Учебники по управлению персоналом
Мы работаем для вас бесплатно
Будем благодарны за помощь в ускорении публикации новинок
(с карты или Я-кошелька, любую сумму)
В библиотеке 4 раздела по экономике и праву:
1. Учебники
2. Готовые дипломы
3. Диссертации
4. Сборники для самообразования менеджеров и преподавателей, для студенческих работ
Алфавитные каталоги:
Учебники по авторам
Учебники по названиям
Диссертации по авторам
Комментарии к законам
Шпаргалки для студентов
Рерайтинг и копирайтинг
Создание и переработка текстов
Любые работы, в том числе дипломные и курсовые
Проверка по antiplagiat.ru
МЕНЕДЖЕР! Развивай профессиональные навыки.
СТУДЕНТ! Пиши оригинальные рефераты и курсовые работы.
ПРЕПОДАВАТЕЛЬ! «Украшай» лекции актуальными примерами и фактами.
УНИКАЛЬНЫЕ СБОРНИКИ ИНФОРМАЦИИ
БЕСПЛАТНО:
- Менеджмент
- Управление персоналом
- Лидер и руководитель, лидерство
- Маркетинг
- Деловые коммуникации
а также - Как продвинуться по карьерной лестнице
Подробнее о библиотеке
Напишите отзыв о нашем проекте [email protected]
На главную страницу библиотеки
Книги 26—42 из 42. 
 
    
 1550402235312169782537701988872540162249081981415562287240181080244128155710246937237193243975248578 | Жанры Все для учащихся — рефераты, дипломы, справочники |
5 хороших книг по управлению персоналом
Совместно с «Альпина Паблишер» мы постарались сэкономить ваше время и подготовили краткий обзор пяти главных книг по управлению персоналом. Эти книги помогут вам узнать больше о том, как находить нужных вам людей и вдохновлять их на новые свершения.1. Управление персоналом (серия «10 лучших статей Harvard Business Review»)
«Человеку свойственно избегать конфронтаций, и большинство испытывают неудобство, когда вынуждены указывать кому-то на ошибки в поведении или действиях. Неопытные менеджеры — не исключение. Они часто стремятся избежать обсуждения важных проблем со своими подчиненными»
Журнал Harvard Business Review выпустил книгу, где собраны лучшие статьи по управлению персоналом. Из неё можно почерпнуть знания о том, как мотивировать сотрудников, выстраивать отношения между начальником и подчиненными, в чём заключается «синдром установки на неудачу», и как убеждать коллег.
2. Ценный кадр: Как построить эффективную систему обучения в компании
«Развивать, обучать сотрудника возможно только тогда, когда сам сотрудник осознанно ХОЧЕТ этого»
Люди должны совершенствоваться и учиться чему-то новому. Во многом от этого и зависит успех компании. Эта книга для руководителей — она поможет понять, как подобрать курсы и тренинги для сотрудников таким образом, чтобы вложенные в обучение деньги не пропали даром, и как оценивать результаты этих тренингов.
3. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час
«Побеждает тот, у кого лучше команда»
Данная книга поможет сделать найм сотрудников более осознанным: из нее вы узнаете, как сформировать профиль должности в соответствии со стратегическими и текущими целями и задачами организации, какие виды и методы проведения интервью существуют, и как оценить достоверность той информации, которую дает вам кандидат.
4. Почему они не работают? Новый взгляд на мотивацию сотрудников
«Вопрос не в том, мотивированы люди или нет, а в том, почему они мотивированы»
Так или иначе, у людей всегда есть мотивация. И самое главное — понять, почему и в чём они могут быть мотивированы. Из этой книги вы сможете понять, как связаны мотивация и осознанность, есть ли польза от денежной мотивации, в чём опасность драйва в работе, и что может разрушить мотивацию на рабочем месте.
5. Как найти своих людей: Искусство подбора и оценки персонала для руководителя
«Представьте себе, что вы решили купить машину, а ваш приятель — опытный автомеханик. Вы даете ему деньги, примерно описываете, какую именно машину хотите приобрести, и просите пригнать вам купленный автомобиль. Реалистично? Пожалуй, что нет»
«Как найти своих людей» — книга для руководителей, которые предпочитают самостоятельно собеседовать кандидатов и принимать решение о приеме на работу. В ней вы найдёте примеры профилей компетенций, а также узнаете, какие компетенции сотрудников важны на разных этапах жизненного цикла компании.
Книги 1—25 из 42.  
 
 
  
         
 
152971242853155709227847238904161229193223167470219102176780174439225463207129249991156006155206184874175904184872251524206817218288248058248453231342 | Жанры Все для учащихся — рефераты, дипломы, справочники |
Управление персоналом: книги, обязательные к прочтению
Управление персоналом, книги: 5 основных + 5, которые «сдал» руководитель успешной фирмы + 3 в нагрузку + 7 замечательных фильмов по теме.
Ваши грузчики на складе уже третий день не просыхают, девочки из бухгалтерии 90 % рабочего времени чаевничают, а секретарша по пять раз за день перекрашивает ногти на руках?
Ну и как вы собираетесь сделать из них настоящую dream team, если шантажировать, угрожать и махать пистолетом у виска, к сожалению, закон пока запрещает?
Я ни на что не намекаю, но почитать книги по управлению персоналом вам точно не помешает. И начать, пожалуй, стоит с настоящей классики жанра.
Великолепная пятерка: лучшие книги по управлению персоналом
| 1. Майстер Девид «Первый сpeди pавных. Как pуководить группой профессионалов». |
Автор книги по персоналу знает, о чем говорит – как ни как, он менеджер самой крутой бейсбольной команды в мире New York Yankees, собирающей полные стадионы. И если этот чувак смог объединить амбициозных спортсменов в единое целое, то ему явно есть что вам посоветовать по управлению персоналом.
| 2. Лайкер Джефри, Майер Дэвид «Талантливые сотрудники. Воспитание и обучение людей в духе дао «Тойота» |
Если вы еще не в курсе, то корпорация «Тойота» владеет едва ли не лучшей в мире системой поиска и работы с персоналом. В общем, все как и полагается у японцев – четко, стандартизировано и мега результативно.
И не факт, что вам не придется поставить свое чучело в комнате отдыха, чтобы каждый сотрудник мог пнуть вас в минуту праведного гнева и даже плюнуть в лицо. Как ни как, древневосточная корпоративная традиция ☺.
| 3. Бакингем Маркус «К черту недостатки! Как использовать свои сильные стороны» |
Автор одной из лучших книг по персоналу научит вас, как откопать и использовать сильные стороны любого сотрудника.
Ваш PR-менеджер говорлив, как звезда «Камеди Клаба»? А вы его на деловой ланч отправьте – пусть приболтает вашего потенциального партнера подписать договор.
Ваша секретарша даст фору моделям Victotia`s Secret? Вот и используйте ее, как «оружие массового поражения» во время переговоров: короткая юбка, красная помада, улыбка до ушей – и ваши визави за переговорным столом растают, как сугроб в марте.
| 4. Майклс Едвард «Война за таланты» . |
Если вы нашли лучшего айтишника в мире, по которому вся Кремниевая долина горькими слезами плачет, тогда эта книга по руководству персоналом научит, как удержать гения на фирме. И пусть HR-менеджера конкурирующих компаний нервно курят в туалете!
| 5. Араос Клаудио Фернандес «Выбор сильнейших Как лидеру принимать главные решения о людях» |
Эта одна из лучших книг по управлению персоналом расскажет, как расставить ваш бесценный персонал по правильным позициям, дабы было ему счастье, а вам – прибыль и почет. И это вам – не «хухры-мухры».
