«Новая мораль» – тема научной статьи по философии, этике, религиоведению читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка

УДК 17.031

Оганесян Эдуард Агасович

аспирант. Курский государственный университет

ed_vartanov@mail .ru

Eduard А. Oganesyan

graduate student of the third year

of the Kursk State University

ed_vartanov@mail. ru

Фридрих Ницше: «Новая мораль» Friedrich Nietzsche: «The New Morality»

Аннотация. В этой статье мы рассмотрим основные моменты этической системы Фридриха Ницше, раскроем моральные ориентиры его философии через такие феномены как «смерть Бога», «мораль господ и мораль рабов», а также его учение о «сверхчеловеке».

Проведем сравнительный анализ «новой морали», предложенной Фридрихом Ницше, и традиционной морали, основой которой выступают понятия об абсолютном и всесильном Боге, а также бессмертной душе человека. Подробнее раскроем основы классической морали онтологического и теологического типа, а также покажем место и роль человека в «новой морали» Ницше в сравнении с традиционной моралью христианского толка.

Ключевые слова: мораль, этика, христианство, мораль господ и мораль рабов, сверхчеловек, смерть Бога.

Annotation. In this article we will consider the highlights of Friedrich Nietzsche’s ethical system, also we will reveal the moral directions of his philosophy through such phenomena as «God’s death», «master’s morality and slave’s morality» and also his doctrine of «Superman». We will conduct a comparative analysis of «the new morality», proposed by Friedrich Nietzsche and the tradition morality, which is based on the concepts of the absolute and omnipotent God and immortal human soul. , morality and ethics masters slaves, superman, the death of God.

Начиная с философии древних греков и заканчивая кантианством, и философия, и религия уберегали человека от него самого, от самых страшных человеческих похотей и грехов, знаменуя победу добра над злом. Ницше решил не внимать наставлениям «отцов», а пойти против них. Он открывает «ящик Пандоры» и выпускает на свет всю полноту человеческой бездны. Мы говорим

о морали, как фундаментальной платформе человеческого и только человеческого существования. Надо заметить, что практически вся философия Ницше являет собой этическую систему, которая сводится и основывается на критике предыдущих этических систем, а, если быть точнее, то на критике христианства. Нужно отметить, что критика христианства само по себе — дело не из лёгких, столкновение с христианством всегда ставит в тупик, ведь христианство — это камень, который стал главою угла, и всякий, кто на него покушается, оказывается раздавлен им или же спотыкается о него.

И потому Ницше, который, по нашему убеждению, является единственным критиком христианства, достойным рассмотрения, идет по пути меньшего сопротивления, по пути отрицания и замены полюсов, он отрицает мораль христианского толка и переворачивает христианство вверх ногами, и то, что в христианстве почитали за грех, Ницше регламентирует как истинное лицо человека, как его силу и величие.

Итак, начнём со «смерти Бога», и что ещё важней, христианского Бога, он известен по разными именами, Яхве, Иегова, Саваоф, и вместе с ним умер и Иисус Христос, венец морали онтологического типа. И потому, по мнению Ницше, мораль, которая называется христианской, несостоятельна и губительна для человека. Ницше не просто отрицал христианство, он шёл против церкви и всей европейской морали. Также философ критиковал кантианство и всех его последователей. Основной упрёк Ницше в сторону теологической морали является в том, что в ней говорится о каком-то небесном, вечном мире, в то время как существует лишь земной мир, и человек создан для того, чтобы возвеличиться на земле и, следовательно, и путь у такого человека отличается от спасающегося христианина.

Ницше упрекает саму философию в своей несостоятельности, когда начинает говорить о ноуменах, об идеях совершенных, о мирах, которые не подлежат людскому взору. «Не существовало доселе еще ни одного философа, в чьих руках философия не превращалась бы в апологию познания» [1, с. 241]. Его философию называют философией жизни, в одном ряду с Шопенгауэром, они перестали ссылаться на метафизику и перешли к реалиям более земным. Вот что он писал в 1886 году в предисловии к своему первому собственному ницшеанскому сочинению «Рождение трагедии из духа музыки»: «И сама мораль — что, если она есть «воля к отрицанию жизни». Скрытый инстинкт уничтожения, принцип упадка, унижения, клеветы, начало конца? И, следовательно, опасность опасностей?.. Итак, против морали обратился тогда, с этой сомнительной книгой мой инстинкт, как заступнический инстинкт жизни…»[1, с. 54]. «Смерть Бога», и вместе с тем, возвещает смерть основы, и потому оказавшись без основы, в бездне и перед ней, оказался не только человек, но и сама философия, но и вся западная цивилизация.

И вот настаёт конец морали как онтологии, морали как теологии, и Ницше предлагает нам мораль совсем другую, мораль земную, «мораль Господ», которая в отличие от «морали рабов» сделает из человека «сверхчеловека».

Вся традиционная мораль в глазах Ницше приобретает вид «морали рабов», которую он критиковал и ненавидел, которая подавила в человеке волю к жизни, и смерть сделала наградой. Ницше даёт нам ряд характеристик такой морали. Надо сказать, что «мораль рабов» по Ницше обволакивает всю европейскую цивилизацию, она является творением античной философии и христианской религии. По убеждению философа, рабская мораль господствует в европейском сознании и воспринимается обычно в качестве синонима всеобщей нравственности, не задаваясь вопросом об её объективности. Ницше обвиняет «рабскую мораль» в том, что она обезличивает человека, что лишает его свободы и радостей жизни, что делает человека перед лицом такой нравственности малым и ничтожным.

Ведь такая мораль ставит в свою основу бессмертную душу и всемогущего Бога и, несомненно, человек на его фоне кажется ничтожным. «Водрузить идеал — идеал «святого Бога» — и перед лицом его быть осязаемо уверенным в своей абсолютной недостойности. О, эта безумная жалкая бестия человека!» [2, с. 468], восклицает Ницше. Ницше обвиняет человека, что за такой моралью он просто скрывается, что он лишь ищет оправдание своей никчёмности, что ищет спасения в Боге и бежит от трудностей. А главное, и это уже упрёк христианству, такая мораль делает всё ради других, человек отказывается от собственного «я», готовый бежать на подмогу ближним. Мораль рабов поддерживает слабых, больных и нищих. Ницше ставит во главу угла мораль Господ, которая впоследствии станет началом всей европейской индивидуальности. Итак, Ницше критикует формулу, по которой человек должен помогать другому. Христианская заповедь о любви к ближнему становится видом юродства, ничего не имеющая общего с реальным состоянием дел.

Также Ницше, отказавшись от метафизики и других категориально сложных понятий, углубляется в земное, и всё пытается вывести из самых явных и прозрачных сторон человеческой сущности. Он говорит о том, что рабская мораль раскалывает человеческую душу и делает человека ненавистным самому себе. Делая неугодное Богу, т.е. грехи, человек, начинает ненавидеть самого себя, он начинает в себе сомневаться, обретает нерешительность и постоянные муки ввиду собственного эгоизма. Ницше говорит, что эгоизм невозможно убрать, что он присутствует и в самой жизни, и потому, отвращаясь от него, человек не замечает, как эгоизм превращается в нечто другое, как он начинает расти в другую сторону, и являет себя косвенно. И потому Ницше считает себя вправе обвинять священнослужителей, аскетов, верующих, которые уповают на Господа, и заявлять о лицемерии, о тотальном притворстве. Именно лицемерие и считает Ницше одним из главных свойств рабской морали. Во всём многообразии морали рабов, оплотом которого служит христианство, Ницше не увидел ни одного праведника, ни одного, кто следовал бы зову земли, а не неба, ни одного, кто внял бы эгоизму, а не лицемерной праведности. И потому Ницше начинает говорить о «сверхчеловеке», который должен уродиться в будущем, следы которого

единично встречаются в истории человечества. «Никогда еще не было сверхчеловека! Нагими видел я обоих, самого большого и самого маленького человека. Еще слишком похожи они друг на друга. Поистине, даже самого великого из них находил я — слишком человеческим!» [3, с. 66]. Мораль рабов была создана самими рабами для некого собственного оправдания, и она подходит только рабам. Для Господ же мораль рабов не подходит, и потому, согласно жизненному эгоизму, нужно сделать переоценку ценностей. Данная переоценка должна будет сделана философами, помня об истинной человеческой сущности. Философы должны говорить о новом человеке, о его ценностных предпочтениях, о его желаниях. «В человеке тварь и творец соединены воедино: в человеке есть материал, обломок, глина, грязь, бессмыслица, хаос; но в человеке есть также и творец, ваятель, твердость молота, божественный зритель» [2, с. 346], — говорит Ницше. Именно потому, что в человеке и тварь и творец соединены воедино, и не являют собой нечто противоборствующее, а единое целое, одно без другого существовать не может, и должен человек, руководствуясь волей к власти, сам делать себя, а философия ценностей должна руководить путём такого человека. А когда данная работа будет проделана, то на свет родится «сверхчеловек», который будет знать, откуда он и в чём его миссия, какова его истинная природа.

Говоря о «сверхчеловеке», Ницше видит пример такой морали в аристократизме, в той исторической форме существования человека, где человек меньше всего «себе» отказывал и чувствовал свою царскую, особую принадлежность. «Уймите там, на свежем воздухе, ваш ребяческий пыл и волнение сердца! Конечно, если не станете вы подобны детям, то не войти вам в Царствие Небесное… Но мы и не стремимся в то небесное царство: мы стали мужественны, мы стали мужами, и потому желаем мы земного царства!» [4, с. 281]. Ницше велит нам забыть о ребячестве, о детском природном озорстве, свободе и устремиться в будущее, о котором он ничего не может знать, отбросив мораль христианскую и ввергнув человечество в пропасть. «Представьте себе детей, играющих на ровной, покрытой травой вершине какой-нибудь скалы в океане. Пока вокруг их островка была стена, они могли забавляться самой неистовой игрой и превращали свою скалу в самую шумную из детских комнат. Но стену разрушили, и обнажился угрожающий отвесный обрыв. Дети не упали, но в ужасе сбились в кучку, и песня их умолкла» [5, с. 465]. Аристократизм для Ницше — определенная жизненная позиция, тип человека, мужи, которые в истории более всего встречались в среде аристократов, но аристократизм не является их привилегией. Он есть синоним высокого, благородного. К аристократическим добродетелям относятся, «прежде всего, готовность к огромной ответственности, величие царственного взгляда, чувство своей оторванности от толпы, ее обязанностей и добродетелей, благосклонное охранение и защита того, что не понимают и на что клевещут» [2, с. 338]. Сверхчеловеческий тип людей тем и отличается, что чувствует свою самодостаточность и царское величие, являет собой мерило ценностей и

способен на такую великую ответственность, как мерило всех ценностей. В своём произведении «Так говорит Заратустра», Ницше и повествует нам о сверхчеловеке, также о пути его становления, который так и остается тайной.

Идея «сверхчеловека» очень тесно переплетена с идеей «смерти Бога», да и как же иначе. Ведь становление сверхчеловека только и возможно ввиду отсутствия Абсолюта. Сверхчеловек смотрит за тот горизонт, где сам вправе заниматься творчеством в области морали, морали, которая стала оплотом всего человека и без которой умирает человек, а вместе с тем и вся европейская философия. Добро и зло, хорошее и плохое, правильное и неправильное — вот те дуализмы, отличия которых были выработаны христианской моралью и поныне являют собой «МОРАЛЬ» в самом величественном его смысле. Мораль, которая не просто претендует, но будучи подкреплена Абсолютом и человеческой душой, являет собой самые светлые стороны человеческой природы. Служение людям, через служение самому Богу — вот идеал, который проповедовал «Богочеловек» Иисус Христос. Ницше же нам рисует сверхчеловека очень властным, царственным, могущественным и свободным, сильным и являющимся сам себе Господином. Если старая мораль действительно уравнивала людей между собой и перед Богом, то новая модель сверхчеловека — это власть единиц. Можете себе представить государство, или же хотя бы селенье, или может быть семью сверхчеловека? Семья — это, прежде всего, любовь друг к другу, когда многие становятся как единое целое, это самоотречение матери ради ребёнка, это всегда труд и самореализация себя ради другого. И само понятие Любовь, которое являет собой самый яркий эмоциональный горизонт человеческой чувственности, также откидывается сверхчеловеком, ибо любовь всегда делает и живет ради другого. И теперь каким образом должно выглядеть селенье, в котором живут сверхлюди? Ницше нам не даёт ответа на этот вопрос, наверно, будучи всегда одиночкой, он и не видел смысла в близком участии одних людей в жизни других, он зачаток своего собственного сверхчеловека. Его сверхчеловек — это одиночка, эгоист и индивидуалист, не помышляющий о других, но озабоченный своим состоянием и возвеличивающий сам себя. Свобода, Равенство, Братство — вот лозунги достойные того, чтобы существовать людям вместе, достойные того, чтобы идти за ними. Ницше хотел заглянуть по ту сторону добра и зла, хотел принести новые идеалы, хотел переосмыслить ценности, создать новую мораль. Но, по нашему убеждению, Ницше ничего из этого не удалось сделать, он взял на свои плечи непосильную ношу и не справился. Мораль его очень расплывчата, чтобы быть проводником для человека, его сверхчеловек один существует на какой-то другой планете, и нет до нас ему дела. Ницше позволил всему человечеству думать, что человек сам себе творец, и тому в пример -множество грандиозных мыслителей XX века, в трудах которых не возникают больше проблем по обоснованию таких фундаментальных категорий, как бытие, метафизика, онтология, мораль, абсолют.

Ллитература

1. Ницше Ф. Человеческое, слишком человеческое // Соч. В 2 т. М., 1990.

Т. 1.

2. Ницше Ф. По ту сторону добра и зла// Соч.: В 2 т. М., 1990. Т.2.

3. Ницше Ф. Сочинения в 2 т. Т.2. М.: Рипол-Классик, 1997.

4. Ницше Ф. Так говорил Заратустра. М., 1990.

5. Честертон Г. К. Вечный Человек. /ISBN 5-250-01524-7 /Пер. с англ. Н. Л. Трауберг, комментарии Л. Б. Сумм. М.: Политиздат, 1991.

Bibliography

1. F. Nietzsche Human, All Too Human // Vol. In two volumes, Moscow, 1990.

V.1.

2. F. Nietzsche. Beyond Good and Evil // Vol.: In two volumes, Moscow, 1990.

V.2.

3. F. Nietzsche. Works in 2 volumes Volume 2. Moscow: Ripol Classic, 1997.

4. F. Nietzsche. Thus Spoke Zarathustra. M., 1990.

5. G.K. Chesterton. Everlasting Man. / ISBN 5-250-01524-7 / Trans. from English. N.L. Trauberg, comments L. B. Summ. M. Politizdat, 1991.

Как китайцы воруют идеи российских клиентов и портят их бизнес (и при чем тут наушники CGPods)

Похоже, Aliexpress решил разобраться с российскими брендами китайскими способами. Магазины на Aliexpress заваливаются если не копиями, то аналогами популярного в России продукта (иногда с совершенно иной начинкой), а в отношении бренда организуется мощный черный пиар.

{«id»:202609,»url»:»https:\/\/vc. ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods»,»title»:»\u041a\u0430\u043a \u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b \u0432\u043e\u0440\u0443\u044e\u0442 \u0438\u0434\u0435\u0438 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u0440\u0442\u044f\u0442 \u0438\u0445 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 (\u0438 \u043f\u0440\u0438 \u0447\u0435\u043c \u0442\u0443\u0442 \u043d\u0430\u0443\u0448\u043d\u0438\u043a\u0438 CGPods)»,»services»:{«facebook»:{«url»:»https:\/\/www.facebook.com\/sharer\/sharer.php?u=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods»,»short_name»:»FB»,»title»:»Facebook»,»width»:600,»height»:450},»vkontakte»:{«url»:»https:\/\/vk.com\/share.php?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods&title=\u041a\u0430\u043a \u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b \u0432\u043e\u0440\u0443\u044e\u0442 \u0438\u0434\u0435\u0438 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u0440\u0442\u044f\u0442 \u0438\u0445 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 (\u0438 \u043f\u0440\u0438 \u0447\u0435\u043c \u0442\u0443\u0442 \u043d\u0430\u0443\u0448\u043d\u0438\u043a\u0438 CGPods)»,»short_name»:»VK»,»title»:»\u0412\u041a\u043e\u043d\u0442\u0430\u043a\u0442\u0435″,»width»:600,»height»:450},»twitter»:{«url»:»https:\/\/twitter. com\/intent\/tweet?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods&text=\u041a\u0430\u043a \u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b \u0432\u043e\u0440\u0443\u044e\u0442 \u0438\u0434\u0435\u0438 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u0440\u0442\u044f\u0442 \u0438\u0445 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 (\u0438 \u043f\u0440\u0438 \u0447\u0435\u043c \u0442\u0443\u0442 \u043d\u0430\u0443\u0448\u043d\u0438\u043a\u0438 CGPods)»,»short_name»:»TW»,»title»:»Twitter»,»width»:600,»height»:450},»telegram»:{«url»:»tg:\/\/msg_url?url=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods&text=\u041a\u0430\u043a \u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b \u0432\u043e\u0440\u0443\u044e\u0442 \u0438\u0434\u0435\u0438 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u0440\u0442\u044f\u0442 \u0438\u0445 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 (\u0438 \u043f\u0440\u0438 \u0447\u0435\u043c \u0442\u0443\u0442 \u043d\u0430\u0443\u0448\u043d\u0438\u043a\u0438 CGPods)»,»short_name»:»TG»,»title»:»Telegram»,»width»:600,»height»:450},»odnoklassniki»:{«url»:»http:\/\/connect. ok.ru\/dk?st.cmd=WidgetSharePreview&service=odnoklassniki&st.shareUrl=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods»,»short_name»:»OK»,»title»:»\u041e\u0434\u043d\u043e\u043a\u043b\u0430\u0441\u0441\u043d\u0438\u043a\u0438″,»width»:600,»height»:450},»email»:{«url»:»mailto:?subject=\u041a\u0430\u043a \u043a\u0438\u0442\u0430\u0439\u0446\u044b \u0432\u043e\u0440\u0443\u044e\u0442 \u0438\u0434\u0435\u0438 \u0440\u043e\u0441\u0441\u0438\u0439\u0441\u043a\u0438\u0445 \u043a\u043b\u0438\u0435\u043d\u0442\u043e\u0432 \u0438 \u043f\u043e\u0440\u0442\u044f\u0442 \u0438\u0445 \u0431\u0438\u0437\u043d\u0435\u0441 (\u0438 \u043f\u0440\u0438 \u0447\u0435\u043c \u0442\u0443\u0442 \u043d\u0430\u0443\u0448\u043d\u0438\u043a\u0438 CGPods)&body=https:\/\/vc.ru\/trade\/202609-kak-kitaycy-voruyut-idei-rossiyskih-klientov-i-portyat-ih-biznes-i-pri-chem-tut-naushniki-cgpods»,»short_name»:»Email»,»title»:»\u041e\u0442\u043f\u0440\u0430\u0432\u0438\u0442\u044c \u043d\u0430 \u043f\u043e\u0447\u0442\u0443″,»width»:600,»height»:450}},»isFavorited»:false}

27 376 просмотров

Схема простая до гениальности. Цели кампании показать, что на Aliexpress тот же товар можно купить дешевле, а российский заказчик к его созданию не имеет никакого отношения, перепродавая оригинальные китайские изделия.

Как работает схема, зачем китайцы так поступают и что с этим делать российскому бизнесу? Будем разбираться в статье.

Философия [любого] китайского завода

Я более десяти лет сотрудничаю с китайскими производителями: работал по найму, развивал собственный бизнес. Наша команда с нуля разработала или существенно переработала около трёх десятков устройств: от телефонов до гаджетов-приколов.

Для несведущего читателя вся работа российского бренда с китайскими фабриками – это покупка готовых изделий. Но на деле базовые китайские устройства из каталогов – это обычно крайне сырой продукт, который невозможно продавать «as is». И который требует вложения огромного количества времени и денег.

Продукт порой требует участия нескольких (иногда – нескольких десятков) человек с различными экспертными знаниями.

Отдельная статья затрат – нервы, которые тратишь на переговоры с китайцами. На то, чтобы убедить их сделать качественный продукт с достойной начинкой, прошивкой и функционалом. Красивый, функциональный, эргономичный и удобный продукт, который потребители будут покупать и оставаться довольными.

Так вот, за все десять лет сотрудничества с десятками небольших и средних китайских производителей я ни разу не видел желания поставщиков самостоятельно, без давления со стороны заказчика дорабатывать и улучшать свою продукцию.

Китайский путь – это путь наименьшего сопротивления. И одна из составляющих этого пути – паразитирование на интеллектуальных и финансовых инвестициях зарубежных заказчиков: как российских, так и прочих иностранных торговых марок.

В 100% случаев копии доработанных по указаниям моей команды, либо вообще созданных с нуля продуктов, рано или поздно появлялись на Aliexpress. Причем в двух разных вариантах:

• Та самая исходная, «сырая» китайская вариация. С совершенно другой начинкой/прошивкой и другим набором функций. Но внешне практически полностью такая же, как и продукт, доработанный по нашему требованию;
• Полный клон – непосредственно тот же продукт, что и продает заказчик у себя на рынке. Только без нашего логотипа.

Чаще всего покупатель видит на Aliexpress исходный китайский вариант. Потому что он, как правило, дешевле в производстве, с более дешёвыми комплектующими. Так же возможно упрощение конструкции, которое понижает надежность модели, но заметно исключительно при разборке устройства опытным специалистом. Внешне продукт остаётся таким же.

Так вот, китайцы и их команда чёрного пиара знают, что российскому потребителю достаточно показать такой же корпус, и многие без разбора пойдут отдавать деньги магазину на Aliexpress, а не местному бренду – мол, это тоже самое, но дешевле.

Такое наблюдалось неоднократно. Например, в 2015 году опытный бренд, который с начала 90-х создает в России и на собственном производстве в нашей стране выпускает профессиональные системы видеонаблюдения разработал гибрид авторега и экшн-камеры. В комментариях под обзором на сайте Хабрахабр (с интеллектуальной аудиторией) модель тут же заклеймили «клоном одного из китайских продуктов».

Бренду пришлось выпускать опровержение и доказывать, что в моделях идентичный корпус, но совершенно разная начинка: разные матрица, процессор, объектив. И, конечно же, программное обеспечение.

Более того, клонов в принципе быть не может – потому как отечественные инженеры под конкретный проект отыскали недорогой процессор с потенциалом для высокого качества съемки – и своими руками воплотили в жизнь уникальный продукт, производство которого было отдано в Китай. Просто для удешевления теперь уже российского продукта взяли стандартный китайский корпус.

Теперь мои личные примеры:

Пример №1 — создание продукта с нуля

Под моим непосредственным руководством был разработан один из (не побоюсь этих слов) самых продаваемых в мире защищённых кнопочных телефонов.

