Для начала – немного матчасти. Мы уже обращались к теме блокады и подробно рассказывали, какая автомобильная техника помогала оборонять и снабжать Ленинград в то тяжёлое время. Помимо 40-сильной «полуторки» ГАЗ-АА или точно такой же ГАЗ-ММ, но с более мощным, 50-сильным мотором, здесь служили и не менее известные «трёхтонки» ЗИС-5 (он же – «Захар Иваныч»), и американские ленд-лизовские Studebaker, однако именно «полуторок» было большинство – лёгкие машины лучше подходили для движения по льду.

Значительное их количество было оборудовано газогенераторами, работающими на дровах. Какова в эксплуатации такая «полундра», вы можете узнать из нашего тест-драйва ГАЗ-АА с газогенератором. В «базовой» же версии «полуторка» питалась низкооктановым бензином, степень сжатия составляла всего 4,25. В бак частенько заливали тракторный лигроин, а в летнее время – светильный керосин. Максимальная скорость в реальных условиях редко переваливала за 40 км/ч, причем это было на ровном покрытии, а не на снегу и льду, о которых пойдёт речь дальше.

В военное время оснащение «полуторки» заметно упростилось: модификация ГАЗ-ММ-В не имела передних тормозов, крылья были выполнены из тонкого кровельного железа (их легко отличить от довоенных по более примитивной форме), фара имелась только одна, левая, крыша стала брезентовой, а двери – деревянными, а то и вовсе заменялись «занавесками» из того же брезента. Стоит ли упоминать, что отопитель в кабине «полундры» отсутствовал в принципе?

И вот на такой технике в течение двух зим, 1941-1942 и 1942-1943 годов, работали шофёры, которые доставляли по льду Ладожского озера продукты и топливо в блокадный Ленинград, а обратно вывозили измученных голодом и холодом людей. Блокада началась 8 сентября 1941 года, когда немцы взяли обороняющие город силы Советской армии в кольцо, и до конца ноября сообщение с Ленинградом (ввоз продуктов и вывоз людей) происходило по воде под постоянными обстрелами немецкой авиации.

В ноябре началась организация «ледяной дороги по водной трассе мыс Осиновец – маяк Кареджи», 15-го начали обследовать лёд, в результате чего выяснилось, что установился он ещё не везде. Однако уже 22-го была сделана первая попытка переправиться по замерзающему озеру на автомобилях – из Ленинграда вышли 60 машин, вывозя из кольца блокады людей, а на следующий день они вернулись в город с продовольствием.

Но впоследствии, особенно осенью и весной, машины часто уходили под воду. Минимизировать эти потери пробовали по-разному. Машины поначалу частично заменяли обозами с лошадьми. Что до «полуторок», то их загружали не полностью, привязывая сзади гружёные сани-волокуши. А водители оставляли распахнутыми двери в кабину – так была возможность спрыгнуть на лёд, если машина начнёт тонуть.

Кроме того, в баки заливалось минимальное количество топлива, ровно на путь в один конец – так и вес машины оказывался несколько ниже, и потери в случае гибели автомобиля были не столь велики. Водителям машин, шедших в колонне, было предписано соблюдать дистанцию в 100 метров от впереди идущего и строжайше, под угрозой расстрела, было запрещено останавливаться, если соседняя машина ушла под воду – во избежание повторения ситуации.

Ладожское озеро – одно из крупнейших в Европе, с протяжённостью по разным направлениям от 136 до 207 км и средней глубиной в 51 метр. Здесь бывают настоящие шторма – один из них в сентябре 1941-го, ещё до возникновения Дороги жизни, потопил две баржи, вывозившие из уже окружённого Ленинграда около 800 человек, порядка 500 из которых погибли. Так что зимой из-за сильных ветров на озере практически не встречается ровного льда.

Изрезанная торосами ладожская Дорога жизни официально называлась военно-автомобильная дорога №101. Её протяжённость составляла порядка 44 километров и около 30 из них – по льду озера. Дорога представляла собой две полосы по 10 метров каждая с расстоянием в 100-150 метров друг от друга. Но она не была статичным объектом – запаса прочности льда хватало в среднем на две недели, после чего трассу фактически приходилось прокладывать заново, на значительном удалении от прежней. Каждого водителя, съезжающего на лёд, провожала табличка: «Каждая полуторная машина везет продовольствие на 10 тысяч пайков, на 10 тысяч человек. Водитель, спасай эти жизни!».

Ночью колонны машин шли со светомаскировкой: водители выключали фары и ориентировались по специальным вешкам, регулировщицам с фонарями «летучая мышь», встречным машинам и конным обозам. Видимость, таким образом, была очень низкой – в подобных условиях сложно определить, лужа талой воды перед твоим капотом или промоина без дна, небольшая трещина, перед которой достаточно немного сбросить ход, или опасный торос. Зачастую машина просто влетала на скорости под льдину, без всяких шансов для водителя и возможных пассажиров.

За первые две недели существования ВАД №101 под лёд ушло 157 автомобилей. За всю первую зиму – порядка 1 000. Во вторую зиму потери были существенно меньше – всего чуть более 100 автомобилей, но в итоге утонула каждая третья «полуторка», работавшая на Дороге жизни. Несколько десятилетий после войны их доставали со дна Ладожского озера. Говорят, что и сейчас, если лететь над Ладогой, кое-где сквозь воду видны чёрные прямоугольники – остовы лёгших на дно «полуторок». Некоторые из них стали братскими могилами – известны случаи, когда ослабленные блокадой люди не могли быстро покинуть кузов и тонули.

Через каждые 5 км на дороге должны были стоять питательно-обогревательные пункты, однако некоторые очевидцы говорят, что санитарные палатки и пункты обогрева находились друг от друга не менее чем в 7-8 километрах. А помимо опасности провалиться под воду водителей «полуторок» сопровождала на Дороге жизни и другая – нарваться на артобстрел или налёт вражеской авиации. Зимой 1941-1942 годов советские истребители совершили над озером 143 воздушных боя, а ПВО сбили 51 фашистский самолёт.

В ту первую зиму существования Дороги жизни в окрестностях Ленинграда стояли лютые морозы – в ночь на 31 декабря было зафиксировано -51,7 °С. В «Ленинградской поэме» Ольгой Берггольц описан случай, когда у одного из шофёров в рейсе заглох мотор. Он собирался попробовать его запустить, но руки от мороза одеревенели настолько, что он едва мог оторвать их от руля. Чтобы как-то отогреть руки и иметь возможность оживить двигатель, он облил ладони бензином и поджёг: «И вот – в бензине руки он / Смочил, поджег их от мотора, / И быстро двинулся ремонт / в пылающих руках шофера. / Вперед! Как ноют волдыри, / примерзли к варежкам ладони. / Но он доставит хлеб, пригонит / к хлебопекарне до зари».

История эта основана на реальных событиях, есть свидетельства очевидцев: Анна Павловна Иванова (Куликова) работала на Дороге жизни фельдшером. Она рассказывала, что однажды рядом с санитарной палаткой, где она была хозяйкой, остановили машину, водитель которой рулил локтями, потому что кисти обгорели – чтобы ухватиться за заводную рукоятку заглохшего мотора, он поджёг собственные руки. Он завёлся и доехал до санитарной палатки, но покинул кабину и принял помощь только тогда, когда сдал дежурному водителю автомобиль вместе с грузом для Ленинграда – мешками с мукой.

А когда на Ладоге начиналась пурга, водитель мог запросто потерять ориентацию в пространстве. Однажды на «полуторке» Ивана Кудельского забарахлило зажигание, и, пока он возился со свечами, колонна, в которой он двигался, скрылась из виду, и поднялась метель. Ивану удалось завести мотор, но лишённый ориентиров, он приехал вместо Ленинграда в Шлиссельбург, который был «под немцем»! К счастью, встреченный часовой на секунду замешкался, и водитель смог связать его и доставить к нашим, за что был награждён орденом Красной звезды.

Замёрзнуть, заплутав в метели, для водителя было проще простого. В начале зимы 1941-го в один из своих первых рейсов по Дороге жизни из Ленинграда Леонид Баркович отправился вместе со своим отцом, также шофёром. В пути его, как и предыдущих наших героев, застигла поломка. Отец на своей машине вместе с остальной колонной ушёл вперёд. Леонид успешно починился, двинулся дальше, и уже подъезжая к конечной точке, заметил в темноте обмёрзший грузовик. Это была машина его отца – ему не хватило скупо отмеренного топлива, и он почти замёрз насмерть. Но был спасён – сын взял грузовик на буксир и дотащил до конца маршрута.

