11 шагов, которые сделают тебя эмоциональным лидером

Эта статья будет особо полезна айтишникам. Почему айтишникам? Мне кажется, что это самый яркий пример, где требуется развитие эмоционального лидерства. Именно ИТ-сфера — это то место, где руководителями становятся быстрее всего. Ребята в 22–23 года уже начинают руководить небольшими командами, а к 25–30 годам могут быть руководителями крупных подразделений.

Итак, ты совсем недавно стал project manager или team lead в успешной ИТ-компании, теперь в твоём подчинении команда из 10–15 человек, и ты думаешь, что наконец-то сможешь отдохнуть, раздавая задачи своим сотрудникам.

Но вдруг что-то пошло не так. Сотрудники совсем не хотят следовать алгоритму «подчинённый — руководитель», начинают оспаривать задачи, их мотивация к работе падает, сроки выполнения затягиваются, и они начинают подыскивать себе новую работу. Знакомая ситуация? Это признак того, что ты не применяешь свой эмоциональный интеллект в управлении людьми.

На самом деле ты уже знаешь, как применять свой эмоциональный интеллект, но пока ещё не применяешь по разным причинам.

Поэтому здесь я покажу тебе, как ты можешь его применять.

Шаг 1. Покажи свои эмоции

Лидеры всегда применяют эмоции в управлении людьми. Хороший это лидер или лидер, который кричит на своих подчинённых матом, эмоции — это усилитель информации. Эмоции всегда помогают обратить внимание на то, что ты говоришь, вовлечь, вдохновить.

Сравни два варианта:

Вариант 1. Александр, ты должен подготовить отчёт для руководства к пятнице и так, чтобы мне не пришлось его переделывать. Если ты не сделаешь, я тебя оштрафую.

Вариант 2. Александр, дружище, только ты способен сделать это, и я решил доверить тебе задание по спасению мира. Нашему руководству нужно подготовить суперотчёт так, чтобы там и комар носа не подточил. Ты у нас самый крутой аналитик, и именно поэтому я решил попросить тебя сделать. Спасай Вселенную, сделай отчёт до пятницы.

Иногда всего нескольких эмоциональных слов достаточно, чтобы сотрудник захотел выполнить задачу.

Шаг 2. Убеждай эмоциональными аргументами

Если ты хочешь кого-либо убедить в чём-либо, забудь про аргументы. Аргументами нельзя убедить. Можно обосновать свою точку зрения, но человек всё равно останется при своих мыслях. Нами давно и всерьёз руководят эмоции. Отличный пример — многомиллиардные продажи iPhone. Ты, наверное, видел сравнения вроде этих:

Но тем не менее всегда побеждает iPhone, и причина тому — эмоции покупателей.

Чтобы вспомнить, как это работало на тебе самом, предлагаю сделать небольшое упражнение от Западного резервного университета Кейза.

Возьми лист бумаги и раздели его на две части. Напиши в левой колонке, что делал лидер, который в твоём прошлом помог тебе раскрыть твои сильные стороны. Это может быть кто-то из твоих руководителей, учителей в школе, родителей или знакомых. А в правой колонке напиши, что делал лидер, который, наоборот, мешал раскрывать твой потенциал.

Обычно люди пишут следующее.

В левой колонке:

• он вдохновлял меня;
• с ним было весело;
• он давал мне ощущение причастности к чему-то значимому;
• он доверял мне;
• он защищал меня, когда я нуждался в этом;
• он учил меня не бояться рисковать;
• он стимулировал меня сложными задачами;
• в отдельных вопросах он проявлял компетентность, но чаще просто знал, к кому и как обратиться, чтобы задача была решена.

В правой колонке:

• они придирались к каждой мелочи;
• занимались микроменеджментом;
• в неудачах обвиняли нас;
• проявляли враждебность и негативный настрой;
• их слова отталкивали;
• мы чувствовали, что к нам относятся лишь как к кадрам, но не как к личностям;
• зациклены на себе.

Ты увидишь, что лидер всегда применял эмоции, поддерживал тебя. И что самое интересное, ты интуитивно уже знаешь, что должен делать, чтобы быть выдающимся лидером, так как в твоей голове уже есть положительные примеры лидерства.

Шаг 3. Входи в резонанс

Пример резонанса в коллективе:

Выдающихся лидеров ещё называют резонансными лидерами. Это люди, которые могут входить в резонанс с другими людьми. Входить в резонанс — это быстро становиться одним целым. Входить в резонанс — это вдохновлять и воодушевлять. Люди после общения с тобой должны чувствовать себя воодушевлёнными. Если не так — ты не можешь быть эффективным лидером.

Шаг 4. Вдохновляй через миссию и видение

Все выдающиеся лидеры демонстрируют сотрудникам значимость их работы, связывая её с чем-то более масштабным, показывая, как их работа отобразится на деятельности целой компании.

Сделаем простое упражнение: сформулируй задачу для своего собеседника (мужа, жены, брата, сына, друга, соседа, коллеги), который находится рядом прямо сейчас. Пусть это будет просьба сделать что-либо за тебя: помыть посуду, написать отчёт, отвезти твои часы в ремонт. Ты, конечно же, читал уже книги по менеджменту и знаешь, что задачи нужно ставить по принципу SMART.

Скорее всего, у тебя получится средний результат. Твой собеседник, может, и согласится сделать, но без особого воодушевления.

А теперь попробуй сделать то же самое, но уже используя информацию о том, что эмоциональные лидеры вдохновляют. Ниже представлены фразы, которые помогут тебе сделать твою речь более вдохновляющей:

Скорее всего, у тебя получилось нечто такое:

Вариант 1. Дорогая, отвези, пожалуйста, мои часы на следующей неделе в ремонт, чтобы к пятнице они уже были готовы.

Вариант 2. Дорогая, очень нужна твоя помощь. Мои часы нужно сдать в ремонт. У меня в следующую пятницу очень важные переговоры, и мои часы Omega помогут провести их более результативно. Я очень на тебя рассчитываю, так как сам не смогу, у меня целую неделю подготовка к квартальному отчёту. Уверен, ты точно сможешь спасти меня!

Шаг 5. Заряжай эмоционально

Для начала посмотри ролик:

Хорошее настроение передаётся. Уверен, что после просмотра ролика ты начал улыбаться. То же самое и в управлении людьми: лидер эмоционально заряжает своих сотрудников. Эмоции всегда передаются от человека к человеку. Любые твои эмоции будут транслироваться на твоих сотрудников.

Просто вспомни случай, когда ты сам настраивался на эмоции другого человека. Когда тебе было грустно, а кто-то очень весёлый на тебя повлиял, или наоборот.

Часто продавцам в магазинах говорят фразу «Оставьте свои эмоции дома». К сожалению, это никогда не работает. Единственный способ помочь продавцу — настроить его на другие эмоции. Именно поэтому все любят сотрудников, которые могут непрерывно рассказывать анекдоты, шутить и радоваться жизни.

Вот ещё прекрасный пример на эту тему:

Если ты ещё сомневаешься в том, что эмоции заразительны, вот ещё один ролик:

Зевнули? 🙂

Шаг 6. Начни восстанавливаться после стресса

Как ты видишь, работа лидера требует большой эмоциональной вовлечённости, использования своих эмоций и передачи эмоций другим людям.

Именно поэтому работа лидеров считается одной из наиболее стрессовых. Добро пожаловать в клуб!

Именно поэтому тебе нужно больше времени уделять восстановлению собственных сил, иначе ты не сможешь быть лидером — ты будешь загнанной лошадью. Ну или пони. Как на картинке.

Вот тебе несколько советов по восстановлению. Помни, что каждый день у тебя должно быть что-то одно из списка.

Пример из любимого фильма:

Шаг 7. Тренируй свой социальный интеллект

В современной науке разделяют эмоциональный интеллект, который отвечает за управление человеком своими эмоциями, и социальный интеллект, который отвечает за взаимодействие с другими людьми. У социального интеллекта есть более простое название — эмпатия.

Состоит социальный интеллект из нескольких составляющих. Наиболее важными являются умение слушать других людей и умение работать в команде.

Вот как работает обучение и наставничество:

Командная работа:

Шаг 8. Задействуй свои когнитивные способности

Не нужно стесняться своего ума и мегаспособностей, стараясь быть обычным человеком. Именно они сделали тебя тем, кто ты есть. Поэтому применяй их в своей работе. Это называется «когнитивные компетенции».

Вот как они работают:

Шаг 9. Помогай своим подчинённым видеть своё лучшее будущее

Международная теория изменений гласит, что люди постоянно меняются, но эти изменения не происходят линейно. Сотрудники не становятся немного лучше каждый день. Это происходит скачкообразно (очень часто так бывает при смене работы: человек был плохим сотрудником в одной компании, он меняет работу и становится там одним из лучших). Если ты не видишь моментальных изменений после твоих усилий, после тренингов, твоей обратной связи и так далее — просто жди.

Люди меняются через озарения. Они в один прекрасный день получают озарение, и их поведение становится совершенно другим. Это примерно так же, как люди бросают курить.

Все успешные попытки бросить курить были сделаны не после постепенного сокращения количества выкуренных сигарет, а после того, как человек проснулся утром и понял, что больше курить он не будет.

Существует рабочая схема, как меняется человек. Применяя её на практике, ты можешь улучшать своих подчинённых.

Помоги своему сотруднику увидеть лучшего себя. Обсуди с ним, кем он хочет быть, каковы его карьерные цели, какова самая амбициозная карьерная мечта. Скажи, что ты в него веришь, окажи поддержку. Уделяй много времени обсуждению с сотрудником его будущего образа.

Следующий шаг развития — осознание себя реального. Помоги сотруднику определить свои зоны развития. Дай ему обратную связь о том, что он мог бы улучшить. Помни о позитиве и доверии. Применяй активное слушание.

Теперь помоги сотруднику составить план своего развития. Поговори, какие книги, тренинги ему помогут. Какие новые задачи он может выполнять, чтобы улучшать свои навыки.

Начинай ставить своему подчинённому задачи так, как будто он уже изменился и достиг своего идеального образа. Но здесь приведу аналогию с залом: нагрузку нужно повышать постепенно. По 1 кг в неделю. Так же и с сотрудником: увеличивай сложность задач, но не перегрузи.

Отпразднуй с ним результат, когда он добьётся своей цели. И вот ещё один ролик, демонстрирующий, как происходят изменения сотрудников:

Шаг 10. Перестань запугивать своих подчинённых

Самое глупое, что я слышал когда-либо от менеджеров, — это фраза про кнут и пряник. Нет кнутов и пряников. Это не работает с людьми. Даже с животными не всегда. На эту тему даже есть классная книга, очень рекомендую прочитать:

Так вот, исследования больных диабетом показали, что запугивания их, чтобы они соблюдали диету, абсолютно не работали.

Пациент гораздо быстрее выздоравливает тогда, когда врач помогает ему представить себя здоровым, сочувствует, делится положительными эмоциями.

Воспользуйся примером из своего прошлого. Вспомни, когда через «страшную историю» тебя пытались изменить.

А теперь вспомни ситуацию, когда ты был доволен собой и своей жизнью. Когда чем-либо гордился.

А теперь подумай, в каком настроении и состоянии ты был бы готов сделать больше? Где ты был бы более продуктивным?

Поэтому как лидеру тебе стоит применять только инструменты вовлечения и воодушевления сотрудников. Тебе нужно создавать специальную атмосферу, общаясь с подчинёнными.

Поэкспериментируй на своих знакомых. Задай им вопросы из списка ниже и обрати внимание на их состояние. Как ты считаешь, были бы они эффективными сотрудниками в таком состоянии воодушевления?

Шаг 11. Начни менять себя

А теперь примени для себя знания о том, как меняются люди. Вот как полностью выглядит процесс изменений:

Задай себе вопрос:

Посмотри, что из этого нужно развивать в первую очередь:

Бери пример:

В отличие от руководителей, у которых всё наоборот:

Поэтому составь для себя небольшой график на 10 недель, занеси туда 10 качеств, которые ты хочешь практиковать эти 10 недель (список немного выше), и практикуй целую неделю одно качество.

Неделя 1	Качество 1
Неделя 2	Качество 2
Неделя 3	Качество 3
…	…
Неделя 10	Качество 10

»
И помни:

Конечно, многие будут говорить, что это всё у нас не работает, что сотрудники у нас совершенно другие, ленивые и так далее. Но это не более чем нежелание меняться. Не будь одним из них, меняйся!

И последний вдохновляющий ролик:

P. S. Какой ролик понравился больше всего? Напиши в комментариях.

HR-Академия | Эмоциональное лидерство

По мотивам прочтения книги Эмоциональное лидерство.

Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

(Primal Leadership: Realizing the Power of Emotional Intelligence)

Daniel Goleman © 2002

Авторы этой книги, опираясь на результаты исследований в области психологии и нейрофизиологии, показывают, что секрет выдающегося лидерства кроется в высокоразвитом эмоциональном интеллекте лидера. Авторы убеждены, что с помощью целенаправленных и систематических тренировок любой человек способен развить в себе важнейшие с точки зрения лидерства навыки – самосознание, способность к самоконтролю, социальную компетентность и умение налаживать отношения с окружающими.

