ИСТОРИЯ
КОМПОНЕНТЫ ТЕОРИИ ОГРАНИЧЕНИЙ
ЛОГИСТИКА
НЕПРЕРЫВНАЯ АКТУАЛЬНОСТЬ
БИБЛИОГРАФИЯ

Теория ограничений (ТОС) — это философия управления, разработанная доктором Элиягу Моше Голдраттом. Согласно Голдратту, сила любой цепи, процесса или системы зависит от ее самого слабого звена.TOC — это системная точка зрения, направленная на выявление ограничений для успеха системы и внесение изменений, необходимых для их устранения. Доктор Голдратт и TOC стали широко известны после публикации в 1984 году романа Голдратта «Цель».

В начале 1979 года Голдратт представил программу планирования производства на основе программного обеспечения, известную как Оптимизированные графики производства (OPT), замененную в 1982 году на Оптимизированную производственную технологию. С публикацией The Goal Голдратт использовал свой сократовский стиль обучения для

просвещения мира об управлении узкими местами (ограничениями) и своих новых представлений о производительности. «Цель » — это история любви, действие которой происходит в обрабатывающей промышленности (трижды пересмотрено), в которой подробно рассказывается о невзгодах директора завода по имени Алекс Рого. Рого столкнулся с закрытием производственного предприятия в его родном городе. Голдратт использует затруднительное положение Рого, чтобы представить свои принципы, которые приводят не только к спасению завода Рого, но и к спасению брака Рого. Сам Голдратт появляется в книге как персонаж, известный как Джона, старый профессор колледжа Рого.

Голдратт использовал три дополнительных романа для уточнения и развития принципов, изложенных в «Цель».It’s Not Luck, , продолжение The Goal, обращается к меняющимся рынкам и вводит ряд методов логического мышления, которые используются для принятия решений, решения проблем и разрешения конфликтов. Критическая цепочка описывает ситуацию, в которой принципы ТОС эффективно используются в управлении проектами. Необходимо, но недостаточно содержит наиболее целостное выражение TOC Голдратта и касается роли технологий в организациях.

Голдратт также написал ряд нелитературных работ, поддерживающих его идеи. Модель Race представила концепцию барабана-буфера-троса и управления буфером. Очерки теории ограничений, что называется теорией ограничений и как ее применять? и Синдром стога сена: выделение информации из океана данных были использованы, среди других публикаций, для ознакомления с процессами мышления и другими концепциями ТОС.

Теория ограничений состоит из отдельных, но взаимосвязанных процессов и взаимосвязанных концепций, включая следующие: показатели эффективности и пять основных шагов, процессы логического мышления и логистику.

Показатели эффективности. Согласно Голдратту, необходимо оценить три основных показателя производительности: пропускную способность, запасы и операционные расходы. В ТОС подчеркивается использование этих трех глобальных операционных мер, а не местных мер (например, эффективности и использования). Голдратт придает наибольшее значение увеличению пропускной способности, которая определяется как скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж, а не производства. Товары не считаются активом до продажи.Это противоречит общепринятой практике бухгалтерского учета, когда запасы указываются как актив, даже если они никогда не будут проданы.

По сути, Голдратт выступал за новую модель бухгалтерского учета как альтернативу традиционным процедурам и методам учета затрат. Товарно-материальные запасы определяются как деньги, вложенные в товары, которые фирма намеревается продать, или материалы, которые фирма намеревается преобразовать в товары для продажи. Понятия добавленной стоимости и накладных расходов не рассматриваются. Операционные расходы включают в себя все деньги, которые фирма тратит на преобразование запасов в пропускную способность.Таким образом, цель фирмы — увеличить пропускную способность и / или уменьшить товарно-материальные запасы и операционные расходы таким образом, чтобы увеличить прибыль, возврат инвестиций и денежный поток (более глобальные показатели).