По свидетельству другого очевидца – также одного из водителей, работавших на Дороге жизни – Александра Николаевича Шабова, тяжелее всего давались не прыжки с тонущей машины на лёд, не обстрелы, не борьба с холодом и не несколько рейсов за сутки. Тяжелее всего было на эвакопункте по дороге назад, из Ленинграда – не давать есть только что эвакуированным истощённым людям. Ведь им можно было принимать пищу очень маленькими порциями, под присмотром врача, иначе их ждала быстрая смерть. Особенно тяжело было «договариваться» с детьми.

Военная блокада Ленинграда продолжалась 872 дня, с 8 сентября 1941 года по 27 января 1944 года. Дорога жизни, с учётом периодов навигации, когда люди и грузы переправлялись по воде, просуществовала с 12 сентября 1941 года по март 1943 года. Если говорить именно о ледовой Дороге жизни, то её обслуживало около 4 500 автомобилей (единовременно было занято, в разные периоды, от 1 200 до 3 000 автомобилей), из которых порядка 3 000 были «полуторками» ГАЗ-АА и ГАЗ-ММ, около 1 000 – «трёхтонок» ЗИС-5. Среди остальных были 40 городских автобусов ЗИС-8 из Московской автобусной экспедиции, которая прибыла на Ладогу в январе 1942 года и вывезла из Ленинграда 69 000 блокадников, потеряв при этом около десятка автобусов.

25 января 1942 года в Ленинграде была впервые увеличена суточная норма хлеба на одного человека – со 125 граммов её подняли до 250. Это стало возможно благодаря Дороге жизни. В первую блокадную зиму дорога работала с 22 ноября до 24 апреля, и за 152 дня удалось эвакуировать из города более 550 000 ленинградцев и 35 000 раненых военнослужащих, а также перевезти более 360 000 тонн грузов, в том числе свыше 260 000 тонн продовольствия. Во вторую зиму, с 19 декабря 1942-го по 30 марта 1943-го, Дорогой жизни были вывезены 89 000 человек, а также переправлено более 200 000 тонн грузов, из которых свыше 100 000 составляли продукты питания.

Блокадный Ленинград, несмотря на своё бедственное положение, продолжал снабжать фронт вооружением – трудно поверить, но танки Кировского завода переправлялись по льду Ладоги самостоятельно, ради снижения нагрузки волоча снятую башню за собой на прицепе-волокуше (только за первые полгода блокады город построил около 700 броневых машин), но большая часть вооружения и боеприпасов также вывозилась по Дороге жизни на грузовиках. А когда началась подготовка к прорыву блокады, то по той же Дороге жизни в город завезли огромное количество и солдат, и боевой техники.

Если бы немцам удалось разрушить Дорогу жизни, Ленинград погиб бы вместе со всеми своими жителями. Однако поначалу у фашистов попросту не хватило резервов – именно в силу невозможности одновременной атаки на Москву и Ленинград в 1941-м немцы решили брать северную столицу измором – а в дальнейшем к Ладожскому озеру были стянуты значительные резервы советских войск. Помимо зениток десяти артиллерийских дивизионов, трассу прикрывали авиадивизия, три истребительных авиаполка, стрелковый полк, морская бригада, дивизия НКВД и ещё несколько подразделений армии.

Прикрытие стало настолько мощным, что во вторую зиму машины могли идти со включенными фарами. Когда машина проваливалась под лёд, фары (или фара, если иметь в виду военное исполнение) ещё долго светили из-под толщи воды. Говорят, водители называли эти погибшие машины «светляками»… В 1973 году одна из погибших машин была поднята на поверхность, чтобы стать памятником, однако восстановить металлические части не смогли, поэтому останки грузовика просто закатали в бетон, воссоздав утраченные формы. Этот памятник стоит у деревни Дусьево, где в годы блокады размещался один из автомобильных батальонов. Вопреки расхожему мнению, это не «полуторка», а «Захар Иванович», ЗИС-5.

А вот памятник «полуторке» появился гораздо позже – в 2012 году максимально детализированную бронзовую копию ГАЗ-АА в натуральную величину установили на 10-м километре Дороги жизни. Там, где «железные спасатели», водители, их пассажиры и груз подвергались наиболее ожесточённым обстрелам.

Сейчас дети узнают о подробностях той войны гораздо позже своих сверстников из советского прошлого. И в целом, как мне кажется, знают гораздо меньше. Я пока не очень представляю, как рассказать своему 7-летнему сыну хотя бы часть того, о чем написано в этой статье. Но я обязательно это сделаю.

Книгу «Беседа с вождем» читать онлайн. Серия книг «Разговор с вождем» Разговор с вождем 3 аудиокнига

Разговор с начальником — 1

Когда зазвонил телефон, я медленно и грустно ехал в пробке по Рижскому путепроводу. Так что, несмотря на строгий запрет ПДД, ничего постыдного в ответе не увидел. Причем, судя по подписи на экране, звонил мой старый друг и коллега Володька по кличке Батоныч.Он был заядлым рыбаком и проводил все каникулы, занимаясь любимым делом. Что ж, он мечтал довести меня до этого. Я обычный офисный планктон и предпочитаю отдыхать, лежа на пляже в более-менее удаленных южных странах и лениво потягивая ледяной коктейль через пластиковую соломинку. Так что обычно эти этапы нашей жизни проходили в совершенно противоположных концах нашего мира, который сегодня стал таким маленьким. Однако однажды я поддался уговорам Батоныча и его утверждению, что «этот отпуск вы никогда не забудете», и поехал с ним на Ахтубу, в палатку… Ну что тут сказать — Батоныч оказался абсолютно прав. Этот отпуск я никогда не забуду. Потому что вернулся из него разбитым, с простудой (за неделю до окончания нашего «отдыха» погода резко испортилась) и с опухшей от гноя пореза ногой. После чего он решительно заявил Володьке, что рыбалка, конечно, хорошая, но явно не для меня. Однако Батоныча это дело очень воодушевило. Он намеревался доказать мне, что рыбалка — это просто мечта, а мне тогда просто не повезло.Итак, немного успокоившись, он снова стал убеждать меня, что рыбалка — это далеко не всегда отсутствие того комфорта, которого я так желал. А вот, например, в Финляндии …

Слушай, Батоныч!

Что-то зашумело в трубке, но продолжения не последовало. Я вздохнул и заговорил:

Володя, езжу сейчас, хоть и в пробке, но впереди пробел, так что говорить долго не могу. Так что если вы снова запустите песню о рыбалке в Финляндию или Ирландию, можете успокоиться.Я уже еду в Испанию, Коста Бланку, Бенидорм. Отель Гран Дельфин, четыре звезды — все, что нравится. Сегодня утром отдал все документы и паспорт в туристическое агентство. Так что я не поеду с вами в Финляндию, Ирландию или даже на Карибы. Все, пока, — радостно рявкнул я в трубку и уже тянулся пальцем к кнопке отбоя, как вдруг из динамика послышался голос из голоса Володьки:

А в каком комиссариате вы работаете?

Я вздрогнул и уставился на экран своего Самсунга (в основном я не пользуюсь айфоном — я не хочу поддерживать американского производителя).На экране отчетливо светилось: «Батоныч». Блин мобильные глюки? Наверное. Но из речи раздалось что-то знакомое. И даже Наркомат … Я коротко рассмеялся:

Вы работаете под Иосифом Виссарионовичем? И как выглядит. Ну, я не знаю о самом Сталине, но то, как Закариадзе изобразил его в «Освобождении», очень нарисовано.

Еще несколько секунд они молчали в трубке, а затем осторожно спросили:

Что есть… освобождение?

Впереди движение снова заглохло, поэтому я решил не прерывать столь забавно развивающийся разговор и продолжил:

Ну, это фильм-эпопея.

Алексей Махров

Год издания первой книги: 2015

Цикл Романа Злотникова «Разговор с вождем» написан в соавторстве с начинающим писателем Алексеем Махровым. Первая книга из этой серии вышла в 2015 году. Что ж, на данный момент серия состоит из трех книг, каждая из которых получила множество восторженных отзывов от поклонников альтернативной истории.Эта серия книг еще раз подтвердила, что Роман Злотников не зря занимает у нас высокое место. Да и сам писатель одинаково интересно умеет писать в самых разных жанрах.