В начале были эмоции

Лидерство тесно связано с эмоциональной сферой человека и его подсознанием. Выдающийся лидер умеет зажечь огонь в сердцах других. Нет никаких сомнений в том, что управление эмоциональным состоянием людей играет главную роль в лидерском успехе. Можно выделить две разновидности эмоционального воздействия лидера на окружающих – “резонанс” и “диссонанс”. Резонанс – это положительное воздействие, при котором эмоциональное состояние подчиненных становится созвучным эмоциям лидера. Обратный эффект называется диссонансом: в этом случае лидер утрачивает эмоциональную связь со своей аудиторией. Эмоциональная сфера человека – это открытая система: эмоции одновременно являются и реакцией на переживания других, и стимулом, вызывающим ответную эмоциональную реакцию. Хорошо известно, что наши эмоции заразительны. Даже незнакомые люди способны без всяких слов передавать друг другу свое эмоциональное состояние.

Основная задача подлинного лидера – научиться управлять своими эмоциями, чтобы нужным образом воздействовать на эмоции других и заражать их оптимизмом. Положительно настроенные сотрудники в свою очередь подсознательно передают свое психологическое состояние клиентам и коллегам. В результате укрепляется трудовая дисциплина, растет удовлетворенность клиентов, производительность труда и прибыль.

Резонанс и диссонанс

Диссонанс вреден для психического и физического здоровья человека. Наиболее распространенные типы лидеров, вызывающих диссонанс своими действиями: деспот, запугивающий и унижающий подчиненных; лицемер, у которого слова постоянно расходятся с делом и которого волнует только собственная карьера; нечуткий руководитель, который пытается вызвать у подчиненных положительный эмоциональный резонанс, не замечая, что те находятся во власти негативных эмоций.

Умение повести людей за собой обусловлено самыми древними функциями человеческого мозга. В первобытную эпоху высокая эмоциональная чуткость была необходима человеку для выживания, однако с развитием общества на первый план вышла способность контролировать свои чувства. Талантливые лидеры помогают людям направить эмоции в конструктивное русло.

Индивидуальные и социальные составляющие лидерства

Основу лидерства составляют четыре компонента, охватывающих две сферы – индивидуальную и социальную. К первой относятся саморегуляция и самосознание, ко второй – социальная компетентность и управление взаимоотношениями.

Способность к саморегуляции предполагает обладание следующими навыками и качествами:

• Самоконтроль. Это умение сдерживать негативные эмоции и направлять их в конструктивное русло. Лидеры, обладающие этим навыком, спокойно реагируют на критику и сохраняют ясность ума даже в самой напряженной ситуации, излучая спокойствие и уверенность, которые передаются подчиненным.

• Открытость. Слова подлинного лидера никогда не расходятся с делом. Его поступки лишены двусмысленности, он всегда искренен и готов признать свои ошибки.

• Высокая адаптивность. Настоящий лидер реагирует на перемены, не впадая в панику. Он понимает, что бизнес – это постоянная непредсказуемость. Он отличается психологической гибкостью, умеет сохранять внутреннее равновесие и держать удар. Когда обстоятельства меняются, он меняется вместе с ними.

• Воля к победе. Волевые лидеры неустанно стремятся к покорению новых вершин. Это стремление не мешает им быть реалистами: взвешивая риски и выгоды, они исключительно прагматично подходят к постановке целей.

• Инициативность. Лидеры не ждут подарков от судьбы, а используют любую возможность, чтобы достичь своих целей. Они не допускают, чтобы реализация планов зависела от внешних обстоятельств, и легко меняют правила игры – или вообще пренебрегают ими, если те противоречат здравому смыслу.

• Оптимизм. Лидеру нужно пребывать в неизменно хорошем расположении духа и уметь видеть позитив в любой ситуации.

Самосознание предполагает следующие качества:

• Осознание своих эмоций. Научитесь видеть, как ваши эмоции влияют на поведение и работоспособность. Лидеры, разбирающиеся в своем внутреннем мире, хорошо представляют, какими ценностями нужно руководствоваться, и могут интуитивно находить наилучший выход из ситуации. Они откровенны в общении, не боятся рассказывать о своих переживаниях и всегда верят в то, о чем говорят.

• Точная самооценка. Истинные лидеры знают свои слабые и сильные стороны. Они обладают чувством юмора, приветствуют конструктивную критику, готовы учиться на своих ошибках и не боятся просить помощи.

• Уверенность в себе. Настоящий лидер точно знает, на что он способен. Он не избегает решения сложных проблем, а воспринимает их как проверку своих способностей.

Социальная компетентность состоит из следующих компонентов:

• Эмпатия. Это качество позволяет лидеру настраиваться на эмоциональную волну другого человека. Он слушает, наблюдает и находит правильный подход к людям любой социальной или этнической принадлежности.

• Организационная осведомленность. Обладающие этим качеством лидеры хорошо разбираются в тонкостях корпоративной политики. Они чувствуют, какие силы противостоят друг другу, а также знают сильные и слабые стороны каждого игрока.

• Предупредительность. Лидер должен создавать в коллективе атмосферу взаимопомощи и благожелательности.

В основе умения управлять отношениями лежат следующие элементы:

• Вдохновение. Талантливые лидеры вызывают в подчиненных эмоциональный резонанс, заражая их своим энтузиазмом и передавая им свое видение будущего. Они воодушевляют людей собственным примером.

• Влияние. Авторитетные лидеры знают, что нужно говорить и делать, чтобы убедить людей последовать за собой. Они умеют уговаривать, пробуждать интерес, заручаться поддержкой нужных лиц, заводить и использовать нужные связи.

• Помощь другим в самосовершенствовании. Настоящие лидеры помогают людям развиваться. Из них получаются хорошие наставники.

• Содействие переменам. Стратегически мыслящие лидеры понимают, какие преобразования необходимы организации, и не боятся “раскачивать лодку”. Они отстаивают свою точку зрения и говорят правду, даже если она не нравится начальству.

• Разрешение конфликтов. Опытные лидеры быстро понимают позиции сторон. Чтобы достичь компромисса, они разъясняют сторонам их общие интересы.

• Командная работа и сотрудничество. Талантливые лидеры создают в коллективе атмосферу сотрудничества и всегда готовы прийти на помощь.

Стили лидерства

Можно выделить шесть стилей лидерства: четыре положительных, вызывающих резонанс, и два отрицательных, порождающих диссонанс. К положительным относятся:
1. “Мечтатель”. Побуждает людей работать на достижение общей цели. Такой стиль наиболее эффективен в ситуации, когда требуется пересмотр приоритетов и четкая постановка новой задачи.
2. “Наставник”. Такой руководитель умеет связать цели организации с индивидуальными целями сотрудников, он никогда не теряет позитивного настроя и знает, как повысить производительность труда своих подчиненных.
3. “Товарищ”. Лидер этого типа сплачивает людей, а его умения особенно востребованны, когда между сотрудниками возникают разногласия или когда в стрессовой ситуации испытывают на прочность отношения в коллективе.
4. “Демократ”. Сразу дает понять, что самое важное для него – это сотрудничество и открытость в общении. Он принимает решения на основе консенсуса и действует с помощью убеждения. Такой стиль особенно уместен, когда успех компании зависит от того, налажен ли обмен информацией между начальником и подчиненными.

Отрицательные стили лидерства:

1. “Педант”. Управление с помощью личного примера часто бывает эффективным, однако некоторые лидеры начинают жестко требовать от сотрудников выполнения строгих стандартов, воплощением которых являются они сами. Чрезмерное психологическое давление вызывает у людей тревогу и даже страх. Даже добившись улучшения результатов (обычно кратковременного), такой лидер позже обязательно столкнется с потерей хороших специалистов.
2. “Диктатор”. Авторитарный лидер все вопросы решает сам, не терпя возражений. Такой подход может оказаться как нельзя кстати в кризисной ситуации или во время проведения крупной реорганизации, однако он создает почву для злоупотребления властью. Руководители-деспоты – пережиток прошлого; под их началом сегодня не согласится работать никто. Успех современного предприятия зависит от наличия в его штате высококлассных специалистов, поэтому авторитарный стиль управления ставит под удар жизнеспособность всей организации.

Пять открытий положительного лидерства

Навыки лидера, умеющего вызывать положительный резонанс в подчиненных, можно развить в себе самостоятельно. Эти навыки позволят вам:
1. Найти свое идеальное “я”. Каким человеком вы хотели бы стать? Представление о своих жизненных ценностях – главный ориентир в поиске идеального “я”. Сформулируйте те из них, которые считаете самыми важными, но помните, что следование им должно быть искренним, а не формальным. Не уподобляйтесь человеку, который причисляет семью к своим главным ценностям, но при этом пять дней в неделю практически не видится с женой и детьми. Выявите ценности, на которые вы действительно ориентируетесь. Кто вы – прагматик, индивидуалист или человек, которому в первую очередь интересно общение с другими людьми?
2. Понять свое реальное “я”. Каким человеком вы являетесь в данный момент? Чтобы выяснить о себе всю правду, расспросите других. Лидеру особенно трудно получить, но исключительно важно иметь точные сведения о самом себе.
3. Составить программу самообучения. Как можно ликвидировать разрыв между тем, кем вы являетесь сейчас, и тем, кем хотите быть? От того, насколько сильно вы стремитесь к своему идеальному “я”, зависит и то, с какой охотой вы возьметесь за самообучение. Поставьте перед собой задачи, которые помогут вам развить свои достоинства и будут сочетаться с вашим индивидуальным темпом усвоения знаний.
4. Найти способы измениться. Постоянно испытывайте на практике новые модели мышления и поведения. Приучая себя к новому образу мыслей и действий, вы перестраиваете свою привычную реакцию на стимулы. Устоявшиеся реакции вырабатываются годами, поэтому для их изменения требуется нечто большее, чем простое осознание такой необходимости, а именно постоянная практика. Проанализируйте свое поведение в ситуациях, когда ваш нынешний стиль лидерства оказался неэффективным, и мысленно представьте, как нужно было бы действовать.
5. Наладить взаимоотношения с подчиненными. Основой отношений с другими должны стать доверие и взаимопомощь. Без поддержки окружающих вам не удастся измениться. Наверху всегда одиноко, и лидерам нужны те, кто может им помочь.

Коллективный эмоциональный интеллект

Не только сам лидер, но и организация в целом должна развивать компетенции, составляющие эмоциональный интеллект. Процесс развития организационного эмоционального интеллекта аналогичен развитию его у отдельного человека. Иными словами, лидеры должны для этого определить идеальное и реальное “я” организации, составить программу обучения, отказаться от непродуктивных моделей работы и наладить продуктивные взаимоотношения. Для осуществления этого плана нужны лидеры, которые сами обладают развитым эмоциональным интеллектом. В управлении этим процессом придерживайтесь следующих правил:

• Уважайте других. Лидер должен хорошо понимать, какие процессы и ценности составляют ядро организации. Самое сложное – определить, что можно и нужно изменить, не нанеся ущерба этому ядру. Лидер возведет прочный организационный фундамент, лишь проявляя искреннее уважение к сотрудникам.

• Торопитесь медленно. Не рубите с плеча, слушайте и анализируйте. Культура, благоприятствующая радикальным преобразованиям, формируется постепенно.

• Изучайте себя. Загляните внутрь себя, чтобы понять, к чему вы стремитесь на самом деле. Прислушивайтесь к интуиции.

• Занимайтесь эмоциональной настройкой коллектива. В отличие от простой согласованности действий коллективная психологическая настройка идет от чистого сердца, а стимулом для нее служит стремление к общей цели.

• Олицетворяйте свои принципы. Не говорите, а показывайте на личном примере.

• Особое внимание уделяйте системным процессам. Изменения, которые вы собираетесь осуществить, не должны идти вразрез с существующими в организации правилами, процедурами и процессами.

• Помните о власти мифов. Научитесь правильно использовать корпоративные мифы, легенды и символы.

---

Об авторах
Дэниел Гоулман – один из директоров Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Университете Ратджерса (штат Нью-Джерси). Ричард Бояцис возглавляет кафедру организационного поведения в Школе менеджмента имени Уэзерхеда при Университете Кейс Вестерн Резерв (Кливленд, штат Огайо). Энни Макки — преподаватель Высшей школы педагогики Пенсильванского университета.

Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми

Вы хотите стать хорошим руководителем? Тогда вам просто необходимо освоить основы эмоционального лидерства. Что это такое? Лидер – это человек, который может вести за собой остальных людей и заражать их своей идеей. Без эмоционального настроя управлять людьми невозможно. Все секреты и приемы психологической манипуляции ищите ниже.

Высокая самооценка

Человек, который занимается развитием эмоционального лидерства, должен подумать о своей самооценке. Если персона не будет уверена в себе, то она не сможет заслужить общего одобрения. Человек должен понимать, почему за ним должны идти люди. Если у персоны не хватает духа самой поверить в свою уникальность, то она не сможет в ней никого убедить. Поэтому хороший лидер уверен в своей неподражаемости. Но тут следует оговориться. Человек не должен зазнаваться. На чем базируется эмоциональное лидерство? Искусство управления людьми заключается в том, чтобы с любым человеком суметь говорить на равных. Поэтому персона не должна задаваться, а в случае надобности ей даже придется снижаться до уровня своих не самых образованных собеседников.

