Истории успеха Теории ограничений

Более пятидесяти лет назад физик Эдвард Лоренц продемонстрировал явление, получившее название «Эффект бабочки». Как пример, взмах крыльев бабочки в США запускает цепь событий, которые могут изменить погоду на другой стороне планеты, в Индонезии.

История, в которой руководители крупнейшей в ЮАР угольной шахты нашли решение, как повысить добычу угля с 9 до 12 млн. тонн в год.

Опыт улучшения отдела маркетинга и рекламы сети фитнес-клубов «СпортЛенд» на основе Теории ограничений.

Компания Dixie Iron Works — металлургическое предприятие с активами на общую сумму $8 млн. — является ярким примером того, как можно увеличить прибыль на 300%.

Все началось с того, что исполнительному директору компании Pinnacle Strategies Марку Воппэлу позвонили представители компании British Petroleum, с просьбой оказать помощь в борьбе с разливом нефти в Мексиканском заливе.

Этот звонок направил представителей компании Pinnacle на выполнение задания международной важности – увеличить выпуск оборудования для устранения нефтяного пятна и, затем, помочь в организации небывалых по масштабам мероприятиям по очистке. В мероприятии приняло участие более 10000 судов.

Kreisler пять лет подряд терпели убытки. Однако президент компании прочел «Цель» и у него появилось видение того, как решить производственные проблемы компании.

Кейс о спасении компании Oregon Glass – производителя закаленного стекла, осуществляющего продажи своей продукции производителям дверей и окон по северо-западному региону соединенных штатов. Этот бизнес насчитывает 150 человек в штате и приносит в год $13 миллионов.

Уоррен Джек – хозяин мечты, обладатель мирового рекорда за самую быструю постройку дома. Методика Критической цепи была одним из ключевых факторов этого рекорда.

В начале лета мы проводили диагностику предприятия по ремонту специализированного оборудования. Задача – определить направление преобразований для ускорения выпуска без инвестиций и увеличения затрат.

Некоторое время назад к нам обратился сотрудник производственного предприятия (машиностроение) с целью проведения аудита. Первоначальная гипотеза: на складах слишком большие запасы, есть ощущение, что управление запасами можно улучшить. Эту гипотезу нам предстояло доказать и показать пути ее достижения.

Теория ограничений — Theory of constraints

Теория ограничений ( ТОС ) является парадигма управления , которая рассматривает любую управляемую систему как ограниченное в достижении более своих целей очень небольшим числом ограничений . Всегда существует по крайней мере одно ограничение, и TOC использует процесс фокусировки, чтобы идентифицировать ограничение и реструктурировать остальную часть организации вокруг него. В ТОС используется распространенная идиома «цепь не сильнее своего самого слабого звена». Это означает, что процессы, организации и т.

Д. Уязвимы, потому что самый слабый человек или часть всегда может повредить или сломать их или, по крайней мере, отрицательно повлиять на результат.

История

Теория ограничений (ТОС) — это общая философия управления, представленная Элияху М. Голдраттом в его книге 1984 года под названием «Цель» , которая направлена ​​на то, чтобы помогать организациям постоянно достигать своих целей. Голдратт адаптировал эту концепцию к управлению проектами в своей книге

Critical Chain , опубликованной в 1997 году.

Более ранним пропагандистом подобной концепции был Вольфганг Мевес в Германии с публикациями по теории управления, ориентированным на власть (Machtorientierte Führungstheorie, 1963), а затем с его Энерго-кибернетической системой (EKS, 1971) , позже переименованной в Engpasskonzentrierte Strategie (Стратегия, ориентированная на узкие места). как более продвинутая теория узких мест . Публикации Вольфганга Мевеса продаются через FAZ Verlag, издательство немецкой газеты Frankfurter Allgemeine Zeitung (Франкфуртская общая газета).

Однако парадигма теории ограничений была впервые использована Голдраттом.

Ключевое предположение

Основная предпосылка теории ограничений состоит в том, что организации можно оценивать и контролировать с помощью трех вариантов: пропускной способности , операционных расходов и запасов . Запасы — это все деньги, которые система инвестировала в покупку вещей, которые она намеревается продать. Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить запасы в пропускную способность. Пропускная способность — это скорость, с которой система приносит деньги за счет продаж.

Прежде чем сама цель может быть достигнута, необходимо сначала выполнить необходимые условия. Как правило, они включают безопасность, качество, юридические обязательства и т. Д. Для большинства предприятий цель сама по себе — получение прибыли . Однако для многих организаций и некоммерческих организаций зарабатывание денег является необходимым условием для достижения цели.

Независимо от того, является ли это целью или необходимым условием, критически важным требованием является понимание того, как принимать обоснованные финансовые решения на основе пропускной способности, запасов и операционных расходов.

Пять шагов фокусировки

Теория ограничений основана на предположении , что скорость цели достижения посредством целевой системы (т.е. системы пропускной способности ) ограничена , по меньшей мере , с одним ограничением .

Аргумент reductio ad absurdum следующий: если бы ничто не мешало системе достичь более высокой пропускной способности (т. Е. Большего количества целевых единиц в единицу времени), ее пропускная способность была бы бесконечной, что невозможно в реальной системе.

Только увеличивая поток через ограничение, можно увеличить общую пропускную способность.

Предполагая, что цель системы сформулирована и ее измерения определены, шаги следующие:

1. Определите ограничения системы.
2. Решите, как использовать ограничения системы.
3. Подчините все остальное вышеуказанным решениям.
4. Устранение ограничений системы.
5. Предупреждение! Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено , вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызывать ограничение системы.

Цель коммерческой организации: «Заработать больше денег сейчас и в будущем», и ее измерения даются с помощью учета пропускной способности, как: пропускная способность, запасы и операционные расходы .

Пять основных шагов направлены на то, чтобы постоянные усилия по улучшению были сосредоточены на ограничениях организации. В литературе по ТОС это называется

процессом постоянного улучшения (POOGI).

Эти фокусирующие шаги являются ключевыми для разработки конкретных приложений, упомянутых ниже.

Ограничения

Ограничение — это все, что мешает системе достичь своей цели. Ограничения могут проявляться разными способами, но основной принцип в TOC заключается в том, что не существует десятков или сотен ограничений. По крайней мере, один, но не больше нескольких в любой данной системе. Ограничения могут быть внутренними или внешними по отношению к системе. Внутреннее ограничение очевидно, когда рынок требует от системы большего, чем она может дать. Если это так, то организация должна быть сосредоточена на обнаружении этого ограничения и выполнении пяти основных шагов, чтобы раскрыть его (и, возможно, удалить). Внешнее ограничение существует, когда система может производить больше, чем может выдержать рынок. Если это так, то организации следует сосредоточить внимание на механизмах создания большего спроса на ее продукты или услуги.

Типы (внутренних) ограничений

• Оборудование: способ использования оборудования в настоящее время ограничивает способность системы производить больше продаваемых товаров / услуг.
• Люди: Недостаток квалифицированных специалистов ограничивает систему. Ментальные модели, которых придерживаются люди, могут вызывать поведение, которое становится ограничением.
• Политика: письменная или неписаная политика не позволяет системе производить больше.

Концепция ограничения в теории ограничений аналогична, но отличается от ограничения, которое проявляется в математической оптимизации . В TOC ограничение используется как фокусирующий механизм для управления системой. При оптимизации ограничение записывается в математические выражения для ограничения объема решения (X не может быть больше 5).

Обратите внимание: у организаций мног

Похожие книги

Теория ограничений в действии. Системный подход к повышению эффективности компании

Теория ограничений (ТОС) дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес-систем, позволяющие описывать и контролировать важные события в организации. Книга Эли Шрагенхайма посвящена практическим аспектам применения теории ограничений. В каждой главе дается описание проблемы, с которой может столкнуться любая компания: производственная, сервисная, малый бизнес. Преодоление проблемы всегда требует разрешения дилеммы, выбора «лучшего из двух зол», вынужденного согласия на некоторые негативные последствия. Кажется, что идеал недостижим. Подход теории ограничений основан на другой логике, согласно которой компромисс – это всегда плохо. Необходимость выбора между двумя вариантами, каждый из которых имеет негативные последствия, означает, что в ходе рассуждений мы совершили ошибку: не четко поняли цель, перепутали цели и средства, или просто неверно определили ограничение – фактор, мешающий достичь цели. В конце каждой главы автор дает свое решение проблемы, которое позволяет «убить двух зайцев» и не идти на компромисс. Книга предназначена для широкого круга читателей, интересующихся практическими аспектами управления.

