Читать онлайн «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» автора Синек Саймон — RuLit
Саймон Синек
Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.
Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.
Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.
© Бежанова Ю. Перевод на русский язык 2015
© ООО «Издательство «Эксмо», 2015
Вступление
Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые «прирожденные лидеры», возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.
Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными. Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «почему?».
Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
Или нет?
На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.
Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?
Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса «почему?».
В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.
Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Саймон Синек
Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать
Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.
Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.
Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.
© Бежанова Ю. Перевод на русский язык 2015
© Simon Sinek, 2009. All rights reserved
© ООО «Издательство «Эксмо», 2015
Вступление
Почему нужно начать с вопроса «Почему?»
Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые «прирожденные лидеры», возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.
Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными. Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «почему?».
1
Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
Или нет?
На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.
Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?
Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса «почему?».
2
В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.
Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.
Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.
Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.
Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; хотя на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Apple стала особенной компанией благодаря тому, что ее создатели смогли повторить свою модель поведения снова, и снова, и снова. В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса «почему?».
3
Он не был идеальным. У него были некоторые сложности. Он был не единственным пострадавшим в борьбе за гражданские права в Америке, и существовало огромное число других харизматичных спикеров. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он знал, как вдохновлять людей.
Доктор Кинг понимал, что для того, чтобы движение за гражданские права имело успех и произошли настоящие перемены, необходимо гораздо больше, чем просто его участие и участие его самых близких союзников. Нужно больше, чем воодушевляющие слова и красноречивые лозунги. Для осуществления его идей потребуются люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных единственной мечтой изменить страну. 28 августа 1963 года в 11 часов утра они отправят сообщение в Вашингтон о том, что для Америки настало время вступить на новый путь.
Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысячи приглашений, и не существовало никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек вовремя проследовали в столицу, чтобы услышать слова, которые были увековечены в истории. Эти слова произнес человек, который был лидером движения, навсегда изменившего Америку: «У меня есть мечта».
Способность привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, чтобы собраться в нужный день, в нужное время, требует какого-то особенного дара. Хотя и другие знали о том, что нужно изменить в Америке для наделения всех жителей гражданскими правами, именно Мартин Лютер Кинг смог воодушевить всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса «ПОЧЕМУ?».
* * *
Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.
Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.
Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной. Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.
Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.
Хотя организаций и лидеров с подлинными способностями, умеющих вдохновлять нас, относительно немного, они существуют во всех возможных направлениях. Их можно встретить и в общественных, и в частных секторах. Они существуют во всех индустриях – продажах потребителям или в «бизнесе для бизнеса». Независимо от того, где они действуют, все они обладают огромнейшим влиянием в своих нишах. Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников. Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании в их индустрии. Они более склонны к нововведениям, и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение долгого периода времени. Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.
Братья Райт, Apple и Доктор Кинг – это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines – вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.
И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.
Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться, как те, кто умеет вдохновлять? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных людей, а большинство. Исследования показали, что более 80 процентов американцев не имеют работы их мечты. Если бы больше людей знало, как создать компании, которые вдохновляют, мы могли бы жить в мире, в котором была бы обратная статистика – в мире, в котором более 80 процентов людей любили бы свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, более производительны и креативны. Они возвращаются домой более счастливыми и имеют счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику. Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь вдохновить других людей на действия, которые вдохновляют их, и затем вместе мы сможем создать компании, экономику и мир, в котором доверие и преданность являются нормой, а не исключением. Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее целью не является обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.
Всем тем, чье мышление открыто для новых идей, тем, кто пытается добиться продолжительного успеха и кто считает, что успех требует помощи других, я бросаю вызов. С этого момента начинайте с вопроса «ПОЧЕМУ?».
