Конспект выходного дня: Построение бизнес-моделей / Хабр

Прошел практически месяц с предыдущего конспекта выходного дня, и вот у меня для вас свежий топик. Сегодня я попробую заинтересовать аудиторию замечательной книгой издательства Альпина-Паблишер — «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора», Александр Остервальдер, Ив Пинье (Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers).

Сразу оговорюсь, что законспектировать всю книгу одной статьей просто невозможно, поскольку материал, изложенный в ней, слишком оригинален и достаточно уплотнен.

Главной мыслью, не побоюсь этого слова, учебника является оригинальный подход к стратегическому планированию бизнеса. Хотя в книге показаны и примеры использования в государственных и некоммерческих учреждениях.

Бизнес моделирование в целом совершенно неоднозначный процесс. Никогда не знаешь со стопроцентной точностью, выстрелит бизнес или нет. В рамках обсуждения процесса, авторы предполагают необходимость наличия единого концептуального «полотна». Они предлагают сформулировать абстрактную концепцию бизнес модели, облегчающую любые обсуждения. Проблема подобного подхода в том, что достаточно трудно формализовать простую и конкретную, в то же время универсальную концепцию. На данный момент в области бизнес моделирования господствует несколько подобных концепций. И авторы книги предлагают нам одну из самых распространенных.

В книге предлагается использовать шаблон бизнес модели — общую схему, описывающую правила построения конкретной бизнес модели. Данный шаблон состоит из девяти взаимосвязанных частей, отражающих логику различной деятельности компании.

Потребительский сегмент

Определяет конкретную клиентскую базу. Клиент — сердце бизнес-модели, от которого отталкиваются все остальные построения. Разница потребительских сегментов обусловлена различиями в предложениях, запросах и каналах сбыта.

Ценностные предложения

Предполагают совокупность продуктов, отвечающую потребностям определенного потребительского сегмента и обладающую заранее предопределенными характеристиками: цена, производительность, доступность, дизайн и др. Ценностные предложения могут носить как количественный, так и качественный характер.

Каналы сбыта

Предполагают следующие этапы продвижения товара к потребителю, при этом каждый канал может включать как все этапы, так и некоторые из них.

Авторы выделяют партнерские и собственные каналы сбыта, каждый из которых обладает собственными достоинствами и недостатками. Поиск правильных каналов может повлиять на общий успех всего бизнеса. Часто бывает, что смена каналов сбыта безуспешного бизнеса обеспечивает мгновенный рост доходности.

Взаимоотношения с клиентами

В этом блоке шаблона описываются все типы взаимоотношений со всеми потребительскими сегментами компании, в зависимости от мотивов компании.

Потоки поступления доходов

Для каждого потребительского сегмента могут существовать как один, так и несколько потоков поступления доходов. Каждый канал может иметь свой механизм ценообразования.

Ключевые ресурсы

Позволяют компании создавать и доносить до потребителя свои ценностные предложения, обеспечивать взаимодействие с целевыми пользовательскими сегментами и получать прибыль в конце концов.

Разные бизнес модели предполагают различные ресурсы. Какие-то компании не могут существовать без разветвленной структуры логистики, другие обходятся одним сайтом, но вне зависимости от рода деятельности любая компания немыслима без каких-либо ключевых ресурсов.

Нельзя произвести какой-либо продукт из ничего.

Ключевые виды деятельности

Также немаловажным блоком шаблона бизнес модели являются виды деятельности. Авторы классифицируют их следующим образом:

Производители разрабатывают и выводят на рынок собственные продукты, консалтинговые компании и медицинские учреждения оказывают услуги, а некоторые компании, предоставляющие услуги своей платформы, заняты ее поддержкой и развитием. Одним из самых ярких представителей последних является eBay.

Ключевые партнеры

В процессе своей жизнедеятельности компании обзаводятся различными партнерскими взаимоотношениями.

Партнерства могут строиться для оптимизации и экономии в сфере производства, снижения рисков и неопределенности, а также в рамках отношений поставки и совместной деятельности. Здесь следует понимать, что практически любые компании не обладают всей инфраструктурой для обеспечения функционирования своей бизнес-модели.

Структура издержек

Определяет все расходы компании на функционирование ее бизнес модели. Сюда входят расходы на разработку и производство, отношения с клиентами и партнерами и др. «Идеальные» крайности этого блока описывают компании, ориентирующиеся на собственные ценностные предложения и на минимизацию издержек. Чаще всего любая бизнес модель находится между двумя крайностями и различается близостью к тому или иному варианту. Первые стремятся всегда обеспечить необходимое качество своей продукции, а вторые любыми способами минимизировать расходы на предоставление своего ценностного предложения.

Таким образом, авторы получают цельный инструмент для наглядного планирования деятельности. В книге описываются случаи применения методики для разбора действующих бизнес моделей, и в некоторых случаях это помогает находить их проблемные участки, ликвидация которых помогает вывести компании и организации на приемлемый уровень прибыльности.

Представленный вашему вниманию конспект описывает только первую часть книги, но, как я уже писал, это квинтэссенция. Для подробного ознакомления с материалами исследований рекомендую читать оригинал. Нельзя не отметить оригинальное оформление книги. В общем и целом — must read.

17 бизнес‑моделей. Придумать новую или использовать старую? — СКБ Контур

Что такое бизнес-модель?

По своей сути бизнес-модель — это описание того, как бизнес зарабатывает деньги. Она объясняет то, как вы создаете выгодные условия клиентам по соответствующей цене.

Термин «бизнес-модель» получил широкое распространение с появлением персонального компьютера и электронных таблиц. Эти инструменты позволяют предпринимателям экспериментировать, тестировать и в то же время 

планировать затраты и потоки поступления доходов. С помощью таблиц предприниматели вносят быстрые изменения в бизнес-модели и сразу видят, как эти изменения могут повлиять на их бизнес сегодня и в будущем.

Структура бизнес-модели состоит из трех частей:

1. Все, что нужно, чтобы сделать что-то: дизайн, сырье, производство, труд и т.д.
2. Все, что нужно, чтобы продать продукт: маркетинг, предоставление услуги, промоушен, продажи.
3. Как и что клиент платит: стратегия ценообразования, способы оплаты, сроки оплаты и т.д.

Очевидно, что бизнес-модель — это просто исследование того, какие издержки и расходы у вас есть, и сколько денег вы можете брать за продукт или услугу.

Суть эффективно работающей бизнес-модели: получать от клиентов денег больше, чем требуется на разработку продукта. 

Различные бизнес-модели могут усовершенствовать любой из этих трех компонентов. Возможно, вам по силам минимизировать затраты на стадии проектирования и производства. Или у вас есть ресурсы для более эффективных методов маркетинга и продаж. Может быть, вы готовы предложить инновационный способ оплаты для клиентов?

Как бы то ни было, имейте в виду: для эффективной стратегии не требуется новая бизнес-модель, достаточно подсмотреть на рынке уже существующую. Например, большинство ресторанов работает по стандартной бизнес-модели, но каждое заведение фокусирует свою стратегию на определенной категории клиентов.

7 вопросов для оценки бизнес-модели по Остервальдеру:

1. Стоимость переключения

Насколько сложно потребителям переключиться на товары или услуги другой компании?

2. Регулярный доход

Требует ли каждая продажа новых усилий или она дает определенную гарантию последующих продаж и доходов?

3. Доходы и издержки

Вы получаете доход до или после того, как возникают издержки?

4. Революционная структура издержек

Ваша структура издержек иная и принципиально лучше, чем у конкурентов?

5. Перекладывание работы на другие стороны

Позволяет ли ваша бизнес-модель потребителям и третьим сторонам бесплатно создавать ценность для вашей компании?

6. Масштабируемость

Легко ли вы можете расти, не сталкиваясь с препятствиями, например, связанными с инфраструктурой, поддержкой потребителей, наймом персонала?

7. Защищенность от конкуренции

Хорошо ли бизнес-модель защищает вас от конкурентов?

17 наиболее распространенных бизнес-моделей

Подавляющее большинство компаний использует уже существующие и проверенные на практике бизнес-модели, лишь совершенствуя их, чтобы найти конкурентные преимущества. Вот список бизнес-моделей, которые вы можете использовать, чтобы начать бизнес.

1. Реклама

Рекламная бизнес-модель существует уже давно и становится все более оригинальной, по мере того, как мир переходит от печатных материалов в онлайн. Основы модели строятся вокруг создания контента, который люди хотят читать или смотреть, и показа рекламы своим читателям или зрителям.

В рекламной бизнес-модели нужно удовлетворить потребности двух групп клиентов: читателей или зрителей, а также рекламодателей. Читатели могут вам платить или не платить, но рекламодатели, безусловно, платят. Модель рекламного бизнеса иногда сочетается с форматом краудсорсинга, когда создание контента не требует денежных ресурсов, так как его предоставляют пользователи.  

Примеры: The New York Times, YouTube

2. Партнерская программа

Партнерская бизнес-модель связана с рекламной моделью, но имеет некоторые специфические особенности. Чаще всего в партнерской модели используются ссылки (они встраиваются в контент), а не визуальные рекламные объявления, которые легко идентифицируются.

Например, если вы запустите сайт, посвященный обзору книг, вы cможете вставлять партнерские ссылки на Ozon или другие книжные интернет-магазины в свои обзоры. Если посетитель, перейдя по ссылке, купить книгу, партнер заплатит вам небольшую комиссию за продажу.

Примеры: «Альпина Паблишер», Ozon, Aviasales

3. Комиссия

Посреднические бизнесы связывают покупателей и продавцов, тем самым упрощая сделку. Они взимают плату за каждую транзакцию либо с покупателем, либо с продавцом, а иногда с обоими.

Одним из наиболее распространенных посреднических бизнесов является агентство недвижимости, но есть много других видов услуг. Например, некоторые помогают строительным компаниям найти покупателей.

Примеры: агентства недвижимости, PR-агентства, event-компании, рекрутинговые агентства

4. Кастомизация

Некоторые компании используют существующие продукты или услуги, дополняя их элементами, которые делают каждую продажу уникальной для конкретного клиента.

Вспомните, к примеру, специальных туристических агентов, которые заказывают поездки для состоятельных клиентов. Кастомизация применима и к таким продуктам, как кроссовки Nike.

Примеры: NIKEiD, «Рубашка на заказ», «Велокрафт»

5. Краудсорсинг

Если вам удалось объединить большое количество людей, которые снабжают ваш сайт контентом, то вы используете модель краудсорсинга. Эта бизнес-модель чаще всего сочетается с рекламным форматом для получения дохода, но есть много других вариантов этой модели. Например, можно предоставить дизайнерам возможность разрабатывать дизайн футболок и выплачивать им процент от продаж.

Компании, которые пытаются решать сложные проблемы, часто публично раскрывают свои проблемы, чтобы кто-нибудь поделился советом. Авторы успешных решений получают награды, и компания за счет этих советов может развивать свой бизнес. Ключом к успешному бизнесу по модели краудсорсинга является предоставление «правильного» поощрения для привлечения «толпы».

Примеры: ЖЖ, YouTube, P&G Connect and Develop

6. Отказ от посредников

Если вы хотите производить продукт и продавать его в магазинах, то вам придется работать через посредников, чтобы ваш продукт попал с конвейера на полку магазина.

Работа без посредников предполагает, что вы обходите всех в цепочке поставок и продаете товары потребителям напрямую. Это позволяет снизить затраты и выстраивать прямые и честные отношения с клиентами.

Примеры: Casper, Dell

Онлайн-бухгалтерия для самостоятельных предпринимателей, которые не разбираются в бухгалтерии. Начинающим ИП — год в подарок!

