Эдвард Деминг: биография, книги

Эдвардс (или Эдвард) Деминг – известный американский консультант по теории управления качеством, а также создатель системы «бережливого производства» и 14 принципов повышения качеств. Этот человек сделал огромный вклад в развитие менеджмента и экономики. Хотя в основном он работал в Японии, но его труды популярны по всему миру. Многие компании используют принципы и предложения, разработанные Демингом для развития и повышения качества своего производства.

Жизнь Деминга

В далеком 1900-м году в США, в штате Айова родился будущий ученый Эдвард Деминг. Биография этого человека богата на награды и премии, которые он получил за свой вклад в развитие статистики и менеджмента. Деминг Эдвард достаточное время посвятил обучению. Им было получено образование в Университете Вайоминга (в 1972 году получил награду, как самый выдающийся ученик этого университета), Колорадо, Йельском Университете. За годы обучения Эдвард Деминг получил степени по физике, математике и электронике.

До начала работы в Японии, в 1946 году, Деминг преподавал физику в Колорадской горной школе (1923-1925) и работал в министерстве сельского хозяйства США (1927-1939). Работа в Японии стала пиком его карьеры и сделала знаменитым на весь мир. Помимо нее, Эдвард Деминг проводил консультации и в Греции, Индии, Аргентине, Мексике, Франции и других странах. В период 1947-1952 был членом подкомиссии ООН по статистическим выборкам.

Прибыв в Японию Деминг не имел практически никаких связей, кроме одного статистика Исикава Каору, который преподавал в Токийском Университете. По счастливому стечению обстоятельств его отец был главой влиятельной организации под названием Федерация экономических организаций Японии (Нихон Кэйданрэн). Именно он помог организовать первый семинар Деминга в 1950 году, на котором присутствовали руководители 21-й компании. Эти компании составляли 85% национального капитала Японии.

Семинар имел успех, и после него Деминг стал ведущим консультантом для крупных компаний Японии.

Эдвард Деминг не прекратил свою работу до самой смерти в 1993-м году. В США же его идеи признали только в 1980 году. Несмотря на уже преклонный возраст, ученый продолжал работать и консультировать глав крупных компаний как США, так и других стран мира.

Карьера и успех Деминга были не простыми в начале жизненного становления ученого, но он смог добиться того, чтобы его признали во всем мире и не забыли после ухода из жизни. Работы и учение Деминга актуальны для специалистов и сегодня.

Семья

В 1922 году впервые женился Эдвард Деминг. Семья его с Агнесс Белл просуществовала недолго, до 1930 года. Благополучие было прервано внезапной смертью супруги.

Через два года ученый снова женился на Лоле Шуп. В этот раз семейной счастье длилось целых 52 года, вплоть до смерти Лолы в 1984 году. От двух браков у ученого осталось три дочери. Все трое и Эдвард Деминг (фото представлено ниже) составляли без сомнения крепкую и любящую семью. Дочери подарили ему семь внуков, а потом еще и пять правнуков.

Труды ученого

За свою карьеру небывалый вклад в развитие менеджмента привнес Эдвард Деминг. Книги его получили признание и популярность. На сегодняшний день на русском языке издано три его книги:

• «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами».
• «Выход из кризиса».
• «Новая экономика».

Огромный вклад сделал в развитие экономики Японии Эдвард Деминг. «Новая экономика» как раз рассказывает о том, что «западные» принципы ведения бизнеса уже устарели и экономика вступает в новою эру с новыми правилами игры.

Награды

Деминг за период своей карьеры получил всемирное признание и уважение. Его вклад в развитие менеджмента и экономики подтверждено рядом наград:

• Орден Благодатного Сокровища второй степени (получен в 1960 г. в Японии).
• Национальная Медаль за Технологию (получена в США в 1987 г.).
• Его имя высекли на стене в «Зале Славы» г. Дейтона (в 1986 г.).
• Награда за Выдающуюся карьеру в области наук (получена в США в 1988 г.).

Также в Японии в 1951 г. была утверждена награда, которая носит имя ученого. Получают ее люди, которые сделали вклад в развитие теории и практики управления качеством.

Деминг и его советы по повышению качества

Американцам понадобилось 30 лет для того, чтобы оценить труды Деминга и признать его актуальность. 14 принципов Эдварда Деминга стали известны и признаны совсем недавно, хотя сформулированы были еще в 1980 году.

Работу над этими правилами менеджмента Деминг начал еще после окончания Второй мировой войны. Несмотря на то что уже прошло достаточно много времени с момента возникновения этой идеи и конечной формулировки, принципы Деминга актуальны и сегодня. Все эти правила будут работать на повышение эффективности, если уделить достаточное время для их внедрения в процесс современного бизнеса.

1. Установка главной цели

Не стоит гнаться за мгновенной и едино разовой прибылью. Необходимо настраиваться на долгосрочные перспективы и постоянно совершенствоваться. Стремиться нужно к тому, чтобы ваше предприятие было конкурентоспособным, обеспечено трудовыми ресурсами и предоставляло качественные и нужные товары.

2. Перестройка на новую философию

Западный стиль менеджмента уже не оправдывает себя и медленно приводит экономику к упадку. Для того чтобы остаться на плаву, необходимо осваивать новые принципы работы и применять их. Япония начала новую экономическую эру, и сегодня необходимо следовать именно по этим принципам.

3. Независимость от проверок

Постоянный жесткий контроль и проверки не должны быть способом и главной целью для повышения уровня качества. Результаты проверок должны показывать, что качество уже на максимальном уровне, а не будет там после.

4. Дешево не значит качественно

Не гонитесь за дешевыми товарами, обратите внимание на качество. Если поставщик не смог подтвердить качество своего продукта, то не стоит продолжать с ним сотрудничество. Уменьшив количество поставщиков вы придете к долгосрочным отношениям и, как следствие, снижению общих затрат на закупки.

5. Не останавливайтесь на достигнутом

Процесс совершенствования и улучшения не должен прекращаться никогда. Даже если кажется, что система работает идеально, на самом высоком уровне, то знайте, что всегда найдется процесс, который можно сдержать еще лучше. Земля не останавливается ни на минуту, и каждое мгновенье возникают новые идеи и новые потребности. Процессы производства, предоставления услуг и планирования всегда могут стать лучше и качественней, чем есть сейчас.

6. Подготовка рабочего персонала

Стремитесь к тому, чтобы персонал был ознакомлен и подготовлен ко всем изменениям, которые происходят с производством и предоставлением товаров и услуг. Занимайтесь постоянным обучением рабочих, чтобы кадры были самыми высококвалифицированными.

7. Эффективное руководство

Руководитель должен быть максимально нацелено на процесс улучшения качества, показывать на собственном примере высокие производственные показатели и ответственное отношение к работе. Руководитель должен обеспечить функционирование производственной системы таким образом, чтобы при возникновении дефектов, неисправностей принимались немедленные меры по их устранению. Лидерство должно быть не просто словом, а методом работы. Руководитель должен, в первую очередь, отвечать за качество, а не за статистические данные.

