Принципы регулярного менеджмента по Александру Фридману

 

Данная статья это текстовая версия онлайн-беседы Владимира Тарасова и Александра Фридмана, которая прошла в марту 2018 года. Из беседы ты узнаешь, чем регулярный менеджмент отличается от других типов менеджмента, почему он так сильно зависит от национальных особенностей и каково его современное состояние в русскоязычных компаниях.

 

Содержание

 

 

Технологическое и психологическое направления

 

А.Ф.: Добрый день Владимир Константинович.

В.Т.: Добрый день Александр. Рад с вами пообщаться, потому что из-за нашей занятости наш разговор с вами времени особо не имел. В моей картине мира вы занимаетесь регулярным менеджментом, то есть преподаете и успешно его налаживаете в различных компаниях. В частности «Социологистик» очень вам благодарны за то, что вы делаете.

А моя сфера это персональное управленческое искусство. Я стараюсь повысить эффективность руководителя как личности, в управлении людьми. А вы налаживаете системы, технологии управления в компании. Я вас правильно понимаю?

А.Ф.: Немного подкорректирую. У меня есть два направления. Одно — работа с компаниями, как консультант (где я касаюсь всего механизма корпоративного управления). А семинары я провожу, в том числе и по управленческим компетенциям. Но, они больше на инструментальном уровне. Я с личностью работаю намного меньше чем вы. Рассуждают так: если человек, не имеющий противопоказаний, учится профессионально делегировать технологически, то будет уже лучше. Хотя, несомненно, если он личностно разовьется в нужную сторону — это будет еще лучше.

Я разделяю компетенции на технологический ящик и психологический ящик. Я делегирую работу — мне надо правильно изложить суть вопроса, принять у вас обратную связь, убедиться, что вы что-то поняли. Но, это технологический аспект. А если я туда вложу еще и правильные эмоциональные моменты — вам будет приятно и комфортно общаться. Вы почувствуете какое-то воодушевление. Это несомненно будет гораздо лучше.

В.Т.: Если представить вашу и мою области в виде кружочков, то частично они пересекаются. Но, основная часть лежит в области технологии.

А.Ф.: Если откровенно, то я чувствую себя там немножко более уверенно, чем там где вы. Туда я аккуратно захожу, но не топчусь.

 

Регулярный менеджмент и менталитет

 

В.Т.: Мне интересно поговорить по той части, которой я не занимаюсь. Естественно, у меня к ней большой интерес и любопытство.

Где-то в начале 70-х годов запустился «ВАЗ», и начал производить машины. Их было, на то время, было где-то 700 000. Вначале всё поставили итальянцы. Там были итальянские инструкторы и итальянский менеджмент. Потом они всё передали в наши руки. Естественно, что они дали технологии и поставили регулярный менеджмент. Но что показала жизнь? После того как итальянцы ушли, качество потихоньку начало падать. Ну и получился наш родной автомобиль.

Регулярный менеджмент поставлен, технологии поставлены, одно с другим хорошо увязано. Почему происходит такое сползание качества? Это сполз регулярный менеджмент, или сползла технология? Чего не хватило для того, чтобы поддерживать это качество?

А.Ф.: Картина «АВТОВАЗ» в полной мере мне не знакома. Если позволите, я переведу это в плоскость: «Почему вообще такое происходит в компаниях?». Я роюсь в этой теме с 93-го года. В какой-то момент стал вопрос, который меня спрашивают на семинарах: «Александр, вот вы преподаете западный менеджмент — будет ли он работать в России?» Я для себя нашел ответ.

Есть принципы менеджмента, а есть их привязки с учетом менталитета. Если в голом виде (без учета менталитета) — их нельзя ставить. Я нашел для себя такую ассоциацию, может быть неожиданно, — кулинарное искусство. Есть рецепт, есть базовые технологии. Но, например опытный повар смотрит на то, какая там сковородка (чугунная или алюминиевая), какая плита, для кого он готовит, какое масло. Каждая хозяйка знает, что если взять какой-либо рецепт, и его скрупулезно соблюдать, то на какой-то момент может не хватить муки или воды. И если ты не понимаешь физику процесса — ты разведешь руками и скажешь: «Дурной рецепт!». Если ты понимаешь физику процесса, то ты подгонишь её под рецепт.

Но, Россия здесь ни коем случае не изгой. Потому что американский менеджмент японцы адаптировали себе — Эдвардс Деминг был провайдером. Японцы активно изучали русские подходы, в том числе Гастева. Гастев в мировой истории, по моей информации, впервые дополнил Тейлора. Он сказал, что наш менталитет отличается тем, что мы готовы быть ответственными за всю территорию. А например условно западные — нет. Поэтому наших можно включать правильно, и они будут думать.

И вот японцы изучали методы Гастева и родились кружки качества, которых у Деминга не было. Потому что там другая была доктрина. Но, когда весь мир кинулся изучать японское чудо, провидец Друкер сказал: «Если вы собираетесь управлять японскими методами в чистом виде, то не забудьте завести два боинга японцев». То есть, невозможно скопировать приемчики без учета культуры. И это в каждой стране — везде.

По этому, когда мы в чистом виде пытаемся что-то копировать, без понимания физического смысла — получается пшик.

По моему мнению, а я не являюсь культурологом или историком — мне кажется, что мы (на нашей постсоветской территории), можем договориться о чем угодно, со взаимной готовностью это «сливать». Начальник первый это нарушит, а подчиненные подхватят. Поскольку начальник нарушает, между ними некий коррупционный сговор — молчаливое соглашение. Мы можем договориться о чем угодно, написать любой регламент, но мы оба начнем его сливать завтра. А потом получается, как говорят на востоке, «Иншаллах». Кто виноват, что вот такой Жигули идет? Все всё делают правильно. Хотя все знают, что делают неправильно. Всё правильно будет на бумагах, но не на деле.

В.Т.: Я бы хотел сузить эту тему до конкретного случая. Когда мы имеем дело с ментальностью народа, то это трудновато преодолеть регулярным менеджментом, если он не привязан непосредственно к этому народу.

А.Ф.: Потребуются дополнительные усилия, учитывающие этот фактор.

В.Т.: На одном человеке проще что-то сделать. Я приведу такой пример. Мы были с моей женой Хелле в Копенгагене в 87 или 88 году. Нас пригласили посетить компанию «Тайм-менеджер» — мы посетили экскурсию. У них были очень умные книги. Начальник предложил, чтобы Хелле возглавила их отделение в Эстонии. Мы отказались по двум причинам, неспешно всё обдумав. Первая, и самая важная — это отвлечет Хелле от Таллинской школы менеджеров. Она очень нужна этой школе, и она ей прекрасно руководит. Я боялся, что если она будет руководить этим отделением, то она отвлечется от наших собственных нужд. Но, если положить это на чашу весов — оно еще не перевешивает. А что перевесило?

Экскурсию проводила русскоязычная женщина, которая работала в этой компании именно как экскурсовод. Я случайно увидел, что она постоянно держала в руках книгу и пользовалась ею. Но, я увидел как она ей пользовалась — поперек всех граф писала как в обычной записной книжке. Это вторая причина — капля, которая перевесила, что мы это делать не будем. Наверное «Тайм-менеджер» подходит не для всех.

Для меня это было важно не стой точки зрения, что какой-то человек не пользуется этим — это нормально. Но, это не какой-то человек. Это человек, который водит экскурсии. И если другие видят как он это делает — их энтузиазм снижается. Дискредитация идеи. Их регулярный менеджмент образован классно, но у него образовалась дырка. Дырка, которая говорит о том, что тот, кто пропагандирует — сам не пользуется. Повар всё таки должен иногда питаться собственной пищей. Я хотел бы, что вы разобрали этот случай с вашей точки зрения.

А.Ф.: Я сталкивался с тем, что для некоторых рабочих-мигрантов работающих в России — они не понимают как можно нарушить регламент. Они говорят: «Ну тут же написано?». Отвечаю: «Да». Дальше спрашивают: «Человек подписал?». Опять отвечаю: «Да». Дальше они не понимают. Я им говорю: «Просто у нас подпись не стоит ничего». У нас могут подписать не читая.

В.Т.: Я чуть подправлю. У нас могут подписать не читая — а у них что, всё читают что подписывают?

А.Ф.: Мне трудно судить.

В.Т.: Я уверен — нет.

А.Ф.: Если мы говорим в массе, то мне кажется, что или читают, или технология обеспечивает чтение.

В.Т.: Я думаю, что читает кто-то, кому они доверяют. Не может быть, чтобы топ-менеджер читал все документы.

А.Ф.: Не о том речь. Если сотруднику дают какой-то регламент, и просят прочитать и подписать, то большая вероятность, что он именно прочтет. А у нас сразу переворачивают и спрашивают: «Где подписаться?». И возможно датчанам не пришло в голову, что тот экскурсовод, который должен пропагандировать получив тайм-менеджер (а я помню, что там были подробнейшие инструкции как заполнять) — им в голову не пришло, что человек может писать поперек. Потому что тебе дали инструкцию, ты самый лояльный сотрудник по всем органолептическим признакам — значит ты будешь делать как надо. У нас из первого, второго и третьего четвертое следует не обязательно. Это имеет определенные плюсы и определенные минусы.

По этому, у нас регулярный менеджмент нужно внедрять гораздо более скрупулезно, чем у них. Потому что у них это, как правило, не надо контролировать. А у нас это нужно проконтролировать, ведет ли эта дама тайм-менеджер правильно, и при необходимости провести воспитательную работу, чтобы не писала поперек. У них в этих двух вещах как правило нет необходимости. У нас привыкли ругать, но оставлять в живых. А у них ругать не будут, а могут убрать сразу без «танцев». И человек привыкает, что пока его 8 раз не ударят, то он может спокойно что-то делать.

Не бывает плохого менталитета — бывает непрофессиональное управление. Наша неопределенность дает ряд преимуществ, которых у них нет. Мы готовы действовать: и без регламента, и на свою ответственность, и по неизвестному полю пойти — это дает определенные плюсы. Не бывает односторонних качеств.

 

«Манипуляционный менеджмент»

 

В.Т.: Я бы вернулся к вопросу о подписях. Я долгое время был в Америке — пытался учить английский, с переменным успехом. Поскольку мы бы с женой были там долго, то мы купили автомобиль. И для того, чтобы оформить сделку мне надо было прочитать мелким шрифтом страниц примерно 50 страниц. И примерно 50 подписей поставить. Может ли человек в нормальном состоянии и мироощущении всё это прочитать?

А.Ф.: Полагаю — нет.

В.Т.: Насчет чтения: где-то могут другие люди читать — но есть места, где люди точно не читают. Я не буду нанимать юриста, чтобы купить какой-то автомобиль. Там не такая великая сумма — мне юрист дороже обойдется, который всё прочитает и мне всё объяснит. То есть, технологии сегодня сложились такие, что бумаги составляются не для читателя, а для писателя — сделать ему алиби. Это тоже входит в регламенты, вот такие делать вещи?

А.Ф.: Если исходить из европейского опыта, то если мы обращаемся в фирму с определенного уровня репутацией — можно подписывать не читая, с гораздо меньшим риском.

У меня есть такая компетенция — регламентирование. Некоторые процессы нужно регламентировать, до определенной пользы повторения и уменьшения «персоналозависимости». Я всегда выделяю два аспекта:

1. Управленческий. Он не должен быть таким, что там «для писателя». Регламент нужно писать просто и понятно. Регламент должен быть актуален и не затруднен в прочтении. Очевидная невозможность изучить порождает недоверие ко всей системе. Профессионализм — это умение написать актуальный, хорошо читаемый и уместный регламент, чтобы ни у кого не возникало вопроса: «А на кой черт это нужно?».
2. Юридический. Иногда требует написания регламента «для писателя».

В.Т.: Если мы смотрим, что документ «для писателя» и это дает ему алиби, то проблема алиби вообще серьезная в менеджменте. Для любого менеджера или топ-менеджера актуальна проблема алиби. По этому, не только письменно, но и устно простраивают такие технологии, которые обеспечивают управленческую безопасность. То есть, снятие ответственности за собой принятые решения. Самое примитивное — дать устное указание, потом сказать: «Я тебе этого не говорил».

А.Ф.: «Ты меня не так понял» — в конце концов. И кстати наша поговорка звучит так: «Да. Может быть я так сказал. Но ты же сам должен думать — ты же не мальчик» — это универсальная фраза.

В.Т.: Замок в квартире не гарантирует тебе безопасность, но всё-таки замок ставят — на каком-то уровне безопасность гарантирована. Предполагают ли регламенты обеспечение безопасности топ-менеджерам, за решения, которые они сами же и приняли? Потому что все люди ошибаются. Ошибки могут по-разному воспринять вышестоящие или владелец. Ты можешь считать: «Это ошибка, но у кого её нет?». А он подумает: «Так, ошибся. Всё, до свидания. Следующий пускай приходит». Регламенты этот вопрос обходят стороной или как-то что-то обеспечивают?

А.Ф.: Я попробую ответить, но может немного расширю рамки вопроса, если не возражаете. И, возможно, я вторгнусь в не технологическую сферу, а психологическую — в сферу этики. Есть регулярный менеджмент, а есть манипуляционный. Манипуляционный менеджмент — система построена на обмане. Но, поскольку «операционную систему» мы хотим внедрять сверху вниз, то такой необходимости нет, если в компании есть первое лицо, которое правильно ориентированно. То есть, мы вышли в этику. Как правильно? Правильно — не боятся брать ответственность. Важно чтобы топ менеджер не нарушал чего-либо и не боялся ответственности.

Как определить, какая «операционная система» существует в компании, даже если там никто не знает такого названия? В регулярном менеджменте регламенты пишутся так, чтобы исключить двойное истолкование. Мы говорим об управленческом аспекте — не о юридическом. А в манипуляционном менеджменте регламенты пишутся так, чтобы тот, у кого больше звезд на погонах, мог трактовать их как угодно — это четкое отличие. Наша «операционная система» прозрачна, логична и понятна. У нас босс не перегревает. Те кто пытаются передергивать информацию — уходят. Остаются те, кто не боится — они знают, что с ними будут разговаривать на языке правил, а не изобретать сущность того, что босс остался прав. Но, при этом, руководитель тоже не ангел — он контролирует.

В.Т.: Да. Но, большинство компаний ни на том, ни на другом полюсе — они где-то посредине.