Методы подбора персонала: 3 варианта и 7 инструментов
Я вот, например, лично знаю женщину, которая в рамках одной компании стала из привычной злобной тетки из ЖЕКа успешным фитнес-тренером.
Наташа не слишком нянчилась клиентами, зашедшими повозмущаться по поводу отсутствия воды или мусора в подъезде: скептически вскинутая левая бровь и «Я что вам – сантехник?!» – тот максимум, на который могли рассчитывать посетители частного ЖЕКа. После особо скандальных личностей шла снимать стресс в спортзал.
А поскольку таких вот «мозговыносителей» было великое множество, то барышня обзавелась точеной фигуркой. Тут был ее личный рай без коммунальных проблем!
И когда владелец строительной фирмы решил порадовать жителей комплекса новеньким фитнес-центром, то сразу понял, что место Наташи не за компьютером, а там, где светло, тепло и тягают «железо».
Через пару месяцев женщина обзавелась постоянными клиентками, жаждущими фигуру как у нее, и солидной зарплатой, а мудрый руководитель – внушительными деньгами от продажи абонементов на групповые занятия.
Управление персоналом: книги, которые «сдал» владелец успешной компании по секрету
После того, как список лучших классических книг по руководству персоналом был изучен вдоль и поперек, настало время «отловить» живого успешного бизнесмена и спросить его мнение
Рассудив так, я дрожащей рукой набрала номер бывшего шефа – владельца самой крупной компании-застройщика в регионе и попросила вклинить меня в свой напряженный график.
И о, чудо, – на следующий день уважаемый Игорь Юрьвич попивал кофеечек, а я, покрываясь от волнения всеми цветами радуги, вытягивала из него список лучших книг по управлению персоналом:
Дэн Кеннеди «Жесткий менеджмент».
Ну то, что на фирме запахло жареным, я поняла еще два года назад, когда увидела эту книгу на столе у любимого босса. И, как настоящий Шерлок Холмс в юбке, связала это с увольнением трех топ-менеджеров и реорганизацией двух отделов.
Как говорил герой киноклассики: «Ничего личного, Майкл, только бизнес».
«Но не советую читать эту книгу по персоналу начинающим стартаперам – слишком жестко для них. Это как заставить медсестру не скальпель подавать, а отрезать ногу – может и в обморок грохнуться», – предупредил, лучезарно улыбаясь, Игорь Юрьевич;
Максим Батырев «45 татуировок менеджера».
По словам бывшего босса, эта не книга по персоналу, а настоящий волшебный пендель для руководителей-нытиков, которые уверены, что все и всегда им должны.
А под татуировками автор понимает правила управления персоналом, закрепленные на собственном горьком опыте, мол, пристало к характеру, как тату к коже – намертво;
Нина Зверева «Со мной хотят общаться».
«О, а эта книга по управлению персоналом научит общаться с этим самым персоналом так, чтобы они не скинулись вам на киллера, если вы задержали зарплату или, не дай Бог, удумали сократить штат», – продолжал вещать Игорь Юрьвич;
По-моему, неплохая мотивация прочитать книгу о персонале и управлении им…
- Джим Коллинз «От хорошего к великому» — лучшая книга по управлению персоналом из тех, которые докажут вам, что начинать нужно не с гениальной бизнес-идеи, а с формирования команды профессионалов, с которыми, как говориться, «и в строй, и в бой, и в Красную Армию»;
Джонатан Розенберг, Эрик Шмидт «Как работает Google».
Тут объяснения бывшего босса было кратким: «Ну плох тот руководитель, который не хочет создать такую же крутую команду из персонала, как в Google».
Ага-ага, это он еще сериал «Кремниевая долина» не посмотрел – устроил бы корпоративный показ со штрафами за опоздания.
А еще уважаемый Игорь Юрьевич присоветовал прежде чем начать изучать специализированную литературу по управлению персоналом, осилить три настольных книги любого мало-мальски грамотного руководителя.
Управление персоналом: книги в нагрузку для продвинутых предпринимателей
«Искусство обольщения: 48 законов власти» (Р.Грин).
Хм, не самая человеколюбивая книга в мире – в ней ударная доза цинизма, прагматизма и прочей «хитропопости».
Для настоящих железных леди и джентльменов, желающих снять «розовые очки» раз и навсегда.
«Игры, в которые играют люди.
Люди, которые играют в игры» (Э.Берн).
Ребята, ну это просто must read не то что продвинутого руководителя, а мне кажется, любого человека, который общается не только со своей бабушкой Клавдией Петровной и морской свинкой Фросей.
Пиз Алан «Язык телодвижений».
И не говорите, что не хотите знать, о чем думает продажник Миша, раскачиваясь на стуле, как в гамаке, или ваш главный бухгалтер Вера Ивановна, нервно теребящая папочку с финансовым отчетом.
Это ж какие перспективы управления персоналом!
А о том, врет ли вам жена, что ходила на кофе с подружками, пока вы в поте лица зарабатывали деньги, мы и вовсе молчим. Словом, не книга по персоналу, а настоящее золото!
Мотивация и стимулирование персонала: как это работает?
ТОП-7 книг про HR и управление персоналом.
Книги для начинающих и опытных руководителей.
Берем на заметку!
Не едиными книгами по управлению персоналом или 7 шикарных фильмов для HR-менеджеров и руководителей
Когда начнете дремать над книгами по управлению персоналом, но еще не готовы «опуститься» до просмотра глупых телевизионных шоу, советую посмотреть хороший фильм по теме, например:
| № п/п | Название фильма | Год выхода |
|---|---|---|
| 1 | «Охотник за головами» | 2009 |
| 2 | «Рекрут» | 2003 |
| 3 | «Кадры» | 2013 |
| 4 | «Человек, который изменил все» | 2011 |
| 5 | «В погоне за счастьем» | 2006 |
| 6 | «Бойлерная» | 2000 |
| 7 | «Мне бы в небо» | 2009 |
Как видите, толковых книг по управлению персоналом написано немало. Авторы научат вас рулить бизнесом, не наживая себе врагов в лице уволенного бухгалтера или даже «феи чистоты» (кто знает, какие документы могла увидеть на вашем рабочем столе уборщица?).
Так что вооружайтесь советами из деловой литературы – и айда сколачивать команду из ваших разгильдяев!
Полезная статья? Не пропустите новые!
Введите e-mail и получайте новые статьи на почту
Определение управления персоналом и его функции в управлении библиотекой
Управление персоналом
Персонал, книги и читатели составляют фундаментальное триединство библиотеки. Успех библиотеки во многом зависит от людей, которые несут ответственность за эффективное использование хорошей коллекции книг в руках читателей. Библиотека с хорошими коллекциями не может оказывать своим читателям наилучшие услуги без квалифицированного и обученного персонала.Основная цель сотрудников библиотеки — дать нужную книгу нужным читателям в нужное время.
Управление персоналом означает использование человеческих ресурсов для достижения общих целей или миссии организации.
Определение управления персоналом:
Согласно Эдвину Б. Флиппо в своей книге «Управление персоналом» определил: «Управление персоналом — это планирование, организация, руководство и контроль закупок, развития, компенсации, интеграции, обслуживания. и разделение человеческих ресурсов для достижения индивидуальных, организационных и общественных целей.
Согласно Flippo, «Управление персоналом — это планирование, организация, компенсация, интеграция и обслуживание людей с целью содействия достижению организационных, индивидуальных и социальных целей».
По словам Бреча, «Управление персоналом — это та часть, которая в первую очередь касается человеческих ресурсов организации».