Сюжет серии книг «Разговор с вождем» кратко

Но, как оказалось, приключения главного героя книги Злотникова «Разговор с вождем» только начинаются. Его поездка на реконструкцию начала войны закончилась тем, что он сам находился 22 июня 1941 года под Брестом.И теперь ему предстоит совершить невероятное. Ему нужно выбраться из водоворота войны и встретиться со Сталиным. Ведь его знания, как в книгах сериала, наверняка помогут закончить эту войну быстрее и с меньшими потерями. И опыт, полученный в ходе чеченской кампании, поможет этому некогда офисному планктону преодолеть все трудности. Ведь теперь его не остановит даже смерть. Что уж говорить о каком-то плену, в который попадет наш главный герой в последней книге Злотникова «Встреча с вождем».

Что касается сериала Романа Злотникова «Разговор с вождем», то они в основном положительные. Да, в книгах много недоработок и нелепостей, как в историческом, так и в техническом плане. Да, в книге есть прославление некоторых противоречивых исторических персонажей. Но увлекательный сюжет, писательский стиль и определенная новизна темы позволяют с головой окунуться в этот альтернативный мир. В связи с этим книгу Злотникова «Встреча с вождем», как и всю серию «Разговор с вождем», стоит прочесть всем любителям альтернативной истории и просто хорошие книги о людях, которые приходят в гости.

Серия книг «Разговор с лидером» на сайте Лучшие книги

Серия книг Романа Злотникова «Разговор с лидером» стала особенно популярной после выхода последней третьей книги «Встреча с лидером». Это позволило ей попасть в наши, а также занять высокое место среди них. А учитывая, что серия еще не окончена, это далеко не предел. И вскоре мы сможем увидеть цикл среди в рейтингах нашего сайта. Более того, в мае 2018 года вышла в свет новая книга Злотникова «Голос вождя».

Книги серии «Разговор с вождем» по порядку:

• Разговор с начальником
• Дорога к вождю
• Встреча с вождем
• Голос вождя

Роман Злотников, Алексей Махров

Разговор с начальником

© Злотников Р., Махров А., 2015

© Дизайн. ООО «Издательский дом« Е », 2015 г.

Когда зазвонил телефон, я медленно и грустно ехал в пробке по Рижскому путепроводу.Так что, несмотря на строгий запрет ПДД, ничего постыдного в ответе не увидел. Причем, судя по подписи на экране, звонил мой старый друг и коллега Володька по кличке Батоныч. Он был заядлым рыбаком и проводил все каникулы, занимаясь любимым делом. Что ж, он мечтал довести меня до этого. Я обычный офисный планктон и предпочитаю отдыхать, лежа на пляже в более-менее удаленных южных странах и лениво потягивая ледяной коктейль через пластиковую соломинку.Так что обычно эти этапы нашей жизни проходили в совершенно противоположных концах нашего мира, который сегодня стал таким маленьким. Но однажды я поддалась уговорам Батоныча и его утверждению, что «этот отпуск вы не забудете никогда», и поехала с ним на Ахтубу, в палатку … Ну что тут скажешь — Батоныч оказался абсолютно прав. . Этот отпуск я никогда не забуду. Потому что вернулся из него разбитым, с простудой (за неделю до окончания нашего «отдыха» погода резко испортилась) и с опухшей от гноя пореза ногой.Тогда он решительно заявил Володьке, что рыбалка, конечно, хорошая, но явно не для меня. Однако Батоныча это дело очень воодушевило. Он намеревался доказать мне, что рыбалка — это просто мечта, а мне тогда просто не повезло. Итак, немного успокоившись, он снова стал убеждать меня, что рыбалка — это далеко не всегда отсутствие того комфорта, которого я так желал. А вот, например, в Финляндии …

— Слушай, Батоныч!

Что-то зашумело в трубке, но продолжения не последовало.Я вздохнул и заговорил:

— Володя, я сейчас еду, хоть и в пробке, но впереди пробел, так что говорить долго не могу. Так что если вы снова запустите песню о рыбалке в Финляндию или Ирландию, можете успокоиться. Я уже еду в Испанию, Коста Бланку, Бенидорм. Отель Гран Дельфин, четыре звезды — все, что нравится. Сегодня утром отдал все документы и паспорт в туристическое агентство. Так что я не поеду с вами в Финляндию, Ирландию или даже на Карибы.Все, пока, — радостно рявкнул я в трубку и уже тянулся пальцем к кнопке отбоя, как вдруг из динамика раздался голос Володьки:

— А в каком комиссариате ты работаешь ?

Я вздрогнул и уставился на экран своего Самсунга (в основном я не пользуюсь айфоном — я не хочу поддерживать американского производителя). Экран четко засветился: «Батоныч». Блин мобильные глюки? Наверное. Но в речи прозвучало что-то знакомое.И даже Наркомат … Я коротко рассмеялся:

— Вы работаете при Иосифе Виссарионовиче? И как выглядит. Ну, я не знаю о самом Сталине, но то, как Закариадзе изобразил его в «Освобождении», очень нарисовано.

Еще несколько секунд они молчали в трубке, а затем осторожно спросили:

«Что такое… освобождение?

Впереди снова заглохло движение, поэтому я решил не прерывать столь забавно развивающийся разговор и продолжил:

— Ну, такая киноэпопея.Несколько фильмов с одними и теми же персонажами. Ты не помнишь? Странно … Судя по голосу, ты явно в возрасте, так что надо помнить. Его впервые показали в семидесятых годах.

— В семидесятые? — более тщательно указано в тюбике.

— Ну да. Потом несколько раз повторили по телевизору. Либо к двадцать третьему февраля, либо к девятому мая. Я только что учился в школе. Очень впечатлен. Теперь так не стреляют. Они не умеют, а на такую ​​съемку им нужны большие деньги.Вряд ли потянет.

— К 9 мая?

— Ну да, ко Дню Победы.

Опять молчали в трубке, а потом тихо спросили:

— Где ты сейчас?

— Я стою в пробке на Рижском путепроводе, — недоуменно ответил я.

— А что такое Рижский путепровод?

Я нервно засмеялся. Он сумасшедший? Однако, возможно, это так. Сумасшедший, который действительно выдает себя за Сталина. Ну, тут и там есть самые разные люди, которые считают себя Наполеонами…

— Послушайте, — сердито начал я, — разве вы не знаете, где Рижский путепровод? Ты глупый? Или они полностью со своим Сталиным сыграли? В этом случае вам нужен Кащенко. Да пошли вы! — Я сердито размазал пальцем виртуальную кнопку красной телефонной трубкой и уронил мобильный

Семь преобразований лидерства

КРАТКАЯ ИДЕЯ

Каждой компании нужны трансформирующие лидеры — те, кто возглавляет изменения, которые повышают прибыльность, увеличивают долю рынка и меняют правила игры в своей отрасли.Но немногие руководители осознают уникальные сильные стороны, необходимые для того, чтобы стать таким лидером. Результат? Они упускают возможность развить свои сильные стороны. Они и их фирмы проигрывают.

Как избежать этого сценария? Признайте, что великие лидеры отличаются не своей личностью или философией, а своей логикой действий — тем, как они интерпретируют свое собственное поведение и поведение других и как они сохраняют власть или защищаются от угроз.

Некоторые лидеры полагаются на логику действий, которая снижает эффективность работы организации.Например, оппортунисты верят в победу любым возможным способом и часто используют других для достижения личной выгоды. Мало кто следит за ними долго. Другие типы оказываются сильными агентами перемен. В частности, стратеги считают, что каждый аспект их организации открыт для обсуждения и трансформации. Их логика действий позволяет им бросить вызов восприятию, ограничивающему их организации, и преодолеть сопротивление изменениям. Они создают убедительные общие видения и руководят прагматическими инициативами, необходимыми для реализации этих видений.

Хотя стратеги редки, вы можете развить их определяющие сильные стороны. Как? Диагностируйте свою текущую логику действий и работайте над ее обновлением. Выплата? Вы помогаете своей компании внести необходимые изменения, чтобы добиться успеха.

