Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал — лидеры — преуспели, безу­словно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное — вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

Майкл Уоткинс

Бостон

Ключевые идеи из книга Майкла Уоткинса «Первые 90 дней»

1. Поймите, куда вы попали: стартап, кризис, реорганизация или ситуация успеха («прибыль растет, конкуренты отступают»). От ситуации зависит, что вы будете делать. В стартапе — создавать команду и быстро действовать. В кризисе — находить точки роста и жестко отсекать все лишнее. При реорганизации — искать ресурсы и поддержку босса, который должен вместе с вами объяснить коллективу, зачем нужны перемены. В ситуации успеха — понять источники этого успеха и заняться их развитием и поддержкой.

2. Планируйте. Что будет в конце первого рабочего дня, недели, месяца. С какими результатами подойдете к концу первых 90 дней. Ставьте планы и ежедневно отслеживайте движение к цели.

3. Начните с изучения и обучения. Откажитесь от привычек, которые привели к успеху в прошлом. Новая работа — это новые знания, поведение и подходы.

4. Не тяните с формированием команды. Поймите, кого оставить, кого привести и с кем попрощаться. Чем дольше вы работаете с коллективом, тем будет сложнее увольнять тех, кто не подходит, и добиваться значимых изменений.

5. Откажитесь от резких решений в стиле «я вам покажу, как делать бизнес». Сначала добейтесь маленьких, но важных побед. И потом переходите к более масштабным изменениям. Ранние победы заряжают людей и работают на вашу репутацию.

6. Постройте рабочие отношения с боссом: от его поддержки зависит, чем закончатся первые месяцы пребывания в должности.

7. Успешная команда появляется тогда, когда энергия, которую она создает, превышает энергию, которую вы в нее вкладываете.

8. Стройте коалиции с теми, кто вам не подчиняется, но от кого зависит успех ваших начинаний. Для тех, кто работает в маркетинге, это могут быть руководители технических подразделений или отдела продаж. Чем раньше вы начнете создавать коалиции, тем лучше.

9. Оппоненты будут противостоять вам, что бы вы ни делали. Некоторых можно обратить в сторонников, но не нужно тратить время на упоротых противников.

10. Найдите тот уровень стресса, который повышает производительность сотрудников. Сильный стресс заставляет опустить руки. Отсутствие стресса расслабляет. Создавайте позитивный дискомфорт с помощью дедлайнов и ответственность за поставленные задачи

11. Меньше обещай — больше делай. И никогда наоборот.

Больше конспектов и инсайтов на https://t.me/pro_knigi

Читать онлайн «Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней» автора Уоткинс Майкл В. — RuLit

Майкл Уоткинс

Первые 90 дней. Стратегии успеха для новых лидеров всех уровней

Michael Watkins

The First 90 Days

Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels

Издано с разрешения Harvard Business Review Press (USA) и литературного агентства Александра Корженевского

Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Michael Watkins, 2003

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

* * *

Дэну

с благодарностью за понимание и дружбу

М. У.

С тех пор как появились лидеры, действует и система их перехода с одной должности на другую. «Смена караула» и присущий этому процесс испытания стары как мир. С годами они не становятся легче, если принимать во внимание возрастающую сложность устройства современных компаний и ускоряющуюся скорость ведения бизнеса. Поэтому, если на новой должности вы ощущаете себя как в дремучем лесу, вам стоит ознакомиться с этой книгой. В первые 90 дней на новой должности она может стать вашим «путеводителем». Почему? Потому что начальный, переходный период – это самое критическое время, когда любая мелочь может оказать огромное влияние на общий результат.

Именно в первые месяцы пребывания на новой должности руководителю недостает детального понимания задач, которые ему предстоит решать, и он не совсем представляет себе реальную цену этих решений. Кроме того, лидер еще не «оброс» контактами, которые в будущем помогут противостоять испытаниям. В то же время если в первые месяцы не удастся добиться динамики в своих действиях, то, вероятнее всего, и дальше ему, подобно Сизифу, придется постоянно «катить камень в гору». Доверие коллектива, первые ранние победы могут послужить реальным залогом долговременного успеха.