Краткое содержание книги: Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию. Х. Уильям Деттмер

Этот текст – сокращенная версия книги Х. Уильяма Деттмера «Теория ограничений Голдратта. Системный подход к непрерывному совершенствованию». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Уильям Деттмер популяризирует и развивает теорию ограничений Голдратта (ТОС), созданную в 1984 году. Организации живут и умирают как системы. Их успех или неудача зависит от того, насколько слаженно взаимодействуют участники процесса. Синхронизируя организацию как единый организм, можно быстрее достичь высоких уровней производительности системы. ТОС предоставляет ряд руководящих принципов, набор логистических инструментов для управления рабочим потоком, набор логических методов для выявления узких мест и преодоления ограничений системы. Сотни компаний с помощью этой теории добились серьезных успехов. Среди них Bethlehem Steel, Ford Electronics, Harris Semiconductor и General Motors. Книга отвечает на вопросы: «Что изменять?», «На что менять?», «Как осуществить изменения?». Зачем читать • Усовершенствовать всю систему компании, наладив работу одного слабого элемента. • Получить рекомендации по построению диаграмм, с помощью которых выявляют ключевую проблему и решают ее. • Настроиться на планомерные и целенаправленные преобразования, способствующие улучшению работы компании. Об авторе Уильям Деттмер – консультант по управлению системами, профессор Университета Южной Калифорнии, где преподавал теорию ограничений Голдратта. Старший партнер компании Goal Systems International, которая помогала государственным и коммерческим организациям отлаживать механизмы управления. Более двадцати лет занимался стратегическим планированием, обучением и развертыванием крупномасштабных (в том числе и военных) систем. Налаживал программы медицинского обслуживания в странах третьего мира.

Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решения

Это раздел книги «Управление запасами в цепях поставок», предназначенный для тех, кто хочет познакомиться с Теорией ограничений, но еще не готов изучать разработанные в рамках ТОС решения. Она сформирована на основе Словаря TOCICO и включает в себя авторский выбор наиболее важных открытий и инструментов ТОС.

Продвижение бизнеса в ВКонтакте. Системный подход

Автор трех книг-бестселлеров: «Продвижение бизнеса в ВКонтакте. Быстро и с минимальными затратами», «Продвижение бизнеса в ВКонтакте. Новые практики и технологии» и «Event-маркетинг. Все об организации и продвижении событий». Создатель и ведущий самого популярного сообщества в ВКонтакте по практическому интернет-маркетингу «Интернет-маркетинг от А до Я». На его счету организация конференций «Суровый Питерский SMM», Sold Out, «Найди свой трафик», Videodays, «SMM-десант» и успешное продвижение более 100 коммерческих проектов самых разных тематик. Создатель «Высшей школы таргета». Новая книга Дмитрия Румянцева откроет вам двери в мир «белого» интернет-маркетинга: спам практически побежден, бесплатные инструменты забыты, основой работы ВКонтакте стал комплексный, взрослый подход к предложению товаров и услуг. Вы научитесь продвигать свой бизнес системно и с возможностью масштабирования – без страха, что клиенты, пришедшие в самом начале, со временем куда-то испарятся.

Твоя бизнес-модель: Системный подход к построению карьеры

Книга о том, как найти и построить ту бизнес-модель, которая сделает вас по-настоящему счастливым и влюбит в вашу работу. Авторы предлагают быстрый и действенный способ достижения необходимой цели: строить свою карьерную систему ценностей, основываясь на вопросах дохода и морального удовлетворения. Кажется, что это сложно? Книга убедит вас в обратном!

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Системный подход к управлению высокотехнологичными проектами

В книге впервые в отечественной литературе кратко изложены принципы и методы управленческого компонента системной инженерии при создании высокотехнологичной инновационной продукции различного назначения. Включен минимально необходимый набор практических сведений, которые могут быть использованы при разработке таких изделий и систем, как городская инфраструктура, здравоохранение, транспорт, ОКР Ростех и др.Книга будет полезна для всех специалистов и менеджеров по теме «Управление проектами».

Управление личными (семейными) финансами. Системный подход. Практический курс для тех, кто не нуждается в советах

Как взять свои финансы под контроль, быть уверенным, что всё делаешь правильно?Эта книга не похожа на другие, написанные на тему личных финансов. Она не содержит стандартных советов – как нужно жить.Автор книги предлагает новый взгляд на личные финансы с позиции системного подхода, основа которого – здравый смысл, анализ и видение ситуации со всех сторон.Неважно, какое у вас образование и профессия; вы научитесь понимать свои финансы и принимать системные, взвешенные и правильные решения.

Обычные семьи, особые дети. Системный подход к помощи детям с нарушениями развития

Появление ребенка с нарушениями развития для любой семьи – сложнейшее испытание, при котором семья нуждается в объективной информации, социальных ресурсах, поддержке родных и друзей и квалифицированной помощи специалистов. Члены семьи, справившиеся с тяжелыми переживаниями и эмоционально принявшие ребенка с нарушениями развития, отмечают, что, несмотря на многочисленные трудности, в их жизни произошли положительные изменения: семья стала более сплоченной, появилось больше взаимной любви и заботы, сами члены семьи личностно изменились, стали сильнее. Системный подход, применяемый авторами, позволяет им рассмотреть, как эти трудные жизненные обстоятельства влияют на каждого члена семейной системы. Описываются стадии адаптации семьи к жизни с особым ребенком и пути сотрудничества семьи со специалистами, позволяющие организовать оптимальную помощь ребенку и семье в целом. Книга предназначена психологам, педагогам, дефектологам, организаторам государственной социальной защиты и реабилитационно-образовательного сопровождения людей с особыми потребностями, социальным адвокатам и студентам профильных факультетов. Она также будет полезна родным особых детей и всем, кто интересуется вопросами помощи этим детям.

Системный подход в управлении ассортиментом и качеством продукции

Рассмотрены ключевые аспекты системного подхода к управлению ассортиментом и качеством продукции и услуг, включающие непрерывность управленческих процессов на этапах жизненного цикла продукции, а также на разных уровнях – государственном, региональном, уровне предприятий-производителей и поставщиков продукции. Сделан анализ сырьевой базы и свойств растительных ресурсов, перспективных для расширения и обновления ассортимента полезных продуктов питания. Представлены результаты научного поиска и оптимизации новых способов воспроизводства и обработки сырьевых ресурсов, направленных на создание инновационных продуктов в условиях Сибирского региона. Показаны инструменты продвижения новых продуктов на потребительский рынок, а также в сфере закупок для нужд общественного сектора. Предназначена для специалистов в области управления ассортиментом и качеством продукции в торговле, перерабатывающей промышленности и государственных закупок, аспирантов, магистрантов и бакалавров экономических, сельскохозяйственных, технических направлений в сфере управления качеством товаров и услуг, экологии, технологии переработки природного сырья, государственных закупок.

Машина продаж. Системный подход к активным продажам

Любой предприниматель знает, что отдел продаж – это двигатель сложной машины под названием «компания» и его безупречная работа – залог успеха и прибыльности. Но что делать, если двигатель дал сбой? Ольга Полещук – опытный консультант-практик – предлагает свой системный подход к активным продажам. Из книги вы узнаете, по каким критериям отбирать сотрудников в отдел активных продаж, чему и как их учить; как рассчитывать план для отдела, управлять его работой и контролировать выполнение; как грамотно продумать систему оплаты и дополнительные формы поощрения сотрудников. В приложениях к книге вы найдете разнообразные вспомогательные материалы – образцы документов, тесты, схемы, – которые наверняка будут полезны вам при построении системы продаж. Книга будет интересна руководителям всех уровней и предпринимателям.

Системный подход к организации процесса включения младших школьников с ограниченными возможностями здоровья в общеобразовательную среду

Монография посвящена рассмотрению проблем качества инклюзивного начального общего образования обучающихся с ограниченными возможностями здоровья. Представлены результаты широко масштабного экспериментального исследования современных тенденций развития образовательной среды, включая феноменологию профессиональных представлений специалистов. Систематизированы и описаны организационно-педагогические условия включения младших школьников с ограниченными возможностями здоровья с общеобразовательную среду как управляемого процесса.