А.Ф.: Да. По этому, я стараюсь обучать первых лиц и говорю: «Вы сами можете построить «операционную систему». Любая из них имеет плюсы и минусы. Но, если вы строите манипуляционный менеджмент, то знайте, что он имеет много негативных вещей. Если вам не нравится ваша производительность и отношение людей к работе, значит нужно начать с себя, а не с них».

В.Т.: Прекрасно. Но, как вы думаете, какой процент руководителей способны практически последовать вашему призыву?

А.Ф.: Я это оцениваю в 30%. Интересно, что их количество растет. И периодически меня на семинарах спрашивают: «А какой процент так делает?». Я говорю: «Коллеги, это ваш вопрос — быть с большинством, или с меньшинством. Я не проповедую — я рассказываю. Вы свободны в выборе направления, но не в выборе последствий.»

В.Т.: Если первый руководитель подтянулся — он такой. Но, под ним другие руководители. И это не значит, что раз он такой, то они мгновенно повернутся налево или направо. У него будут всякие. Представить что он такой, и топ-менеджмент такой, и средний менеджмент такой — это такая организация где не 30%, а 0.03%. То есть, в реальности, если он такой, то под ним люди немного другие, которые занимаются манипуляционным менеджментом тоже. Что вы посоветуете руководителю?

А.Ф.: Я считаю, что личный пример и правильная ориентация необходимы, но этого недостаточно, — с этого начинается. Следующий шаг — внедрение этих принципов и технологий. И при необходимости чистка. Мы не стремимся реальность привести к идеалу. Но в компании могут быть определенные базовые принципы.

В.Т.: Кстати, а почему не стремимся к идеалу — стремимся.

А.Ф.: Идеал — это то, чего, на мой взгляд, невозможно достигнуть.

В.Т.: Да. Но стремиться то туда можно. Если мы туда не стремимся, то мы недалеко уйдем.

А.Ф.: Один из моих «мемов», что путь руководителя — это путь воина. Вершина мастерства недостижима, но мы каждый день можем к ней на шаг приблизиться. Мастер — это тот, кто всегда в пути. Но, мы идем туда без фанатизма. Мы учитываем, что людям непросто меняться, даже тем кто хочет этого. Мы постоянно развиваем свою компанию, занимаясь, в том числе, возможно не очень аппетитной, селекцией. И мы стремимся установить ключевые параметры, без соблюдения которых человек не может существовать в компании.

Если человек подстраивается под компанию, то мы ему помогаем всеми силами. Если он не хочет, или не может, тогда он признается непригодным для нашей структуры. Это постепенный путь без рьяности, и без фанатизма. У нас нет идеи создать полностью кошерную организацию, но можно создать систему базовых принципов, которые на самом деле не так сложно соблюдать. Но, это не быстрый путь.

В.Т.: Вы предлагаете свои регламенты, сортировки и чистки компаний?

А.Ф.: Разумеется. Было бы грешно, если я возбудил и оставил. Предлагаю как базовые, и с настройками под ситуацию.

В.Т.: Что является для вас самой большой трудностью на пути регламентации? Что самое трудное в этом деле?

А.Ф.: Регламентирование это всего один из инструментов — есть и другие. Но, они так основаны на каких-то практиках и технологиях. Для меня самое трудное, наверное, консалтинг. Для меня обучение внутренне является более привлекательным делом, потому что я излагаю. А если что-то внедрять, то это практически борьба с первыми лицами. Борьба условная: человек норовит на второй день уже как-то с этой темы «соскочить». Это для меня самое трудное.

В.Т.: Я вас понимаю. Правда я не рассматриваю консалтинг как борьбу, а как поиск некоего компромисса. То есть, у меня такой рецепт, но он не ложится на инструментарий, которым владеет данный человек. Или не ложится на его систему ценностей. Значит происходит поиск паллиатива. То есть, то что может помочь, но возможно не так хорошо, как я собирался. Это некий переговорный процесс. Вот есть конституционный процесс, а в нем еще есть переговорный процесс, когда ясно что картины мира разные. Переговорный процесс существует для того, чтобы в итоге был какой-то результат. Это как с партнером договариваешься.

А.Ф.: Я считаю, без попытки оспорить, что в переговорах есть элементы борьбы.

В.Т.: Переговоры всегда в каком-то смысле борьба.

А.Ф.: Цель не победить, а устоять. Действительно, цель договориться о каких-то разумных соблюдениях. Но, даже оговоренная компромиссная модель, при практическом внедрении, будет отражать наш характер и склонности — естественный стиль. Мне так легче поступить. Мне легче нарушить субординацию, чем выстраивать каскадирующий контроль. Мне легче, проходя мимо, ответить человеку на вопрос, хотя субординационно это неправильно. Он должен пойти к своему руководителю. Это трудности, и это я понимаю. Но, от того что я понимаю трудность ничего не будет. Будет имитация. Будут документы. Будут лозунги, которые совершенно не отражают суть дела. При социализме лозунги были очень правильные. Для меня это элемент борьбы, и он мне наверное самый трудный.

 

Современное состояние регулярного менеджмента

 

В.Т.: Как сейчас обстоят дела с регламентом на русскоязычном рынке? Регламенты множатся, или они приближаются к реальности? Они часто заканчиваются тем, что остаются только на бумаге? В какую сторону тенденция?

А.Ф.: C 2014 года резко возрос процент серьезно относящихся к этому людей. Я считаю, что умных людей в бизнесе очень много, и с достаточной силой воли тоже. Я объясню это достаточно прямолинейно. Когда закончился попутный ветер в спину, который позволял не заниматься серьезными ремонтами, то умные люди в бизнесе сказали: «Ну что ж, пришла пора. Значит надо заниматься этим делом серьезно». Резко возник спрос на профессиональное внедрение. Так что, тенденция хорошая для постсоветского пространства. То есть, люди сказали: «Окей. Будем работать».

В.Т.: Я несколько раз, за последние два года, проводил семинар по Форду и его системе. Люди не только слушали, теорию, но и пробовали применить на практике. То есть, делали сборки автомобилей с конструктора. Они собирали машины, разрабатывали технологию и организацию труда. Что показал этот опыт нескольких раз — организация труда находится на жалком уровне. Эти люди — бизнесмены, которые многим владеют и хорошо зарабатывают. Но, они то ли не понимают, то ли не придают значения организации труда.

Уровень организации, и мотивации к её правильной постройке очень низкий. В какой-то мере этого можно было ожидать. Но, для меня было шоком, насколько низок этот уровень. Если бы я проводил эти семинары лет 20 назад, а тогда у меня не были возможности это делать, то уровень организации советских руководителей был бы гораздо выше, как мне кажется. В этой же игре, они бы показали результаты намного выше, чем нынешние руководители. Эта тенденция это остатки хороших лет, когда деньги легко давались? Как увязаны регламенты с организацией труда?

А.Ф.: Мне кажется, что это вопрос общих привычек. Когда предпринимательская способность (способность к быстрым действиям и рискованным поступкам) вступает в противоречие с организационным навыком, который немного антипод предпринимательской способности. Определенные качества людей, которые помогли им построить компанию, начинают останавливать компанию в развитии. Почему так происходит? Потому что «героическим менеджментом», как я это называю, можно управлять либо на неконкурентном рынке, либо при маленькой компании.

А когда крупная компания на конкурентном рынке, то этот героический стиль: «Хватай мешки, вокзал отходит» — он дает сбой. Я называю это готовность к подвигу: «Мы готовы сдохнуть, но не делать каждый раз что-то одинаково». Они даже не готовы обратить на это внимание. А когда обращаешь на это внимание, то человек обижается потому, что он готов сдохнуть, а к нему пристают с мелочами. Ему говорят: «Не надо подыхать. Ты, пожалуйста, положи этот винтик в эту коробочку, а не куда у тебя рука метнулась. Проследи за рукой». Нужна осознанность. Нужна концентрация. Это не к чести. Это человеку не помогло. Наверное так.

В.Т.: Я теперь вспоминаю, что было с организацией труда во время практических занятий на семинаре.Там были круговые конвейеры. Люди сидят рядом, и должны положить свою деталь в коробочку. С поворотом конвейера коробочка переходит к следующему человеку.

Не удалось заставить их не передавать из рук в руки. Передача из рук в руки сбивает весь темп. Зачем крутится конвейер? Тебе не надо раньше получить, чем ты не свободен. Мне не удалось за три дня добиться того, чтобы люди не передавали из рук в руки.

Когда разработки нет, то передача из рук в руки естественна. Потому что если конвейер двигается условно говоря слишком медленно, на твоем рабочем месте — что ты будешь делать? То есть, функции надо распределить так, чтобы примерно одинаковое время занимало каждое рабочее место. Но, если передавать из рук в руки, то ты никогда не проанализируешь и не построишь правильно этот процесс. В результате маленькая выработка. Этой простой вещи добиться очень сложно. Не то что великая организация труда, а простой вещи.

Когда мы делали хронометраж, нужно было передавать продукцию со стола на стол, как бы в другой цех. Между столами промежуток в 2 или 3 метра. На одном столе пишут: «Передача на другой стол» — с пометкой «10 секунд». У меня вопрос: «Это вы хронометраж сделали? Взять коробочку и переставить на другой стол занимает у вас 10 секунд?». Ответ: «Ну не десять». Говорю: «Ну так сделайте хронометраж». Они ставят 5 секунд. Это же простая вещь. Возьми секундомер, сделай 10 раз и вычисли средние значение. Им лень. И это преодолеть невозможно. Наверное можно если увольнять с работы.

Наверное тут что-то не то в системе ценностей. То есть, поступить так как я требую, воспринимается как чуть ли не унижение: «Мы великие предприниматели, мы сейчас секундомером будем мерить сколько это времени занимает?».

А.Ф.: Этот гонор, он не на всех уровнях, даже не у великих предпринимателей. Им зачастую крайне неприятно выполнить договоренность, потому что в этом чувствуется унижение. И каждая «дрожащая тварь», простите за такую метафору, считает, не то что она имеет право изменить договоренность, а она просто обязана внести туда творческую жилку: «Я же хомо сапиенс, а не сапиенс. Ну да, вы сказали. Так что я теперь следить за этим должен?».

Самое интересное, что они действительно готовы стараться. Но старание без технологии — бессмысленный перевод энергии. Они готовы просто стараться, но не так как нужно. Они удивляются, что мы к ним пристаем, и говорят: «Мы же стараемся как можно быстрее» — не надо как можно быстрее, нужно правильно.

В.Т.: Что делать в такой ситуации? Что делать с таким отношением к регламентам, технологии и организации труда? Что делать, если это упирается в систему ценностей? Один вариант вы уже предложили — сортировка. А еще какой-то вариант, кроме как перебора, найма и увольнения?

А.Ф.: Параллельно нужен процесс просвещения — я его не упускаю. Мы действуем не только жестко, но и старательно проповедуем и транслируем. Но, есть такое понятие как » рентабельность менеджмента». Как говорил классик: «Всякому безобразию свои приличия». То есть, в какой-то момент, готовность проповедовать постоянно вступает в противоречие с экономикой. Руководитель уделяя много времени, в хорошем смысле слова, пропаганде, разъяснению, и попытке обратить в свою веру — одновременно он должен держать рядом калькулятор. И для себя устанавливать какие-то точки, когда он, как говорят вежливые японцы: «Не хотелось бы в дальнейшем обременять вас нашими проблемами. Очевидно мы друг другу не подходим».

Я бы сказал что нужно применять эти два варианта параллельно. Иначе это не бизнес, а просветительский проект. Это очень благородно, но кто его будет финансировать? Первый вариант без второго избыточно жесток — он не гуманен. А второй без первого — это просвещение, а не бизнес. Нужно найти грань.

 

Мера уважения при обучении

 

В.Т.: В нашей среде у вас есть определенный имидж. Метод вашего имиджа в том, что вы довольно жесткий преподаватель. Некоторые говорят, что вы готовы слушателей через колено переломать. Что здесь правда, а что нет? Удивляет ли вас, что о вас такое мнение?

А.Ф.: Не удивляет. Наверное есть в этом правда. Это не оправдание, а объяснение. Дело в том, что я оговариваю определенные правила игры, и если они нарушаются, то на третий раз я веду себя достаточно жестко, с одним и тем же человеком. Потому что если я веду группу в 100 человек, то я не могу бесконечно позволять человеку «вампирничать». Я должен как-то идти дальше.

Иногда человек приходит на семинар, и считает, что он имеет право задавать вопросы и получать ответы, которые его интересуют. И он не слышит, когда я говорю: «Коллега, я не могу ответить на этот вопрос коротко». Он говорит: «Я вот сюда пришел, а вот всё-таки скажите». На третий раз я поступаю так, как этого требует ситуация. Не могу сказать, что мне это доставляет удовольствие. Но я не вижу другого выхода. Я не учитель с большой буквы. Потому что учитель с большой буквы это Будда — он всё терпелив. Он недеянием останавливал вражеские полчища. Я на эту фазу не вышел. Я скорее эксперт, умеющий преподавать. Но я не готов бесконечно снисходить к тем правилам, которые позволяют вести семинар. Получается часто очень жестко. Причем иногда присутствуют первые лица, и очень мощные люди со своих регионов. Хотя я предпочитаю когда мне не приходиться этого делать.

В.Т.: Это не плохо. Это ваш стиль. Многим слушателям нравится это. Когда они так говорят, то это не значит, что им не нравится. Может не нравится тому, кого вы ломаете. У того удовольствия чуть меньше.

Один из суфиев, который был очень популярным, позволял себе облить грязной водой своих учеников, в том числе и богатых. Позволял себе говорить по-хамски. Когда у него спрашивали: «Почему вы не уважаете наших клиентов?». Он говорил: «Если они пришли за уважением, то пусть идут к лавочнику. Он будет относиться к ним с большим уважением, чтобы они купили его товары. Они пришли ко мне учиться, а не за уважением. Если не хотят терпеть — до свиданья!». Как некое испытание. Мера уважения к слушателю должна быть меньше, чем к партнеру или случайному встречному? Это полезно для обучения или нет?

А.Ф.: Нет, даже больше. Потому что человек пришел учиться, и к нему нужно быть уважительным и снисходительным без превосходства. Если бы он был идеален, то он бы не пришел учиться. Тут нужно искать грань. Возможно мне не хватает большего снисхождения к нарушению. Я это в себе чувствую. Я вспоминаю легенду о боевых петухах — я еще не совершенный петух.

