13.3.1. Управленческие идеи П. Друкера
There is no translation available.
Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода считается Питер Друкер.
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – один из самых авторитетных и известных современных ученых в области менеджмента, классик мировой управленческой мысли, представитель системного подхода, создатель концепции управления по целям.
П. Друкер родился в Вене в семье адвоката. Получил образование в университетах Австрии и Англии. Долгое время работал экономистом в одном из международных банков в Англии. В 1937 г. переехал в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж в штате Вермонт, где занимал должность профессора политики и философии на кафедре философии и политологии. Спустя десять лет получил место профессора менеджмента в Школе бизнеса для аспирантов Нью-Йоркского университета. С 1971 г. работал профессором общественных наук в Клермонтской аспирантуре (Калифорния). С середины 1950-х гг. основными занятиями П. Друкера были преподавание, написание книг и консультирование некоторых ведущих американских компаний по вопросам управления.
Основные работы. Сочинения П. Друкера, посвященные вопросам управления, а также анализу экономических и социальных проблем, переведены более чем на 20 языков. Знаковыми для управленческой науки стали следующие работы П. Друкера: «Конец экономического человека» (1936), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946), «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный менеджер» (1967), «Век разрывов» (1969), «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления» (1974), «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987), «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999), «Энциклопедия менеджмента» (2001).
Главным вкладом ученого в управленческую науку является систематизация знаний по проблемам управления.
Теория бизнеса. В работе «Практика менеджмента» автор предложил новую трактовку природы бизнеса и управления. Концепция теории бизнеса построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80–90 гг. ХХ в. и каковы причины кризисов крупных корпораций.
Рассматривая историю функционирования различных компаний, П. Друкер сделал два основных вывода[457]. Во-первых, предприятие создается людьми, а не экономическими факторами.
Во-вторых, бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, она является объективным условием экономической деятельности, а не ее основной целью.
По мнению П. Друкера, цель бизнеса – в создании потребителя. Он писал: «Потребитель – это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных благ»[458]. Из этого следует вывод, что основные функции бизнеса – маркетинг и инновации, т. е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Причем подчеркивалось, что инновации означают производство не просто любых новых и дешевых услуг, а именно качественных и дешевых.
Основными элементами теории бизнеса П. Друкер назвал: представление об окружающей среде организации: общество и его структуру, рынок, потребителя и технологию; представление о специфической (особой) миссии организации; представление о ключевых возможностях компании, или стержневую компетенцию ( core competencies ), – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. При этом П. Друкер подчеркивал, что представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны, с одной стороны, соответствовать действительности, а с другой – соответствовать друг другу.
Автор отмечал, что на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса обычно уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха нужно, чтобы организация работала на износ и развивалась по своему собственному пути. При этом всем сотрудникам организации необходимо знать и понимать ее теорию бизнеса, которая должна постоянно проверяться. То есть теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.
В работе «Практика менеджмента» обсуждалось почти неизвестное в 50-е гг. ХХ в. явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX в. стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса.
Концепция «управления по целям».
Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с определения целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. В соответствии с концепцией «управления по целям», задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.
То есть особенность концепции «управления по целям» заключается в том, что руководство организацией является функцией группы менеджеров (сотрудников), а не исключительной привилегией одного человека. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.
Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет[460]:
• во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;
• во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике;
• в-третьих, предсказывать поведение фирмы;
• в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;
• в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.
Таким образом, использование механизма «управления по целям» как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.
П. Друкер выделил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.
Все эти цели, по П. Друкеру, «должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности»[461]. По его мнению, управляя предприятием, нельзя руководствоваться «интуицией», а управлять нужно на основе поставленных целей, которые должны периодически пересматриваться.
Характеристика менеджеров. В большинстве своих работ П. Друкер анализировал функции, качества и роль менеджеров в управлении предприятием и функционировании экономики в целом.
Сравнивая функции и требования к менеджеру в начале и в середине ХХ в., П. Друкер пришел к выводу, что изменение условий хозяйствования выдвигает новые требования к менеджеру. К самым важным из них ученый относил[462]:
• глубокое понимание принципов современного производства и их последовательное применение на практике;
• способность видеть свой бизнес в целом и умение управлять им как единым целым;
• умение прогнозировать будущие события;
• умение создавать новые рынки;
• освоение нового набора совершенно нового для себя набора управленческих инструментов, многие из которых придется разрабатывать самостоятельно.
Исходя из этого, основополагающими функциями менеджера в середине ХХ в. П. Друкер считал: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками.
П. Друкер критически относился к бихевиористским идеям, называя их «психологическим деспотизмом»[463]. Считал, что главная задача менеджера – забота о достижении экономических целей и о клиентах, а не о «радости для рабочих». В то же время он сознавал, что отношения на работе должны строиться на взаимном уважении. В начале 1950-х гг. выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Она состоит в том, что на фирме создается демократический выборный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны приобретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Сам П. Друкер считал это самой важной своей идеей, касающейся управления. Однако в то время такое предложение не встретило поддержки.
Прогнозируя развитие ситуации, П. Друкер сформулировал семь новых задач менеджера будущего. По его мнению, менеджер будущего должен[464]:
1) управлять на основе поставленных целей;
2) больше рисковать из расчета на длительную перспективу;
3) быть способным принимать стратегически решения;
4) быть в состоянии создавать интегрированные управляемые группы, где контролю поддается как эффективность управленческой деятельности, так и ее соответствие общей цели;
5) уметь быстро и четко работать с информацией;
6) уметь видеть свой бизнес в целом и интегрировать с ним свои функции;
7) учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти глобальные тенденции в своих собственных решениях.
С учетом того, что работа «Практика менеджмента» была написана около шестидесяти лет назад, провидческие способности П. Друкера изумляют. Западные ученые считают, что вершиной его футурологической деятельности является работа «Век разрывов». В 1969 г. она предсказала уход эпохи массового производства, базирующегося на использовании физического труда, и наступление информационной эры, основанной на знаниях[465].
Концепция «общества знаний». Согласно концепции «общества знания», появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделил две категории работников: управленцев и специалистов (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.
В обществе знания, по мнению П. Друкера, знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, – это интеграция специализированных знаний в общую задачу[466].
В работе «Век разрывов» П. Друкер обозначил представителей нового поколения – думающих и ищущих менеджеров. Он предложил отказаться от отождествления менеджера «с надсмотрщиком или канцелярской крысой». Управленец – это личность с высоким уровнем ответственности. Автор остановился и на последствиях появления нового поколения корпоративных управленцев для общества. По его мнению, поскольку ставка в обществе знания делается не на физический труд, а на знания, критерием экономического развития общества должны стать не фабрики, а перемены. П. Друкер писал: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знания, одновременно и капиталист, и наемный служащий. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты»[467]. Таким образом, П. Друкер считал знания не только силой, но и собственностью.
Анализируя теории П. Друкера, можно сделать вывод, что центральной идеей большинства из них являлась идея об исключительной роли профессиональных менеджеров в развитии современного бизнеса и общества в целом. Он доказывал, что основой предпринимательства и развития современного бизнеса должна стать управленческая элита, состоящая из высокопрофессиональных менеджеров.
В своих трудах П. Друкер в той или иной степени затронул практически все значимые вопросы управления. Одной из последних работ П. Друкера стала «Энциклопедия менеджмента», написанная в 2001 г. В ней автор подвел своеобразный итог своей научной деятельности и представил обзор наиболее интересных и концептуальных для развития управленческой мысли теорий. Эта работа стала не просто антологией, ее можно считать уникальным, логически последовательным и самодостаточным введением в теорию управления, охватывающим базовые принципы, задачи и возможности менеждмента[468].
Вклад П. Друкера в развитие управленческой мысли наиболее ярко охарактеризовал Г. Хамел: «Мне бы хотелось предложить всем претендующим на роль гуру в управлении: попробуйте сказать что-нибудь, чего не сказал бы до вас Питер Друкер, и не сказал бы хорошо»[469]. Действительно, во второй половине ХХ в. трудно найти ученого, который бы сделал больше для совершенствования теории и практики управления. Не случайно во всём мире П. Друкер признается самым авторитетным гуру менеджмента.
__________________________________________________________________________________________________________________
[457] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 47–48.
[458] Там же. С. 50.
[459] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 318.
[460] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[461] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 70.
[462] Там же. 373–374.
[463] Кезин А. И. История учений менеджмента. Киев : ВИРА-Р, 2000. С. 230.
[464] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 375–376.
[465] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 106.
[466] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[467] Цит. по: Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 108.
[468] Подробнее см.: Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. О. Л. Пелявского. Москва : Вильямс, 2004. 421 с.
[469] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 107.
Выходные данные учебного пособия:
История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.
Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»
13.3.1. Управленческие идеи П. Друкера
Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода считается Питер Друкер.
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – один из самых авторитетных и известных современных ученых в области менеджмента, классик мировой управленческой мысли, представитель системного подхода, создатель концепции управления по целям.
П. Друкер родился в Вене в семье адвоката. Получил образование в университетах Австрии и Англии. Долгое время работал экономистом в одном из международных банков в Англии. В 1937 г. переехал в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж в штате Вермонт, где занимал должность профессора политики и философии на кафедре философии и политологии. Спустя десять лет получил место профессора менеджмента в Школе бизнеса для аспирантов Нью-Йоркского университета. С 1971 г. работал профессором общественных наук в Клермонтской аспирантуре (Калифорния). С середины 1950-х гг. основными занятиями П. Друкера были преподавание, написание книг и консультирование некоторых ведущих американских компаний по вопросам управления.
Основные работы. Сочинения П. Друкера, посвященные вопросам управления, а также анализу экономических и социальных проблем, переведены более чем на 20 языков. Знаковыми для управленческой науки стали следующие работы П. Друкера: «Конец экономического человека» (1936), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946), «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный менеджер» (1967), «Век разрывов» (1969), «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления» (1974), «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987), «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999), «Энциклопедия менеджмента» (2001).
Главным вкладом ученого в управленческую науку является систематизация знаний по проблемам управления.
Теория бизнеса. В работе «Практика менеджмента» автор предложил новую трактовку природы бизнеса и управления. Концепция теории бизнеса построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80–90 гг. ХХ в. и каковы причины кризисов крупных корпораций.
Рассматривая историю функционирования различных компаний, П. Друкер сделал два основных вывода[457]. Во-первых, предприятие создается людьми, а не экономическими факторами.
Во-вторых, бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, она является объективным условием экономической деятельности, а не ее основной целью.
По мнению П. Друкера, цель бизнеса – в создании потребителя. Он писал: «Потребитель – это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных благ»[458]. Из этого следует вывод, что основные функции бизнеса – маркетинг и инновации, т. е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Причем подчеркивалось, что инновации означают производство не просто любых новых и дешевых услуг, а именно качественных и дешевых.
