Zvukobook.ru - Первый аудиокнижный | Теория ограничения систем: Теория ограничения систем (ТОС)

Содержание

Теория ограничения систем (ТОС) | Блог 4brain

Часто говорят: «Сила цепи определяется её слабейшим звеном». Из этого логично следует, что, если нужно повысить силу цепи, следует поработать над усовершенствованием самого слабого места. Справедливость этого утверждения абсолютна и для работы, и для самообразования, и для конкретного человека, и для большой компании. Производительность и эффективность не мыслимы без устранения слабых сторон. В индивидуальных случаях их определение и ликвидация являются более лёгким процессом, а вот в плане слаженной работы предприятия или коллектива – более сложным. На основании данного противоречия 30 лет назад и родилась Теория ограничений систем как управленческая парадигма. Сегодня ТОС широко применяется в менеджменте, организации и планировании бизнеса, а также предлагает широкий спектр практических инструментов и требований к процессу мышления. Эти знания сможет с пользой использовать каждый современный человек, поэтому цель данной статьи – познакомить вас с Теорией ограничений систем, дать представление о её использовании, привести конкретные примеры успешного применения полученных знаний.

Коротко о методологии

Теория ограничений (от английского Theory of Constraints) – известная методология менеджмента, разработанная Элияху Голдраттом. Суть теории в предложенном автором подходе, согласно с которым эффективность любого рода деятельности зависит от умения находить и управлять ограничениями – «узкими местами» системы, её слабыми сторонами. Современные трактовки освещают ТОС как метод фокусировки ресурсов на решении определённой задачи, сосредоточение на которой позволит достичь значительно большего эффекта, чем в случае с одновременной работой над несколькими проблемами.

Как философия управления, методология появилась еще в 60-70-х гг. прошлого века в трудах немецкого профессора В. Мьюза, но стройность, как и название, теория получила в 1984 г., когда была представлена Э. Голдраттом общественности в книге «Goal» («Цель»). В ней была представлена авторская техника, обещающая организациям помощь в реализации своих целей. Бизнес-роман был позитивно воспринят как критиками, так и армией читателей, и позже к разработке практических инструментов методологии присоединились учёные. За прошедшее с момента первого выхода время Теория ограничений была существенно расширена, в её рамках были представлены смежные методы, основные из которых мы рассмотрим ниже.

Краеугольный камень ТОС – утверждение, что организационная эффективность зависит от ограничений. Именно они препятствуют достижению максимальных показателей, целей, уменьшают продуктивность. Ограничения бывают внутренними (люди, материальная база) и внешними (политическая, экономическая обстановка), и существуют всегда, даже если дела у компании идут стремительно вверх. При этом проблем может быть несколько, но ограничением выступает только одна из них – самое слабое место, с которым и нужно работать.

5 шагов

Для определения и устранения «слабого звена» в рамках ТОС предлагается следующий алгоритм из 5 шагов.

Шаг 1: Найти ограничение

Ограничение – это «узкое место» в организации бизнеса, тот ресурс (человеческий или материальный) или условие, которое препятствует развитию. Выше говорилось, что ограничения бывают двух видов: внутренние и внешние. К первым относятся факторы, ограничивающие рост изнутри – пропускная способность машин в производстве (выпуск установленного количества продукции в день – ни больше, ни меньше) или неквалифицированные сотрудники. Ко вторым – внешним – относятся факторы рынка (насыщенная конкуренция, ёмкость, влияние политической обстановки на покупательную способность населения и т.д.).

Во время первого этапа нужно выявить ограничение. Вы можете знать его, а можете с целью определения использоваться разные методы: мозговой штурм, ТРИЗ, построение блок-схем, ментальные карты и др.

Для наглядности будем работать с примером, который использует Б. Старинский в статье о 5 шагах ТОС для «Forbes». Итак, есть производство, выпускающее продукцию на станках. Ограничение – проблемный станок, который выпускает 8 единиц продукции, что является самым низким показателем. Повысить производство за счёт улучшения показателей других станков можно, но это не снимет ограничение. Поэтому задача – решить, как использовать данный станок эффективно.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение

Очевидно, что в конкретном случае главной задачей становится повышение эффективности данного станка. Для этого нужно разработать правила, чтобы он всегда вовремя ремонтировался, был постоянно загружен, проводилась профилактика. Другими словами, нужен комплекс мер, которые позволят максимально нивелировать негативный аспект. В условиях производства не всегда можно полностью устранить проблему – если бы дело было в неумелом работнике, его можно было бы уволить и нанять на его место лучшего профессионала, но в случае с материальной базой, к примеру, могут быть определённые ограничения. Поэтому данный шаг и завязан на том, как использовать ограничение.

Шаг 3. Управлять через ограничение

Фокус управленческого внимания должен быть направлен на проблемный станок. Нужно следить за его работой постоянно, поскольку он задаёт ритм всей системе. Уже на данном этапе должны проявиться первые результаты: производительность, если всё было сделано правильно, вырастет.

Шаг 4: Расширить ограничение

После улучшения проблемного параметра (к примеру, станок начал производить 12 единиц вместо начальных 8), нужно подумать над тем, можно ли усовершенствовать процесс ещё.

Шаг 5. Вернуться к первому шагу

Возврат к началу алгоритма означает поиск нового ограничения – наиболее актуальной проблемы уже в новых условиях. Так начинается новый этап совершенствования бизнеса.

Инструменты ТОС

Мы уже упоминали, что кроме 5-шагового алгоритма выявления и управления ограничениями, ТОС предлагает набор методов для организации производства, управления проектами и процессом принятия решений. Вот некоторые из них.

Методика «Барабан-Буфер-Канат»

В любой деятельности одной из самых сложных задач является планирование производственного процесса и последующее надлежащее управление им. Теория ограничений для удобства этого процесса предлагает методику названную «Барабан-Буфер-Канат».

Суть метода в следующем: производственные задачи формулируются максимально просто. В детальной планировке нуждается лишь ограничивающий ресурс, остальные участки производственной цепи должны лишь работать синхронно.

«Барабаном» называют внутренний ресурс ограниченной мощности (РОМ), другими словами, это физические показатели того, сколько предприятие может произвести продукции. Очевидно, что именно с него стоит начинать планирование и управление, поскольку от оптимальной работы «барабана» зависит результат. Остальные части должны всецело этому способствовать.

«Буфер» – своеобразный защитный механизм, исключающий «простои» в производстве. Попросту говоря, это некий запас материалов, обеспечивающий постоянную работу «барабана». Но это не количественный аспект, а временной, ведь задача «буфера» в том, чтобы новые материалы поступали до того, как истощатся предыдущие.

«Канат» – это средство связи, линия коммуникации, обеспечивающая синхронность загрузки материалов и скорость работы ограничения. Это такая организация, при которой производство защищено от перегрузки, ведь новые материалы поступают только после того, как их запас подходит к некоему минимуму.

Преимущества метода ББК в том, что он позволяет так управлять производством, чтобы «укладываться» в сроки, сократить затрачиваемое на производство время. Детальнее о методе можно прочитать в отдельной статье.

Метод критической цепи

Метод критической цепи (МКЦ) был также описан Э. Голдраттом, но несколько позже Теории ограничений, в 1997 г. Это инструмент для планирования и управления проектами, указывающий на их зависимость от ресурсов, рисков и неопределённостей. Описание метода достаточно сложное, поэтому мы постараемся его максимально упростить.

Суть в том, что в деле управления проектами практически всегда возникают негативные эффекты, причиной чему три главных фактора: плохая многозадачность, синдром студента и закон Паркинсона.

С плохой многозадачностью сталкивался почти каждый. Это когда мы принимаемся за одно дело, потом бросаем его, начиная работать над чем-то более значимым на тот момент, позже и это дело оставляем незавершённым. Это каждый раз приводит к потере времени и эффективности, ведь нужно снова «вливаться в работу». Синдром студента – обычная проволочка, характерная для многих привычка откладывать на потом и приниматься за выполнение задачи в последний момент. Закон Паркинсона является наблюдением, согласно которому работа занимает всё отведённое на неё время.

Метод критической цепи как раз и позволяет бороться с этими факторами. Первое требование – сократить многозадачность так, чтобы сотрудники были сосредоточены на выполнении текущих заданий. Второе – нельзя пренебрегать законом Паркинсона. Стоит помнить, что даже если проект был выполнен раньше срока, найдётся работа по его совершенствованию, что всё равно приведёт к его сдаче в срок или даже позже. В силу этого может сложиться представление, что изначально временные рамки были поставлены правильно.