Системный подход к становлению гражданственности в профессионально-образовательном пространстве вуза

Монография посвящена проблеме становления гражданственности и формирования духовно-нравственной культуры молодежи в системе высшего образования. Рассмотрены теоретико-методологические основы и механизмы управления становлением гражданственности будущих специалистов в образовательной системе вуза средствами государственно-правовых дисциплин. Предназначается педагогам и аспирантам высшей школы для моделирования процесса обучения и воспитания в вузе, а также студентам для совершенствования знаний в области правовой культуры, педагогики и овладения опытом самообразования. В формате a4.pdf сохранен издательский макет.

Выбор. Правила Голдратта

Автор раскрывает сущность своей Теории ограничений применительно к повседневной жизни и личному успеху

Теория систем и системный анализ. Коротко о главном

В предельно сжатой форме рассматриваются основные понятия теории систем и системного анализа. Изложение ориентировано на людей, желающих быстро войти в курс проблемы, не отвлекаясь на многочисленные детали и не имеющих времени для чтения толстых фолиантов. Сколько-либо сложные понятия иллюстрированы конкретными примерами из реальной жизни. В тексте содержатся гиперссылки на действующие web-приложения, обеспечивающие доступ к дополнительным материалам и автоматизированным тестам контроля знаний.

Системная теория жизни. Кибернетика живого

Автор, доктор наук, профессор в области кибернетики Е. С. Кузин, в своей книге рассказывает о такой проблеме, как исследование Жизни, ее принципов и законов. Автор попытался показать принципиальную, качественную разницу между понятиями «живое» и «неживое». Книга содержит бесценную информацию о системном подходе к Мирозданию как единой и целостной системе, а организацию компонентов, составляющих Мироздание, как системную организацию.

Системная теория мышления. Функция искусства в генезисе цивилизации. Издание второе

Главным содержанием данной монографии являются положения, закономерности и аксиомы системной теории мышления (СТМ), решающим фактором которой является открытие конструктивной функции искусства. Авторский вариант общей теории систем, лежащий в основе доказательств СТМ, опирается на всеобщие системные закономерности окружающей действительности. Данный подход позволил вывести и изложить в исследовании как технологию создания индивидуального мышления, так и сущность генезиса самой цивилизации.

Идеалистический подход к истории. Основы теории

В монографии систематически изложены основы разрабатываемого автором идеалистического подхода к истории. Человек впервые провозглашается основным действующим лицом исторического действия. Главной движущей силой истории, по мнению автора, являются идеи, создаваемые человеческим разумом. Они лежат в основе действий человека и определяют направление и ход истории. Идеалистический подход – это теория и методология построения образа прошлого как части общей мировоззренческой картины мира.

Цель. Процесс непрерывного совершенствования

«“Цель” – книга научная и образовательная. Сейчас эти два понятия употребляют так часто, что их первоначальный смысл затерялся в тумане излишнего подобострастия и таинственности. Как и большинство серьезных ученых, я думаю, что наука вовсе не имеет дела ни с тайнами природы, ни с непреложными истинами. Это попросту метод, с помощью которого мы оперируем неким минимальным набором предположений, способных посредством прямых логических построений обосновать существование многих явлений природы. Физический закон сохранения энергии отнюдь не истина. Это всего лишь предположение, эффективно объясняющее огромное количество природных феноменов. Доказать универсальную применимость этого предположения невозможно, сколько бы конкретных примеров его справедливости вы ни приводили. Зато опровергнуть это предположение можно одним-единственным фактом, который оно оказалось бы не в состоянии объяснить. Но даже такое опровержение не лишает предположение справедливости. Оно свидетельствует о необходимости другого, более общего предположения. Именно так закон сохранения энергии был замещен более общим эйнштейновским постулатом сохранения энергии и массы. Эйнштейновский закон – не истина в такой же степени, как и его предшественник…»

Непрерывное восхождение. Том 1. Сборник, посвященный 90-летию со дня рождения П. Ф. Беликова. Воспоминания современников. Письма Н. К. Рериха, Ю. Н. Рериха, С. Н. Рериха. Труды

Павел Федорович Беликов (1911–1982) стоял у истоков изучения жизни и творчества семьи Рерихов, собирая свой архив с середины 1930-х гг. Его книга «Рерих», изданная в 1972 г. в серии «ЖЗЛ», является первым наиболее полным исследованием жизни и творчества великого русского художника, ученого и философа. Перу П. Ф. Беликова принадлежат также многочисленные очерки и статьи, посвященные Рерихам, а также первая библиография литературных произведений Н. К. Рериха. В первом томе настоящего сборника представлены воспоминания современников, письма Н. К., Ю. Н. и С. Н. Рерихов, адресованные П. Ф. Беликову, а также его собственные избранные произведения.

Жизнь как непрерывная череда чудес и ангелов

Когда понимаешь, что нет несчастий и врагов, а есть лишь чудеса и ангелы, что нет предначертанной судьбы, а есть лишь осознанный выбор, что нет случайностей, а есть лишь путеводные сигналы – тогда жизнь становится ростом, а не увяданием, и смерть – продолжением, а не концом. Героями этого романа в диалогах являются зрелые личности, не сломленные, не разрушенные пережитыми драмами, но обратившие жизненный опыт во благо собственного роста и научившиеся отделять зёрна от плевел, истину от её суррогатов, а любовь от игрищ замороченного эго.

Непрерывное восхождение. Том 2, часть 1. Сборник, посвященный 90-летию со дня рождения П. Ф. Беликова. Письма Г. В. Маховой (1934-1936). Письма (1938-1975)

Павел Федорович Беликов (1911–1982) – глубокий мыслитель, серьезный исследователь жизни и творчества великого русского художника Н. К. Рериха и его семьи, автор художественной биографии «Рерих» (М., 1972. ЖЗЛ) и многочисленных публикаций по рериховской тематике. После себя он оставил огромное эпистолярное наследие, которое практически неизвестно широкому кругу читателей. Первую часть второго тома составила переписка П. Ф. Беликова с будущей женой Г. В. Маховой, ярко показывающая процесс формирования мировоззрения молодого человека, письма к сыновьям Н. К. Рериха – Юрию Николаевичу и Святославу Николаевичу, деятелям Латвийского общества Рериха Р. Я. Рудзитису, его дочери Г. Р. Рудзите, Г. Ф. Лукину, а также писателю И. А. Ефремову и ученым Б. Л. Смирнову и Л. В. Шапошниковой.

Востребованность непрерывного профессионального образования российскими предприятиями

В статье анализируется востребованность и качество дополнительного профессионального образования с точки зрения непосредственных потребителей образовательных услуг в бизнесе – предприятий. На основании опроса 600 предприятий из шести отраслей народного хозяйства сделан вывод о более низкой востребованности услуг традиционных образовательных учреждений и большем интересе к бизнес-образованию, предлагаемому в специализированных учебных центрах. Чаще образование рассматривается как способ решения проблем, нежели поиск возможностей. Так, наиболее успешные предприятия реже обращаются к образовательным услугам. Возможно, непрерывное образование реализуется ими в других формах, например через наставничество, мастер-классы и производственные совещания. Поэтому для комплексной оценки качества непрерывного образования уже не достаточно руководствоваться лишь лицензируемыми государством формами предоставления образовательных услуг. Напротив, требуется развитие либерального подхода к профессиональному обучению, предполагающего множественность перспектив, отвечающих запросам различных заинтересованных групп, без тотальной государственной стандартизации образовательных услуг.