В.Т.: Я сам задал вопрос и подумал, что всё-таки мера уважения должна быть меньше, чем в обычных случаях. Почему? Потому что уважение это некоторый излишек. Мы иногда проявляем уважение к человеку, который точно его не заслужил. Если человек «недозаслуживает уважение», то мы должны его убрать, когда имеем дело с учениками. Этого мы не можем позволить себе в повседневной жизни. Человек привык к уважению, которое включает в себя и «недозаслуженную» им часть. Если мы эту часть уберем, то он будет воспринимать это как неуважение, и хуже к нам отнесется. А нам этого не надо.

А.Ф.: Для меня это вопрос неоднозначный. Не в том плане, что я стремился казаться хорошим. Я не рад, когда приходиться проявлять жесткость. Но, нужен некий баланс. Правила установлены. Если дважды правила нарушены, то надо либо проявлять бессилие, либо, как я говорю: «Вы меня вынуждаете найти точку доступа». Два раза я пытаюсь обращаться как с человеком. На третий раз, простите, как с животным. Но, не могу сказать, что меня это радует.

В.Т.: Какой у меня имидж?

А.Ф.: Я слышал, что вы умеете быть жестким. Но, так чтобы не «ломать» людей. Вот, чего я наверное еще не умею. Я вижу для себя эту планку — учится этим вещам. Когда можно сделать очень жестко, но будет причинена минимальная боль. Меня иногда перехлестывает жесткость.

В.Т.: У меня есть чувство, что иногда излишне попустительствую. Хотелось бы избавиться от этого.

А.Ф.: Я этого о вас не слышал. И не в плане, что я хочу вам сделать комплимент.

Источники: Часть 1, Часть 2.

Связанные материалы >> кто такой менеджер, кто такой предприниматель, кто такой продакт менеджер, продуктовая аналитика, продакт менеджмент, проджект менеджмент, профессиональный менеджмент, тайм менеджмент.

Читать книгу Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя Александра Фридмана : онлайн чтение

Легитимна ли ваша власть

Легитимность довольно часто трактуют как законность. Мол, если власть законна, то она легитимна. Но проблема в том, что эта законность должна быть признана вашими подчиненными. Признают же они ее в том случае, если вы сумеете достигнуть определенного уровня профессионализма в использовании власти. Только в этом случае они согласятся с вашим правом ими руководить и будут вести себя адекватно.

Право на добровольное подчинение людей необходимо заслужить, причем вовсе не за счет выслуги лет. Говоря о добровольном подчинении, я имею в виду то, что если руководитель является профессионалом в управлении, то подчиненные будут выполнять его задания либо с удовольствием, либо по необходимости, признав для себя сотрудничество с властью более выгодным, чем сопротивление.

Конечно, хотелось бы, чтобы среди подчиненных было больше тех, кто признает вашу власть с удовольствием, но не стоит себя слишком обнадеживать. Если подавляющее большинство будет вести себя конструктивно, то это уже можно считать очень хорошим результатом. И, конечно, нет предела совершенству, никто вам не мешает постоянно развивать свое искусство владения «волшебным мечом». Главное – не испортить хорошее лучшим. Возможно, что после прочтения этой главы у вас возникло ощущение, что нечто подобное вы себе и представляли, но четко сформулировать не могли. Ну что ж, теперь у вас есть не только точные формулировки, но и возможности для укрепления своей власти и увеличения своего влияния на поведение других людей.

Рекомендации по развитию управленческой квалификации

1. Оцените свое отношение к применению власти, для этого не поленитесь описать свои эмоции при использовании этого инструмента.

2. Попробуйте выразить в процентах соотношение своей реальной и номинальной власти, исходя того, насколько выполняется то, что вы поручаете подчиненным.

3. Отметьте, какие функции власти из перечисленных в этой главе вы исполняете осознанно и с необходимой для этого регулярностью, а какие – не так, как следовало бы. Почему?

4. Проанализируйте, какие проблемы могут являться следствием ваших недоработок в этой области.

5. Сформулируйте перечень ключевых для вашей структуры бизнес-процессов. Оцените их эффективность.

6. В тех из них, где этот показатель ниже желаемого, попробуйте выявить участки, на которых существует самозахват, если найдете – проследите возможное влияние на эффективность процесса.

7. Обдумайте возможные действия по укреплению власти.

8. Как вы думаете, насколько сильна ваша власть? Вне зависимости от ответа сформулируйте те симптомы в поведении подчиненных, которые привели вас к ответу.

9. К какому из четырех квадрантов ближе всего управляемая вами система? Насколько именно это состояние адекватно стоящим перед вами задачам? Какие причины привели к тому, что ваша система находится именно в этом квадранте? Если ситуация не очень вас удовлетворяет, подумайте, какие меры следует предпринять для ее исправления.

10. Какие из возможных для вас источников власти вы используете хорошо? Какие – недостаточно? Почему?

11. Как вы думаете, легитимна ли ваша власть? Если нет, что надо сделать для изменения ситуации?

12. По результатам анализа составьте план действий для исправления отмеченных недоработок.

Основные тезисы главы 6

• Руководитель обладает правом и обязанностью на использование своей порции власти.

• Общая величина власти разделяется на власть реальную и власть номинальную, соотношение же этих величин определяется уровнем управленческой квалификации руководителя.

• Власть является одним из инструментов управления и находится вне морали, за этическую сторону вопроса отвечает руководитель.

• Если руководитель избегает пользоваться своей властью, то он автоматически выбирает путь подчинения.

• Умение руководителя использовать свою власть подвергается постоянной оценке подчиненных, по результатам сознательных или бессознательных наблюдений они формируют свое отношение к работе.

• Владея властью, необходимо постоянно оттачивать свое умение использовать этот важнейший ресурс.

• Для обеспечения эффективного функционирования системы руководитель в качестве носителя власти обязан качественно реализовывать весь перечень положенных функций.

• В тех местах «игрового поля», где функции власти не реализуются или реализуются неправильно, возникает самозахват, и подчиненные устанавливают свои правила.

• Власть личности должна гармонично сочетаться с властью правил.

• Власть личности может опираться на должностные и персональные источники.

• Власть руководителя легитимна, если подчиненные признают его право ими руководить и ведут себя конструктивно.

Глава 7
Регулярный менеджмент и другие операционные системы: как выбрать лучшее

Армии побеждают организованностью.

Когда командиры ленивы или суетливы,

предписания непонятны, награды и наказания

несправедливы, а люди рассуждают,

вместо того чтобы точно выполнять

свои задачи, – пусть будет и миллион

таких людей, какой от них толк?

Из книги Сунь Цзы «Искусство войны»

Поговорим о грустном. Любая компания представляет собой иерархию. В ней есть руководители и подчиненные, одни должны управлять, а другие подчиняться. Я понимаю, что сам этот факт просвещенному индивидууму может вовсе не доставлять радости. Кроме того, еще и наше общество, каким бы демократическим оно себя ни называло, тоже выстроено по иерархической системе. И даже тот, кто является владельцем компании, должен соблюдать законы и правила, действующие в обществе, в государстве. Иерархия по своей сути авторитарна, она требует от нижестоящих подчинения вышестоящим, что, безусловно, резко противоречит современным человеческим ценностям, о значимости которых мы слышим на каждом углу.

Наверное, именно поэтому сегодня принято старательно скрывать авторитарность под плащом гуманизма и человеколюбия. Но, как вы понимаете, сама суть иерархии от этой маскировки нисколько не меняется. Как это отражается на работе руководителя?

Активно пропагандируемые общественные ценности и часто собственные мировоззрения требуют от руководителя творческого подхода, привлечения подчиненных к выработке ключевых решений и учета индивидуальных особенностей характера каждого. Одновременно с этим растущий уровень конкуренции и/или требования собственников заставляют его действовать эффективно, целенаправленно и в более сжатые сроки. В итоге руководитель постоянно находится под постоянным воздействием если не диаметрально противоположных, то разнонаправленных векторов: требования к методам достижения результатов противоречат параметрам самих результатов.

Плохая новость: руководители, заинтересованные в эффективном управлении, в первую очередь должны быть последователями разумного авторитаризма, под каким бы соусом это ни подавалось окружающим или подчиненным.

Хорошая новость: для наилучшей реализации этой далеко не простой задачи существует замечательная система.

Управленческая классика, или О пользе падающих яблок

А теперь – о трех законах Ньютона, о том, с чего начался менеджмент как таковой и что сегодня на постсоветском пространстве незаслуженно игнорируется по незнанию или по недопониманию.

Подавляющее большинство успешных в долгосрочной перспективе мировых компаний, вне зависимости от их размеров, опираются в первую очередь на систему административного управления Administrative Management System (AMS). У нас эта система больше известна под названием «Регулярный менеджмент», хотя следует отметить, что в этой упаковке на рынке зачастую предлагается совершенно разное содержимое. Немного об истории вопроса.

Административный менеджмент зародился в США в начале XX в. Один из основоположников менеджмента Фредерик Уинслоу Тейлор опубликовал свою книгу «Принципы научного управления», в которой изложил основные принципы и методы научной организации труда. Эти методы быстро вошли в практику управления и позволили компаниям обеспечивать быстрый рост показателей вообще, и производительности в частности. Впоследствии уже появилась классическая административная школа управления, которая в качестве своей основной задачи видела разработку подходов к оптимизации управления не только отдельными людьми, но и компанией в целом.

При этом преследовались наиболее актуальные для того периода цели – производить высококачественные товары и услуги с максимально возможной производительностью и минимальной себестоимостью. Заметьте, что эти цели не потеряли актуальности и сегодня. Но если в первой половине XX в. достижение этих целей являлось фактором необходимым и достаточным для опережения конкурентов, то сегодня это уже перешло в категорию «необходимо, но недостаточно». Расшифруем: пока вы не сумели обеспечить четкой управляемости и нужной себестоимости процессов, нечего ставить перед собой более высокие цели.

Компании, внедрившие систему административного менеджмента, обеспечили себе высокую эффективность системы корпоративного управления. Остальные компании, чья система управления была выстроена хуже, просто проигрывали им в конкурентной борьбе. Эффективность системы административного управления стала очевидна, и США пережили настоящий бум, связанный с внедрением эффективного администрирования. По окончании Второй мировой войны за США последовала Великобритания, а затем и другие страны Западной Европы. В Женеве была создана Международная ассоциация центров по преподаванию методов управления.

В процессе своего развития Япония, Южная Корея, Гонконг, Сингапур, Тайвань не только скопировали уже апробированную методику, но и, опираясь на свои национальные особенности, обеспечили ей новый виток развития. Эти особенности отнюдь не отвергали ключевых положений западной теории, а наоборот, показали дополнительные возможности для обеспечения успешной реализации этих положений.

Что же подразумевает применение регулярного менеджмента как основы для обеспечения эффективного управления подчиненными?

Ключевые принципы регулярного менеджмента

Принцип 1. Все руководители компании прошли единообразное по своим базовым принципам, хотя и различное (в зависимости от иерархического уровня) по объему обучение или переподготовку, что обеспечивает общую понятийную основу для эффективной и согласованной работы.

Принцип 2. Все действия руководителей по управлению подчиненными основаны на этих базовых принципах, т. е. на одинаково понимаемой теории управления. Напомню, что это отнюдь не означает бездумного тиражирования всего перечня возможных методик, а предполагает осознанный выбор их правильной комбинации. Главное – достаточность и согласованность используемой операционной системы.

Принцип 3. Ключевые моменты работы подчиненных прописаны, запланированы к исполнению и подконтрольны с учетом обеспечения возможности своевременной коррекции процесса для получения желаемых результатов. Степень детализации работ и организация контроля учитывают уровень иерархии и квалификации подчиненных, а также степень новизны и значимость выполняемых работ.

Принцип 4. Инициатива подчиненных (конструктивные предложения в рамках или вне рамок полученных ими рабочих заданий) рассматривается в качестве положительного дополнительного ресурса, но никак не в качестве основной движущей силы достижения результатов и/или оптимизации рабочих процессов.

Принцип 5. Методы и технологии, которые должны быть использованы подчиненными для достижения четко сформулированного в понятных им терминах результата, оговариваются, а их применение контролируется; все изменения технологий происходят либо по согласованию с руководителем, либо такое право оговаривается отдельно.

Принцип 6. Руководители и подчиненные в процессе рабочих взаимоотношений используют обоюдно известный и одинаково понимаемый набор парадигм, об изменении которых подчиненные своевременно извещаются руководителями (исключение составляют форс-мажорные обстоятельства).

Информация к размышлению

Мы понимаем, что знание принципов – вещь хорошая, но с этого все только начинается. Результаты обеспечит их правильное внедрение в систему корпоративного управления и затем в рамки оперативного управления, где и реализуется непосредственное управление подчиненными. Может возникнуть вопрос: насколько возможно применение регулярного менеджмента в отдельном подразделении, если в самой компании эта операционная система не внедрена?

На мой взгляд, возможна, но при наличии определенных ресурсов, например полномочий, приданных руководителю подразделения для самостоятельного формирования внутренней системы управления. Ему также придется достроить ряд интерфейсов, которые позволят бесконфликтно взаимодействовать с системой, сформированной в компании. И, наконец, такому продвинутому руководителю не стоит презирать тех, кто не пользуется его операционкой. Ему придется решать самостоятельно, надо ли экспортировать ее вовне (и если да, то как) или же ограничиться внутренним применением.

Описание текущей ситуации

Как вы думаете, почему в России на сегодняшний день классический менеджмент либо предлагается в фоновом режиме, либо – в качестве обязательного для общей культуры, но, по общему мнению, малоактуального для практического применения набора сведений? Это позиционирование немного напоминает распространенное в прежние времена преподавание латыни: практической пользы вроде как и нет, но каждый культурный человек обязан знать. Но люди культурные часто так заняты, что, как вы понимаете, все время не до того… Как-то так у нас повелось, что изучать менеджмент – удел студентов, а любой руководитель как бы знает его уже по умолчанию, даже если и не может толком ничего сформулировать.