Узнать больше

7. Дробление

Вместо продажи всего продукта вы можете продавать только часть этого продукта, используя бизнес-модель дробления.

Один из лучших примеров этой бизнес-модели — совместная аренда имущества, когда группа людей владеет только частью дома для отдыха.

Примеры: Disney Vacation Club, NetJets

8. Франшиза

Франчайзинг особенно распространен в ресторанной индустрии, но вы также нередко сможете видеть примеры его реализации во всех сферах услуг — от уборки помещений до кадровых агентств.

Эта бизнес-модель предполагает продажу стратегии для запуска и ведения успешного бизнеса кому-то другому. Часто вы также продаете доступ к бренду и службам поддержки, которые помогают новому владельцу франшизы успешно работать на рынке. По сути, вы продаете доступ к успешной бизнес-модели, которую сами же и разработали.

Примеры: Domino`s Pizza, McDonald’s, Subway, «Шоколадница»

9. Freemium

Эта бизнес-модель предполагает, что вы бесплатно предоставляете часть своего продукта или услуги и взимаете плату за дополнительные опции.

Freemium — это не то же самое, что бесплатная пробная версия, которая открывает клиентам доступ к продукту или услуге на ограниченный период времени. Модель freemium позволяет иметь бесплатный доступ к неограниченному использованию базовых функций и предполагает плату только для клиентов, которым нужна дополнительная функциональность. 

Примеры: MailChimp, Evernote, LinkedIn, Lingualeo

10. Лизинг

Лизинг может показаться похожим на дробление, но на самом деле эти бизнес-модели очень разные. При дроблении вы продаете постоянный доступ к части чего-то. С другой стороны, лизинг похож на аренду. С окончанием срока действия договора клиент обязуется вернуть продукт, который арендует.

Модель лизинга чаще всего используется для дорогостоящих продуктов, когда клиенты не могут позволить себе покупку, но зато им доступна аренда продукта на определенное время.

Примеры: «Уралпромлизинг», «ЛИАКОН», «ЗЕСТ»

11. Low-touch

Благодаря бизнес-модели с низким уровнем обслуживания компании снижают свои цены за счет предоставления меньшего количества услуг. Один из лучших примеров такого типа бизнес-модели — бюджетные авиалинии и продавцы мебели вроде IKEA. В обоих случаях бизнес-модель low-touch означает, что клиентам необходимо либо приобретать дополнительные услуги, либо делать что-то самостоятельно, чтобы снизить затраты.

Примеры: IKEA, Ryan Air, «Победа»  

12. Маркетплейс

Торговые площадки позволяют продавцам выставлять товары для продажи и предоставлять клиентам простые инструменты для контакта с продавцами.

Эта бизнес-модель позволяет получать доход из различных источников, включая сборы с покупателя или продавца за успешную сделку, дополнительные услуги, помогающие рекламировать товары продавца и т.д. Модель может использоваться как для продуктов, так и для услуг.

Примеры: eBay, Airbnb, «Ярмарка Мастеров», Ticketland

13. Оплата по факту использования

Вместо предварительной покупки определенного количества продуктов клиенты оплачивают фактическое использование в конце расчетного периода. Модель pay-as-you-go наиболее распространена в домашних условиях, но она применяется к таким продуктам, как чернила для принтера.

Примеры: HP Instant Ink

14. «Бритва и лезвие»

Эта бизнес-модель названа в честь продукта, благодаря которому и была придумана: продайте долговечный продукт ниже стоимости, чтобы увеличить объем продаж одноразового компонента этого продукта.

Вот почему компании, производящие бритвы, отдают саму бритву практически бесплатно, предполагая, что вы станете постоянным покупателем огромного количества лезвий в долгосрочной перспективе. Цель продажи — завлечь клиента в систему постоянного взаимодействия и гарантия того, что с течением времени будет много дополнительных покупок.

Примеры: Gillette, струйные принтеры, Caterpillar, Amazon’s Kindle

15. «Бритва и лезвие наоборот»

Переосмыслив предыдущую бизнес-модель, вы можете предложить клиентам продукт с высокой стоимостью и развивать продажи дополнительных продуктов с низкой стоимостью. Подобно модели «бритва и лезвие», клиентов часто мотивируют присоединиться к определенной продуктовой системе. Однако в отличие от предыдущего варианта, первоначальная покупка в этом случае становится большой продажей, в результате которой компания зарабатывает большую часть своих денег. Дополнительные продукты предполагаются только для того, чтобы клиенты пользовались изначально дорогостоящей вещью.

Примеры: iPod и iTunes, Keynote, Numbers

16. Обратный аукцион

Эта бизнес-модель дает возможность покупателям называть продавцам свою цену. Так, например, Priceline.com в свое время произвел революцию в онлайн-бронировании именно благодаря такой концепции. Пользователи сайта выбирают интересующий их район города, звездность отеля и называют цену, которую готовы заплатить. Если эта цена не ниже конфиденциальных тарифов на номера, которые предоставляют заведения, сразу же приходят подтверждение и название отеля.

Примеры: Priceline.com, LendingTree

17. Подписка

Эта бизнес-модель становится все более распространенной. Суть ее заключается в том, что потребители должны вносить абонентскую плату за доступ к услуге. Распространение эта бизнес-модель получила благодаря журналам и газетам, теперь она распространяется на программное обеспечение, онлайн-услуги, а иногда возникает и в сфере услуг.

Примеры: Netflix, Salesforce, Comcast

Приведенный список не является исчерпывающим, его можно дополнять. Но начинающим предпринимателям стоит помнить о том, что для достижения успеха в бизнесе далеко не всегда нужно изобретать новую бизнес-модель, ведь все новое сопряжено с более высокими рисками. Напротив, использование существующих моделей может значительно упростить ситуацию, поскольку эти модели уже доказали свою эффективность.  

По материалам Bplan

Все самое интересное о бизнесе — на нашем канале в Telegram. Присоединяйтесь!

Моделирование бизнеса. Основные подходы / Блог компании Trinion / Хабр

В этой статье я хочу поговорить об основных принципах моделирования бизнеса, о тех подходах, которые применяются в этой сфере, и на основе которых создаются языки моделирования и нотации.

Я уже писал о моделировании при помощи IDEF0 (Знакомство с нотацией IDEF0 и пример использования), об организации работы склада и работе с клиентами от лида до сделки (Внедрение CRM. От регистрации лида до закрытия сделки. Кейс и пояснения), о системе Bizagi (Bizagi. Описание. Пример). И везде я использовал при пояснении примеров и практических решений нотации бизнес-процессов.

С одной стороны, применение схем для наглядности при описании моделей бизнеса в ни у кого не вызывает вопросов. Это действительно очень удобно. С другой стороны, многие бизнесмены и даже мои коллеги недоумевают, зачем нужны специальные нотации и правила для разработки бизнес-процессов, ведь можно в любом графическом редакторе (visio) или при помощи других удобных инструментов просто нарисовать интуитивно понятную схему.

О том, почему так важна стандартизация, а также о том, в каком случае применяется тот или иной подход, я и хочу поговорить.

Основные подходы

Сегодня существует множество различных инструментов для разработки бизнес-моделей, они используют различные языки моделирования, как стандартные, так и какие-то собственные разработки. Но все их можно объединить по принципу работы в три основных подхода:

• Функциональный;
• Процессный;
• Ментальный (с применением ментальных карт).

На самом деле, конечно, существуют и другие подходы, их много так же, как и языков моделирования. Но они большей частью являются гибридными решениями, объединяющих перечисленные подходы. Кроме того, именно процессная и функциональная модели уже стали стандартами, по крайней мере, на западе. И у нас они получают все большее распространение. Об этих основных направлениях я и хочу поговорить подробнее.

Функциональное моделирование

Функциональное моделирование рассматривает бизнес как функцию (лат. functio — совершение, исполнение) или иными словами «черный ящик». В функциональной модели функция не имеет временной последовательности, а только точку входа и точку выхода. Функциональное моделирование помогает рассматривать бизнес-модель с с точки зрения результативности, т.е. при моделировании мы исходим из того, что имеем на входе, и того, что желаем получить на выходе.

Например, компания разрабатывает какую-то CRM-систему для своего бизнеса. В случае применения функционального подхода к моделированию уже сама выбранная среда для работы подсказывает, с чего начинать. Точка входа – «входящий интерес клиента или лид», точка выхода – желаемый результат: «покупка и получение лояльного клиента», «получение постоянного клиента», «получение максимум информации о потенциальном клиенте» и т.д.

Таким образом, в функциональной модели изначально известны точка входа и желаемый результат, а последовательность действий и является объектом разработки. При этом использование функциональных моделей как «черных ящиков» позволяет детализировать каждый этап по мере необходимости. А вся работа при моделировании направлена на поиск оптимального решения для достижения цели.

Функциональные модели вы можете также использовать для демонстрации своих идей и вариантов решений. Это также очень удобно, ведь в процессе демонстрации вы можете двигаться от общего к деталя, по мере необходимости разделять и декомпозировать функции. Но декомпозировать вы будете при этом именно функции, и, разделяя одну функцию на несколько, вы не получите описание процесса.

Некоторые путают описание процесса и функциональную модель. Например, в системе Business Studio функцию называют процессом, хоть это и не совсем верно. Все же описание функций и процессный подход – несколько разные вещи. И я лично считаю, что функциональное моделирование оптимально реализовано в нотации IDEFO. Сам я для такого варианта работы использую именно ее, и всем также рекомендую.

Правила работы с IDEFO вы можете подробнее изучить, прочитав мою статью накомство с нотацией IDEF0 и пример использования.

Процессное моделирование (моделирование бизнес процессов)

О процессном моделировании я буду рассказывать с точки зрения нотации BPMN, как одного из наиболее распространенных стандартов процессного моделирования. При этом я полностью согласен, что существует множество языков моделирования и различных систем. И каждый может пользоваться тем, что ему удобнее. Но все же BPMN — это уже сложившийся стандарт процессного моделирования, а потому его я и беру за основу в описании.

Процесс с точки зрения бизнес-модели — это последовательность каких-то событий и действий, которые имеют начало и конец.

В этом кроется основное отличие процессного моделирования от функционального. Функциональное моделирование рассматривает бизнес-модель с точки зрения входа и выхода (имеющихся ресурсов и желаемого результата). А процессное основано на последовательности действий в определенных границах, в случае BPMN это будут начало и конец события.

Все процессы могут разбиваться (детализироваться) на подпроцессы вплоть до детализации на уровне задач, т.е. действий, дальнейшая детализация которых невозможна. Процесс – это некая последовательность действий, которую необходимо выполнить, чтобы получить определенный результат. Необходимо отметить что в модели бизнеса как процесса результат может и не быть явным в отличии от функциональной модели.

Принципиальное отличие процессного моделирования от функционального заключается в том, что при процессном моделировании основное внимание уделяется не тому, что мы хотим получить, а тому, что нужно сделать для получения результата, т.е. не итогам той или иной деятельности, а самой последовательности действий.

Например, в BPWIN или Business Studio в процессе детализации каждой функции происходит переход от функционального подхода к процессному. Т.е. в общем, мы рассматриваем модель с точки зрения – возможностей и желаемого результата, а когда переходим к решениям для каждой функции, здесь уже практикуется явно процессный подход, т.е. пошаговый алгоритм действий для достижения результата.

Представьте себе что в функциональной модели есть «черный ящик» — функция «Принять заказ». А при декомпозировании мы уже рассматриваем ее не как функцию, а как процесс, и последовательность действий при приеме заказа – это уже процессный подход.

