Zvukobook.ru - Первый аудиокнижный | Внутренняя сила лидера коучинг как метод управления персоналом уитмор джон: Читать онлайн «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом»

Содержание

Читать онлайн «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом»

Джон Уитмор
Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом
Руководитель проекта И. Гусинская
Корректор О. Ильинская
Компьютерная верстка К. Свищёв
Арт-директор С. Тимонов
Художник обложки Д. Громов
© John Whitmore 1992, 1996, 2002, 2009
Издание публикуется при содействии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency
© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012
Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.
* * *

Введение
В 1992 г., когда я написал первую, краткую версию этой книги, едва ли существовали другие пособия по коучингу, пригодные для использования за пределами спортивной сферы. Я хотел выявить и установить основные принципы коучинга, покуда за новое дело не ухватилось чересчур много людей, не набежали дилетанты, не вполне осознающие психологическую глубину и потенциальный размах коучинга, его место в широком социальном контексте. Без такого понимания тренеры-самоучки могли исказить методологию, правила применения и цели коучинга и подорвать его репутацию.

Что в этом издании нового?
В этом издании я сохранил и дополнил разделы, посвященные определению коучинга, и копнул глубже, чтобы выявить психологические корни и заодно устранить сорняки. Неправильное использование коучинга приводит к тому, что всю методологию понимают неверно и отвергают либо как устаревшую и неоригинальную, либо как не соответствующую своим же обещаниям. Моя задача – исправить эти недоразумения: описать и показать на примерах, что такое настоящий коучинг, как, для чего и в каких масштабах его можно использовать, кто сумеет правильно его применить, а кто нет.

В четвертом издании принципы коучинга изложены более подробно и в доступных непрофессионалу терминах, проиллюстрированы простыми примерами как из бизнеса, так и из спорта. Я постарался как можно яснее представить процесс и практику коучинга, опираясь на опыт, приобретенный мной и моими коллегами за бесчисленные часы тренинга. Этот опыт с тех пор, как вышло первое издание, я успел передать тысячам участников наших курсов и семинаров.

Лидерство – путь к эффективности
Я добавил главы, посвященные взаимосвязи коучинга и лидерства, а также природе лидерства как такового. Коучи часто задают мне вопрос: что нужно сделать, чтобы сохранить и повысить навыки в сфере коучинга? Ответ: практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз практикуйтесь, но с бóльшим пониманием самого себя и других, и прилагайте усилия к тому, чтобы не останавливаться в личном развитии. Об этом я поговорю более подробно в новых главах о лидерстве.
Я также обратил внимание на роль эмоционального интеллекта (EQ) и на пробуждающийся интерес к духовному интеллекту (SQ) и увязал и то и другое с коучингом. Возрастающие требования персонала к обстановке на рабочем месте, более активный поиск смысла и цели трудового процесса означают, что коучи должны овладеть дополнительными навыками, которые позволят им действовать в ситуациях, связанных с этими глубинными потребностями. Я пытаюсь разобраться, что это за навыки и как их приобрести. Компании должны привыкнуть к мысли о том, что их сотрудники и клиенты пристально всматриваются в корпоративные ценности и этику и далеко не всегда одобряют их.
. Коучинг успешно помогает выявить подлинные ценности и установить их иерархию, без чего невозможна оптимизация бизнеса.

Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе

Подобно образованию, мотивации и менеджменту, коучинг все время оглядывается на прогресс в области психологии, на знания о том, как люди могут добиваться лучшего от самих себя. Обычно новые знания становятся достоянием масс далеко не сразу после того, как они открываются специалистам. То же самое, к сожалению, происходит и в коучинге. К примеру, спортивные тренеры все еще в основном опираются на бихевиористскую психологию, коучинг сотрудников слишком часто ограничивается рамками когнитивной психологии, а во многих других сферах коучи довольствуются принципами гуманистической психологии, согласно которым знание как таковое оказывает целительное воздействие. Между тем метод внутренней игры относится к трансперсональной психологии, которая ставит во главу угла волю, намерение и ответственность.

Создателями трансперсональной психологии стали без малого столетие тому назад Карл Юнг и Роберто Ассаджоли. Они опередили свое время и потому столкнулись с сопротивлением, в особенности из-за того, что затеяли разговор о духовном, а духовное имело в ту пору негативные ассоциации с религией. Ныне, однако, ощущается гораздо большая готовность исследовать новые возможности, и коучи должны поспевать также и за трансперсональной психологией. В этом издании я еще дальше углублюсь в сферу трансперсонального, но пусть коучи не думают, будто на этих страницах они найдут вообще все, что касается трансперсонального коучинга: я рекомендую пройти полноценный тренинг по трансперсональному коучингу, тем более что таких курсов становится все больше.

Будущее коучинга
Я завершаю четвертое издание главой о будущем коучинга, о его роли в преобразовании обучения и отношений на работе и о том общем социокультурном контексте, который в первую очередь и дал жизнь самому коучингу. Коучинг и его принципы – явление глобального масштаба, которое не принадлежит какой-либо одной эпохе. Коучинг послужит мостом в переходе от иерархии к личной ответственности, от автократии к подлинной демократии, от количественного потребления к качественному поддержанию уровня жизни. Эти перемены мы нынче наблюдаем во всех сферах жизни.
В этой книге я предпочитаю использовать местоимения мужского рода. Не потому, что я сексист (я выступаю за равноправие полов!), и не потому, что хочу избежать неуклюжих оборотов вроде «он или она» или «его или ее» (в действительности я хочу этого!). Дело в том, что именно мужчинам следует обратить особое внимание на то, чему я учу. И я, и мои коллеги отмечают, что проблемы коммуникации возникают у мужчин чаще. На всех наших тренингах по коучингу женщины с заметно большей легкостью усваивают философию коучинга. Он подходит им больше, чем мужчинам. И моим коучем является, конечно же, леди. Вероятно, с приходом большего количества женщин на руководящие посты практика коучинга превратится в норму коммуникации для бизнеса. Я надеюсь на это и на то, что кому-нибудь из этих бизнесвумен пригодятся изложенные в этой книге модели коучинга.

Правила роста
Постижение духа коучинга, так же как и усвоение любого нового навыка, стиля, воззрения или веры, требует искреннего интереса, практики и времени, благодаря которым он укоренится в вашей жизни и даст максимально возможный эффект …

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. Часть I. Принципы коучинга (Джон Уитмор, 2009)

1. Что такое коучинг?

Коучинг ориентируется на будущие возможности, а не на ошибки прошлого.

Согласно Оксфордскому словарю, глагол to coach означает «наставлять, тренировать, подсказывать, снабжать фактами». Проку нам от этого мало, поскольку такие действия можно совершать разными способами, иные из которых не имеют ничего общего с коучингом. Слово «коучинг» же в равной степени подразумевает и действие, и способ его совершения. Результаты коучинга обеспечиваются главным образом отношениями взаимной поддержки между коучем и его подопечным, средствами и стилем их коммуникации. Подопечный получает информацию не от наставника, но, поощряемый коучем, находит ее в самом себе. Разумеется, при этом ставится цель повысить эффективность работы, но весь вопрос в том, как именно достигается эта цель.

Спортивные корни коучинга

Понятие «коучинг» пришло из мира спорта. По той или иной причине мы говорим о «тренерах», т. е. коучах, по теннису, но о лыжных «инструкторах». Вообще-то и те и другие, на мой взгляд, по большей части инструкторы. За последние годы обучение теннису сделалось несколько менее догматичным и уже в меньшей степени ориентируется на технику, однако до коучинга ему еще расти и расти. Кое-что изменилось и в зимних видах спорта, однако больше в силу обстоятельств, чем по доброй воле: сноубординг и схожие с ним удовольствия освоены молодыми людьми, которые учились всему новому сами просто потому, что взрослые представители традиционного спорта мало что могли им дать. Да и молодежь нынче сыта по горла взрослыми наставлениями и отлично умеет самостоятельно перенимать новые спортивные навыки. Освоить короткие лыжи для карвинга удается гораздо быстрее, так что лыжным школам приходится приспосабливать методику к клиентам, а не к своим устаревшим правилам.

Внутренняя игра

Изъяны в обучении теннису, горным лыжам и гольфу разобрал еще два десятилетия назад гарвадский специалист по педагогике и знаток тенниса Тимоти Голви[4], который бросил тренерским традициям вызов книгой «Теннис: Психология успешной игры» (The Inner Game of Tennis)[5], а затем и «Внутренними лыжами» (The Inner Skiing) и «Внутренней игрой в гольф» (The Inner Game of Golf). Слово «внутренний» обозначает состояние самого игрока, или, согласно формулировке автора, «противника в голове, который гораздо опаснее соперника по ту сторону». Это состояние знакомо каждому, у кого хоть однажды на корте начинало все валиться из рук. Голви утверждал, что если коуч поможет игроку устранить или хотя бы смягчить внутренние препятствия, то у подопечного проявится природная способность учиться и добиваться эффективности и в технических советах тренера уже не будет особой надобности.

Коуч знает: внутренние препятствия зачастую создают более серьезную проблему, чем внешние.

Когда книги Голви вышли в свет, мало кто из тренеров, инструкторов и профессиональных спортсменов всерьез отнесся к идеям автора (не говоря уж о том, чтобы попытаться применить его метод на практике), зато теннисисты-любители восприняли их с энтузиазмом, и вскоре эти книги сделались бестселлерами. Профессионалы почуяли угрозу своему существованию. Им казалось, Голви опрокидывает систему спортивной подготовки с ног на голову, подрывает их самоуважение, авторитет, приобретенные с немалым трудом принципы. Отчасти они были правы, но страх побудил их раздувать и преувеличивать опасность. Голви отнюдь не утверждал, будто тренеры и профессионалы больше не нужны в спорте, он лишь предлагал им сменить подход и таким образом достичь большей эффективности.

Суть коучинга

В действительности Голви нащупал самую суть коучинга. Коучинг раскрывает потенциал человека и таким образом помогает ему достичь максимальной эффективности. Коучинг – скорее помощь, чем обучение. Вспомните, как вы научились ходить. Разве мама давала вам подробные инструкции? Мы все от природы обладаем способностью и склонностью учиться, а инструктаж идет вразрез с этой склонностью. Идея не нова: то же самое две с лишним тысячи лет назад говорил Сократ, но его философия была утрачена в материалистической погоне за упрощением, обуявшей последние два столетия. Теперь маятник качнулся в обратную сторону, и если не метод Сократа во всей полноте, то по крайней мере коучинг пришел к нам на пару столетий!

Появление книг Голви совпало с формированием более оптимистических психологических моделей, нежели старый бихевиоризм, видевший в людях пустые сосуды, наполняемые всем, что в них вздумают влить. Новая модель видит в нас желуди, в каждом из которых заложен (в потенциале) величественный и прекрасный дуб. Нам требуется питание, уход, поощрение, свет, к которому мы будем тянуться, но сущность дуба уже присутствует внутри.