Основными элементами теории бизнеса П. Друкер назвал: представление об окружающей среде организации: общество и его структуру, рынок, потребителя и технологию; представление о специфической (особой) миссии организации; представление о ключевых возможностях компании, или стержневую компетенцию ( core competencies ), – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. При этом П. Друкер подчеркивал, что представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны, с одной стороны, соответствовать действительности, а с другой – соответствовать друг другу.
Автор отмечал, что на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса обычно уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха нужно, чтобы организация работала на износ и развивалась по своему собственному пути. При этом всем сотрудникам организации необходимо знать и понимать ее теорию бизнеса, которая должна постоянно проверяться. То есть теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.
В работе «Практика менеджмента» обсуждалось почти неизвестное в 50-е гг. ХХ в. явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX в. стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса.
Концепция «управления по целям». В отличие от Ф. У. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку, П. Друкер трактовал менеджмент как своего рода новую философию. По мнению зарубежных ученых, вместо того чтобы подробно анализировать каждую из возникающих задач, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Тем самым П. Друкер сместил акцент с производительности на конечный результат, что позволило ему разработать концепцию «управления по целям»[459] – одну из наиболее известных его концепций на Западе.
Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с определения целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. В соответствии с концепцией «управления по целям», задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.
То есть особенность концепции «управления по целям» заключается в том, что руководство организацией является функцией группы менеджеров (сотрудников), а не исключительной привилегией одного человека. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.
Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет[460]:
• во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;
• во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике;
• в-третьих, предсказывать поведение фирмы;
• в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;
• в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.
Таким образом, использование механизма «управления по целям» как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.
П. Друкер выделил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.
Все эти цели, по П. Друкеру, «должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности»[461]. По его мнению, управляя предприятием, нельзя руководствоваться «интуицией», а управлять нужно на основе поставленных целей, которые должны периодически пересматриваться.
Характеристика менеджеров. В большинстве своих работ П. Друкер анализировал функции, качества и роль менеджеров в управлении предприятием и функционировании экономики в целом.
Сравнивая функции и требования к менеджеру в начале и в середине ХХ в., П. Друкер пришел к выводу, что изменение условий хозяйствования выдвигает новые требования к менеджеру. К самым важным из них ученый относил[462]:
• глубокое понимание принципов современного производства и их последовательное применение на практике;
• способность видеть свой бизнес в целом и умение управлять им как единым целым;
• умение прогнозировать будущие события;
• умение создавать новые рынки;
• освоение нового набора совершенно нового для себя набора управленческих инструментов, многие из которых придется разрабатывать самостоятельно.
Исходя из этого, основополагающими функциями менеджера в середине ХХ в. П. Друкер считал: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками.
П. Друкер критически относился к бихевиористским идеям, называя их «психологическим деспотизмом»[463]. Считал, что главная задача менеджера – забота о достижении экономических целей и о клиентах, а не о «радости для рабочих». В то же время он сознавал, что отношения на работе должны строиться на взаимном уважении. В начале 1950-х гг. выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Она состоит в том, что на фирме создается демократический выборный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны приобретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Сам П. Друкер считал это самой важной своей идеей, касающейся управления. Однако в то время такое предложение не встретило поддержки.
Прогнозируя развитие ситуации, П. Друкер сформулировал семь новых задач менеджера будущего. По его мнению, менеджер будущего должен[464]:
1) управлять на основе поставленных целей;
2) больше рисковать из расчета на длительную перспективу;
3) быть способным принимать стратегически решения;
4) быть в состоянии создавать интегрированные управляемые группы, где контролю поддается как эффективность управленческой деятельности, так и ее соответствие общей цели;
5) уметь быстро и четко работать с информацией;
6) уметь видеть свой бизнес в целом и интегрировать с ним свои функции;
7) учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти глобальные тенденции в своих собственных решениях.
С учетом того, что работа «Практика менеджмента» была написана около шестидесяти лет назад, провидческие способности П. Друкера изумляют. Западные ученые считают, что вершиной его футурологической деятельности является работа «Век разрывов». В 1969 г. она предсказала уход эпохи массового производства, базирующегося на использовании физического труда, и наступление информационной эры, основанной на знаниях[465].
Концепция «общества знаний». Согласно концепции «общества знания», появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделил две категории работников: управленцев и специалистов (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.
В обществе знания, по мнению П. Друкера, знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, – это интеграция специализированных знаний в общую задачу[466].
В работе «Век разрывов» П. Друкер обозначил представителей нового поколения – думающих и ищущих менеджеров. Он предложил отказаться от отождествления менеджера «с надсмотрщиком или канцелярской крысой». Управленец – это личность с высоким уровнем ответственности. Автор остановился и на последствиях появления нового поколения корпоративных управленцев для общества. По его мнению, поскольку ставка в обществе знания делается не на физический труд, а на знания, критерием экономического развития общества должны стать не фабрики, а перемены. П. Друкер писал: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знания, одновременно и капиталист, и наемный служащий. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты»[467]. Таким образом, П. Друкер считал знания не только силой, но и собственностью.
Анализируя теории П. Друкера, можно сделать вывод, что центральной идеей большинства из них являлась идея об исключительной роли профессиональных менеджеров в развитии современного бизнеса и общества в целом. Он доказывал, что основой предпринимательства и развития современного бизнеса должна стать управленческая элита, состоящая из высокопрофессиональных менеджеров.
В своих трудах П. Друкер в той или иной степени затронул практически все значимые вопросы управления. Одной из последних работ П. Друкера стала «Энциклопедия менеджмента», написанная в 2001 г. В ней автор подвел своеобразный итог своей научной деятельности и представил обзор наиболее интересных и концептуальных для развития управленческой мысли теорий. Эта работа стала не просто антологией, ее можно считать уникальным, логически последовательным и самодостаточным введением в теорию управления, охватывающим базовые принципы, задачи и возможности менеждмента[468].
Вклад П. Друкера в развитие управленческой мысли наиболее ярко охарактеризовал Г. Хамел: «Мне бы хотелось предложить всем претендующим на роль гуру в управлении: попробуйте сказать что-нибудь, чего не сказал бы до вас Питер Друкер, и не сказал бы хорошо»[469]. Действительно, во второй половине ХХ в. трудно найти ученого, который бы сделал больше для совершенствования теории и практики управления. Не случайно во всём мире П. Друкер признается самым авторитетным гуру менеджмента.
__________________________________________________________________________________________________________________
[457] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 47–48.
[458] Там же. С. 50.
[459] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 318.
[460] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[461] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 70.
[462] Там же. 373–374.
[463] Кезин А. И. История учений менеджмента. Киев : ВИРА-Р, 2000. С. 230.
[464] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 375–376.
[465] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 106.
[466] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[467] Цит. по: Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 108.
[468] Подробнее см.: Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. О. Л. Пелявского. Москва : Вильямс, 2004. 421 с.
[469] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 107.
Выходные данные учебного пособия:
История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.
Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»
13.3.1. Управленческие идеи П. Друкера
Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода считается Питер Друкер.
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – один из самых авторитетных и известных современных ученых в области менеджмента, классик мировой управленческой мысли, представитель системного подхода, создатель концепции управления по целям.
П. Друкер родился в Вене в семье адвоката. Получил образование в университетах Австрии и Англии. Долгое время работал экономистом в одном из международных банков в Англии. В 1937 г. переехал в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж в штате Вермонт, где занимал должность профессора политики и философии на кафедре философии и политологии. Спустя десять лет получил место профессора менеджмента в Школе бизнеса для аспирантов Нью-Йоркского университета. С 1971 г. работал профессором общественных наук в Клермонтской аспирантуре (Калифорния). С середины 1950-х гг. основными занятиями П. Друкера были преподавание, написание книг и консультирование некоторых ведущих американских компаний по вопросам управления.
Основные работы. Сочинения П. Друкера, посвященные вопросам управления, а также анализу экономических и социальных проблем, переведены более чем на 20 языков. Знаковыми для управленческой науки стали следующие работы П. Друкера: «Конец экономического человека» (1936), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946), «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный менеджер» (1967), «Век разрывов» (1969), «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления» (1974), «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987), «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999), «Энциклопедия менеджмента» (2001).
Главным вкладом ученого в управленческую науку является систематизация знаний по проблемам управления.
Теория бизнеса. В работе «Практика менеджмента» автор предложил новую трактовку природы бизнеса и управления. Концепция теории бизнеса построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80–90 гг. ХХ в. и каковы причины кризисов крупных корпораций.
Рассматривая историю функционирования различных компаний, П. Друкер сделал два основных вывода[457]. Во-первых, предприятие создается людьми, а не экономическими факторами.
Во-вторых, бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, она является объективным условием экономической деятельности, а не ее основной целью.
По мнению П. Друкера, цель бизнеса – в создании потребителя. Он писал: «Потребитель – это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных благ»[458]. Из этого следует вывод, что основные функции бизнеса – маркетинг и инновации, т. е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Причем подчеркивалось, что инновации означают производство не просто любых новых и дешевых услуг, а именно качественных и дешевых.
Основными элементами теории бизнеса П. Друкер назвал: представление об окружающей среде организации: общество и его структуру, рынок, потребителя и технологию; представление о специфической (особой) миссии организации; представление о ключевых возможностях компании, или стержневую компетенцию ( core competencies ), – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. При этом П. Друкер подчеркивал, что представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны, с одной стороны, соответствовать действительности, а с другой – соответствовать друг другу.
Автор отмечал, что на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса обычно уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха нужно, чтобы организация работала на износ и развивалась по своему собственному пути. При этом всем сотрудникам организации необходимо знать и понимать ее теорию бизнеса, которая должна постоянно проверяться. То есть теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.
В работе «Практика менеджмента» обсуждалось почти неизвестное в 50-е гг. ХХ в. явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX в. стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса.
Концепция «управления по целям». В отличие от Ф. У. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку, П. Друкер трактовал менеджмент как своего рода новую философию. По мнению зарубежных ученых, вместо того чтобы подробно анализировать каждую из возникающих задач, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Тем самым П. Друкер сместил акцент с производительности на конечный результат, что позволило ему разработать концепцию «управления по целям»[459] – одну из наиболее известных его концепций на Западе.
Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с определения целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. В соответствии с концепцией «управления по целям», задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.
То есть особенность концепции «управления по целям» заключается в том, что руководство организацией является функцией группы менеджеров (сотрудников), а не исключительной привилегией одного человека. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.
Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет[460]:
• во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;
• во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике;
• в-третьих, предсказывать поведение фирмы;
• в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;
• в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.
Таким образом, использование механизма «управления по целям» как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.
П. Друкер выделил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.
Все эти цели, по П. Друкеру, «должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности»[461]. По его мнению, управляя предприятием, нельзя руководствоваться «интуицией», а управлять нужно на основе поставленных целей, которые должны периодически пересматриваться.
Характеристика менеджеров. В большинстве своих работ П. Друкер анализировал функции, качества и роль менеджеров в управлении предприятием и функционировании экономики в целом.