В The Goal, Алекс объясняет Ионе, что использование робота на его заводе привело к 36-процентным улучшениям в одной области. Затем Иона спрашивает, может ли Алекс теперь отгружать больше продуктов и уволил ли он в результате каких-либо сотрудников или сократил запасы (другими словами, увеличилась ли пропускная способность, уменьшились операционные расходы или уменьшились запасы).Когда ответ был отрицательным, Иона спрашивает, как может быть реальное улучшение; и, конечно, не может.

Увеличение пропускной способности и / или уменьшение запасов или операционных расходов должно привести к достижению цели фирмы: зарабатывать деньги как сейчас, так и в будущем. Все, что мешает фирме достичь этой цели, обозначается как ограничение. Ограничения могут проявляться в форме производственных мощностей, материалов, логистики, рынка (спроса), поведения или даже политики управления. Мышление ТОС рассматривает любой прогресс в достижении цели зарабатывания денег как связанный непосредственно с вниманием руководства к ограничению (-ям).Предельное значение времени на ограниченном ресурсе считается равным скорости обработки продукта, обработанного при ограничении, в то время как предельное значение времени на неограниченном ресурсе считается незначительным.

Пять шагов фокусировки. Пять фокусирующих шагов — это инструмент, разработанный Голдраттом, чтобы помочь системам справиться с ограничениями. Эти шаги обеспечивают продолжение усилий по совершенствованию в направлении улучшений на уровне системы. Деттмер считает, что в совокупности это наиболее важные аспекты ТОП.Пять основных этапов TOC:

Шаг 1: Определите ограничения системы.

Шаг 2: Решите, как использовать ограничения системы.

Шаг 3: Подчините все остальное решениям, принятым на шаге 2.

Шаг 4: Поднимите ограничения системы.

Шаг 5: Если ограничение нарушено на шаге 4, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызывать новое ограничение.

Ориентация TOC направлена ​​на выход всей системы, а не на отдельный блок или компонент.Пять фокусирующих шагов помогают определить самое большое ограничение, которое затмевает все остальные.

Эти шаги представляют собой повторяющийся процесс. Как только одно ограничение усиливается, следующее самое слабое звено становится приоритетным ограничением, и его следует устранить. Таким образом, процесс постоянного совершенствования системы применяется к деловой практике фирмы.

Процесс логического мышления. Голдратт представил поэтапный процесс логического мышления, который будет использоваться в сочетании с пятью этапами фокусировки.Процесс мышления помогает проработать процесс изменений, определяя следующее: что изменить, на что изменить и как осуществить это изменение. Процессы мышления состоят из логических инструментов, используемых для выявления проблем, а затем разработки и внедрения решений. Эти инструменты включают построение диаграмм «эффект-причина-следствие» (ECE) и его компоненты: резервирование отрицательных ветвей, дерево текущей реальности, дерево будущей реальности, дерево предварительных условий, дерево переходов, испаряющееся облако, резервирование отрицательных ветвей и ECE. процесс аудита.Эти инструменты позволяют организации анализировать и выражать словами причину и следствие.

Ниже приводится краткое описание процесса мышления. Для выявления проблем строится дерево текущей реальности, причинно-следственная диаграмма. Эти проблемы известны как нежелательные эффекты. Причина нежелательного эффекта известна как первопричина. Первая цель — найти причины этих нежелательных эффектов. Каждое утверждение в текущем дереве реальности, которое не является производным от другого, должно быть основной причиной.Если вы построите достаточно всеобъемлющее дерево, по крайней мере одна первопричина приведет к большинству нежелательных эффектов. Эта конкретная первопричина называется основной проблемой, основной целью улучшения. Чем меньше причин вызывает нежелательные эффекты, тем лучше. Решение этой основной проблемы, по-видимому, недоступно. Если бы это было так, то проблема уже была бы решена. Следовательно, должен существовать некоторый конфликт, препятствующий немедленному разрешению. Этот конфликт становится очевидным после создания испаряющегося облака.