Есть и еще одно очень важное отличие. Функциональную модель невозможно использовать при реализации какой-то либо системы, только для проектирования. А процессный подход позволяет создавать исполняемые модели, т.е. описания последовательности действий, которые мы можем в дальнейшем перевести в какую-то среду для создания системы совместной работы предприятия, основанной на процессном подходе.

Ментальный подход (ментальные карты)

При создании ментальных моделей специалист подходит к моделированию не как к процессу или набору функций, а как к некому набору связанных между собой понятий. Для наглядности я приведу пример — ментальная карта понятия “Процедура снабжения” (см. рисунок).

Такой вариант подхода применяется, прежде всего, для себя. Рисование схемы в свободной форме помогает структурировать свои знания, так сказать, “разложить по полочкам” в свободной форме полученную информацию. Также подобные ментальные карты помогают найти решение, которое уже позже, по мере необходимости, будет воплощаться в рамках строгих правил процессного или функционального подхода.

Можно применять ментальные карты и для демонстрации клиентам: и существующей ситуации, и вариантов решения поставленной задачи. Ментальные карты помогут наглядно продемонстрировать, какие методы могут быть использованы, показать в наглядной форме различные идеи.

Плюсы применения таких ментальных карт очевидны:

• Не нужно знать какие-то специальные языки;
• Нет строгих рамок и ограничений при создании схемы;
• Ментальная карта в большинстве случаев интуитивно понятна;
• Создавать такие схемы просто.

Минусом подхода является отсутствие устоявшегося подхода и стандартизированной методологии. Если в нотациях функциональных и процессных имеется некоторая вариативность, но все же она ограничена строгими рамками языков моделирования, то ментальные карты создаются в произвольной форме. И даже специализированные программы для их создания также почти не ограничивают человека в процессе моделирования. Т.е. какие-то правила могут вводиться в рамках определенного программного продукта, но стандарта не существует.

В результате для понимания модели и заложенных в ней идей требуется присутствие и комментарии ее разработчика (аналитика).

Конечно, существуют очень простые карты, которые интуитивно читаются и без дополнительных комментариев. Но при отсутствии стандартов всегда есть вероятность, что даже в этом случае автор что-то другое имел в виду или где-то недостаточно детализировал свою схему. Т.е. существует вероятность разного прочтения. А бизнес — это не философия. При всей умозрительности и разнообразии подходов к описанию бизнес-процессов, здесь очень важны однозначные решения.

Методология и языки бизнес-моделирования

Очень часто даже в профессиональной литературе возникает путаница, когда люди смешивают понятия методологии анализа работы бизнеса и описания языков бизнес-моделирования.

Методология — это система принципов и стандартов описания бизнес моделей и их последующего анализа. В то время как язык бизнес-моделирования – это не более чем инструмент для разработки моделей бизнеса.

Здесь напрашивается сравнение с программированием вообще и применением конкретного языка программирования. Программирование включает в себя и построение алгоритма, и выбор подходящего языка программирования, и реализацию алгоритма программы в рамках того или иного языка. А, например, программирование на языке Си++ – это уже заведомо ограничение определенными рамками, так как средствами определенного языка можно решить только четко ограниченный круг задач, и, одновременно, даже если задачу можно решить средствами Си++ совсем не обязательно, что именно этот язык будет в конкретном случае оптимальным. В общем, разницу между понятием «программирование» и «программированием в рамках определенного языка», я думаю, большинство понимают даже без таких пояснений.

Отличие языков разработки бизнес-моделей в от языков проектирования систем

Существует целое семейство языков проектирования систем, которые внешне схожи с языками бизнес-моделирования, например, это Ares Studios, целое семейство языков UML и другие, которые используются для проектирования IT-систем.

Основное различие этих языков от языков разработки бизнес-процессов лежит в их предназначении. Если языки проектирования IT-систем рассматривают бизнес-процессы с точки зрения возможности их автоматизации, воплощении в IT-системах, то языки бизнес-моделирования рассматривают последовательность действий именно с точки зрения бизнеса, включая работу как IT-систем, так и сотрудников, движения товаров и т.д.

Соответственно, в языках проектирования систем нет элементов, которые помогут полноценно описать действия подразделений, сотрудников, взаимодействие между ними, работу с поставщиками, общение с клиентами и так далее. Инструменты этой группы языков помогут именно автоматизировать процессы бизнеса, которые поддаются автоматизации. А все остальное будет оставлено «за кадром», например, как некие «функции» без расшифровки.

В то же время языки разработки бизнес-процессов охватывают максимально именно работу бизнеса как такового, а вот те или иные нюансы автоматизации и алгоритмизации систем в них описать далеко не всегда возможно с достаточной степенью детализации.

Преимущества разработки моделей бизнеса

И все же, зачем применять языки бизнес-моделирования, которые налагают строгие ограничения, требуют придерживаться жестко заданных правил при моделировании? Ведь всегда можно «нарисовать схему» в графическом редакторе или даже на бумаге, используя ментальный подход, при этом изучение языков моделирования вообще не потребуется.

На самом деле, стандарты и правила – это огромный плюс:

1. Языки моделирования помогают максимально качественно передать информацию. Стандартизация повышает простоту восприятия.
2. Скорость разработки моделей значительно увеличивается. Языки содержат все необходимые инструменты и графические блоки в готовом виде. Вам не придется «рисовать» или придумывать свою терминологию. Инструментарий уже готов, и работа в его рамках значительно ускоряется. Конечно, язык нужно выучить. Но один раз изучить – это намного быстрее, чем каждый раз придумывать и пояснять собственный набор обозначений.
3. Снижается число возможных ошибок. Сами элементы системы уже будут «подсказывать» перечень возможных и необходимых действий. А в случае создания исполняемых моделей или неисполняемых, но в строгих рамках правил, всегда можно проверить работу бизнес-модели в исполняемой среде и провести отладку, как при программировании.

Применение моделей бизнеса на практике

Лично я считаю, что бизнес-моделирование стоит применять при решении любых задач, связанных с выявлением проблем и «узких мест», с оптимизацией и модернизацией бизнеса и т.д. Как бизнес-консультант я практически всегда строю модели работы компании или ее подразделений при работе со своими клиентами. Это дает четкое понимание всех этапов работы и позволяет избежать «белых пятен» в этом вопросе.

Кроме того, наглядные схемы бизнес-моделей помогают мне в процессе взаимодействия с клиентами. Проекты у меня часто бывают сложными, и обычного текста или устной речи бывает недостаточно для понимания, в то время как использование наглядных бизнес-моделей снижает затраты времени клиента на чтение и понимание моих предложений, и практически исключает проблемы взаимопонимания в этом вопросе. И если несколько лет назад я еще сталкивался с недоумением со стороны клиентов, то сейчас вариант описания «на словах» без наглядных и удобных схем практикуется крайне редко.

А в случае автоматизации какого-либо этапа работы или создания автоматизированной системы управления бизнесом на основе проектно-ориентированного подхода качественная бизнес-модель, выполненная в том или ином языке моделирования, станет готовым руководством для технических специалистов.

Удобство, универсальность, простота восприятия – это те причины, по которым от словесных описаний в бизнес-сфере все больше переходят к бизнес-моделированию. А применение готовых языков позволяет работать с моделями быстро, избегать ошибок, и также без проблем вносить любые изменения.

Также в настоящее время я готовлю к публикации книгу и онлайн курс, в которой подробно опишу собственное видение процессного подхода к бизнесу, а также мой собственный практический опыт работы в сфере функционального и процессного моделирования. Все желающие могут подписаться на уведомление о выходе новой книги по и другие новости ссылке.

что это такое? / Блог компании ProductStar / Хабр

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

1. Проанализируйте разные направления деятельности. Регистрируясь в качестве индивидуального предпринимателя, создавая компанию или планируя новый продукт, выбирают несколько видов деятельностей. Как правило, исходят из планов на будущее: чем планируют заниматься. На этом этапе подумайте, в каких сферах будете работать с наибольшей долей вероятности.
2. Выберите приоритетное направление. Из обилия рассматриваемых сфер деятельности выберите приоритетную — ту, от которой планируете получать большую часть прибыли. Вокруг нее выстраивайте долгосрочную стратегию развития бизнеса.
3. Составьте ассортимент предлагаемой продукции. Проанализируйте рынок, узнайте, какие товары пользуются спросом, а какие продаются плохо. Для достижения наиболее эффективного результата рассматривайте первую группу продукции, от второй откажитесь.
4. Продумайте и сформируйте рекламную стратегию, выберите инструменты продвижения продукции и методы конкурентной борьбы. Подумайте о маркетинговой стратегии: как продвигать товар на рынке, кому продавать (ваша целевая аудитория), на какие конкурентные преимущества обращать внимание клиентов, чтобы обойти конкурентов и т.д.

Если говорить проще, перед составлением первых бизнес-моделей Остервальдера на руках должен быть хотя бы минимальный план по развитию компании: основное направление деятельности, ассортимент товаров, маркетинговая стратегия и т.п.

Канвас поможет раскрыть стратегические задумки и найти новые точки роста. Если же делать план, не имея представления о бизнесе, толку не будет.

Как заполнять бизнес-модель Остервальдера?

Модель состоит из 9 блоков:

1. Потребительские сегменты.
2. Ценностные предложения.
3. Каналы сбыта.
4. Отношения с клиентами.
5. Потоки доходов.
6. Ключевые ресурсы.
7. Ключевые виды деятельности.
8. Ключевые партнеры.
9. Структура издержек.

Далее подробно рассмотрим принципы заполнения блоков в такой последовательности.

Потребительские сегменты (Customer Segments)

Сегмент — группа людей с общей проблемой или потребностью. В этом блоке описывайте все сегменты, на которых ориентирована деятельность компании. От точности определения сегментов зависит успешность рекламных кампаний в будущем.

Например, продаете бухгалтерский софт. Сегмент — бухгалтера в коммерческих организациях. В таком случае рекламная кампания пройдет успешно. Но если ошибиться и определить в качестве сегмента менеджеров, получите низкую конверсию и потерянный рекламный бюджет.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Для кого создаем продукты (оказываем услуги, производим товар и т.п.)?
• Как можно охарактеризовать наших потребителей одним словом?
• Можно ли быстро найти целевую аудиторию и поговорить с ней о предлагаемом продукте?
• Кто из разных групп покупателей наиболее важен?

Ценностные предложения (Value propositions)

Определите, почему потребители должны покупать ваш продукт (товар, услугу), а не обращаться к конкуренту. Ценностное предложение должно решать какую-то проблему клиента или закрывать одну из потребностей. Как правило, оно представляет собой совокупность товаров или услуг для конкретного сегмента.

Подумайте, в чем заключается главная ценность вашего продукта для потребителей. Если с этим возникают проблемы, обратитесь к аудитории, пусть они сами расскажут, какие конкретно проблемы им удалось решить после покупки/заказа. В общем, задача определить, чем вы лучше конкурентов.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какую ценность мы предоставляем потребителям?
• Какие проблемы помогаем им решить?
• Какие потребности удовлетворяем?
• Из чего состоит продукт/товар/услуга?

Каналы сбыта (Channels)

Каналы сбыта — точки контакта с потребителями. К ним относится все от информирования до послепродажного обслуживания. Если затрудняетесь с заполнением блока, воспользуйтесь шаблонными каналами сбыта:

• Информирование. Как доносится до потребителя ценностное предложение?
• Оценка. Как позиционируется продукт на фоне конкурентов?
• Продажа. Как происходит продажа?
• Доставка и адаптация. Какими методами осуществляется доставка до клиента и формирование первого позитивного впечатления о товаре?
• Обслуживание. Как обеспечивается послепродажное обслуживание?