Модель ускоренной адаптации на новом рабочем месте, представленная в этой книге, – это продолжение работы, которую я и Дэн Чамп начали в нашей совместной книге «С самого начала: осваиваем новую лидерскую роль» (Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role, Boston: Harvard Business School Press, 1999). Я очень гордился этой книгой, и у меня возникло желание продолжить начатую работу. Во-первых, я убежден, что руководители всех без исключения уровней только выиграют, если им будет предоставлен план быстрой адаптации на новом рабочем месте. Книга же Right from the Start была адресована в основном руководителям высшего звена. И хотя основные советы, содержавшиеся в ней, носили достаточно общий характер, было не совсем понятно, что из предложенного имеет большее значение для руководителей всех уровней, а что – для топ-лидеров. Мне же хотелось предложить более гибкую модель адаптации, рассчитанную на руководителей всех без исключения уровней. Кроме того, я решил остановиться более подробно на некоторых вопросах. В первую очередь – на связанных с выстраиванием отношений с новым руководством, разработкой организационной стратегии и определением компетенций.

Кроме того, я хотел глубже рассмотреть различные типы переходов, чтобы помочь новым лидерам с разработкой стратегий, соответствующих их ситуациям. Есть большая разница в том, например, возглавляет новый лидер стартап, руководит выходом из кризиса или «наследует» высокопроизводительную эффективную организацию. К тому же лидер, приходящий в организацию извне, сталкивается и с испытанием в лице сотрудников, которые продвигаются по карьерной лестнице в самой компании. Другими словами, выбор конкретной стратегии на переходный период всегда зависит от конкретной ситуации.

Наконец, я хотел проанализировать, насколько важна помощь в адаптации нового лидера со стороны самой организации. Я был поражен, как мало делают компании для того, чтобы их основной капитал – лидеры – преуспели, безусловно, в самый критический период своей карьеры. Почему компании бросают их на произвол судьбы? И сколько бы они выигрывали от того, что их новые менеджеры быстрее приступали к эффективному выполнению своих обязанностей?

На протяжении трех лет я исследовал эти проблемы, изучив десятки примеров перехода руководителей всех уровней на новые должности, разрабатывал модели ускорения адаптации для ведущих компаний, программы онлайн-поддержки, ориентированные на новых руководителей. Кульминацией этой работы и стала данная книга. Возможно, вы сами находитесь в процессе перехода на другую должность. Тогда моя работа вооружит вас необходимыми знаниями, которые помогут «развить скорость» и быстрее достичь поставленных целей. Вы научитесь оценивать те или иные ситуации, вооружитесь аппаратом для анализа стоящих перед вами задач, получите представление о путях их решения. Объективно оцените свои сильные и слабые стороны, определите наиболее уязвимые места. Вы научитесь быстрее понимать сущность новой организации и определяться с приоритетами. Вы узнаете, как привести в соответствие стратегию, структуру, систему и компетенции в новой организации. Но, возможно, самое главное – вы получите добрый совет, как выстраивать систему взаимоотношений: формировать команду, создавать коалиции, подбирать консультантов и советников. Воспользуйтесь этой книгой как руководством при разработке вашего 90-дневного плана пребывания в новой должности. Если вы это сделаете, то «разовьете скорость» сами и поможете это сделать другим. Причем гораздо более высокую, чем вам это могло казаться поначалу.

Первые 90 дней: критические стратегии успеха для новых лидеров на всех уровнях | Майкл Уоткинс