Цели и задачи PM:
- Обеспечить сотрудников, способных эффективно выполнять специфические задачи библиотеки.
- Для эффективного использования человеческих ресурсов.
- Для максимального развития людей в библиотеке.
Функции управления персоналом:
PM — это кадровые функции. Он носит рекомендательный характер. Он рекомендует, сотрудничает и консультирует. Эти обязанности могут быть связаны со следующими видами деятельности:
1) Формулирование политики и разработка планов.
2) Кадровое обеспечение, которое включает отбор, набор, расстановку кадров и обеспечение их обучения и развития.
3) Контроль условий труда с целью развития и эффективного использования услуг персонала вне работы.
4) Предоставление различных услуг сотрудникам, стремясь тем самым способствовать самосовершенствованию и повышению эффективности;
5) Проверка и оценка, в том числе проведение исследований персонала.
Функции PM можно сгруппировать под следующими общими заголовками:
1. Анализ работы
2. Оценка работы
3.Персонал
4. Набор, отбор и обучение персонала
5. Тестирование
6. Условия обслуживания
1. Анализ работы : Первой и важнейшей функцией управления персоналом является анализ должности. Это процесс получения соответствующей информации о характере (операциях и обязанностях) конкретной работы с помощью методов наблюдения, анкетирования и ведения дневника. По словам Роббинсона, «анализ работы определяет, что должно быть сделано, и определяет наилучшие методы выполнения этой работы и квалификацию, требуемую от работника, чтобы он мог выполнять работу удовлетворительно».
Целью анализа работы является определение способностей, навыков, знаний и опыта, необходимых для выполнения работы.
2. Оценка работы : Оценка работы означает оценку работы. Этот процесс может включать в себя следующие важные шаги:
- Определение необходимых элементов или факторов, задействованных во всех работах, предусматривающих денежное вознаграждение.
- Использование этих элементов и факторов для сравнения одного задания с другим.
- Знание относительной ценности каждой работы.
- Фиксация денежной стоимости каждой работы.
3. Персонал : Персонал означает назначение правильного человека на правильную работу. Это жизненно важная функция управления персоналом. Фактическому требованию предшествует анализ должности, описание должности, спецификация должности, анализ класса, определение количества каждого вида работы, ее квалификации и шкалы заработной платы.
4. Набор, отбор и обучение персонала : Политика набора персонала библиотеки планируется с учетом характера ее услуг.Набор персонала библиотеки должен производиться с помощью определенных тестов, таких как тест способностей, тест личности, тест интереса, интеллектуальный тест. Тесты полезны и необходимы для назначения нужной работы нужному человеку. Отбор и назначение библиотечного персонала следует проводить очень тщательно, потому что успех сотрудника библиотеки в значительной степени зависит от навыков управления персоналом.
Проведенное обучение —
- система ученичества
- обучение без отрыва от производства
5. Тестирование : лицо, назначенное для эффективного выполнения конкретной работы до его официального назначения, важно знать о нем как можно ближе, чтобы определить, способен ли он выполнять порученную ему работу. Это может быть физически не во всех случаях. Некоторые тесты, такие как тесты способностей, торговые тесты, тесты интереса и т. Д., Могут применяться для наблюдения за поведением выборки кандидатов.
6. Условия обслуживания : Условия обслуживания — важная составляющая управления персоналом.Сюда входят такие вопросы, как часы работы, правила службы, учебный отпуск, медицинское обслуживание, политика и процедуры выхода на пенсию и увольнения, отношения политики с образовательными и социальными учреждениями, пенсии и т. Д.
Меры по повышению эффективности персонала;
Меры по повышению эффективности персонала представлены ниже:
1. Ориентация персонала : Необходимо предоставить новому сотруднику конкретную информацию и рекомендации относительно организации, ресурсов, услуг и возможностей библиотека, в которой они служат.Это означает знакомство нового работника с его работой и новой средой. Это могут быть экскурсии по библиотеке, лекции заведующих отделами, систематическое изучение руководства для сотрудников и других публикаций библиотеки. Таким образом можно повысить эффективность работы.
2. Руководство для персонала : Руководства для персонала являются обычным административным инструментом в библиотеках. Эти руководства обычно содержат описание библиотеки в действии. Это может предоставить:
a) Подробное описание сотрудников, методов и практик во всех отделах библиотеки.
b) Описание административной политики и правил, касающихся назначений, заработной платы, рабочего времени и т. Д.
c) Описание библиотечной политики, касающейся приобретения, распространения, предоставления взаймы и т. Д.
3. Заседание персонала : Заседание персонала хорошее устройство для установления и поддержания хорошей связи между библиотекарем и его персоналом, а также между сотрудниками. Это полезно для информирования сотрудников о новых важных библиотечных политиках и программах, обсуждения проблем библиотеки, предоставления сотрудникам возможности слушать лекции посещающих библиотекарей и делиться своими чувствами и опытом.
4 . Бюллетени для персонала : Бюллетени для персонала также помогают повысить эффективность работы сотрудников. Бюллетень для персонала должен быть тщательно отредактирован и представлен в привлекательном формате. Бюллетень также следует использовать, чтобы сосредоточить деятельность персонала на интегрированной политике.
5. Профессиональное обучение : Профессиональное обучение играет жизненно важную роль в повышении эффективности персонала. Это также помогает достичь эффективности персонала, обеспечивая некоторое обучение, соответствующее работе.Для новых сотрудников наиболее эффективно знакомство с работой и их саморазвитие.
6. Профессиональное и научное письмо : Следует всячески поощрять письменный и письменный перевод, который напрямую связан с интересами и потребностями библиотечной профессии, особенно в странах, где существует нехватка профессиональных публикаций на языке коренных народов.
.Управление человеческими ресурсами
На днях в аэропорту Далласа я увидел много высоких, хорошо одетых и впечатляющих мужчин в больших безупречных ковбойских шляпах Stetson. Проходя мимо одного из таких носителей шляп, я заметил двух обгоревших мужчин средних лет в выцветших синих джинсах, стоящих рядом. Они посмотрели на одного и того же человека, осмотрели его с головы до ног, а затем один тихо сказал другому: «Большая шляпа, без скота».
То же можно сказать и о масштабных усилиях по улучшению управления людьми в U.С. промышленность. После Второй мировой войны, называя это «человеческими отношениями», «управлением персоналом», «трудовыми отношениями», а теперь «управлением человеческими ресурсами», бизнес потратил миллионы на то, чтобы сделать сотрудников продуктивными, лояльными и мотивированными.
Во-первых, ученые, чьи умы открылись экспериментами в Хоторне, возглавили движение по эффективному управлению людьми. Теперь его лелеют энергичные консультанты и ревностные штатные эксперты. Fortune называет директоров по персоналу «новыми корпоративными героями». Полки библиотек переполнены книгами по управлению персоналом, и каждый год появляется сотня новых.Двести задокументированных попыток улучшить качество трудовой жизни (QWL) предпринимаются, а три известных на национальном уровне института имеют уставы по повышению производительности и QWL.
Начиная с Хоторна, последовательные волны решений и программ для решения человеческих проблем смыли и разрушили промышленность. В некотором отчаянии менеджеры неуклонно вкладывали средства в обучение руководителей, организационное поведение, межличностное поведение, Т-группы, обучение чувствительности, опросы сотрудников, повышение квалификации, гибкие льготы и расширенные дополнительные выплаты — большие пенсии, субсидированное страхование, больше отпусков, короче рабочие дни, четырехдневные недели и стандартные пакеты коммуникаций — и теперь компании пытаются возродить «трудовую этику» в отделах кадров.Большие программы, но где же выгода?
