Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений. — Студопедия.Нет

Оглавление

1. Теория принятия решений: зарождение и этапы развития. 4

2. Классификация управленческих решений. 4

3. Управленческие решения: понятие, свойства и базовые требования. 4

4. Формы подготовки и реализации управленческих решений. 4

5. Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы. 4

6. Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений. 6

7. Диагностика и идентификация проблем. 10

8. Определение, оценка и выбор альтернатив. Языки описания альтернатив. 10

9. Дерево проблем, дерево решений, дерево целей и структурная диаграмма Ишикавы. 10

10. Понятие, сущность и этапы моделирования процессов разработки управленческих решений. 14

11. Классификация моделей теории принятия решений. 14

12. Основные модели принятия решений (3 модели на выбор). 14

13. Нормативная (классическая) и дескриптивная (описательная) модели принятия решений.

14

14. Модель Карнеги и модель «мусорного ящика». 16

15. Модель инкрементального процесса принятия решений. Теория локальных приращений Ч. Линдблома. 19

16. Модель принятия решений В. Врума, Ф. Йеттона и А. Яго.Модель организацииМ. Круазье. 25

17. Классификация методов принятия управленческих решений. 28

18. Классификация методов диагностики проблем. 28

19. Методы декомпозиции проблем. Методы сравнения и факторного анализа. 30

20. Методы моделирования. 30

21. Методы ситуационного анализа. 30

22. Методы прогнозирования. 32

23. Классификация методов выявления (генерирования) альтернатив. 33

24. Метод мозгового штурма и метод Дельфи. 33

25. Методы, использующие карточки. 33

26. Классификация методов оценки и выбора альтернатив. 34

27. Экспертные методы. 34

28. Методы многокритериальной оценки. 36

29. Понятие среды принятия управленческих решений. Концепции риска, определенности и неопределенности. 37

30. Методы выбора альтернатив в условиях риска. 37

31. Методы выбора альтернатив в условиях определенности. 37

32. Методы выбора альтернатив в условиях неопределенности. 37

33. Классификация методов реализации управленческих решений. 37

34. Методы реализации управленческих решений: методы планирования. 37

35. Методы реализации управленческих решений: методы организации. 37

36. Методы реализации управленческих решений: методы контроля. 37

37. Понятие эффективности управленческих решений. 37

38. Составляющие эффективности управленческих решений. 38

39. Методы оценки эффективности управленческих решений. 40

40. Ответственность в системе принятия и реализации управленческих решений. 44

41. Системы поддержки принятия решений (СППР). 45

42. Методы поддержки принятия решений на основе информационных технологий. 45

 

Теория принятия решений: зарождение и этапы развития.

 

Классификация управленческих решений.

 

Управленческие решения: понятие, свойства и базовые требования.

 

Формы подготовки и реализации управленческих решений.

Формы подготовки УР

При подготовке УР перед руководителем стоит задача выбора форм ее представления (приказ, распоряжение, соглашение и др.). Каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус.

 

1.Акт	8. Изменение	15. Норматив	22. Постановление	29. Соглашение
2. Акцепт	9. Инструкция	16. Обзор	23. Правила	30. Указ
3. Бюллетень	10. Кодекс	17. Оферта	24. Прейскурант	31. Указание
4. Декларация	11. Контракт	18. Перечень	25. Пресс-релиз	32. Устав
5. Договор	12. Концепция	19. План	26. Приказ
6. Закон	13. Модель	20. Положение	27. Протокол
7. Заявление	14. Норма	21. Порядок	28. Распоряжение

Формы реализации УР

При реализации УР перед руководителем стоит задача выбора форм ее доведения до исполнителя (предписание, совет, разъяснение и др.). Каждая форма имеет определенные особенности и юридический статус.

1. Выписка 2. Убеждение	9. Информационное письмо 10. Рекомендательное письмо	17. Принуждение 18. Условие	25. Сообщение
3. Деловая беседа	11. Информирование	19. Разъяснение
4. Деловое слово	12. Наставление	20. Рассуждение
5. Деловая игра (тренинг)	13. Обсуждение	21. Предписание
6. Заседание 7. Личный пример 8. Методика	14. Обучение 15. Отчет 16. Письмо	22. Совещание 23. Рекомендация 24. Совет

Процесс принятия управленческих решений: понятие и подходы.

Процесс принятия решения — это:

— процесс выбора ЛПР наиболее эффективного варианта из множества альтернатив;

— это деятельность, осуществляемая по определенной технологии с использованием различных методов и технических средств, направленная на разрешение определенной управленческой ситуации путем формирования, а затем реализации воздействия на объект управления;

— это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

В организационном аспекте данный процесс представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть

технологией процесса выработки и реализации решений.

В теории принятия решений выделяют следующие подходы к процессу принятия решений:

1) Интуитивный подход базируется на интуиции, на ощущениях того, что выбор сделан правильно. Интуиция — это способность пости­жения истины без обоснования с помощью логики. Интуитивный подход ис­пользуется для решения относительно несложных проблем, когда решение за­висит от соответствия появившейся проблемной ситуации прошлым ситуациям. При интуитивном подходе используется личный опыт, проницательность в большей степени, чем последовательная логика или четкие умозаключения.

Интуиция базируется на многолетней практике и здравом смысле, зачастую хранящихся в подсознании. Обращаясь к своей интуиции, основанной на мно­голетнем опыте решения проблем, менеджеры гораздо быстрее осознают, что в организации возникли проблемы и при этом интуитивно предчувствуют вари­анты решения проблем, что значительно сокращает время решения проблем (принятия решений). При этом чаще всего интуитивно реагируют на «пробле­мы — угрозы», чем на «проблемы — возможности» для организации. В настоя­щее время разработаны методики по развитию интуиции как основы творче­ских способностей менеджеров.

2) Логический подход — это выбор, обусловленный знания­ми или накопленным опытом, используется для решений, основанных на суждениях и на здравом смысле. Менеджер использует знания о том, что случа­лось в подобных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать исходы вариантов выбора в существующей ситуации; опираясь на здравый смысл, менеджер вы­бирает решение, которое имело успех в прошлом. Управленческие решения, базирующиеся на суждениях, в основном яв­ляются запрограммированными, т.е. достаточно часто повторяются в организа­циях. Достоинством данных решений является их быстрота и низкие затраты на процесс принятия решения, но они не могут применяться для незапрограмми- рованных, нестандартных решений, т.к. решения, основанные на суждениях, опираются на прошлый опыт. Менеджеры, чрезмерно ориентированные на принятие решений на основе суждения, могут не увидеть новые, более эффек­тивные альтернативы, более того, сознательно или бессознательно такие ме­неджеры избегают инноваций, что опасно в быстроменяющемся глобальном мире, так как приводит организации к потере конкурентоспособности.

 

3) Рациональный подход используется для принятия рациональных реше­ний, которые обосновываются систематическим анализом проблем. Рациональные решения не зависят от про­шлого опыта, их принятие базируется на систематических про­цедурах, когда проблемы, цели, альтернативы четко определены, что более характерно для запрограммированных решений.

Рациональное решение проблем представляет принятие решений как процесс, состоящий из нескольких этапов (функций) принятия решений, основными из которых являются: диагноз проблемы, выявление ограничений и критериев, выявление альтернатив, оценка альтернатив, окончательный выбор, реализация и обратная связь. Рациональный подход способствует повышению вероятности принятия эффективных решений в новой сложной ситуации. Процесс принятия решения является завершенным, если через систему обратной связи будет засвидетель­ствован факт реального решения проблемы на основе сделанного выбора, по­сле чего снова начинается процесс изучения внешней и внутренней среды ор­ганизации, оценка фактического состояния объекта управления, выявление проблем, т.к. процесс принятия решения для менеджера — процесс непрерыв­ный, с ежедневно принимаемыми решениями, основанных на изменениях внешней и внутренней среды и выявлении новых возможностей.

4) Ограниченно рациональный (включающий элементы рационального, интуитивного и логического). Применяется если проблемы трудно идентифицировать, цели не ясны, а решения являются незапрограммированными, так как систематиче­ский анализ оказывается фактически невозможным (изменяющаяся среда, не­обходимость быстрого принятия решений, недостаточно времени на анализ большого объема информации, недостаток интеллектуальных мощностей ме­неджера и др.). Сложные решения сталкиваются со многими ограничениями, что приво­дит к компромиссам при принятии незапрограммированных решений.

 

Стадии и этапы процесса принятия управленческих решений.

В теории управления существует ряд способов описания стандартного процесса выработ­ки управленческих решений. Все они, однако, различаясь в дета­лях и по степени детализации, в целом достаточно сходны. И включат следующие этапы:

1) определение проблемной ситуации;

2) анализ содержания проблемной ситуации;

3) формулировка альтернатив;

4) оценка альтернатив;

5) реализация принятого решения;

6) контроль исполнения, оценка эффективности и коррекция решения.

Подготовка к разработке управленческого решения.

1) Получение информации о ситуации. Целесообразным при получении и обработке информации о ситуации принятия решения является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции развития ситуации. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческою решения.

 

 

Рис. 2. Основные этапы разработки управленческих решений

2) Определение целей. При принятии важных решений, последствия реализации которых могут сыграть значительную роль, цели, к достиже­нию которых стремится организация, необходимо представ­лять четко. Разработаны и используются методы форми­рования деревьев цели, позволяющих определить иерархическую структуру системы целей, и деревьев критериев, позволяющих оценить степень достижения целей. Четкое определение цели является неотъемлемой со­ставляющей процесса управления. Формирование целей организации может осуществ­ляться непосредственно руководителем, а может вырабаты­ваться коллективно советом директоров, ведущими менед­жерами и т.д.

3) Разработка оценочной системы. Для адекватной оценки того или иного аспекта ситуация нередко оказывается целесообразным формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений определяющих ее развитие факторов.

Например, индекс Доу-Джонса. расчет рейтингов. Но, пожалуй, одним из наиболее важных применений методов оценки является сравнительная оценка объектов, представленных на конкурс или тендер, сравнительная оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ, сравнительная оценка альтернативных вариантов решений.

4) Анализ ситуации. Основной задачей анализа ситуации является выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Сначала проводится содержательный анализ и на каче­ственном уровне устанавливаются основные моменты, по­зволяющие выявить факторы, к изменению степени и харак­тера воздействия которых ситуация чувствительна.

5) Диагностика ситуации. При анализе ситуации важно выделить ключевые проблемы, на которые необходимо в первую очередь обратить внимание при целенаправленном управлении процессом, а также характер их влияния. В этом и состоит задача диагностики ситуации. На основании проведенного анализа ситуации определяются наиболее чувствительные моменты, которые могут привести к нежелательному развитию событий и возникающие в связи с этим проблемы. Решение этих проблем необходимо для предотвращения нежелательного развития ситуации.

6) Разработка прогноза развития ситуации. Особую роль при принятии решений играют проблемы, связанного с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. К тому же во многих сложных ситуациях далеко не всегда мы обладаем достаточно достоверной статистической информацией, необходимой для разработки прогноза. Перечисленные выше причины делают актуальной проблему применения методов экспертного прогнозирования в большей степени ориентирующихся на работу как с количественными экспертными оценками.

Разработка управленческого решения.

1) Генерирование альтернативных вариантов решений. Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа мозговой атаки, методов Цвики и т.д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вари актов в сложных, но достаточно структурируемых случаях. Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения предшествовавших аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих, в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т.д. На этом этапе должна использоваться в полной мере информация о ситуации принятия решения, результаты анализа и оценки ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития ситуации при различных альтернативных вариантах возможного развития событий.

2) Отбор основных вариантов управленческих воздействий. На этом этапе должен быть произведен предварительный анализ вариантов решений с целью отсева заведомо нежизнеспособных вариантов. Должны также учитываться также специфические особенности ситуации, установленные в процессе ее диагностики.

3) Разработка сценариев развития ситуации. Одной из основных задач при разработке сценария является определение факторов, характеризующих ситуацию и тенденции ее развития, а также определение альтернативных вариантов динамики их изменения. Анализ нескольких альтернативных вариантов развито ситуации, как правило, оказывается более информативным и способствует выработке более эффективных решений. Наиболее распространенным методом экспертного оценивания при формировании альтернативных вариантов сценариев является метод мозговой атаки в сочетании со специальными методами использования аналитической ин­формации.

4) Экспертная оценка основных вариантов управляющих воздействий. На этом этапе выработки управленческого решения имеется уже достаточно много информации об основных альтернативных вариантах управленческих воздействий и наиболее вероятных сценариях развития ситуации при их использовании. К этому моменту должна быть сформирована оценочная система, включающая основные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, оценку сравнительной важности, шкалы для определения значений факторов при сравнительной оценке основных альтернативных вариантов управляющих воздействий.

Принятие решений, реализация, анализ результата.

1) Коллективная экспертная оценка. При принятии важных управленческих решений целесо­образно использование коллективных экспертиз, обеспечи­вающих большую обоснованность и, как правило, большую эффективность принимаемых решений. Помимо того, что разрабатываемое управленческое ре­шение в этом случае получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопос­тавить различные точки зрения специалистов на сравни­тельную эффективность выработанных альтернативных ва­риантов решений. Методы коллективной экспертизы, внимание к которым было привлечено с начала 60-х годов, в настоящее время достаточно продвинуты. К их числу можно отнести, прежде всего, методы Делфи, мозговой атаки, комиссий, Поспелова, Глушкова и др.

2) Принятие решения. К успеху приводит оптимальное сочетание опыта и знаний высококвалифицированных специалистов — экспертов и искусства лица, принимающего решения правильно понять и оценить ситуацию и принять единственно верное решение.

3) Разработка плана действий. Решение принято. Однако не менее важная задача до­биться его успешной реализации. Для этого необходимо выработать план действий, по­скольку от выбранного состава действий, последовательно­сти их осуществления, намеченных сроков и, пожалуй, самого главного — ресурсов, обеспечивающих осуществ­ление действий, исполнителей, которым предстоит эти дей­ствия осуществить, зависит очень много. При этом следует отметить, что план — это не раз и навсегда заданная догма. Ведь мы живем и действуем в изменяющемся мире. Могут резко измениться внешние условия, например, у конкурента появилась принципиально новая технология, обеспечивающая улучшенные качества продукции при той же себестоимости производства. Могут быть изменены законы о налогообложении или о таможенных пошлинах. Может по тем или иным причинам измениться спрос, измениться ситуация с поставкой ком­плектующих. Возможны изменения и внутри организации. Может претерпеть изменения и стратегия организации, сместиться приоритеты и т.д. Если при планировании не будет действовать механизм обратной связи, то успех для такой организации сомнителен. План, в случае, если это целесообразно должен коррек­тироваться.

4) Контроль реализации плана. Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации, принятых планов действий. Современные управленческие технологии, исполь­зующие компьютерное сопровождение, дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа меро­приятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. Мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана. Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации.

5) Анализ результатов развития ситуации после управ­ленческих воздействий. Реализованный план управленческих воздействий или представляющий интерес его фрагмент должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффек­тивности принятых управленческих решений и их реализа­ции. Такой анализ должен определить:

· слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации;

· дополнительные возможности и перспективы, откры­вающиеся в результате происшедших изменений;

· дополнительные риски, которым может быть под­вергнуто достижение намеченных целей.

Эффективный управляющий должен сделать соответ­ствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений

 

Стадии процесса принятия решений

Типовые процессы принятия решений, реализуемые в самых различных областях деятельности, имеют много общего, поэтому необходима некоторая универсальная «типовая» схема процесса принятия решения, устанавливающая наиболее целесообразный набор и последовательность действий. Данную схему следует рассматривать не как жесткий алгоритм выработки и принятия управленческого решения, а как логическую и наиболее приемлемую схему действий менеджера в часто встречающихся проблемных ситуациях.

Типовой процесс принятия решений включает:

· предварительное формулирование проблемы;

· определение целей решения и выбор соответствующих критериев оптимальности;

· выявление и установление ограничений;

· составление списка альтернатив и их предварительный анализ сцелью исключения явно неэффективных;

· сбор управленческой информации и прогнозирование изменений параметров решения в будущем;

· точное формулирование поставленной задачи;

· анализ и выбор метода решения задачи и разработку алгоритма решения;

· разработку модели решения, позволяющую оценивать эффективность каждой альтернативы;

· оценку альтернатив и выбор наиболее эффективных;

· принятие решения;

· доведение решения до исполнителей;

· выполнение решения и оценку результата.

М. Мескон и Ф. Хедоури представляют процесс принятия решения как пятиэтапный процесс, за которым следует реализация решений и обратная связь, и отмечают, что фактическое число этапов определяется самой проблемой.

