Управление проектами на основе Теории ограничений

Автор:

 

Сергей Гончаренко
Ведущий специалист систем менеджмента, консультант по управлению проектами «АРБ-Консалтинг»

 

При составлении плана любого проекта все задачи в конечном итоге имеют конкретную календарную дату начала и окончания. И было бы просто здорово для проекта, если бы все задачи начинались и заканчивались строго в соответствии с этими датами. Или хотя бы те, которые лежат на Критическом пути проекта. Поэтому, при управлении проектом, по крайней мере руководитель проекта, прикладывает колоссальные усилия для того, чтобы каждая задача заканчивалась в запланированную дату.

Но подавляющее большинство проектов все-равно выбиваются из графика. Узнать на этапе планирования длительность всех задач со 100%-ой точность практически невозможно, даже в тех случаях, когда такая задача уже делалась раньше. Этому могут помешать уже на этапе исполнения

непредвиденные обстоятельства:

• Смена исполнителя, например по причине болезни или увольнения ранее назначенного
• Проблемы у поставщиков, если задача связана с внешними ресурсами
• Проблемы с финансированием
• и просто закон Мерфи — если что-то плохое может случиться, то оно обязательно произойдет

Любой проект имеет риски, связанные с неопределенностью. А значит каждая задача будет иметь вероятность завершения в запланированную дату меньше 100%. Так почему же мы рассчитываем, что весь проект, состоящий из множества последовательных и параллельных задач, которые не имеют 100% вероятности завершиться в запланированное время, должен завершиться в назначенную дату?

К этому нужно еще добавить, что вероятность завершения двух последовательно выполняющихся задач, имеющих вероятность завершения в запланированное время равную 90%, составляет уже 81%. Другими словами, если мы не будем использовать положительные отклонения тех задач, которые заканчиваются раньше запланированной по календарю даты, то вероятность закончить весь проект в срок стремится к нулю.

Но в этом то и состоит одна из проблем календарного планирования. Задачи, которые удалось завершить раньше срока, не могут передать эстафету следующим за ними. Ресурсы, которые требуются на эту задачу не готовы, они заняты в других задачах и на других проектах. Время этих ресурсов было заранее распределено в соответствии с календарными планами всех проектов, где они участвуют. Поэтому, перейти на ту задачу, которую смогли завершить раньше, часто просто некому.

Более того, если вы попробуете вспомнить из вашей практики случаи, когда задачи завершались раньше, чем в запланированную дату, то не так много таких случаев вспомните. Подавляющее большинство задач завершалось с опозданием, или в лучшем случае в строго назначенное время. Почему так происходит? А что бы случилось, если бы кто-то при планировании сказал нам, что ему требуется 20 дней на эту работу, а сделал ее за 10 дней? Скорее всего, мы бы в следующем проекте сразу бы планировали 10 дней на аналогичную задачу.

Поэтому, понимая что так произойдет, люди продолжают выполнять задачу, стараясь еще раз перепроверить результат, либо улучшить его. А так как нет предела совершенству, то улучшать можно до бесконечности, или до нужной даты. Хотя конечно, чаще все-таки люди переключаются на выполнение других задач, но не сообщают руководителю проекта об этом, чтобы в следующий раз не уменьшили время на эту задачу, и остался резерв на непредвиденные обстоятельства. Таким образом, положительные отклонения в длительности выполняемых задач, крайне редко помогают проекту завершиться вовремя.

Как же поступать в таком случае? Один из лучших методов работы над проектами, решающий эту проблему, предлагает Теория ограничений. Метод Критической цепи учитывает и психологию исполнителя и способствует использованию положительных отклонений в длительности задач, для успешного завершения всего проекта. Для начала, вам придется поменять свое мировоззрение и отказаться от точных календарных дат завершения каждой задачи, а сконцентрироваться на конечной дате всего проекта.

В ходе выполнения проекта, вы должны ориентироваться на текущую оценку исполнителей об оставшейся длительности задачи, а не на какой-то дате, до которой, как вы прогнозировали на этапе планирования, необходимо успеть закончить задачу.

Метод Критической цепи позволит вам вовремя реагировать на проблемы в задачах с самого начала проекта, но он ориентирован на главную дату — дату окончания всего проекта.

Именно от того, насколько часто весь проект завершается вовремя, зависит репутация руководителя проекта и всей фирмы. Клиенты не будут удовлетворены тем, что большинство задач завершены в точно запланированное время, если весь проект опоздал. Инвестиции в большинство проектов начинают возвращаться только после его завершения. Применив метод Критической цепи, вы значительно повысите количество проектов, завершенных вовремя.

Управление предприятием на основе теории ограничений

Библиографическое описание:

Виноградов, П. А. Управление предприятием на основе теории ограничений / П. А. Виноградов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2018. — № 10 (196). — С. 94-96. — URL: https://moluch.ru/archive/196/48688/ (дата обращения: 04.10.2020).



Рост конкуренции во всем мире, быстрое развитие технологий, актуализация проблемы ограниченности ресурсов, повышение требований к товарам со стороны потребителей — все эти факторы делают управление предприятием все сложнее. Эта проблема является глобальной, и российские предприятия не является исключением. При таких условиях принятие управленческих решений усложняется. Большое количество факторов, которые указывают на ту или иную проблему предприятий, заставляют руководителей неверно подходить к их решению. Руководство основывается на повышении локальной эффективности отдельных подразделений предприятий, игнорируя то, что производство, в первую очередь, является системой, в которой компоненты находятся в зависимости друг от друга. Среди современных концепций управления, имеющих научную и практическую ценность, привлекает внимание теория ограничений (Theory of constraints, TOC). Появившись в 80–90-х годах прошлого века, данная теория позволила расширить возможности практического воплощения системного подхода к проблемам управления хозяйственной деятельностью на конкретных предприятиях в реальной рыночной среде. Современные конкурентные условия заставляют менеджеров постоянно иметь дело с такими нежелательными явлениями на предприятиях, как: повышенный уровень запасов, падение продаж, повышение сроков выполнения заказов, неудовлетворительное качество обслуживания клиентов, непонимание между подразделениями предприятия. Как вывод, менеджеры принимают меры по получению полного контроля над всеми бизнес-процессами на предприятии, считая, что это поможет. Внедряется новое программное обеспечение, меняется система учета, вносятся СМИ в калькуляцию себестоимости и прочее, то есть руководители рассматривают явления на предприятии отдельно друг от друга. Однако такие попытки повысить эффективность предприятия, не приносят ничего кроме увеличения количества, часто совсем ненужной информации.

Следует согласиться с мнением авторов [1, 2, 3], что простое, на первый взгляд, представление системы имеет фундаментальное стратегическое значение для понимания процессов и явлений в организациях. Система — это внутренне организованная совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов, образующих единое целое и совместно действующих для достижения поставленной цели [1]. Поскольку предприятие является технико-экономической и социальной системой, не трудно понять, что для эффективного управления предприятием недостаточно рассматривать его подсистемы (элементы) отдельно. Изменения в одной части системы могут привести к значительным последствиям (как положительным, так и отрицательным) в других частях системы. Поэтому к управлению предприятием необходимо подходить целостно, рассматривая все его части во взаимодействии друг с другом. В своей теории ограничений Голдратт сравнивает системы с цепями или совокупностью цепей. Прочность системы, как прочность цепи, равна прочности ее слабейшего звена. Голдратт предложил называть это системным ограничением, поскольку именно оно ограничивает способность системы к достижению цели. Цепи имеют свойство: укрепление любого звена, кроме самого слабого, никак не укрепляет цепь в целом. Если же укрепить слабое звено, прочность цепи сразу же возрастет, но только до предела прочности следующего слабого звена. Так же и в бизнесе, производительность всего предприятия обычно определяется пропускной способностью одного определенного элемента, и совершенствовать другие аспекты системы в действительности бесполезно [2].

Основная задача ТОС — выявить в бизнес-процессах предприятия все имеющиеся ограничения — «узкие места», которые препятствуют реализации целей компании на практике. Иначе говоря, предприятие, используя не явные ресурсы и полагаясь на текущую конъюнктуру рынка, определяет факторы, которые ограничивают возможности предприятия в достижении цели. Согласно теории Голдратта, в каждой системе в каждый момент времени очень немного ограничений, которые надо отслеживать и которыми нужно управлять, может быть, всего одна такая переменная. Однако ограничения могут время от времени меняться, но их всегда будет небольшое количество. В этом контексте управление системой с наличием ограничений реализуется через следующие пять шагов, которые в теории ограничений называют «процессом непрерывного совершенствования» [3]:

1. Выявление и идентификация ограничений, «узких мест», критических ресурсов системы.
2. Определение возможностей наиболее эффективного использования «узкого места».
3. Использование системных ограничений как средств мониторинга и контроля.
4. Осуществление комплекса мер по расширению использования «узкого места».
5. Повторение первого шага с целью предотвращения инерционного эффекта, не позволит старым методам управления, а также новым (разработанным на втором и третьем шагах) методам превратиться в новое ограничение.

Пять направленных шагов были разработаны Голдраттом как метод, помогающий руководству делать свое дело, то есть следить за тем, что важно для успеха — за системными ограничениями. Эти шаги образуют циклическую последовательность, схожую с циклом Шухарта — Деминга (планирование — исполнение — проверка — корректировки). Основной постулат теории ограничений можно сформулировать таким образом: «Потери в узких местах превращаются в финансовые потери и корпоративные потери, а излишки мощности является лишь миражом при бизнес-администрировании» [4]. Предприятие, как система, должно подчинять действия всех своих подразделений для повышения эффективности ограничения системы, поскольку именно оно определяет совокупную эффективность предприятия в целом. Подходы существенно отличаются от общепринятых. Для решения проблем производства ТОС предлагает отличный от привычного алгоритма действий подход. Если большинство твердо убеждено, что производственные ресурсы должны быть использованы с максимальной загрузкой, то Голдратт выдвигает другой постулат: для того, чтобы обеспечить рентабельное и способное выполнять в срок заказ производство, необходимо, чтобы большинство производственных ресурсов простаивало время от времени [5].

Теория ограничений успешно работает и развивается уже на протяжении более тридцати лет. Компании по всему миру приняли ее как основной управленческий подход к ведению своего бизнеса в целом или к управлению определенным функциональным подразделением внутри организации (например, производством, логистикой, поставками или проектами). ТОС позволяет расширить возможности практического воплощения системного подхода к проблемам управления хозяйственной деятельностью на конкретных предприятиях в реальной рыночной среде. Теория ограничений помогает менеджерам найти ключевую проблему — ограничение предприятия — и правильно управлять ей. Этот подход существенно отличается от общепринятых, твердо основываясь на здравом смысле. Теория ограничений, в отличие от других подходов, действующих локально, анализирует и руководит предприятием системно, постоянно улучшая его деятельность и формируя конкурентные преимущества. Отличает подходы ТОС от общепринятых мер в консалтинговом мире ориентация на результат.