Краткое содержание книги: Цель. Процесс непрерывного совершенствования. Элияху Голдратт, Джефф Кокс

Этот текст – сокращенная версия книги Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге Книга Элияху Голдратта и Джеффа Кокса «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» – это динамичный триллер об искусстве управления. Главный герой Алекс Рого – измотанный топ-менеджер. Он живет на заводе, пытаясь улучшить его производительность, но предприятие катится к банкротству. За 90 дней он должен предотвратить катастрофу и наладить процесс непрерывного улучшения производства. В отчаянии он прибегает к помощи старого университетского друга, профессора Ионы, и тот помогает ему уйти от стереотипов. В основе книги разработанная Элияху Голдраттом теория ограничений. Ее суть – непрерывно ставить и достигать новых целей, используя недостатки и ограничения существующей системы. Как пишет журнал The Economist, книга радикально меняет представление о менеджменте. Зачем читать • Пересмотреть традиционную систему производственных показателей. • Узнать об альтернативных производственных показателях: проходе, товарно-материальных запасах и операционных затратах. • Убедиться, что производительность труда без четкой цели не делает предприятие эффективным. Об авторе Элияху Голдратт – физик, философ, педагог и писатель. Прославился теорией ограничений, в которой «узкие места», недостатки системы используются для ее непрерывного улучшения. Для этого Голдратт разработал системный подход «Пять направляющих шагов», широко используемый в менеджменте. Кроме теоретических научных наработок, получил десятки патентов на изобретение медицинского оборудования, сконструировал датчики температур для капельного орошения земель. Джефф Кокс – журналист, главный редактор журнала Organic Gardening. Соавтор бестселлера Элияху Голдратта «Цель. Процесс непрерывного совершенствования». Автор 18 книг о виноделии, виноградарстве и органической пище. Известный ресторанный критик из Северной Калифорнии.

Непрерывное восхождение. Том 2, часть 2. Сборник, посвященный 90-летию со дня рождения П. Ф. Беликова. Письма (1976-1981)

Вторая часть второго тома включает в себя переписку Павла Федоровича Беликова (1911–1982), отражающую процесс развития рериховского движения в Советском Союзе в 1976–1981 гг.: проведение Всесоюзных научных конференций – «Рериховских чтений» (Новосибирск, 1976 г., 1979 г.), становление музея Н. К. Рериха в Верхнем Уймоне (Алтай) и организацию Комиссии по наследию Н. К. Рериха. Все представленные письма демонстрируют высокие моральные и духовные качества П. Ф. Беликова, его организаторский талант и готовность встать на защиту Имени своих Учителей. В книге также помещена библиография работ П. Ф. Беликова.

Теория ограничений. Основные подходы, инструменты и решенияДмитрий Егоров

Это раздел книги «Управление запасами в цепях поставок», предназначенный для тех, кто хочет познакомиться с Теорией ограничений, но еще не готов изучать разработанные в рамках ТОС решения.Она сформирована на основе Словаря TOCICO и включает в себя авторский выбор наиболее важных открытий и инструментов ТОС.

Оглавление

© Дмитрий Егоров, 2019

ISBN 978-5-4496-1245-8

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Я пришел в Теорию ограничений в 2011 году, в год смерти основателя — Эли Голдратта. Естественно, я не был с ним знаком и знаю историю возникновения Теории ограничений по рассказам людей, которые были рядом с доктором Голдраттом с самого начала. Но где-то это и хорошо, так как на мое восприятие не оказали никакого влияния личные характеристики доктора Голдратта. Для меня Теория ограничений в первую очередь — это набор инструментов, работоспособность которых может быть проверена и доказана или опровергнута. До момента прихода к Теории ограничений, я уже имел значительный опыт применения различных управленческих методологий, пережил уже несколько волн «моды» и изначально подходил к новому знанию скептически.

Именно в силу отсутствия какого-либо очарования, я по крупицам отбирал работающие методы, базовые исходные посылки и структуру решений.

В какой-то момент работы над книгой, посвященной решениям ТОС для управления наличием в цепях поставок, мне стало ясно, что первый раздел, который посвящен обзору основных подходов и инструментов Теории ограничений, заслуживает того, чтобы жить самостоятельной жизнью. И тогда появилась эта брошюра, электронная версия которой предназначена для бесплатного распространения, а желающим получить бумажную версию придется потратиться на ее печать по требованию.

В этой брошюре я представлю те моменты, которые являются важными с моей сугубо личной профессиональной точки зрения человека, занимающегося построением систем управления компанией.

Это мой выбор и рейтинг.

Любой, кого заинтересуют эти базовые моменты, может усилить и углубить свое понимание, например пользуясь неисчерпаемыми запасами материалов, представленных на сайте Международной сертификационной организации по Теории ограничений (TOCICO)¹.

Теория ограничений в действии онлайн (полностью и бесплатно) страница 4

применение на практике. Конечно, не всегда этот путь оптимальный. Иногда учиться таким образом бывает весьма рискованно. Вам бы, наверное, не хотелось, чтобы нейрохирург учился оперировать прямо на вас? Конечно, все когда–то происходит в первый раз. Но хорошо бы обладать достаточным пониманием основ и принципов, перед тем как впервые что–то сделать самому.

Ситуативное обучение — один из способов соотнести теорию и практику. Понимать суть законов Ньютона — это одно. И совсем другое — видеть, как они действуют в нашей повседневной жизни (а не когда пушка стреляет внутри вагона). Разбор ситуаций связывает обучение с реальной жизнью. Работая со студентами, я при каждой возможности использую именно этот метод. В процессе преподавания я заметил, что студенты лучше усваивали и быстрее запоминали материал, если видели, какие последствия имеет применение каких–либо теоретических принципов на практике. Тогда к ним приходило понимание, как можно использовать эти базовые принципы и в разных ситуациях.

И еще пара слов о разборе деловых ситуаций. Гарвардская школа бизнеса широко использует этот метод обучения и издает специальные сборники. Многие истории, опубликованные в них, действительно имели место в конкретных компаниях. Зачастую сохраняются даже названия компаний, хотя и не всегда. Как вы понимаете, не все эти истории рассказывают об успехах, некоторые показывают известные фирмы отнюдь не с лучшей стороны. Но, как говорят философы, нет абсолютно бесполезных людей: , даже самые худшие экземпляры рода человеческого могут послужить для кого–то примером того, как делать нельзя. Так или иначе, использование реальных примеров из практики делает обучение более результативным.

В Гарварде каждое упражнение по анализу деловой ситуации сопровождается обязательным комментарием: «данный материал разработан в образовательных целях, а не в целях оценки эффективности действий руководства той или иной компании». В ответ на это хочется воскликнуть: «Что за чушь!» Ситуация, на примере которой происходит обучение, все равно что басня Эзопа: если она не несет в себе морали, оценки, то какой в ней вообще смысл? Комментарий этот дается, чтобы все выглядело безупречно с точки зрения закона, но он, собственно, перечеркивает саму суть упражнения, превращая обсуждение примера в бессмыслицу.

В данной книге такого вы не найдете. Все истории приводятся именно для того, чтобы из них можно было извлечь урок в плане применения теории ограничений. Эли собрал очень непохожие примеры деятельности самых разных организаций — и коммерческих, и некоммерческих, и правительственных, — чтобы продемонстрировать применимость ТОС и ее инструментария к любой самой сложной системе. Конечно, от случая к случаю детали варьируются, но в общем виде принципы ТОС универсальны и могут использоваться в любой ситуации.

Хотелось бы дать вам несколько советов по работе с этой книгой.

Во–первых, постоянно думайте о том, как можно применить подходы ТОС в конкретном случае. Автор умышленно дает вам поле для самостоятельных размышлений. Для тех, кто затрудняется с ответом, автор книги в дальнейшем приводит свой вариант анализа и показывает, как можно использовать принципы теории ограничений в данной ситуации. Следует оговориться: несмотря на то что в первой главе и дается краткий обзор основ ТОС, все же чтение книги принесет намного больше пользы тем, кто уже знаком с другими работами на эту тему. Однако даже если вы пока не читали ничего по ТОС, пусть вас это не останавливает. Ознакомившись сначала с данной книгой, вы сможете затем изучать другие труды по теории ограничений, уже имея представление о том, как все это может применяться на практике.

Во–вторых и в–последних, все мы считаем себя уникальными, непохожими друг на друга. И по большей части так оно и есть. Однако, несмотря на все различия, у деловых ситуаций может быть очень много общего, даже если это сразу не бросается в глаза. Наше естественное стремление подчеркнуть индивидуальность зачастую приводит к появлению следующих утверждений: «Что ж, все это, конечно, интересно, но мы — сервисная, а не производственная компания. Как это можно использовать в нашем случае?» При чем вместо слов, выделенных курсивом, могут стоять любые другие характеристики организации, суть от этого не меняется. Я же призываю вас читать книгу с несколько иным настроем: старайтесь искать не различия, а сходство между описанными в главах ситуациями и тем, что происходит у вас. Делать акцент на отличиях уместно, когда речь идет о выделении конкурентных преимуществ вашей продукции или услуг. Если же ваша цель — заставить систему работать более эффективно, то лучше посмотреть, как именно к вашей организации можно применить уже имеющиеся варианты решений, чем придумывать что–то заново. Поэтому желаю вам приятного прочтения!