Испаряющееся облако — инструмент разрешения конфликтов. Процесс начинается с постановки желаемой цели, противоположной основной проблеме. Затем перечисляются предварительные условия, необходимые для выполнения требований. Любые конфликты и предположения, существующие между предпосылками, выражаются словесно. Например, если одна из целей состоит в увеличении прибыли, тогда требования могут заключаться в улучшении продукта и уменьшении расходов. Предпосылки для каждого, соответственно, могут заключаться в увеличении затрат на капитальное оборудование и уменьшении расходов — двух явно противоречащих друг другу элементах.Лучшее решение — убрать конфликт; компромисс нежелателен. Следующий шаг — найти инъекцию, прорывную идею, которая испарит облако. «Испарение» относится к способности инструмента рассеивать конфликт и создавать беспроигрышное решение. Обычно первоначальной инъекции недостаточно для полного решения проблемы, но дополнительные необходимые инъекции становятся понятны при построении будущего дерева реальности.

Дерево реальности будущего — это еще одна причинно-следственная диаграмма.Дерево начинается с предлагаемого решения основной проблемы и описывает введение (я) и последующие желаемые эффекты. Дерево реальности будущего — это «а что, если». Это дает возможность оценить и улучшить решение до его внедрения. При этом следует соблюдать осторожность, чтобы раствор не вызвал новых нежелательных эффектов.

Дерево предварительных условий описывает реализацию инъекции (ов) и состоит из препятствия и промежуточной цели.Эта диаграмма разбивает задачи реализации на более мелкие этапы, отмечая ожидаемые препятствия и промежуточные цели, достижение которых позволит преодолеть препятствия. Промежуточные цели упорядочены, отображая необходимый порядок достижения и определяя, какие из них могут быть достигнуты параллельно. Этот инструмент мощен тем, что не игнорирует препятствия. Он использует их, скорее, как основное средство на этом этапе.

Наконец, построено дерево переходов или план реализации.Этот элемент представляет собой подробное описание предполагаемых постепенно развивающихся изменений. Эта задача заставляет внимательно изучить, какие действия действительно необходимы и достаточны ли они, чтобы гарантировать требуемые изменения.

Инструменты процесса мышления — мощные ресурсы при эффективном использовании. Они нашли успешное применение в логистике и медицине ВВС США, в начальном образовании и в сфере обслуживания. Джеймс Кокс и Майкл Спенсер, оба профессора колледжа и «Иона», заявляют в книге The Constraints Management Handbook , что процессы мышления могут быть наиболее важными инструментами управления, разработанными в этом столетии.

Логистика в TOC включает планирование барабана-буфера-веревки, управление буфером и анализ НДС.

Барабан-буферный трос. Барабан-буфер-веревка — это приложение для производства ТОС и название метода, используемого для планирования потока материалов на предприятии ТОС. Srikanth и Umble (1997) определяют каждый компонент следующим образом:

• Барабан. Барабан является ограничителем и, следовательно, задает темп всей системе. Барабан должен согласовывать требования заказчика с ограничениями системы.Проще говоря, барабан — это скорость или темп производства, установленный ограничением системы.
• Буфер. Буфер включает время или материалы, которые поддерживают производительность и / или выполнение в срок. Буфер обеспечивает некоторую защиту от неопределенности, чтобы система могла максимизировать пропускную способность. Временной буфер — это дополнительное запланированное время выполнения заказа, превышающее требуемое время настройки и выполнения, чтобы материалы достигли определенной точки в потоке продукта. Стратегически размещенные временные буферы предназначены для защиты пропускной способности системы от внутренних сбоев, присущих любому процессу.Резерв складских запасов определяется как запасы определенных продуктов, которые хранятся в готовой, частично готовой форме или в форме сырья, чтобы выполнять заказы клиентов в срок, меньший, чем обычно. Буферы акций предназначены для улучшения реакции системы на конкретные рыночные условия.
• Трос. Верёвка — это график выпуска сырья на пол. Канат разработан по барабану и буферу. Канат гарантирует, что ресурсы, не связанные с ограничением емкости, подчиняются ограничению. Другими словами, веревка — это процесс связи от ограничения до операции стробирования, который проверяет или ограничивает материал, попадающий в систему для поддержки ограничения.