«Начни с почему» — главные идеи книги Саймона Синека
Возможно, у вас бывало такое — ничего особенного не ожидаешь от книги, но, начав читать, не можешь оторваться? Так произошло у нас с книгой Саймона Синека «Начни с „Почему?“». Да, мы знали, что книга — супербестселлер, что у неё больше полутора тысяч положительных ревью на сайте Amazon (редкая книга 100 набирает), что её рекомендуют многие известные личности, например, Ричард Брэнсон, что выступление автора книги на конференции TED просмотрели миллионы человек. Да, нам было любопытно, почему эта книга такая популярная, но, зная, что тема книги — лидерство, не ожидали от неё ничего сверхъестественного. Что интересного можно сказать о лидерстве, да и вообще, что это такое и кому это так уж необходимо — не переоценена ли идея лидерства вообще? Тем не менее книга Саймона Синека захватывает с первых страниц.
С чего вы начнёте бизнес или любой другой новый проект? Очевидные ответы: с идеи, поиска источников финансирования, с поиска партнёров и сотрудников, контрагентов. Хорошо, но зачем вам все это? Возможно, вы видите причины в желании безбедной жизни, творческой реализации, самоутверждении. Хорошо, но почему вы делаете то, что вы делаете, почему именно это? Хорошо ли вы понимаете ответ на вопрос, почему существует ваш бизнес или творческий проект, или общественное движение? Есть ли у вас ответ на этот вопрос? Ключевая идея книги Саймона Синека состоит в том, что во главе великих компаний и великих прорывов стояли люди, которые понимали ответ на вопрос «Почему?». А кроме этого, они умели донести своё видение до окружающих, которым был близок и понятен их ответ на вопрос «Почему?».
Главную идею книги лучше всего иллюстрирует следующая замечательная история:
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
Или нет?
Лэнгли имел смелую цель, но у него не было четкого понимания вопроса «ПОЧЕМУ?». Его цель, направленная на создание самолета, была определена тем, ЧТО он делал и ЧТО он мог получить. Он с самого раннего возраста испытывал страсть к аэронавтике, но у него не было причины стать победителем. Больше всего Лэнгли хотел стать первым. Он хотел стать богатым и знаменитым. Это было его главной мотивацией.Уже добившись признания в своей области, он жаждал такой славы, какая была у Томаса Эдисона и Александра Грехама Белла, славы, которая приходит только после великого изобретения. Лэнгли видел в аэроплане свой билет к славе и богатству. Он был умным и целеустремленным. Он располагал тем, что мы называем залогом успеха: кучей денег, лучшими людьми и идеальным состоянием рынка. Но совсем немногие из нас когда-либо слышали о Сэмюэле Пирпонте Лэнгли.
На расстоянии нескольких сотен миль — в Дейтоне, штат Огайо, — Уилбур и Орвил Райты работали над созданием летательного аппарата. В отличие от Лэнгли братья Райт не имели рецепта успеха. Более того, казалось, они имели только рецепт провала. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Братья Райт брали средства для финансирования своей мечты из выручки от их магазина велосипедов. Ни у одного члена этой команды не было диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила; а некоторые даже не закончили и среднюю школу. То, что делали братья Райт, пытаясь создать летательный аппарат, ничем не отличалось от того, что делал Лэнгли или все остальные. Но у братьев Райт было нечто особенное. У них была мечта. Они понимали, ПОЧЕМУ было важно создать аэроплан. Они верили, что если они смогут собрать эту летающую машину, то мир изменится. Они мечтали о создании преимуществ для каждого в случае успеха.
Лэнгли, наоборот, был поглощен завоеванием престижного статуса, которым обладали его знакомые, такие, как Александр Грехам Белл, получением славы, которой, по его убеждению, можно было добиться только благодаря значительному научному прорыву.
Орвил и Уилбур проповедовали то, во что они верили, и вдохновляли людей присоединиться к их цели. Их приверженность была очевидной. Переживая неудачу за неудачей, большинство людей сдались бы, но не команда братьев Райт. Их люди были настолько вдохновлены, что, несмотря на большое количество поражений, они не отказывались от своей мечты. По слухам, каждый раз, когда братья Райт планировали совершить пробный полет, они брали с собой пять наборов запчастей, так как знали, что именно столько попыток они совершат, перед тем как возвратиться домой.