Не в производительности. Последние данные показывают снижение производительности труда в США.
Не при отсутствии забастовок.
Не в широко распространенных дружеских трудовых отношениях.
Не занимает стратегическое положение многих отраслей промышленности США в международной конкуренции.
Не в отсутствие государственного вмешательства, например, правил OSHA и EEO.
Не вызывает общественного доверия, поддержки и доверия со стороны нашей бизнес-системы или крупных корпораций.
Не в представлении менеджеров как доброжелательной, пользующейся доверием группы в нашем обществе.
Не в отсутствие враждебности или классовой борьбы.
Не в том, чтобы с энтузиазмом воспринимать сотрудниками новые технологии, машины или оборудование на фабриках, урезанных офисах или повышение эффективности в постоянно расширяющихся сферах услуг.
Большая шляпа, без скота!
Управление человеческими ресурсами, по-видимому, в основном состоит из благих намерений и скрытого свистка или предотвращения профсоюзов.А результаты 1970-х годов показывают, что мы, возможно, даже не выдержим. Плохое управление рабочей силой в этой стране наносит ущерб нации и нашему уровню жизни. Это делает нас неконкурентоспособными с японцами и некоторыми другими азиатами, западными немцами, швейцарцами и многими другими.
Я не хочу преувеличивать мрачные аспекты этой картины. Горстка крупных (и, конечно же, многих средних и мелких) компаний, похоже, превратила свою рабочую силу в конкурентные активы.И, конечно, скромный прогресс наблюдается почти везде. По большей части потогонки ушли в прошлое. Рабочие места лучше освещены и вентилируются и в целом безопаснее, чем раньше. Атмосфера на работе менее формальная, а принятие решений более активное. Руководители лучше осведомлены о чувствах и отношениях и реже предъявляют к сотрудникам явные требования. Меньше «лесных быков» обвиняют офисы и фабрики. Персонал работает более профессионально, все больше компаний имеют четко сформулированные процедуры рассмотрения жалоб, а домашние публикации регулярно объясняют, как и почему компании управляют собой в интересах своих сотрудников.
Некоторые будут утверждать, что мы делаем много правильных вещей и что усилия менеджмента подрывают такие социальные факторы, как «снижение трудовой этики», «новое поколение» и «новая социология». Тем не менее, в большинстве компаний результатом просвещенного управления людьми является просто больше комфорта, больше расслабления, больше свободы от давления, больше безопасности, больше преимуществ и более высокая оплата, а не больше продуктивности и лояльности.
Что пошло не так? Почему так мало компаний на самом деле используют самое сильное оружие конкуренции — мощные ресурсы мотивированных, энергичных, готовых к сотрудничеству и доверчивых людей?
Немногим менеджерам нужно много убеждать в важности людей.Все менеджеры, с которыми я разговаривал, говорили: «Люди — наша главная ценность». Но они также сообщают: «Мы не знаем, как их мотивировать». «Людьми становится все труднее управлять». «Отделы персонала не дают нам необходимого руководства». «Мы просто держимся там, пытаясь справиться».
Что случилось?
Менеджеры столкнулись с трудностями в управлении человеческими ресурсами по четырем причинам:
1. Добиться искреннего сотрудничества, энергии и приверженности большого числа сотрудников сложно, поэтому менеджеры часто нереалистичны в своих надеждах. 1
2. Концепции, касающиеся управления большим количеством людей, часто передают менеджерам противоречивые сообщения.
3. Критические проблемы в корпоративном управлении персоналом, такие как место управления человеческими ресурсами (HRM) в принятии корпоративных решений, роль персонала персонала и отсутствие достаточных ноу-хау в области управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления. остаются в основном нерешенными.
4. Некоторые предположения руководства относительно HRM подрывают усилия многих менеджеров, какими бы благими они ни были.
Достижение приверженности сотрудников
Чрезвычайно сложно добиться лояльности сотен или тысяч людей в одном бизнес-предприятии, чтобы они направили свою энергию на достижение целей компании. Цели корпорации долгосрочные и общие по своему характеру — прибыль и рост. Но сотрудники обычно сосредотачиваются на краткосрочных горизонтах, чтобы удовлетворить свои потребности в заработной плате, зарплате, условиях труда, справедливом обращении и продвижении по службе. Установить связь между этими наборами целей непросто.
Эффективные отношения между людьми и компаниями основываются на уверенности сотрудников в том, что цели связаны между собой. Но развитие доверия часто требует преодоления многолетнего плохого опыта и веры многих сотрудников в то, что компании эксплуатируют людей. Из каждых 100 сотрудников 5 или 10 будут разочарованы или огорчены каким-либо опытом работы, который может быть вне контроля компании. Их последующее отчуждение может подорвать усилия менеджеров и кадровиков по укреплению морального духа.
Учитывая, что работа в социальной, промышленной сфере требует от людей отказа от многих свобод и что группы, действующие коллективно, играют на этой потере свободы, чтобы улучшить свои краткосрочные интересы, то отсутствие рабочей силы не должно вызывать удивления.
С этой точки зрения борьба за мотивированную рабочую силу — это тяжелая битва. Это радужный идеализм — думать, что каждый сотрудник будет работать со стопроцентной преданностью компании и ее целям. Краткосрочные экономические интересы явно противоречат друг другу.Сотрудники видят, что их доля в пироге сокращается, чтобы приносить владельцам большую прибыль. Более того, политические факторы, такие как «Рейдеры Надера» и антибольшой бизнес крыло Демократической партии, эксплуатируют недоверие сотрудников к бизнесу, корпорации и менеджерам, в которых сотрудники часто видят, что они выступают за себя и встают на сторону своих корпоративных боссов против сотрудник.
Люди инстинктивно возмущаются силами, которые управляют ими и контролируют их — крупным бизнесом, директорами, промышленным истеблишментом, начальником, начальником начальника.Посеянные в конце 1960-х — начале 1970-х семена противников образования приносят плоды, и все больше сотрудников, чем когда-либо, не желают полностью подчиняться организации или дисциплине профессии, профессии или команды.
Учитывая эти препятствия для сотрудничества, такое сотрудничество вообще происходит в корпоративном мире — это чудо.
Теоретические конфликты
Менеджеры используют множество различных организационных методов для достижения сотрудничества и производительности.Исследователи могут получить большое признание за множество имеющихся концепций и инструментов. Однако они также должны принять на себя ответственность за то, что их различные дисциплины часто противоречат друг другу и работают с противоположными целями.
Например, в большинстве компаний менеджеры используют четыре различных дисциплины для улучшения производительности и взаимоотношений сотрудников: человеческие отношения, трудовые отношения, управление персоналом и промышленное проектирование. Поскольку сами человеческие отношения включают в себя по крайней мере три основные школы, шесть довольно разных наборов идей и концепций могут работать в одной организации одновременно.
1. Человеческие отношения.
Теории группового поведения имеют дело с социальным взаимодействием и межличностными отношениями с помощью таких инструментов, как теории X и Y и тренировка чувствительности. Положение школы состоит в том, что, поскольку групповое поведение имеет решающее значение для сотрудничества и успеха, группы должны передавать власть и контроль снизу вверх.
Индивидуальное поведение Школа человеческих отношений фокусируется на индивидуальной психологии, лидерстве, власти, власти, ответственности и подсознании.Его главная забота — это чувства и побуждения человека и то, как они влияют на рабочее место.
Организационное развитие идет дальше и фокусируется на необходимости людей вместе рассуждать о своих общих трудностях. Его центральное убеждение состоит в том, что сотрудники часто могут управлять собой лучше, чем менеджеры.