Майкл Уоткинс

Независимо от того, стоит ли перед новым лидером создать стартап, перевернуть бизнес или унаследовать высокопроизводительное подразделение, успех или неудача нового лидера определяются в течение первых 90 дней работы. В этом практическом руководстве Майкл Уоткинс, известный эксперт по смене руководства, предлагает проверенные стратегии для успешного перехода на новую должность в любой момент своей карьеры.«Первые 90 дней» обеспечивают основу для ускорения перехода, которая поможет лидерам диагностировать свои ситуации, выработать успешные стратегии перехода и быстро взять на себя ответственность. Практические примеры показывают, как узнавать о новых организациях, строить команды, создавать коалиции, обеспечивать ранние победы и закладывать фундамент для долгосрочного успеха. Кроме того, Уоткинс предлагает стратегии, позволяющие избежать наиболее распространенных ловушек, с которыми сталкиваются новые лидеры, и показывает, как люди могут защитить себя — как эмоционально, так и профессионально — в период, который часто бывает напряженным и уязвимым.Краткое и действенное, это руководство по выживанию, без которого не должен обойтись ни один новый лидер. «Немногие компании разрабатывают систематический процесс адаптации для своих новых руководителей, хотя это критическая функция с серьезными организационными последствиями. Майкл Уоткинс «Первые 90 дней» предоставляет мощную основу и стратегии, которые позволят новым лидерам быстро взять на себя ответственность. Это бесценный инструмент для того самого уязвимого периода — переходного периода », — Голи Дараби, старший вице-президент по корпоративному лидерству и управлению преемственностью, Fidelity Investments.«У каждой работы — частной или государственной, гражданской или военной — есть точка безубыточности, и каждый может ускорить свое обучение. Прочтите эту книгу как минимум дважды: один раз перед следующим переходом — прежде чем попадете в водоворот и нечеткость новых лиц, имен, сокращений и проблем; затем прочитайте его еще раз, когда вы освоитесь, и подумайте, как ускорить переход для вашего следующего нового босса и для тех, кто придет работать на вас », — полковник Эли Алфорд, армия США.« Уоткинс предлагает отличную дорожную карту, рассказывая нам. что нужно знать и делать всем новым лидерам, чтобы ускорить свое обучение и добиться успеха в новой должности.«Первые 90 дней» должны быть включены в стратегию развития лидерства каждой компании, чтобы любой, кто осуществляет переход в организации, мог быстрее и умнее действовать », — Сюзанна М. Даниэль, директор по развитию глобального лидерства, Aventis. Майкл Уоткинс решил огромную корпоративную проблему и одним махом предложил решение. Давление на новых лидеров, чтобы они взялись за дело, как никогда, не было таким сильным, а вероятность и цена провала возрастают. Уоткинс выбрал безупречное время для работы с «Первыми 90 днями», — Гордон Кертис, директор Curtis Consulting.«Первые 90 дней» — обязательное чтение для предпринимателей. Любой, кто был генеральным директором стартапов или компаний на ранней стадии, знает, что вы проходите через многие 90-дневные смены руководства в течение лет становления компании. В этой новаторской книге Майкл Уоткинс дает важные идеи, а также набор методов, которые позволят вам успешно ускорить этот переходный процесс », — Майк Кинкид, президент и генеральный директор, Time BLASTER Corporation, серийный предприниматель, соучредитель и попечитель, Массачусетс. Совет по программному обеспечению.

EPUB | FB2 | MOBI | TXT | RTF

* Конвертированный файл может отличаться от оригинала. Если возможно, загрузите файл в исходном формате.

TheFirst90Days-MichaelWatkins.pdf- 讲义 文档 类 资源 -CSDN 下载

Первые 90 дней имеют решающее значение для успеха на любой новой работе — Краткое содержание книги

Если вы только что заняли руководящую должность или собираетесь ее занять, Первые 90 дней Майкла Д. Уоткинса — это то, что вам нужно к.

Это дает вам действительно хороший пошаговый генеральный план по , что делать и как в первые 90 дней после назначения на новую руководящую должность.

Вот почему я решил написать краткое изложение книги. Итак, давайте сразу погрузимся в мудрость книги…

С тех пор, как появилось лидерство, произошли также переходы на новые руководящие должности, а вместе с ними переходный и начальный периоды.Каждый переходный период или переход — это критический момент, в течение которого небольшие изменения и важные действия могут иметь большое влияние на конечный результат.

У президента США есть 100 дней, чтобы проявить себя. У вас будет 90, только если вы заняли новую руководящую должность. Если вы не можете создать подходящий положительный импульс в течение этого периода , вам, возможно, предстоит тяжелая работа или ваше руководство может даже быть обречено на провал.

10 шагов к успешной смене руководства за первые 90 дней

Основные причины неудачного перехода включают бизнес-ситуацию, не соответствующую способностям руководителя.Но, как и плавание, успешный переход в новую позу — это просто навык, которому можно научиться.

Самая важная часть успешного перехода к — это сокращение времени обучения. Более короткий период обучения — главный секрет успешных новых лидеров.

Это касается всех типов переходов, от повышения по службе, реорганизации компании, открытия собственной компании, реализации новых крупных проектов или работы за пределами своей страны.