Сравнивая функции и требования к менеджеру в начале и в середине ХХ в., П. Друкер пришел к выводу, что изменение условий хозяйствования выдвигает новые требования к менеджеру. К самым важным из них ученый относил[462]:
• глубокое понимание принципов современного производства и их последовательное применение на практике;
• способность видеть свой бизнес в целом и умение управлять им как единым целым;
• умение прогнозировать будущие события;
• умение создавать новые рынки;
• освоение нового набора совершенно нового для себя набора управленческих инструментов, многие из которых придется разрабатывать самостоятельно.
Исходя из этого, основополагающими функциями менеджера в середине ХХ в. П. Друкер считал: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками.
П. Друкер критически относился к бихевиористским идеям, называя их «психологическим деспотизмом»[463]. Считал, что главная задача менеджера – забота о достижении экономических целей и о клиентах, а не о «радости для рабочих». В то же время он сознавал, что отношения на работе должны строиться на взаимном уважении. В начале 1950-х гг. выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Она состоит в том, что на фирме создается демократический выборный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны приобретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Сам П. Друкер считал это самой важной своей идеей, касающейся управления. Однако в то время такое предложение не встретило поддержки.
Прогнозируя развитие ситуации, П. Друкер сформулировал семь новых задач менеджера будущего. По его мнению, менеджер будущего должен[464]:
1) управлять на основе поставленных целей;
2) больше рисковать из расчета на длительную перспективу;
3) быть способным принимать стратегически решения;
4) быть в состоянии создавать интегрированные управляемые группы, где контролю поддается как эффективность управленческой деятельности, так и ее соответствие общей цели;
5) уметь быстро и четко работать с информацией;
6) уметь видеть свой бизнес в целом и интегрировать с ним свои функции;
7) учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти глобальные тенденции в своих собственных решениях.
С учетом того, что работа «Практика менеджмента» была написана около шестидесяти лет назад, провидческие способности П. Друкера изумляют. Западные ученые считают, что вершиной его футурологической деятельности является работа «Век разрывов». В 1969 г. она предсказала уход эпохи массового производства, базирующегося на использовании физического труда, и наступление информационной эры, основанной на знаниях[465].
Концепция «общества знаний». Согласно концепции «общества знания», появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделил две категории работников: управленцев и специалистов (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.
В обществе знания, по мнению П. Друкера, знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, – это интеграция специализированных знаний в общую задачу[466].
В работе «Век разрывов» П. Друкер обозначил представителей нового поколения – думающих и ищущих менеджеров. Он предложил отказаться от отождествления менеджера «с надсмотрщиком или канцелярской крысой». Управленец – это личность с высоким уровнем ответственности. Автор остановился и на последствиях появления нового поколения корпоративных управленцев для общества. По его мнению, поскольку ставка в обществе знания делается не на физический труд, а на знания, критерием экономического развития общества должны стать не фабрики, а перемены. П. Друкер писал: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знания, одновременно и капиталист, и наемный служащий. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты»[467]. Таким образом, П. Друкер считал знания не только силой, но и собственностью.
Анализируя теории П. Друкера, можно сделать вывод, что центральной идеей большинства из них являлась идея об исключительной роли профессиональных менеджеров в развитии современного бизнеса и общества в целом. Он доказывал, что основой предпринимательства и развития современного бизнеса должна стать управленческая элита, состоящая из высокопрофессиональных менеджеров.
В своих трудах П. Друкер в той или иной степени затронул практически все значимые вопросы управления. Одной из последних работ П. Друкера стала «Энциклопедия менеджмента», написанная в 2001 г. В ней автор подвел своеобразный итог своей научной деятельности и представил обзор наиболее интересных и концептуальных для развития управленческой мысли теорий. Эта работа стала не просто антологией, ее можно считать уникальным, логически последовательным и самодостаточным введением в теорию управления, охватывающим базовые принципы, задачи и возможности менеждмента[468].
Вклад П. Друкера в развитие управленческой мысли наиболее ярко охарактеризовал Г. Хамел: «Мне бы хотелось предложить всем претендующим на роль гуру в управлении: попробуйте сказать что-нибудь, чего не сказал бы до вас Питер Друкер, и не сказал бы хорошо»[469]. Действительно, во второй половине ХХ в. трудно найти ученого, который бы сделал больше для совершенствования теории и практики управления. Не случайно во всём мире П. Друкер признается самым авторитетным гуру менеджмента.
__________________________________________________________________________________________________________________
[457] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 47–48.
[458] Там же. С. 50.
[459] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 318.
[460] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[461] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 70.
[462] Там же. 373–374.
[463] Кезин А. И. История учений менеджмента. Киев : ВИРА-Р, 2000. С. 230.
[464] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 375–376.
[465] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 106.
[466] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[467] Цит. по: Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 108.
[468] Подробнее см.: Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. О. Л. Пелявского. Москва : Вильямс, 2004. 421 с.
[469] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 107.
Выходные данные учебного пособия:
История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.
Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»
Друкер П. Менеджмент
Друкер П. Менеджмент
↓ Полный текст БЕСПЛАТНО ↓
На главную страницу библиотеки
Вернуться в каталог учебников по менеджменту
Оглавление учебника «Друкер П. Менеджмент»
- Наследие Питера Друкера — стр. 21
- Введение: понятие менеджмента и менеджеров — 51
- Менеджмент как социальная функция и либеральное искусство — 71
- Критерии менеджмента — 91
- 1. Новые реалии менеджмента — 91
- Знание — это все — 92
- Демографические изменения — 101
- Будущее корпорации — 109
- Новая парадигма менеджмента — 125
- 2. Эффективность бизнеса — 147
- Теория бизнеса — 148
- Цель и задачи бизнеса 16 — 163
- Будущее начинается сегодня — 183
- Стратегическое планирование: предпринимательский навык — 195
- 3. Эффективность института обслуживания — 205
- Управление институтами обслуживания в обществе организаций — 206
- Чему бизнес может поучиться у успешных некоммерческих организаций — 221
- Ответственность школы — 233
- Новое понимание перепроектирования правительства — 243
- Предпринимательство в институтах общественного обслуживания — 257
- 4. Продуктивный труд и работник, ориентированный на достижения — 267
- Как сделать труд продуктивным и ориентировать работника на достижения — 268
- Управление работой и работником физического труда — 279
- Управление работой и работником умственного труда — 287
- 5. Социальные воздействия и социальная ответственность — 303
- Социальное воздействие и социальные проблемы — 304
- Новый плюрализм: как сбалансировать особую цель института с общим благом — 321
- 6. Труд и рабочие задания менеджера — 329
- Почему менеджеры? — 330
- Структура и содержание управленческих рабочих заданий — 335
- Развитие менеджмента и менеджеров — 349
- Целевое управление и самоконтроль — 359
- От менеджмента среднего звена к организациям, основанным на информации — 373
- Дух свершений — 387
- 7. Управленческие навыки — 401
- Элементы эффективного принятия решений — 402
- Как принимать кадровые решения — 417
- Управленческие коммуникации — 429
- Механизмы контроля, контроль и менеджмент — 435
- Менеджер и бюджет — 447
- Информационные инструменты и понятия — 461
- 8. Инновации и предпринимательство — 479
- Предпринимательский бизнес — 480
- Новое предприятие — 487
- Предпринимательские стратегии — 503
- Систематические инновации с помощью окон возможности — 529
- 9. Управленческая организация — 537
- Стратегии и структуры — 538
- Схема, основанная на работе и задаче — 563
- Три вида команд — 577
- Схема, нацеленная на результат и отношения — 583
- Альянсы — 599
- Исполнительный директор нового тысячелетия — 609
- Влияние пенсионных фондов на корпоративное управление — 617
- 10. Новые требования к человеку — 629
- Управление собой — 630
- Управление боссом — 649
- Перестройка самого себя: семь случаев из личного опыта — 657
- Образованный человек — 667
- Основные работы Питера Друкера — 675
- Менеджер завтрашнего дня — 679
- Литература — 687
Скачать полный текст Друкер П. Менеджмент. 2010 — файл pdf, 693 с.
***
О нашей библиотеке
Мы работаем для вас бесплатно.
Будем благодарны за помощь в пополнении библиотеки
(с карты или Я-кошелька, любую сумму)
СПАСИБО
от читателей библиотеки
Администратор сайта будет благодарен за критику и пожелания [email protected]
Вернуться в каталог учебников по менеджменту
Посмотрите также
Дипломы по менеджменту
Диссертации по менеджменту
Сборники оригинальной информации по менеджменту
Управление по целям как парадигма современного менеджмента (Питер Друкер и развитие его идей) Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»
С.А. Овчинников
УПРАВЛЕНИЕ ПО ЦЕЛЯМ КАК ПАРАДИГМА СОВРЕМЕННОГО МЕНЕДЖМЕНТА (ПИТЕР ДРУКЕР И РАЗВИТИЕ ЕГО ИДЕЙ)
В статье исследуются вопросы управления по целям, которое предполагает достижение конкретных результатов, важных для организации на разных стадиях ее жизненного цикла. Исследование затрагивает анализ идей П. Друкера (Management by Objectives) и последующее их развитие в таких современных подходах управления организациями, как сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators).
Ключевые слова: инновация, концепция управления по целям, парадигма, сбалансированная система показателей, управление на основе ключевых показателей эффективности, управление эффективностью бизнеса, цель.
Парадигмой (от лат. «paradeigma» — пример, образец) называется ключевая идея, лежащая в основе какой-либо научной концепции. Управление — это всегда движение к поставленной цели, а парадигма менеджмента — это концепция постановки целей и их достижения, господствующая в данное время в менеджменте.
Парадигму управления от начала XX до начала XXI в. можно проследить следующим образом: количество продукции — качество продукции — продукция, удовлетворяющая потребностям и ожиданиям потребителя — качество управления. Первоначально, когда рынок не был насыщен, на первом месте стояло количество выпускаемой продукции. По мере насыщения рынка потребитель стал обращать все больше и больше внимания на качество
© Овчинников С.А., 2013
продукции. В насыщенном рынке необходимы исследования и потребителя, и конкурентов, и поставщиков, ведущие к выпуску конкурентоспособной продукции, наиболее отвечающей потребностям и ожиданиям потребителя. А это уже комплексный вопрос всего предприятия, и он определяется не просто качеством продукции, а качеством управления.
Поскольку управление — это движение к поставленной цели, в менеджменте возникла концепция управления по целям — МВО (Management by Objective), предложенная Питером Друкером в 1950-е годы. В своей книге «The Practice of Management» (1954)1 он отмечал, что бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли. Определение, что бизнес — это организация для получения прибыли, не только неправильное, но и неуместное. Точно также совершенно несостоятельна господствующая экономическая теория предприятия и его поведения — теория «максимизации прибыли». Она совершенно несостоятельна потому, что не может объяснить, как функционирует любое коммерческое предприятие и как оно должно работать. Это не означает, что прибыль и прибыльность не имеют значения. Задача любого предприятия — не максимизация прибыли, а достижение уровня прибыльности достаточного, чтобы покрыть риски экономической деятельности и таким образом избежать убытков. Для понимания бизнеса в связи с этим следует определить его цель. И эта цель должна находиться за пределами самого бизнеса. Фактически она должна заключаться в обществе, поскольку предприятие является общественным институтом. Поэтому есть только одно обоснованное определение цели бизнеса — создавать потребителя.