Управление буфером. Управление буфером обеспечивает средства управления расписанием в цехе. Управление буфером — это процесс, в котором вся экспедирование в магазине мотивируется тем, что запланировано в буферах (буферы ограничений, отгрузки и сборки). Буферы могут поддерживаться в ограничениях, точках схождения, расходящихся точках и точках доставки.Помещая этот материал в буферы, система помогает избежать простоев в связи с ограничениями и пропущенных клиентских сроков. Кроме того, идентифицируются причины отсутствия элементов в буфере, а частота появления используется для определения приоритетов действий по улучшению.

Анализ НДС. Анализ НДС определяет общий поток деталей и продуктов от сырья до готовой продукции. Он концептуализирует организацию с точки зрения взаимодействия ее отдельных составных частей, как продуктов, так и процессов. С этой точки зрения возникают три основные категории производственных структур, каждая из которых требует уникального подхода к планированию управления и контролю. Логическая структура — это последовательность операций, через которые должен пройти каждый продукт, чтобы произвести и собрать продукт или семейство продуктов. Логическая структура V начинается с одного или нескольких исходных материалов, а продукт расширяется на несколько различных продуктов по мере его прохождения по маршрутам. В форме логической структуры A преобладают сходящиеся точки.Многие сырьевые материалы изготавливаются и собираются в несколько готовых проектов. Логическая структура T состоит из множества похожих готовых продуктов, собранных из общих узлов и узлов. На графике показан общий вид каждой конструкции. Как только общий поток деталей определен, можно идентифицировать точки управления системой (операции стробирования, точки схода, точки расхождения, ограничения и точки отгрузки) и управлять ими. Это определение фокусирует внимание руководства на нескольких контрольных точках, в которых буферы могут использоваться для защиты и увеличения пропускной способности.Для управления процессом используются пять контрольных точек: (1) ограничение, (2) точки расхождения (где деталь или материал направляется по разным маршрутам для производства разных продуктов), (3) точки схождения ( где две или более части объединены в сборочный узел), (4) операция затвора (выпуск работает в цех) и (5) операция отгрузки.

Форма структуры определяет, какие контрольные точки используются для управления производством. Структура T фокусирует внимание на ограничении и операции стробирования.Пятиэтапный процесс фокусировки используется для управления ограничением с помощью буфера, помещенного перед ограничением для поглощения изменений в процессе. Выходные данные операции стробирования привязаны к ограничению; то есть, поскольку ограничение контролирует объем пропускной способности; операция стробирования не может обрабатывать больше, чем ограничение.

Структура V также использует буфер для защиты ограничения, и операция стробирования освобождает заказы с той же скоростью, что и ограничение, как показано в структуре T .Однако в структуре V существует дополнительная контрольная точка — точка расхождения. Точка отклонения контролируется графиком, полученным на основе графика отгрузки. Этот вывод предотвращает неправильное распределение материала по продукту, который в настоящее время не пользуется спросом.

Структура A также управляет операцией ограничения и стробирования аналогично структуре T . Любые точки расхождения планируются в соответствии с графиком отгрузки. Кроме того, буфер сборки используется для поддержания потока в точки схождения.Дополнительный график, основанный на графике отгрузки (аналогичный тому, который используется в структуре V ), используется для предотвращения неправильного распределения мощности в неправильном порядке. Использование анализа НДС может привести к значительным улучшениям в производственном процессе.

Неожиданный и колоссальный успех книги The Goal , первоначально опубликованной тиражом в три тысячи экземпляров, а сейчас распечатанной тиражом более 2 миллионов экземпляров, и дальнейшее развитие ТОС привели многие организации к применению теории ТОС на практике.За последние три десятилетия появилось все больше книг, статей и диссертаций, раскрывающих философию доктора Голдратта и предоставляющих примеры используемых принципов ТОС. В отличие от других управленческих причуд 1970-х, 1980-х и 1990-х годов, ТОС продолжает широко применяться и в двадцать первом веке. По состоянию на 2008 год AGI (институт Gold-ratt, который разрабатывает идеи TOC и проводит учебные курсы) насчитывал среди своих клиентов такие корпорации, как 3M, Boeing, General Motors, Lockheed Martin и Tyco, а также как израильскую, так и U.С. Воздушные силы. AGI продолжает оставаться в курсе текущих тенденций в менеджменте, предлагая курсы и спонсируя конференции по управлению цепочками поставок, бережливому производству и шести сигмам. Похоже, что ТОС останется важной силой в мире менеджмента и в двадцать первом веке.

