскольку может привести к неравномерному распределению капитала, как это было до войны.

Кроме того, перед акционерами стоит важная миссия — участвовать в национальной промышленности путем инвестирования в акционерные общества. Получая дивиденды, они также обязаны контролировать руководство компании, а иногда поощрять и упрекать руководство компании в расширении бизнеса. Однако в последнее время усилилась тенденция к спекулятивным инвестициям.

Я считаю, что в эту новую эпоху Японии правительство, менеджмент и акционеры, а также сами люди должны серьезно подумать, что представляет собой система долевой собственности, которая приведет к истинному процветанию и развитию нации и ее народа. .

Прогресс в Советском Союзе

Когда японская делегация посетила Советский Союз два года назад, один из руководителей Советского Союза заметил, что послевоенное развитие Японии было достигнуто за счет монополистического капитала. Глава делегации ответил: «Это неправда. Капитал широко собирается у населения, и компании выплачивают часть своей прибыли государству в виде налогов, возвращают дивиденды своим акционерам и приносят пользу населению, снижая цены на продукцию, и направляют капитал на улучшение благосостояния своих сотрудников. или расширить свой бизнес.Это основа замечательного развития Японии ». Советский лидер очень заинтересовался ответом и сел слушать.

Фактически, многие японцы сегодня владеют акциями в Японии, и по сравнению с США и Европой, вероятно, нет другой страны, где владение акциями компании было бы так популярно, как в Японии. Прибыль, полученная от использования капитала, не монополизируется небольшой группой капиталистов, а широко распределяется среди населения. Это одна из причин динамичной экономической активности страны.

В Советском Союзе владение частной собственностью ограничено, и большая часть средств производства контролируется государством. Это монополистический капитализм со стороны государства, и, в принципе, ведение предпринимательской деятельности посредством добровольных или совместных инвестиций физических лиц и получение от них прибыли не допускается.

Однако, с точки зрения человеческой природы, для того, чтобы мотивировать работу отдельных лиц и достичь дальнейших результатов, может потребоваться уважение свободы отдельных лиц, продвижение управленческой деятельности в условиях свободной конкуренции и возврат результатов каждого из них. индивидуальной работы в соответствии с их интересами.Говорят, что Советский Союз начал обсуждать возможность создания акционерных корпораций, и что даже в коммунистическом обществе растет признание того, что введение свободной конкуренции, основанной на человеческой природе, пойдет на пользу нации.

Социальная структура экономической деятельности, апеллирующая к природе человека, — это система корпоративной собственности на акции. Поэтому увеличение числа акционеров — очень желательная ситуация, и, говоря прямо, лучше всего, чтобы каждый стал акционером какой-либо компании.Хотя владение акциями внезапно стало популярным в Японии после Второй мировой войны, к сожалению, в настоящее время эта благоприятная ситуация находится под угрозой разрушения.

Проведение общего собрания акционеров

Сегодня в Японии растет тенденция пренебрегать акционерами. В действительности мало кто осведомлен о том, что акционерная компания принадлежит не президенту или руководству, а ее акционерам. Одним из примеров является тот факт, что собрания акционеров часто бывают краткими и формальными.На общем собрании акционеров руководство отчитывается перед акционерами о своей деятельности за каждый отчетный период, и, если результаты являются благоприятными, оно получает похвалы и признательность от акционеров. В случае недостаточности результатов руководству объявляется выговор. Так должны проводиться общие собрания.

В настоящее время, однако, многие менеджеры гордятся краткостью общего собрания своей компании и считают, что организация такого собрания является одним из своих навыков, что является грубым пренебрежением к акционерам.Это не вызывает серьезного отношения к менеджменту как к исполнению воли акционеров. Это препятствует конструктивным акционерам, которые с нетерпением ждут развития компании и довольны ее развитием, и, следовательно, побуждает их отказаться от своих акций.

Увы, похоже, что сегодня слишком мало акционеров серьезно настроены инвестировать в компанию или поддерживать ее развитие. Кроме того, те, кто несут убытки, начинают думать, что вложение в акции рискованно и что вложения в землю безопаснее, чем в акции.Я считаю, что это может быть одной из причин, почему сегодня цены на землю стремительно растут.