Особенно серьезной проблемой для успешного перехода является случай, когда пост лидера берет на себя внешний человек, поскольку он не знаком с организационной структурой, неформальными сетями, культурой и климатом в компании.Люди также скептически относятся к новым людям.

Успешный переход включает десять шагов, а именно:

1. Измените свое мышление
2. Ускоренное обучение
3. Сделайте подходящую стратегию
4. Обеспечьте ранние победы
5. Успех переговоров
6. Достичь выравнивания
7. Создайте команду мечты
8. Создание союзов
9. Сохраняйте равновесие
10. Помогите всем с переходом

1. Подготовьтесь мысленно к новой роли

Первый шаг к успешному переходу — это мысленно подготовить себя к новой роли, отпустить прошлое и принять свои новые обязанности и ответственность.У вас должна быть хорошая отправная точка в уме.

Самая большая распространенная проблема с психическим сдвигом — это убеждение, что вы добьетесь успеха на новой должности, если будете делать то же самое, что и раньше. Обычно любое продвижение требует совершенно других навыков.

Например, чем выше вы занимаетесь в организации, тем в большей степени вы являетесь стратегическим архитектором, тем более важны мягкие навыки, знание культуры и политики, построение партнерских отношений внутри компании, управление конфликтами и т. Д.

Изменение вашего менталитета должно быть стратегическим и сначала включает оценку ваших слабых сторон и преимуществ (другими словами SWOT-анализ) в зависимости от способностей, которых требует новая должность.

В течение некоторого времени вы можете компенсировать свои слабости дисциплиной, командой и сетью консультантов. Что касается преимуществ, вы должны быть очень осторожны, чтобы преимущества предыдущей позиции не превратились в слабости новой позиции.

Важной частью нового мышления является также создание новой сети консультантов и максимально быстрая оценка тех, кто в организации может помешать вашему успеху. В организации всегда есть кто-то, кто не хочет, чтобы вы прогрессировали.

С помощью мысленного сдвига вы перепрыгиваете препятствия, которые лежат внутри вас. Эти препятствия существуют всегда, поэтому в данном случае мы говорим о пути, а не о цели.

• Действие 1: Подготовьте персональный SWOT-анализ для вашей новой должности
• Действие 2: Подготовить список консультантов, сторонников, блокирующих и нейтралов
• Элемент действия 3: Подготовьте список действий, которые вы прекратите делать, начнете делать и продолжите выполнять

2.Ускорьте обучение

Успешное и эффективное обучение сокращает временные рамки вашей уязвимости. Вот почему вам нужен невероятный стратегический план того, что и как вы будете изучать.

Если вы не приобретете достаточно знаний об организации и ее бизнес-операциях, вы можете выдвинуть неверные гипотезы, которые фатальны для компании и вашей карьеры.

Обычно самая большая проблема в обучении — нехватка времени. Но , будучи слишком занятым для обучения, часто приводит к спирали смерти. Если вы недостаточно учитесь, вы принимаете неверные решения, плохие решения приводят к плохой оценке доверия, следовательно, люди делятся с вами меньше информации, а это ведет к еще худшим решениям.

Успешное и эффективное обучение означает, что вы сначала узнаете, что вам действительно нужно изучить. Наиболее разумно подготовить список вещей, которые вам нужно знать. Список вещей должен относиться к прошлому, а также к настоящему и будущему организации.

Подходящий план должен включать в себя то, чему вы научитесь и как.Внешними источниками информации для вашего обучения являются клиенты, дистрибьюторы, поставщики, аналитики. Внутренние источники информации — инженеры-разработчики, продавцы и другие сотрудники.

Также не следует забывать об интеграторах и старожилах, отражающих естественную историю компании. Ускоренное обучение также должно включать в себя знакомство с культурой организации.

• Действие 4: Подготовить список для обучения
• Действие 5: Еженедельное время в Timebox для обучения
• Действие 6: Познакомьтесь с организационной культурой — запишите, как вы ее воспринимаете

3.Стратегия сопоставления с ситуацией

Создание стратегии сначала включает диагностику текущего состояния. Это потому, что стратегию всегда нужно адаптировать к индивидуальной ситуации.