8. Изгоняйте страх

Страх – это всегда плохой советчик, как в жизни, так и на работе. Подчиненные не должны бояться своего руководства. Если подчиненный испытывает страх перед своим начальником, то он никогда не сможет полностью отдаваться работе, так как большая часть его мыслей в процессе рабочего дня будет нацелена на то, как избежать столкновения (встречи) с руководителем. Идите навстречу своим подчиненным, будьте открыты для общения. Двухсторонняя связь всегда оказывает положительное влияние на отношения между служащими и их руководителями. И как следствие, способствует улучшению качества работы.

9. Скажите «нет» работе по функциональному принципу

Многие компании сегодня работают именно по этому принципу, то есть каждое подразделение занимается своей узконаправленной работой и не сотрудничает с другими отделами. Эдвард Деминг утверждает, что работая в командах, специалисты разных профилей значительно быстрее и эффективнее придут к необходимому результату.

10. Отмените лозунги, проповеди и установки для сотрудников

Лозунги и проповеди не влияют на общий процесс работы, а направлены только на работников. Качество и производительность зависит от общего устройства системы, а не от отдельно взятого рабочего в частности. Лозунги и установки – это лишняя трата времени и сил, которая приводит лишь к нулевому результату.

11. Уберите произвольные нормы

Инструкций и стандартов работы с произвольными нормами и квотами необходимо избегать, а лучше вообще не использовать. Эффективнее всего на процесс производства повлияет помощь и отклик от вышестоящего руководства.

12. Устраните барьеры, которые мешают подчиненным гордиться своим трудом

Целью работы персонала должно быть не количество, а качество. Оценки деятельности рабочих должны быть сведены к минимуму.

13. Стимулируйте самосовершенствование

Сегодня не нужны работники, которые бездумно выполняют свои задания. В условиях нынешнего рынка услуг, который изменяется каждую минуту, выигрывают знания и умения. Предоставьте работникам программу саморазвития и повышения квалификации. От этого качество и эффективность возрастет очень быстро.

14. Самое главное – преобразование

Если цель системы производства – высокое качество, то система производства должна стремиться и быть готова к постоянным преобразованиям. Причем на изменения в системе должны быть нацелены все в компании. А структура руководства должна быть организована таким образом, чтобы каждый день подавать импульс для продвижения каждому подчиненному.

14 принципов Деминга для менеджмента. Deming’s 14 Points for Management.

 

«Упомянутые ниже пункты не охватывают всей философии Деминга, хотя и служат важным ее компонентом. Это не перечень инструкций, не методики и не контрольный список. Они служат средством подготовки разума для нового мышления, для понимания того, что существуют радикально другие, лучшие пути организации бизнеса и работы с людьми. Конечно, полное восприятие философии Деминга потребует постоянного внимания и движения в направлении, указанном и выраженном в четырнадцати пунктах. Однако послушное следование идеям Деминга без предварительного их изучения и глубокого понимания того, что и почему он говорит, представляется даже опасным. Я могу предсказать, что тот, кто будет рассматривать эти четырнадцать пунктов как некий готовый: рецепт, наверняка потерпит поражение. Я не рекомендую начинать применение любого из четырнадцати пунктов, прежде чем будет достигнуто глубокое их понимание. Только тогда можно будет судить о том, как осуществить «всеобщую трансформацию» стиля управления на практике в условиях отдельной компании, поскольку на самом деле главная цель — не принятие четырнадцати пунктов по отдельности или всех вместе, а создание новой среды, которая была бы полностью совместима с ними и восприимчива к ним. И это не проект, не программа, это — непрерывный, бесконечный процесс. Это — навсегда». [1] Доктор Генри Р. Нив (Henry R. Neave).

 

Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. 14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из Системы глубинных знаний. – Примечание С. Григорьев.

 

 

1. ПОСТОЯНСТВО ЦЕЛИ

 

 

​

 

Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям — критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий — действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

 

2. НОВАЯ ФИЛОСОФИЯ

 

 

​

 

Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов — более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях — столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

 

3. ПОКОНЧИТЕ С ЗАВИСИМОСТЬЮ ОТ МАССОВОГО КОНТРОЛЯ

 

 

​

 

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности — такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

 

4. ПОКОНЧИТЕ С ПРАКТИКОЙ ЗАКУПОК ПО САМОЙ НИЗКОЙ ЦЕНЕ

 

 

​

 

Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае — минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Этот пункт напрямую связан с предшествующим. Мы сможем покончить с потребностью во входном контроле поставок, только если будем верить, что их производители придерживаются таких же высоких стандартов качества, что и мы. Это предполагает, что у вас установлены доверительные, рассчитанные на длительную перспективу отношения сотрудничества с ограниченным числом проверенных поставщиков, которые могут и хотят удовлетворять ваши потребности. Выигрыш, которого можно достичь на основе таких взаимоотношений с надежным поставщиком, и как следствие повышение качества их продукции и услуг в значительной степени превосходят «экономию», получаемую при закупках по самым низким ценам. В любом случае практика закупок по низким ценам принуждает поставщиков к тактике извлечения сиюминутной выгоды, не позволяет им проводить перспективную политику. Избыточные затраты, неизбежные вследствие этого в нашем собственном производстве и возможные у связанных с нашим производством потребителей в результате использования дешевых, ненадежных комплектующих, по всей видимости, огромны и трудноопределимы. В лучшем случае здесь можно ожидать существенного возрастания объема переделок, задержек, неритмичности в выпуске продукции. В худшем случае плохой материал может «проскользнуть» через производственный процесс, а потом «всплыть» у потребителя. А если потребитель пострадает, будьте уверены, что скорее всего он заставит страдать и вас. И будет абсолютно прав.

 

5. УЛУЧШАЙТЕ КАЖДЫЙ ПРОЦЕСС

 

 

​

 

Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

В настоящее время мы видим слишком много руководителей, склонных верить в «лучшее будущее» и пускающих дело на самотек. Они закрывают глаза на потенциальные проблемы и уделяют им внимание только тогда, когда становится очевидной их серьезность, в результате чего возможно нанесение существенного ущерба организации. Гораздо лучше отыскать их как можно раньше и уничтожать в самом зародыше, прежде чем они смогут создать реальные трудности. В этом и заключается основное различие между интеллектуальным и кризисным стилями менеджмента. Никогда не успокаивайтесь на том, что вам удалось решить некоторые проблемы и добиться соответствующего улучшения. Знайте, что всегда возможны и дальнейшие улучшения, но это достигается лишь тогда, когда выявляются и решаются другие имеющиеся проблемы. Под проблемами мы понимаем наличие как особых (конкретных), так и общих причин изменчивости. Т. е. мы должны стремиться сделать нестабильный процесс стабильным, а стабильный, но неэффективный процесс — эффективным, а потом — еще более эффективным. В проблемах заключается возможность для улучшения, и если вы не отыщете проблем, то будьте уверены: проблемы сами отыщут вас.