С другой стороны, интерес только к колебаниям цен на акции привел к порочному кругу, в котором все больше людей приобретают акции из-за спекуляции, что заставляет менеджеров относиться к ним еще более презрительно.

Мы должны работать, чтобы как можно скорее разорвать этот порочный круг, чтобы люди могли инвестировать в акции с душевным спокойствием и удовольствием.

Разорвать порочный круг

Во-первых, правительство должно признать важность популяризации акций и проявить уважение к акционерам, активно поощрять людей владеть акциями и предлагать конкретные меры, чтобы побудить людей делать это.

Например, правительство должно принять надлежащие тщательные меры, такие как андеррайтинг ссуд для приобретения акций, предоставление финансовых стимулов и освобождение миноритарных акционеров ниже определенной суммы от налогов. Конечно, необходимы некоторые превентивные меры, чтобы воспрепятствовать мошенничеству. Также важно проинструктировать акционеров не отпускать акции в максимально возможной степени после их приобретения.

Во-вторых, мы хотим, чтобы руководители компаний помнили, что акционеры, являющиеся инвесторами, также являются владельцами компаний.Компании не должны в одностороннем порядке решать, увеличивать или уменьшать дивиденды в соответствии с прибылью или убытками. В некоторых случаях это может быть необходимо, но мы не должны забывать учитывать мнения акционеров.

Однако акционерам предлагается вернуться к своей первоначальной роли. Перед акционерами стоит благородная миссия — участвовать и вносить свой вклад в развитие национальной промышленности путем инвестирования в акции, из которых они получают законные дивиденды за выполнение своей миссии.Акционерам важно осознавать эту изначальную миссию и, в принципе, владеть акциями, исходя из идеи долгосрочного инвестирования.

Сегодня акции легко покупаются и продаются спекулятивно, что заставляет менеджеров относиться к акционерам с пренебрежением. Если акционеры твердо убеждены в том, что они будут продолжать владеть акциями одной и той же компании в течение двух или трех поколений, я не думаю, что к ним отнесутся так легкомысленно.

Даже если акционер владеет всего несколькими акциями, он должен осознавать их важность для надзора за компанией.Сохраняя твердую позицию, позволяющую привлекать менеджеров к ответственности и делать соответствующие запросы, компания станет более серьезно относиться к своему управлению, достигнет благоприятных результатов, получит прибыль и вернет ее акционерам.

Рассмотрев отношение правительства, менеджмента и акционеров, я хотел бы в заключение отметить, что миссия компаний, торгующих ценными бумагами, состоит в том, чтобы создать как можно больше индивидуальных акционеров среди представителей широкой общественности. Увеличение числа акционеров в результате популяризации акций создаст достаточный общий бизнес для компаний, торгующих ценными бумагами.Вместо 100 акционеров, которые торгуют акциями один раз в месяц, 10 000 акционеров делают это один раз в год, что приведет к большему количеству сделок. Если количество спекулятивных акционеров сократится, а разумных акционеров увеличится, компании, работающие с ценными бумагами, смогут добиться устойчивого роста и выполнить свою благородную миссию.

Содействие популяризации акций

Для того, чтобы народ Японии осознал процветание, мир, счастье и подлинную стабильность, необходимо, чтобы как можно больше людей продолжали держать акции и вносить свой вклад в процветание национальной промышленности.Акционеры получают выгоду не только от владения акциями, но и от вторичных выгод, создаваемых социальным процветанием. Компании не только смогут иметь стабильных акционеров при дерегулировании капитала, но также смогут воспользоваться ценностями, присущими капитализму laissez-faire. Правительство, корпоративное руководство и акционеры — все в состоянии признать неизмеримые выгоды от содействия популяризации акций.

Источник : Коносуке Мацусита (1967, ноябрь), «Новое процветание через популяризацию акций», первоначально опубликовано в Voice.Институт PHP перевел резюме этой статьи. Авторские права принадлежат Институту PHP, который предоставил BDTI разрешение на публикацию.

[Отрывок из «Практической философии управления» (1978)]

Полностью понять миссию

Непрерывное «seisei hatten» — это функция естественного и социального права. Глядя на это с другой стороны, люди всегда следуют этому бесконечному процессу «сэйсэй хаттен».