Литература:

1. Владыкин А. А. Теория ограничений систем в реализации инновационных изменений на промышленных предприятиях // Интернет — журнал науковедение. — 2016. — Т.8. — № 2. — С. 1–9.
2. Серегина А. А. Алгоритм внедрения теории ограничений // Социально-экономические науки и гуманитарные исследования. — 2015. — № 4 — С. 36–39.
3. Калько Д. В. Логистические системы в глобальной экономике. — 2017. — № 7. — С. 170–173.
4. Овчар Б. А., Левенцов В. А. В сборнике: Неделя науки СПбПУ материалы научной конференции с международным участием. Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого. — 2016. — С. 39–42.
5. Халитова Л. Р. Бизнес. Образование. Право. — 2017. — № 4 (41). — С. 188–194.

Основные термины (генерируются автоматически): теория ограничений, предприятие, TOC, достижение цели, практическое воплощение, проблема управления, реальная рыночная среда, системный подход, слабое звено, хозяйственная деятельность.

Глава 11. Логические инструменты ТОС в управлении проектами

Глава 11. Логические инструменты ТОС в управлении проектами

Эта глава подводит итог всему сказанному ранее. Я опишу, каким образом убедился в необходимости использовать метод критической цепи в управлении проектом. Также перечислю ряд идей, над которыми еще стоит подумать. Деминг видел одно из препятствий успешным преобразованиям в склонности менеджеров ориентироваться на примеры. Он говорил: «На просьбы привести пример аналогичной ситуации я всегда отвечаю, что никакие примеры успешных или неудачных попыток повышения качества и производительности не покажут, чего стоит ожидать именно в вашем случае» [1]. Далее Деминг пишет: «Вопрос не в том, успешно ли предприятие, а в том, почему оно именно такое, какое есть. И почему оно не добилось более значимых результатов? Необходимо в теории представлять, чего мы хотим достичь». Вы уже познакомились с принципами ССРМ вкупе с некоторыми сопутствующими положениями теории ограничения систем, TQM, шести сигм, бережливого производства, гибких методологий Agile и РМВОК. Описываемый в данной главе процесс логических рассуждений ТОС, разработанный Голдраттом, — это инструмент для наглядной передачи хода мыслей, изложенных ранее.

11.1. Синтез принципов

Матрица на рис. 11.1 показывает, где и как можно использовать инструменты ТОС в управлении проектами. Из нее видно, что положения ТОС и принципы управления проектами дополняют друг друга. По непонятной мне причине кое-кто противопоставляет ТОС (и концепцию критической цепи) традиционному управлению проектами. Как уже говорилось в самом начале, я считаю, что теория ограничений — один из приемов непрерывного совершенствования управленческого мышления и что она способна принести огромную пользу в управлении проектами. В этой главе мы рассмотрим каждый из инструментов ТОС, перечисленных в таблице, и узнаем, как их можно использовать в дополнение к ССРМ.

Рис. 11.2 демонстрирует соотношение ССРМ и ключевых управленческих концепций, описанных в главе 2. Верхние строки еще раз показывают, что ССРМ — это комбинация традиционного управления проектами и концепции критической цепи ТОС. Ключевые принципы бережливого производства взяты у авторов Дж. Вумек и Д. Джонс [2]; шести сигм — у П. Панде, Р. Ньюмена и Р. Каванаг [3]; принципы TQM — это пункты теории глубинных знаний Деминга, а теория ограничений представлена пятью направляющими шагами. (Другие инструменты ТОС, о которых пойдет далее речь, отражены на рис. 11.1.) Цель рис. 11.2 — передать, насколько многогранен результат синтеза перечисленных концепций. Конечно, существуют взаимосвязи и между пунктами, перечисленными в столбце (и, соответственно, между теми, которые приведены в верхней строке матрицы тоже). Если вдруг между ними возникает конфликт, можете устранить его при помощи инструментов ТОС, описанных далее.

Разработанный PMI стандарт ОРМ3 [4] является продолжением РМВОК в приложении к программам и портфелям проектов. До сих пор мы с вами не говорили об этом уровне управления проектами, однако и к нему можно применить метод ССРМ. Можно использовать описанные далее инструменты или просто подумать, а как бы изменился состав портфеля проектов, если при выборе руководствоваться правилами ТОС. Дискуссия в интернет-сообществе ТОС (ТОС Internet group) продемонстрировала, что некоторые простые приемы могут быть использованы и на этом уровне управления, однако в детали никто пока не вдавался и эффективной методики не сформулировал. В заключение прозвучала рекомендация учитывать влияние неопределенности применительно к любому проекту (причем неопределенность в окупаемости проекта чаще всего намного выше неопределенности содержания, сроков и стоимости), а также заранее просчитывать различные варианты развития событий и их влияние на производительность по денежному потоку и операционные расходы компании. Участники дискуссии справедливо подчеркивают, что выбор проектов для портфеля осуществляется на основании ранее принятых решений (то есть уже идущих проектов) и что все новые инициативы должны оцениваться с учетом этих уже запущенных проектов или, если хотите, вместе с ними.

11.2. Используем логические рассуждения по ТОС в управлении проектом

Процесс логических рассуждений, освещенный в главе 2, был предложен Голдраттом как средство нахождения инновационных системных решений. Все начинается с описания текущей ситуации, а в финале мы получаем план действий по созданию желаемой — будущей реальности. Это чистой воды логика, успех применения которой зависит от двух составляющих: критического анализа полученных построений и поддержки со стороны тех, кому вы будете демонстрировать свои выкладки.

В главе 2 я заявлял, что для успешного применения ССРМ нет необходимости четко понимать теорию ограничений и ее методы. Казалось бы, это противоречит приводимому ранее высказыванию Деминга. Противоречие «рассеивается», если вы поймете легшие в основу ССРМ исходные установки, упоминавшиеся на протяжении всей книги. Для применения метода достаточно понимать, в чем залог его успеха. Если сравнить описание исходных условий, на которые мы опирались в данной книге, с особенностями вашей организации, можно будет соответствующим образом адаптировать под себя весь процесс. Некоторые составляющие процесса настолько полезны (например, устранение негативной многозадачности), что положительные результаты от применения ССРМ проявятся, даже если внедрение в вашей компании будет отличаться от того, что рекомендовано в книге. Ряд довольно гибких организаций, так сказать, первопроходцев, успешно перешли на работу по ССРМ, даже не зная о существовании процесса логических рассуждений и обладая лишь поверхностными сведениями об остальных инструментах ТОС. В других компаниях элементы ССРМ были внедрены в рамках иных управленческих концепций, таких как бережливое производство или шесть сигм.

Мне посчастливилось еще в августе 1994 года познакомиться с ранней версией процесса логических рассуждений ТОС в приложении к управлению проектами. Этот вариант использования инструментов ТОС был разработан Ди Джейкобом совместно с Голдраттом и другими специалистами института Голдратта AGI. В сущности, он уже обладал всеми признаками, присущими методу критической цепи в управлении отдельными проектами, и показался мне заслуживающим особого внимания. Изменения, произошедшие с 1994 года, по большей части касаются способов представления результатов и не затронули самой сути построения системы управления отдельными проектами.

В исходном виде управление проектами по ТОС не распространялось на системы одновременных проектов. В появившейся в 1997 году книге Голдратта «Критическая цепь» (Critical Chain) [5] проблеме конфликта ресурсов на подобных проектах посвящена всего пара страниц. На мой взгляд, важность системного подхода к управлению одновременными проектами открыл Тони Риццо из компании Lucent Technologies, однако пока у него не вышло никаких публикаций на сей счет. В этом отношении тон процессу достижения результата задавал сам результат, то есть сначала появилось решение для системы проектов и потом лишь были построены деревья текущей и будущей реальности (ДТР и ДБР), подводящие к этому решению.

К сожалению, находится не так уж много желающих досконально следовать правилам построения и критического анализа логических диаграмм ТОС. Данные, приводимые Эриком Норином, Деброй Смит и Джеймсом Маккеем [6], показывают, что информация, даваемая на так называемых курсах Ионы, очень мало используется в дальнейшем. (Иона — герой первой книги Голдратта [7], в честь которого в AGI назвали тренинг по процессу логических рассуждений ТОС.) Мои собственные (ненаучные) исследования в этой сфере, а также обсуждения в интернет-сообществе ТОС свидетельствуют о том, что ситуация не очень-то изменилась за последние несколько лет. То есть мало кто на практике использует знания, получаемые на курсах Ионы, и еще меньше тех, кто с помощью этой методики находит революционные решения своих проблем. Есть основания полагать, что индуктивным путем ТОС никогда не прийти к по-настоящему творческому решению вопроса [8, 9]. Думаю, Карл Поппер и Е. Де Боно согласились бы, что у таких людей, как Голдратт, гипотезы рождаются сами, а потом уже проходят проверку процессом рассуждений ТОС. Многие пользуются данной методикой, чтобы подвести логическое обоснование под решения, предлагаемые ТОС, например, для производственных систем или в управлении проектами. Логические деревья дают лучшее представление о системе и помогают совершенствовать ее. Однако они же могут и сдерживать дальнейшие улучшения, поскольку определенным образом ограничивают круг видимых проблем.

Понимая принцип работы метода критической цепи, вы сможете определить, соответствует ли ваша система тем предположениям о текущей реальности, на которых основан ССРМ. Если расхождения значительны, вам придется изменить модель желаемой действительности и те прорывные методы, которые позволят воплотить ее в жизнь.

Диаграммы, полученные в результате процесса логических рассуждений ТОС, весьма объемны и не могут быть полностью включены в книгу. Полную версию смотрите на сайте компании Advanced Projects по адресу: http://www.advanced-projects.com.

11.3. Дерево текущей реальности

Дерево текущей реальности ДТР описывает систему в том виде, в каком она существует сейчас. Такое представление необходимо, чтобы найти ключевой конфликт. Ключевой конфликт — это истинная причина множества нежелательных явлений (НЯ). Создание ДТР начинается с выявления НЯ — то есть тех явлений, которые беспокоят вас на данный момент. Например: «Меня по-настоящему беспокоит, что проекты идут с нарушением сроков». Нежелательные явления в управлении проектами перечислены в главе 3.

Затем выбираются три НЯ и формулируется ключевой конфликт. Сначала конфликт выявляется по каждому из трех НЯ, затем все три конфликта комбинируются и из них выводится один, обусловивший их появление, — ключевой. Диаграмма разрешения конфликтов «грозовая туча» для проблем управления проектами также представлена в главе 3. ДТР устанавливает причину появления ключевого конфликта, ведущего к большинству (если не ко всем) НЯ. Этот конфликт, играющий важную роль в системе, и будет той оптимальной точкой, к которой следует приложить усилия, чтобы добиться перемен.