У вас есть проблемы с самооценкой? Значит, вам нужно целенаправленно работать на то, чтобы избавиться от ваших комплексов. Подумайте, кто смог понизить ваше самомнение и кого стоит винить в том, что вы недостаточно уверены в себе? Вспомните людей, которые внушили вам подобные мысли, а затем подумайте, зачем они это сделали. Возможно, вы в детстве действительно были очень скромным ребенком, и вам постоянно об этом говорили. Осознайте, что сейчас вы выросли и ничего общего с тем застенчивым подростком не имеете. Поэтому не стоит себя накручивать и думать о своем несовершенстве. Разобравшись с детскими комплексами, можно будет двигаться дальше.

Позитивный настрой

Хотите вдохновлять людей? В чем заключается мистика лидерства? Развитие эмоционального интеллекта у человека начинается с позитивного настроя. Персона, которая с улыбкой начинает свой день, с ней же и ляжет спать. От человека, с которого исходит положительная энергия, хочется общаться. А если персона будет постоянно портить вам настроение и рассказывать о своих проблемах, желание поддерживать разговор очень быстро пропадет. Поэтому дважды подумайте, прежде чем жаловаться на жизнь кому-то из своих подчиненных. О слабостях руководителя должны знать только самые близкие. Остальные люди должны думать, что их босс непобедим и непробиваем.

У вас не получается постоянно находиться в хорошем расположении духа? Тогда вы никогда не сможете освоить эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми начинается с улыбки. Возьмите зеркало и отработайте свою идеальную улыбку, которой вы сможете озарять всех желающих. Пусть ваша улыбка будет дежурной, но это все равно лучше, чем встречать людей с грустной миной. В идеале вам следует добиться того душевного состояния, когда наигрывать позитивные эмоции не придется. Вы должны действительно излучать положительную энергию.

Желание развиваться

Человек, который нацелен на завоевание доверия окружающих, должен превосходить тех, с кем он общается. Только восхищаясь лидером, за ним можно идти. Лидерство на основе эмоционального интеллекта базируется на окумиривании человека. В глазах обычных людей персона, которая стремится к саморазвитию, постоянно проходит курсы повышения квалификации или же пробует что-то новое, всегда стоит очень высоко. Лидеру постоянно нужно держать подобную планку. Человек может расслабиться, но терять голову ему не стоит. Самоконтроль – это еще одно качество человека, которое поможет персоне вести последователей за собой.

В книге «Эмоциональное лидерство» Дэниел Гоулман рассказывает читателям, что очень важно для человека заниматься самосовершенствованием. Персона, которая управляет людьми, всегда должна быть на шаг впереди относительно тех личностей, которые находятся под ее непосредственным контролем. Человеку нужно постоянно искать новые возможности для развития и не терять интерес к жизни. Запал и энергия, исходящие от человека, должны вдохновлять всех окружающих на новые свершения.

Знать секреты мотивации

В книге «Эмоциональное лидерство» автор рассказывает, что персона, которая ведет за собой последователей, должна быть хорошим кукловодом. А для того чтобы развить этот навык, человек должен знать все о мотивации. Персона должна уметь вдохновлять окружающих на работу. Лидеру нужно понимать, как работает мотивация, а еще ему должен быть небезразличен рост каждого идущего его дорогой индивида. Нужно понимать, что все люди разные и бессмысленно применять ко всем личностям одинаковый подход. Нужно осознать простую вещь: чтобы достичь чего-то в жизни, нужно активно общаться с людьми и познавать их душу. Только так можно выяснить, где находятся ниточки, за которые в нужный момент следует тянуть.

Гоулман Д. в «Эмоциональном лидерстве» пишет, что секреты мотивации заключаются в персональных желаниях человека. Но не стоит считать, что цели всех людей этой планеты очень разные. Все индивиды хотят быть счастливыми. А вот путь, который приведет людей к счастью, должен предложить лидер. Человек должен замотивировать своих последователей на то, чтобы они выполняли данные им поручения. В большинстве случаев безотказно работает способ, которым пользуется большинство руководителей. Они говорят, что цель каждого сотрудника – достичь общей цели и сделать компанию преуспевающей. И чем больше каждый отдельный индивид будет трудиться на благо компании, тем лучше ему будет житься в дальнейшем.

Коммуникабельность

Чем отличается персона, которая может завоевать доверие окружающих, от человека, который не внушает доверия? Если верить «Эмоциональному лидерству» Гоулмана, то человек, который хорошо освоил ораторское искусство, не будет испытывать больших трудностей при разговоре с людьми. Персона будет прекрасно понимать, как себя нужно подать, что кому нужно сказать и когда следует улыбнуться. Такая самоуверенность при разговоре нравится собеседнику. А хорошее отношение оппонента, вовремя сказанный комплимент или же приятное ласковое слово помогают персоне почувствовать расположение к собеседнику. Пользоваться подобными приемами очень просто, но чтобы знать, что и кому сказать, нужно много практиковаться. Чем лучше у вас будет работать язык, тем проще вам будет заслужить доверие людей. Помните, что человек всегда идет только за той личностью, которая ему симпатична и которая притягивает своей целеустремленностью и харизмой. Не стоит показывать своему собеседнику слабые стороны или жаловаться на жизнь. Таких персон, которые вечно ноют, никто не любит. Чтобы поддерживать хорошее о себе мнение, вам нужно всегда находиться на позитиве и иметь в запасе несколько забавных шуток или же свежих новостей, которыми можно поразвлечь собеседника во время паузы.

Язык жестов

Хотите понять, как работает эмоциональное лидерство? Гоулман говорит о том, что не последнюю роль во влиянии на людей оказывают жесты. Человек должен взять под контроль свою мимику и научиться в совершенстве владеть своим телом. Как часто вы удивляетесь или посмеиваетесь, не отдавая себе в этом отчета? Кажется, что непроизвольную реакцию невозможно контролировать. Ничего подобного. Человек может усилием воли погасить любую эмоцию, а взамен ей поставить что-то новое. И такие способности есть не только у профессиональных актеров. Любой человек может овладеть языком жестов и использовать его себе на благо. Секрет успешных лидеров заключается в том, что люди умеют подстраиваться под своих собеседников. Например, хороший директор никогда не будет проводить собеседование за столом. Он усадит кандидата на диван и сам сядет с ним рядом. При разговоре персона не будет скрещивать ни руки, ни ноги. Человек будет вести себя спокойно и расслабленно. Подобное поведение привлекает сотрудника и ему будет казаться, что он разговаривает не с директором крупной фирмы, а со своим школьным товарищем. Внимательно изучите НЛП и все жесты, которые необходимо знать. Даже если вы не сможете в совершенстве освоить их, то вы хотя бы сможете видеть их у других.

Умение слушать

Думаете, хороший лидер умеет только красиво говорить? Ничего подобного. Человек, которых хочет достичь успехов на руководящей позиции, должен уметь слушать. На этом умении основано любое лидерство. Эмоциональный интеллект человека можно понять, посмотрев, насколько хорошо персона проявляет эмпатию к окружающим. Если личность не может или не умеет сочувствовать, то с ней будет сложно найти общий язык. У лидеров должна быть тонкая душа, чтобы они смогли понять любые, даже самые незаметные колебания, которые происходят среди их подчиненных. А чтобы этого достичь, нужно уметь слушать и слышать. Большинство людей пропускают часть информации, которую до них доносит собеседник. Личности считают, что ничего интересного их оппонент не говорит, поэтому в это время можно подумать о своем.

Эмоциональное лидерство подразумевает внимательное слушание собеседника. Человек должен вникать в проблемы оппонента и искренне ему переживать. По возможности лидер всегда должен предлагать наилучший из всех возможных способов решения проблемы. Если человек может помочь, значит, ему следует это сделать. Ну а если помощь оказать невозможно, человек всегда может искренне посочувствовать. А это порой для многих куда важнее, чем реальная помощь в решении проблем.

Непредвзятость

Вы хотите многого добиться в жизни? Для этого нужно профессионально научиться управлять людьми. На чем базируется лидерство? Эмоциональный интеллект руководителя – это большая часть успеха всего предприятия. Лидеру нужно относиться ко всем своим подчиненным непредвзято. Нет смысла слушать мнение людей относительно той или иной персоны. Нужно научиться разбираться в людях самостоятельно. Но и своему мнению нужно доверять не всецело. Знакомясь с новым человеком, всегда думайте, что перед вами позитивная личность, которая потенциально может стать вашим последователем, союзником и соратником. Не следует вспоминать, что кто-то давал на оппонента негативную рецензию. Возможно, люди не смогли сойтись характерами, а возможно, ваш рекомендатель был в плохом настроении, поэтому не смог оценить все достоинства своего собеседника. Поэтому не нужно делать быстрых выводов. Чем отстраненнее и беспристрастнее вы будете говорить с человеком, тем больше у вас будет шансов осознать, что за личность находится перед вами.

Умение понимать эмоциональное состояние человека

Что означает эмоциональное лидерство? Это умение подстраиваться под настроение человека. Персона неосознанно хочет, чтобы ее понимали. Например, когда человеку грустно, он хочет, чтобы его приласкали и выслушали. Если у него хорошее настроение, то ему нужно поделиться радостью с окружающими. Но не всегда люди могут понимать, чего хотят от них окружающие. Если не делать эмоциональной подстройки под каждого собеседника, не получится управлять человеком. Люди чувствуют обман, а ведь никто не любит быть обманутым. Поэтому постарайтесь по-настоящему проникнуться жизненной ситуацией своего собеседника. Будет достаточно, если вы хотя бы один раз искренне посочувствуете человеку. Он сможет запомнить подобное хорошее с ним обхождение и в следующий раз попробует выслужиться перед вами.

Играть на чувствах людей не очень хорошо, но по-другому манипулировать сознанием просто невозможно. Поэтому не стоит кривить душой. Если вам хочется, чтобы персона делала то, что вам нужно, следует понять и затем попасть в ее эмоциональное состояние. Если у вас это не получится, то повести разговор так, как вам бы того хотелось, вряд ли удастся.

Контроль эмоций

Как выглядит настоящий лидер? Это человек, который уверен в себе. У такой персоны всегда все под контролем. Эмоциональное лидерство предполагает, что человек в любой ситуации сможет сохранить свое лицо. Для этого нужно овладеть искусством контроля эмоций. Нужно стать непроницаемым для большинства людей. А чтобы вас не принимали за робота, вам следует время от времени открыто демонстрировать свои эмоции. Но делать это нужно осознанно. Если вы сейчас злитесь на человека, но стоящая перед вами персона не заслуживает того, чтобы вы срывали на ней гнев, то промолчите. Порой из-за своей горячности многие лидеры теряют своих последователей. А это прямым образом отражается на их репутации. Поэтому не стоит разбрасываться хорошим отношением своих поклонников.

Помните о том, что всем и всегда угодить невозможно. Поэтому вам нужно выработать свою четкую точку зрения и придерживаться ее. При этом нужно уметь слушать других и адекватно реагировать на критику. Сдержанность и благоразумность помогут лидеру завоевать доверие людей, а также дадут человеку в руки ниточки, за которые, по своему желанию, персона может время от времени дергать.

Умение признавать ошибки

Какой бы хороший лидер ни был, он все равно может ошибиться. Главная задача человека — уметь признать свои ошибки. Думаете, это сделает лидера слабее? Ничего подобного. Любой человек учится на своих ошибках, и чем их будет больше, тем умнее будет персона. Поэтому не бойтесь совершать оплошности. Делая ошибки, человек должен учиться на них. Не стоит дважды наступать на одни и те же грабли. Постарайтесь извлекать уроки из каждой ситуации. Умейте слышать адекватную критику и реагировать на нее. Не пренебрегайте мнением людей, которые в той или иной области разбираются лучше. Получая знания из различных источников, вы становитесь умнее и опытнее.

Шесть стилей эмоционального лидерства | Блог 4brain

В 2006 году вышла в свет книга «Primal Leadership», в которой авторы Дэниел Гоулман, Ричард Боязис и Анни Макки определили шесть стилей эмоционального лидерства. Каждый из них по-разному влияет на эмоции людей и имеет свои сильные и слабые стороны в различных ситуациях. Гоулман утверждает, что ни один стиль не должен использоваться постоянно, важно их варьировать.

Рассмотрим каждый стиль отдельно.

1

Визионер

Люди, использующие визионерский стиль лидерства, умеют вдохновлять людей и направляют их к общей цели. Они сообщают членам своей команды, куда нужно двигаться (но не как именно это сделать) и позволяют самим найти собственный путь достижения цели. Основная черта характера этих лидеров — эмпатия.

Когда использовать

Этот стиль лидерства подходит в том случае, когда компания нуждается новом видении будущего и новых направлениях. Однако если вы работаете с высококвалифицированными людьми, которые более опытны чем вы, тогда лучше подходит демократический стиль.

Как развивать

Чтобы развить этот стиль, фокусируйтесь на следующих навыках:

• Эмпатии
• Уверенности в себе
• Презентационных способностях

2

Коуч

Этот стиль объединяет личные цели людей с целями компании. Коучи эмпатичны и умеют мотивировать, фокусируются на развитии членов команды для достижения будущего успеха.

При таком подходе лидер ведет частые проникновенные беседы со своими подчиненными, которые не особо эффективно выполняют свою работу. Он концентрирует своих людей не только на профессиональных, но и на жизненных целях.