Идея на практике

Семь типов логики действия

Изменение типа логики действий

Чтобы изменить тип своей логики действий, поэкспериментировать с новым межличностным поведением, наладить новые виды отношений и воспользоваться возможностями работы.Например:

Пример:

Один генеральный директор компании, занимающейся гигиеной полости рта, задумал внедрить доступную гигиену полости рта в развивающихся странах. Он обсудил эту идею с коллегами по всей стране, в конечном итоге предложив образовательное и благотворительное предприятие, которое его материнская компания согласилась профинансировать. Его повысили до нового вице-президента по международным предприятиям в материнской компании.

Большинство психологов в области развития сходятся во мнении, что лидеров отличает не столько их философия лидерства, их личность или стиль управления.Скорее, это их внутренняя «логика действия» — то, как они интерпретируют свое окружение и реагируют, когда их сила или безопасность ставятся под сомнение. Однако относительно немногие лидеры пытаются понять свою собственную логику действий, и еще меньше изучают возможность ее изменения.

Должны, потому что мы обнаружили, что лидеры, которые совершают путешествие по личному пониманию и развитию, могут изменить не только свои собственные возможности, но и возможности своих компаний. В тесном сотрудничестве с психологом Сюзанн Кук-Гройтер и в течение 25 лет обширного консультирования на основе опросов в таких компаниях, как Deutsche Bank, Harvard Pilgrim Health Care, Hewlett-Packard, NSA, Trillium Asset Management, Aviva и Volvo, — мы » Я работал с тысячами руководителей, пытаясь развить свои лидерские качества.Хорошая новость заключается в том, что лидеры, которые пытаются понять свою логику действий, могут улучшить свои способности к лидерству. Но для этого важно сначала понять, каким лидером вы уже являетесь.

Семь логик действий

Наше исследование основано на инструменте опроса по завершению предложения, который называется Профиль развития лидерства. С помощью этого инструмента участникам предлагается заполнить 36 предложений, которые начинаются с таких фраз, как «Хороший лидер…», ответы на которые сильно различаются:

«… щелкает кнутом.”

«… понимает, что важно добиваться хороших результатов от подчиненных».

«… манипулирует конкурирующими силами и берет на себя ответственность за свои решения».

Попросив участников закончить предложения этого типа, высококвалифицированные оценщики могут нарисовать картину того, как участники интерпретируют свои собственные действия и мир вокруг них; Эти «картинки» показывают, какая из семи логик действий по развитию — оппортунист, дипломат, эксперт, успешный, индивидуалист, стратег или алхимик — в настоящее время функционирует как доминирующий образ мышления лидера.Лидеры могут перемещаться по этим категориям по мере роста своих способностей, поэтому повторное рассмотрение профиля развития лидерства через несколько лет может показать, изменилась ли логика действий лидера.

За последние 25 лет мы и другие исследователи провели опрос о завершении предложения среди тысяч менеджеров и профессионалов, в основном в возрасте от 25 до 55 лет, в сотнях американских и европейских компаний (а также в некоммерческих и государственных учреждениях). в различных отраслях.Мы обнаружили, что уровни корпоративной и индивидуальной производительности различаются в зависимости от логики действий. Примечательно, что мы обнаружили, что три типа лидеров, связанных с корпоративной эффективностью ниже среднего (оппортунисты, дипломаты и эксперты), составили 55% нашей выборки. Они были значительно менее эффективны в реализации организационных стратегий, чем 30% респондентов из выборки, получивших оценку «Успешные». Более того, только последние 15% менеджеров в выборке (индивидуалисты, стратеги и алхимики) продемонстрировали постоянную способность к инновациям и успешному преобразованию своих организаций.

Чтобы понять, как лидеры попадают в такие отдельные категории и корпоративную эффективность, давайте более подробно рассмотрим каждый стиль лидерства по очереди, начиная с наименее продуктивного (и наименее сложного).

Оппортунист

Наш наиболее обнадеживающий результат заключался в том, что только 5% лидеров в нашей выборке характеризовались недоверием, эгоцентризмом и манипулятивностью. Мы называем этих лидеров оппортунистами — титул, который отражает их склонность сосредотачиваться на личных победах и рассматривать мир и других людей как возможности, которые нужно использовать.Их подход к внешнему миру во многом определяется их восприятием контроля — другими словами, то, как они отреагируют на событие, зависит в первую очередь от того, думают ли они, что могут повлиять на результат. Они относятся к другим людям как к объектам или как к конкурентам, которые тоже сами за себя.

Оппортунисты склонны рассматривать свое плохое поведение как законное в условиях безупречного мира. Они отвергают обратную связь, извлекают из себя вину и жестко мстят. Эту логику действий можно увидеть в ранних работах Ларри Эллисона (ныне генерального директора Oracle).Эллисон описывает свой стиль управления в начале своей карьеры как «управление посредством насмешек». «Вы должны уметь интеллектуальное запугивание и риторическое запугивание», — однажды сказал он Мэтью Саймондсу из Economist . «Я извиняюсь за свое поведение, говоря себе, что у меня просто« открытая и честная дискуссия ». Дело в том, что я просто не знала ничего лучшего».

Немногие оппортунисты остаются менеджерами надолго, если они не перейдут к более эффективной логике действий (как это сделал Эллисон).Их постоянная борьба с огнем, их стиль самовозвеличивания и частое нарушение правил — полная противоположность тому типу лидеров, с которым люди хотят работать в долгосрочной перспективе. Если вы работали на оппортуниста, вы почти наверняка вспомните это как трудное время. Точно так же корпоративная среда, порождающая оппортунизм, редко сохраняется, хотя оппортунисты часто выживают дольше, чем следовало бы, потому что они создают захватывающую среду, в которой молодые руководители, особенно, могут рисковать.Как сказал один из бывших высокопоставленных сотрудников Enron: «До осени это были такие захватывающие годы. Мы чувствовали, что можем сделать что угодно, все реализовать, написать свои собственные правила. Темп был диким, и мы все просто ехали на нем ». Конечно, акционеры и пенсионеры Enron могли бы разумно посчитать, что они слишком дорого заплатили за авантюру этого сотрудника.

Дипломат

Дипломат понимает мир вокруг себя более мягко, чем Оппортунист, но такая логика действий также может иметь крайне негативные последствия, если лидер является старшим менеджером.Верно служа группе, Дипломат старается угодить коллегам с более высоким статусом, избегая конфликтов. Эта логика действий направлена ​​на получение контроля над собственным поведением — больше, чем на получение контроля над внешними событиями или другими людьми. Согласно логике действий Дипломата, лидер получает более прочное признание и влияние, сотрудничая с нормами группы и хорошо выполняя свои повседневные роли.

В роли поддержки или в командном контексте этот тип руководителя может многое предложить.Дипломаты обеспечивают социальную связь со своими коллегами и гарантируют, что внимание уделяется потребностям других, вероятно, поэтому подавляющее большинство дипломатов работают на самых младших ступенях управления, на таких должностях, как непосредственный руководитель, представитель службы поддержки клиентов или медсестра. практикующий. Действительно, исследование 497 менеджеров в различных отраслях показало, что 80% всех дипломатов были на младших уровнях. Напротив, 80% всех стратегов были на высшем уровне, что говорит о том, что менеджеры, которые перерастают в более эффективную логику действий — например, стратега — имеют больше шансов на продвижение по службе.

Дипломаты гораздо более проблематичны на руководящих должностях, потому что они стараются игнорировать конфликты. Они, как правило, излишне вежливы и дружелюбны и считают, что дать острую обратную связь другим практически невозможно. Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Инициирование изменений с его неизбежными конфликтами представляет серьезную угрозу для Дипломата, и он будет избегать их, если вообще возможно, вплоть до самоуничтожения.

Рассмотрим одного дипломата, который стал временным генеральным директором организации, когда его предшественник внезапно умер от аневризмы. Когда совет директоров разделился по выбору постоянного преемника, он попросил Дипломата продолжить. Наш дипломат наслаждался своей ролью церемониального руководителя и был востребованным оратором на публичных мероприятиях. К сожалению, более конфликтные требования работы ему не нравились. Он не смог, например, заменить ряд старших менеджеров, у которых были серьезные проблемы с производительностью и которые сопротивлялись программе изменений, инициированной его предшественником.Поскольку изменения были спорными, Дипломат избегал встреч и даже планировал командировки на время, когда будет встречаться высшая команда. Члены команды были настолько разочарованы отношением дипломата, что в конце концов массово ушли в отставку. Он «разрешил» этот кризис, публично поблагодарив команду за ее вклад и назначив новых членов команды. В конце концов, перед лицом растущих убытков, связанных с этим плохим менеджментом, совет директоров решил понизить должность дипломата до его прежней должности вице-президента.