Порой труднее отказаться от указаний, чем научиться коучингу.

Если мы принимаем эту модель (а с ней ныне спорят лишь некоторые стареющие консерваторы, у которых и Земля плоская), приходится пересмотреть и то, как мы учимся, и, главное, то, как мы учим. К сожалению, привычки искоренить нелегко, и старые методы все еще цепляются за жизнь, хотя все вроде бы убедились в их недостаточной действенности.

Позвольте мне продолжить аналогию с желудем. Известно ли вам, что ростки дуба, проклюнувшись из желудя в лесу, тут же выпускают один-единственный, с волос толщиной, стержневой корень, который должен дойти до водоносного слоя? Корень уходит порой в глубину более чем на метр, в то время как саженец еще не превышает в росте 30 см. Когда те же саженцы выращивают в оранжерее, стержневой корень сворачивается на дне горшка, а когда саженец пересаживают наконец в почву, корень обрывают, и росток надолго останавливается в развитии, пока не отрастит другой корень взамен поврежденного. Мало кто готов тратить время и действовать аккуратнее, лишь бы сохранить стержневой корень, о назначении которого (а зачастую и о его существовании) большинство садоводов даже и не подозревают.

Мудрый садовник сначала осторожно развернет тонкий и нежный стержневой корень, найдет кончик и опустит его в глубокое отверстие, проделанное в земле металлическим стержнем. Не так уж много времени это займет, зато на раннем этапе саженцу будет обеспечено не только выживание, но и быстрый рост, он вырастет и выше, и сильнее, чем его принесенные в жертву коммерции собратья. Мудрый глава компании, применяя коучинг, подражает доброму садовнику и с той же целью.

Представить всеобъемлющее доказательство эффективности коучинга было не так просто, поскольку мало кто полностью понимал и применял его методы, а большинство не желало отказываться от старых проверенных путей. Новому не давали времени привиться и принести плоды. Однако сегодня – в силу необходимости и благодаря прогрессу – такие понятия, как «участие сотрудников в принятии решений», «делегирование полномочий», «ответственность вышестоящих перед нижестоящими» и «коучинг», утвердились в языке бизнеса и иногда в деловой жизни как таковой.

Внутренний бизнес

Тим Голви был, возможно, первым, кто предложил – прежде всего в книге «Работа как внутренняя игра» (The Inner Game of Work)[6] – простой, но емкий метод коучинга, применимый практически к любой ситуации. Много лет назад я разыскал Голви, стал его учеником, а затем основал компанию Inner Game в Британии. Мы создали небольшую команду коучей Inner Game. Сначала все проходили курс обучения у Голви, но впоследствии мы стали готовить их сами. Мы вели курсы по Внутреннему Теннису, устраивали выходные, посвященные Внутренним Лыжам, и помогли многим гольфистам добиться свободного замаха методами Внутреннего Гольфа. Вскоре наши подопечные, спортсмены-любители, попросили применить те же методы для решения проблем в компаниях, где они работали. Мы откликнулись, и таким образом ныне все ведущие специалисты по бизнес-коучингу являются либо непосредственными учениками Голви, либо испытали на себе заметное влияние его школы.

За годы практической работы в сфере бизнеса мы развили и систематизировали эти первоначальные методы, приспособили их к условиям и задачам сегодняшней деловой среды. Одни из нас специализировались на подготовке менеджеров-коучей, другие стали независимыми консультантами-коучами руководителей высокого ранга и бизнес-групп. Хотя коучи конкурируют друг с другом на рынке, в жизни они остаются друзьями и зачастую сотрудничают – уже это одно говорит в пользу нового метода. Тим Голви подчеркивал, что соперник по ту сторону сетки – твой друг, поскольку он заставляет тебя напрягаться и бегать. Его не стоит считать другом, если он подает мячик прямо тебе на ракетку, потому что в таком случае ты не научишься играть лучше, а разве не к этому мы стремимся в любой сфере деятельности?

Хотя и сам Тим Голви, и мои коллеги из Performance Consultants International, и многие другие бизнес-коучи охватывают отчасти и спорт, в целом методика спортивной подготовки мало изменилась и как минимум на десятилетие отстает от общепринятой нынче в бизнесе методики коучинга. Все потому, что термин «коучинг» мы ввели в бизнес четверть века тому назад, там он был новым и не тянул за собой наследие многовекового опыта. Мы предлагали новые понятия и не были вынуждены сражаться со старыми предрассудками, консервативными профессионалами, былыми методами подготовки.

Конечно, и в сфере бизнеса коучинг наталкивался на сопротивление, и до сих пор встречаются иной раз люди, сумевшие удивительным образом отстраниться от перемен или не замечать их. Коучинг пришел в бизнес всерьез и надолго, хотя сам термин может исчезнуть, когда связанные с ним представления, принципы, ценности и способ поведения сделаются всеобщей нормой.

Менторство

Поскольку я дал определение слову «коучинг», мне, возможно, следует упомянуть «менторство» – еще одно слово, также вошедшее в деловую терминологию. Корни менторства лежат в греческой мифологии: знаменитый Одиссей, отправляясь на Троянскую войну, поручил управление домом и воспитание малолетнего Телемаха своему другу Ментору. «Поведай ему все, что знаешь сам», – попросил Одиссей, тем самым невольно указав возможности и границы менторства.

Майк Спреклен был коучем и ментором знаменитой пары гребцов – чемпионов Энди Холмса и Стива Редгрейва. «Я научил их всему, что знал в технике, и не понимал, куда идти дальше, – сказал Спреклен по окончании курса Performance Coaching много лет назад. – Но теперь перед нами открываются новые возможности, потому что парни интуитивно чувствуют то, чего я даже не вижу». Он нашел новый путь к усовершенствованию своих спортсменов: работать, отталкиваясь от их, а не собственного опыта и восприятия. Хороший коучинг и хорошее менторство могут и должны вести подопечного за пределы знаний коуча или ментора.

Сейчас кое-кто стал употреблять термин «ментор» как синоним термина «коуч». Вот, к примеру, отрывок из книги Дэвида Клаттербака «Ментор нужен каждому» (Everyone Needs a Mentor):

При всем разнообразии определений с

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. Введение (Джон Уитмор, 2009)

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор С. Тимонов

Художник обложки Д. Громов

Издание публикуется при содействии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Введение

В 1992 г., когда я написал первую, краткую версию этой книги, едва ли существовали другие пособия по коучингу, пригодные для использования за пределами спортивной сферы. Я хотел выявить и установить основные принципы коучинга, покуда за новое дело не ухватилось чересчур много людей, не набежали дилетанты, не вполне осознающие психологическую глубину и потенциальный размах коучинга, его место в широком социальном контексте. Без такого понимания тренеры-самоучки могли исказить методологию, правила применения и цели коучинга и подорвать его репутацию.

Книга «Коучинг высокой эффективности» (Coaching for Performance)[1] стала авторитетным источником знаний по методологии коучинга для специалистов по управлению персоналом и в школах коучинга как в Англии, так и за рубежом. Теперь, когда появилось множество замечательных работ по коучингу, в общем и целом сформировалось единое мнение относительно его основных принципов, профессия коуча приобрела популярность сверх всяких ожиданий, пройдя с достоинством и почти без боли годы младенчества и пору прорезывания зубов. Возникают все новые профессиональные ассоциации коучей и приятно видеть, что они чаще сотрудничают, нежели соперничают. Крупнейшая из таких ассоциаций, Международная федерация коучей, объединяет 20 000 членов по всему миру. Все, что связано с аккредитациями, квалификацией, стандартами и этикой, согласовано и отслеживается с большой ответственностью. Из малого бизнеса, в котором каждый трудился на свой лад, коучинг превратился в весьма почтенную сферу деятельности с рядом собственных специальных журналов. И моя книга тем временем была переведена на 22 языка, в том числе японский, китайский, корейский, русский и большинство европейских, в мире продано около полумиллиона экземпляров.

Что в этом издании нового?

В этом издании я сохранил и дополнил разделы, посвященные определению коучинга, и копнул глубже, чтобы выявить психологические корни и заодно устранить сорняки. Неправильное использование коучинга приводит к тому, что всю методологию понимают неверно и отвергают либо как устаревшую и неоригинальную, либо как не соответствующую своим же обещаниям. Моя задача – исправить эти недоразумения: описать и показать на примерах, что такое настоящий коучинг, как, для чего и в каких масштабах его можно использовать, кто сумеет правильно его применить, а кто нет.

Сколь ни привлекательны утверждения «Одноминутных менеджеров»[2], бизнес не исправишь с налету. Настоящий коучинг – это ремесло, а то и искусство, которое требует глубины понимания и немалой практики, чтобы выявить свой уникальный потенциал. Оттого что вы прочтете эту книгу, вы не превратитесь единым махом в суперкоуча, но зато увидите великую ценность и возможности коучинга, и с этого начнется путешествие к самому себе. Познав же себя, вы добьетесь успеха в бизнесе, разовьете свои способности в спорте или в иной сфере деятельности, повысите качество отношений дома и на работе.

В четвертом издании принципы коучинга изложены более подробно и в доступных непрофессионалу терминах, проиллюстрированы простыми примерами как из бизнеса, так и из спорта. Я постарался как можно яснее представить процесс и практику коучинга, опираясь на опыт, приобретенный мной и моими коллегами за бесчисленные часы тренинга. Этот опыт с тех пор, как вышло первое издание, я успел передать тысячам участников наших курсов и семинаров.

Лидерство – путь к эффективности

Я добавил главы, посвященные взаимосвязи коучинга и лидерства, а также природе лидерства как такового. Коучи часто задают мне вопрос: что нужно сделать, чтобы сохранить и повысить навыки в сфере коучинга? Ответ: практикуйтесь, практикуйтесь и еще раз практикуйтесь, но с бóльшим пониманием самого себя и других, и прилагайте усилия к тому, чтобы не останавливаться в личном развитии. Об этом я поговорю более подробно в новых главах о лидерстве.

Я также обратил внимание на роль эмоционального интеллекта (EQ) и на пробуждающийся интерес к духовному интеллекту (SQ) и увязал и то и другое с коучингом. Возрастающие требования персонала к обстановке на рабочем месте, более активный поиск смысла и цели трудового процесса означают, что коучи должны овладеть дополнительными навыками, которые позволят им действовать в ситуациях, связанных с этими глубинными потребностями. Я пытаюсь разобраться, что это за навыки и как их приобрести. Компании должны привыкнуть к мысли о том, что их сотрудники и клиенты пристально всматриваются в корпоративные ценности и этику и далеко не всегда одобряют их. Коучинг успешно помогает выявить подлинные ценности и установить их иерархию, без чего невозможна оптимизация бизнеса.

Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе

Подобно образованию, мотивации и менеджменту, коучинг все время оглядывается на прогресс в области психологии, на знания о том, как люди могут добиваться лучшего от самих себя. Обычно новые знания становятся достоянием масс далеко не сразу после того, как они открываются специалистам. То же самое, к сожалению, происходит и в коучинге. К примеру, спортивные тренеры все еще в основном опираются на бихевиористскую психологию, коучинг сотрудников слишком часто ограничивается рамками когнитивной психологии, а во многих других сферах коучи довольствуются принципами гуманистической психологии, согласно которым знание как таковое оказывает целительное воздействие. Между тем метод внутренней игры относится к трансперсональной психологии, которая ставит во главу угла волю, намерение и ответственность.

Создателями трансперсональной психологии стали без малого столетие тому назад Карл Юнг и Роберто Ассаджоли. Они опередили свое время и потому столкнулись с сопротивлением, в особенности из-за того, что затеяли разговор о духовном, а духовное имело в ту пору негативные ассоциации с религией. Ныне, однако, ощущается гораздо большая готовность исследовать новые возможности, и коучи должны поспевать также и за трансперсональной психологией. В этом издании я еще дальше углублюсь в сферу трансперсонального, но пусть коучи не думают, будто на этих страницах они найдут вообще все, что касается трансперсонального коучинга: я рекомендую пройти полноценный тренинг по трансперсональному коучингу, тем более что таких курсов становится все больше.

Будущее коучинга

Я завершаю четвертое издание главой о будущем коучинга, о его роли в преобразовании обучения и отношений на работе и о том общем социокультурном контексте, который в первую очередь и дал жизнь самому коучингу. Коучинг и его принципы – явление глобального масштаба, которое не принадлежит какой-либо одной эпохе. Коучинг послужит мостом в переходе от иерархии к личной ответственности, от автократии к подлинной демократии, от количественного потребления к качественному поддержанию уровня жизни. Эти перемены мы нынче наблюдаем во всех сферах жизни.

В этой книге я предпочитаю использовать местоимения мужского рода. Не потому, что я сексист (я выступаю за равноправие полов!), и не потому, что хочу избежать неуклюжих оборотов вроде «он или она» или «его или ее» (в действительности я хочу этого!). Дело в том, что именно мужчинам следует обратить особое внимание на то, чему я учу. И я, и мои коллеги отмечают, что проблемы коммуникации возникают у мужчин чаще. На всех наших тренингах по коучингу женщины с заметно большей легкостью усваивают философию коучинга. Он подходит им больше, чем мужчинам. И моим коучем является, конечно же, леди. Вероятно, с приходом большего количества женщин на руководящие посты практика коучинга превратится в норму коммуникации для бизнеса. Я надеюсь на это и на то, что кому-нибудь из этих бизнесвумен пригодятся изложенные в этой книге модели коучинга.

Правила роста

Постижение духа коучинга, так же как и усвоение любого нового навыка, стиля, воззрения или веры, требует искреннего интереса, практики и времени, благодаря которым он укоренится в вашей жизни и даст максимально возможный эффект. Кому-то этот процесс дается легче, кому-то труднее. Если вы уже приняли коучинг в качестве своего личного стиля, я надеюсь, что с помощью этой книги вы подниметесь к новым высотам или же лучше осознаете то, что прежде исполняли интуитивно, а если до сих пор не обращали на коучинг внимания, то пусть эта книга поможет вам пересмотреть ваши взгляды на менеджмент, на результативность труда и на отношения между людьми и обеспечит достаточно подсказок, с которых вы сможете начать изучение и практику коучинга.

Среди методов коучинга невозможно выбрать один, наиболее правильный. Эта книга больше похожа на карту: в ней показаны различные маршруты, а вы сами решаете, как лучше добраться до цели. Исследовать территорию по пути придется самому, потому что ни одна карта не способна отразить все разнообразие ландшафта в отношениях между людьми. Именно это неисчерпаемое богатство ландшафта превращает коучинг и управление людьми в уникальное и глубоко личное искусство, с помощью которого вы украсите свое рабочее место и будете ценить свою работу и наслаждаться ею.

Во многих сферах, включая экономику и экологию, нам угрожает кризис. Традиционное линейное мышление не справляется с новыми непредсказуемыми ситуациями. Необходим целостный системный подход, обусловленный индивидуальным развитием, переходом от прежней парадигмы страха к новой парадигме доверия, к пониманию того, что человечество становится лучше и в социальном, и духовном плане. Индивидуумы совершенствуются гораздо быстрее коллектива, если принимают решение заняться личным развитием. На фоне очевидных просчетов, которые допускают сегодня наши лидеры, начинаешь думать, что насильственный курс индивидуального развития может оказаться для них совсем не вредным. Процесс коучинга способствует развитию человека на каждом этапе, поскольку эволюция всегда происходит изнутри, а не выучивается. И вообще, коучинг – не обучение, а создание условий, в которых человек сможет сам учиться и расти. Расти по правилам РОСТа[3]!

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом, Джон Уитмор

Автор: Джон Уитмор

Доступно в форматах: EPUB | PDF | FB2

Страниц: 312

Год издания: 2015

Язык: Русский

Когда директивное управление сменяется на коучинг, по всей компании происходят поразительные перемены. Вместо иерархии появляется взаимная поддержка, вместо обвинений — справедливая оценка, внешняя мотивация вытесняется внутренней, рушатся защитные барьеры и формируются команды, изменения уже не пугают, а радуют, и персонал думает не о том, чем угодить боссу, а о том, как удовлетворить клиента. Станьте для своих подчиненных наставником-коучем — и вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда. Эта книга, написанная самым авторитетным в мире специалистом по коучингу, будет интересна руководителям всех уровней, а также всем тем, кто стремится к саморазвитию.

Отзывы

Татьяна, Омск, 26.12.2016
Часто при поиске книг сталкивалась с огромным количеством ссылок и подтверждений, которые полностью запутывали во время скачивания нужной информации. Проще единожды подтвердить свою реальность смс-сообщением, что позволяет сразу же сохранить к себе электронные материалы. Очень удобные и функциональное хранилище полезной литературы. Рекомендую. Всеволод, Пермь, 13.12.2016
Давно искал журналы и пособия по электрике и не мог найти нормальных сайтов, где можно было бы скачивать в электронном формате, без долгой регистрации, смс-подтверждений и ожидания очереди «на скачку». В конце концов, после долгих поисков набрел на этот сайт в поисках «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом» и теперь качаю здесь литературу постоянно.

Те, кто смотрел эту страницу, также интересовались:

Часто задаваемые вопросы

1. Какой формат книги выбрать: PDF, EPUB или FB2?
Тут все зависит от ваших личных предпочтений. На сегодняшний день, каждый из этих типов книг можно открыть как на компьютере, так и на смартфоне или планшете. Все скачанные с нашего сайта книги будут одинаково открываться и выглядеть в любом из этих форматов. Если не знаете что выбрать, то для чтения на компьютере выбирайте PDF, а для смартфона — EPUB.

2. Можно ли книги с вашего сайта читать на смартфоне?
Да. Как для iOS, так и для Android есть много удобных программ для чтения книг.

3. В какой программе открыть файл PDF?
Для открытия файла PDF Вы можете воспользоваться бесплатной программой Acrobat Reader. Она доступна для скачивания на сайте adobe.com

Джон Уитмор. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

– Выбора не было, – ответили они.
– Но теперь у вас есть выбор, – сказал я. – Вы исполнили свои обязанности перед компанией – явились сюда.

Уверенность в себе, личная мотивация, выбор, ясное понимание, преданность делу, осознание ответственности и действие – все это созидается коучингом.

   С чем и поздравляю, а теперь – выбирайте сами, как провести эти два дня. Вы можете многому научиться, а можете не поддаваться обучению, не проявлять внимания, дурачиться. Сформулируйте и запишите одной фразой тот вариант поведения, который вы предпочтете. Хотите, оставьте этот листок при себе или поделитесь мнением с соседом. Мне знать не обязательно, вашему начальнику я жаловаться не стану. Выбор за вами.
   Атмосфера в комнате тут же изменилась. Пронесся общий вздох облегчения, произошел мощный выброс энергии, и с этого момента подавляющее большинство участников было по-настоящему вовлечено в процесс. Выбор и ответственность творят чудеса.
   Эти незамысловатые примеры ясно показывают, как важно для повышения эффективности наличие выбора: эффективность повышается лишь благодаря полной ответственности. Пока человек не примет на себя ответственность, результаты не улучшатся. Твердить человеку, что он за что-то там отвечает, бессмысленно, пока он сам не почувствует ответственность. А так он будет испытывать страх провала и чувство вины, когда все-таки провалится, но это отнюдь не равно ответственности. Ответственность приходит с выбором, а выбор появляется, когда человеку задают вопрос. В следующей главе мы как раз и займемся формулированием вопросов в коучинге.

Осознанность и ответственность

Осознанность и ответственность – ключевые факторы успеха в любой сфере. Мой коллега Дэвид Химери, получивший золотую медаль на Олимпиаде 1968 г. (бег с препятствиями) провел беседы с 63 лучшими представителями более чем 20 видов спорта и обобщил данные в своей книге «Совершенство в спорте». При том, что все остальные показатели заметно колебались в зависимости от вида спорта и индивидуальности спортсмена, двумя общими для всех факторами оказались осознанность и ответственность – те состояния ума, от которых в первую очередь зависят результаты любого дела.

Разум – ключ. А где ключ к разуму?

Разум – это ключ

   Дэвид Химери задавал каждому из спортсменов, у которых он брал интервью, вопрос, велика ли роль разума в их виде спорта. Он пишет:
   «Единогласный вердикт выражался словами: “огромная роль”, “первостепенная”, “от него-то все и зависит”, “играешь умом, а не ногами”, “все движения тела – от головы“ или как минимум: “Разум не менее важен, чем тело”».
   Точно так же обстоит дело с успехом в бизнесе: разум – это ключ.

   Знание и опыт в бизнесе – эквивалент техники и физической формы в спорте. Ни то ни другое не гарантирует первого места, а многие успешные люди обходятся без них. Насущен лишь победоносный ум.

Победоносный разум

Лет десять тому назад тренеры все еще бились исключительно над техникой и физической подготовкой спортсмена, соответствующими тому или иному виду спорта. Все еще не уделяли особого значения разуму и, даже если соглашались, что от него кое-что зависит, предполагалось, что ум у каждого таков, каков он есть, и тут наставнику делать особо нечего. Заблуждение! Коуч может повлиять на состояние ума своего подопечного, и если он этого не понимает, то все-таки влияет, но непродуманно и зачастую негативно – своим автократическим методом и сплошной «техникой».
Такой тренер отнимает у спортсмена ответственность, указывая ему, что и как делать, и осознанности он его тоже лишает, попросту сообщая ему, что нужно видеть. Ответственность отнята, осознанность уничтожена. И многие самозваные «коучи», не говоря уж о начальниках, продолжают действовать в том же духе. Их интересует собственный успех, а своих спортсменов или подчиненных они сковывают. Загвоздка в том, что им все же удается выжать из подопечных приемлемые результаты, а потому не возникает желания попробовать что-то новое: они не знают, чего можно достичь другими средствами, и не верят в другие средства.