На рис. 11.3 показано ДТР по текущему состоянию управления проектами. В нем нашел отражение и ключевой конфликт, расписанный в главе 3

(рис. 3.13). Получилась ДРК, где элементы, включая и вызвавшие конфликт исходные установки, связаны логикой достаточности. Читаем диаграмму снизу вверх и получаем: «Если все хотят, чтобы проекты выполнялись успешно, и если в условиях возросшей конкуренции руководство и заказчики требуют многого в кратчайшие сроки и за минимальные деньги, то успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом». Далее: «Если успешным признается проект, в ходе которого добились большего за меньший срок и с меньшим бюджетом, и если единственным способом уменьшить длительность критического пути является уменьшение длительности работ на критическом пути, а единственным способом сократить расходы является снижение расходов по каждой проектной операции, то возникает насущная необходимость пересматривать оценочные значения операций в меньшую сторону».

Аналогичным образом читается правая цепочка, которая подводит нас к блоку 9: «Возникает насущная необходимость закладывать в оценочные значения операций запас на непредвиденные обстоятельства. Это противоречит необходимости уменьшать оценочные значения операций. Так при планировании проекта возникает конфликт».

Заметьте, что я опустил слова «все больше и больше», которые включены в схему. Они обретают смысл, если вы повторно несколько раз обсуждаете диаграмму в вашей организации. Также обратите внимание, что некоторые НЯ, являющиеся следствием на верхних уровнях диаграммы, служат в то же время причиной НЯ нижних уровней, и наоборот.

На рис. 3.14 представлены ориентировочные связи НЯ, логика появления которых в таком обобщающем представлении не очевидна. Полное дерево содержит множество промежуточных связей, которые показывают появление тех или иных НЯ под влиянием принятого в организации образа мыслей и действий. Главная идея рис. 3.14 в том, чтобы показать причинные связи всех НЯ и их происхождение из единого ключевого конфликта.

Дерево текущей реальности, посвященное управлению проектами в целом, не может отразить всех особенностей вашей ситуации. Мне приходилось консультировать компании как с очень развитой, так и с весьма упрощенной системами проджект-менеджмента. Как это ни странно, организациям с минимальным управлением проектами проще перестроиться на работу по методу ССРМ. Некоторые утверждают, что в этих случаях успех вызван не самим ССРМ, а просто тем, что вообще вводится некая упорядоченная система ведения дел. Я с этим не согласен, потому что в компаниях, где принято решать много задач одновременно, традиционный подход к управлению проектом только усугубил бы ситуацию. Не так уж редко доводится встречать людей, считающих планом проекта диаграмму Гантта, в которой нет никакой логики между операциями и указана лишь дата окончания работ, и то заданная кем-то извне. За несколько месяцев таких менеджеров спокойно можно научить строить эффективные планы по методу критической цепи, управлять при помощи буферов и вести проекты все успешнее и успешнее.

В то же время я работал и с фирмами, где принято было детальнейшим образом прорабатывать планы проектов, включающие порой тысячи операций. И даже через полгода консультаций менеджеры этих организаций никак не могли назначить исполнителей по планам своих проектов. В одной компании получилось так, что для успешного завершения проекта по внедрению ССРМ требовалось участие подразделений, рапортующих в совокупности 13 разным вице-президентам. При этом 12 из этих

13 не были согласны с необходимостью соответствующих преобразований. Как вы думаете, кого из вице-президентов сместили через три месяца после запуска проекта? Полагаю, вы догадываетесь, какой был результат.

11.3.1. ПОЛИТИКИ, ОЦЕНКИ, МОДЕЛИ ПОВЕДЕНИЯ

Как правило, весьма полезным бывает проанализировать, каким образом имеющиеся в компании политики и система оценок влияют на стиль работы и как, в свою очередь, стиль работы сказывается на текущей реальности. В таких системах, как управление проектом, политики и системы оценки часто оказываются ограничением. Возьмем, к примеру, блок 4 в нашем ДТР: «В большинстве компаний работа исполнителей (в том числе субподрядчиков) оценивается по тому, достигнуты ли все ожидаемые результаты за плановый срок и в рамках планового бюджета». Это может проявляться в установившемся процессе регулярной аттестации сотрудников. Нередко принятые в компании оценки эффективности труда и соответствующие политики вынуждают работать по модели «многозадачность». В явном виде мы этот фактор в нашем ДТР не отразили. В каждой компании он может проявляться по-разному, поэтому трудно поместить его в диаграмму общего вида. Необходимо продумать, подкрепляются ли явления, отраженные в общем ДТР, принятыми в вашей организации политиками и процедурами.

11.3.2. ЦИКЛЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

ДТР в полном виде, как правило, содержит также особые структуры — замкнутые циклы, элементы которых поддерживают и усиливают друг друга. Пример — на рис. 11.3, где блоки 1, 2, 3 «питают» блок 9, а тот,

в свою очередь, связан с блоком 2. Такая цикличность пугает некоторых людей, которые привыкли мыслить линейными категориями причин и следствий и хотят точно знать, что было раньше — курица или яйцо. Однако в реальности динамическим системам присуща цикличность, которая со временем обнаруживает себя. Вот почему зачастую в поисках первопричины проблемы люди приходят к неправильному ответу. Первопричина порой кроется в самой структуре системы, а не в отдельном ее компоненте. Все элементы системы связаны, и изменения в одном вызовут, хотя иногда и с запозданием, изменения в других.

Замкнутые циклы, как правило, содержат в себе ту оптимальную точку, к которой следует приложить усилия, чтобы изменить систему. Поэтому к ним всегда стоит относиться с особым вниманием. Один из циклов обратной связи обязательно связан с системой оценок (если не так, зачем она вообще нужна?). Двумя важными для успеха ССРМ сигналами являются реакции руководства на использование среднеоценочных показателей при планировании, а также на отчеты о состоянии буферов.

11.3.3. КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Результаты процесса логических рассуждений необходимо подвергать критическому анализу. Это основной способ проверить, что гипотезы, выработанные в рамках этого процесса, в большей степени соответствуют действительности, чем какие-то альтернативные идеи. Есть, конечно, испытанный метод научного эксперимента, однако его очень трудно применять для таких сложных систем, как проекты. В главе 3 мы говорили о том, что при помощи научного метода теории познания (пример — ТОС) вы никогда не сможете доказать справедливость той или иной гипотезы. Максимум, на что можно рассчитывать, — это путем критического анализа удостовериться, что одно предположение более точно описывает действительность, чем другое.

Критический анализ результатов процесса логических рассуждений проводится следующим образом. Каждая диаграмма исследуется по Критериям проверки логических построений (КПЛП). Я впервые услышал об этой методике от членов AGI, однако подозреваю, что и они, в свою очередь, заимствовали ее логику у кого-то еще. К сожалению, ни Голдратт, ни кто-либо из AGI не раскрывают источников своих материалов. КПЛП описаны у Детмера [10] и других авторов, однако ссылки при этом даются только на AGI.

Критерии проверки логических построений:

• Ясность: все ли понимают значения используемых в диаграмме слов?

• Наличие утверждения: можно ли доказать или опровергнуть справедливость высказанной мысли?

• Наличие причинно-следственных отношений: можно ли доказать правильность указанной причины? (Обычно доказательством служит тот факт, что данное следствие всегда проявляется, если есть указанная причина, и никогда не обнаруживается, когда этой причины нет.)

• Достаточность приведенной причины: помимо указанной причины, не требуются ли еще другие условия, чтобы проявилось данное следствие?

• Проверка наличия альтернативной причины: может ли данное следствие проявляться без указанной причины или под действием каких-то других причин? (Принцип «достаточной приемлемости» в ТОС говорит, что необходимо останавливаться лишь на тех причинах, которые приводят к данному следствию хотя бы в трети случаев.)

• Отсутствие подмены причины следствием, или «пожар»: «Если виден дым, значит, случился пожар» — яркий пример подмены; создается ложное впечатление, будто бы это формулировка причинноследственных отношений, тем более что используется конструкция «если… то». Правильно говорить: «Если я вижу дым, то я понимаю, что в доме случился пожар». Конечно, наличие дыма не является причиной пожара.

• Проверочное следствие. Если бы в реальности действовала указанная причина, были бы у нее, помимо основного, какие-то другие следствия и наблюдаются ли эти следствия на самом деле?

• Тавтология: знаменитое «Этого не может быть, потому что этого не может быть никогда». Или еще пример:

Джо: «Если каждый день дудеть в трубу, у меня в гостиной слонов не будет».

Дэн: «Почему ты так считаешь?»

Джо: «Ну разве ты видишь в моей гостиной хоть одного слона?»

Обнаружить подобного рода ошибки бывает нелегко. Не все же обращаются за помощью к психологам.

Иона советует анализировать по данным критериям все логические деревья ТОС. Если вы считаете, что вашим собеседникам будет сложно понять диаграммы, попытайтесь вместе с ними критически проанализировать каждый элемент и все связи в логической схеме. Для многих это, конечно, будет тяжким испытанием. Однако других вариантов, к сожалению, нет.

11.3.4. ПОДДЕРЖКА УЧАСТНИКОВ

Вам следует заручиться поддержкой со стороны тех, кому предстоит пользоваться результатами ваших логических построений. То есть, в зависимости от их положения в системе и уровня воздействия на нее, люди должны подтвердить, что готовы осуществлять или поддерживать преобразования системы. К сожалению, логика не всегда оказывается сильнее укоренившихся глубинных верований и убеждений. Как мы говорили в разделе 9.2.5, если не изменить глубинные убеждения людей, то не удастся добиться устойчивых перемен в их поведении. Возможно, на какое-то время что-то и изменится, однако затем система вновь вернется в свое первоначальное состояние.

Получив поддержку со стороны представителей системы, вы обеспечите себе возможность решительно действовать для достижения смоделированного вами идеального состояния системы. Конечно, сразу добиться коренных перемен в убеждениях людей не удастся. Однако, если в идеальной модели вашей системы вы предусмотрели позитивные замкнутые циклы (обратную связь), которые станут поддерживать интересы наиболее влиятельных участников событий, преобразования будут подкрепляться за счет этих циклов. Для этих целей можно продемонстрировать кому-то из руководства всю цепочку ваших логических рассуждений и соответствующие построения. Однако, как показывает опыт, не у каждого топ-менеджера хватает терпения выслушать полный рассказ. Поэтому придется использовать особые методы, презентации и переговоры, чтобы достучаться до нужных людей.

Я заметил, что большинство людей интуитивно понимают и принимают правильность использования диаграммы разрешения конфликтов. Три «грозовые тучи», которые подводят нас к мысли о ССРМ, способно воспринять даже высшее руководство. Это будет проще и быстрее, чем пытаться получить их согласие на выработанные вами прорывные решения найденного ключевого конфликта.