В приблизительном подразделении есть четыре типа ситуаций, а именно: запуск компании, реорганизация компании, переориентация бизнес-операций или продолжение успешных бизнес-операций.

Основное внимание уделяется следующему:

• Запуск компании = Казнь + Нарушение
• Реорганизация = Казнь + Защита
• Переориентация бизнес-операций = обучение + нападение
• Продолжение успеха = Обучение + Защита

Вне зависимости от ситуации, цель одна: успешный и растущий бизнес. И независимо от ситуации, новым руководителям очень рано приходится принимать трудные решения.

Различные ситуации также требуют разных навыков. Для создания новой компании или реорганизации наиболее подходящим типом людей являются «охотники», которые действуют быстро и умеют использовать новые возможности.

В случае переориентации бизнес-операций или продолжающихся успехов в бизнесе «садоводы» — гораздо более подходящий тип людей. Это означает, что они досконально знакомятся с культурой и политикой организации, пробуждают потребность в новых целях и изменениях и влияют на других лидеров.

Подходящая стратегия также включает план того, на чем вы сосредоточите свою энергию. Вы должны выбрать между тем, сколько вы узнаете и сколько вы будете выполнять, причем первое имеет гораздо большее значение в случае запуска и реорганизации бизнес-операций.

Вы также должны решить, в какой степени вы будете атаковать — открывать новые рынки, разрабатывать новые технологии и продукты и т. Д., И в какой степени обороняться — удерживать долю рынка, укреплять существующие продукты и т. Д.

• Действие 7: Проанализировать текущее положение компании
• Действие 8: Разработайте стратегию роста и решите, на чем вы сосредоточите свою энергию

4. Обеспечьте ранние победы

После окончания переходного периода вы хотите, чтобы начальники, коллеги, подчиненные и другие люди почувствовали, что произошло что-то новое и позитивное. Ранние победы сильно повышают авторитет человека.

Конечно, очень важно избегать преждевременных поражений, потому что это крайне негативно сказывается на вашем дальнейшем развитии в новой функции.

Наиболее частые причины ранних поражений заключаются в том, что вы не сосредотачиваетесь, плохо оцениваете ситуацию и не создаете подходящую стратегию, не адаптируетесь к новой культуре, не достигаете результатов того, чего ожидает начальник, и достичь результатов, следуя принципу «цель важнее средств», что в значительной степени заставляет вас терять доверие.

Для ранних побед вы должны спланировать волны изменений , которые включают обучение, формирование изменения, обеспечение подходящей поддержки для изменения, внедрение и наблюдение за результатами.

Если вы слишком быстро проводите слишком много изменений, это отличный рецепт выгорания в людях, и вы также никогда не знаете, что на самом деле работает, а что нет. Легче всего обеспечить ранние победы, если у вас есть список приоритетов, которые вы решаете с помощью подходящей стратегии.

Истинная цель первых 90 дней — создать личное доверие и новый положительный импульс в организации.

Новые лидеры обычно повышают свой авторитет, если они:

• Требовательны, но удовлетворены
• Доступно, но не знакомо
• Решительный, но разумный
• Целенаправленный, но гибкий
• Исполнительный, но не вызывающий слишком больших потрясений
• и готовы ли они к принятию сложных и гуманных решений.

Ранние победы означают внесение изменений. Каждое изменение требует прохождения шести этапов: реализация достаточно большой критической массы, необходимой для изменения, подходящая диагностика того, что необходимо изменить и почему, новое видение, подкрепленное подходящей стратегией, подробное планирование и обеспечение достаточно сильной поддержки ключевых людей и инфраструктуры для внедрения изменений.

• Действие 9: Подготовьте план изменений, которые приведут к вашим ранним победам

5.Успех переговоров

Успех переговоров означает, что вы активно включаете своего босса во всю игру , так что у вас есть реальный шанс достичь желаемых целей. Меньший контроль может быть счастливым совпадением, если он вам действительно нужен для успеха, или проклятием, если веревка достаточно длинна, чтобы вы могли повеситься.

Когда вы строите продуктивные отношения с новым начальником, важно, чтобы вы:

• Не оправдывайтесь и подчеркивайте прошлое, которое привело организацию туда, где она находится сейчас
• Не избегай начальника, но встречайся с ним регулярно
• Не ходите к ним только с проблемами или сюрпризами

Вам также не следует пытаться изменить их или идти к ним со списком того, что вы сделали, а лучше обсудить с ключевые моменты и то, в чем они могут вам помочь.