Как люди, мы обладаем тем же инстинктом, чтобы улучшить свой жизненный уровень и сделать нашу жизнь максимально комфортной, сначала удовлетворяя наши потребности в пище, жилье и одежде, а затем удовлетворяя наши эмоциональные потребности.Даже если то, что считается «комфортным», варьируется в зависимости от человека и периода, в котором он или она живет, практически нет никого, кто не стремится к лучшей жизни.

Основная роль или миссия менеджмента может рассматриваться как удовлетворение человеческого желания поддерживать и улучшать качество жизни и культуры. Все хотят жить в комфортабельном доме, но они не смогут осуществить эту мечту, если там некому будет построить такой дом.Кому-то также необходимо производить материал для постройки этих домов, и эта производственная работа осуществляется через менеджмент.

Основная миссия менеджмента и компаний — непрерывно разрабатывать высококачественные продукты, которые будут полезны людям в их повседневной жизни, включая не только дома, но также товары для дома и нематериальные активы, такие как услуги и информация, а также поставлять эти товары в соответствующих количествах по разумным ценам. В этом и заключается ответ на вопрос: «Зачем нужны предприятия?»

Характер поставляемых товаров и услуг будет различаться в зависимости от отрасли, но все компании стремятся внести свой вклад в человеческое общество посредством своей коммерческой деятельности.Менеджмент, упускающий из виду эту фундаментальную миссию, никогда не станет по-настоящему успешным.

Здравый смысл подсказывает, что вся цель предприятия — получение прибыли. Я расскажу о своих взглядах на прибыль в другом месте, но, безусловно, получение прибыли является неотъемлемой частью здоровой коммерческой деятельности.

Однако прибыль не является конечной целью бизнеса. Не должно быть ошибок в том факте, что основная цель предприятия состоит в том, чтобы внести свой вклад в общество через свой бизнес, и эта прибыль важна, поскольку она позволяет предприятию выполнять свою основную миссию.

В этом свете компания является публичным субъектом, и менеджмент следует рассматривать как публичный, а не частный концерн.

Конечно, все мы привыкли использовать термин «частное предприятие», когда юридически относимся к формату бизнеса и к одному из таких видов бизнеса, как индивидуальное предпринимательство. Однако, поскольку деловая деятельность так тесно связана с обществом, предприятие по сути является публичным субъектом.

Вот почему даже самозанятые предприниматели не могут думать только о своем собственном положении или проблемах, принимая решения, касающиеся своего бизнеса.Они должны думать о том, как их действия повлияют на человеческое сообщество, и принимать решения, исходя из того, окажут ли эти действия положительное или отрицательное влияние.

Я взял за правило периодически спрашивать себя, действительно ли компания, которую я основал и которой я управляю, приносит пользу людям. «Если бы компания исчезла прямо сейчас, — спрашиваю я себя, — это отрицательно скажется на обществе? Если не будет отрицательного эффекта или, наоборот, если существование компании не окажет положительного влияния, я должен распустить компанию.Это может вызвать проблемы для сотрудников и других лиц, связанных с компанией, но это неизбежно. Недопустимо, чтобы государственная организация, производящая товары и нанимая большое количество людей, не вносила позитивный вклад в жизнь общества ». Вот как я это вижу, и это то, что я иногда передаю нашим сотрудникам.

Это правда. Недопустимо, чтобы предприятие, чья миссия вносит вклад в человеческое общество и которое управляет своим бизнесом как общественное учреждение, не приносит чего-то положительного из своей деятельности.Выполнение этой миссии составляет экзистенциальную ценность этого предприятия.

Сегодня много говорят о корпоративной «социальной ответственности», но, хотя значение этой концепции может быть очень разнообразным в зависимости от социальных условий в конкретное время, фундаментальная социальная ответственность корпорации в любую эпоху должна заключаться в улучшении общества посредством своей деловой активности.

Чрезвычайно важно управлять всей деловой деятельностью, исходя из этой миссии.

Источник: Коносуке Мацусита (2011). Практическая философия управления. Киото: Институт PHP. Авторские права принадлежат Институту PHP, который предоставил BDTI разрешение на публикацию.