Один из действенных методов привлечения руководства на свою сторону заключается в следующем. Вы отбираете те нежелательные явления, которые находятся на особом контроле интересующих вас людей, и основные из них включаете в свое дерево текущей реальности. Получая объяснения причин появления этих НЯ в системе, руководство соглашается не только с логикой ДТР, но и с теми решениям, которые вы предлагаете для преобразования системы.

11.4. Дерево будущей реальности

Если ДТР показывает, «что именно менять», то дерево будущей реальности описывает, «на что менять». Это ваше представление об идеальном состоянии системы, ваше видение. Когда вы беретесь за преобразования, призванные искоренить все НЯ текущей реальности, этой идеальной системы еще не существует. Результатом построения дерева будущей реальности является набор неких революционных решений, которые необходимо реализовать, чтобы перевести систему в желаемый вид. Революционное решение, или прорыв, — это то, что вызовет к жизни будущую реальность. Прорыв — это не действие. Чтобы осуществить преобразования, необходимо выработать план соответствующих мероприятий.

11.4.1. ЖЕЛАЕМЫЙ РЕЗУЛЬТАТ

Создание ДБР начинается с того, что все нежелательные явления мы переформулируем в желаемые результаты (ЖР). На рис. 11.4 приведены ЖР, характерные для эффективной системы управления проектами. Также показано, где в схеме находится прорыв — революционное изменение в системе.

11.4.2. ПРОРЫВНЫЕ РЕШЕНИЯ

Прорыв — это те изменения, которые необходимо произвести в системе. В ДБР отображаются связи этих революционных решений и желаемых результатов будущей реальности. Вы методично анализируете все построение и смотрите, где именно необходим прорыв. Выработка эффективных прорывных решений — самый творческий этап во всем процессе логических рассуждений ТОС. Опытные пользователи ТОС предпочитают формулировать эти решения в виде утверждения-следствия. При этом предполагается, что для получения означенного следствия потребуется произвести ряд соответствующих действий. Осуществление необходимых прорывных решений приведет систему к ее идеальному состоянию, в котором проявляются все ЖР.

Вот перечень прорывов для внедрения ССРМ:

• Снизить оценочную длительность операций на 50%. Руководители проектов составляют сетевую диаграмму проекта без закладывания резерва по ресурсам или времени. При э

Что нужно сделать до старта проекта? Часть 3. Ограничения проекта

В первой статье этого цикла речь шла о формулировании целей проекта, результатов проекта и сбору требований к ним, как необходимому шагу для снижения неопределенности проекта. Вторая статья цикла посвящена формулированию допущений по проекту и переходу от допущений к рискам, которые надо будет учесть при планировании сроков и бюджета проекта.

Для того чтобы перейти к подписанию документов, подтверждающих официальное признание проекта, нужно сделать еще один важный шаг – сформулировать ограничения по проекту.

В управлении проектами используется термин «проектный треугольник», для которого используют также название «тройное ограничение проекта». Проектный треугольник описывает взаимодействие ключевых ограничений проекта:

1. Содержание проекта, которое в простейшем случае может выглядеть как список работ по проекту, которые нужно реализовать, чтобы достигнуть целей проекта и получить запланированные результаты. Для некоторых проектов содержание описывают в виде совокупности документов, например, Видение проекта, Техническое задание на проект (или на каждый результат проекта), ИСР проекта и т.д. Чем точнее описано содержание проекта, тем проще спрогнозировать сроки и бюджет проекта.
2. Время реализации проекта – ограничения по продолжительности проекта, включающее дату, к которой в проекте должны получить ожидаемые результаты.
3. Бюджет – ограничение по стоимости проекта.
4. Качество – ограничение, связанное со степенью выполнения требований к результатам проекта. Например, заказчик проекта может согласиться с тем, что его устроит ситуация, когда могут быть реализованы лишь самые важные требования к результатам проекта.  

Самую большую сложность представляет интерпретация ограничения по качеству. Качество чего имеется в виду?

Применительно к проекту можно рассуждать о качестве проекта и о качестве результатов проекта. Определение качества, которое использую я, следующее:

Качество – это степень соответствия результата требованиям к нему.

Когда мы говорим о качестве результатов проекта, то его можно проверить, сравнив то, что получилось сделать по результатам проекта, с тем, что требовалось получить (грубо говоря, сравнив продукт проекта с требованиями к нему).

Таким образом, качество результатов проекта тесно связано с содержанием проекта, в котором описаны требования к результатам.

Логика формирования ограничений по проекту следующая:

1. Уточнить содержание проекта, определив цели проекта. Понимая цели проекта, определить результаты проекта и требования к результатам проекта.
2. Понимая требования к результатам проекта, определить список работ по проекту.
3. Понимая список работ по проекту, определить срок и бюджет на проект.
4. Зафиксировать договоренности о содержании, сроках, бюджете и качестве проекта как ограничениях проекта.

Как работает проектный треугольник?

Так как неопределенность в проекте велика, то и наши расчеты имеют некоторую степень достоверности. Если мы при сборе требований не учли важные требования – это приведет к появлению новых работ в содержании проекта, сторона треугольника «Содержание» станет длиннее. Сбалансировать ее можно, либо увеличив сторону треугольника «бюджет», либо увеличив сторону «срок», либо увеличив обе эти стороны треугольника.

Таким образом, если меняется одна из сторон треугольника, руководителю проекта и заказчику приходится балансировать две другие стороны треугольника.

Понимая, как работает проектный треугольник, руководитель проекта и заказчик могут договориться о приоритетах: что важнее для проекта – срок, содержание, качество или бюджет.

Многие из вас уже видели похожие картинки:

Если заказчик настаивает на том, что должны быть реализованы все цели проекта и при этом выполнены все требования к результатам, то желательно, чтобы к моменту старта проекта эти требования уже были собраны и утверждены заказчиком. Тогда руководитель проекта под требования может просчитать бюджет и срок. При этом заказчик проекта должен отдавать себе отчет в том, что если по ходу проекта он захочет изменить или добавить требования, то срок или бюджет проекта придется изменять (а может быть, и то, и другое).

Если заказчик пытается на старте проекта зафиксировать все три параметра проектного треугольника, то он пытается передать руководителю проекта все риски, связанные с изменениями в проекте. Как реагирует на такое поведение заказчика мудрый руководитель проекта? Он закладывает резервы времени и денег на изменения (иногда резервы могут быть очень существенными, например, равными 100% от расчетных значений сроков или бюджета).

Какие еще типы ограничений могут быть?

В PMBOK содержится мнение, что к четырем ограничениям, описанным в проектном треугольнике, нужно еще добавлять ограничения по ресурсам и рискам. В результате получается шестигранник ограничений:

Какова логика встраивания рисков в ограничения? В PMBOK дается следующее объяснение: «Изменение требований к проекту или целей проекта может вызвать дополнительные риски». Риски, в свою очередь, могут повлиять на содержание проекта, сроки или бюджет проекта.

Ограничения по ресурсам оказывают самое сильное влияние на сроки выполнения работ, но могут повлиять и на бюджет проекта.

Стоит ли использовать подход PMBOK к ограничениям, определяя шесть типов ограничений, или достаточно определить три типа ограничений (содержание, срок и бюджет) – решать руководителю проекта. Я в большинстве проектов оперирую только тремя самыми важными ограничениями, которые описываю в документе Устав проекта.

Успешность проекта

По выполнению проекта в рамках его ограничений судят об успехе проекта.

Например, при достижении всех целей проекта в срок и в бюджет проект будет признан успешным. В PMBOK считается, что «успех проекта должен связываться с последними базовыми планами, одобренными уполномоченными заинтересованными сторонами». Это значит, что если базовые сроки или бюджет несколько раз по ходу проекта пересматривались и согласовывались заказчиком проекта, то измерение успешности проекта будет делаться относительно последнего согласованного заказчиком срока и бюджета.

Итак, критерием успешности проекта является реализация всех запланированных результатов проекта, причем в срок и в бюджет. 

Шаги по подготовке проекта к старту следующие:

1. Согласовать цели проекта с заказчиком,
2. Описать результаты проекта,
3. Согласовать требования к результатам проекта,
4. Определить допущения проекта,
5. Определить ограничения проекта и критерии успешности проекта.

После того как эти шаги выполнены, руководителю проекта стоит оформить Устав проекта (иногда документ называют Паспорт проекта) и согласовать его с заказчиком проекта. Этот документ становится гарантом для руководителя проекта и заказчика, что они одинаково понимают важные аспекты проекта. Содержание Устава проекта может быть разным в различных компаниях, но важность этого документа для старта проекта нельзя недооценивать. Что входит в Устав проекта, кто и как создает этот документ – тема для отдельной статьи.

Если у вас есть вопросы и комментарии по теме ограничений проекта, давайте обсуждать. И удачи вам в реализации проектов!

Тройные ограничения управления проектами

Что такое теория тройных ограничений в управлении проектами?

Теория тройных ограничений может показаться сложной, но на самом деле она довольно проста.

Начнем с определения. Теория тройных ограничений в управлении проектами гласит, что каждый проект работает в рамках объема, времени и стоимости. Изменение одного фактора неизбежно повлияет на два других.

Например, если клиент хочет добавить кучу новых функций в объем проекта, ему придется выделить больше времени и денег, чтобы сделать это.Или, если ваш начальник сокращает бюджет вашего проекта, вам придется сократить требования к проекту.

Другими словами, все дело в компромиссах. Ваша работа как руководителя проекта — сбалансировать эти тройные ограничения и управлять ожиданиями, чтобы все понимали, что нужно для достижения успеха проекта.

Узнайте, почему наличие плана позволяет контролировать ограничения проекта и помогает принимать более обоснованные решения по проекту.

Треугольник управления проектом

Теорию тройных ограничений часто называют треугольником управления проектом.Каждая сторона или точка треугольника представляет тройные ограничения управления проектом: объем, время и стоимость.

Давайте углубимся в каждое ограничение проекта.

Тройное ограничение: Scope

Scope creep имеет забавный способ подкрасться к вам. Прежде чем вы это узнаете, «еще одна вещь» превратилась в совершенно другой результат проекта.

Вот почему так важно определить — и задокументировать — цели и требования проекта до начала работы.Таким образом, каждый будет знать, как выглядит «готово», и у вас есть истина проекта, к которой можно вернуться, если масштаб начнет расползаться.

Добавление дополнительных функций может увеличить временные и бюджетные ограничения проекта. Вам придется либо продлить срок, либо назначить больше людей для работы, что приведет к увеличению стоимости проекта. Мониторинг изменений объема позволяет вам заранее обсудить компромиссы и внести необходимые корректировки, прежде чем ваш проект сойдет с ума.