 

6. ВВЕДИТЕ В ПРАКТИКУ ПОДГОТОВКУ И ПЕРЕПОДГОТОВКУ КАДРОВ

 

 

​

 

Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

 

7. УЧРЕДИТЕ ЛИДЕРСТВО

 

 

​

 

Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Если управляющие и мастера тратят свое время на жесткий контроль подчиненных, прикрикивая и «нажимая» на них, с тем чтобы они «работали хорошо» или выполняли запланированную норму, это прямо свидетельствует о низких стандартах качества на данном участке производства. Менеджмент будет сам себя вводить в заблуждение, полагая, что недобросовестное отношение рабочих к делу — это причина низкого качества. Такое заблуждение служит для руководителей одним из самых существенных препятствий при усвоении элементарных начал философии Деминга. Они просто не могут ни представить себе, ни поверить в существование производства, где сотрудники вовлечены в процесс постоянных улучшений, привержены ему и при этом их не нужно ни поощрять, ни подгонять. Надо создать такую среду, в которой люди будут действительно заинтересованы в своей работе, а менеджеры помогут хорошо ее выполнять. Таким образом, происходит взаимодополнение: заинтересованные сотрудники стремятся выполнить работу качественно, принимают соответствующую помощь и советы; и наоборот, если они получили возможность для хорошей работы, то их интерес возрастает, — таким образом, цикл будет непрерывным. Однако слишком часто мы видим противоположное — и образуется порочный круг. Условия принуждают человека выполнять свое дело плохо, и тогда он теряет интерес к работе, что приводит к еще более низкому качеству ее выполнения, и т. д.

 

8. ИЗГОНЯЙТЕ СТРАХИ

 

 

​

 

Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

Новаторство — исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Любой человек, испытывающий страх перед своим начальством, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, чего можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем разрозненные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не станет эффективным, если не культивировать в компании взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работают, испытывая страх, стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? Следующий пункт посвящен устранению барьеров, разъединяющих отделы и службы. Не менее важно разрушить барьеры между людьми и их непосредственными начальниками, между управленческим звеном и средним уровнем руководства, между средним и высшим звеньями руководства, а также между высшим звеном и президентом компании. В удушливом климате страхов высшее руководство теряет контакт с реальностью. Руководителей начнут пичкать тем, что они желали бы услышать, а плохие новости будут убраны, задержаны, разбавлены и смягчены. Ошибки и погрешности станут скрывать с большой энергией и выдумкой, которые можно было бы использовать для пользы дела. Таким образом, страхи серьезно подорвут способности организации к обучению и улучшениям.

 

9. РАЗРУШЬТЕ БАРЬЕРЫ

 

 

​

 

Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Большинство компаний организовано по функциональному принципу, но должны работать в режиме межфункционального взаимодействия. Различные структуры организации имеют собственные интересы, традиции, ценности, своих «священных коров», а зачастую даже собственный жаргон. Поэтому они могут ощущать потребность борьбы со своими коллегами из других структур организации, если их интересы, как им кажется, ущемляют. Если уж сотрудникам так нужно за что-то бороться, то пусть лучше ведут борьбу за конкурентоспособность и выживание компании, а не просто враждуют друг с другом. Надо сказать, что нередко различия интересов — кажущиеся, а не реальные. И порой самые незначительные изменения в работе одного отдела могут весьма положительно сказаться на работе других, а это, в свою очередь, вызовет желание оказать встречную услугу. Но все это может состояться только в том случае, если заинтересованные службы и отделы получат реальное представление о трудностях другого подразделения и если общая организационная среда компании стимулирует сотрудничество, а не генерирует внутренние конфликты. Для объяснения друг другу своих задач и проблем, а также путей их решения очень полезен общий язык элементарных статистических методов и контрольных карт.

 

10. ОТКАЖИТЕСЬ ОТ ПУСТЫХ ЛОЗУНГОВ И ПРИЗЫВОВ

 

 

​

 

Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

«Делай все правильно с первого раза!», «Нуль дефектов — наша цель!», «Увеличим производство на 10%!» — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это? Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения — и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

 

11. УСТРАНИТЕ ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ

 

 

​

 

Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий — для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности.

Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа — все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Если упрощенные, навязанные свыше цели ставятся для того, чтобы двигать компанию вперед, то их выполнение становится более важным, чем удовлетворение потребителя, не говоря уже о том, чтобы доставить ему наслаждение. Такие цели никогда не будут «правильными», за исключением, может быть, очень редких случаев. Если цель ниже реальных возможностей системы, автоматической реакцией сотрудников будет снижение темпа работы, как только эта цель будет достигнута. Да и в самом деле, зачем стараться? Если же цель необоснованна или недостижима, она, скорее всего, не будет достигнута, что вызовет критику, потерю премий, разочарование — и все это без какой-либо вины со стороны сотрудников. Возможно, она и будет достигнута за счет «срезания углов»; снижения стандартов качества, пренебрежения к требованиям безопасности и т. д. Таким образом, заданная цель будет достигнута ценой снижения качества со всеми многочисленными последствиями, которые проявятся на последующих этапах производственного процесса или, что еще хуже, у потребителя. В любом случае, вера людей в способность своих руководителей вести дела грамотно вполне оправданно уменьшится.

 

12. ДАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ВОЗМОЖНОСТЬ ГОРДИТЬСЯ СВОЕЙ РАБОТОЙ

 

 

​

 

Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда — и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

 

13. ПООЩРЯЙТЕ СТРЕМЛЕНИЕ К ОБРАЗОВАНИЮ

 

 

​

 

Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания — это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 — образованию и новой концепции — самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование — это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и без образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

 

14. ВОВЛЕЧЕННОСТЬ ВЫСШЕГО РУКОВОДСТВА И ЕГО ДЕЙСТВИЯ

 

 

​

 

Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, — т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия.  — [1] Э. Деминг

 

​

 

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители — очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью — поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании — огромны

 

​

 

 

Биография У. Эдвардса Деминга. W. Edwards Deming biography

 

Эдвардс Деминг (1900 – 1993) — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области менеджмента и управления качеством, в том числе знаменитой книги «Выход из кризиса», глава независимой консультативной фирмы, основанной в 1946г.

 

Получив высшее образование в университете штата Вайоминг, Э. Деминг в 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р. Фишер.

 

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э. Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У. Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу, управления системами. Работу в государственных учреждениях Э. Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.

 

При непосредственном содействии доктора Э. Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.

 

Доктор Э. Деминг являлся одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г., ему была присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом — медаль им. У Шухарта.

 

Э. Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы, с его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

 

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Э. Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек — высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом «революции в качестве». С тех пор Э. Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

 

​

Рисунок 1. Лекция Э. Деминга в Японии.