Все каналы сбыта очень важны. Не думайте, что контакт с клиентом заканчивается на продаже. Постоянно «касайтесь» его после сделки, чтобы побудить на повторную покупку. Но чтобы это работало, придется спланировать, как минимум, эти 5 каналов сбыта.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие каналы взаимодействия позволят пообщаться с нашими клиентами?
• Как мы взаимодействуем с ними сейчас?
• Какие из них наиболее эффективны?
• Какие наиболее выгодны?

Отношения с клиентами (Customer relationships)

Отношения с клиентами — методы взаимодействия с потребителями. Подумайте, как вы строите общение с целевой аудиторией? И строите ли вообще? Выделяют несколько типов взаимоотношений с клиентами:

• персональная поддержка;
• самообслуживание;
• бесплатное или условно-бесплатное пользование;
• совместное создание;
• индивидуальное или групповое обучение.

Перед заполнением блока также подумайте, какие задачи стоят перед бизнесом в данный момент? В зависимости от этого отношения с клиентами могут развиваться по нескольким сценариям:

• Привлечение для разовой продажи (например, автомобильный салон).
• Удержание для регулярного сотрудничества (например, сервис технического обслуживания).
• Классификация для работы с потребителями определенного типа (например, водители внедорожников или спортивных автомобилей).

То есть сначала определить текущие задачи, а затем думайте о типе отношений с клиентами и как с ними взаимодействовать.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Каких отношений ждут клиенты?
• Какие отношения есть сейчас?
• Почему отношения стали такими?
• Сходятся ли они с текущей бизнес-моделью?

Потоки доходов (Revenue streams)

В этом блоке опишите, как бизнес зарабатывает деньги. Существует несколько способов формирования потоков доходов:

• Продажа товаров. Самый популярный источник заработка компаний. Сводится к продаже товара/продукта конечному потребителю, дилерским сетям и т.п.
• Плата за использование услуги. Клиент пользуется услугой и платит за время или объем. Например, создание сайта в соответствии с техническим заданием. Организация определяет необходимое количество времени для выполнения заказа, исходя из этого формируется конечная стоимость.
• Оплата подписки. Фиксированная плата за использование чего-либо на протяжении определенного промежутка времени. Например, месячная подписка за доступ к онлайн-кинотеатру.
• Аренда. Временное использование актива по фиксированной ставке без уплаты его полной стоимости. Например, дата-центр сдает в аренду сервера. Потребитель не платит полную стоимость оборудования, а лишь некоторую часть в зависимости от срока использования.
• Лицензия. Доход возникает в результате временной передачи клиенту интеллектуальной собственности.
• Комиссия. Бизнес выступает в роли посредника и получает за это определенную комиссию. Например, площадка для продажи сайтов взимает 3% от суммы каждой сделки за то, что выступает в роли гаранта и защищает обе стороны от мошенничества.
• Реклама. Продажа целевой аудитории рекламодателям. Например, размещение рекламных баннеров на страницах сайта.

Описанные потоки доходов имеют свои механизмы ценообразования, которые напрямую связаны с ценностным предложением.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• За что клиенты готовы платить?
• За что они платят сейчас?
• Каким образом они платят?
• Как они предпочли бы платить?
• Какую часть от общей прибыли приносит каждый поток?

Ключевые ресурсы (Key resources)

Опишите необходимые для функционирования и масштабирования бизнес-модели активы. Это должны быть ресурсы, которые помогают доносить по клиентов ценностное предложение, поддерживать с ними связь и получать прибыль от деятельности.

По каждому выделенному активу уточните источники получения: приобретение в собственность, аренда, заимствование у партнеров и т.п.

Ориентируйтесь на 4 популярные категории активов:

• Материальные ресурсы. Физические объекты — сырье, станки, транспортные средства, недвижимость, точки продаж и т.п.
• Интеллектуальные ресурсы. Знания — технологии, патенты, программный код, бренды, товарные знаки и т.п.
• Персонал. Люди — маркетологи, менеджеры, программисты, механики, столяры, маляры и т.п. Те, кто отвечают за создание продуктов, оказание услуг, производство.
• Финансы. Деньги — оборотные средства, кредиты, инвестиции и т.п.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие ресурсы нужны для создания и реализации ценностных предложений? Отношения с намиши клиентами? Каналы сбыта?

Ключевые деятельности (Key activities)

В прошлом блоке вы описали материалы, используемые для создания ценностных предложений — ответили на вопрос «чем?». Теперь подумайте и опишите основные работы, осуществляемые для реализации ценностных предложений — ответьте на вопрос «как?». Иными словами — опишите операционную деятельность бизнеса.

Упростим задачу описанием классификаций основных видов деятельности:

• Производство. Если вы производите какой-то товар, подробно опишите процедуры закупки сырья, логистики до места производства, обеспечения бесперебойной работы оборудования, контроля качества конечной продукции.
• Решение проблем. Если бизнес-модель предусматривает оказание услуг для решения проблем потребителей, опишите подходы к работе, систему управления знаниями, проводимые исследования, обучение персонала, диагностические мероприятия, способы контроля удовлетворенности клиентов.
• Управление инфраструктурой. Если компания представляет собой сервис, платформу или приложение, опишите планирование и разработку новых функций, тестирование, поддержку пользователей, управление опытом потребителя.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Что нужно делать для поддержания ценности продукта?
• Без чего компания не может существовать?
• Что необходимо делать регулярно для постоянного повышения качества работы?

Ключевые партнёры (Key partners)

Здесь все просто — перечислите компании, с которыми сотрудничаете на постоянной основе для создания ценностного предложения. У производителя хлеба — поставщики муки, у игровой студии — школа повышения квалификации разработчиков, у онлайн-бухгалтерии — коллегия бухгалтеров для проверки правильности работы сервиса.

Если говорить проще, то партнеры — сторонние компании, которые поставляют недостающие или непрофильные части бизнес-модели.

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Партнерство с какими компаниями помогает снижать риски?
• Кто может стать нашим поставщиком?
• Какие виды деятельности можно передать партнерам без ущерба качества?

Структура издержек (Cost structure)

Последний блок очень важен. Вы должны учесть все затраты, которые несет компания при создании ценностных предложений. Заполняйте блок на основе определенных ранее ресурсах, основных видах деятельности и партнерах.

Дополнительно разделите издержки на фиксированные (которые не зависят от объемов производства) и фиксированные (которые зависят от объемов производства).

В заполнении блока помогут ответы на вопросы:

• Какие важные расходы мы несем для производства продукта?
• Какие ресурсы для нас наиболее дороги?
• Какие виды деятельности требуют наибольших затрат?

Бизнес-модель Остервальдера дает общее представление о бизнесе: что делаем, кому продаем, сколько тратим, откуда получаем прибыль и т.п. Инструмент пользуется популярностью из-за простоты. Одна страница, 9 блоков — специальных знаний в сфере стратегического планирования для заполнения таблицы не требуется. Обобщенная информация дает понять, где есть проблемы, с чем работать не стоит, а что, наоборот, можно улучшить.

И еще один совет напоследок: не заполняйте модель в одиночку. Соберитесь всей командой, обсуждайте, делайте выводы. Если получится, привлекайте пользователей, проводите опросы, задавайте вопросы напрямую и т.п. Так вы получите максимум информации и сможете использовать заполненную таблицу для развития компании.

Ещё больше информации о бизнес-моделях можно узнать на нашем шестимесячном онлайн-курсе «Профессия: Продакт»! Узнать подробности

Бизнес-модель Остервальдера: что это такое?

Стратегическое планирование важно для каждого бизнеса. Один из самых популярных инструментов — бизнес-модель Остервальдера. Он простой и эффективный, подходит как для развивающихся, так и уже давно работающих компаний. В этой статье поговорим о истории появления модели и подробно разберем каждый блок.

Что такое бизнес-модель Остервальдера?

Бизнес-модель Остервальдера (Business Model Canvas) — инструмент стратегического управления, используемый для описания бизнес-моделей новых или уже работающих предприятий. Представляет собой схему из 9 блоков, описывающих разные бизнес-процессы организации.

Модель создали Александр Остервальдер и Ив Пинье. Подробное описание схемы они дали в книге «Alexander Osterwalder & Yves Pigneur: The Business Model Generation».

Работающие фирмы используют модель для поиска новых точек роста, анализа конкурентов и определения лучших практик развития бизнеса. Существует заблуждение, что инструмент применяют в стартапах и маленьких фирмах, но на самом деле его используют такие «гиганты», как IBM, Ericsson, Deloitte и многие другие.

На стадии планирования стартапа применение Канвас затруднительно. Заполнение всех блоков возможно, когда найдены поставщики и партнеры, определены каналы сбыта и подсчитаны издержки.

Создатели инструмент (Остервальдер и Пинье) в своей научной работе рекомендуют предпринимателям не ограничиваться составлением одной модели. Для поиска оптимального варианта задавайте себе сложные вопросы, учитывайте различные сценарии развития компании и тогда сможете выбрать лучшую бизнес-модель, которая окажет положительный эффект на развитие бизнеса.

Что нужно сделать перед построением бизнес-моделей?

Перед составлением первой бизнес модели сделайте следующее:

первая бизнес-модель / Блог компании Learzing / Хабр

Мы продолжаем цикл статей о том, как построить стартап, — рассказываем о каждом шаге на собственном примере. Мы уже описали, как придумать идею и как собрать команду, теперь поговорим о бизнес-модели.

В предыдущей статье мы упомянули lean startup («бережливый стартап») — распространенный подход, который используем и мы. Краткая суть в том, что не нужно делать продукт или сервис полностью, а нужно делать постепенно, по шагам, проверяя эффективность каждого из шагов на реальной аудитории.

В lean startup используется канва бизнес-модели (business model canvas), а также альтернативный вариант — lean canvas. Это наглядная схема работы бизнеса, показывающая ключевые компоненты и процессы. Какой бы вариант канвы вы ни выбрали, для составления модели нужно ответить на несколько главных вопросов:

• В чем уникальность продукта/сервиса?
• Какие проблемы/потребности он решает?
• Какие ресурсы нужны для реализации?
• Кто будет ключевыми партнерами?
• Каковы каналы для продвижения и распространения?
• Каковы будут расходы?
• Как планируется зарабатывать?
• Где и когда брать инвестиции?
• Кто является целевой аудиторией?

Порассуждаем над ответами на нашем примере. Напомним, что наш проект — Learzing — образовательная платформа с обучающими приложениями/играми и социальной составляющей.

Положение дел на рынке онлайн-образования оставляет желать лучшего. По нашему мнению (и не только), онлайн-курсы зачастую скучны и неэффективны.^[1] Это проблема, которую мы хотим решить, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к идее для нашего сервиса.

Мы уверены, что будущее за интерактивным обучением. Добавим к этому игровую и социальную составляющую, а также юмор, и получим следующий уровень онлайн-образования. Люди должны получать удовольствие от обучения, сочетать приятное с полезным. Это общая идея, от нее мы отталкиваемся, чтобы прийти к решению.

Платформа, которая содержит образовательные приложения и игры на разные темы, дающая возможность обучаться с друзьями, развлекающая пользователя игровыми механиками, позволяет больше вовлечь пользователя в процесс обучения, тем самым повышая его эффективность.^[2] Это составляющие, которые в совокупности делают наше решение уникальным. Уникальность здесь — не громкое слово, это просто отличие продукта от существующих решений.

Подробнее о том, как мы пришли к нашей идее, а также наши рассуждения об онлайн-образовании читайте в нашей первой статье.