 

 

 

 

 

Рис. 1. Этапы процесса принятия управленческих решений

 

Необходимость в разработке управленческого решения возникает при осознании проблемы. Наличие проблемы – это фактор, активизирующий усилия менеджмента.

Существуют два подхода к определению проблемы. Согласно первому проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. Во втором случае в качестве проблемы рассматривают существующую потенциальную возможность. Осознание проблемы возникает при определенном критическом значении рассогласования между существующим и желаемым значениями эффекта. Это критическое значение определяют для каждой конкретной ситуации, используя типовые представления. Индикатор проблемы – достижение одним или несколькими параметрами эффекта критического значения. При этом выделяют:

· осознание проблемы – установление факта ее существования в результате контроля деятельности или исследования рыночных возможностей. Проблема, достигшая определенной остроты, трансформируется в мотив для деятельности организации и ее менеджеров;

· определение проблемы – ответ на вопросы: что действительно происходит в организации, каковы причины происходящего и что за всем этим стоит. Определение и последующее формулирование проблемы позволяет менеджеру ранжировать ее в ряду других проблем. Кроме того, весьма важно, чтобы все лица, связанные с разработкой управленческого решения, одинаково понимали суть проблемы.

Рассмотрим этапы процесса принятия решения подробнее.

Диагностика проблемы – анализ величин и соотношений параметров организационно-производственной системы и рыночной среды, а также изменений этих соотношений с целью установления причин возникновения проблемы, иерархического уровня системы, на котором возникла и может быть устранена проблема. Диагностика должна основываться на знаниях функциональной и агрегатной структуры и параметров объекта управления при нормальном его функционировании.

Первый этап в диагностировании сложной проблемы – выявление и осознание симптомов затруднений или имеющихся возможностей.

Второй этап – установление причин возникновения проблемы. С этой целью необходимо собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, для чего могут быть использованы как формальные методы, так и неформальные. Следует использовать только релевантную информацию, т.е. данные, касающиеся только конкретной проблемы, человека, цели и периода времени.

Третий этап – определение характера проблемы. Это один из важнейших этапов диагностики проблемы, поскольку от этого зависит выбор основных подходов к ее решению.

Формулировка ограничений и критериев принятия решений.Весьма важное условие правильного формирования альтернатив решений и выбора наиболее предпочтительной – определение ограничений и формулировка критериев принятия решения.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Можно выделить следующие общие ограничения:

ü ограничения несоответствия;

ü кадровые ограничения;

ü финансовые ограничения;

ü ограничения научно-технического прогресса;

ü рыночные ограничения;

ü правовые и морально-этические ограничения;

ü ограничения полномочий.

Определение альтернатив. В идеале желательно выявить все возможные варианты решения проблемы, т.е. сформировать «поле альтернатив». Однако на практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую альтернативу, поэтому он, как правило, ограничивает число вариантов сравнения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее подходящими.

С этой целью нередко используют метод морфологического анализа. Углубленный анализ трудных проблем необходим для разработки нескольких действительно различающихся альтернатив.

Оценка альтернатив.После составления перечня вариантов решения следует переходить к оценке каждой альтернативы. Оценка альтернатив включает определение достоинств и недостатков каждой из них и возможных последствий ее выбора. В силу неизбежности негативных последствий, связанных с любой альтернативой, почти все важные управленческие решения разрабатываются с учетом компромисса.

Для сравнения решений используют критерии принятия решений, установленные на этапе формулировки ограничений и критериев. Некоторые из критериев выбора имеют количественное выражение, другие – качественную характеристику. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее нельзя рассматривать как реалистичную.

Все решения необходимо представлять в сопоставимой форме. Желательно, чтобы это была та же форма, в которой выражена цель. Для успешной реализации управленческого решения необходимо также выполнить следующие условия:

ü обеспечить достаточную мотивацию исполнителей;

ü предотвратить возможность возникновения искажений в понимании исполнителями принятого решения и, как следствие, риска ущерба.

Важный момент в оценке решений – определение вероятности осуществления каждого из них в соответствии с намерениями. Руководитель включает вероятность в оценку, принимая во внимание степень неопределенности или риска. Важнейшие аспекты проблемы принятия решений в условиях неопределенности и риска будут рассмотрены ниже.

Выбор альтернативы.Если предыдущие этапы разработки управленческих решений выполнены тщательно, альтернативные решения взвешены и оценены, то руководитель выбирает альтернативу с наиболее благоприятными оценками и последствиями. Нередко в случае решения сложных проблем приходится идти на компромиссы.

К сожалению, не всегда удается найти оптимальное решение из-за нехватки времени, невозможности учесть всю необходимую информацию и все альтернативы, поэтому руководитель выбирает то решение, которое, очевидно, наиболее приемлемо, при этом не обязательно, что оно наилучшее из возможных.

Реализация решений. Реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления. Для успешного разрешения проблемы с помощью выбранной альтернативы необходимо в процессе реализации решения эффективно организовать и мотивировать исполнителей.

Обратная связь.После того как решение начало действовать, необходимо установить обратную связь для контроля и обеспечения соответствия фактических результатов тем, что планировались в период принятия решения. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь – это поступление информации о том, что происходило до, в процессе и после реализации решения. Она позволяет руководителю скорректировать действия, не допустив значительного ущерба.

В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, обусловленные характером и спецификой деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой. Однако общее, характерное для любого процесса принятия решений, заложено в основу технологии разработки и принятия решений, используемой в любой организации.

Читайте также:

 

Этапы принятия и реализации управленческих решений.

Решение проблем, как и управление, является процессом, т.к. речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Процесс решения проблемы состоит из пяти этапов (плюс внедрение и обратная связь), хотя фактическое число этапов определяется самой проблемой:

1. Диагностика про­блемы. Первый шаг на пути решения проблемы — это опреде­ление проблемы, диагноз полный и правильный. Существуют два определения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты. О проблеме узнают потому, что не случается то, что должно было случиться. Например, мастер может установить, что производительность на его участке ниже нормы.

Согласно другому определению, проблему можно рассматри­вать как потенциальную возможность. Это, например, активный поиск способов повышения производительности какого-то подраз­деления, даже когда она и так высока. В этом случае проблему осоз­нают, когда понимают, что кое-что можно сделать для улучшения дел или для извлечения выгоды из представляющейся возможнос­ти. Так поступают предприимчивые менеджеры.

Полностью определить проблему трудно, поэтому диагностика проблемы сама по себе часто становится процедурой, имеющей несколько шагов, с принятием промежуточных решений.

Определение проблемывключает: выявление симптомов; формули­ровку возможных причин или базовых проблем, лежащих в основе симптомов; выявление альтернативных действий, которые может пред­принять лицо, принимающее решение, для разрешения проблем.

Например, для руководства высшего звена можно выделить сле­дующие подходы к выявлению проблем:

— анализ результатов хозяйственной деятельности.Изучают и анали­зируют отчетные, нормативные документы и статистические данные. Большая роль в этом принадлежит методам обработки статистичес­кой информации. Существенным недостатком этого подхода явля­ются трудности определения конкретных проблем, «доли вины» конкретных факторов среди множества других. Эта задача может быть решена только в результате специального исследования;

— выявление проблем путем экспертного опроса руководителей и спе­циалистов. Экспертные оценки широко применяются в практике вы­явления проблем, поскольку они позволяют получить сравнительно надежную, а иногда и единственную информацию о проблемах орга­низации.

2. Формулировка ограничений и критериев принятия решения. Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия ре­шения, он должен отдавать себе отчет в том, что именно можно предпринять. Многие возможные решения проблем организации не будут реалистичными,поскольку либо у руководителя, либо у орга­низации недостаточно ресурсов для реализации принятых решений. Кроме того, причиной возникновения проблемы могут быть нахо­дящиеся вне организации силы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем как переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно определить суть ограничений и только потом выявлять альтернативные варианты. Если этого не сделать, то руководители впустую потеряют массу времени. Еще хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это усугубит, а не разрешит существующую проблему.

Ограничения варьируются и зависят от ситуации и конкретных руководителей. Некоторые общие ограничения — это недостаток средств, численности работников, имеющих требуемую квалифи­кацию и опыт, неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам или потребность в технологии, еще не разработанной или чересчур дорогой; исключительно острая конкуренция; законы и этические соображения. Как правило, для крупной организации существует меньше ограничений, чем для маленькой.

Кроме того, руководителю необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты — критерии принятия решений, которые выступают в качестве рекомендаций по оценке решений. Например, принимая решение о покупке персонального компьютера, можно ориентиро­ваться на критерий стоимости — не дороже 80 тыс. тг., а также на критерий оперативной памяти — не менее 512 мегабайт.

3. Определение альтернатив— это формулирование набора аль­тернативных решений, т. е. вариантов решения проблемы. Желатель­но выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым, дать возможность организации достичь своих целей. На практике руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Кроме того, рассмотре­ние очень большого числа альтернатив труднообозримо и ведет к путанице. Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для серьезного рассмотрения всего несколькими альтернативами, которые представляются наиболее желательными.

Для трудных проблем необходим углубленный анализ, чтобы разработать нескольких действительно различающихся альтернатив, включая возможность бездействия. Когда руководство не в состоя­нии оценить, что произойдет, если ничего не предпринимать, су­ществует опасность не устоять перед требованием немедленных дей­ствий тогда, когда они просто вредны. Опытные менеджеры в таких случаях имитируют «кипучую» деятельность.

4. Оценка альтернатив. Исследования показывают, что как ко­личество, так и качество альтернативных предложений растет, ког­да выдвижение предложений отделено от их окончательной оценки.

При оценке решений руководитель определяет достоинства и недостатки каждого из них, и возможные последствия. Почти лю­бая альтернатива сопряжена с отрицательными аспектами, поэто­му почти все управленческие решения содержат компромисс. Для сопоставления решений применяют выработанные ранее критерии. Если какая-либо альтернатива не может удовлетворить одному или нескольким установленным критериям, ее дальше нельзя рассмат­ривать как возможную альтернативу.

Критерии выбора могут быть качественными и количественны­ми. Возможно, для их применения придется составить собственную шкалу оценок. Например, для оценки моделей автомобиля в шкале внешней привлекательности потребуется выделить классы: очень и умеренно привлекательные, обладающие средней и ниже средней привлекательностью, непривлекательные модели.

При этом могут возникнуть затруднения, поскольку сложно сравнивать вещи, если они не однотипны. Все решения следует выра­жать в определенных формах. Желательно, чтобы критерии исполь­зовались в форме, сопоставимой с той, в которой выражена цель деятельности организации. В предпринимательстве рост продаж и прибыль — неизменные потребности и приоритеты, с которыми должны быть связаны критерии. В некоммерческой организации глав­ная цель — это предоставление наилучших услуг при наименьших затратах. Каждый качественный и количественный показатель варианта решения можно представить в сопоставимых величинах, если придать им определенный вес с помощью весовых коэффициентов или оце­нивать все показатели в баллах по определенной шкале. Например, в баллах можно оценивать и стоимость компьютера, и величину опе­ративной памяти, и наличие дополнительных устройств относитель­но какой-то выбранной эталонной модели. Важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления каждого возмож­ного решения в соответствии с намерениями. Если последствия какого-то решения благоприятны, но шанс его реализации неве­лик, оно может оказаться менее желательным вариантом выбора.

5. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно опреде­лена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать выбор, т. е. принять окончательное решение, сравнительно просто. Руководитель просто выбирает альтернативу с наиболее благо­приятными общими последствиями, поскольку самое лучшее решение не всегда можно выбрать из-за нехватки времени и информации.

6. Реализация.Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности решение должно быть реализовано. Уро­вень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кого оно затрагивает. Руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей в орга­низации, доказывать людям, что его выбор несет благо организа­ции в целом и каждому работнику в отдельности. Некоторые руко­водители необоснованно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, однако подход типа «начальник всегда прав» се­годня в мире образованных людей, как правило, не срабатывает. Поэтому хороший способ завоевать признание решения состоит в привлечении других людей к процессу принятия решения. Тем не менее, бывают ситуации, когда руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими.

7. Обратная связь— поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения — позволяет руководителю скоррек­тировать решение, пока организации еще не нанесен значительный ущерб. Оценка решения руководством выполняется с помощью функ­ции контроля.

Модель— это представление объекта, системы или идеи в не­которой форме, отличной от самого объекта или системы. Напри­мер, схема организации,— это модель, представляющая ее структу­ру. Главная особенность модели — упрощение реальной ситуации или системы. Модель менее сложна, не относящиеся к делу детали, маскирующие проблему в реальной жизни, устраняются, поэтому возможности понимания и разрешения проблем увеличиваются.

Существует ряд причин,обусловливающих использование модели вместо попыток прямого взаимодействия с реальным миром. К ним относятся:

1. Сложность.Реальныймир организации исключительно сложен и число переменных, относящихся к конкретной проблеме, значи­тельно превосходит возможности любого человека. Постичь реаль­ный мир можно, упростив его с помощью моделирования.

2. Экспериментированиев определенных случаях в условиях ре­ального мира может и должно выполняться. Когда предприятия создают новую сложную продукцию, они всегда изготавливают образцы, проверяют его в реальных условиях и только потом развер­тывают производство. Но прямое экспериментирование стоит до­рого и требует времени. Кроме того, прямая экспериментальная проверка решений, связанных с экстремальными ситуациями, ча­сто просто невозможна, так как может быть связана или с банкрот­ством организации, или с разрушением объектов, или с гибелью людей.

3. Ориентация управления на будущее. Невозможно наблюдать яв­ление, которое еще не существует и может быть, никогда не будет существовать. Поэтому моделирование — единственный способ увидеть варианты будущего, определить потенциальные последствия возможных решений, сравнить их и выбрать предпочтительное.

Существует три основных типа моделей:

1. Физическая модель представляет сдобой увеличенную или умень­шенную копию объекта или системы. Особенность физической мо­дели состоит в том, что в некотором смысле она выглядит как моде­лируемая целостность. Например, авиационные предприятия всегда изготавливают уменьшенные физические копии новых самолетов, чтобы проверить аэродинамическое сопротивление. Модель должна вести себя аналогично разрабатываемому новому самолету, при этом стоит она в миллионы раз меньше настоящего самолета.

2. Аналоговая модель представляет исследуемый объект аналогом, который ведет себя как реальный объект, но не выглядит как таковой. Известные каждому экономисту или менеджеру графики, иллюстри­рующие соотношения объема производства и издержек, является ана­логовой моделью. График показывает, как уровень производства вли­яет на издержки.

Математическая модель — это описание свойств объекта или системы с помощью математических символов. В математической модели используются символы для описания свойств или характе­ристик объекта либо события. Математические модели чаще всего используются при принятии организационных решений.

Построение модели, как и управление, является процессом и состоит из нескольких этапов:

1. Постановка задачи — первый и наиболее важный этап построе­ния модели, способный обеспечить правильное решение управленчес­кой проблемы. Использование математики и компьютера не принесет никакой пользы, если проблема не будет точно определена.

Руководитель, сформулировав проблему, должен суметь выя­вить симптомы и их причины. Например, жалобы магазинов на за­держки выполнения их заказов могут быть следствием производ­ственных проблем на предприятиях. Причиной может оказаться нехватка сырья и запасных частей к оборудованию, которые обуслов­лены плохим планированием.

2. Построение модели. Сначала необходимо определить главную цель модели, — какие выходные данные нужно получить, используя мо­дель, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. В рассматриваемом примере нужна выходная информация о точных сроках и количестве подлежащих заказу сырья и запасных частей.

Затем следует определить, какая информация требуется для построения модели, и какие нужны сведения на выходе. В рассмат­риваемом случае необходимой информацией будет точный прогноз потребности по каждому исходному материалу, сведения о характере и количестве сырья для каждого вида продукции, ожидаемой долговечности и количестве узлов и деталей оборудования, исполь­зуемого для производства продукции.

Кроме того, следует оценить расходы на создание модели и реак­цию людей, которые должны будут ее использовать. Модель, которая стоит больше, чем принесет выгод, никому не нужна, а слишком сложная модель может быть не понятна пользователям, и не будет применяться на практике.

3. Проверка модели на достоверностьпочти всегда необходима. Во-первых, надо определить степень соответствия модели реальному явлению, установить, все ли существенные факторы реальной си­туации встроены в модель. Во-вторых, следует понять, насколько моделирование действительно помогает руководству решить про­блему. В рассмотренном примере необходимо проверить, действи­тельно ли модель даст возможность планировать заказы на сырье и материалы, запасные части так, чтобы устранить жалобы магази­нов на задержки поставок. Желательно проверить модель на ситуа­ции, имевшей место в прошлом.