Когда использовать

Стиль коучинга следует применять всякий раз, когда вы замечаете отставание члена команды. Таким людям требуется наставник, который поможет советом и примером.

Как развивать

Вы должны знать своих людей как можно лучше. Когда вы понимаете их ценности, потребности и мечты, то можете находить самые эффективные подходы к ним.

3

Аффилативный лидер

Эти лидеры содействуют гармонии в коллективе. Такой стиль объединяет людей, поощряет сотрудничать и разрешает конфликты. Чтобы использовать этот стиль, вам нужно научиться ценить чувства и эмоции других людей.

Когда использовать

Используйте аффилативный стиль всякий раз, когда чувствуете напряжение в коллективе, когда доверие подорвано или когда команда нуждается в дополнительной мотивации.

Как развивать

Научитесь:

• Разрешать конфликты
• Быть оптимистом
• Управлять своими и чужими эмоциями

4

Демократический лидер

Эти лидеры фокусируются на сотрудничестве. Они больше слушают и дают свободу, чем руководят, а также активно ищут способы повышения эффективности работы в команде.

Как использовать

Сначала разберемся когда не нужно использовать демократический стиль: когда люди вашей команды неопытны, некомпетентны и недостаточно проинформированы. Соответственно, использовать этот стиль нужно с квалифицированными людьми. Вам нужно просто не мешать им выполнять работу, которую они и сами прекрасно выполняют.

Как развивать

Вы должны научиться слушать своих подчиненных и предлагать свою помощь, когда потребуется. Вовлекайте свою команду в процесс решения проблем и процесс принятия решений.

5

Ведущий лидер

Такой лидер фокусируется на продуктивности и достижении целей. Они ожидают отличного выполнения задания от своей команды и часто принимают участие в процессе.

Ведущие лидеры не балуют тех, кто не выдает высоких результатов и не умеют с ними работать. Этот стиль лидерства может привести к истощению и эмоциональному выгоранию членов команды.

Как использовать

Используйте этот стиль лишь в том случае, когда вам нужны быстрые результаты.

Как развивать

Научите свою команду следовать концепциям шести сигм и бережливого производства.

6

Командирующий лидер

Эти лидеры используют автократический подход. Он основан на приказах, угрозах наказания и жестком контроле.

Как использовать

Такой стиль лидерства наиболее эффективен во время кризиса, при быстро меняющихся условиях, а также при проблемах с членами команды.

Как развивать

Будьте осторожны, используя этот стиль, его часто понимают и применяют неправильно. Повышайте свою стрессоустойчивость и учитесь принимать тяжелые, непопулярные решения.

Желаем вам удачи!

Книга Эмоциональное лидерство читать онлайн бесплатно, автор Дэниел Гоулман – Fictionbook

Редактор М. Савина

Научный редактор В. Ионов

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© Daniel Goleman, 2002.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви

Предисловие

Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review. Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.

Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.

В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение [1].

Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.

В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.

Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию эмоционального интеллекта и лидерства.

Все это позволяет нам найти ответы на основные вопросы, раскрывающие суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Проявление эмоций на рабочем месте долго считалось затрудняющим рациональную деятельность организации. Теперь это в прошлом. Сегодня организации отдают должное эмоциональному лидерству. Для этого они должны воспитать в своих стенах лидеров, способных вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности.

В качестве примера обратимся к недавней истории: трагическим событиям 11 сентября 2001 г. в Нью-Йорке, Вашингтоне (федеральный округ Колумбия) и штате Пенсильвания, которые пришлись на последние дни работы над этой книгой. Это несчастье лишний раз показывает, сколь важную роль играет эмоциональное лидерство, особенно в кризисных обстоятельствах, в самые тяжелые моменты жизни. Такие случаи показательны, поскольку демонстрируют, что эмоциональный отклик не ограничивается всплеском позитивных эмоций, а открывает целый спектр человеческих чувств. Посмотрим, что предпринял сразу после этих терактов Марк Лоэр, генеральный директор SoundView Technology, брокерской компании из штата Коннектикут, специализирующейся на работе в технологическом секторе. В этот день многие работники фирмы потеряли своих друзей, коллег и близких. Первой реакцией Лоэра было пригласить всех сотрудников на следующий день в офис – не для решения производственных проблем, а чтобы разделить их горе и обсудить всем вместе, что же делать дальше. Все эти дни Лоэр был рядом с людьми, которые оплакивали погибших, и призывал их не скрывать своих переживаний. Каждый вечер в 9:45 по электронной почте он рассказывал компании об испытаниях, выпавших на долю его сотрудников.

Лоэр пошел еще дальше: он поощрял и направлял коллективные обсуждения о том, как разумно справиться с хаосом и помочь всем и каждому. Вместо того чтобы просто пожертвовать деньги, было решено по-настоящему помочь тем, кто пострадал во время трагедии, выделив на это сумму в размере среднесуточной выручки компании. В среднем за рабочий день компания зарабатывала чуть более полумиллиона долларов; наилучшим результатом был доход около миллиона за день. Однако стоило компании сообщить о задуманной акции клиентам, как произошло нечто поразительное: в тот день выручка превысила 6 млн. долл.

На этом попытки ускорить заживление ран не закончились. Лоэр попросил сотрудников составить «книгу памяти», в которую они могли бы занести свои мысли, поделиться страхами и надеждами с будущими поколениями. И хлынул поток электронных посланий со стихами, трогательными историями, размышлениями – люди писали от всего сердца.

В столь тягостный период все взгляды обращаются к лидеру в поисках эмоциональной опоры. Поскольку лидер имеет огромное влияние на окружающих, именно его мировоззрение формулирует значение происходящего, предлагая трактовку или вариант осмысления ситуации и характер эмоциональной реакции на нее. Марк Лоэр отважно осуществил одну из самых важных эмоциональных задач лидера: он помог себе и своим подчиненным найти опору и смысл жизни даже в этом хаосе и безумии. Для этого он, прежде всего, прочувствовал создавшуюся атмосферу и выразил ее общее эмоциональное содержание, причем сделал это так, что его слова нашли отклик в сердцах людей. Ему удалось воплотить в слова то, что каждый чувствовал в душе.

Какой бы стала наша жизнь, если бы в организациях, которым мы отдаем большую часть жизни, изначально доминировали лидеры, способные вызвать в нас живой отклик и воодушевить на подвиг!? В большинстве стран эффективные методики управления бизнесом еще не сформировались. Представьте себе, как преобразились бы организации, если бы концепции эмоционального лидерства стали играть роль основополагающих принципов, а не частных поправок, как это обычно бывает. Если бы это было так, то с самого начала при найме персонала основное внимание уделялось бы эмоциональному интеллекту – и именно таких людей привлекали бы на руководящие должности; тот же подход господствовал бы в решениях о продвижении по службе и развитии кадрового потенциала. Непрерывное совершенствование этих навыков стало бы неотъемлемой частью повседневной жизни компании, а организация в целом предлагала бы возможности успешной самореализации в процессе работы.

 

А если эти знания мы привнесем в свою частную жизнь (реализуем их в браке, семье и обществе)? Очень часто, когда мы консультируем руководителей компаний с целью расширения или углубления их способностей в области эмоционального интеллекта, они рассказывают, что результаты этих занятий проявляются не только в профессиональной, но и в личной жизни. Они с удивлением обнаруживают, что и дома теперь демонстрируют более высокий уровень самообладания, самоанализа и понимания чужих чувств, – в результате складываются более гармоничные отношения в семье.

Пойдем дальше. Какими бы стали наши школы (и дети), если бы в программу образования входило развитие эмоционального интеллекта, способного вызвать в других людях живой отклик? И естественно, любой работодатель был бы счастлив принять в ряды своих сотрудников таких будущих лидеров – тех, кто неплохо владеет этими ключевыми для жизни навыками. Это принесло бы пользу и самим молодым людям, что выразилось бы в частичном избавлении от социальных недугов – таких, как проявления насилия, злоупотребление алкоголем или наркотиками, – что является результатом недостатка уравновешенности и самоконтроля. И это еще не все: от этого выиграло бы и общество в целом – благом для него стал бы более высокий уровень толерантности, заботы и личной ответственности.

В связи с тем что именно таких качеств зачастую не хватает претендентам на ту или иную должность, университеты и профессиональные школы (в особенности школы бизнеса) должны включить в свои учебные программы основы знаний в области эмоционального интеллекта. Вспомните слова Эразма Роттердамского, выдающегося мыслителя эпохи Возрождения: «Величайшая надежда нации заключается в достойном воспитании юношества».

Мы надеемся, что наиболее прогрессивные преподаватели в сфере управления вскоре осознают значение эмоционального интеллекта в высшем образовании и это поможет их выпускникам стать настоящими лидерами, а не просто менеджерами. Передовые представители делового сообщества одобрят и поддержат такое бизнес-образование – и не только из-за усиления лидерских качеств руководителей организаций, но и с точки зрения жизнеспособности экономики. К тому же выгоду получит не только новое поколение лидеров: пользу извлекут и наши семьи, и профессиональные объединения, и общество в целом.

И еще одно, последнее, замечание: лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления, если он выступает в роли лидера – неважно при этом, кто он: профсоюзный организатор, руководитель группы или директор отделения. Поэтому наши знания мы предлагаем всем лидерам, на какой бы ступени корпоративной иерархии они ни находились.

Наши координаты

Эта книга отражает результаты исследований роли эмоционального интеллекта в лидерстве. Мы будем рады получить отзывы наших читателей – узнать их мысли, истории из жизни, критические замечания. Хотя и не всегда у нас есть возможность ответить, нам приятно получать письма от наших читателей, у которых всегда есть чему поучиться.

Связаться с нами можно по электронной почте по следующим адресам:

Дэниел Гоулман: [email protected]

Ричард Бояцис: [email protected]

Энни Макки: [email protected]

Благодарности

Эта книга – результат нескольких десятилетий изучения разнообразных аспектов эмоционального интеллекта. Наши усилия венчает создание теории эмоциональноего лидерства, причем каждый из нас подошел к разработке концепции со своих позиций. Мы признательны многим людям, которые повлияли на наш образ мыслей, помогли в проведении исследований и создании этой книги.

Если говорить о Ричарде Бояцисе и Дэниеле Гоулмане, то многие из тех, кто повлиял на их научные взгляды, являются их коллегами. Это люди, которые вместе с ними участвуют в работе Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях, возглавляемого Кэри Черниссом, преподавателем Школы профессиональной и прикладной психологии Университета Ратджерса. Это Лайл Спенсер, Мэрилин Гоуинг, Клаудио Фернандес-Араос и Мэтью Манджино. Исследования этих специалистов дали авторам материал, который был непосредственно использован при создании книги.

Но главным вдохновителем надо назвать профессора Дэвида Макклелланда, работавшего с нами, когда мы учились в аспирантуре Гарвардского университета. Вплоть до его смерти в 1998 г. именно исследования и теории Макклелланда в значительной степени определяли направленность наших работ. Мы также многим обязаны своим коллегам тех давних лет – специалистам, которые теперь работают в компании The Hay Group и продолжают делиться с нами своими научными изысканиями и открытиями о составляющих лидерского мастерства. Это Марри Дэлзиел, координирующий директор по международной деятельности The Hay Group, – человек, чей запас глубоких наблюдений и размышлений о лидерстве и организационном развитии неиссякаем. Это Мэри Фонтейн, старший вице-президент, и Джеймс Баррес, вице-президент бостонского Центра им. Макклелланда в составе The Hay Group. Это Джон Ларер, вице-президент и генеральный управляющий The Hay Group, и Пол Бэзил, бывший директор по маркетингу этой компании.

Среди множества других сотрудников The Hay Group, чьи исследования помогли нам в работе, мы хотели бы упомянуть Кита Корнеллу, Джинни Флин, Патрицию Маршал, Сайна Спенсера и Билла Трэдуэлла, работающих в Бостоне. Мы также благодарим Терезу Джекобс-Стюарт из Миннеаполиса; Кони Шройера из Арлингтона, штат Вирджиния; Рика Лэша из Торонто; Ника Боултера, Криса Дайсона, Элисон Форсайт, Кэтрин Томас и Питера Мэлроуза из Лондона; Серхио Оксера и Луиса Джорджио из Сан-Паулу; Таруму Раджа из Куала-Лумпур.

Рут Джекобс из бостонского офиса компании The Hay Group провела анализ наиболее значительных данных, и в этом ей помогала Мишель Беркл. Фабио Сала, который руководит исследованиями в области тестов на эмоциональное развитие, выполнил для нас безупречную работу по анализу данных.

Ричард Бояцис хотел бы отдельно поблагодарить Дэвида Колба – профессора по организационному поведению Университета Западного резервного района, – который познакомил его с моделью поведенческих изменений и побудил к дальнейшим изысканиям в этом направлении. Он также признателен многим своим коллегам, которые помогали ему в научной работе и создании модели самоуправляемого обучения и способствовали ее наиболее доходчивому изложению: Энн Бейкер, Роберту Ф. Бейлсу, Дайане Билимориа, Сьюзен Кейс, Скотту Коуэну, Кристин Дрейфус, Ванессе Драскет, Луэлле Харви-Хейн, Ретте Холдорф, Дэвиду Леонарду, Поппи Маклеод, Чаралампосу Майнемелису, Анджеле Мерфи, Патриции Петти, Кену Ри, Лоррейн Томпсон, Джейн Уилер и Роберту Райту.