Критерии проверки логических построений

ТОС помимо прочего учит управленцев принимать сильные решения. С этой целью Э. Голдратт предлагает специальные критерии проверки логических построений, при помощи которых можно проверить, доказать или опровергнуть правильность выстроенных причинно-следственных связей:

Ясность – все однозначно понимают утверждения, используемые в диаграмме.
Наличие утверждения – утверждение содержит законченную мысль.
Наличие причинно-следственных отношений – действительно ли названная причина вызывает указанное следствие?
Достаточность приведенной причины – названная причина достаточна, чтобы вызвать указанное следствие, в данном контексте.
Проверка наличия альтернативной причины – не может ли названная причина быть всего лишь одной из возможных?
Недопустимость подмены причины следствием – перепутаны причина и следствие.
Поиск проверочного следствия – если названная причина имеет место быть, то у неё должны быть не только указанное следствие, но и некоторые другие, побочные, следствия (которые не обязательно должны быть указаны на строящейся диаграмме).
Отсутствие тавтологии – следствие предлагается в качестве обоснования существования причины.

Примеры использования ТОС

Одним из наиболее известных примеров использования ТОС для организации производства является компания «Inditex» (известные марки одежды Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), чей владелец, Амансио Ортега, занимает 3 место в списке богатейших людей планеты.

В чём секрет успеха? В использовании концепций бережливого производства и Теории ограничений систем. «Inditex» оставил далеко позади конкурентов в плане быстроты выпуска продукции (от создания концепции до появления вещи на прилавках магазинов проходит не больше 2 недель). В этом не последняя заслуга логистической политики компании, где используется метод критической цепи. К слову, памятуя о заповедях ТОС, компания до 2011 г. не спешила в отличие от конкурентов развивать онлайн-торговлю (это не было ограничением), уделяя основное внимание развитию концепции «быстрой моды».

Детальнее эту и другие истории успеха читайте на сайте сообщества поклонников ТОС.

Отзывы и комментарии

Обязательно оставьте свой отзыв о данной статье, это позволит в дальнейшем сделать ресурс лучше и полезнее.

с чего начать — статьи на Skillbox

Теория ограничений Голдратта (теория ограничений систем) — концепция управления, которую применяют, чтобы повысить производительность и эффективность проекта. Ее придумал израильский физик Элияху Голдратт в 1980-е годы. В основе теории ограничений — системное мышление, метод рассуждений и поиск причинно-следственных связей.

Принципы теории ограничений:

• Любая система — цепь элементов.
• В любой системе есть слабое звено.
• Главное — найти причину проблемы.

Цель теории ограничений — повысить эффективность проекта. Для этого Голдратт предлагает рассматривать любую систему как цепь элементов, где есть ограничения — части, которые тормозят всю работу.

Какими бывают ограничения

В теории ограничений есть пять направляющих шагов.

Найти ограничение системы.

Устранить или ослабить его влияние.

Направить все силы на ограничение.

Четвертый шаг

Снять ограничение.

Начать сначала.

Основной метод теории ограничений называется «барабан-буфер-канат». Название и саму идею Элияху Голдратт позаимствовал из мира скаутов.

«Барабан-буфер-канат».

Смысл метода в том, чтобы не нагружать всю систему на 100%. Пока слабое звено работает, остальные части могут простаивать, и это нормально. Их загруженность не повысит общую производительность.

Барабан. Слабое звено, которое задает темп работы всей системы. Для этого барабан должен функционировать непрерывно, а остальные подстраиваться. Например, если слабое звено — разработчик, остальные члены команды работают, исходя из его скорости.

Буфер. Запас времени, чтобы не тормозить процесс. Барабан не может простаивать без работы. Для этого он должен получать новую, как только сделает предыдущую. Например, разработчик только закончил один сайт, а его уже ждет другой.

Канат. Связь с остальной системой. Помогает следить, чтобы барабан получал именно то количество работы, которое успевает выполнять.

Метод «барабан-буфер-канат» — это конвейер. Он хорошо подходит для крупного производства. Но для разработки программного продукта — не всегда.

Теория ограничений создавалась для производства. Но некоторые ее методы можно адаптировать для работы с digital-проектами.

Любой проект — цепь процессов со своей скоростью, где каждый потребляет результат предыдущего. По Голдратту общий успех зависит от производительности самого слабого звена системы. Того, что занимает больше времени и тормозит весь процесс.

Определяем проблему. Проблема — срыв сроков. Много времени занимает тестирование. QA не успевает обрабатывать запросы, которые ему передают коллеги из разработки. И так — из проекта в проект. На первый взгляд кажется, что слабое звено — тестировщик.

Находим корень проблемы. Надо понять, почему тестировщик не успевает делать работу вовремя. Для этого анализируем причинно-следственные связи и строим диаграмму «Дерево текущей реальности». Начать нужно с очевидного, того, что на поверхности. Ищите истинную причину, пока не дойдете до корня всех проблем.

Простое дерево текущей реальности.

Оказалось, что тестирование занимает много времени, потому что разработчик делает много ошибок в коде. QA их находит и отправляет обратно разработчику на исправление. Время уходит сначала на переговоры, а потом на правки и повторное тестирование.

Решаем проблему. Например, можно заранее подготовить автотесты и применить их сразу после написания какой-либо функции. Это разгрузит тестировщика, но добавит работы программисту, поэтому он против. В команде конфликт интересов.

Разрешаем конфликт. Решать конфликты и любые противоречия помогает диаграмма «Грозовая туча». Чтобы ее построить, нужно учитывать общую цель проекта и мнения сторон.

«Грозовая туча».

На диаграмме показаны два варианта решения, и к чему они приведут по мнению каждой из сторон. Чтобы выбрать оптимальный путь, соберите всю команду и устройте мозговой штурм. Выслушайте, что она думает о конфликте, почему и как стала бы действовать. Такие рассуждения могут привести к решению, о котором вы не думали раньше.

Анализируем результат. Если заложить в план время на написание автотестов, то в результате можно избежать частых доработок. Тестировщик получит более чистый код на проверку. И если найдет ошибки, их можно будет исправить быстрее.

Теперь вы знаете основы теории ограничений. Этого хватит, чтобы использовать некоторые методы. Подробнее о концепции можно почитать в трилогии Элияху Голдратта «Цель», а увидеть, как она работает в digital, и разобрать реальные кейсы — на курсе Skillbox.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

Живая обратная связь с преподавателями
Неограниченный доступ к материалам курса
Стажировка в компаниях-партнёрах
Дипломный проект от реального заказчика
Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Основы теории ограничений

Основная концепция ТОС

Теория ограничений (Theory of Constrains – TOC) — это методология определения наиболее важного ограничивающего фактора (то есть ограничения), стоящего на пути достижения цели, и затем систематического уменьшение этого ограничения до тех пор, пока оно не перестанет быть ограничивающим фактором. В производстве это ограничение часто называют узким местом.

Теория ограничений предполагает, что каждая сложная система, включая производственные процессы, состоит из множества связанных действий, одно из которых действует как ограничение для всей системы (то есть действие ограничения является «самым слабым звеном в цепи»).

Основная концепция Теории Ограничений состоит в том, что каждый процесс имеет единственное ограничение, и что общая пропускная способность процесса может быть улучшена только при улучшении ограничения. Очень важным следствием этого является то, что тратить время на оптимизацию без ограничений не даст существенных преимуществ; только снижение ограничения будет способствовать достижению цели (достижению большей прибыли).

Таким образом, TOC стремится обеспечить точную и устойчивую направленность на улучшение текущего ограничения, пока оно больше не ограничивает пропускную способность, после чего фокус переходит к следующему ограничению. Основная сила ТОС проистекает из его способности генерировать чрезвычайно сильный фокус на одну цель (прибыль) и устранение основного препятствия (ограничения) для достижения большего количества этой цели. Фактически, Голдратт считает, что фокус — это сущность TOC.

Одной из характеристик Теории Ограничений является то, что она по своей природе отдает приоритет действиям по улучшению. Главным приоритетом всегда является текущее ограничение. В средах, где необходимо срочно совершенствоваться, TOC предлагает высоко сфокусированную методологию для быстрого улучшения.

Преимущества применения Теории Ограничений:

Теория ограничений предоставляет специальную методологию для выявления и устранения ограничений, называемых пятью этапами фокусировки.

Характеристики ограничений

Трудности-это то, что позволяет организации добиться прогресса в направлении своей цели. Интересно, что ограничения могут принимать различные формы другие, не только оборудование может выступать ограничением. Существуют разные мнения о том, как лучше классифицировать ограничений; общий подход показан в следующей таблице.

Существуют также разные мнения о том, может ли система иметь более одного ограничения. Общепринято, что большинство систем имеют одно ограничение, и иногда система может иметь два или три ограничения.

Физические ограничения

На производственных предприятиях, где производится несколько продуктов, для каждого продукта может быть свой уникальный производственный путь, и ограничение может «двигаться» в зависимости от выбранного пути. Эта среда может быть смоделирована как несколько систем — одна для каждого уникального производственного пути.

Политические ограничения

Политические ограничения заслуживают отдельного упоминания. Может быть неожиданностью то, что наиболее распространенной формой ограничения (безусловно) является ограничение политики компании.