Эксперт

Самая большая категория лидеров — это эксперты, которые составляют 38% от всех профессионалов в нашей выборке. В отличие от оппортунистов, которые сосредоточены на попытках контролировать окружающий мир, и дипломатов, которые сосредоточены на контроле за своим поведением, эксперты пытаются осуществлять контроль, совершенствуя свои знания как в профессиональной, так и в личной жизни. Для Экспертов чрезвычайно важно осуществлять непротиворечивое мышление. Неудивительно, что многие бухгалтеры, инвестиционные аналитики, маркетологи, инженеры-программисты и консультанты работают с логикой действий эксперта.Уверенные в своем опыте, они представляют достоверные данные и логику в своих усилиях по достижению консенсуса и поддержке своих предложений.

Эксперты вносят большой индивидуальный вклад в их стремление к постоянному совершенствованию, эффективности и совершенству. Но как менеджеры они могут быть проблематичными, потому что абсолютно уверены в своей правоте. Когда подчиненные говорят о начальнике, который предпочитает «мой путь или дорогу», они, вероятно, имеют в виду кого-то, кто действует исходя из логики действий эксперта.Эксперты склонны рассматривать сотрудничество как пустую трату времени («Не все встречи — пустая трата времени — некоторые отменяются!») И часто с презрением относятся к мнению людей, менее знающих, чем они сами. Эмоциональный интеллект не желателен и не ценится. Как сказал генеральный директор Sun Microsystems Скотт Макнили: «Я не испытываю чувства; Я оставлю это Барри Манилоу.

Поэтому неудивительно, что после безуспешных мольбы Макнили о сокращении масштабов перед лицом растущих потерь во время разгрома доткомов в 2001 и 2002 годах, около дюжины членов высшего руководства Макнили ушли.

Успешный

Для тех, кто надеется когда-нибудь работать с менеджером, который одновременно бросает вызов и поддерживает их, а также создает позитивную команду и межведомственную атмосферу, хорошая новость заключается в том, что большая часть (30%) менеджеров в нашем исследовании оценивается как успешные. Хотя эти лидеры создают благоприятную рабочую среду и сосредотачивают свои усилия на результатах, обратная сторона заключается в том, что их стиль часто препятствует нестандартному мышлению.

Успешные обладают более сложным и интегрированным пониманием мира, чем менеджеры, которые демонстрируют три предыдущие логики действий, которые мы описали.Они открыты для обратной связи и понимают, что многие неясности и конфликты повседневной жизни вызваны различиями в интерпретации и способах взаимодействия. Они знают, что творческое преобразование или разрешение конфликтов требует чуткости к отношениям и способности положительно влиять на других. Успешные участники также могут надежно руководить командой для реализации новых стратегий в течение периода от одного до трех лет, балансируя краткосрочные и долгосрочные цели. Одно исследование офтальмологов, занимающихся частной практикой, показало, что те, кто получил оценку «Успешные», имели более низкую текучесть кадров, делегировали больше ответственности и имели практики, которые приносили по крайней мере вдвое больший годовой доход, чем те, которыми руководят эксперты.

Успешные игроки часто сталкиваются с экспертами. Подчиненный Эксперт, в частности, считает, что лидера Преуспевающего трудно принять, потому что он не может отрицать реальность успеха Преуспевающего, даже если он чувствует себя выше. Возьмем, к примеру, компанию Hewlett-Packard, где инженеры-исследователи обычно получают оценку как Эксперты, а руководители лабораторий — как Успешники более высокого уровня. На одном из совещаний по проекту руководитель лаборатории — решительный Успешный — хлопнула своей чашкой кофе по столу и воскликнула: «Я, , знаю, что , мы можем добавить в это 18 функций, но клиенты хотят, чтобы доставка была осуществлена ​​в этом столетии, а основные восемь» функции будут делать.«Филистимлянин!» — фыркнул один инженер, эксперт. Но такой конфликт не всегда деструктивен. Фактически, он обеспечивает большую часть топлива, которое зажигает и поддерживает конкурентоспособность многих самых успешных корпораций страны.

Индивидуалист

Логика индивидуалистического действия признает, что ни она, ни любая другая логика действия не являются «естественными»; все это конструкции самого себя и мира. Эта, казалось бы, абстрактная идея позволяет 10% лидеров-индивидуалистов вносить уникальную практическую ценность в свои организации; они рассматривают личности и способы взаимоотношений в перспективе и хорошо общаются с людьми, у которых другая логика действий.

Что отличает Индивидуалистов от Преуспевающих, так это их осознание возможного конфликта между их принципами и их действиями или между ценностями организации и ее реализацией этих ценностей. Этот конфликт становится источником напряжения, творчества и растущего стремления к дальнейшему развитию.

Индивидуалисты также склонны игнорировать правила, которые они считают несущественными, что часто делает их источником раздражения как для коллег, так и для начальников. «Так что ты думаешь?» один из наших клиентов спросил нас, когда он обсуждал, отпустить ли одну из своих звездных исполнительниц, женщину, которую считали индивидуалисткой.Шэрон (имя изменено) попросили создать в Чешской Республике офшорное подразделение по совместному обслуживанию, чтобы оказывать ИТ-поддержку двум отдельным и внутренне конкурирующим подразделениям, работающим там. Она сформировала очень сплоченную команду в рамках бюджета и так далеко с опережением графика, что она пошутила, что она «предоставляла услуги до того, как Group Business Risk представила свой отчет, в котором говорилось, что это невозможно».

Проблема заключалась в том, что у Шэрон была репутация в более широкой организации как дикая карта.Несмотря на то, что она проявила большую политическую смекалку, когда дело касалось ее индивидуальных проектов, она отвлекла внимание многих людей в более крупной организации из-за ее уникальных, нетрадиционных способов работы. В конце концов, генерального директора вызвали (не в первый раз) для решения проблемы, возникшей из-за ее неспособности признать ключевые организационные процессы и людей, которых не было в ее команде.

Многие из динамик, созданных различными логиками действий, проиллюстрированы этой историей и ее результатом.Генеральный директор, чья собственная логика действий была логикой Преуспевающего, не видел, как он мог бросить вызов Шэрону развиваться и двигаться дальше, чем создавать такие проблемы. Хотя он относился к ней неоднозначно, он решил сохранить ее, потому что она работала и потому, что организация недавно потеряла несколько способных, хотя и нетрадиционных менеджеров.

Итак, Шэрон осталась, но ненадолго. В конце концов, она ушла из компании, чтобы открыть консультационную фирму по офшорингу. Когда мы исследуем во второй половине этой статьи, как помочь руководителям трансформировать логику их лидерских действий, мы вернемся к этой истории, чтобы увидеть, как и Шэрон, и генеральный директор могли преуспеть в трансформации своей.

Стратег

стратегов приходится всего 4% лидеров. Что отличает их от индивидуалистов, так это то, что они сосредоточены на организационных ограничениях и восприятии, которые они рассматривают как подлежащие обсуждению и трансформации. В то время как Индивидуалист справляется с общением с коллегами, у которых другая логика действий, Стратег справляется с организационным воздействием второго порядка действий и соглашений. Стратег также является экспертом в создании общих видений с использованием различных логик действий — видений, которые способствуют как личным, так и организационным преобразованиям.Согласно логике действий Стратега, организационные и социальные изменения — это повторяющийся процесс развития, который требует осознания и пристального внимания руководства.

Стратеги справляются с конфликтами более комфортно, чем те, кто придерживается другой логики действий, и они лучше справляются с инстинктивным сопротивлением людей переменам. В результате стратеги — очень эффективные агенты перемен. Мы нашли подтверждение этому в нашем недавнем исследовании десяти руководителей в шести различных отраслях. Все их организации поставили перед собой цель трансформироваться и наняли консультантов для помощи в этом процессе.Каждый генеральный директор заполнил профиль развития лидерства, который показал, что пятеро из них были стратегами, а остальные пятеро попали в другую логику действий. Стратегам удалось произвести одну или несколько организационных трансформаций за четырехлетний период; рентабельность, доля рынка и репутация их компаний улучшились. Напротив, только двум из пяти других генеральных директоров удалось преобразовать свои организации, несмотря на помощь консультантов, которые сами выступали в роли стратегов.