 

Цепную реакцию Э. Деминг рисовал на доске во время всех своих встреч с высшими менеджментом в Японии, начиная с 1950г. Как только японский менеджмент постиг смысл этой цепной реакции, все жители страны, начиная с 1950г. обрели общую цель, и имя ей качество.

 

 

 

Улучшайте качество

​

За счет меньшего количества ошибок, переделок и задержек, а также лучшего использования машинного времени и материалов уменьшатся затраты

​

Повысится производительность

​

Займете рынок, предлагая лучшее качество по более низкой цене

​

Останетесь в деле

​

Сохраните и умножите количество рабочих мест

 

Рис. 2. Цепная реакция Деминга

 

В знак признания заслуг Э. Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э. Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. Премией Деминга награждено более 200 компаний и более 70 физических лиц. Смотрите подробную информацию на сайте JUSE — Union of Japanese Scientists and Engineers (Союз японских ученых и инженеров).

 

​

Рисунок 3. Наиболее известные компании и годы получения ими Премии Деминга (Deming Prize). Полный список компаний, награжденных Премией Деминга смотрите на сайте JUSE.

 

 

​

Рисунок 4. Профессор Э. Деминг и президент Toyota Фукио Накагава на церемонии вручения премии Деминга (1965). Источник: global.toyota

 

 

Доктор Э. Деминг являлся консультантом крупнейших компаний в США и Японии, среди которых корпорации «Дженерал Моторс», «Форд», «Нашуа» и другие, добившиеся существенных результатов в повышении качества продукции и эффективности производства.

 

Доктор Э. Деминг является обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники. В. 1960г. доктор Э. Деминг награжден орденом Благодатного Сокровища 2-й степени. Это один из высших орденов Японии, вручаемый от имени императора.

 

Он является почетным профессором Нью-Йоркского университета, где читал лекции на протяжении 30 лет, ежегодно проводил более двадцати 4-дневных семинаров на темы: «Качество, Эффективность и Конкурентоспособность», «Методы управления, нацеленные на повышение качества и эффективности».

 

В Бизнес-школе Колумбийского университета (Columbia Business School) Нью-Йорка учреждён Деминг Центр, где студенты изучают его методы. По итогам каждого года лидеры крупного бизнеса участвуют в Кубке Деминга Колумбийской бизнес-школы. Смотрите ниже церемонию награждения победителей 2019 года

 

​

 

Fordham University Нью-Йорка, имеет MBA учебную 18-месячную программу Деминга, которая объединяет принципы Деминга с обычной учебной программы MBA.

 

 

Четыре Острия Качества по Демингу:

 

• инновации продуктов и услуг;
• инновации процессов;
• улучшение существующих продуктов и услуг;
• улучшение существующих процессов.

 

Доктор Э. Деминг является автором теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

 

Несмотря на однозначное признание философии управления Э. Деминга в Японии, его популярность в Америке резко выросла лишь в 1980 году, после выхода документального фильма на канале NBC NEWS «Если Япония может, почему не можем мы?» (If Japan Can, Why Can’t We?). Когда в Америке впервые транслировали этот фильм, в Японии премия Деминга уже была самой желанной промышленной наградой. Теперь этот фильм, после 35 лет запрета на публичный просмотр, благодаря усилиям Института Деминга, доступен для бесплатного просмотра. Вскоре, после выхода фильма иконы американской промышленности, такие как Ford, General Motors, Dow Chemical Company, Xerox and Hughes Aircraft, просили Э. Деминга помочь им.

 

 

​

 

 

На следующем видео Уильям В. Шеркенбах, директор отдела статистических методов компании Ford Motor Company беседует с Э. Демингом 1984 г.).

 

​

 

 

Смотрите далее, интервью Юрия Павловича Адлера (профессор МИСИС): Философия Эдвардса Деминга

 

​

 

 

Эдвард Деминг (W. Edwards Deming) | Lean-гуру

Уильям Эдвардс Деминг (англ. William Edwards Deming) более известный как Эдвард Деминг — всемирно известный ученый, автор многочисленных работ в области управления качеством.

Наибольшую известность приобрел за свою работу в Японии. Он оказал величайшее влияние на возрождение послевоенной Японии.

Уильям Эдвардс Деминг родился 14 октября 1900 года в Су Сити, штат Айова (Sioux City, Iowa), рос в Полк Сити, Айова на куриной ферме своего деда Генри Коффина Эдвардса, а затем на ферме в Повелле, Вайоминг, купленной его отцом. Отец — Вильям Альберт Деминг (англ. William Albert Deming). Мать — Плама Ирэн Эдвардс (англ. Pluma Irene Edwards).

Уильям Эдвардс Деминг умер 20 декабря 1993 г. в Вашингтоне в США.

Путь Деминга

Деминг получил высшее образование в университете штата Вайоминг. В 28 лет стал доктором физико-математических наук, окончив аспирантуру в Йельском университете. Впоследствии он прослушал курс лекций по теории математической статистики в Лондонском университете, который читал известный ученый Р.Фишер.

В 30-е годы, работая в научно-исследовательской лаборатории министерства сельского хозяйства США, Э.Деминг стал активным разработчиком методов статистического контроля качества. Развивая подход, предложенный известным американским статистиком У.Шухартом для регулирования процессов производства, Деминг распространил применение этих методов на сферу обслуживания, деятельность административных органов. Работу в государственных учреждениях Э.Деминг совмещал с активной педагогической деятельностью, возглавляя кафедру математической статистики в Институте при министерстве сельского хозяйства США с 1933 по 1953 гг., читая лекции в других высших учебных заведениях.

При непосредственном содействии Деминга в годы второй мировой войны министерство образования США организовало во многих университетах США 8-дневные курсы интенсивного обучения методам статистического контроля сотрудников компаний-подрядчиков министерства обороны США.

Доктор Э. Деминг является одним из основателей Американского Общества по Контролю Качества, созданного в 1946 г. Ему присуждена одна из самых престижных наград, учрежденных этим Обществом — медаль им. У.Шухарта.

После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро переписи населения США, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Доктора Э.Деминга заслуженно считают одним из создателей Японского «чуда», основоположником процесса возрождения японской экономики в послевоенные годы. С его именем связано явление, которое другой известный американский ученый, также немало способствовавший этому процессу, доктор Дж. Джуран назвал «революцией в качестве».

Посетив впервые Японию в 1946 г. по заданию научно-экономического отдела министерства обороны США, Эдвард Деминг при содействии Японского Союза Ученых и Инженеров — ЯСУИ (основан в 1946 г. группой из 7 человек), Японской Ассоциации Высших Управляющих фирм выступил с циклом лекций по методам статистического контроля качества сначала перед группой специалистов, а затем перед аудиторией из 45 человек — высших руководителей японских компаний. Их заслуга состоит в том, что необходимость изучения и внедрения методов статистического контроля была моментально осознана. В Японии был организован процесс массированного обучения управляющих всех уровней, научно-технического персонала, рядовых рабочих и служащих компаний этим методам, что явилось исходным моментом «революции в качестве». С тех пор Э.Деминга регулярно приглашали для чтения лекций и консультаций, а широкое внедрение методов статистического контроля в практику деятельности фирм принесло плоды в виде существенного повышения качества продукции, эффективности производства, что и обусловило лидерство Японии в области конкурентоспособности на мировых рынках.

Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers – JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Деминг был первым из тех, кого теперь называют «американскими гуру качества», посетивших Японию. Вскоре за ним последовали Дж. Джуран и А. Фейгенбаум. В 1951 г. была учреждена премия им. Деминга (Demings Prize) за качество и надежность продукции для японских предприятий, которая выплачивалась из доходов от издания его книги, основанной на лекциях, прочитанных в 1950 г. Его методы статистического контроля качества были быстро и с энтузиазмом восприняты японскими инженерами, особенно на уровне производственных предприятий. Их применение, стимулируемое хорошо организованной информацией об успешных практических результатах, быстро распространялось.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени – наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой.

В знак признания заслуг Э.Деминг в 1951 г. в Японии была учреждена весьма престижная награда его имени, присуждаемая с тех пор ежегодно компаниям за выдающиеся успехи в деле повышения качества и отдельным лицам за существенный вклад в теорию и практику управления качеством. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Награда выдается в виде диплома и серебряной медали с профилем доктора Э.Деминга. Торжественная церемония вручения награды транслируется по национальному телевидению. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Деминг является обладателем многочисленных почетных званий, ему присуждена национальная медаль США в области технологии, его имя высечено в «Зале славы» за достижения в области науки и техники.

К чему призывал Деминг

Обращение Э. Деминга к японским менеджерам во время первых визитов в Страну восходящего солнца отражало в основном его прошлый опыт в методах выборочного статистического контроля. Однако это был системный, серьезный подход к качеству. Он был ведущим последователем В. Шухарта, знаменитого статистика из компании Bell Laboratories, сделавшего первые решительные шаги в развитии контрольных карт, книга которого «Экономический контроль качества производимой продукции» (Van Nostrand, 1931) произвела революцию в вопросах контроля качества. Именно развитие идей Шухарта стало основой ранних работ Деминга в 1934 г. и его лекций в Японии. Следуя Шухарту, Деминг призывал менеджеров сосредоточиться на проблемах вариабельности в производстве и их причинах, сконцентрировать внимание на идентификации и отделить «специальные причины» изменчивости продукции от «общих». Специальные причины, как правило, связаны с конкретными машинами или операторами, их обслуживающими, в то время как общие причины присущи системным факторам. Главным статистическим инструментом выделения специальных причин были контрольные карты.

Однако в своих лекциях и работе Деминг не ограничивался статистическими методами. Он призывал японцев применять к решению проблем системный подход. Позже этот подход стал известен как «цикл Деминга», или PDCA (Plan, Do, Check, Action) – «план, осуществление, проверка, действие». Он также призывал высшее руководство активно участвовать в программах компаний по улучшению качества.

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Признание Деминга на Западе

Работа Э. Деминга в Японии в конце 40—50-х годов предопределила вывод Японии на путь лидерства в международном производстве и бизнесе. Последующая работа Деминга и его сподвижников в Соединенных Штатах и других странах была попыткой изменить стиль западного менеджмента. Однако эта попытка основывалась больше на менеджменте, чем на статистике. Многие идеи и предложения вошли в его книгу «Out of Crisis», впервые опубликованную в 1982 г. издательством Cambridge University Press. Деминг постоянно улучшает и шлифует свои идеи, творчески воспринимает идеи других, а потому весьма затруднительно четко выделить собственно его концепции. Возможно, правильнее было бы рассматривать его деятельность на концептуальном уровне как отца современной революции качества, наставника номер один. Не случайно журнал «Америка» назвал его «революционером капитализма».

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

«Неспособность менеджмента планировать на будущее и предвидеть проблемы породила рост трудоемкости, потери материалов и машинного времени, все это увеличило затраты производителя и цену, которую покупатель должен платить. Потребитель далеко не всегда желает возмещать эти потери. Неизбежным результатом является потеря рынка».

Каков же выход для менеджмента?

«Каждому делать все, на что он способен, – не ответ. Сначала необходимо, чтобы люди знали, что делать. Требуются глубокие перемены. Первый шаг в преобразовании – это научиться, как изменять… Долгосрочная приверженность познанию нового и новой философии требуется от любого менеджера, стремящегося к преобразованию. Робкие ималодушные люди, которые ждут быстрых результатов, обречены на разочарование».

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

«Решение проблем больших и малых не остановит упадка американской промышленности, не поможет и расширение использования компьютеров, новых приспособлений и робототехники. Надежды на преимущества массированного применения нового промышленного оборудования тщетны. Немедленное обучение всех производственных рабочих статистическим методам также не является ответом на вызов, как не является ответом и всеобъемлющее «озарение» членов кружков качества. Все эти меры вносят свой вклад, но они могут только продлить жизнь пациента. Они не могут остановить спад».

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Доктор Э.Деминг является автором своего варианта теории управления качеством, в которой статистические методы — лишь инструмент, а главное — философия нравственности, основанная на уважении к работнику как к личности, вовлеченность в процесс решения текущих проблем всех сотрудников компании, создание психологической атмосферы, искореняющей страх и создающей почву для раскрытия творческого потенциала человека.

---

Использованы материалы книги «Всеобщее качество в российских компаниях», сайта Ассоциации Деминга и Википедии.

Книги:

Записи, связанные с человеком:

Поделиться с друзьями:

Книги У. Эдвардса Деминга (автора книги «Выйти из кризиса»)

Показаны 21 отличная работа.

