Innovations Foresight ONAG SC — новый член линейки продуктов Innovation Foresight On Axis Guider, заменивший стандартный ONAG, выпуск которого сейчас прекращен.

Чтобы узнать больше о запатентованной технологии ONAG Innovation Foresight, пожалуйста, посетите нашу образовательную страницу по этому вопросу.
ONAG SC в сочетании с программным обеспечением FocusLock предлагает уникальное решение для управления и непрерывной автофокусировки в реальном времени с использованием нашей запатентованной технологии SharpLock. Больше нет необходимости прерывать сеанс визуализации для каких-либо периодических циклов перефокусировки.

Innovations Foresight признает, что пользователи ONAG могут захотеть настроить свое решение ONAG в соответствии со своими настройками, а также использовать адаптеры / распорки, которые у них уже могут быть, поэтому они предложили возможность купить ваш блок ONAG и выбрать отдельно переходники / распорки. .Они также предложили комплекты для различных конфигураций, такие как полные комплекты со всеми адаптерами / прокладками Innovations Foresight, которые могут вам понадобиться с вашим ONAG для большинства стандартных настроек.

ONAG SC оптимизирован для APS-C с диагональю до 28 мм и микросхем визуализации.
Все оптические порты ONAG SC, осциллограф (SP), визуализация (IP) и направляющая (GP) используют стандартные соединения T2 M42 x 0,75 мм (Т-образная резьба).

(Предупреждение: максимальная длина проникновения резьбы на ONAG SC SP составляет 5 мм, более длинные резьбы могут поцарапать дихроичное зеркальное покрытие)

Для загрузки программного обеспечения FocusLock с функцией автофокусировки в реальном времени щелкните здесь.

Характеристики:

• Найти путеводную звезду еще никогда не было так просто!

• Для ваших лучших изображений, ONAG Характеристики:

• Широкий угол обзора для вашего гида со встроенной площадкой X / Y.

• Отсутствие дифференциального прогиба даже при большом фокусном расстоянии.

• NIR наведение для уменьшения видимости и плавного отслеживания.

• Вращение не требуется, наслаждайтесь повторным использованием плоских рамок.

• Без фильтра, идеально подходит для узкополосной визуализации.

• Четкие изображения с нашей автофокусировкой SharpLock в реальном времени.

• Больше нет периодической перефокусировки, экономьте время с SharpLock.

• Фокусер спиральный для направляющей.

• Легкий вес (0,8 кг) и многое другое…

Включено позиций:

• 1x установка ONAG SC

• 2x T2 M42 x 0.Прокладка 75 мм (длина 8 мм)

• 1x T2 M42 x 0,75 мм распорка (длина 16 мм)

• 1x Внутренний переходник SCT, для соединения с наружной резьбой SCT 2 ″ 24 tpi (задний фокус 7,5 мм)

• 1x Двухдюймовый револьвер (задний фокус 0 мм, длина 30 мм)

мВт

Возможности предвидения — Путеводитель по предвидению

Навык 3. Инновации (дивергентное мышление)

Двенадцать столпов инноваций, Solis, 2014 г.
(см. Также «Какое будущее бизнеса», Solis, 2013 г.)

Как люди с резко ограниченным интеллектом, работающие в очень сложном мире, обычно наша лучшая стратегия выживания — это очень творческий, случайный и экспериментальный подход проб и ошибок к нашему текущему мышлению и нашим следующим действиям. Лишь изредка, примерно в пяти процентах случаев, согласно правилу 95/5, профессионалы предвидения или их клиенты видят впереди одно «правильное будущее».

Обычно нам легко представить множество различных вариантов и исходов, и многие дороги привлекательны. В таких обстоятельствах нам следует последовать совету Авраама Линкольна, когда он сказал: «Лучший способ предсказать свое будущее — это создать его». Или Алан Кей, который сказал: «Лучший способ предсказать будущее — это его изобрести». Это позиция Schlesinger et al. Just Start , 2012 об организационном и личном творчестве как стратегии выживания всякий раз, когда вы сталкиваетесь с VUCA (нестабильность, неопределенность, сложность, двусмысленность) или тем, что мы могли бы лучше назвать . VUCAA (VUCA плюс ускоряющиеся изменения), что является нашим современным затруднительным положением.

Как вы, возможно, помните в нашем обсуждении правила 95/5 в главе 1, возможно, в 95% случаев инновации, процесс непредсказуемых экспериментов, направленных на успех на рынке, будут наиболее полезными из двух основных стратегий форсайта. , инновации (развитие) и предвкушение (развитие) . Тем не менее, оба подхода кажутся одинаково важными для живых систем и организаций. Если теория evo Devo верна и мы можем правильно предсказать только один раз из двадцати (5% случаев), наличие такой способности к прогнозированию все равно может иметь решающее значение во многих конкурентных средах.С помощью модели Eight Skills мы также можем предположить, что творческое мышление и действие должны сопровождаться другими семью навыками, чтобы обеспечить долгосрочную адаптацию.

Инноваторы стремятся создавать разницу, создавать что-то новое и делать ставки на свое будущее. Такой подход к предвидению, основанный на отслеживании и ошибках, часто является лучшим решением, особенно когда правильная стратегия неочевидна. Как всегда, взаимодействие творческих способностей новатора и социальной и физической среды будет определять, будет ли каждое нововведение адаптивным , где и как долго.

Альтернативы и сценарии — это первая специальность, которую мы обсудим в разделе «Навык инноваций». Одна из ключевых ролей профессионалов предвидения — собрать и представить широкий спектр возможных вариантов будущего, а затем подвергнуть их оценке и критике. В нашей профессии это называется « альтернативных фьючерсов », и мы используем такие методы, как мозговой штурм, анализ перекрестных воздействий, анализ сценариев и воображение диких карт, чтобы лучше предвидеть неопределенность, исследовать пространство возможностей и проверять возможные видения, цели и стратегии в отношении многих потенциальных возможностей. результаты (Навык 4, Стратегия).Существует также жанр литературы о предвидении, называемый контрфактической историей, который стремится представить возможные альтернативы прошлым историческим событиям. Но хотя выработка альтернативных идей может быть самым простым и для многих наиболее приятным видом форсайта, его качество и влияние сильно различаются. Как мы знаем, ценность любой хорошей идеи можно монетизировать только путем ее успешного выполнения (Навык 5).

Когда организация находится в среде с обильными ресурсами, когда она находится на ранней стадии процесса принятия решений или когда доминирующая стратегия не ясна, часто лучше проводить множество небольших усилий по обучению, деятельности по прогнозированию и инновационных экспериментов параллельно, и тщательно сравнивать их, прежде чем сужать стратегические варианты. Параллельное проведение экспериментов — это то, что делает руководитель, когда он назначает одну и ту же задачу нескольким людям для разнообразия входных данных и сравнительной оценки. Часто критикуют за расточительство, но это может быть ключевой стратегией для решения сложных проблем. Параллельные краткосрочные задания одной и той же задачи независимым командам, чтобы максимизировать понимание и возможности как в начале проектов, так и снова в критических точках принятия решений, обычно используется в ведущих консалтинговых компаниях, таких как Boston Consulting Group и Bain & Company.Эта стратегия распараллеливания и выбора также широко использовалась президентом Джоном Ф. Кеннеди со своими советниками, и с тех пор ее использовали несколько наших президентов-новаторов. Он также лежит в основе наших новых платформ краудсорсинга, таких как 99 Designs для графического дизайна и Open Ideo для краудсорсинговых проектов для глобального развития и общественного блага.

Сценарии — это возможные варианты будущего, которые мы должны рассматривать как исходные данные для стратегии. Прекрасная книга по ним — Уроки будущего: сценарии конкурентного предвидения , Fahey & Randall, Eds (1998). Изучение сценария Термин, который Фэи и Рэндалл используют для описания наилучшего способа использования сценариев в организациях, является даже лучшим термином, чем планирование сценария, наиболее популярный в настоящее время термин для обозначения этой специальной практики. Сценарное обучение сосредотачивается на том, как сценарии помогают нам в нашем цикле Do, начиная с Навыков 1 (обучение), 2 (предвкушение) и 3 (инновации), в качестве входных данных для стратегии (Навык 4), а не сосредоточивает внимание на планировании. , который является результатом Навыка 5, который мы выполняем перед выполнением (действием).

Как мы уже говорили в другом месте, Royal Dutch Shell (далее «Шелл»), пожалуй, самый известный корпоративный пользователь сценариев с 1970-х годов, и они сделали их центральным вкладом в свою стратегию. Великий бизнес-футурист 20-го века Питер Шварц в книге Искусство долгосрочного взгляда: планирование будущего в неопределенном мире (1996) говорит нам, что Shell предвосхитила посредством новаторских сценариев нефтяные кризисы ОПЕК 1970-х годов. В Неизбежные сюрпризы (2004) он говорит, что Shell также предвидела распад Советского Союза в конце 1990-х годов.

Планирование сценария GBN

Shell смогла извлечь выгоду из обоих этих событий и стать значительно крупнее и прибыльнее своих конкурентов не потому, что они их предсказывали, а потому, что они творчески их предвидели, а затем создали хорошую стратегию (Навык 4) и положите его на полку на случай, если те возможные и значимые события действительно произошли. Такое предвидение позволило Shell превзойти другие крупные нефтяные компании в достижении результатов (Навык 5) и пожинать плоды этого исполнения.Что касается распада Советского Союза, то предвидители Shell понимали, что это событие, если оно произойдет, позволит им получить очень выгодные долгосрочные (20-летние) газовые контракты с Россией, если они придут в новую российскую администрацию раньше, и они политически позиционировали себя первыми, кто вошел в Россию после того, как США изменили законы, что позволило западным компаниям устанавливать эти договорные отношения в мире после холодной войны.

Dator’s Four Futures также являются потенциальными сценариями, в разное время и для разных групп.

Как поясняет Learning from the Future , важно иметь в ваших сценариях достаточно разнообразия , чтобы охватить все возможные варианты будущего, которые имеют значение. Построение трех сценариев, в которых один середина пути и два противоположны по какой-то важной переменной, — ужасный подход, поскольку он заставляет стратегов не принимать во внимание крайности и сосредотачиваться на середине, которая может быть не самым вероятным будущим, или самое важное для предварительного просмотра. Глобальная бизнес-сеть Питера Шварца, новаторская, но ныне несуществующая консультационная группа по форсайту, разработала более разнообразный подход примерно в 1987 году, в котором представляются две важные, но ортогональные переменные или тенденции, а затем воображаются крайние значения обеих тенденций или переменных и даются им описательные ярлыки. как будущие состояния окружающей среды в матрице два на два.На слайде вверху справа, автором превосходной книги по прогнозированию тенденций, Future Savvy (2008), автором превосходной книги по предвидению тенденций, показано, как работает метод построения сценария GBN, в упражнении по изучению будущего арктического морского судоходства.