А потом их мечта наконец осуществилась. 17 декабря 1903 года в Китти-Хоуке, Северная Каролина, братья Райт покорили небо. Полет продолжительностью в пятьдесят девять секунд на высоте 120 футов со скоростью медленной ходьбы стал достаточным для появления новой технологии, изменившей мир.
Такое знаменательное событие прошло относительно незаметно. Не было репортеров газеты New York Times, которые могли бы рассказать об этом. Имеющие своей целью что-то большее, чем слава и популярность, братья Райт не стремились рассказать о своем успехе. Они понимали истинное значение своего изобретения для мира.
То, что пытались создать Лэнгли и братья Райт, было абсолютно одинаковым; они работали над новым продуктом. И те и другие были очень целенаправленны, имели сильный рабочий настрой и острый ум ученых. И не удача отличала команду братьев Райт от Лэнгли. Это было вдохновение. Одни были мотивированы перспективой славы и богатства, а другие — верой. Братья Райт вдохновили дух окружающих их людей. Лэнгли платил талантливым специалистам за помощь в получении богатства и славы. А братья Райт начали с вопроса «ПОЧЕМУ». Еще одним доказательством того, что Лэнгли был озабочен вопросом «ЧТО?», является тот факт, что спустя несколько дней после того, как Орвил и Уилбур совершили полет, он закончил свои разработки. Он вышел из гонки. Он мог бы сказать следующее: «Это потрясающе, и сейчас я постараюсь усовершенствовать их технологию». Но он посчитал поражение унизительным — его собственный полет закончился в реке Потомак, все газеты высмеяли его. Лэнгли очень волновало то, что о нем думают другие, он был слишком занят мыслями о славе. Он не стал первым и поэтому просто вышел из игры.
Когда у вас нет ответа на вопрос «Почему?», вам остаётся только манипулировать
Без понимания ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?» вам придётся манипулировать — с ценой, рекламными кампаниями, играть на страхах людей, жёстко бороться с конкурентами и действовать с постоянной оглядкой на них. Да, манипуляции часто приводят к сделкам и продажам, но они не приводят к доверию, которое необходимо для долгосрочного успеха. Если вы хотите, чтобы ваши клиенты имели с вами дело больше одного раза, то манипуляции — не лучшая стратегия.
Опасность манипуляций заключается в том, что они работают. И по этой причине они стали нормой, применяемой большинством компаний и организаций, независимо от их размера и вида деятельности. Сам этот факт создает систематическое давление в среде конкурентов. Ирония заключается в том, что мы сами, манипуляторы, также подвергаемся воздействию своей же системы манипуляций. С каждым снижением цены, рекламной акцией, запугивающим или побудительным сообщением и новинкой, которые мы используем для достижения своих целей, мы понимаем, что наши компании, организации и технологии становятся все слабее и слабее.
Концепция «Золотого круга»
Существуют лидеры — личности или целые организации, которые для того, чтобы воздействовать на людей, решают вдохновлять, а не манипулировать. Осознанно или нет, но они это делают, следуя модели, которую автор называет «Золотым кругом».
Золотой круг является ответом на вопрос о том, почему некоторые личности и компании достигли такой невероятной степени влияния. Он предлагает четкое объяснение того, как компания Apple создает инновации в таком большом количестве разнообразных индустрий и не теряет эти способности. Он объясняет, почему люди делают на своем теле татуировки с логотипами Harley-Davidson. Он способствует более четкому пониманию не только того, как Southwest Airlines стали самой доходной компанией за всю историю, но и того, почему действовали те методы, что они применяли. Золотой круг показывает, как эти лидеры смогли вдохновить людей на действия вместо того, чтобы манипулировать ими.