Коучинг, направленный на осознанность и ответственность, в ближайшей перспективе способствует достижению цели, а в дальней – лучшему качеству жизни.

В последние годы многое изменилось также и в спорте: ведущие команды нанимают спортивных психологов, чтобы те сформировали у спортсменов должное состояние ума. Но если прежние методы тренировки останутся неизменными, тренер, сам того не понимая, будет уничтожать все, чего добился психолог. Желанное состояние ума достигается и поддерживается за счет повышенной осознанности и личной ответственности, это осуществляется непрерывно в повседневных упражнениях и в процессе приобретения навыков. Ради этого требуется радикальная реформа метода – от наставления к подлинному коучингу.
Коуч – не волшебник, решающий все проблемы, не учитель, не советчик, не инструктор, даже не эксперт: он – «эхо», советник, помощник, тот, кто всячески пробуждает осознанность. Все эти слова хотя бы примерно очерчивают роль коуча.

Качества коуча

   На курсах по коучингу мы просим участников перечислить качества идеального коуча. Вот типичный список, и я с ним в целом согласен. Идеальный коуч:
   • терпелив;
   • непредвзят;
   • оказывает поддержку;
   • проявляет заинтересованность;
   • умеет слушать;
   • многое понимает;
   • действует осознанно;
   • имеет высокий уровень самоосознанности;
   • внимателен;
   • ничего не упускает из виду.

   Зачастую в тот же список вносят:
   • технические знания;
   • общие знания;
   • опыт;
   • надежность;
   • авторитет.

Коуч в роли эксперта

Последние пять пунктов меня уже не так устраивают, и в особенности я подвергаю сомнению пункт о специальных знаниях: в самом ли деле коучу требуется опыт или специальные знания в той области, в которой он занимается коучингом? Ответ отрицательный – постольку, поскольку коуч старается объективно и непредвзято пробуждать осознанность. Другое дело, если коуч не верит в свою же философию, т. е. в потенциал исполнителя и ценность добровольной ответственности. Тогда он и впрямь сочтет, что ему требуется опыт в данной сфере деятельности, чтобы готовить к ней других. Я отнюдь не пытаюсь утверждать, будто от человека со специальными знаниями нет пользы, но слабый коуч будет опираться исключительно на такие знания, снижая пользу от коучинга, поскольку всякий раз, когда подопечный получает готовую информацию, снижается его личная ответственность.

Специальное знание – палка о двух концах

Может показаться, будто идеальный вариант – опытный коуч с багажом специальных знаний, однако эксперту очень трудно сдержаться и не поделиться знанием в ущерб коучингу. В качестве иллюстрации воспользуюсь историей о теннисе. Много лет тому назад на проводимые нами курсы по Внутреннему теннису хлынуло столько желающих, что не хватало опытных коучей-теннисистов. Мы пригласили двух лыжных инструкторов, подготовленных на курсах по Внутренним лыжам, переодели в белые теннисные костюмы, велели сунуть ракетку под мышку и ни в коем случае не пускать это орудие в ход.
И (отнюдь не к нашему удивлению) с коучингом «лыжники» справились не хуже теннисистов. Более того: иной раз они справлялись даже лучше. И когда мы попытались это осмыслить, причина оказалась ясна: тренеры по теннису замечали технические промахи своих учеников, а инструкторы по лыжному спорту их не видели, а потому обращали внимание лишь на то, насколько эффективно или неэффективно человек распоряжается своим телом. Неэффективное использование ресурсов своего тела свидетельствует о сомнении в себе и недостаточной телесной осознанности. Инструкторы по лыжному спорту имели возможность опираться только на такого рода «самодиагностику» начинающих спортсменов и потому сразу же обнаруживали корень проблемы, в то время как тренеры по теннису исправляли несовершенства техники, т. е. симптомы. Мы поняли, что придется поработать с тренерами по теннису, научить их отрешаться от собственного опыта.

На уровень глубже

Рассмотрим ту же ситуацию на простом примере из бизнеса. Допустим, начальник видит, что его подчиненный, Джордж, не умеет толком поддерживать отношения с коллегами из соседнего отдела, и в качестве «лекарства» от этой болезни предписывает ему писать еженедельный отчет о своем прогрессе в навыках общения. Однако даже писание отчетов не помогает, поскольку Джордж внутренне противится общению, и тогда менеджер берет на себя роль коуча и помогает Джорджу сперва обнаружить, а потом и преодолеть в себе сопротивление. Неумение общаться – симптом, причина же в сопротивлении. Проблему нужно решать не на том уровне, на котором она проявляется, а уровнем ниже.

Мы реализуем свой потенциал, оттачивая личность и уникальность, а не подчиняя их чужому представлению о должном и правильном.

Менеджер – специалист или коуч?

Итак, специалисту трудно выступать в роли коуча, однако это возможно. Специальные знания бесценны для осуществления многих других аспектов деятельности руководителя, и, как правило, начальник является также и специалистом. Но представим себе такую ситуацию: компания решает провести в одном из своих отделов компьютеризацию. Если заведующий этим отделом – хороший коуч, он без труда пробудит в подчиненных желание совершенствовать навыки пользователя вне зависимости от того, насколько он сам ими владеет. Как только начальник добьется этого, всякое недоверие, зародившееся было в умах некоторых его подчиненных, рассеется, и он сохранит власть над своим отделом. Специальности становятся все более узкими и технически сложными, а потому руководители все больше нуждаются в навыках коуча.

5. Эффективные вопросы

Закрытый вопрос, как и команда, избавляет адресата от необходимости думать. Задавайте открытый вопрос, и человек начнет думать самостоятельно.

   В предыдущей главе мы установили, что лучше всего осознанность и ответственность пробуждаются с помощью вопросов. Было бы совсем просто, если бы годились любые вопросы, ан нет. Нужно проверить эффективность различных видов вопросов. Для этого я вновь прибегну к простой аналогии из области спорта. Спросите любого, какой совет чаще всего подает тренер во время игры в мяч, и вы услышите в ответ команду «Следи за мячом!».
   Разумеется, когда люди играют в мяч, следить за мячом надо, но разве, услышав такой оклик, вы и впрямь вперяете бдительный взгляд в мяч? Ведь нет же. Если бы такие советы помогали, мы все играли бы намного лучше. Гольфист посылает мяч дальше и точнее, когда не напрягается, но стоит крикнуть ему: «Не зажимайся», и руки-ноги сведет судорога.
   Что же делать? Прямая команда не помогает, как же добиться желаемого результата? А попробуем-ка вместо приказа прибегнуть к вопросу.
   • «Ты следишь за мячом?» Как бы вы отреагировали на такой вопрос? Вероятно, он вызовет защитную реакцию или даже ложь, как в школе – вопрос учителя о том, внимательно ли его слушают.
   • «Почему ты не следишь за мячом?» Такой вопрос вызывает либо еще более острую защитную реакцию, либо чуточку самоанализа, если вы к этому склонны: «Да я слежу», «Не знаю, в чем дело», «Думал, как лучше биту держать» или, совсем честно, «Потому что вы меня дергаете и нервируете».

   Эти вопросы малоэффективны. Попробуем другие:
   • «В какую сторону вращается мяч, когда летит к тебе?»;
   • «На какой высоте он находится, когда перелетает через сетку?»;
   • «Вращается ли он быстрее или медленнее после отскока – в этот раз, каждый раз?»;
   • «На каком расстоянии от противника находится мяч, когда ты замечаешь, в каком направлении он закручен?».

   Это уже вопросы совсем иного уровня. Задавая их, мы придем к четырем важным результатам, которых не добьемся, пуская в ход другие вопросы и команды:
   • такой вопрос действительно вынуждает игрока следить за мячом, спортсмен не сможет ответить, пока не начнет смотреть как следует;
   • игроку придется основательно сосредоточиться, чтобы дать ответ, поскольку нужна более качественная информация;
   • от игрока требуется не оценка, но описание, т. е. такой вопрос не побуждает к самокритике и не наносит ущерба самоуважению;
   • тренер обеспечивает себе обратную связь: он может проверить ответ игрока и убедиться, внимательно ли тот следил за мячом.

   Так зачем же тренеры упорно подают бессмысленную команду «Следи за мячом!»? На т. е., вероятно, две причины: во-первых, так всегда делалось, и мало кто задумывается, будет ли от подобной команды польза, а во-вторых, тренер больше прислушивается к собственным словам, чем к реакции ученика.

Суть коучинга

Я уделил столько времени простому, казалось бы, делу – следить за мячом, чтобы с помощью этой аналогии раскрыть суть коучинга. Мы должны понимать, какого эффекта добиваемся (а добиваемся мы осознанности и ответственности), и должны знать, какими словами и поступками мы можем достичь этого эффекта. Требовать бесполезно, нужно задавать эффективные вопросы. Эти же вопросы помогают сосредоточить внимание и достичь ясности в бизнесе. «Какова текущая котировка акций?», «В чем на сегодня главная проблема?», «Когда прибудет инженер?», «Как повышение цен скажется на новых клиентах?». Конкретные вопросы, требующие столь же конкретных ответов.

Коуч добивается проактивного и сосредоточенного мышления, внимания, наблюдения.

Надеюсь, таких примеров будет достаточно, чтобы убедить вас: осознанность и ответственность наиболее эффективно пробуждаются вопросами, а не указаниями. Значит, хороший коуч должен главным образом прибегать именно к такой форме словесного общения. Рассмотрим теперь, как сформулировать наиболее эффективные вопросы.

Функция вопросов

Чаще всего вопросы задают с целью получить информацию. Мне может потребоваться информация, чтобы решить мою собственную проблему, или же я хочу дать совет, подсказать решение другому человеку. Если же я коуч, то ответы уже не столь важны, я не собираюсь воспользоваться полученной информацией и не стремлюсь к тому, чтобы она оказалась исчерпывающей. Важно другое: убедиться, что необходимой информацией располагает подопечный. Ответы подопечного указывают тренеру, в каком направлении следует задавать дальнейшие вопросы, и позволяют отследить, продуктивен ли ход мыслей подопечного, соответствует ли он поставленной цели, задачам компании и т. д.

Открытые вопросы

Открытые вопросы, требующие описательного ответа, пробуждают осознанность, в то время как закрытые ответы слишком категоричны и потому отсекают детали, а ответ «да» или «нет» препятствует дальнейшему изучению проблемы. Такие вопросы даже не вынуждают человека напрячь свой мозг. Открытые вопросы гораздо эффективнее пробуждают осознанность и ответственность в процессе коучинга.