Представленные в книге размышления авторов о лидерстве опираются также на работы многих других людей. Дэниел Гоулман хочет выразить благодарность Дипак Сети из Thomson Corporation; Наоми Р. Вольф из Института этического лидерства Вудхалл; Ричарду Дэвидсону, заведующему Лабораторией неврологии аффективных процессов Висконсинского университета; Стиву Келнеру из компании Egon Zehnder International; Робину Стерну, ведущему курсы социального и эмоционального обучения в Педагогическом колледже Колумбийского университета; Рейчел Брод, которая предоставила нам обширные литературные материалы, и Роуану Фостеру, оказавшему нам неоценимую техническую поддержку.

Кроме того, Энни Макки желает особо поблагодарить сотрудницу Кливлендского института гештальт-терапии Фран Джонстон, чья острая интуиция и забота годами обогащали ее в личностном и профессиональном плане и чья дружба является для нее величайшей ценностью. Большое спасибо она также хочет сказать Сесилии Макмиллен из Массачусетского университета за замечательную научную и практическую работу и Тому Мелнайту из Международного института менеджмента за изобретательность, сотрудничество и веселый нрав. Также спасибо за неоценимую помощь Барбаре Рейтано, Трейси Симендл, Нин Кузмик, Лезли Ловетт, Бьюле Трей, Джонно Ханафину, Марианн Рейни, Майклу Китсону, Линде Питтари, Фелис Тилин, Дэвиду Смиту и Кэрол Шеман.

Мы хотим выразить благодарность сотрудникам издательства Гарвардской школы бизнеса – Марджори Уильямс и Кэрол Франко, которые руководили завершающим этапом работы. Особое спасибо нашему главному редактору Сьюзен Ротондо за ее проницательность и товарищеское отношение и Люси Макколи за вдохновенную помощь при исправлениях. А также Астрид Сэндовал, Шэрон Райс и Гейл Трэдуэлл – каждая из них оказала нам неоценимую помощь. И, как всегда, Сьюзи Уэтлауфер не забыла о пропаганде наших идей, когда готовила статью для Harvard Business Review.

От всей души Энни Макки благодарит своего мужа Эдди Муэлва, который вдохновляет ее на творческие достижения; своих детей Беки Ренио, Шона Ренио и Сару Ренио, которые в домашних условиях продемонстрировали силу эмоционального интеллекта и влияния; своих родителей Кэти Макдональд Вигстен и Марри Вигстена за интеллектуальную и эмоциональную поддержку ее работы; своих братьев Рика, Мэтта, Марка, Джеффа и Роберта, а также свою сестру Сэм.

Ричард Бояцис просит прощения за невнимательность и благодарит свою жену Сэнди за снисходительность к его поведению в продолжение тех месяцев, пока писалась эта книга, за ее поддержку и помощь в корректуре черновиков; своего сына Марка Скотта и, уже покойного, тестя Рональда У. Скотта за отзывы о набросках.

Дэниел Гоулман, как всегда, признателен за вдохновение и терпеливость своей жене Таре Беннет-Гоулман и надеется, что эта книга поможет построить лучшее будущее для его внучек – Лайлы и Хейзл Гоулман.

И наконец, каждый из нас хотел бы подчеркнуть ту ценность, которую имело для создания книги наше сотрудничество (и его резонанс).

Часть I
Сила эмоционального интеллекта

Глава первая
Эмоциональное лидерство

Великие лидеры воодушевляют нас. Они вдохновляют нас, пробуждая наши лучшие чувства. Когда мы пытаемся объяснить, почему эти люди столь эффективны, то начинаем говорить о стратегии, прозорливости или о великих идеях. Но все это имеет на самом деле куда более древнюю первооснову: гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

Неважно, что намереваются предпринять лидеры – разработать стратегию или мобилизовать команду на трудовой подвиг, – их успех зависит прежде всего от того, как они это сделают. Даже если все будет выстроено безупречно, но при этом лидер не выполнит свою главную задачу – не направит эмоции людей в нужное русло, – ничего, как хотелось бы, у него не получится.

В качестве примера приведем один драматический эпизод из истории «Би-би-си». Здесь в свое время был создан отдел новостей. Его организовали как экспериментальный, и вскоре, хотя журналисты и редакторы (около 200 человек) считали, что постарались на славу, менеджмент принял решение о закрытии подразделения [1].

Ситуацию усугубило то, что руководитель, которому было поручено донести до работников решение начальства, принялся в красках расписывать достижения конкурентов и вспоминать замечательную поездку в Канны, из которой он только что вернулся. Новости сами по себе были достаточно скверными, а поведение оратора только подлило масла в огонь. Вместо ожидавшегося умеренного недовольства бесцеремонная и даже вздорная манера говорящего спровоцировала бурное негодование. Люди пришли в ярость, возмущаясь не только решением администрации, но и бестактностью присланного к ним «гонца». Страсти достигли такого накала, что, казалось, без помощи охраны «посланнику» невредимым не уйти.

На следующий день к этим работникам вышел другой руководитель. Он избрал совершенно иной подход. Этот человек искренне говорил о решающем значении журналистики для активного развития общества и о призвании, которое было основным фактором выбора ими этой профессии. Он напомнил, что никто не идет в журналистику ради обогащения: это ремесло всегда отличалось довольно низкой доходностью, а занятость, как правило, зависит от колебаний экономической конъюнктуры. Своей речью он вызвал у журналистов подъем чувств. Они ощутили гордость за дело, которое избрали. На прощание он пожелал им успехов в дальнейшей карьере. Когда он закончил речь, люди воспряли духом.

 

Разница между двумя выступавшими заключалась в том, с каким настроением и в каком тоне они обращались к людям. Один вызвал у слушателей неприязнь и враждебность, а другой вселил в них оптимизм и даже вдохновил их на преодоление трудностей. Эти различия в восприятии указывают на неявный, но существенный аспект лидерства – эмоциональное воздействие слов и поступков лидера.

Многие, конечно, понимают, что настроение лидера – и его влияние на чувства окружающих – играет всегда значительную роль. При этом эмоции зачастую рассматриваются как нечто слишком личное и не поддающееся измерению, чтобы о них можно было говорить более или менее серьезно. Тем не менее исследования в этой области позволили глубоко проникнуть не только в проблему измерения эмоционального влияния лидеров, но и объяснить, как самым выдающимся из них удается понимать свои и чужие чувства и эффективно управлять ими. Именно понимание роли эмоций в трудовом коллективе отличает достойнейших лидеров от всех остальных. И эта разница обнаруживается не только в том, что улучшаются результаты работы и растет преданность работников, но и в неосязаемых сферах первостепенной важности – лучшей трудовой дисциплине, более высокой мотивации и добросовестности.

Лидерство на основе эмоционального интеллекта.

⇐ ПредыдущаяСтр 5 из 6Следующая ⇒

Развитость эмоционального иннтелекта – это мера того, насколько вы успешны в общении с другими людьми, включая то, как вы справляетесь с собственными эмоциями (особенно во время стресса) и насколько хорошо помогаете другим справиться с их эмоциями. То, насколько мы умеем контролировать себя и свои отношения, может более значительно повлиять на наш успех в жизни, чем IQ – подсчитано, что EQ примерно в два раза важнее для достижения успеха в различных сферах. Что же касается лидеров – то около 90% их успешности приписывается высокому уроню развития эмоционального интеллекта. Если мы говорим о лидерах в компаниях, то для них, несомненно, важнейшими чертами являются харизма, способность мотивировать свою команду к действию, умение задействовать скрытые ресурсы персонала и организации, гибкость, стрессоустойчивость, способность к кооперации, способность не просто иметь четкую позицию по какому-либо вопросу, а и слышать мнения других людей в компании и достигать целей, используя синергию командной работы… вот это, по сути, и есть эмоциональное лидерство.

Как известно, великими лидерами не рождаются – ими становятся. И, несомненно, успех лидеров зависит не только от того, что они делают, но и как они действуют – насколько они полны энтузиазма, готовности к действию и азарта, насколько они вдохновляют и «зажигают» тех, кто идет за ними.

Каковы лидеры, обладающие высоким уровнем эмоционального интеллекта? У таких лидеров есть несколько определенных качеств:

— они ставят четкие и ясные цели, согласованные с коллективом;

— предпочитают «пряник» (а не «кнут») для мотивации +персонала;

— для достижения цели используют децентрализацию;

— фокусируются на сотрудниках и их чувствах;

— служат ролевыми моделями.

Эти лидеры имеют высокую степень самоактуализации и уверенности в себе. Они умеют признавать свои ошибки и стремятся учиться на них.

Вот как раз такие качества в целом и составляют то, что мы называем «эмоциональным лидерством». Это – лидерство, основанное на эмоциональном интеллекте, следовательно, предполагает высокую степень его развития.

Лидер, менеджер и предприниматель.

Лидер — это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы. Лидер не только направляет и ведет своих последователей, но и хочет вести их за собой, а последователи не просто идут за лидером, но и хотят идти за ним. Исследования показывают, что знания и способности лидера оцениваются людьми всегда значительно выше, чем соответствующие качества остальных членов группы. Лидеру присущи следующие психологические качества: уверенность в себе, острый и гибкий ум, компетентность как доскональное знание своего дела, сильная воля, умение понять особенности психологии людей, организаторские способности.

Менеджер (от англ. manage «управлять») или управленец —руководитель, управляющий, начальник, директор.Основная задача управленцев — управление, включающее планирование, организацию, мотивацию и контроль. В зависимости от величины и количества объектов управления различают уровни управления, а, следовательно, и управляющих.

Предприниматель — лицо, имеющее своё дело в целях получения прибыли в форме оказания услуг, торговли или производства. Предприниматель — человек, осуществляющий предпринимательскую деятельность. Каждый предприниматель может иметь собственное дело или может помогать создавать предприятия другим предпринимателям.

Психологические основы лидерства в команде.

Психология лидерства имеет свои особенности.

Внешние проявления лидера – уверенный взгляд, твердая походка, крепкое рукопожатие, приветливое лицо – являются результатом его внутреннего состояния. Любой человек может улыбнуться, крепко пожать руку или пройтись уверенной походкой.

Но если обычному человеку для этого надо напрячься, то для лидера это естественное состояние и делает он это легко и непринужденно. Именно в этом и заключается психология лидерства.

Результаты деятельности лидера напрямую зависят от его внутренних установок, основанных на следующих принципах – страсть, ответственность, творчество, стремление к действию и уверенность в себе.

Эти пять принципов являются основанием для формирования психологии лидерства.

Страсть позволяет заниматься одним делом в течение продолжительного времени. Страсть и психология лидерства проявляется во всем и особенно она видна утром, когда человек просыпается. Если нет страсти, нет и радости на лице. Нет радости и удовольствия от нового дня, значит эффективность результатов будет гораздо ниже. Слабые результаты ведут к неудачам в жизни.

Поэтому страсть является первым кирпичиком в фундаменте психологии лидерства. Еще ни один человек не добился выдающихся успехов, не чувствуя страсти к своему делу.

Ответственность позволяет человеку стать лидером прежде всего для себя – психология лидерства такова, что пока человек не примет ответственность за свою жизнь и принятые решения на себя, пока не начнет сам определять свои действия и стимулировать на какие-либо свершения – он не станет лидером для себя, а соответственно не сможет быть лидером и для других. Это сердцевина психологии лидерства.

Творчество – это способность мыслить и действовать нестандартно. Искать и находить новые способы и решения, которые будут показывать большую эффективность. Успеха нельзя добиться, действую шаблонно. Это может дать эффект в каком-то одном деле, но успех в целом возможен только с задействованием творческого потенциала. Здесь психология лидерства заключается в постоянном развитии и поиске новых путей решения задач.

Стремление к действию – любой успех – это результат действий. И зачастую действий не благодаря, а вопреки обстоятельствам, людям, ошибкам и неудачам. Когда все идет отлично, действовать легко. Но при встрече с неудачами или проблемами большинство людей сникают, в то время как лидер только удваивает усилия. В этом и состоит самое большое отличие психологии лидерства от психологии большинства.

Уверенность в себе позволяет лидеру принимать осознанные и эффективные решения, что в свою очередь ведет к большим результатам. Неуверенность порождает страх, который сковывает разум и закрывает большинство возможностей – а это прямой путь к неудаче.

Стратегическое мышление руководителя.

Стратегическое мышление — это ключевая компетенция руководителя. Большинство компаний не реализуют свой потенциал лишь потому, что у них нет руководителей, которые владеют инструментами разработки стратегии, и не обладают стратегическим мышлением.

Стратегическое мышление — это способность прогнозировать результаты и последствия действий (своих и чужих) на много шагов вперед. Состоит из следующих элементов:

· Видение (способность предвидеть, как будет развиваться та или иная ситуация, способность ответить на вопрос, к какому результату могут привести различные действия)

· Миссия (четкое понимание и принятие своего места в общей системе, в окружении)

· Ценности (осознание базовых приоритетов и принципов, в соответствии с которыми должны приниматься решения)

· Возможности(способность в каждой, даже самой негативной ситуации, находить для себя выгоды и возможности приближения к поставленным целям).

Структура организации.