	Выйти из кризиса — пользователем У. Эдвардс Деминг 4,07 средняя оценка — 3651 оценка — опубликовано 1982 г. — 17 изданий	Хочу почитать сохранение… Хочу почитать В настоящее время читаю Читать Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Новая экономика для промышленности, правительства, образования — пользователем У. Эдвардс Деминг 4,22 средняя оценка — 438 оценок — опубликовано 1991 г. — 16 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Администратор Комо Кон Эль Методо Деминг — пользователем Мэри Уолтон, У. Эдвардс Деминг (автор), Гизела Вульферс де Росас (переводчик) 3,96 средняя оценка — 301 оценка — опубликовано 1986 г. — 10 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	The Essential Deming: принципы лидерства от отца качества — пользователем У. Эдвардс Деминг, Джойс Орсини, Дайана Деминг Кэхилл 4,05 средняя оценка — 151 оценка — опубликовано 2012 г. — 4 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	50 бизнес-классиков — пользователем Том Батлер-Боудон (автор Goodreads), Джон Ченсер (рассказчик), P.T. Барнум (участник), Ричард Брэнсон (автор) 4,08 средняя оценка — 64 оценки — опубликовано 2018 г. — 7 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Четыре дня с доктором Демингом — пользователем Уильям Дж. Латцко, Дэвид М. Сондерс, У. Эдвардс Деминг 4,35 средний рейтинг — 46 оценок — опубликовано 1995 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Путь Деминга к качеству и производительности — пользователем Уильям В. Шеркенбах, У. Эдвардс Деминг (Предисловие) 3.98 средняя оценка — 45 оценок — опубликовано 1986 г. — 5 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Качество, производительность и конкурентоспособность — пользователем У. Эдвардс Деминг 4,53 средняя оценка — 30 оценок — опубликовано 1982 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Деминг менеджмент на работе — пользователем Мэри Уолтон, У. Эдвардс Деминг (автор) 4,09 средняя оценка — 23 оценки — опубликовано 1990 г. — 7 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Статистический метод с точки зрения контроля качества (Dover Books on Mathematics) — пользователем Уолтер А. Шухарт, У. Эдвардс Деминг (редактор) 3,82 средняя оценка — 22 оценки — опубликовано 1987 г. — 3 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Образец дизайна в бизнес-исследованиях — пользователем У. Эдвардс Деминг 3,75 средняя оценка — 16 оценок — опубликовано 1990 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Некоторая теория выборки — пользователем У. Эдвардс Деминг очень понравилось 4.00 средняя оценка — 13 оценок — опубликовано 1984	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Статистическая корректировка данных — пользователем У. Эдвардс Деминг 3,73 средняя оценка — 11 оценок — опубликовано 1984	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Лучшее из Деминга — пользователем У. Эдвардс Деминг 4,44 средняя оценка — 9 оценок — опубликовано 1994 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Мир У. Эдвардса Деминга — пользователем Сесилия С. Килиан, У. Эдвардс Деминг 3,40 средняя оценка — 10 оценок — 2 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Цитаты доктора Деминга: Маленькая синяя книга — пользователем У. Эдвардс Деминг 4,14 средняя оценка — 7 оценок — опубликовано 1995 г. — 2 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Ключи к совершенству: философия Деминга — пользователем Нэнси Манн, У. Эдвардс Деминг понравилось 3.00 средняя оценка — 5 оценок — опубликовано 1989 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	MINTZBERG Y LA DIRECCION — пользователем У. Эдвардс Деминг, Генри Минцберг 4,67 средняя оценка — 3 оценки — опубликовано 2008 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Деминг обращается к европейским руководителям: «Кого-нибудь волнует прибыль?» (Буклеты Британской ассоциации Деминга) — пользователем У. Эдвардс Деминг это было потрясающе средняя оценка 5.00 — 2 оценки — опубликовано 1992 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Об ошибках в опросах — пользователем У. Эдвардс Деминг 0.00 средняя оценка — 0 оценок	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Выйти из кризиса (MIT Press) У. Эдвардс Деминг, MIT Press — пользователем У. Эдвардс Деминг 0.00 средняя оценка — 0 оценок	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд

.

У. Эдвардс Деминг (Автор книги «Выйти из кризиса»)

	Выйти из кризиса 4,07 средняя оценка — 3651 оценка — опубликовано 1982 г. — 17 изданий	Хочу почитать сохранение… Хочу почитать В настоящее время читаю Читать Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Новая экономика для промышленности, правительства, образования 4,22 средняя оценка — 438 оценок — опубликовано 1991 г. — 16 изданий	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	The Essential Deming: принципы лидерства от отца качества — пользователем У. Эдвардс Деминг, Джойс Орсини, Дайана Деминг Кэхилл 4,05 средняя оценка — 151 оценка — опубликовано 2012 г. — 4 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Качество, производительность и конкурентоспособность 4,53 средняя оценка — 30 оценок — опубликовано 1982 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Образец дизайна в бизнес-исследованиях 3,75 средняя оценка — 16 оценок — опубликовано 1990 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Некоторая теория выборки очень понравилось 4.00 средняя оценка — 13 оценок — опубликовано 1984	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Статистическая корректировка данных 3,73 средняя оценка — 11 оценок — опубликовано 1984	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Лучшее из Деминга 4,44 средняя оценка — 9 оценок — опубликовано 1994 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	Цитаты доктора Деминга: Маленькая синяя книга 4,14 средняя оценка — 7 оценок — опубликовано 1995 г. — 2 издания	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд
	MINTZBERG Y LA DIRECCION — пользователем У. Эдвардс Деминг, Генри Минцберг 4,67 средняя оценка — 3 оценки — опубликовано 2008 г.	Хочу почитать сохранение… Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз. Оценить книгу Очистить рейтинг 1 из 5 звезд2 из 5 звезд3 из 5 звезд4 из 5 звезд5 из 5 звезд

.

Институт У. Эдвардса Деминга

The Essential Deming

Обзор

«Упорный труд не гарантирует качества. Лучшие усилия не обеспечат качества, равно как и гаджеты, компьютеры или инвестиции в оборудование. Необходимым ингредиентом для повышения качества является применение глубоких знаний. Нет замены знанию. Знаний у нас в изобилии.Мы должны научиться использовать это »

В книге «The Essential Deming» профессор Университета Фордхэма и эксперт по Демингу доктор Джойс Орсини использует множество ранее недоступных материалов, чтобы представить самые важные принципы управления легендарного мыслителя в одном незаменимом сборнике. Книга наполнена статьями, статьями, лекциями и заметками, затрагивающими широкий круг тем, но в которых основное внимание уделяется основной идее Деминга: качество и операции — все о системах, а не индивидуальной производительности; система должна быть спроектирована так, чтобы работник мог хорошо работать.«Essential Deming» обязательно включает некоторые идеи Деминга, которые вошли в «Out of the Crisis» и «The New Economics», но не все. Эта книга написана для тех людей, которые хотят узнать больше о том, что Деминг сказал об управлении в этом мире, в котором мы живем, помимо этих двух предыдущих книг.
Твердая обложка, 6,10 (ш) x 9,10 (в) x 1,30 (г), 352 стр.

«Чтобы перейти из пустыни новостей на исторический путь, мы должны отличать истинные поворотные моменты от ошибочных.У. Эдвардс Деминг увидел будущее, и оно работает. Он стал поворотным моментом в истории бизнеса, ставшей плотью ». — U.S. News & World Report

«Я нанял доктора Деминга для оказания помощи Ford в планировании, разработке и реализации планов по значительному улучшению совместной работы людей и качества нашей продукции… Ford добился больших успехов в этом деле, и я считаю, что Эд Деминг был ключевым элементом нашего прогресса ». — Дональд Э. Петерсен, бывший председатель совета директоров и главный исполнительный директор Ford Motor Company

«Toyota Motor Corporation была удостоена премии Деминга в 1965 году.Это заложило основу для нынешнего роста нашей компании. Я верю, что идеи и теории доктора Деминга, подчеркивающие важность контроля качества, очень полезны для людей всех возрастов ». — Тацуро Тойода, старший советник, Toyota Motor Corporation

.