СМОТРИ ТАКЖЕ Управление запасами; Типы инвентаря; Планирование производственных ресурсов; Планирование операций; Операционная стратегия

Кокс, Джеймс Ф. и Майкл С.Спенсер. Справочник по управлению ограничениями. Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 1998.

Деттмер, Х. Уильям. Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию. Милуоки, Висконсин: ASQC Quality Press, 1997.

Дагдейл, Дэвид и Колвин Джонс. «Учет пропускной способности: методы измерения эффективности, принятия решений и контроля». Управленческий учет 75, вып. 11 (1997): 52-56.

Гардинер, Стэнли К., Джон Х. Блэкстон и Лоррейн Р. Гардинер. «Эволюция теории ограничений». Управление производством 36, вып. 3 (1994): 13–16.

Goldratt Consulting Group. Доступно по адресу: http://www.goldrattconsulting.com.

Голдратт, Элиягу М. Критическая цепь. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: The North River Press, 1997.

———. Очерки теории ограничений. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: The North River Press, 1998.

———. Синдром стога сена: отсеивание информации из океана данных. Кротон-он-Гудзон, штат Нью-Йорк: North River Press, 1990.

———. Это не удача. Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк: North River Press, 1994.

———. Поздние ночные дискуссии по теории ограничений. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: издательство North River Press, 1992.

———. «Что такое теория ограничений?» APICS: The Performance Advantage, июня 1993 г., 18–20.

———. Что называется теорией ограничений и как ее реализовать? Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк: North River Press, 1990.

Goldratt, Eliyahu M., Eli Schragenheim и Carol A. Ptak. Необходимо, но недостаточно: Бизнес-роман «Теория ограничений». Грейт Баррингтон, Массачусетс: The North River Press, 2000.

Голдратт, Элияху М. и Джефф Кокс. Цель: процесс постоянного улучшения. 3-е изд. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: издательство North River Press, 2004

———. Цель: совершенство в производстве. Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк: The North River Press, 1984.

Goldratt, Eliyahu M., и Роберт Э. Фокс. Гонка. Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк: издательство North River Press, 1986.

Институт Голдратта. Доступно по адресу: http://www.goldratt.com/.

Кендалл, Джеральд И. Обеспечение будущего: стратегии экспоненциального роста с использованием теории ограничений. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 1998.

Mabin, Victoria, J., and Steven J. Balderstone. Мир теории ограничений: обзор международной литературы. Бока-Ратон, Флорида: Св.Lucie Press, 2000.

McMullen, Thomas B., Jr. Введение в систему управления теорией ограничений (TOC). Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 1998.

Ньюболд, Роберт К. Управление проектами на быстром переулке: применение теории ограничений. Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 1998.

Норин, Эрик, Дебра Смит и Джеймс Т. Макки. Теория ограничений и ее значение для управленческого учета. Грейт-Баррингтон, Массачусетс: The North River Press, 1995.

Рахман, Шамс-ур. «Теория ограничений: обзор философии и ее приложений». Международный журнал операций и управления производством 18, вып. 4 (1998): 336-355.

Рикеттс, Джон Артур. Достижение цели: как менеджеры улучшают сервисный бизнес, используя теорию ограничений Голдратта. Бостон, Массачусетс: Пирсон, 2007.

Шейнкопф, Лиза Дж. Мышление для перемен: Использование мыслительных процессов ТОС. Бока-Ратон, Флорида: Св.Lucie Press, 1999.

Schragenheim, Eli, and H. William Dettmer. Производство с максимальной скоростью: оптимизация финансовых показателей цепочки поставок. Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 2001.

Смит, Дебра. Кошмар измерения: как теория ограничений может разрешить противоречивые стратегии, политики и меры. Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 2000.