Одним из ключевых ресурсов, а возможно и самым главным является команда. Это больше, чем часть бизнес-модели, так как хорошая команда не развалится после неудачи, а переключится на другую идею/модель и продолжит путь. Подробнее о команде — в нашей второй статье.

Наши ключевые партнеры — учителя, образовательные учреждения. Через учителей мы можем узнать их собственные пожелания и потребности студентов. Узнав пожелания и потребности, мы делаем на их основе прототип приложения. Тестируем его вместе с учителями и студентами, вносим изменения, опять тестируем и т. д., в итоге получаем готовое приложение. А также потенциальных клиентов. Таким образом, учителя — это не только партнеры, но и каналы для обратной связи, создания и продвижения продукта одновременно.

Так как платформа подразумевает достаточно большое количество приложений, а своими силами написать массу хороших приложений сложно, нам нужно искать партнерства с разработчиками обучающих приложений и игр — это еще одна категория партнеров.

Чтобы стимулировать пользователей к обучению, их можно награждать бонусами. Например, за прохождение уровня студент получает не только опыт/достижения, но и что-то, что пригодится ему в реальной жизни — например, эксклюзивные скидки, подарочные сертификаты, купоны и т. д. Отсюда еще одна категория партнеров — компании, которые будут эти бонусы предоставлять.

Один из приятных моментов в стартапе — команда энтузиастов увлеченно работает, веря в успех проекта. То есть зарплат нет, а все расходы на первом этапе связаны непосредственно с созданием и функционированием продукта: поездки на хакатоны (особо отметим JetBrains EdTech Hackathon и HackDay), инструменты для совместной работы (мы используем Redbooth и Google Docs), хостинг для сайта, приватный репозиторий в GitHub, покупка устройств для тестирования (например, iPhone 4 как минимальное техническое требование для продукта) и т. п.

При изучении рынка мы нашли успешный и близкий нам по духу проект с играми для развития мозга — Lumosity. Чтобы не изобретать велосипед, мы решили ориентироваться на этот проект во многих аспектах, в том числе и в модели монетизации. Lumosity позволяет играть бесплатно первые 30 дней, а затем становится платной — можно платить каждый месяц или заплатить сразу на год вперед. На данный момент мы ориентируемся на эту модель монетизации.

По сторонним инвестициям — мы пришли к выводу, что инвесторов лучше искать не на этапе, когда есть бизнес-модель или прототип, а на этапе, когда уже все работает и приносит доход. То есть, по сути, когда инвестор не очень нужен, а точнее, нужен для того, чтобы стартап вырос намного быстрее, чем если это делать самостоятельно.

На этом этапе уже перепробовано несколько моделей, найдена эффективная, так что получается, что полученное финансирование пойдет именно туда, куда нужно, а не будет потрачено впустую. Это выгодно и стартапу, и инвестору. Если уже все работает и прибыльно, появляется больше вариантов. Можно вести переговоры с разными инвесторами, инвестиции будут больше, а доля бизнеса, которая отдается в обмен на инвестиции, будет меньше.

То есть на старте пробуем разные модели за счет собственных средств (бутстрэппинг), а когда уже все получилось, можно привлекать инвесторов, чтобы масштабировать бизнес.

Еще один канал — краудфандинг — уникален тем, что его можно использовать одновременно для получения отклика, продвижения и финансирования продукта.

Первый комментарий, который мы услышали от нашего ментора, когда рассказали о своей идее, — определитесь с целевой аудиторией, сейчас она у вас слишком широкая и размытая.

Что ж, мы так до сих пор и не определились. Дети, подростки, студенты, молодые люди и люди среднего и пожилого возраста — среди всех этих слоев найдется немало любознательных людей, желающих узнать что-то новое, обучиться чему-то. Возможно, это будут компании, заинтересованные в обучении своих сотрудников. Может быть, наша платформа будет сразу для нескольких целевых аудиторий?

Мы решили, что определимся с ЦА в процессе разработки первых приложений и из опросов по ходу разработки.

Пригодятся всем, кто неравнодушен к «бережливым» стартапам:

• Сервис для построения lean canvas — Lean Stack.
• Пошаговая инструкция по созданию интернет-стартапа от гуру lean startup Стива Бланка.
• Настольная книга стартапера — Running Lean.

Наша первая бизнес-модель, конечно, приблизительная и теоретическая. Вопрос в том, работает ли составленная модель и насколько она эффективна. Можно точно сказать — очень редко что-то работает именно так, как запланировано. Но нужно с чего-то начинать, и шаг за шагом модель проверяется и уточняется. Каждый из пунктов нужно считать предположением и проверять на практике. Мы уверены, что модель еще не раз изменится, а возможно станет совсем другой.[1] Udacity’s Sebastian Thrun, Godfather Of Free Online Education, Changes Course
[2] Do Serious Games Work? Results from Three Studies

1. Стартап шаг за шагом: будущее онлайн-образования
2. Стартап шаг за шагом: команда и менторы
3. Стартап шаг за шагом: первая бизнес-модель
4. Как мы делали образовательную платформу: первый дизайн, landing page и логотип
5. Как мы делали образовательную платформу: первое приложение
6. Делаем HTML5-квест: применяем паттерн MVC в Construct 2
7. Делаем HTML5-квест: создаём персонажа и базовую анимацию

Построение бизнес моделей — Александр Остервальдер, Ив Пинье

Скачать книгу

Книга построение бизнес моделей предлагает инструменты и методы для для анализа и разработки бизнес-моделей, опробованных на практике. Понимание этих моделей поможет находить качественные решения, четко формулировать идеи и доносить их до коллег, инвесторов и даже клиентов.

Александр Остервальдер, Ив Пинье — Об авторах

 

Александр Остервальдер —  предприниматель, специалист в построении бизнес-моделей. Александр проводит консультации и лекции по построению бизнес моделей в компаниях, бизнес- школах. Остервальдер  разработал инновационную модель бизнес-процессов на основе четкой практической методологии, простой в применении и для любых компаний. Руководители компаний и предприниматели всего мира применяют данную методику, чтобы укрепить собственную бизнес-модель и достичь конкурентных преимуществ.

 

 

Ив Пинье — американский ученый в области информационных технологий и систем, профессор, автор и соавтор многочисленных исследовательских проектов. Он работал в университете Джорджии, Атланта, США, а также в Канаде. Сейчас он – преподаватель в Лозанне (с 1984 года). Его специализация – информационные системы управления.

 

Обзор книги Построение бизнес- моделей

Шаблон бизнес- модели

Бизнес- модель — это схематичное представление бизнеса. Для ее описания авторы книги предлагают использовать шаблон — универсальный язык описания бизнес-моделей.

Шаблон состоит из девяти блоков, которые отражают опорные элементы любого бизнеса. Блоки группируются по четырем сферам:

• взаимодействие с клиентом
• предложение
• инфраструктура
• финнансы

Вот так выглядит шаблон бизнес- модели:

Стили бизнес- моделей

Распределенная бизнес- модель

Данный стиль исходит из того, что на предприятии могут сосуществовать три формы деловой активности, которые имеют разную экономическую, конкурентную и культурную направленность:

• деятельность, направленная на развитие отношений с клиентами
• деятельность, направленная на развитие инноваций
• деятельность, направленная на развитие инфраструктуры бизнеса

Длинный хвост

Стиль длинного хвоста заключается в продаже широкого ассортимента предложений в небольших количествах Такая модель предполагает, что расходы на поддержание широкого ассортимента ложатся на создателей нишевого контента или продукта.

Многосторонние платформы

Многосторонние платформы — это компании, являющиеся посредниками между двумя и более потребительскими сегментами. Главная ценность такой платформы — обеспечение взаимодействия между группами потребителей

Free как бизнес — модель

Существует три распространенных стиля бизнес- моделей основанных на бесплатной составляющей:

• Бесплатные предложения на многостраничных платформах
• Freemium. Модель заключается в том, чтобы предлагать минимальную часть ценностного предложения бесплатно, а за деньги представлять полноценный сервис.
• Приманка и крючок.  Стиль, в котором бесплатное или очень дешевое предложение стимулирует дальнейшие покупки

Открытые бизнес- модели

Такой стиль позволяет находить технологиям точки применения за пределами компании. Инновации могут приходить в компанию извне, и наоборот, собственные разработки могут находить применение в других компаниях.

Дизайн бизнес- модели

Некоторые методы работы дизайнеров, задействованные в процессе поиска новых решений, чрезвычайно полезны для разработки моделей.

Подсказки потребителя

В процессе разработки модели всегда следует цчитывать, помимо своего видения, взгляд на вашу модель со стороны потребителя.

Карта эмпатии

Карта эмпатии — это инструмент, с помощью которого можно визуализировать значимую информацию о клиенте.

Генерация идей

Генерация идей состоит из нескольких последовательных шагов.

1. Соберите команду, рабочую группу
2. Погрузите команду в проблематику: дайте исследование проблемы, ознакомьте со сценариями
3. После подготовки приступайте к генерации идей. Вначале точно сформулируйте проблему
4. Теперь из общего числа идей отберите наиболее привлекательные.
5. Каждую идею прошедшую отбор, оформите с помощью бизнес-модели.

Визуализация

Визуализация очень важный процесс построения бизнес- моделей.  Используйте стикеры, рисунки схемы. Главное, чтобы информация доносилась быстрее и в понятной для всех окружающих форме.

Прототипирование

Этот метод может быть реализован в менеджменте в произвольной форме. Например, можно представить денежные потоки в виде электронной таблицы, и, изменяя разные параметры, видеть, их влияние на остальные части системы.

Сторителлинг

Сторителлинг — это рассказывание историй. Преимущество этого метода состоит в его убедительности. Сторителлинг — незаменимый инструмент для привлечения к вашей идеи инветосров и вовлечения в вашу работу новых людей. Цель рассказа — представить вашу бизнес- модель в осязаемом виде, продемонстрировать её привлекательность.

Сценарий

Сценарии бывают двух типов:

1. Описание случаев использования вашего предложения потребителям
2. Возможные сценарии развития рынка

Стратегия

Изложенные выше способы описания бизнес-моделей и методы для их разработки можно использовать для стратегического управления бизнесом.

Стратегия голубого океана

Стратегия голубого океана — это метод разработки бизнес- модели, когда за счет инноваций в ценности бизнес образует свой нишевый рынок, избегая конкуренции с похожими предложениями.

Для кого книга Построение бизнес-моделей?

Эта книга для стратегов, новаторов, для тех, кто меняет правила игры и всегда готов пойти на риск ради разрушения устаревших бизнес-моделей и построения предприятий будущего.

Видео про построение бизнес-моделей

Построение бизнес-моделей | Стэнфорд Интернет

Перейти к главной навигации Перейти к основному содержанию мой stanford подключение

Основная навигация

• Искать в каталоге
• Темы
  • Инновации и предпринимательство
  • Компьютерные науки и безопасность
  • Искуственный интеллект
  • Здоровье и медицина

.

Как разработать успешную бизнес-модель

Вкратце об идее

Никогда еще не было такого большого интереса к бизнес-моделям, как сегодня; Согласно недавнему опросу, семь из 10 компаний пытаются создать инновационные бизнес-модели, а 98% модифицируют существующие.

Однако большинство компаний по-прежнему создают и оценивают бизнес-модели изолированно, не учитывая последствий того, как они будут взаимодействовать с бизнес-моделями конкурентов.Этот узкий взгляд обрекает многих на неудачу.

Более того, компании часто не осознают, что бизнес-модели могут быть спроектированы таким образом, чтобы они порождали полезные циклы — аналогичные мощным эффектам, которые получают такие высокотехнологичные компании, как Facebook, eBay и Microsoft. Эти циклы, если они соответствуют целям компании, усиливают конкурентное преимущество.