На фото – европейская версия модели, которую мы выпустили в 2015 году для европейского бренда FlameFox. Продукция изначально была ориентирована на Европу, «кнопочник» продавался в Польше, Прибалтике и многих других странах. До сих пор пользуется стабильным спросом в Восточной Европе, на Балканах, да и в России.

Точка отсчета разработки – 2014 год, место – Санкт-Петербург. Весь процесс занял примерно полгода. Это была работа с нуля. Мы придумывали дизайн корпуса, элементы отделки. Мы ежедневно и дотошно, «на пальцах» – объясняли азиатским коллегам, как, что и почему нужно сделать. Почему, например, в отделке защищенного телефона необходимо использовать металл, а не ограничиваться обычным, даже не толстым ударопрочным пластиком. Почему нужен яркий фонарик, настолько ёмкая батарея, насколько можно и почему нужно полностью переработать и переосмыслить меню и перевод.

После нашей модели завод «поверил в себя» и разработал-выпустил полностью собственными силами еще три защищенных кнопочных телефона, не вкладываясь ни в дизайн, ни в прошивку. Итог предсказуемый – собственные новинки китайцев утонули в море аналогов на Aliexpress и даже близко не подобрались к успеху нашей общей модели.

Я предлагал владельцу российского бренда выкупить эксклюзив на дизайн и получать авторские отчисления за его использование фабрикой. На что владелец предсказуемо ответил о готовности любой китайской фабрики, не глядя ни на какие юридические договоренности, выпускать твой «эксклюзив» для первого же встречного с деньгами. Да, это еще одна неискоренимая особенность китайского рынка. Если бы речь шла о стране с нормальной, честной и ответственной деловой культурой, то даже при отчислениях заводом нам хотя бы $0,5 с каждого проданного китайцами аппарата-клона, наши вложения в патентование дизайна окупились бы в 4-5 раз.

Пример №2 — переосмысление китайской модели в китайском корпусе

Фабрика предлагала взять телефон с фотографии «как есть». Но из-за русского чувства прекрасного мы внесли изменения в корпус, его цвета, глубоко доработали прошивку. Питерские дизайнеры нарисовали иконки меню, а не менее питерские инженеры дали рекомендации и провели тестирование. Этот телефон для пожилых людей не был сделан с нуля, но он был полностью переосмыслен.

Другой пример переосмысления — развлекательный продукт под рабочим названием «Котолампа». Это лампа-мини-Bluetooth-колонка-с-милым-котиком.

«Сырой» образец я приметил изначально в каталоге одного знакомого поставщика, который специализируется на подобных няшных штуках. За привлекательным обликом, как это бывает в 99,9% случаев, оказался продукт, который нужно было дорабатывать и дорабатывать.

Для превращения милой, но бесполезной лампы в интересный мимимишный подарок было сделано следующее:

• добавлен Bluetooth динамик для воспроизведения музыки со смартфона;
• доработаны платы для снижения вероятности выхода устройства из строя;
• замена плюшевого котэ! Мы «локализовали» пушистика и выбрали вариант с мирно спящим котенком, который понравился фокус-группе.

Фактически одновременно с началом продажи первой партии, клон появился на Aliexpress. Даже в расцветках, которые мы не планировали.

{«url»:»https:\/\/booster.osnova.io\/a\/relevant?site=vc»,»place»:»between_entry_blocks»,»site»:»vc»,»settings»:{«modes»:{«externalLink»:{«buttonLabels»:[«\u0423\u0437\u043d\u0430\u0442\u044c»,»\u0427\u0438\u0442\u0430\u0442\u044c»,»\u041d\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u0417\u0430\u043a\u0430\u0437\u0430\u0442\u044c»,»\u041a\u0443\u043f\u0438\u0442\u044c»,»\u041f\u043e\u043b\u0443\u0447\u0438\u0442\u044c»,»\u0421\u043a\u0430\u0447\u0430\u0442\u044c»,»\u041f\u0435\u0440\u0435\u0439\u0442\u0438″]}},»deviceList»:{«desktop»:»\u0414\u0435\u0441\u043a\u0442\u043e\u043f»,»smartphone»:»\u0421\u043c\u0430\u0440\u0442\u0444\u043e\u043d\u044b»,»tablet»:»\u041f\u043b\u0430\u043d\u0448\u0435\u0442\u044b»}},»isModerator»:false}

Поставщик от благодарностей за переработку воздержался, но не забыл включить его в свой каталог и предлагать другим клиентам. Правда доработанная ли там версия платы и какой именно динамик, я не в курсе.

Все три упомянутых продукта – китайские, все сделаны китайцами на китайских фабриках. Но по факту большая работа по локализации и доработке была проведена нами — зарубежными заказчиками.
А сейчас этой работе, судя по всему, объявили войну.

Aliexpress против российского бизнеса?

Ещё несколько лет назад китайские фабрики только делали товар для заказчиков, а свои торговые марки (если их можно так назвать) не развивали. Сейчас ситуация изменилась под влиянием глобализации. Фабрики пробуют не только делать на заказ, но и производить товар, якобы, своего бренда. А крупные площадки вроде Aliexpress проводят работу и внушают фабрикам, что у тех все получится.

В конце 2020 года я обнаружил весьма примечательный кейс, который и подтолкнул меня к написанию этого поста. Изначально это были только предположения, но изучение деталей с привлечением знакомого SEO-специалиста убедило в том, что предположения верны.

Считаю важным обратить внимание тех, кто встал или только собирается встать на путь развития собственного бренда бытовой потребительской электроники с использованием китайских фабрик.

И там, и там речь идет о компании CaseGuru и ее наушниках CGPods. Суть обвинения понятна из заголовков: основатель CaseGuru Вадим Боков якобы продаёт полностью китайскую продукцию под собственным брендом CGPods.

Эту мысль авторы публикаций доказывают путем сравнения CGPods и китайских наушников с Aliexpress. А дальше делается вывод: раз под маркой CGPods в России продаётся китайская поделка без изменений, у Вадима Бокова нет никакого морального права называть наушники CGPods своей «разработкой» и продавать их дороже, чем аналоги на Aliexpress.

Ситуация сначала вызвала недоумение и навела на мысли которые уже не раз обсуждается в нашем чате представителей локальных брендов.

Это информация о том, что Aliexpress начал внимательно следить за тем, какие товары с китайских фабрик хорошо продаются в России под местными марками и активно помогает китайским продавцам, выставляющим свой товар на Aliexpress ломать бизнес местных торговых марок. Потому как в войне за потребителя и для возврата к уровню оборота докоронавирусного периода все средства хороши.

Работает это так: региональный бренд закупил модель в Китае, проспонсировал доработки продукта до приличного уровня качества и функциональности, вложился в маркетинг и активное продвижение. Региональный бренд раскрутил модель, собрал обратную связь, создал хороший спрос.

В то же время продажи и активности бренда отслеживаются китайцами (или нанятыми местными маркетологами). Далее информация распространяется среди фабрик, которые сами бы до подобной аналитики никогда не додумались. Крупнейшая торговая площадка убеждает фабрику начать производить аналогичный и/или точно такой же внешне продукт.

Далее продукт начинают продвигать с основным посылом «он такой же, но оригинальный китайский и потому дешевле», зачем же платить больше и переплачивать якобы только за бренд на корпусе? Так участники схемы отбивают вложения в аналитику и ломают бизнес региональной торговой марке.

По инициативе торговой площадки или самой фабрики российским потребителям рассказывают и показывают, что на Aliexpress есть аналог, который стоит дешевле. Дополнительно появляются «разоблачительные статьи». Народ клюёт и идёт за раскрученной моделью к китайцам.

И, как я увидел, схема куда более реальная, чем может показаться.

Рецензенты и рецензии

Статьи про наушники CGPods, о которых говорилось выше, весьма похожи на типичный продукт «китайского маркетинга» с работой на уничтожение. В симптомах помог разобраться мой знакомый SEO-специалист из Питера, Павел С. Ниже его результаты внимательного и всестороннего изучения публикаций.

Оба негативных поста о наушниках длинные, обстоятельные, хорошо проработанные – на их написание затрачено немало времени. При грамотном рассмотрение видно, что материалы напичканы ключевыми запросами для SEO-оптимизации. А сами аккаунты – это не идейные разоблачители и правдорубы, а каждый раз новореги, созданные ровно в день публикации.

Люди зарегистрировались на портале, опубликовали в 2020 году первые и единственные публикации про беспроводные наушники CGPods и почти сразу ушли в закат, на дворе 2021 год – и ни одного следа до сих пор. В дискуссиях в комментариях они уже не участвовали, никаких дополнительных разъяснений не давали, на вопросы читателей не отвечали.

И у того, и у другого новорега – ровно по одному комментарию. Хотя вопросов и мнений в комментариях под обеими статьями хватает:

Моей страничке на Pikabu почти четыре года, страничке на VC почти год, обычно авторы публикаций так себя не ведут. Если уж человек потратил столько времени на изучение предмета, на написание статьи, на фотографии, то он активно общается с аудиторией и будет далее работать над имиджем разоблачителя. Здесь же нет ни общения, ни новых материалов.

В этом чувствуется китайский стиль: можно заплатить анонимным блогерам за якобы честный отзыв про наушники CGPods и «правду» про Бокова, но сэкономить три юаня, поскупившись на оплату ручной работы в комментариях (ведь за аналитику рынка уже было заплачено).

И в комментариях к обоим материалам пользователи (также новореги) оставляют ссылку на статью на Пикабу…

Далее мой SEO-спец Павел раскопал мне вот такой видеоролик:

Это типичный пример работы продавцов с Aliexpress с российскими блогерами и сайтами с обзорами техники. Это заказной обзор и сравнение тюменской модели беспроводных наушников CaseGuru CGPods с китайским аналогом Iskil TWS-BS01, о котором говорилось в обоих статьях.

Стопроцентный признак российско-китайского «сотрудничества» – в описании под видео и в теле текстового обзора указана реферальная (промеченная) ссылка на модель в магазине на Aliexpress.

В данном случае ссылка ведёт на наушники Iskil. Меченый линк нужен, чтобы заказчик видел в метрике, от кого пришли покупатели. На наушники CaseGuru ссылки нет. Даже простой, немеченой.

И везде лоббируется один и тот же вывод: зачем переплачивать за продукт российского бренда, тогда как на Aliexpress можно купить то же самое, но вдвое дешевле?

Или не то же самое?

Несмотря на то, что покупатели знают о китайских подвохах они всё равно готовы рисковать и покупать.

Доверчивость читателей Pikabu (в большей степени) и VC (в меньшей) к негативным отзывам на CGPods можно понять: большинство из них никогда не работали с китайцами и не знают их менталитета, их методов работы. Поэтому у комментаторов не возникает даже мысли о том, что китайцы могли использовать чужую разработку.

Бытует стереотип (а китайцы помогают его укоренить), что именно российские бренды решили взять первое попавшееся устройство с китайской фабрики, украсить его своими лого и грязно наживаться на отечественных потребителях.

Отдаю должное читателям vc.ru. Судя по комментариям – автору «обличительной» статьи не удалось убедить здешних предпринимателей, что зарабатывать на продаже продукта – плохо. Что НДС, логистика, склад, налоги, зарплаты сотрудников должны оплачиваться возникающими из воздуха деньгами. Точно так же ряд явно имеющих опыт работы с Китаем пользователей высказали сильные сомнения в деловой чистоплотности китайцев.

Боков и CGPods vc китайцы: так кто же дорабатывал наушники?

Первое поколение наушников называется CGPods 4.2. Около полугода российский бренд готовил второе поколение CGPods 5.0 (про которое написан отзыв новорега на vc.ru).

На Aliexpress самый топовый лот с аналогами CGPods имеет всего 54 заказа, можно найти десятки продавцов похожих наушников, но без впечатляющих цифр.

То есть, вряд ли китайцы сами, без Бокова стали бы улучшать продукт, который на Aliexpress продаётся такими «внушительнымт» объемами – сотни три на все магазины. В то время как, по словам Бокова, уже первая партия CGPods для российского рынка, достигала в продажах 1 000 штук.

Мне видится более реальным, что Боков действительно заказал создание CGPods 5.0 по своим собственным идеям. Согласно статье, там оптимизирована конструкция кейса и повышена версия Bluetooth, а прошивка создана российскими программистами).

Дальше всё пошло по обозначенной цепочке: данные о продажах поступают в Китай, фабрика-производитель или кто-то из её партнёров начинает продвигать свой товар. Попутно начиная черную компанию против локального бренда: появляются заказные посты, сравнения, обзоры беспроводных наушников CGPods и китайских аналогов.

Для покупателей такая ситуация является выгодной — если нет разницы, зачем платить больше? А российский продукт априори не может быть дешевле китайского. Я детально разбирал это в своей книге.

Никому не выгодные итоги

Самое смешное заключается в том, что никто на китайской стороне не выигрывает от происходящего.

Заимствованием идей и неавторизованными продажами китайские производители создают неудобства всем: локальному бренду приходится оправдываться, включать дополнительные траты на маркетинг против черного пиара. Вероятно, продажи чуть падают. Китайские фабрики в итоге (скорее всего) теряют клиента вместе с заказами. Клиента, который согласно информации от Бокова, всего за полтора года заказал под 50 тысяч беспроводных наушников CGPods, а в 2021 году в сумме, видимо, выйдет больше ста тысяч…

Может, выиграли продавцы на Aliexpress? Нет, никаких грандиозных цифр продаж на страницах аналогов CGPods я до сих пор так не увидел (даже по доработанной модели 5.0), хотя каталоги были просмотрены внимательно.

Тогда для чего было нужно вредить клиенту, портить репутацию стабильного заказчика, который занёс в ВВП страны несколько миллионов долларов? Видимо для того, чтобы «попробовать». Как я говорил, схема новая. Возможно, её эффективность пока не понятна. А вдруг у китайцев получится много продавать русским конечным пользователям, если не получается с американцами?

2021 год только начался – будет крайне интересно наблюдать за развитием кейса про беспроводные наушники. Ведь в данном случае выбрали быстрорастущий продукт – по словам Бокова, за 2020 год он продал около 50 000 экземпляров CGPods. Это после первой партии всего в 1 000 штук. Безусловно, такой скачок не мог остаться незамеченным для китайцев.

Как действовать российским брендам?

Читатель наверняка посоветует – раз китайцы такие ушлые, не делайте свою продукцию в их стране. Но сказать намного легче, чем претворить эту безусловно отличную рекомендацию в жизнь. Делать продукцию в Китае сейчас удобно за счёт сосредоточения поставщиков компонентов и отлаженных процессов. И не мы — представители малого бизнеса — должны принимать решения по поводу организации таких удобств здесь.

Другое дело – если кто-то всерьез намерен развивать в России собственный бренд электроники, которая как минимум начинает производится в Китае, то ему надо заранее готовиться к черному пиару засланных новорегов. Следует скрупулёзно документировать работу с китайцами, рассказывать и показывать потребителям, кто и как придумывает, создает ваши продукты. Какие усилия прилагаются для получения качественных товаров, для борьбы с браком.

После таких заготовок можно не бояться, что когда-либо появятся заказные негативные отзывы, будь то беспроводные наушники вроде CGPods или любой другой товар.

Нужно разбирать и сравнивать свои устройства с китайскими аналогами. Как я уже неоднократно повторял, на Aliexpress китайские поставщики, как правило, вываливают не доработанные версии региональных клиентов, а изначальные «сырые» продукты, созданные из более дешёвых компонентов.

В заключение уважаемым читателям я бы рекомендовал быть внимательными как к восторженным, так и к негативным отзывам на любую продукцию.

Китайская продукция – необязательно плохая. Просто потому, что продукт с отметкой Made in China – не обязательно на 100% китайский. Примеров множество: колонки от Яндекса и Мейл. Ру, продукция Apple, да и устройства, которые делает моя команда.

Фабрик в Китае великое множество, и уровень качества на них очень разный — на многих, приложив определенные усилия и вложив определенные деньги, можно получить достойный продукт.

Но для потребителей аргументированный ответ «почему вы, уважаемый российский бренд, продаете китайский товар втридорога» должен быть заранее готов.

Десять лет занимаюсь производством и закупками электронных товаров в Китае. Делюсь опытом. Пишу о своих проектах, специфике поставщиков и современной жизни Поднебесной.

Всегда рад новым подписчикам.

«»Моральное эмбарго» деморализовало все отрасли СССР» – Власть – Коммерсантъ

Из всех экономических и политических блокад, пережитых СССР в довоенное время, едва ли не самой тяжелой оказалось «моральное эмбарго», введенное Соединенными Штатами 2 декабря 1939 года. В Вашингтоне объявили, что наказывают русских за бомбардировки Финляндии, в Москве отрицали это и утверждали, что санкции введены за отказ от военного союза с Англией и Францией.

Евгений Жирнов

«Притом в расширенной форме»

Во время войны даже экономические бои между нейтральными странами могут оказаться крайне тяжелыми и приводить к огромным потерям. Первой это почувствовала на себе Япония, когда Госдепартамент Соединенных Штатов запретил американским компаниям продавать японцам отдельные виды сырья, признанного стратегическим. Называлось это моральным эмбарго и подразумевало, что сами руководители компаний исходя из своего морального долга не будут продавать оборудование и сырье, которые потенциальный агрессор мог бы использовать в будущем для нападения на их собственную страну или ее союзников.

Советский Союз попал в число подозрительных стран в августе 1939 года, после того как подписал с Германией пакт о ненападении. Однако в первые недели недовольство американцев тем, что СССР не стал союзником Франции и Англии, а выбрал противоположную сторону, не выходило за рамки газетных нападок. Пресса писала о необходимости ограничить доступ советского «Амторга» к стратегическому сырью. Ведь из СССР эти материалы могут попасть в Германию.

Особое подозрение вызывало то, что для Советского Союза стали закупать значительно больше олова и каучука, которые запрещалось продавать Германии. При этом пресса обращала внимание на то, что оправдания из уст советских дипломатов и амторговцев звучат как-то неубедительно. Хотя в действительности ничего странного в этом не было. Не могли же они на весь мир заявить, что СССР усиленно готовиться к войне с той же страной, с которой только что подписал пакт о ненападении.

Однако при всем том распространение на СССР «морального эмбарго» стало для советских дипломатов в Вашингтоне весьма неприятным сюрпризом. 13 декабря 1939 года полпред в Вашингтоне К. А. Уманский писал наркому иностранных дел В. М. Молотову о президенте Соединенных Штатов:

«В момент обострения нашего конфликта с Каяндерами — Таннерами Рузвельт развил бешеную активность. Если уже в процессе наших переговоров с финнами он грубо отступил от своей же традиции прошлых лет — обращаться с «умиротворяющими» посланиями одновременно к ОБЕИМ конфликтующим сторонам, то в дни 30 ноября — 6 декабря Рузвельт как балласт стал выбрасывать из окна одну традицию за другой: а) его заявление о «спровоцированных» бомбардировках было фактическим поощрением и благословением финских «ответных» бомбардировок, на которые Рузвельт явно надеялся; б) если заявление о «моральном эмбарго» в отношении Японии он раньше предоставлял Хэллу (госсекретарь США. — «История»), то на этот раз он сделал его сам, притом в расширенной форме, включив «материалы, необходимые для производства самолетов»».

В число этих материалов включили молибден, алюминий и авиабензин.

«Мы вправе требовать ответа»

Очень скоро советские представители почувствовали на себе действие санкций. Инженеров-приемщиков перестали пускать на заводы фирмы «Райт», выполнявшей советские заказы. Начались проблемы с фрахтом судов для доставки в СССР грузов, начали срываться заказы. Советское руководство сначала пыталось действовать по дипломатическим каналам. Заместитель наркома иностранных дел С. А. Лозовский 28 марта 1940 года дал указания полпреду Уманскому о предстоящей беседе с госсекретарем Хэллом:

«В центре разговора Вам нужно поставить вопрос о «моральном эмбарго» и о том, что «моральное эмбарго» превращается в простое эмбарго и в создание дискриминационного режима по отношению к СССР. В то время как США снабжают Англию и Францию всеми видами вооружения, по отношению к нейтральному СССР создаются препятствия даже по реализации старых заказов и покупке необходимых для советской промышленности машин и сырья. Скажите Хэллу, что дискриминационные мероприятия ведут к значительному сжатию торгово-экономических отношений между СССР и США».

Одновременно Лозовский сообщал, что его переговоры с американским послом в Москве, по сути, не дали результатов:

«Эти вопросы я затронул в своей беседе с Штейнгардтом, обосновывая меморандум. Штейнгардт ответил, что правительство США не имеет никакого отношения к «моральному эмбарго», которое является результатом сентиментализма американского народа, он отрицал наличие дискриминационного режима, утверждая, что антисоветская кампания пошла на убыль с конца февраля, что недопуск советских инженеров на американские заводы объясняется военной обстановкой, что невыполнение советских заказов и отказ от продажи некоторых видов сырья объясняются огромными и выгодными заказами, полученными от Англии, что отзыв американских специалистов из СССР и отказ в посылке в СССР специалистов согласно контрактов есть дело отдельных фирм, а не правительства».

Хотя в Москве уже прекрасно знали, что высокий моральный уровень бизнесменов, в принципе довольно беспринципных и готовых на все ради прибыли, поддерживался с помощью агентов ФБР, которое специально для этой цели значительно расширило свой штат. Не было тайной и то, что в организации «морального эмбарго» участвовал и Госдепартамент, чиновники которого, узнав о существовании подозрительного контракта с попавшей под действие «морального эмбарго» страной, начинали проверки и убеждали руководителей фирм отказаться от неправедных денег. Поэтому переговоры Уманского в Госдепартаменте не принесли практически никаких результатов. 13 апреля 1940 года Уманский докладывал в НКИД:

«Американцы заявили, что Госдепартамент против применения каких-либо дискриминационных мер, выходящих за пределы перечисленных «моральным эмбарго» товаров. На мое заявление, что «моральное эмбарго» деморализовало все отрасли СССР, США и что ввиду планового характера нашей экономики мы вправе требовать ответа, когда прекратится дискриминационный режим и будут ли восстановлены предпосылки для нашей торговли и, как указал Молотов, возможности расширения нашей торговли, ибо иначе советские заказчики должны перестроиться, американцы ответили, что заинтересованы в продолжении торговли с нами, ибо если бы не были заинтересованы, то не было бы роста торговли, наблюдающегося за последние месяцы. Я возразил, что дискриминация уже привела к сокращению нашего импорта в феврале вдвое против января».