Это, безусловно, более полезно, чем подход с тремя сценариями, но мы должны помнить, что часто имеет значение гораздо больше, чем две переменные или тенденции, поэтому следует рассматривать все разнообразие комбинаций. Фэи и Рэндалл рекомендуют внимательно изучить как минимум пять сценариев.Нечетное число увеличивает вероятность того, что вы не пропустите что-то важное. При построении сценария мы также должны смотреть на модели (глава 4), чтобы спросить, фиксируем ли мы все наиболее важные потенциальные информационные и физические переменные, тенденции и ограничения в нашем ансамбле сценариев. Напомним, что в предыдущей главе мы описали Dator’s Four Futures , классическую модель кривой изменений. Как показано на слайде слева, все четыре фьючерса Dator следует рассматривать как потенциальные сценарии в дополнение к вышеупомянутым методам генерации сценариев, поскольку все четыре являются классическими процессами, которые мы находим в сложных системах.

Предпринимательство и предпринимательство — еще один ключевой набор бизнес-специальностей, которые подходят к будущему через призму инноваций. Они сосредоточены на новых процессах, продуктах и ​​проектах, которые могут стать прибыльными предприятиями. В мире, где созидательное разрушение и технологическая безработица постоянно сокращают рабочие места, предпринимательство кажется особенно полезной функцией для предвидения. Специалисты по предвидению, которые делают свои фирмы-клиенты более инновационными, предпринимательскими или внутрипрофессиональными (способными создавать новые деловые предприятия внутри уже существующих фирм), наделяют их устойчивой способностью выживать в условиях постоянной неопределенности — фундаментальным навыком предвидения.

Пока фирма может оставаться такой же или более креативной, чем ее конкуренты, у нее может быть несколько действующих стратегий, которые в любой момент набирают обороты на рынке. Его творческий драйв может постоянно поддерживать его жизнь, даже если он на время спотыкается или движется назад. В книге Оуэнса и Фернандеса The Lean Enterprise (2014) показано, как даже крупные зрелые организации могут агрессивно внедрять инновации, если они готовы платить политическую цену. Ries The Lean Startup (2011) объясняет, почему стартапы намного лучше других в инновациях.Все, кто ведет будущее, культивируют неизменную культуру и образ мышления стартапов.

Харди (2015)

Книга Даррена Харди The Entrepreneur Roller Coaster , 2015, предлагает мотивирующий тур по эмоциональным факторам, блокирующим или способствующим предпринимательству, рискам и инновациям, и способам управления ими. Вспомните наше обсуждение эмоционального интеллекта и цикла ECA в главе 2. Лицам, принимающим риск, и новаторам необходимо думать об «автоматических реакциях» и «эмоциях в первую очередь» (система Канемана System 1 ) в себе и других, поскольку они являются главным определяющим фактором. ежедневного успеха.Чтобы переобучить наши подсознательные эмоционально-когнитивные системы, чтобы они были более комфортны с риском и инновациями, Харди предлагает прочитать одну хорошую книгу на такие темы несколько раз, пока ее уроки не перестанут пугать и не усвоятся, чем читать несколько хороших книг по одному разу каждый. Он отмечает, что руководящим командам, которые делают страшные вещи, гораздо лучше «тянуть» их, предлагая им подражать вашему собственному примеру (представьте веревку, привязанную к вашей талии), чем толкать их (рассказывать им), что предлагает гораздо меньше эмоциональной поддержки. , и это «делай, как я говорю, а не как я».Великие новаторы берут на себя личную ответственность за то, чтобы подавать пример.

Успешные инновации по-прежнему являются настолько дефицитным навыком, что прошлый опыт предпринимательских инноваций придает ему значительный импульс. В статье Innovation Nation (2007) Джона Као утверждается, что это одна из причин, по которой наше международное инвестиционное сообщество сохраняет такую ​​веру в инновационный потенциал США, даже когда наша национальная экономика переживает спад. Выживание Apple Computer в надире с середины 1980-х до середины 1990-х также можно частично объяснить тем, насколько глубокой может быть лояльность потребителей к высоко инновационным компаниям.

Вспоминая военного стратега Джона Бойда, самая быстрая и наиболее ресурсоэффективная форма инноваций — это Idea Generation . Генерация идей — это преимущественно дивергентное мышление в стиле «а что, если». Эту функцию использует любой профессионал в области предвидения, который пытается представить себе один или несколько возможных вариантов будущего таким образом, чтобы достичь любой степени рыночного успеха, например, быть принятым клиентами как правдоподобным. Но ценность творческих идей может быть низкой, если они не основаны на хорошем обучении (Навык 1), при условии тщательного конвергентного отбора (Навык 3) и критической обратной связи и обзора (Навык 8).

Facilitation & Gaming — еще одна ключевая специализация в области форсайта. Фасилитаторов можно рассматривать как катализатор, который помогает людям сотрудничать и участвовать в коллективном разуме (обучении), ожидании, инновациях и достижении стратегии консенсуса. Все лучшие лидеры предвидения имеют большой опыт фасилитации, который включает в себя все, от планирования хороших встреч до управления конфликтами и посредничества. Международная ассоциация фасилитаторов (IAF) — отличное сообщество практиков, предлагающее множество программ сертификации и обучения, а также отличную конференцию.

Gaming используется в современном форсайте с момента своего появления в середине 40-х годов в качестве варгеймов и стратегических игр. Теория гарантированного взаимного уничтожения времен холодной войны (MAD) возникла непосредственно из игр-симуляторов в RAND, которые сами частично основывались на математике теории игр. Ведущий предсказатель 20-го века Герман Кан, работавший сначала в RAND, а затем в его Гудзоновском институте, возможно, наиболее известен своими математическими и инженерно-ориентированными играми.

На самом деле, наша физическая и информационная теория, ее математика и инженерия по-прежнему имеют очень ограниченное применение по сравнению со сложностью мира, который мы моделируем.Это означает, что эмпирическое использование игр, чтобы экспериментировать с ними и видеть, что они показывают нам, а также создание разнообразных и потенциально релевантных игровых правил и игровой среды, чаще всего является гораздо более полезным способом предвидеть важные будущие, и практики могут использовать эти игровые впечатления как входные данные для стратегии. В книге Herman and Frost Wargaming for Leaders (2008) от двух консультантов BoozAllen с большим опытом в играх предлагаются отличные советы о том, как проводить полезные игры-симуляторы в течение вечера или выходных, на корпоративных стратегических встречах или в учениях по военному форсайту.В большинстве организационных приложений модные компьютеры не нужны. Grey and Brown’s Gamestorming (2010) включает более восьми игр, которые команды могут использовать для генерации идей, преодоления препятствий, лучшего общения и совместной разработки лучшей стратегии. Для тех, кто хочет использовать компьютеры для своего игрового предвидения, North American Simulation and Gaming Association (NASAGA) является хорошим сообществом практиков как для компьютерного, так и для нецифрового моделирования и обучения. По мере того, как вычислительные мощности, большие данные, возможности подключения, VR / AR, ГИС и Интернет вещей продолжают набирать обороты, у цифровых симуляторов впереди очень светлое будущее.Мы увидим, что они становятся все более важными во всех аспектах корпоративной, государственной и оборонной работы.

Идеи и дизайн — еще одна важная специальность, стимулирующая современные инновации. Еще нет профессиональной ассоциации для Ideation Management , критически важного процесса, предшествующего инновациям, включающего в себя формулирование, определение размеров и определение приоритетов проблем клиентов и фирм, стимулирование решений (с призами, вознаграждениями, турнирами, репутацией, культурой), а также уточнение и расстановку приоритетов. лучшие идеи.К счастью, сейчас существует несколько хороших платформ для управления идеями / оценки, предлагаемых такими компаниями, как BrightIdea, Datastation, CogniStreamer, Hype, IdeaScale, Imaginatik, SpigitEngage и другими.

Существуют также крупные сообщества специалистов по решению технических проблем, такие как InnoCentive, в сообществе которой сейчас более 300 000 «решателей». Недавно платформы обмена мгновенными сообщениями преодолели пропасть, которую использовали первые пользователи, и превратились в настоящий бизнес. Категория IM сейчас имеет десятки миллионов годовых продаж. При поддержке руководства, адекватном обучении пользователей и реальных вознаграждениях для новаторов платформы обмена мгновенными сообщениями могут раскрыть новые творческие способности ваших сотрудников и клиентов и привлечь постоянный поток предложений по дальнейшим инновациям для оценки руководством.

Как напоминает нам Кэрри Запка, существует, по крайней мере, две школы мышления для содействия и использования идей сотрудников. Новая школа корпоративных инноваций более открыта и, следовательно, обязательно более ориентирована на платформу, где привлечение более разнообразных участников, включая клиентов, заинтересованные стороны и общественность, считается лучшим способом найти лучшие идеи, включая важные идеи, которые могут не соответствовать текущей культуре. . Такие книги, как Open Innovation (2005), Lindegaard Making Open Innovation Work (2011) и Sloane A Guide to Open Innovation and Crowdsourcing (2011), пропагандируют этот открытый подход.Ульрих Innovation Tournament (2009) также обсуждает узкую специализацию инновационных турниров (призы, награды), которые используют коллективный интеллект и возможности сотрудничества для генерирования потенциально успешных идей.

Старая и наиболее традиционная школа ориентирована на сотрудников и является закрытой, а не открытой. Мы находим это в большинстве форм кайдзен (непрерывное совершенствование) и связанных с ним практик, включая бережливое предприятие и шесть сигм. Эти узлы ориентированы на поиск и реализацию множества небольших идей, в первую очередь из внутренних источников.Мы рассмотрим их далее в этой школе в рамках Бенчмаркинг и качество (навык проверки) далее в этой главе.

Культура и политика, которые заставляют менеджеров отвечать за инновации и дают возможность сотрудникам делиться небольшими идеями и замечать проблемы, являются одним из ключей к будущему управления идеями. Здесь могут быть полезны работы Робинсона и Шредера «Идеи бесплатны» (2006) и Робинсон «Организация, движимая идеями: раскрытие силы в восходящих идеях» (2014).Эти авторы не думают, что вам нужны большие бюджеты, модное программное обеспечение или толпы для инноваций мирового уровня, им нужна только хорошая культура и процессы.