2. Трудовые отношения.
Трудовое законодательство, государственная политика, экономика заработной платы и затрат, демография и управление персоналом, коллективные переговоры, администрирование контрактов и рассмотрение жалоб находятся в сфере трудовых отношений.Он рассматривает политику на уровне предприятий, корпораций, профсоюзов, штата и страны вместе с трудовым законодательством как ключ к любой ситуации. Его позиция обычно агрессивная и жесткая: соблюдение условий контрактов, отказ от исключений, избежание прецедентов и создание сильной позиции для переговоров.
3. Управление персоналом.
Деятельность, связанная с управлением большим количеством людей в совокупности, а именно набор, отбор, обучение, компенсация и развитие их, является прерогативой персонала.Согласно этой дисциплине, если компании хорошо выполняют эти задачи, они приобретут набор сотрудников с соответствующими мотивами, привычками и поведением. Персонал считает, что если менеджеры последовательны и применяют политику, побуждающую к желаемому поведению, в результате будет хороший климат.
4. Промышленное строительство.
Эта школа концентрируется на проектировании рабочих мест, соответствующих технологиям и человеческим возможностям, и контролю производительности в соответствии со стандартами, основанными на исследованиях в области промышленного машиностроения.Он считает, что эффективность и продуктивность являются продуктом экономического вознаграждения и твердого, дисциплинированного контроля.
Каждая из этих четырех школ нацелена на привлечение эффективных, лояльных и преданных делу сотрудников, но разными способами. Меня беспокоит не то, что между этими экспертами возникают разногласия или что у них разные подходы к одной и той же проблеме. Я не думаю, что одна школа права, а другая нет, что одна лучше другой или что любую следует игнорировать.Напротив, все они предлагают идеи и инструменты, которые часто бывают очень эффективными, хотя, возможно, и не при одновременном использовании.
Проблема немного похожа на машину с хорошими колесами, блестящим кузовом, эффективным двигателем, отличными тормозами и потрясающей гидравлической системой, но которая не пойдет или которую никто в семье не хочет водить. Большая шляпа, без скота.
Каждая школа мысли вносит свой вклад, жизненно важный вклад, как колеса и двигатель, но вся система дает трещину и основание и не производит достаточно вовлеченных, энергичных и преданных сотрудников.Обычно компании не знают, как объединить эти ингредиенты в одну эффективную корпоративную систему, поскольку каждая из четырех школ предлагает менеджерам противоречивые советы.
Две вещи, по-видимому, отсутствуют в системах. Один — это всеобъемлющая объединяющая концепция. Другой — генеральный менеджер, который может эффективно смешивать и сочетать эти необходимые ингредиенты. К сожалению, такой человек — редкая порода.
Корпоративное управление персоналом
Третий набор проблем, сдерживающих продвижение к лучшему управлению людьми, связан со структурой корпораций, их размером, разнообразием и распределением полномочий.
По мере роста размеров и разнообразия корпораций возрастает сложность управления взаимоотношениями с сотрудниками. Вместе с размером приходят организационные уровни, которые эффективно удаляют топ-менеджеров из большого числа сотрудников, находящихся у основания пирамиды. По необходимости, коммуникативные процессы, которые осуществляются посредством трансляций средств массовой информации, внутренних органов, выступлений и писем сотрудников, становятся более политическими и менее личными.
Когда компания растет, связь между корпоративным благополучием и потребностями отдельных подразделений и местоположений может нарушиться.В принципе, штаб-квартира может позволить подразделениям самостоятельно решать проблемы с местными рабочими, но, позволяя подразделениям идти другим курсом, корпорация может поставить под угрозу свою позицию на переговорах с профсоюзом. И даже если компания не объединена в профсоюзы, отдел кадров может опасаться, что низкозатратные требования одного подразделения могут привести к созданию профсоюзов, быть недальновидными или подорвать репутацию компании как места работы.
Кроме того, Закон о равных возможностях трудоустройства значительно повысил потребность в контроле за штаб-квартирой, будь то профсоюз или нет.Тем не менее, у каждого подразделения разные задачи и потребности, разные навыки и отношение сотрудников. Подразделению А может потребоваться рабочая сила, которая особенно рентабельна, тогда как Подразделение B, где стратегия может требовать быстрого оборота продукта, требует от сотрудников способности адаптироваться.
Учитывая эти потенциальные конфликты, экспериментировать с новыми подходами в больших организациях становится более рискованно, чем в маленьких. Решения становятся более чувствительными, имеют более длинные тени, и, что понятно, руководители могут стать более осторожными и откладывать или перекладывать ответственность, когда это возможно.
Эти проблемы размера и разнообразия сегодня преследуют многие крупные корпорации. Их последствиями являются недоумение и конфликт в штаб-квартире, разочарование и раздражение в подразделениях и заводах, а также мешанина кадровой политики и практики, на которые нет четкой цели. Политика, которая меняется от корпоративной точки зрения к разделенной, когда ответственность не лежит ни на одном месте, часто оказывается неэффективной.
Время — враг
Управление человеческими ресурсами сталкивается с еще одной фундаментальной проблемой, которую решили немногие компании.Приобретение и развитие подходящих талантов для бизнеса по мере изменения стратегии, технологий и продуктов требует более проницательного, мудрого и долгосрочного планирования, чем любые другие корпоративные усилия. Обычно компании могут заменить или перестроить технологии, физические объекты, продукты, рынки или бизнес-системы в течение 3-5 лет. Но сколько времени нужно, чтобы изменить отношение 1000 сотрудников со средним возрастом, допустим, 40 и со стажем работы 10 лет?
Очевидно, что руководство не может уволить рабочую силу и начать все сначала.Но часто требуются годы, чтобы добиться серьезных изменений, и одно неверное решение или неудачная последовательность событий могут свести на нет годы медленного прогресса.
В отличие от природы задачи управления человеческими ресурсами, которая представляет собой функцию, требующую долгосрочного мышления, последовательности и стойкости, краткосрочные факторы давления, такие как бюджеты и годовые планы, вызывают краткосрочные реакции. Успешные менеджеры редко остаются на работе достаточно долго, чтобы убедиться, что их вложения в HRM окупятся. Кроме того, системы вознаграждения руководителей редко вознаграждают менеджера за пятилетний вклад в политику и деятельность в области управления человеческими ресурсами.
Нехватка генеральных менеджеров, способных, уверенных и имеющих такой же опыт управления большим количеством людей, как и в сфере производства, маркетинга, финансов и контроля, является еще одной проблемой для многих компаний. Тем не менее, несмотря на свою неопытность, руководители, которые достигают вершины, должны выбрать и интегрировать шесть различных концепций и дисциплин человеческих отношений, управления персоналом и промышленной инженерии. Они также должны управлять конфликтами между интересами корпорации в целом, различных подразделений, а также отдельных заводов и предприятий.
Почему такому количеству генеральных менеджеров обычно не хватает этих навыков? Трудности усложняют несколько факторов.
Во-первых, работа с персоналом редко была привлекательной для быстрых молодых генеральных менеджеров, которые считают эту сферу вне основного направления бизнеса. Кроме того, они рассматривают персонал как штатную функцию, которая носит строго рекомендательный характер, не имеет полномочий и власти и которая занимается мелкомасштабными и неприятными проблемами. Кадровая работа редко бывает привлекательной для менеджера, который хочет чем-то управлять самостоятельно.Из-за конфликтности, давления и противоречивости персонала решения, принимаемые менеджерами по персоналу, являются обидчивыми и обременительными. Поскольку в них участвует много других менеджеров, они не только отнимают много времени, но и часто разочаровывают.