Тройное ограничение: время (график)

В области управления проектами большинство людей знает: если вы хотите, чтобы проект был выполнен быстро, это будет стоить вам, особенно если вы не хотите выходить за рамки объема работ.Это связано с тем, что сжатые сроки требуют больше ресурсов, чтобы работа была выполнена вовремя.

Подробный документ о содержании обеспечивает идеальную основу для понимания временных ограничений вашего проекта, потому что вы можете использовать его для построения оценки проекта. Обязательно привлекайте свою команду к обсуждению и смотрите за рамки рабочих часов. Время, которое вы проводите на собраниях или держите за руку заинтересованное лицо в процессе, тоже имеет значение.

Чем точнее ваша оценка, тем лучше.В конце концов, это то, что вы будете использовать для составления графика работы и принятия решений по проекту, если необходимо сделать трудный выбор для соблюдения сроков проекта.

Тройное ограничение: Стоимость (бюджет)

Оценка времени и усилий по проекту также является основой для бюджета вашего проекта. Вот несколько затрат, которые следует учитывать при составлении бюджета проекта:

• Затраты на ресурсы, основанные на расчетных часах (или точках истории в Agile)
• Материалы
• Оборудование
  

Что касается бюджетных ограничений, помните лучше общаться рано и часто.Никому не нравится быть удивленным большим счетом (или неизбежно последующим напряженным разговором).

Если возникнут непредвиденные расходы, найдите время, чтобы объяснить, как они повлияют на остальную часть вашего проекта, и позвольте вашему клиенту решить, стоит ли это дополнительных денег. Ваш клиент не является экспертом по проектам и может не осознавать, во сколько ему обойдется эта блестящая новая функция.

Как использовать тройное ограничение

Теория тройного ограничения — это хорошо.Но как применить эту структуру управления проектами на практике?

Главное — следить за мячом. Вот несколько идей о том, как использовать теорию тройных ограничений для управления проектом, на примере нашего любимого инструмента управления проектами. 😊

Сообщите о прицеле своей команде

Хранение мельчайших деталей прицела при себе никому не идет на пользу. Использование функции стикеров TeamGantt для определения требований к объему на уровне задачи или проекта не только гарантирует, что ваша команда будет иметь кристально четкое направление.Это также дает им возможность поднять флажок, если они видят, что прицел начинает двигаться.

Установка и отслеживание сроков

Диаграмма Ганта упрощает построение и отслеживание графика, чтобы гарантировать своевременное завершение проекта. Добавляйте вехи, чтобы выделить важные даты и результаты, и используйте базовые показатели для сравнения запланированных и фактических сроков по мере выполнения проекта.

Хотите получить быстрый снимок задержек по проекту? Отчет TeamGantt о состоянии проекта показывает, какие задачи отстают, а какие уже просрочены.

Монитор затрат ресурсов

Время — деньги в любом проекте. Обращение внимания на то, как потраченное время соотносится с вашей оценкой, помогает вам контролировать расходы по проекту. Инструменты почасовой оценки и отслеживания времени TeamGantt позволяют сравнивать фактическое и расчетное количество часов задачи и видеть, как потраченное время отслеживается с процентом выполнения. Таким образом вы сможете определить превышение бюджета до того, как оно станет проблемой.

Будьте менеджером проекта с тройной угрозой

Если вы хотите добиться успеха в управлении проектами, вы должны быть профессионалом в споре о масштабах, времени и стоимости.С TeamGantt легко сбалансировать ограничения проекта, чтобы все были довольны результатом.

У вас будут все функции, необходимые для обеспечения завершения проектов в срок и в рамках бюджета, в том числе:

• Простота перетаскивания
• Простая командная работа
• Настраиваемые представления
• Доступность команды и управление рабочей нагрузкой
• Запланировано временная шкала и фактическая временная шкала
• Специальное мобильное приложение

Лучше всего то, что все это заключено в простой и интуитивно понятный интерфейс, по которому любой может ориентироваться.

Попробуй TeamGantt сегодня бесплатно!

‍

.

Что, почему и как ограничения проекта

Возможно, вы захотите понять, что такое ограничения проекта и чем они отличаются от предположений, зависимостей и рисков.

Ограничение проекта — это любой фактор, который мешает или ограничивает возможности команды проекта. В управлении проектами есть шесть основных ограничений, а именно. Объем, время (график), стоимость (бюджет), качество, ресурсы и риск. Из них первые три рассматриваются как тройные ограничения управления проектом.

Я написал эту статью, чтобы определить и объяснить ограничения управления проектами с помощью нескольких примеров. Я также говорил о взаимосвязи и различиях между ограничениями, предположениями, зависимостями и рисками.

Ограничения проекта

Определения — Что такое ограничения проекта?

Простой способ понять ограничения проекта — взглянуть на его определение на английском языке. Мерриам Вебстер говорит, что ограничение — это «состояние проверки, ограничения или принуждения к избеганию или выполнению какого-либо действия».

Аналогичным образом, Руководство PMBOK определяет ограничение как «ограничивающий фактор, который влияет на выполнение проекта, программы, портфеля или процесса».

Определение

PMI очень широкое, поскольку оно касается проекта, программы и портфеля. Гораздо более простое определение могло бы быть

Ограничения, налагаемые участниками проекта или средой, которые ограничивают возможности команды проекта.

Это означает, что команда проекта всегда работает с некоторыми ограничениями и ограничениями.У команды нет полной свободы выполнять свои действия. Некоторые из этих ограничений налагаются заинтересованными сторонами проекта, но многие другие сами по себе присутствуют в окружающей среде.

Вы также можете посмотреть глоссарий Max Wideman , где есть еще несколько определений ограничений проекта.

В идеальном мире не было бы проектных ограничений, и проектные группы имели бы неограниченные возможности, но в реальном мире команды должны найти способы работать в рамках известных ограничений.Руководители проектов должны создать план проекта, чтобы учесть и сбалансировать известные ограничения проекта.

Ограничения в управлении проектами

В руководстве PMBOK определены следующие шесть типов ограничений:

• Объем — Включает работы, как определено в контракте.
• Расписание — включает сроки, установленные заказчиком.
• Бюджет — включает лимиты финансирования, установленные спонсором.
• Качество — включает стандарты организации или качества, такие как CMMI.
• Ресурсы — Это включает в себя отсутствие квалифицированных и компетентных людей.
• Риски — включает угрозы и возможности, например угрозы из-за стихийных бедствий.

Управление проектом включает в себя уравновешивание этих ограничений или ограничений для успешного завершения проекта.

Помимо шести упомянутых выше ограничений, может быть множество других типов ограничений, например ограничения, возникающие из-за государственной политики, отраслевых правил, организационной культуры и руководящих принципов закупок.

Пример ограничения проекта

«Перед продвижением проекта необходимо официальное одобрение артефактов дизайна от заказчика».

У команды проекта есть ограничение. Проект не может перейти к следующему этапу, пока не будет одобрен заказчик.

Чем ограничения проекта отличаются от предположений, зависимостей и рисков?

Приведенные выше четыре термина взаимозаменяемы в повседневных разговорах, но они не совпадают.Эти термины связаны друг с другом, но имеют разные коннотации в управлении проектами. Их следует правильно использовать при управлении проектами.

Я написал несколько других сообщений, чтобы описать риски проекта, предположения проекта , зависимости проекта и . Вам следует прочитать эти сообщения, чтобы полностью понять разницу между этими терминами, но позвольте мне рассказать вам краткий обзор.

Обычно одно и то же событие может быть отнесено к любой из вышеуказанных категорий — это зависит от того, как событие сформулировано.Давайте воспользуемся приведенным выше примером и перефразируем его утверждение. Это поможет вам понять различия.

Ограничение

«Проект не может продвигаться без официального утверждения».

Приведенное выше утверждение является ограничением, поскольку ограничивает возможности команды проекта.

Успенский

Предположение — это то, что считается правдой, но может произойти, а может и не произойти в ходе проекта.

«Менеджер проекта считает, что утверждение будет в течение двух недель.”

Приведенное выше утверждение является предположением и может не сбыться. Одобрение может прийти через две недели, а может и не прийти. Но до тех пор, пока не поступит одобрение, проект не может продвигаться вперед. Руководителю проекта придется ждать утверждения, даже если оно откладывается.

Ограничение обычно возникает из-за факторов, которые не контролируются проектом. С другой стороны, руководитель проекта, как правило, вправе принимать определенные вещи.

Зависимость

Между двумя задачами определяется зависимость.Задача может зависеть от другой задачи.

«Задача проекта« альфа »зависит от« утверждения ».»

Приведенный выше оператор является примером зависимости. Это произошло из-за ограничения, но зависимость может существовать и без ограничения. Обычно это называется дискреционными зависимостями.

Риск

Риск — это неопределенное событие, которое может повлиять на одну или несколько целей проекта. Риск — это тип ограничения.

«Проект может быть отложен в случае задержки утверждения.”

Приведенное выше утверждение представляет собой риск, поскольку оно не определено и оказывает влияние. Утверждение может быть отложено, а может и не быть, но если утверждение откладывается, вероятно, что и проект будет отложен.

Заключительные мысли — Ключевые моменты об ограничениях проекта

Ограничения проекта могут быть наложены заинтересованными сторонами, такими как клиенты, или они могут присутствовать в окружающей среде, например из-за трудового законодательства штата или страны.

Управление проектом включает балансирование конкурирующих ограничений проекта e.г. Ограничение расписания может вынудить команду проекта пойти на компромисс в отношении качества. Обнаружение новых ограничений может привести к модификации плана проекта.

Очень важно правильно задокументировать ограничения проекта, без которых проект может пострадать. Также очень важно сообщить об ограничениях заинтересованным сторонам, поскольку нарушение связи может привести к провалу проекта.

Перед вами

Как вы используете термин «ограничение проекта» в вашей организации? В какой форме вы документируете ограничения проекта? Ведете ли вы формальный журнал ограничений?

Я хотел бы услышать ваши комментарии ниже.

.

Теория ограничений · Блог · ActiveCollab

Теория ограничений — это методология, которая помогает вам определить решающий ограничивающий фактор (обычно называемый ограничением или узким местом), который стоит на пути достижения цели. Основная цель теории ограничений — улучшить это ограничение до такой степени, чтобы оно перестало быть ограничивающим фактором.

Происхождение теории ограничений

В своем бестселлере «Цель» (1984) доктор Элиягу Голдратт разработал теорию ограничений (ТОС) и представил ее широкой аудитории.С тех пор ТОС продолжала развиваться, и сегодня это один из самых известных методов управления.

Цель теории ограничений

Теория ограничений предполагает, что каждая сложная система, включая производственные процессы, состоит из нескольких связанных действий, одна из которых может нарушить работу всей системы (т.е. «самое слабое звено в цепи»).