4. Применение модели. Основная причина ограниченного исполь­зования моделей руководителями заключается в том, что они не понимают их и поэтому опасаются применять. Во избежание этого руководители должны принимать участие в постановке задачи, ус­тановлении требований к результатам моделирования.

5. Обновление моделипроизводится, если руководству потребуют­ся выходные данные в более удобной форме или дополнительные данные. Если цели организации изменяются, могут измениться и критерии принятия решений. Вновь появившаяся информация мо­жет помочь уточнить модель.

Как все средства и методы, модели науки управления могут привести к ошибкам. Эффективность модели может быть снижена по ряду причин:

1. Недостоверные исходные допущения. Проблемы моделированиямогут порождаться недостоверными исходными допущениями. Некоторые предпосылки, положенные в основу модели, не могут быть точно оценены и объективно прове­рены, например, предположение о росте продаж в будущем году на определенную сумму, не поддается проверке. Никто не знает наверняка, произойдет ли это действительно. Поэтому от точности предпосылок зависит точность модели.

2. Информационные ограниченияявляются основной причиной недостоверности предпосылок и других затруднений при модели­ровании. Точность модели определяется точностью информации по проблеме. Нередко возникают ситуации, когда невозможно полу­чить информацию по всем важным факторам и использовать ее в модели. Если внешняя среда подвижна, информацию о ней следует обновлять быстро, но на это может не хватать времени или это может оказаться слишком дорого.

3. Страх пользователей. Основная причина недостаточно широко­го использования моделей заключается в том, что руководители, для которых они создаются, часто не вполне понимают получаемые результаты и потому боятся их применять. Причиной является недо­статок у них знаний в этой области. Для борьбы с этим специалистам по количественным методам анализа следует значительно больше своего времени уделять ознакомлению руководителей с возможно­стями и методикой использования моделей.

При оценке издержек на моделирование руководству следует учитывать затраты времени руководителей высшего и низшего уров­ней на построение модели и сбор информации, расходы и время на обучение, стоимость обработки и хранения информации. Модели, имеющие чрезмерно высокую стоимость, неэффективны.

[kgl].

 

 

[gl]Тема 5. Методы управления: экономические, социально-психологические, организационно-распорядительные [:]

Цель:Изучить методы управления.

Структура лекции:

1. Экономические методы управления.

2.Социально-психологические методы управления.

3. Организационно-распорядительные методы управления

В процессе управления субъект управления воздействует на управляемый объект для достижения определенных целей. При этом даже вид и характер воздействия для достижения одной и той же цели могут существенно различаться. Так, если перед предприятием торговли поставлена задача увеличить объем това­рооборота, то ее решение может быть обеспечено различными способами: путем внедрения прогрессивных форм торгового об­служивания населения и оказания дополнительных услуг покупа­телям, расширения ассортимента и повышения или понижения цен на товары и услуги, материального и морального поощрения лучших работни­ков торговой фирмы и т.д.

Методы управления — это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения определенных целей. Различают методы управления и методы процесса управления. Методы процесса управления задают способы выполнения отдельных операций, процедур, работ, образующих процесс управления. К ним относятся:

— правила определения целей;

— методы разработки и оптимизации управленческих решений;

— реализация организационно-практических работ;

— методы выполнения отдельных функций: прогнозирования и планирования, организации и регулирования, контроля и т.д.

Таким образом, в отличие от методов процесса управления, с помощью которых выполняются лишь отдельные работы, методы управления характеризуют законченный акт влияния на объект управления.

Выделяют общенаучные и специфические (частные) методы управления.

Общенаучные методы представлены методическим инструментарием. Они составляют основу системы методов менеджмента, образуют его общенаучную методологию, базирующуюся на системном и комплексном подходе к решению проблем. К общенаучным методам относятся также исторический подход к изучаемым явлениям, моделирование, экспериментирование, использование экономико-математических алгоритмов, социологических исследований и т.д.

Исторический подход предполагает исследование проблем в хронологической последовательности с учетом влияющих на них факторов и условий.

Моделирование заключается в построении модели проблемы, облегчающей изучение ее свойств и особенностей.

Экспериментирование как общенаучный метод представляет проведение экспериментов (например, хозяйственные рефор­мы, проектирование оргструктуры и др.).

С помощью социологических исследований изучают при­чины отклонения от запланированных целей, определяют направления действий и возможные мотивы поведения людей.

К критериям классификации специфических методов относятся: содержание, мотивация, организационные формы и сфера применения.

По первому критерию — содержанию методов управления — выделяют группы организационно-распорядительных, экономических, социально-психологических методов управления.

По мотивационному критерию разделяют методы матери­альной, моральной и принудительной мотивации.

По организационным формам методы управления в самом общем виде подразделяются на единоличные, коллективные и коллегиальные.

Ме­тоды управления многообразны, но их воздействие на персонал предприятия в целом и на каждого отдельного работника опосредо­вано мотивацией. В поведении людей важную роль играют потребности и интере­сы. Осознанные потребности побуждают к действию. Именно совокупность потребностей, на достижение которых направлена деятельность лю­дей, определяет мотивационную направленность методов управле­ния.

Экономические методы управления.

Экономические методы управления предполагают материаль­ную мотивацию, т.е. ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Таким образом, использование экономических методов управления свя­зано с формированием плана работы и контролем за его выпол­нением, а также экономическим стимулированием труда, т.е. с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей по­ощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недоста­точное качество.

Читайте также:

 

Процесс принятия решений покупателем

Процесс принятия решения клиентом обычно проходит определенные стадии. Три такие стадии имеют место до принятия решения, а четвертая наступает после того, как решение принято. Эти стадии, как правило, различимы даже при осуществлении простых сделок.

Вспомните, как вы сами принимаете решения о покупке, например о покупке машины. Как начинается процесс принятия решения у вас? Если вас полностью удовлетворяет имеющаяся у вас сейчас машина, то нет необходимости в каком-либо решении. Процесс принятия решения начинается, когда вас что-то перестает удовлетворять полностью. У вас начинают возникать проблемы с машиной. Возможно, машина устаревает, или становится менее надежной, или не смотрится так хорошо, как новые модели; какова бы ни была причина, вы испытываете неудовлетворенность.

Сейчас вы находитесь на первой из трех стадий принятия решения о покупке, которую мы назвали — Признание Потребностей (Recognition of Need). В течение этой стадии вы совершаете путь от легкого недовольства к настоящей неудовлетворенности и, наконец, к моменту, когда вы решаете, что вам нужно что-то с этим делать.

Как только вы приняли решение действовать, вы переходите из первой стадии процесса покупки во вторую — Оценка Различных Вариантов (Evaluation of Options). На стадии Признания Потребностей вас главным образом интересует: «Нужно ли мне что-то делать с моей старой машиной?». Теперь, на стадии Оценки Различных Вариантов, вас начинает интересовать: «Что мне делать? Отремонтировать мою нынешнюю машину? Арендовать или купить? Если купить, то какую машину? Какой выбор сделать среди конкурирующих моделей?». Эта стадия обычно начинается с многообразия выбора вариантов, приводящего в замешательство. По мере продвижения по ней, вы все больше начинаете понимать, какой вариант вам подходит лучше всего. Наконец, вы останавливаетесь на варианте, который, по вашему мнению, подходит вам больше других. Представим себе, что вы решили приобрести подержанную машину хорошего качества, которую вы видели в салоне местного дилера.

Как только вы сделали такой выбор, вы находитесь на пути к заключительной психологической стадии принятия решения о покупке. Мы называем ее — Разрешение Сомнений (Resolution of Concerns), и, как мы увидим, это может быть одна из наиболее важных и сложных стадий любого решения. Во время этой стадии, хотя вы и приняли решение о необходимости поменять машину, и именно эта машина — наиболее подходящий вариант из всех рассмотренных вами, вы, тем не менее, можете испытывать нежелание предпринимать дальнейшие шаги. Вам в голову приходят примерно такие мысли: «Что если есть скрытый дефект, который я не заметил?», «Как я скажу семье, что собираюсь потратить столько денег?» или «Настолько ли хорошо осуществляется в дальнейшем сервисное обслуживание, как говорят?» Пока вы не преодолеете все эти страхи, вы не готовы принять окончательное решение.

Процесс покупки машины, который я описал, вероятно, можно в равной мере отнести к любому процессу принятия решения о покупке, где:
решение принимается в течение сравнительно длительного периода времени, а не в ходе единственной встречи или разговора;
существуют конкурентные варианты, из которых можно выбрать;
имеется возможность отрицательных следствий или рисков, если вы примете неправильное решение.

Итак, покупка банки фасоли в супермаркете не представляет собой решение, проходящее три стадии, так как, даже если у вас есть выбор, решение обычно принимается безотлагательно и его отрицательные следствия несущественны. Однако решения о крупных покупках, которые мы принимаем, проходят череду стадий — Признание Потребностей, затем Оценка Различных Вариантов и, наконец, Разрешение Сомнений. Припомните, когда вы последний раз принимали решение о крупной покупке, например о приобретении дома. Возможно, вы вспомните каждую стадию, как все происходило и как вы, как покупатель, испытывали различного рода озабоченность по каждому отдельному поводу.

Те же самые стадии имеют место, когда один из ваших главных клиентов принимает решение о большой покупке. Сначала клиент начинает испытывать неудовлетворенность существующей ситуацией и осознает необходимость в изменениях.

На стадии Признания Потребностей самая действенная стратегия продаж состоит в том, чтобы вскрыть источник неудовлетворенности и развить интенсивность и актуальность проблемы в глазах клиента. Затем, когда клиент признал необходимость изменений, процесс продажи переходит во вторую стадию, стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии клиенты рассматривают различные варианты и их преимущества. Иногда она включает в себя официальный процесс с письменными спецификациями, процедурой рассмотрения предложений и созданием экспертной комиссии. Порой этот процесс может носить свободный и относительно неформальный характер, так как требуется убедить только одного человека в том, что один из вариантов самый лучший. В любом случае оптимальная стратегия продажи на данной стадии заключается в том, чтобы оказывать выгодное вам влияние на критерии, которые покупатель или покупатели используют для оценки существующих вариантов.

Наконец, когда клиенты приходят к выводу о том, какие варианты соответствуют критериям, наступает третья и последняя стадия принятия решений, стадия Разрешения Сомнений. На этой заключительной стадии клиент может проявлять сильное беспокойство относительно рисков продвижения вперед. О некоторых таких сомнениях иногда говорят открыто. Однако это не всегда так. Часто проблемы, возникающие на стадии Разрешения Сомнений, могут оставаться скрытыми или могут быть выражены в традиционной форме сомнений относительно цены.

Успешная стратегия продаж на этой стадии должна состоять в том, чтобы найти пути вскрытия и устранения страхов и сомнений такого рода. Именно на заключительной стадии процесса продажи вас могут заставить вести переговоры о специальных условиях или дополнительных уступках, чтобы вы смогли получить контракт.

После этого принимается решение. При мелких продажах после принятия решения процесс продажи заканчивается. Это обычно не относится к большим продажам. Как правило, начинается стадия внедрения (implementation), когда вы продолжаете поддерживать отношения с клиентом и помогать ему после совершения сделки. На этой стадии существуют некоторые интересные возможности, которые многие упускают.

Исследовательский проект, который впервые предоставил нам конкретное статистическое подтверждение того, что процесс покупок проходит три стадии, о которых мы только что говорили, осуществлялся на базе тринадцати представительств Xerox в Европе. Я помню, что обработка данных была очень сложной, и мы попросили д-ра Стюарта Смита из Sheffield Polytechnic помочь нам в некоторых наиболее трудных областях. Исследование показывало, что поведение клиента перед принятием решения разделялось на три четко выраженные стадии и что успешные продавцы пользовались различными способами продаж на каждой стадии. Впервые у нас появилось обоснование модели стратегии построения отношений с покупателем с точки зрения клиента. Открытие было важным, поскольку теоретически мы знали, что хорошая модель стратегии должна учитывать поведение клиента, а не точку зрения продавца.

Начиная с этого момента мы приступили к воплощению наших первоначальных открытий в практические методы и стратегии в целях повышения вероятности успеха продаж на каждой стадии принятия решений.

Стратегия построения отношении с клиентом на стадии «Признания Потребностей»

Итак, мы пришли к выводу, что в течение первой стадии принятия решения о покупке клиенты начинают чувствовать потребность в изменениях. Эта потребность обычно возникает в связи с неудовлетворенностью существующими методами, системами, продуктами или поставщиками. Во время этой стадии неудовлетворенность клиента возрастает до тех пор, пока не достигает критической отметки. Когда неудовлетворенность достигает достаточного уровня интенсивности или актуальности, клиент принимает решение о необходимости изменений.

Самая успешная стратегия продаж на данной стадии состоит в том, чтобы обнаружить неудовлетворенность клиентов и развивать эту неудовлетворенность, пока она не достигнет критической отметки. Лишь немногие станут опровергать принцип развития неудовлетворенности как главной стратегической задачи на раннем этапе большой продажи. Нет нужды в большом исследовательском проекте, чтобы доказать, что чувство неудовлетворенности необходимо для изменений и что продавец, который с успехом сможет обнаружить и усилить эту неудовлетворенность, располагает стратегическим преимуществом перед конкурентами. В задачу нашего исследования входило проследить, какими средствами результативные продавцы вызывают и поддерживают у клиента чувство неудовлетворенности.

Наше первое открытие было простым, но чрезвычайно важным. Успешные продавцы задают гораздо больше вопросов клиентам, чем их менее успешные коллеги. Мы обнаружили, что эти менее успешные люди склонны, по большей части, к монологам. Они начинают вести обсуждение продукта на слишком ранней стадии продажи. Зачастую они организуют презентации как средство стимулирования интереса покупателя.

Что это значит для стратегии построения отношений с клиентами? Успешная стратегия вызывает необходимость воздержаться на ранней стадии, стадии Признания Потребностей, от обсуждения продукта и презентаций. Вместо этого она концентрирует внимание на развитии чувства неудовлетворенности. Наши исследования показали, что успешные продавцы имеют в своем распоряжении некоторые методы для развития чувства неудовлетворенности. В частности, они пользуются последовательностью вопросов, которые не только помогают клиентам обнаружить и высказать чувство неудовлетворенности, но и способствуют усилению любой неудовлетворенности, уже испытываемой клиентом.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии «Оценка Различных Вариантов»

Как только неудовлетворенность клиента достигла момента, где он принимает решение действовать, мы вступаем во вторую стадию — стадию Оценки Различных Вариантов. В течение этой стадии внимание клиента обращено на выбор вариантов. На этой, самой конкурентной стадии цикла продажи стратегия отношений с клиентом направлена на определение критериев принятия решений клиентом, на воздействие и реагирование на них.

Как мы видим, успешные продавцы в состоянии изменить способ, в соответствии с которым клиенты оценивают их продукты или услуги. Особенно важно для стратегии продаж на данной стадии отчетливо выделить себя среди конкурентов.

Общая ошибка в стратегии продаж на этой стадии заключается в неспособности понять, что в интересах клиента произошел сдвиг. В результате продавцы продолжают действовать, как будто они все еще находятся на стадии Признания Потребностей, выявляя неудовлетворенность и развивая потребности клиента.

Я могу привести конкретный личный пример в этом отношении, когда я первый раз покупал компьютерную систему для одной из своих компаний. Мы решили, что нам нужна комплексная система обработки данных. Мы ранее пользовались громоздким полуавтоматическим оборудованием, настолько дорогостоящим, что было ясно, что новая система окупит себя менее чем за год. Поэтому мы решили приступить к делу безотлагательно, подготовили в общих чертах требования, которым должна отвечать наша новая система, и пригласили к себе представителей нескольких компаний-поставщиков, чтобы убедиться, что их системы — именно то, что нам нужно.

Иными словами: мы больше не находились на стадии Признания Потребностей, мы уже решили, что наши потребности являются достаточно актуальными, чтобы оправдать смену нашей системы. Мы полностью находились на стадии Оценки Различных Вариантов. Главное, что интересовало нас во встречах с продавцами, — это сделать выбор на основе лучшего понимания, в какой степени каждая предлагаемая компьютерная система удовлетворяет нашим предварительным требованиям.