Вопросительные слова

Эффективные вопросы, пробуждающие осознанность и ответственность, чаще всего начинаются словами, которые помогают собрать или приумножить факты, такими как «кто?», «что?», «сколько?», «где?». Не рекомендуется использовать «почему?», поскольку это слово зачастую предполагает критику действий подопечного и вызывает защитную реакцию. Кроме того, «почему?» и «как?» при отсутствии уточнений взывают к анализу, а анализ бывает антипродуктивен: анализ (мышление) и осознанность (наблюдение) – противонаправленные мыслительные процессы, их трудно сколько-нибудь эффективно осуществлять одновременно. Если требуется четкое изложение фактов, лучше пока отложить анализ этих фактов и их значения. Даже когда вопрос «почему?» представляется необходимым, лучше сформулировать его несколько иначе: «в силу каких причин?», или строить фразу так, чтобы она начиналась словами: «какие шаги?» или «какие меры?». Такая формулировка направлена на получение более конкретного, фактического ответа.

Сосредоточенность на деталях

Начинать надо с более общих вопросов, с каждым последующим сужая круги и сосредоточиваясь на деталях. Требуя подробностей, коуч удерживает интерес подопечного и побуждает его к сосредоточенности. Вы легко можете проверить это на себе: облюбуйте маленький квадратик ковра и сосредоточьте все внимание на нем. Как только вы изучите фактуру, цвет, узор, найдете какой-нибудь изъян или пятно, эта четверть квадратного метра перестанет снабжать вас новой информацией и внимание расфокусируется, обратившись на что-то более интересное. Но возьмите в руки лупу, рассмотрите каждый квадратный миллиметр подробнее – и вот уже вам снова интересно, скука ушла. Микроскоп способен и вовсе превратить небольшой участок ковра в целую вселенную нитей, цветов, микробов и живых букашек, которые займут глаза и ум наблюдателя еще на много увлекательных минут.
То же происходит в коучинге в сфере бизнеса. Коуч обязан заглядывать все глубже, требовать больше деталей, чтобы вовлечь подопечного в процесс обсуждения и чтобы сознанию подопечного раскрылись прежде не замеченные им, но важные факторы.

Сферы интересов

Но как определить, какие аспекты важны, тем более в той сфере, в которой сам коуч не обладает специальными знаниями? Основной принцип: вопросы следуют за интересом и ходом мыслей подопечного, а не коуча. Если коуч возьмется направлять разговор, он снизит ответственность подопечного. А что, если они вместе зайдут в тупик или чересчур отвлекутся от обсуждаемой проблемы? Пусть коуч доверится своему собеседнику: подопечный быстро обнаружит, что свернул не туда.
Когда человеку не позволяют исследовать интересную для него область, она сохраняет для него привлекательность, и тот интерес, который коуч подавил в процессе общения, будет отвлекать подопечного в процессе работы. В то же время, получив возможность разобраться с тем, что ему представляется интересным, работник гораздо внимательнее и ответственнее пойдет по тому пути, который вместе с коучем признает наилучшим. Но, как ни парадоксально, коучу следует также обратить внимание на те аспекты, от обсуждения которых подопечный уклоняется. Чтобы не лишить себя доверия подопечного и не снизить его ответственность, заглядывать в этот угол надо с деликатностью, например, в форме утверждения, сопровождаемого вопросом: «Я заметил, что вы не упомянули о… На это есть какая-то особая причина?»

Слепые пятна

Этот принцип знаком гольфистам, игрокам в теннис и многим другим спортсменам: хороший тренер поинтересуется, какой элемент движения, удара ученик менее всего ощущает или вовсе не замечает. Чаще всего подобные «слепые пятна» свидетельствуют о скрытом дискомфорте или же о какой-то ошибке в исполнении. По мере того как тренер добивается от спортсмена все большей осознанности именно в этой сфере, ощущения восстанавливаются и движение удается откорректировать естественно, не прибегая к техническим советам тренера. И таких целительных свойств осознанности в любой сфере не счесть!

Наводящие вопросы

Наводящие вопросы – прибежище дурного коуча, они-то как раз свидетельствуют о том, что коуч не верит в свое дело. Подопечный тут же его разгадает, и на том кончится и доверие, и всякая польза от коучинга. Пусть уж лучше коуч честно скажет, что у него есть какие-то предложения, а не подталкивает подопечного в «нужном» направлении с помощью манипуляций. Следует также избегать вопросов с подковыркой, вопросов-обвинений вроде «Чего ради ты так поступил?».

Внимательно слушайте ответы

Ответы подопечного заслуживают величайшего внимания. Если коуч пропускает ответы мимо ушей, он теряет не только доверие подопечного, но и нить разговора и не знает, о чем спрашивать дальше. Вопросы задаются спонтанно, заранее заготовленные вопросы нарушают ход беседы и упускают из виду интересы подопечного. Если тренер не слушает ответа, а думает, о чем бы еще спросить, подопечный вскоре заметит, что ему не уделяется достаточно внимания. Гораздо правильнее будет сначала выслушать человека, а потом, если нужно, сделать паузу и сообразить, как сформулировать следующий вопрос.

«Еще есть проблемы?» Напрашивается ответ: «Никаких!», зато вопрос «Какие могут возникнуть проблемы?» пробуждает мысль.

Мало кто умеет слушать. В школе нам велят слушать, но не учат этому и уж тем более не прибегают к методам коучинга. Умение слушать – навык, требующий сосредоточенности и упражнения. Как ни странно, большинство людей прекрасно умеет слушать новости, послушают и радиоспектакль. Нам интересно, и мы слушаем – значит, нужно научиться проявлять интерес и к собеседнику. Как высоко мы ценим чужое внимание, как высоко люди ценят наше умение слушать! Слушая, слышим ли мы на самом деле? Когда смотрим, видим ли? Мы обманываем, обсчитываем и себя, и своих подопечных, если не слышим и не видим, не смотрим людям в глаза. Во всех нас сильна одержимость собственным мнением и своими мыслями и навязчивая потребность говорить, говорить, особенно если удалось заполучить роль старшего. Старинная пословица напоминает: человеку даны два уха и всего один рот, чтобы слушать вдвое больше, чем говорить. Но с каким трудом коуч усваивает умение вовремя заткнуться!

Интонация

К чему и зачем надо прислушаться? Интонация подопечного передает различные его чувства, и потому ее надо слышать. Монотонный голос свидетельствует о том, что повторяется старая, заезженная мысль, более оживленным голос становится при появлении новых идей. Выбор слов тоже о многом может поведать: изобилие негатива, чересчур официальная или, напротив, несерьезная лексика дают коучу существенные подсказки, с помощью которых он лучше поймет подопечного и сумеет ему помочь.

Язык тела

Нужно не только слушать, но и наблюдать за мимикой и жестами собеседника – не затем, чтобы делать ему замечания, но опять-таки затем, чтобы правильно сформулировать следующий вопрос. Заинтересованность собеседника в том направлении, которое принял разговор, передается всем его подавшимся вперед телом. Неуверенность в ответе, повышенную тревожность выдает рука, отчасти прикрывающая рот так, словно удерживает слова. Скрещенные на груди руки – признак сопротивления или вызова, а свободное, не заслоняющее тело их положение означает готовность к восприятию, гибкость. Не будем здесь подробно изучать разнообразный язык тела, укажем лишь основной принцип: если слова говорят одно, а тело – другое, скорее всего, истинные эмоции передает язык тела.

Обратная связь

Итак, коучу требуется умение слушать и слышать, наблюдать и понимать, и ему нужна самоосознанность, т. е. понимание собственных действий. Даже если коуч достиг полной ясности в данном вопросе, ему все же следует время от времени обращаться к подопечному и подводить промежуточные итоги беседы. Этот метод обеспечивает полное взаимопонимание, и подопечный убеждается в том, что его внимательно слушают. Заодно у него появляется дополнительная возможность перепроверить и подтвердить сказанное. Обычно один из собеседников ведет заметки; кто именно будет это делать, коуч и подопечный решат сами. Я, например, делаю это сам, чтобы подопечный имел большую свободу поразмыслить.

Самоосознанность

Самоосознанность помогает хорошему коучу следить и за собственными реакциями на ответы подопечного, за эмоциями и оценками, которые могут повлиять на его объективность и непредвзятость. Никто не свободен от предрассудков, от собственной предыстории, и они сказываются в процессе общения.

Трансференция

Все, кто учит, наставляет, занимается коучингом, руководит людьми, должны распознавать и минимизировать психологические искажения, которые в науке называются «проекцией» и «трансференцией». Проекция – склонность переносить свои собственные позитивные или негативные черты и качества на другого человека, видеть в нем «себя». Трансференция – это «перенос паттернов (моделей) переживаний и поведения, изначально связанных с ключевыми фигурами детства, на людей и отношения в настоящем». На рабочем месте это чаще всего проявляется в виде трансференции авторитета. В любых иерархических отношениях (начальник – подчиненный, и даже коуч – подопечный) проявляются проблемы обеих сторон, их подсознательное отношение к власти и авторитету. Например, многие попросту передают все права «вышестоящему лицу» – «он знает все, у него все ответы, он умнее» и т. д. – выставляют себя неразумными и беспомощными детьми. Такая позиция подчиненных приятна склонному к автократии руководителю, ему обеспечено господство среди подданных, но для коучинга она убийственна: как пробудить ответственность в «нижестоящих»?
Другой достаточно распространенный вариант трансферентной реакции на авторитет – мятеж или же тайный саботаж. Индивидуальные реакции такого рода выражают коллективное разочарование и чувство беспомощности, когда принятый стиль руководства сужает для подчиненных возможности выбора. Один крупный производитель двигателей для автомобилей судил об отношениях на рабочем месте по тому, какое количество качественных деталей отправлялось в установленные вдоль конвейера корзины для брака.

Контрперенос

Контрперенос, или обратный перенос, т. е. осложненная трансференция, происходит, когда авторитетная фигура, руководитель или коуч, в свою очередь реагирует на трансференцию собственной психологической предыстории и таким образом усиливает в подчиненном или подопечном зависимость или же мятежность. Хороший менеджер, как и хороший коуч, знают за собой подобную склонность и уравновешивают любые проявления трансференции сознательным усилием, направленным на укрепление самостоятельности подчиненного или подопечного. Если не приложить таких усилий, начнут искажаться трудовые отношения или же отношения между коучем и подопечным, что в долгосрочной перспективе сорвет достижение того самого результата, которого руководитель или коуч пытались добиться.

Полезные вопросы

Далее я привожу несколько вопросов: как я неоднократно убеждался, они весьма пригождаются на занятиях коучингом. В процессе накопления опыта у вас появятся и другие подобные вопросы. Главное же, чтобы они выражали подлинную заинтересованность.