W Эдвардс Деминг: мыслитель тотального управления качеством

Уильям Эдвардс Деминг (1900–1993) широко известен как ведущий мыслитель в области управления качеством. Он был статистиком и бизнес-консультантом, чьи методы помогли ускорить восстановление Японии после Второй мировой войны и после нее. Он разработал первую философию и метод, которые позволили отдельным лицам и организациям планировать и постоянно улучшать себя, свои отношения, процессы, продукты и услуги.Его философия — это сотрудничество и постоянное совершенствование; он избегает обвинений и переопределяет ошибки как возможности для улучшения.

биография

Жизнь и карьера

Родился в Айове в 1900 году. Скромное воспитание Деминга в общине первых поселенцев должно было привить ему привычки бережливости и неприязни к расточительству, которые повлияли на его более поздние взгляды. Его университетская карьера началась в Университете Вайоминга, где он получил степень инженера в 1921 году, а затем получил степень магистра математики и физики в Университете Колорадо.Он завершил учебу в Йельском университете в 1928 году, где получил докторскую степень по математической физике. Затем Деминг сконцентрировался на чтении лекций и написании статей по математике, физике и статистике в течение следующих 10 лет.

В конце 1920-х Деминг познакомился с работами Уолтера Шухарта, который экспериментировал с применением статистических методов к производственным процессам. Деминг заинтересовался применением методов Шухарта к непроизводственным процессам, особенно к канцелярской, административной и управленческой деятельности.После работы в Бюро переписи населения США в 1939 году он применил статистический контроль процесса к их методам, что способствовало шестикратному повышению производительности. Примерно в это же время Деминг начал проводить курсы для инженеров и дизайнеров по его — и Шухарту — методам статистического управления процессами. В Стэнфорде Деминг за пару лет обучил по Стэнфордской статистической программе почти 2000 человек, используя цикл Шухарта для обучения и совершенствования и цикл PDCA.

Опыт Деминга как статистика сыграл важную роль в его командировке в Японию после Второй мировой войны в качестве советника японской переписи населения. В то время США были ведущей экономической державой, производившей продукцию, которой завидовал весь остальной мир; он не видел необходимости в новых идеях Деминга. С другой стороны, японцы признали, что их собственные товары некачественны по сравнению с другими странами. Более того, после войны они не могли позволить себе расточительство сырья, вызванное процессами постпроизводственного контроля, и, следовательно, искали методы, которые помогли бы им решить эти проблемы.Находясь в Японии, Деминг участвовал в Союзе японских ученых и инженеров (JUSE), и его карьера чтения лекций японцам по статистическим методам и общекорпоративному качеству: началась комбинация методов, теперь известных как Total Quality Management (TQM). .

Только в конце 1970-х годов США узнали о его достижениях в Японии. В 1980-е годы появилось множество публикаций, объясняющих его работу и влияние. На своих американских семинарах в 1980 году Деминг говорил о необходимости полной трансформации западного стиля управления.В 1986 году он опубликовал книгу «Выйти из кризиса» , в которой задокументированы мышление и практика, которые привели к трансформации японской обрабатывающей промышленности. Незадолго до своей смерти в 1993 году он основал Институт У. Эдвардса Деминга.

Ключевые теории

Сводка

Работа и письмо Деминга представляют собой не столько методику, сколько философию менеджмента, Всеобщее управление качеством, которая фокусируется на качестве и постоянном улучшении, но оказала — вполне оправданно — гораздо более широкое влияние.

Здесь мы рассмотрим интерес Деминга к вариациям и его подход к систематическому решению проблем, который привел к его разработке 14 пунктов, получивших широкое признание и центральных в движении за качество и его философии трансформационного менеджмента. Ниже описаны семь смертельных болезней управления Деминга, а также его использование и продвижение цикла PDCA, известного многим как колесо Деминга:

Варианты и решение проблем

Ключ к идеям Деминга о качестве лежит в его признании важности вариаций.В Выход из кризиса он заявляет:

«Центральная проблема в менеджменте и лидерстве … непонимание информации в вариациях» .

Деминг был озабочен тем, почему все идет не так, как ожидалось. Все системы (будь то оборудование, процессы или люди) имеют вариации, но он утверждал, что для менеджеров важно уметь различать частные и общие причины вариаций. Он разработал теорию вариации, согласно которой особые причины вариации обычно легко приписываются быстро распознаваемым факторам, таким как изменение процедуры, смена смены или оператора и т. Д., Но что общие причины останутся, когда особые причины будут устранены (обычно из-за конструкции , процесс или система).Эти общие причины часто признаются работниками, но только менеджеры имеют право изменять их, чтобы избежать повторного возникновения проблемы. Деминг подсчитал, что руководство несет ответственность за более чем 85% причин отклонений. Это стало его центральным посланием японцам.

14 очков Деминга за менеджмент

Деминг создал 14 пунктов, которые обеспечивают основу для развития знаний на рабочем месте и могут использоваться для определения долгосрочных бизнес-планов и целей.Пункты представляют собой не столько план действий, сколько философский кодекс управления. Они широко интерпретировались как комментаторами по качеству, так и по другим дисциплинам управления.

14 очков Деминга

1. Постоянно стремиться к совершенствованию продуктов и услуг, чтобы стать конкурентоспособными, оставаться в бизнесе и обеспечивать рабочие места.
2. Примите новую философию. Западное руководство должно осознать проблему, понять свои обязанности и взять на себя руководство для перемен.
3. Прекратить зависимость от массового досмотра. Сделайте продукт качественным с самого начала.
4. Прекратить практику вознаграждения бизнеса на основе только ценника. Вместо этого минимизируйте общую стоимость. Двигайтесь к единому поставщику любого товара на основе долгосрочных отношений лояльности и доверия.
5. Постоянно и навсегда улучшать систему производства и обслуживания для улучшения качества и сокращения отходов.
6. Институт повышения квалификации и переподготовки кадров.
7. Руководство института. Целью надзора должно быть руководство и помощь людям в улучшении их работы.
8. Избавьтесь от страха, чтобы каждый мог эффективно работать в компании.
9. Разрушьте барьеры между отделами. Люди, занимающиеся исследованиями, проектированием, продажами и производством, должны работать в команде, чтобы предвидеть и решать производственные проблемы.
10. Удалите лозунги, призывы и цели для сотрудников, поскольку они не обязательно достигают своих целей.
11. Отмените числовые квоты, чтобы учитывать качество и методы, а не просто числа.
12. Устраните преграды на пути к гордости за свое мастерство.
13. Создать активную программу обучения и переподготовки как для менеджмента, так и для персонала.
14. Примите меры для выполнения преобразования. Менеджмент и персонал должны работать вместе.