Первый продавец, с которым мы встретились, потратила пару часов, стараясь убедить нас, что наша нынешняя система имеет много дорогостоящих недостатков и что новая система принесет нам всяческие выгоды. Если бы она посетила нас пару месяцев назад, то произвела бы большое впечатление. Но я уже понимал, что имеющаяся у нас система не в состоянии удовлетворить наши запросы, т. е. я уже не находился на стадии Признания Потребностей. Единственное, что мне хотелось узнать, — это как сделать выбор между ее системой и тремя другими, которые мы имели в виду. К концу нашей встречи у меня в блокноте оказались только ее имя, название компании, в которой она работала, и какие-то замысловатые штришки. Та же история повторилась с двумя другими продавцами. Оба они приложили немало усилий, чтобы убедить нас в необходимости изменений.

Во время третьей беседы, когда продавец опять разъяснял мне, насколько лучше мне будет работать с новой системой, мне это настолько надоело, что я прервал его. «Минуточку, — сказал я, — вы объясняете мне то, что я уже знаю. Я знаю, что наша система отвратительна. Я знаю, что необходимо поменять ее, поэтому вы здесь. Не нужно меня уговаривать. Но я не знаю, как выбрать между вашей системой и другими, которые нам предлагают». Продавец явно не был готов к этому и, пытаясь спасти положение, перечислил нам в хаотическом порядке ряд преимуществ предлагаемой им системы. После его посещения мы запутались еще больше.

На следующий день мы встретились с последним продавцом. К тому времени мы пребывали в замешательстве, в плохом настроении и не знали, что делать. Каждому, с кем мы беседовали до этого, удалось усилить наше чувство недовольства нашей системой. Однако ни один из них не помог нам понять, что выбрать из предлагаемых вариантов.

Последний продавец был из IBM. Он начал следующим образом: «Очень сложно сделать выбор между различными системами. Поэтому я начну с рассмотрения некоторых факторов, на которые вы должны обратить внимание, чтобы сделать правильный выбор». Мы заинтересовались. Именно это мы и хотели услышать. В отличие от своих конкурентов, он понял, что мы находимся на стадии Оценки Различных Вариантов. Нам предстояло сделать выбор, и мы отнеслись к человеку, который понял, что нам нужно, с вниманием и интересом. Нет необходимости говорить, что мы купили систему IBM, хотя и подозревали, что ее технические характеристики не совсем отвечают нашим потребностям, а цена завышена.

Какой вывод можно сделать из этой истории? Трое из четырех продавцов потеряли потенциального клиента, так как совершили элементарную стратегическую ошибку, не поняв, на какой стадии процесса принятия решения мы находимся. Однако все они осуществляли продажу точно по учебнику. Все они стремились выяснить наши потребности и предоставить услуги. Но, как и для многих бесчисленных тысяч неуспешных продавцов, их неумение соотнести свою стратегию продаж с процессом принятия решения клиентом стоило им сделки. В противоположность этому, представитель IBM адаптировал свою стратегию продаж к той стадии процесса принятия решения, на которой мы находились, и в результате продал нам систему.

Конечно, не всегда все так просто. В нашем случае у нас не было четких или установленных критериев для выбора между различными системами. Вследствие этого, пока последний продавец не помог нам, у нас отсутствовал соответствующий базис для принятия решения. Мы представляли собой типичного не очень опытного клиента, который совершает покупку впервые.

Когда покупатель совершает покупку на одном и том же рынке неоднократно, может возникнуть противоположная проблема. Вместо отсутствия принципов или критериев покупки — покупатель может иметь слишком четкие принципы или установленные критерии. Примером может служить специалист по закупкам, периодически осуществляющий покупки на рынке и для которого цена является критерием номер один, номер два и номер три.

Однако нельзя делать ставку на воздействие на критерии или на их изменение, пока вы не знаете, что это за критерии. Наиболее типичной стратегической ошибкой, которую продавцы делают на этой стадии процесса продаж, является то, что продавцы не пытаются выяснить принципы или критерии клиента, в соответствии с которыми тот принимает решения. Вследствие этого продавцы не знают, как выделить себя среди конкурентов или как привлечь внимание к тем моментам, которые произведут самое большое впечатление на клиента.

Это отчетливо иллюстрирует следующий пример, где в результате неумения понять критерии клиента в принятии решения сделка была потеряна. Что еще хуже, как впоследствии пришли к выводу и продавец и покупатель, — неспособность продавца уяснить критерии привела к принятию покупателем не самого оптимального решения.

Стратегия построения отношений с клиентами на стадии «Разрешение Сомнений»

Как только покупатель произвел оценку конкурирующих вариантов, процесс продажи вступает в свою заключительную стадию — стадию Разрешения Сомнений. На этой стадии в последнюю минуту возникают страхи и опасения, которые могут помешать принятию решения или заставить покупателя возобновить переговоры с конкурентами.

Иногда эта стадия не играет особой роли. Например, вы являетесь постоянным поставщиком с прекрасной репутацией у клиента. Поскольку клиент знает, что ваш продукт в целом удовлетворяет его потребностям, вы проходите стадию Признания Потребностей без особого труда. На стадии Оценки Различных Вариантов клиент по-прежнему уверен, что ваш продукт лучше других. В таких условиях вполне вероятно, что у вашего клиента нет повода для беспокойства. Вы можете переходить от стадии Оценки Различных Вариантов непосредственно к окончательному принятию решения о покупке.

К сожалению, такие идеальные условия чрезвычайно редки. Ситуация, когда один продавец при осуществлении сложной продажи полностью удовлетворяет все потребности, не типична. На стадии Оценки Различных Вариантов редко происходит так, что один продавец настолько резко выделяется среди других, чтобы выбор был заранее предрешен. Чаще всего к концу стадии Оценки Различных Вариантов клиент, делая выбор между несовершенными вариантами, чувствует, что один продавец, с учетом всех факторов, предпочтительней других.

Не удивительно, что при таких обстоятельствах клиенты испытывают сомнения в отношении правильности принимаемого ими решения. Если клиент чувствует, что решение рискованно, стратегия продаж должна учитывать это. Успешная стратегия должна способствовать выявлению и преодолению ощущаемых рисков.

Типичной ошибкой на стадии Разрешения Сомнений является попытка форсировать принятие решения клиентом. Я помню одного менеджера по работе с крупными клиентами из шведской компании, спрашивавшего моего совета о стратегии в отношении одного из его ключевых клиентов.

«В прошлом месяце они, казалось, очень хотели приступить к делу, — сказал он мне, — однако теперь они тянут время. Я думаю, что тут что-то не так. Как вы считаете, следует ли мне позвонить и установить сроки на рассмотрение предложения, которое мы представили?»

Я посоветовал ему не давить на клиента. В стратегическом плане было бы хорошо, предложил я, посетить клиента и попытаться выяснить, в чем, собственно, дело. «Не думаю, что это поможет, — усомнился менеджер, — в Швеции дела так не делаются. Если вы хотите заставить клиентов, которые не могут прийти ни к какому выводу, принять решение, нужно немного нажать на них». «А если клиент не поддастся этому небольшому нажиму?» — спросил я. Он улыбнулся. «Тогда нужно нажать сильнее», — ответил он.

Через год я опять встретился с этим менеджером во время своей поездки в Стокгольм. Я напомнил ему о нашем разговоре. «Как все закончилось?» — спросил я. «Мы получили заказ, — сказал он мне, — но я думаю, что вы были правы. Я нанес визит клиенту, чтобы сообщить, что они должны принять решение в течение десяти рабочих дней, иначе мы отзовем наше предложение. Неделю от них не было ответа. Затем я заболел, и один из моих коллег посетил клиента вместо меня. Клиент рассказал ему, что за день до моего посещения у них состоялось большое совещание, на котором были высказаны опасения относительно сложности внедрения и возможности справиться с этим делом успешно. После моего посещения они сначала решили отказаться от предложения. Однако моему коллеге удалось выяснить все беспокоящие их проблемы, и большинство вопросов было решено до того, как я снова появился на работе. В конце концов мы заключили сделку, но я понимаю, почему вы рекомендовали мне не оказывать давления на клиента». Я был рад, что его история имела более счастливый конец, чем большинство аналогичных случаев, которые я наблюдал.

Клиенты обычно негативно реагируют на давление на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи.

Но если нельзя игнорировать опасения клиента и нельзя форсировать его решение, то что делать, чтобы добиться успеха на стадии Разрешения Сомнений в процессе продажи? Существует несколько стратегий, которые можно использовать для обнаружения опасений и оказания помощи клиенту в их устранении. Иногда на этой стадии продажи важным инструментом становятся переговоры. Клиент может выразить желание обсудить специальные условия в качестве предпосылки для дальнейшего продвижения вперед, в особенности в отношении вопросов цены или поставок. Большинство людей совершают ошибку, приступая к переговорам на слишком ранней стадии цикла продажи. И зачастую переговоры оказываются неожиданно невыгодной стратегией для заключения сделки. Тем не менее переговоры по продажам могут быть действенным инструментом, если использовать их осмотрительно.

Построение отношений с клиентом на стадии «Внедрение»

Легко встать на наивную точку зрения в отношении продажи, когда полагают, что как только решение принято, работа закончена. Думать так о стратегии продаж или о построении отношений с клиентом — опасно и недальновидно. Весьма незначительное число больших продаж завершается после подписания контракта клиентом. Большая часть продаж включает в себя внедрение, установку, сервисное обслуживание или какой-либо другой контакте покупателем. Период после принятия решения — один из наиболее плодотворных этапов для нахождения возможностей новых продаж.

Резюме

Стратегия продаж должна быть ориентирована на клиента и на способы оказания влияния на него. Из этого следует — чем лучше вы разбираетесь в поведении клиента, тем легче будет разработать успешную стратегию продаж.

В процессе принятия решения о большой покупке поведение клиента подразделяется на три ярко выраженные стадии.

После принятия решения обычно наступает четвертая стадия — стадия Внедрения, которой в стратегии продаж пренебрегают, но которая, в случае правильных действий, может создавать существенные дополнительные возможности для продаж.

Каждая из этих стадий требует различного набора стратегий и методов. Продавец может очень успешно действовать на одной из этих стадий, но ему может не хватить мастерства для другой стадии.

Успешная стратегия продаж — это не грандиозный план, не хитроумные трюки, — это глубокое понимание поведения клиентов. Это знание опасений, испытываемых клиентами на различных стадиях продажи, и понимание, как эффективно реагировать на эти опасения.

Источник: Elitarium.ru

Урок 2. Виды решений. Процесс принятия решений. Теория принятия решений

Изучая процесс принятия решений, необходимо брать во внимание два нюанса. Во-первых, принимать решения вообще не так сложно, как кажется, но вот принять именно правильное решение действительно сложно. Во-вторых, принятие решений является процессом психологическим, но, как известно, поведение человека не всегда поддается логике – иногда им управляют чувства. По этой причине и решения могут быть как спонтанными и нелогичными, так и логичными и обдуманными.

Ниже мы поговорим о рациональном подходе к принятию решений во всех деталях, однако нужно понимать, что человек часто находится под влиянием всевозможных психологических факторов, например, личностных ценностей, опыта или установок. Поэтому начнем мы с рассмотрения воздействия на принятие решений психологических и поведенческих факторов. Таким образом, далее речь пойдет о решениях интуитивного, основанного на суждениях и рационального характера.

Содержание:

Интуитивные решения

Интуитивные решения можно описать как выбор, делающийся на основе ощущений о его правильности. Человек, принимающий решение, не анализирует все ЗА и ПРОТИВ, и зачастую даже не оценивает детально ситуацию. Он просто выбирает. Интересно, что интуитивные суждения – это распространенное явление. Более того – многие люди зависят от своей интуиции, склонны доверять ей и всячески развивают ее, т.к. она помогает находить верные решения и эффективные выходы из сложных ситуаций.

Несмотря на это, если дело касается серьезных решений, где есть множество вариантов выбора, человек лицом к лицу сталкивается с таким явлением как случайность. И если посмотреть на вопрос выбора с позиции логики, шансы принять верное решение очень невысоки. Отсюда и вывод: к интуиции нужно прислушиваться и даже следовать ей, но правильный выбор возможен лишь тогда, когда тщательно анализируются все плюсы и минусы ситуации.

Решения на основе суждений

Решения, принятые на основе суждений, могут на первый взгляд показаться интуитивными. Причиной тому – неочевидность логики. Но в действительности такие решения – продукт знаний и накопленного опыта. Люди применяют знания о том, что происходило в подобных случаях в прошлом, для поиска альтернативных выборов в настоящем и прогнозирования их результатов в будущем. Беря за основу здравый смысл, человек принимает решение, успешное ранее. Суждение выступает основой решения, и это полезно, ведь многие жизненные ситуации зачастую повторяются. Поэтому то, что принесло пользу тогда, может принести ее и сейчас.

Учитывая то, что решение на основе суждения принимается в сознании человека, оно всегда будет отличаться быстротой и невысокой «ценой». Однако здравый смысл в чистом виде – явление очень редкое, т.к. у каждого есть свои потребности, задачи, убеждения и т.д. Так что одних суждений для принятия решений маловато в уникальных и сложных ситуациях, где проблемы лишь кажутся очевидными.

Если ситуация новая и у человека еще нет опыта, он не может обосновать свой выбор логически. Суждения здесь могут оказаться плохими, т.к. факторов, которые нужно учитывать, очень много, и разум не способен обработать их все сразу в силу ограниченности своих возможностей. Исходя из того, что суждение берет за основу опыт, слишком большая ориентация на последний может смещать решения в стороны, знакомые человеку по действиям в прошлом. В такой ситуации очень просто не заметить хороших альтернатив. Но еще важнее то, что человек, слишком уповающий на суждения и опыт, может осознанно или неосознанно избегать нового. А это в свою очередь может стать причиной больших проблем в будущем, ведь актуальность практически любой информации со временем снижается.

Адаптироваться к новому и тем более сложному никогда не бывает слишком просто, ведь всегда существует вероятность принятия неверного решения. Но во множестве ситуаций человек вполне может повысить свои шансы на правильный выбор – если только он попробует принять решение рационально.

Рациональные решения

Рациональные решения отличаются тем, что не зависят от прошлого опыта, а обосновываются посредством процесса объективного анализа. Он состоит из нескольких этапов:

• Диагностика проблемы
• Формулировка критериев и ограничений
• Выявление альтернатив
• Оценка альтернатив
• Окончательный выбор
• Реализация решения

Разберем каждый из этапов, чтобы было понятнее, что и как нужно делать.

1

Диагностика проблемы

На эту тему мы подробно говорили в прошлом уроке, поэтому здесь лишь приведем самую общую информацию. Диагностика проблемы – первый этап решения любой проблемы. Но идти в процессе диагностики можно двумя путями.

В первом проблемой выступает ситуация, когда не удалось достигнуть целей. Не происходит того, что, как рассчитывал человек, должно было произойти. Во втором случае проблема представляет собой возможность. Человек осознает ее, когда понимает, что можно что-то сделать для улучшения конкретной ситуации.

Определить проблему полностью сложно, т.к. на нее воздействует сразу несколько факторов. Как показывает опыт, успешное определение проблемы – это уже 50% ее решения. Поэтому и диагностированию проблемных ситуаций в деловой сфере принято уделять большое внимание и немало времени. Этот процесс в некотором смысле можно назвать самостоятельным, т.к. он сам подразделяется на ряд своих этапов:

• Диагностирование (выявление и принятие того, что появилась проблема)
• Понимание (необходимо вникнуть в суть проблемы)
• Выявление причин (анализ внешней и внутренней информации)
• Фильтрация данных (отбрасывается все, что не относится к делу, для получения релевантной информации)

Касаемо релевантной информации, нужно отметить, что это сведения, которые относятся к текущей проблеме, вовлеченным в нее лицам, целям ее разрешения и периоду, в течение которых их требуется достичь. Обладая этими данными, можно переходить ко второму этапу принятия рационального решения.

2

Формулировка критериев и ограничений

Диагностируя проблему для принятия решения, человек должен понимать, что конкретно он может с ней делать, т.е. как решить. Часто решения бывают нереалистичными, ведь ресурсы для реализации могут быть ограничены, в особенности, если речь идет об одном человеке. Также проблема может быть обусловлена внешними причинами, повлиять на которые нет возможности.

На этом этапе нужно беспристрастно определить ограничения, в которых будут искаться альтернативы. Это позволяет существенно сэкономить время и найти осуществимое решение. Ограничения всегда зависят от конкретной ситуации и вовлеченных лиц.

Помимо границ важно установить и критерии для оценки альтернатив. Это так называемые рекомендации к оценке принимаемого решения. Они включают в себя все, что может помочь отсечь нереалистичные варианты и остаться в рамках вышеназванных границ.