Поскольку политические ограничения часто проистекают из давно установившейся и широко принятой политики, их может быть особенно трудно выявить и еще труднее преодолеть. Как правило, внешней стороне намного проще определить ограничения политики, поскольку внешняя сторона с меньшей вероятностью воспримет существующие политики как должное.

Когда политическое ограничение связано с прочно укоренившейся парадигмой (например, «мы всегда должны поддерживать работоспособность нашего оборудования, чтобы снизить стоимость производства на единицу продукции»), вероятно, потребуются значительные инвестиции в обучение и инструктаж, чтобы изменить парадигму и устранить ограничение.

Политические ограничения не устраняются путем применения пяти этапов фокусировки. Вместо этого применяются три вопроса:

Что нужно изменить?
На что это должно быть изменено?
Какие действия вызовут изменения?

Это называется процессом мышления. Процессы мышления предназначены для эффективной работы над этими вопросами и разрешения конфликтов, которые могут возникнуть в результате изменения существующих политик.

Пять этапов фокусировки

Отличный способ углубить ваше понимание Теории Ограничений — это пройти простой пример реализации. В этом примере Пять этапов фокусировки используются для идентификации и устранения ограничений оборудования (то есть узких мест) в процессе производства.

Шаг первый — Определить ограничение

На этом этапе производственный процесс рассматривается для выявления ограничений. Простой, но часто эффективный метод — буквально пройти через производственный процесс в поисках признаков ограничения. Результатом этого шага является определение одной единицы техники, что ограничивает производительность процесса.

Шаг второй – использовать ограничение

В этом шаге цель-сделать большинство из того, что у вас есть – увеличьте пропускную способность ограничения использования существующих ресурсов. Грань между эксплуатируя ограничение (этот шаг) и подъемные ограничение (четвертый шаг) не всегда понятно. Этот шаг нацелен на быстрый результат и быстрое снятие; оставляя более сложные и существенные изменения на потом.

Результатом этого этапа является улучшенное использование ограничения, что, в свою очередь, приведет к повышению пропускной способности процесса. Если действия, предпринятые на этом этапе, «нарушают» ограничение (то есть ограничение перемещается), переходят к пятому этапу. В противном случае перейдите к третьему шагу.

Шаг третий — подчинение и синхронизация с ограничением

На этом этапе основное внимание уделяется оборудованию без ограничений. Основная цель состоит в том, чтобы поддерживать потребности ограничения (то есть подчиняться ограничению). Эффективность оборудования без ограничений является второстепенной задачей, если на работу с ограничениями это не влияет отрицательно.

По определению, все оборудование без ограничений имеет некоторую степень избыточной мощности. Эта избыточная емкость является достоинством, поскольку она обеспечивает более плавную работу ограничения. Производственный процесс намеренно не сбалансирован:

Результатом этого этапа является уменьшение количества случаев прекращения операции ограничения с помощью оборудования выше или ниже по потоку, что, в свою очередь, приводит к повышению пропускной способности процесса. Если действия, предпринятые на этом этапе, «нарушают» ограничение (то есть ограничение перемещается), переходите к пятому этапу. В противном случае перейдите к четвертому шагу.

Шаг четвертый — переход на следующий уровень

На этом шаге вносятся более существенные изменения, чтобы «сломать» ограничение. Эти изменения могут потребовать значительных затрат времени и / или денег (например, добавление оборудования или наем большего количества персонала). Основное, это гарантировать, что все подобного рода инвестиции оценены для эффективности (предпочтительно используя метрики учета пропускной способности).

Результат для этого шага является достаточно значительным улучшением производительности, чтобы нарушить ограничение (т.е. переместить ограничение в другое место).

Шаг пятый — повторите процесс

На этом этапе цель состоит в том, чтобы пять этапов фокусировки не были реализованы в качестве одноразового проекта по улучшению. Вместо этого они должны быть реализованы как непрерывный процесс улучшения.

Этот шаг также включает в себя осторожность … остерегайтесь инерции. Сохраняйте бдительность и следите за тем, чтобы улучшение было постоянным и непрерывным. Снимите одно ограничение вниз и затем переходите прямо к следующему!

Более подробную информацию можно посмотреть в презентации по Теории ограничений.

Применение Теории Ограничений для постановки процесса / Хабр

В деятельности менеджера всегда есть какая-то доля работы связанная с постановкой бизнес-процессов. Как правило это необходимо когда появляются новые потребности компании, бОльший оборот, лучшая стабильность по денежному потоку или просто внедрить каике-то улучшения. Иногда бывает, что мы сталкиваемся только с симптомами или нежелательными явлениями, когда что-то идет не так: «продалбываем» сроки, заказчик недоволен, слишком большие расходы на содержание инфраструктуры или иные издержки. Между этими двумя позициями есть общая деталь: если есть потребность к изменению значит что-то эти улучшения сдерживает, и это можно расценивать как нежелательное явление. Когда мы начинаем разбираться в ситуации, то можем собрать множество разрозненных фактов из которых понятно только то, что изменения требуются. но с чего начать? Как минимальными усилиями провести изменения?

И тоже самое можно сказать о конфликтах в команде. Когда видишь конфликт интересов но решить его в лоб, административным рычагом, будет не самым правильным выходом. Нужно искать корневую причину конфликта и решать ее.

Ищем причины

Часто, анализируя деятельность компании мы видим множество разрозненных но очевидных фактов типа:

заказчик недоволен
много ошибок в коде
много доработок при сдаче
не успеваем со сроками
долго разрабатываем

Могут ли эти факты быть ключевой проблемой которую. надо решать? — Могут, а могут и не быть. Пока мы не попытаемся связать их в дерево причинно следственных связей.

Диаграмма называется «дерево текущей реальности» и её следует читать как: «ЕСЛИ мы не успеваем со сроками ТО заказчик недоволен».

Можно на этом и остановиться, и сказать «Ура! я нашел проблему и пойти долбать разработчика.» И даже если вы найдете идеальных разработчиков проблемы не решатся.

Потому что скорее всего это не является истинной причиной проблемы. И нужно копать дальше.

Именно об этом говорит пятый шаг 5 ТОС «не поддавайтесь инерции». Конечно дерево не полное, И факт «много ошибок в коде» тоже может быть следствием какой-то другой более системной проблемы. Для того чтобы это выявить нужно просто задать вопрос «Почему?» Почему у нас много ошибок в коде?

И при ответе на эту группу вопросов можно выявить что:

Много ошибок в коде ПОТОМУ ЧТО нет тестирования
Нет тестирования ПОТОМУ ЧТО не хватает времени
Не хватает времени ПОТОМУ ЧТО контракт заключен поздно.
Не хватает времени ПОТОМУ ЧТО неправильно оценен объем проекта до заключения контракта.
Неправильно оценен объем проекта ПОТОМУ ЧТО не существует готовых метрик.
Не существует готовых метрик ПОТОМУ ЧТО не проводится анализ проектов.

Ух ты, оказывается что проблема лежит вовсе не на стороне разработки, а закопана глубже, и лежит еще в области подготовки к заключению договора.

Но ВАЖНО что на поверхности эти проблемы не лежали. И строя полную картинку

Можно найти ключевую проблему с которой и нужно применять изменения бизнес процессов. Данный пример короткий, но показывает что не все что лежит на поверхности действительно является ключевой проблемой. И при анализе состояния может выявиться еще 50 различных фактов влияющих на систему, а встраивая их всех в дерево причинно следственных связей и выявляя что является следствием а что причиной можно найти именно то самое ограничение системы которое нужно исправлять в первую очередь.

Решаем проблемы

При разборе этого примера мы нашли что ключевой проблемой является отсутствие учета результатов ретроспектив, Для которых, хорошо было бы иметь какие-то артефакты проекта типа проектной документации. Да и результаты ретроспективы тоже имеет смысл оформлять в виде документа о выученных уроках.

И здесь мы можем прийти к конфликту.

Для того чтобы делать проект быстро мы должны экономить время, и соответственно не должны писать документов (Коммуникации важнее документации). Одновременно с этим мы должны думать о поддержке проекта и перспективах развития поэтому мы должны писать документацию.

И здесь мы приходим к еще одному инструменту ТОС «Диаграмма Ключевого конфликта» или «грозовая туча», которая представляет собой маленькую схему показывающую не конфликтующие между собой условия достижения цели, но конфликтующие методы обеспечения условий.

Для того чтобы решить эту «тучу» можно применить несколько различных методов

мозговой штурм.
теорию решения изобретательских задач. (ТРИЗ)
шесть шляп мышления

Или применить тот же самый логический подход, и выявить ложные предпосылки приводящие выбору методов обеспечения наших условий. Такак метод выбирается не только для обеспечения условия но на основании каких-то еще влияющих факторов. Иногда бывает что метод выбран правильно, но ошибка может крыться в условиях которые приводят к этим методам и тогда нужно поставить под сомнение сами условия приводящие к конфликту. Для этого тоже нужно исследовать предпосылки.