Спроул, Боб. Окончательный цикл улучшения: максимизация прибыли за счет интеграции бережливого производства, шести сигм и теории ограничений. Бока-Ратон, Флорида: CRC Press, 2009.

Срикантх, Мокшагандам Л. и Гарольд Э. Кавалларо-младший. Восстановление конкурентоспособности: реализация «цели». Нью-Хейвен, Коннектикут: Издательство Spectrum, 1987.

Срикантх, Мокшагандам Л. и Майкл М. Амбл. Синхронное управление: производство, ориентированное на прибыль в 21 веке. 2 тт. Гилфорд, Коннектикут: Издательство Spectrum, 1997.

Штейн, Роберт Р. Реинжиниринг производственной системы: применение теории ограничений. 2-е изд. Нью-Йорк: Марсель Деккер, Инк., 2003.

Вуппель, Марк Дж. Руководство производителя по реализации теории ограничений. Бока-Ратон, Флорида: Сент-Люси Пресс, 2001.

Вомак, Дэвид Э. и Стив Флауэрс. «Повышение производительности системы: пример применения теории ограничений». Журнал менеджмента здравоохранения 44, вып. 5 (1999): 397-407.

Серия CRC Press по управлению ограничениями — Серия книг

Регион доставки AfghanistanÅland IslandsAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntarcticaAntigua И BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijanBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBonaire, Синт-Эстатиус и SabaBosnia И HerzegovinaBotswanaBouvet IslandBrazilBritish Индийский океан TerritoryBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCape VerdeCayman IslandsCentral Африканский RepublicChadChileChinaChristmas IslandCïte D’ivoireCocos (Килинг) IslandsColombiaComorosCongoCongo, Демократическая Республика TheCook IslandsCosta RicaCroatiaCuracaoCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFalkland (Мальвинских) островах Фарерских IslandsFijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaFrench Южные территории sHoly Престол (Ватикан) HondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIraqIrelandIsle Of ManIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea, Республика OfKuwaitKyrgyzstanLao Народная Демократическая RepublicLatviaLebanonLesothoLiberiaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacaoMacedonia, бывшая югославская Республика OfMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesia, Федеративные Штаты OfMoldova, Республика OfMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorfolk IslandNorthern Mariana IslandsNorwayOmanPakistanPalauPalestinian край, OccupiedPanamaPapua Новый GuineaParaguayPeruPhilippinesPitcairnPolandPortugalQatarReunionRomaniaRwandaSaint BarthƒlemySaint HelenaSaint Киттс И NevisSaint LuciaSaint MartinSaint Pierre И МикелонСент-Винсент и ГренадиныСамоаСан-МариноСао-Томе и ПринсипиСаудовская АравияСенегалСербия eychellesSierra LeoneSingaporeSint Маартен (Голландская часть) SlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSouth Джорджия и Южные Сандвичевы IslandsSpainSri LankaSurinameSvalbard и Ян MayenSwazilandSwedenSwitzerlandTaiwanTajikistanTanzania, Объединенная Республика OfThailandTimor-LesteTogoTokelauTongaTrinidad И TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks И Кайкос IslandsTuvaluUgandaUnited Арабские EmiratesUnited KingdomUnited StatesUnited Штаты Незначительные Отдаленные IslandsUruguayUzbekistanVanuatuViet NamVirgin острова, BritishVirgin острова, U.С.Уоллис и Футуна, Западная Сахара, Йемен, Замбия, Зимбабве,

(PDF) Теория ограничивающих мыслительных процессов: ретроспектива и перспектива

Caspari, J.A. и Каспари, П. (2004), Динамика управления: объединение учета ограничений с

Drive Improvement, Wiley, Сан-Франциско, Калифорния.

Корбетт, Т. (1998), Учет пропускной способности, North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс.

Covington, J.W. (1996), Tough Fabric, Chesapeake Consulting Group, Северна Парк, Мэриленд.

Dettmer, H.W. (1997), Теория ограничений Голдратта: системный подход к непрерывному совершенствованию

, ASQ Quality Press, Милуоки, Висконсин.