«Не может разрешить проблему»

Ничего не дал и испытанный прежде прием — перенос заказов в Германию. Во время войны условия для размещения заказов там значительно ухудшились. В справке Наркомвнешторга, составленной 20 мая 1940 года, говорилось:

«В связи с военной обстановкой и распространением морального эмбарго на Советский Союз размещение наших заказов в США и поставки уже размещенных наталкиваются на ряд препятствий как со стороны правительства США, так и отдельных фирм… Условия размещения наших заказов в США ухудшились. При размещении наших заказов теперь требуется внести 20% аванса и безотзывный аккредитив. Если фирма по рекомендации правительства США откажется выполнять принятый заказ, то 10% аванса остается в пользу фирмы. В связи с вышеуказанным возникает вопрос о целесообразности перенесения нашего импорта из США на Германию на основе торгово-хозяйственного соглашения СССР с Германией. Но размещение наших заказов в Германии ограничивается, во-первых, размером кредитного соглашения между СССР и Германией, во-вторых, условиями хозяйственного соглашения (номенклатура товаров) и, в-третьих, загрузкой немецкой промышленности внутренними заказами. Частично немцы принимают наши заказы (кроме указанных в соглашении), желая получить валюту. Частично наши импортные объединения уже перенесли заказы из США в Германию, Станкоимпорт, например, перенес заказ 24 станков. Условия размещения наших заказов в Германии нельзя назвать хорошими: срок выполнения вышеуказанных 24 металлообрабатывающих станков для Станкоимпорта по сравнению с США в два раза длиннее, цена же выше на 20-30%… Перенесение наших заказов из США в Германию возможно только частично, по некоторым заказам, например нефтеоборудованию, авиационным новинкам, совсем невозможно. Другими словами, торгово-хозяйственное соглашение с Германией не может разрешить проблему нашего импорта из США на данном этапе».

Только после того, как стало известно, что в Германии обсуждаются планы нападения на СССР, действие «морального эмбарго» начало смягчаться. Отставной американский адмирал Я. Стирлинг-младший в статье, опубликованной 13 августа 1940 года в ведущих американских газетах, писал:

«Наши отношения с Москвой в течение многих периодов за последние 20 лет не были сердечными. Тем не менее в основном СССР и США должны были быть друзьями. Нам не нужно одобрять их правительственную систему, но нам нужно понять, что во многих отношениях наши практические интересы параллельны интересам СССР. Отсюда логически ясно следует, что тенденция, недавно обнаруженная Вашингтоном, в направлении более дружественных отношений с Москвой должна быть усилена».

И адмирал не ошибался. После того как общность позиций стала очевидной, Госдепартамент 15 января 1941 года согласился на обмен письмами с полпредом СССР об отмене «морального эмбарго». Тем самым продемонстрировав, что любые соображения уходят на второй план, когда речь заходит, по существу, о взаимодействии для защиты Соединенных Штатов.

Моральные ценности и их роль в современном обществе

Современная ситуация характеризуется тем, что повсеместно происходит процесс глобализации, становление целостной мировой общественной системы, разрушение «старой», при этом налицо отсутствие «новой» морали – моральных ценностей единого человечества. Ценностная структура общества необычайно сложна, и ее элементы по-разному влияют на динамику развития общества – или консолидируют социальные процессы, или революционизируют их.

Мораль в общественной жизни является одним из путей и способов адаптации индивидов к жизни в обществе и соединения свободы личности с общественной необходимостью, а также ответственностью, разрешения противоречия между ними. Исторически мораль первична в процессе социализации человека. Она входит во внутренний мир человека, и для ее функционирования достаточно собственной власти человека над собой. Сущность морали состоит в том, что люди осознают необходимость своего поведения, которое соответствует определенному общественному поведенческому типу, при этом они опираются на личные убеждения и общественное мнение.

Мораль можно определить как особую форму нормативно-оценочной ориентированности людей в обществе и как важнейшую форму общественной воли. Чувства долга, совести, чести формируются в обществе, и через общественные отношения они становятся достоянием человека в процессе социализации и интериоризации. Мораль регулирует поведение и сознание людей во всех сферах жизни – экономической, политической, социальной и духовной, она определенным образом обусловлена типом общества.

Основы нравственности относятся к эпохе родового общественного строя. Для этого периода характерна власть природы, чувственного опыта, особенность понятийного мышления и осмысление действительности фантастическим образом. Существуют различные виды магии, тотемизм, фетишизм, система запретов, определенные обряды, ритуалы, мифология[1]. Общепризнано, что кровнородственные отношения были организационными и нормативными принципами в первобытном обществе.

Первобытное мышление было иррациональным и основывалось на вымыслах и суеверии. Современным языком можно охарактеризовать ментальность того периода такими понятиями, как «коллективная совесть», «коллективное бессознательное». Все это понимается как совокупность чувств, представлений, присущих всем членам данного сообщества. Очень интересно описывал архаическую психику К. Юнг. «Архаическая психика – это коллективная психика, надличностная душа, вполне реальная и наделенная божественной, творческой энергией, которая несопоставима с “униженной душой” современного человека»[2]. Общинные нормы поведения в этом обществе воспитывали коллективизм и солидарность. Здесь можно говорить о механической солидарности, существующей между людьми. В первобытном обществе не было ни религиозной морали, ни основных моральных норм. Они появились к финалу родового строя, к периоду патриархата. Тогда складываются примитивные нормы нравственности: запрет на каннибализм и кровосмешение, повиновение старшим, достойный труд. Эти моральные нормы осуществляли нормативную регуляцию, как если бы они были изданы определенным государственным институтом. Хотя «моральные требования родового общества обеспечивались не только общественным мнением, а также индивидуальным сознанием, но и в немалой степени деятельностью учреждений родов и племен (советы рода, племенные собрания, советы старейшин)»[3].

Новые нравственные нормы появились в патриархальном обществе. Укрепились роль авторитета мужчины – главы семьи, верность жены, запрет на ложь, кровная месть. Для этого периода характерна тождественность моральной нормы обычной норме. Система запретов (табу) очень важна. Именно они формируют сознание и волю индивидов. Распространяется архаичное представление о справедливости – талион – принцип равного воздаяния, кровной мести. Этот обычай характерен для «всех народов на ступени их родового примитивного уровня развития, не позволяющего им вступать в отношения господства и подчинения»[4]. Зрелые общинно-племенные отношения привели к появлению классового государства, и хотя этот строй опирался на общинный традиционный уклад, он всеми силами боролся с ним и вытеснял его. Появляются государственные институты, они вне общины и над ней, возникают древнейшие своды законов – законы Хаммурапи, царя Вавилона (II до н. э.), законы Ману (I в. до н. э.) и другие.

Остановлюсь на законах Хаммурапи. Они относятся к эпохе раннего рабовладельческого строя и отличаются от религиозных и этических норм общинного патриархального устройства. По существу, это уже свод имущественного, семейного и уголовного права. Главное место занимают операции с собственностью («купить», «продать», «обменять» и т. д.) и далее действия, нарушающие право собственности («украсть», «ограбить» и т. д.).

Посягательство на частную собственность, воровство запрещены законом и караются смертью[5]. Законом определяются семейные отношения (заключение и расторжение брака, признание отцов-ства, повторные браки и т. д.). Законы предусматривали смерть за воровство, за ложь, если она не доказана в суде. Другой мерой наказания было членовредительство (обрезание ушей, пальцев и т. д.). Конфликты решались посредством талиона. Очевидно, что в то время не было ни всеобщих императивов, ни абстрактных моральных ценностей, не было и индивидуальной нравственной мотивации, хотя многие моральные нормы (запреты) общинного уклада перешли в правовой кодекс и религиозные положения. Классовая рабовладельческая мораль иная – она опирается на идеи права.

Процесс индивидуализации социального бытия обособленных индивидов от родовой общины привел к изменению и сознания как формы социального регулирования. Необходимы были новые нормы, которые утверждали бы личность как самостоятельный субъект действия. И таким стало золотое правило нравственности: поступай по отношению к другим так, как ты хотел бы, чтобы они поступали по отношению к тебе. О золотом правиле упоминают с VI–V вв. до н. э. Оно есть в древнеиндийской культуре, в Евангелии от Матфея, в учении Конфуция: «Чего сам не желаешь, того не делай другим». Золотое правило, начиная с раннеклассового общества, получило широкое распространение. Оно есть в истории этической мысли, в основном оно упоминалось как требование житейской нравственности, а не как этический принцип.

Мораль – это человечность, достойное отношение к другому человеку, это первичное, самое элементарное человеческое отношение, предшествующее всем остальным.

Качественное изменение европейской нравственности, культуры произошло в эпоху Нового времени. Именно в Декларации прав человека и гражданина 1789 г. было провозглашено, что только права и свободы другого человека определяют границы того, что человек должен делать и чего не должен. Здесь не просто отвлеченные моральные принципы или религиозные фантазии, а реальное провозглашение того, что нравственный долг человека – это самостоятельно строить свою жизнь, не нарушая прав других.

Содержание прав и свобод человека располагало очень важными принципами – теми, которые соответствовали общечеловеческим требованиям морали. Это принцип свободы людей, ненасилия, самоопределения личности, невмешательства в частную жизнь, неприкосновенности частной собственности, толерантность и другие. В работах Т. Гоббса, Дж. Локка, Ж. Ж. Руссо они обсуждались и провозглашались высшими нравственными нормами, хотя в этот период начинают различать и субъективные представления людей о добре, зле, справедливости и т. д. Так, принцип свободы совести и вероисповедания наделяется свойством объективности и всеобщности и рассматривается как отражение естественного порядка вещей. Основу нравственных отношений в демократическом обществе составляет равенство людей.

У И. Канта именно свобода и равенство являются определяющими признаками содержания категорического императива: «Поступай так, чтобы ты всегда относился к человеку и в своем лице, и в лице всякого другого так же, как к цели, и никогда не относился бы к нему только как к средству»[6].

Существенные изменения в морали, нравственности происходят в капиталистическом обществе, особенно на современном этапе его развития. Если в докапиталистических обществах морали принадлежит важнейшая роль в формировании человека, то капитализм с его рыночными отношениями, жаждой наживы, богатства характеризуется нравственным падением, является аморальным и дегуманизированным.

К. Маркс и Ф. Энгельс очень точно и красочно охарактеризовали капитализм: «Буржуазия повсюду, где она достигла господства, разрушила все феодальные, патриархальные, идиллические отношения. Безжалостно разорвала она пестрые феодальные путы, привязывающие человека к его “естественным повелителям”, и не оставила между людьми никакой другой связи, кроме голого интереса, бессердечного “чистогана”»[7].

Безудержное стремление к выгоде превращается в алчность и ведет к деформации человеческих отношений, целей человека в капиталистическом обществе. Это положение приводит к разрыву связей между людьми, ведет к обособлению и индивидуализму, аморальности и преступности, к углублению раскола между богатыми и бедными в разных странах.

В погоне за прибылью транснациональные корпорации в бедных странах сдерживают модернизацию, не соблюдают технику безопасности, используют детский труд, игнорируют социальные проблемы стран, где они получают прибыль. Главное для предпринимателей – получение богатства и успех в конкурентной борьбе. Ради этого они жертвуют моралью, и только юридическое право является регулятором отношений в бизнесе. Но эти юридические законы часто отстают от жизни, и предприниматели действуют по своему усмотрению, хотя моральные нормы, которые носят неписаный характер, на практические проблемы реагируют быстрее, чем правовые законы, но они не учитываются предпринимателями.

Можно с уверенностью утверждать, что современное капиталистическое общество имеет тенденцию к размыванию моральных ценностей, дегуманизации человека.

Духовная сущность морали проявляется в определенной направленности человека, социальных групп общества на конкретные нравственные ценности, нормы. А отсюда следуют и соответствующие поступки и поведение людей. Особенность нравственных норм состоит в том, что они не закреплены государственными институтами и не являются государственными нормами, как юридические. Они выполняются, так как это внутреннее представление человека о себе, и оценка этого поведения другими – одобрение или осуждение. Без морали жизнь общества невозможна.

Существует достаточно много способов обоснования морали. Отмечу лишь несколько: утилитаризм, абсолютизм, натурализм, космизм.

Утилитаризм предполагает, что моральные ценности выделяются из внешних социальных благ. Моральная деятельность оправданна, если она ведет к счастью людей. Предпосылкой возникновения этой теории был ранний капитализм с его развитием производительных сил и с поднятием потребления на более высокий уровень.

Абсолютистские концепции выводятся из авторитетного внешнего источника, например Бога. Так, И. Кант в «Критике практического разума» пишет о Боге и бессмертии души. Он принимает их как постулаты для осуществления нравственных поступков, хотя главным, надежным и единственным критерием для Канта остается разум.

Натурализм предполагает выведение морали из естественных качеств индивида – из особенностей организации человеческой психики, или из базовых инстинктов, которые присущи всем живым организмам.

Представителем эволюционистской этики был П. А. Кропоткин. Он полагал, что нравственные нормы, например справедливость, возникают как заимствование опыта животных. Первобытный человек, зависящий от природы, видел поведение животных, которые не убивают друг друга, а оказывают поддержку, и поступал так же.

Для космизма очевидно, что эволюция нравственности связана с развитием космоса. Влияние космических сил способствует проявлению человеческой духовности и нравственности.

Все эти концепции не дают четкого ответа на обоснование появления морали и понимание ее как общественной воли и стержня человека. Хотя, наверное, в результате очень длительной исторической практики вместе с формированием социальных потребностей в процессе деятельности и сохранением целостности человеческого бытия формируются и моральные ценности. Люди следуют им, и для них эти ценности выступают в настоящее время не как запреты, а как должное.

Почти всегда предписания норм морали выражаются в повелительном наклонении: «не убий», «проживи жизнь незаметно» и т. д. Для норм морали также характерно то, что они требуют известного поведения, а не просто убеждают, учат поступать определенным образом. Можно говорить о единичных нравственных нормах, например этике врача, или об универсальных нормах, которые относятся к каждому человеку. Это могут быть категорические нормы, действующие всегда (нормы христианской морали), или нормы, которые должны выполняться людьми в определенных ситуациях.

Что является источником нравственных норм? Им могут быть обычаи, традиции и даже авторитет, то есть сам человек (Сократ, Иисус Христос, Магомет и т. д.). Материальные, объективные условия также являются источниками морали, если они вызвали к жизни моральные нормы. В этике подчеркивается, что нормы морали имеют объективное значение, то есть не зависят от произвола, от объективного мнения. С другой стороны, требования, предписания, содержащиеся в моральных нормах, необъективны по своей природе. Они в конце концов были выражением воли определенных социальных групп или Бога в религиозной этике, и даже личные мотивы могли быть источником нормы.

Можно сказать, что норма вначале выглядит как внешняя, как предписание для человека, но нравственной она становится только тогда, когда это предписание осознается человеком и становится его внутренним, его субъективной необходимостью, его волей.

По своей объективной сущности моральные нормы – это специфическая форма согласования свободы и воли человека с общими потребностями, интересами, с волей и интересами других общностей, других субъектов. Это могут быть классы, группы, социальные слои и т. д. Они относительны, но в тоже время нравственные нормы выражаются и в общечеловеческой форме. Всякая нравственная норма проходит проверку на всеобщность, утверждал И. Кант.

Конкретно моральные нормы предстают как типичные стандарты поведения людей в определенной обстановке, и они меняются в процессе исторического развития. Нормы морали существуют не только в нравственном сознании, они объективируются в поступках, моральных качествах человека, нравственных позициях и отношениях людей.

Поведение человека в первую очередь мотивируется природными и социальными потребностями, конкретными обстоятельствами индивидуума. Социоприродная реальность – начало человеческого поведения. Но есть и другая реальность – мораль, моральная необходимость. Она выступает как определенные ограничения для человека, осуществляемые или по своей воле, или по воле коллектива (в первобытном обществе.)

Если суммировать особенности нравственных норм, то они сводятся к следующему. Нравственные нормы всегда побуждают к добру. Они являются результатом доброй воли, самостоятельно принимаются человеком. Выбор нравственных норм не определяется их полезностью, а наоборот, нормы направляют человека и помогают ему поставить или выбрать цели. Нормы диктуют определенные запреты, но в тоже время они обязывают людей жить сообща. И наконец, нравственные нормы человек сам ставит перед собой и следует им.

Очевидно, что общность людей устанавливает нравственные нормы и, как правило, сама исполняет их. Совершенно справедливо утверждение, что мораль есть общественное начало в человеке, она связывает людей воедино до всех прочих связей[8].

К моральным ценностям относятся добро, зло, любовь, справедливость, долг, ответственность, совесть, стыд и т. д. Все они имеют в языке морали разное назначение и фиксируют разные аспекты нравственности. Так, добро ориентировано на ценностно-нормативный аспект содержания морали, а совесть, стыд указывают на духовно-психологические механизмы и способы, которые регулируют поведение личности. Особое место в системе моральных ценностей занимает совесть.

Мораль – это не свод готовых правил, которые подходят к любому случаю. У человека есть что-то, что ему диктует поступать «по совести» в определенной ситуации. Наложение санкций на самого себя – это есть совесть. Но, наверное, не у каждого человека имеется эта моральная основа. Поэтому, скажем, героического поступка может и не произойти (броситься в огонь и спасти ребенка), если нет внутри себя требования «должен».

Совесть в «Новой философской энциклопедии» определяется «как способность человека, критически оценивая себя, осознавать и переживать свое несоответствие должному – неисполненность долга»[9].

Чем выше мера общественного развития личности, ее социальная активность, тем большую роль играет совесть в ее жизни.

Совесть – особая духовная способность человека, особый механизм, отвечающий за сохранение нравственных качеств и поведение человека. Совершенно справедливо совесть считают стержнем человека, и ее отсутствие ведет к краху, деформирует отношения между людьми, ведет к разрушению всей системы моральных ценностей, духовному кризису.

В XXI в. в связи с глобализацией делаются предложения по построению нравственной системы мирового сосуществования всех государств, установлению нового мирового порядка, который провозглашает идею «глобализационного гуманизма», «первостепенной глобализации нравственности», норм поведения, идеалов. Речь идет о некоей общественной совести, к которой должен быть причастен каждый[10].

Подобные рассуждения об унифицированной новой нравственности абсурдны. Человечество за свою долгую историю выработало моральные ценности, общечеловеческие нормы. Если следовать им, если идентифицировать их с каждым, а не разрушать, не отчуждать от человека, как это происходит сегодня в постиндустриальном обществе, то можно освободить индивидуума от оков аморальности.

Можно утверждать, что человек является таковым в той мере, в какой у него присутствует нравственное начало. Можно ли на-учить моральным ценностям и нормам? Учителей морали нет, так как она не является специализированной формой деятельности. Однако этим успешно занимается церковь. Совершенно очевидно, что современное российское общество нуждается в моральном воспитании, ибо резко снизились моральные нормы поведения людей.

Конечно, человека можно научить моральным ценностям и нормам. Он не может не жить осмысленной жизнью. Ведь никто не может придать смысл жизни человеку, кроме него самого. Поэтому, задавая направленность своей жизни, индивид учитывает интеллектуальный и практический опыт окружающих его людей, а также и моральный опыт, и только на самом человеке лежит ответственность за то, что он выбрал.

Все свойства, качества, характеристики, задаваемые общест-венным нравственным воспитанием, только тогда дают результат, когда они пройдут «через» самого человека и выработаются им в процессе индивидуального и общественного развития.

[1] Анализ архаической культуры и нравственности содержится в работах известных авторов: Золотарев A. M. Родовой строй и первобытная мифология. – М., 1964; Леви-Стросс К. Первобытное мышление. – М., 1994 и др.

[2] См.: Юнг К. Архаичный человек / К. Юнг // Проблемы души нашего времени. – М., 1994.

[3] Валеев Д. Ж. Происхождение морали. – Саратов, 1981. – С. 138.

[4] Гусейнов А. А. Социальная природа нравственности. – М., 1974. – С. 64–65.

[5] Хрестоматия по истории Древнего Востока / под ред. М. А. Коростовцева. – М., 1980.

[6] Кант И. Соч.: в 6 т. – т. 4. – ч. 1. – М., 1965. – С. 270.

[7] Маркс К., Энгельс Ф. Манифест Коммунистической партии / К. Маркс, Ф. Энгельс // Соч. – т. 4. – С. 426.

[8] См.: Этика: учебник / под общ. ред. А. А. Гусейнова, Е. Л. Дубко. – М.: Гардарики, 1999. – С. 383–391.

[9] Новая философская энциклопедия: в 4 т. / под ред. В. С. Степина, А. А. Гусейнова и др. – М.: Мысль, 2010. – С. 585.

[10] См.: Казьмин А. К. Философские проблемы концепции эволюции человека // Вестник РФО. – 2004. – № 3. – С. 104–105.

я не хочу это видеть — шоу-тренинг

Каким образом будет проходить спектакль?

После покупки билета вам на почту придет индивидуальная ссылка на конференцию в Zoom. В день спектакля, начиная с 19:30, вы можете зайти в конференцию для просмотра спектакля. 

 

Как смотреть спектакль?

Установите себе приложение для видеозвонков Zoom. Оно бесплатно. Все настройки видеоконференции будет проводить модератор.

Не забудьте зарядить устройство, на котором будете смотреть спектакль!

 

Шоу лучше смотреть с компьютера или с телефона?

Для получения максимально качественного опыта мы рекомендуем смотреть спектакль с компьютера.

 

Нужно ли мне включать камеру/звук?

Рекомендуем включить камеру, но при желании вы можете ее выключить. Звуком в течение спектакля будет управлять модератор, он же включит ваш микрофон, если вы захотите высказаться.

 

Можно ли посмотреть спектакль в записи?

Нет. Спектакль проходит только в прямом эфире.

 

Нужно ли мне как-то особенно одеться?

Мы рекомендуем деловой дресс-код — ведь это шоу-тренинг о приеме на работу.

 

Нужно ли высылать резюме? 

Нет. Но если вы очень хотите, присылайте на [email protected].

 

Это страшно?

Не страшнее, чем жизнь.

 

Можно ли сдать билет?

Билет подлежит возврату не менее, чем за 3 дня до даты мероприятия. В этом случае комиссия за возврат ложится на вас. По вопросам возврата вы можете обращаться в службу технической поддержки компании Timepad.

 

Как мне поменять билет на другую дату?

Билет можно обменять на другую дату, если система показывает наличие доступных билетов на желаемую дату. Сделать это можно так же как и с возвратом билетов — не позднее, чем за 3 дня до даты мероприятия. По вопросам обмена вы можете обращаться в службу технической поддержки компании Timepad.

 

Можно ли купить билеты на такую-то дату / время?

Система показывает вам, на какие даты и время есть доступные билеты. Если нужной вам даты/времени нет в списке опций, это означает что все билеты на данный показ проданы. Подберите другую дату/время из имеющихся.

 

Если на сайте нет билетов, что это означает?

Это значит, что все доступные на данный момент билеты распроданы. Следите за появлением новых дат в продаже.

9 вещей, которые мотивируют сотрудников больше, чем деньги

Конечно, у каждого человека есть свои предпочтения насчет метода мотивации персонала. Будь он big boss’ом или простым сотрудником, но желание работать в компании с хорошей атмосферой зачастую перевешивает возможность зарабатывать на 10% больше (при условии отсутствия большого кредита :)). И из результатов bestcompanies.by, мы знаем, как важно, чтобы сотрудники относились лояльно к своей компании. Так что теперь немного психологии о том, как лучше мотивировать персонал в условиях отсутствия возможности платить +150%, из поста Ильи Позина.