Стратеги очарованы тремя различными уровнями социального взаимодействия: личными отношениями, организационными отношениями, а также национальным и международным развитием.Рассмотрим Джоан Бавария, генерального директора, который еще в 1985 году считался стратегом. Бавария создала один из первых социально ответственных инвестиционных фондов, новое подразделение инвестиционной индустрии, которое к концу 2001 года управляло фондами на сумму более 3 триллионов долларов. В 1982 году Бавария основала компанию Trillium Asset Management, принадлежащую рабочим, которую она до сих пор возглавляет. Она также является соавтором Принципов охраны окружающей среды CERES, которые подписали десятки крупных компаний. В конце 1990-х годов CERES в сотрудничестве с Организацией Объединенных Наций создали Глобальную инициативу по отчетности, которая поддерживает финансовую, социальную и экологическую прозрачность и подотчетность во всем мире.

Здесь мы видим, как работает логика действий Стратега. Бавария увидела уникальный момент, когда этичное инвестирование стало жизнеспособным бизнесом, а затем основала Trillium для выполнения своего плана. У стратегов обычно есть социально сознательные бизнес-идеи, которые реализуются в тесном сотрудничестве. Они стремятся соединить идеалистические взгляды с прагматичными, своевременными инициативами и принципиальными действиями. Бавария работала за пределами своей собственной организации, чтобы повлиять на индустрию социально ответственного инвестирования в целом, а позже сделала разработку стандартов социальной и экологической ответственности международным мероприятием, включив в нее Организацию Объединенных Наций.Многие успешные участники будут использовать свое влияние для успешного продвижения своих компаний. Стратег работает над созданием этических принципов и практик, выходящих за рамки интересов его или ее организации.

Алхимик

Последняя логика действий лидера, для которой у нас есть данные и опыт, — это Алхимик. Наши исследования нескольких лидеров, которых мы определили как алхимиков, показывают, что то, что отличает их от стратегов, — это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.В то время как Стратег будет переходить от одного задания к другому, Алхимик обладает исключительной способностью справляться одновременно со многими ситуациями на нескольких уровнях. Алхимик может разговаривать как с королями, так и с простыми людьми. Он может решать сиюминутные приоритеты, но никогда не упускать из виду долгосрочные цели.

Что отличает алхимиков от стратегов, так это их способность обновлять или даже заново изобретать себя и свои организации исторически значимыми способами.

алхимиков составляют 1% нашей выборки, что указывает на то, насколько редко их можно найти в бизнесе или где-либо еще.Путем тщательного поиска мы нашли шесть алхимиков, которые были готовы участвовать в подробном изучении своих повседневных действий. Хотя это, очевидно, очень небольшое число, которое не может статистически оправдать обобщение, стоит отметить, что все шесть алхимиков обладали определенными характеристиками. Ежедневно все они работали в нескольких организациях и находили время для решения проблем, поднятых каждой. Однако они не были в постоянной спешке и не тратили часы напролет на какое-то одно занятие.Алхимики, как правило, харизматичные и чрезвычайно знающие люди, живущие в соответствии с высокими моральными стандартами. Они сильно сосредоточены на истине. Возможно, самое главное, они могут запечатлеть уникальные моменты в истории своих организаций, создавая символы и метафоры, которые обращаются к сердцам и умы людей. В одной консервативной компании по предоставлению финансовых услуг в Великобритании недавно назначенный генеральный директор пришел на работу в спортивном костюме, а не в своей обычной полосатой полоске, но никому об этом не сказал. Люди гадали, не новый ли это дресс-код.Спустя несколько недель генеральный директор публично рассказал о своей одежде и о необходимости действовать нестандартно и двигаться более гибко и быстро.

Более известный пример алхимика — Нельсон Мандела. Хотя мы никогда официально не описывали Манделу, он является примером логики действий алхимика. В 1995 году Мандела символизировал единство новой Южной Африки, когда он присутствовал на игре Кубка мира по регби, в которой играла Спрингбокс, национальная сборная Южной Африки. Регби был оплотом превосходства белых, но Мандела присутствовал на игре.Он вышел на поле в футболке «Спрингбокса», которую так ненавидели чернокожие южноафриканцы, и в то же время приветствовал АНК сжатым кулаком, тем самым почти невероятно обратив внимание как на черных, так и на белых южноафриканцев. Как сказал о нем Токио Секвале, активист АНК и премьер провинции Гаутенг в Южной Африке: «Только Мандела мог носить вражескую майку. Только Мандела пойдет туда и будет связан со спрингбоками … Все годы в подполье, в окопах, отрицание, самоотречение, вдали от дома, в тюрьме, это того стоило.Это все, что мы хотели увидеть ».

Развитие как лидер

Самый замечательный и обнадеживающий результат нашего исследования заключается в том, что лидеры могут переходить от одной логики действия к другой. Фактически, мы задокументировали ряд лидеров, которым удалось превратиться из Экспертов в Успешных, из Успешных в Индивидуалистов и из Индивидуалистов в Стратегов.

Возьмем, к примеру, Дженни, одну из наших клиентов, которая изначально считалась экспертом.Она разочаровалась в своей роли в отделе по связям с общественностью своей компании и ушла в отставку, чтобы, по ее словам, «разобраться в том, чем я действительно хочу заниматься». Шесть месяцев спустя она перешла в другую компанию на аналогичной должности, а через два года после этого мы снова проанализировали ее, и она по-прежнему считалась экспертом. Ее решение уйти из первой компании, взять «творческий отпуск» и затем присоединиться ко второй компании не повлияло на ее логику действий. В этот момент Дженни решила присоединиться к группе сверстников, приверженных изучению своих нынешних моделей лидерства и экспериментированию с новыми способами поведения.Эта группа придерживалась точки зрения стратега (а основатель группы считался алхимиком), что в конечном итоге помогло развитию Дженни. Она узнала, что ее привычка постоянно занимать критическую позицию, которую она считала «весьма объективной», изолировала ее и вызвала недоверие. В результате обратной связи группы сверстников она начала серию небольших частных экспериментов, например, задавая вопросы, а не критикуя. Она поняла, что вместо того, чтобы видеть недостатки в других, она должна четко понимать, какой она может внести, и, поступая таким образом, начала переход от эксперта к успешному.В духовном плане Дженни поняла, что ей необходимо постоянное исследовательское сообщество в центре ее жизни, и нашла духовный дом для продолжения размышлений на квакерских собраниях, что позже поддержало (и даже обозначило) ее переход от Успешного к Индивидуалисту.

Два года спустя Дженни оставила вторую работу, чтобы основать собственную компанию, после чего она начала профилировать как стратег. Это было в высшей степени необычное движение из трех логик действий за такое короткое время. У нас было только два других случая, когда лидер дважды трансформировался менее чем за четыре года.

Как показывает случай Дженни, есть ряд личных изменений, которые могут поддержать трансформацию лидерства. Дженни испытала потерю веры в систему и чувство скуки, раздражительности, выгорания, депрессии и даже гнева. Она начала задавать себе экзистенциальные вопросы. Но еще одним признаком готовности лидера к трансформации является возрастающее влечение к качествам, которые он начинает интуитивно ощущать в людях с более эффективной логикой действий. Дженни, как мы видели, была привлечена и получена огромная выгода от ее группы сверстников-стратегов, а также от наставника, который демонстрировал логику действий алхимика.Этот поиск новых перспектив часто проявляется в личных трансформациях: готовый к трансформации лидер начинает развивать новые отношения. Она также может исследовать новые формы духовной практики или новые формы сосредоточения и самовыражения, такие как игра на музыкальном инструменте или выполнение тай-чи.

Внешние события также могут запускать и поддерживать преобразование. Например, повышение по службе может дать руководителю возможность расширить диапазон своих способностей. Ранее мы упоминали о разочаровании инженеров-исследователей Expert в Hewlett-Packard отношением руководителей лабораторий Achiever к продукту и доставке.Через год после того, как один инженер был назначен менеджером лаборатории, а эта роль требовала координации других и сотрудничества между отделами, бывший эксперт стал отличником. Хотя сначала он терпеливо относился («Распродажа!») От своих бывших приятелей, его новая осведомленность о «Успешном» означала, что он был более сосредоточен на потребностях клиентов и более четко определял графики поставок. Впервые он понял танец между инженерами, пытающимися усовершенствовать технологию, и менеджерами, стремящимися обеспечить выполнение в рамках бюджета и в соответствии с графиком.