Цель теории ограничений — получение прибыли. Инструменты, которые помогут вам достичь этой цели:

• Пять основных шагов — методология, которая поможет вам определить и устранить ограничения.
  
• Процессы мышления — инструменты, которые помогают анализировать и решать проблемы.
  
• Учет пропускной способности — метод, который помогает вам измерять производительность и принимать управленческие решения.
  

Методологии и концепции управления проектами

Эта статья — лишь небольшая часть истории об управлении проектами и ее передовых методах, которые мы подробно рассмотрели в нашей ведущей электронной книге.

Спасибо за подписку!

Все подписчики информационного бюллетеня могут загрузить это (и другие) руководства по управлению проектами ActiveCollab.

Скачать электронную книгу

К сожалению, мы не можем подписаться на вас в данный момент. Пожалуйста, проверьте ваш электронный адрес дважды. Если проблема не исчезнет, ​​сообщите нам об этом, отправив письмо по адресу [email protected].

Попробуй снова

Пять этапов фокусировки

Пять этапов фокусировки — это циклический процесс, направленный на улучшение и устранение узких мест, с которыми вы сталкиваетесь практически в любом проекте.Они включают в себя следующие шаги:

• Идентифицировать — Определить текущее ограничение.
  
• Exploit — Быстрое улучшение, используя существующие ресурсы.
  
• Подчиненный — Просмотрите все действия, чтобы убедиться, что они соответствуют требованиям ограничения.
  
• Поднять — Примите меры до тех пор, пока ограничение не будет снято. В некоторых случаях это может потребовать серьезных вложений.
  
• Повторить — После разрешения одного ограничения повторите цикл и работайте над улучшением новых всплывающих ограничений.
  

Мыслительные процессы

Мыслительные процессы в основном используются для сложных систем со многими видами деятельности, которые зависят друг от друга. Они разработаны как научные «причинно-следственные» инструменты. Их роль заключается в выявлении коренных причин нежелательных эффектов (называемых НЖЯ) и последующем удалении НЖЯ без разработки новых.

Процессы мышления помогут вам ответить на три жизненно важных вопроса:

• Что вам нужно изменить?
  
• На что его поменять?
  
• Какие действия вызовут изменение?
  

Учет пропускной способности

В отличие от традиционного учета (где упор делается на сокращение расходов, которые ограничиваются достижением нулевых расходов), Теория ограничений больше фокусируется на увеличении прибыли и поэтому не имеет таких ограничений.

Согласно теории ограничений, инвентарь связывает денежные средства, которые вы можете более продуктивно использовать в другом месте. В целом, теория ограничений пытается устранить искажения, которые продвигают цели, противоречащие цели увеличения прибыли.

Учет пропускной способности включает четыре показателя:

• Чистая прибыль
  
• Возврат инвестиций
  
• Производительность
  
• Обороты инвестиций
  

По существу, есть три улучшения, на которых вы должны сосредоточиться:

• Будет ли пропускная способность выросла?
  
• Будут ли сокращены инвестиции?
  
• Будут ли сокращены операционные расходы?
  

Преимущества теории ограничений

Одной из самых полезных характеристик теории ограничений является то, что она подчеркивает процесс улучшения.

В средах, где существует острая необходимость в улучшении, TOC предлагает лучшее решение, поскольку основное внимание уделяется созданию быстрых улучшений.

Успешная реализация теории ограничений имеет ряд преимуществ:

• Повышает производительность за счет оптимизации ограничений
  
• Позволяет производить больше продукции
  
• Повышает прибыль
  
• Сокращает время выполнения заказа за счет оптимизации ограничение
  
• Это создает более плавный и быстрый поток продукта
  
• Это позволяет вам улучшать быстрее, потому что вы можете сосредоточить все внимание на одной важной области, т. е.системное ограничение
  
• Сокращает запасы и незавершенное производство за счет устранения узких мест.
  

Теория ограничений оказала огромное влияние на мир бизнеса и дала замечательные результаты для компаний по всему миру.

Несмотря на распространенное мнение, что теория ограничений Голдратта применима только к производственной среде, она оказала большое влияние и на другие отрасли (включая ИТ). Он также был разработан для самых разных отраслей, таких как розничная торговля, банковское дело, логистика, здравоохранение и многие другие.

.

Теория ограничений Управление проектами

1 Теория ограничений Управление проектами Краткое введение в основы Автор Ди Брэдбери Джейкоб Партнер Институт Голдратта Уильям Т. Макклелланд, младший партнер Институт Голдратта Авторские права Института Голдратта, Все права защищены.Эта работа может быть воспроизведена или использована в любой форме и любыми средствами только в некоммерческих целях и с письменного разрешения Института Авраама Й. Голдратта. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 1

2 СОДЕРЖАНИЕ. ВВЕДЕНИЕ .. 3 ОСНОВНЫЕ КОРНИ .. 4 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧТО ИЗМЕНИТЬ? РЕШЕНИЕ ДЛЯ ОСНОВНЫХ КОРНЕЙ … 5 ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЧТО ИЗМЕНИТЬ? РАЗМЕЩЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА МЕСТЕ.. 11 ИДЕНТИФИКАЦИЯ, КАК ВЫЗВАТЬ ИЗМЕНЕНИЕ? Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 2

3 Когда думают о проектной среде, в основном думают о строительстве, проектировании, развитии технологий и телекоммуникациях. Но более чем когда-либо нетрадиционные проектные среды ожидают от своих менеджеров способности управлять проектами и программами.Почему? Исполнение Способность выполнять в соответствии с планом — имеет важное значение для создания конкурентного преимущества. Более чем когда-либо выполнение плана означает правильное управление ВРЕМЕННОЙ стоимостью денег и ресурсов. Во многих благотворительных организациях ключом к постоянной поддержке благотворителей является управление фондами, ведущее к успешному завершению проектов, которые имеют непреходящую ценность для общества. Для чего некоторые клиенты AGI используют TOC Project Management? Проектирование производственных систем Внутреннее внедрение SAP Техническое обслуживание, ремонт и капитальный ремонт (MRO) Разработка новых продуктов Управление конвейером Управление производством и сборкой Управление стратегическим планированием ВВЕДЕНИЕ.Независимо от того, управляет ли ваша организация отдельными или несколькими проектами, являются ли эти проекты небольшими или большими, являются ли ваши клиенты внутренними или внешними, или характер выполняемой работы — разработка продукта, строительство, проектирование, ИТ или обслуживание; большинством проектов трудно управлять по двум причинам: 1) они связаны с неопределенностью; и 2) они связаны с тремя разными противоположными обязательствами: срок выполнения, бюджет и содержание. В организациях, которые пытаются управлять несколькими параллельными проектами с помощью общих общих ресурсов, работа еще сложнее.Менеджеры могут быстро столкнуться с перегрузкой проекта из-за постоянной нехватки ресурсов и с большими трудностями в определении того, какие задачи действительно являются наиболее важными. Если это начинает казаться знакомым, то вы, вероятно, сталкиваетесь с некоторыми из этих проблем в своей организации: есть трудности с завершением проектов в срок, в рамках бюджета и с полным содержанием. Слишком много переделок. Обещанные сроки выполнения заказа больше, чем хотелось бы. Существующие проектные работы не завершаются до тех пор, пока новые проекты не потребуют изменения приоритетов.Менеджеры проектов и менеджеры ресурсов часто конфликтуют по поводу приоритетов и обязательств по ресурсам. Существующие проектные работы не завершаются до тех пор, пока новые проекты не потребуют изменения приоритетов. Проблемы в одном проекте каскадом переходят в проблемы в других проектах. Некоторые проекты прекращены или завершены без получения организацией обещанной выгоды. Организация слишком медленно реагирует на важные возможности. Этот документ представляет собой краткое введение в основы управления проектами TOC, показывая, как решение устраняет основные причины проблем, перечисленных выше.Он организован в контексте ответов на три очень важных вопроса: 1. Что изменить? 2. На что изменить? 3. Как вызвать изменение? Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 3

4 Какие типы организаций завершили программу экспертов по управлению проектами AGI TOC? Аэрокосмическая промышленность Консалтинг в области строительства Оборона Высокие технологии Производство Металлы и горнодобывающая промышленность Полупроводники Телекоммуникационные университеты и колледжи ОСНОВНЫЕ КОРНИ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЧТО ИЗМЕНИТЬ? Чтобы добиться значительных и устойчивых улучшений в способах управления проектами, организация должна эффективно устранять основные причины, которые приводят к вышеуказанным проблемам.Основная причина в организациях, выполняющих несколько проектов с общими ресурсами, — это неизбежный конфликт о том, когда начинать работу над новым проектом. Практически в каждой организации существует постоянное внутреннее и внешнее давление с целью использования новых важных возможностей. В то же время менеджеры осознают, что слишком раннее начало новой работы может отвлечь необходимые ресурсы от текущей работы над проектом, что поставит под угрозу их способность выполнять существующие обязательства. К сожалению, обладая несовершенным знанием истинного статуса текущей работы над проектом, продолжающимся давлением с целью увеличения производительности организации и верой в то, что отсрочка начала проекта только отсрочит его завершение, менеджеры слишком часто принимают решения, которые перегружают организация.Основная причина, которая доминирует при выполнении отдельных проектов, — это процесс планирования и составления графиков, основанный на нескольких ошибочных предположениях. Одним из таких предположений является широко распространенное мнение, что включение времени защиты в каждую задачу приведет к оптимизации производительности проекта, что хорошее выполнение отдельных задач по своей сути приведет к хорошей общей производительности проекта. Добавьте к этому тот факт, что сегодня наиболее широко используемые алгоритмы планирования не обеспечивают надлежащую защиту от эффектов интеграции путей (многие параллельные рабочие пути, все из которых должны быть завершены до того, как может начаться общая задача-преемник), не решают правильно. зависимости ресурсов и не учитывают должным образом изменчивость задач и итераций, и все готово к почти неизбежной катастрофе (см. рисунок 1).Эти алгоритмы рассчитывают чрезмерно оптимистичные графики, которые почти наверняка приведут к дорогостоящему тушению пожаров, как только будет признано, что обязательство находится под серьезной угрозой. Срочное предварительное планирование усугубляет эту ситуацию, упуская из виду важные задачи и зависимости ресурсов. G B LG B LG Y R R M B LG B C Зависимость ресурсов от интегрируемых путей Рис. 1. Широко используемые сегодня алгоритмы планирования не обеспечивают должной защиты способа отображения проектов. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 4