Dettmer, H.W. (1998), Нарушение ограничений для достижения результатов мирового класса: Руководство для старших руководителей / руководителей

по улучшению бизнеса посредством управления ограничениями,

ASQ Quality Press, Милуоки, Висконсин.

Dettmer, H.W. (2003), Стратегическая навигация: системный подход к бизнес-стратегии, ASQ

Quality Press, Милуоки, Висконсин.

Goldratt, EM (1987-1990), Essays on TOC, North River Press, Great Barrington, MA (первоначально

опубликовано в The Journal on theory of Constraints.)

Goldratt, EM (1990), The Haystack Syndrome : Просеивание информации из океана данных?, North

River Press, Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк.

Goldratt, E.M. (1992), Поздние ночные обсуждения, North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс.

Goldratt, E.M. (1996), Производство метода ТОС с помощью симулятора, North River Press, Great

Barrington, MA.

Goldratt, E.M. (1997), Critical Chain, North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс.

Goldratt, E.M. и Cox, J. (2004), The Goal: A Process of Ongoing Improvement, 3rd Revised, 20th

Anniversary ed., North River Press, Great Barrington, MA.

Голдратт, Э.М. и Фокс, Р.Э. (1986), Гонка, North River Press, Кротон-он-Гудзон, Нью-Йорк.

Goldratt, E.M., Schragenheim, E. and Ptak, C.A. (2000), необходимо, но недостаточно, North River

Press, Great Barrington, MA.

Хатчин, Т. (2001a), Управление, ориентированное на предприятие: изменение лица проекта

Управление: применение теории ограничений к управлению предприятием

компаний, Томас Телфорд, Лондон.

Хатчин, Т. (2001b), Неограниченные организации: управление устойчивыми изменениями: раскрытие потенциала

людей внутри организаций, Томас Телфорд, Лондон.

Хатчин, Т. (2002), Управление ограничениями в производстве: оптимизация глобальных поставок

Цепочка, Тейлор и Фрэнсис, Нью-Йорк, Нью-Йорк.

Иммельман, Р.Э. (2003), великий босс, мертвый босс, Стюарт Филип, международный. Llc, Герни, Иллинойс.

Джеймисон, Северная Каролина (2007), Устранение узкого места! 10 эффективных способов заставить «теорию ограничений

» работать в сфере услуг, ChangeNRJ Ltd, Лондон.

Кендалл, Г.И. (1998), Обеспечение будущего: стратегии экспоненциального роста с использованием теории ограничений

, St Lucie Press / APICS Series on Constraints Management, St Lucie Press, Boca

Raton, FL.

Кендалл, Г.И. (2004), «Жизнеспособное видение: преобразование общих продаж в чистую прибыль», J. Ross Publishing,

Boca Raton, FL.

Кендалл, Г.И. и Роллинз, С. (2003), Advanced Project Portfolio Management и PMO, J. Ross

Publishing, Boca Raton, FL.

Khaw, C.E. (2005), Thinking Smart: You Are How You Think: Application the Theory of Constraints

in Developing Thinking Skills, Pelanduk Publications, Selangor Darul Ehsan.

Кинси, Дж.и Беннетт, Т. (2004), Purple Curve Effect, Throughput Press, Bluffton, SC.

Клапхольц, Р. и Кларман, А. (2004), Банкомат: использование теории ограничений для продаж

Менеджмент, North River Press, Грейт-Баррингтон, Массачусетс.

Ланг, Л. (2006), Максимизация прибыльности: теория ограничений, подход к максимальному увеличению прибыльности

(Рабочая тетрадь плюс компакт-диск), Throughput Publishing, Денвер, Колорадо.

Leach, LP (1999), The Critical Chain Project Managers Fieldbook, Системы качества, Айдахо

Falls, ID.

Лич, Л.П. (2005a), Управление проектами критических цепей, 2-е изд., Artech House, Норвуд, Массачусетс.

IJOPM

28,2

182

Список книг TOC — Джим Кокс