Изменения в методах работы и среде менеджера также могут способствовать трансформации. В одной компании, которую мы изучали, лидеры изменились с «Успешных» на «Индивидуалистов» отчасти из-за простых организационных и процессуальных изменений. Например, на собраниях старших менеджеров компании другие руководители, помимо генерального директора, имели возможность проводить встречи; эти возможности, подкрепленные новым духом открытости, обратной связи и откровенного обсуждения, способствовали профессиональному росту многих руководителей компании.

Запланированные и структурированные мероприятия по развитию — еще одно средство поддержки трансформации лидерства. Мы работали с ведущей нефтегазовой компанией над развитием и без того высокоуровневых возможностей пула будущих старших менеджеров; менеджеры были профилированы и затем опрошены двумя консультантами, которые исследовали логику действий каждого менеджера и то, как она ограничивает и позволяет ему или ей выполнять текущие и недавние роли. Были обсуждены проблемы, а также взгляд на индивидуальный потенциал и возможный план развития.После упражнения несколько менеджеров, чьи индивидуалистические и стратегические способности не были полностью поняты компанией, были по-разному оценены и вовлечены в свои роли. Более того, собственное определение лидерского таланта в организации было изменено, чтобы включить возможности логики действий индивидуалистов и стратегов. Это, в свою очередь, потребовало, чтобы компания радикально пересмотрела свою структуру компетенций, чтобы включить такие ожидания, как «видит проблемы с разных точек зрения» и «создает глубокие изменения без формальных полномочий.”

Теперь, когда мы в целом рассмотрели некоторые изменения и вмешательства, которые могут поддержать развитие лидерства, давайте обратимся к некоторым особенностям того, как могут происходить наиболее распространенные преобразования.

От эксперта к успешному

Эта трансформация чаще всего наблюдается и практикуется среди бизнесменов, менеджеров и руководителей высшего звена. В течение прошлого поколения или даже больше, учебные отделы крупных компаний поддерживали превращение менеджеров из экспертов в успешных, выполняя программы с такими названиями, как «Управление по целям», «Эффективное делегирование» и «Управление людьми для достижения результатов.«Эти программы обычно делают упор на достижение результатов с помощью гибких стратегий, а не с помощью одного правильного метода, используемого одним правильным способом.

Наблюдательные лидеры и тренеры могут также сформулировать хорошо структурированные упражнения и вопросы, относящиеся к повседневной работе, чтобы помочь экспертам узнать о различных предположениях, которые они и другие могут делать. Эти усилия могут помочь экспертам практиковать новые разговорные стратегии, такие как: «Возможно, вы правы, но я хотел бы понять, что заставляет вас в это поверить.«Кроме того, тем, кто желает подтолкнуть Экспертов на новый уровень, следует рассмотреть возможность поощрения таких компетенций, как своевременное получение результатов, способность управлять производительностью и способность реализовывать стратегические приоритеты.

В рамках бизнес-образования программы MBA имеют тенденцию поощрять развитие более прагматичных Успешных, расстраивая Экспертов-перфекционистов. Большая рабочая нагрузка, использование многопрофильных и неоднозначных тематических исследований, а также требования к командной работе — все это способствует развитию Achievers.Напротив, программы магистратуры, в частности такие дисциплины, как финансы или маркетинговые исследования, имеют тенденцию усиливать экспертную точку зрения.

Тем не менее, переход от эксперта к успешному остается одним из самых болезненных препятствий для большинства организаций. Все мы слышали вечные стенания инженеров, юристов и других профессионалов, чей успех в области Эксперта возложил на них управленческие обязанности только для того, чтобы отлучить их от работы, которую они любят. Их задачей становится работа в качестве высокоэффективных Успешных, которые могут продолжать использовать свой глубокий опыт для достижения успеха в качестве лидеров и менеджеров.

От преуспевающего к индивидуалисту

Хотя организации и бизнес-школы были относительно успешными в воспитании лидеров в соответствии с логикой действий «Успешный», у них, за некоторыми исключениями, плохая репутация в признании, поддержке и активном развитии лидеров в соответствии с логикой действий Индивидуалистов и Стратегов, не говоря уже о том, чтобы к логике алхимика. Это не удивительно. Во многих организациях Преуспевающий, с его стремлением и сосредоточенностью на финале, рассматривается как финишная черта развития: «Это конкурентная отрасль, и нам необходимо сосредоточить внимание на чистой прибыли.”

Для развития лидеров, выходящих за рамки логики действий «Успешный», требуется совсем другой подход, нежели тот, который необходим для трансформации из «эксперта в успешный». Вмешательства должны поощрять самосознание со стороны развивающегося лидера, а также большее понимание других мировоззрений. И в деловых, и в личных отношениях разговоры и слушания должны восприниматься не как необходимые, само собой разумеющиеся способы передачи заранее определенных идей, а как по сути дальновидные, творческие действия.Успешные участники используют запрос, чтобы определить, достигают ли они (а также команды и организация, к которым они принадлежат) своих целей и как они могут достичь их более эффективно. Однако развивающийся индивидуалист начинает задавать вопросы и размышлять о самих целях — с целью улучшения будущих целей. Ежегодные планы развития, которые ставят новые цели, генерируются путем проверки и доверительного разговора, активно поддерживаются через коучинг руководителей и тщательно проверяются в конце цикла, могут быть критически важными помощниками на этом этапе.Тем не менее, немногие советы директоров и генеральные директора осознают, насколько ценными могут быть эти временные вложения, и они слишком легко приносятся в жертву краткосрочным целям, которые могут показаться более насущными для руководителей, чья логика действий менее развита.

Давайте вернемся к случаю с Шэрон, индивидуалисткой, которую мы описали ранее, чей генеральный директор Achiever не мог управлять ею. Каким образом коуч или консультант мог помочь генеральному директору почувствовать меньшую угрозу со стороны Шэрон и стать более способным поддерживать ее развитие, в то же время будучи более открытым для собственных нужд и потенциала? Одним из способов было бы попробовать разыграть ролевую игру, попросив генерального директора сыграть Шэрон, в то время как тренер или консультант исполняет роль генерального директора.Ролевая игра могла бы выглядеть так:

«Шэрон, я хочу поговорить с вами о вашем будущем здесь, в нашей компании. Ваше завершение чешского проекта в рамках бюджета и раньше срока — еще один признак того, что у вас есть инициатива, творческий подход и решимость, чтобы составить здесь руководящую команду. В то же время после вас мне пришлось собрать несколько вещей, которые мне не следовало делать. Я хотел бы вместе провести мозговой штурм о том, как вы можете подходить к будущим проектам таким образом, чтобы избежать этих хлопот и привлечь ключевых игроков на вашу сторону.Затем мы можем поговорить несколько раз в течение следующего года, когда вы начнете применять любые новые принципы, которые мы придумали. Кажется, это хорошее использование нашего времени, или у вас другой взгляд на проблему? »

Обратите внимание, что консультант в роли генерального директора предлагает четкую похвалу, четкое описание ограничения, предлагаемый путь вперед и запрос, который дает генеральному директору (играющему роль Шэрон) возможность переосмыслить дилемму, если он того пожелает. Таким образом, вместо того, чтобы давать генеральному директору односторонний совет о том, что он должен делать, коуч разыгрывает с ним диалогический сценарий, иллюстрируя новый вид практики и позволяя генеральному директору судить, являются ли установленные отношения положительными.Дело не столько в том, чтобы научить генерального директора новому репертуару разговоров, сколько в том, чтобы заставить его чувствовать себя более комфортно с тем, как Индивидуалист видит и понимает мир вокруг себя, и какие отзывы могут побудить ее к дальнейшему обучению. Такие специфические эксперименты с новыми способами слушания и разговора могут постепенно рассеять страхи, связанные с трансформационным обучением.

Для стратега и не только

Лидеры, которые движутся к логике действий Стратега и Алхимика, больше не ищут в первую очередь личных навыков, которые сделают их более эффективными в рамках существующих организационных систем.Они уже овладели многими из этих навыков. Скорее, они изучают дисциплины и обязательства, связанные с созданием проектов, команд, сетей, стратегических альянсов и целых организаций на основе совместных исследований. Именно эта постоянная практика переосмысления исследования делает их и их корпорации такими успешными.