Уильям Детмер,

автор книг «Теория ограничений Голдратта: Системный подход к непрерывному совершенствованию»* (Goldratt’s Theory of Constraints: A System Approach to Continuous Improvement) и «Избавляемся от ограничений для достижения мировых стандартов» (Breaking the Constraints to World–Class Performance)

ОСНОВЫ ТЕОРИИ

ОГРАНИЧЕНИЙ СИСТЕМ И ПРИНЦИПЫ АНАЛИЗА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ

Теория ограничений (ТОС) — это философия современного менеджмента, опирающаяся на рациональный или научный подход к управлению. Она дает руководителю возможность создавать упрощенные модели сложнейших производственных и бизнес–систем, позволяющие, несмотря на свою упрощенность, контролировать важные вопросы и события в организации.

Знакомство с управленческим подходом ТОС мы начнем с небольшой истории, на примере которой представим основные идеи и инструменты теории ограничений, а также мой подход к анализу ситуаций. Поскольку теория ограничений как направление в менеджменте изначально возникла применительно к производственным системам, я намеренно выбрал пример из непроизводственной области, чтобы продемонстрировать применимость ТОС в других сферах.

Мы рассмотрим историю одного провала. Как известно, каждая ошибка — это шанс чему–то научиться. Первый же шаг, который менеджер или консультант должны предпринять, столкнувшись с неприятной ситуацией, — это поиск ключевых факторов, лежащих в основе ее возникновения. Если пропустить этот шаг и не определить сути вопроса, то можно найти блестящее решение несуществующей задачи. Другими словами, проблема останется, несмотря на все предпринятые героические усилия ее преодолеть. Итак, в примере, к изучению которого мы приступаем, равно как и во всех других ситуациях, рассматриваемых в этой книге, в первую очередь нужно установить основные причины проблемы и лишь затем искать пути ее разрешения.

По ходу рассказа я дам краткий обзор ТОС и раскрою мое понимание принципов анализа ситуаций с использованием инструментов ТОС. Обратите внимание: я не говорю, что мое видение — единственно верное. Конечно, вы можете не согласиться с приведенным анализом и предлагаемыми решениями. Замечательно, если вы сумеете выстроить собственную линию рассуждений, опираясь на изложенные факты, свою интуицию и жизненный опыт, ведь задачка может иметь больше одного решения. ТОС предлагает не готовые рецепты, а скорее методологическую базу, метод рассуждений, позволяющий найти некий рациональный выход из конкретного трудного положения.

Итак, рассмотрим первый случай.

Плохой отель

Рой очень тщательно планировал свое новое начинание: он решил заняться гостиничным бизнесом и открыть собственный отель на озере Юма. Прекрасные пейзажи, мягкий климат, удобное расположение, а из конкурентов по соседству — лишь старомодные дорогостоящие отели. Рой считал, что низкие цены — на 25% ниже, чем у конкурентов, — будут привлекать массы постояльцев в течение всего года, в любой сезон. Но конечно, цены были не единственным козырем Роя. Ставка делалась на впечатляющие характеристики отеля: 400 комнат, два конференц–зала, собственный благоустроенный пляж и шикарный ресторан.

G–Roy Hotel открылся в марте 1997 г. Рекламная кампания прошла успешно: еще до официального торжественного открытия почти все номера были забронированы на полгода вперед. Казалось, деньги хлынут рекой, но внезапно спрос резко снизился, и к сентябрю было занято лишь 50% комнат, хотя в соседних отелях, у «старомодных» конкурентов — не менее 70%. А поскольку весь расчет и бизнес–стратегия Роя строились на обслуживании большого количества постояльцев даже в межсезонье, перспективы перед G–Roy Hotel стали вырисовываться весьма безрадостные.

Суть теории ограничений Элияху Голдратта на примере отдела маркетинга

Предисловие. Изначально это был просто доклад на тему «Теории ограничений» в нашем отделе маркетинга. После прослушивания аудиокниги (если кому интересно, могу по почте скинуть ссылку на скачивание в хорошей профессиональной озвучке) мне настолько зашла эта книга, что решили с руководителем о презентации в виде доклада с параллелями с нашей рабочей деятельностью. Возможно кому-то это покажется слишком банальным, но лично мне это встряхнуло голову. Теперь я хочу поделиться выдержками на эту тему с вами.

Основные тезисы

Теорию ограничений выдвинул израильский ученый и писатель Элияху Голдратт.

Производительность всей системы равняется производительности самого слабого звена. В теории Элияху Голдратта оно называется “бутылочным горлышком” или ограничением.

Ограничение — это ресурс, производительность которого меньше или равна возлагаемому на него спросу. Из-за него замедляется темп производства всей системы.

Поэтому очень важно находить такие места и стремиться их ликвидировать.

Цель коммерческой организации

Цель любой коммерческой организации — делать деньги.

Для ее достижения нужно наладить бизнес-процессы в системе таким образом, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся производственные мощности.

Голдратт сформулировал 3 понятия, работа с которыми и даст нужный результат.

• Выработка — это скорость, с которой система генерирует доходы посредством продажи. Производительность называется выработкой.
• Запасы — это все деньги, вложенные системой в вещи, которые она намеревается продать. (ТЗ, размещение контента или вовсе задачи на программиста, которые “складируются”).
• Операционные расходы — это все деньги, которые система затрачивает чтобы превратить запасы в выработку. (Оплата труда сотрудников. Час моего труда выше, чем у контенщика, а значит система будут затрачивать больше денег, если я буду заниматься выкладываем контента. НО! При условии, что мы это будем делать с одной скоростью. Но обычно контент-менеджера это делает быстрее, поэтому это еще более снижает расходы).

Для увеличения прибыли нужно снизить операционные расходы, сократить запасы, а также увеличить выработку.

«Узкие» места

Проведя параллели с моей рабочей деятельностью я пришел к выводу, что в последнее время моим ограничением было размещение контента.

У меня сформировался определенный алгоритм действия на каждом сайте в процессе размещения текстов. Ввиду этого думал, что если ставить задачу на контенщика, то он сделает что-то не так (по-началу так и было  😀 ). Но затратив некоторое время на составление подробного ТЗ и, так сказать, обучив контент-менеджера алгоритму, впоследствии не придется ему снова объяснять задачу, поправлять за ним, исправлять косяки.

Теперь стало проще и быстрее делегировать задачи на контент, а значит у меня появилось больше времени на мою профильную работу.

Задержка на n-ое количество времени в «узком месте» задерживает работу всей системы на такое же количество времени.

• Ибо пока нет ТЗ — копирайтеры не смогут начать выполнять свою работу.
• Пока не размещены тексты на страницах — они не начнут индексироваться и не начнут приносить трафик, который в конечном итоге должен принести клиентов и прибыль.

Бутылочное горлышко. Оно же «узкое место»

Идеи как улучшить систему

Для ускорения процесса и увеличения выработки должно помочь снижение партий текстов ТЗ (тут подразумевается, что ТЗ не пара штук, а довольно крупный объем). Копирайтеры не всегда быстро пишут, поэтому желательно отправлять им не более 3-х технических заданий и, как следствие, чаще получать их, чтобы успевать обработать: проверить, разместить. Банально, если ТЗ штук 20, то писать их все и все скопом отправлять будет являться неэффективным использованием производственной мощности.

Как вариант, для ускорения процесса может помочь, если кого-то из контенщиков научить делать ТЗ, тем самым увеличив мощность «узкого места». Отсылать нескольким копирайтерам тоже хорошая практика для получения готовых текстов. Еще есть момент с качеством текстов: очень важно составить максимально четкое ТЗ, чтобы на выходе получить именно то, что нужно. Чтобы не требовалась доработка текста (если провести аналогию с заводом — это как исправление брака).

В идеале чтобы все гармонировало. Чтобы не было накоплений «запасов» текстов, задач, размещение и выполнение которых приведет в конечном итоге к получению прибыли компании.