Обратите также внимание еще и на то, что в книжных магазинах на полках с табличкой «Управление персоналом» преобладает литература, которая относится к совершенно другой области менеджмента, а именно – к управлению развитием человеческого потенциала (то, что на Западе называют Human Resource Development), и рассчитано в основном на HR-специалистов разного ранга. А есть еще отдельная полка «Менеджмент», где в основном преобладают внушительные фолианты объемом примерно в 3000 страниц мелким шрифтом. От одного взгляда на них охватывает тоска дремучая, а по прочтении – злость. Из-за чего? Старательно прочитавший такой труд начинающий руководитель чувствует себя обманутым. У него в лучшем случае возникает вопрос: и что со всем этим массивом информации теперь делать?

В этом же разделе можно найти и тонкие книжечки с такими многообещающими названиями, как: «Все, что нужно знать о менеджменте». Это похоже на попытку представить роман «Война и мир» в виде комикса для ленивых школяров. Очевидно, что потребность рациональных руководителей в полезной для их практической деятельности информации не может обеспечить ни один из описанных форматов.

Следует, на мой взгляд, выделить и еще один вид бизнес-литературы. Если бы речь шла о музыке, то тему книги можно было бы сформулировать примерно так: «Кое-что о некоторых особенностях звучания альта в третьей части пятой симфонии Шостаковича». Простите, если чего напутал, я не знаю, есть ли там третья часть и звучит ли в ней альт. В общем, достаточно маститый автор излагает свой взгляд на весьма узкий аспект теории управления, да еще и с очень, видимо, интересной для него стороны. Но называется это произведение как-нибудь завлекательно и заявляет себя с претензией на полноценное раскрытие той или иной темы. У прочитавшего же остается некое странное ощущение: «Наверное, и так бывает…»

Если продолжать эксплуатировать музыкальный метафорический ряд, то в этих книгах, естественно, нет ни описания нотной грамоты, ни перечня/структуризации видов музыкальных инструментов и описания их звучания, ни канонических темпов исполнения музыкальных произведений. В общем, напрочь отсутствуют те базовые понятия, без которых совершенно непонятны мудрые мысли великих мужей. Но читать-то их пытаются в надежде разобраться в своих насущных проблемах или же, обеспечив себя исчерпывающей информацией, закрыть для себя тему управления вообще!

Действительное понимание базовых принципов регулярного менеджмента обеспечивает тот ключ, или, если угодно, скелет, структуру. Располагая ею, впоследствии уже можно использовать любую информацию, отводя ей соответствующее место в системе, не пытаясь рассматривать ее как очередную быстродействующую панацею и понимая, для чего, как и в сочетании с чем это наиболее уместно применять.

Такая же примерно путаница, как и с книгами, происходит с семинарами и тренингами. Сама идея обучиться классическому, или регулярному, менеджменту зачастую встречается руководителями без большого энтузиазма. «Нам бы чего поинтереснее, а это мы и так знаем…» Логика примерно такая же, как у великого Декарта: «Я давно управляю, а значит, все уже знаю».

О тлетворном влиянии и тяжком наследии

Итак, почему же в России слабо используется регулярный менеджмент? На мой взгляд, можно выделить две группы факторов.

Во-первых, обратим внимание, на чем акцентируют внимание читателей сегодняшние зарубежные источники.

Дело в том, что понятие системы административного управления, или регулярного менеджмента, за 100 с лишним лет настолько прочно вошло в мировую практику управления, что западные преподаватели, консультанты и руководители даже не представляют себе, что где-то управление может быть бессистемным и даже хаотичным. Для них наличие системного управления – аксиома, а отсутствие регулярного менеджмента – полный нонсенс. Хочу еще раз оговориться, я не преклоняюсь перед иностранщиной и не считаю, что любой экспат является отличным руководителем. Работать мне доводилось, мягко говоря, со всякими.

Отмечу лишь два характерных отличия западных специалистов в области управления от наших: набор базовых знаний и отсутствие сомнений как в существовании теории управления, так и в возможностях ее использования в любой стране. Эти вещи само собой разумеющиеся. А где и как они будут использоваться, зависит от личности конкретного руководителя в каждой структуре вкупе с набором внешних обстоятельств. Раз для цивилизованного мира этот продукт – аксиома со второй половины прошлого века, то сегодня активно говорить о его необходимости, по крайней мере, странно. Резонно, что активная пропаганда регулярного менеджмента на Западе совершенно отсутствует.

Кроме того, складывается впечатление, что на стиль многих зарубежных публикаций оказывает влияние пресловутая политкорректность. На деле регулярный менеджмент является достаточно жесткой технологией. Однако «жесткая» не значит «грубая», «неприличная», «жестокая». Реализовывать же регулярный менеджмент принято в красивой упаковке, не нарушая принятых в обществе социальных и этических норм. Все это напоминает здоровенный кулак в очень элегантной бархатной перчатке. Итак, раз базовые знания усвоены и применяются всеми участниками рынка, то и возможности регулярного менеджмента в действующих компаниях уже использованы по максимуму. А где же резервы для формирования конкурентного преимущества? Правильно, в более продвинутых технологиях, которые являются своего рода тонкими настройками для уже отрегулированной системы.

Во-вторых, есть проблемы уже постсоветского времени.

В то время как за рубежом развивался регулярный менеджмент, мы строили светлое будущее, в процессе чего многие серьезные открытия в области управления, такие, например, как кружки качества и сетевые графики, были дискредитированы бездарной практической реализацией. Кроме того, вы понимаете, что изучение и тем более копирование буржуазных и чуждых социалистическим ценностям методик совершенно не приветствовалось. На всех предприятиях СССР действовала командно-административная система управления. Она не была целостной и вдобавок была излишне политизирована. В результате этих и многих других моментов наш вариант системы управления по эффективности так и не приблизился к западному. Неудивительно, что советский подход вызвал скорее негативное к себе отношение у большинства современников.

Всем известно, чем закончилась конкуренция двух миров и двух систем, что популярности наследию тех времен, как вы понимаете, тоже не прибавляет. После того как задули ветры перемен, старая система была радостно отброшена подавляющим большинством компаний как совершенно не соответствующая новым рыночным условиям. К сожалению, как это у нас часто бывает, вместо вдумчивого отделения зерен от плевел само понятие «система административного управления» стало ошибочно восприниматься многими как нечто безвозвратно устаревшее и совершенно бесполезное в условиях бизнеса. В общем, «отречемся от старого мира, отряхнем его прах с наших ног».

В свою очередь различные школы бизнеса и консалтинговые компании, стремясь, естественно, идти в ногу со временем, крепко подсели на западные управленческие новации, перенимая все самое современное и прогрессивное.

Кроме того, мы обладаем общементальной верой в то, что любой индивидуум, если сильно захочет, сможет слезть с печи и, поломав о колено все фундаментальные законы, все решить одним мощным усилием воли. Да здравствует инфантильное всемогущество! Если так, то стоит ли сегодня напрягаться и отягощать себя изучением этих самых законов? Ответ однозначен: будет день – будет и пища. В итоге мы имеем то, что имеем.

В передовых компаниях – внешнее, артефактное, без понимания внутреннего содержания, копирование готовых западных решений. В обычных– управление на основе «авось», «небось» и «как-нибудь». На тех же российских предприятиях, где система управления сохранилась с советских времен, она продолжает нести в себе и все недостатки канувшего в Лету строя. Что, впрочем, пока компенсируется либо близостью к сырьевым ресурсам, либо наличием неких монопольных позиций, либо дотациями со стороны государства. Действительно, если бананы зреют четыре раза в году, то зачем папуасу маркетинг? К чему себе жизнь усложнять?

Книга «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»

О книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»

Книга Александра Фридмана «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» рассказывает об особенностях управления в нашей стране, ориентируясь на способы ведения бизнеса и менталитет.

В современном мире большое значение имеет конкурентоспособность продукции и компании в целом. В условиях большого выбора клиенты ориентируются на доступную цену и хорошее качество, а не выбирают единственно возможный вариант. Поэтому в любой сфере нужно добиваться максимальной эффективности. Это касается абсолютно разных сфер деятельности. Зачастую руководители уделяют внимание только качеству созданного продукта, забывая при этом о многих других факторах.

Одним из наиболее важных показателей является «содержание работы» сотрудника, о котором и говорит автор данной книги. Это значит, что руководители должны обращать внимание на то, что именно и когда делает каждый сотрудник. Даже если этот человек выполняет работу идеально, то это может негативно сказаться на бизнесе, если человек делает не ту часть работы, которая важна именно сейчас, или вовсе не выполняет её в срок. Нужно уметь расставлять приоритеты и выбирать более важные задачи на данный момент.

В этой книге автор рассказывает о том, что должен знать российский менеджер, как построить свою деятельность и управлять подчинёнными на всех уровнях. Есть информация о том, что должно входить в перечень обязанностей и компетенцию руководителя. Здесь даны рекомендации, как мотивировать сотрудников, как проконтролировать эффективность их деятельности. Возможно, некоторые советы кажутся несколько жёсткими, но с учетом особенностей российского бизнеса и отношения людей к работе, они будут действенны именно здесь.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» Александр Фридман бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Обзор «Вы или Вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных», Александр Фридман: denis_demakhin — LiveJournal

Поначалу она меня сильно заинтриговала. Она обещала ответить на очень важные для меня вопросы. Спустя 50 страниц я был разочарован — в книге не раскрыты или не полностью раскрыты ответы на эти вопросы. Так что читать ее не советую.

Зато она очень хорошо заставила меня думать самому, сопоставлять разные взгляды, натолкнула на многие мысли. Очень часто бывает так, что читаешь книгу, и вдруг понимаешь, что было написано в другой книге, прочитанной года 2 назад.

Это одна большая реклама тренингов Александра Фридмана. Очень много весьма красивых и умных рассуждений о пользе теории управления, о необходимости постоянно учиться, и о том, что при должном старании и открытости новому — мастерство управления доступно каждому. Но сама теория не раскрывается! Написано лишь о том, как она хороша, и о том, что каждый уважающий себя руководитель обязан учиться. Ведется постоянная «работа с возражениями» читателя. Постояно рисуются печальные и болезненные картины отказа от должного изучения теории управлния. Идет давление на все болевые точки и мозоли типичного руководителя. И через страницу как бы вскользь, но с завидной настойчивостью, упоминается, что автор ведет тренинги.

Правда, говорят, что его тренинги и вправду хороши.

Это как рекламный ютуб-канал фирмы, выполняющей ремонтные или строительные работы. Надо сделать так, чтобы привлечь внимание, рассказывая якобы полезную информацию, но в то же время надо рассказывать те вещи, чтобы ничего не дать конкурентам, и в третьих — необходимо сделать так, чтобы по результату просмотра всех роликов — клиент по-прежнему не мог сделать эту работу без вас!

После просмотра хоть 100 роликов с такого канала вы поймете вот что:
«Я узнал много интересных маленьких хитростей строительства коттеджа. Но я по-прежнему не имею понятия, как его построить самостоятельно!!! Более того: моя неуверенность только усилилась: теперь я вижу, как много есть разных мелочей, где можно ошибиться! А о скольких я еще не знаю!!! Похоже, эти ребята (авторы канала) знают, как строить коттедж, раз так много об этом рассказывают! А еще сколько замалчивают!!! Размещу-ка я заказ у них!»

Понравилось описание того, что одни и те же проявления могут быть расценены по-разному в зависимости от того, достигнут ли успех:

О роли личности в истории сказано очень многое. Но мне кажется, что оценка тех или иных качеств этой самой личности существенно зависит от настроения аудитории на текущий момент или от очевидных результатов. Так, на старте при аттестации будущей кандидатуры, когда все полны надежд или когда вновь назначенный СЕО приводит компанию к быстрому успеху, такие его качества, как жесткость, решительность и готовность к риску, подаются как позитивные и достойные всяческого подражания.

Мелкие же шероховатости если не замалчиваются, то подаются как резервы роста или же как обстоятельства, благотворным влиянием новоявленного руководителя пока не охваченные. Если же компания радикальных успехов не продемонстрировала, то те же самые черты характера уже подаются как очевидные причины краха: мол, и решения были слишком рискованные, и зря была дана отставка членам старой команды, да и людей новоиспеченный лидер оттолкнул своей жесткостью.

А уж если принято решение о замене игрока на поле, то часто оказывается, что все результаты, ранее отмеченные как положительные, были достигнуты совсем не благодаря, а, наоборот, вопреки деятельности опального руководителя, и совсем даже другими людьми.

Понравилась типизация систем управления:

Операционная система 1. «Директивный менеджмент»

Определение: «Я начальник, ты — дурак!».
Подчиненные должны делать то и так, как определяет руководитель. Вина за отсутствие результатов не возлагается на подчиненного, если только он ни на йоту не отступил от полученного распоряжения.

Основа успеха: беспрекословное выполнение распоряжений руководителя, исключение всех видов сопротивления подчиненных, отсутствие предпосылок и возможностей для невыполнения какого-либо из параметров рабочих заданий.

Преимущества: скорость принятия решений за счет централизации, высокая управляемость, хорошая дисциплина, незыблемость власти руководителя.

Недостатки: падение скорости принятия решений по мере роста структуры, высокая вероятность фатальных управленческих ошибок, низкая степень использования человеческого потенциала, необходимость благоприятных внешних условий.

Ограничения: полная зависимость от врожденного диктаторского таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от диктатора и увеличением масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. В случае если диктатор — Великий Мастер, то к этому перечню добавляются те прагматики, которые готовы у него учиться, пусть и ценой унижений, воспринимая это как вызов и полезный опыт для последующего служебного роста или организации собственного бизнеса.

Операционная система 2. «Манипуляционный менеджмент» (В ОАО «НИПОМ» — такой)

Определение: «Что же ты, голубчик?!» Подчиненные всегда в чем-нибудь виноваты. Если начали делать без команды — в самовольстве. Не начали — в отсутствии инициативы. Получили результат — чего такой маленький? Не получили — почему, когда им все ресурсы были предоставлены? Поручения нарочито туманны. Одну работу могут поручить разным исполнителям, не обозначив их взаимных полномочий и вообще не проинформировав о факте параллельной работы. На прямой вопрос могут ответить: «Сам думай, за что тебе платят?»

Основа успеха: сверхприбыли за счет использования «дыр» в законах и правилах, нарушений всех видов внутренних и внешних обязательств, методов жесткой/основанной на обмане эксплуатации персонала.