Именно он является основой бизнеса, и от потребителя зависит его дальнейшее существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения его запросов и нужд общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных ценностей. Поскольку целью любого предприятия является создание потребителя, оно должно иметь две основные функции — маркетинг и инновации.
Маркетинг — это обособленная, уникальная функция бизнеса. Бизнес отличается от всех других человеческих организаций тем, что он занимается распределением и продвижением товаров и услуг. Любую организацию, использующую маркетинг при разработке или продаже продукта или услуги, можно назвать бизнесом. А организацию, в которой маркетинг не проводится вовсе или проводится нерегулярно, нельзя назвать бизнесом. Фактически маркетинг настолько важен, что недостаточно просто создать
сильный отдел сбыта и поручить ему заниматься маркетингом. Маркетинг не только намного шире, чем сбыт, его вообще нельзя узко специализировать. Он пронизывает всю деятельность предприятия, рассматривая ее с точки зрения конечного результата, т. е. потребителя.
Инновация предполагает предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. По мнению П. Друкера, недостаточно просто их производить или оказывать: бизнес должен обеспечивать именно эти их новые качества. Предприятию вовсе не обязательно становиться крупным, но совершенно необходимо быть лучшим. Поэтому в организации предприятия инновация не может считаться отдельной от маркетинга функцией. Она не ограничивается технологией или исследованием, а распространяется на весь бизнес, на все функции, на все виды деятельности. Это может быть нечто новое в дизайне, в продукте, в методах обеспечения сбыта. Это может быть новая цена или услуга для потребителя. Это может быть новшество в организации или методах управления.
Таким образом, предприятие управляется на основе поставленных целей, поскольку управление — это всегда движение к поставленной цели.
По образному определению П. Друкера, целевые показатели в ключевых областях (бизнеса) являются «приборной панелью», необходимой для «пилота» делового предприятия. Они должны представить ему следующие возможности: упорядочить и привести весь спектр предпринимательской деятельности к небольшому числу общих формулировок, проверять эти формулировки на практике, прогнозировать поведение, оценивать целесообразность решений еще в процессе их выработки, дать предпринимателю возможность анализировать свой опыт и, таким образом, повышать эффективность работы.
Настоящую популярность и развитие подход, связанный с управлением по целям, приобрел в 1970-е годы, когда впервые была осознана актуальность связи целей с мотивациями сотрудников2.
Сегодня для оценки эффективности, как компаний, так и отдельных работников, в менеджменте применяется множество методик. Это, например, сбалансированная система показателей BSC (Balanced Scorecard), управление эффективностью бизнеса BPM (Business Performance Management), управление на основе ключевых показателей эффективности — KPI (Key Performance Indicators). В Советском Союзе в 1960-1970 гг. получила распространение концепция программно-целевого планирования (ПЦП), идеи которой во многом перекликаются с идеями MBO.
Большинство американских компаний используют идеи MBO в планировании и управлении. Этой технологии обучают почти во всех американских школах бизнеса, и некоторые авторы относят достигнутый США экономический успех именно на счет этого подхода.
Существует много определений управления по целям, вот некоторые из них:
— систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов;
— работа менеджмента по формулировке целей организации, донесения их до сотрудников, обеспечения их необходимыми ресурсами, а также распределение ролей и ответственности за достижение поставленных целей.
Применение MBO систематизирует процесс управления, повышает результативность деятельности предприятия, является эффективным инструментом для постановки и поддержания системы на всех уровнях предприятия. Этот подход предъявляет высокие требования к персоналу. Чем лучше работник понимает поставленные перед ним цели и чем точнее последние соответствуют его внутренним устремлениям, тем с большей вероятностью такие цели будут достигнуты.
Одной из главных особенностей управления по целям считается существование иерархии целей внутри организации. Еще П. Дру-кер, первым сформулировавший важнейшие принципы МВО, отмечал, что каждый руководитель в организации от наивысшего до самого низшего уровня должен иметь четкие задачи, которые обеспечивают поддержку целей более высоких начальников.
Разработка показателей деятельности должна происходить в привязке к стратегическим ориентирам. С одной стороны, понимая связь показателей деятельности и стратегии, сотрудники будут в большей степени вовлечены в деятельность организации. С другой стороны, показатели деятельности должны отражать связь текущей деятельности с достижением стратегических ориентиров организации.
Для стратегического планирования и измерения достижения стратегических целей все чаще используется методология Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard, BSC — с англ. сбалансированная система показателей). ССП — это управленческий инструмент, который позволяет формализовать стратегическое планирование и целеполагание, довести до персонала стратегические цели компании, а также контролировать достижение этих целей сотрудниками через KPI3.
KPI (Key Performance Indicators) переводится в литературе по разному: «ключевые показатели эффективности», «ключевые показатели результативности». «Эффективность» и «результативность» — принципиально разные понятия. Самый удачный перевод — «ключевые показатели деятельности (КПД)» (Performance). Эта методика в компании может использоваться наравне с технологией BSC. В данной ситуации MBO будет тем механизмом, с помощью которого цели будут распределены по иерархии компании и обеспечено вовлечение персонала в их достижение. В этой ситуации KPI являются контрольными точками в процессе достижения целей, характеристиками результативности или эффективности работы сотрудника и бизнес-процессов в целом.
Как и любая система управления, МВО представляет собой цикл управления «анализ-планирование-реализация-контроль и оценка»4. Но МВО — это все-таки система управления более высокого порядка, поэтому, кроме характерных для любых систем управления принципов, МВО присущи и принципы, характерные только для данной системы.
Так, МВО, как и любая другая система управления, основывается на следующих принципах:
— иерархическая соподчиненность целей, когда из более общих целей формулируются более локальные;
— цикличность, означающая что любая система управления представляет собой замкнутый цикл «анализ-планирование-реализация-оценка и контроль», который повторяется многократно;
— обратная связь, представляющая собой подтверждение понимания чего-либо, а также реакцию (положительную или отрицательную) на какое-либо действие;
— конкретность и измеримость целей, т. е. последние должны быть выражены в конкретных показателях, которые можно измерить;
— регулярность и постоянство работы по целям. Цели вырабатываются на определенный период, по прошествии которого оценивается степень их выполнения и разрабатываются цели на следующий период;
— единый стандарт оформления целей, планов, отчетов, что облегчает процесс анализа, сопоставления и принятия решений по согласованию целей между собой;
— участие в процессе разработки целей всех сотрудников. Это повышает причастность каждого к организации, способствует информированности, а следовательно и осознанности дея-
тельности, что существенно влияет на мотивированность персонала;
— принцип холизма, который состоит из двух частей: принципа координации и принципа интеграции. Организации разделены на уровни, каждый уровень — на единицы, различающиеся по функциям, полномочиям и ответственности. Координация охватывает взаимодействие единиц одного уровня, т. е. по горизонтали, интеграция — между единицами разных уровней, т. е. по вертикали. Сочетание принципов координации и интеграции дает нам принцип холизма, согласно которому, чем больше элементов и уровней в системе, тем выгоднее планировать одновременно и во взаимосвязи.
Суть концепции МВО состоит в том, что управление организацией строится на системе взаимосвязанных и взаимозависимых целей5.
Концепция МВО имеет несколько отличительных особенностей.
Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации. Так, цели организации — это по сути цели его первого лица (например, генерального директора). Руководители, которые напрямую подчиняются первому лицу компании (например, директоры направлений, такие как директор по производству или финансовый директор), разрабатывают свои цели на основе целей организации и обсуждают их со своим руководителем. Далее подчиненные директоров направлений разрабатывают свои цели на основе целей своих непосредственных руководителей (например, начальник отдела продаж разрабатывает свои цели на основе целей коммерческого директора). Цепочка заканчивается на сотрудниках, которые уже не имеют подчиненных.
Во-вторых, цели разрабатываются сверху вниз. Очень важно строить процесс разработки целей сверху вниз и от общего к частному. Так, довольно общие цели организации (например, повысить долю рынка компании по продукту «А» до 10%) распадаются на множество целей более локального характера (например, внедрить новую производственную линию, которая позволит повысить производительность на 30%, повысить среднюю выручку на каждого менеджера по продажам на 10%, увеличить средний заказ по постоянным клиентам на 20% и т. д.). Каждый следующий уровень в иерархии организации опирается при разработке своих целей на цели своего руководителя. Таким образом, ни одна из целей организации не остается не переведенной на уровень конкретных дей-
ствий конкретных исполнителей. Это особенно актуально для организаций, которые уже научились ставить цели, но пока не умеют их полностью реализовывать. Очень часто причина такой ситуации заключается в том, что какие-либо из поставленных целей никак не учитываются в деятельности персонала, другими словами, ни один из сотрудников компании не работает на достижение данной цели, таким образом она и остается нереализованной.
В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника представляет собой процесс его совместного творчества с непосредственным руководителем. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений целей каждого сотрудника и руководитель и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. Выбираются наиболее приемлемые и реализуемые способы выполнения поставленных задач, уже на этапе обсуждений выявляются возможные сложности и прорабатываются способы их преодоления.
В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой, цели направлений между собой). Задача согласования целей одного уровня иерархии -это задача того руководителя, которому подчиняется этот уровень. После разработки персональных целей своих подчиненных руководитель обязан проверить, все ли его цели учтены в целях его подчиненных, не осталось ли какой-либо цели, которая не нашла отражение в целях подчиненных. Также важно, чтобы усилия по достижению целей подчиненными были распределены пропорционально значимости и приоритетности целей руководителя.
В-пятых, цели каждого уровня согласуются между собой на непротиворечивость. Очень часто цели разрабатываются, но не согласуются между собой, и в итоге достижение одной цели может вести к невозможности достигнуть другую цель. Так, например, цель «добиться повышения доли рынка до 10%» может вступать в противоречие с целью «добиться повышения рентабельности бизнеса до 15%» (цифры условны). Это наиболее очевидный пример, так как повышение доли рынка предполагает значительные инвестиции, что прямо ведет к снижению рентабельности в краткосрочной перспективе в связи с увеличением расходов. Но несогласованность целей может наблюдаться и на уровне целей рядовых исполнителей. Например, для отдела продаж примером такого противоречия может быть цель «увеличение объема продаж на 20% за счет
привлечения новых клиентов» и одновременно «повышение качества обслуживания за счет индивидуального подхода». В принципе совмещение этих целей возможно, но до определенного предела, за которым уже не получится индивидуально подходить к каждому клиенту, если их поток очень велик.
В-шестых, цели представляют собой критерии оценки каждого сотрудника и заложены в систему мотивации. Оценка осуществляется по истечении планового периода. Критерии оценки заложены в систему мотивации персонала и достижение или недостижение целей напрямую влияет на материальное и нематериальное вознаграждение каждого сотрудника.