Илья Позин сейчас живет в США, куда иммигрировал из России в далеком детстве. Основал свою первую, но весьма успешную компанию Ciplex в 17 лет. Пару лет назад нанял для нее CEO, чтобы иметь возможность сосредоточится на новых проектах.

хочешь иметь классную команду – прочитай как

Умение мотивировать сотрудников – один из самых необходимых навыков, без которого очень и очень сложно владельцу любого бизнеса. И два года назад я понял, что у меня нет этого навыка. Поэтому я нанял CEO, у которого он был. Джош проработал к тому моменту 12 лет на благо корпоративного мира. И хоть я понимал, что это опытный человек, но сначала был весьма скептически настроен относительно пользы задуманного мероприятия. Компания проходила этап весьма болезненного роста, и я думал, что в условиях отсутствия денежных средств будет весьма сложно улучшить моральный дух, царящий в компании. Я ошибался. С его помощью и помощью некоторых членов команды, положение исправилось. Он не только восстановил культурный дух, но создал страстный и трудолюбивый коллектив, который также, как и я стремился к росту и совершенствованию компании. Вот 9 правил, которым я научился от него:

1. Будьте щедры на похвалу.

Это приятно всем, и в то же время это одна из самых простых вещей, которую вы могли бы дать своим сотрудникам. Кроме того, похвалы от CEO компании значат гораздо больше, чем вы думаете. Хвалите каждое улучшение, которое вы видите у членов вашей команды. И если вы хвалите своего сотрудника тет-а-тет, не упускайте случая похвалить его и при всей команде.

2. Избавьтесь от менеджеров.

Проекты без менеджеров проектов? Это кажется неправильным?! Но все-таки попробуйте это сделать. Избавление от единоличного менеджера проекта и расширение прав и возможностей сотрудников так, чтобы они работали командой, а не каждый индивидуально отчитывался перед руководителем, может творить чудеса. Подумайте об этом. Что может быть еще хуже, чем лишить руководителя проекта своего поста и отправить его «вниз»? Позволить вашей команде скатиться вниз по результатам! Предоставленная людям возможность работать вместе как одна команда, на равных со своими коллегами, зачастую позволяет лучше и быстрее завершить проект. Люди будут приходить раньше, оставаться позже и будут отдавать больше своей энергии решению проблем.

3. Заразите их своими идеями.

Люди ненавидят, когда им говорят, что делать. Вместо того, чтобы говорить людям, что и как вы хотите, чтобы они сделали, поставьте вопрос таким образом, чтобы они думали, что это им пришла в голову такая идея. «Я бы хотел, чтобы вы делали это таким образом» превращается в «Как вы думаете, это хорошая идея, если мы делаем это таким-то образом?»

4. Никогда не критикуйте и не исправляйте.

Никто и никогда не хочет услышать, что он сделал что-то не так. Если вы ищете демотиватор, поздравляю – вы его нашли. Попробуйте другой подход, чтобы помочь людям исправиться, выучиться на своих ошибках и исправить их. Спросите у сотрудника, допустившего ошибку: «Был ли этот вариант самым лучшим способом приблизиться к решению проблемы? Почему нет? У вас есть идеи, как можно было бы сделать по-другому?» Тогда у вас получится разговор, с помощью которого, не тыкая пальцем, вы можете прийти к решению проблемы.

5. Сделайте каждого вашего сотрудника лидером.

Выделите их самые сильные стороны, и пусть они знают, что благодаря их какому-то качеству, вы хотите, чтобы они были примером для других. Вы установите планку высоко, и они будут мотивированы, чтобы оправдать свою репутацию как лидера.

6. Зовите какого-либо сотрудника с собой на обед раз в неделю.

Удивите его. Не объявляйте, что вы решили создать новую политику. Просто подойдите к одному из ваших сотрудников, и пригласите его на обед с вами. Это простой способ, чтобы показать, что вы заметили и оценили работу.

7. Высказывайте одобрение и делайте небольшие вознаграждения.

Есть много разных способов. Например, дайте кому-нибудь из команды похвалиться на митинге завершением какого-то проекта. Объявите о начале конкурса или каких-то внутренних игр и вешайте результаты на доску так, чтобы каждый мог их видеть. Какие-то материальные награды, если они не пробивают брешь в вашем бюджете, тоже вполне прекрасно могут сработать. Попробуйте такие вещи, как сертификат на ужин в ресторане или на услуги в спа-салоне, какие-то почетные трофеи или просто медальки на грудь.

8. Устраивайте корпоративные вечеринки.

Со сплоченной командой можно многого добиться. Организуйте для всех сотрудников компании пикники. Отмечайте дни рождения. Но только не ждите официальных праздников, чтобы устроить корпоратив. Организовывайте мероприятия в течение всего года, чтобы напомнить сотрудникам, что вместе вы команда.

9. Делитесь достижениями и неудачами компании со всеми сотрудниками.

Если у компании все хорошо – празднуйте! Это лучшее время, чтобы все знали, как вы благодарны за их нелегкий труд. Покажите как с помощью каждого из них компания добивается успеха. Если вас постигла неудача, расскажите о ней тоже. Ваша команда заслуживает знать истинное положение дел в компании. Будьте честными и откровенными.

о правилах жизни, своих пороках, недостатках и жене.

Лелеете мечту о литературной славе, но не можете начать писать? Мешают самолюбование, вредные привычки и лень? Перечитываем дневники Льва Толстого, вспоминаем, как он боролся с прокрастинацией, и начинаем двигаться к великой цели.

Иван Крамской. Портрет Л.Н. Толстого (фрагмент). 1873. Государственная Третьяковская галерея

Заведите себе дневник

Лев Толстой вел дневники большую часть своей жизни. В них он не только описывал события, но и рассуждал о собственных моральных качествах, литературе и высоком предназначении писателя. Если решите вести дневник как Лев Толстой, в нем вам придется разговаривать с самим собой — прежде всего ставить цели на будущее:

Упрекать себя за ничегонеделание и тут же воодушевляться чужими примерами:

21 марта 1855 года. Ничего не делал. Получил восхитительное письмо от Маши, в котором она описывает мне свое знакомство с Тургеневым. Милое, славное письмо, возвысившее меня в собственном мнении и побуждающее к деятельности.

Записывать разные неприличности и ностальгировать по своим ранним произведениям:

4 июня 1856 года. Встал в 5, гулял, признаюсь, с ужасно эротическими мыслями. Читал первые стихотворения Пушкина. Потом разбирал свои старые тетради, непонятная, но милая дичь.

Обязательно запишите в дневник правила, по которым намерены жить

Декабрь 1853 — январь 1854 года
«Дурно ли, хорошо — всегда работать», «Вставать до восхода солнца»,
«Писать всегда и все четко и ясно», «С утра определять занятия на день и стараться исполнять их».

Правила могут касаться не только работы, но и вашего морального облика в целом:

Просто зафиксируйте их, даже если вы нутром чуете, что следовать правилам получится далеко не всегда.

Признайтесь себе в своих худших пороках

Будьте честны с самим собой: собственные пороки, как и врагов, нужно знать в лицо. Расставьте приоритеты и начните искоренять недостатки характера:

6 сентября 1854 года. Важнее всего для меня в жизни исправление от лени, раздражительности и бесхарактерности. Любовь ко всем и презрение к себе!

При этом никто не запрещает позднее переосмыслить пороки и принять себя таким, какой вы есть. Или хотя бы отделить относительные недостатки от абсолютных.

14 июля 1855 года. Может быть, я не переработаю свой характер, а сделаю только одну и важную глупость из желания переработать его. Есть ли нерешительность капитальный недостаток — такой, от которого нужно исправляться? Есть недостатки абсолютные, как то: лень, ложь, раздражительность, эгоизм, которые всегда недостатки.

Постоянно практикуйтесь в своих пороках. Отвлекайтесь от основного дела

Сели за работу, но пришел ваш друг Горчаков? Порадуйтесь этому! Вам нравятся ваши усы? Разглядывайте их в зеркале, а потом запишите все это в дневник.

11 июля 1854 года… Только перед вечером написал очень мало. Почему? Лень, нерешительность и страсть смотреть свои усы и фистулы. За что и делаю себе два упрека.

Читайте также:

Вставайте поздно, раздражайтесь. Срывайтесь на близких. Зимой можете позволить себе похандрить, в особо критических ситуациях — даже погадать. Нарушайте собственные правила. И не забудьте написать об этом в дневник — для себя и ваших будущих биографов.

9 января 1854 года. 1) Встал поздно. 2) Разгорячился, прибил Алешку. 3) Ленился. 4) Был беспорядочен. 5) Был грустен.

10 и 11 января 1854 года. Встал очень поздно и от холода ничего не мог делать. После обеда ушел к Жукевичу и безалаберно провел весь вечер и ночь.

1) Валялся. 2) Падал духом. 3) Злился — ударил кошку и 4) вообще забыл о правилах. 5) Гадал.

Проиграйте в карты последние деньги. Всегда заявляйте себе, что это в последний раз. Надейтесь на то, что от неприятностей вас убережет Бог. Хотя не исключено, что к этому моменту вы уже успели проиграть свой дом в Ясной Поляне.

28 января 1855 года. Два дня и две ночи играл в штосс. Результат понятный — проигрыш всего — яснополянского дома. Кажется, нечего писать — я себе до того гадок, что желал бы забыть про свое существование.

6, 7, 8 февраля 1855 года. Опять играл в карты и проиграл еще 200 р[ублей] сер[ебром]. Не могу дать себе слово перестать, хочется отыграться, а вместе могу страшно запутаться… Предложу завтра Одаховскому сыграться, и это будет последний раз.

12 февраля 1855 года. Опять проиграл 75 р. Бог еще милует меня, чтобы не было неприятностей; но что будет дальше? Одна надежда на него!

Если вам лень что-то делать, обязательно напишите об этом в дневнике. Отмечайте этот факт как можно чаще. Быть может, в конце концов лениться просто надоест и вы возьметесь за дело.

5 июля 1855 года. Факты: лень, лень, лень.

12 июля 1855 года. Целый день не писал ничего, читал Бальзака, занимался только ящиком новым. 1) Лень, 2) Лень, 3) Лень…

Заставьте недостатки служить вашей цели

Помните, вы как-то сокрушались о том, что самолюбие и тщеславие — одни из ваших главных пороков? Взгляните на них другими глазами. Если ваши неизменные враги — лень и раздражительность, то именно тщеславие поможет их преодолеть.

Сравните себя с кем-нибудь из коллег по цеху. Прежде всего с тем, кто много и продуктивно пишет и, возможно, уже купил себе старинный замок во Франции на гонорары.

Постоянно напоминайте себе о том, как сильно вы хотите стать знаменитым. Если у вас есть и здоровое писательское тщеславие, и высокая цель — это огромный плюс.

17 сентября 1855 года. Все-таки единственное, главное и преобладающее над всеми другими наклонностями и занятиями должна быть литература. Моя цель — литературная слава. Добро, которое я могу сделать своими сочиненьями…

Уйдите с работы и женитесь

Будьте решительнее. Подайте в отставку, чтобы сосредоточиться на литературной карьере.

17 сентября 1855 года. …Завтра еду в Королес и прошусь в отставку, а утро пишу «Юность».

В какой-то момент признайтесь себе: вы пропадете, если не начнете что-то делать. И начните хотя бы с малого.

Женитесь. Даже если считаете, что это совсем не нужно, и вы будете отвлекаться еще больше. Об этом позже напишете в дневник.

28 августа 1862 года. Мне 34 года. Встал с привычкой грусти…Поработал, написал напрасно буквами Соне…Скверная рожа, не думай о браке, твое призванье другое, и дано зато много.

Любовь и брак могут помочь вам навести порядок в жизни.

8 февраля 1863 года. Мы в Ясной… Мне так хорошо, так хорошо, я так ее люблю. Хозяйство и дела журнала хороши… Как мне все ясно теперь… Все она. Она не знает и не поймет, как она преобразовывает меня, без сравненья больше, чем я ее.

А когда приступите к написанию самого известного вашего романа, жена, возможно, даже будет помогать вам. Например, переписывать начисто черновики, пока вы будете сочинять новые главы. Это ли не удача для писателя?

Еще больше материалов о Льве Толстом — в нашем спецпроекте к 190-летию со дня рождения писателя

Автор: Людмила Котлярова

6 проверенных методов повышения морального духа сотрудников

Насколько серьезно руководители вашей компании относятся к моральному духу сотрудников? Если это не приоритетная задача, ваша организация может оказаться в невыгодном положении: многочисленные исследования показали, что положительная рабочая культура более продуктивна, чем те, которые не являются таковыми.

А с такими сайтами, как Glassdoor, где сотрудники оценивают культуру на рабочем месте, руководители не могут позволить себе упускать из виду преимущества счастья на работе. Вот шесть стратегий, которые компании с сильным положительным моральным духом использовали для того, чтобы их сотрудники любили работать на них.

1. Обеспечение баланса между работой и личной жизнью среди сотрудников

Мэтью Росс, соучредитель и главный операционный директор сайта обзора матрасов The Slumber Yard, говорит, что он и его соучредитель оба происходят из инвестиционно-банковского мира, где поздние ночи на работе были обычным делом. «Однако в нашей компании, — говорит он, — мы опасались, что поздние ночи сожгут наших сотрудников и в конечном итоге заставят их возмутиться». Когда один сотрудник уволился из-за того, что, как подозревал Росс, было эмоциональным выгоранием, он говорит: «Мы знали, что должны внести изменения, иначе другие люди, вероятно, тоже начнут уходить.”

После ИТ-аудита он и его партнер обнаружили, что их сотрудники хорошо работали в нерабочее время. В ответ они ввели новое правило: запрещать рабочие электронные письма с 19:00. и 5 утра

«Если мы увидим почтовый трафик в нерабочее время, мы с моим деловым партнером просто поговорим с человеком на следующий день и просто напомним ему о правиле», — говорит Росс, который добавляет, что, хотя это редко, обычно положительно. беседа. «Мы говорим что-то вроде того, как мы ценим их приверженность и трудовую этику, но мы хотим, чтобы они наслаждались своими вечерами.”

Он отмечает, что, хотя они ценят тяжелую работу, высокая текучесть кадров обходится бизнесу дорого. «Обучение новых сотрудников требует времени, денег и ресурсов, — говорит Росс. «Когда наши сотрудники уходят ночью домой, мы хотим, чтобы они проводили время со своими семьями, участвовали в мероприятиях на свежем воздухе и просто заряжали свои самолеты».

С тех пор он заметил, что его сотрудники кажутся более энергичными и оптимистичными по утрам, что заставило его поверить в то, что повышение морального духа сотрудников увеличивает производительность в долгосрочной перспективе.

2. Инвестировать в трастовое здание

Согласно исследованию Slack о будущем работы, 80% работников хотят знать больше о том, как принимаются решения в их организации, а 87% хотят, чтобы их будущая компания была прозрачной. А моральный дух сотрудников может достичь определенного уровня только без доверия к руководству. В конце концов, сотрудники вряд ли будут общаться или вносить свой вклад, если они не чувствуют себя в безопасности, честно выражая свои мысли на работе.

Вот почему на платформе аутентификации и авторизации Auth0 менеджеров учат предлагать действенную обратную связь и признание.«Обратная связь никогда не должна быть настолько общей, чтобы человек, который ее получает, понятия не имел, что с ней делать», — говорит Мелинда Старберд, вице-президент Auth0 по персоналу и культуре.

Auth0 сотрудничал с LifeLabs Learning, чтобы обучить ее менеджеров быть эффективными лидерами, придерживаясь принципов радикальной прозрачности. Это означает, что никто в компании не будет намеренно утаивать информацию, которая, как он знал, была важна для кого-то еще. «Если вы спросите, вы получите ответ», — говорит Starbird.

Прозрачность и открытое общение полезны, когда лидерам нужно помочь объяснить организационные изменения, уменьшить неопределенность и заинтересовать сотрудников новыми возможностями.«Когда сотрудники чувствуют себя ценными и облеченными, они становятся частью чего-то большего и работают на благо компании, а не только для себя как отдельных людей», — говорит Starbird.

3. Выходите за рамки «Моя дверь всегда открыта»

«По моему опыту, лучше всего работает на линии фронта и разговаривает с сотрудниками», — говорит Марисса Летендре, независимый консультант по персоналу, работавшая с такими компаниями из списка Fortune 500, как Amazon. «Интервью с пребыванием — отличный способ начать», — говорит она, особенно в компаниях, которые уже завоевали доверие своих сотрудников.

Интервью о пребывании Летендре часто начинает со слов «Что удерживает тебя здесь?» и «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?» Она говорит, что изменения, к которым стремятся сотрудники, часто недороги и достижимы, например, более заинтересованное и эффективное руководство или способность оказывать влияние и иметь право голоса.

Летендре недавно провел интервью с непосредственными сотрудниками компании, в которой работает 70 человек. На основе собранной ею информации компания создала комитет по культуре с небольшим бюджетом для организации увлекательных мероприятий, мозгового штурма инициатив в масштабах компании и назначения руководителей наставничества — все с дополнительным бонусом в виде поддержания положительного морального духа сотрудников.«Благодаря этому, — говорит она, — мы увидели рост вовлеченности сотрудников на 32% и средний рост производительности на 28% по всей компании».

4. Дайте возможность товарищам по команде общаться вне офиса

Компания финансовых услуг Acuity получила положительные отзывы о Glassdoor от сотрудников о возможностях, которые она предоставляет членам команды для знакомства друг с другом. Эти взаимодействия проходят в форме пикников, пустяков в обеденное время и ежемесячных счастливых часов, куда приглашаются семья и друзья.

«Эти веселые мероприятия собирают людей вместе и уводят их от своих рабочих столов, чтобы они могли взаимодействовать друг с другом не только на профессиональном уровне, но и для вовлечения людей на более личном уровне», — говорит Джордан Линдстром, старший специалист по персоналу. в Acuity. Новых сотрудников также приглашают на общественные мероприятия, в том числе на праздничную вечеринку компании, еще до того, как они приступят к работе, что позволяет им погрузиться в дружелюбную и инклюзивную культуру еще до первого дня.

5. Поддержка инициатив сотрудников

PricewaterhouseCoopers (PwC) приступила к реализации инициативы «Будь здоров, работай хорошо» отчасти потому, что ее сотрудники делали это самостоятельно.«Наши сотрудники знают, что им нужно быть здоровее, поэтому подобные вещи начали происходить в офисах», — говорит Энн Донован, руководитель отдела кадров в бухгалтерской и консалтинговой фирме.

Донован добавляет, что сотрудники уже организуют занятия по оздоровлению и способы включить здоровье на работу. Когда курс по физическому, психическому и эмоциональному благополучию для высшего руководства оказался популярным и эффективным, говорит она, «мы отступили и сказали:« Это нужно распространить на всю фирму.Эта работа важна, наши люди этого жаждут, они хотят работать по-другому ».

Инвестируя в инициативу, которая включает перерывы в работе и банк привычек, компания продемонстрировала, что не только заботится о своих сотрудниках, но и прислушивается к их желаниям.

Отправляя этот запрос на информационный бюллетень, я разрешаю Slack US отправлять мне маркетинговые сообщения по электронной почте. Я могу отказаться в любое время. Ознакомьтесь с Политикой конфиденциальности Slack.

6. Не игнорируйте силу маленьких жестов

По словам Линдстрома, Acuity любит удивлять своих сотрудников чем-то маленьким, что позволяет им понять: «Мы думаем о тебе; мы ценим вашу ценность.”

Один год в PwC сотрудники получили подарочную карту-сюрприз прямо перед четвертым июля в качестве благодарности от председателя компании. Такие маленькие подарки не могут полностью изменить культуру, предостерегает Донован, но, по ее словам, «это был милый удар».

Повышение морального духа сотрудников — постоянные усилия

Конечно, разумнее показать своим сотрудникам, что вы заботитесь об их счастье, в форме политики, благоприятной для морального духа, чем с помощью вкусного пирога. Но в идеальном рабочем мире моральный дух поддерживается на протяжении всей жизни организации в дополнение к повседневным жетонам и угощениям.

Как вы снижаете моральный дух сотрудников в своей компании

Довольны ли ваши сотрудники? Чувствуете ли вы, что они выступают на уровне, соответствующем их навыкам и потенциалу?

Или ты находишь от них хорошую работу, как вырывание зубов? Кто-то из них ступил ногой за дверь (или уже ушел)?

Мы все несем ответственность за свои мысли и отношения. Тем не менее, слишком часто на рабочем месте условия, которые создают наши менеджеры, делают нас несчастными, немотивированными и в конечном итоге подрывают моральный дух.

Как лидеру важно осознавать, как вы влияете на окружающих. Независимо от того, где вы находитесь в организационной структуре, от менеджера первого уровня до генерального директора, ваши усилия и отношение влияют на вашу команду.

Gallup называет это «эффектом каскада», поскольку они обнаружили, что взаимодействие на одном уровне влияет на моральный дух тех, кто ниже их в организации:

Однако одного вашего отношения недостаточно, чтобы заставить кого-то из вашей команды работать и работать на высшем уровне. Чтобы действительно улучшить моральный дух сотрудников, вы должны принять меры в отношении вещей, которые вызывают разочарование и разрушают рабочее место.

Ниже приведены 5 распространенных способов, которыми менеджеры способствуют разочарованию и отстранению даже лучших сотрудников.

1) Отсутствие управления на основании зрелости задачи

У некоторых менеджеров очень руки от . Они предоставляют своим командам широкое пространство и большую автономию для выполнения своей работы.

Остальные менеджеры очень руками на . Некоторые могут даже называть их микроменеджерами, когда заходят слишком далеко.

Оба подхода неверны.

Управление не подходит всем.Иногда нужно быть начеку. В других случаях лучшее, что вы можете сделать — это держаться подальше от дороги.

Введите: релевантная зрелость задачи

Энди Гроув, соучредитель Intel, придумал фразу «Релевантная зрелость задачи» в своей классике менеджмента «Управление высокой отдачей». По сути, он исходит из идеи, что вы должны работать (или отключаться) по мере необходимости, в зависимости от уровня опыта вашего сотрудника для конкретной задачи, которую он выполняет в настоящее время. Эта диаграмма лучше всего объясняет это:

Менеджеры проблем сталкиваются с тем, что они смотрят на релевантную зрелость задачи на уровне сотрудника вместо уровня задачи .

Когда сотрудник берет на себя новую задачу или новую ответственность, ему нужны рекомендации и помощь. Когда им трудно что-то сделать, а помощи не найти, это расстраивает и обескураживает.

Между тем, когда они знают, что делают, и соответствуют или превосходят ваши ожидания, последнее, чего они хотят, — это чтобы вы рассказывали им, как именно выполнять их работу.