Для выявления предпосылок применяется рассмотренное ранее дерево текущей реальности, которое мы достраиваем с использованием вопросов «Почему?» «Зачем?» и соответственно ответов а них «ПОТОМУ ЧТО…» и переводя из абстрактной плоскости «экономить время» в конкретную «сэкономить 20 часов» задавая вопросы «Сколько вешать в граммах?», «А в чем это выражается?» чтобы получить измеримые факты. (да-да критерии SMART)

Экономия времени — Зачем? Сколько времени даст экономия? Есть ли другие способы экономии времени?
Долгая поддержка — Насколько долгая? Как часто меняются команды? Какой прогноз темпов развития? Есть ли другие способы обеспечения условия?
Не писать документацию — К чему это приведет? Какие будут нежелательные явления? Какие риски возрастут? Какой будет положительный эффект? Какие будут убытки?
Писать документацию — Сколько это стоит? Сколько денег это принесет? Что для этого нужно? Какую именно документацию нужно писать? Как определить что это мы пишем а это не пишем?

Прорабатывая каждую из этих веток можно выявить каике-то ложные предпосылки лежащие в основе условия или выбранного метода, которые могут быть ложными или исходят из более других корневых причин.

Проверяем последствия

Если в результате анализа выявлено что наши условия действительно верные, но грозовая туча не решается, то можно проверить воздействия каждого из методов на систему в целом анализируя желательные эффекты (ЖЭ) и нежелательные явления (НЖЯ). Это можно проверить построив дерево будущей реальности:

Например:

Если мы будем писать документацию то

ЖЭ. У нас будет больше информации о принятии решений в будущем что повысит нашу стабильность выполнения работ.
НЖЯ. Но одновременно с этим нужно будет тратить время на документирование
- Но мы можем встроить документирование в процесс обдумывания проектных решений
  - ЖЭ. ТОГДА документы будут рождаться как побочный продукт и
  - ЖЭ. Проектные решения будут лучше продуманы.
НЖЯ. любой документ устаревает в момента написания
- Описание на уровне свойств, характеристик и поведения без детализации снизит скорость устаревания
  - ЖЭ. Большая часть документов будут актуальны долгое время.

Если мы НЕ будем писать документацию то

ЖЭ. мы сможем быстрее делать продукт
НЖЯ. при смене разработчика вся информация уйдет с ним
НЖЯ. Стоимость замены сотрудника возрастет
НЖЯ. появляются непредсказуемые финансовые риски.

Оценка на уровне дерева будущей реальности последствий наших действий дает понимание о стоимости внедрения того или иного метода и всех нежелательных явлениях которые могут возникнуть в процессе внедрения.
Выбранное решение называется «прорывом» и оно влияет сразу на всю тучу. Решение может лежать и за пределами тучи и может быть найдено через методики мозгового штурма ТРИЗ и «шести шляп мышления».

Воздействия на систему в процессе модулирования дерева называются «инъекциями».

Но полученное решение нужно будет проверить на логическом дереве с анализом последствий нашего воздействия на систему в целом. И решение о выбранном варианте можно проверить на предмет желательных эффектов и нежелательных явлений. И количество нежелательных явлений может сыграть существенную роль в выборе решения прорыва.

Данные методики также могут быть использованы и в оценке какой-то ситуации или при переговорах. Однако, при моделировании сценария вместо решения прорыва и инъекций можно использовать ваши действия с ответную реакцию оппонента которая может быть положительной (желательный эффект) и отрицательной (нежелательное явление).

Что почитать по теме

Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Элия М. Гольдратт, Джеф Кокс
Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Уильям Деттмер

Как увеличить количество клиентов и прибыль без существенных затрат

Все гениальное – просто. Этот тезис в полной мере применим к теории ограничений, разработанной Элияху Голдраттом. В данной теории организация рассматривается как система взаимосвязанных элементов, действующих как единое целое для достижения общей цели.

Кроме простоты понимания и применения, теория ограничений имеет еще одно важное преимущество перед другими методами повышения эффективности предприятия – следуя методологии выявления и устранения текущего ограничения системы можно увеличить прибыль бизнеса и количество клиентов не прибегая к большим финансовым вложениям, что особенно актуально для малого бизнеса на этапах его создания и развития.

В начале предлагаем рассмотреть суть теории ограничения систем, а затем вопросы ее практического применения к повышению эффективности предприятий малого бизнеса.

Суть теории ограничения систем

Все положения теории ограничений основываются на ряде исходных установок:

Любая организация стремится к достижению определенной цели.
Любая организация – это нечто большее, чем просто сумма составных частей.
Эффективность работы любой организации ограничена весьма малым числом переменных факторов.

Отметим, что любая коммерческая организация, кроме своей основной цели, которая по сути является миссией компании, стремится к достижению обеспечительной или финансовой цели – повышение дохода и рентабельности.

К примеру, основная цель может звучать как «производство и продажа бюджетных автомобилей по доступным ценам», и компания добивается этой цели – производит и продает автомобили по цене ниже, чем автомобили конкурентов, но при этом если не достигает финансовой цели – не приносит прибыль, то долго такое предприятие без внешней поддержки не протянет.

Основная цель всегда должна быть на первом месте, в то же время, не нужно забывать про финансовую цель, ровно, как и ставить ее впереди – всем известно, как заканчивают организации, забывшие свою миссию и отправившиеся в погоню за прибылью.

Вопрос что представляет из себя бизнес с системной точки зрения рассмотрен в статье «Бизнес-системы», сейчас же сконцентрируем внимание на ограничивающих факторах, мешающих развитию систем.

Перед началом работы над текущими проблемами теория ограничений предлагает построить подходящую схему организации, не досконально точную, а только достаточную для моделирования ситуации. После составления упрощенной модели системы с ней уже можно работать и подбирать подходы к управлению наиболее проблемными зонами.

Основополагающие идеи теории таковы: в организации может быть лишь несколько ограничивающих ее работу элементов, возможно даже, всего один, и очень много составляющих, которые ограничениями не являются. Ограничение (или лимитирующий фактор) – это то, что всерьез препятствует эффективной работе системы, не позволяет компании достичь своей цели. Ограничивающие факторы бывают внутренними и внешними.

Алгоритм устранения ограничения согласно ТОС выглядит следующим образом:

Найдите текущий ограничивающий фактор системы.
Если от ограничения можно легко избавиться, избавьтесь и возвращайтесь к шагу 1. Если нет, определите, как можно ослабить влияние лимитирующего фактора.
Подчините всю работу системы особенностям и потребностям текущего ограничения системы.
Рассмотрите различные способы снятия ограничения. До принятия окончательного решения продумайте, что может стать следующим лимитирующим фактором. Снимите текущее ограничение одним из способов.
Вернитесь к шагу 1. На деле ограничением теперь может оказаться совсем не тот элемент, который ожидали. Не забывайте об инерционности мышления.

Это основы теории ограничений, знание которых позволяет перейти к рассмотрению вопросов повышения эффективности бизнеса на практике. При этом стоит отметить, что полный алгоритм теории достаточно объемен и навыки его применения нужно оттачивать на решении реальных проблем предприятия.

Наиболее полно практические вопросы применения теории ограничений Голдратта описаны в одноименной книге Уильяма Детмера.

Применение теории ограничений Голдратта на практике

Как уже говорили, все предприятия являются системами с однотипной структурой и элементами. Кроме того, как показывает практика, все лимитирующие факторы, с которыми сталкиваются организации однотипны, также, как и методы их устранения.

Какие-то ограничения встречаются чаще, какие-то реже, для устранения одних существует несколько способов, эффективность которых варьируется в зависимости от конкретной ситуации, для устранения других существует только один метод.

Но для начала нужно выявить главный лимитирующий фактор.

Рассмотрим способы поиска текущего ограничения системы.

На деле ограничений достижения целей организации может быть много: нехватка производственных мощностей, слабая логистика, высокая конкуренция и т.д. При этом ни один из них может не быть главным фактором, тормозящим развитие.

Теория ограничений для выявления текущих лимитирующих факторов и их устранения предлагает использовать специальные диаграммы или логические построения: Дерево текущей реальности, Диаграмма разрешения конфликтов, Дерево будущей реальности, Дерево перехода, План преобразований.

Построение любой из указанных диаграмм – дело не 5-минут, однако, построение не является архисложной задачей, и следуя алгоритму, который описан в упомянутой выше книге У. Детмера вы с этим справитесь.

Самое сложное при построении логического дерева – это заставить себя сесть за него.
Элияху Голдратт «Цель 2. Дело не в везении»

Если вы все же не заставили себя построить логические деревья преобразования вашего предприятия предлагаем менее эффективный, но более быстрый способ поиска главного ограничения, касающегося финансовых целей бизнеса — использовать небезызвестный дедуктивный метод, т.е. рассуждение от общего к частному.