Делая правильный выбор, компании могут усилить эффективные циклы своих бизнес-моделей, ослабить циклы конкурентов и даже использовать циклы, чтобы превратить конкурентов в дополнительных игроков.

Это не стратегия и не тактика; он использует бизнес-модели для получения конкурентного преимущества. В самом деле, компании плохо себя чувствуют отчасти потому, что они не осознают различий между стратегией, тактикой и бизнес-моделями.

Работа: Дамиан Ортега, Контроллер Вселенной , 2007, найденные инструменты и провод, 285 x 405 x 455 см

Стратегия

была основным строительным блоком конкурентоспособности на протяжении последних трех десятилетий, но в будущем поиск устойчивого преимущества вполне может начаться с бизнес-модели.В то время как конвергенция информационных и коммуникационных технологий в 1990-х годах привела к недолгому увлечению бизнес-моделями, такие силы, как дерегулирование, технологические изменения, глобализация и устойчивость, возродили интерес к этой концепции сегодня. Начиная с 2006 года, проводимое два раза в год Глобальное исследование руководителей компаний IBM Institute for Business Value сообщает, что руководители высшего звена в различных отраслях считают разработку инновационных бизнес-моделей одним из основных приоритетов. Последующее исследование 2009 года показало, что семь из 10 компаний внедряют инновации в бизнес-модели, а невероятные 98% в той или иной степени изменяют свои бизнес-модели.Несомненно, инновации в бизнес-моделях никуда не денутся.

Это неудивительно. Давление с целью открыть открытые рынки в развивающихся странах, особенно в тех, которые находятся в средней и нижней части пирамиды, вызывает всплеск инноваций в бизнес-моделях. Экономический спад в развитых странах заставляет компании изменять свои бизнес-модели или создавать новые. Кроме того, рост числа конкурентов с низкими издержками, основанных на новых технологиях, угрожает традиционным компаниям, меняя отрасли и перераспределяя прибыль.Действительно, способы, с помощью которых компании создают и извлекают ценность с помощью своих бизнес-моделей, во всем мире претерпевают радикальные преобразования.

Тем не менее, большинство предприятий еще не до конца осознали, как конкурировать с помощью бизнес-моделей. Наши исследования за последние семь лет показывают, что большая часть проблемы кроется в неизменном внимании компаний к созданию инновационных моделей и оценке их эффективности по отдельности — точно так же, как инженеры тестируют новые технологии или продукты. Однако успех или неудача бизнес-модели компании во многом зависит от того, как она взаимодействует с моделями других игроков отрасли.(Практически любая бизнес-модель будет работать блестяще, если компании посчастливится стать единственной на рынке.) Поскольку компании строят их, не думая о конкуренции, они обычно применяют обреченные бизнес-модели.

Наше исследование также показывает, что когда предприятия конкурируют, используя бизнес-модели, которые отличаются друг от друга, результаты трудно предсказать. Одна бизнес-модель может показаться лучше других при изолированном анализе, но при рассмотрении взаимодействия создает меньшую ценность, чем другие.Или соперники могут стать партнерами в создании стоимости. Самостоятельная оценка моделей приводит к ошибочной оценке их сильных и слабых сторон и принятию неверных решений. Это большая причина того, почему так много новых бизнес-моделей терпят неудачу.

Более того, склонность игнорировать динамические элементы бизнес-моделей приводит к тому, что многие компании не используют их в полной мере. Мало кто из руководителей понимает, что они могут разрабатывать бизнес-модели для создания эффектов «победитель получает все», которые напоминают сетевые внешние факторы, созданные такими высокотехнологичными компаниями, как Microsoft, eBay и Facebook.В то время как сетевые эффекты являются экзогенной характеристикой технологий, эффекты «победитель получает все» могут быть вызваны компаниями, если они сделают правильный выбор при разработке своих бизнес-моделей. Хорошие бизнес-модели создают эффективные циклы, которые со временем приводят к конкурентному преимуществу. Умные компании знают, как усилить свои положительные циклы, ослабить циклы у конкурентов и даже использовать их, чтобы превратить сильные стороны конкурентов в слабости.

«Разве это не стратегия?» нас часто спрашивают.Это не так — и до тех пор, пока менеджеры не научатся понимать отдельные области бизнес-моделей, стратегии и тактики, принимая во внимание то, как они взаимодействуют, они никогда не найдут наиболее эффективных способов конкуренции.

Что такое бизнес-модель на самом деле?

Все согласны с тем, что руководители должны знать, как работают бизнес-модели, если их организации хотят процветать, но по-прежнему нет согласия по поводу операционного определения. Писатель по вопросам управления Джоан Магретта определила бизнес-модель как «историю, объясняющую, как работает предприятие», вспоминая Питера Друкера, который описал ее как ответ на вопросы: кто ваш клиент, что для него важно и как вы предоставляете ценность по приемлемой цене?

Другие эксперты определяют бизнес-модель, указывая основные характеристики хорошей.Например, Клей Кристенсен из Гарвардской школы бизнеса предполагает, что бизнес-модель должна состоять из четырех элементов: предложение ценности для клиента, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы. Такие описания, несомненно, помогают руководителям оценивать бизнес-модели, но они навязывают предвзятые представления о том, как они должны выглядеть, и могут сдерживать разработку радикально иных моделей.

Наши исследования показывают, что одним из компонентов бизнес-модели должен быть выбор, который руководители делают в отношении того, как должна работать организация, — такие варианты, как практика компенсации, контракты на закупки, расположение объектов, степень вертикальной интеграции, инициативы в области продаж и маркетинга и т. Д. на.Управленческий выбор, конечно, имеет последствия. Например, ценообразование (выбор) влияет на объем продаж, что, в свою очередь, формирует экономию на масштабе компании и ее рыночную силу (оба последствия). Эти последствия влияют на логику создания и получения ценности компании, поэтому они тоже должны иметь место в определении. Таким образом, в своей простейшей концептуальной форме бизнес-модель состоит из набора управленческих решений и последствий этого выбора.

Компании делают три типа выбора при создании бизнес-моделей. Выбор политики определяет действия, которые организация предпринимает во всех своих операциях (например, использование работников, не являющихся членами профсоюзов, размещение заводов в сельской местности или поощрение сотрудников к посещению тренерских курсов). Выбор активов относится к материальным ресурсам, которые компания развертывает (например, производственные мощности или системы спутниковой связи). И варианты управления относятся к тому, как компания распределяет права принятия решений по отношению к двум другим (должны ли мы владеть или арендовать оборудование?).На вид безобидные различия в управлении политиками и активами сильно влияют на их эффективность.

Последствия могут быть гибкими или жесткими. Гибкое последствие — это то, что быстро реагирует на изменение основного выбора. Например, выбор повышения цен немедленно приведет к снижению объемов. В отличие от этого, культура бережливости в компании, построенная с течением времени посредством политики, обязывающей сотрудников летать эконом-классом, делить гостиничные номера и работать в спартанских офисах, вряд ли исчезнет немедленно, даже когда этот выбор изменится, что станет жестким следствием.Эти различия важны, потому что они влияют на конкурентоспособность. В отличие от гибких последствий, жесткие последствия сложно имитировать, потому что компаниям нужно время, чтобы их построить.

Возьмем, к примеру, компанию Ryanair, которая в начале 1990-х годов перешла от традиционной бизнес-модели к недорогой. Ирландская авиакомпания устранила все излишества, сократила расходы и снизила цены до неслыханного уровня. Выбор, сделанный компанией, включал предложение низких тарифов, вылет только из второстепенных аэропортов, обслуживание только одного класса пассажиров, взимание платы за все дополнительные услуги, отсутствие питания, выполнение только ближнемагистральных рейсов и использование стандартного парка самолетов Boeing 737. .Он также решил использовать несоюзную рабочую силу, предлагать сотрудникам мощные стимулы, работать из компактного головного офиса и так далее. Последствиями такого выбора стали большие объемы, низкие переменные и постоянные затраты, репутация поставщика разумных тарифов и агрессивная команда менеджеров, и многие другие. (См. «Бизнес-модель Ryanair тогда и сейчас».) В результате получилась бизнес-модель, которая позволяет Ryanair предлагать достойный уровень обслуживания по низкой цене без радикального снижения готовности клиентов платить за ее билеты.

Как бизнес-модели порождают эффективные циклы

Конечно, не все бизнес-модели работают одинаково хорошо. У хороших есть определенные характеристики: они соответствуют целям компании, самоподдерживаются и надежны. (См. Врезку «Три характеристики хорошей бизнес-модели».) Прежде всего, успешные бизнес-модели порождают полезные циклы или петли обратной связи, которые сами по себе усиливаются. Это самый мощный и игнорируемый аспект бизнес-моделей.

Наши исследования показывают, что конкурентное преимущество таких высокотехнологичных компаний, как Apple, Microsoft и Intel, в значительной степени связано с их накопленными активами — например, установленной базой iPod, Xbox или ПК.Лидеры собирали эти активы не путем их покупки, а путем разумного выбора цен, лицензионных отчислений, ассортимента продукции и т. Д. Другими словами, это последствия выбора бизнес-модели. Любое предприятие может сделать выбор, который позволит ему создать активы или ресурсы — будь то навыки управления проектами, производственный опыт, репутация, использование активов, доверие или переговорная сила — которые имеют значение в его секторе.

Последствия позволяют делать дальнейший выбор и так далее. Этот процесс порождает эффективные циклы, которые непрерывно укрепляют бизнес-модель, создавая динамику, аналогичную динамике сетевых эффектов.По мере вращения циклов запасы ключевых активов (или ресурсов) компании растут, повышая конкурентоспособность предприятия. Умные компании разрабатывают бизнес-модели, запускающие эффективные циклы, которые со временем расширяют как создание, так и получение ценности.

Например, бизнес-модель Ryanair создает несколько эффективных циклов, которые максимизируют прибыль за счет все более низких затрат и цен. (См. Стенд «Ключевые добродетельные циклы Ryanair».) Все циклы приводят к снижению затрат, что позволяет снизить цены, что ведет к увеличению продаж и, в конечном итоге, к увеличению прибыли.Его конкурентное преимущество продолжает расти, пока вращаются положительные циклы, порождаемые его бизнес-моделью. Точно так же, как быстро движущееся тело трудно остановить из-за кинетической энергии, так же трудно остановить хорошо функционирующие благотворные циклы.

Однако они не продолжаются вечно. Обычно они достигают предела и запускают циклы уравновешивания или замедляются из-за взаимодействия с другими бизнес-моделями. Фактически, в случае прерывания синергия работает в противоположном направлении и подрывает конкурентное преимущество.Например, один из циклов Ryanair может стать порочным, если его сотрудники объединятся в профсоюзы и потребуют более высокой заработной платы, а авиакомпания больше не сможет предлагать самые низкие тарифы. Тогда он потеряет объем, и использование самолетов упадет. Поскольку инвестиции Ryanair в свой флот предполагают очень высокий коэффициент использования, это изменение может значительно повлиять на прибыльность.

Легко видеть, что добродетельные циклы могут быть созданы дешевым игроком без излишеств, но дифференциатор может также создать и положительные циклы.Возьмем, к примеру, компанию Irizar, испанского производителя кузовов для роскошных автобусов, которая понесла большие убытки после ряда непродуманных шагов в 1980-х годах. В 1990 году Иризар дважды менял руководство, и моральный дух упал до рекордно низкого уровня, что побудило нового руководителя руководящей группы компании, Колдо Саратхага, внести серьезные изменения. Он трансформировал бизнес-модель организации, сделав выбор, который привел к трем жестким последствиям: огромное чувство сопричастности сотрудников, чувство выполненного долга и доверие.Варианты выбора включали устранение иерархии, децентрализацию принятия решений, сосредоточение внимания на командах для выполнения работы и владение активами работниками. (См. Выставку «Новая бизнес-модель Иризара».)