Конец бесплатного ознакомительного фрагмента

Джон Уитмор — Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом » Читать книги онлайн бесплатно без регистрации

Успешность лидера во многом зависит от того, какого уровня он сам сумел достичь в личностном развитии, способен ли отказаться от привычки давать указания и поверить в скрытый потенциал своих сотрудников. Коучинг устраняет внутренние препятствия и помогает открыть доступ к неисчерпаемым ресурсам – как вашим собственным, так и ваших подчиненных. Основная цель коучинга – укреплять в людях уверенность, независимо от того, какое задание они выполняют. Если вы как руководитель усвоите этот принцип и будете систематически применять его к своим сотрудникам, вы сами удивитесь тому, насколько улучшатся и взаимоотношения, и результаты труда.

Джон Уитмор

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка К. Свищёв

Арт-директор С. Тимонов

Художник обложки Д. Громов

Издание публикуется при содействии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

* * *

Что в этом издании нового?

Лидерство – путь к эффективности

Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе

сильных сторон, которые нужны хорошему руководителю

Когда вы думаете о том, что значит считаться хорошим лидером, несомненно, на ум приходит немало аспектов.

Не все созданы для того, чтобы быть лидерами, и требуется кто-то с определенным набором качеств, чтобы поддерживать такую позицию. Однако какие именно навыки считаются необходимыми для хорошего лидера?

Чаще всего люди называют одни и те же достоинства, когда их спрашивают о хороших лидерских качествах.Обычно к ним относятся жестокая честность, эффективные навыки делегирования полномочий, приверженность работе, творческий подход, позитивное отношение и, что, возможно, наиболее важно, уверенность в том, что у вас есть все, что нужно. Это, без сомнения, очень важно, когда дело касается хорошего управления.

Но это не означает, что нет других, более точных, качеств, которые необходимы тому, кто надеется стать хорошим лидером. Когда дело доходит до того, что делает лидера успешным, необходимо учитывать несколько различных аспектов, и все они будут способствовать тому, чтобы человек стал тем, кто может эффективно руководить.

Особые сильные стороны хорошего лидера

О чем вы думаете, когда пытаетесь представить себе хорошего лидера?

Что ж, помимо ранее упомянутых черт, есть немало, которые будут иметь большое значение для определения того, кто может взять на себя ответственность. Это те вещи, о которых людям действительно нужно думать, если они надеются подняться по служебной лестнице и оказаться на вершине.

Хорошее общение

Это очень необходимо, когда дело доходит до лидерства, потому что работники должны понимать, какую задачу вы им ставите.

Вы должны четко представлять себе цели, которые вы ставите, так как их результативность будет отражаться на вас, хорошая или плохая. Для этого вы всегда должны говорить с кем-то четко или же следить за тем, чтобы электронные сообщения не были расплывчатыми.

Изучите нашу обширную библиотеку навыков общения .

Социальные навыки

Поскольку лидер — это тот, кому необходимо регулярно встречаться с незнакомцами, чтобы обсудить бизнес, а также поговорить с сотрудниками о задачах и их производительности, неудивительно, что социальные навыки имеют решающее значение и что-то, в чем они должны уметь разбираться. .

Вам не обязательно быть социальным человеком в целом, только в тех ситуациях, которые этого требуют.

Навыки аудирования

Хорошие лидеры должны уметь уверенно говорить о своем продукте и бизнесе, это само собой разумеющееся. Но также важно, чтобы они умели слушать других.

Будь то с другими руководителями компании или со своими работниками, хороший руководитель всегда сможет выслушать любые проблемы или предложения, которые могут возникнуть у других людей.

Изучите наши страницы о прослушивании, в том числе: Активное прослушивание и Типы прослушивания .

Работа в команде

Лидеру необходимо вести команду к успеху, поэтому важно, чтобы у него не только была способность организовать эффективную команду, но и чтобы они могли работать как часть ее самих.

Это не значит, что они не должны по-прежнему быть авторитетными в вопросах, потому что должны.Это просто означает, что они должны иметь возможность принимать активное участие в том, что происходит в бизнесе. Тщательная оценка ваших сотрудников — еще одна цель, которую вы можете захотеть достичь в этом отношении.

Смотрите нашу страницу на Совместная работа для более подробной информации

Определение

Должно быть само собой разумеющимся, что лидером должен быть кто-то решительный.

В конце концов, это не тот человек, который хочет оставаться просто работником.Они хотят добиться вершин в своей игре и в конечном итоге иметь возможность вести бизнес. Это неизбежно приведет к множеству неудач, но по-настоящему целеустремленный человек не позволит этому остановить их и протолкнет их, чтобы в конечном итоге выйти с другой стороны в качестве лидера.

Уверенность

Как и в случае с решимостью, это еще один аспект, который не должен шокировать.

Тот, кто готов преодолевать недостатки, несомненно, обладает большой уверенностью в своих силах.Важно, чтобы вы могли гордо демонстрировать свою уверенность, чтобы потенциальные деловые партнеры и партнеры чувствовали, что они могут доверять вашему мнению.

Все эти качества эффективно работают вместе, чтобы представить человека, у которого есть все необходимое, чтобы не только быть лидером, но и быть хорошим. Конечно, нет ничего легкого в том, чтобы стать им, но это полезно, и эти навыки очень помогут в этом.

Дополнительная литература по навыкам, которые вам нужны

Руководство по навыкам, которые вам нужны, электронные книги по лидерству

Узнайте больше о навыках, необходимых для эффективного лидера.

Наши электронные книги идеально подходят для начинающих и опытных лидеров и полны простой для понимания практической информации, которая поможет вам развить свои лидерские навыки.

Отсутствие необходимых лидерских качеств

Вы можете спросить, что происходит, если у вас нет определенных лидерских навыков, и это, несомненно, заслуживает серьезного размышления.

Вполне естественно, что кто-то не будет демонстрировать все перечисленные здесь качества, но пока у него есть некоторые из необходимых навыков, другие должны быть относительно легко подобраны, если у них достаточно силы духа.

Как именно вы можете развить навыки, чтобы повысить свои шансы стать хорошим лидером?

Что ж, есть несколько способов добиться этого, если вы готовы признать свои слабости и стремиться внести необходимые улучшения. Просто имейте в виду, что стать хорошим лидером — это процесс, который не произойдет в одночасье.

Знать проблемные области

Первое, что нужно сделать, это решить конкретные проблемы.

Вам нужно быть честным с самим собой в отношении того, где вы терпите неудачу, а затем попытаться составить список того, как с этим можно справиться. Вам не хватает социальных навыков? Можно ли улучшить свои коммуникативные навыки?

Решите, почему вы не полностью раскрыли свой потенциал, и подумайте, как вы можете это изменить.

Ставьте перед собой цели

Убедитесь, что вы знаете, в чем хотите закончить, став хорошим лидером.

Если у вас есть определенная цель, это может подтолкнуть вас к более быстрому внесению изменений. Было бы неплохо подумать о ваших вышеупомянутых проблемных областях, а затем, как только вы научились их решать, точно запишите, чего вы надеетесь достичь этим.

Более подробную информацию можно найти на нашей странице Установка личных целей .

Стать лучшим лидером можно

Итак, вопрос в том, действительно ли вам нужны все эти навыки, чтобы стать великим лидером?

Ну, лучше уж лучше, чем не иметь!

Некоторые качества могут быть важнее других, хотя некоторые будут важны, несмотря ни на что.Уверенность и решимость — это, безусловно, аспекты, которыми должен обладать каждый хороший лидер, и другие должны иметь возможность без особых проблем быть подхваченными.

Если вы надеетесь стать кем-то, кого считают хорошим лидером, то всегда лучше использовать свои сильные стороны, а также учитывать то, чем вы занимаетесь. Могут быть задействованы и другие аспекты, например позитивность, креативность и интуиция, хотя это те качества, которые могут быть устранены позже и не являются полностью необходимыми для утверждения себя в качестве хорошего лидера.

В Strengthscope мы стремимся помочь организациям достичь максимальной производительности за счет использования энергии и сильных сторон своих сотрудников.

Это можно сделать разными способами, и мы рады поделиться знаниями об оценке, которые мы получаем в таких статьях, как эта.

Об авторе

Сара Глейзер — менеджер по маркетингу Strengthscope, компании по развитию лидерства и организации, которая помогает организациям создавать положительные рабочие места и добиваться устойчивого успеха за счет оптимизации сильных сторон сотрудников.

Коучинговый стиль лидерства Преимущества, недостатки и характеристики

Люди, которые следуют тренерскому стилю лидерства, обладают одной уникальной характеристикой, которой не обладают другие стили лидерства. Вместо того, чтобы показывать своим подчиненным, как что-то делать, или делегировать работу им напрямую, руководитель коучинга поощряет людей пробовать что-то новое самостоятельно.

Руководители коучинга помогают людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину.Они показывают своей команде разные кусочки пазла, которые используются, чтобы собрать все вместе. Затем они проявляют личный интерес к тому, чтобы помочь другим добиться максимального успеха. Эти лидеры успешны, когда успешна их команда.

Это лидерство требует множества отзывов, как положительных, так и отрицательных, для индивидуальной работы. Лидеры коучинга делегируют сложные задания, но при этом предоставляют все инструменты, необходимые для достижения успеха. Они используют свое сочувствие и самосознание, чтобы создать среду, которая побуждает каждого члена команды развивать свои сильные стороны.

Помимо характеристик коучингового стиля лидерства, следует учитывать ключевые преимущества и недостатки.

Список преимуществ тренерского лидерства

1. Такой стиль руководства создает благоприятную рабочую среду.
Лидеры, использующие стиль лидерства наставничества, способны создать стабильную, позитивную среду на рабочем месте. Это потому, что цель этого стиля лидерства — помочь другим улучшить свои личные качества.Они не держат кого-то за руку, пока делают свою работу. Они дадут человеку важную обратную связь, чтобы подбодрить его, как справиться с трудной ситуацией.

2. Сотрудники знают, чего от них ждут.
Руководители коучинга ничего не скрывают от своей команды. Они открыто и ясно разделяют ожидания, чтобы все знали, чего от них ждут. Эти лидеры следят за тем, чтобы не осталось вопросов, оставшихся без ответа, перед тем, как начать проект. Этот процесс позволяет всей команде понять, какова общая стратегия проекта или концепции, что приводит всех к одной и той же странице.

3. Увеличивает набор навыков, доступных отдельному работнику.
Коучинговое лидерство предполагает высокий уровень личного наставничества. Эти процессы наставничества напрямую связаны с потенциалом повышения уровня компетентности на каждом уровне. Это не только улучшает уровень продуктивности и качество выполняемой работы, но и создает основу для будущих лидеров, чтобы они продолжали использовать стиль лидерства наставника, когда они смогут подняться на руководящую должность.