Правительство и менеджмент института Мацусита

Заявление о миссии

Послевоенная Япония пережила поистине замечательный подъем и за несколько коротких десятилетий превратилась в одну из ведущих экономик мира.

Однако ситуация в Японии остается далекой от идеальной.Такие экономические проблемы, как укрепление иены и необходимость обеспечения адекватных долгосрочных стабильных поставок продовольствия и энергии, — это проблемы, которые могут быть решены только путем принятия международной перспективы. В социальном плане наиболее серьезными проблемами являются рост преступности среди несовершеннолетних, ослабление чувства общности, потеря raison d’être и путаница как в рациональном мышлении, так и в общественной морали. Эти проблемы связаны с материальным благосостоянием, из чего следует, что дух людей может прийти в упадок, несмотря на экономический прогресс или даже из-за него.Конкретные причины этих проблем разнообразны, но все они коренятся в отсутствии долгосрочного конструктивного видения будущего страны.

Если бы существовала прочная и ясная долгосрочная фундаментальная философия, она дала бы правительству и политике возможность обеспечивать экономическую и социальную стабильность, тем самым достигая мира, счастья и процветания во всей стране. Соответственно, для продвижения Японии и обеспечения ее долгосрочной безопасности крайне важно, чтобы мы искали фундаментальную философию для нации, которая фокусируется на истинном процветании людей, процветании, которое является как материальным, так и духовным.

Однако, даже если бы такая благородная философия была сформулирована, она бы ни к чему не привела в отсутствие лидеров, особенно в правительстве и политике, с видением и желанием претворять в жизнь такие высокие идеалы. К счастью, хотя в Японии не хватает природных ресурсов, это компенсируется истинным изобилием человеческих ресурсов. Сегодня, когда мы сталкиваемся с многочисленными вызовами, крайне важно, чтобы мы от всего сердца посвятили себя развитию и обучению молодых людей, чтобы они могли вести страну в будущее.

Именно с этой целью мы создали Институт правительства и управления Мацусита, чтобы собрать вместе многообещающих молодых мужчин и женщин, глубоко любящих свою страну, которые будут стремиться сделать Японию лучше в 21 веке. Институт будет предлагать обучение, исследования и полевые работы в широком спектре социально значимых областей, а также возможность провести любое конкретное обучение, которое каждый из наших сотрудников сочтет необходимым для достижения этой цели. В Институте сотрудники будут заниматься изучением таких фундаментальных вопросов, как природа человечества, естественное право и традиционные японские ценности, не как абстракции, а как конкретные проблемы.Мы стремимся способствовать всестороннему и всестороннему независимому исследованию, которое потребуется нашим молодым сотрудникам для разработки видения и философии управления для страны. Участие в стажировках, практических занятиях и другом практическом социальном опыте позволит сотрудникам из первых рук ознакомиться с ведением различных социальных мероприятий, включая политику, экономику и образование. Мы считаем, что время, проведенное в Институте, должно вооружить наших молодых мужчин и женщин твердыми убеждениями, глубоким чувством ответственности, широкой международной точкой зрения и способностью претворять свои идеи в жизнь.

Благодаря строгой программе обучения и исследований Института мы уверены, что наши сотрудники приобретут социальную чувствительность, понимание социальной философии и владение сущностью менеджмента, что позволит им стать лидерами в выбранной ими области, будь то бизнес. или политики, позиционируя их как вклад в истинный мир, счастье и процветание не только для Японии. но для каждой страны мира.

Мы считаем жизненно важным, чтобы Институтом управляли как государственным учреждением, чтобы мы могли не только оправдать ожидания нации и ее народа, но и продолжать активно выполнять нашу миссию в долгосрочной перспективе.С этой целью мы учредили Институт правительства и управления Мацусита в качестве общественного фонда.

22 января 1979 г.

Лидерство, основанное на ценностях: больше того, чему я научился на Matsushita

Иногда я подчеркивал свою гордость тем, что являюсь выпускником одной из величайших мировых организаций, Matsushita (ныне официально известной как Panasonic). Я уехал в 1996 году, чтобы продолжить свой все еще ранний карьерный рост, и, как и большинство других вещей в жизни, через несколько лет я понял, каким замечательным и плодотворным опытом это был на самом деле.