Как изменить: Подумайте о каждом члене вашей команды и о том, на каком уровне зрелости задачи они занимают свои основные обязанности.Отрегулируйте, как руки вы находитесь или нет, исходя из этого. Кроме того, используйте свои личные контакты, чтобы спросить, где им нужна дополнительная помощь и руководство. Они будут признательны за поддержку там, где они им нужны, и за внимание к результатам, а не на микроменеджменте там, где им комфортно.

2) Имея мудака в команде

Будь то на вашей нынешней или прошлой работе, имя хотя бы одного человека, вероятно, приходит на ум, когда вы думаете о засранце на работе. Подумайте, насколько токсичной они сделали рабочую среду.Я чувствую страх, вспоминая моменты моей карьеры.

Эксперт по лидерству и автор бестселлеров Роберт Саттон посвятил свою жизнь делу избавления от придурков с места работы. В своей книге «Правило без мудаков» он выделяет ряд фактов, которые показывают истинную цену наличия такого человека в вашей команде:

• Люди страдают физически и морально: «Сотрудники с оскорбительными надзирателями увольняются с работы ускоренными темпами, а те, кто по-прежнему остаются в ловушке своей работы, страдают от меньшей удовлетворенности работой и жизнью и продуктивностью, проблемами с концентрацией внимания на работе, а также с психическим и физическим здоровьем. проблемы.”
• Негативный опыт сохраняется: «Отрицательные взаимодействия в пять раз сильнее влияют на настроение, чем положительные».
• Это вызывает большую текучесть кадров, чем вы думаете: Исследование, проведенное в Великобритании, показало, что «25% жертв издевательств и 20% свидетелей бросают работу».

Что еще хуже, они имеют тенденцию к распространению:

Имейте смелость избавиться от них

Слишком часто компании боятся избавиться от засранцев.Часто они оказываются одними из лучших исполнителей, и тогда вы обнаруживаете, что идете на компромисс в отношении ценностей, чтобы сохранить их. Это большая ошибка.

Теперь исследование показывает, насколько лучше расстаться даже с самым талантливым засранцем. В рабочем документе Гарвардской школы бизнеса Майкл Хаусман и Дилан Майнор смогли подсчитать скрытую стоимость придурков:

«При сравнении этих двух затрат, даже если бы фирма могла заменить среднего работника на того, кто работает в верхних 1%; было бы все равно лучше, чем , заменив токсичного рабочего средним более чем на два к одному. “

Это не должно вызывать удивления. Учитывая, что токсичное поведение засранца негативно сказывается на моральном духе каждого члена команды, их продуктивность достигается за счет других. Когда вы добавляете затраты на замену тех, которые уходят из-за этого придурка, затраты быстро возрастают, даже если не учитывать все потерянное время и энергию руководства, пытающегося решить проблему.

Как изменить: Постройте дело, чтобы избавиться от засранца в вашей команде.Посмотрите, как счастлива остальная часть вашей команды, когда они ушли. Используйте это, чтобы создать импульс к тому, чтобы и дальше не пускать засранцев в вашу организацию. Никто не должен бояться работать со своими коллегами, так что не позволяйте засранцу убивать моральный дух ваших сотрудников.

3) Отдавать своим людям только неинтересную работу

У всех нас есть работа в нашей жизни и работа, которая нам не нравится. Часто это делается потому, что это должен сделать кто-то . Проблема, которая может возникнуть, заключается в том, что это все, что нужно делать людям.

Когда у кого-то нет ничего, кроме скучных, черных дел, и он чувствует себя без проблем, ему, скорее всего, станет скучно, и он отключится. Это пустая трата их потенциала и ресурсов, которые вы вкладываете в найм и удержание талантов.

История: Эгоистичный менеджер

На прошлой работе друга они работали с небольшой командой инженеров. Руководитель группы инженеров разделил работу на всех инженеров.

К сожалению, руководитель группы был эгоистичным и недоверчивым.Так как они справились и должны были быть индивидуальными участниками, они оставили все самые интересные и сложные задачи для себя; это поддерживало их мотивацию в работе и гарантировало, что любые задачи, порученные другим инженерам, не требовали больших усилий для управления инженерами и наставничества.

Побочный продукт этого был разрушительным по многим направлениям.

Во-первых, все инженеры были отстранены от своей работы, так как им не приходилось работать над интересными задачами, вместо этого они чувствовали, что все, что у них было, — это «отходы».Между тем, когда лидер ушел из-за выгорания из-за чрезмерной работы, команда стала намного более вовлеченной.

Однако, несмотря на возросшую мотивацию, они были настроены на провал. Они так мало участвовали в своей части продукта, что тогда изо всех сил пытались коллективно занять его место и понять, как продвигать продукт вперед.

Если бы они были более вовлечены с самого начала, они могли бы предотвратить выгорание лидера, поскольку меньше было бы на их плечах.Кроме того, они, вероятно, сделали бы больше, если бы команда мотивированных людей использовала умножение мнений, как описано в этом потрясающем видео технического директора компании Rent the Runway Камиллы Фурнье:

Лучший способ: делайте дела

вместе и помогайте им расти

Вместо того, чтобы заставлять кого-то делать только скучные или второстепенные задачи, постарайтесь выполнить их вместе .

Как оказалось, это не только никого не отвлечет, но и люди будут работать дольше и усерднее над задачами, которые выполняются вместе .Исследователи из Стэнфорда Приянка Карр и Грег Уолтон обнаружили, что, когда вы просто рассказываете людям, что работаете вместе над задачей, происходит следующее:

«Участники в категории« Психологически вместе »работали на 48% дольше, правильно решали больше задач и лучше запоминали увиденное. Они также сказали, что чувствовали себя менее уставшими и истощенными задачей. Они также сообщили, что находили головоломку более интересной, работая вместе ».

В следующий раз, когда нужно будет сделать, выполните вместе и посмотрите, насколько лучше все получается, чем возлагать все на одного человека.

Развивайте и своих сотрудников.

Один из лучших, но упускаемых из виду способов поднять моральный дух сотрудников — это инвестировать в их рост. Будь то обучение новому навыку или четкий путь к желаемому продвижению по службе, даже скромные усилия, предпринятые вами как их руководителем, могут значительно помочь.

Мы писали об этом на прошлой неделе в отношении удаленных сотрудников, и это справедливо для членов вашей команды, независимо от того, где они находятся. Это относится как к старым, так и к молодым людям в вашей команде, и особенно это касается миллениалов; Согласно данным Mary Meeker’s Internet Trends 2015, основным желанием миллениалов на работе является «обучение и развитие»:

Как изменить: Найдите время, чтобы узнать, каковы цели роста и карьеры для людей в вашей команде (один на один — прекрасное время для этого).Даже оказание им малейшей поддержки или даже небольшое количество времени, которое они потратили на работу над этим, может стать огромным подъёмом морального духа.

Это можно сделать несколькими способами: купить им книгу или ресурс, познакомить их с наставником или вовлечь их в интересующий их проект.

Если вам нужна помощь с целями и разговорами о росте, эти публикации могут помочь: как поговорить с вашей командой об их карьерных целях и что делать, если кто-то не знает, каковы их цели.

Поднять моральный дух может быть сложно, но вам не обязательно делать это в одиночку.Lighthouse может помочь вам перейти к нужным обсуждениям, чтобы максимально использовать ваши индивидуальные беседы и обсуждения для роста.

Подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь и начните решать проблемы морального духа сегодня.

4) Игнорирование того, что ваша команда пытается вам сказать

Один из самых больших рисков менеджера — это недовольство вашей команды. Это может произойти по многим причинам, и когда это произойдет, у вас будут проблемы.

Когда они обидятся на вас, они начнут отключаться, будут менее отзывчивыми к вам, могут игнорировать ваши просьбы и иным образом усложнить жизнь всем.

Одна из основных причин недовольства — это то, что вы как руководитель не слушаете. Большинство людей будут доверять своему менеджеру, пока не продемонстрируют причину, по которой им нельзя доверять. Если не происходит чего-то особенно плохого, это обычно происходит либо из-за того, что вы не демонстрируете, что вы слушаете, либо из-за невыполнения данных им обещаний.

Палец о двух концах: один на один

Один на один — самый мощный инструмент в вашем арсенале, который сделает вашу команду счастливой и мотивированной.Если они сделаны хорошо, они дают выход для множества проблем, коучинга, обратной связи и разговоров о карьере. При неправильном исполнении они могут быть просто обновлением статуса, потраченными впустую сеансами терапии, разговорами по кругу и моментом страха для всех участников.

Если вы один на один говорите о правильных вещах, то самое важное — это действительно слушать. Это ключевой навык лидера, как описала Мелани Уилан в большом интервью New York Times.

Не избегайте сложных проблем.Не бойтесь задавать самые разные вопросы. Дайте им больше 10 минут и по-настоящему погрузитесь в проблему, чтобы полностью ее понять.

Превратите прослушивание в действие

И когда вы слушаете, ключ к — это что-то с этим делать. Прогуляйтесь в их обуви на секунду:

Наконец-то вы набрались смелости, чтобы сообщить о проблеме своему руководителю. Это уже какое-то время сводит вас с ума, а может, на этой неделе произошло что-то, что вас действительно расстроило.В любом случае, это наконец-то, и теперь вы настроены оптимистично, что с помощью вашего менеджера все может наладиться.

На этом встреча заканчивается.

И проходит неделя. Потом 2. Потом месяц. Ничего не меняется.

Что бы вы при этом почувствовали? Собираетесь ли вы поднять следующий вопрос или не беспокоитесь?

Когда ваша команда начинает так думать, вы проиграли. Они выключатся и перестанут приходить к вам с проблемами. И это действительно ваша работа, если вы хотите иметь заинтересованную команду. Суровая правда особенно видна в исследовании Gallup о вовлеченности:

Если вы не говорите о правильных вещах, внимательно слушайте, а затем примет меры по обсуждению, все это будет напрасно. Ваша команда не будет вам доверять и будет к вам обращаться. Я не думаю, что вы хотите делать ставку на ту полоску зеленого на правом графике выше, в которой нет места даже для процента вовлеченности вашей команды.

Как изменить: Если у вас еще нет один на один, вам нужно начать один на один.Если да, убедитесь, что на собрании вы задаете хорошие вопросы и внимательно слушаете. Затем убедитесь, что у вас есть прогресс в том, что вы обсуждаете. Даже небольшие победы могут быть очень сильными. (Если вам нужна помощь со всем этим, Lighthouse поможет вам оставаться организованным, освещать нужные темы и сдерживать свои обещания.)

5) Отсутствие цели

«Моя работа не имеет значения».

«Зачем я вообще беспокоюсь?»

«Никому нет дела.”

Если вы когда-либо чувствовали себя недооцененными или застряли на работе, которая кажется бессмысленной, вы, вероятно, сказали себе одно из этих утверждений. Примерно в это же время вы, вероятно, обнаружили, что либо ищете другую работу, либо снижаете уровень усилий, которые вы вкладываете в свою работу.

Не позволяйте своей команде так думать.

Найдите время, чтобы дать обратную связь и сообщить им, почему их работа важна и кто это замечает. Это не баловство, это помогает им почувствовать себя ценными.

Небольшая похвала имеет большое значение.

Люди хотят, чтобы их работа ценилась и ценилась. К сожалению, как мы узнали выше о засранце за работой, «Негативное взаимодействие в пять раз сильнее влияет на настроение, чем позитивное».

И становится еще хуже. В другом исследовании Gallup они обнаружили, насколько отсутствие похвалы влияет на текучесть кадров:

«Сотрудники, которые сообщают, что они не получают должного признания на работе, в три раза чаще заявляют, что увольняются из в следующем году. ”

Или, проще говоря, основателем компании Mary Kay Cosmetics:

Мэри Кей Эш кое-что знает о похвале. Автомобиль, на который она опирается, — это особый розовый кадиллак, который получают лучшие сотрудники ее организации. Их подход к похвале помог Mary Kay Cosmetics вырасти до более чем 2,9 миллиарда долларов дохода.

Дайте людям цель

Чем больше становится ваша компания, тем менее ясно, какое значение имеет чья-то работа. Легко почувствовать себя винтиком в машине.Как менеджер, вы можете это изменить.

По мере того, как мы переходим в мир, где все больше и больше работников выполняют творческую и неповторяющуюся работу, мы должны переосмыслить мотивацию. Исследования показывают, что деньги — не лучший мотиватор для получения максимальной отдачи от ваших сотрудников на творческих должностях.

Дэн Пинк делится этим в своем выступлении на TED и своим центральным тезисом о том, что для мотивации людей сегодня нужно сосредоточиться на трех вещах: автономии, мастерстве и цели :

« Автономия: стремление управлять собственной жизнью.

Мастерство: желание становиться все лучше и лучше в чем-то важном.

Цель : стремление делать то, что мы делаем, для чего-то большего, чем мы сами ».

Когда люди чувствуют, что их работа имеет значение, и понимают, как их вклад влияет на достижение более широкой цели, они более мотивированы и вовлечены. Это дает им повод делать свою работу наилучшим образом.

Цель + Похвала = Победное лидерство.

Похвала и цель идут рука об руку. Вы можете дать лучшую похвалу, связав ее с более высокой целью:

«Мне понравилось ваше внимание к деталям этого отчета, Малена. Он действительно сиял, когда мы представили его клиенту. Это было важной частью их закрытия, а они — один из наших крупнейших клиентов ».

«Спасибо, что пришел так рано, чтобы помочь исправить эту ошибку, Стас. Это повлияло бы на многих наших клиентов и начало сокрушать нашу команду по работе с клиентами.Так быстрое исправление сэкономило команде успеха много времени и действительно впечатлило некоторых наших крупных клиентов, которые не работают так быстро ».

Лучшая похвала , конкретный . В обоих приведенных выше примерах похвалы признают именно , что вам понравилось в том, что делал член вашей команды, и разделяют , почему именно то, что они сделали, имело значение для общей картины вашей компании.

Если вы будете так хвалить, велика вероятность, что они приложат те же усилия в следующий раз, когда вам это понадобится.

Что изменить: Взгляните на работу, которую в настоящее время выполняет ваша команда. Вы объяснили им, почему это важно? Как это повлияет на клиентов? Как это поможет коллегам лучше выполнять свою работу?

Потратьте несколько минут, чтобы поговорить с ними и найти в их работе что-то, что вам действительно нравится, и похвалите их. Если вам нужен еще совет, как воздать должное, этот пост может вам помочь.

–

Когда вы видите, что люди в вашей команде недостаточно эффективны или демонстрируют низкий моральный дух, легко взглянуть на них и свалить на них вину за плохое отношение.Может быть, они игроки уровня B или C.

Однако так же вероятно, что ими плохо управляют или что обстоятельства вокруг них создали среду, которая подавляет моральный дух.

Если вы честны с собой и пристально посмотрите в зеркало, есть большая вероятность, что вы обнаружите, что некоторые вещи, которые вы делаете (или не делаете), способствуют возникновению проблемы.

Попробуйте одну из этих пяти областей, которые мы обсуждали сегодня, и вы можете быть удивлены, как вы своими действиями можете повлиять на моральный дух сотрудников.

Поднять моральный дух может быть сложно, но вам не обязательно делать это в одиночку. Lighthouse может помочь вам перейти к нужным обсуждениям, чтобы максимально использовать ваши индивидуальные беседы и обсуждения для роста.

Подпишитесь на бесплатную пробную версию Lighthouse здесь и начните решать проблемы морального духа сегодня.

Узнай что-нибудь сегодня? Поделитесь этим, чтобы ваши друзья тоже могли:

Что нельзя купить за деньги: моральные пределы рынка

Abstract:

Следует ли платить детям за чтение книг или за хорошие оценки? Должны ли мы заплатить цену за человеческую жизнь, чтобы решить, какой уровень загрязнения допустить? Этично ли платить людям за тестирование новых опасных препаратов или за пожертвование их органов? Как насчет найма наемников для ведения наших войн, перевода заключенных в коммерческие тюрьмы, продажи с аукциона допуска в элитные университеты или продажи гражданства иммигрантам, готовым платить?
В своем бестселлере New York Times What Money Can’t Buy Майкл Дж. Сэндел поднимает один из самых больших этических вопросов нашего времени: нет ли чего-то плохого в мире, в котором все продается? Если да, то как мы можем предотвратить проникновение рыночных ценностей в сферы жизни, которым они не принадлежат? Каковы моральные пределы рынков?
В последние десятилетия рыночные ценности вытеснили нерыночные нормы почти во всех сферах жизни. Сэндел утверждает, что, не осознавая этого, мы перешли от , имеющего рыночную экономику, к , являющейся рыночным обществом.
В Justice , международном бестселлере, Сандель показал себя мастером в освещении, с ясностью и воодушевлением, трудных моральных вопросов, с которыми мы сталкиваемся в нашей повседневной жизни. Теперь, в книге «Что нельзя купить за деньги» , он провоцирует дискуссию, которой не хватало в нашу рыночную эпоху: какова надлежащая роль рынков в демократическом обществе и как мы можем защитить моральные и гражданские блага, которые продаются на рынке. не чтят и за деньги нельзя купить?

«В культуре, завороженной рынком, Sandel’s — незаменимый голос разума…. Что нельзя купить за деньги … несомненно, должно стать одним из самых важных упражнений в общественной философии за многие годы ».

— Джон Грей, New Statesman

Сандель, «самый известный учитель философии в мире, [показал], что можно вынести философию на общественную площадь, не оскорбляя общественный интеллект…. [Он] пытается открыть пространство для дискурса о гражданской добродетели, от которого, по его мнению, отказались и левые, и правые.”

— Майкл Игнатьев, Новая Республика

« Замечательная, легко читаемая, красиво написанная и часто забавная… незаменимая книга о взаимосвязи между моралью и экономикой».

— Дэвид Ааронович, The Times (Лондон)

«Сандель, вероятно, самый значимый из ныне живущих философов в мире».

— Майкл Фицджеральд, Newsweek

«Книга Майкла Санделя « Что нельзя купить за деньги » — отличная книга, и я рекомендую ее прочитать каждому экономисту…. Книга полна интересных примеров, которые заставляют задуматься. Я прочитал эту книгу от корки до корки менее чем за 48 часов. И я написал больше заметок на полях, чем любую книгу, которую читал за долгое время ».

— Тимоти Бесли, профессор экономики Лондонской школы экономики, Журнал экономической литературы

Чего нельзя купить за деньги — это та редкая вещь: философский труд, адресованный нефилософам, который не является ни поверхностным, ни снисходительным.Его проза ясна и элегантна. Его сообщение простое и прямое. И все же вопросы, которые он поднимает, очень глубокие … Что нельзя купить за деньги «», помимо прочего, представляет собой повествование об изменении общественных нравов в стиле Монтескье или Токвиля ».

— Крис Эдвард Скидельски, Философия

Sandel «такой мягкий критик, что он просто просит нас открыть глаза…. И все же Что нельзя купить за деньги дает понять, что рыночная мораль — это исключительно тонкий клин…. Сандель указывает на… [] довольно глубокие изменения в обществе ».

— Джонатан В. Ласт, The Wall Street Journal

« Что нельзя купить за деньги — это работа по-настоящему публичного философа…. [Это] напоминает влиятельную книгу Джона Кеннета Гэлбрейта 1958 года « Общество изобилия …». Гэлбрейт посетовал на обнищание городской площади. Сэндел беспокоится о том, что он будет оставлен — или, точнее, его оставят более удачливые и способные из нас …[] В увлекательном, захватывающем чтении, неизменно тревожном … он напоминает нам, как легко впасть в чисто материальные расчеты о смысле жизни и средствах, которые мы применяем в поисках счастья ».

— Дэвид М. Кеннеди, почетный профессор истории Стэнфордского университета, Демократия: журнал идей

Sandel «в настоящее время является наиболее эффективным распространителем идей на английском языке».

— Редакция, The Guardian

«[] важная книга…. Майкл Сэндел — как раз тот человек, который может разобраться в клубке морального ущерба, который рынки наносят нашим ценностям ».

— Джереми Уолдрон, Нью-Йоркское обозрение книг

«Майкл Сандель, вероятно, самый популярный политический философ своего поколения…. Внимание, которым пользуется Сэндель, больше похоже на гуру самопомощи, заполняющего стадион, чем на философа. Но вместо того, чтобы инструктировать свою аудиторию о том, как увеличить доход или сбалансировать свои чакры, он предлагает им ответить на фундаментальные вопросы о том, как устроено общество …Его новая книга [ What Money Can’t Buy ] предлагает убедительный аргумент в пользу нравственности в общественной жизни ».

— Эндрю Энтони, The Observer (Лондон)

« Что нельзя купить за деньги изобилует примерами того, что на самом деле можно купить за деньги…. Сандель талантливо показывает, почему такие изменения так важны ».

— Мартин Сандбу, Financial Times

Майкл Сандель — «один из ведущих политических мыслителей нашего времени…». Новая книга Сэндела — «Что нельзя купить за деньги: моральные пределы рынков» , и я настоятельно рекомендую ее. Это серьезное обвинение в отношении того рыночного общества, в которое мы превратились, где практически все имеет цену ».

— Майкл Томаски, The Daily Beast

«Чтобы понять важность цели [Сэндела], вы сначала должны осознать всю степень триумфа, достигнутого рыночным мышлением в экономике, и степень, в которой это мышление распространилось на другие области.Эта школа рассматривает экономику как дисциплину, которая не имеет ничего общего с моралью, а представляет собой изучение стимулов, рассматриваемых в этическом вакууме. Книга Сэндела в своей спокойной манере представляет собой тотальную атаку на эту идею … Будем надеяться, что What Money Can’t Buy , будучи таким терпеливым и накопительным в своих аргументах и ​​своих примерах, знаменует постоянный сдвиг в этих дебатах ».

— Джон Ланкастер, The Guardian

«Сандель — один из ведущих общественных интеллектуалов своего времени. Он пишет ясно и лаконично в прозе, которая не упрощает и не запутывает…. Сандель задает важнейший вопрос нашего времени: «Хотим ли мы общества, в котором все выставлено на продажу? Или есть определенные моральные и гражданские блага, которые рынки не уважают и нельзя купить за деньги? »

— Дуглас Белл, Глобус и почта (Торонто)

«[D] очень провокационный и интеллектуально наводящий на размышления…. Что делает Сэндел… это побуждает нас спросить, есть ли у нас какие-либо причины для проведения границы между тем, что подлежит обмену, а что не подлежит обмену, что не может быть сведено к товарным терминам…[] Звонок для пробуждения, чтобы признать нашу отчаянную потребность заново открыть для себя какой-то внятный способ говорить о человечестве ».

— Роуэн Уильямс, проспект ,

«Нет более важного вопроса, с которым мы сталкиваемся, чем как наилучшим образом сохранить общее благо и построить сильные сообщества, приносящие пользу каждому. Книга Санделя — отличная отправная точка для этого диалога ».