По этим причинам немногие выдающиеся менеджеры переходят в персонал, и тем, кто из них, часто трудно выйти. Детали, время, необходимое для приобретения опыта, низкий статус в организации и отсутствие четких полномочий могут поглотить и подавить всех, кроме лучших в этой области.
Помещение управления сомнительное
Наконец, в основе проблемы управления человеческими ресурсами лежат несколько широко распространенных предположений, достоверность которых становится все более сомнительной.
С хорошими менеджерами HRM позаботится о себе
Если кто-то считает, что менеджеры с благими намерениями, естественно, преуспевают в HRM, следующее также будет казаться верным:
Ответственное, щедрое, просвещенное высшее руководство создаст эффективную группу сотрудников, потому что его внимательные и гуманные методы неизбежно просочатся вниз и пронизывают всю организацию.
Руководство может разделить свою прерогативу управлять, если пожелает, но с философской точки зрения сотрудники не имеют права управлять.
Людям повезло иметь работу, в которую кто-то вложил капитал.
Люди способны адаптироваться к широкому спектру задач и условий.
Кто-нибудь найдется способным и желающим выполнять любую работу, если будет соответствующая оплата.
Эти помещения больше не действительны. Документально подтверждено повсеместное недовольство работой, несмотря на адекватную оплату.Теперь все больше рабочих считают хорошую работу правом. Сотрудники требуют большей автономии в работе и ставят под сомнение право руководства на администрирование, а также его компетентность и мудрость в управлении без участия.
Персонал не очень важен
Если отдел кадров является хозяйственной функцией, из этого следует, что:
Он предоставляет услуги и советы, которые линейные руководители могут принять или отклонить, поскольку они несут ответственность за линейные операции.
Работаперсонала — находить хороших людей и делать всех достаточно счастливыми.
Руководители, ответственные за линейные операции, могут принять или отклонить рекомендации персонала как «отдел персонала». Отводить ведение домашнего хозяйства или консультирование персонала, которые напрямую затрагивают важнейший конкурентный ресурс корпорации, больше не имеет смысла.
Решения, влияющие на качество человеческих ресурсов, не должны рассматриваться вторично, догоняя, приводя в порядок или реагируя. Это дает более низкий приоритет деятельности персонала, чем производству, продажам или финансам; приводит к тому, что кадровые задания становятся приговором к забвению; способствует второсортной, небрежной работе персонала; и снимает с кадровых сотрудников ответственность за разработку ответных краткосрочных политик управления человеческими ресурсами.
Контроль — это все
Если системы управления — это действительно то, что обеспечивает хорошую работу организации, из этого следует, что:
Создавая тщательные и подробные годовые прогнозы и бюджеты, а также отслеживая результаты по месяцам, кварталам и годам для выполнения принятых планов, менеджеры могут эффективно контролировать и управлять компаниями.
Эта предпосылка заставляет задуматься о дальних планах, а также о длительных сроках выполнения заказа, необходимых для создания эффективных человеческих ресурсов. Количественные показатели остаются, но элементы «мягкого качества», такие как обучение и развитие, соответствующие структуры вознаграждения и коммуникационная деятельность, являются расходными.
У каждой проблемы есть решение
Вечный оптимистичный мачо-вера состоит в том, что, если применить разум:
Когда менеджеры стараются работать над проблемой, она быстро решается.
Когда хорошие менеджеры, которые будут нести ответственность, будут вооружены хорошими решениями, результатом станут существенные улучшения.
Эта предпосылка объясняет многие «большие шляпы»; менеджеры приняли программы «исправления» плохого морального духа или низкой производительности вместо того, чтобы искать основные причины.Краткосрочные исправления или «программы» работают не лучше для развития человеческих ресурсов, чем для правительства. Менеджеры, желающие иметь превосходные человеческие ресурсы, должны выявить фундаментальные, а не поверхностные симптомы; они должны признать, разочарования и неожиданные результаты решения сложных проблем, и они нуждаются выносливость к работе постоянно на повышение качества человеческих ресурсов. Эти проблемы огромны и сложны. Когда наступает разочарование и разочарование, многие менеджеры реагируют осуждающе, обвиняя профсоюз или правительство, «исчезающую трудовую этику» или «новое поколение», а не свой частичный реактивный подход к управлению людьми.
Поскольку на изменение привычек, навыков, ценностей, убеждений и отношений в рабочей силе требуются годы, отсутствие долгосрочного планирования человеческих ресурсов часто приводит к катастрофическим последствиям. Таким образом, высшая ирония заключается в том, что кадровая функция — которая имеет дело с наиболее фундаментальным и центральным корпоративным конкурентным ресурсом и имеет самый длительный временной горизонт из всех функций — остается без долгосрочной стратегии и позволяет реагировать только на временные нагрузки и события .
На пути к повышению эффективности человеческих ресурсов
Для развития человеческих ресурсов корпоративному менеджменту придется внести фундаментальные изменения в свои общепринятые представления.
Позвольте предложить пять процессов для включения в новый подход:
1. Менеджерам необходимо взяться за ошибочные предпосылки и отбросить их в пользу нового набора, например следующего: если менеджеры постоянно не слушают, не общаются, не объясняют, не предвосхищают и всячески поощряют приверженность и взаимопонимание, сотрудники неизбежно станет отчужденным. В природе людей и организаций существует неумолимое стремление к отчуждению.
- Менеджеры могут развивать и адаптировать рабочую силу для удовлетворения конкретных потребностей организации.
- Поскольку превосходные человеческие ресурсы создают наиболее центральное, основное и мощное стратегическое конкурентное преимущество, управление человеческими ресурсами должно получить высший приоритет.
- Сотрудники являются заинтересованными сторонами на предприятии. Их интерес к условиям найма и работы так же реален, как и у акционеров и менеджеров. Проблема не в том, удержать ли их участие в управлении предприятием, а в том, как это сделать.
- Как функция, персонал имеет такое же право и обязанность контролировать качество и предписывать процессы деятельности персонала (отбор, компенсация, развитие коммуникации и т. Д.), Как и бухгалтеры при установлении и мониторинге учетной политики и процедур.Высший эшелон ведущих в этом отношении компаний, таких как Hewlett-Packard и Dana Corporation, предоставляет широкую лицензию на кадровые функции во всех без исключения видах деятельности по управлению персоналом.
2. Любая компания может начать улучшать управление человеческими ресурсами, просто улучшив основы. Самый практичный способ начать — с особой осторожностью выполнять все рутинные текущие действия с персоналом. Исследования показывают, что по множеству причин, упомянутых ранее, процедуры набора, отбора, компенсации, планирования работы, обучения и коммуникации во многих компаниях выполняются поспешно и неадекватно.
Хуже всего — это супервизия — старейшее и наиболее известное из управленческих навыков. Бизнес-школы пренебрегают этим, а экономика, графики, затраты и нехватка времени позволяют охарактеризовать это неосторожными и бесчеловечными методами.
Плохой надзор совершенно не нужен, но миллионы рабочих вынуждены с этим мириться. Это невероятно вредит американской промышленности и сфере услуг. Важность хорошего наблюдения настолько очевидна, что его редкость поражает.
Огромные улучшения в управлении человеческими ресурсами в General Motors начались, когда менеджеры вернулись к основам хорошего надзора и коммуникации. Например, хотя программы QWL стояли за реорганизацией в Тэрритауне, фундаментальные изменения были достигнуты благодаря тому, что руководители просто относились к людям с заботой и уважением.