Преимущества: высокая, хотя и краткосрочная, отдача от человеческого потенциала, высокая устойчивость за счет централизации всех видов полномочий, высокий темп роста в периоды нестабильности, умение своевременно «пересдать колоду» или «поменять игровой стол», готовность к риску, высокая (за счет готовности игнорирования обязательств) скорость корпоративных преобразований.

Недостатки: плохая репутация, частая смена значительной части персонала, слабая устойчивость к жесткой и системной конкуренции, высокая зависимость от благоприятных внешних условий, необходимость постоянной борьбы с теми из подчиненных, кто норовит обманывать саму структуру, выгадывая свою толику счастья.

Ограничения: полная зависимость от уровня врожденного кукловодческого таланта руководителя, снижение управляемости в соответствии с «квадратом расстояния» от кукловода и ростом масштабов бизнеса, связанные с этим ограниченные возможности развития структуры.

Преобладающие типы подчиненных: психологически зависимые, неконкурентные на рынке труда, малопрофессиональные. Профессиональные, но одновременно доверчивые, наивные и прекраснодушные, которые верят обещаниям и до момента полного разочарования и окончательного прозрения успевают хорошо поднять структуру. Циники, которым каждый день дают возможность наглядно убедиться в правильности их собственной жизненной позиции.

Операционная система 3. «Импровизационный менеджмент» (В ООО «Спортивные аттракционы» — такой)

Определение: «Бери больше, кидай дальше!» От подчиненных ожидают догадливости, инициативности, предприимчивости, быстроты и желательно полной синхронности мышления с руководителем. Необходимо догадаться, что, когда и как надо делать, так как напрочь отсутствует системность постановки задач. За ошибочные, но быстрые действия наказывают редко, все списывается на обстоятельства. За результаты щедро вознаграждают. Увольняют же за настойчивые попытки уточнить параметры рабочего задания, что часто принимается за тупоумие.

Основа успеха: предвидение потребностей рынка, выявление незанятых и потенциально привлекательных бизнес-сегментов, гибкость реакции.

Преимущества: высокая скорость принятия решений, готовность к риску, вовлеченность и сплоченность персонала, хорошее использование человеческого потенциала, готовность к смене видов деятельности, быстрая смена технологий работы, творческая атмосфера.

Недостатки: слабая управляемость, хаотичность выполнения работ, отсутствие системности процессов, преобладание стратегии над тактикой и генерации новых идей над оптимизацией старых, склонность к проверке идей действием в ущерб предварительному анализу, высокая стоимость бизнес-процессов, склонность к ликвидации возникших проблем в ущерб их профилактике.

Ограничения: низкая устойчивость по мере роста масштабов бизнеса и/или ужесточению/ систематизации конкуренции, а также — снижению спроса. Необходимость возможностей для экстенсивного роста, покрывающего высокую стоимость внутренних процессов.

Преобладающие типы подчиненных: энтузиасты, специалисты на все руки, харизматики, хамелеоны/очковтиратели.

Определение: «Все, что делается, — записано, все, что записано, — делается». Постановка задач, конечные и промежуточные результаты, содержание работ и методики их исполнения, точки и формы контроля/координации, виды и причины поощрений/наказаний формализованы, внедрены и проданы подчиненным.

Основа успеха: единообразное понимание ожидаемых результатов и методов их достижения, заблаговременная и точная организация необходимых действий с оптимальным контролем и своевременной коррекцией процесса выполнения.

Преимущества: высокая отдача от человеческого потенциала, стабильность в краткосрочной и долгосрочной перспективах, низкая зависимость от благоприятности внешних условий, возможность перспективного планирования всех видов ресурсов, низкая персоналозависимость за счет опоры на технологии работы, а не на способности сотрудников.

Недостатки: высокая стоимость структуры, меньшая (по сравнению с другими системами) гибкость и скорость реакции, сложность системы корпоративного управления, низкая скорость внедрения корпоративных преобразований, неготовность к риску и действиям в условиях высокой неопределенности.

Ограничения: необходимость повсеместного, вне зависимости от иерархии, соблюдения одинаковых парадигм. Эта особенность в большей степени раздражает тех руководителей, которые воспринимают свою должность как достойную награду за достигнутые успехи и полагают, что теперь можно бы и расслабиться.

Преобладающие типы подчиненных: конкурентоспособные на рынке труда профессионалы, заинтересованные в продолжении карьеры и/или саморазвития.

Примеры:

«Принципы научного менеджмента», Фредерик Уинслоу Тэйлор

«Тойота Ката. Лидерство, менеджмент и развитие сотрудников», Майк Ротер

«Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение в духе Дао Toyota», Дэвид Майер, Джеффри Лайкер

А вот в книге «Русская модель управления», Александра Прохорова типизация в российском сегменте сведена только лишь к метанию между пунктами 3 и 4, и там это называется «аварийно-мобилизационная» и «стабильно-застойная» системы (причем, обе обладают явными недостатками).

А у Тэйлора, в его «Принципах научного менеджмента» (который похож на регулярный менеджмент) есть еще менеджмент «инициативы и поощрения», который является ничем иным как импровизационным менеджментом.

Эх, обожаю эту картинку. Я ее уже постил, но т.к. я люблю ее до слез, то покажу еще раз. Вот что хотите со мной делайте, но я буду ее постить!!!

Линейный персонал радуется, что красный паровоз всех обогнал, только он не знает, что паровоз этот может взорваться в любой момент, не доехав до финиша. Детали отлетают прямо на ходу. И сколько топлива он жрет из-за разных утечек из котла? Да, на определенном отрезке красный паровоз действительно быстрее. Но «Тише едешь — дальше будешь» тоже никто не отменял.

Понравились варианты отношения сотрудников к корпоративной системе управления:

Конфронтация

Если сотрудник находится в состоянии конфронтации с системой управления, то это проявляется в регулярном нарушении каких-либо действующих правил. Совершенно не обязательно, чтобы эти правила были документированы. Например, подчиненный может регулярно забывать делать то, о чем вы с ним договариваетесь. Это могут быть какие-то мелочи, детали. К примеру, выполнил задание, но не сообщил об этом руководителю, хотя это оговаривалось. Или сообщил, но на два дня позже.

Вы никогда не сможете письменно регламентировать такие мелочи, но все параметры принятого поручения становятся частью разового правила, если вы не оговаривали возможность их выборочного, по усмотрению подчиненного, соблюдения.

Однако тут важно уметь различать конфронтационное и ошибочное поведение. Разница небольшая, но очень существенная.

Конфронтацией принято считать неправильное исполнение той процедуры, относительно которой существует регламент, предписывающий правильное исполнение.

Ошибкой же является действие, не отвечающее ожиданиям, но произведенное при отсутствии регламентации правильного исполнения.

Для оценки реальной ситуации я всегда рекомендую использовать несложное правило: одно нарушение — случайность; два нарушения — закономерность; три нарушения — тенденция.

Вмешиваться в ситуацию целесообразно после второго случая.

Так, например, типичным примером конфронтационного поведения являются такие хорошо знакомые нарушения дисциплины, как опоздания или нарушения сроков сдачи отчетов.

Иные сотрудники даже бравируют, нарушая те или иные нормы достаточно демонстративно. А бывает, что человек, во многих отношениях безупречный, часть правил нарушает постоянно.

Исходные причины конфронтационного поведения разнообразны, но их можно обобщить: подчиненный недоволен теми или иными параметрами своего положения и, сопротивляясь корпоративным нормам, поднимает свое эго. Иногда это гораздо проще сделать посредством сопротивления чему-то, чем выполняя что-то. Особенно если обладаешь определенным набором ресурсов, а любой сотрудник, вне зависимости от своего положения, обладает возможностями для торможения того или иного процесса.

Кроме того, сопротивление — хороший способ сигнализации о своем недовольстве. Похожие модели поведения свойственны детям. Но недаром говорят, что взрослые отличаются от детей в основном стоимостью своих игрушек.

О состоянии конфронтации свидетельствуют и признаки деструктивного поведения. Каждый подчиненный, безусловно, имеет право на собственное мнение. Индикатором же позиции служит форма донесения этого мнения до руководителя. Допустим, подчиненный считает, что не располагает ресурсами, достаточными для выполнения поручаемой ему работы.

Если он не занимает позицию конфронтации, то может, например, запросить недостающие ему ресурсы: полномочия, время, информацию, бюджеты и пр.

А если он не может прямо в момент диалога точно сформулировать свой запрос, то, видимо, попросит у руководителя время на обдумывание или анализ ситуации.

Если же сотрудник настроен деструктивно, то и сигнализировать о нехватке ресурсов будет весьма своеобразно, в виде таких примерно репл

Читать онлайн «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя» автора Фридман Александр — RuLit

Александр Фридман

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

© Фридман А., 2009

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2009 – оформление

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

Предисловие к второму изданию

О людях и гомункулусах

Я выражаю огромную благодарность всем читателям, которые нашли время сообщить мне о тех недоработках и неточностях, которые вкрались в первое издание этой книги. Благодаря вашей внимательности и даже въедливости мне удалось доработать, и – я надеюсь – улучшить целый ряд глав и разделов.

Кроме того, я хочу поблагодарить слушателей моих семинаров и сотрудников компаний, в которых я вел и продолжаю вести консалтинговые проекты по внедрению регулярного менеджмента. Благодаря вашей поддержке, а часто и вашему критическому настрою, мне удалось отточить, проверить и улучшить те принципы, которые необходимо использовать для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Предкризисное изобилие и последовавшие за ним «временные трудности» в экономике обнажили одну глубоко запрятанную доселе проблему: низкую эффективность работы компаний. Руководители пока вообще не принимают во внимание эффективность бизнеса или же следят только за финансовыми результатами, не обращая внимания на состояние системы корпоративного управления. На мой же взгляд, уместно обратить внимание на два ключевых параметра, определяющих, помимо естественного соблюдения уместности расходов, реальную эффективность бизнеса: производительность труда и содержание работы персонала.

Производительность труда определяет, сколько условной работы произведет сотрудник за единицу времени. Конечно, работу менеджера труднее «оцифровать», чем работу токаря, но от этого, как вы понимаете, не легче. По уровню производительности труда Россия существенно отстает от тех стран, с продукцией которых мы так или иначе сталкиваемся как на внутренних, так и на внешних рынках. Очевидно, что такое состояние дел приводит к более высокой себестоимости и, соответственно, отсутствию возможностей для реальной конкуренции.

Помимо того, сколько сделает сотрудник, очевидно важно еще и – что именно и когда он сделает. Это и есть то, что я называю «содержанием работы». Понятно, что если сотрудник даже с высокой производительностью делает то, что делать вообще не нужно, или – нужно, но не сейчас, то на итоговую эффективность это окажет влияние скорее негативное, чем позитивное.

Но, к сожалению, повышенный спрос на управленцев вызвал появление тех, кого я стал называть «гомункулусами». Их отличительными признаками являются авантажный внешний вид, впечатляющая уверенность в себе, свободное владение управленческой терминологией, готовность решить любой вопрос и – полное неумение воплощать свои замыслы на практике.

Так вот, отсутствие «попутного ветра» в виде благоприятных экономических тенденций не позволит хорошо жить плохо организованным компаниям, а начавшееся постепенное оживление рынков требует от руководителей реального управленческого профессионализма, иначе все достанется конкурентам. Нехорошо все валить на правительство, неумелых подчиненных и плохую погоду. Руководитель – человек, отвечающий за все происходящее в его «юрисдикции». И ничего, кроме недостаточного профессионализма в области управления, не мешает нам добиться той эффективности, которая позволит реально конкурировать на своем рынке. Оставим оправдания слабым. Сильному подобает управлять, выбор известен: вы или вас. И пусть удача и успех будут на стороне тех, кто ищет возможности.

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале – первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Обзор книги Александра Фридмана «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»

Книги 18032 эксперт по системному бизнесу

кому: владельцам бизнеса, менеджменту, руководителям подразделений

Обложка книги «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя»

Коротко об авторе и книге

Александр Фридман — известный консультант в области стратегического развития и увеличения эффективности коммерческой компании. Владелец собственного бизнеса с 1988 года.

Книга «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» — фундаментальный труд о том, как привести дела в порядок в своей организации. Присутствуют не только готовые рецепты, но и технологии.

При владении технологией руководитель самостоятельно будет разрабатывать свои рецепты в конкретной ситуации. Это очень важный навык, ведь готовых рецептов — конечное число, а управленческих ситуаций  — бесконечное множество.

Невнимательность руководителя ведет к отсутствию управляемости в организации

Следствия невнимательности руководителя к нарушению установленных правил его подчиненными не заставят себя ждать. Вот они:

Александр Фридман. Предпочитает регулярный менеджмент

• Подчиненные постоянно зондируют окружающее их поле власти с целью проверки: а может быть то или иное правило соблюдать вовсе не обязательно? А что будет если нарушить чуть-чуть? Как бы в шутку? А если в пятницу с утра или в среду после обеда?
• Если система управления должным образом не среагировала на нарушение правила, то эта информация прилежно регистрируется подчиненным.
• По мере роста обнаруженных в поле власти прорех небрежность подчиненных растет. Чем больше правил можно нарушать, тем меньше хочется соблюдать остальные.
• Если система управления не может справиться с нарушением своих же правил, то это наглядно демонстрирует всем участникам не только слабость власти, но и то, что правила можно нарушать в принципе.
• Если можно нарушать правила, то почему нужно соблюдать договоренности, стараться, прикладывать усилия? Почему надо выполнять задание по всем параметрам и в должные сроки? А почему вообще надо это задание выполнять? А зачем давать себе труд запомнить какие-нибудь детали?
• Подчиненные начинают делить правила на обязательные и необязательные, руководствуясь своими личными мотивами.
• Структура становится слабоуправляемой, появляется большой управленческий люфт.

И что же делать со всем этим? Если хотите найти ответ  — читайте книгу Александра Фридмана. Прокачайте свои навыки руководителя-управленца. От этого выиграют все: вы, бизнес и труженики среди ваших сотрудников.

Рекомендуемые услуги «Открытой Студии»

описание, цели и ключевые принципы

«Человек – только мельчайшая песчинка в огромном людском водовороте, захлестнувшем на короткий миг земную поверхность; но он становится всесильным, как только разгадает тайну, что хаос – ничто» (У.С. Моэм).