3

Определение альтернатив

На третьем этапе нужно составить и сформулировать комплекс альтернатив, способных решить проблему. Рекомендуется фиксировать все варианты действий, которые могут положительно повлиять на результат. Но учитывая то, что люди редко располагают знаниями и ресурсами для оценки всех альтернатив, следует определить наиболее серьезные варианты.

Альтернативы рассматриваются до тех пор, пока не найдется одна, удовлетворяющая все потребности. Для этого следует учитывать большой спектр вариантов. Трудные проблемы нужно анализировать как можно глубже, чтобы иметь возможность разрабатывать сразу несколько путей решения.

4

Оценка альтернатив

Перед выбором окончательного варианта решения проблемы нужно оценить все многообразие вариантов, рассматривая плюсы и минусы каждого и прогнозируя возможные последствия. Почти всегда все варианты сопряжены с негативными аспектами, но в то же время в большинстве ситуаций можно найти компромисс.

Чтобы сопоставить решения, необходимо иметь стандарты для оценки эффективности (о чем мы и говорили ранее). Ориентироваться нужно как на количественные, так и на качественные параметры. Иногда, конечно, не получается сравнить варианты в полной мере, но решение в любом случае должно обрести конкретную форму, причем лучше, чтобы она отражала и цель, ради которой принимается решение.

Давая альтернативам оценку, эффективно использовать систему баллов, чтобы понять, какой выбор лучше. Желательно также брать во внимание последствия решений и прогнозировать развитие событий. Чем больше баллов и чем выше вероятность осуществления будет у какого-то варианта, тем больше это указывает на правильность выбора.

5

Окончательный выбор

Если все предыдущие этапы были пройдены успешно, сделать выбор будет достаточно просто – остается лишь определиться с более всего устраивающим вариантом. Но если значение имеет множество факторов, а также, если данные и анализ чисто субъективны, может быть так, что ни один вариант так и не подойдет. Если это случилось, требуется привлечь опыт и суждения. Они позволят составить более объективную картину сложившейся ситуации и продвинуться в ее разрешении.

Важно сказать также, что поведение человека при принятии решения должно быть не максимизирующим, а удовлетворяющим. Т.е. требуется выбирать наиболее очевидное и приемлемое решение, пусть оно и не самое лучшее, чем искать эфемерный идеальный вариант, которого может и не быть вовсе.

6

Реализация решения

Мало – просто определиться с направлением действий. Намного важнее реализовать решение, чтобы решить проблему или получить выгоду. Наиболее успешными считаются те решения, которые одобрены всеми вовлеченными в решение вопроса сторонами. Если сторон несколько и есть разногласия, не стоит тратить время на убеждение людей в своей позиции и настаивание на ее правильности. Намного лучше все-таки постараться найти компромисс, удовлетворяющий всех и каждого.

В результате всех вышеперечисленных действий нужно получить обратную связь. Для этого следует измерить и оценить последствия своего выбора или сопоставить полученные результаты с прогнозируемыми. Под обратной связью нужно понимать поток информации о том, что было перед принятием решения и что стало после.

На этом тему принятия рациональных решений можно считать закрытой. Однако вопрос о методах принятия решений все еще открыт, т.к. мы не сказали о подходах к этому процессу. Их не следует соотносить с уже рассмотренной классификацией, т.к. они рассматривают данный феномен в ином ключе.

Подходы к принятию решений

Всего есть четыре пары подходов к принятию решений:

• Централизованный и децентрализованный
• Групповой и индивидуальный
• Участия и неучастия
• Демократичный и совещательный

Давайте разберемся, в чем их особенности.

1

Централизованный и децентрализованный подходы

Централизованный подход берет за основу то, что максимальное количество решений принимается какой-либо высшей инстанцией, например, советом директоров в компании. А в децентрализованном ответственность за принятие решений распространяется на все уровни, включая самые низкие. Величина и характер децентрализации в каждом конкретном случае определяются отдельно.

2

Групповой и индивидуальный подходы

В групповом подходе к принятию решения привлекается несколько сторон, сообща работающих над проблемой. Индивидуальный подход допускает только единоличный выбор. Первый вариант целесообразнее, т.к. коллективное решение реализовать проще. Но второй вариант более предпочтителен, если есть ограниченность во времени или другая вовлеченная сторона не может принимать участие в принятии решения физически.

3

Подходы участия и неучастия

Если ориентироваться на подход участия, нужно узнать мнение по поводу принимаемого решения всех сторон. Если выбор делается с учетом мнений заинтересованных лиц, вероятность его успеха повышается. Не следует путать этот подход с групповым, т.к. в нем решение принимается коллективно, а в подходе участия идет лишь опрос – окончательное решение принимает ответственное лицо. Когда же речь идет о подходе неучастия, только один человек производит сбор информации и анализ альтернатив, а затем сам делает выбор.

4

Демократичный и совещательный подходы

Демократичный подход предполагает принятие решения в сторону большинства. Он не очень эффективен для организаций, т.к. зачастую делит людей на два лагеря – «победителей» и «проигравших», что может привести к конфликтным ситуациям и сбоям в управлении и работе. Совещательный же подход приобщает к принятию решений все стороны, что позволяет найти компромисс, устраивающий всех.

Совещательный подход, как правило, служит одной из форм группового подхода, но внимание фокусируется на том, чтобы выяснить точки зрения максимального количества заинтересованных лиц (с помощью совещаний, собеседований, собраний и т.п.), и после это сделать выбор.

Интересно то, что на практике применения группового подхода было замечено следующее:

• Активизируется групповое мышление, при котором большинство оказывает социальное давление на меньшинство, вследствие чего отдельные люди соглашаются с тем, что выгодно массе, даже если их интересы никак не учитываются.
• Групповой подход служит почвой для столкновения личных мнений участников в гораздо большей степени, чем все остальные подходы.

Одновременно с этим нужно учитывать, что применение группового подхода обладает рядом серьезных преимуществ:

• Группа эффективнее решает проблемы, имея более широкой взгляд на нее и ее причины
• Группа намного шире видит перспективы, а значит и способна найти лучшее решение
• Групповой энтузиазм (особенно поощряемый) гораздо сильнее индивидуального
• Группа менее склонна к неуверенности и недоверию к новым решениям

Руководствуясь всем, сказанным выше, можно сделать вывод, что если разрешаемая проблема касается нескольких сторон, принимать решения эффективнее всего коллективно и с учетом мнений каждого. Если же проблема касается одного человека, он может принимать решения сам, но при этом свободен использовать любые другие подходы и средства поиска решений.

Все, о чем мы успели поговорить, носит более рекомендательный характер, нежели является системой. Однако эта информация универсальна – она поможет вам принимать эффективные решения в любых простых и сложных ситуациях. Но всегда следует оглядываться на особенности проблемных ситуаций, интересы вовлеченных сторон и другие факторы, воздействующие на принятие решений. Именно об этих факторах и пойдет речь далее.

Факторы, влияющие на принятие решений

На самом деле объем темы факторов, влияющих на процесс принятия решений, очень велик, поэтому мы осветим только наиболее важные на наш взгляд тонкости, самым прямым образом воздействующие на совершение выбора и его эффективность.

В первую очередь это личностные факторы. К ним относятся психические свойства, состояния и процессы. Далее идут факторы ситуационные: внешние и внутренние. Внешняя среда – это экономические и политические условия, правовые нормы, социокультурные факторы и технологии, природно-географические факторы. Деловая сфера здесь также дополняется потребителями, поставщиками, конкурентами, инфраструктурой – все это имеет значение. Внутренняя среда – это цели и структура организации, корпоративная культура, организационные процессы и имеющиеся ресурсы. Говоря о среде принятия решений, не менее важно упомянуть о рисках, определенности и неопределенности, времени и изменениях самой среды.

Есть также и неопределенные факторы (они различаются по источнику неопределенности (неопределенность среды или личная неопределенность), по природе (случайные или неслучайные)), информационные и поведенческие факторы, а также отрицательные последствия и взаимосвязанность решений.

Как вы и сами видите, тема факторов, влияющих на принятие решений, не только очень интересна, но и широка. Чтобы лучше разобраться в ней, а также вообще в том, как люди принимают решения, можно (настоятельно рекомендуется тем, кто хочет стать специалистом в этой области), обратить внимание на теорию принятия решений. Она способна дать ответы на многие вопросы.

Теория принятия решений: основные положения

Теория принятия решений – это особая область исследований, оперирующая математическими, статистическими, экономическими, психологическими и управленческими терминами, для изучения закономерностей выбора людьми путей принятия решений и разрешения проблем и способов достижения поставленных целей.

Есть нормативная теория, описывающая рациональный процесс выбора, и дескриптивная теория, описывающая его практические аспекты. С рациональной позиции принятие решения состоит из нескольких этапов:

• Анализ проблемы
• Идентификация проблемы и определение задач
• Сбор информации
• Определение альтернатив
• Определение критериев оценки альтернатив
• Определение показателей для мониторинга осуществления решений
• Оценка альтернатив
• Выбор лучшей альтернативы
• Создание плана действий
• Реализация плана действий
• Мониторинг реализации плана действий
• Оценка результатов

Проходить эти этапы, в зависимости от специфики ситуации, можно параллельно, одновременно или с возвратом к пройденным этапам. Прохождение всех этапов должно быть рационально обоснованно. Теория принятия решений говорит и о том, что нужно уметь статистически прогнозировать развитие событий. Но для этого необходимо располагать выборкой из будущих данных. Невозможность этого и указывает на необходимость применения статистики из прошлого опыта.

Ядром теории принятия решений служит отдельная область – принятие решений в условиях неопределенности, т.е. в таких ситуациях, когда результат выбора неизвестен. Неопределенность может быть стохастической (когда есть данные о распределении вероятности на группу результатов), поведенческой (когда есть данные о влиянии на результат поведения вовлеченных лиц), природной (когда есть данные от вероятных результатах и нет сведений о связи решений и результатов) и априорной (когда нет данных даже о возможных результатах).

То, что мы сегодня называем математическим ожиданием, раньше называлось ожидаемой ценностью. Ее суть в том, что с учетом разных вариантов поведения, каждый из которых может привести к нескольким возможным результатам, рациональный подход должен выявлять все возможные итоги, устанавливать их ценность и вероятность, и указывать на основе их совокупности общую ожидаемую ценность. Это сокращает негативное воздействие на принятие решения эффекта неопределенности.

Впоследствии появилась теория субъективной вероятности, существенно расширяющая теорию ожидаемой ценности, и продвигающая теорию реального человеческого поведенческого принятия решений при рисках (также советуем почитать о теории перспектив Канемана и Тверски).

Что касается разницы между риском и неопределенностью, то ситуации с неизвестным исходом описываются либо посредством риска, либо посредством неизвестности. Выбор в условиях риска означает, что вероятные итоги известны, но часть из них благоприятна более, а часть – менее. А выбор в условиях неопределенности основывается на неизвестном множестве итогов. Опытные деловые люди всегда стремятся следовать правилу избегания неопределенности, т.е. приводить неопределенность к рискам. Достичь этого можно через сбор дополнительной информации о проблеме и ее применение.

Согласно теории принятия решений, ошибочные решения разделяются на ошибки первого и второго ряда. Это связано с тем, что результаты неправильных выборов принципиально отличны по части того, что нереализованный благоприятный исход намного меньше влияет на проблему, нежели реализованный неблагоприятный. Но разделение на ошибки первого и второго порядка возможно лишь тогда, когда учитываются и анализируются все риски.

Если коснуться теории вероятностей, имеющей самое непосредственное отношение к теории принятия решений, можно сказать, что заменить использование вероятности альтернативами достаточно проблематично. Одни специалисты утверждают, что вероятность является лишь одной из множества альтернатив. Другие говорят, что отказ от теории вероятностей может породить теоретические трудности и т.д.

Несложно заметить, что теория принятия решений таит в себе огромное количество полезной информации, изучение которой позволит намного глубже вникнуть в поведенческую психологию. В общем и целом она определяет нормы поведения для человека, принимающего решение. Она устанавливает указатели, по которым нужно идти, чтобы избежать противоречий со своими же предпочтения, суждениями и принципами.

Но теория вовсе не диктует поведение человека. Она лишь помогает ему, обеспечивает методологией, позволяющей принимать решения, включающие в себя элементы субъективизма. Интересно, что по мере роста сложности проблем ослабевает способность человека неформально обрабатывать информацию, основываясь на собственных суждениях. Именно здесь теория принятия решений проявляет себя во всей красе, предлагая преимущества перед любым другим аналитическим подходом к решению проблем. Она включает в себя множество субъективных аспектов проблем, что особенно важно при принятии решений в индивидуальном порядке.

Повторимся, что на освоении теории принятия решений мы не настаиваем. В большей степени это нужно специалистам, к примеру, управленцам, психологам, социологам и профессионалам из других областей науки. Однако изучение этой теории даже ради интереса способно поднять эффективность принимаемых вами решений на качественно новый уровень. Впрочем, вы, наверное, заметили, что процесс принятия рациональных решений, описанный нами в первом блоке, зиждется на основах теории принятия решений. Поэтому, так или иначе, вы будете сталкиваться с ней постоянно.

Итак, мы с вами уже успели изучить два важных вопроса – поговорили о проблемах, их видах и методах работы с ними и разобрались с тем, как люди принимают решения, заодно познакомившись и с теорией принятия решений. Но решения, как и следует полагать, могут быть более или менее эффективными. Наша с вами задача – научиться находить и разрабатывать именно эффективные решения, и для этого существует немало практических методов.

В третьем уроке мы расскажем о методах поиска новых идей и решений: мозговом штурме, технике созидательного сотрудничества, методе 635, конференции идей, методе «Дискуссия-66», синектике и синектической конференции, методе Дельфи, идейной инженерии и других. У вас в распоряжении появится довольно солидный арсенал приемов повышения личной эффективности в жизни, обучении и работе.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Кирилл Ногалес

Принятие решений: краткая инструкция | Блог 4brain

Многие решения в нашей жизни имеют неопределенные результаты. Что купить: велосипед или абонемент в спортзал? Купив велосипед, можно кататься, когда и куда захочется.  Приобретя абонемент, вы сможете заниматься на тренажерах и плавать в бассейне. Вроде бы все понятно, но почему же так сложно и порой даже болезненно принять решение?

Дело в том, что когда мы принимаем решение, например, при двух вариантах, то с одной стороны что-то приобретаем, с другой — теряем. Купив велосипед, мы не сможем ходить в бассейн и на тренажеры. А после приобретения абонемента теряем возможность кататься вечерами с друзьями на велосипеде и получать массу связанного с этим удовольствия.

Поэтому даже когда мы принимаем верное, как нам кажется, решение, то испытываем боль. Но во многих случаях проблема надумана. К примеру, муки утреннего выбора — чай или кофе — высосаны из пальца. Оба варианта хороши. Можно пить чай, забыть о кофе и получать максимум удовольствия. Для кого-то это очевидно, другой же будет испытывать сомнения и тратить ментальную энергию на выбор там, где его совершать не надо. Так вот, почему иногда неважно, какое решение принять? Потому что оно не влияет на качество жизни и вряд ли негативно отразится на будущем. Если вы сегодня пьете утром чай, а не кофе, это не имеет никакого значения (возможный вред кофе оставим в стороне).

Поэтому первым делом задайте себе вопрос: это действительно что-то важное или можно выбрать наугад один вариант и не переживать? Многие успешные бизнесмены, которые принимают десятки решений в день, знают об этом, поэтому стараются снять с себя бремя повседневных забот. Они ходят в одинаковой одежде, а утром едят один и тот же завтрак. Обычный же человек доводит себя до стресса уже в начале дня, потому что для него одежда и завтрак имеют огромное значение. Но на самом деле это не так. Перестаньте беспокоиться о ерунде.

Что действительно важно, так это важные решения:

• Куда поступить учиться?
• В какую компанию пойти работать?
• Какой товар начать производить и от какого отказаться?
• Нужно ли изучать китайский язык?
• Какой дом купить?
• Какие навыки развивать?

Последствия этих решений важны. Они позволяют потерять или заработать деньги, портят или налаживают отношения с близкими людьми, приводят к росту или деградации.

Выясните, какие вопросы для вас важны, а какие нет. А затем читайте дальше.

Процесс принятия решения

1. Определение проблемы, задачи или возможности. Проблема: к какому стоматологу пойти лечить зубы. Возможность: что будет более важно через пять лет — знание английского или китайского языка?
2. Создание массива возможных вариантов. Можно найти несколько стоматологических клиник в интернете, а потом еще и расспросить знакомых.
3. Оценка затрат и выгод, связанных с каждым вариантом. С одной стороны, даже лечение в недорогостоящей клинике обходится в копеечку, с другой — лечиться все равно нужно, потому что потом будете вынуждены заплатить в десять раз больше.
4. Выбор решения.
5. Внедрение выбранного решения.
6. Оценка влияния решения и изменение его в случае необходимости.