У нас в штате на данный момент всего 1 программист, а пул задач слишком различный: от мелких — пофиксить верстку, до крупных — создание калькулятора. Переключение с крупной задачи на мелкие не проходит бесследно для прогера. Если сравнить его с высокотехнологичным станком, то это как если бы этот станок каждый день перенастраивали с выпуска крупной партии заказа на выпуск единичных экземпляров и обратно. Чтобы перестроиться, нужно время.

Нужен второй разработчик (как раз сейчас ищем его).

Чтобы можно было делегировать более мелкие задачи, чтобы основного программиста не отвлекать от глобальных.

Статистические колебания

Чисто как пример утрированный:

Суть заключается в следующем: я как производственная единица могу делать за первый день 3 ТЗ, второй — 8, в третий — 6, в четвертый снова 3 ТЗ итд — это статистические колебания. В среднем получается 5 ТЗ в день.

Копирайтер же, может писать, только 5 ТЗ за день

Контенщик может размещать в день тоже только 5 текстов

В итоге получаем, что:

1. Первый день. Я сделал 3 ТЗ и отправил копирайтеру.
2. Второй день. Так как его пропускная способность только 5 ТЗ, с партией в 3 за день он справится легко. И к вечеру я получаю тексты и даю их контенщику. Он может быть 1 успеет разместить, остальные в третий день. В этот день я делаю 8 ТЗ, снова их отправляю копирайтеру.
3. Третий день. Так как пропускная способность копирайтера 5 ТЗ, то 8 ТЗ он не успевает сделать в этот день. На нашей практике копирайтеры обычно отправляют все скопом, даже если просить их дробить) поэтому ситуация, что копирайтер отправит все вместе в середине четвертого дня вполне правдоподобна. Контенщик размещает оставшиеся 2 текста. Я делаю 6 ТЗ и отправляю их.
4. Четвертый день. Контенщик пол дня сидит без дела, так как текстов нет. Копирайтер к середине дня заканчивает с текстами и отправляет их. Я даю их контенщику. Он размещает по нормативу 5 текстов в день, а получил от меня все 8, поэтому в этот день он успевает только 2 разместить или даже 1, а остальные переносятся на следующий и может даже и последующий день.

Дальше уже нет смысла расписывать. Суть в том, что средний показатель необъективен. Для повышения выработки нужно стремится, чтобы входящие ресурсы в каждую единицу производственной мощности соответствовали ее пропускной способности, чтобы не было задержек.

То есть в данном примере, как раз дробление партии ТЗ или просьба копирайтеру присылать тексты по мере готовности должны решить проблему.

Этапы повышения производительности

1. ШАГ. ОПРЕДЕЛИТЬ ограничение(я) системы.
2. ШАГРешить, каким образом МАКСИМАЛЬНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ограничение(я) системы. (В идеале такие места не должны простаивать, но при этом не должны быть перегружены).
3. ШАГ. ПОДЧИНИТЬ все остальное принятому решению. (Перераспределить производственные мощности таким образом, чтобы обеспечить бесперебойную работу «узких» мест).
4. ШАГ 4. Повысить пропускную способность узкого звена. (Как пример, обучить еще кого-то писать ТЗ, найти 2-го программиста для разгребания рутинных задач).
5. ШАГ 5. Если предыдущий шаг привел к устранению ограничения системы, вернуться к шагу 1, но не допустить, чтобы ИНЕРЦИЯ привела к появлению ограничения системы.

   Инфографика 5 шагов Теории ограничений

В конце концов «бутылочным горлышком» может стать рынок, что в нашем случае — постановка задач от директора, а также возможно бюджет отдела.

Для тех, кому не хочется читать книгу предлагаю посмотреть фильм, снятый по ее мотивам. Сам Голдрат признал, что фильм даже лучше вышел, чем книга.

Послесловие. Теория ограничений вошла в практику множества успешных компаний. Одной из таких стала «Додо пицца». Ее основатель Федор Овчинников прививал эту и другие техники своим сотрудникам, дабы постоянно улучшать систему. Так, например, он взял на вооружение некоторые японские догматы: кайдзен и гемба. Кайдзен представляет собой процесс непрерывного совершенствования. На самом деле из него и вытекает «Теория ограничений», ведь без улучшений производственных процессов не придти к повышению производительности системы. Гемба — это интересная штука, когда руководящий состав выходит на производственную линию дабы самим на собственной «шкуре» понять как обстоят дела в компании на передовой. Затем своевременно внести коррективы. Если добавить еще немного восточной мудрости, то уместна будет цитата нынешнего лидера Китая Си Цзиньпина — «Только тот, кто носит ботинки, может сказать, подходят ли они ему.»

Также хочу посоветовать прочитать небольшую книжку про основание и становление пиццерии «Додо» https://book.dodopizza.info/

5 шагов к пониманию и применению теории ограничений

Большую часть информации, касающейся теории ограничений, следует отнести к Vorne Industries и их сайту LeanProduction.com, вы можете узнать больше о теории ограничений, получить наглядное представление дорожная карта и другие бесплатные инструменты здесь.

«Теория ограничений — это методология определения наиболее важного ограничивающего фактора (т.е. ограничения), который стоит на пути достижения цели, а затем систематического улучшения этого ограничения до тех пор, пока оно не перестанет быть ограничивающим фактором.В производстве ограничение часто называют узким местом. Теория ограничений использует научный подход к улучшению. Он предполагает, что каждая сложная система, включая производственные процессы, состоит из нескольких связанных действий, одно из которых действует как ограничение для всей системы (т.е. ограничивающее действие является «самым слабым звеном в цепочке») ». Теория ограничений состоит из трех компонентов: пяти основных шагов, мыслительных процессов и учета пропускной способности.

Пять шагов: методика выявления и устранения ограничений

В теорию ограничений (TOC) встроено понятие приоритета действий по улучшению. Наивысшим приоритетом всегда является текущее ограничение. В средах, где существует острая необходимость в улучшении, TOC предлагает узконаправленную методологию для быстрого улучшения.

Пять шагов

1. Определите системное ограничение: Часть системы, которая составляет ее самое слабое звено, может быть физической или политикой.
2. Решите, как использовать ограничение: Голдратт инструктирует агент изменений получить как можно больше возможностей от ограничивающего компонента, не подвергаясь дорогостоящим изменениям или обновлениям. Примером может служить сокращение или устранение времени простоя узких мест.
3. Подчиненное все остальное: Компоненты системы, не связанные с ограничениями, должны быть настроены на настройку, которая позволит ограничению работать с максимальной эффективностью.Как только это будет сделано, вся система оценивается, чтобы определить, перешло ли ограничение на другой компонент. Если ограничение было устранено, агент изменений переходит к пятому шагу.
4. Повышение ограничения: Повышение ограничения означает выполнение любых действий, необходимых для устранения ограничения. Этот шаг рассматривается только в том случае, если шаги два и три не увенчались успехом. На этом этапе рассматриваются основные изменения существующей системы.
5. Вернуться к первому шагу, но остерегайтесь «инерции»: Процессы мышления: инструменты для анализа и решения проблем

В TOC каждая сложная проблема начинается с основного конфликта.Проще говоря, в основе мыслительных процессов лежит причинно-следственная связь. Голдратт пишет, что это делает возможным «прорыв в ситуациях, выявляя, опровергая и исправляя непроверенные предположения». На самом базовом уровне «ТОС предоставляет менеджерам набор инструментов, которые помогают пользователю найти ответы на основные вопросы, связанные с изменениями, а именно: что изменить? На что поменять? И как вызвать изменение? »

Кристиан Хохманн, старший менеджер Marris Consulting, полагается на ТОС, а также на концепции бережливого производства и шести сигм, чтобы помочь своим клиентам «повысить свои операционные показатели и разработать новые продукты.«Хоманн сопоставляет каждый инструмент с основными вопросами по улучшению. Его таблица иллюстрирует ход процесса.

Инструменты

1. Дерево текущей реальности
2. Диаграмма разрешения конфликтов
3. Дерево реальности будущего
4. Дерево необходимых компонентов
5. Дерево переходов

Учет пропускной способности: метод измерения производительности и принятия управленческих решений

Учет пропускной способности — еще один инструмент измерения и принятия решений в TOC Goldratt.Учет пропускной способности «меняет внутреннее мышление организации в отношении признания выручки, затрат и прибыльности и, следовательно, меняет цифры, используемые для принятия решений. Учет пропускной способности существенно меняет управленческий учет ».