3. Менеджеры должны установить семилетний временной горизонт для планирования и работы своих человеческих ресурсов. Я выбираю семь лет, просто чтобы подчеркнуть, что это не один, два, три или даже пять.Планирование персонала требует как минимум такого количества времени, чтобы пережить смену стратегии нескольких поколений руководителей высшего звена, экономические спады, кризисы подразделений и компаний, изменения государственной политики, законодательные революции и технологический прогресс. Менеджерам требуется не менее семи лет на то, чтобы внедрить, приспособиться, улучшить и воспользоваться преимуществами серьезных изменений в деятельности персонала; отсеять непродуктивные навыки или отношения; и нанять новое поколение. И столько времени требуется сотрудникам, чтобы пережить период истории в компании, который формирует новую основу доверия.
Задача управления человеческими ресурсами, рассматриваемая как проблема, продолжающаяся семь лет, приобретает совершенно новый вид, требуя стойкости, а также четкой философии и стратегии. Например, философия IBM о том, что люди ценны для компании, пронизывала всю организацию с самого начала. Точно так же в Hewlett-Packard основатели провозгласили набор стандартов, которые ставили людей на первое место. Эти ценности сохраняются и по сей день с большой пользой для этих компаний.
4. Семилетний горизонт требует, чтобы менеджеры разработали философию, некоторые цели и стратегию.Поскольку стратегическое планирование человеческих ресурсов — пока еще малоизвестное искусство, и поскольку исследователям могут потребоваться годы для развития компетентности, менеджерам лучше начать самостоятельно, чем ждать идеального подхода.
Но с чего начать? Совокупный опыт четырех крупных корпораций США, которые долгое время работали в HRM (Honeywell, American Hospital Supply, Dana Corporation и Westinghouse), дает несколько уроков —
- Первый шаг — выявить скрытые тенденции нынешней кадровой политики и практики с точки зрения навыков, отношения и поведения, которые они развивают.Каждое корпоративное подразделение и подразделение преследуют неявные цели в своей кадровой деятельности — например, развитие рабочей силы с низкими затратами, гибкость или приобретение навыков для специальных проектов. В большинстве компаний такой анализ покажет, что неявные цели различных кадровых политик и видов деятельности противоречат друг другу. Кроме того, единообразие политики и практики подразделений, отделов и функций также часто не позволяет удовлетворить стратегические потребности этих отдельных групп.
- Вторым полезным шагом в планировании стратегии управления персоналом является определение по функциям, отделам и подразделениям желаемых поведенческих характеристик каждой группы сотрудников. Это будет зависеть от целей и планов компании или подразделения по получению конкурентного преимущества. Этот план требует определенных продуктовых, маркетинговых, производственных и финансовых стратегий. Каждый из них, в свою очередь, будет иметь определенные последствия для человеческих ресурсов. Менеджеры должны раскрыть эти последствия и четко их указать.
- Когда менеджеры сопоставят влияние своих планов на человеческие ресурсы с теми, которые подразумеваются в их кадровой политике и деятельности, возникнет необходимость в изменениях. На основе этого процесса они могут разработать стратегию управления персоналом, которая детализирует по отделам, департаментам или функциям человеческие ресурсы и конкретные политики и практики, необходимые в основных областях управления человеческими ресурсами. Тогда они смогут строить долгосрочные планы.
- Новички в стратегии управления персоналом делают такое планирование центральной частью своих годовых планов, бюджетов и долгосрочной стратегии.Однако в других компаниях менеджеры обычно позволяют HRM стать остатком или результатом планов, а не ключевым вкладом. В лучшем случае большинство руководителей подразделений или компаний просто прогнозируют на основе экстраполяций количество различных категорий персонала, которые им понадобятся в будущем.
Опыт стратегического планирования HRM показывает, что этот процесс почти всегда вызывает фундаментальную проблему: подразделения или отделы компании имеют разные конкурентные стратегии и часто нуждаются в разной производительности своих сотрудников.Точно так же внутри подразделения или места группам могут потребоваться разные кадровые политики и виды деятельности. Но может ли компания, например, платить людям в инженерии иначе, чем в закупках или бухгалтерском учете? Ответ — да, но только тогда, когда руководство отказывается от старых правил единообразия и разрабатывает кадровую политику для достижения стратегически важных целей.
5. Компаниям, желающим улучшить свои HRM, необходимо разработать долгосрочную программу развития генеральных менеджеров с навыками и опытом управления человеческими ресурсами.Рассмотрение отдела кадров как функционального подразделения с сильными полномочиями и ответственностью за эффективные методы управления человеческими ресурсами помогло нескольким компаниям привлечь и удержать хороших менеджеров по персоналу.
Рассматривая развитие превосходных человеческих ресурсов как важное конкурентное требование, которое требует долгосрочных функциональных стратегических планов, топ-менеджеры могут привлечь многих лучших менеджеров компании к функции HRM. В некоторых компаниях, которые перевели выдающихся менеджеров в кадровые функции на период от двух до четырех лет, через пять-семь лет сформировалась группа высшего руководства, значительная часть которой обладала глубоким опытом в разработке и внедрении человеческих ресурсов. стратегия ресурсов.
Группа преданных и продуктивных сотрудников — самое эффективное конкурентное оружие организации. Но за последнее десятилетие различия среди лиц, доступных для работы, по-видимому, значительно увеличились. Незначительные различия в работе и личных навыках, а также в отношении к работе и работодателям еще больше затруднили отбор выдающихся сотрудников. Массовое образование, которое делает уровень образования менее значимым критерием отбора, усугубляет проблему. Ведущие компании в области управления человеческими ресурсами осознали, что старая пословица о том, что «люди есть люди», неверна: есть огромные различия между хорошим сотрудником и превосходным.Небольшая часть компаний научились настаивать упорно на наем только самое лучшее.
Эти возросшие проблемы в достижении «качественного уровня» группы сотрудников сделали эту стратегию управления персоналом, если она успешно реализована, уникальным динамичным оружием конкуренции. Но как никогда важно набирать и развивать группу высококвалифицированных сотрудников, ведь компании, у которых есть преимущество, трудно поймать. Их хорошие люди привлекают таких же, как они, в то время как обычные организации должны принимать то, что осталось.
Планирование человеческих ресурсов может действовать как катализатор и рабочий механизм для ускорения создания эффективной рабочей силы. Там, где это достигается, люди получают энергию и приверженность и становятся самым мощным и фундаментальным корпоративным конкурентным ресурсом из всех.
1. Термин , большие числа используется в этой статье для различения вопросов управления, касающихся межличностных отношений и взаимоотношений в малых группах, и вопросов, касающихся больших групп, отделов, подразделений или целых компаний и учреждений.Я сосредоточен на втором, а не на первом.
Версия этой статьи появилась в сентябрьском номере журнала Harvard Business Review за 1981 год. .статей об управлении персоналом
Управление персоналом включает — получение, использование и поддержание удовлетворенной рабочей силы. Это значительная часть руководства, связанная с сотрудниками на работе и их взаимоотношениями внутри организации.
Подробнее
Есть 3 компонента управления персоналом, а именно — организация, работа и люди.
Подробнее
Анализ вакансий — это основной инструмент в управлении персоналом.Есть два результата анализа работы — Описание работы и Спецификация должности.
Подробнее
Performance Appraisal — это систематическая оценка производительности сотрудников и понимание способностей человека к дальнейшему росту и развитию.
Подробнее
Существует несколько инструментов оценки производительности, доступных для оценки производительности сотрудников.Подробно обсуждаются важные инструменты служебной аттестации.
Подробнее
Менеджеры допускают ошибки при оценке сотрудников и их результатов. Предубеждения и ошибки различного рода могут испортить процесс служебной аттестации.