Дизайн-мышление с его ориентированной на пользователя умственной и практической деятельностью по решению проблем, предоставляющей еще один набор очень мощных концептуальных и эмпирических инструментов для представления и создания интересных продуктов и услуг, которые предприниматели могут затем опробовать в окружающей среде. AIGA: Профессиональная ассоциация дизайна (AIGA) — отличный ресурс для этой специальности в области предвидения, и они проводят регулярные конкурсы дизайна.

Последняя специальность, связанная с инновациями, которую мы должны обсудить, это, пожалуй, самая очевидная — Innovation Management & R&D . Инновации, конечно, отделены от идеи, поскольку это не просто генерация идеи, которую другие признают потенциально ценной, но и успешное внедрение этой идеи в качестве продукта, услуги или проекта на рынке.

Управление инновациями стремится возглавить и максимизировать ценность НИОКР , проектирования и общих инновационных процессов.Область исследований и управления инновациями молода и все еще плохо подтверждена, но она предлагает полезные методы для максимизации творческого потенциала и ориентации организации на будущее. Международное общество профессиональных инноваций (ISPIM) — это ведущее сообщество специалистов-практиков, обслуживающее руководителей НИОКР, промышленников, учреждения и консультантов в области управления инновациями. Ассоциация управления исследованиями и разработками (RADMA) — еще одно меньшее сообщество, обслуживающее лидеров НИОКР.

Книга Клея Кристенсена The Innovator’s DNA (2011) предлагает хорошо продуманный рецепт бизнес-процессов для максимизации инноваций в компаниях любого размера. В книге Яна Верлупа Insight in Innovation (2004) инновации рассматриваются как бизнес-процесс на исторических примерах Shell. В книге Тони Вагнера « Creating Innovators » (2012 г.) содержится хорошее представление об инновационном образовании школьников до 12 лет.

В модели Evo Devo Foresight руководство по хорошей практике для навыка Innovation , также называемого в этом руководстве evolution , — это любить путешествие (исследования и созидания). В биологической жизни процесс эволюции демонстрирует фундаментальную любовь, стремление к удовольствиям, исследование невероятного разнообразия способов жизни и создание захватывающего дух разнообразия форм. Напомним, что инновации в организации связаны с представлением о возможном и созданием того, чего не существует, в надежде сделать что-то, что будет принято другими (социальное воспроизведение и «успех»). Для создания этого разнообразия инновации используют рациональность и логику, но, как известно любому творцу, творческий процесс во многом определяется положительными эмоциями (смелостью, оптимизмом, азартом и любовью к творчеству).Он лучше всего развивается в физически безопасной среде (хотя могут быть дедлайны, конкуренция или другие срочности или ограничения) и выигрывает от уверенности в себе и личной готовности рисковать. Мы можем немного упростить и сказать, что из-за центральной роли эмоций и позитивного видения в творчестве, инновации управляются в первую очередь «от сердца». Классический короткометражный фильм 1968 года « Почему человек создает » — это полный любви обзор этого важного навыка предвидения.

Генераторы отличных идей, новаторы и предприниматели — исследователи, которым нравится творческий подход и риск.Они могут любить это прежде всего в себе и просто требовать этого от других, даже унижая их, когда их коллеги не оправдывают ожиданий, как это часто делал Стив Джобс. См. Много таких учетных записей в книге Уолтера Исааксона Steve Jobs (2011).

В качестве альтернативы лидеры могут любить и поощрять идеи и инновации среди всех своих сотрудников и заинтересованных сторон, как мы видели в период пребывания Ларри Пейджа и Сергея Брина в Google, где культура командных инноваций и безопасная культура отказа от инноваций (так далеко) с масштабом до 50 000 человек (большая редкость для такого размера).

Наиболее устойчивые лидеры инноваций поддерживают в своей команде атмосферу положительных эмоций и сопереживания. Как лидер вы должны проявлять сдержанность и проявлять положительные эмоции. Но принятие вашей команды такой, какая она есть, поощрение ее стремления к полезному творчеству, терпение и извлечение уроков из неудач, а также регулярная честная обратная связь — все это ключи к максимальной креативности.

Тем, кто занимается стратегией и инновациями в крупных компаниях, а также консультантам следует помнить, что наиболее полезные инновации исходят в первую очередь от мелких и средних игроков на рынке, при этом крупнейшие игроки обычно являются антиинновационными (стремятся замедлить и запатентовать и сидеть на инновациях как можно дольше).Мы можем назвать эту классическую экономическую динамику Innovation 80/20 Rule . К счастью, как только из , одного из более мелких игроков в long tail , появляется действительно полезная новинка, и эта фирма начинает завоевывать долю рынка , крупные игроки в fathead должны отвечать: внедрять инновации, которые их собственные инженеры и новаторы давно хотели осуществить, но им мешали сделать это из-за приоритетов руководства.

Мы должны помнить, что такое поведение руководителей не направлено на причинение вреда обществу, высшие руководители крупных компаний просто делают то, что разумно для их фирмы.Когда они станут крупными, их естественные стимулы — чаще действовать контринновационными способами сами и искать небольшие фирмы, которые они могут приобрести, как только докажут, что могут увеличить свою долю на рынке. Пока существует экономическая концентрация (тупица или олигополия наверху), стимулы для крупных компаний, как правило, будут согласованы, чтобы попытаться контролировать и замедлять инновации, максимизируя текущую прибыль акционеров. Apple, Google и другие показывают, что есть исключения для крупных компаний из этого правила (корпоративная культура легко может быть более сильной, чем эта рыночная модель), и обществу нужны большие компании для проведения крупных исследований и разработок и создания масштабов, но тем, кто заботится об инновациях, следует всегда финансировать и опекать значительную часть малых фирм, их НИОКР и инновации на ранней стадии, так как некоторые из них однажды станут крупными в результате, и эта поддержка малых фирм, когда они делают хорошие дела, обеспечивает подотчетность крупных фирм. заказчику.Прекрасная книга, объясняющая, как это работает в оборонной промышленности, где мелкие подрядчики имеют большой опыт внедрения инноваций, — это пророческая книга Джеймса Хасика Arms and Innovation: Entrepreneurship and Alliance in the 21 Century Defense Industry (2008). .

Новаторы также любят диверсификацию и свободу. Лучший способ стимулировать инновации в любой группе студентов или сотрудников — дать отдельным людям больше свободы, чем лучше они будут работать. См. Статью Боба Комптона « Finland Phenomenon » (2011 г.), чтобы узнать о силе стимулирования студентов к свободе, когда они хорошо успевают в учебе.Людям нужна свобода творить. Вознаграждение сотрудников, которые «соответствуют ожиданиям» или выше, бесплатных пятниц или Google 20% рабочего времени или любыми другими свободами, которые вы можете предоставить, свидетельствует о том, что вы серьезно относитесь к поддержке инноваций.

Кови (2008)

Несколько вещей могут помешать нашей любви к творческому пути. Наиболее распространенные и часто наименее обсуждаемые — это недоверие и страх. После отсутствия свободы они являются величайшими убийцами инноваций.Управление этими отрицательными эмоциями требует большего понимания (обучения), понимания ценности большей свободы (новаторство), а также умения сочувствовать и научиться доверять (отношения). Хорошие книги, которые помогут вам и вашим клиентам преодолеть недоверие и страх, — это Стивен Кови Скорость доверия (2008), Райан и Острейх Избавление страха от рабочего места (1998) и Том Ригер Преодолевая барьер страха. (2011). Все эти авторы напоминают нам о большом значении не только доверия, но и веры (веры в определенные вещи без доказательств) в организационной среде.Верим ли мы в науку, религию или человечество, мы и наши клиенты должны найти способ поверить в способность добродетели и прогрессировать как в наших коллегах, так и в нас самих. Вера в свою команду и любовь к их творческому пути побудят их удивить вас новыми прекрасными творениями. Как и в случае с навыками обучения, менеджеры должны ограничивать творческое время и усилия. Инновации должны быть сбалансированы с другими навыками. Но если мы не предоставим себе пространство и свободу для творчества, если мы не будем верить и доверять своим творческим способностям и преодолеем свои негативные эмоции, нас превзойдут в инновациях те, кто действительно любит путешествие.

На пути к инновационному предвидению: два эмпирических исследования по будущему телевизионному опыту / пользователями

Аннотация

В этом документе обсуждается необходимость перехода к более инклюзивным инновационным процессам, основанным на предвидении, и вводится концепция «инновационного предвидения» (IF) в этом отношении. IF представляет собой подход к обеспечению будущего целостных инновационных процессов, в котором пользователи и другие заинтересованные стороны систематически участвуют в выявлении будущих возможностей и рисков.Это могло бы позволить лучшую интеграцию инклюзивных долгосрочных видений в процесс принятия решений и стратегическое мышление в контексте инноваций. Чтобы быть эффективным и обеспечивать взаимное обучение, процесс IF требует ориентированного на будущее, непрерывного взаимодействия с текущими / ожидаемыми пользователями и лучшей интеграции методов и подходов из различных областей, включая форсайт, исследования пользователей / рынка и ориентированный на человека дизайн продукта. В этой статье обсуждаются два эмпирических исследования, в которых пользователи активно участвовали в исследовании, воображении и создании будущих телепрограмм.Исследование 1 было направлено на определение конкретных (будущих) потребностей пользователей и возможных идей ведущих пользователей относительно цифрового телевидения (DTV) во Фландрии посредством онлайн-опроса ( N = 11,802 пользователей цифрового телевидения). Были выявлены и оценены 13 уникальных идей, отражающих важные неудовлетворенные потребности. Исследование 2, в котором основное внимание уделялось «Будущему телевидению», состояло из трехэтапного подхода к исследованию с использованием нескольких методов, в результате чего было получено шесть профилей персон, которые помогают понять повседневную практику пользователей и их ожидания.Утверждается, что более эффективное внедрение ожиданий будущего в инклюзивные инновационные процессы могло бы повысить вклад пользователей в инновации и способствовать выявлению потенциальных потребностей пользователей / общества и возможных неожиданных форм использования.

Ключевые слова

Innovation Foresight

Участие пользователей

Практики пользователей

Будущее ТВ

Взаимодействие

Рекомендуемые статьиЦитирующие статьи (0)

Copyright © 2014 Elsevier Ltd.Все права защищены.