— Кевин Дж. Гамильтон, The Seattle Times

«Изучая новую книгу гарвардского философа Майкла Сэндела.. . Я обнаружил, что снова и снова переворачиваю страницы и говорю: «Я понятия не имел». Я понятия не имел, что в 2000 году «российская ракета, украшенная гигантским логотипом Pizza Hut, несла рекламу в космос». . . Я знал, что стадионы теперь названы в честь корпораций, но понятия не имел, что «даже сползание домой — это спонсируемое корпорациями мероприятие». . . Я понятия не имел, что в 2001 году начальная школа в Нью-Джерси стала первой государственной школой Америки, которая «продала права на имя корпоративному спонсору».«Зачем беспокоиться об этой тенденции? Потому что, утверждает Сандель, рыночные ценности вытесняют гражданские обычаи ».

—Томас Фридман, New York Times

«Изысканно аргументированный, искусно написанный трактат по важным вопросам повседневной жизни».

— Kirkus Обзоры (избранный обзор)

«В своей новой книге Майкл Сэндел — ближайший к знаменитости мир политической философии — утверждает, что сейчас мы живем в обществе, где« почти все можно купить и продать. По мере того как рынки проникают во все больше сфер жизни, Сандель считает, что мы перешли от рыночной экономики к «рыночному обществу», превратив мир — и большинство из нас в нем — в товары. И когда Сандель обращается в свою веру, мир слушает… Идеи Санделя не могли быть более своевременными.

— Розамунд Урвин, Evening Standard (Лондон)

« Что нельзя купить за деньги — отличная книга…. Опираясь на огромное количество увлекательных эмпирических примеров… Сэндел объясняет, почему рынки и рыночные рассуждения не должны управлять распределением и распределением всех наших социальных благ.Он приглашает нас к новому обсуждению рыночных принципов в публичной сфере…. Книга представляет собой четкую, резкую и своевременную атаку на культ рынка, который распространяется с 1970-х годов.

— Кристиан Олаф Кристиансен и Патрик Дж. Л. Кокберн, Европейский журнал социальной теории

«Известный политический философ Майкл Сэндел задает вопрос, ставший актуальным для нашего времени: есть ли что-нибудь, что нельзя купить за деньги? . … Главное беспокойство Сэндела заключается в том, что коммодификация развращает.Есть определенные блага, такие как образование, природа, здоровье и секс, а также определенные подходы к жизни … которые воплощают ценности и нормы, принципиально несовместимые с теми, которые мы ассоциируем с рынками. Когда рынки вмешиваются в эти товары и подходы к жизни, они «вытесняют» соответствующие ценности и нормы и тем самым коррумпируют и снижают их ценность…. Сандель внес полезный и, как мне кажется, долгосрочный вклад ».

— Принц Сапрай, Международный журнал права в контексте

Программа Cottage Grove повышает моральный дух сотрудников

Мэри Джейн Сметанка Коттедж Гроув, но он признается, что время от времени проявляет беспокойство.Было бы труднее, интереснее или прибыльнее работать в частном секторе?

Каждый раз, когда он рассматривал свои варианты, разнообразие, которое ему так нравилось в своей городской работе, как инспектор по паркам, преобладало над внешним выбором. Совсем недавно предложенное городом профессиональное развитие закрепило его решение оставаться на месте, и в начале этого года его повысили до уровня рабочего мастера парка.

«Поскольку обучение проводилось через моего работодателя как профессионала и как человека, оно [сказал мне, что я] не просто число», — говорит Форман.«Они хотят дать вам возможность роста, и это одна из причин, по которой я все еще здесь».

Повышение морального духа сотрудников

Обеспокоенный тем, что город может потерять талантливых сотрудников, которые считают, что у них ограниченные шансы на продвижение в правительстве, Cottage Grove в 2017 году запустил внутренние программы обучения для менеджеров среднего звена, а также для новых сотрудников и тех, кто имел дело непосредственно с общественностью. Город также изменил свою программу признания сотрудников, чтобы сделать ее более индивидуальной и наладить связи между теми, кто работает в городе.

«Мы хотим, чтобы они рассматривали государственную службу как стремление к карьере, чтобы они могли построить карьеру здесь и им не приходилось переходить в частный сектор», — говорит городской администратор Дженнифер Левитт. «Мы дошли до того момента, когда почувствовали, что экспортируем много наших талантов».

Программы были сформированы после того, как в 2016 году городской совет сделал обучение и развитие городских служащих своей стратегической целью. Левитт говорит, что решение последовало за озабоченностью по поводу того, что внутренняя культура города должна измениться, что сотрудникам необходимо работать более сообща и что им нужно знать, что их ценят.

«Мы хотели поднять боевой дух», — говорит Левитт. «Когда вы пытаетесь привлечь новые таланты, важна репутация города. Мы хотели, чтобы сотрудники ценились, росли и пробовали новое, и мы хотели, чтобы люди хотели работать на нас ».

Структура программы обучения

Программы были разработаны собственными силами, при этом большую часть обучения выполняли сотрудники городского управления, что помогло снизить затраты. Академия менеджмента и лидерства, которая проводила ежемесячные 90-минутные занятия в течение девяти месяцев, была нацелена на менеджеров среднего звена.

Левитт говорит, что 16 участников представляли собой разнородную группу, включая таких людей, как сотрудники пожарной охраны, стремящиеся стать капитанами, и офицеры полиции, которые хотели перейти в сержанты.

Заведующие городскими управлениями провели презентации и дали задания для чтения и домашние задания. Темы включали лидерство, основанное на силе, этику, политику, связанную с человеческими ресурсами, подотчетность, городской бюджет, навыки презентации и то, как хорошие лидеры могут сделать каждого умнее. Обсуждение было ключевым элементом в классах.

Повышение квалификации сотрудников

Кристин Костелло, которая пришла в Коттедж Гроув три года назад в качестве директора по экономическому развитию, была одной из учениц первой академии лидерства. Она 15 лет проработала в правительстве, ее обязанности в Cottage Grove недавно расширились, и теперь она исполняет обязанности директора по общественному развитию и экономическому развитию.

По ее словам, занятия помогли расширить ее навыки. В то время как колледж дал ей базовые знания, чтобы начать работу в своей области, «именно на работе вы узнаете свои сильные и даже слабые стороны и узнаете, как их улучшить.«Обучение тому, как город развивает и распоряжается бюджетами, как давать оценку эффективности и как улучшить навыки надзора, было чрезвычайно полезным, — говорит Костелло.

«Чтобы город нашел время, чтобы дать вам то, что так ценится», — говорит она. «Это научило меня, в чем я хорош и над чем мне нужно работать. Этот город и руководство готовы вложить в меня огромные средства ».

Fohrman также был в классе лидеров. С его повышением его обязанности станут более управленческими. Он говорит, что занятия помогли ему подготовиться к этому и заставили задуматься о том, как он взаимодействует с людьми.

Одна сессия, которая осталась с ним, была сосредоточена на личности и индивидуальных сильных сторонах. После прочтения книги по этому вопросу и прохождения теста, который позволил участникам больше узнать об их собственных характеристиках, в том числе о сильных и слабых сторонах, группа поговорила между собой, чтобы понять, где они находятся в спектре личности.

«Некоторые были моей полной противоположностью, — говорит Форман. «Я не собираюсь быть идеальным, но есть способ работать с ними и делать это лучше. Это дало мне возможность лучше справляться с ситуациями и смотреть на что-то с разных точек зрения.”

Студенты становятся учителями

Форман, Костелло и другие ветераны класса менеджмента затем преподавали программу обучения лидерству, предназначенную для более молодых сотрудников и тех, кто работает напрямую с общественностью. Среди 16 студентов были секретари, технические специалисты, работающие с разрешениями, пожарные и сотрудники, работающие на стойках регистрации.

На занятиях участникам была предоставлена ​​основная информация о функциях города, в том числе о том, как работает бюджет, и обсуждались личные навыки, такие как общение, работа в сфере обслуживания клиентов, взаимодействие с разными типами людей и использование личных сильных сторон.

Конкретные упражнения включали в себя, как управлять чем-то вроде перехода на новое программное обеспечение, а для пожарного — как создать аргумент в пользу покупки специального оборудования и внести это предложение в городской совет.

Fohrman представил тему управления проектами на сессии Learning to Lead. Вместе с городским инженером он провел занятие, посвященное планированию и строительству фитнес-площадки. Класс обсудил сроки, цели и практические соображения, а также расширил обсуждение до замены программной системы, чтобы сделать ее более актуальной для офисного персонала.

Форману сначала не нравилась идея преподавания, но, к его удивлению, она ему понравилась. «Это было взаимодействие с людьми на другом уровне», — говорит он. «Мы делились опытом, и было приятно [познакомиться с людьми], с которыми вы работали на расстоянии».

Костелло обучал новичков и рядовых сотрудников навыкам общения, уделяя особое внимание тому факту, что, хотя некоторые представители общественности приходят в мэрию в хорошем настроении, другие могут быть вспыльчивыми. Часто городским служащим приходится давать людям ответ, который им может не понравиться.

«Я говорил о том, как вы объясняете ситуацию и ее обоснование», — говорит Костелло. «Вас не учат этим личным мягким навыкам [в колледже]. Люди это оценили ».

Что касается себя, она говорит, что чувствовала себя «удостоенной чести, потому что они доверили мне», чтобы вести класс. «Я понятия не имел, что окажусь на государственной службе, но это было захватывающе и сложно. Иногда государственные должности имеют определенную репутацию, и я рад сказать, что по большей части это неправда. Мы дружелюбны и хотим помогать людям.”

Оценка сотрудников

При примерно 135 штатных сотрудниках не все, кто работает в Cottage Grove, будут посещать эти занятия. Чтобы повысить признание заслуг сотрудников, город начал ежегодный благодарственный завтрак или ужин (в зависимости от графика работы) для всех сотрудников города. Менеджеры разносят еду, разливают напитки и убирают со столов.

Для дальнейшего укрепления единства и понимания всего, что делает Cottage Grove, в городе проводятся часовые «всплывающие окна», на которых отдельные отделы принимают других городских сотрудников и показывают, что они делают. Департамент парков предложил туры на Ледовую арену с бесплатным попкорном и возможностью покататься на Zamboni.

В рамках общественного развития были представлены мороженое с мороженым и предварительный просмотр строительных и девелоперских проектов. Полиция заставила двух офицеров рассказать о том, как они раскрыли дело об убийстве. Около 50 человек пришли на заседание полиции, где подавали пончики.

Отдел шоу-и-рассказов пользовался популярностью. «У нас еще не закончился материал, — говорит Левитт. «Я думаю, что у нас появляется лучшее чувство товарищества, когда мы видим, что делают другие люди, какую работу они выполняют и как каждый приносит пользу обществу.

Она говорит, что отзывы по всем программам были исключительно положительными. Хотя у нее нет точных данных о том, улучшили ли программы удержание сотрудников, Левитт говорит, что у нее сложилось впечатление, что одаренные люди остаются с городом, когда видят, как они могут расти в организации.

Эти два учебных курса будут снова предложены этой осенью, и Левитт думает, что они будут продолжаться, «пока сотрудники не сочтут в этом пользу».

«Наши сотрудники имеют значение. Мы обеспечиваем лучшее обслуживание сообщества и жителей, когда повышаем моральный дух в организации », — говорит Левитт.«Это влияет на все, что мы делаем, и на то, как мы это делаем. Это имеет значение.»

Мэри Джейн Сметанка — писатель-фрилансер из Миннеаполиса.

Очерк о человеческом понимании

Резюме и анализ Книга I: Врожденные идеи

Сводка

Любой полный анализ процесса познания должен включать отчет об источниках ошибок, а также о процедурах, позволяющих прийти к истине.Следует проводить некоторое различие между знанием и тем, что является ложной претензией на знание. Наблюдения Локка привели его к мысли, что одним из наиболее распространенных источников ошибок и ложных претензий в его время была общепринятая вера в врожденных идей. «Само собой разумеющиеся истины», как их часто называли, составили основу или основу многих популярных доктрин, провозглашенных учеными, и были общепринятыми массами людей, не обладающих ни способностями, ни склонностью мыслить для себя.

Безусловно, эти доктрины не обязательно были ложными, но и не обязательно истинными. Основываясь на принципах, которые считались врожденными, невозможно было определить, какие из них истинны. Кроме того, этот метод поддержки верований должен был привести к печальным последствиям, и это было верно независимо от того, были ли рассматриваемые доктрины истинными или ложными. Тот факт, что эти так называемые врожденные идеи не могли быть подвергнуты сомнению, давал лицам, провозглашающим их, необоснованную власть над умами других и часто приводил к нетерпимости и преследованиям.

Локк считал, что этот источник ошибок и ложных претензий можно было бы устранить, если бы можно было убедительно показать, что врожденные идеи не существуют и что правильного использования своих природных способностей достаточно для объяснения всех знаний, которыми кто-либо обладает. Это именно то, что он намеревался сделать в Книге I Эссе . В этой книге три главы, и они касаются, соответственно, умозрительных принципов, практических принципов и идей по таким темам, как Бог, субстанция и другие, для которых было заявлено, что они являются врожденными.

Считалось, что определенные принципы и идеи были врожденными, потому что они присутствуют во всех человеческих умах. Локк оспорил это мнение по двум причинам. Во-первых, он был убежден, что не существует идей, присутствующих во всех умах, а во-вторых, даже если бы были идеи, которые присутствуют повсеместно, это не доказывало бы их врожденность.

Чтобы прояснить свою позицию, Локк использует в качестве иллюстрации один из наиболее общих и общепринятых принципов, которые можно вообразить.То, что вещь не может быть тем, чем она является, и тем, чем она не является в одно и то же время, обычно признается одним из законов мышления или основных предположений, которые обязательно подразумеваются во всем мышлении. Локк считает, что если есть какой-либо принцип, который можно было бы правильно назвать врожденным, то он должен быть квалифицирован.

Однако дело в том, что сравнительно немного умов когда-либо вообще осознавали этот принцип. Конечно, эта идея отсутствует в головах маленьких детей. Конечно, даже младенец может знать, что один объект не идентичен другому объекту, и эта часть знания подразумевает закон непротиворечивости , , но ребенок не осознает этого и не будет иметь никакого сознания. об этом на долгие годы, если он действительно когда-нибудь осознает это. Тот факт, что он даст свое согласие на это позже, после того, как идея и ее значение будут ему объяснены, не означает, что идея была врожденной, даже если защитники доктрины настаивали на том, что это так.Если идея, которую мы осознаем в какой-то более поздний период, является по этой причине врожденной, то по той же логике мы должны заключить, что все идеи, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни, являются врожденными. Но называть все идеи врожденными лишает этот термин какого-либо особого значения, которое могло бы отличить врожденные идеи от любых других.

Итак, принцип непротиворечивости вместе с другими законами мышления являются предпосылками, на которых основано все мышление. Если они не являются врожденными, было бы наиболее разумным заключить, что ни одна из идей, основанных на них, не может считаться врожденной.Сказать, что идея присутствует в уме человека, когда он ее не осознает, — значит говорить чепуху, поскольку, как понимает это Локк, разум и сознание являются синонимами. В этом отношении он следовал учению Декарта, который сказал, что сущность материи есть протяженность, а сущность разума — сознание.

Снова указывается, что если какой-либо принцип или идея являются врожденными, они должны присутствовать в уме до того, как будут даны какие-либо указания или размышления о них. Если он появляется только после инструкции, существует не только возможность, но и очень большая вероятность того, что он был получен из инструкции.Кроме того, идеи, представленные до обучения, должны быть более ясными и отчетливыми, чем идеи, которые появляются позже, потому что у них не было возможности быть искаженными обычаями и ложным мнением. Поскольку обсуждаемые принципы не соответствуют обоим этим критериям, это еще одно свидетельство того, что они не являются врожденными.

Показав, что умозрительные принципы не являются врожденными, Локк далее обращает внимание на практических или моральных принципов. Было бы несколько проще показать, что они не являются врожденными, потому что не существует моральных правил, на которые люди соглашаются так легко или так универсально, как принципы, включенные в законы мысли.Однако во времена Локка было много известных ученых, которые защищали идею о том, что принципы правильного и неправильного заложены в человеческий разум Богом и, следовательно, являются врожденными, а не выведенными из человеческого опыта. Локк пытается показать, что нет никаких доказательств, подтверждающих эту теорию.

Это не означает, что он отвергает веру в то, что существуют действительные принципы или правила, позволяющие отличать правильное от неправильного, но он отрицает, что есть какие-либо веские основания считать их врожденными.Обычный аргумент, приводимый в поддержку убеждения, что моральные принципы являются врожденными, состоит в том, что в отношении них существует универсальное соглашение . Утверждается, что все знают, что лгать, воровать и делать разные другие вещи — это неправильно. Считается, что осознание того, что эти действия неправильны, предшествует любому размышлению или размышлению о них, и, следовательно, они должны быть врожденными. На этот аргумент Локк отвечает, что не существует всеобщего согласия относительно правильности или неправильности какого-либо конкретного действия.Может показаться, что такое соглашение существует, если практически каждый считает, что человек намеренно нарушает свои соглашения или ведет себя несправедливо в отношениях с другими людьми.

Но какова степень согласия, которое мы находим? Фактически мы обнаруживаем, что область согласия прямо пропорциональна общности рассматриваемых принципов. Когда речь идет о конкретном действии или о том, что следует делать в конкретных возникающих случаях, соглашения больше не существует.Что значит для всех людей присоединиться к принципу справедливости, если у них разные представления о том, что делать правильно или правильно в конкретных случаях? Очевидно, это ничего не может значить. Справедливость или любая другая добродетель может означать не что иное, как отдельные случаи, которые в нее включены. Что касается этих конкретных деталей, не существует всеобщего согласия и, следовательно, нет оснований полагать, что они являются врожденными.

Еще одно свидетельство того, что моральные принципы не являются врожденными, можно увидеть из того факта, что принято приводить причины для поддержки или оправдания своей веры в любой данный моральный принцип.В этом отношении вера в моральные принципы отличается от веры в спекулятивные принципы. Никто не придет в голову приводить причины, оправдывающие веру в закон непротиворечивости, который говорит нам, что вещь не может быть тем, чем она является, и тем, чем она не является одновременно. Это все равно что пытаться доказать принципы самого доказательства, что было бы чепухой. Это не относится к моральным убеждениям. Всегда можно обосновать свою веру в то, что люди должны выполнять свои обещания, платить долги или относиться к своим собратьям так, как они хотели бы, чтобы относились к ним сами. Поскольку причины логически предшествуют убеждениям, мы можем только заключить, что сами убеждения не являются врожденными.

Утвердительную сторону аргумента Локка можно увидеть в объяснении, которое он дает происхождению моральных убеждений. Отвергая идею о том, что они являются врожденными или даже скрытыми в человеческом разуме, он утверждает, что опыт полностью достаточен для объяснения присутствия любой моральной идеи или принципа, присутствующих в чьем-либо сознании. Основа этой веры лежит в том факте, что человеческая природа устроена так, что у каждого есть желание счастья и отвращение к боли и страданиям.На собственном опыте человек узнает, что определенные действия обычно приводят к болезненным последствиям, и именно по этой причине он начинает считать их неправильными. С другой стороны, одобряются действия, которые обычно приносят счастье. Именно это одобрение, согласно Локку, составляет реальное значение термина «добро», когда он используется с моральным подтекстом.

Разумеется, значения таких терминов, как «хороший» и «плохой», «правильный» и «неправильный» не определяются исключительно непосредственными последствиями, которые следуют за конкретными действиями.Необходимо учитывать их долгосрочные последствия применительно к жизни в целом. Также не менее важно предвидеть, насколько это возможно, последствия, которые могут последовать за жизнью других людей. В этой связи интересно отметить, что, хотя Локк отстаивает такие принципы, как доброта, доброжелательность и справедливость в отношениях с другими людьми, он делает это исключительно по той причине, что действия такого рода в конечном итоге принесут больше счастья. человеку, который их выполняет.

Добродетели, согласно Локку, одобряются не потому, что они врожденные, а потому, что они приносят прибыль. Вера в моральные правила или принципы — это выражение его чувства одобрения или неодобрения. По этой причине неправильно называть их истинными или ложными, поскольку это означало бы согласие или несогласие с некоторым внешним стандартом, существующим до опыта и независимо от него.

Локк считает, что нет веских оснований полагать, что такой стандарт существует.Если бы такой стандарт действительно существовал, маловероятно, что поведение людей происходило бы так, как оно наблюдалось. Достаточно разумно предположить, что моральные принципы, даже если они были врожденными, иногда нарушались некоторыми людьми. Гангстеры и разного рода преступники всегда были частью человеческого общества. Но даже в этом случае мы не можем ожидать, что преступники будут полностью свободны от какого-либо чувства раскаяния, и, конечно же, их действия не будут одобрены целым народом или каким-либо цивилизованным обществом.

Как обстоят дела с моральными убеждениями? Здесь мы обнаруживаем, что по крайней мере очень многие из того, что было признано важными моральными убеждениями, были нарушены массовым образом и без каких-либо чувств раскаяния или неодобрения со стороны общества, в котором эти действия имели место. Вряд ли этого можно было ожидать, если бы рассматриваемые правила были врожденными. Врожденные идеи остаются неизменными, несмотря на меняющиеся обстоятельства, но это не относится к правилам, касающимся человеческого поведения.То, что было признано правильным в одно время и при определенных обстоятельствах, будет считаться неправильным в другое время и при других условиях. Даже среди одних и тех же людей и в одинаковых условиях представления о добре и зле время от времени меняются.

В третьей главе Книги I Локк завершает обсуждение врожденных идей попыткой показать, что идея Бога не является врожденной. Это во многих отношениях самая важная часть его аргументации, поскольку она была основана на вере во врожденные идеи, которые многие современники Локка стремились доказать существование Бога.В некотором смысле вера в Бога рассматривалась как основание принципов морали. Поскольку правила, регулирующие человеческое поведение, считались законами, было немыслимо, чтобы они могли возникнуть без законодателя, а законодатель должен быть чем-то большим, чем человек, поскольку закон был стандартом, по которому оценивалось человеческое поведение. Из всех идей, которые считались врожденными, идея Бога считалась самой важной.

В поддержку этого утверждения утверждалось, что какое-то представление о высшем существе было найдено в каждом обществе, о котором человек хоть немного знал.Даже в самых примитивных обществах можно было найти свидетельства, указывающие на веру в некий тип сверхчеловеческой силы, которая составляла для них объект поклонения. Универсальность такого рода верований часто интерпретировалась как означающая, что идея была внедрена в человеческий разум самим Создателем и по той причине, что она была абсолютно необходима для человеческого благополучия.

В этой связи следует отметить, что Локк верил в существование Бога и не подвергал сомнению важность этой веры как основы принципов морали.Он также принял идею Бога как Создателя Вселенной. Чего он не принимал, так это веры в то, что идея Бога была врожденной. Он считал, что может убедительно показать, что это не врожденное, и если бы не было веских причин полагать, что идея Бога была врожденной, было бы меньше оснований полагать, что любая другая идея была врожденной.