Возможно, не в каждом случае своей жизни вы будете проходить через все шесть этапов и не всегда последовательно. Но даже так трудностей с принятием решений не должно возникать много, ведь есть пошаговый алгоритм. Хотя в жизни все обычно не так просто. Так в чем тогда сложности?

Почему порой принять решение так трудно

Некоторые из ваших решений настолько просты, что вы их принимаете, не задумываясь. Но сложные или неоднозначные требуют большего внимания. Они включают:

• Неопределенность: многие факты и переменные могут быть неизвестны.
• Сложность: множество взаимосвязанных факторов.
• Последствия высокого риска: влияние решения на вашу судьбу и судьбу других людей может быть значительным.
• Альтернативы: могут возникнуть различные альтернативы, каждая из которых имеет свой собственный набор преимуществ, неопределенностей и последствий.
• Межличностные проблемы: вам нужно предсказать, как будут реагировать другие люди на ваше решение.

В голове все это проносится за секунду, поэтому вы даже не успеваете понять, отчего появилось это тягучее внутреннее чувство. Понятно одно: чем сложнее решение, тем больше времени нужно выделить на обдумывание.

Как научиться принимать решения

До того, как перейти к решению конкретных проблемных вопросов, надо выработать общий механизм принятия взвешенных решений. Он состоит из трех частей:

1. То, на чем вы фокусируетесь. То, о чем вы думаете, формирует вас как личность и меняет эмоции. Многие люди каждый день концентрируются на том, чего не могут контролировать. Вы же можете принимать решения исходя из того, что у вас есть, на что вы можете влиять.
2. Примите решение не фокусироваться на том, что не работает. Звучит странно, но именно так поступает большинство. Мы настолько привыкли поддавать все сомнению, что не замечаем, как вместо работающих решений в первую очередь перебираем неработающие
3. Оценивайте ситуации. Жизнь меняется каждый день, меняетесь вы, люди вокруг и ситуации в целом. Некоторые проблемы могут быть вовсе не проблемами.

Но это все теория. В реальной жизни мы мыслим конкретными категориями и зачастую ограничены в выборе многими факторами. Вот некоторые практические требования к процессу размышлений, которые позволят любую ситуацию рассмотреть более тщательно и трезво.

Принимайте решение быстро

Да, в этом случае оно может оказаться не самым лучшим. Однако даже плохое решение лучше, чем обдумывание, затягивающееся на несколько дней, месяцев или лет. Люди за это время психологически мирятся с тем, что никакого решения не примут.

Успешные, великие люди, часто принимают решения быстро. Они знают, что сомнения и страхи могут погубить даже самые великие начинания. Они меняют и корректируют свои планы по ходу дела, обучаются в процессе.

Если вы ненавидите свою работу, то почему прямо сейчас не принять решение о том, чтобы сменить ее? Не сменить, а именно принять решение. Это значит, что вы начинаете искать другую работу, повышать свои навыки и готовить почву. Но решение принимаете уже сейчас, тянуть незачем.

Часто мы думаем по такой цепочке: сбор информации — анализ — оценка — сбор информации — анализ — оценка. И так далее до бесконечности. Примите решение (вы и так знаете, что надо сменить ненавистную работу) прямо сейчас и только после этого ищите информацию, которая поможет в процессе реализации задуманного.

Чем больше вы ждете, тем сильнее будете мучиться. Мучиться тем, что прекрасно понимаете важность принятия решения, но никак его не принимаете.

Найдите критерий принятия решения

Нужно ли принимать его? Во многих случаях все слишком очевидно, в некоторых — нет. Каковы ваши критерии? Например:

• То, что хорошо для меня.
• То, что хорошо для моих близких.
• То, что принесет деньги.
• То, что принесет опыт и знания.

После быстрого принятия решения соберите информацию

Опять же: не стоит путать и менять местами первый и третий пункты. Если вам необходимо изучить английский язык, примите решение здесь и сейчас, и только потом начинайте собирать информацию, искать книги, самоучители записываться на курсы (все это можно сделать минуту спустя).

Когда решение принято и цель поставлена, собирайте всю необходимую информацию, предварительно выдвинув себе условие: я сделаю следующий важный шаг в этом направлении через столько-то времени. Например, вы решили изучать английский язык утром, дали себе четыре часа на поиск всей необходимой информации, а в шесть часов вечера решили обзвонить несколько школ английского и подобрать для себя лучшую по времени занятий, удаленности и т.п.

Проанализируйте прошлые решения

Важно понять две вещи:

• Почему вы принимали в прошлом хорошие решения?
• Почему вы принимали в прошлом плохие решения?

Что произошло тогда? Какими принципами вы руководствовались? Возможно, когда вы принимаете решения быстро и интуитивно, они оказываются лучшими в вашей жизни. Тогда делайте так же и в будущем.

Создайте электронную таблицу

Это очень просто, наглядно и эффективно: все ваши варианты выбора на одном экране со своими рейтингами, плюсами и минусами. Это позволяет погружаться в детали или смотреть на общую картину — в зависимости от цели.

Метод Тони Роббинса

Избежать возможных недостатков при принятии решений можно, когда у вас есть система, которая поможет раздробить варианты и предвидеть возможные слабые места. Она называется OOC/EMR. Это метод принятия решения от Тони Роббинса. Он к самому процессу его выработки применяет четыре правила.

Правило первое: все важные или трудные решения должны приниматься на бумаге.

Не делайте этого в своей голове. Так вы в конечном итоге зацикливаетесь на одних и тех же вещах, не доходя до какого-либо разрешения. Прокручивание мыслей создает давление и приводит к стрессу.

Вспомните сами, когда последний раз очень долго принимали важное решение. Вернее, не хотели его принять. Проходили месяцы и даже годы, а дело не сдвигалось с мертвой точки. Если бы вы взяли ручку и бумагу, решение могло бы быть принято за один час.

Правило второе: абсолютно четко понимайте, что вам нужно, почему вы этого хотите и как можно будет узнать, что вы достигли этого.

Вы должны четко понимать, что вы хотите, какова цель. Даже если абсолютно ясно, чего именно хотите, вы можете забыть причины, по которым этого хотите. ПОЧЕМУ — это то, что заставит вас следовать своему решению. Это то, где появляется мотивация.

Получите как можно более конкретную информацию о том, чего хотите, зачем вам это нужно и как вы узнаете, когда получите то, что нужно.

Правило третье: решения основаны на вероятности.

Не ждите полной и абсолютной уверенности. В большинстве случаев вы никогда ее не получите. А значит, должны дать ее себе сами.

Никто не может четко сказать, какие у решения будут последствия. Да, нужно собирать информацию и анализировать ее, но 100% гарантии никто дать не сможет.

Правило четвертое: принятие решений — это уточнение.

В большинстве случаев может быть несколько результатов. Выясните, какое решение принесет максимум пользы во всех областях вашей жизни. Иногда выгоды возникают там, где вы и подумать не могли.

Вот мы и добрались до процесса принятия решений. Роббинс называет его замысловатой аббревиатурой ООС/EMR. Он состоит из следующих шагов:

1. Результаты.
2. Варианты выбора.
3. Последствия.
4. Оценка вариантов.
5. Снижение ущерба.
6. Решение.

Рассмотрим каждый шаг отдельно.

Результаты

Тони Роббинс начинает с определения результатов, которых хочет достичь. Он задает следующие вопросы:

• Каковы будут результаты?
• Чего конкретно я хочу достичь?

Это помогает создать ясность в отношении результатов, а также расставить их по приоритетам. Ведь их может быть очень много, а пользу они могут нести совершенно разную.

Роббинс: «Сначала размышления и только потом — ответы».

Варианты выбора

Он записывает все варианты, даже те, что могут показаться странными. Почему? Тони говорит, что здесь есть принцип: «Один вариант — не выбор. Два варианта — дилемма. Три варианта — выбор».

Не важно, нравятся ли вам эти какие-то варианты, просто запишите их.

Последствия

Роббинс пытается выяснить последствия каждого из вариантов, которые он придумал, и к каждому задает следующие вопросы:

• Каковы преимущества и недостатки каждого варианта?
• Что я получу от каждого варианта?
• Что это будет мне стоить?

Оценка вариантов

Для каждого варианта или выбора Тони Роббинс задает следующие вопросы:

• Какие результаты затронуты? (это то, что мы обсуждали в первом пункте)
• Насколько критичны недостатки и важны преимущества по шкале от 1 до 10?
• Какова вероятность от 0 до 100%, что негативное или позитивное последствие возникнет?
• Какая эмоциональная польза или следствие возникнет, если я выберу этот вариант?

Роббинс использует этот этап для исключения некоторых вариантов из списка.

Снижение ущерба

Затем он рассматривает последствия недостатков каждого из оставшихся вариантов. Для каждого Тони Роббинс проводит мозговые штурмы альтернативных способов устранения или снижения ущерба.

Вы можете склоняться к одному варианту, но при этом знать, что в нем есть минусы. Для этого и нужен этот этап: подумайте о том, как снизить их влияние.

Решение

Роббинс выбирает вариант, который обеспечивает максимальную уверенность в достижении желаемых результатов и потребностей на основе наиболее вероятных последствий.

Он предлагает следующие шаги на этом этапе:

1. Выберите лучший вариант.
2. Дополните его, чтобы он гарантированно сработал.
3. Решите для себя, что вне зависимости от того, сработает вариант на 100% или нет, он приведет к победе (таким образом можно перестать терзаться мыслями, что выбрав один вариант, мы лишаемся другого).
4. Разработайте план для реализации.
5. Предпринимайте действия.

Книги

Вы вряд ли научитесь принимать решения, изучив пару методов. Это процесс длиною в годы. Следующие книги помогут его ускорить.

• «Решение проблем по методикам спецслужб» Морган Джонс.
• «Преломление. Наука видеть иначе» Бо Лотто.
• «Путеводитель по лжи. Критическое мышление в эпоху постправды» Дэниел Левитин.
• «Как не ошибаться. Сила математического мышления» Джордан Элленберг.
• «Почему мы ошибаемся. Ловушки мышления в действии» Джозеф Халлинан.
• «Ловушки мышления. Как принимать решения, о которых вы не пожалеете» Чип Хиз и Дэн Хиз.
• «Территория заблуждений. Какие ошибки совершают умные люди» Рольф Добелли.
• «Проактивное мышление. Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь» Джон Миллер.
• «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон.

Эта статья проливает свет лишь на часть такого сложного процесса как принятие решений. Узнать о нем детальнее вы можете на нашем бесплатном курсе «Принятие решений».

***

Мы принимаем решения все время. Порой за сутки их может накопиться больше сотни, и все они будут иметь те или иные последствия. Это значит лишь одно: качество решений определяет качество нашей жизни. Когда вы достигнете в этом деле мастерства, то достигнете и успеха во многих областях. Желаем вам удачи!

Как преобразовывать на каждом этапе

Жизнь — это путешествие, как и маркетинг и продажи. Это путь покупателя — путь ваших потенциальных клиентов от целевой аудитории к этапам осведомленности, рассмотрения и принятия решений. И, как и любое путешествие, воронка продаж должна заканчиваться окончательной конверсией.

Но прежде чем вы дойдете до этой окончательной конверсии, вашу целевую аудиторию сначала нужно преобразовать с одного этапа на другой. Итак, давайте посмотрим на цели и средства конверсии на каждом этапе пути покупателя.

На пути покупателя каждого потенциального клиента есть три основных этапа:

• Уровень осведомленности — когда человек узнает о вашей компании, продукте или услуге
• Этап рассмотрения — когда человек проявляет интерес к вашему продукту или услуге
• Этап принятия решения — заключительный этап, когда человек принимает решение о покупке у вас

Каждый из этих этапов может быть применен к любой маркетинговой воронке, независимо от источника или канала.Стоит отметить, что иногда путь покупателя (также известный как путь покупателя) описывается более подробно и состоит из более чем полдюжины этапов, как на этом графике:

Источник: Business-to-You

Тем не менее, три основных этапа — осведомленность, рассмотрение и принятие решения. Мы обсудим эти три этапа пути покупателя через призму электронного маркетинга и капельных кампаний и покажем вам, какой контент и подходы можно использовать на каждом этапе, чтобы привлечь больше людей к следующему. Вы можете скачать это подробное руководство в виде инфографики здесь: Осведомленность, рассмотрение, решение: как преобразовать на каждом этапе пути покупателя.

Стадия осознания

Осведомленность — это первый этап пути к покупке. На этом этапе клиент осознает свои проблемы и пытается определить свои собственные болевые точки. Это когда они сталкиваются с вашей услугой или компанией — исследуя свою проблему. На этом этапе важно предоставить целевой аудитории больше информации о вашей компании или продуктах в спокойной и познавательной форме. Чем меньше продаж и рекламы ваш контент, тем лучше — человек еще не лоялен к вашему бренду, поэтому вашего потенциального клиента легко отпугнуть, если вы начнете настаивать.

Числа показывают нам, насколько важно помочь покупателю в его исследовании, если вы хотите его еще больше конвертировать: 81% покупателей исследуют товары перед покупкой, а 75% * времени покупок тратятся только на исследования. Перед тем как сделать свой ход, убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы:

✔ Каковы задачи и цели покупателя?
✔ Как покупатели узнают о своих целях и задачах?
✔ Каковы результаты бездействия?
✔ Как покупатели расставляют приоритеты для своих целей?

Существует несколько типов бесплатного контента, который вы можете использовать в своих последовательностях электронной почты, чтобы перевести больше людей из стадии осведомленности в стадию рассмотрения.Лучше всего, если этим контентом будет легко делиться — в B2B в процессе покупки участвует в среднем 7-20 человек:

• Техническая документация
  Хорошо подходит для предприятий или проектов корпоративного уровня, за которыми стоят сложные структуры или механизмы. Whitepaper — это серьезный образовательный контент, который содержит более масштабные исследования, объясняет методологию или описывает подходы компании. Он может содержать данные как о рынке, так и о продукте.
• Подробное руководство
  Подходит для любого типа бизнеса, поскольку такой контент носит исключительно образовательный характер и относится к вашему продукту или услуге.Оно должно в первую очередь обучать, а во вторую — способствовать. Лучше написать руководство в стиле практических рекомендаций, чтобы оно было не только обучающим, но и практичным.
• Бесплатная электронная книга
  Электронные книги служат той же цели, что и руководства, но с еще более полезным содержанием. Люди любят электронные книги, потому что вы можете сохранить их в формате PDF, прочитать их позже, поделиться ими с друзьями и коллегами и многое другое. Они также идеально подходят для вечнозеленого или вирусного контента и в качестве лид-магнита: как только вы создали интересную и полезную электронную книгу, соответствующую вашей нише, вы можете использовать ее снова и снова в течение месяцев и даже лет.
  
• Практический контрольный список
  Практический контент отлично подходит для любого типа бизнеса. Контрольные списки можно использовать как анкету, которая помогает определить проблемы, которые необходимо решить, или как список действий, который подталкивает вашу целевую аудиторию к действию и использованию вашего продукта или услуги.
• Обучающие видео
  Видео — это легко усваиваемый контент, который может объяснить и предложить решения проблем потенциального клиента всего за несколько минут.Видео также можно использовать как вирусный или вечнозеленый контент. Просто не забудьте сначала сделать их образовательными.
• Подробные статьи и экспертный контент
  Вероятно, наиболее распространенный тип контента, который используется на этом этапе воронки продаж. Вы можете использовать статьи, которые уже были опубликованы в вашем блоге, или создавать новые, специально для вашего текущего электронного маркетинга и капельных кампаний. Создавая статью, убедитесь, что она полезна и поучительна, а призыв к действию выглядит органично и непринужденно.

Чтобы упростить обнаружение вашего контента, используйте ключевые слова SEO для отдельных этапов. На этапе пути покупателя наиболее распространены практические вопросы. Вот несколько примеров:

• как найти электронную почту в Интернете
• как найти лиды
• как найти клиентов в Интернете
• как найти клиентов для {{your_business}}
• найти электронную почту в Интернете
• f сообщения электронной почты в {{social_network}}
• найти адреса электронной почты
• найти чей-то адрес электронной почты
• генерировать потенциальных клиентов онлайн
• как генерировать лиды

Как видите, на этом этапе в значительной степени используется оптимизированный образовательный контент, которым можно поделиться, который помогает вашим потенциальным клиентам, а не продает им.