Хотя у меня есть много памятных моментов из моих восьми лет работы в этой японской компании и для нее, в том числе огромное знакомство со страной и народом Японии, я считаю, что мой опыт здесь открыл мне глаза на силу установления сильных ценностей в качестве основы для руководства и принятия управленческих решений.

Я размышлял о Основных принципах бизнеса , как ценности известны в Matsushita, когда я был соавтором ценностей для будущего работодателя, и я регулярно размышляю и использую их, когда преподаю разделы Лидерство, ориентированное на ценности в мастерские и классы.Типичная сессия заканчивается тем, что большинство участников подчеркивают, что до сих пор не понимали, насколько сильными могут быть корпоративные ценности в укреплении их культуры, достижении результатов и управлении поведением. Это ценный урок для всех нас.

Ценности были первоначально установлены основателем фирмы Коносукэ Мацусита и представлены в его служебной записке в 1933 году. Они представлены здесь, как описано в биографии Коносукэ Мацуситы Джона Коттера:

Служба обществу : предоставлять высококачественные товары и услуги по разумным ценам, тем самым способствуя благополучию и счастью людей во всем мире.

Справедливость и честность : Быть справедливым и честным во всех деловых отношениях и личном поведении, всегда выносить взвешенные суждения, свободные от предубеждений.

Работа в команде для общего дела: Объединение способностей и решимости для достижения общих целей во взаимном доверии и полном признании индивидуальной автономии.

Неустанные усилия для улучшения: Постоянно стремиться к улучшению корпоративных и личных показателей, даже в самых тяжелых условиях, чтобы выполнить миссию фирмы по достижению прочного мира и процветания.

Вежливость и скромность: Всегда быть сердечными и скромными, уважать права и потребности других, тем самым помогая обогащать окружающую среду и поддерживать общественный порядок.

Согласие с законами природы: Соблюдать законы природы и приспосабливать мысли и поведение к постоянно меняющимся условиям, чтобы обеспечить постепенный, но устойчивый прогресс и успех во всех начинаниях.

Благодарность за благословения: Чтобы вечно быть благодарным за все полученные благословения и доброту, чтобы жить в мире, радости и силе и преодолевать любые препятствия, встречающиеся на пути к истинному счастью.
–

Я вспоминаю, что, впервые прочитав их в зрелом молодом возрасте 28 лет, я рассматривал их как еще одну корпоративную пропаганду, предназначенную для описания идеализированного состояния существования и стандартов поведения. Отличный контент для заполнения плакатов, которые можно было бы повесить в конференц-залах по всему миру, но очень мало смысла или содержания для повседневного использования. Я когда-нибудь ошибался!

После многих лет общения с партнерами по всему миру, особенно с поколением руководителей компании после Второй мировой войны, в деловых отношениях возникла закономерность, которая начала принимать форму идеалов, изложенных в Основных принципах ведения бизнеса Matsushita.

Учитывая мою молодость и положение, я обычно общался с менеджерами, инженерами и лишь изредка с директорами и членами совета директоров, которые сидели во главе многих компаний-подразделений. Однако по мере того, как мы занимались разработкой новых продуктов, управляли трансформацией нашего бизнеса или, в ряде случаев, решали нетипичные проблемы качества, поведение и реакция всегда были закреплены в Принципах. Независимо от того, насколько сложно или дорого было решить проблему и исправить положение клиента, мы всегда выбирали правильный, а не легкий выбор.После нескольких опытов мне открылись глаза на то, насколько эти возвышенные идеалы укоренились в структуре фирмы и насколько они важны для определения культуры и деятельности фирмы.

Итог на данный момент:

Многие организации заявили ценности. В своих деловых отношениях я стараюсь найти и попытаться понять ценности фирм, с которыми я сталкиваюсь. Я также стараюсь измерить, имеют ли ценности значение для сотрудников фирмы или служат содержанием для плакатов.В моем ненаучном, поверхностном изучении этого вопроса в многочисленных фирмах я обнаружил, что в большинстве случаев сотрудники не вкладывают существа или полезности в ценности. Это очень плохо. Лидеры этих организаций упускают из виду мощный метод формирования своей культуры, развития своих лидеров и повседневного руководства своими сотрудниками.