Основная цель Irizar как кооператива — увеличить количество хорошо оплачиваемых рабочих мест в Стране Басков, поэтому компания разработала бизнес-модель, которая создает большую ценность для клиентов. Его ключевой эффективный цикл связывает готовность клиентов платить с относительно низкими затратами, обеспечивая высокую прибыль, которая способствует инновациям, обслуживанию и высокому качеству.Фактически, качество — краеугольный камень культуры Иризар. Сосредоточившись на лояльности клиентов и наделенных полномочиями сотрудников, компания продемонстрировала совокупный годовой темп роста 23,9% за 14 лет, пока Саратхага был генеральным директором. Компания Irizar выпустила 4000 тренеров в 2010 году и принесла доход около 400 миллионов евро. Это пример радикально иной бизнес-модели, которая порождает полезные циклы.

Конкуренция с бизнес-моделями

Легко внедрить добродетель в циклы, когда нет конкурентов, но немногие бизнес-модели работают в вакууме — по крайней мере, ненадолго.Чтобы конкурировать с конкурентами, имеющими схожие бизнес-модели, компании должны быстро создавать жесткие последствия, чтобы они могли создавать и получать больше ценности, чем их конкуренты. Другое дело, когда предприятия конкурируют с разными бизнес-моделями; результаты часто непредсказуемы, и сложно понять, какая бизнес-модель будет работать хорошо.

Возьмем, к примеру, битву между двумя доминирующими ритейлерами Финляндии: потребительским кооперативом S Group и Kesko, которая использует розничных торговцев-предпринимателей для владения и управления своими магазинами.Мы отслеживаем фирмы более десяти лет, и бизнес-модель Kesko, похоже, превосходит их: стимулы, которые она предлагает франчайзи, должны приводить к быстрому росту и высокой прибыли. Однако оказывается, что бизнес-модель S Group вредит Kesko больше, чем Kesko влияет на S Group. Поскольку S Group принадлежит клиентам, розничный торговец часто снижает цены и увеличивает бонусы клиентов, что позволяет ему получить долю рынка от Kesko. Это вынуждает Kesko снижать цены, а прибыль падает, что демотивирует ее предпринимателей-розничных торговцев.В результате Kesko уступает S Group. Со временем непрозрачная система корпоративного управления S Group позволяет слабинам проникнуть в систему, и она вынуждена поднять цены. Это позволяет Kesko также повышать цены и повышать прибыльность, стимулировать деятельность своих розничных продавцов-предпринимателей и привлекать больше клиентов благодаря превосходному опыту покупок. Это порождает новый цикл соперничества.

Компании могут конкурировать с помощью бизнес-моделей тремя способами: они могут укреплять свои собственные полезные циклы, блокировать или разрушать циклы конкурентов или создавать взаимодополняемость с циклами конкурентов, что приводит к превращению заменителей в дополнения.

Укрепите свой добродетельный цикл.

Компании могут изменять свои бизнес-модели для создания новых эффективных циклов, которые позволяют им более эффективно конкурировать с конкурентами. Эти циклы часто имеют последствия, которые усиливают циклы в других частях бизнес-модели. До недавнего времени Boeing и Airbus конкурировали, используя, по сути, одни и те же эффективные циклы. Airbus соответствовал предложениям Boeing во всех сегментах, за исключением очень крупного сегмента коммерческого транспорта, в котором Boeing запустила 747 в 1969 году.Учитывая непостоянный спрос на самолеты, их дороговизну и цикличность, ценовая конкуренция была острой.

Исторически Boeing имел преимущество, потому что его 747 пользовался монополией и мог реинвестировать эту прибыль для укрепления своих позиций в других сегментах. По оценкам аналитиков, к началу 1990-х Боинг приносил 70 центов на каждый доллар прибыли Boeing. Поскольку инвестиции в НИОКР являются наиболее важным фактором готовности клиентов платить, Airbus оказалась в невыгодном положении.Он оставался на плаву, получая ссуды под низкие проценты от европейских правительств. Без субсидий цикл Airbus стал бы порочным.

Поскольку субсидии, вероятно, иссякнут, Airbus изменил свою бизнес-модель, разработав очень большой коммерческий транспорт, 380. Чтобы отговорить Airbus, Boeing анонсировал расширенную версию 747. Однако этот самолет сократит прибыль 747, поэтому кажется маловероятным, что Boeing когда-либо запустит его. Модель 380 не только помогает поддерживать эффективность цикла Airbus на малых и средних самолетах, но также помогает снизить эффективность цикла Boeing.Рост соперничества предполагает, что 747 станет для Boeing менее прибыльным делом. Вот почему компания пытается укрепить свои позиции в сегменте самолетов среднего размера, где конкуренция, вероятно, станет еще более жесткой, когда начнутся продажи модели 380, путем разработки 787.

Ослабить циклы конкурентов.

Некоторые компании продвигаются вперед, используя жесткие последствия своего выбора, чтобы ослабить полезные циклы новых участников. Повлияет ли новая технология на развитие отрасли или нет, зависит не только от внутренних преимуществ этой технологии, но и от взаимодействия с другими игроками.Рассмотрим, например, битву между Microsoft и Linux, которая подпитывает свой полезный цикл, будучи бесплатной и позволяющей пользователям вносить улучшения в код. В отличие от Airbus, Microsoft сосредоточила свои усилия на ослаблении благоприятного цикла своего конкурента. Он использует свои отношения с OEM-производителями, чтобы предустановить Windows на ПК и ноутбуки, чтобы предотвратить рост клиентской базы Linux. Он отговаривает людей пользоваться преимуществами бесплатной операционной системы и приложений Linux, внушая страх, неуверенность и сомнения в отношении продуктов.

В будущем Microsoft может повысить ценность Windows, узнав больше от пользователей и предложив специальные цены для увеличения продаж в секторе образования, или снизить ценность Linux, сократив закупки стратегических покупателей и запретив запуск приложений Windows в Linux. Потенциал создания ценности Linux теоретически может быть больше, чем у Windows, но его установленная база никогда не затмит таковую Microsoft, пока софтверный гигант преуспевает в нарушении своих ключевых жизненных циклов.

Превратите конкурентов в своих друзей.

Соперники с разными бизнес-моделями также могут стать партнерами в создании ценности. В 1999 году Betfair, биржа онлайн-ставок, обошла британских букмекеров, таких как Ladbrokes и William Hill, позволив людям анонимно делать ставки друг против друга. В отличие от традиционных букмекеров, которые предлагают только коэффициенты, Betfair — это двусторонняя интернет-платформа, которая позволяет клиентам как делать ставки, так и предлагать коэффициенты другим. У одностороннего и двустороннего бизнеса разные благоприятные циклы: в то время как букмекеры создают стоимость, управляя риском и улавливая его с помощью предлагаемых коэффициентов, сами биржи ставок не несут риска.Они создают ценность, сопоставляя две стороны рынка, и захватывают ее, забирая долю от чистого выигрыша.

За последнее десятилетие валовые выигрыши Ladbrokes и William Hill уменьшились, поэтому Betfair нанесла им ущерб, но не так сильно, как ожидалось. Поскольку Betfair в целом улучшила коэффициенты, игроки теряют меньше денег. Затем они делают больше ставок, и когда букмекеры выплачивают выплаты, игроки снова начинают играть, поддерживая благоприятный цикл. Это расширило британский рынок азартных игр в большей степени, чем можно было бы предположить только благодаря улучшению шансов.Лучшие коэффициенты, предлагаемые Betfair, также помогают традиционным букмекерам более точно оценивать настроения рынка и хеджировать свои риски с меньшими затратами. Когда новая бизнес-модель создает взаимодополняемость между конкурентами, менее вероятно, что традиционные операторы ответят агрессивно. Первоначальная реакция букмекеров на Betfair была враждебной, но с тех пор они стали более сговорчивыми из-за ее присутствия.

Бизнес-модели против стратегии против тактики

Нет трех концепций, которые могут быть столь полезны менеджерам или неправильно поняты, как стратегия, бизнес-модели и тактика.Многие используют эти термины как синонимы, что может привести к неправильному принятию решений.

Безусловно, все три взаимосвязаны. В то время как бизнес-модели относятся к логике компании, то есть к тому, как она работает, создает и получает ценность для заинтересованных сторон на конкурентном рынке, стратегия — это план по созданию уникальной и ценной позиции, включающей особый набор действий. Это определение подразумевает, что предприятие сделало выбор в отношении того, как оно желает конкурировать на рынке. Система выборов и последствий — это отражение стратегии, но не стратегия; это бизнес-модель.Стратегия относится к условному плану относительно того, какую бизнес-модель использовать. Ключевое слово — условность; стратегии содержат положения против целого ряда непредвиденных обстоятельств (таких как действия конкурентов или экологические потрясения), независимо от того, имеют ли они место. Хотя у каждой организации есть бизнес-модель, не у каждой организации есть стратегия — план действий на случай непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть.

Рассмотрим Ryanair. В 1990-е годы авиакомпания была на грани банкротства, и стратегия, которую она избрала для переосмысления себя, заключалась в том, чтобы стать Southwest Airlines of Europe.Новая логика организации — ее способ создания и получения ценности для заинтересованных сторон — стала новой бизнес-моделью Ryanair.

Изменение стратегических решений может быть дорогостоящим, но у предприятий по-прежнему есть ряд возможностей для конкуренции, которые сравнительно легко и недорого развернуть. Это тактика — остаточный выбор, открытый для компании в силу бизнес-модели, которую она использует. Бизнес-модели определяют доступные тактики конкуренции на рынке. Например, Metro, крупнейшая в мире газета, создала бизнес-модель, основанную на рекламе, которая требует, чтобы продукт был бесплатным.Это не позволяет Metro использовать цену в качестве тактики.

Представьте бизнес-модель, как если бы это был автомобиль. Различные конструкции автомобилей работают по-разному — обычные двигатели работают совершенно иначе, чем гибриды, а стандартные коробки передач — от автоматических — и создают различную ценность для водителей. Способ сборки автомобиля накладывает ограничения на то, что может делать водитель; он определяет, какую тактику может использовать водитель. Маломощный компактный автомобиль принесет больше пользы водителю, который хочет маневрировать по узким улочкам Готического квартала Барселоны, чем большой внедорожник, на котором эта задача была бы невыполнима.Представьте, что водитель может изменить характеристики автомобиля: форму, мощность, расход топлива, сиденья. Такие модификации не были бы тактическими; они будут представлять собой стратегии, поскольку повлекут за собой изменение самой машины («бизнес-модели»). В общем, стратегия — это проектирование и строительство автомобиля, бизнес-модель — это машина, а тактика — это то, как вы управляете автомобилем.

Стратегия

направлена ​​на создание конкурентного преимущества за счет защиты уникального положения или использования ценных и уникальных ресурсов.Эти должности и ресурсы создаются с помощью эффективных циклов, поэтому руководителям следует разработать бизнес-модели, активирующие эти циклы. Это сложно, особенно из-за их взаимодействия с другими игроками, такими как конкуренты, комплименты, покупатели и поставщики, которые тоже борются за создание и получение стоимости. В этом суть конкурентоспособности, а разработка стратегии, тактики или инновационных бизнес-моделей никогда не была легкой.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2011 г..