Рекомендуемые статьи

Цитирование статей

Совместное предвидение и рефлексивные инновации: постановка политических целей и разработка стратегий снизу-вверх, ориентированная на миссию, устойчивый путь | European Journal of Futures Research

Совместные методы форсайта помогают заинтересованным сторонам и действующим лицам участвовать в долгосрочном критическом и творческом мышлении, часто создавая в процессе ряд различных продуктов. Изучая различные процессы и результаты CIMULACT и BioKompass, мы стремимся сформулировать структуру для оценки и учета вклада граждан в качестве потенциальных каналов ввода в обсуждение политики и повышения рефлексивности процессов формулирования политики.Мы организовали этот анализ в отношении основных вопросов исследования, которые, по нашему мнению, имеют отношение к построению такой основы.

Несмотря на различия в форматах артефактов и группах участников, для обслуживания которых они были созданы, оба набора артефактов успешно создают коммуникационный мост между взглядами граждан на местный, повседневный опыт и долгосрочными политическими целями, часто с глобальной перспективой. . В обоих случаях это соединение намного богаче, чем обычная «научная коммуникация», поскольку гражданская точка зрения проистекает из реальных дискурсов и включает «реальные голоса», а не воображение ученых или экспертов в области коммуникации (Таблица 3).

В предыдущем исследовании [24, 59] мы исследовали разницу между гражданскими и экспертными оценками. обоснованные предложения по приоритетам исследований и инноваций для CIMULACT. Анализ показал, что приоритеты, основанные на гражданах, не предусматривают совершенно других тем, чем эксперты, но предлагают другой способ акцентировать внимание на темах и подходах, которые, по их мнению, будут работать в рамках их жизненного опыта.Наши наблюдения, позже подтвержденные путем тщательного сравнительного чтения [59], отметили существенную разницу в том, как граждане формулируют эти темы, и использовали эту структуру для получения новых идей следующим образом:

1. 1.

   Вклад граждан имеет тенденцию быть целостным: мы заметили, что гражданское мышление имеет тенденцию пересекать институциональную разрозненность и, по сути, быть трансдисциплинарным в своем поиске определения проблем и предложений решений.

2. 2.

   Гражданское видение масштабно: оно глубоко укоренилось в социально-культурном контексте и повседневной жизни, в то же время стремясь к амбициозным глобальным и долгосрочным целям.

3. 3.

   Гражданское мышление открывает новые перспективы, поскольку оно не обременено политическими ограничениями, глубоко укоренившимися в дискурсе экспертов и разработчиков политики.Таким образом, он служит для противодействия групповому мышлению и когнитивным предубеждениям, препятствующим открытому и творческому мышлению.

Одним из примеров, иллюстрирующих все три аспекта, является сильный акцент на новых формах образования — тема, которая постоянно возникала в почти 200 совместно созданных видениях граждан. Это считалось как важной темой само по себе (например, «Дизайн-мышление и подобные навыки»), так и часто интегрировалось в видение граждан по другим темам, таким как еда, мобильность, окружающая среда и здоровье [32].Поскольку образование не является приоритетным направлением в Horizon 2020, было ограничено количество возможностей для включения этих аспектов в повестку дня НИОКР. Однако общее впечатление от видений CIMULACT вызвало бурную дискуссию среди политиков о возможности реструктуризации Horizon 2020 с учетом исследований, связанных с образованием. Возможно, именно здесь взгляды граждан могут быть их наиболее провокационными — они высвечивают пробелы в существующих структурах и создают возможности для обсуждений на политическом уровне, которые могут включать в себя приоритеты граждан и влиять на структурные изменения.

Действительно, наши наблюдения в рамках обмена гражданами и экспертами в рамках проекта BioKompass подтверждают, что могут существовать фундаментальные различия между режимом приоритизации для граждан и тем, который используется политическими экспертами. Изучая сценарии BioKompass, мы находим больше доказательств того, что творческий вклад граждан может распространяться на разные сферы политики — например, смешивая биоэкономические технологии с богатым набором повседневных аспектов жизни или размышляя о местных культурных контекстах в отношении целей глобальной устойчивости и здоровья.Хотя проект BioKompass еще продолжается, а оценка его воздействия еще не завершена, нам любопытно, будут ли результаты аналогичными — что совместные процессы приводят к трудностям в измерении прямого воздействия на политику, и тем не менее их вклад дает важный критический взгляд на структуры и институты, через которые проводится политика. Если это так, то у нас есть дополнительные доказательства, подтверждающие более широкое участие в процессах, и для продолжения экспериментов в разработке управления, которые могут ответить на важнейший вопрос:

Приведенные выше наблюдения подразумевают, что добавленная стоимость от восходящих процессов участия — это не столько содержание предложенных приоритетов, сколько уникальное определение проблемных областей, предоставляемое точкой зрения граждан.Именно здесь мы видим соответствие требованиям литературы по вопросам политики, ориентированной на миссию, изложенной выше:

• Социально-технические: согласование социальных и технологических инноваций

• Системный: сосредоточение внимания на изменении системы, а не только на отдельных элементах

• Ориентация на распространение: сосредоточение внимания не только на начальных этапах инноваций, но и на интеграции решений в реальных условиях

• Ориентировано на переход: предусматривается переход системы, а не только инкрементальные траектории

• Glocal: мобилизация и согласование разнообразных локальных решений для решения серьезных проблем на глобальном уровне

• Трансдисциплинарный: совместные исследования и инновации по дисциплинам

• Совместное участие: вовлечение субъектов с различными точками зрения, таких как пользователи и поставщики, а также заинтересованные стороны в совместные процессы обучения

Когда мы сравниваем эти ключевые аспекты с наблюдаемыми нами характеристиками взглядов граждан на деятельность, ориентированную на будущее, выявляется сильное соответствие с особенно важными последствиями.Эти наблюдаемые характеристики вклада граждан включают:

• Плюрализм, ориентированный на граждан: используя будущее как пространство возможностей, которое может быть занято различными требованиями, восходящее совместное предвидение может способствовать широкому представлению локальных условий и ожиданий в процессе определения повестки дня и способствовать включению множества Перспективы «снизу вверх», которые иначе можно было бы замолчать.

• Ориентация на распространение: вовлекая граждан и заинтересованные стороны в продуктивный диалог, чтобы озвучить соответствующие потребности и определить приоритеты и цели, которые служат для формирования «миссий», совместный форсайт способствует большей общественной поддержке долгосрочных, макро-масштабных целей за счет согласование «миссий» и требований на уровне сообщества.Эти процессы просвещают инновационные команды относительно локальных потребностей, проблем и устремлений, которые RDI может решить, и часто дают представление о социальных нарративах, которые стимулируют заинтересованность и принятие и, таким образом, в конечном итоге ускоряют распространение.

• Системный масштаб: точки зрения граждан могут вводить «целостные» и «разобщающие» элементы, требуемые «преобразующей» ориентированной на миссию инновационной политикой, поскольку она возникает из непосредственного опыта повседневных жизненных проблем, который не фильтруется через призму политики. секторов.Действительно, вклад граждан часто не обременен разрозненными политиками и связывает важность сотрудничества нескольких секторов с удовлетворением местных потребностей.

• Социально-технический / трансдисциплинарный: вклад граждан снизу вверх вносит социальные аспекты, необходимые для социально-технических преобразований, и способствует аспекту социальных инноваций даже в технологических сферах. Кроме того, совместные процессы мобилизуют неявные, повседневные знания, которые обычно не фиксируются в процессах, основанных на экспертах, и, следовательно, являются действительно трансдисциплинарными по своей природе.

• Текстурированные перспективы: отдельные вклады, как правило, предоставляют детализированные детали при анализе проблем в рамках их текущих повседневных процедур и, таким образом, могут обеспечить аналогичный уровень детализации и сложности при создании артефактов, будь то представление жизненного опыта будущего сценария или создание глубоко личный объект для сценарного персонажа. Это позволяет артефактам привлекать более глубокий способ критического взаимодействия с содержанием сценария и его последствиями для потенциально глобальных социальных явлений (дорожное движение, отходы и т. Д.)).

Чтобы исследовать более осязаемым образом, как эта добавленная стоимость может быть фактически раскрыта в контексте политической повестки дня, мы сейчас нарисуем возможные пути воздействия для типа результатов, получаемых в результате совместных проектов снизу вверх, таких как CIMULACT и BioKompass.

Учитывая, что совместные процессы форсайта генерируют множество результатов и артефактов, которые сообщают о желаниях и ценностях сообщества, мнениях о технологических разработках и социальном поведении, остается вопрос, как интегрировать темы, являющиеся центральными для этих видений, в повестку дня НИИ.Мы утверждаем, что проблема остается серьезной, но что использование совместного предвидения может предложить фундаментальный прогресс в преобразовании видения граждан в общие, целостные «миссии» посредством совместной творческой деятельности, сосредоточенной на более долгосрочных временных горизонтах. Наше обсуждение — это основанное на наблюдении размышление о том, как эти процессы и создаваемые ими артефакты могут способствовать процессам определения миссии «снизу вверх», постановке целей для планирования инновационной политики и, таким образом, могут иметь фундаментальное значение в рамках рефлексивных инноваций. система.

Во-первых, давайте рассмотрим, как такие результаты, как полученные CIMULACT — темы исследований, созданные гражданами, которые содержат много новых компонентов, предложений и перспектив, по сравнению с вкладами экспертов в аналогичную тему — могут быть использованы для совместной разработки миссий. Снова обращаясь к темам в Таблице 1, мы рассмотрим исследовательскую тему «Обретение баланса в динамичной жизни» как вход в процесс поиска миссии. Чего можно было бы достичь, если бы эта тема и другие подобные ей были фокусом для ориентированного на будущее многостороннего диалога? Форум, предназначенный для (а) определения миссии, отвечающей этой потребности, (б) обсуждения конкретных политических целей между региональными лидерами (мэрами, городскими советами и т. Д.)), бизнес-интересы (руководители МСП, предприниматели и т. д.), лица, определяющие политику, и (c) гарантируют, что граждане и жители, которые не входят в эти категории, могут формировать эту политику с их разнообразными взглядами на жизненный опыт предположительно несбалансированной и скорее всего нездоровое и неустойчивое общество.