4. Коучинговый стиль лидерства может создавать конкурентные преимущества.
Одна из самых больших проблем, с которыми сегодня сталкиваются организации, — это текучесть кадров. Когда компании теряют сотрудника, они теряют кого-то с мягкими навыками, которые трудно подражать. Вот почему большие инвестиции в обучение вкладываются в процесс ориентации новых сотрудников. Когда присутствуют руководители коучинга, текучесть кадров снижается. Сохраняется и расширяется больше мягких навыков. Это позволяет компании получить конкурентное преимущество в своей отрасли.

5. Это помогает компании пережить время перемен.
Некоторые компании претерпевают изменения, когда им нужно разработать услугу или продукт. Другие видят, что изменения происходят постоянно, потому что они работают в быстро меняющейся отрасли. Когда присутствует коучинговый стиль руководства, командам легче принимать изменения, когда они происходят. Даже если тренерский совет изначально не принимается командой, доказательство полезности предлагаемого совета поможет в конечном итоге принять его.

6. Коучинг превращает слабые стороны в сильные.
Руководители, практикующие стиль коучинга, способны распознать основные слабые места в профессиональном развитии каждого подчиненного. Затем они могут реализовать план действий, направленный на решение этих проблем, что поможет превратить текущие недостатки в возможные сильные стороны. Это дает возможность повысить общую производительность труда на индивидуальном уровне. Когда несколько человек получают наставничество, вся команда или организация также могут повысить производительность труда.

7. Часто имеет определенное начало и конец.
Коучинг лидерства обычно не является долгосрочным обязательством. Многие руководящие контракты такого типа длятся не более 1 года. Это потому, что коучинговые сессии наиболее эффективны, когда они краткие и целенаправленные.

Список недостатков тренерского лидерства

1. Чтобы стиль лидерства наставника стал эффективным, необходимо время.
Коучинговый стиль лидерства — один из наименее используемых стилей управления на современном рабочем месте.Лидеры не используют этот вариант по одной основной причине: они не чувствуют, что у них есть время, чтобы остановиться и помочь другим с их собственными обязанностями. Требуется много времени и много терпения, чтобы этот стиль руководства начал приносить результаты. Некоторые компании могут быть не в состоянии сделать такие авансовые инвестиции.

2. Руководители коучинга должны обладать навыками лидерства.
Эффективность наставничества или коучинга зависит от навыков ведущего.Когда характеристики коучингового лидерства реализованы плохо или интегрированы неэффективно, это может создать проблемы на нескольких уровнях. Без надлежащих навыков существует больший риск того, что люди получат совет, который не касается конкретных областей развития навыков, даже если намерение состоит в том, чтобы сделать это.

3. Наставничество — не всегда правильный подход.
Некоторые ситуации можно улучшить с помощью тренерского стиля руководства. Когда руководитель коучинга вынужден работать больше, чем человек, которого наставляют, для достижения результатов, тогда вы создали уравнение, которое приведет к разочарованию и разочарованию.Коучинг требует отношений сотрудничества. Это не решит универсальных проблем или не поможет быстро исправить. Если кто-то не заинтересован, тренер не изменит своего мнения.

4. Для каждой ситуации требуются определенные тренеры.
Вы должны уметь найти подходящего лидера, если хотите реализовать коучинговый стиль лидерства на профессиональном уровне. Хорошие тренеры не всегда превращаются в великих лидеров для конкретной организации. Чтобы этот стиль был эффективным, между менеджером и непосредственными подчиненными должна быть химия.Если вначале нет доверия, вы должны перейти к следующему кандидату. Великие лидеры наставничества опираются на собственный жизненный опыт и прошли специальную подготовку в этом стиле управления. Вы должны с подозрением относиться к любому, кто говорит, что использует этот стиль, но не верит в обучение или опыт для реализации.

Преимущества и недостатки коучингового стиля лидерства показывают, что возможен ряд ключевых преимуществ. Они также показывают, что без хороших навыков наставничества руководитель коучинга будет неэффективен.Необходимо время и много терпения, чтобы добиться положительных результатов. Если не вложить время и терпение, то процесс наставничества не увенчается успехом.

Биография автора
Кейт Миллер имеет более чем 25-летний опыт работы в качестве генерального директора и серийного предпринимателя. В качестве предпринимателя он основал несколько многомиллионных компаний. Работа Кейта как писателя упоминалась в журналах CIO Magazine, Workable, BizTech и The Charlotte Observer.Если у вас есть какие-либо вопросы по поводу содержания этого сообщения в блоге, отправьте сообщение нашей команде редактирования содержания здесь.

—

РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

ЧЕМ ДЕЛАЕТ МЕНЕДЖЕР ПЕРСОНАЛЬНЫМИ РЕСУРСАМИ?

Менеджер отдела кадров организации несет ответственность за то, чтобы организация привлекала нужных людей, чтобы эти люди были эффективно обучены и развиты, и что они получают справедливую и конкурентоспособную заработную плату.

Менеджер занимается подбором, отбором, тестированием и размещением персонала в организации. Набор может осуществляться посредством рекламы в газетах и посещения школ, университетов. Отбор персонала — очень важная функция, и менеджер по персоналу использует вспомогательные средства, такие как формы заявлений, собеседования, отборочные тесты, отзывы и медицинские осмотры, чтобы гарантировать, что будет назначен наиболее подходящий персонал.

Удержание и эффективное использование персонала зависит от предоставления им надлежащего обучения и справедливой оплаты, за что также может нести ответственность руководитель отдела кадров.Кроме того, он / она занимается проблемами и недовольствами рабочей силы, включая важную и интересную область управления и торговых отношений.

КАЧЕСТВО МЕНЕДЖЕРОВ КАДРОВ

Они должны быть хорошими слушателями, иметь сочувствующий характер и уметь различать то, что является неотложным и важным, а что нет; другими словами, они должны уметь определять приоритеты. Также важно хорошее знание функционирования бизнеса.

Директор по персоналу описывает структуру отдела.

Департамент возглавляю я как директор по персоналу. Я выступаю в качестве главного представителя отдела и представляю кадровые вопросы на всех обсуждениях с высшим руководством, а также на встречах по выработке политики. Затем мне подчиняются четыре менеджера, хотя одна из должностей сейчас вакантна. Давайте рассмотрим их по отдельности.

Сначала идет наш менеджер по подбору и подбору персонала. Она отвечает за поддержание контактов с сообществом, ища рабочую силу в соответствии с нашими потребностями. Фактически, теперь ей приходится много путешествовать в поисках квалифицированных кандидатов на работу, что в настоящее время является особенностью рынка труда.

Затем у нас есть менеджер по вознаграждениям и льготам. Он управляет программой льгот для сотрудников компании, которая включает прежде всего страхование здоровья и пенсионные планы.

Затем у нас есть наш менеджер по обучению и развитию.Этот пост в настоящее время свободен, но мы размещаем рекламу в национальной прессе, а также используем другие каналы: поэтому мы надеемся, что в ближайшее время кто-нибудь установит. У нас есть сильные традиции профессионального обучения наших сотрудников и большая команда специалистов, отвечающих за планирование, организацию и руководство широким спектром учебных мероприятий.

И, наконец, наш менеджер по работе с сотрудниками. Она занимается коллективными отношениями между руководством и сотрудниками и консультирует нас по всем аспектам отношений между руководством профсоюзов.Итак, это четыре менеджера, которые подотчетны мне; и каждый менеджер заботится о разделе.

Итак, продолжаем. Каждого из этих менеджеров поддерживает отдельный человек или небольшая команда. В наборе и подборе менеджера помогает то, что мы называем кадровым офицером. Менеджер по вознаграждениям и льготам работает с администратором льгот и аналитиком в небольшой команде. Нашего менеджера по обучению и развитию поддерживают два инструктора по обучению, и они руководят группой из семи инструкторов.И, наконец, наш сотрудник-менеджер, которого поддерживают два сотрудника по связям с персоналом.

Конечно, я забыл упомянуть наших сотрудников, занимающихся вопросами здоровья, безопасности и благополучия. Они, естественно, являются частью управленческой команды, но не отдела кадров. Они предоставляют персонал или сервисные функции для всей организации. Во-первых, это медицинский работник, который, по сути, является квалифицированным врачом. Затем есть офицер по безопасности, у которого есть два основных направления деятельности: сделать нашу работу безопасной и обеспечить безопасные методы работы во всей организации.Итак, это отдел кадров, секции и команды, а также поддержка людей, занимающихся вопросами здоровья, безопасности и благополучия.

Из Персонал

Упражнение 1. Приведите русские эквиваленты для следующего из текста:

отдел кадров; представлять кадровые вопросы; руководство; менеджер по подбору и подбору персонала; квалифицированные соискатели; чтобы кто-то установил; управленческие отношения; отвечает за команду; офицер по подбору персонала; люди благосостояния; медицинская страховка.

Упражнение 2. Найдите в тексте английские эквиваленты следующего слова:

Упражнение 3. Ответьте на вопросы:

1. Какие функции выполняет директор по персоналу?

2. Чем занимается менеджер по подбору и подбору персонала?

3. Чья работа связана с путешествиями?

4.Каковы функции менеджера по компенсациям и льготам?

5. Чем занимается менеджер по работе с персоналом?

6. Перед кем подотчетны четыре менеджера?

7. Кто из четырех менеджеров поддерживает или помогает?

8. За что отвечают люди за здоровье, безопасность и благополучие?

Упражнение 4. Сопоставьте выражения из двух столбцов:

1.набор и отбор а) касается коллективных отношений

менеджер

2. Компенсация и льготы б) ищет рабочую силу

менеджер

3. обучение и развитие c) занимается страхованием здоровья и

пенсионные планы менеджеров

4. Отношения с работниками г) обеспечивает профессиональное обучение

менеджер

5. Менеджер по безопасности e) обеспечивает методы работы

Упражнение 5.Нарисуйте диаграмму, представляющую структуру отдела, как описано в тексте.

Упражнение 6. Вставьте пропущенные предлоги:

1. Директор по персоналу подчиняется _1_ президенту _2_ компании.

2. Менеджер по подбору персонала несет ответственность _3_ за _4_ поиск персонала.

3. Как вы можете видеть _5_ диаграмму, отдел кадров разделен на _6_ четыре секции.

4. Менеджер по связям с сотрудниками занимается _7_ коллективными отношениями _8_ руководством и сотрудниками.

5. Также _9_ директор по персоналу — это врач, инспектор по технике безопасности и медсестры.

6. Каждый менеджер _10_ занимается _11_ одной из следующих областей специализации: подбор персонала, компенсация, обучение и отношения с сотрудниками.

7. Менеджеру по вознаграждениям и льготам помогает _12_ небольшая команда.

8. У них есть сильные традиции _13_ проведения профессионального обучения _14_ своих сотрудников.