Аргумент, представленный в этом разделе эссе , в первую очередь связан со значениями слов. Локк хотел показать, что эти значения приобретаются посредством опыта, а не запечатлеваются в уме какой-то другой силой.Он иллюстрирует этот момент в начале главы, ссылаясь на идеи невозможности и идентичности. Маленький ребенок будет знать, что невозможно, чтобы один объект был идентичен другому объекту, но ребенок не будет знать значения слов «невозможно» или «идентичный», пока его опыт не научит его, что они означают. Слова получают свое значение от их использования. Они не даются человеку во время его рождения и не имеют никакого значения, предшествующего с точки зрения времени чьему-либо опыту.

Те, кто утверждал, что идея Бога является врожденной, настаивали на том, что некое представление о высшем существе присутствовало в умах всех людей. Даже те, кто сейчас может утверждать, что они атеисты, когда-то в своей жизни верили в Бога, но, не найдя адекватных причин для поддержки своей веры, отказались от нее. Полагая, что идея Бога распространена повсеместно, они выдвинули эту причину, по которой считали эту идею врожденной. Важность веры в Бога и ее значение для человеческого благосостояния было еще одной причиной, по которой настаивали на том, что эта идея была имплантирована в человеческий разум для того, чтобы с ее помощью можно было управлять жизнями людей.

Первый аргумент Локка направлен против утверждения, что идея верховного существа универсальна. Он указывает на то, что антропологи, которые провели специальное исследование примитивных племен, неоднократно сообщали, что они находили племена, которые не имели представления о каком-либо боге. По крайней мере, нет никаких доказательств такого рода веры и многих указаний на ее полное отсутствие. Христианские миссионеры, работающие среди первобытных народов, дали подобное свидетельство. Более того, того факта, что есть много образованных людей, которые являются атеистами, достаточно, чтобы доказать, что эта идея не универсальна. Если бы идея была врожденной, она осталась бы с ними, несмотря на любые свидетельства за или против этой веры.

Очевидно, идея Бога не универсальна; даже если бы это было так, это не доказало бы, что идея врожденная. Есть множество ложных идей, которых придерживались повсеместно, и множество истинных, которые не были приняты всеми людьми.

Еще одно свидетельство того, что идея Бога не является врожденной, можно увидеть в том факте, что само слово имеет такое большое разнообразие значений при использовании разными людьми.Даже если вы действительно обнаружите, что люди повсюду верят в Бога, это не будет означать, что они имеют одну и ту же идею в своих умах, если только их представления о Боге не совпадают, а это не то, что можно найти. Если бы Бог внедрил идею самого себя в человеческие умы, разумно предположить, что он дал бы ту же идею всем людям.

На самом деле мы обнаруживаем, что представления о божестве у разных людей настолько различаются, что между ними нет ничего общего, кроме имени. Эти различия можно объяснить только на основе разнообразного опыта, который сопровождает различные концепции. Идеи отражают не только культуру людей, которые обладают ими, но и степень, в которой они отразили смысл своего опыта.

Показав, что идея Бога не является врожденной, кажется разумным заключить, что никакая другая идея не является врожденной, поскольку, согласно популярной концепции, все во вселенной зависит от Бога. Локк завершает обсуждение этой темы, показывая, что идея о субстанции не является врожденной.Можно предположить, что эта идея является врожденной, потому что она не происходит от наших обычных способностей к ощущению и отражению, и тем не менее она присутствует в нашем сознании.

Еще со времен Аристотеля людей учили верить, что существует субстанция или субстрат, в котором действительно существуют качества, воспринимаемые органами чувств. Декарт высказал идею о том, что во вселенной есть два вида субстанции: материальная субстанция, простирающаяся в пространстве, и духовная субстанция, которая есть сознание. Локк не отрицает существования любого из этих видов субстанции, но он хочет показать, что идея субстанции не является врожденной. Его аргумент по этому поводу вытекает из того факта, что природа субстанции не дается ни через ощущение, ни через отражение, и, следовательно, мы не можем знать о ней вообще. Ощущения, которые у нас есть, вполне могут быть ощущениями чего-то, но, говоря словами Локка, это «нечто, чего мы не знаем».

Анализ

Опровержение Локком доктрины врожденных идей имело важные последствия для истории современной мысли.Это ознаменовало начало новой тенденции в попытках человечества понять себя и мир, которому оно принадлежит. Это было прямым вызовом тем рационалистическим мыслителям, чьи доктрины основывались главным образом на принципах, которые считались само собой разумеющимися и на основании которых были сделаны их выводы путем дедуктивного мышления.

Теперь совершенно очевидно, что любая система доктрин может быть поддержана, если только принять как истинные предпосылки, на которых они основаны. Настоящая проблема состоит в том, чтобы определить, верны ли предположения. Настаивая на том, что их предпосылки были врожденными идеями, сторонники этих доктрин предположили, что они должны быть истинными. Фактически они считали, что их даже не следует допрашивать.

Показав, что вся концепция врожденных идей ошибочна, Локк надеялся прояснить, что любая идея может быть поставлена ​​под сомнение. Любая веская причина полагать, что какая-либо конкретная идея или принцип истинна, должна быть получена из какого-то другого источника.Единственный источник для подтверждения обоснованности любого убеждения должен быть найден в фактах, полученных в результате человеческого опыта. С этой точки зрения можно было увидеть необходимость изменения метода исследования. Вместо того, чтобы использовать дедуктивный метод для поиска истины, следует использовать процедуру индуктивного типа.

Аргумент Локка относительно ошибочного характера веры в врожденные идеи был одним из важных факторов, которые привели к замечательному развитию эмпирической философии, которое произошло в течение столетия, последовавшего за публикацией «Очерка ». Хотя верно, что новый акцент, который был сделан на эмпирическом методе , не означал полного исчезновения рационалистической философии, это действительно означало, что сторонники рационализма были вынуждены действовать с большей осторожностью, чем раньше. С другой стороны, влияние эмпиризма становилось все более заметным с последующими поколениями, и он по-прежнему остается одной из основных характеристик современного мышления.

Хотя величина влияния Локка на формирование курса западной философии вряд ли может быть подвергнута сомнению, совсем не ясно, что ему удалось доказать столько, сколько он намеревался сделать.Он весьма преуспел в своей попытке показать, что умозрительные принципы, наряду с практическими принципами и такими идеями, как Бог, субстанция и т.п., имеют смысл только в свете человеческого опыта.

Но то, что в уме нет ничего, кроме того, что приходит через чувства, не может быть так легко допущено. Закон непротиворечия не является врожденной идеей, если под врожденным подразумевается, что идея должна присутствовать в непосредственном сознании и полностью пониматься без какой-либо ссылки на опыт. Но это не было значением «врожденное», поскольку этот термин использовался рационалистическими мыслителями, которых Локк намеревался опровергнуть.

Платон, например, учил, что такие идеи, как справедливость, истина, гуманность и, фактически, все, что мы привыкли обозначать нарицательными существительными, присутствуют в душе до того, как она вошла в человеческое тело. Он не думал, что душа осознает эти идеи до тех пор, пока разум не будет стимулирован чувственными восприятиями. Он считал, что есть веские причины придерживаться мнения, что в уме есть нечто большее, чем то, что приходит через чувства.

Основная причина Платона заключалась в том, что мы можем думать об объектах, которые не были испытаны. Мы можем представить себе идеальный круг, даже если никогда его не видели. Это было бы невозможно на основе одного только опыта. Верно, что мы никогда бы не подумали об идеальном круге, если бы мы не испытали несовершенный круг, но это только иллюстрирует его точку зрения о том, что чувственный опыт необходим для того, чтобы вывести в сознание то, что было скрыто в нем раньше.

Представление Декарта о врожденных идеях было связано с его критерием истины.Он считал, что любая идея, которую человек видит так ясно и ясно, что в ней нельзя сомневаться, должна быть истинной. Единственная идея, которая была для него отправной точкой всей его философской системы, заключалась в его собственном существовании. Это была идея, в которой никто не мог сомневаться, потому что даже сомнение обязательно подразумевало ее существование. Он также утверждал аналогичным образом, что нужно признать существование Бога.

Но Декарт не настаивал на том, чтобы каждый человек осознавал либо идею «я», либо идею Бога.Другими словами, в основе обеих этих идей лежала не универсальность, а скорее логическая необходимость. Как и Платон, он считал, что идеи присутствуют в уме, но не воспринимаются чувствами, но это не означало, что полное значение любого из них обязательно присутствует в сознании.

Еще одним моментом в аргументе Локка, который подвергался сомнению, была его концепция того, что составляет человеческий разум. Очевидно, он принял определение разума , которое использовал Декарт.Декарт отличил разум от материи, заявив, что материя — это расширение , а разум — это сознание. Это означало бы, что если идея не присутствовала в сознании, то она не была в его уме.

Лейбниц смог убедительно показать, что эта концепция разума неадекватна для объяснения всех фактов. На самом деле ум включает в себя гораздо больше, чем то, что осознается в каждый конкретный момент. Конечно, феномен памяти дает веские основания полагать, что, по крайней мере, часть ума временами находится ниже уровня сознания.Если бы это было не так, нельзя было бы отличить запоминание чего-либо от получения информации в первый раз. На самом деле идея подсознания настолько общепринята психологами, что никто не склонен в ней сомневаться.

Как только идея подсознательного разума принята, аргумент Локка об универсальности идеи теряет свою силу, поскольку идея может находиться в этой части разума и не выводиться на уровень сознания до тех пор, пока не произойдет переживание. Однако следует помнить, что одной из главных целей Локка было опровергнуть тех, кто утверждал, что их понимание значения определенных идей обязательно верно и что никто не имеет права подвергать их сомнению. Что касается этой цели, его аргумент был действительно адекватным.

Цена невежливости

Вкратце об идее

Руководители могут противостоять грубости на работе, отслеживая свои собственные действия и воспитывая в окружающих вежливость.

Стратегии управления собой включают моделирование хорошего поведения и просьбу об обратной связи. Выключайте iPhone во время встреч, обращайте внимание на вопросы и выполняйте обещания.

Когда дело доходит до управления организацией, вы должны нанимать сотрудников из вежливости, обучать их, создавать групповые нормы, поощрять позитивное поведение, наказывать за грубость и искать бывших сотрудников для честной оценки культуры вашей компании.

Неспособность следить за своим поведением может привести к тому, что невежливость проникнет в повседневные взаимодействия — и может стоить вашей организации миллионы потерянных сотрудников, потерянных клиентов и потерю производительности.

Грубость на работе свирепствует, и ее число растет. За последние 14 лет мы опросили тысячи рабочих о том, как с ними обращаются на работе, и 98% сообщили о нецивилизованном поведении. В 2011 году половина заявили, что с ними грубо обращались не реже одного раза в неделю — по сравнению с четвертью в 1998 году.

Затраты сокращаются в нижней строке. Почти все, кто сталкивается с невежливостью на рабочем месте, реагируют негативно, а в некоторых случаях — открыто мстят. Сотрудники менее изобретательны, когда чувствуют, что их не уважают, и многие устают и уходят.Около половины намеренно уменьшают свои усилия или снижают качество своей работы. А невежливость вредит отношениям с клиентами. Наше исследование показывает, что люди с меньшей вероятностью будут покупать товары в компании, сотрудника которой они считают грубым, независимо от того, адресована ли грубость им или другим сотрудникам. Наблюдение за единичным неприятным взаимодействием заставляет клиентов делать общие выводы о других сотрудниках, организации и даже о бренде.

Мы опросили сотрудников, менеджеров, руководителей кадровых служб, президентов и генеральных директоров.Мы заполняли анкеты, проводим эксперименты, проводили семинары и беседовали с врачами, юристами, судьями, сотрудниками правоохранительных органов, архитекторами, инженерами, консультантами и тренерами о том, как они столкнулись с невежливостью и справились с ней. Мы собрали данные от более чем 14 000 человек в Соединенных Штатах и ​​Канаде, чтобы отследить распространенность, типы, причины, затраты и способы лечения грубости на работе. Мы знаем наверняка две вещи: недружелюбие — дорогое удовольствие, и немногие организации признают его или принимают меры по его ограничению.

В этой статье мы обсудим наши выводы, подробно расскажем о затратах и ​​предложим некоторые меры. Но сначала давайте посмотрим, какие формы может принимать невежливость.

Формы невежливости

Мы все слышали (или испытывали) «босса из ада». Стресс, вызванный непрекращающейся враждебностью со стороны менеджера, берет свое, иногда очень серьезное. Мы поговорили с человеком, которого мы назовем Мэттом, который подчинялся Ларри, — неустойчивому хулигану, который оскорблял своих подчиненных, умалял их усилия и обвинял их в вещах, над которыми они не могли повлиять.(Имена в этой статье были изменены, а личности замаскированы.) Ларри тоже был груб с покупателями. Когда он сопровождал Мэтта в магазин одного из клиентов, он сказал владельцу: «Я вижу, вы продолжаете традицию своего отца. Тогда этот магазин выглядел дерьмово. И это похоже на дерьмо в твоих руках.

Уровень стресса Мэтта резко возрос. Он рискнул и сообщил о Ларри в отдел кадров. (Он был не первым, кто пожаловался.) Вызванный на ковер, Ларри не извинился, сказав только, что, возможно, он «применил атомную бомбу», тогда как «мог бы использовать мухобойку».Спустя несколько недель Ларри был назван районным менеджером года. Через три дня после этого у Мэтта случился сердечный приступ.

Заключение истории Мэтта необычно, но неожиданная грубость на удивление обычна. Мы слышали об одном начальнике, который так часто оскорблял сотрудников, что у сотрудников и поставщиков был код для предупреждения друг друга о его приближающемся прибытии («Орел приземлился!»). Единственным положительным моментом было то, что их общая неприязнь помогла сотрудникам наладить тесные связи. После того, как компания умерла, в конце 1990-х, ее выпускники сформировали сеть, которая процветает и по сей день.

В некоторых случаях заражен целый отдел. Дженнифер работала в индустрии, которая привлекала большое количество образованных молодых специалистов, готовых работать за гроши, чтобы заниматься творчеством. Было широко признано, что они должны платить свои взносы. Атмосфера включала хлопанье дверью, побочные разговоры, изоляцию и вопиющее пренебрежение временем людей. Спустя годы Дженнифер все еще съеживается, вспоминая, как ее босс кричал: «Ты сделал ошибку!» когда она не заметила мелкую опечатку во внутренней памятке.Среди низкооплачиваемых сотрудников наблюдалось сильное истощение, но те, кто оставался, казалось, усваивали поведение, которому они подвергались, и подвергали новичков подобному насилию.

Фран был старшим руководителем в глобальной компании по производству потребительских товаров. После нескольких кварталов выдающегося роста, несмотря на спад в экономике, она столкнулась с новым сотрудником высшего звена, Джо. В течение шести месяцев Фрэн приходилось преодолевать препятствия, чтобы защитить бизнес, несмотря на то, что он не поддался стагнации.У нее так и не было объяснения, почему к ней приставали, и, в конце концов, она ушла не ради другой работы, а чтобы избежать того, что она назвала «разрушающим душу опытом».

Невежливость может принимать гораздо более изощренные формы, и часто она вызвана бездумностью, а не злым умыслом. Подумайте о менеджере, который отправляет электронные письма во время презентации, или о начальнике, который «дразнит» непосредственных подчиненных так, что это раздражает, или о лидере группы, который считает хорошие новости, но указывает пальцем на членов команды, когда что-то идет не так.Такие относительно незначительные действия могут быть даже более коварными, чем открытое запугивание, потому что они менее очевидны и их легче не заметить, но они складываются, подрывая взаимодействие и моральный дух.

Цена невежливости

Многие менеджеры сказали бы, что невежливость — это плохо, но не все признают, что это влечет за собой ощутимые затраты. Цели невежливости часто наказывают своих обидчиков и организацию, хотя большинство из них скрывают или хоронят свои чувства и не обязательно считают свои действия местью.Проведя опрос 800 менеджеров и сотрудников в 17 отраслях, мы узнали, как проявляется реакция людей. Среди работников, подвергшихся грубости:

• 48% намеренно сократили свои трудовые усилия.

• 47% намеренно сократили время нахождения на работе.

• 38% намеренно снизили качество своей работы.

• 80% потеряли рабочее время, беспокоясь об инциденте.

• 63% потерянного рабочего времени, избегая нарушителя.

• 66% сказали, что их результаты снизились.

• 78% заявили, что их обязательства перед организацией снизились.

• 12% заявили, что уволились с работы из-за нецивилизованного обращения.

• 25% признались, что выражали свое разочарование клиентам.

Эксперименты и другие отчеты предлагают дополнительную информацию о последствиях невежливости. Вот несколько примеров того, что может случиться.

Страдает творчество.

В эксперименте, который мы провели с Амиром Эрезом, профессором менеджмента в Университете Флориды, участники, к которым другие испытуемые относились грубо, были на 30% менее креативны, чем другие участники исследования. Они выдвинули на 25% меньше идей, а те, которые они придумали, были менее оригинальными. Например, на вопрос, что делать с кирпичом, участники, с которыми плохо обращались, предложили логические, но не особенно творческие действия, такие как «построить дом», «построить стену» и «построить школу».«Мы видели больше искр от участников, с которыми обращались вежливо; их предложения включали «продать кирпич на eBay», «использовать его в качестве стойки ворот для игры в уличный футбол», «повесить его на стене музея и называть его абстрактным искусством» и «украсить его как домашнее животное и отдать его малыш в подарок. »

Производительность и командный дух ухудшаются.

Результаты опросов и интервью показывают, что простое наблюдение за невежливостью имеет негативные последствия. В одном из проведенных нами экспериментов люди, которые наблюдали плохое поведение, справлялись с головоломками на 20% хуже, чем другие.Мы также обнаружили, что свидетели невежливости с меньшей вероятностью, чем другие, помогали, даже когда человек, которому они помогали, не имел очевидной связи с нецивилизованным человеком: только 25% испытуемых, которые были свидетелями невежливости, вызвались помочь, тогда как 51% из тех, кто этого не видел.

Люди с меньшей вероятностью будут покупать товары в компании, сотрудника которой они считают грубым, даже если грубость направлена ​​не против них.

Покупатели отворачиваются.

Публичная грубость среди сотрудников — обычное дело, согласно нашему опросу 244 потребителей.Будь то официанты, ругающие коллег-официантов, или клерки в магазине, критикующие коллег, неуважительное поведение доставляет людям дискомфорт, и они быстро уходят, не сделав покупки.

Мы изучали этот феномен с профессорами маркетинга USC Дебби Макиннис и Валери Фолкс. В одном эксперименте половина участников была свидетелем того, как предполагаемый представитель банка публично упрекал другого за неправильное представление информации о кредитной карте. Только 20% из тех, кто видел эту встречу, заявили, что будут пользоваться услугами банка в будущем, по сравнению с 80% тех, кто этого не делал.И почти две трети тех, кто видел биржу, сказали, что они будут беспокоиться, имея дело с любым сотрудником банка.

Более того, когда мы протестировали различные сценарии, мы обнаружили, что не имеет значения, был ли целевой сотрудник некомпетентным, был ли выговор сделан за закрытыми дверями (но подслушивал), или же сотрудник сделал что-то сомнительное или незаконное. например, парк в месте для инвалидов. Независимо от обстоятельств, люди не любят, когда к другим плохо относятся.

Управление инцидентами — дорогое удовольствие.

HR-специалисты говорят, что всего один инцидент может потребовать недель внимания и усилий. Согласно исследованию, проведенному Accountemps и опубликованному в Fortune, менеджеры и руководители компаний из списка Fortune 1000 тратят 13% своего рабочего времени — что эквивалентно семи неделям в году — на исправление отношений с сотрудниками и другие меры по устранению последствий невежливости. И расходы, конечно, растут, когда необходимо привлечь консультантов или юристов, чтобы помочь урегулировать ситуацию.

Менеджеры в Fortune 1000 фирм тратят эквивалент семи недель в год на устранение последствий грубости.

Что делать лидеру?

Чтобы поддерживать на рабочем месте вежливость, может потребоваться постоянная бдительность; в противном случае грубость имеет свойство закрадываться в повседневное общение. Менеджеры могут использовать несколько стратегий, чтобы контролировать свое поведение и воспитывать вежливость среди других.

Управляйте собой.

Лидеры задают тон, поэтому вам нужно знать о своих действиях и о том, как вы относитесь к другим.

Образец хорошего поведения.

В одном из наших опросов 25% менеджеров, которые признались в своем плохом поведении, заявили, что они не вежливы, потому что их руководители — их собственные образцы для подражания — были грубыми. Если сотрудники видят, что те, кто поднялся по служебной лестнице, терпят или принимают нецивилизованное поведение, они, скорее всего, последуют их примеру. Поэтому выключайте iPhone во время встреч, обращайте внимание на вопросы и выполняйте обещания.

Один из способов создать культуру уважения и показать свои лучшие качества сотрудникам — это выразить им свою признательность.Личные заметки особенно эффективны, особенно если в них подчеркивается роль образца для подражания, хорошее отношение к людям и соблюдение ценностей организации. Дуг Конант, бывший генеральный директор Campbell Soup, хорошо осознает силу личного признания. За время пребывания на посту президента и генерального директора он отправил сотрудникам более 30 000 рукописных заметок с благодарностью.

Запросите отзыв.

Вам может потребоваться проверка реальности от людей, которые работают на вас. Менеджер Hanover Insurance решил спросить своих сотрудников, что им нравится и не нравится в его стиле руководства.Он узнал, что их действительно беспокоит, когда он взглянул на свой телефон или ответил на электронную почту во время встреч. Теперь он воздерживается от этих действий, и его команда ценит изменения.

Сотрудники не всегда будут честными, но есть инструменты, которые можно использовать самостоятельно. Например, заведите дневник, в котором вы будете отслеживать случаи вежливости и невежливости и отмечать изменения, которые вы хотели бы внести.

Обратите внимание на свой прогресс.

По мере того, как Йозеф, ИТ-специалист, узнавал больше о невежливости, он осознавал свою склонность унижать нескольких противных коллег за их спиной.«Я не особо задумывался об этом, пока не подумал о негативном ролевом моделировании, которым занимался», — сказал он нам. «Я критиковал только людей, которые были неприятны другим, и делился своей критикой только с людьми, которым доверял, и в частном порядке, и почему-то это казалось нормальным. Затем я начал думать о том, что просто увеличиваю разрыв, распространяя сплетни и создавая «стороны». Это было настоящим откровением, и я решил, что хочу подать лучший пример ».

Эта статья также встречается в:

Вскоре Йозеф заметил, что он записывает меньше случаев, когда он сплетничает отрицательно, и что он чувствует себя лучше о себе и своей работе.«Я не знаю, заметит ли кто-нибудь разницу — люди уже думали, что я был справедливым и благосклонным, — но я знаю, что изменился», — сказал он. «И есть еще одно преимущество для всех нас: я вижу меньше невежливости вокруг себя. Я думаю, что высказывание, когда коллеги или подчиненные грубят, действительно может иметь значение. Это заставляет их насторожиться, что кто-то наблюдает и заботится о том, как со всеми обращаются ».