В отличии от основной цели, которая индивидуальна, финансовая цель любой коммерческой организации всегда одна – генерировать прибыль.

Рассмотрим идеальную ситуацию: система с идеальными элементами, взаимосвязями и внешней средой. Для увеличения притока денег в систему существует всего 4 способа:

Увеличение количества обслуживаемых клиентов;
Увеличение среднего размера каждой сделки;
Увеличение частоты сделок на одного клиента;
Поднятие цен.

Есть еще один способ повышения эффективности системы, но связан он не с увеличением притока денег в систему, а уменьшением издержек – снижение накладных расходов и материально-складских запасов. Данный метод следует использовать в последнюю очередь, ввиду того что первые 4 могут повышать эффективность системы почти бесконечно, а последний может быть использован только до определенного значения – дальнейшее снижение будет способствовать уменьшению эффективности.

Поиск текущего ограничения необходимо производить последовательно рассматривая каждый способ повышения дохода.

Перечень вопросов может быть примерно такой:

1. Какими способами можно увеличить количество клиентов и что этому мешает?

Может товар или предприятие недостаточно известны и стоит провести рекламную кампанию?
Может увеличению количества клиентов препятствует качество товара?
Или скорость обслуживания?
Или качество обслуживания персоналом?
Или недостаточное пространство торговых площадей?
И т.д.

Если клиентов достаточно, и вы не выявили по первому пункту ограничений – переходите ко второму пункту:

2. Какими способами можно увеличить размер каждой сделки (средний чек) и что этому мешает?

Предложить сопутствующий товар или услугу?
Расширить список товаров?
Ввести программы лояльности для клиентов?

Затем к третьему пункту:

3. Каким образом увеличить частоту сделок на одного клиента и что этому мешает?

Заключить партнерское соглашение?
Подписать договор поставки?
Ввести программы скидок и бонусов?

Четвертый пункт нужно использовать очень осторожно, будучи уверенным в том, что повышение цен не вызовет большой отток клиентов.

4. Можно ли поднять цены не потеряв своих ключевых клиентов?

Задавайте вопросы и ищите на них ответы, не останавливайтесь на полпути, добирайтесь до главного ограничения.

После того как вы нашли главное ограничение, выберите наиболее эффективный в текущих условиях способ его снятия. Подчините этому работу всей системы в целом и каждого элемента. Как только лимитирующий фактор снят выявляйте следующий и устраняйте его.

Ниже приведен Чек-лист устранения финансовых ограничений системы. Для удобства пользования можно сохранить и распечатать картинку.

Использование теории ограничения систем на практике может помочь повысить эффективность бизнеса, увеличить количество клиентов и прибыль зачастую без существенных финансовых затрат. Эффективность применения теории ограничений доказана сотнями компаний во всем мире. Взгляните на свой бизнес по-новому.

Теория ограничения систем в производстве — быстрый путь к повышению результативности RosInvest.Com

Теория ограничений – это философия бизнеса

ТОС утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а потому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса, на основе подхода «выиграл» — «выиграл».

Теория ограничений – это технология управления потоком

Теория ограничений – управленческий подход, обеспечивающий ускорение потока создания ценности. В отличие от бережливого производства, направленного на синхронизацию потока на основе времени такта, в ТОС синхронизация производится на основе фокусировки внимания на основном ограничивающем поток факторе (корневой проблеме). При этом мы решаем, как максимально использовать ограничение и подчиняем все остальное этому решению.

Теория ограничений – это методика нахождения решений

Сила ТОС заключается мыслительных логических инструментах, позволяющих эффективно обнаружить корневую проблему, найти простое и практичное решение, и обеспечить вовлеченность, мотивацию и сотрудничество персонала. Благодаря своей универсальности, эти инструменты с успехом используются в разных отраслях бизнеса.

Теория ограничений – это технология управления изменениями

Исходя из принципа гармонии внутри организации, все решения принимаются как на основе цели организации, так и на основе интересов персонала. Персонал поддержит любые изменения, если он согласен относительно корневой проблемы, направления решения, с тем, что решение выполнимо, приведет к улучшению результативности и не создаст отрицательных последствий. Изменения проходят легко и без сопротивления на основе повышения мотивации и сотрудничества.

Теория ограничений – это быстрый путь к повышению результативности

Благодаря фокусировке на корневой причине, Теория ограничений позволяет добиваться результата быстро, за 1-2 месяца. ТОС с успехом применяется в производстве (сокращение производственного цикла, повышение доли заказов, выполненных в срок при сокращении сроков поставки), управлении проектами (повышение доли проетов, выполненных в срок и врамках бюджета), здравоохранении (повышение пропускной способности учреждений), в оказании услуг, в управлении закупом, дистрибуцией и ритейлом (обеспечение наличия при повышении оборачиваемости), в маркетинге (построение предложения ценности) и продажах (увеличение продаж).

Управление производством через управление ограничениями

Теория управления ограничениями, или Теория ограничений Голдратта (TOC) — это философия управления, разработанная для управления производством. Любое производство представляет из себя сложную систему, имеющую целью получение прибыли сейчас и в будущем. Управление производством – это управление способностью предприятия получать прибыль. Ограничение системы – это то место, которое в настоящий момент ограничивает достижение цели системы. В случае производства ограничение — это то, что мешает увеличить прибыль. На производстве в качестве ограничения может выступать как производительность оборудования, снабжение, сбыт так и правила и порядки, установленные на нем. Теория ограничений Голдратта исходит из того, что в каждый конкретный момент времени в системе имеется только одно ограничение.

Управление производством и Пять сфокусированных этапов

Пять сфокусированных этапов используются для того, чтобы определить, на что и как именно мы должны потратить силы и время, чтобы внести усовершенствования в процесс управления производством. Следует выяснить, что именно нужно менять, на что и каким образом, рассматривая это в контексте достижения к цели предприятия. Пять сфокусированных этапов предполагают следующие действия.

Выявить ограничение системы.

Решить, как использовать ограничение системы.

Привести все остальные элементы системы в соответствие с ограничением.

Устранить ограничение системы.

Если ограничение было снято, снова вернуться к этапу 1, но не позволять инерции становиться причиной ограничения.

1. Выявить ограничение системы

Ограничения в основном бывают трех видов: в политике предприятия, в ресурсах и в материалах. Наиболее распространенными можно назвать ограничения в политике управления производством (процедуры, размеры партий, правила отгрузки, рабочие инструкции, мотивация персонала и т. п.). Ресурсы — это оборудование, инструменты, персонал и все, что необходимо для производства продукции. Ограничения в ресурсах и материалах широко не распространены, однако встречаются. Необходимо удостовериться в том, что ограничение действительно связано с материалом, а не с устоявшейся практикой. Материалов нет в наличии, или их недостаточно, или вы просто не предвидели необходимости в них, не запланировали и не заказали вовремя?

2. Решить, как использовать ограничение системы

Поскольку ограничение определяет эффективность работы всей системы, необходимо сосредоточить на нем усилия. Это в некотором роде стадия переработки процедуры процесса. Какими именно будут ваши улучшения? Второй этап предназначен для разработки новых процедур или правил. Необходимость привлечения новых ресурсов или модификации существующих тоже выясняется именно на данной стадии. На протяжении этого этапа нужно постоянно помнить об основной цели управления производством и понятии пропускной способности.

3. Привести все остальные элементы системы в соответствие с существующим ограничением

Не нужно беспокоиться об усовершенствовании других частей системы, поскольку оно не повлияет на ее эффективность в целом. Но необходимо гарантировать, что все оставшиеся части производственной системы работают синхронно с ограничивающим ресурсом, так чтобы он никогда не находился в простое. Все усилия необходимо направить на достижение максимальной эффективности и производительности ограничивающего ресурса. Для этого в теории ограничений используется подход «барабан – буфер-веревка»

4. Устранить ограничения системы

Устранить ограничение системы означает превратить ограничивающий ресурс в неограничивающий. После того как вы сделали все, что могли для достижения максимальной пропускной способности системы — сосредоточили усилия на усовершенствовании ограничения, — можно вкладывать средства в повышение мощности ограничения.

5. Возвращаемся к этапу 1

Если на предыдущем этапе ограничение было снято, возвращаемся к пункту 1. Здесь главное не позволить инерции стать причиной ограничения системы. Необходимо удостовериться, что ограничение определено верно, и выявить любое новое ограничение, которое могло возникнуть в ходе работы.

После осуществления первых четырех шагов появится новое ограничение. Оно должно появиться. Даже если вы провели прекрасные усовершенствования и увеличили пропускную способность и мощность до самого высокого уровня в производственной системе, в процессе по-прежнему будет иметь место ограничение. Ведь мы по-прежнему желаем увеличивать доходы. Например, объемы продаж, не соответствующие возросшей мощности, станут новым ограничением и придется преодолевать его для увеличения продаж.