Выбрав эту тему в качестве отправной точки, члены различных групп участников могут поделиться своими мыслями о том, что составляет сбалансированную жизнь (количество свободного времени, общественные мероприятия и т. Д.), какие ценности продвигают эту проблему в список приоритетов на местном уровне (семья, правосудие и т. д.), и отношения между участниками, которые влияют на этот баланс (работодатель / -ее, бизнес / потребитель и т. д.). По мере того как локализованные данные по этой теме начинают накапливаться, можно продолжить диалог из двух частей. Во-первых, можно обсудить идеальные состояния для каждой из групп заинтересованных сторон относительно концепции «сбалансированной жизни». Такое определение необходимо для окончательной формулировки миссии инновационной политики, ориентированной на спрос.Затем на втором этапе предпринимается попытка «будущего» этого определения путем изучения динамики и стабильности ценностей, действующих лиц, технологий и социальных отношений на более длительном временном горизонте.

Благодаря этому двухуровневому подходу диалог с гражданами способствует совместному открытию различных сил, действующих в области исследования, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе, и позволяет определить миссию, которая подходит для всех основных групп. . В этом примере такие утверждения о «балансе в быстро меняющейся жизни» могут включать гипотетические примеры: (1) прекращение финансовой нестабильности для всех жителей, (2) признание всеми гражданами их формального и неформального вклада в жизнь общества, (3) разрушение социальных соревнований, которые провоцируют или стимулируют нездоровое поведение, (4) введение регионального индекса счастья с прямым влиянием на все основные «повседневные» операции группы заинтересованных сторон, (5) нулевая толерантность к стрессу, вызванному работой, или (6) гарантированное право на заботу о себе и развитие.Подобные заявления не столько предлагают решения, сколько излагают новые взгляды на саму проблему — новые формулировки старых проблем или новые вызовы, которые текущая политика не может учесть.

Мы могли бы далее рассмотреть, как создание повествования может способствовать возвращению высоких, но неоднозначных целей в сферу повседневной жизни. При этом в этих историях могут использоваться различные концепции (технологические, правовые, организационные и т. Д.), Чтобы проиллюстрировать, как воображаемое будущее может повлиять на жизненный выбор и распорядок дня энергичных граждан.Это и было целью повествований о BioKompass — написанных для взаимодействия с общественностью, которая может плохо знать биоэкономику и ее последствия. Поскольку каждое повествование подчеркивает различные аспекты альтернативных путей, определенных в диалогах о будущем, они служат средством передачи неоднозначных предположений о будущем в когнитивный аппарат, который создает личный смысл из смоделированного опыта. Для заинтересованных сторон в рефлексивной инновационной системе эти повествовательные артефакты предоставляют примеры, пусть и гипотетические, о мотивации пользователей (проектировщики), интеграции системы (инженеры), социальных стимулах (лица, определяющие политику), новых продуктах и ​​услугах (промышленные секторы) и даже новых. культурное поведение (ОГО).

Чтобы продемонстрировать, как это работает, мы могли бы более внимательно изучить различные утверждения только из одного из восьми рассказов о BioKompass:

Два года назад, когда ей повезло, она заполучила мини-квартиру в нейтральном жилом комплексе CO ₂ и, таким образом, стала одной из первых, кто живет в городском деревянном доме с нулевым экологическим следом. После завтрака она ополаскивается, быстро упаковывает отходы в контейнер для биопластика и кладет его в свой велосипед, чтобы по пути выбросить в центральный контейнер для биопластика.Она водит детей в детский сад и обсуждает с воспитателями план питания их сыновей на неделю. Оба, как и большинство здесь детей, питаются вегетарианством.

В короткой части повествования мы находим мотивацию в таких фразах, как «с большой удачей» — при условии, что усилия были потрачены на то, чтобы главный герой осуществил свой жизненный выбор — здание с нулевым экологическим следом. Эта концепция жилья, хотя и не нова, в этом будущем получила более широкое распространение — неотъемлемый компонент более крупного социального эксперимента: CO ₂ — нейтральные жилые комплексы.Существование таких комплексов также указывает на перекрывающиеся системы — централизованные биоотходы, биопластики для пищевых продуктов и интегрированные системы образования. Это лишь некоторые из моментов, в которых рефлексивная инновационная система может взаимодействовать с возможным и желаемым будущим, сформулированным в рамках гражданского диалога и совместно созданных историй. Некоторые элементы этого повествования будут привлекательными для градостроителей, другие — для команд проектировщиков и инженеров, а третьи — для лиц, определяющих общественную политику.

Если такие заявления возникнут как продукты ориентированного на будущее, многостороннего, управляемого гражданами процесса, как они могут быть полезны в контексте инновационной политики, ориентированной на вызов? Стремясь раскрыть добавленную стоимость взглядов граждан на развитие миссии, описанной выше, важно, во-первых, взаимодействовать с расплывчатыми идеями о желаемом будущем, которые пронизывают один или несколько регионов, во-вторых, устранять возникающие двусмысленности и их разнообразие в зависимости от локальных социально-политических условий. факторов, и, в-третьих, вносить разнообразие потребностей в процесс создания миссии, не ставя под угрозу локальное доверие, которое было создано посредством процессов участия.Затем этот трехэтапный процесс должен стать непрерывным усилием, чтобы как отслеживать прогресс, наблюдаемый гражданами, так и приспосабливаться к меняющимся потребностям и реагировать на них.

Master Foresight Innovation —

Новая магистерская программа по форсайту и инновациям — отличная идея. Каждый бизнес, организация, образовательное учреждение и правительство должны быть в курсе новых тенденций, влияющих на их сферу деятельности и деятельности, чтобы они могли активно планировать свое будущее и осознавать возникающие возможности.

Я думаю, что этот Учитель совершенно необходим, потому что нам нужны люди, которые серьезно и глубоко вникают в реальность нашего мира, чтобы улучшить интуитивное представление о будущем.

Ce projet apparaît aussi bien ancré dans une réalité d’entreprise que tourné vers les compétences, незаменимые для развития своей деятельности.La prospective est essentielle pour faire столкнуться с вызовами a venir et tout лидера, который отклоняется от connaissance minimale.

Эта программа содержит много новых и инновационных аспектов и, несомненно, привлечет широкий круг талантливых людей, которые стремятся понять наш динамично развивающийся мир и справиться с ним. Предвидение и инновации — это не просто модные слова.«Это два основных компонента жизнеспособного будущего, которые одинаково применимы как в техническом, так и в человеческом контексте.

Фактическая программа, которая включает в себя понимание изменений, инновационную инженерию, продвинутое мышление, организационное предвидение и проекты погружения, представлена ​​на уровне, чтобы стимулировать лучших мыслителей. Это будет прекрасная возможность для наших нынешних новаторов и будущих лидеров обрести понимание будущего мышления, которое в конечном итоге внесет свой вклад в наше общество.Будем рады услышать больше.

Использование инструментария новатора для создания стратегии опционов на основе предвидения

Особенности

• • Стратегия и инновации должны быть тесно переплетены — оба способа, которыми компания думает и создает свое будущее. К сожалению, они часто отключены и плохо интегрированы.
  • Будущее должно быть разделено на две «зоны», «зону прогноза» на ближайшее время и дальнюю «зону предвидения».Зона прогноза экстраполирует прошлое, обычно линейно, на относительно короткий период от 1 до 3 лет.
  • Зона предвидения предназначена для долгосрочного видения, сценариев и стратегических преобразований — там, где прогнозирование и аналитика неэффективны. Это то место, где происходят сбои, и где должны использоваться различные методы, основанные на стратегических вариантах. Но многие компании уделяют этому мало внимания.
  • Набор из шести наборов инструментов, разработанных в течение 20 лет исследований и внедрения инноваций, может быть использован для создания стратегических вариантов для зоны предвидения. Результатом является более надежная и всеобъемлющая стратегия и набор действий, которые улучшают текущий стратегический процесс компании.

Другой мир часто сложно представить. Именно этот недостаток воображения так часто приводит к стратегической неожиданности. Что необходимо, так это расширить рассматриваемые варианты будущего, возбуждая воображение.

Рита МакГрат — Автор книги «Взгляд со всех сторон»

В мае 2002 года компания SpaceX была создана с целью снижения затрат на космические перевозки. Илон Маск тогда сказал: «Мы хотим открыть пространство для человечества, и для этого пространство должно быть доступным».Восемнадцать (18) лет спустя ракета SpaceX успешно доставила двух астронавтов на Международную космическую станцию.

Даже в ретроспективе, учитывая то, как мир выглядел в 2002 году, все еще удивительно, что SpaceX добилась успеха. Спейс шаттл все еще был на высоте (его последний полет был в 2011 году). Не было ни смартфонов, ни электромобилей, ни Facebook. Amazon еще не был зарегистрирован (это произошло в 2005 году). Солнечные фотоэлектрические батареи стоят около 6 долларов за ватт (сейчас это менее 8 центов), а литий-ионные батареи стоят более 1000 долларов за киловатт-час (сейчас они приближаются к 100 долларам за киловатт-час).Чтобы выйти в Интернет, нужно было установить модемное соединение со скоростью 56 Кбод, а до завершения проекта генома человека оставался еще год. Но повсюду были признаки разрушительной революции. Тем не менее, тогдашние эксперты, используя самые изощренные инструменты для анализа и прогнозирования, ошибались в понимании будущего.

Подход Маска к SpaceX — это хрестоматийный пример того, что Дерек Абелл назвал стратегией двойного пути. Маск представлял себе правдоподобное далекое будущее, а затем выбирал стратегические варианты в нескольких действиях, которые могли увеличить вероятность того, что это будущее произойдет.Двадцатилетнего плана не было. Вместо этого была 20-летняя история, которая проинформировала и раскрыла конкретные и конкретные действия, которые нужно сделать в настоящее время. Это не был прогноз, основанный на аналитике, это был рассказ о будущем и стратегия «Сегодня за завтра», чтобы окупиться через почти 20 лет.

Джон Кей и Мервин Кинг в своей книге «Радикальная неопределенность» доказывают, что

Мы живем в мире радикальной неопределенности, в котором наше понимание настоящего несовершенно, наше понимание будущего еще более ограничено, и в котором ни один человек или организация не может владеть всей информацией, необходимой для достижения наилучшего результата. объяснение’.Рассуждения на основе повествования — это самый мощный доступный механизм для организации нашего несовершенного знания.

В работах Абелла, Кея и Кинга, а также многих других, неуверенность в будущем является критически важной переменной, с которой должен бороться каждый новатор, стратег и руководитель бизнеса.