9. _15_ дополнение _16_ головная компания.

10. Нынешний директор по персоналу также займется _18_ кадровой политикой _19_ новой компании.

в (2) для (3) — (2) в соответствии с (4) от по в с между

Упражнение 7. Найдите правильное место для вопросов в следующем диалоге.

1. Как вы выбираете подходящих людей?

2. Регулируется ли деятельность ваших российских сотрудников российским законодательством?

3.Вы подписываете индивидуальные соглашения со своими сотрудниками?

4. Какую должность вы занимаетесь в своей фирме, мистер Блэк?

A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _?

Б. Я был руководителем отдела кадров с момента основания компании?

A. Должен сказать, это очень ответственная работа. Хорошо известно, что успех любой компании во многом зависит от ее персонала и менеджмента.

Б.Ты абсолютно прав. Это очень важно и для нас, потому что мы рекламная компания и уделяем большое внимание связям с общественностью.

A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _?

B. Как правило, мы нанимаем опытный и амбициозный персонал, свободно владеющий английским языком и обладающий хорошими организационными и компьютерными навыками.

A. _ _ _ _ _ _ _ _ _ _?

B. Мы делаем. Обязанности и ответственность каждого сотрудника определены в его соглашении.

А._ _ _ _ _ _ _ _ _ _?

B. В целом, но есть особые договоренности по зарплате и отпускам.

Дата: 12.01.2015; вид: 2296

Управление производством | промышленное строительство

Управление производством , также называемое Управление операциями , планирование и контроль производственных процессов для обеспечения их плавного движения на требуемом уровне. Методы управления производством применяются как в сфере обслуживания, так и в обрабатывающей промышленности.Это ответственность, аналогичная по уровню и объему ответственности другим специальностям, таким как маркетинг или управление человеческими ресурсами и финансами. В производственных операциях управление производством включает в себя ответственность за разработку продуктов и процессов, планирование и контроль за производственными мощностями и качеством, а также за организацию и контроль персонала.

Подробнее по этой теме

Судостроение: Организация

Судостроитель обязуется поставить клиенту к определенному сроку и за указанную сумму судно определенных размеров, возможностей ,…

Обязанности управления производством можно кратко описать «пятью М»: люди, машины, методы, материалы и деньги. «Мужчины» относятся к человеческому элементу в операционных системах. Поскольку подавляющее большинство производственного персонала занимается физическим производством товаров, «управление людьми» является одной из самых важных обязанностей руководителя производства.

Начальник производства должен также выбрать машины и методы компании, сначала выбрав оборудование и технологии, которые будут использоваться при производстве продукта или услуги, а затем спланировать и контролировать методы и процедуры их использования.Гибкость производственного процесса и способность рабочих адаптироваться к оборудованию и графикам являются важными вопросами на этом этапе управления производством.

Ответственность руководителя производства за материалы включает управление процессами потока — как физическими (сырье), так и информацией (оформление документов). Плавность движения ресурсов и потока данных во многом определяется фундаментальными решениями, сделанными при разработке продукта и в процессе, который будет использоваться.

Сэкономьте 50% на подписке Britannica Premium и получите доступ к эксклюзивному контенту.Подпишитесь сегодня

Забота менеджера о деньгах объясняется важностью финансирования и использования активов для большинства производственных организаций. Менеджер, который позволяет накапливать чрезмерные запасы или который достигает уровня производства и стабильной работы, жертвуя хорошим обслуживанием клиентов и своевременной доставкой, рискует тем, что чрезмерные инвестиции или высокие текущие расходы сведут на нет любое временное конкурентное преимущество, которое могло быть получено.

Планирование и контроль

Хотя пять M отражают суть основных задач управления производством, контроль резюмирует его единственную наиболее важную проблему.Менеджер по производству должен планировать и контролировать процесс производства, чтобы он плавно двигался на требуемом уровне выпуска при соблюдении целей по затратам и качеству. Управление процессами преследует две цели: во-первых, гарантировать, что операции выполняются в соответствии с планом, и, во-вторых, постоянно контролировать и оценивать производственный план, чтобы увидеть, можно ли разработать модификации для лучшего соответствия стоимости, качества, доставки, гибкости или других целей . Например, когда спрос на продукт достаточно высок, чтобы оправдать непрерывное производство, уровень производства может потребоваться время от времени корректировать, чтобы удовлетворить колебания спроса или изменения доли компании на рынке.Это называется проблемой «сглаживания производства». Когда задействовано более одного продукта, требуются сложные процедуры промышленного проектирования или исследования операций для анализа многих факторов, влияющих на проблему.

Управление запасами — еще один важный этап управления производством. Запасы включают сырье, комплектующие, незавершенное производство, готовую продукцию, упаковку и упаковочные материалы, а также общие материалы. Хотя эффективное использование финансовых ресурсов обычно считается выходящим за рамки ответственности управления производством, многие производственные фирмы с большими запасами (на некоторые из них приходится более 50 процентов общих активов) обычно возлагают на руководителей производства ответственность за запасы.Успешное управление запасами, которое включает решение проблемы того, какие предметы хранить в различных местах, имеет решающее значение для конкурентного успеха компании. Отсутствие предмета может привести к задержкам с получением необходимых запчастей или расходных материалов, но ношение каждого предмета в любом месте может связать огромные суммы капитала и привести к накоплению устаревших, непригодных для использования запасов. Менеджеры обычно полагаются на математические модели и компьютерные системы, разработанные промышленными инженерами и исследователями эксплуатации, чтобы решать проблемы управления запасами.

Чтобы контролировать затраты на рабочую силу, менеджеры должны сначала измерить объем и тип работы, необходимой для производства продукта, а затем указать хорошо продуманные, эффективные методы для выполнения необходимых производственных задач. Концепции измерения рабочего времени и изучения времени, введенные Тейлором и Гилбретами, а также системы стимулов для мотивации и вознаграждения за высокий уровень производительности труда, являются важными инструментами в этой области управления. В частности, в новых операциях важно предвидеть потребности в людских ресурсах и преобразовывать их в программы найма и обучения, чтобы ядро операторов с соответствующей квалификацией было доступно по мере установки производственных машин и оборудования.Специализированные группы, ответственные за вспомогательную деятельность (например, техническое обслуживание оборудования, сервисное обслуживание и планирование производства, а также контрольные мероприятия), также должны быть наняты, обучены и должным образом оснащены. Такой тип тщательного кадрового планирования снижает вероятность простоя дорогостоящего капитального оборудования и потери усилий, времени и материалов во время запуска и регулярных операций.

Эффективное использование материалов и контроль над ними часто включают расследования причин образования лома и отходов; это, в свою очередь, может привести к появлению альтернативных материалов и методов обработки для улучшения производственного процесса.Эффективное управление механизмами и оборудованием зависит от соответствия каждой машины ее конкретной задаче, степени ее использования, степени, в которой она поддерживается в оптимальном рабочем состоянии, и степени, в которой она может управляться механически или электронно.

Значение моделей и методов

Из-за огромной сложности типичных производственных операций и почти бесконечного числа изменений, которые можно внести, и альтернатив, которые могут быть реализованы, для решения проблем управления производством была разработана эффективная совокупность количественных методов.Большинство этих методов появилось в области промышленного проектирования, исследования операций и системного проектирования. Специалисты в этих областях все чаще используют компьютеры и обработку информации для решения производственных задач, связанных с массой данных, связанных с большим количеством рабочих, огромными запасами и огромными объемами незавершенного производства, которые характерны для большинства сегодняшних производственных операций. Действительно, многие операции массового производства не могли бы работать без поддержки этих промышленных инженеров и технических специалистов.Важные аспекты производственного контроля кратко изложены в таблице.

Сводка производственного контроля
	процессов	инвентарь	осмотр	стоит
наблюдение	измерения скорости вывода; запись времени простоя или простоя	запись уровней запасов	проверка материалов и деталей	сбор данных о затратах
анализ	сравнение прогресса с планом	анализ спроса на запасы в разное использование и в разное время	оценка возможностей процесса	затраты на вычисления относительно сметы
корректирующее действие	экспедирование	оформление заказов на производство и закупку	инициирует полную проверку; регулировка процессов	корректировка отпускной цены товара
оценка	оценка производственных мощностей и график технического обслуживания	составление политик пополнения и систем учета	переоценка спецификаций; улучшение процессов и процедур	оценка экономики производства; улучшение данных

Уильям К.Гольштейн

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

Судостроение: Организация
Судостроитель обязуется поставить клиенту к определенному сроку и за указанную сумму судно с определенными размерами, возможностями и качествами, судно, прошедшее испытания и готовое к эксплуатации.Функция верфи…
Бухгалтерский учет: Управленческий учет
… являются наиболее заметными продуктами систем бухгалтерского учета предприятий, и те, которые больше всего беспокоят общественность, они представляют лишь небольшую часть всей бухгалтерской деятельности, поддерживающей организацию.

Читать онлайн «Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом»

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. Часть I. Принципы коучинга (Джон Уитмор, 2009)

1. Что такое коучинг?

Спортивные корни коучинга

Внутренняя игра

Суть коучинга

Внутренний бизнес

Менторство

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом. Введение (Джон Уитмор, 2009)

Введение

Что в этом издании нового?

Лидерство – путь к эффективности

Трансперсональная психология: открыть лучшее в себе

Будущее коучинга

Правила роста

Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом, Джон Уитмор

Отзывы

Те, кто смотрел эту страницу, также интересовались:

Часто задаваемые вопросы

Джон Уитмор. Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом

Осознанность и ответственность

Разум – это ключ

Победоносный разум

Качества коуча

Коуч в роли эксперта

Специальное знание – палка о двух концах

На уровень глубже

Менеджер – специалист или коуч?

5. Эффективные вопросы

Суть коучинга

Функция вопросов

Открытые вопросы

Вопросительные слова

Сосредоточенность на деталях

Сферы интересов

Слепые пятна

Наводящие вопросы

Внимательно слушайте ответы

Интонация

Язык тела

Обратная связь

Самоосознанность

Трансференция

Контрперенос

Полезные вопросы

Джон Уитмор — Внутренняя сила лидера. Коучинг как метод управления персоналом » Читать книги онлайн бесплатно без регистрации

сильных сторон, которые нужны хорошему руководителю

Особые сильные стороны хорошего лидера

Хорошее общение

Социальные навыки

Навыки аудирования

Работа в команде

Определение

Уверенность

Отсутствие необходимых лидерских качеств

Знать проблемные области

Ставьте перед собой цели

Стать лучшим лидером можно

Коучинговый стиль лидерства Преимущества, недостатки и характеристики

Список преимуществ тренерского лидерства

Список недостатков тренерского лидерства

РОЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление производством | промышленное строительство

Планирование и контроль

Значение моделей и методов

Узнайте больше в этих связанных статьях Britannica:

Related Posts

Post A Comment