Мы предлагаем переход на управление производством на основе сочетания теории управления ограничениями и бережливого производства. С точки зрения теории ограничений Голдратта персоналу необходимо будет не только освоить пять этапов работы с ограничениями, освоить подход «барабан – буфер — веревка», но и освоить новые мыслительные процессы, которые помогут выявлять ограничения.

Теория ограничений на практике

Знакома ли вам ситуация, когда сделать нужно существенно больше, чем у вас есть времени и сил?

Если да, поздравляю! Вы — типичное узкое место, стопорящее производительность всего бизнеса. А где узко, там — как известно — и рвётся.

Теорию Ограничений Систем (ТОС) описал Элияху Голдратт. Раз вы читаете эту часть письма, скорее всего, вы не читали его книг «Цель», «Цель-2» и «Цепь». Настоятельно рекомендую. Они написаны в жанре «бизнес-романа», хорошо переведены и читаются легко. Однако, описывают очень серьёзную проблему.

Основной постулат ТОС гласит «производительность системы равна производительности самой слабой её части». Это одинаково справедливо как для конвейера на заводе, так и для любых процессов вообще. Включая бизнес-процессы в вашей компании.

Представьте себе производственный процесс, состоящий из 8 стадий. В интересах простоты и наглядности, я буду считать, что это простой конвейер. Однако, вы можете думать, что рассказ ведётся о людях, а не станках. А «заготовки» — количество задач, которые предстоит выполнить каждому работнику.

Изначальная ситуация простая: на вход конвейеру поступает 15 заготовок для детали, которую нужно получить на выходе. Чему равна производительность линии? Всего-то 4-м деталям за единицу времени. То есть, в недрах самой линии теряется почти 3/4 мощности.

В соответствии с теорией ограничений, нужно найти «узкое место». Логично предположить, что около самого узкого места мы всегда встретим так называемый «завал» — не влезающие в этот станок заготовки.

На иллюстрации синие столбцы выражают максимальную производительность станка, зелёные — выход конкретного станка, а красные — величину завала.

Самая аховая ситуация у самого первого станка. Получает 15 заготовок, а выдаёт всего 10. Величина завала — 5 деталей. Треть всей мощности! Срочно оптимизируем!

Смотрим на «выхлоп». Упс. Как было 4 детали, так и осталось. Почему это произошло?

Дело в том, что неправильно руководствоваться только величиной завала. Нам же нужна производительность всей системы в целом. Значит, нужно напрячь наши блестящие аналитические способности и среди всех «бутылочных горлышек» (другое название «узкого места») найти то, воздействие на которое приведёт к увеличению пропускной способности всей линии. А оно строго одно, так как при воздействии на другие либо станку не приходит больше работы, либо после некому будет обрабатывать всё накопленное.

В нашем примере произошла именно такая ситуация. Первый станок съел всё, что дали. А уже на втором образовался завал больше чем на 50% мощности. То есть, мы просто передали проблему дальше по цепочке, никак от неё не избавившись. А улучшать систему хочется каждый раз, а не когда-нибудь потом, если доживём. Время-то уходит, а упущенные возможности уже никогда не вернуть.

На самом деле, оптимизировать нужно было станок №5. Он сейчас является узким местом, которое сдерживает производительность всей линии.

Таким образом, мы можем вывести «главное правило» теории ограничений: «в системе всегда присутствует одно и только одно место, ограничивающее рост производительности всей системы».

Критериев для поиска бутылочного горлышка ровно три:

перед узким местом всегда есть завал работы
после узкого места все станки недозагружены (способны поглотить дополнительную работу)
воздействие на узкое место приводит к росту производительности всей системы

Работаем над станком №5. Производительность системы после пятого станка — 6 деталей за единицу времени. Кажется, не имеет смысла улучшать его больше этой величины.

Тем не менее, мы ещё до увеличения производительности можем предсказать, что узкое место переместится на станок №6, производительность которого откровенно сдерживает два последних станка.

То есть, на следующем заходе мы будем улучшать производительность шестого станка, но, если сейчас пятый мы оставим на мощности шестого станка, то работа с последним снова станет бессмысленной — ему не поступит больше работы.

Всё это быстро приводит нас к мысли, что производительность пятого станка нужно увеличить с некоторым запасом.

Смотрим на конец цепочки и понимаем, что мощность в 10-12 деталей будет очень впору. Больше не нужно — ещё много итераций не поступит столько работы. К тому же, это может быть экономически не очень целесообразно: чем выше мощность станка, тем дороже её увеличивать, так как для этого нужно применять всё более современные и дорогие технологии.

В нашем синтетическом примере я решил остановиться на мощности 10. Считаю, что её хватит надолго.

Ура! Производительность нашего завода стала уже 1/2 от максимальной! Но не будем останавливаться.

Расширяем станок №6. Я решил поставить в два раза более мощный, чтобы он легко загружал последние два.

На этой итерации нашего процесса непрерывного улучшения легко видно, что линия способна выдавать мощность в 9 единиц продукции. При этом, основные станки легко справятся с 10 единицами, а это уже 2/3 от максимально возможной производительности.

Загрузим их, произведя улучшение станка №2.

Теперь линия выдаёт за цикл 9 деталей, а стратегия улучшения для вас, скорее всего, очевидна.

Помните ошибку, которую мы совершили в самом начале, улучшив производительность первой точки? Вот только теперь появляется хоть какой-то смысл работы с ней!

В качестве тренировки, оставляю вам поиск правильного пути доведения линии до максимально возможной производительности. Как доведёте, узким местом станет количество заготовок на входе в линии. Но это уже совсем другая история, которую можно решить этим же методом, но уже на более высоком уровне абстракции.

Напишите мне, какой вы нашли наилучший путь решения. Почему он такой? Автору первого и лучшего ответа подарю получасовую онлайн-консультацию по поиску узких мест в вашем бизнесе, чтобы победитель ещё лучше смог применить только что прочитанное.

На самом деле, проще простого. Например, на теории ограничений строится вся программа взрывного роста в лучших бизнес-акселераторах (это такие организации, где за очень ограниченное время нужно вырасти в разы — на сотни (!) процентов).

Раз за разом вы находите соответствующую описанным выше трём критериям точку роста (узкое место) и концентрируетесь со всей командой на том, чтобы «расшить» это ограничение. Смыть. Повторить.

В этом плане, «метод непрерывного роста», который я так люблю и пропагандирую ничем от программ акселерации не отличается. Разница только в несущественных сейчас деталях.

Всем мир и прибыль!

Эта статья — архивная версия материала из уже закрытой рассылки для руководителей бизнесов.

Теория системы

Введение

Теория систем была впервые предложена фон Берталанфи и в дальнейшем изучена Россом Эшби в 1950-х годах. Берталанфи предложил систему, которая включала взаимосвязи и особенности элемента. Его концепция сосредоточена на полноте, а не на отдельных особенностях системы в попытке обеспечить согласованность между различными областями. Они считали, что целостность может придать системе большее значение, чем сосредоточение внимания на каждом аспекте.С помощью этого метода ученые могут поднять свои открытия с совершенно новой точки зрения.

Теория системы

Все, что нас окружает, делится на различные ассоциации, с помощью которых мы распределяем по различным системам. Теория систем связана с объединением событий, не связанных с их существованием. Система всегда будет иметь объект в зависимости от характера системы. Эта сущность в системе будет обладать некоторыми общими качествами, а также будет поддерживать связь между ними.

Мы можем найти некоторые общие элементы внутри систем. Их

Ввод — Любой тип ввода в виде информации или даже ручных усилий, которые обрабатываются системой для получения желаемого результата
Пропускная способность — ввод будет обработан для получения вывода. Простое логическое объяснение. Этот процесс, который система использует для получения желаемого результата, можно назвать пропускной способностью
Выход — это конечный продукт обработки системой
Отзыв — Это оценка производственного процесса, показывающая, насколько эффективным был этот процесс и насколько эффективно процесс можно было изменить с помощью других предложений.
Контроль — Это процесс, используемый для измерения эффективности процессов от ввода до вывода
Окружающая среда — Ситуация, в которой происходит весь процесс
Цель — Первоначально цель нацелена на получение желаемого результата.Работа для достижения цели может быть коллективным аспектом во всех системах

Система следует этим общим элементам при обработке вывода, но каждая система отличается своими характеристиками.