В-седьмых, налаживается диалог «начальник-подчиненный». В ходе обсуждения целей, разработки планов и оценки результатов и начальник и подчиненный имеют возможность прояснить все неясности и сформулировать единый подход к деятельности. В МВО обсуждения поставлены на регулярную основу. Они обязательны, они входят в регламент, и поэтому не требуется специальных усилий по организации процесса диалога «начальник-подчиненный». Обсуждений не слишком много, но и не слишком мало. Часто бывает, что все общение «начальник-подчиненный» сводится к решению оперативных вопросов и не затрагивает ни целей и оценки их достижения, ни общей удовлетворенности как начальника, так и подчиненного. Но бывает и противоположная ситуация, когда разного рода обсуждений слишком много. Причем излишние обсуждения могут быть инициативой как начальника (излишний контроль и «дергание»), так и подчиненного (например, при его заниженной самооценке или излишней мнительности).
Процесс МВО состоит из 4-х этапов.
Первый этап МВО связан с выработкой целей и потому является наиболее сложным и трудоемким. Как уже отмечалось выше, цели вырабатываются по цепочке, от целей организации к целям топ-менеджмента, от целей топ-менеджмента к целям руководителей среднего звена, от целей руководителей среднего звена к целям младших руководителей, от целей младших руководителей к целям исполнителей. Такая последовательность присуща организациям с четкой иерархией, т. е., при линейно-функциональной структуре. Если в организации используется другая структура, например, матричная, цепочка будет уже другая, но принцип сохранится тот же: цели организации — цели руководителя — цели исполнителя. В ходе выработки целей подчиненный согласует свое видение собственных целей с непосредственным руководителем.
А руководитель, после обсуждения целей со всеми подчиненными, согласует цели подчиненных между собой и при необходимости вносит коррективы. В процессе выработки целей обязательно формулируются критерии оценки результатов. Также важно четко обозначить период постановки целей, обычно это год, три года, пять лет.
Результатом второго этапа МВО является разработка планов, которые отличаются от целей степенью детализации. При планировании детально прорабатываются способы достижения поставленных целей. Именно перевод целей в планы, в конце концов, обеспечивает их достижение. Но довольно распространена ситуация, когда планы составляются, но не на основе целей, а просто так (например, от достигнутого или исходя из личных представлений составителя плана). Такие планы из месяца в месяц и из квартала в квартал повторяют друг друга и мало чем отличаются. В этом случае планирование теряет всякую ценность и превращается в бюрократическую процедуру, отнимающую силы и время и никому не нужную6.
Процесс перевода целей в план обычно происходит в следующей последовательности:
— сначала прорабатываются мероприятия, которые необходимо осуществить, чтобы достичь поставленную цель;
— далее важно правильно расставить приоритеты и согласно им выстроить календарный график выполнения мероприятий;
— решить, что необходимо сделать или проконтролировать самостоятельно, а что можно делегировать на нижестоящий уровень, после чего наметить ответственных и исполнителей по каждому мероприятию;
— устанавливаются сроки выполнения каждого мероприятия;
— определяются ресурсы (финансовые, материальные, информационные), необходимые для выполнения каждого мероприятия;
— осуществляется проверка всего плана (на соответствие намеченным срокам и показателям), корректировка при необходимости.
Планирование осуществляется обычно на год, на полугодие или квартал и на месяц.
Третий этап МВО предполагает контроль, измерение и оценку результатов. Контроль в системе МВО аналогичен контролю в любой другой системе управления, но очень важно установить его периодичность и предусмотреть не только контроль по итогам выполнения мероприятия, но и на отдельных его этапах. Так, к
примеру, промежуточный контроль может осуществляться на оперативных совещаниях, а итоговый происходит по всем мероприятиям в конце планового периода.
На четвертом этапе МВО принимаются корректирующие меры. Этот этап является единственным необязательным этапом системы и появляется в том случае, если поставленные цели не были достигнуты. В таком случае задача руководителя — совместно с исполнителем разобраться в причинах, которые могут быть как объективного (резкие изменения во внешней среде, неэффективность какой-либо подсистемы организации, на которую исполнитель не может оказывать влияние и т. д.), так и субъективного характера (ошибки, непрофессионализм, недостаточная активность исполнителя и т. д.). В любом случае важно понять, что делать в такой ситуации и какие корректирующие меры необходимы. Причем это может быть как корректировка самих целей, так и каких-либо организационных условий или систем, которые помешали их достижению.
Итак, система МВО — это инструмент управления более высокого порядка, и применяется он, как правило, в компаниях с хорошо поставленным регулярным менеджментом. Именно по этой причине основное распространение системы МВО нашли в крупных и довольно эффективных компаниях. Однако это не значит, что данный метод совершенно не походит для небольших компаний. Более того, внедрение МВО более просто осуществить в небольшой компании. Но прежде чем приступать к ее внедрению в организации стоит сначала просчитать все «за» и «против» этого решения. Очевидно, что система МВО дает эффект не всегда и не во всех случаях.
Основные «за», или преимущества, МВО сводятся к следую-щему7:
— простроенность и согласованность целей ведет к более осознанному ведению бизнеса, результаты, которые продуманы, достигаются быстрее и легче;
— процесс разработки планов не вызывает трудностей, постоянно растет квалификация менеджеров в области планирования и управления персоналом;
— всегда понятно, хорошо или плохо сработала как вся-компания в целом, так и каждое подразделение и каждый сотрудник;
— каждый сотрудник понимает свою роль в достижениицелей компании, понимает, что от него хотят и как будет оцененего труд;
— система мотивации (как материальной, так и нематериальной) жестко привязана к результатам труда и достижению поставленных целей;
— общение «начальник-подчиненный» регулярно, обе стороны заинтересованы в диалоге;
— если сотрудник «не тянет», он сам быстро понимает это, и в случае, когда он все-таки не может достигнуть необходимых результатов, процесс расставания с ним проходит менее болезненно для обеих сторон.
Основные «против», или ограничения, системы МВО:
— хороший результат дает внедрение только всей системы в комплексе, что довольно трудоемко и нередко сопровождается естественным сопротивлением персонала. Если внедряется только какая-то отдельная часть, то результаты могут быть незначительны;
— разработка и внедрение системы требует высокой квалификации управленческого персонала. Соответственно, если менеджеры не понимают ее сути, их необходимо сначала обучить — а это дополнительные затраты;
— система не дает быстрых результатов. По различным оценкам, заметные результаты от ее внедрения появляются только через 1-2 года ее функционирования. Как правило, многие компании не заглядывают так далеко в будущее, для них более важны текущие события, а не перспективы;
— систему не рекомендуется внедрять, если организация находится в кризисном состоянии. Если задача компании — выжить, то у нее другие приоритеты. Система МВО более нацелена на развитие компании и долгосрочные перспективы.
Сегодня вопрос долгосрочного развития приобретает в российской экономике все большую значимость, и все больше компаний переходят от стратегии выживания к стратегии развития. Поэтому при принятии решения о внедрении МВО неважно большая компания или маленькая, неважно, каков ее возраст, и неважно, на чем именно она специализируется, а важно, нацелена ли она на долгосрочное развитие и собирается ли эффективно работать еще 10, 20, 100 или более лет.
Примечания
1 Drucker P.F. The Practice of Management. N. Y.: Harper & Brothers, 1954.
2 Drucker P.F. Management: Tasks, Responsibilities, Practices. N. Y.: Harper & Raw, 1973.
3 Drucker P.F. Managing for the Future: The 1990s and Beyond. N. Y.: Truman Talley Books, 1992.
4 Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. М.: Экономика, 2003.
5 Васильченко Н.Г. Современная система управления предприятием: Учеб.-практич. пособие. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез»», 2008.
6 Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения: Пер. с англ. М.: ФАИР-ПРЕСС, 2003.
7 Эдерсхейм Э. Лучшие идеи Питера Друкера: Пер. с англ. / Под ред. А.А. Чернова. СПб.: Питер, 2011.
13.3.1. Управленческие идеи П. Друкера
Одним из наиболее последовательных представителей системного подхода считается Питер Друкер.
Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) – один из самых авторитетных и известных современных ученых в области менеджмента, классик мировой управленческой мысли, представитель системного подхода, создатель концепции управления по целям.
П. Друкер родился в Вене в семье адвоката. Получил образование в университетах Австрии и Англии. Долгое время работал экономистом в одном из международных банков в Англии. В 1937 г. переехал в США. В 1942 г. он поступил на работу в Беннингтонский колледж в штате Вермонт, где занимал должность профессора политики и философии на кафедре философии и политологии. Спустя десять лет получил место профессора менеджмента в Школе бизнеса для аспирантов Нью-Йоркского университета. С 1971 г. работал профессором общественных наук в Клермонтской аспирантуре (Калифорния). С середины 1950-х гг. основными занятиями П. Друкера были преподавание, написание книг и консультирование некоторых ведущих американских компаний по вопросам управления.
Основные работы. Сочинения П. Друкера, посвященные вопросам управления, а также анализу экономических и социальных проблем, переведены более чем на 20 языков. Знаковыми для управленческой науки стали следующие работы П. Друкера: «Конец экономического человека» (1936), «Будущее индустриального человека» (1942), «Концепция корпорации» (1946), «Практика менеджмента» (1954), «Эффективный менеджер» (1967), «Век разрывов» (1969), «Менеджмент: задачи, обязанности, методы осуществления» (1974), «На пути к будущей экономике» (1981), «Инновации и предпринимательство» (1985), «Границы менеджмента» (1987), «Задачи менеджмента в XXI веке» (1999), «Энциклопедия менеджмента» (2001).
Главным вкладом ученого в управленческую науку является систематизация знаний по проблемам управления.
Теория бизнеса. В работе «Практика менеджмента» автор предложил новую трактовку природы бизнеса и управления. Концепция теории бизнеса построена на попытках ответить на вопрос, что произошло с известными фирмами в 80–90 гг. ХХ в. и каковы причины кризисов крупных корпораций.
Рассматривая историю функционирования различных компаний, П. Друкер сделал два основных вывода[457]. Во-первых, предприятие создается людьми, а не экономическими факторами.
Во-вторых, бизнес невозможно определить или объяснить с точки зрения прибыли, она является объективным условием экономической деятельности, а не ее основной целью.
По мнению П. Друкера, цель бизнеса – в создании потребителя. Он писал: «Потребитель – это основа бизнеса, и от потребителя зависит его существование. Только потребитель обеспечивает занятость. И именно для удовлетворения запросов и нужд потребителя общество доверяет предприятию ресурсы для производства материальных благ»[458]. Из этого следует вывод, что основные функции бизнеса – маркетинг и инновации, т. е. предоставление более качественных и дешевых товаров и услуг. Причем подчеркивалось, что инновации означают производство не просто любых новых и дешевых услуг, а именно качественных и дешевых.