5 В конце концов, пожаротушение становится безудержным, большинство людей становится многозадачным, и руководство внедряет механизмы выживания для все большего и большего отслеживания индивидуальных задач и исполнения бюджета, что в конечном итоге приводит к увеличению накладных расходов и увеличению времени защиты для оценки задач в попытке гарантировать, что работа людей будет соответствовать ожиданиям руководства.ПОВЕДЕНЧЕСКИЕ РЕАЛЬНОСТИ В СРЕДЕ ПРОЕКТА ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ ПРАВИЛО: Обязательства по продолжительности и общей стоимости проекта основываются на суммировании продолжительности и стоимости отдельных задач. ЗАКОН ПАРКИНСОНА: Работа расширяется, чтобы заполнить свое время. ПРАВИЛО 3-МИНУТЫ ЯЙЦА: не качество, если оно будет закончено до истечения времени. СТУДЕНЧЕСКИЙ СИНДРОМ: ожидание начала задания из-за более важной работы. В таких условиях люди начинают уделять больше внимания самосохранению. Оценивая выполнение отдельных задач, люди понимают, что сообщать о досрочном завершении не в их интересах.Они могут чувствовать, что это поставит под угрозу их будущие переговоры, или они могут беспокоиться о том, что их обвинят в проблемах в их работе, потому что они не использовали все время, которое им было предоставлено. Скорее всего, критерии завершения задачи также очень расплывчаты, и люди даже чувствуют себя побуждающими к тому, чтобы работать дальше того, что действительно достаточно хорошо. В то же время, поскольку большинство людей несут такие тяжелые грузы, только знание того, что время защиты есть, заставляет их полагать, что можно использовать часть этого времени для завершения другой, более критичной по времени работы.В конечном итоге работа, которую можно было сдать раньше, — нет, и у проекта мало шансов воспользоваться любым положительным изменением. Эффект запоздалых задач накапливается день ото дня, в то время как любой потенциал для досрочного завершения задачи почти полностью замаскирован. Если эти две основные причины не будут эффективно устранены, у любой организации мало шансов добиться значительных и устойчивых улучшений в эффективности управления проектами. В некоторых инженерных средах базовый план измерения производительности (PMB) используется для отслеживания технических характеристик в зависимости от стоимости и графика.Нераспределенный бюджет — это элемент PMB. Это санкционированная работа, проводимая на высшем уровне до тех пор, пока ее нельзя будет детально спланировать. В этих средах построение сети имеет решающее значение для создания PMB и, следовательно, контрактной бюджетной базы. За счет заблаговременного получения всей необходимой информации и подробностей этот процесс помогает выявлять и оценивать риски на ранних этапах программы. РЕШЕНИЕ ДЛЯ ГЛАВНЫХ КОРНЕЙ. ИДЕНТИФИКАЦИЯ НА ЧТО ИЗМЕНИТЬ? Управление проектами TOC предоставляет комплексное решение для устранения этих первопричин и механизмов преодоления.Решение включает в себя 1) надежный процесс планирования, 2) более эффективный процесс планирования, 3) методологию внедрения работы, которая фактически приводит к увеличению производительности, 4) процессы выполнения, которые обеспечивают превосходный контроль над проектом, прозрачность и поддержку принятия решений, и 5) рабочее поведение, которое больше способствует хорошему исполнению проекта. TOC Управление проектом: планирование проекта Планирование проекта (называемое построением сети) начинается с объединенной встречи заинтересованных сторон проекта, чтобы получить полную ясность в отношении намеченных целей, результатов и критериев успеха проекта.Это позволяет собрать всех на одной странице в кратчайшие возможные сроки, выявляет области, в которых может потребоваться больше определений, и, как правило, предотвращает промежуточные этапы проекта. Мощные решения Начать с правильных вопросов Page 5

6 сюрпризов и переделок. Этот сеанс также выявляет любые ограничения (граничные условия), в которых должны быть достигнуты цели проекта.Начиная с результатов проекта, сеть проектов выстраивается в обратном направлении во времени с участием менеджера проекта и ключевых экспертов по содержанию. Процесс определяет важные задачи, пути и зависимости ресурсов. Каждая отдельная задача определяется критериями ее выполнения, а также ресурсами и навыками, которые потребуются для ее выполнения. Это приводит к той же ясности определения пути, что и при прохождении лабиринта от его конечной точки обратно к его началу, при этом гарантируя, что работа над самим проектом запланирована для выполнения полного необходимого объема.При построении проектных сетей руководитель деятельности по построению сети работает с экспертами по содержанию, чтобы определить минимальные навыки, необходимые для каждой задачи, выявляя несколько задач, которые действительно требуют ограниченных специальных навыков, по сравнению с множеством задач, которые могут быть выполнены менее квалифицированными персонал. Это помогает уменьшить зависимость ресурсов внутри проекта, что может сократить время цикла проекта. Это также помогает зарезервировать высококвалифицированный персонал там, где он действительно нужен.Построение сети отличается от традиционного планирования следующим: Приоритетом построения: Начальная точка необходимости и потока Проверяет отсутствие зависимостей Сбор оценок времени: Учет вариативности задач и итераций Стимулирование желаемого рабочего поведения После определения ресурсов и требуемых навыков команда построения сети оценивает потенциальная изменчивость, связанная с каждой задачей, и потенциальная изменчивость итераций, связанная с конкретными последовательностями задач. Каждая задача характеризуется высокой вероятностью выполнения и агрессивным, но возможным временем выполнения.Аналогичный процесс используется для определения изменчивости итераций. Команда оценивает весьма вероятное количество итераций, которые могут потребоваться для соответствующих последовательностей задач. Они также оценивают агрессивное, но возможное количество итераций. Оценки изменчивости задач и итераций используются в процессе планирования, описанном ниже. Всего существует шесть независимых сетей безопасности в процессе управления проектами TOC при построении проектных сетей. Люди, которые следят за процессом, редко сталкиваются с трудностями, которые могут быть связаны с ошибочным планированием.На самом деле, результаты этого процесса часто бывают настолько впечатляющими, что многие пользователи сообщают, что это первый раз, когда они действительно поняли, какую работу необходимо выполнить! TOC Project Management: Project Scheduling По завершении процесса построения сети полученная сеть используется для определения расписания проекта с помощью процесса, обычно называемого Critical Chain Scheduling. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 6

7 Зависимости задач, ресурсов и итераций анализируются для определения самой длинной цепочки работы, называемой критической цепочкой.Затем процесс отделяет то, что можно рассматривать как фиксированный компонент работы, от переменной составляющей работы. Фиксированный компонент каждой задачи (и каждой итерационной последовательности) — это агрессивная, но возможная оценка. Переменная составляющая (также называемая безопасностью) — это разница между агрессивной, но возможной оценкой и соответствующей высокой вероятностью. Эта безопасность затем удаляется из каждого места задачи и объединяется с безопасностью из других задач в той же цепочке работ.Часть совокупной безопасности размещается в стратегических местах, где она будет служить для защиты проекта в целом. Эти места размещения называются буферами. Буфер проекта, расположенный между концом критической цепочки и датой принятия обязательств по проекту, защищает проект от последствий изменчивости выполнения в критической цепочке. Буферы подачи, расположенные везде, где некритическая задача цепочки питает задачу критической цепочки, защищают критическую цепочку от вариативности выполнения на путях, которые ее питают.A2-8 A4-5 B6-5 БУФЕР ПОДАЧИ C2-8 E4-3 E2-8 C4-3 FB G2-8 FB G4-8 F6-3 ОБОЗНАЧЕНИЕ БУФЕРА ПРОЕКТА Критическая цепь проекта FB = буфер подачи Рис. 2. Простой проект чтобы проиллюстрировать размещение буферов времени. Правильное размещение предохранителей защищает выполнение проекта от эффектов изменчивости задач и путей и сигнализирует о начале работы в подходящее время. Есть два места, которые нужно защитить: Срок — от изменчивости в пределах самого длинного пути зависимых событий Самый длинный путь — от изменчивости более коротких путей, которые соединяются с ним (интеграция) Математические свойства агрегирования в сочетании с новыми способами работы (см. Ниже) над Задачи проекта приводят к снижению общего уровня безопасности, который требуется намного меньше, чем традиционные методы, которые потребуются для защиты каждой задачи в отдельности.Это приводит к сокращению общей продолжительности проекта и, в некоторых случаях, снижению проектных затрат. Полученный в результате график критической цепи осуществим и иммунизирован. Это возможно, поскольку конкуренция за ресурсы должным образом учтена и иммунизирована, поскольку безопасность находится в стратегических местах, где она будет защищать проект в целом. Вставка буферов также смещает начало пути, что приводит к более четким приоритетам для ресурсов, уменьшению тенденции к значительной плохой многозадачности и снижению вероятности ошибок.Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 7

8 TOC Управление проектом: синхронизированная работа над проектом Введение Некоторые клиенты AGI, которые применили TOC Управление проектом: Центр летных испытаний ВВС Центр эксплуатационных испытаний и оценки ВВС (AFOTEC) Бальфур Битти BHP Copper CAE США Компания Boeing EATON Corporation Eli Lilly and Company Программный офис системы Fairchild Semiconductor F-22 General Motors Corporation Herman Miller, Inc.Intel Israel Platform Networking Group Подразделение управления материальными потоками ВВС Израиля Lockheed Martin-Aero LSI Logic Lucent Technologies Seagate Technology Shea Homes Smiths Industries TOC Project Management использует процесс планирования и исполнения бюджета, который дополняет Critical Chain. Оказывается, что сам факт внедрения проектной работы, превышающей возможности организации, сам по себе приведет к дальнейшему сокращению мощностей из-за увеличения числа плохих задач в режиме многозадачности. Вместо этого TOC Project Management предварительно выбирает более загруженный ресурс, который будет служить воротами для выпуска работы.Работа над новым проектом будет запланирована на период времени, когда его потребность в этом ресурсе (синхронизаторе) может быть удовлетворена. Проекты должны быть запланированы и синхронизированы до того, как будет зафиксирована дата завершения. Таким образом, обязательства принимаются на основе выполнимых графиков иммунизации, которые соответствуют истинной способности организации выполнять свою работу. Хотя это кажется противоречащим интуиции тому, во что многие привыкли верить на протяжении многих лет, резкое введение в работу на самом деле увеличивает возможности организации и сокращает общую продолжительность проекта.За тот же промежуток времени можно выполнить больше работы. TOC Project Management: Project Control and Impact Visibility. Управление проектом осуществляется посредством управления буфером, которое представляет собой процесс управления совокупной безопасностью, которая была помещена между последней задачей критической цепочки и датой завершения проекта. Задержки в критической цепочке потребляют время буфера проекта. Ранняя отделка пополняет буфер проекта. Старшее руководство обычно отслеживает эффективность буфера проекта (и бюджета) в сравнении с прогрессом в критической цепочке.Функциональные (ресурсные) менеджеры назначают ресурсы задачам, используя связанный статус буфера проекта, чтобы определить относительную срочность доступных задач. Функциональные менеджеры также используют профили загрузки ресурсов, которые выявляют потенциальные перегрузки ресурсов достаточно рано для эффективного и недорогого решения. Руководители проектов отслеживают статус своего проекта, используя статус Project Buffer и Critical Chain. Порог планирования инициирует их планирование, а порог действия вызывает эти планы в исполнение.Большинство программных инструментов TOC Project Management предоставляют мощные возможности для помощи руководителям проектов в их усилиях по определению действий, которые помогут им восстановить проект с разрушающимся буфером проекта. Видимость статуса проекта, видимость текущей и будущей загрузки ресурсов, а также мощный анализ «что, если» избавляет от всех догадок (и эмоций) при управлении проектами. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 8