Некоторые из основных типов систем:

Статическая система — Во многом, как говорится в слове, статическая система не подвержена изменениям вместе с окружающей средой
Динамическая система — Динамическая система постоянно меняется и адаптируется к окружающей среде
Закрытая система — Тесно связана со статической системой.Будет иметь фиксированные элементы и другие отношения с окружающей средой
Открытая система — Открытая система будет интерактивной и будет гибкой с элементами и, следовательно, с выходными данными системы

Пример

Для примера рассмотрим работу простого микрофона. Микрофон можно рассматривать как систему, преобразующую звуковые волны в электрические сигналы. В этой системе на входе звуковые волны. Весь процесс, происходящий в системе, происходит с помощью диафрагмы, которая вибрирует из-за звуковых волн и преобразуется в электрические сигналы.В конце микрофона установлен громкоговоритель, с помощью которого электрические сигналы преобразуются обратно в звуковые волны. На выходе получаются усиленные звуковые волны.

Теория систем | Теория массовой коммуникации

Теория систем, с самого начала, была предложена Людвигом фон Берталанфи (биологом) в 1928 году. До этого момента научный метод предполагал, что любая система может быть разбита на ее составные части, и каждая часть может быть проанализирована отдельно. в вакууме. Затем эти части можно было разместить, чтобы создать систему, которую изучала. Берталанфи утверждал, что этот подход был неправильным — его теория заключалась в том, что эти компоненты обретают свое значение из-за своего места в системе, определения по контексту — они были определены своим значением по отношению к остальной части системы и не могут быть точно изучены в одиночку .

Изучение систем может осуществляться двумя общими подходами:

Поперечный подход — с акцентом на взаимодействия, которые имеют место между двумя системами
Подход к развитию — с акцентом на изменения в системе с течением времени (или вы знаете… развитие системы, отсюда и название)

Подсистемы

Есть 3 способа понять подсистемы:

Целостный подход — исследуйте систему как полностью функционирующую единицу
Функционалистский подход — оценка роли подсистемы в более крупной системе
Редукционистский подход — инверсия функционалистского подхода — исследует подсистемы внутри системы

Талкотт Парсонс, опираясь на исследования Норберта Вайнера (отца теории систем), построил теорию социологических систем.Предполагая, что системы в обществе связаны либо с: 1) внутренней средой других социальных систем, либо 2) внешней несоциальной средой (биологической, культурной и т. Д.).

В ходе своих исследований он установил, что существует 4 различия в системах:

Адаптивные системы: Те, которые опираются на внешнюю ссылку и ориентированы на будущее (экономика, финансовые рынки, реклама и т. Д.)
Системы достижения целей: эти системы имеют внутреннюю ориентацию и ориентированы на будущее (политическая система в Соединенных Штатах, карьера и т. Д.)
Интеграционные системы: третьи системы, ориентированные на интеграцию системных элементов или разрозненных систем (общественные институты, церковные группы и т. Д.)
Системы технического обслуживания: систем, поддерживающих долгосрочные модели (военно-промышленный комплекс и др.)

Все эти системы являются частью друг друга и создают массивную диаграмму Венна. Вы не можете объединить конкретную систему в одну из этих классификаций — все дело в определении и парадигме, исходя из которых вы подходите к системе, которую изучаете.

Открытые и закрытые системы

Все системы имеют границы, которые изолируют эту систему от окружающей среды, в зависимости от типа систем, это могут быть закрытые границы или нечеткое понятие границы системы. Система часто находится под влиянием окружающей среды и, в свою очередь, может подвергаться влиянию.

Отношения системы с окружающей средой часто используются в качестве точки определения. Системы на высоком уровне делятся на две большие категории — открытые системы + закрытые системы.На самом базовом уровне — открытая система каким-то образом взаимодействует со своей средой, а закрытая — нет — она закрыта для окружающей среды. В социальных науках, очевидно, нет абсолютно закрытых систем — всегда есть определенный уровень взаимодействия с окружающей средой. В системах массовой коммуникации, которые имеют относительно ограниченный набор взаимодействий с окружающей средой, часто называют закрытыми системами. В то время как системы с высоким уровнем взаимозависимости со своей средой считаются открытыми.

Теория систем, как мы ее знаем сегодня, имеет два варианта. Я звоню им:

Теория научных систем: В основном используется биологами, химиками, физиками и математиками — эти системы содержат гораздо более легко измеримые системы, действующие в физической вселенной.
Societal Systems Theory: Способ взглянуть на социологические исследования (через Парсонса и Луманна), чтобы понять социальные системы с той же точки зрения, что и биологические системы — системы внутри систем, рассматривая объект / действие / общение / человека внутри контекст системы, в которой он работает.

Краткое изложение теории систем

На самом базовом уровне систему можно представить следующим образом:

Источник: Principia Cybernetica Web

Чем глубже изучается теория, тем более сложные слои могут быть добавлены к пониманию систем. Но по своей сути теоретики систем изучают взаимодействие входа через систему с ее выходом; все, что влияет на это, что не является частью системы, может быть названо «окружающей средой» или «шумом» в зависимости от рабочего определения системы.

Нравится:

Нравится Загрузка …

Теория VSEPR — Постулаты, ограничения, прогнозирование форм

- БЕСПЛАТНАЯ ЗАПИСЬ КЛАСС
- КОНКУРСНЫЕ ЭКЗАМЕНА
  BNAT
  Классы
  Класс 1 — 3
  Класс 4-5
  Класс 6-10
  Класс 110003 CBSE
  Книги NCERT
  Книги NCERT для класса 5
  Книги NCERT, класс 6
  Книги NCERT для класса 7
  Книги NCERT для класса 8
  Книги NCERT для класса 9
  Книги NCERT для класса 10
  NCERT Книги для класса 11
  NCERT Книги для класса 12
  NCERT Exemplar
  NCERT Exemplar Class 8
  NCERT Exemplar Class 9
  NCERT Exemplar Class 10
  NCERT Exemplar Class 11
  9plar
  RS Aggarwal
  RS Aggarwal Решения класса 12
  RS Aggarwal Class 11 Solutions
  RS Aggarwal Решения класса 10
  Решения RS Aggarwal класса 9
  Решения RS Aggarwal класса 8
  Решения RS Aggarwal класса 7
  Решения RS Aggarwal класса 6
  RD Sharma
  RD Sharma Class 6 Решения
  RD Sharma Class 7 Решения
  Решения RD Sharma Class 8
  Решения RD Sharma Class 9
  Решения RD Sharma Class 10
  Решения RD Sharma Class 11
  Решения RD Sharma Class 12
  PHYSICS
  Механика
  Оптика
  Термодинамика
  Электромагнетизм
  ХИМИЯ
  Органическая химия
  Неорганическая химия
  Периодическая таблица
  MATHS
  Статистика
  9000 Pro Числа
  Числа
  9000 Pro Числа Тр Игонометрические функции
  Взаимосвязи и функции
  Последовательности и серии
  Таблицы умножения
  Детерминанты и матрицы
  Прибыль и убыток
  Полиномиальные уравнения
  Разделение фракций
  Microology
  FORMULAS
  Математические формулы
  Алгебраные формулы
  Тригонометрические формулы
  Геометрические формулы
  КАЛЬКУЛЯТОРЫ
  Математические калькуляторы
  0003000
  000
  000 Калькуляторы по химии
  000
  000
  000 Образцы документов для класса 6
  Образцы документов CBSE для класса 7
  Образцы документов CBSE для класса 8
  Образцы документов CBSE для класса 9
  Образцы документов CBSE для класса 10
  Образцы документов CBSE для класса 1 1
  Образцы документов CBSE для класса 12
  Вопросники предыдущего года CBSE
  Вопросники предыдущего года CBSE, класс 10
  Вопросники предыдущего года CBSE, класс 12
  HC Verma Solutions
  HC Verma Solutions Класс 11 Физика
  Решения HC Verma Физика класса 12
  Решения Лакмира Сингха
  Решения Лакмира Сингха класса 9
  Решения Лахмира Сингха класса 10
  Решения Лакмира Сингха класса 8
  9000 Класс
  9000BSE 9000 Примечания3 2 6 Примечания CBSE
  Примечания CBSE класса 7
  Примечания
  Примечания CBSE класса 8
  Примечания CBSE класса 9
  Примечания CBSE класса 10
  Примечания CBSE класса 11
  Примечания 12 CBSE
- Примечания к редакции 9000 CBSE 9000 Примечания к редакции класса 9
- CBSE Примечания к редакции класса 10
- CBSE Примечания к редакции класса 11
- Примечания к редакции класса 12 CBSE
Дополнительные вопросы CBSE
Дополнительные вопросы по математике класса 8 CBSE
Дополнительные вопросы по науке 8 класса CBSE
Дополнительные вопросы по математике класса 9 CBSE
Дополнительные вопросы по математике класса 9 CBSE Вопросы
CBSE Class 10 Дополнительные вопросы по математике
CBSE Class 10 Science Extra questions
CBSE Class
Class 3
Class 4
Class 5
Class 6
Class 7
Class 8 Класс 9
Класс 10
Класс 11
Класс 12
Учебные решения