В период зарождения бизнеса процесс управления компанией решается стихийно – по мере возникновения проблем. Четкая руководящая система отсутствует, еще не приобретены модели управления, глава компании только нащупывает успешные управленческие действия для дальнейшей их систематизации. В новой, молодой компании действует нерегулярный менеджмент – нет конкретных правил и аксиом, проверенных жизнью.

Регулярный менеджмент внедряется в компаниях, которые уже прошли период становления и «переболели» подростковой нестабильностью. Они успешно преодолели старт, вышли на рынок и готовы отвоевать свое «место под солнцем». Наступил очевидный период зрелости организации, самое время применять эффективные инструменты в управлении, а именно – внедрять законы и правила регулярного менеджмента.

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент

Управленческий абсолют: регулярный менеджмент. Регулярный менеджмент – это мощный фундамент компании, на котором закреплены все «опорные точки» управления предприятием, персоналом, технологическими процессами, коллективными и партнерскими отношениями. Суть системы заключается в установлении стабильных правил поведения людей в циклических процессах, наблюдающихся в процессе развития организации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает не только формирование алгоритма действия в конкретной ситуации для искоренения хаоса, но и контролирование четкого следования установленным нормам.
Система регулярного менеджмента создана для наведения порядка в бизнесе: с применением ее методик компания перестает быть неуправляемым кораблем, который, словно щепку, бросает стихия о волны. Инструменты системы позволяют спокойно и уверенно управлять им, не боясь, что случайная непогода в виде очередной проверки разрушит его.
Применение регулярного менеджмента можно сравнить с переходом производства из ручной сборки к полной автоматизации. Процессы, которые ранее требовали приложения сил, времени и управления в ручном режиме, развиваются по налаженному графику. Руководитель же должен контролировать саму систему и решать задачи, которые невозможно автоматизировать.

Основные системы компании, которые охватывает регулярный менеджмент, следующие:

• Финансы
• Логистика
• Бизнес-план
• Структура компании
• Учет
• Маркетинг

Также можно выделить дополнительные элементы, без которых невозможна полная «автоматизация» управления: реинжиниринг бизнес-процессов и оборот документации. Внедрение регулярного менеджмента подразумевает тщательное планирование всех систем, базирующееся на реальных потребностях рынка и возможностях конкретной компании с использованием эффективных инструментов маркетинга.

Симптомы «болезни» компании: время внедрить регулярный менеджмент

Тревожные признаки снижения темпов развития компании могут сформироваться на любом этапе. Рассмотрим пример. Все бизнес-процессы идут своим чередом: оборот продаж повышается, вводятся новые мощности, идет стабильное производство, отмечается высокий спрос продукции на рынке. Однако тенденции рентабельности неуклонно снижаются. И основная причина – хаос, царящий в компании.
Система, построенная на личном энтузиазме руководителя, не может долго существовать. Отсутствие автоматизированного управления приводит к росту себестоимости продукции, утраты контроля над организацией и кризису с очевидными убытками.
Самое время применить регулярный менеджмент и искоренить хаос! Причем процесс необходимо запускать в момент, когда формируются первые предпосылки к внедрению системы:

• Систематическая загруженность руководителя
• Отсутствие ответственности и инициативности в коллективе
• Решения по любому вопросу принимает исключительно управленец
• Отсутствует четкий регламент обязанностей персонала
• Снизилось качество работы сотрудников
• Растет конфликтность в коллективной среде
• Мелочи «съедают» все рабочее время, основная работа продвигается с трудом
• Не выполняются поставленные задачи
• Руководитель утрачивает контроль над масштабной компанией и уже физически не может решить все вопросы
• «Тают» квалифицированные сотрудники
• Рентабельность компании на нуле

Внедрение регулярного менеджмента в компанию с такими проблемами – верное и единственное решение. Причем система не подразумевает наведение порядка в управлении компанией исключительно методами регламентирования и введения правил. Применение этих инструментов поможет, но не искоренит хаос. Справиться с проблемами компании поможет глобальное внедрение новой системы управления с применением всех ее инструментов, методик и полной трансформации устоявшихся правил организации, тянущих ее вниз.

Преодолеваем кризис: как внедрить регулярный менеджмент

Внедрение системы регулярного менеджмента в организацию неосуществимо, если она обладает минимальным количеством ресурсов. Глава компании должен выделить средства на проект из резерва, что предоставит ему свободу действий на период внедрения и не скажется на финансовом положении предприятия.
Очень важен анализ возможности внедрения системы в жизнь компании. Анализируя и оценивая организацию с точки наблюдателя, руководителю и сотрудникам открывается полная картина хаотичной ситуации и варианты ее решения, которые предлагает регулярный менеджмент. Оценка общего положения дел в компании поможет предупредить трудности, грамотно распределить ресурсы и выявить сотрудников, которые в дальнейшем будут способствовать активному развитию компании. Попутно определяются работники, не согласные с нововведениями: им придется пересмотреть свое отношение к рабочим обязанностям или покинуть компанию.
Важное место занимает планирование намеченных работ по внедрению новой системы управления: разрабатываются ключевые шаги, проводится анализ выделенных ресурсов. На любом этапе уместен аудит внедряемой системы. Выявление показателей успешного входа регулярного менеджмента в жизнь компании – верный путь к ее долгожительству.
Создаваемый проект внедрения должен максимально дополнять и правильно видоизменять бизнес-процессы, повышать эффективность задач и целей, а не создавать дополнительные трудности. В общем для внедрения регулярного менеджмента проводятся такие мероприятия:

• Принятие всеми участниками высшего руководства (основателями, владельцами) принципов действия внедряемого проекта и неукоснительное следование им. Глава организации отвечает за результат проекта и обеспечивает все условия для его интеграции с бизнес-процессами компании.
• Вовлечение штата работников. Все работники должны принимать участие во внедряемом проекте: проводятся открытые обсуждения знаний, опыта сотрудников, предоставляется возможность намечать цели своей деятельности в компании, проводится анализ уровня удовлетворенности штата новой системой с выявлением недочетов.
• Оценка реальных возможностей компании по использованию системы, установление областей применения.
• Планирование и мониторинг внедрения с учетом текущих задач компании.
• Распределение новых полномочий работников в области управления технологическими процессами.
• Проведение аудита эффективности регулярного менеджмента для организации.

Полный переход компании к новой системе управления долгий – в среднем он занимает 10-12 месяцев упорного труда и вложений. Суть и результаты внедрения регулярного менеджмента в подробностях представлены ниже.

Ниши:

1. Структура компании
Суть преобразования: Трансформация оргструктуры в максимально управляемую и удобную для конкретного направления бизнеса.
Вовлеченные участки: Все отделы компании.
Результат: Повышается ответственность персонала, стабилизируется управляемость компанией.

2. Учет
Суть преобразования: Внедрение экономического (управленческого) учета в бухгалтерию.
Вовлеченные участки: Производственный отдел, отдел поставок и продаж, бухгалтерия.
Результат: Оперативное отображение затрат, доходов, калькуляция прибыли.

3. Финансы
Суть преобразования: Использование системы бюджетирования.
Вовлеченные участки: Руководящий, экономический отделы, бухгалтерия.
Результат: Возможность управления финансовыми потоками, контролирование прибыли и затрат.

4. Бизнес-план
Суть преобразования: Внедрение системы бизнес-планирования.
Вовлеченные участки: Отделы продаж, поставок, бухгалтерия, экономический и руководящий отделы.
Результат: Руководство может планировать движение средств с высокой точностью и оперативностью.

5. Маркетинг
Суть преобразования: Внедрение маркетинга в процессы компании, контролирование рынка, отслеживание спроса потребителей.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, продаж, планирования.
Результат: Руководитель может обоснованно управлять предприятием, внедряя в производство продукты, востребованные на рынке.

6. Логистика
Суть преобразования: Внедрение налаженной системы поставок, перевозок, организация работы цехов, складов.
Вовлеченные участки: Отделы поставок, сбыта, производственный цех.
Результат: Движение основных материалов и продуктов в компании обретает согласованную и взаимосвязанную форму.

Непростые задачи: основные ошибки при построении системы

Внедрение регулярного менеджмента – это долгий, но результативный путь. Он обеспечивает функционирование всех бизнес-процессов в одном русле, как в едином организме. Одни бизнес-операции плавно перетекают в другие, достигаются коллективные цели, эффективно решаются поставленные задачи в рамках стратегии компании.
Акценты деятельности всех отделов организации во внедренных элементах системы расставляются автоматично, интуитивно, в зависимости от ситуации. Однако проблем не избежать, и в основном они заключаются в неверном подходе руководителей к построению системы, из чего «выплывают» очевидные ошибки внедрения:

• Руководство не осознало, полностью не проанализировало проблемы компании, а уже приступило к действиям. Такой подход только усугубляет хаос и ничего не решает. Например: руководитель намерен ввести в компанию систему тайм-менеджмента, чтобы работники эффективно управляли своим рабочим временем. В результате образуется бардак: появляется длинный перечень новых заданий, которые нужно выполнять, однако сотрудники не понимают, кто конкретно должен ими заниматься и когда им делать основную работу.
• Привлечение к набору персонала низкоквалифицированных рекрутеров. Наемный специалист, плохо разбирающийся в системе и сути должностных обязанностей, не в состоянии правильно сформулировать алгоритм набора сотрудников в компанию, что может привести к обратному результату. В итоге руководителю понадобится время для полного пересмотра нанятых работников, а также дополнительные средства, которые не входили в запланированный список расходов, выделенных на внедрение регулярного менеджмента. Для привлечения профессиональных рекрутеров обращайтесь в проверенные агентства, завоевавшие внимание клиентов опытом и надежностью.
• Неверный подход к изменению организационной структуры. Например, руководитель активно внедряет ротацию персонала, надеясь на улучшение результатов работы, однако не обращает внимание на функции должностей. В итоге подчиненные относятся к своим обязанностям по-прежнему, меняется лишь их статус.
• Фрагментарное внедрение регулярного менеджмента. Важно понимать, что это целостная система, и применяя ее отдельные части, трудно добиться глобального изменения управления. Например, руководитель не намерен применять технологии планирования личных дел, оставляя эту нишу в прежнем формате. В результате образуется «лоскутное одеяло»: некоторые сегменты компании работают в новом направлении, тогда как отдельные ниши совершенно не видоизменены. Как итог – зря потраченные средства, ведь существенных модификаций в работе компании не происходит.
• Собственник не принимает участие в процессе внедрения, занимая при этом важную роль в стратегическом управлении организацией. Как результат – проект тормозится в промежуточном этапе и не получает должного развития.

Принятие системы как целостной методики является основным ключом к ее пониманию и осязанию. Каждый ее элемент взаимозависим и дополняет остальные, направляет их в правильном течении. Частичное функционирование системы может нанести значительный урон, порой даже больший, чем старый формат управления организацией.

Регулярный менеджмент: системный подход в преодолении хаоса

Основную цель, которую ставит перед собой регулярный менеджмент – это системный подход к управлению компанией на всех этапах и процессах. Эксперт по регулярному менеджменту Александр Фридман в своем авторском курсе «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить» подробно раскрывает суть «автоматизации» управления компанией и персоналом путем внедрения мощной системы, охватывающей:

• Правила и регламенты
• Поставленные цели
• Действия по достижению целей
• Ресурсы компании
• Структуры и процессы производства
• Управленческие и рабочие технологии

Только полная «проработка» и изменение всех принципов, выработанных на протяжении существования компании, поможет систематизировать управление, достичь эффективных результатов от сотрудников, повышения прибыли и роста рентабельности. Узнать о секретах эффективного внедрения регулярного менеджмента вы можете, записавшись на курс Александра Фридмана «Корпоративные хронофаги: найти и обезвредить».

Полезные статьи и материалы:

---

---

Поделиться в социальных сетях:

---

Зарегистрироваться

Freedman HealthCare

Freedman HealthCare

15 49,0138 8,38624 1 1 4000 1 https://freedmanhealthcare.com 300

Наши основные услуги

Практические данные для государств и сообществ

Freedman HealthCare привносит интеллектуальное лидерство, технический опыт и управление проектами во все базы данных требований плательщиков и региональные совместные инициативы по улучшению здоровья от Массачусетса до Гавайев.

УЗНАТЬ ОБ УСЛУГАХ ДАННЫХ

Аналитика для преобразования ухода и оплаты

Freedman HealthCare помогает клиентам интегрировать новые источники данных, разрабатывать показатели и использовать данные для повышения эффективности, публичной отчетности и реформы платежей.

Привлечение разнообразных партнеров для создания эффекта

Freedman HealthCare поддерживает клиентов в формировании прочных партнерских отношений с теми, кто предоставляет, оплачивает и использует медицинские услуги.FHC разрабатывает процессы и коммуникации, необходимые для конструктивного взаимодействия и быстрого прогресса.

Из нашего журнала APCD

Могут ли рецепты на лекарства предсказать влияние COVID-19 на депрессию и тревогу?

По мере того, как наша страна готовится к неделям непрерывного роста подтвержденных случаев COVID-19 и смертей, многие думают о последствиях для психологического и эмоционального здоровья. Помимо неопределенности и беспокойства, связанных с самим вирусом, меры социального дистанцирования приводят к разлуке с семьей и друзьями, нарушению повседневной жизни и беспокойству о финансовом благополучии.

Подробнее →

Доступ к услугам телемедицины расширяется; APCD могут сказать нам, работает ли он

В ответ на пандемию COVID-19 CMS расширила оплату посещений телемедицины, чтобы все получатели помощи, независимо от диагноза, могли получать более широкий спектр услуг от своих врачей без необходимости ехать в медицинское учреждение. По всей стране этому примеру следуют некоторые государственные агентства Medicaid и коммерческие плательщики. В этом сообщении блога будет обсуждаться, как найти эти утверждения в вашем APCD.

Подробнее →

Как отслеживать коронавирус в APCD

государства будут обращаться к своим базам данных требований всех плательщиков (APCD), чтобы лучше понять влияние пандемии коронавируса. В этом сообщении блога будут предложены предложения о том, как подключиться к APCD, чтобы увидеть тенденции в использовании и стоимости соответствующих медицинских услуг.

Подробнее →

.