10 бизнес-моделей, которые вас вдохновят

Инновационные бизнес-модели меняют мир, каким мы его знаем. Airbnb — крупнейший в мире поставщик услуг размещения, у которого нет ни одной комнаты, Uber — крупнейшая компания по производству такси, у которой нет ни одной кабины, а Alibaba — крупнейший розничный торговец, у которого вообще нет складских запасов.

Все они предложили новые бизнес-модели для предоставления, создания и получения ценности, и многие другие последовали их примеру. Мы знаем их секретный соус. Ознакомьтесь с этими 10 компаниями и их бизнес-моделями, чтобы вдохновиться собственными бизнес-идеями.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО: загрузите наши карточки бизнес-моделей и откройте для себя 29 важных стратегий бизнес-моделей, которые помогут вам приспособиться к текущей реальности. >>

1. Airbnb

Airbnb — это онлайн-торговая площадка, которая позволяет людям размещать, находить и арендовать жилье (одноместные комнаты, апартаменты, дома и т. Д.) За плату за обработку.

Secret Sauce : у крупнейшего поставщика жилья в мире нет ни одной комнаты. Airbnb не арендует жилье у хозяина, а осуществляет обмен только между спросом и предложением.Их бизнес-модель основана на экономике совместного использования и твердой уверенности в том, что домовладельцы готовы сдавать свободное пространство в аренду незнакомцам.

2. Alibaba

Alibaba Group — крупнейшая (онлайн) розничная компания в мире.

Secret Sauce : у Alibaba Group нет инвентаря. «Длиннохвостые» конкуренты, такие как Amazon, покупают товары и продают их своим клиентам, используя собственную инфраструктуру. Основная цель Alibaba — связать покупателей с продавцами.На данный момент он в основном полагается на сближение китайских продавцов с покупателями по всему миру. Ценность Alibaba заключается в программном интерфейсе, а не в продуктах.

3. Hilti

Hilti — транснациональная компания в Лихтенштейне, которая разрабатывает, производит и продает продукцию для строительной, ремонтной и горнодобывающей отраслей, в первую очередь для профессиональных конечных пользователей.

Secret Sauce: Hilti изменила рынок, перейдя от покупки к бизнес-модели, основанной на сделках / аренде.Они поняли, что их клиентам нужно не иметь надежный инструмент, а иметь нужный инструмент в нужное время. Они занимаются обслуживанием инструментов, а их клиенты просто берут их напрокат, когда они им нужны. Таким образом, их клиентам не обязательно иметь на складе все инструменты, которые им могут понадобиться.

4. ИКЕА

ИКЕА — не только наш первый источник свечей и повод для ссор в субботу днем. Это также группа компаний, которая разрабатывает и продает готовую к сборке мебельную технику и аксессуары для дома.

Secret Sauce : его бизнес-модель включает в себя глобальные поставки компонентов, доступные пригородные магазины, качественные продукты с утонченным европейским дизайном по невысокой цене и удобства в магазинах, такие как кафе, рестораны и детские сады.

5. Tesla

Tesla Motors, Inc. — американская автомобильная компания и компания по хранению энергии, которая разрабатывает, производит и продает электромобили, компоненты силовых агрегатов электромобилей и аккумуляторные батареи.Его цель — ускорить появление экологически безопасного транспорта за счет вывода на рынок привлекательных электромобилей для массового рынка.

Secret Sauce : Предлагая широкий спектр высококачественных услуг, Tesla делает использование электромобиля простым и несложным. Этот положительный опыт приводит к тому, что 9 из 10 клиентов рекомендуют свой автомобиль Tesla. Чтобы ускорить дальнейший рост, Tesla вкладывает большие средства в свою инфраструктуру.

6.Википедия

Википедия — это бесплатная Интернет-энциклопедия, которая помогает улучшить общие знания. Он позволяет пользователям редактировать практически любую доступную статью. Это самый крупный и самый популярный общий справочник в Интернете, который входит в десятку самых популярных веб-сайтов.

Secret Sauce : Компания может мотивировать большое сообщество участвовать в проекте, не предлагая финансовых выгод. Благодаря вкладу интернет-сообщества Википедия обеспечивает качество статей.

7. Zara

Zara — испанский розничный продавец одежды и аксессуаров. Это одна из крупнейших мировых модных компаний.

Secret Sauce : Zara производит там, где продается. Он использует очень тесную цепочку поставок от первоначального проектирования до конечного производства. Это позволяет компании адаптироваться к новым модным тенденциям и идеям в течение двух недель. В результате становятся возможными короткие сроки поставки новых продуктов и быстрое пополнение распроданных товаров.

8. Local Motors

Local Motors — американская автомобильная компания, специализирующаяся на мелкосерийном производстве автомобилей с открытым исходным кодом с использованием нескольких микрозаводов.

Secret Sauce : Local motors ищет новые и перспективные проблемы целых отраслей и решает их гораздо быстрее и с меньшими затратами на разработку, чем традиционные компании с участием большого онлайн-сообщества.

9. Easybank

Easy Bank — второй по величине прямой банк в Австрии.

Secret Sauce : Easy Bank предлагает широкий спектр финансовых продуктов через онлайн-банкинг и без филиальной сети. Сводя затраты на инфраструктуру к минимуму, банк может предлагать услуги без комиссии за транзакцию и счет.

10. Red Bulletin

— это журнал о стиле жизни, в котором рассказываются захватывающие истории о спорте, культуре, музыке, ночной жизни, предпринимательстве и образе жизни.Журнал фокусируется на дальнейшем продвижении вперед в создании бренда Red Bull по всему миру.

Secret Sauce : Red Bulletin создает доход за счет абонентской платы до того, как возникнут затраты на выпуск журнала. Кроме того, журнал создает дополнительную ценность, рекламируя деятельность Red Bull.

Как разрабатывать хорошие бизнес-модели

Все эти компании осознали потребности своих клиентов и ставят свои усилия в центр своего внимания.Чтобы построить успешный бизнес, важно хорошо знать своих клиентов.

Гениальная бизнес-модель может изменить работу вашего бизнеса и даже определить, будет он успешным или нет. Попробуйте мыслить нестандартно. Какие еще есть способы принести пользу вашим клиентам. Модель подписки вместо продажи товаров? Небо это предел. Оставайтесь непредубежденными и не придерживайтесь статус-кво. Наша инновационная платформа поможет вам разработать хорошую бизнес-модель и поэкспериментировать с различными сценариями.

СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО: 29 бизнес-моделей, которые вас вдохновят

Чтобы вдохновить вас еще больше, мы составили список из 29 бизнес-моделей с примерами успешных компаний из всех отраслей, использующих их. Скачать визитки-модели ниже!

Сообщите нам, что вы придумали.
Есть ли очень вдохновляющая бизнес-модель, которую мы не перечислили? Пожалуйста, напишите нам сообщение.

.

Что такое бизнес-модель?

2. Бизнес
3. Начать бизнес
4. Бизнес-планы
5. Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель — это не то, что нужно строить с нуля. Когда менеджеры спрашивают о бизнес-модели, например: «Какая у вас бизнес-модель?» — они действительно хотят получить ответ на гораздо более прямой и простой вопрос: «Как вы планируете зарабатывать деньги?»

За вопросом «Какая у вас бизнес-модель?» Стоит ряд других вопросов:

• Кто ваш целевой клиент?

• Какую проблему или проблему клиента вы решаете?

• Какую ценность вы предоставляете?

• Как вы будете привлекать, привлекать и удерживать клиентов?

• Как вы определите и дифференцируете свое предложение?

• Как вы будете получать доход?

• Какова ваша структура затрат?

• Какова ваша норма прибыли?

В 1990-е годы, когда деловой мир гудел от разговоров о новой экономике и новых бизнес-правилах, люди — даже бизнес-гуру — казалось, забывали о том, что делать деньги, а бизнесмены отодвигали на второй план использование бизнес-моделей.Но когда бум доткомов пошел на спад, внезапно все снова начали спрашивать о бизнес-моделях.

Оставаться в черном

В процессе бизнес-планирования раньше, чем позже, вам нужно потратить немало времени на то, чтобы углубиться в мельчайшие детали финансов вашей компании — отчеты о доходах, балансы, движение денежных средств, бюджетирование и все детали, которые может создать или разрушить будущее вашей компании. На данный момент, однако, ваше задание более простое: выяснить, откуда будут поступать деньги.Кто будет платить? Сколько? Как часто? И какая часть от каждой продажи будет доходить до вашей прибыли в виде — вот волшебное слово — прибыли в размере .

Ниже приведены термины, которые вы слышите на своем пути к прибыльности:

• Черным цветом: Если ваши доходы превышают расходы, вы в черном.

• Красные чернила: Если вы не на высоте, ваша компания теряет деньги, а это означает, что вы можете тонуть в красных чернилах.

• Постоянные расходы: У вашего бизнеса будет много затрат — от аренды офиса и покупки оборудования до выплаты заработной платы и покупки материалов. Некоторые из этих расходов — например, аренда офиса или заработная плата — меняются нечасто и должны оплачиваться на регулярной основе, независимо от того, насколько хорошо (или плохо) выглядит ваша компания. Это постоянные затраты или накладных расходов, .

• Переменные затраты: Другие затраты, называемые переменными затратами, колеблются в зависимости от объема продаж.Они включают в себя материалы, которые используются для производства вашего продукта или услуги.

Чтобы избежать красных чернил, вам понадобится достаточно денег, чтобы покрыть все ваши расходы. Но для того, чтобы стать черным, вам нужно установить цену на свои товары и услуги, чтобы покрыть свои расходы плюс немного (или больше, чем немного) для вашей чистой прибыли. Это называется прибылью в размере . Не оставляйте без него свой бизнес-план!

Время вашего будущего

Как вы ожидаете зарабатывать деньги — это одна часть вашей бизнес-модели, но , когда вы ожидаете, что деньги появятся, — еще один важный фактор.Некоторые компании увеличивают расходы и тратят денежные средства в месяцы (даже годы), прежде чем поток доходов начнет поступать. По этой причине ваша бизнес-модель должна включать график, учитывающий следующее:

• Первоначальные затраты, которые вы ожидаете понести при открытии бизнеса

• Источник средств для оплаты авансовых расходов

• График, показывающий, когда вы ожидаете поступления доходов

Вопрос о сроках касается не только крупных компаний, у которых есть заводы и продукты для проектирования.Выбор времени может оказать реальное влияние на бизнес любого размера.

Знать, как клиенты платят

Эффективная бизнес-модель также учитывает, как клиенты платят. Когда клиенты покупают продукт или услугу, у них обычно есть несколько вариантов оплаты. Наиболее распространенные варианты включают единовременную выплату или распределение стоимости покупки по ежемесячным платежам. В некоторых компаниях у клиентов также есть выбор: платить по факту использования или предоплату за неограниченное использование продукта или услуги.В других случаях компания предлагает клиентам купить или арендовать, профинансировать свои покупки или сдать продукты в аренду вместо того, чтобы покупать их.

Каждый вариант имеет финансовые последствия, влияющие на вашу бизнес-модель. При выборе вариантов закупок, которые вы планируете предлагать клиентам, подумайте, как каждый выбор повлияет на вашу картину доходов.

Создание работающей бизнес-модели

Некоторые бизнес-модели так же стары, как и сам рынок; другие так же новы, как Интернет.Некоторые выдержали испытание временем; другие почти экспериментальны.

Самая простая модель предполагает создание продукта и продажу его напрямую покупателям. Другие модели включают оптовую продажу розничным торговцам, продажу через дистрибьюторов, лицензирование продуктов другим компаниям, продажу через Интернет, продажу через аукционы и множество других альтернатив. Не существует универсального решения. Фактически, большинство компаний используют комбинацию бизнес-моделей для создания уникальной модели.

.