Основными элементами теории бизнеса П. Друкер назвал: представление об окружающей среде организации: общество и его структуру, рынок, потребителя и технологию; представление о специфической (особой) миссии организации; представление о ключевых возможностях компании, или стержневую компетенцию ( core competencies ), – совокупность возможностей, определяющих конкурентные преимущества и необходимых для выполнения миссии организации. При этом П. Друкер подчеркивал, что представления об окружающей среде, миссии организации и стержневой компетенции должны, с одной стороны, соответствовать действительности, а с другой – соответствовать друг другу.
Автор отмечал, что на выработку четкой, полноценной и действенной теории бизнеса обычно уходят годы интенсивной работы, размышлений и экспериментов. Для достижения успеха нужно, чтобы организация работала на износ и развивалась по своему собственному пути. При этом всем сотрудникам организации необходимо знать и понимать ее теорию бизнеса, которая должна постоянно проверяться. То есть теория бизнеса должна предполагать возможность ее изменения.
В работе «Практика менеджмента» обсуждалось почти неизвестное в 50-е гг. ХХ в. явление «социальной ответственности бизнеса», которое в конце XX в. стало самостоятельной сферой исследований и преподавания в школах бизнеса.
Концепция «управления по целям». В отличие от Ф. У. Тейлора и Г. Форда, рассматривавших управление как точную науку, П. Друкер трактовал менеджмент как своего рода новую философию. По мнению зарубежных ученых, вместо того чтобы подробно анализировать каждую из возникающих задач, он исследовал лежащие в их основе общие принципы управления. Тем самым П. Друкер сместил акцент с производительности на конечный результат, что позволило ему разработать концепцию «управления по целям»[459] – одну из наиболее известных его концепций на Западе.
Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с определения целей и потом переходить к определению функций, системы взаимодействия и процесса, перевернула логику управления, принятую со времен А. Файоля. В соответствии с концепцией «управления по целям», задача руководителя состоит в установлении целей и осуществлении действий, направленных на ее реализацию. При этом конкретные рабочие цели формируются совместно с подчиненными и их менеджерами, прогресс продвижения к ним периодически оценивается, а вознаграждения распределяются на основе этой оценки.
То есть особенность концепции «управления по целям» заключается в том, что руководство организацией является функцией группы менеджеров (сотрудников), а не исключительной привилегией одного человека. При таком методе управления цели используются не только в качестве механизмов контроля, но и для мотивации сотрудников.
Задача рационального менеджера состоит в сбалансировании различных целей организации. Определенность целей для каждой сферы управленческой деятельности позволяет[460]:
• во-первых, объяснять весь спектр хозяйственных явлений в нескольких обобщающих формулировках;
• во-вторых, проводить проверку этих суждений на практике;
• в-третьих, предсказывать поведение фирмы;
• в-четвертых, проверять разумность решений в процессе их принятия, а не после их реализации;
• в-пятых, улучшать будущую деятельность на основе анализа прошлого опыта.
Таким образом, использование механизма «управления по целям» как метода повышения эффективности организации позволяет, по П. Друкеру, объединить планирование и контроль, повысить вовлеченность руководителей всех уровней в процесс выработки целей и стимулирует процессы обратной связи.
П. Друкер выделил набор целей, определяющих долгосрочный успех, в который входят совершенствование: положения компании на рынке, производительности труда, показателей прибыльности, инновационной активности, физических и финансовых ресурсов, деятельности менеджеров и развития их способностей, деятельности работников и отношения их к труду, ответственности компании перед обществом.
Все эти цели, по П. Друкеру, «должны соответствовать тому, что необходимо и желательно для данного предприятия. Они не должны основываться на целесообразности или приспосабливаться к колебаниям экономической активности»[461]. По его мнению, управляя предприятием, нельзя руководствоваться «интуицией», а управлять нужно на основе поставленных целей, которые должны периодически пересматриваться.
Характеристика менеджеров. В большинстве своих работ П. Друкер анализировал функции, качества и роль менеджеров в управлении предприятием и функционировании экономики в целом.
Сравнивая функции и требования к менеджеру в начале и в середине ХХ в., П. Друкер пришел к выводу, что изменение условий хозяйствования выдвигает новые требования к менеджеру. К самым важным из них ученый относил[462]:
• глубокое понимание принципов современного производства и их последовательное применение на практике;
• способность видеть свой бизнес в целом и умение управлять им как единым целым;
• умение прогнозировать будущие события;
• умение создавать новые рынки;
• освоение нового набора совершенно нового для себя набора управленческих инструментов, многие из которых придется разрабатывать самостоятельно.
Исходя из этого, основополагающими функциями менеджера в середине ХХ в. П. Друкер считал: управление бизнесом, управление менеджерами и управление работниками.
П. Друкер критически относился к бихевиористским идеям, называя их «психологическим деспотизмом»[463]. Считал, что главная задача менеджера – забота о достижении экономических целей и о клиентах, а не о «радости для рабочих». В то же время он сознавал, что отношения на работе должны строиться на взаимном уважении. В начале 1950-х гг. выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Она состоит в том, что на фирме создается демократический выборный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны приобретать чувство ответственности за деятельность предприятия. Сам П. Друкер считал это самой важной своей идеей, касающейся управления. Однако в то время такое предложение не встретило поддержки.
Прогнозируя развитие ситуации, П. Друкер сформулировал семь новых задач менеджера будущего. По его мнению, менеджер будущего должен[464]:
1) управлять на основе поставленных целей;
2) больше рисковать из расчета на длительную перспективу;
3) быть способным принимать стратегически решения;
4) быть в состоянии создавать интегрированные управляемые группы, где контролю поддается как эффективность управленческой деятельности, так и ее соответствие общей цели;
5) уметь быстро и четко работать с информацией;
6) уметь видеть свой бизнес в целом и интегрировать с ним свои функции;
7) учиться видеть экономические, политические и социальные изменения, происходящие в глобальном масштабе, учитывая эти глобальные тенденции в своих собственных решениях.
С учетом того, что работа «Практика менеджмента» была написана около шестидесяти лет назад, провидческие способности П. Друкера изумляют. Западные ученые считают, что вершиной его футурологической деятельности является работа «Век разрывов». В 1969 г. она предсказала уход эпохи массового производства, базирующегося на использовании физического труда, и наступление информационной эры, основанной на знаниях[465].
Концепция «общества знаний». Согласно концепции «общества знания», появляется новый тип работника – работник, обладающий знанием (knowledge worker). П. Друкер выделил две категории работников: управленцев и специалистов (менеджеры определенного уровня, консультанты, программисты, пользователи программного обеспечения и т. п.). Пользователи и программисты могут работать как самостоятельно, так и в компании. Основное отличие их деятельности в том, что они создают продукт собственными средствами, не используя средства компании.
В обществе знания, по мнению П. Друкера, знания являются первостепенным ресурсом и всеобъемлющим ресурсом и для индивидуумов, и для экономики в целом. Такие традиционные факторы производства, как земля, труд и капитал, не исчезают, но отходят на второй план. Они могут приобретаться и достаточно легко приобретаются как раз с помощью специализированных знаний. В то же время специализированные знания сами по себе ничего не производят. Они могут быть продуктивными только в том случае, если интегрированы в задачу. И именно поэтому общество знаний является также обществом организаций, поскольку цель и функция любой организации, как связанной с бизнесом, так и не связанной с ним, – это интеграция специализированных знаний в общую задачу[466].
В работе «Век разрывов» П. Друкер обозначил представителей нового поколения – думающих и ищущих менеджеров. Он предложил отказаться от отождествления менеджера «с надсмотрщиком или канцелярской крысой». Управленец – это личность с высоким уровнем ответственности. Автор остановился и на последствиях появления нового поколения корпоративных управленцев для общества. По его мнению, поскольку ставка в обществе знания делается не на физический труд, а на знания, критерием экономического развития общества должны стать не фабрики, а перемены. П. Друкер писал: «Работник, обладающий знаниями, в обществе, умеющем ценить знания, одновременно и капиталист, и наемный служащий. Вместе такие специалисты представляют собой наемный образованный средний класс современного общества, коллективно владеют средствами производства через пенсионные фонды, инвестиционные тресты и тому подобные институты»[467]. Таким образом, П. Друкер считал знания не только силой, но и собственностью.
Анализируя теории П. Друкера, можно сделать вывод, что центральной идеей большинства из них являлась идея об исключительной роли профессиональных менеджеров в развитии современного бизнеса и общества в целом. Он доказывал, что основой предпринимательства и развития современного бизнеса должна стать управленческая элита, состоящая из высокопрофессиональных менеджеров.
В своих трудах П. Друкер в той или иной степени затронул практически все значимые вопросы управления. Одной из последних работ П. Друкера стала «Энциклопедия менеджмента», написанная в 2001 г. В ней автор подвел своеобразный итог своей научной деятельности и представил обзор наиболее интересных и концептуальных для развития управленческой мысли теорий. Эта работа стала не просто антологией, ее можно считать уникальным, логически последовательным и самодостаточным введением в теорию управления, охватывающим базовые принципы, задачи и возможности менеждмента[468].
Вклад П. Друкера в развитие управленческой мысли наиболее ярко охарактеризовал Г. Хамел: «Мне бы хотелось предложить всем претендующим на роль гуру в управлении: попробуйте сказать что-нибудь, чего не сказал бы до вас Питер Друкер, и не сказал бы хорошо»[469]. Действительно, во второй половине ХХ в. трудно найти ученого, который бы сделал больше для совершенствования теории и практики управления. Не случайно во всём мире П. Друкер признается самым авторитетным гуру менеджмента.
__________________________________________________________________________________________________________________
[457] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 47–48.
[458] Там же. С. 50.
[459] Классики менеджмента : пер с англ. / под ред. М. Уорнера. Санкт-Петербург : Питер, 2001. С. 318.
[460] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[461] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 70.
[462] Там же. 373–374.
[463] Кезин А. И. История учений менеджмента. Киев : ВИРА-Р, 2000. С. 230.
[464] Друкер П. Практика менеджмента : пер. с англ. Москва : Вильямс, 2003. С. 375–376.
[465] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 106.
[466] Красова О. Питер Друкер. URL: http://readr.ru/olga-krasova-i-dr-piter-druker.html (дата обращения: 16.09.2009).
[467] Цит. по: Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 108.
[468] Подробнее см.: Друкер П. Энциклопедия менеджмента / пер. с англ. О. Л. Пелявского. Москва : Вильямс, 2004. 421 с.
[469] Крейнер С. Библиотека избранных трудов о бизнесе. Книги, сотворившие менеджмент / пер. с англ. А. Трактинский. Москва : Олимп-Бизнес, 2005. С. 107.
Выходные данные учебного пособия:
История менеджмента : учебное пособие / Е. П. Костенко, Е. В. Михалкина ; Южный федеральный университет. — Ростов-на- Дону: Издательство Южного федерального университета, 2014. — 606 с.
Вернуться к оглавлению «История менеджмента: учебное пособие»
Концепция «управления по целям» П. Друкера
Концепция П. Друкера
Определение 1
Концепция «управления по целям» П. Друкера — это основная составляющая проектной деятельности, сориентированной на выполнение определенных стратегических целей компании, которая создается и реализуется путем согласования со всеми руководителями каждого звена управления и отдельными сотрудниками.