С другой стороны, важно, чтобы вы взяли на себя полную ответственность за свои отношения с боссом, четко определили взаимные ожидания и установили подходящие сроки, чтобы нехватка времени не заставляла вас идти дальше, имея слишком мало знаний.

Вы должны стремиться к ранним победам в областях, важных для вашего босса, и иметь хорошую репутацию среди людей, которых ваш босс ценит.

У вас и вашего начальника должно быть не менее пяти разных разговоров:

1. О диагностике ситуации
2. Ожидания начальника
3. Стиль сотрудничества
4. Ресурсы, которые есть в вашем распоряжении
5. Ваш личный прогресс и развитие.

Здесь важно определить неприкасаемые части и людей в компании , вы должны продолжать обучать своего босса, прояснять вещи на ходу и, что не менее важно, делать больше, чем вы обещаете, а не наоборот.

• Действие 10: Подготовьте стратегию построения отношений со своим начальником
• Действие 11: Определить неприкасаемые части и людей в компании

6.Достичь выравнивания

Каждая организация имеет пять ключевых элементов:

1. Стратегия
2. Организационная структура
3. Система процессов
4. Народные компетенции
5. Культура

Все пять элементов должны быть соответствующим образом синхронизированы. Стратегия должна соответствовать компетенциям в компании, системе процессов и организационной структуре.

Мировоззрение в организации похоже на подготовку к долгому путешествию.Для начала вам нужна цель — цель и миссия; затем план путешествия — стратегия; далее нужно выяснить, какое судно вам вообще нужно — организационная структура; как обустроить и установить правила функционирования конструкции — системы; и какая команда вам больше подходит — навыки нужных вам людей.

• Действие 12: Найти поддержку в стратегии, структуре, процессах, компетенциях и культуре

7. Создайте свою команду

Вы ни в коем случае не можете позволить себе иметь рядом не тех людей.Если вам удастся создать вокруг себя правильную команду, вы получите невероятные преимущества в создании ценности.

Ни один лидер не может добиться великих дел в одиночку , поэтому решающее значение имеет команда, а плохая команда означает множество проблем и мало результатов.

Обычные ошибки новых лидеров включают в себя слишком долгое удержание в команде неправильных людей из-за того, что они избегают сложных решений, а также непризнание слабых сторон команды и отказ от найма подходящих экспертов.

Они также включают в себя отказ от удержания выдающихся людей или начало построения команды до того, как станет ясно, кто из членов команды.Две самые распространенные ошибки заключаются в том, что лидеры стараются делать все самостоятельно и выполнять определенные действия до того, как сформирована команда.

Когда вы берете на себя новую функцию, очень важно оценивать текущую команду, уделяя особое внимание компетенциям, а также индивидуальным суждениям, энергии, сосредоточенности, отношениям и уровню доверия.

Помимо каждого отдельного члена команды, невероятно важно также оценивать команду в целом. На основе оценок вы должны решить для каждого отдельного члена команды, следует ли:

• Сохраните их и обеспечьте их развитие
• Оставить их, но в другом положении
• Понаблюдайте некоторое время, а затем решите, поменять ли их местами с низким приоритетом или поменять местами с высоким приоритетом.

Независимо от вашего решения относительно отдельных членов команды, вы должны относиться ко всем людям с большим уважением.

• Пункт действия 13: Оценить текущих членов команды и команду в целом
• План действий 14: Решили, кого оставить, кого поменять местами и каких новых людей привлечь на борт

8. Создание альянсов

Формальной власти недостаточно для достаточно крупного выигрыша. Неформальные влиятельные сети среди сотрудников в организации обычно имеют важное влияние на то, насколько успешно вы будете реализовывать свои идеи и цели.

Рано или поздно, вам понадобится поддержка людей, над которыми у вас нет власти.

Рецепт прост. Начни рано. Никогда не стоит обращаться к кому-то в первый раз, когда вам что-то от них нужно. Совершенно бессмысленно представляться соседям, когда ваш дом уже горит.