Горизонт прогнозирования и зона предвидения

Большинство людей в компании сосредоточены на ближайшем будущем, иногда очень близком, где неопределенность невысока. Это будущее можно понять, используя инструменты больших данных, прогнозного анализа и распределения вероятностей.Это зона прогнозов, и именно будущее доминирует в стратегическом мышлении большинства компаний. Это будущее, которое определяет годовой стратегический план, и это единственное будущее, которое даже рассматривают многие компании.

Но чем дальше рассматривается будущее, тем больше неопределенность. А когда неопределенность становится достаточно высокой, процессы, методы и инструменты, которые используются для стратегии и инноваций в условиях более низкой неопределенности, перестают быть эффективными.

В какой-то момент в будущем вы пересечете порог, называемый Prediction Horizon , и потребуются новые подходы. Prediction Horizon разделяет будущее на зону прогноза и зону предвидения.

Рисунок 1 — Горизонт прогнозирования

Горизонт прогнозирования пересекается, когда инструменты и подходы прогнозного анализа, используемые для «видения» будущего, больше не работают или, что еще хуже, вводят в заблуждение. Причина этого — возрастающая неопределенность по многим направлениям — технологическим, социальным, индивидуальным, правительственным и т. Д. — чем дальше вы заглядываете в будущее.Для более отдаленных фьючерсов, где неопределенность высока, а аналитика и прогнозы на основе данных больше не работают, от этих инструментов необходимо отказаться и заменить их другими.

Таким образом, зоны прогноза и предвидения имеют совершенно разные фундаментальные характеристики, как показано в таблице ниже.

Таблица 1 — Характеристики зоны прогноза и форсайта

Когда в будущем произойдет «Горизонт прогнозирования», это зависит от многих социальных, технологических, отраслевых и даже конкретных факторов компании.Он имеет нечеткие границы, и трудно сказать, когда вы входите в него или собираетесь его пересечь. Но нет сомнений в том, что из-за растущей волатильности, неопределенности, сложности и двусмысленности (VUCA) горизонт прогнозирования наступает раньше, чем когда-либо. В 20 ^{-х годах} века предсказания на 5-10 лет были обычным явлением. Сегодня в некоторых отраслях вам повезет, если 3-летние прогнозы оправдаются.

Две зоны, описанные в Таблице 1, ясно указывают на необходимость иметь стратегию двойного пути — то, что Дерек Абелл называет путями «сегодня-на-сегодня» и «сегодня-на-завтра».

Зона с низкой неопределенностью, зона прогноза, хорошо изучена с помощью имеющихся методов и инструментов (и консультантов). Это зона, в которой нынешняя экосистема выглядит так же, как сегодня. Даже в очень динамичных, суперконкурентных и нестабильных экосистемах ближайшее будущее, возможно, «предсказуемо». Компании знают, как и чувствуют себя комфортно, работая в этой зоне. Это зона, в которой применяется стратегия «сегодня для сегодняшнего дня» и где преобладает поддержка инноваций. Это зона Horizon 1 и многих инновационных инициатив Horizon 2, которые ближе к ядру.Это зона годового стратегического плана и большинства бизнес-единиц и функциональных стратегий. Это зона, которая должна занимать большую часть внимания компании. И это правильно. Если компания не преуспеет в зоне прогнозов, она прекратит свое существование.

Когда вы пересекаете порог горизонта прогнозирования, вы попадаете в зону предвидения, где идеи не могут быть линейно экстраполированы из истории или получены из глубокой аналитики. Зона предвидения находится дальше и недостаточно изучена.Это зона, обусловленная высокой неопределенностью и нелинейными «точками перегиба», которые меняют основные правила игры. В результате компании часто игнорируют Зону предвидения или, если они не игнорируют ее, борются с ней.

Зона предвидения — это то место, где необходимо применять стратегию «сегодня-на-завтра» и стратегические инновации. Это зона инновационных инициатив и повествовательных стратегий Horizon 3. Это зона, в которой должны работать как стратеги, так и новаторы, если они хотят выдвинуть наиболее важные и революционные инициативы для компании.Это также зона, на которой следует сосредоточить внимание на высших уровнях корпорации.

Способ решения проблемы «зоны предвидения» и создания стратегии «сегодня для завтрашнего дня» — это создание стратегических вариантов. Стратегический вариант описывает альтернативную стратегию, другой путь развития предприятия при выполнении ряда будущих условий. Компания «покупает» стратегический вариант с текущим, текущим, недорогим вложением времени, ресурсов и денег в мероприятия и артефакты, которые позволят компании сделать в будущем крупные инвестиции в новый бизнес, или отказаться от него в нужное время.

У компании должно быть несколько стратегических вариантов одновременно. Ключом к стратегическим вариантам является наличие процессов, методов и инструментов для определения значимого стратегического результата, для настройки действий и артефактов, которые находятся на пути к этому результату, и для определения показателей и механизмов, чтобы определить, когда наступит подходящий момент. нанести удар (т.е. выполнить) или отказаться от стратегического варианта. Для этого компании необходимо иметь систему для разработки новых стратегических вариантов и их последующего развертывания.

Почему важна зона предвидения

Нет никаких сомнений в том, что Зона предвидения существует. Однако есть вопросы, что с этим делать. Чаще всего возникают такие вопросы.

1. Нужно ли обращать внимание на Зону Форсайта? Почему?
2. Если нам действительно нужно обращать на это внимание, то как?

Ответы на эти вопросы: а) да, игнорируйте это на свой страх и риск и б) используйте процессы, методы и инструменты, разработанные для стратегических инноваций.

Сегодня во многих залах заседаний и административных офисах существует пагубное отношение к тому, что, поскольку будущее невозможно предсказать, бесполезно пытаться. Единственно возможный подход — быть отзывчивым и быстро реагировать. Они слышат «долгосрочную стратегию» и думают: «Зачем беспокоиться? Наша компания изо всех сил пытается справиться с временными горизонтами от 1 до 3 лет. Что хорошего в размышлениях на 5, 10 или 15 лет? Это никак не могло повлиять на то, что мы делаем сегодня ».

Нет ничего более далекого от истины. Такие компании, как Shell, на протяжении четырех с лишним десятилетий создавали долгосрочные сценарии будущего, определяющие свою текущую стратегию.Один из их недавних сценариев, названный «Небо», на 50 лет смотрит на мир с нейтральным уровнем выбросов углерода и преобладающими источниками солнечной энергии. Как говорится в описании своего сценарного процесса

«Сценарии оболочки спрашивают« а что, если? » вопросы, побуждающие лидеров рассматривать события, которые могут быть лишь отдаленными возможностями, и расширять свое мышление. Это правдоподобные и сложные описания будущего ландшафта. «

Это делает не только Shell. Международная компания по производству медицинского оборудования с оборотом в несколько миллиардов долларов и ведущий поставщик медицинского страхования в США недавно предприняли инициативы, чтобы понять, каким будет будущее здравоохранения через 10–15 лет.Они используют эти идеи сегодня, чтобы создавать варианты для своего будущего.

Это 10, 15, 20-летние стратегические видения вероятного будущего, которые определяют действия, которые можно предпринять сегодня. В настоящее время это должно занимать лишь небольшую часть общего времени и внимания компании, но это время и внимание, которые потрачены не зря. Время и внимание, потраченные сегодня, — это покупка опциона для исполнения в будущем. Это позволяет компании оставлять за собой право, а не обязанность инвестировать в благоприятное будущее для себя.

Вопрос не в том, исследовать будущее или нет. Компании, естественно, с нетерпением ждут будущего, когда они создают стратегии, инвестируют в исследования и разработки и вводят новшества в новые предложения. Но руководители часто скептически относятся к тому, чтобы заглядывать слишком далеко в будущее. Часто они чувствуют, что срок более 3-5 лет — это слишком далеко, слишком спекулятивно и т. Д. Они чувствуют, что могут отложить размышления о вещах, которые выходят за рамки горизонта, и смогут отреагировать на все, что происходит.

Но дело в том, что именно отсюда происходит сбой, и, если взглянуть, признаки того, что это происходит, видны и теперь можно действовать.Он требует внимания со стороны руководителей и компании именно потому, что его нельзя предсказать, а можно только вообразить. Он улучшает, а не заменяет существующие стратегии и инновационные инициативы, расширяя вселенную того, что может быть правдоподобным, чтобы компания могла видеть будущее, происходящее сейчас, которое распределяется неравномерно и часто скрыто.

Прелесть разделения будущего на две отдельные зоны, хотя и с очень нечеткими границами, заключается в том, что это позволяет думать о будущем двумя очень разными способами.Вам больше не нужно спрашивать, «насколько далеко в будущем достаточно далеко?». Достаточно ли 1-3 года? 10 лет — это слишком долго? Вместо этого вам просто нужен двойственный подход к стратегии и инновациям с использованием двух наборов методов и инструментов. Первый набор основан на способности предсказывать с разумной точностью. Использовать данные и аналитику для оценки вероятностей, а также для точного изображения и моделирования текущей экосистемы и того, как она изменится в следующие несколько лет.

Второй набор процессов, методов и инструментов основан на другом подходе, который признает, что нелинейные изменения произойдут, разрушение неизбежно и экосистема, в которой вы сейчас живете, будет выглядеть совсем иначе, чем сегодня.Новаторы давно имеют дело с Зоной предвидения. Действительно, одна из целей стратегических инноваций — создать нелинейные, разрушительные изменения, которые создадут будущее. Следовательно, стратеги могут искать нововведения в языке и инструментах, необходимых для эффективной работы в зоне предвидения.

Связь между стратегией и инновациями

Что бы ни думали об Илоне Маске, создавая SpaceX, он действительно думал как о долгосрочных, так и о текущих стратегических и инновационных действиях.Оба нужны.

Но, как замечательно заметил Уильям Гибсон: «Будущее уже наступило, просто оно распределено неравномерно». В 2002 году почти все технологии, использованные для успешной доставки двух астронавтов на Международную космическую станцию ​​в 2020 году, существовали только в очень зарождающихся формах — в лабораториях и в умах исследователей и изобретателей. В 2002 году сенсорные дисплеи, которые доминируют в капсуле SpaceX Dragon Crew, существовали только в очень примитивных (и дорогих) формах. Датчики и средства автоматизации полета только начинали появляться в некоторых исследовательских лабораториях.Конструкция первой ступени Falcon 9 с двигателями Merlin превосходит все, что тогда было возможно. Посадить первую ступень вертикально на платформу посреди океана, чтобы ее можно было использовать повторно? Эксперты посмеялись бы (и они смеялись).