Питер Друкер прославился тем, что первым создал концепцию управления по целям как способ повышения эффективности работы компании. Друкер предположил, что каждый менеджер в компании, от низшего до самого высокого уровня, обязан иметь ясные цели, которые согласованы с целями вышестоящих руководителей. Дукер считал, что такая постановка процесса обеспечит чёткое понимание каждому менеджеру о том, что ждет от него компания, о целях компании и цели его руководителя.
Друкер также определил 3 основные функции менеджера:
- управление бизнесом;
- управление менеджерами;
- управление сотрудниками.
Он считал, что успехи ведущих компаний США обеспечены применением одних и тех же способов эффективного руководства бизнесом. К таковым Друкер относил оптимизацию численности управленцев, децентрализацию принятия оперативных решений, «обогащение» труда, понимание своей принадлежности к определенному бизнесу. Самым крупным вкладом Друкера в теорию менеджмента стал анализ подобных способов, с помощью которого он и разработал концепцию «управления по целям».
Готовые работы на аналогичную тему
Определение 2
Цель:
- это предметный мотив, провоцирующий на действия.
- это понятие, характеризующее «то, ради чего».
- это желаемое будущее состояние объекта.
Цель, являясь атрибутом осознанного поведения, свойственна любой деятельности человека. Поэтому она всегда социальна.
Основная идея этой концепции — в большом количестве целей. Задача вдумчивого менеджера заключается в уравновешивании разных целей компании.
Управление по целям
П. Ф. Друкер считает управление по целям необходимым элементом работы управленцев в организации деловых процессов и полагает, что их главными функциями являются создание и синхронизация целей с общими. Друкер полагает, что управленцы обязаны учитывать и отражать в создаваемой на разных уровнях компании системе целей. С его точки зрения появление системы целей с разнообразием задач, решаемых менеджерами в своих секторах, а также с разнообразием требований различных социальных групп внутри и снаружи компании.
Два тезиса Друкера:
- Управленец не способен эффективно управлять компанией, опираясь только на экономическую цель.
- Работа по улучшению системы целей и с системой целей нужна всем деловым компаниям, так как их выживание и развитие зависят от удовлетворения потребностей социальных групп.
Структурированность целей для каждой области деятельности менеджмента помогает:
- во-первых, сократить объяснение области хозяйственных событий в несколько корректных формулировок;
- во-вторых, провести тест этих формулировок в реальности;
- в-третьих, прогнозировать поведение компании;
- в-четвертых, проверить корректность решений до их реализации на этапе принятия;
- в-пятых, основываясь на анализе прошлого опыта улучшить результативность будущей деятельности.
Применение управления по целям как способа улучшения эффективности компании помогает соединить контроль и планирование, усилить вовлеченность менеджеров всех уровней в процесс создания целей и тонизирует процессы обратной связи. Другим несомненным плюсом этой концепции становится объединение задач, стоящих перед отдельным управленцем, с общими целями организации. Управление по целям считает, что руководство компанией является функцией группы управленцев, а не конкретной задачей одного человека. Поскольку составная часть управления по целям есть обширное участие в нем нижестоящих сотрудников, высший менеджмент обязан обеспечивать сотрудничество с ними и их участие в принятии решений.
П. Друкер предлагает список целей компании, связанных с:
- определением вида рынков, на котором он должен работать;
- установкой типа продукции, производимой для данного рынка;
- осознанием количества планируемой прибыли;
- установкой вида и источников обязательных ресурсов;
- отношением к нововведениям и допустимого риска;
- удовлетворением потребностей работников;
- обеспечением всеобщего признания ее деятельности в обществе;
Преимущества и недостатки концепции П. Друкера
К преимуществам концепции П. Друкера можно отнести:
- вовлечение всего менеджмента в процесс становления целей;
- становление обратной связи;
- сочетаемость задач каждого менеджера с общими целями компании;
- повышение эффективности работы путем четкого представления каждого управленца о целях компании в целом;
- повышение мотивации к работе как результат личного участия всех сотрудников в становлении целей;
- усовершенствование системы контроля и оценки деятельности каждого сотрудника согласно их результатам.
- снижение негативного действия контроля на работу персонала;
- достижения стратегических целей фирмы.
Управление по целям считает, что руководство компанией является функцией группы директоров, а не исключительной задачей одного конкретного человека. Так как составной частью менеджмента по целям является обширное участие в нем нижестоящих сотрудников, высшие менеджеры обязаны обеспечивать сотрудничество с персоналом и их активное участие в разработке решений.
Есть и недостатки данной концепции:
- статичность иерархии целей, а именно в конкретный период времени характеристики, состав целей и субординация могут меняться;
- иерархически цели подчиняются друг другу, это значит цели наивысшего уровня оказываются шире по масштабам и важнее, чем текущие цели низшего звена;
- необходимость большого промежутка времени для введения целей или изменений;
- малая эффективность применения на некорректно организованном и слабо управляемом производстве, где цели ставятся руководителям низших звеньев без согласования с ними;
- отсутствие результатов при отсутствии личной заинтересованности работников;
- низкая эффективность без достаточного управления информацией;
- острая необходимость в грамотно организованной системе аудита.
Как реализовать теорию управления Питера Друкера
Предоставлено: Майк Трухачев / Shutterstock.Многие прошлые теоретики менеджмента придумали термины и концепции, которые противоречат современным стилям менеджмента. Но Питер Друкер, которого называют отцом современного менеджмента, сформулировал теорию, которая используется до сих пор.
Друкер считал, что менеджеры должны, прежде всего, быть лидерами.Вместо того, чтобы устанавливать строгие часы работы и препятствовать инновациям, он выбрал более гибкий подход, основанный на сотрудничестве. Он придавал большое значение децентрализации, интеллектуальной работе, управлению по целям (MBO) и процессу под названием SMART.
Чтобы привести вашу команду к успеху, поддерживая и воодушевляя каждого человека, рассмотрите возможность применения подхода Друкера. Вот как реализовать его теорию управления.
Делегируйте равные полномочия по всем направлениям.
Хотя важно, чтобы сотрудники уважали вас как своего руководителя, они не должны чувствовать, что они ниже вас.У каждого сотрудника должна быть возможность высказаться и поделиться идеями со своей командой, будь то на собраниях персонала или личных конференциях.
Когда к работникам относятся как к равным, они становятся более уверенными и мотивированными в своей работе, что приносит пользу компании не меньше, чем им. Поговорите с каждым сотрудником так, как будто его роль так же необходима, как и ваша (потому что это так), и напомните им, что у них есть право голоса в организации.
Поощряйте сотрудничество.
Сотрудничество — важная часть любой организации. Вместо того, чтобы настраивать сотрудников друг против друга или создавать среду, в которой сотрудники остаются замкнутыми, побуждайте их работать вместе, делясь идеями, советами и рекомендациями.
Это не означает, что ваши сотрудники не должны работать индивидуально, но они не должны чувствовать, что не могут просить помощи или вдохновения у других. Ваши сотрудники должны чувствовать себя командой, а вы должны служить их тренером.
Повышение эффективности.
Чтобы гарантировать, что вы по-прежнему уделяете приоритетное внимание производительности, используйте концепцию MBO, процесса, который требует от сотрудников всех уровней совместной работы для достижения общей цели. MBO:
состоит из пяти шагов- Обзор голов
- Установить объективы
- Монитор прогресса
- Оценить производительность
- Наградить сотрудников
Эти цели должны быть SMART или конкретными, измеримыми, достижимыми, актуальными и ориентированными на время.Соберите команду вместе и обсудите цели SMART, чтобы все были на одной волне и понимали свою роль в общих целях организации.
Ускорение инноваций.
Вы хотите, чтобы ваши сотрудники были уверены в себе и готовы рисковать. Создавайте новаторскую атмосферу и подавайте пример, показывая своим сотрудникам, что ошибки — это не недостатки.
Если ваша команда видит, что вы человек, эти усилия не всегда приводят к успеху, они будут чувствовать себя более комфортно, рискуя неудачей.Будьте откровенны с ними, поддерживайте их идеи и никогда не наказывайте за творчество.
.«Практика менеджмента» Питера Ф. Друкера
Вначале я пользуюсь его возможностью, чтобы упомянуть, что Друкер, безусловно, мой любимый писатель и гуру в области менеджмента всех времен, и эта книга была отлично прочитана. Причина проста: он прямолинеен, проницателен в анализе и пишет с беспрецедентной ясностью. Его эрудиция проявляется в простоте, а не в сложности, — подвиг, который его современникам будет трудно достичь (я упоминаю об этом, потому что читаю его после Барнарда и Саймона, обоих стойких приверженцев менеджмента, но ни в чем не приближающимся к харизматическому письму Друкера в моей книге. мнение).Инструменты его аргументов многочисленны и глубоки: анекдоты, разум, здравый смысл, а иногда и тупой авторитет в управлении, который только он может использовать в такой убедительной манере. И даже тогда величие интеллектуального вклада Друкера в том, что он не рассуждает с читателем. Хотя это может быть необычным замечание, я попытаюсь объяснить, что я имею в виду, следующим образом: Друкер не спорит с читателем, он не позиционирует себя как внешний по отношению к своей аудитории, а затем ведет дебаты с точки зрения очень опытного человека. консультант и профессор.Напротив, он един с умом читателя, его тон — диалектика, которую мы слышим в собственном уме; его комментарий помогает нам систематизировать множество противоречивых идей, которые у нас возникли из-за того, что мы случайно пролистаем многочисленные и плохо объясненные управленческие мудрости нашего времени. Там, где это абсолютно необходимо, он решает все «если» и «но» с авторитетной позицией, которую он просит своего читателя принять за чистую монету. Когда это сделано, он мастерски и мягко объясняет свою позицию и выводит читателя на новый уровень просвещения, позволяя читателю ощутить радость открытия и силу его собственных рассуждений.Фактически, просвещение — хорошее прилагательное для описания всей работы Друкера, в дополнение к дальновидному, усердному и сознательному анализу окружающего мира.
В «Практике менеджмента» Друкер написал исчерпывающий трактат, который до сих пор остается библией менеджмента — настолько, что о нем слышали даже практики. Здесь я должен подчеркнуть очень важный момент: чтение Друкера заставляет удивляться тому, насколько хорошо он знает ум практикующего. У него есть доступ к проблемам, вызовам, этическим дилеммам, чаяниям и повседневным действиям руководителей, которые он изучает острым взглядом ученого.Эта книга представляет собой лабиринт во всех аспектах управления. Что еще более примечательно, так это то, что его идеи живы, актуальны и важны сегодня и, возможно, сохранят свою ценность в ближайшие десятилетия. От определения мотива организации до объяснения методов прогнозирования в бизнес-цикле, от постановки целей и лидерства до развития менеджеров, от структуры организации до найма отдельного человека — в этой книге было рассмотрено множество новых идей, которые служат руководством к действию. принципы управления и организации сегодня.Трудно выделить основные моменты книги, потому что, по моему опыту, каждая страница была восхитительно замечательной и полна отрывков мудрости, которые так часто появляются в качестве цитат в мире менеджмента. Нет никаких аргументов или дебатов по поводу чтения идей Друкера, он не оставляет места для противоположных идей. Он тщательно рассмотрел и объяснил все мыслимые сценарии, и каждый остается поражен огромным пространством мудрости, которое обнаруживается при чтении. Необходимо выделить время, чтобы переварить идеи Друкера, чтобы можно было профессионально применить их мудрость.