Многие искажения, существующие в традиционных системах управленческого учета, устраняются с помощью учета пропускной способности. «Эти искажения возникают из-за того, что традиционный управленческий учет пытается применять те же меры, которые используются для оценки всей системы / организации (прибыль и окупаемость инвестиций), к повседневным решениям, разделяя систему на подсистемы, а затем на виды деятельности. .«Согласно подходу TOC Голдратта, для принятия решений используются три показателя в следующем порядке:

• Пропускная способность (т)
• Инвестиции (I)
• Операционные расходы (OE)

Пропускная способность — это деньги, полученные от продаж, что означает стоимость продаж за вычетом TVC — действительно переменные затраты — только затраты на изготовление и продажу дополнительных единиц.

Инвестиции — это деньги, вложенные в систему.

Операционные расходы — это все деньги (кроме TVC), понесенные для превращения инвестиций в продажи, включая заработную плату и т. Д.

«Любое решение может быть принято на основе оценки влияния предложения на T, I и OE в указанном порядке. При традиционном управленческом учете стоимость любого предложения обычно является первым, а иногда и единственным соображением, ведущим к неверным решениям на местном уровне ».

Преимущества учета пропускной способности

Учет пропускной способности фокусируется на выявлении, измерении и управлении ограниченными ресурсами. «Помогая менеджерам эффективно использовать ограниченные ресурсы, учет пропускной способности помогает фирме максимизировать производительность и прибыльность.”

Преимущества внедрения учета пропускной способности включают:

• Более сфокусированная информационная система, которая помогает руководителям определять приоритеты в решениях, направленных на повышение эффективности
• Бухгалтерские процессы, которые больше соответствуют потребностям руководителей операций
• Упрощенный подход к калькуляции себестоимости продукции
• Более четкое понимание вклада подсистем в систему в целом
• Более реалистичный отчет об эффективности системы в целом по отношению к ее цели — зарабатыванию денег сейчас и в будущем

Инструменты и стратегии Theory of Constraints предлагают компаниям возможность начать систематический и критический анализ логистики с упором на эффективное принятие решений.Чем раньше будут выявлены ограничения, тем быстрее могут быть предприняты корректирующие действия, в результате которых компании сохранят производство и, следовательно, их конкурентные преимущества.

ВСЕ о теории ограничений Голдратта

Организации сложные Организации — это сложная сеть людей, оборудования, методов, материалов. и меры. Эта детализация достаточно сложна. Затем добавьте к нему динамику сложность изменения клиентов, поставщиков, персонала, правил и т. д.и у вас есть представление о том, с какими проблемами сталкивается сегодняшняя управленческая команда. Традиционные методы управления Традиционно руководство делило организацию на более мелкие, более управляемые части. Цель состоит в том, чтобы максимизировать производительность каждой части. Предполагается, что глобальное улучшение равно сумме местных улучшений. Правильно? Теория ограничений Нет, не так! TOC утверждает, что изменение большинства переменных в организации окажет лишь небольшое влияние на глобальную производительность — на чистую прибыль.Пытаясь улучшить все повсюду, есть риск того, что не удастся ничего улучшить, что действительно имеет значение. Зачем? Потому что, если только несколько ключевых переменных в любой системе влияют на общую производительность системы в любой момент времени, попытки улучшить большую часть системы будут контрпродуктивными. Теория ограничений предоставляет набор целостных процессов и правил, основанных на системном подходе, использующем присущую сложным системам простоту за счет сосредоточения внимания на нескольких переменных, называемых ограничениями, — как способ синхронизации частей для достижения постоянного улучшения в производительность системы в целом. Голдратт уподобляет системы цепям или сетям цепочек. Подобно цепи, сила системы определяется ее самым слабым звеном. Интересное явление в цепях заключается в том, что усиление любого звена, кроме самого слабого, не увеличивает прочность всей цепи. Усиление самого слабого звена приводит к немедленному увеличению силы всей цепи, но только до уровня следующего самого слабого звена. Точно так же в бизнес-системах мощность одного элемента обычно определяет общую производительность бизнеса, и стремление улучшить любой аспект системы, кроме этого ограничения, ничего не даст. Процесс ТОС. Шаги Компания должна сначала знать свою цель и необходимые условия для ее достижения. Затем он должен следовать процессу непрерывного улучшения (POOGI), чтобы постоянно выявлять, использовать и, возможно, повышать ограничение (ограничения): Определите (выберите) ограничение системы. Решите, как использовать ограничение системы. Подчините все остальное вышеуказанному решению. (Оценить различные альтернативы) Устранить системные ограничения. Если ограничение нарушено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызывать системное ограничение. Основные типы ограничений коммерческой системы Ограничение емкости : ресурс, который не может своевременно предоставить емкость, требуемую системой. Ограничение рынка : Количество заказов клиентов недостаточно для поддержания необходимого роста системы. Ограничение времени : Время отклика системы на требования рынка слишком велико до такой степени, что это ставит под угрозу способность системы выполнять свои текущие обязательства перед своими клиентами, а также способность завоевывать новый бизнес. Области решения ТОС Управление операциями (производством) — Среда изготовления заказа (MTO) и подготовка к доступности (MTA) Управление проектами — CCPM — Управление проектами критической цепи Управление распределением и цепочкой поставок — DTA — Распределить до доступности Финансы и измерения — Учет пропускной способности Управление продажами Маркетинговое развитие рыночных предложений Управление людьми — инструменты управления (MT) Стратегия и тактика Как разработать план улучшения в масштабах компании Мыслительные процессы Все в системе связано причинно-следственными отношениями.Выявление причин приводит нас к основной проблеме / противоречию / конфликту, и это уровень для устойчивых решений. Использование причинно-следственных связей помогает нам структурировать наше мышление, регистрировать наш анализ и понимать предлагаемое решение любой проблемы. Процессы мышления TOC предоставляют для этого набор инструментов. Полезные ресурсы по теории ограничений Специальная группа по теории ограничений. Специальная группа по интересам (297 членов) Форум о теории ограничений. Самые популярные темы для обсуждения теории ограничений.Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения. Современное дерево реальности Полезный инструмент, который Голдратт использует для выявления узких мест, — это дерево текущей реальности (CRT).Подобно a, ток r (…) 7 5 реакций Продвинутое понимание теории ограничений. Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов. Работа с изменяющимися ограничениями Теория ограничений (…) Что такое ограничения? Теория ограничений Научный подход (…) Ограничения в деловом мире Практические примеры ограничений (…) Три измерения теории ограничений (TOC) Обучение теории ограничений (…) Методология барабана-буфера-веревки и временные буферы Управление буфером (…) Временные буферы в теории ограничений TOC Подход к изменчивости (…) Управление буфером в теории ограничений TOC Подход к изменчивости (…) 3 потенциальных категории (корневых) причин Root Cause Analysis, Ishikawa, 8D, TOC (…) Как бороться с ограничениями? Практические инструменты из теории ограничений (…) Теория ограничений Ключевые показатели Достижение конечной цели (…) Опись Сметные инвестиции (…) Учет пропускной способности Система контроля ТОС (…) Концепция пропускной способности Оценка прибыли (…) Что такое точная финансовая система с точки зрения ТОС? Финансы (…) Различные источники информации по теории ограничений.Здесь вы найдете PowerPoint, видео, новости и т. Д. Для использования в своих лекциях и семинарах. Введение в теорию ограничений Голдратта Theory of Constraints, TOC, Just-in-time, Drum-Buffer-Rope, Shop Floor, Decision Making (…) Theory of Constraints 101 TOC, Theory of Constraints, Eliyahu Goldratt, Focus on the Bottleneck (…) Теория ограничений vs.ABC Сравните TOC и ABC (…) Supply Chain Collaboration SCC, Теория ограничений (…) Справочный лист ТОС Справочное руководство ТОС (…) Distribution TOC way Управление распространением в соответствии с принципами TOC (…) Сравните с Theory of Constraints: Анализ первопричин | Решение проблем 8D | Диаграмма Ганта | Аналогичный Стратегический Рассуждение | Принцип пирамиды | Мозговой штурм | Матрица Кепнера-Трегое | Антикризисное управление | Теория игр | Реальные варианты | Диалектическое исследование | Метод Дельфи | Шесть мыслящих шляп | Теория правдоподобия | Mind Mapping Вернуться в Центр управления: изменения и организация | Принятие решений и оценка | Человеческие ресурсы | Лидерство | Маркетинг | Управление программами и проектами | Стратегия | Цепочка поставок и качество Другие методы, модели и теория управления

Руководитель специальной группы по интересам Ссылка на этот центр знаний

теория ограничений — Перевод на французский — примеры английский

Эти примеры могут содержать грубые слова на основании вашего поиска.