У главного руководителя особый статус. По сути, он олицетворяет свою фирму, организация — это воплощение его проектов и замыслов, она существует, процветает, развивается или переживает упадок из-за его действий. Он определяет политику фирмы во всех областях ее жизни, от его действий зависят действия всех сотрудников. Именно поэтому он должен обладать основным навыком, который вполне может отсутствовать у его подчиненных — стратегическим мышлением.

Традиционно мы привыкли различать стратегию и тактику, и совершенно справедливо. Стратегия относится к основным, самым долговременным целям организации, подразумевает мышление с рассмотрением длительных промежутков времени, умение заглядывать в далекое будущее, видеть тенденции, заложенные в происходящем, предвидеть отдаленные последствия сегодняшних решений и действий. Тактика, со своей стороны, подразумевает рассмотрение коротких временных промежутков, способность откликаться на происходящее сейчас, умение быстро выбирать средства для достижения сиюминутных целей. Так что ничего общего между ними нет. Редко кто из руководителей способен совместить в себе и стратега и тактика, чаще эти функции поделены между разными людьми. Тогда возникает закономерный вопрос: как им взаимодействовать? Что важнее: долговременные цели перспективы или текущая ситуация?

Что интересно, истоки этой проблемы, возможно, скрываются в установках социалистического строя. Дело в том, что в те времена стратегическое мышление было привилегией государства, а на любых руководителей ложилось решение тактических задач. Руководитель никак не отвечал за развитие и процветание «своего» предприятия. Придя в бизнес, такой руководитель встает перед выбором: либо учиться мыслить стратегически, либо проигрывать. К сожалению, руководители иногда даже не подозревают, что кроме их мышления существует какое-то еще. Другое важное следствие, вытекающее из принципов социалистической экономики — предприятие, существующее на государственные деньги, по самой своей структуре организовано так, что не предусматривает самоокупаемость. Это значит, что при прекращении государственного финансирования в условиях рынка оно нежизнеспособно. Единственное, что может его спасти — это радикальная реорганизация на основе совсем других принципов, включая, разумеется, и стратегическое мышление. Как раз отсутствие государственного финансирования, необходимость переходить на самоокупаемость и конкурировать очень способствуют развитию стратегического мышления.

Он представляет собой небольшой и простенький, но тем не менее настоящий пример стратегического мышления. Приватизируя предприятие, переходя с государственного финансирования на самоокупаемость, приходится учитывать все, что было по этому поводу сказано, перекраивать структуру организации, вводить новые правила, новые отношения между сотрудниками, в общем, совершенно по-новому относится к интеллектуальному капиталу фирмы. Если вы оказались в такой ситуации и смогли все это предвидеть, принять меры и сохранить интеллектуальные активы, то честь и хвала вашему стратегическому мышлению.

Проиллюстрируем противоположное положение — управление фирмой без участия стратегического мышления. Этот пример достаточно типичен, это происходит сплошь и рядом. Допустим, у нас есть организация, оказывающая специализированные услуги. Ее существенно особенностью является то, что в ее структуру включены специалисты разных профилей, причем они работают в тесном сотрудничестве и взаимодействии. Памятуя об интеллектуальном капитале, отметим два существенных момента:

bullet Специалисты разных профилей. Это значит, в организации несколько человек, получивших высшее образование, специальную подготовку, имеющих опыт работы. Все эти знания и умения по сути уникальны. Заменить хотя бы одного такого специалиста очень трудно.

bullet Работа во взаимодействии. Из специалистов создана команда, отлажены отношения, включая и личные, люди работают на определенные общие цели. Умение и опыт коллективного труда, существующая организационная структура — также интеллектуальные активы. Попытка заменить специалиста в команде приведет к необходимости заново налаживать многие производственные и личные отношения.

При создании организации проводился анализ рынка, выяснено, что спрос на предоставляемые услуги достаточно велик, исходя из этого и подбиралась команда специалистов. Несколько лет все шло хорошо, все были обеспечены работой. Но вот по объективным причинам ситуация на рынке меняется, платежеспособный спрос постепенно снижается, эта тенденция налицо. Тактическое решение руководства — сохранить команду, но уменьшить специалистам зарплату, так как денег не хватает. Это решение, разумное на первый взгляд, уже наносит удар по интеллектуальному капиталу фирмы. Специалисты разочарованы снижением зарплат, их пугает перспектива возможного дальнейшего упадка, многие из них начинают подыскивать другое место работы, падает заинтересованность. Кроме того, попытка кормить «впроголодь» всю команду специалистов при их низкой занятости очень быстро истощает финансовые ресурсы компании.

Наступает следующая фаза, вызванная дефицитом средств. Проходит сокращение штатов. По постперестроечной традиции часть специалистов отправляют в административные отпуска. Эта мера была бы уместна на предыдущем этапе, сейчас же она наносит второй удар по интеллектуальному капиталу. Почти все специалисты-«отпускники» нашли работу и из отпусков не вернутся. Более того, они обижены и проникнуты недоверием к руководству, поэтому не хотят возвращаться даже в перспективе. Команда уничтожена, утрачена структура совместной работы, отношения между людьми.

Самое главное, на наш взгляд в том, что произведенные изменения необратимы. Вполне возможно, что ситуация с платежеспособным спросом исправится, но восстановиться организации будет совсем непросто. Окончательно ушли несколько специалистов (вычитаем из активов их знания, умения и опыт), разрушена слаженно работавшая команда (минус структура, отношения). Потерян опыт нескольких лет работы. Чтобы все восстановить, придется потратить много времени, сил и средств, чтобы обучить или пригласить новых специалистов, наладить взаимодействие между ними, наработать опыт. Возникает вопрос о целесообразности переориентации оставшейся команды на другие цели и изменении профиля организации. Такой тип организации и такие проблемы характерны для медицинских организаций. Возможно, одна из причин низкого качества современной отечественной практической медицины связанна именно с этим.

Разумеется, рыночные проблемы могут коснуться любой организации. Все принимаемые меры являются, в общем-то, необходимыми. Но вот их своевременность, а также забота о сохранении отношений руководителей со специалистами могли бы значительно облегчить ситуацию и сделать ее более оптимистичной. На наш взгляд, стратегическое мышление и пристальное внимание к интеллектуальному капиталу могли бы сыграть в этом случае роль решающих факторов.



Книга «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

О книге «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта»

Длительное время люди придерживались мнения, что проявление эмоций на работе недопустимо. Однако современные исследования доказывают обратное: проявление эмоций во время работы даже нужно, стоит лишь знать некоторые нюансы. Книга «Эмоциональное лидерство» расскажет читателям о том, как влиять на людей при помощи своих же эмоций. Ее авторами являются выдающиеся люди – психолог и писатель Дэниел Гоулман, специалист по развитию лидерских навыков Энни Макки и автор мотивирующих книг и статей Ричард Бояцис. В результате совместного труда этих людей была создана книга, которая способна открыть много нового и интересного и изменить отношение к проявлению эмоций.

Любой лидер влияет на тех, кто его окружает. Он может заряжать людей позитивом, а может отталкивать, создавать неуютную и напряженную атмосферу. Когда руководитель слишком строг и серьезен, то коллектив тоже держит себя в определенных рамках поведения, однако это вовсе не означает нацеленности на эффективность работы.

Авторы этой книги рассказывают о том, что хороший руководитель должен уметь влиять на своих сотрудников харизмой, хорошим настроением. Это дает подчиненным мотивацию для работы, уверенность в собственных силах и просто хорошее настроение. В конечном счете улучшаются отношения в коллективе, обстановка становится более дружественной, что передается и клиентам, которые обязательно захотят вернуться в то место, где им комфортно.

В книге рассказано о важности эмоционального интеллекта, о развитии лидеров, а также авторы дают рекомендации, как развить в себе этот вид интеллекта. Здесь много практических советов, позволяющих научиться реализовывать возможности эмоционального интеллекта не только отдельному лидеру, но и команде сотрудников, и целой организации.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» Гоулман Дэниел, Бояцис Ричард, Макки Энни бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Эмоциональный интеллект в лидерстве: почему это важно

Технические навыки, которые помогли обеспечить ваше первое продвижение по службе, могут не гарантировать следующего. Если вы стремитесь к руководящей роли, вам необходимо учитывать эмоциональный элемент. Это то, что помогает вам успешно тренировать команды, управлять стрессом, обеспечивать обратную связь и сотрудничать с другими.

Это называется эмоциональным интеллектом и составляет почти 90 процентов того, что отличает высокоэффективных сотрудников от сверстников с аналогичными техническими навыками и знаниями.

Что такое эмоциональный интеллект?

Эмоциональный интеллект определяется как способность понимать свои эмоции и управлять ими, а также распознавать эмоции окружающих и влиять на них. Термин был впервые введен в употребление в 1990 году исследователями Джоном Майером и Питером Салови, но позже был популяризирован психологом Дэниелом Гоулманом.

Более десяти лет назад Гоулман подчеркнул важность эмоционального интеллекта в лидерстве, сказав Harvard Business Review : «Все самые эффективные лидеры похожи в одном решающем смысле: все они обладают высокой степенью того, что стало известный как эмоциональный интеллект.Дело не в том, что IQ и технические навыки не имеют значения. Они имеют значение, но … это требования начального уровня для руководящих должностей ».

Просмотр видео

С годами эмоциональный интеллект, также известный как EQ, превратился в необходимый навык. Исследование TalentSmart, провайдер EQ, показывает, что эмоциональный интеллект — самый надежный фактор, влияющий на результативность. И менеджеры по найму обратили на это внимание: 71% работодателей, опрошенных CareerBuilder, заявили, что они ценят EQ выше IQ, сообщая, что сотрудники с высоким эмоциональным интеллектом с большей вероятностью сохранят спокойствие под давлением, эффективно разрешат конфликты и сочувствуют коллегам.

Четыре компонента эмоционального интеллекта

Эмоциональный интеллект обычно подразделяется на четыре основные компетенции:

1. Самосознание
2. Самоуправление
3. Социальная осведомленность
4. Управление взаимоотношениями

Чтобы улучшить свой эмоциональный интеллект, важно понимать, что влечет за собой каждый элемент. Вот четыре категории:

.

1.Самосознание

Самосознание лежит в основе всего. Он описывает вашу способность не только понимать свои сильные и слабые стороны, но и распознавать свои эмоции и влияние, которое они оказывают на вас и вашу команду.

Согласно исследованию организационного психолога Таши Эйрих, 95 процентов людей думают, что они осознают себя, но на самом деле только от 10 до 15 процентов, и это может создать проблемы для ваших сотрудников. Работа с коллегами, которые не осознают себя, может вдвое сократить успех команды и, согласно исследованию Юриха, привести к усилению стресса и снижению мотивации.

Чтобы выявить лучшее в других, вам сначала нужно выявить лучшее в себе, и именно здесь в игру вступает самосознание. Один из простых способов оценить свое самосознание — заполнить круговую обратную связь, в которой вы оцениваете свою работу, а затем сопоставляете ее с мнением вашего начальника, коллег и подчиненных. Благодаря этому процессу вы получите представление о своем поведении и узнаете, как вас воспринимают в организации.

2.Самоуправление

Самоуправление означает способность управлять своими эмоциями, особенно в стрессовых ситуациях, и сохранять позитивный настрой, несмотря на неудачи. Лидеры, которым не хватает самообладания, обычно реагируют, и им труднее сдерживать свои импульсы.

Реакция обычно автоматическая. Однако чем больше вы настроены на свой эмоциональный интеллект, тем легче вам будет перейти от реакции к реакции. Важно не забывать делать паузу, дышать, собраться с силами и делать все возможное, чтобы управлять своими эмоциями — будь то прогулка или звонок другу — чтобы вы могли более адекватно и целенаправленно реагировать на стресс и невзгоды.

Связанные : 4 совета по развитию вашей профессиональной сети

3. Социальная осведомленность

Хотя важно понимать свои эмоции и управлять ими, вам также необходимо уметь читать по комнате. Социальная осведомленность описывает вашу способность распознавать эмоции других людей и динамику игры в вашей организации.

Лидеры, преуспевающие в социальной осведомленности, практикуют сочувствие. Они стремятся понять чувства и взгляды своих коллег, что позволяет им более эффективно общаться и сотрудничать со своими коллегами.

Глобальная компания по развитию лидерства DDI считает эмпатию лидерским навыком номер один, сообщая, что лидеры, овладевшие эмпатией, работают более чем на 40 процентов выше в коучинге, привлечении других и принятии решений. В отдельном исследовании, проведенном Центром творческого лидерства, исследователи обнаружили, что менеджеры, которые проявляют больше сочувствия к своим подчиненным, рассматриваются своим начальником как более эффективные исполнители.

Общаясь с сочувствием, вы можете лучше поддерживать свою команду, одновременно повышая индивидуальную производительность.

4. Управление взаимоотношениями

Управление взаимоотношениями относится к вашей способности влиять, обучать и наставлять других, а также разрешать

.

Эмоциональный интеллект — ключ к успешному лидерству

Лидерские навыки во многих контекстах — на рабочем месте, в школах и классах, в политике, в волонтерских организациях и даже в семьях — довольно узнаваемы. Люди, которые проявляют инициативу, у которых есть видение, и которые могут разрабатывать стратегии, планировать и достигать целей для достижения своего видения, считаются хорошими лидерами. Они демонстрируют эти навыки, работая в команде, и, надеюсь, члены их команды ценят эти навыки.