Мои последние мысли о Друкере — это оценка его гуманистического подхода, который не противоречит финансовым целям организации. В моем опыте чтения со всеми другими авторами классиков менеджмента, такими как Тейлор, Файоль, Мэйо, Фолетт, Саймон и Барнард, я заметил, что у каждого автора был выбор между гуманистическими практиками и прибылью. Таким образом, у меня сложилось впечатление, что эти две цели расходятся и что одна может быть достигнута только за счет другой.Поэтому я удивлен и очень впечатлен тем, как Друкер объединил организацию с ее людьми, клиентами, инновациями, маркетингом, лидерством, прибылью и обществом в единое целое. Краткий комментарий к его социологическому мировоззрению состоит в том, что он соответствует философской школе структурного функционализма в социологии, объясняющей организации с их органами и функциями. «Практика менеджмента» — это увлекательное чтение, подходящее как для ученых, так и для практиков, по своей практической мудрости и научной интуиции, не имеющим аналогов ни в одном другом классическом журнале менеджмента, который я читал до сих пор.
Питер Друкер: Управление по целям
На прошлой неделе мы изучили огромное влияние Питера Друкера на менеджмент. На этой неделе давайте посмотрим на один из его самых больших достижений: управление по целям (MBO).
Биограф Друкера утверждает, что он впервые услышал этот термин, когда учился на практике в General Motors во время Второй мировой войны. Это определенно похоже на концепцию, которую предпочел бы такой инженер, как генеральный директор GM Альфред Слоан. Действительно, в более современное время MBO был основным местом пребывания таких корпораций, как Hewlett Packard, которым так восхищаются.Один из его основателей Билл Паккард сказал о MBO:
«Никакая операционная политика не способствовала большему успеху Hewlett-Packard»
Далее он охарактеризовал его как «противоположность управления через контроль. Последнее относится к жестко контролируемой системе управления военного типа [в то время как] Управление по целям, с другой стороны, относится к системе, в которой общие цели четко сформулированы и согласованы, и которая дает людям гибкость для работы над их достижением. эти цели так, как они определяют их наилучшим образом для своих сфер ответственности.’
Цикл MBO
Управление по целям часто представляется в виде цикла из пяти этапов:
- Просмотрите организационный контекст. Это часто рассматривается как слабое место MBO, так как иногда это плохо понимается. Сам Друкер сказал: «Управление по целям работает, если вы знаете цели: в 90% случаев вы этого не делаете».
- Отражайте цели организации в тех, которые вы ставите перед членами своей команды.В контексте поставленных целей сотрудники становятся самоуправляемыми, поэтому Packard проводит различие между MBO и контролем.
- Отслеживайте эффективность сотрудников по сравнению с поставленными вами целями и регулярно давайте эффективную обратную связь. В идеале следует предусмотреть механизмы быстрой обратной связи, чтобы каждый сотрудник мог постоянно оценивать свою работу.
- Оцените эффективность по сравнению с целями, а затем обязательно…
- Признать и вознаградить хорошую работу.
«Что можно измерить, то и управляют»
Это еще одна критика MBO: если вы измеряете не то, что нужно, люди будут управлять своей производительностью, чтобы достичь этого.Друкер, как всегда, был более тонким, чем предполагают простые описания его идей, и поэтому здесь мы опередили нас. Он отметил, что сотрудникам необходимо четыре силы, чтобы хорошо выполнять свою работу:
- свобода бросать вызов всему
- Регулярное обучение и развитие
- способность достигать поставленных целей и видеть результаты
- понимание истинной цели своей организации
Последнее означает, что менеджеры и сотрудники могут ставить цели, которые приводят к измерению правильного поведения, а, следовательно, управлению и достижению результатов.
Практика управления
В блоге на прошлой неделе я хвалил «Практика управления» . Это была дальновидная книга, которая положила начало книжной индустрии по менеджменту. В нем Питер Друкер определил семь задач для менеджера завтрашнего дня (написано в 1954 году). Все они кажутся очень похожими на настоящее, за исключением, пожалуй, одного, который кажется немного… заурядным: «управлять целями».
Несмотря на его критику и недоброжелателей, возможно, нам стоит прислушаться к человеку, который более 50 лет назад защищал в той же книге, что и мы:
- Передать принятие рисков и принятие решений нашим организациям
- Приоритет стратегического мышления
- объединить команды из разных членов
- мотивируйте сотрудников, добивайтесь их приверженности и участия («вовлекайте» их) с помощью быстрой и четкой коммуникации
- увидеть вашу организацию в целом
- взгляните на вашу организацию и ее деятельность в широком контексте общества
Не справочник для менеджеров
Я считаю книгу Роберта Хеллера о Питере Друкере превосходной и рекомендую ее всем читателям Pocketblog.
Для ознакомления с мышлением Друкера, как насчет ‘ The Essential Drucker ’ , а для повседневного вдохновения как насчет ‘ The Daily Drucker ’ ?
.Управление для достижения результатов Питер Ф. Друкер
Как лучше всего выразился автор: «Это книга о том, что делать. В ней рассматриваются экономические задачи, которые любой бизнес должен выполнять для достижения экономических показателей и экономических результатов». Важно отметить акцент на конечных результатах, которые Питер подчеркивает как высшую мерило для любой деятельности, предпринимаемой в бизнесе.Книга разделена на три основных раздела. Первый, «Понимание бизнеса», ориентирован на анализ и понимание.Сюда входит обсуждение таких тем, как: reven
Как лучше всего выразился автор: «Это книга о том, что делать. В ней рассматриваются экономические задачи, которые любой бизнес должен решать для достижения экономических показателей и экономических результатов». Важно отметить акцент на конечных результатах, которые Питер подчеркивает как высшую мерило для любой деятельности, предпринимаемой в бизнесе.Книга разделена на три основных раздела. Первый, «Понимание бизнеса», ориентирован на анализ и понимание.Сюда входит обсуждение таких тем, как: доходы, ресурсы, прогнозируемые, структура затрат, клиенты и т. Д. Второй, «Сосредоточиться на возможности», сосредоточен на возможностях и способах их использования. Сюда входят такие темы, как: наращивание силы, деловой потенциал. Наконец, последний раздел, «Программа повышения эффективности», посвящен «преобразованию идей … в целенаправленное выполнение». Это включает в себя обсуждение: бизнес-цели и стратегии, организационной структуры и т. Д.
Отличное чтение по вопросам выполнения / эффективности и стратегии бизнеса.Что отличает эту книгу от других, так это ее тщательность в рассмотрении различных аспектов, влияющих на текущие и будущие результаты компании. Также представлены многочисленные примеры компаний для иллюстрации представленного материала. Настоятельно рекомендуется!
Ниже приведены некоторые отрывки из книги, которые мне показались особенно полезными:
1) «Экономическая задача имеет три различных аспекта: (1) существующий бизнес должен быть эффективным; (2) необходимо определить его потенциал и реализовано; (3) это должно быть превращено в другой бизнес для другого будущего.«
2)» … в то время как 90 процентов результатов приходится на первые 10 процентов мероприятий, 90 процентов затрат приходится на оставшиеся 90 процентов мероприятий без результата. Другими словами, результаты и затраты находятся в обратной зависимости друг от друга «.
3)» Есть несколько предпосылок для эффективного контроля затрат: 1) Концентрация должна быть сосредоточена на контроле затрат там, где они есть … 2) Должны быть разные затраты относиться к другому. Стоимость сильно различается по своему характеру, как и продукты.3) Единственный по-настоящему эффективный способ сократить расходы — это полностью отказаться от деятельности … 4) Эффективный контроль затрат требует, чтобы анализировался весь бизнес — точно так же, как должны быть рассмотрены все области результатов бизнеса. получить понимание. 5) «Стоимость» — это экономический термин. Таким образом, система затрат, которую необходимо проанализировать, представляет собой всю экономическую деятельность, производящую экономическую ценность ».
4)« Основные затраты делятся на четыре основные категории: 1) Производственные затраты 2) Вспомогательные расходы 3) Затраты на охрану 4) Отходы »
5) «Маркетинговый анализ — это намного больше, чем обычное исследование рынка или исследование клиентов.Сначала он пытается взглянуть на бизнес в целом. И во-вторых, он пытается смотреть не на нашего покупателя, наш рынок, наши продукты, а на рынок, покупателя, покупки, его удовлетворение, его ценности, его модели покупок и расходов, его рациональность. «
6)» Достигнув конца этого самоанализа, бизнесмен должен иметь возможность увидеть, что это за бизнес, что он делает и что может ».
7)« Это не означает, что каждый бизнес имеет скрытый потенциал и может превратить слабости и уязвимости в возможности.Но бизнес, у которого нет потенциала, не может выжить. А бизнес, который не в состоянии найти свой потенциал, оставляет свое выживание на волю случая ».
8)« Но завтра всегда наступает. Это всегда по-разному. И тогда даже самая могущественная компания окажется в беде, если она не будет работать на будущее. У него будет список отличий и лидерство — все, что останется, — это накладные расходы большой компании. Он не будет ни контролировать, ни понимать происходящее. Не осмелившись рискнуть сделать что-то новое, он волей-неволей пошел на гораздо больший риск удивиться тому, что произошло.и это риск, который не может себе позволить даже самая крупная и богатая компания, и что даже самому маленькому бизнесу не нужно вести дела. «
9)» Следовательно, для бизнеса должен быть принят один набор ключевых решений во всех его аспектах. Это следующие решения: 1) Идея бизнеса 2) Конкретное совершенство, которое ему нужно 3) приоритеты.
10) Какая бы ни была программа компании, а) она должна решить, какие возможности она хочет использовать и какие риски желающие и способные принять. б) он должен принять решение о своем объеме и структуре, и особенно о правильном балансе между специализацией, диверсификацией и интеграцией.c) он должен выбирать между временем и деньгами, между созданием собственного предприятия или «покупкой», т. е. использованием продажи бизнеса, слияния, поглощения и создания совместного предприятия, для достижения своих целей. г) Он должен принять решение об организационной структуре, соответствующей его экономическим реалиям, его возможностям и программе деятельности ».
11)« Правильная структура не гарантирует результатов. Но неправильная структура сводит на нет результаты и подавляет даже самые целенаправленные усилия. Прежде всего структура прерывает результаты и подавляет даже самые целенаправленные усилия.Прежде всего структура должна быть такой, чтобы выделять действительно значимые результаты; то есть результаты, которые имеют отношение к идее бизнеса, его превосходству, его приоритетам и возможностям ».
.