Этап рассмотрения

Рассмотрение — это второй этап пути покупателя. На этом этапе потенциальный клиент немного знаком с вашим продуктом или услугой и оценивает проблему, ее срочность, способы ее решения и действительно ли ее нужно решать здесь и сейчас. Ваша цель — показать им все способы решения их проблемы, насколько это будет полезно для них и как вы и ваш продукт можете помочь. Также нужно показать, чем вы лучше конкурентов.

На стадии рассмотрения 60% * клиентов хотят связаться с менеджером по продажам. Убедитесь, что ваши торговые представители готовы ответить на любые вопросы клиентов, но сначала посмотрите, сможете ли вы ответить на следующие вопросы:

✔ Какие типы решений ищут покупатели?
✔ Как покупатели узнают об этих решениях?
✔ Как они осознают плюсы и минусы каждой альтернативы?
✔ Как клиенты выбирают лучший вариант?

Опять же, контент может помочь привлечь больше людей от стадии рассмотрения к стадии принятия решения на пути покупателя:

• Бесплатные вебинары
  Один из лучших типов контента для перевода вашей аудитории от стадии рассмотрения к стадии принятия решения.Вебинары позволяют говорить с более широкой аудиторией и наладить диалог между вами и вашими потенциальными клиентами. Хорошая идея — сделать веб-семинар наполовину образовательным / наполовину рекламным: начните с нескольких полезных советов и уловок, а затем покажите, как ваш продукт помогает решать проблемы, с которыми они сталкиваются.
• Примеры из практики
  Это контент, который нельзя переоценить. Тематические исследования — это то, что ищут многие потенциальные клиенты на этапе рассмотрения, поскольку они лучше всего демонстрируют, как ваш продукт или услуга помогли другим предприятиям.Тематические исследования помогают конвертировать как сумасшедшие, просто убедитесь, что они достаточно подробны с точки зрения ниши, бизнеса, проблем, решений и результатов. Чем сложнее и насыщеннее ваше тематическое исследование, тем лучше. Если у вас есть примеры из практики, не стесняйтесь включать их в свой электронный маркетинг.
• Бесплатные образцы
  Люди любят халяву, и если ваш вид деятельности позволяет вам отправлять бесплатные образцы вашего продукта, не стесняйтесь использовать их в своих кампаниях.Это работает не только для физических продуктов, для цифровых продуктов это могут быть бесплатные отчеты, бесплатный анализ или что-то подобное. Важно всегда напоминать людям о ценности ваших бесплатных образцов — это следует рассматривать как щедрое предложение, а не как случайную раздачу по умолчанию того, что вы не можете продать. Если возможно, сделайте свой бесплатный образец персонализированным.
• Листы спецификаций
  Лучше всего работает, когда вам нужно предоставить целевой персоне более подробную информацию о вашем продукте или услуге.Этот тип контента широко используется компаниями, которые продают программное обеспечение, инструменты, технические услуги, платформы, инструменты автоматизации и тому подобное. Обязательно включайте в спецификации не только технические данные, но и функции, преимущества и даже некоторые примеры из практики. Призыв к действию запросить спецификацию можно легко включить в ваш электронный маркетинг.
• Каталоги
  Каталоги — обязательная часть контента, если вы предлагаете несколько продуктов или услуг. Сделайте его более образовательным, включив в спецификации и описания варианты использования и советы.Вы можете легко разместить призыв к действию для загрузки или запросить каталог в электронном письме.

Что касается SEO, то на данном этапе лучше всего работают следующие запросы (как показано на нашем собственном примере инструмента поиска электронной почты):

• email hunter
• средства поиска электронной почты
• Сравнение средств поиска электронной почты
• альтернативы для поиска электронной почты
• добавочный номер для поиска электронной почты
• {{your_company}} альтернативы
• {{your_competitor}} альтернативы
• {{your_company}} против {{Competitor}}
• {{your_company}} и {{Competitor}} сравнили

Стадия принятия решения

Этап принятия решения — это заключительный этап пути покупателя, этап конверсии, на котором ваш потенциальный клиент принимает решение на основе своего исследования.Ваша цель — помочь им принять положительное решение и наконец стать вашим клиентом. Вот тогда и происходит последнее преобразование.

На этом этапе целевой человек стал более лояльным к вам, и вы должны использовать это, чтобы меньше обучать и продвигать больше. 65% клиентов B2B утверждают, что контент поставщика влияет на их решение о покупке, так что пришло время проявить себя. Как всегда, убедитесь, что вы можете ответить на следующие вопросы, относящиеся к этапу путешествия:

✔ Что клиенты больше всего ценят в вашем предложении?
✔ Что их пугает?
✔ Сколько человек вовлечено в процесс принятия решений?
✔ Что влияет на решение?
✔ Ожидают ли покупатели судебного разбирательства до принятия окончательного решения?
✔ Нужно ли потенциальному покупателю подготовиться перед покупкой?

Если ваши торговые представители хорошо поработали на предыдущем этапе, у вас не будет проблем с ответами на эти вопросы.
Что касается контента, то лучшее продвижение — это сам товар / услуга, поэтому вот что вы можете предложить для повышения конверсии:

• Бесплатная пробная версия
  Отлично подходит для цифровых продуктов. Если вы продаете программное обеспечение, цифровые услуги или инструменты, позвольте вашим потенциальным клиентам попробовать их в течение недели, двух или даже месяца. Как только ваш потенциальный клиент увидит преимущества и результаты, вы можете быть уверены, что он не уйдет. Поместите призыв к действию бесплатно опробовать свой продукт или услугу в своем электронном письме.
• Demos
  Подобно бесплатной пробной версии, но вместо того, чтобы позволить вашему потенциальному клиенту протестировать ее самостоятельно, вы, , покажите им, как работает ваш продукт или услуга в зависимости от их конкретных потребностей. Демоверсии обычно проводятся торговыми представителями или менеджерами по работе с клиентами, и они могут превратить человека в клиента прямо во время демонстрации. Демо — это хороший шанс предложить купон или скидку, действующую в течение ограниченного времени (мы обсудим это позже в статье). Не забудьте предложить целевой аудитории запланировать демонстрацию в своих электронных письмах.
• Экспертное мнение
  Как и в случае с консультацией, экспертное мнение обычно больше направлено на оценку проблемы потенциального клиента экспертом и предоставление ему экспертных советов о том, как ее решить. Мнение эксперта более индивидуальное и личное. Вы можете использовать CTA в своих кампаниях по электронной почте, предлагая назначить встречу с вашим штатным экспертом.
• Оценки и расценки
  Часть персонализированного контента, очень близкая к фактическому преобразованию.Когда человек запрашивает цитату или вы успешно продали свою цитату, это означает, что потенциальный клиент действительно «горячий». Не забудьте добавить дополнительную информацию в свою цитату и упомянуть преимущества — например, разовый платеж вместо регулярной платы или скидку за объем, примененную к цене. Включите призыв к действию для запроса расценки в свои электронные письма, чтобы увидеть, сколько из ваших потенциальных клиентов действительно заинтересованы и хотят стать вашими клиентами.
• Купоны и коды скидок
  Вероятно, самый известный метод преобразования людей, которые проходят последний этап пути покупателя.Вот несколько советов для лучшей конверсии: если вы отправляете купоны всем своим лидам на этапе принятия решения, обязательно используйте рандомизированный код, который выглядит как AF984WTB — так он кажется личным, поскольку он был создан для определенного только клиент. Хорошая практика — использовать CTA, чтобы запросить купон или скидку — таким образом, вы можете оценить человека, прежде чем предоставить ему скидку.

Вот все данные, которые вам понадобятся для организации контента на пути покупателя, в виде общей инфографики:

Заключение

На разных этапах пути покупателя требуются разные типы контента для преобразования человека с одного этапа на другой, а также для окончательного преобразования в клиента.

На этапе ознакомления используйте контент, который хотя бы на 90% является образовательным и только на 10% является рекламным. Помните, что потенциальный клиент только что наткнулся на ваш бизнес, и его легко отпугнуть из-за слишком рекламного или агрессивного содержания. Сделайте так, чтобы ваш контент выглядел полезным, интересным и доступным.

На этапе рассмотрения используйте контент, который помогает понять проблему, ценность вашего решения и результаты, которые может получить ваш клиент. Чем более ценным будет ваш контент, тем лучше.Сделайте 30% образовательных и 70% рекламных. Помните: сосредоточьтесь на проблеме, своем решении и положительных результатах.

На этапе принятия решения используйте контент, который помогает вам продать свой продукт или услугу. Личный контакт в форме демонстрации или экспертного заключения — отличный шанс продемонстрировать свой опыт, свой продукт и выиграть сделку. Ваш контент должен быть на 90% рекламным и, возможно, только на 10% образовательным — ваша цель — продать сейчас, на этом этапе ваш потенциальный клиент уже «горячий».

Какой контент вы используете для увеличения конверсии на пути к покупателю? Дайте нам знать об этом в комментариях!

* Все источники данных указаны в разделе «Ресурсы» инфографики выше.

Этапы определения процесса принятия решений потребителем и примеры

Что такое процесс принятия решений потребителями

Процесс принятия решений потребителями включает в себя определение потребностей потребителей, сбор информации, оценку альтернатив и затем принятие решения о покупке.Поведение потребителей может определяться экономическими и психологическими факторами и находится под влиянием факторов окружающей среды, таких как социальные и культурные ценности.

Поведение потребителя при принятии решения — сложная процедура, включающая все, начиная от распознавания проблемы и заканчивая действиями после покупки. У каждого потребителя разные потребности в повседневной жизни, и это те потребности, которые заставляют принимать разные решения.

Решения могут быть сложными, сравнивать, оценивать, выбирать, а также покупать различные продукты в зависимости от мнения потребителя о конкретном продукте.Это помогает маркетологам понять и осознать основную проблему процесса принятия решений потребителями, чтобы сделать свои продукты и услуги отличными от других на рынке.

5 этапов процесса принятия решений потребителем

Модель покупательского поведения — это один из методов, используемых маркетологами для выявления и отслеживания процесса принятия решений покупателем от начала до конца. Процесс разделен на 5 этапов, которые объясняются следующим образом:

Требуется признание

Признание потребности происходит, когда потребитель точно определяет свои потребности.Потребители могут чувствовать, что что-то упускают, и им необходимо решить эту проблему, чтобы заполнить пробел. Когда компании могут определить, когда их целевой рынок начинает развивать эти потребности или желания, они могут воспользоваться идеальной возможностью для рекламы своих брендов.

Пример, который покупает воду или холодный напиток, определяет свою потребность как жажду. Вот; однако поиск информации и оценка альтернатив отсутствуют. Эти шаги по принятию решений потребителями считаются важными, когда рассматривается покупка дорогих брендов, таких как автомобили, ноутбуки, мобильные телефоны и т. Д.

Информационный поиск

Стадия поиска информации в процессе принятия решения о покупателе имеет тенденцию постоянно меняться, поскольку потребителям требуется получать все больше и больше информации о продуктах, которые могут удовлетворить их потребности. Информацию также можно получить с помощью рекомендаций от людей, ранее имевших опыт работы с продуктами.

На этом уровне потребители склонны рассматривать управление рисками и составлять список характеристик конкретной марки.Это сделано потому, что большинство людей не хотят сожалеть о своем решении о покупке. Информацию о продуктах и ​​услугах можно получить из нескольких источников, например:

• Коммерческие источники: рекламных объявлений, рекламных кампаний, продавцов или упаковки определенного продукта.
• Личные источники: Потребности обсуждаются с семьей и друзьями, которые дали рекомендации по продукту.
• Открытые источники: Радио, газеты и журналы.
• Источники из опыта: Собственный опыт покупателя при использовании определенного бренда.

Оценка альтернатив

Этот шаг включает оценку различных альтернатив, доступных на рынке, в зависимости от жизненного цикла продукта. Как только клиент определит, что может удовлетворить его потребность, он начнет искать лучший вариант из имеющихся. Эта оценка может основываться на различных факторах, таких как качество, цена или любых других факторах, которые важны для клиентов.Они могут сравнить цены или прочитать отзывы, а затем выбрать продукт, который больше всего соответствует их параметрам.

Решение о покупке

Когда все вышеперечисленные этапы пройдены, клиент наконец принял решение о покупке. На этом этапе потребитель оценил все факты и пришел к логическому выводу, который основан либо на влиянии маркетинговых кампаний, либо на эмоциональных связях или личном опыте, либо на сочетании того и другого.

Поведение после покупки

После покупки продукта проводится оценка после покупки, которая относится к анализу того, был ли продукт полезен для потребителя или нет. Если продукт соответствует ожиданиям покупателя, он будет выступать в качестве представителя бренда, который может влиять на других потенциальных потребителей, что увеличит клиентскую базу этого конкретного бренда. То же самое и с негативным опытом; однако это может остановить путь потенциальных клиентов к продукту.

7 этапов процесса принятия решений

7 этапов процесса принятия решений

1. Определите решение.
2. Соберите соответствующую информацию.
3. Определите альтернативы.
4. Взвесьте доказательства.
5. Выберите один из вариантов.
6. Примите меры.
7. Пересмотрите свое решение.

Роберт Фрост писал: «Две дороги расходились в лесу, и я… я выбрал ту, по которой меньше ездили, и в этом вся разница.Но, к сожалению, не каждое решение бывает таким простым, как «Давайте просто пойдем по этому пути и посмотрим, куда он пойдет», особенно когда вы принимаете решение, связанное с вашим бизнесом.

Управляете ли вы небольшой командой или возглавляете большую корпорацию, ваш успех и успех вашей компании зависят от того, как вы принимаете правильные решения — и учитесь на неправильных решениях.

Используйте эти шаги процесса принятия решений, чтобы помочь вам принимать более прибыльные решения. Вы сможете лучше предотвратить поспешное принятие решений и принять более обоснованные решения, если установите формальный процесс принятия решений.

Обзор процесса принятия решений

Определение процесса принятия бизнес-решений

Процесс принятия бизнес-решений — это пошаговый процесс, позволяющий профессионалам решать проблемы путем взвешивания доказательств, изучения альтернатив и выбора пути оттуда. Этот определенный процесс также дает возможность в конце проверить, было ли решение правильным.

7 шагов процесса принятия решений

Несмотря на то, что в Интернете, в учебниках по бизнесу и презентациях для руководителей существует множество небольших вариаций структуры принятия решений, профессионалы чаще всего используют эти семь шагов.

1. Определите решение

Чтобы принять решение, вы должны сначала определить проблему, которую нужно решить, или вопрос, на который нужно ответить. Четко определите свое решение. Если вы неправильно определите проблему, которую нужно решить, или если проблема, которую вы выбрали, слишком обширна, вы сбиваете поезд принятия решения с рельсов еще до того, как он покинет станцию.

Если вам нужно достичь определенной цели из своего решения, сделайте ее измеримой и своевременной, чтобы вы точно знали, что достигли цели в конце процесса.

2. Сбор необходимой информации

После того, как вы определились со своим решением, пора собрать информацию, имеющую отношение к этому выбору. Проведите внутреннюю оценку, чтобы увидеть, где ваша организация преуспела и потерпела неудачу в областях, связанных с вашим решением. Кроме того, ищите информацию из внешних источников, включая исследования, исследования рынка и, в некоторых случаях, оценки у платных консультантов.

Остерегайтесь: вы можете легко увязнуть в слишком большом количестве информации — факты и статистика, которые кажутся применимыми к вашей ситуации, могут только усложнить процесс.

3. Определите альтернативы

Теперь, когда у вас под рукой нужная информация, определите возможные решения вашей проблемы. Обычно есть несколько вариантов, которые следует учитывать при попытке достичь цели — например, если ваша компания пытается привлечь больше внимания в социальных сетях, ваши альтернативы могут включать в себя платную социальную рекламу, изменение вашей органической стратегии в социальных сетях или комбинация двух.

4. Взвесьте доказательства

После того, как вы определили несколько альтернатив, взвесьте доказательства за или против указанных альтернатив.Посмотрите, что компании делали в прошлом для достижения успеха в этих областях, и внимательно посмотрите на победы и поражения вашей собственной организации. Определите потенциальные ловушки для каждой из ваших альтернатив и сопоставьте их с возможной наградой.

5. Выбрать среди альтернатив

Вот часть процесса принятия решения, в которой вы, как вы знаете, принимаете решение. Надеюсь, вы определили и прояснили, какое решение необходимо принять, собрали всю необходимую информацию, а также разработали и рассмотрели возможные пути.Вы отлично подготовлены к выбору.