Подробнее
Оценка служебной деятельности должна сообщаться сотрудникам надлежащим образом, иначе это может вызвать беспокойство среди сотрудников.Давайте поймем, как служебная аттестация должна передаваться сотрудникам.
Подробнее
Аттестационные письма вызывают у сотрудников много беспокойства, а иногда и разочарования. Давайте рассмотрим несколько советов о том, как обращаться с сотрудниками после аттестации.
Подробнее
служебные аттестации определяют оплату и льготы, а также немонетарные мотиваторы, такие как продвижение по службе и сложные задания в дополнение к системам вознаграждения и признания.Таким образом, важно проводить служебную аттестацию профессионально, с осторожностью и осторожностью, чтобы все заинтересованные стороны, будь то сотрудники, менеджеры или менеджеры по персоналу, были на одной странице с окончательной оценкой и последующей денежной и неденежной оценкой. стимулы.
Подробнее
Человеческие системы служебной аттестации страдают от предвзятости и субъективности.Ответственная автоматизация процесса может гарантировать, что система станет более прозрачной и подотчетной. Кроме того, организации могут использовать автоматизацию для актуализации масштаба и синергии, тем самым делая ее более эффективной. Кроме того, вся система служебной аттестации может быть основана на данных, что делает ее строгой и объективной, чтобы все заинтересованные стороны были убеждены в конце процесса.
Подробнее
Сотрудники часто уходят с менеджеров вместо организаций из-за различий в рейтингах производительности.Здесь могут помочь подходы, основанные на данных, поскольку они устраняют или уменьшают предвзятость и субъективную часть. При этом никакая система оценки не может основываться исключительно на данных, поскольку окончательная оценка часто основывается на звонке менеджеров. Именно здесь подходы, основанные на алгоритмах, могут помочь развеять опасения сотрудников, основанные на относительной рейтинговой системе. В этой статье эти темы исследуются с разных точек зрения.
Подробнее
Часто корпорации с трудом выполняют свои обязательства в отношении КСО.Делая каждого сотрудника заинтересованным лицом в программах по охвату корпоративной социальной ответственности, корпорации могут добиться лучших результатов. Отличный способ сделать это — стимулировать каждого сотрудника с помощью служебной аттестации к участию в программах по распространению корпоративной социальной ответственности. Есть некоторые практические проблемы с измерением успеха, а также с мотивацией сотрудников. С другой стороны, принимая обязательства в отношении КСО в рамках служебной аттестации, корпорации могут сделать первые шаги к лучшим результатам.
Подробнее
Оценка работы — это процесс определения относительной ценности работы.Оценка работы — это процесс, который полезен даже для составления плана вознаграждения менеджером по персоналу
.Подробнее
Кадровые записи — это записи, относящиеся к сотрудникам организации. Кадровый учет ведется для разработки и анализа кадровой политики и процедур. Полная информация обо всех сотрудниках хранится в кадровом учете
.Подробнее
Поддержание здоровых отношений с сотрудниками в организации является предпосылкой успеха организации.Подробно обсуждаются вопросы взаимоотношений с сотрудниками и способы улучшения взаимоотношений с сотрудниками.
Подробнее
Стресс сотрудников сегодня вызывает растущую озабоченность в организациях. Подробно обсуждаются симптомы, причины и стратегии управления стрессом на рабочем месте.
Подробнее
Стресс сотрудников отрицательно коррелирует с производительностью их работы. Чем выше уровень стресса, тем ниже производительность.Даже небольшой стресс снизит производительность труда сотрудников.
Подробнее
Современные рабочие места очень требовательны как для сотрудников, так и для работодателей. Недавние исследования показали, что во всем мире наблюдается падение производительности труда сотрудников из-за сочетания технологий, стресса, выгорания и усталости. В этой статье обсуждаются эти проблемы и предлагаются некоторые меры, которые как работодатели, так и работники могут реализовать как способ решения этих проблем и создания более здорового и счастливого рабочего места.
Подробнее
Подробная информация о — дисциплине сотрудников, положительной и отрицательной дисциплине, особенностях хорошей дисциплинарной системы и наказаниях за проступки / недисциплинированность
Подробнее
Жалоба — это чувство неудовлетворенности, которое испытывает сотрудник. Подробно узнайте о жалобах сотрудников, факторах, которые приводят к жалобам сотрудников, и эффективных способах рассмотрения жалоб
Подробнее
Обучение подразумевает повышение навыков / знаний сотрудников для выполнения задачи.Узнайте подробно о преимуществах обучения сотрудников и этапах программы обучения сотрудников
Подробнее
Обучение помогает сотрудникам расширять свои возможности и приобретать новые знания, навыки и знания. Давайте рассмотрим различные методы обучения, используемые для обучения сотрудников на рабочем месте.
Подробнее
360-градусная обратная связь, также известная как многомерная обратная связь, — это система, с помощью которой человек получает коллективную обратную связь от своего начальства, подчиненных, коллег, клиентов и различных других членов, с которыми он взаимодействует.
Подробнее
Очень важно, чтобы организация была готова к обратной связи на 360 градусов. Не только организация, но и кандидат должны быть готовы к ее принятию.
Подробнее
.Управление персоналом — Как управлять эффективным персоналом
Управление талантами было названо областью большого дефицита на современном рабочем месте. Виртуализированные команды, быстрое развертывание технологий и более широкое использование заемной рабочей силы внесли свой вклад в потребность в сильном, профессиональном управлении персоналом. Изучите статьи и ресурсы по этой теме, а также найдите работу и сети в сфере управления персоналом.СТАТЬИ ПО ТЕМЕ
Овладейте искусством заключения сделок и размещения.Воспользуйтесь нашей программой обучения рекрутеров сегодня. Учитесь в своем собственном темпе в течение этой 12-недельной программы. Наш курс разработан для тех, кто хочет заняться рекрутингом, или для рекрутеров, которые хотят продолжить свою карьеру. Мы сертифицированы SHRM. Управление персоналом, также известное как управление персоналом или персоналом, относится к процессу, который организация набирает и поддерживает своих сотрудников.Этот административный процесс, выполняемый в основном отделом кадров, включает в себя несколько функций. - Набор персонала
- Составление должностных инструкций и планирование перемещений персонала для удовлетворения кадровых потребностей
- Повышение квалификации и обучение персонала
- Компенсации и льготы
- Вопросы здравоохранения и страхования
- Повышение благосостояния персонала
- Общение и разъяснение политики организации другим сотрудникам
- Управление системой служебной аттестации
- Планирование преемственности
- Посредничество и разрешение споров
- Увольнение персонала
Учитывая бесчисленное множество и разнообразный характер управленческой работы, отдельные лица вовлеченные в управление персоналом, должны иметь правильный образ мышления и набор навыков, чтобы хорошо выполнять свои обязанности.Например, они несут ответственность за формулирование политики и процедур организации, которые повлияют на всех остальных в организации. После этого они должны обсудить с другими сотрудниками обоснование и подробности этих политик, прежде чем внедрять их в масштабах всей организации.
Одним из ключевых аспектов управления персоналом является обеспечение должного внимания к эмоциональному благополучию сотрудников. В конце концов, счастливый работник — это производительный работник. Управление персоналом похоже на улицу с двусторонним движением.Он не только служит для передачи решений руководства сотрудникам, но и является механизмом обратной связи, позволяющим последним делиться своими опасениями по поводу организации. Следовательно, менеджмент персонала нередко принимает активное участие в трудовой жизни сотрудников, например, при необходимости консультирует сотрудников по вопросам работы или принимает меры по повышению удовлетворенности сотрудников организацией.
.