Путь к логике действий Стратега и Алхимика качественно отличается от других процессов развития лидерства. Для начала, новые стратеги и алхимики больше не ищут наставников, которые помогли бы им отточить существующие навыки и направить их к влиятельным сетям (хотя они могут искать духовного и этического руководства у наставников).Вместо этого они стремятся участвовать во взаимном наставничестве с коллегами, которые уже являются частью их сетей (например, членами правления, топ-менеджерами или лидерами в научной дисциплине). Целью такого наставничества старших коллег является, в общепринятых терминах, не увеличение шансов на успех, а создание устойчивого сообщества людей, которые могут бросить вызов предположениям и методам нового лидера, а также его компании, отрасли или другим сферам деятельности. Мероприятия.

Мы стали свидетелями как раз такого рода однорангового развития, когда один старший клиент забеспокоился о том, что он, его компания и отрасль в целом работают на уровне «Достижения».Это беспокойство, конечно, само по себе было признаком его готовности трансформироваться за пределами этой логики. Этот руководитель — генеральный директор компании по гигиене полости рта — и его компания были одними из самых успешных дочерних предприятий материнской компании. Однако, понимая, что он и его окружение приглушены, он решил инициировать исследовательский проект по внедрению доступной гигиены полости рта в развивающихся странах, который был явно нестандартным для него и для корпорации.

Для генерального директора было подходящее время для такой инициативы, и он воспользовался возможностью, чтобы провести совместное расследование с коллегами по всей стране.В конце концов, он предложил образовательное и благотворительное предприятие, которое финансировала материнская компания. Исполнительный директор был назначен новым вице-президентом по международным предприятиям в головной компании — роль, которую он выполнял с повышенным чувством сотрудничества и большим чувством социальной ответственности за свою компанию на развивающихся рынках.

Формальное образование и процессы развития также могут направлять людей к логике действий стратега. Программы, в которых участники выступают в роли лидеров и бросают вызов своим традиционным представлениям о лидерстве и организации, очень эффективны.Такие программы будут либо долгосрочными (один или два года), либо повторяющимися интенсивными переживаниями, которые подпитывают моментальную осведомленность участников, всегда вызывая шок диссонанса, который побуждает их пересмотреть свое мировоззрение. Новаторские программы такого типа можно найти в нескольких университетах и ​​консультационных центрах по всему миру. Университет Бата в Великобритании, например, спонсирует двухлетнюю степень магистра в области ответственности и деловой практики, в рамках которой студенты работают вместе в течение шести однонедельных встреч.Эти программы включают в себя небольшие группы обучения, автобиографические сочинения, психодраму, глубокие природные переживания и годичный бизнес-проект, включающий действие и размышления. Интересно, что многие люди, которые посещают эти программы, сообщают, что этот опыт имел преобразующую силу события, изменяющего жизнь, такого как карьера, жизненный кризис или новый брак.

Команды лидеров и культура лидерства в организациях

До сих пор наше обсуждение было сосредоточено на стилях лидерства отдельных лиц.Но мы обнаружили, что наши категории стилей лидерства можно использовать также для описания команд и организаций. Здесь мы кратко поговорим о логике действий команд.

В долгосрочной перспективе наиболее эффективными являются команды с культурой стратегов, в которых группа рассматривает бизнес-задачи как возможности для роста и обучения как со стороны отдельных лиц, так и со стороны организации. Команда руководителей одной из компаний, с которой мы работали, решила пригласить менеджеров из разных отделов для участия в группах по продвижению новых продуктов на рынок.Немногие менеджеры, за исключением некоторых индивидуалистов и начинающих стратегов, считались опасным отвлечением. Тем не менее, высшее руководство обеспечило достаточную поддержку и обратную связь для обеспечения быстрого успеха команд. Вскоре первые участники получили повышение и возглавили собственные межведомственные команды. Успешные участники организации, видя, что других продвигают по службе, начали волонтерство в этих командах. Постепенно все больше людей в организации испытывали совместное лидерство, взаимную проверку предположений и практик друг друга, а также индивидуальные проблемы, которые способствовали их развитию как лидеров.

К сожалению, немногие компании используют команды таким образом. Большинство команд старших менеджеров действуют в соответствии с логикой действий «Успешный» — они предпочитают четкие цели и сроки и работают с четкими стратегиями, тактиками и планами, часто с учетом сжатых сроков. Они преуспевают в атмосфере невзгод («Когда дела идут тяжело, начинается самое трудное») и получают огромное удовольствие от совместной работы и выполнения поставленных задач. Как правило, лидеры команды и несколько других членов будут успешными, с несколькими экспертами и, возможно, одним или двумя индивидуалистами или стратегами (которые обычно чувствуют себя проигнорированными).Такие команды «Успешных» часто не торопятся задуматься, склонны отклонять вопросы о целях и предположениях как «бесконечное философствование» и обычно с враждебным юмором отвечают на творческие упражнения, называя их «нестандартными» развлечениями. Такое поведение в конечном итоге ограничит успех команды Achiever.

Ситуация хуже в крупных зрелых компаниях, где высшее руководство работает как эксперты. Здесь вице-президенты видят себя руководителями, а свои «команды» — формальностью, сообщающей информацию.Командная жизнь лишена совместных усилий по решению проблем, принятию решений или формулированию стратегии. Старшие команды, ограниченные логикой действий Дипломата, еще менее функциональны. Для них характерны сильные статусные различия, не подлежащие обсуждению нормы и ритуальные «придворные» церемонии, которые тщательно организуются.

Индивидуалистические команды, которые чаще встречаются в творческих, консалтинговых и некоммерческих организациях, относительно редки и сильно отличаются от команд Achiever, Expert и Diplomat.В отличие от команд Achiever, они могут сильно рефлексировать; фактически, на пересмотр целей, предположений и методов работы можно потратить слишком много времени. Поскольку для этих команд очень важны индивидуальные проблемы и вклад, быстрое принятие решений может быть затруднено.

Но, как и отдельные люди, команды могут менять свой стиль. Например, мы видели, как генеральные директора-стратеги помогали старшим командам индивидуалистов уравновесить действия и запросы и таким образом трансформироваться в команды стратегов. Другой пример — команда руководителей Achiever в компании финансовых услуг, с которой мы работали, которая пережила два года резкого сокращения расходов во время рыночного спада.Чтобы адаптироваться к изменяющемуся и растущему рынку финансовых услуг, компании необходимо было стать более дальновидным и инновационным и научиться привлекать своих сотрудников. Чтобы возглавить эту трансформацию, команде пришлось начать с себя. Мы работали с ним, чтобы помочь членам команды понять ограничения ориентации на Достижения, которая потребовала ряда вмешательств с течением времени. Мы начали с работы над улучшением того, как команда обсуждает проблемы, и с обучения отдельных членов, включая генерального директора.По мере развития команды стало очевидно, что ее состав необходимо изменить: двух руководителей высшего звена, которые изначально казались идеально подходящими для группы из-за их достижений, пришлось заменить, когда стало ясно, что они не желают участвовать и экспериментировать с новый подход.

Эта статья также встречается в:

Во время этой переориентации, которая длилась чуть более двух лет, команда превратилась в группу индивидуалистов с новыми способностями стратега.Генеральный директор, ранее работавший в Achiever / Individualist, теперь стал специалистом по стратегии, и большинство других членов команды продемонстрировали один шаг вперед в развитии. Влияние этого также ощущалось в духе команды и организации: после функционального разделения команда научилась принимать и интегрировать различные мнения своих членов. Опросы сотрудников показали рост вовлеченности в компании. Сторонние наблюдатели начали рассматривать компанию как опережающую кривую, а это означало, что организация могла лучше привлекать лучшие таланты.В третьем году чистая и чистая прибыль значительно опередили отраслевых конкурентов. • • •

Путь развития лидера не из легких. Некоторые люди мало меняются в своей жизни; некоторые существенно меняются. Несмотря на бесспорно решающую роль генетики, природа человека не зафиксирована. Те, кто готов работать над развитием себя и стать более самосознательными, почти наверняка со временем могут превратиться в действительно трансформирующих лидеров. Немногие могут стать алхимиками, но у многих будет желание и потенциал стать индивидуалистами и стратегами.Корпорации, которые помогают своим руководителям и руководящим группам изучить логику своих действий, могут получить щедрые плоды.