Но как насчет других видов навыков, которые составляют хорошего лидера? Не только профессиональные навыки — вы можете быть хорошо обученными и опытными в своей области — но и навыки, которые способствуют вашей способности хорошо работать с другими и вести свою команду к успеху?

Вот здесь и проявляется эмоциональный интеллект, который, как мы определили в первой части этой серии, как «способность точно воспринимать свои собственные и чужие эмоции; понимать сигналы, которые посылают эмоции об отношениях; и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей.”

Подумайте о прекрасном менеджере, который у вас был в прошлом. Вы, вероятно, чувствовали себя комфортно, обращаясь к этому человеку со своими вопросами, проблемами и потребностями, и они, вероятно, были восприимчивы к вам, работали над их решением и обеспечивали вам поддержку. И если (или когда) у вас обоих возникли разногласия, скорее всего, это был уважительный и продуктивный обмен мнениями.

Такая динамика между сотрудником и менеджером похожа на то, что мы поощряем пары создавать в своих собственных отношениях: сохранять позитивную точку зрения, подтверждать позиции друг друга, несмотря на разногласия, и проявлять намеренное уважение даже в трудные времена.Это динамика, которая работает. Это помогает всем участникам почувствовать поддержку и ценность.

И давайте будем честными: командная работа, особенно при попытке достичь сложных, долгосрочных и даже высоких целей, может привести к сильным эмоциям, таким как (если дела идут не очень хорошо) разочарование, гнев, беспокойство или разочарование, или (если дела идут хорошо) волнение, ожидание, энтузиазм и совместное празднование. Например, посмотрите на яркие проявления эмоций игроков сплоченных спортивных команд.Они празднуют друг друга, когда дела идут хорошо. Они воодушевляют друг друга, когда ничего не происходит. Эмоции, даже на поле, играют огромную роль в работе с другими для достижения успеха.

Тем не менее, все эти эмоции, даже хорошие, могут привести к огромному стрессу в сложных условиях на работе. И понимание и управление своими эмоциями и эмоциями других людей в этой командной среде, как и в отношениях, является важной чертой всех хороших лидеров.

Эмоциональный интеллект необходим для хорошего лидерства

Дэниел Гоулман, специалист в области эмоционального интеллекта на рабочем месте, отмечает, что «[не] имеет значения, что лидеры намереваются делать — будь то создание стратегии или мобилизация команд к действию — их успех зависит от того, как они это делают.Даже если они все сделают правильно, если лидеры не справятся с этой основной задачей — направить эмоции в правильном направлении, ничто из того, что они делают, не будет работать так хорошо, как могло или должно »

Многие из нас наверняка уже были в такой ситуации. Вспомните, может быть, ту работу, которую вы выполняли в старшей школе с менеджером, к которому относились негативно. У них могли быть отличные навыки в своей должности, но то, как они выполняли работу и общались со своими сотрудниками, было проблемой. Подумайте о том, что вы и ваши коллеги, возможно, чувствовали вокруг этого менеджера — вас недооценивали, не уважали и не стремились к достижению целей команды.

На таком рабочем месте проще просто опустить голову, делать минимум и получать зарплату в конце недели. И когда сотрудники так чувствуют, они не обязательно будут счастливы на своей должности, продуктивность, скорее всего, снизится, а работа остановится. Этой команде будет сложнее делать то, что нужно.

То же самое, согласно нашему собственному исследованию, применимо и к романтическим отношениям. Негативный взгляд на жизнь может привести к плохим результатам, таким как негодование, разрыв отношений и даже разлука или развод.Когда срабатывает преобладание негативных настроений, трудно снова изменить курс на позитивную перспективу.

.

Как эмоциональный интеллект стал ключевым навыком лидерства

Эндрю Нгуен

Любой, кто пытается овладеть эмоциональным интеллектом, легко справится с этим, поскольку эта концепция появилась недавно, а ее применение в бизнесе еще новее. Этот термин был введен в 1990 году в исследовательской работе двух профессоров психологии, Джона Д. Майера из UNH и Питера Саловея из Йельского университета. Несколько лет спустя Майер определил это в HBR так:

С научной (а не популярной) точки зрения эмоциональный интеллект — это способность точно воспринимать свои собственные и чужие эмоции; понимать сигналы, которые посылают эмоции об отношениях; и управлять своими эмоциями и эмоциями других людей. Он не обязательно включает в себя качества (такие как оптимизм, инициативность и уверенность в себе), которые ему приписывают некоторые популярные определения.

Прошло почти десять лет после того, как этот термин был придуман психологом Рутгерса Дэниелом Гоулманом, чтобы установить важность эмоционального интеллекта для лидерства в бизнесе. В 1998 году в одной из самых популярных статей HBR «Что делает лидера» он недвусмысленно заявляет:

Все самые эффективные лидеры похожи в одном решающем отношении: все они обладают высокой степенью того, что стало известно как эмоциональный интеллект.Дело не в том, что IQ и технические навыки не имеют значения. Они имеют значение, но … это требования начального уровня для руководящих должностей. Мое исследование, наряду с другими недавними исследованиями, ясно показывает, что эмоциональный интеллект является непременным условием лидерства. Без него человек может иметь лучшую в мире подготовку, острый аналитический ум и бесконечный запас умных идей, но из него все равно не получится стать великим лидером.

Далее в статье представлены пять компонентов эмоционального интеллекта, которые позволяют людям распознавать, устанавливать связь и извлекать уроки из своего собственного психического состояния и состояния других людей:

• Самосознание
• Саморегулирование
• Мотивация (определяется как «страсть к работе, выходящая за рамки денег и статуса»)
• Сочувствие к другим
• Социальные навыки, такие как навыки управления отношениями и построения сетей

Понимание того, что именно представляет собой эмоциональный интеллект, важно не только потому, что способности играют ключевую роль в лидерстве, но и потому, что люди, сильные в одних элементах, могут полностью отсутствовать в других, что иногда приводит к катастрофическим последствиям.Вы можете увидеть, как Саловей, ныне ректор Йельского университета, ярко подчеркивает это в своем выступлении на конференции по лидерству в 2010 году, в котором он описывает, как одна-единственная картина (которую мы даже не можем увидеть) иллюстрирует поразительное неравенство в эмоциональном интеллекте президента. Клинтон, который отличался таким замечательным сочувствием, но в то же время не обладал самообладанием.

В последующей работе Гоулман более глубоко фокусируется на этих различных элементах эмоционального интеллекта. В 2001 году вместе с профессором Case Western Reserve Ричардом Бояцисом и У.Энни Макки, преподаватель Пеннского университета, он исследовал заразительную природу эмоций на работе и связь между эмоциональным состоянием лидеров и финансовым успехом их компаний в «Первобытном лидерстве». В 2008 году в книге «Социальный интеллект и биология лидерства» Гоулман и Бояцис более подробно рассматривают механизмы социального интеллекта (источники эмпатии и социальных навыков). И совсем недавно, в «Сосредоточенном лидере», Гоулман применяет достижения в области нейробиологических исследований, чтобы объяснить, как лидеры могут повысить каждый элемент эмоционального интеллекта, понимая и улучшая различные способы фокусировки своего внимания, как широко, так и узко.

Возможно, это показатель того, насколько молода эта область (или, возможно, насколько фундаментальна для нее типология Гоулмана), что почти весь канон мышления по этому предмету в HBR также фокусируется на том или ином из этих элементов эмоционального интеллекта, как Гоулман выложил их.

Дополнительная литература

В разделе «Культурный интеллект», например, Элейн Мосаковиски из Университета Колорадо в Боулдере и профессор LBS Кристофер Эрли подробно рассматривают один важный социальный навык, способность адаптироваться к различным контекстам, предлагая диагностику, которая поможет вы оцениваете свои способности и шестиступенчатый процесс их улучшения.В статье «Контекстный интеллект» профессор ОБД Тарун Кханна исследует, как лидеры развивают то, что Гоулман называет «когнитивной эмпатией», аспект социального интеллекта, который «позволяет лидерам усвоить подразумеваемые нормы и изучить уникальные ментальные модели новой культуры». В исследовании Emotional Agility консультанты Сьюзан Дэвид и Кристина Конглтон сосредотачиваются на одном аспекте саморегуляции, подробно описывая процесс распознавания и перераспределения ваших негативных эмоций, идея, которую поддержали профессор школы Келлога Ли Томпсон и У.Подход Чикагского профессора поведенческих наук Тани Менон к борьбе с завистью на работе. А в статье «Построение эмоционального интеллекта в группах» Стивен Вольф из колледжа Марист и другой профессор CWR, Ванесса Урч Друскат, исследуют, как эмоциональный интеллект проявляется в командах и укрепляет их.

Год, когда Майер и Саловей изобрели термин эмоциональный интеллект был годом изобретения функциональной магнитно-резонансной томографии (фМРТ), которая впервые позволила увидеть, что происходит в мозге, пока он действует.Работа Гоулмана основана на этих идеях, и HBR сообщил о самых неожиданных исследованиях в этой области, особенно за последние пять лет:

И только в этом месяце редакторы HBR сообщили о тесной связи между чуткими лидерами и финансовыми показателями. В совокупности они образуют впечатляющую и растущую совокупность свидетельств, свидетельствующих об интегрированном характере нашего рационального и эмоционального «я», а также о невозможности и нецелесообразности разделения этих двух вещей на работе.

Тем не менее, это признак того, что эта область достигает определенного уровня зрелости, что мы начинаем видеть некоторые контраргументы.В частности, профессор Wharton Адам Грант в своем собственном исследовании сообщил об отсутствии корреляции между результатами тестов на эмоциональный интеллект и бизнес-результатами. В то время как Гоулман и другие оспаривают его методы, сам Майер в статье HBR 2002 года указал, что «эмоциональный интеллект — не единственный способ добиться успеха в качестве лидера. Блестящий стратег, способный максимизировать прибыль, может нанять и удержать талантливых сотрудников, даже если у него или нее нет сильных личных связей с ними.Но налаживание этих прочных связей все же, вероятно, более безопасный вариант, чем их игнорирование.

.

PPT — Развитие эмоционального интеллекта и лидерства Презентация в PowerPoint

Развитие эмоционального интеллекта и лидерства Программа обучения, разработанная для улучшения эмоционального интеллекта и лидерских навыков для учителей. Доктор Хелен Калабукас и профессор Кон Стоу.

Обзор программы • Сессия 1 • Обзор программы и цели • Эмоциональный интеллект (EI) и лидерство • Самонаправленные изменения и «идеальное Я» • Сессия 2 • Модели и стили лидерства • Группы практического обучения • Сессия 3 • Распознавание и выражение эмоций • Понимание эмоций • Emotion Direct Cognition

Обзор программы Cont’es • Сессия 4 • Управление эмоциями • Контроль эмоций • Сессия 5 • Развитие лидерства • Оптимальная производительность • Пять открытий • Сессия 6 • Становление Резонансный лидер • Развитие эмоциональной реальности команд • Создание устойчивых изменений

Сессия 1 Знакомство и упражнения для разминки Участники должны сообщить: • то, что я хочу от этой программы, это… • моя главная сила — это… • то, что я хочу развиваться в себе — это…

Лидерство сегодня «… очевидно, что эмоциональные способности — и Он правильный — может играть не менее важную роль, чем технические компетенции и отраслевые знания, а, может быть, даже более важную роль »Goleman, D., Бояцис, Р. Э., и Мак Ки, A. Первичное лидерство: реализация силы эмоционального интеллекта, 2002 г.

Будущее лидерства • «Институты процветают не благодаря харизме одного лидера, а потому, что они культивируют лидерство повсюду. система »Макс Вебер, социолог, цитируется в Caruso and Salovey, 2004. • Компании, которые созданы, чтобы существовать и процветать на протяжении десятилетий, знают, как« вырастить поколения эффективных лидеров ». Collins and Porras, 1994.

Компетенции EI и лидерство • В 1973 г. проф.Макклелланд первым предложил изучить «отличительные способности: способности, которые проявляют звезды, а не средние исполнители». Тогда помогите своим людям развить эти сильные стороны ». • Сегодня это стандартная практика в организациях мирового уровня: разработать лидерскую «модель компетенций» для выявления, обучения и продвижения потенциальных звезд.

Что такое EI? «комплексная совокупность моделей поведения, способностей (или компетенций), убеждений и ценностей, которая позволяет кому-либо успешно реализовать свое видение и миссию, учитывая контекст этого выбора.• Внутриличностный интеллект: настроения, чувства и другие психические состояния в самом себе и то, как они влияют на наше поведение, самомотивацию и т. Д. • Межличностный или социальный интеллект: распознавание эмоций в других и использование этой информации для определения поведения, построения и поддержания отношений Патрик Мерлеведе, 1997 г.

SUEIT — 360 градусов Пять измеряемых факторов • Эмоциональное распознавание и выражение (в себе) • Понимание внешних эмоций (в других) • Прямое познание эмоций • Эмоциональное управление (в себе и в других) • Эмоциональный контроль

Ответы участников Лидерство — это: • 54% навык или способность • 12% действие • 6% роль или должность • или ответственность, оружие, процесс, функция управления, фактор и т. Д.