Безусловно, то, ЧТО вы делаете, важно — ваш продукт, произведение, технология. Не менее важно то, КАК вы это делаете — ваши бизнес-процессы, организация и самоорганизация, принципы работы. Но без понимания вашей глобальной цели, без ответа на вопрос, ПОЧЕМУ вы делаете это, вы не сможете по-настоящему увлечь своей идеей других людей.
Как действует большинство
Когда большинство организаций или людей думают, действуют или говорят, они следуют снаружи вовнутрь, от вопроса «ЧТО?» к вопросу «ПОЧЕМУ?». В силу определенных причин они движутся от самого очевидного к самому неясному.
Мы отвечаем, ЧТО мы делаем, иногда мы отвечаем, КАК мы это делаем, но очень редко — ПОЧЕМУ мы делаем то, ЧТО мы делаем.
Но это не касается вдохновляющих компаний и вдохновляющих лидеров. Каждый из них, независимо от размера и индустрии, думает, действует и общается, начиная изнутри круга.
Автор часто использует компанию Apple в качестве примера, просто потому что они имеют всеобщее признание и их продукты можно с легкостью взять и сравнить с другими. Более того, успех Apple на протяжении такого большого времени не является типичным. Их способность год за годом оставаться одной из самых инновационных компаний в сочетании с талантом привлекать почитателей и последователей делают эту компанию ярким примером для демонстрации большинства принципов золотого круга.
Если бы компания Apple была похожа на большинство других компаний, ее маркетинговое сообщение двигалось бы, начиная от края золотого круга. Оно бы начиналось с некоего определения того, ЧТО делает компания, далее бы следовало, КАК, по их мнению, они отличаются и превосходят конкурентов, а далее бы шел какой-либо призыв к действию. В ответ на это компания бы ожидала определенное поведение, в данном случае — покупку. Если бы компания Apple не отличалась от других, ее маркетинговое сообщение звучало бы примерно следующим образом:
- Мы создаем отличные компьютеры.
- Они имеют прекрасный дизайн, просты и удобны в использовании.
- Не желаете приобрести такой компьютер?
Это не кажется интригующей рекламой, но именно так продают большинство компаний. Это нормально. Сначала они начинают с того, ЧТО они делают, — «Вот наш новый автомобиль». Затем они сообщают нам, как они это делают и какие имеют преимущества, — «У него кожаные сиденья, низкий расход топлива и недорогое» «обслуживание». А затем они побуждают к действиям и ждут ответного поведения.
Эту модель можно проследить как на рынке взаимоотношений между компаниями и потребителями, так и на рынке взаимодействия самих компаний: «Вот наша юридическая фирма. Наши юристы — выпускники лучших университетов, и мы являемся представителями самых крупных клиентов. Воспользуйтесь нашими услугами». Также эта модель существует и процветает в мире политики: «Вот наш кандидат, вот ее взгляды на налоги и иммиграцию. Вы видите, чем она отличается? Голосуйте за нее». В любом случае коммуникация организована для того, чтобы убедить в своих отличиях или преимуществах.
Как действуют вдохновляющие лидеры
Вдохновляющие лидеры и компании, вне зависимости от размера и индустрии, думают, действуют и говорят, начиная изнутри круга.
Давайте снова обратимся к примеру с компанией Apple и перепишем пример в порядке, с которым она в действительности работает. На этот раз сообщение начинается с вопроса «ПОЧЕМУ?».
- Что бы мы ни делали, мы бросаем вызов обществу.
- Мы хотим, чтобы вы думали иначе.
- Мы бросаем вызов обществу путем создания продуктов с красивым дизайном, простых и удобных в использовании.
- И мы делаем прекрасные компьютеры.
- Не желаете купить один из них?
Это совершенно другое сообщение. На самом деле оно кажется отличным от первого. Здесь нет никаких уловок, манипуляций, чего-то лишнего, призывающих лозунгов и знаменитостей.