SpaceX боролась с двумя устойчивыми конкурентами. Одним из них был Boeing, который участвовал в программе коммерческих экипажей НАСА со своей программой Starliner. Другой — United Launch Alliance (ULA), совместное предприятие Lockheed Martin Space и Boeing Defense, Space & Security, созданное в декабре 2006 года, которое конкурировало за бизнес по запуску космических объектов.И Boeing, и Lockheed Martin (партнер Boeing в ULA) работали с правительством на протяжении десятилетий и были закреплены в космической системе. SpaceX был новичком.

Но, как видно из приведенной выше цитаты, Маск не только имел долгосрочное видение, но и имел стратегический императив по снижению стоимости космических полетов, который послужил основой для действий, которые компания предпринимала с 2002 года по настоящее время. Как сформулировала Рита МакГрат, он расширил рассматриваемые варианты будущего, представив другой мир.

Илон Маск и многие из нанятых им руководителей SpaceX — это люди, которые могут сочетать взгляды как стратега, так и новатора. Они могут представить себе будущее, а затем работать над его осуществлением. Они понимают, что будущее, представленное в 2002 году, не будет таким же, как будущее, представленное в 2011 или 2020 году. Они могут понять, что будущее неопределенное, оно создает вас такими, какими вы его создаете. Они также понимают, что, не представляя себе это 20-летнее будущее, а также стратегии и инновации, необходимые для его осуществления, они в конечном итоге, как United Launch Alliance, будут пытаться адаптироваться и не отставать.

Стратегический вариант

Как упоминалось выше, стратегический вариант описывает альтернативную стратегию, другой путь для предприятия, чтобы двигаться вперед при выполнении ряда будущих условий. Компания « покупает » стратегический вариант с текущими, текущими, низкими затратами, вложением времени, ресурсов и денег, что позволит компании сделать в будущем крупные инвестиции в новый бизнес или отказаться от него на подходящее время.

В своей базовой форме стратегический вариант — это новый бизнес — либо преобразование ядра, либо бизнес за пределами ядра, как показано на следующем рисунке.

Рисунок 2 — Стратегический вариант для нового бизнеса

Ключевой частью стратегического варианта является описание вероятного будущего в зоне предвидения. Это будущее используется, чтобы подготовить почву для новых стратегических предложений для нового бизнеса, который был бы успешным, если бы это будущее сбылось. Этот новый бизнес будет либо преобразованием существующего основного бизнеса, либо совершенно новым бизнесом за пределами текущего ядра.

Сценарии будущего, на которых основаны стратегические варианты, описывают такие вещи, как изменения экосистемы и новые роли в экосистеме (более подробную информацию см. В Стратегии на основе опций).Они создаются при разработке стратегических вариантов (см. Ниже).

Новые предприятия, описываемые стратегическими вариантами, основаны на будущих экосистемах и сферах, представляемых в ходе структурированного и строгого процесса прогнозирования. Один из этих воображаемых вариантов будущего может быть источником нескольких потенциальных стратегических вариантов.

Кроме того, стратегический вариант может и должен содержать осязаемые концепции новых возможностей, будь то новые платформы или новые конкретные решения, которые были бы возможны и желательны в воображаемом будущем.

Более подробное описание стратегического варианта будет дано в следующей статье. А пока подумайте о стратегическом варианте как о повествовании, истории о новом бизнесе, который существует в вероятном мире будущего, который находится за пределами горизонта прогнозов. Разработка этих стратегических вариантов во многих отношениях аналогична тому, как новаторы создают новые концепции возможностей.

Разработка стратегических вариантов

Поскольку как долгосрочные стратеги, так и стратегические новаторы должны работать в зоне предвидения со всей присущей ей неопределенностью и двусмысленностью, имеет смысл использовать аналогичные процессы, методы и инструменты.Инновационная профессия разрабатывает, внедряет и тестирует эти процессы, методы и инструменты, а их «мускулы» развиваются уже более двадцати лет.

Стратегия профессии, не очень. Помимо ежегодного процесса стратегического планирования и повсеместных «стратегических выходных» высшего руководства, у большинства компаний нет структурированного процесса долгосрочной стратегии, и даже если он и есть, он не тесно интегрирован с их инновационной деятельностью. Стратеги часто обнаруживают, что их усилия, хотя и ценятся, часто не оказывают такого воздействия или влияния на будущее их компании, как им следовало бы.Сценарии используются время от времени, и корпоративные стратеги часто разочаровываются в том, чтобы заставить свои компании вообще думать о долгосрочной перспективе.

Это начинает меняться. Стратеги учатся у новаторов и наоборот. В конце концов, стратегический инновационный портфель компании, инициативы в области НИОКР и усилия по разработке новых продуктов — это чистейшее выражение того, каким, по мнению компании, будет ее будущее. Именно эти усилия создают будущее компании не только на 1, 3 и 5 лет, но и на 10 лет и более.Это долгосрочная стратегия компании.

Наборы инструментов для инноваций и стратегии

Понимание стратегических инноваций появилось за последние два десятилетия, что привело к набору фундаментальных инновационных инструментов, которые используются, полностью или частично, каждым практиком в области инноваций. Эти наборы инструментов имеют много разных названий и разбиты на разные категории. Одно из таких изображений набора инструментов инновационной стратегии показано на рисунке 3.

Рисунок 3 — Наборы инструментов стратегии и инноваций

Эта структура объединяет процессы, методы и инструменты, используемые в инновациях, в функциональные категории, которые представляют то, что требуется для создания новых концепций и воплощения их от идеи к реальности.

1. Learn Toolkit функционирует для создания широкого и глубокого корпуса неявных и явных знаний из нескольких источников для получения понимания и понимания . Методы поиска, зондирования, сбора и извлечения информации служат для «изучения» нового и «изучения» конкретных вещей в новых областях. Инструменты в наборе инструментов помогают людям искать и обрабатывать структурированную и неструктурированную, неопределенную и неоднозначную информацию. Они позволяют человеческому (и, возможно, ИИ) компоненту подсистемы погрузиться в конкретную область внимания, чтобы появилось понимание, понимание и новое.Более того, инструменты записывают документ, извлекают и передают созданную информацию и знания.
2. Synthesize Toolkit предназначен для анализа больших объемов неструктурированной, неполной и неоднозначной информации и интеграции различных точек зрения в сложные системы model . Методы поиска шаблонов, категоризации, классификации и описания сущностей и действий используются для построения моделей и стимулирования дополнительных запросов для построения корпуса. Инструменты в наборе инструментов способствуют сложному и целостному системному мышлению, в котором различные компоненты взаимосвязанной системы взаимодействуют неочевидным образом.Модели могут быть формальными или неформальными, но всегда служат для освещения не только того, что происходит сейчас, но и того, что может произойти в будущем.
3. Imagine Toolkit функционирует для расширения воображения за счет создания правдоподобных будущих историй (сценариев и виньеток) на основе наблюдаемых (хотя иногда и слабых) тенденций, происходящих сейчас, для развития будущего предвидения будущего . Основное внимание уделяется зоне предвидения, где все будет выглядеть совсем иначе, чем сейчас. Инструменты и методы выявления и прогнозирования тенденций, создания сценариев и виньеток, а также извлечения сущностей и ретроспективного анализа используются для создания множества будущих историй и использования этих историй для создания действенных идей и идей для того, что нужно делать сегодня.
4. Invention Toolkit позволяет создавать новые концепции и исследовать их потенциал со все возрастающей тщательностью до design новых и новых артефактов. Зарождающиеся концепции создаются (открываются) в творческом процессе снизу вверх, вовне, вовне, что расширяет диапазон возможных вариантов. По мере того, как концепции развиваются в процессе проектирования и принятия решений, применяются все больше знаний и аналитики («открытие»). Инструменты и методы формирования идей / творчества, дизайнерского мышления, качественного и количественного анализа используются для генерации и разработки нескольких концепций одновременно.
5. Decide Toolkit помогает принимать правильные решения в условиях неопределенности. Множественные концепции (возможности, будущие состояния, стратегические варианты) оцениваются относительно друг друга, компании и мира для создания портфелей, вариантов. Используемые методы предназначены для обеспечения понимания процесса принятия решений даже в случае неполной, неоднозначной и неопределенной информации. Инструменты в наборе инструментов способствуют вкладу широкого и разнообразного сообщества, имеющего разные точки зрения и мнения, и дают командам инструменты, чтобы решить, на чем сосредоточить внимание и как продвигать концепции на следующий этап.
6. Socialize Toolkit предназначен для передачи сути разрабатываемых концепций таким образом, чтобы люди могли понять и соединиться с тем, что может быть возможным, рассказывая увлекательную историю . Используемые методы поощряют множественные точки зрения, которые освещают различные аспекты концепции и заставляют людей «испытать», каким был бы мир, если бы концепция была реальной. Акцент делается на повествовании, а не на аналитике, а инструменты в наборе инструментов побуждают создателей выражать свое внутреннее понимание посредством историй и визуализаций, которые позволяют слушателям общаться как рационально, так и эмоционально.

Система, использующая эти наборы инструментов, управляется механизмом итеративного углубления, который вызывает использование нужного инструмента из правильного набора инструментов в нужное время нелинейным итеративным способом.

В контексте инноваций применение этих наборов инструментов является стандартным. Более того, они десятилетиями использовались для крупномасштабных стратегических инновационных инициатив. Для инновационных инициатив рассматриваются концепции новых возможностей, результатом которых является набор возможностей, которые инкубируются, а затем ускоряются в новые предприятия и предложения.Но как применить эти инструменты к стратегии?

Развертывание стратегических вариантов

В стратегии «Сегодня на завтра», основанной на Foresight Zone, первая задача — разработать стратегические варианты. Как только они будут разработаны, задача состоит в том, чтобы развернуть одно или несколько, предприняв действия, которые подготовят компанию к удару в нужное время.

• Указатели на Наблюдать : Триггеры и путевые точки, чтобы увидеть, как обстоят дела в будущем
• Домены до изучить : узнать об области, которая выходит за рамки обычного интереса
• Эксперименты , чтобы научиться у : структурированные усилия, чтобы увидеть, как что-то работает
• Отношения для работы с : необычные партнеры для новых возможностей и тесты возможностей
• Модели для тестирования результатов : моделирование экосистем для понимания динамики
• Правила защищают для : влияние внешних факторов для создания благоприятной среды в будущем

Многие компании уже создают их версии сегодня, но не в строгом, организованном или структурированном виде, который является частью системы стратегии и инноваций.Развертывание стратегических вариантов будет рассмотрено в следующей статье этой серии, посвященной стратегии двойного пути.