Семь смертельных болезней управления Деминга

Здесь Деминг описывает основные препятствия, с которыми сталкивается руководство на пути повышения эффективности и постоянного улучшения.Здесь он имел в виду промышленность США и их методы управления.

1. Отсутствие постоянства цели при планировании продуктов и услуг, которые будут иметь рынок и поддерживать компанию на плаву.
2. Акцент на краткосрочной прибыли и краткосрочном мышлении (в противоположность постоянству цели оставаться в бизнесе), питаемый страхом недружественного поглощения и спросом со стороны банкиров и владельцев на дивиденды.
3. Оценка эффективности и ежегодные обзоры.
4. Мобильность менеджеров и поиск работы.
5. Управление с использованием только доступных данных.
6. Высокие медицинские расходы.
7. Высокая стоимость ответственности.

Деминг сказал, что для борьбы с этими семью смертельными заболеваниями необходимы эффективное управление и приверженность качеству. Он подчеркнул важность донесения информации о качестве до всего персонала и укрепления веры в полное управление качеством.

Актуальность этих принципов для более широкого применения в сфере управления способствовала тому, что Деминг получил статус основателя движения за управление качеством, а не только за качество и контроль процессов.Поэтому он интересует аудиторию гораздо шире качественного лобби.

Цикл PDCA (Колесо Деминга)

Уолтер Шухарт создал концепцию цикла PDCA и представил ее Демингу. Деминг широко продвигал эту идею в 1950-х годах, и она стала известна как колесо Деминга или цикл Деминга.

Цикл PDCA (планирование-выполнение-проверка-действие) состоит из четырех этапов или этапов, которые необходимо пройти, чтобы перейти от «столкновения с проблемой» к «решению проблемы». Повторение этих шагов формирует цикл постоянного улучшения:

План для внесения изменений, направленных на улучшение.
Сначала выполните изменений в малом масштабе, чтобы опробовать их.
Проверьте , чтобы увидеть, работают ли изменения, и изучить выбранные процессы.
Закон , чтобы получить максимальную выгоду от изменений.

В перспективе

Естественно, никто так всемирно признанный, как Деминг, не избежит критики. Некоторые критиковали его подход за то, что он хорош для улучшения, но не вдохновляет на творчество и инновации. Другие говорят, что его подход неэффективен для создания новых продуктов или выхода на новые рынки.

Другие, в частности Джозеф Джуран, еще один гуру качества, комментируют чрезмерное использование статистических методов. Однако лекции Деминга в США в 1980-х годах снова и снова указывают на ошибочную озабоченность неправильным типом статистики. Он возражал против цифр, сосредоточенных исключительно на производительности и контроле, и выступал за дополнительные доказательства качества — идею, которую Том Питерс принял в 1980-х и 1990-х годах.

Деминг вызвал широкий интерес своим отрицанием управления по целям и служебной аттестации.Точно так же его отношение к интеграции рабочей силы привело к тому, что TQM стали восприниматься как философия заботы. Парадоксально, но его стремление к сокращению затрат было названо причиной сокращения штатов.

Хотя в 1980-х годах в США воздавали должное Демингу — не только за то, что он делал в Японии, но также за его мышление и подход к управлению качеством — немногие американские компании использовали его методы. Одна из причин этого, возможно, заключается в том, что к 1980-м годам Деминг продавал систему, которая работала, что он подразумевал, что он открыл единственный способ достичь качества и что он больше не был внимателен к изменениям в проблемах.В Японии вначале он прислушивался к потребностям и требованиям японцев, проявлял к ним уважение и вместе с ними развивал свое мышление. В США в начале 80-х он, казалось, пытался распространить свою философию, а не адаптировать ее к другой культуре.

В 1951 году, в раннем признании своего долга перед Демингом, JUSE присудило премию Деминга японским организациям, добившимся отличных результатов в корпоративном качестве. Только в конце 1980-х США признали достижения Деминга в Японии и быстро повысили его до статуса гуру.1990-е годы показали, что наследие Деминга, вероятно, окажет длительное и значительное влияние на теорию управления. Почему это?

Первая причина должна заключаться в природе его достижения. Деминг был повсеместно признан одним из отцов-основателей тотального менеджмента качества, если не отцом-основателем. Революция в управлении производством в Японии, которая привела к экономическому чуду 1970-х и 1980-х годов, была в значительной степени приписана Демингу.

Во-вторых, если 14 пунктов оказывают меньшее влияние сегодня, чем сразу после Второй мировой войны в Японии, вероятно, это потому, что многие аспекты этих пунктов были приняты, ассимилированы и интегрированы в практику управления в 1990-х годах. постоянно обсуждается и преподается в бизнес-школах по всему миру.

Третья причина более сложная и заключается в объеме его наследия. 14 пунктов Деминга составляют кодекс философии управления, который охватывает две основные школы управленческой мысли, доминировавшие с начала 20 века: научное (жесткое) управление с одной стороны и (мягкое) управление человеческими отношениями с другой. Демингу удается — несмотря на критику чрезмерного использования статистических методов — объединить их вместе. Более половины из его 14 пунктов сосредоточены на людях, а не на системах.Многие мыслители менеджмента склоняются к тому или иному учебному заведению. Деминг, как и Друкер, объединяет их воедино.

Оригинальность и свежесть Деминга заключается в том, что он взял свою философию не из мира менеджмента, а из мира математики и соединил ее с подходом к человеческим отношениям, который исходил не из теории менеджмента, а из наблюдений и наблюдений. что людям нужно от их рабочей среды, чтобы делать все возможное.

дальнейшее чтение

Ключевые работы Деминга

Книги

Выйти из кризиса: качество, производительность и конкурентоспособность. Кембридж, Издательство Кембриджского университета, 1986

Новая экономика для промышленности, правительства и образования. (2-е изд.) Кембридж, Массачусетс, MIT Press, 2000

Ключевые работы других

Книги

Агуайо, Р. Д-р Деминг: Американец, который научил японцев качеству . Лондон, Mercury Books, 1991

Bendell, T. Гуру качества . Лондон, Министерство торговли и промышленности, 1991

Драммонд, Х. Движение за качество: что такое полное управление качеством на самом деле . Лондон, Коган Пейдж, 1992

Logothetis, N. Управление качеством: от Деминга до Тагучи и SPC . Нью-Йорк, Прентис-Холл, 1992

Витцель, М. Управление от мастеров . Лондон, Блумсбери, 2014

Лайкер Дж. И Франц Дж. Путь Toyota к постоянному совершенствованию: объединение стратегии и производственного превосходства для достижения высочайшей производительности .Нью-Йорк, Макгроу-Хилл, 2011

Журнальные статьи

Пайк, W. Производительность — личная или системная? Управленческие услуги. 52 (4), Зима 2008 г., стр. 40-47

Седдон, Дж. И О’Донован, Б. Переосмысление бережливого обслуживания. Management Services , 54 (1), лето 2010 г., стр. 34–37

Сайтов

Институт У. Эдвардса Деминга
https://deming.org/

.