Лидеры и лидерство Барнс в 1978 году впервые предложил следующее: «Лидерство отличается от лидеров, то есть его черты характера и поведения». экономические, политические и другие ресурсы в контексте конкуренции и конфликта для достижения целей, независимо или взаимно поддерживаемых как лидерами, так и последователями »

Старая и« возникающая »парадигмы Л. Старые парадигмы были сосредоточены в основном на • ориентированных на задачи или отношениях • директивных или совместных • автократических или демократических • связанных теориях обмена. Старые парадигмы лидерства игнорировали влияние • на отношения лидер-последователь на обмен мнениями, символизмом, образами и жертва • и два основных фактора лидерства, а именно: измерение активности и эффективности

Лидерство и менеджмент. • «Фундаментальное различие между лидерством и менеджментом заключается в их соответствующих функциях для организаций и общества.Функция лидерства — создавать изменения, а функция управления — создавать стабильность ». Баркер, Р.А. (1970)

Лидерство и менеджмент (продолжение) • Лидерство создает новые модели действий и новые системы убеждений. • Менеджмент защищает устойчивые модели и убеждения. • Функция управления в отношении изменений состоит в том, чтобы предвидеть изменения и адаптироваться к ним, но не создавать их.

Модель Avolio и баса (MLQ) Три стиля лидерства 1.Трансформационное лидерство • Идеальные атрибуты • Идеализированное поведение • Вдохновляющая мотивация • Интеллектуальная стимуляция • Индивидуальный подход по исключению (пассивный) 3. Беспристрастное лидерство

Репертуар лидерства — Goleman • Провидец • Движет людей к общему видению • Когда изменения требуют нового видения или когда необходимо четкое направление • Коучинг • Объединяет то, что человек хочет соответствовать целям организации • Помочь сотруднику повысить производительность за счет создания долгосрочных способностей • Партнерство • Создает гармонию, связывая людей друг с другом • Лечить разногласия в команде, укреплять связи, мотивировать в стрессовые времена

The Leadership Repertoire — cont’es • Демократический • Ценности людей вносит вклад и получает приверженность через участие • Для создания заинтересованности или консенсуса, или для получения ценной информации от сотрудников • Задание темпа • Достигает сложных и захватывающих целей • Достигает высококачественных результатов от мотивированной и компетентной команды • Командует • Успокаивает страхи давая четкие указания в чрезвычайной ситуации • Чтобы начать реорганизацию, в кризисной ситуации или с проблемными сотрудниками

TLQ — Модель Меткалфа Искренняя забота о других Политическая чувствительность и навыки Решительность, решимость, уверенность в себе Целостность, заслуживающий доверия, честный и открытый Расширяет возможности, развивает потенциал. Вдохновляющий сетевой и промоутер. Доступный, доступный. Уточняет границы, вовлекает других в принятие решений. Поощряет критическое и стратегическое мышление. опыт • Учитесь на теории / Размышления • Учитесь, экспериментируя / Проба и — е rror Learning

Работа в группах • Выберите трех лидеров и определите их стили и методы.

Сессия 3 Участники экспериментируют с эмоциями и эмоциональными состояниями • Выберите эмоциональное состояние: например, уверенный, решительный, легкий, довольный • Практикуйте «Я чувствую себя сильным / успешным» и «Мне грустно» • Оцените эмоцию от 1 (совсем нет) до 10 (больше всего, что я когда-либо чувствовал) • Затем измените позу и повторить

Почему EI важен? • Психологическое благополучие • Качество межличностных отношений • Успех в профессиях i.е. творчество, лидерство, продажи, психотерапия • Оценка эмоционального дефицита, например, аффективных расстройств, психических состояний • Расширение традиционных представлений об интеллекте Проф. Кон Стоу, SUT (2004)

Некоторые применения EI: • Психологическое благополучие • Удовлетворенность жизнью • Способность к сопереживанию • Успех • Дома • И на работе Salovey & Mayer (1990)

Шесть принципов эмоционального интеллекта • Эмоции — это информация • Мы можем попытаться игнорировать эмоции, но это не работает • Мы можем пытаемся скрыть эмоции, но у нас это не так хорошо получается, как мы думаем • Решения должны включать эмоции, чтобы быть эффективными • Эмоции следуют логическим схемам • Эмоциональные универсалии существуют, но есть и специфические особенности Карузо и Саловей (2004)

Базовые эмоции и как они нас мотивируют • Страх — чтобы избежать негативных последствий • Гнев — чтобы бороться с злом и несправедливостью • Печаль — просить других о поддержке и помощи • Отвращение — показать неприятие • Интерес — волнение, чтобы исследовать и учиться • Удивление — внимание к неожиданному и важному • Принятие — любить «вы один из нас» • Радость — воспроизводить это событие

Эмоции, здоровье и благополучие • «Бессознательное лежит в теле» Карл Юнг • «Тело — ЭТО бессознательное» Кэндис Перт 1970

Эмоциональные реакции и стресс или дисстресс -ease • Гнев связан с сердечно-сосудистыми заболеваниями и высоким кровяным давлением • Печаль — депрессия, низкое кровяное давление, снижение иммунного ответа • Страх — аллергия, сверхактивные иммунные реакции • Стыд — кожные проблемы • Конфликт — рак • Сожаление — болезнь Альцгеймера • Отвращение — обсессивно-компульсивные расстройства • Потребность в контроле — болезнь Паркинсона

SUEIT — Five Dimensions 9000 5 • Эмоциональное распознавание и выражение — ERC • Понимание эмоций — UE • Прямое познание эмоций — EDC • Управление эмоциями — EM • Контроль эмоций — EC

1.Распознавание и выражение эмоций Способность воспринимать и выражать собственные эмоции. Люди с высоким уровнем ERE обычно: • Могут легко говорить о своих чувствах с другими • Могут описать свои чувства по какой-либо проблеме другим • У них нет проблем с поиском правильных слов, чтобы выразить то, что они чувствуют на работе или дома • Коллеги и другие люди могут легко сказать, как они чувствуют

1. Распознавание и выражение эмоций (продолжение) Способность воспринимать и выражать собственные эмоции • Исследования показывают, что лидерам важно осознавать свои собственные эмоции и выражать то, что они чувствуют на рабочем месте.• Лидерам необходимо выражать эмоции подходящим и адаптивным образом

1. Распознавание и выражение эмоций (продолжение) Рекордные результаты отражают тех, кто осознает свои эмоции на работе и склонен свободно выражать эмоции на рабочем месте Низкий баллы могут отражать людей, которые менее осведомлены о своих эмоциях и склонны подавлять эмоциональные проявления.

2. Понимание эмоций Способность воспринимать и понимать эмоции других.Люди, занимающие высокие позиции в этом аспекте, обычно: • легко понимают причины, по которым они кого-то расстроили • при обсуждении проблемы могут легко определить, чувствуют ли другие то же самое, что и они • могут усилить эмоциональный оттенок собраний персонала • наблюдать за тем, как клиенты реагировать на вещи, пытаясь установить с ними взаимопонимание

2. Понимание эмоций Рекорды отражают тех, кто склонен обращать внимание на эмоции других людей и их влияние на отношения и организационную динамику. Низкие оценки отражают тех, кто склонен не обращать внимания. большое внимание к эмоциям других людей на рабочем месте и тому, как это может повлиять на организацию

3.Emotions Direct Cognition Степень, в которой эмоции и эмоциональная информация используются в рассуждениях и принятии решений Люди, занимающие высокие позиции в этом измерении, обычно: • уделяют внимание своим чувствам по вопросу при принятии важных, связанных с работой решений; • взвешивают, как они относятся к другому. решения проблем, связанных с работой • Считаю, что чувства следует учитывать при принятии важных решений • Пытаясь вспомнить определенные ситуации, склонны думать о том, что они чувствовали

3.Эмоции Прямое познание Рекорды отражают тех, кто склонен использовать свои эмоции и интуицию при принятии решений. Низкие баллы отражают людей, которые склонны использовать аналитическое или техническое мышление при принятии решений на основе фактов и цифр

Три ключевых навыка для человек EI • Возможность в определенный момент полностью получить доступ к своим эмоциям • Возможность в определенный момент отказаться от доступа к своим эмоциям • Возможность испытать свои эмоции в определенный момент и в то же время уметь описать это или размышлять о нем Marlevede et all

ASSOCIATING • Является частью события и переживает его изнутри.• Связь с воспоминаниями — пережить событие и полностью испытать эмоциональные и сенсорные восприятия • Преимущество: пережить опыт во всем его богатстве • Недостаток: проявиться в своих эмоциях и не осознавать свое поведение и его влияние на других людей, т.е. в ярости

ДИССОЦИАЦИЯ • Отделяет, отстраняется, дистанцируется от события или ситуации • Диссоциация от ситуации — наблюдение выбранного опыта на расстоянии.Я наблюдаю за собой • Другое место: то есть наблюдение с безопасного расстояния • Связанное со временем: т.е. на год вперед во времени • Другая точка зрения: например, видеокамера • Преимущество: знание того, что внутри вас, как себя вести. Обнаружение смысла и закономерностей • Недостаток: слишком далеко от опыта, чтобы работать с ним. Вы не осознаете, что испытываете эмоции

Якорь — Марлевед и все Процедура • Опишите свою цель (желаемое состояние) и текущее состояние • Определите, какое находчивое состояние может помочь вам в достижении этой цели • Найдите момент времени, когда вы испытали это состояние.Какой якорь связан с состоянием или запускает его? • Применяйте якорь здесь и сейчас, пока не почувствуете, что можете это сделать

5. Семь шагов к эмоциональному интеллекту — Марлевед • Прислушивайтесь к своим эмоциям и узнавайте, какое сообщение они несут для вас • Спросите право вопросы и использовать различные решения для восприятия. • Найдите нужные решения, используя комплексную стратегию творчества. • Планируйте то, что вы хотите, чтобы это соответствовало вашей личности.• Управляйте своими эмоциями, чтобы это помогло достичь ваших целей. • Используйте свои способности кросс-контекстно и моделируйте превосходство, которое вы видите в других. • Разрешайте конфликты и живите в гармонии с собой и другими.

Коучинг Участники, которым предстоит найти соученика и над чем работать • Формирование доверительных и конфиденциальных отношений • Поощрение развития EI • Практика нового обучения • Поддерживающие достижения • Проверка эффективности

ГУЭИТ — 4.Управление эмоциями Способность управлять своими эмоциями и эмоциями других людей на работе Высокие баллы, как правило, отражают тех, кто способен постоянно поддерживать положительный настрой на работе и легко способствует развитию положительных настроений и эмоций внутри и среди сотрудников Низкие баллы обычно отражают те кому может быть труднее постоянно поддерживать положительный настрой и способствовать развитию положительного настроения и эмоций у других на рабочем месте

4. Управление эмоциями (продолжение) Низкие баллы также могут отражать: • Вам трудно оставаться положительный внутри себя на работе, потому что вы можете ощущать последствия высокого уровня стресса и т. д., в то время как другие на работе этого не видят • Вы просто недовольны своей текущей ролью или организацией, в которой работаете • Вы работаете с одним (или более) трудные люди • Эмоционально нездоровое место (т.е. плохой моральный дух на рабочем месте)

4. Управление эмоциями (продолжение) Некоторые вопросы, которые следует задать себе • Подумайте о том времени, когда вы бы получили более низкие или более высокие баллы, чем эти ситуации отличаются? • Каковы были исходы этих ситуаций для вас и ваших коллег? • Могли бы вы справиться с этими ситуациями по-другому и что бы вы сделали?

5. Контроль эмоций Способность эффективно контролировать сильные эмоции Высокие баллы, как правило, отражают тех, кто способен подавлять сильные эмоции, испытываемые на работе, и продолжать эффективно работать. Низкие баллы, как правило, отражают • тех, кому трудно не позволяйте сильным эмоциям влиять на них и эффективно работать • более «внутреннее» переживание, когда возникают сильные эмоции.Это когда сильные эмоции, как правило, расстраивают вас и мешают эффективно работать, независимо от того, знают ли об этом окружающие.

Азбука эмоций • A — активирующее событие • B — вера или мысль • C — эмоциональное Последствие

Азбука эмоций — C. Stough • Может быть много различных типов А таких, как человек, действие или событие окружающей среды • B могут быть вашими мыслительными процессами или убеждений и может быть иррациональным • C — это эмоции как следствие вашей интерпретации или ваших убеждений, связанных с активированным событием • Изучите связи между ABC, когда вы чувствуете эмоцию, которую вы не хотите

ERE — Варианты развития • НЕ пытайтесь проявлять больше эмоций на работе, это измерение не в этом. • В целом осознайте свои эмоции на работе • Обдумайте, как вы себя чувствуете, и подходите к этому. раздражительность ваших эмоций по сравнению с ситуацией, их вызывающей • Постарайтесь лучше осознавать точность, с которой вы передаете свои чувства другим на работе • Соответствует ли ваш язык тела, выражение лица, тон голоса и т. д. передано профессионально?

UE — Варианты развития • Начните обращать внимание на эмоции других, их язык тела, выражение лица, тон голоса — нюансы и тонкости • Рассмотрите причины, по которым люди проявляют определенные эмоции на работе, и уместность их эмоции по сравнению с уровнем, на котором они проявляются • Обращайте внимание на эмоциональную окраску рабочей среды, собраний персонала и т. д.

Загрузить больше….