Заключение

«До изобретения колеса (шумеры, древние иракцы, около 3500 г. до н.э.) никто не мог говорить о вероятности изобретения колеса, и после этого не было неопределенности для обсуждения … Определить вероятность изобретения колесо означает изобретение колеса … творчество неотделимо от неопределенности ». — Джон Кей и Мервин Кинг

Будущее — это то, к чему готовятся стратегия и инновации.Есть будущее, прошлое и настоящее которого тщательно анализируется и используется для предсказания того, что, вероятно, произойдет. Это мир риска, но низкой неопределенности. Это мир стратегии «сегодня и сегодня» и поддержки инноваций. Это среда, в которой компании обычно чувствуют себя комфортно и хорошо. Это необходимо, но недостаточно, чтобы компании хорошо работали в этой зоне прогнозов.

Тогда есть будущее, для которого прошлое и настоящее не предсказуемы. Это будущее правдоподобного, в котором предвидение и повествование играют доминирующую роль, а вероятности и предсказания — второстепенные.Но это будущее, которое разрушит вас и которое вы должны понимать, чтобы процветать.

Сосредоточившись на пути «Сегодня-для-завтра», потратив хотя бы немного времени и внимания в «Зоне предвидения», вам не нужно и не следует отказываться от текущей стратегии и инновационных инициатив, ориентированных на стратегию «Сегодня-для-сегодня». и зона прогноза. Необходим новый набор процессов, методов и инструментов, основанных на более чем 20-летних исследованиях инноваций, для улучшения долгосрочного компонента стратегии «Сегодня для будущего».Это компонент, которого не хватает многим компаниям. В результате получится:

• Стратегическое мышление обогащения
• Расширение представлений о возможностях
• Более тесная взаимосвязь инновационных и стратегических инициатив
• Создание новых опций за счет недорогих инвестиций
• Более гибкая, открытая и увлекательная организация

Зона предвидения всегда неопределенна, и опасность ее игнорирования может быть разрушительной.Пример этого произошел в 2015 году, когда General Electric приобрела подразделение Alstom Power and Grid Business за 13 миллиардов долларов. Бизнес Alstom в области энергетики и электросетей был изо всех сил конкурентом собственного бизнеса GE в области энергетики, и GE воспользовалась возможностью приобрести их, чтобы доминировать на рынке (Siemens и Mitsubishi — два других крупных игрока). Сделка закрылась за месяц до начала встречи в Париже, по итогам которой будет подписано Парижское соглашение по климату. Это была многомиллиардная ошибка, порожденная стремлением генерального директора сделать крупную сделку и единственной опорой на стратегию «сегодня для сегодняшнего дня» без предвидения того, как радикально трансформируется мир производства энергии.Это преобразование, которое другие предвидели, с правильным мышлением, инструментами и стратегией двойного пути, также могло быть предусмотрено GE.

Как указывает Майкл Рейнор в своей книге «Парадокс стратегии», будущее неопределенно, но успех требует приверженности стратегии задолго до уверенности. Поскольку зона предвидения определяется высокой неопределенностью, кажется, что у компаний нет другого выбора, кроме как придерживаться стратегии, которая может сработать или не сработать в будущем. Но это предварительное обязательство игнорирует возможность разработки и последующего развертывания стратегических вариантов решения проблем неопределенности в будущем.У компаний есть своя текущая стратегия. Они могут относительно точно предсказать, что произойдет в ближайшем будущем, в зоне прогноза, и соответственно разработать свои стратегические планы.

Сегодня компании не очень хорошо разбираются в возможностях, как хороших, так и плохих, которые могут появиться в зоне предвидения. Но это может принести огромные плоды. Это может подготовить вас к неопределенному будущему. Он может открыть новые возможности для бизнеса, о которых раньше нельзя было даже мечтать. Он может сделать вас прививкой от разрушения или, наоборот, сделать вас нарушителем.Таковы возможности почувствовать себя комфортно в будущих неопределенностях зоны предвидения.

Инновационный подход к обеспечению готовности к чрезвычайным ситуациям для здоровья животных

Способность осмыслять путешествия во времени уникальна для людей (1). Это позволяет предвидеть, что в чистом виде является просто «действием смотреть вперед» (2). Предвидение также описывает набор инструментов, которые позволяют различным группам участников систематически думать о будущем, не пытаясь его предсказать, чтобы информировать о принятии решений в настоящем (3).«Форсайт позволяет подготовиться к разнообразным будущим задачам с адекватным временем заблаговременности … он предвидит и создает множество вероятных вариантов будущего … Эти варианты будущего могут быть положительными или отрицательными, но в своем разнообразии они позволяют увидеть проблемы и перспективы, которые, возможно, не были реализованы. изначально рассматривался ». (4).

Инструменты предвидения широко используются предприятиями и правительствами по всему миру в течение многих лет. Ари де Геус, бывший директор по корпоративному планированию Shell и автор книги The Living Company , объясняет, что «в конечном итоге важная дискуссия заключается не в том, произойдет ли что-то, а в том, что мы будем делать, если это произойдет.Сэр Дэвид Кинг, бывший главный научный советник правительства Ее Величества и глава Управления науки и инноваций Соединенного Королевства (Великобритании), заявил, что «[программа предвидения] продемонстрировала, что, когда ученые ясно говорят с восприимчивой политической аудиторией, результат может быть очень эффективным ». (5).

Ассоциация американских ветеринарных медицинских колледжей в 2006 г. предприняла прогнозный проект, направленный на будущее направление академического ветеринарного медицинского образования в Северной Америке (4).Результаты были предоставлены всем ветеринарным колледжам и частично или полностью реализованы многими университетами. Как Австралия, так и Великобритания приняли предвидение, чтобы помочь правительственным стратегиям и планированию — в Великобритании Управление предвидения было создано в 2001 году в результате крупной вспышки ящура (5).

В Канаде, в свете глобальных политических изменений с 2001 года, Центр науки о безопасности национальной обороны выделил средства на укрепление национальной безопасности и готовности в рамках Инициативы по исследованиям и технологиям в области химических, биологических, радиологических, ядерных и взрывчатых веществ (CBRNE) ( ЦРТИ).В 2008 году CRTI одобрил и профинансировал трехлетний форсайт-проект, посвященный системе управления чрезвычайными ситуациями в области здоровья животных (AHEM) в Канаде, под названием «Форсайт для здоровья животных в Канаде (Fore-CAN)» (6). Недавние дорогостоящие события, связанные со здоровьем животных, вызванные инфекционными заболеваниями, такими как губчатая энцефалопатия крупного рогатого скота, высокопатогенный птичий грипп у домашних птиц и h2N1 у многих видов, являются индикаторами вероятных будущих проблем, подчеркивая важность обеспечения того, чтобы система AHEM могла поддерживать безопасность, здоровье и благополучие канадцев.

Система AHEM в Канаде основана на опыте членов из различных групп и интересов, включая участников из групп производителей, ветеринарных служб, общественного здравоохранения, научных кругов, федеральных департаментов и агентств, правительств провинций, а также международных экспертов и организаций. Проект Fore-CAN возглавляется Канадским агентством по инспекции пищевых продуктов (CFIA) в партнерстве с Агентством сельского хозяйства и агропродовольствия Канады (AAFC), Агентством общественного здравоохранения Канады (PHAC), провинциями Онтарио и Альберта, ветеринарными колледжами Канады, и молочные фермеры Канады — все ключевые заинтересованные стороны в системе AHEM.

Как и другие инициативы форсайта, проект Fore-CAN использует различные систематические методы и упражнения () (7). В первом семинаре Fore-CAN, посвященном изучению «Проблемы и движущие силы» (6), участвовало около 80 участников, и были проведены мозговые штурмы для определения неопределенных, но очень влиятельных факторов, которые, как ожидается, бросят вызов системе AHEM после 2020 года. Примеры включают изменение климата, глобализация и урбанизация. Два фактора были признаны наиболее неопределенными и влиятельными: социальные ценности и природа инфекционного заболевания.На втором семинаре «Разработка сценария» участники разработали 4 уникальных и вероятных сценария будущего, сформированных крайностями этих двух факторов. Спектр социальных ценностей варьировался от ориентированных на человека до целостной точки зрения, а по природе инфекционного заболевания — от низкой вирулентности, знакомых патогенов, до высокой вирулентности, возникающих, устойчивых к лекарствам супербактерий. Эти сценарии послужили основой для обсуждения проблем и требований к будущей системе здравоохранения животных.

Упражнения и методы, используемые в рамках проекта Fore-CAN для системы управления чрезвычайными ситуациями в области здоровья животных.

На третьем семинаре «Системное картирование» (8) были использованы методы для описания элементов и взаимосвязей в 4 подсистемах AHEM — предотвращение, готовность, реагирование и восстановление. Эти подсистемы представляют собой хронологические этапы управления чрезвычайными ситуациями. На следующем семинаре «Интеграция» участникам было предложено использовать свое понимание существующей системы, чтобы предложить идеи для нового дизайна, который отвечал бы задачам, определенным в будущих сценариях.

Четыре области или темы, необходимые для будущей системы, для которой планирование действий считалось важным, включали: коммуникацию и сотрудничество, образование и обучение, исследования и разработки и технологии, а также систему регулирования и инструменты. Во время семинара «Обобщение результатов» участники обрисовали критические возможности, необходимые для работы с будущими сценариями в каждой из этих 4 областей. Для изучения возможных действий, необходимых для развития этих требуемых способностей в период с настоящего момента до 2020 года, использовалась пошаговая методика обратного заброса.

Упражнения, запланированные на 2010 г., включают «Разработка дорожной карты» и «Консультации и подтверждение». Весной 2010 года Fore-CAN проведет симпозиум для обзора достижений проекта и изучения будущих критических шагов по интеграции результатов форсайт-проекта в стратегическое планирование внутри и между организациями.

Общий процесс, которому следует Fore-CAN, логичен, прозрачен и допускает полное участие всех, кто участвует в каждом упражнении. Документация является тщательной и включает в себя запись презентаций докладчиков, расшифровку устных дебатов и сбор сырых идей и идей, возникающих в ходе форсайта.Вся информация оцифрована и доступна в Интернете.