ТОП-10 ПРИЧИН, КОТОРЫЕ ВАМ НУЖНО ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОКУМЕНТАМИ. Эллен Фридман, координатор юридической практики CLM, Коллегия адвокатов Пенсильвании,

ЛУЧШИЕ ЮРИДИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ

ЛУЧШИЕ ЮРИДИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ Эллен Фридман, координатор по управлению юридической практикой CLM Коллегия адвокатов Пенсильвании ЛУЧШИЕ ЮРИДИЧЕСКИЕ ТЕХНОЛОГИИ Содержание 1.Биография докладчика 2. Презентация PowerPoint

Дополнительная информация

ВЫБОР ТЕЛЕФОННОЙ СИСТЕМЫ:

Единая система обмена сообщениями, VoIP и другие соображения Эллен Фридман, CLM 2005 Прошло почти пять лет с тех пор, как я писал о выборе телефонных систем. [Выбор новой телефонной системы? Получите Big-System

Дополнительная информация

Microsoft Windows SharePoint

Основы Microsoft Windows SharePoint SharePoint Введение Что такое Microsoft SharePoint? SharePoint — это инструмент для объединения людей и информации.Это центральный сайт для обмена информацией с

Дополнительная информация

Как использовать Easyhits4U

Как использовать Easyhits4U Содержание 1. Что такое биржи трафика? 1а. Что делает хороший обмен трафиком? 2. Как пользоваться EasyHits4U 2a. Серфинг для заработка кредитов 2b. Добавление нового сайта 2c. Назначить кредиты

Дополнительная информация

Управление файлами Windows

Управление файлами Windows: проводник Навигация по файловой структуре Windows 1.Проводник Windows можно открыть с помощью кнопки «Пуск», меню «Программы» и щелкнув приложение «Проводник Windows» ИЛИ с помощью

. Дополнительная информация

Простое руководство по анализу оттока

Простое руководство по анализу оттока Публикация Evergage Введение Благодарим вас за загрузку «Простого руководства по анализу оттока». Цель этого руководства — упростить анализ оттока, а это значит, что вы не будете

Дополнительная информация

Руководство для покупателей жилья

Руководство для покупателей жилья Советы по получению безопасной ипотеки, которую вы можете позволить себе Q u i c k S u m a ry Определите, что вы можете себе позволить.Свяжитесь как минимум с 3 разными кредиторами или брокерами. Когда звоните, говорите: покупаю

Дополнительная информация

(и как их исправить)

5 САМЫХ КРУПНЕЙШИХ ОШИБОК, КОТОРЫЕ НУЖДАЮТСЯ АДВОКАТАМИ ПРИ ВЫБОРЕ ПОСТАВЩИКА ОБЛАЧНЫХ УСЛУГ (и способы их устранения) В последние годы все большее количество юридических фирм перемещают свое программное обеспечение и данные в облако.

Дополнительная информация

Новый способ совместной работы

Знакомство с новым способом совместной работы SharePoint предоставляет вам и вашим сотрудникам лучший способ совместной работы.Это означает, что ваш контент хранится и организован в одном

Дополнительная информация

Онлайн-руководство пользователя SLA

Онлайн-руководство пользователя SLA Содержание Онлайн-руководство пользователя SLA 2 Вход в систему 2 Домой 2 Что нужно сделать 2 Предстоящие события / календарь 3 Функции новостей 3 Услуги 3 Корзина покупок 3 Назначения / посещения Бронирование 4 Запросы цен

Дополнительная информация

Электронная книга BUSINESS CASH INFUSION

G114 THE BUSINESS CASH INFUSION электронная книга 6 причин рассмотреть факторинг как часть финансовой стратегии вашего бизнеса ecapital.com ХОТИТЕ ДЕНЬГИ ДЛЯ ВАШЕГО БИЗНЕСА? НАЧАЛО ЗДЕСЬ. Крупные и малые предприятия — все

Дополнительная информация

Поиск и открытие документов

В этой главе вы узнаете, как работать в диалоговом окне «Открыть файл». Узнайте, как перемещаться по дискам и папкам и отображать файлы в других папках. Узнайте, как искать файл, когда вы не можете t

Дополнительная информация

Маркетинг в поисковых системах и SEO

Маркетинг в поисковых системах и поисковая оптимизация, представленный Конни Раген Зеленый поисковый маркетинг — это термин, который вы, вероятно, слышали много раз.Но что именно это означает? Термин относится к разным способам

Дополнительная информация

Парусный спорт соло. Дэниел Дж. Сигель

Соло под парусом Дэниел Дж. Сигел 30 юрист из филадельфии, лето 2009 г. Один юрист, совершивший путешествие в море практики, может сделать это. Так сказала моя жена, когда я решал, открывать ли мой

Дополнительная информация

Мы здесь чтобы помочь вам…

Мы здесь, чтобы помочь вам … Привет, Скотт Уилсон, основатель Digital Influence. Я просто хотел поблагодарить за то, что нашел время прочитать этот короткий отчет. Как владелец бизнеса, которому повезло

Дополнительная информация

Как мне начать встречу?

join.me FAQ Как начать встречу? из 1 https://join.me/welcome/webhelp/joinme/join.me/jm_faq_start.html#top… 18.09.2012 10:52> Как начать встречу? На ПК или Mac перейдите на сайт join.me

Дополнительная информация

Методы электронного маркетинга

Методы электронного маркетинга, предлагаемые вам PLR-MRR-Products.com Покупайте PLR, MRR или продукты для перепродажи через членство или через тележку для прямой покупки. Приглашаем вас посетить и скачать с нашего бесплатного

Дополнительная информация

Интервью: Джулиан Биш, управляющий директор, Biko Technologies, и Дэнни Сегман, генеральный директор Atlantis Hotel, Мельбурн, Австралия, на Netroomz

Интервью: Джулиан Биш, управляющий директор, Biko Technologies, и Дэнни Сегман, генеральный директор Atlantis Hotel, Мельбурн, Австралия, на Netroomz Сегодня ко мне присоединился Дэнни Сегман, генеральный директор

Дополнительная информация

Шпиндель профессиональный

Spindle Professional Полное распространение документов Информационное руководство по продукту www.spindlepro.co.uk/oakleyerp Знакомство со Spindle Professional Содержание 1 Знакомство со Spindle Professional 2 Что такое Spindle

Дополнительная информация

Планирование адаптивного веб-сайта

Планирование адаптивного веб-сайта Планирование веб-сайта важно как для веб-дизайнеров, так и для владельцев веб-сайтов. Планирование вашего веб-сайта до того, как вы начнете его создавать, может сэкономить ваше время и сделать код вашего сайта более точным

Дополнительная информация

Руководство по началу работы — Рабочий стол

Руководство по началу работы — Рабочий стол 1.Зарегистрируйтесь ЛИЧНАЯ ОСНОВНАЯ УЧЕТНАЯ ЗАПИСЬ OPENTEXT Чтобы начать совместное использование файлов и совместную работу над ними в браузере Mac или Windows, вам необходимо зарегистрироваться в OpenText

Дополнительная информация

Обратные слияния: красота или чудовище?

Обратные слияния: красота или чудовище? Валерио Л. Джаннини Главный NewCap Partners, Inc. 2005 5777 WEST CENTURY BOULEVARD, SUITE 1135 LOS ANGELES, CALIFORNIA

ТЕЛ: 310-645-7900 ФАКС: 310-215-1025 LOS

Дополнительная информация .

Какие из них наиболее эффективны?

Автор: Глиннис Перселл

27 августа 2019

В прошлом сотрудники и организации считали менеджеров ценным товаром. Их считали способными лидерами с особым стилем управления, которые приводили команды своей организации к успеху. Они считались незаменимыми.

Больше нет.

К сожалению, за последние несколько лет мнение о ценности менеджеров, похоже, ухудшилось.Существует множество негативных статей, в которых утверждается, что менеджеры среднего звена бесполезны и не нужны.

Почему общественное мнение так сильно изменилось? Являются ли менеджеры бесполезным пережитком прошлого, ненужным компонентом корпоративной культуры, который быстро устаревает?

Абсолютно нет.

Так в чем же тогда проблема? Почему к такому количеству менеджеров относятся неблагоприятно?

Неправильный стиль управления вредит каждому

Исследование Gallup показало, что организации в 82% случаев выбирают не того менеджера.Это одно из самых важных решений, которое может принять компания, но в 8 из 10 случаев каждый ошибается.

Легко предположить, что эти 82% менеджеров просто не были предназначены для руководящей должности. Но четырехлетнее исследование, проведенное Leadership IQ, показало, что чаще всего дело в том, что стиль менеджера не соответствует их культуре.

Разным проектам, командам, задачам и бизнесу нужны разные стили управления. Если вы не можете приспособиться к потребностям вашей должности и организации, вы обречены на неудачу.

Неспособность адаптироваться может не только привести к понижению в должности или увольнению, но также вредит всей компании.

Только 30% сотрудников в США и 13% сотрудников во всем мире заняты на работе. И как минимум 70% расхождений в оценках вовлеченности сотрудников можно напрямую отнести на счет руководителей сотрудников.

Когда ваша команда не вовлечена, это дает:

• Низкая производительность
• Низкое качество работы
• Резкое увеличение оборота
• Больше проблем с воровством и прогулами
• Снижение прибыльности

Суть в том, что неправильный стиль управления демотивирует сотрудников, снижает производительность и обучает сотрудников отключиться или уйти.Причинение вреда всей организации.

Но как узнать, какой стиль управления нужен? И как успешно принять правильный?

1. Авторитарные стили управления

Авторитарный стиль управления предполагает управление через четкое руководство и контроль. Его также иногда называют автократическим или директивным стилем управления. Авторитарные менеджеры обычно утверждают сильную власть, обладают полной властью принимать решения и ожидают беспрекословного подчинения.

Этот тип стиля управления требует четко определенных ролей, строгих иерархий и структур отчетности. Сотрудники не должны спрашивать, кто за что отвечает. Чтобы быть эффективным авторитарным лидером, вы должны быть готовы и иметь возможность постоянно быть в курсе работы вашей команды и принимать любые решения.

Билл Гейтс — пример позитивного авторитарного лидера. У него был четкий план для своей компании. План, который было трудно или невозможно понять многим, пока он не стал реальностью, а имя Microsoft стало нарицательным.

Не имея возможности увидеть и поделиться своими мыслями, Гейтс не мог поручить своей команде принимать решения самостоятельно. Вот почему он руководил командой и сохранял право принятия решений.

Плюсы

Доказано, что в правильной среде авторитарный стиль управления положительно влияет на производительность сотрудников.

Лучшая среда для авторитарного управления, как правило, включает традиционную культуру, которая обычно встречается в Китае и некоторых других азиатских странах.В этих культурах существует большая дистанция власти, когда сотрудники ожидают, что люди более высокого уровня будут иметь больше власти, и склонны автоматически подчиняться тем, кто занимает более высокие должности.

Авторитарный стиль управления также может быть эффективным, если у вас есть новые или неопытные сотрудники, которым нужно много рекомендаций и инструкций.

Минусы

Важно отметить, что, если довести его до крайности, авторитарный стиль легко может создать негативное рабочее пространство.

Например, если вы попытаетесь удержать контроль слишком жестко, это может привести к микроменеджменту, который оттолкнет ваших лучших сотрудников.

Поддержание полного контроля над всеми процессами принятия решений также может потребовать много времени и усилий. Если вы курируете большие и / или сложные проекты, это может быть невероятно сложно.

2. Визионерские стили управления

Визуальный стиль управления также иногда называют вдохновляющим, харизматическим, стратегическим, трансформационным или авторитетным. Дальновидные менеджеры стремятся донести до своей команды общее видение компании, отдела или проекта.

В отличие от авторитарных менеджеров, дальновидные менеджеры не вовлекаются в повседневные детали. Вместо этого они сосредотачиваются на мотивации и согласованности команды, чтобы все двигались в одном направлении, и поручают членам своей команды разобраться с деталями о том, как туда добраться.

Если вы от природы харизматичный, общительный и представительный лидер, вам будет легко принять этот стиль. Однако это может быть сложнее для интровертов или людей, которым неудобно находиться в центре внимания.Это также требует большого эмоционального интеллекта, готовности идти на риск и способности руководить изменениями и управлять ими.

Хорошо известный провидческий лидер — Нельсон Мандела. Мандела был лицом и лидером движения против апартеида. Благодаря своей решимости и силе воли Мандела успешно привел свою страну Южную Африку к освобождению. Полагаясь на свой харизматичный характер и важное видение, он мотивировал людей вносить изменения, не диктуя их действий.

Плюсы

Одно из преимуществ дальновидного управления состоит в том, что оно помогает мотивировать сотрудников работать над достижением общих целей и решений.

Если ваша командная культура в настоящее время разделена, дальновидный подход может быть полезным для того, чтобы вернуть всех на одну страницу. Визуальный менеджмент также часто используется, когда компании или команде нужно измениться.

Минусы

Недостатком дальновидного стиля управления является то, что недостаток внимания к деталям может привести к проблемам, особенно если члены вашей команды неопытны или новички.

По этой причине дальновидный менеджмент обычно лучше подходит для опытных профессиональных команд. Люди, которые уже достаточно осведомлены и способны выполнять свою работу практически без присмотра.

3. Стили управления транзакциями

Стиль управления транзакциями ориентирован на использование положительных вознаграждений, таких как стимулы, бонусы и опционы на акции, для мотивации сотрудников к повышению их производительности. Например, менеджеры по транзакциям могут полагаться на сдельную оплату труда, чтобы стимулировать своих сотрудников производить больше.Точно так же они могут структурировать квартальные или годовые бонусы в зависимости от результатов работы сотрудников.

Стиль управления транзакциями основан на убеждении, что вы можете успешно управлять сотрудниками и мотивировать их с помощью внешних вознаграждений.

Шон Гилберт — один из совладельцев Gilbert Orchards в Якиме. Гилберт использует сдельную оплату труда и поддерживает ее как средство повышения производительности.

Однако в настоящее время ведутся многочисленные судебные и коллективные иски против государственных компаний по выращиванию деревьев, утверждающих, что сдельная оплата труда является несправедливой и не соответствует законам о минимальной заработной плате.Этот конфликт и рост числа судебных исков могут заставить многих руководителей не решаться полагаться исключительно на управление транзакциями для повышения производительности.

Плюсы

Стиль управления транзакциями обычно эффективен в течение коротких периодов времени, когда вам необходимо мотивировать свою команду выполнять работу, которую они не хотят выполнять. Например, если вам нужно, чтобы они работали сверхурочно в течение пары недель, чтобы завершить проект вовремя, предложение внешнего вознаграждения может оказаться эффективным.