9 Старшие менеджеры, менеджеры проектов и менеджеры ресурсов имеют четкую и фактическую основу для принятия решений.Это приводит к более коротким и эффективным встречам, которые приводят к принятию решений, более благоприятных для хорошей производительности проекта. Ресурс: Гистограмма ресурсов Текущая задача Все задачи и проекты Доступность 8 EE Qtr3, 2002 Qtr4, 2002 Qtr1, 2003 Qtr2, July август сентябрь октябрь ноябрь декабрь январь февраль март апрель M единиц в днях Страница [1, 1] из [1, 1] 0 Рис. 3. Иллюстрация профиля загрузки ресурсов. Управление проектами TOC: надлежащее рабочее поведение Как обсуждалось ранее, механизмы выживания, которые менеджеры создают для работы с переменным характером проектной работы, выполняют полную противоположность тому, что предполагалось, безопасность размещается повсюду, а затем растрачивается из-за поведения, которое люди должны принять чтобы защитить себя.В основе TOC Project Management лежит рабочее поведение, называемое трудовой этикой Relay Runner. Вкратце, такое поведение требует, чтобы люди начали работу, как только им была назначена задача, работать непрерывно, пока не будут выполнены критерии завершения задачи, и предоставить немедленное уведомление об этом завершении. Сеть проекта основана на агрессивных, но возможных периодах времени, но люди несут ответственность только за свое рабочее поведение, не достигая агрессивной, но возможной оценки продолжительности задачи.По самому его определению все заинтересованные стороны признают, что существует некоторая вероятность того, что агрессивное, но возможное время может быть побеждено, но также некоторая вероятность того, что оценка времени не может быть выполнена. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 9

10 В наиболее перегруженных и многозадачных рабочих средах люди часто переключаются между задачами по мере изменения приоритетов.Это неизбежно приводит к тому, что большое количество задач простаивает в течение значительного количества времени, по сути, создавая очередь для работы. Использование людей очень высокое, возможно, слишком высокое. Использование задачи низкое, определенно слишком низкое. Предположим, например, что человеку дается десятидневное задание выполнить одно из многих, которые они должны выполнять одновременно. Через день они выполняют эту задачу, чтобы выполнить другую, более срочную работу. Это означает, что десятидневная задача займет 19 дней, чтобы выполнить 19 дней затраченного времени, чтобы учесть 10 дней сенсорного времени.Если эта задача находится на самом длинном пути проекта, эти 9 дней простоя задачи переводятся непосредственно в 9-дневную задержку в завершении проекта. К сожалению, во многих рабочих средах с высокой степенью многозадачности общее время простоя задачи является удручающе большим числом. В центре внимания изменений обычно находится новый рабочий процесс, новая технология или новая стратегия, а не люди, которые должны осуществить изменения … мы игнорируем самый важный вопрос из трех: как вызвать изменение? Чтобы внести улучшения, организация должна признать необходимость изменения рабочего поведения и сделать так, чтобы люди могли сопротивляться незаслуженным просьбам о многозадачности, сообщать о раннем завершении и обращаться за помощью, когда они застряли, не опасаясь пониженная оценка производительности.Это требует значительного сдвига в мышлении людей на всех уровнях организации, но при правильном выполнении дает значительно улучшенные результаты. TOC Project Management: Краткое изложение преимуществ TOC УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ ЭЛЕМЕНТЫ РЕШЕНИЯ МЕХАНИЗМ СИНХРОНИЗАЦИИ Эффективно управляет последовательностью принятых и новых проектов ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА — Выявляет влияние зависимостей и ошибок из оценок времени ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОЕКТА Минимизирует ошибки аддитивного правила и предотвращает слишком раннее выполнение работ ПОВЕДЕНИЕ РЕСУРСОВ Поощряет отчетность о раннем завершении, выявляет золотое покрытие, усиливает строгое соблюдение графика и задач КОНТРОЛЬ ПРОЕКТА и ВИДИМОСТЬ — Сосредоточен на общей производительности проекта, а не на выполнении задач и этапов Процесс построения сети приводит к предварительному соглашению всех основных заинтересованных сторон относительно важных цели и результаты проекта; раннее определение ключевых взаимозависимостей, которые будут доминировать в проекте; четкие критерии выполнения задачи; реалистичные потребности в ресурсах; и гораздо более полное понимание проекта, который предстоит осуществить.Процесс планирования проекта дает осуществимый, иммунизированный график, сосредоточенный на Критической цепочке работ, которая будет доминировать над проектом на протяжении всего выполнения — более короткий, лучше защищенный график, способный поглотить многие известные и неизвестные риски. Это позволяет руководителям проектов сосредоточиться на нескольких критических задачах, отделенных от многих важных. Синхронизация портфеля проектов вокруг более загруженного ресурса приводит к колебаниям конкурирующих одновременных требований проекта ко всем ресурсам, согласовывая работу над проектом с истинной способностью организации справиться с этой работой.Это позволяет организации брать на себя реалистичные обязательства, которые можно надежно выполнить. Проекты — мощные решения Начинайте с правильных вопросов Page 10

11 6 шагов к достижению поддержки Шаг 1: заручиться согласием по проблеме, которую необходимо решить. Шаг 2: Обеспечьте согласие относительно направления решения. Шаг 3. Убедитесь, что предложенное решение принесет желаемые результаты.Шаг 4: Убедитесь, что все значимые потенциальные негативные побочные эффекты были выявлены и предотвращены. Шаг 5: Определите и устраните все значительные потенциальные препятствия, которые могут помешать реализации решения. Шаг 6: Убедитесь, что все необходимое руководство привержено делу успешной реализации. выполняется за меньшее время, начиная позже, чем обычно при использовании традиционных методов, но заканчивая раньше. У менеджеров также есть инструмент для оценки влияния любых серьезных изменений на весь портфель.Механизмы управления проектами, такие как Buffer Management, дают четкое представление о состоянии каждого проекта. Это, в свою очередь, обеспечивает прочную основу для определения приоритетов задач при распределении ресурсов. Впервые у менеджеров появился инструмент, который позволяет им всегда назначать своих сотрудников для выполнения задач, которые принесут наибольшую пользу организации. Поскольку менеджеры проектов могут сосредоточиться на нужных местах и ​​быстро определять планы восстановления, управление проектами становится более проактивным и менее реактивным, с резко увеличивающейся способностью выполнять обязательства по графику, затратам и объему без кризисных расходов.Новое рабочее поведение обеспечивает высокую производительность ресурсов, высокую производительность задач, повышение общей производительности проекта и гораздо более высокое качество рабочей жизни. РАЗМЕЩЕНИЕ РЕШЕНИЯ НА МЕСТЕ. ИДЕНТИФИКАЦИЯ, КАК ВЫЗВАТЬ ИЗМЕНЕНИЕ? Для многих организаций проекты — это то, чем мы зарабатываем себе на жизнь. Проекты — это их дело. В такой среде изменение того, как люди управляют проектами, равносильно изменению основной структуры бизнеса. Ясно, что к таким изменениям нужно подходить с большой осторожностью. Нужные люди должны появиться в кадре в нужное время и правильным образом.Процесс должен продвигаться достаточно медленно, чтобы позволить выявить существенные изменения, но достаточно быстро, чтобы не потерять импульс, необходимый для поддержания непрерывного прогресса. Институт Голдратта разработал очень надежный процесс внедрения, состоящий из шести отдельных этапов. Каждый этап основывается на следующем, и каждый специально разработан для логической последовательности получения истинной поддержки и сотрудничества участников. На первом этапе высшее руководство узнает, какие изменения требуются и какова их роль в содействии этим изменениям.Чтобы изменения были успешными, они должны прийти к единому мнению, что они будут продолжать поддерживать изменения в долгосрочной перспективе. Как только они будут согласованы, руководство должно проинформировать организацию о том, что изменится, почему это изменение необходимо, какую пользу принесет организация и каждый из ее сотрудников, а также когда и как они будут привлечены к работе. После информационного брифинга начинается тяжелая работа. Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 11

12 Существует третья фаза, на которой ранее обученные эксперты начинают использовать универсальное решение для определения областей, в которых потребуется настройка для удовлетворения уникальных потребностей организации.Чтобы свести к минимуму разрушение организации, лишь несколько необходимых людей привлекаются к деятельности на третьем этапе. На четвертом этапе остальная часть организации привлекается к работе. Люди проходят обучение и начинают участвовать в назначенных им ролях. Это также этап, на котором проверяется готовность всех систем поддержки. Решение для управления проектами TOC Для организаций и руководителей проектов, которые работают над улучшением своей способности постоянно соблюдать три, казалось бы, иллюзорные обязательства по проекту: бюджет, время и содержание, решение для управления проектами TOC предоставляет комплексный набор инструментов, который затрагивает: характер планирования проекта; планирование поведения ресурсов Видимость и контроль проекта Синхронизация нескольких проектов Пятый этап — это скорее событие, чем этап значительной продолжительности.Это аналогично включению переключателя, чтобы запустить систему. Это момент, когда TOC Project Management действительно становится нашим способом работы. Если до этого момента все было сделано должным образом, большая часть хаоса теперь изгнана из организации, и наступает финальный этап. Шестая фаза запускает процесс постоянного улучшения. На этом этапе организация настолько хорошо видит каждый аспект своей системы управления проектами, что люди могут начать систематически выявлять и внедрять изменения, которые принесут наибольшее улучшение результатов.Решение TOC для управления цепочкой поставок от SM AGI для менеджеров по цепочке поставок, производственных операций и сбыта, которые сталкиваются с проблемами обеспечения доступности нужных продуктов в нужном месте и в нужное время при поддержании прибыльной деятельности, — решение TOC Supply Chain. позволяет организации: Быстро реагировать на фактический рыночный спрос. Улучшать своевременные поставки. Уменьшать потребность в сверхурочной работе и ускорении. Лучше использовать мощности, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. Market Demand-Pull SM — знак обслуживания Института Голдратта.Для получения дополнительной информации о предложениях курсов, продуктах или услугах Института Голдратта, пожалуйста, свяжитесь с нами по адресу GOAL или посетите нас по адресу Copyright The Goldratt Institute, Все права защищены. Институт Голдратта 442 Orange Street Нью-Хейвен, Коннектикут, США Эффективные решения начинаются с правильных вопросов Page 12

.