Управление организацией.

Мониторинг и корректировка собственного поведения — важная часть головоломки, но вам также необходимо принимать меры во всей компании.

Прокат за вежливость.

Старайтесь не привносить в рабочее место невежливость. Некоторые компании, в том числе Southwest Airlines и Four Seasons, при собеседовании соискателей ставят в первую очередь вежливость.

Полезно сказать членам вашей команды о своих потенциальных коллегах; они могут уловить поведение, которое было бы подавлено в более формальных интервью. Rhapsody, музыкальный онлайн-сервис по подписке, проводит групповые интервью, чтобы сотрудники могли оценить потенциальных товарищей по команде.Известно, что отказывает кандидатам, которые сильны на бумаге, но в какой-то мере создают неудобства для команды. В одном случае группа, рассматривавшая двух кандидатов, почувствовала, что явно более сильному не хватает эмоционального интеллекта: она слишком много говорила и, похоже, не хотела слушать. Таким образом, компания наняла другого кандидата, который работал очень хорошо.

Только 11% организаций сообщают о том, что они вообще рассматривают вежливость при приеме на работу, и многие из них исследуют это поверхностно.Но невежливость обычно оставляет какой-то след, который можно обнаружить, если кто-то захочет взглянуть. Одна больница чуть не попала в аварию при вызове нового радиолога. Это предложило работу Дирку, талантливому врачу, которого очень рекомендовали коллеги и который успешно прошел собеседования. Но один помощник в отделе подозревал, что что-то не так. Через сеть личных контактов она узнала, что Дирк оставил после себя несколько плохо обращенных подчиненных — информацию, которая никогда бы не всплыла из его резюме.Поэтому начальник отдела отказался от найма, сказав Дирку, что, если он примет предложение, больница его сразу же отпустит, что станет сигналом для потенциальных работодателей.

Учите вежливости.

Нас всегда удивляло, сколько руководителей и сотрудников говорят нам, что не понимают, что значит быть вежливым. Четверть опрошенных нами правонарушителей заявили, что не считают свое поведение нецивилизованным.

Люди могут научиться вежливости на работе. Ролевая игра — это одна из техник.В одной из больниц Лос-Анджелеса темпераментные врачи должны посещать «школу очарования», чтобы уменьшить свою дерзость (и снизить вероятность судебных исков). Некоторые организации предлагают занятия по управлению составом поколений, в которых они говорят о различиях в нормах вежливости и о том, как улучшить поведение между поколениями.

Видео может быть хорошим обучающим инструментом, особенно в сочетании с коучингом. Снимайте на видео сотрудников во время различных взаимодействий, чтобы они могли наблюдать за собственным выражением лица, позой, словами и тоном голоса.Людям нужно время, чтобы научиться игнорировать камеру, но в конце концов они возвращаются к своим нормальным образцам поведения.

После участия в таком упражнении генеральный директор медицинской фирмы сказал нам: «Я не понимал, что за придурок я звучал». К его чести, он использовал эту проницательность для создания более цивилизованного общения — и стал менее придурком. Другой топ-менеджер сообщил, что всегда думал, что сохраняет покерное лицо, но видео показало очевидные «подсказки». Например, если он терял интерес к дискуссии, он отворачивался.

Мы рекомендуем, чтобы после записи люди смотрели видео в трех режимах: во-первых, со звуком и изображением, чтобы получить общее представление о своем поведении; во-вторых, без звука, чтобы сосредоточиться на невербальном поведении, таком как жесты, дистанцирование и мимика; и в-третьих, только со звуком, чтобы выделить тон голоса, громкость и скорость речи, а также выбор слова. Люди не спорят только со словами; тон может быть равным или более сильным.

Создать групповые нормы.

Начните диалог со своей командой об ожиданиях.Представитель страховой компании сказал нам, что он разговаривал со своей командой о том, какие модели поведения работают, а какие нет. К концу первой встречи команда выработала и взяла на себя ответственность за конкретные нормы вежливости, такие как своевременное прибытие и игнорирование электронной почты во время встреч.

На одном из наших рабочих мест мы позаимствовали практику из спорта, чтобы снять остроту и помочь друг другу не впадать в случайную абразивность. В нашем мире невежливость может вспыхнуть во время презентаций, потому что чрезмерно усердные профессора могут энергично допрашивать коллег и приглашенных профессоров, пытаясь продемонстрировать собственный интеллект.Мы предупреждаем коллег, которые проявляют такое поведение, жестами рукой, чтобы обозначить эквивалент желтых и красных карточек в футболе. Знак «желтая карточка» (кулак, поднятый к голове) передает предупреждение, позволяя допрашивающему понять, что ей нужно подумать о формулировке, тоне и интенсивности своих комментариев и вопросов. Сигнал «красная карточка» (два поднятых вверх пальца с последующим классическим поднятием большого пальца) означает, что она закончила сессию — она ​​была настолько агрессивной, неоднократно и после справедливого предупреждения, что ее нужно «исключить из игры».Преподаватели узнали, что когда они получают сигнал о красной карточке, они должны его застегнуть — сегодня уже нет.

Ochsner Health System, крупный поставщик медицинских услуг в Луизиане, использует то, что она называет «способом 10/5»: если вы находитесь в пределах 10 футов от кого-то, смотрите в глаза и улыбайтесь. Если вы в пределах пяти футов, поздоровайтесь. Охзнер отмечает большее удовлетворение пациентов и, как результат, увеличение числа направлений пациентов.

Поощряйте хорошее поведение.

Коллегиальность должна быть предметом рассмотрения при каждой проверке эффективности, но многие компании думают только о результатах и ​​склонны игнорировать вредное поведение.Какое поведение мотивирует ваша система обзора? Слишком часто мы видим, что организации сильно не попадают в цель. Они хотят сотрудничества, но вы никогда не узнаете об этом из их оценочных форм, которые полностью сосредоточены на индивидуальной оценке, без единой меры командной работы.

Zappos внедрил программу признания «Wow», предназначенную для улавливания людей, которые делают правильные поступки. Любой сотрудник любого уровня, который видит, что коллега делает что-то особенное, может наградить «Вау», который включает денежный бонус в размере до 50 долларов.Получатели автоматически получают право на получение награды «Герой». Героев выбирают руководители высшего звена; они получают крытую парковку на месяц, подарочную карту Zappos на 150 долларов и, с полным символическим чутьем, плащ героя. Даже такие беззаботные награды могут быть мощным символом важности вежливости.

Любой сотрудник Zappos, который видит, что коллега делает что-то особенное, может наградить «Вау», которая включает денежный бонус в размере до 50 долларов.

Наказать за плохое поведение.

Даже лучшие компании иногда нанимают плохих сотрудников, и сотрудники приобретенной фирмы могут привыкнуть к другим нормам. Уловка состоит в том, чтобы определить и попытаться исправить любое неприятное поведение. Однако компании часто уклоняются от действий, и о большинстве инцидентов не сообщается, отчасти потому, что сотрудники знают, что из отчета ничего не выйдет. Если вы хотите вызвать уважение, серьезно относитесь к жалобам и принимайте меры.

Вместо того, чтобы противостоять обидчикам, руководители часто выбирают более простое решение — перемещают их в другое место.Результат предсказуем: поведение продолжается в новой обстановке. Один менеджер сказал нам, что его отдел так часто сжигали, что он больше не рассматривает внутренних кандидатов на руководящие должности.

Иногда лучший путь — это кого-то отпустить. Дэнни Мейер, владелец многих успешных ресторанов на Манхэттене, уволит таланты за нецивилизованное поведение. Одаренные, но грубые повара не задерживаются в его ресторанах, потому что они вызывают плохие настроения. Мейер считает, что клиенты могут почувствовать невежливость сотрудников, даже если поведение происходит на кухне.

Многие ведущие юридические фирмы, больницы и предприятия, с которыми мы имели дело, на собственном горьком опыте убедились, что укрывать постоянных преступников просто невыгодно, даже если они спровоцировали дождь или протеже. Независимо от того, инициировали ли правонарушители многомиллионные судебные иски или несли ответственность за уход большого количества сотрудников, часто убытки можно было бы минимизировать путем своевременных и решительных действий. Один из руководителей очень успешной компании недавно сказал нам: «Каждая ошибка, которую мы совершали при увольнении сомнительного сотрудника, заключалась в том, что мы принимали меры слишком поздно, а не слишком рано.”

Проведение собеседований после отъезда.

Организационная память быстро исчезает. Поэтому крайне важно собирать информацию и размышлять над опытом и реакцией сотрудников, которые уходят из-за невежливости. Если вы спросите жертв во время собеседований по поводу ухода, почему они уходят, вы обычно получите лишь расплывчатые ответы. Интервью, проведенные примерно через полгода, могут дать более правдивую картину. Разговор с бывшими сотрудниками после того, как они отдалились от организации и освоились в новой рабочей среде, может дать вам представление о нарушениях вежливости, которые побудили их уйти.Компании, с которыми мы работали, подсчитали, что вкладка в невежливость может исчисляться миллионами. Несколько лет назад Cisco составила подробную оценку того, во что обходится компании. Он учитывал свою репутацию неизменно отличного места для работы, допускал крайне низкую вероятность грубости со стороны своих сотрудников и рассматривал только три возможных вида затрат. Было подсчитано, что даже на этом образцовом рабочем месте невежливость обходится в 12 миллионов долларов в год. Осознание этого привело к созданию глобальной программы обеспечения вежливости на рабочем месте Cisco.

В заключение мы предупреждаем тех, кто считает последовательную вежливость излишеством: всего лишь один обычно оскорбительный сотрудник, занимающий критическое положение в вашей организации, может дорого обойтись вам в виде потерянных сотрудников, потерянных клиентов и потерянной производительности.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за январь – февраль 2013 г.

8 вещей, которые делают лидеры, которые заставляют сотрудников увольняться

Алгоритмы становятся все более актуальными на рабочем месте.От просмотра резюме до принятия решения о повышении зарплаты — многие из этих новых систем оказались очень ценными. Но, пожалуй, их самая впечатляющая и актуальная способность — предсказывать, какие сотрудники уволятся. IBM находится в процессе патентования алгоритма, который предположительно может предсказывать риск полета с точностью 95%. Учитывая, что мы работаем на рынке, ориентированном на кандидатов, это важное нововведение. Сейчас в США больше вакансий, чем безработных американцев.

Потеря сотрудника может сильно повлиять на моральный дух команды и привести к эффекту домино, который ведет к снижению производительности и производительности.Не говоря уже о том, что это дорого, и не только из-за потерянного таланта. На заполнение вакансии уходит в среднем 24 дня, что обходится работодателям до 4000 долларов за каждого найма — может быть, больше, в зависимости от вашей отрасли. Хорошая новость заключается в том, что только около четверти сотрудников увольняются в течение первого года. Это означает, что у вас будет достаточно времени, чтобы оценить риски полета и устранить их.

Но не у каждой компании есть хитрый алгоритм, чтобы помочь им. Даже прогностические модели, которые могут идентифицировать поведенческие модели, которые показывают , кто бросит курить, не преуспевают в объяснении , почему они это делают.Вероятно, это связано с тем, что причины, по которым люди бросают курить, глубоко укоренились и сложны. За пятнадцать лет работы в области науки о данных я запустил бесчисленное количество моделей прогнозирования удержания сотрудников, удержания студентов и оттока клиентов в различных отраслях, включая здравоохранение, энергетику и высшее образование. В ходе своей работы я выявил восемь распространенных ошибок руководства, которые помогают объяснить , почему . Понимание их и того, как они влияют на вашу команду, поможет вам выявить тех, кто находится в опасности, и внести изменения, которые могут убедить их остаться.

Ошибка 1: Постановка непоследовательных целей или ожиданий.

Рассмотрим следующий сценарий: торговый представитель компании по аренде автомобилей должен выбрать между обслуживанием своего следующего клиента или правильным вводом информации предыдущего клиента в систему. Ее менеджер ясно дал понять, что «медленное обслуживание — плохое обслуживание», но она знает, что неправильный ввод информации о клиенте может привести к ее увольнению. Выбор между этими двумя задачами заставляет ее ежедневно испытывать высокий уровень стресса, и, как следствие, она ненавидит свою работу.

Такая ситуация не редкость. Но когда сотрудники вынуждены выбирать между задачами, чтобы соответствовать конкурирующим ожиданиям, в результате получается команда из стрессовых людей без четких приоритетов.

Как избежать такой ситуации? Возьмите записку от Диснея. Каждому рабочему в Волшебном Королевстве дается список приоритетов, в котором элементы упорядочены от наиболее до наименее важных. На первом месте безопасность, затем вежливость, затем шоу (или производительность) и, наконец, эффективность.Когда члены команды оказываются в сложных ситуациях, никто не сомневается, как ими управлять.

Вы можете создать такую ​​же стабильность в своей команде, если будете соответствовать своим ожиданиям и соответствовать им. Запишите их — даже если это только для себя — чтобы увидеть, не противоречат ли они или пересекаются. Затем внесите необходимые изменения и поделитесь. Поступая таким образом, вы расширите возможности своей команды и уменьшите ее стресс, предоставив им большее чувство контроля над своими задачами. Самое главное, вы сделаете работу более приятным местом.

Ошибка 2: слишком много ограничений процесса.

Ограничения процесса часто возникают, когда нехватка информации, ресурсов или другого фактора мешает сотруднику выполнять свою работу. Я видел это, например, когда работник вынужден ждать завершения нескольких других задач, прежде чем он сможет продолжить работу над проектом. Такие условия, естественно, будут препятствовать производительности, которая оценивается менеджерами, даже если это не вина сотрудника.В свою очередь, сотрудник начинает чувствовать себя бессильным, демонстрирует низкий моральный дух, низкое качество работы и разочарование.

Как избежать такой ситуации? Учитывайте контекст при оценке производительности. Посмотрите на критерии и подумайте, насколько ваш сотрудник может контролировать свои результаты, а также насколько вы, , можете контролировать любые ограничения, которые могут повлиять на их результат. Открыто говорите с ними об их работе и задавайте вопросы, которые помогут им сообщить о любых проблемах с их стороны.

Если вы обнаружите, что ограничения процесса на самом деле влияют на их производительность, используйте свое влияние, чтобы попытаться улучшить ситуацию. Иногда это может потребовать сложных разговоров с другими отделами или руководителями. Но эти разговоры в конечном итоге принесут пользу вашему сотруднику, а также вашей прибыли.

Ошибка 3: трата ресурсов.

Представьте, что вы менеджер по маркетингу. У вас есть время до пятницы, чтобы развернуть новую кампанию. Сегодня вторник, и теоретически у вас должно быть достаточно времени.Но есть проблема. У вас сегодня шесть встреч общей продолжительностью четыре с половиной часа. На следующий день у вас семь встреч, на которые уходит шесть часов. В четверг нужно посетить пятичасовую командную тренировку. Итак, когда ты должен работать?

Это то, что мы называем растратой ресурсов. В приведенном выше случае и во многих других ресурс, который тратится впустую, — это время. Сотрудники, которым постоянно не хватает времени, как правило, быстрее выгорают, что влияет на качество их результатов.Если вы не даете своей команде ресурсы, необходимые для достижения успеха, вы настраиваете ее на провал. В такой ситуации сотрудники нередко уходят и ищут компанию с более устойчивой культурой труда.

Как избежать такой ситуации? Иногда неизбежны загруженные недели, которые приводят к потере ресурсов. Но создание списка, в котором оценивается важность и влияние задач ваших сотрудников, может помочь. Например, если ваш сотрудник знает, что его план кампании должен быть сдан в пятницу, помогите ему составить список задач, которые ему нужно выполнить к этому сроку, и подумайте, реально ли это сделать с учетом их текущей рабочей нагрузки.Прежде чем назначать им дополнительные задачи или приглашать их на встречу после встречи, спросите: «Является ли эта новая задача приоритетной? Неужели этому сотруднику действительно нужно быть в комнате? » Если ответ — «нет», дайте им возможность выполнить свою самую важную работу.

Ошибка 4: Неправильные роли людей.

Если вы когда-нибудь услышите, как сотрудник говорит: «Я пошел в колледж ради этого?» Вы можете поспорить, что они недовольны тем, где они находятся и что делают. Это еще один пример растраты, но я называю это «растратой знаний и навыков».«Неиспользованные способности могут сделать сотрудников недооцененными и безликими. Алгоритм может легко принять объявление о вакансии, обрисовать в общих чертах необходимые для этого навыки, затем составить резюме и сделать вывод о знаниях и способностях кандидата на работу. Но если к тому времени, как кандидат станет сотрудником, произойдет разрыв, у вас будет исключительный фактор риска.

Как избежать такой ситуации? Лучше всего во время собеседования быть прозрачным в отношении ролей, на которые вы нанимаете, и их требований.Но если вы уже зашли слишком далеко, есть несколько способов справиться с этим. Начните с проверки описания должности, на которую был нанят ваш сотрудник, и сравните ее с их текущей нагрузкой. Есть ли пробелы, и если да, то насколько они велики? Делать заметки. Затем обсудите их с членом вашей команды, чтобы увидеть, какие пробелы не достигают их целей, а какие являются наиболее важными.

Возможно, вы не сможете полностью изменить роль, и это может занять время, но вместе вы можете разработать план, который поможет им взять на себя более значимые обязанности и отказаться от задач, которые приносят наименьшую ценность вашей команде.

Ошибка 5. Назначение скучных или слишком легких задач.

Вспомните, когда в последний раз вам приходилось ходить на рабочее мероприятие, на которое вы действительно не хотели ходить. Возможно, вам пришлось поговорить со слишком большим количеством людей на неинтересные темы или просидеть несколько часовых семинаров за один день. Как вы себя чувствовали после свидания?

Вы, вероятно, были измотаны, очень измотаны, хотя все, что вам нужно было сделать, это немного поговорить и послушать.

Почему? Потому что вы подавляли свои эмоции.Подавление любого чувства, а не признание, может сказаться на вашем энергетическом уровне, даже если это чувство скуки. Если у вас есть сотрудник с небольшой рабочей нагрузкой, которому постоянно требуется слишком много времени для выполнения своих задач, не думайте, что он ленив. Меньше работы не всегда легче. Когда сотрудникам не хватает дел, они могут потерять мотивацию и испытать негативные эмоции. Если они подавят эти эмоции, они могут стать физически и эмоционально истощенными. Конечным результатом является отсутствие удовлетворения от работы и вовлеченности, что заставляет сотрудников наконец задаться вопросом, подходит ли им эта работа.

Как избежать такой ситуации? Проявите творческий подход. Если член вашей команды имеет опыт стабильной работы, он, вероятно, будет готов расширить свои возможности и взять на себя более сложную работу во время простоя. Прежде чем назначать задачи, спросите своего сотрудника об его интересах и увлечениях. Основываясь на их ответах, дайте им работу, которая расширит их знания, навыки или поможет им расти в правильном направлении. Программа обучения с целевыми целями и дорожная карта с изложением того, как они будут их достигать, также помогут вам отслеживать и контролировать их прогресс.

Ошибка 6: Неспособность создать психологически безопасную культуру.

Враждебную среду легко обнаружить. Если вы замечаете, что члены вашей команды излишне приветливы или тихи на встречах, это плохой знак. Когда сотрудники опасаются, что их мысли или идеи будут встречены негативными последствиями, они, как правило, ведут себя подобным образом, а это означает, что вы, вероятно, действуете в культуре страха. Сотрудники, которые не чувствуют себя в психологической безопасности, более склонны к ошибкам и менее склонны рисковать, участвовать в здоровом конфликте или расти в своей роли.Напротив, члены команды, которые чувствуют себя психологически безопасными, продуктивны, изобретательны и обладают чувством принадлежности.

Как избежать такой ситуации? Чтобы создать психологически безопасную рабочую среду, покажите своей команде, что вы открыты для новых идей. На собраниях задавайте вопросы, прежде чем давать ответы, и награждайте тех, кто высказывается, благодарностью за их вклад или ответами на дополнительные вопросы. Принимайте во внимание все точки зрения при поиске решений сложных проблем и убедитесь, что ваша команда знает, что не может быть такого понятия, как «неправильный ответ».«Если идея имеет большой потенциал, вы можете даже попросить своего сотрудника реализовать ее и представить на следующей встрече то, что они придумали. Чем больше вы сможете использовать отзывы своей команды в проектах и ​​стратегиях, тем более сильными, ценными и безопасными они будут чувствовать себя, работая на вас.

Кроме того, проявите некоторое смирение. Когда вы признаете свои ошибки или признаете, что у вас нет ответов на все вопросы, вы показываете членам своей команды, что «терпеть неудачу» — это нормально. Примите точку зрения, что неудача — это возможность для роста, и ваша команда начнет делать то же самое.

Ошибка 7: Создание рабочей среды слишком безопасной.

Исследования показывают, что умеренный уровень давления и трений на работе полезен для роста сотрудников. Но главное — умеренность. Когда сотрудники чувствуют чрезмерное давление, чтобы они хорошо выполняли свои обязанности, они могут упустить из виду то, что является важным, и в отчаянии использовать неэтичные средства для достижения успеха. С другой стороны, если ваши сотрудники вообще не испытывают давления, они могут начать задаваться вопросом, имеет ли вообще их работа значение.Люди, которые не видят смысла или цели в своей работе, работают ниже своего потенциала, менее продуктивны и часто менее лояльны, чем те, кто работает в целевых организациях.

Как избежать такой ситуации? Один из способов создать здоровое количество разногласий — регулярно сообщать вашей команде отзывы — как положительные, так и отрицательные. Если отрицательный отзыв представлен вдумчиво и без осуждения, он может дать людям что-то значимое, над чем можно работать. Вы также должны обязательно напоминать своим сотрудникам о том, что у них хорошо получается, и как их роль способствует достижению целей более крупной организации (независимо от того, насколько велик или мал их вклад).В свою очередь, они начнут видеть, как они вписываются в общую картину, и могут даже почувствовать большее чувство цели.

Ошибка 8: предвзятое руководство.

Исследования потребителей показывают, насколько клиенты ценят справедливое обращение со стороны компаний, которым они отдают свои деньги, и то же самое можно сказать о внутренних сотрудниках, которые тратят свое время. Справедливые и беспристрастные лидеры — это лидеры, которым сотрудники могут доверять, а доверительные отношения между менеджером и сотрудником «определяют лучшие рабочие места», улучшают производительность и приносят прибыль.Однако недостаток доверия может привести к низкому моральному духу и команде без руководства или слабого руководства. Подумайте об этом так: если ваши сотрудники не верят, что вы ведете их по правильному пути, как они объединятся и объединят свои усилия для достижения общей цели? Поставь себя на их место. Хотели бы вы работать в месте, где нет четкого направления?

Как избежать такой ситуации? Практика самосознания — хорошее начало. Менеджеры, которые могут распознать свои скрытые предубеждения и внести коррективы для их преодоления, с большей вероятностью будут руководить честно и беспристрастно.