Минусы

Исследования показывают, что внешнее вознаграждение менее эффективно, чем внутреннее, особенно в долгосрочной перспективе.Фактически, они могут негативно повлиять на мотивацию сотрудников, если используются слишком активно или слишком долго.

Если вы хотите увеличить рабочую нагрузку или часы своей команды на неопределенный срок, транзакционное управление не будет успешным. Он также не подходит для поощрения творчества или инноваций, поскольку вознаграждение напрямую связано с известными результатами.

4. Стили управления служением-лидерством

Выражение «лидерство слуги» было первоначально придумано Робертом К. Гринлифом в 1970 году в эссе под названием «Слуга как лидер.«Этот стиль управления также иногда называют коучингом, обучением или наставничеством.

Стиль управления служащим направлен на поддержку ваших сотрудников. Менеджеры, которые придерживаются этого стиля, проводят время, тренируя, наставляя и поддерживая свою команду. Они видят свою роль советника или тренера, а не диктатора или силовика.

Чтобы быть эффективным лидером-слугой, вам необходимо иметь большой опыт как в работе ваших сотрудников, так и в выполнении наставничества.Необходимы сильные навыки межличностного общения, чтобы иметь хорошие отношения с вашей командой и строить наставнические отношения. Чтобы ваша команда доверяла вам и открывалась для вас, вам необходимо показать им, что вы этичны и достойны доверия.

Джек Ма, исполнительный председатель Alibaba Group, является хорошо известным примером человека со стилем управления служащим-лидерством. Ма является поборником благотворительной деятельности и признанным лидером, оказывающим огромную поддержку своим сотрудникам. Ма ценит эмоциональный интеллект и воспитание любви и поддержки среди своих сотрудников для достижения величия.

Плюсы

Стиль управления «служащий-лидер» помогает вашей команде развиваться и продвигаться в профессиональном плане. Это также помогает создать прочную связь между сотрудником и менеджером и может способствовать большему доверию, связи и сотрудничеству.

В центре внимания служения лидерства не дисциплина, а помощь людям учиться на своих ошибках и улучшать свою работу. Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, этот стиль руководства может помочь им выйти на новый уровень производительности и продуктивности.

Минусы

Одним из недостатков этого стиля управления является то, что он может быть неэффективным для некоторых сотрудников. Например, если у вас есть негативные сотрудники, которые немотивированы, негативно настроены и / или просто плохо подходят для своей роли, попытки поддержать и обучить их могут напрасно тратить ваше время.

Кроме того, сосредотачиваясь на возможностях обучения и совершенствовании, вы эффективно сообщаете, что результат не так высок в вашем списке приоритетов, если люди действительно стараются.Хотя это может быть успешным для улучшения процессов, инноваций и других циклических инициатив, это может вызвать проблемы, если ваша команда производит физические продукты или обеспечивает обслуживание клиентов.

Этот стиль управления также обычно требует больше времени, так как вам нужно проводить некоторое время на личных встречах со своими сотрудниками, чтобы эффективно обучать и поддерживать их. Если ваше время ограничено или качество вашей продукции важнее, чем счастье и благополучие ваших сотрудников, то этот стиль не идеален.

5. Стили управления темпами

Стиль управления темпами воплощает лидерство спереди. Как менеджер вы даете инструкции и устанавливаете темп работы, а затем ожидаете, что ваши сотрудники пойдут по вашим стопам.

Как правило, определение темпа включает в себя установление высоких или труднодостижимых стандартов, чтобы побудить вашу команду достигать новых рекордов и более крупных целей.

Чтобы добиться успеха, вы должны уметь задавать темп, который бросает вызов вашей команде.Вам также необходимо убедиться, что они достаточно мотивированы, чтобы соответствовать вашему темпу.

Джек Уэлч, когда-то возглавлявший General Electric, является ярким примером настойчивого и требовательного лидера. Хотя он фактически руководил компанией в течение двадцати лет, он заслужил негативную прессу и прозвище «Нейтронный Джек» за то, что задал высокие темпы и сократил 25% рабочих мест в компании за четырехлетний период.

Плюсы

Если ваша команда способна и мотивирована, этот стиль может привести к повышению продуктивности и здоровому чувству конкуренции и достижений.Это наиболее эффективно, когда у вас есть одна большая проблема, которую нужно решить, или краткосрочная цель, которую нужно достичь.

Исследование, проведенное Harvard Business Review, показывает, что большинству команд следует избегать реализации сложных целей. Тем не менее, они обнаружили, что эффективные, но благодушные команды могут извлечь выгоду из их использования.

Другими словами, если у вас есть эффективная команда, которая, как вы знаете, не соответствует своему потенциалу, принятие динамичного стиля управления может быть эффективным способом вывести ее из комфортной колеи.

Минусы

Если вы постоянно подталкиваете свою команду к достижению сложных целей, вы можете заставить их выгореть. Кроме того, если ваша команда не способна соответствовать вашим стандартам, вы можете в конечном итоге настроить их на провал. А неспособность достичь поставленных целей и задач может привести к потере мотивации и снижению морального духа.

Этот стиль управления также подчеркивает личные достижения, поэтому он может вызвать разногласия и недовольство в команде. Например, если только один или два участника могут идти в ногу с вашим темпом, остальные могут стать ожесточенными и обиженными.

6. Демократические стили управления

Демократический стиль управления также иногда называют консультативным, консенсусным, партисипативным, совместным или аффилиативным стилем. Этот стиль основан на философии, согласно которой две головы лучше, чем одна голова , и что каждый заслуживает права голоса, независимо от его должности или звания.

Руководители, придерживающиеся демократического стиля поощряют обмен идеями и регулярное участие сотрудников .Основное внимание уделяется тому, чтобы побудить вашу команду делиться своими мыслями, идеями, предложениями и потенциальными решениями, чтобы помогать друг другу, и компания растет.

В условиях демократии вы, как менеджер, сохраняете за собой право принимать окончательные решения, но вы ищете и принимаете во внимание мысли, идеи и рекомендации своей команды, прежде чем принимать какое-либо решение.

Рэй Далио называет этот тип группы группой, в которой существует меритократия идей — побеждает лучшая идея, независимо от того, чья это идея.Далио является основателем Bridgewater Associates, мирового лидера в области управления институциональным портфелем и крупнейшего хедж-фонда в мире. Далио ценит независимое мышление и поощряет каждого сотрудника компании, независимо от того, насколько он новый или младший, выдвигать новые идеи и предложения.

Плюсы

Демократический стиль руководства помогает вашим сотрудникам чувствовать, что их ценят и слышат. Это также может побудить их решать собственные проблемы и придумывать новые инновационные идеи.Запрашивая их мнение, вы эффективно поощряете членов своей команды думать самостоятельно и брать на себя большую ответственность за командные решения и результаты.

Плюс, ища идеи других, вы можете найти лучшие решения и достичь больших результатов, чем если бы вы принимали решения в одиночку.

Минусы

Самый большой недостаток демократического управления — это время. Если вы часто попадаете в ситуацию, когда решение нужно принимать быстро, у вас не будет времени искать и рассматривать предложения команды.

Другая проблема заключается в том, что сотрудники могут расстроиться или обидеться, если им покажется, что вы не принимаете их идеи во внимание. Например, если вам кажется, что вы никогда не соглашаетесь с предложениями Бобби, это может обидеть его чувства.

Чтобы избежать этого, вам нужно будет либо продвигать анонимные предложения, чтобы исключить возможность фаворитизма, либо научиться проводить обсуждения и помогать вашей команде сосредоточиться на создании ценных идей и обмене ими, не подчеркивая, кто что придумал.

7. Стиль управления Laissez-Faire

Стиль управления laissez-faire подчеркивает свободу сотрудников. Laissez-faire происходит от французского и прямо переводится как «позволять делать» на английском языке. Другими словами, менеджеры невмешательства позволяют своим сотрудникам делать то, что они хотят, практически без вмешательства.

В рамках стиля управления laissez-faire отсутствует контроль во время процесса создания или производства. Менеджеры по невмешательству продвигают самостоятельные команды и обычно участвуют только в том случае, если что-то идет не так или команда этого требует.

В отлаженной команде менеджер по невмешательству присутствует только в начале и в конце рабочего процесса. Вначале, чтобы дать рекомендации, поделиться информацией и ответить на вопросы. И в конце проанализировать результаты работы команды и дать совет или рекомендации о том, как команда может добиться еще большего успеха в следующий раз.

Google использует принцип невмешательства как средство поощрения творческих способностей и инноваций сотрудников. Основатели Google Ларри Пейдж и Сергей Брин создали «20 процентов времени» еще в 2004 году.Хотя правило со временем изменилось, по сути, руководство позволяет сотрудникам часть своего оплачиваемого рабочего времени сосредоточиться на любом проекте, который они хотят, без какого-либо контроля со стороны руководства.

Эта свобода позволяет сотрудникам сосредоточиться на работе, которой они увлечены, и экспериментировать с новыми творческими идеями. Чрезвычайно успешные инновации, такие как AdSense, Gmail и Google Maps, можно отнести к этим «20% времени».

Плюсы

Если у вас есть команда высококвалифицированных профессионалов, они могут процветать благодаря свободе, которую предоставляет подход невмешательства.

Такой стиль управления может привести к высокому уровню удовлетворенности работой и высокой продуктивности команд, которые пользуются предоставленной им автономией. Это также может способствовать развитию инноваций и творчества в вашей организации.

Минусы

Если ваша команда не мотивирована, не обладает достаточными навыками для самостоятельного решения проблем или изо всех сил пытается управлять своим временем, невмешательство может привести к срыву сроков и низкому качеству работы.

Отсутствие контроля, присущее этому стилю, не подходит для команд, которые не могут управлять собой.Это также сопряжено с риском для крупных и / или критически важных проектов, поскольку вы можете не осознавать проблемы, пока не станет слишком поздно.

Это много, не правда ли? А как насчет ваших сотрудников? Какой стиль управления подойдет им лучше всего?

Что подходит вам?

Ваш идеальный стиль управления должен соответствовать следующему:

• Ваши собственные навыки, опыт и личность. Например, вам может быть сложно быть лидером, если вы не являетесь экспертом в предметной области.

• Потребности вашей команды. Ваша команда новая и неопытная? Или они высококвалифицированные специалисты? От ответа зависит, какой стиль управления вам следует принять.

• Культура. Культура вашей команды и организации в целом должна влиять на ваш стиль. Например, если ваша компания в настоящее время претерпевает большие изменения, вам может потребоваться быть дальновидным. Если у вас разделенная и немотивированная команда, возможно, вам придется быть лидером-слугой.

Проблема в том, что подавляющее большинство менеджеров не задаются вопросом, какой стиль управления им подходит. Они просто перенимают ту, с которой они наиболее знакомы, с которой им комфортнее всего, или ту, которую им велели выставить.

Эта негибкость неизбежно ведет к катастрофе.

Самые успешные менеджеры понимают, что для разных сценариев и разных проектов нужны разные стили. Вам даже могут понадобиться разные стили для разных членов вашей команды.

Новому младшему сотруднику может потребоваться авторитарный стиль, пока он не освоится с работой. В то время как ваш старший сотрудник, который имеет высокую мотивацию и надежен, может преуспеть при свободном управлении.

Замечательные менеджеры строят свой подход в зависимости от аудитории и могут плавно переключаться между стилями при изменении ситуации.

Нужен ли вашей команде мощный инструмент управления проектами, который может использовать вся команда? Workzone может быть просто билетом…

Запросить демонстрацию и расценки Workzone

Глиннис Перселл — директор по продажам Workzone.Она стремится помогать командам любого размера разбивать сложные проекты на управляемые задачи. Глиннис — путешественник, который семь лет прожил в пяти разных городах Австралии.

.

Лидерство и менеджмент — отношения и различия

Лидерство и менеджмент — термины, которые часто считаются синонимами. Важно понимать, что лидерство является неотъемлемой частью эффективного управления. Как важнейший компонент управления, выдающееся лидерское поведение требует создания среды, в которой каждый сотрудник развивается и преуспевает. Лидерство определяется как способность влиять на групповые усилия и направлять их на достижение целей.Это влияние может происходить из официальных источников, например, в результате приобретения управленческой должности в организации.

Менеджер должен обладать лидерскими качествами, т.е. он должен обладать лидерскими качествами. Лидеры разрабатывают и начинают стратегии, которые создают и поддерживают конкурентное преимущество. Организациям требуется сильное руководство и надежное управление для оптимальной организационной эффективности.

Различия между лидерством и менеджментом

Лидерство отличается от менеджмента в том смысле, что:

1. В то время как менеджеры определяют структуру и делегируют полномочия и ответственность, лидеры задают направление, развивая организационное видение, доводя его до сотрудников и вдохновляя их на его достижение.
2. Хотя управление включает в себя планирование, организацию, укомплектование персоналом, руководство и контроль; лидерство в основном является частью руководящей функции менеджмента. Лидеры сосредотачиваются на том, чтобы слушать, строить отношения, работать в команде, вдохновлять, мотивировать и убеждать последователей.
3. В то время как лидер получает свой авторитет от своих последователей, менеджер получает свой авторитет в силу своего положения в организации.
4. В то время как менеджеры следуют политике и процедурам организации, лидеры следуют своим инстинктам.
5. Менеджмент — это больше наука, так как менеджеры точны, спланированы, стандартны, логичны и более разумны. С другой стороны, лидерство — это искусство. В организации, если менеджеры необходимы, лидеры необходимы.
6. В то время как руководство занимается техническим аспектом организации или содержанием работы; лидерство имеет дело с человеческим аспектом в организации.
7. В то время как руководство измеряет / оценивает людей по их имени, прошлым записям, текущей работе; лидерство видит и оценивает людей как обладающих потенциалом для вещей, которые невозможно измерить, т.е., это касается будущего и производительности людей, если их потенциал полностью раскрыт.
8. Если руководство является реактивным, лидерство активно.
9. Менеджмент больше основан на письменном общении, а лидерство — на устном общении.

Организации, находящиеся под чрезмерным или недостаточным руководством, не достигают эталонных показателей. Лидерство в сочетании с менеджментом задает новое направление и эффективно использует ресурсы для его достижения. .И лидерство, и менеджмент важны как для индивидуального, так и для организационного успеха.

Авторство / Ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 .Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно. Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.

.