Таким образом, очень важно дисциплинировать себя и выстраивать социальные отношения в компании с самого начала, даже с людьми, с которыми вы будете работать в будущем или чья поддержка вам понадобится.

невероятно важно для определения ключевых людей и групп . Имеет смысл попросить начальника помочь с представлением. Список из десяти самых важных людей, с которыми вам предстоит встретиться по мнению вашего босса, будет очень кстати.

Когда вы определяете ключевых людей, также необходимо определить источник их власти. Это может быть:

1. Компетенция
2. Доступ к информации
3. Статус
4. Контроль над ресурсами
5. Личная преданность компании.

При этом вы должны понимать, что у вас всегда будут сторонники, противники и те, кого можно убедить информированным мнением.

Сторонники — это обычно те, кто разделяет то же видение, что и вы, те, кто незаметно уже работает над теми же изменениями, и новые люди, которые еще не сформировали мнение.

Люди выступают против вас по разным причинам, например, удовлетворение статус-кво, разные ценности, страх оказаться некомпетентным или оказаться бессильным и по другим причинам.Прежде чем заклеймить людей как противников, имеет смысл спросить себя, в чем причина противодействия, и оценить, можете ли вы их нейтрализовать.

Но , вы не должны терять слишком много времени с людьми, которые будут противостоять вам, несмотря ни на что.

Вы можете привлечь на свою сторону нерешительных людей несколькими способами. Имеет смысл поставить себя на их место и спросить себя об их целях, мотивах, желаниях и т. Д. Если вы можете помочь им в этом, вы также можете заставить их быть на вашей стороне.

У каждого есть своя цена, за которую они готовы принять меньший социальный дискомфорт в обмен на привлекательное вознаграждение.

Рано или поздно перед вами встанет задача создания властных союзов и получения подходящей поддержки влиятельных лиц и неформальных групп для достижения ваших целей.

• Действие 15: Определите ключевых людей и влиятельные группы в компании
• Действие 16: Начать строить отношения, спросить у начальника о представлении

9.Управляй собой

Жизнь лидера всегда требует баланса. Тем более при переходе. Неопределенность и неясность — это огромное психологическое давление.

Во время перехода вы даже не знаете того, чего на самом деле не знаете. У вас еще нет подходящей поддержки и так далее. С другой стороны, быть независимым воином в модели лидерства — это героическое самоубийство. Как лидер, вы не можете добиться успеха в одиночку. Вам всегда нужна поддержка.

Самая большая ошибка в поддержании баланса:

• Не фокусируется
• Отсутствие четких границ того, что вы готовы делать, а чего нет.
• Быть бесхребетным
• Изоляция
• Плохое суждение
• Избегание работы или принятие трудных решений.

Одна из самых больших ошибок — это преодоление уровня стресса, когда стресс по-прежнему положительно влияет на то, как вы функционируете.

С другой стороны, для сохранения баланса важно, чтобы был дисциплинирован, планировал соответствующим образом, говорил «нет», когда это необходимо, резервировал время для тяжелой работы, находил время для трудных решений, сосредотачивался на процессе, уходил достаточно рано, когда необходимо, и продолжайте проверять, находитесь ли вы на правильном пути.

Также важно как можно скорее создать соответствующую рабочую инфраструктуру, иметь подходящую поддержку в семье, а не дополнительные поля битвы, а также создать подходящую сеть наставников и консультантов.

• Действие 17: Найдите баланс в своей жизни, чтобы не выгореть
• Действие 18: Создайте для себя среду поддержки в личной жизни
• Действие 19: Не избегайте жестких разговоров и решений

10. Разгоняйте каждый

Чем быстрее ваши коллеги и подчиненные пройдут переход, тем быстрее вы достигнете точки прорыва. Не следует смотреть на переход с дарвиновской точки зрения, бросая лидера или кого-либо в ситуацию и позволяя им плавать.

Вместо этого вы должны помочь людям, которые знают, как успешно осуществить переход. Неудачный переход означает большой ущерб как для отдельного человека, так и для компании.

Между тем знание того, как успешно осуществить переход, означает более быстрое повышение стоимости компании и блестящее будущее на вашей новой должности.

• Действие 20: Прочтите книгу «Первые 90 дней» и научите других, как добиться успеха в переходный период

Майкл Д. Уоткинс (автор книги «Первые 90 дней»)