6. Принять меры

Как только вы приняли решение, действуйте в соответствии с ним! Разработайте план, чтобы сделать ваше решение осязаемым и достижимым. Разработайте план проекта, связанный с вашим решением, а затем предоставьте команде свободу действий, как только план будет готов.

7. Пересмотрите свое решение

По прошествии определенного времени, которое вы определили на первом этапе процесса принятия решения, честно оглянитесь на свое решение. Вы решили проблему? Вы ответили на вопрос? Вы достигли своих целей?

Если да, обратите внимание на то, что сработало, для использования в будущем.Если нет, учитесь на своих ошибках, когда снова начнете процесс принятия решений.

Инструменты для принятия лучших решений

В зависимости от решения вы можете взвесить свидетельства с помощью дерева решений. В приведенном ниже примере показана компания, пытающаяся определить, проводить ли тестирование рынка перед запуском продукта. Различные филиалы регистрируют вероятность успеха и предполагаемую выплату, чтобы компания могла видеть, какой вариант принесет больше доходов.

Дерево решений с формулами (щелкните, чтобы изменить в Интернете)

Матрица решений — это еще один инструмент, который может помочь вам оценить ваши варианты и принять более обоснованные решения.Узнайте, как составить матрицу решений, и быстро приступите к работе с шаблоном ниже.

Пример матрицы решений (щелкните, чтобы изменить в Интернете)

Вы также можете создать классический список плюсов и минусов и четко указать, соответствуют ли ваши варианты необходимым критериям или представляют ли они слишком высокий риск.

Плюсы и минусы маркетингового примера (щелкните, чтобы изменить в Интернете)

С помощью этих 7 шагов, которые мы описали, а также некоторых инструментов, которые помогут вам начать работу, вы сможете быстрее принимать более обоснованные решения.

Изучите дополнительные стратегии, которые помогут в процессе принятия решений.

Узнать больше

5 этапов процесса принятия решений клиентами

В 1968 году маркетологи Энгель, Блэквелл и Коллат описали процесс принятия решения о покупке в пять этапов. И знаешь, что? Спустя десятилетия пятиступенчатое объяснение вопроса о принятии решения о покупке по-прежнему остается самой убедительной маркетинговой моделью.

С развитием цифровых покупок и технологий, полностью меняющих поведение потребителей, компании вынуждены искать новые способы играть роль на каждом этапе процесса принятия решений потребителями.Имеет смысл изучить, как интеграция цифровых рекомендаций и управляемых продаж может помочь вам использовать каждый шаг в современном процессе принятия решений для повышения конверсии и повышения узнаваемости бренда.

Этап 1: Распознавание потребности / Распознавание проблемы

Знайте, что спусковым крючком для всех покупок является потребность или проблема, которую покупатель пытается удовлетворить или быстро решить.

В том, что касается этого признания, управляемые продажи действуют как эффективный изыскатель, выявляя скрытые потребности потребителей, которые только и ждут, чтобы подняться на поверхность.

Роль цифрового совета: Баннеры для тизеров снабжают пользователя элементами геймификации или увлекательным контентом, например викторинами. Может быть, начинающий фотограф однажды просматривает свою ленту в Facebook и наталкивается на баннер викторины с заголовком «Что вы за фотография?» После ответов на вопросы появляется сводка, предлагающая советы для зрителей, а также варианты продуктов, которые могут помочь им в их стремлении улучшить свое мастерство.

Видите эффект? Зритель не знал, что нужен новый продукт или аксессуар, пока направленная продажа не указала ему в этом направлении.

Этап 2: Поиск информации

Теперь, когда потребность была признана, потребитель ищет информацию, которая поможет удовлетворить эту потребность. Фотографу-любителю захочется сравнить и противопоставить товары, а также их особенности. На этом этапе существует наибольший потенциал разочарования и подавления потенциальных клиентов, если они не могут найти нужный продукт или решение или чувствуют себя неспособными сделать выбор. Кроме того, в любой момент эти потребители могут увязнуть в очень реальном явлении, которое называется перегрузкой выбора.

Роль цифровых консультаций: Управляемые продажи решают эту проблему, сокращая выбор потребителя посредством образования. Интерактивные консультанты по продуктам действуют как персонализированные цифровые помощники по покупкам. Они всегда готовы не дать покупателям сбиться с пути покупки, рекомендуя только тщательно подобранные продукты, соответствующие конкретным потребностям потребителя.

Этап 3: Альтернативная оценка

Теперь, когда потребители собрали все свои данные, они приступают к оценке альтернатив, чтобы принять наилучшее решение.На этом этапе будут приниматься во внимание два соображения: объективные характеристики альтернативного выбора, а также субъективные характеристики. Например, о субъективных проблемах с определенной функцией камеры, о которых сообщили другие потребители.

Это завершается «вызванным набором» вариантов продукта, который представляет собой набор продуктов, которые потребитель, скорее всего, купит. «Инертный набор» (продукты, которые не оказали никакого влияния на потребителя) следует за далекой секундой, и полностью исключен «неумелый набор» или продукты, которые потребитель отвергает из-за прошлого негативного опыта или других факторов. .

Роль цифровых советов: Решения для управляемых продаж не только полностью отфильтровывают лишние наборы товаров, но также сужают вызванный набор, ориентируясь на определенные атрибуты и упрощая для покупателей их сравнение: эта камера отлично подходит для новичков; это идеально подходит для природы / дикой природы; эта модель идеальна для фотографа-портретиста.

Этап 4: Решение о покупке

Этот этап наступает после того, как потребитель принял во внимание все решения, относящиеся к его или ее покупательским потребностям, и, таким образом, готов к покупке.Те, кто придерживался вышеуказанных принципов и предлагали помощь на каждом этапе, окажутся в стратегически выгодном положении для предстоящей продажи.

Но это не повод расслабляться. В последнюю минуту клиентов могут убедить совершить определенную покупку — это подтверждается статистикой, согласно которой ¾ мировых цифровых тележек для покупок остаются брошенными. Отказ от покупки в момент покупки можно отнести к нескольким причинам: неудовлетворительному опыту в магазине, разочаровывающему онлайн-опыту, слишком большому количеству болевых точек в цикле покупки, например, чрезмерному выбору и т. Д.

Роль цифровых консультаций: Управляемые продажи вмешиваются в эту потенциальную ловушку, обеспечивая максимально простой путь к покупке. Все дело в повышении доверия клиентов, что достигается за счет учета потребностей покупателя и их интеграции в общую стратегию.

Этап 5: Поведение после покупки

Каждая успешная стратегия продаж с момента зарождения коммерции учитывала повторный бизнес. Все возвращается к удовлетворению потребностей клиентов.Насколько потребитель удовлетворен продуктом или услугой, напрямую зависит от того, как он или она оценивает опыт в соответствии со своими первоначальными потребностями. Насколько удобна новая камера для новичков, как предполагают маркетологи?

Если покупатель удовлетворен покупкой, он или она вспомнят опыт и розничного продавца или бренд, когда возникнет аналогичная потребность, что является словарным определением лояльности к бренду.

Однако, если покупатель считает, что покупка разочаровала, он или она повторит пять этапов точно так же, как и раньше, с одним заметным исключением — разочаровавший бренд или розничный продавец будут отсутствовать в его или ее процессе принятия решений.

Роль цифровых консультаций: Управляемые продажи оптимизируют качество обслуживания клиентов не только путем предоставления ориентированных на потребности, персонализированных и целевых рекомендаций, но и за счет упрощения процесса принятия решения о покупке. Фактически, клиент SMARTASSISTANT, который внедрил решения для управляемых продаж в магазине, обнаружил, что 70% клиентов оценили рекомендации как очень ценные и важные . Это отличный способ удовлетворить потребителей и вернуться за новыми продуктами.

В конечном итоге, управляемая продажа предоставляет розничным продавцам и брендам инструменты, необходимые для того, чтобы современные покупатели оставались довольными и заинтересованными, тем самым повышая конверсию и лояльность. А в самых идеальных сценариях, когда компании используют ключевые решения для управляемых продаж для эффективного использования вышеупомянутых пяти этапов, они обнаруживают, что ценность их лояльных покупателей на протяжении всей жизни резко возрастает.

7 шагов процесса принятия решений

Отправлено 10 февраля 2017 г. | Автор: csponline

В целом процесс принятия решений помогает менеджерам и другим бизнес-профессионалам решать проблемы, исследуя альтернативные варианты и выбирая лучший путь.Пошаговый подход — это эффективный способ принимать продуманные и информированные решения, которые положительно влияют на краткосрочные и долгосрочные цели вашей организации.

Процесс принятия бизнес-решений обычно делится на семь этапов. Менеджеры могут использовать многие из этих шагов, не осознавая этого, но более четкое понимание лучших практик может повысить эффективность ваших решений.

Этапы принятия решения

Ниже приведены семь ключевых шагов процесса принятия решения.

• Обозначьте решение. Первый шаг в принятии правильного решения — это осознать проблему или возможность и решить ее. Определите, почему это решение будет иметь значение для ваших клиентов или коллег.

• Соберите информацию. Затем пришло время собрать информацию, чтобы вы могли принять решение на основе фактов и данных. Это требует оценочного суждения, определения того, какая информация имеет отношение к рассматриваемому решению, а также того, как вы можете ее получить.Спросите себя, что вам нужно знать, чтобы принять правильное решение, а затем активно ищите тех, кому нужно участвовать.

Узнайте больше о ценности MBA

Загрузите наше бесплатное руководство Climbing the Corporate Ladder: Your Guide to MBA and Beyond , чтобы подробно изучить варианты карьеры, информацию о заработной плате, приобретенные навыки и многое другое.

Получите вашу копию

«Менеджеры ищут различную информацию, чтобы уточнить свои варианты, как только они определили проблему, требующую решения.Менеджеры могут стремиться определить потенциальные причины проблемы, людей и процессы, вовлеченные в проблему, а также любые ограничения, накладываемые на процесс принятия решений », — говорится в сообщении Chron Small Business .

• Определите альтернативы. Как только вы получите четкое представление о проблеме, пора определить различные решения, имеющиеся в вашем распоряжении. Скорее всего, у вас есть много разных вариантов, когда дело доходит до принятия решения, поэтому важно придумать ряд вариантов.Это поможет вам определить, какой образ действий лучше всего подходит для достижения вашей цели.

• Взвесьте доказательства. На этом этапе вам нужно будет «оценить осуществимость, приемлемость и желательность», чтобы узнать, какая альтернатива лучше, по мнению экспертов по управлению Филом Хигсоном и Энтони Стерджессом. Менеджеры должны уметь взвесить все «за» и «против», а затем выбрать вариант, который имеет наибольшие шансы на успех. Возможно, будет полезно найти надежное второе мнение, чтобы по-новому взглянуть на рассматриваемую проблему.

• Выберите одну из альтернатив. Когда пришло время принимать решение, убедитесь, что вы понимаете риски, связанные с выбранным маршрутом. Вы также можете выбрать комбинацию альтернатив сейчас, когда вы полностью понимаете всю соответствующую информацию и потенциальные риски.

• Примите меры. Далее вам нужно будет создать план реализации. Это включает в себя определение того, какие ресурсы требуются, и получение поддержки со стороны сотрудников и заинтересованных сторон.Привлечение других к вашему решению — ключевой компонент эффективного выполнения вашего плана, поэтому будьте готовы ответить на любые вопросы или проблемы, которые могут возникнуть.

• Пересмотрите свое решение. Часто упускаемый из виду, но важный шаг в процессе принятия решения — это оценка эффективности вашего решения. Спросите себя, что вы сделали хорошо и что можно улучшить в следующий раз.

«Даже самые опытные владельцы бизнеса могут учиться на своих ошибках… будьте готовы при необходимости адаптировать свой план или переключиться на другое возможное решение», — поясняет Chron Small Business .Если вы обнаружите, что ваше решение не сработало так, как вы планировали, вы можете вернуться к некоторым из предыдущих шагов, чтобы определить лучший выбор.

Общие проблемы принятия решений

Хотя выполнение описанных выше шагов поможет вам принимать более эффективные решения, есть некоторые подводные камни, на которые следует обратить внимание. Вот общие проблемы, с которыми вы можете столкнуться, а также рекомендации, которые помогут вам их избежать.

• Слишком много или недостаточно информации. Сбор соответствующей информации является ключевым при приближении к процессу принятия решений, но важно определить, сколько справочной информации действительно требуется. «Избыток информации может сбить вас с толку и ввести в заблуждение, а также лишить вас возможности следовать своей интуиции», — сообщает журнал Corporate Wellness Magazine .

Кроме того, полагаться на один единственный источник информации может привести к предвзятости и дезинформации, что может иметь катастрофические последствия в будущем.

• Неправильное определение проблемы. Во многих случаях проблемы, связанные с вашим решением, будут очевидны. Однако будут времена, когда решение будет сложным, и вы не будете уверены, в чем заключается основная проблема. Проведите тщательное исследование и поговорите с внутренними экспертами, которые столкнулись с проблемой на собственном опыте, чтобы решить ее. Как сообщает журнал Corporate Wellness Magazine , это сэкономит ваше время и ресурсы в долгосрочной перспективе.

• Чрезмерная уверенность в результате. Даже если вы будете следовать этапам процесса принятия решения, все равно есть шанс, что результат будет не совсем таким, как вы планировали. Вот почему так важно найти верный вариант, который является правдоподобным и достижимым. Чрезмерная уверенность в маловероятном исходе может привести к неблагоприятным результатам.

Принятие решений — жизненно важный навык на рабочем месте, особенно для менеджеров и лиц, занимающих руководящие должности. Следование логической процедуре, подобной описанной здесь, наряду с осознанием общих проблем может помочь обеспечить как осознанное принятие решений, так и положительные результаты.

Если вас интересуют подобные темы управления бизнесом, обратите внимание на онлайн-программу MBA Университета Конкордия Св. Павла. Вы также можете загрузить наше бесплатное руководство «Восхождение по служебной лестнице: ваш путеводитель по программе MBA и не только», чтобы более подробно изучить ценность MBA.

Процесс принятия решений | UMass Dartmouth

Принятие решений — это процесс принятия решений путем определения решения, сбора информации и оценки альтернативных решений.

Использование пошагового процесса принятия решений может помочь вам принимать более осознанные и вдумчивые решения путем систематизации соответствующей информации и определения альтернатив. Такой подход увеличивает шансы того, что вы выберете наиболее подходящую альтернативу.

Скачать PDF

Шаг 1: Определите решение

Вы понимаете, что вам нужно принять решение. Постарайтесь четко определить суть решения, которое вы должны принять. Этот первый шаг очень важен.

Шаг 2: Соберите необходимую информацию

Соберите некоторую относящуюся к делу информацию, прежде чем принимать решение: какая информация необходима, лучшие источники информации и как ее получить. Этот шаг включает в себя как внутреннюю, так и внешнюю «работу». Некоторая информация является внутренней: вы будете искать ее в процессе самооценки. Другая информация является внешней: вы найдете ее в Интернете, в книгах, от других людей и из других источников.

Шаг 3. Определите альтернативы

По мере сбора информации вы, вероятно, определите несколько возможных путей действий или альтернатив.Вы также можете использовать свое воображение и дополнительную информацию для создания новых альтернатив. На этом этапе вы перечислите все возможные и желательные альтернативы.

Шаг 4: Взвесьте доказательства

Опираясь на свою информацию и эмоции, представьте, что было бы, если бы вы довели каждую из альтернатив до конца. Оцените, будет ли удовлетворена или решена потребность, указанная в Шаге 1, с использованием каждой альтернативы. Пройдя этот сложный внутренний процесс, вы начнете отдавать предпочтение определенным альтернативам: тем, которые имеют более высокий потенциал для достижения вашей цели.Наконец, расположите альтернативы в порядке приоритета на основе вашей собственной системы ценностей.

Шаг 5: Выберите среди альтернатив

После того, как вы взвесили все доказательства, вы готовы выбрать альтернативу, которая кажется вам лучшей. Вы даже можете выбрать комбинацию альтернатив. Ваш выбор на шаге 5, скорее всего, будет таким же или похожим на вариант, который вы поместили вверху списка в конце шага 4.

Шаг 6: Принять меры

Теперь вы готовы предпринять некоторые позитивные действия, начав реализацию альтернативы, выбранной на шаге 5.

Шаг 7. Пересмотрите свое решение и его последствия

На этом последнем шаге рассмотрите результаты своего решения и оцените, решило ли оно потребность, которую вы определили на шаге 1. Если решение не соответствует выявленной потребности, вы можете захотеть повторить определенные шаги процесса. принять новое решение. Например, вы можете захотеть собрать более подробную или несколько иную информацию или изучить дополнительные альтернативы.