Эти примеры могут содержать разговорные слова, основанные на вашем поиске.

Он также охватывает реинжиниринг, теорию ограничений и синхронизированные производственные системы.

Коучинг и поддержка внедрения системы управления на основе потоков для производственной площадки (метод, основанный на теории ограничений )

Коучинг и поддержка для создания мизансцены на месте работы «в потоке» на месте производства (метод, основанный на теории противопоставлений )

Критическая цепочка, основанная на теории ограничений , предлагает новые правила управления для доступа к действительно важным ресурсам проекта, чтобы улучшить их глобальную производительность.

Новая критика, основанная на теориях противопоставлений , предлагает новые правила использования ресурсов для критических анализов, связанных с глобальным исполнением проектов.

(Как это сделано Голдраттом в Теории ограничений ).

Объяснение теории ограничений доктора Элиягу Голдратта .

Сравните: Теория ограничений .

Многозадачность, вызывающая потерю концентрации из-за частых остановок и запусков. Что это за новый режим работы? Что предлагает Теория ограничений ?

Le Multitâche Qui Provoque Des Déperditions de Concentration dues aux fréquents arrêts-reprises.Quel est ce nouveau mode opératoire que nous propose la Théorie des Contraintes ?

Мы используем специальные методы Шесть сигм и Теория ограничений .

Наши программы обучения побуждают людей применять теорию ограничений (TOC) в своей среде, чтобы добиться впечатляющих преимуществ в производительности.

В кадрах создания проектов, мы добавляем персонал в приложение различных теорий в окружающей среде для улучшения впечатляющих впечатлений от производительности.

Наша производственная система — одна из самых распространенных, она основана на Теории ограничений (T.O.C.).

Notre système de gestion de production est des plus avancé, et essentiellement basé sur la Théorie des Limites , «T.O.C.».

Клиффорд Робак и Ричард Бернс, 360 Stonebrook Blvd., Tecumseh ON N8N 5h3 Тел.: 519-735-1223 Synchronix Technologies Inc. Компания Synchronix, базирующаяся в Британской Колумбии, предоставляет консультационные услуги в области Теория ограничений . Электронное письмо:

Stonebrook, Tecumseh ON N8N5h3 Tél. : 519-735-1223 Synchronix Technologies Inc. Entreprise de la Colombie-Britannique, Synchronix fournit des services de консультационных услуг по теории противопоставлений. Courrier électronique:

Методология конвергентного производства EMA представляет собой разумную смесь бережливого производства / JIT, шести сигм / TQM и теории ограничений .Электронное письмо:

Конвергентная методология производства в EMA — это сочетание принципов производства без выдоха, системы JAT, программы «Шесть сигм», общего качества и теории противопоставлений. Courrier électronique:

Предложите пример

Другие результаты

Камил Вильнев Тел .: 418-652-1100 (офис в Сент-Фуа) pVelocity предоставляет Теория ограничений Набор инструментов производственной аналитики на основе для поддержки экономичного производства.

Переформулировка из , теория юридических ограничений («Théorie des contraintes juridiques»)

Ключевые слова: ограничения первого порядка ; теория деревьев; теория рациональных чисел со сложением, вычитанием и линейным плотным порядком; ограничение решение; переписать правила.

Он также представляет собой проверку теории общей теории относительности , которая опирается на эти принципы эквивалентности, и ограничения для теорий об объединении фундаментальных взаимодействий.

Этот тест основной репрезентативной проверки теорий для релятивности общего, полностью проверяет принципы эквивалентности и противопоставляет для теорий фундаментальных взаимодействий.

Некоторые из этих приложений разрабатываются MARIMON и его соавторами (например, для изучения «Инвестиционная теория с финансовыми ограничениями »).

Avec ses соавторы, RAMON MARIMON анализируют новые моменты приложений (например, en vue d’étudier la théorie de l’investissement sous contraintes financières).

Эта информация теперь должна быть принята во внимание, и она будет составлять ограничение в теориях , связанных с проблемой недостающего лития.

Cette donnée devra désormais être Prize en compte et apporter une contrainte dans les théories s’attaquant au problème du lithium manquant.

Ключевые слова: аллометрия, история жизни теория , размер ограничений , репродуктивное усилие, репродуктивные издержки.

Mots clés: allométrie, théorie du cycle vital, contraintes aux размеров, усилия по воспроизведению, coût de la воспроизводства.

Для достижения этой цели команда разрабатывает, с одной стороны, исследования структуры фундаментальных проблем в теории графов , , планировании, ограничении , удовлетворении и целочисленном программировании.

Pour atteindre cet objectif, l’équipe développe d’une part des études structurelles sur des problèmes fondamentaux en théorie des graphes, en ordonnancement, enference de contraintes et en program en nombres entiers.

Теория ограничений 101: Содержание

Серия 5-минутных сообщений о применении принципов потока к работе со знаниями

Ниже вы можете найти все опубликованные на данный момент сообщения и краткое изложение каждого из трех пунктов.

101: Знакомство с серией

Основная посылка теории ограничений, изложенная в книге Элияху Голдратта «Цель»; определение узкого места или ограничения; почему единственный способ улучшить систему — это улучшить ограничение

102: Иллюзия местного оптимума

Почему локальный и глобальный оптимумы исключают друг друга; почему компания, в которой все заняты работой, ужасно неэффективна; любое улучшение без ограничений — это иллюзия

103: Четыре основных принципа потока

Краткая история того, как фундаментальные принципы потока проявлялись с течением времени; важность ограничения незавершенного производства; Предложение Голдратта о временных механизмах для ограничения незавершенного производства

104: Баланс расхода, а не пропускной способности

Барабан-буфер-веревка, первоначальное применение ТОС в производстве; почему ни одна компания не должна брать на себя больше работы, чем может обработать их узкое место; для полного использования хотя бы одной части системы каждая другая часть должна иметь избыточную емкость

105: барабан-буфер-веревка в Microsoft

Пример того, как команда разработчиков программного обеспечения в Microsoft использовала Drum-Buffer Rope для значительного повышения производительности и пропускной способности

106: Пять шагов фокусировки

Краткий обзор метода непрерывного совершенствования, лежащего в основе TOC; как динамические системы обеспечивают обратную связь для правильного определения ограничения; как TOC предлагает усовершенствовать сложные динамические системы

107: Определение ограничения

Шаг №1 из пяти шагов фокусировки; как найти организационные ограничения в умственной работе; политики и правила как самые разрушительные (и их легче всего изменить) ограничения; Проведение экспериментов по поиску ограничений

108: Оптимизация ограничения

Шаг №2 из пяти шагов фокусировки; как оптимизировать организационные ограничения в работе со знаниями; ТОС как система нацеливания и внедрения для всех других методов улучшения

109: Психология подчинения [только для членов]

Шаг № 3 из пяти шагов фокусировки; как подчинение выводит на первый план психологические и политические аспекты организации; почему наша система измерения стимулирует локальную, а не глобальную продуктивность

110: снятие ограничений [только для участников]

Шаг №4 из пяти шагов фокусировки; почему неразумно сразу переходить к шагу №4 в применении принципов потока; практические методы снятия ограничения

111: Управление проектами критической цепочки [только для участников]

Применение ТОС к управлению проектами; как оценки времени с высокой степенью достоверности приводят к массивному заполнению; почему оценки времени на интеллектуальную работу имеют тенденцию всегда увеличиваться и редко сокращаться

---

Подпишитесь ниже, чтобы получать еженедельные бесплатные электронные письма с нашим лучшим новым контентом, или подписывайтесь на нас в Twitter, Facebook, Instagram, LinkedIn или YouTube.