Решения NCERT
Решения NCERT для класса 11
Решения NCERT для класса 11 по физике
Решения NCERT для класса 11 Химия
Решения NCERT для биологии класса 11
Решение NCERT s Для класса 11 по математике
NCERT Solutions Class 11 Accountancy
NCERT Solutions Class 11 Business Studies
NCERT Solutions Class 11 Economics
NCERT Solutions Class 11 Statistics
NCERT Solutions Class 11 Commerce
NCERT Solutions for Class 12
Решения NCERT для физики класса 12
Решения NCERT для химии класса 12
Решения NCERT для биологии класса 12
Решения NCERT для математики класса 12
Решения NCERT, класс 12, бухгалтерский учет
Решения NCERT, класс 12, бизнес-исследования
NCERT Solutions Class 12 Economics
NCERT Solutions Class 12 Accountancy Part 1
NCERT Solutions Class 12 Accountancy Part 2
NCERT Solutions Class 12 Micro-Economics
NCERT Solutions Class 12 Commerce
NCERT Solutions Class 12 Macro-Economics
NCERT Solut Ионы Для класса 4
Решения NCERT для математики класса 4
Решения NCERT для класса 4 EVS
Решения NCERT для класса 5
Решения NCERT для математики класса 5
Решения NCERT для класса 5 EVS
Решения NCERT для класса 6
Решения NCERT для математики класса 6
Решения NCERT для науки класса 6
Решения NCERT для класса 6 по социальным наукам
Решения NCERT для класса 6 Английский язык
Решения NCERT для класса 7
Решения NCERT для математики класса 7
Решения NCERT для науки класса 7
Решения NCERT для социальных наук класса 7
Решения NCERT для класса 7 Английский язык
Решения NCERT для класса 8
Решения NCERT для математики класса 8
Решения NCERT для науки 8 класса
Решения NCERT для социальных наук 8 класса ce
Решения NCERT для класса 8 Английский
Решения NCERT для класса 9
Решения NCERT для класса 9 по социальным наукам
Решения NCERT для математики класса 9
Решения NCERT для математики класса 9 Глава 1
Решения NCERT для математики класса 9, глава 2
Решения NCERT
для математики класса 9, глава 3
Решения NCERT для математики класса 9, глава 4
Решения NCERT для математики класса 9, глава 5
Решения NCERT
для математики класса 9, глава 6
Решения NCERT для математики класса 9, глава 7
Решения NCERT
для математики класса 9, глава 8
Решения NCERT для математики класса 9, глава 9
Решения NCERT для математики класса 9, глава 10
Решения NCERT
для математики класса 9, глава 11
Решения
NCERT для математики класса 9 Глава 12
Решения NCERT
для математики класса 9 Глава 13
NCER Решения T для математики класса 9 Глава 14
Решения NCERT для математики класса 9 Глава 15
Решения NCERT для науки класса 9
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 1
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 2
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 3
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 4
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 5
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 6
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 7
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 8
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 9
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 10
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 12
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 11
Решения NCERT для науки класса 9 Глава 13
Решения NCERT
для науки класса 9 Глава 14
Решения NCERT для класса 9 по науке Глава 15
Решения NCERT для класса 10
Решения NCERT для класса 10 по социальным наукам
Решения NCERT для математики класса 10
Решения NCERT для класса 10 по математике Глава 1
Решения NCERT для математики класса 10, глава 2
Решения NCERT для математики класса 10, глава 3
Решения NCERT для математики класса 10, глава 4
Решения NCERT для математики класса 10, глава 5
Решения NCERT для математики класса 10, глава 6
Решения NCERT для математики класса 10, глава 7
Решения NCERT для математики класса 10, глава 8
Решения NCERT для математики класса 10, глава 9
Решения NCERT для математики класса 10, глава 10
Решения NCERT для математики класса 10 Глава 11
Решения NCERT для математики класса 10 Глава 12
Решения NCERT для математики класса 10 Глава ter 13
Решения NCERT для математики класса 10, глава 14
Решения NCERT для математики класса 10, глава 15
Решения NCERT для науки класса 10
Решения NCERT для класса 10, наука, глава 1
Решения NCERT для класса 10 Наука, глава 2
Решения NCERT для класса 10, глава 3
Решения NCERT для класса 10, глава 4
Решения NCERT для класса 10, глава 5
Решения NCERT для класса 10, глава 6
Решения NCERT для класса 10 Наука, глава 7
Решения NCERT для класса 10, глава 8,
Решения NCERT для класса 10, глава 9
Решения NCERT для класса 10, глава 10
Решения NCERT для класса 10, глава 11
Решения NCERT для класса 10 Наука Глава 12
Решения NCERT для класса 10 Наука Глава 13
NCERT S Решения для класса 10 по науке Глава 14
Решения NCERT для класса 10 по науке Глава 15
Решения NCERT для класса 10 по науке Глава 16
Программа NCERT
NCERT

Commerce
Class 11 Commerce Syllabus
Учебный план класса 11
Учебный план бизнес-класса 11 класса
Учебный план экономического факультета 11
Учебный план по коммерции класса 12
Учебный план класса 12
Учебный план по бизнесу 12 класса
Учебный план
Класс 12 Образцы документов для торговли
Образцы документов для предприятий класса 11
Образцы документов для коммерческих предприятий класса 12
TS Grewal Solutions
TS Grewal Solutions Class 12 Accountancy
TS Grewal Solutions Class 11 Accountancy
Отчет о движении денежных средств 9 0004
Что такое предпринимательство
Защита прав потребителей
Что такое основные средства
Что такое баланс
Что такое фискальный дефицит
Что такое акции
Разница между продажами и маркетингом
03

ICC

Образцы документов ICSE

Вопросы ICSE

ML Aggarwal Solutions
ML Aggarwal Solutions Class 10 Maths
ML Aggarwal Solutions Class 9 Maths
ML Aggarwal Solutions Class 8 Maths
ML Aggarwal Solutions Class 7 Maths Решения Математика класса 6

Решения Селины
Решения Селины для класса 8
Решения Селины для класса 10
Решение Селины для класса 9

Решения Фрэнка
Решения Фрэнка для математики класса 10
Франк Решения для математики 9 класса
9000 4

ICSE Class
ICSE Class 6
ICSE Class 7
ICSE Class 8
ICSE Class 9
ICSE Class 10
ISC Class 11
ISC Class 12

900 IAS
900 Экзамен по IAS
Экзамен по государственной службе
Программа UPSC
Бесплатная подготовка к IAS
Текущие события
Список статей IAS
Мок-тест IAS 2019
Мок-тест IAS 2019 1
Мок-тест IAS4
2
Комиссия по государственным услугам
Экзамен KPSC KAS
Экзамен UPPSC PCS
Экзамен MPSC
Экзамен RPSC RAS
TNPSC Group 1
APPSC Group 1
Экзамен BPSC
Экзамен WPSC
Экзамен GPSC
Вопросник UPSC 2019
Ответный ключ UPSC 2019
900 10 Коучинг IAS
Коучинг IAS Бангалор
Коучинг IAS Дели
Коучинг IAS Ченнаи
Коучинг IAS Хайдарабад
Коучинг IAS Мумбаи

JEE4

9000 JEE 9000 JEE 9000 Advanced
Образец статьи JEE
Вопросник JEE
Биномиальная теорема
Статьи JEE
Квадратное уравнение
NEET
Программа BYJU NEET
NEET 2020
NEET Eligibility
NEET Eligibility
NEET Eligibility 2020 Подготовка
NEET Syllabus
Support
Разрешение жалоб
Служба поддержки
Центр поддержки
Государственные советы
GSEB
GSEB Syllabus
GSEB Образец 003 GSEB Books
MSBSHSE
MSBSHSE Syllabus
MSBSHSE Учебники
MSBSHSE Образцы статей
MSBSHSE Вопросы
AP Board
AP Board
9000 AP Board
9000 AP Board
9000
AP 2 Year Syllabus
MP Board
MP Board Syllabus
MP Board Образцы документов
MP Board Учебники
Assam Board
Assam Board Syllabus
Assam Board
Assam Board
Assam Board Документы
BSEB
Bihar Board Syllabus
Bihar Board Учебники
Bihar Board Question Papers
Bihar Board Model Papers
BSE Odisha
Odisha Board
Odisha Board
Odisha Board 9000
ПСЕБ 9 0002
PSEB Syllabus
PSEB Учебники
PSEB Вопросы и ответы
RBSE
Rajasthan Board Syllabus
RBSE Учебники
RBSE
RBSE
000 HPOSE
000 HPOSE
000
000 HPOSE
000
000 HPOSE
000
0000003 Контрольные документы
JKBOSE
JKBOSE Syllabus
JKBOSE Образцы документов
Шаблон экзамена JKBOSE
TN Board
TN Board Syllabus
9000 Papers 9000 TN Board Syllabus 9000 Книги
JAC
Программа обучения JAC
Учебники JAC
Вопросник JAC
.