Компания Apple не просто изменила порядок информации, их сообщение начинается с ответа на вопрос «ПОЧЕМУ?», с цели, причины и веры, что не имеет ничего общего с тем, ЧТО они делают. То, ЧТО они делают — продукты, которые они производят, от компьютеров до мелкой электроники, — уже давно не является причиной для покупки, это доказательство их причины. Дизайн и пользовательский интерфейс продуктов Apple, безусловно, играющие важную роль, сами по себе являются недостаточными для вызывания такой поразительной покупательской преданности. Эти важные элементы помогают сделать причину осязаемой и рациональной. Другие могут нанять ведущих дизайнеров и блистательных инженеров и создать красивые и простые в использовании продукты, скопировав то, что создает Apple, и они даже могут переманить сотрудников компании Apple, но в итоге не добьются желаемых результатов. Просто копирование того, ЧТО делает компания Apple и КАК она это делает, не будет работать. Существует нечто большее, не поддающееся описанию, то, что практически невозможно скопировать, что позволяет компании Apple иметь такой нереальный уровень влияния на рынке.
Пример компании Apple доказывает, что люди покупают не то, ЧТО делают производители, а то, ПОЧЕМУ они делают это.
Отдельное достояние книги — невероятно мощные цитаты
Создавайте такие вещи, которые будут воодушевлять ваших клиентов рассказывать о них.
Вера в успех поможет найти успешных людей, которые вам помогут. И наоборот.
Попробуйте разобраться в том, ПОЧЕМУ вы делаете то, что вы делаете.
Вывод простой: работайте не только ради материальных выгод, а потому, что хотите раскрыть себя, свои таланты и предназначение.
Список литературы, которую рекомендует к прочтению Саймон Синек
Обязательно занесите эти книги в свой список для чтения. Кстати, многие из них есть в нашей библиотеке. Заходите!
В заключение
Да, возможно, в книге Саймона Синека не особо много практических систем и советов, но она и не позиционируется как практическое руководство (кстати, в этом году вышла новая книга автора «Find Your Why», которая больше направлена на практику).
Да, стоит признать, что в целом книга «Начни с „Почему?“» посвящена одной идее, но эта идея действительно заставляет мыслить на новом уровне, к тому же автор так её развивает и приводит такие интересные примеры, что читать книгу — одно удовольствие.
О нас
✏️ MakeRight.ru — сервис ключевых идей из бестселлеров литературы по бизнесу, личной эффективности, психологии и саморазвитию. 240+ материалов в библиотеке. Аудио-версии. Ключевые идеи книг, которые еще не изданы на русском.
«Начни с «Почему?» Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» Саймон Синек: рецензии и отзывы на книгу | ISBN 978-5-699-94944-1
Данная книга подобна воздушному шарику, который красивый снаружи, но пустой внутри. Увы, но это только часть беды. Да и то, её меньшая часть. Дело в том, что автор пишет о том, что принесло успех таким компаниям как, например Apple и, следовательно, даёт читателю направление, куда нужно двигаться, чтобы стать, если не такой же, как Apple, то хотя бы похожей. С моей точки зрения, направление ошибочно, и именно из-за этого я поставил самый низкий бал, т.к. книга не просто никакая, а вредная, т.к. вводит читателя в заблуждение.
Итак, автор предлагает свой взгляд или своё мнение о том, почему одни компании успешные, а другие — нет. В самом начале книги автор как бы разбивает все компании на два типа. Одних он описывает как манипуляторов или фирмы, которые используют инструменты манипуляции, такие как цены, продвижение, инновация и пр. Что касается другой части, то эти компании полагаются целиком и полностью на лояльность, т.е. они строят и укрепляют лояльность клиентов по отношению к фирме. Звучит всё достаточно логично, но это пока.
Далее начинается философствование, из которого автор уже не вернётся, а вместе с ним и читатель уйдёт в пучины пустословия, общих размышлений и красивый фраз. И как всегда: никто не спорит со сказанным, а спорит с картиной в целом. Так, автор пишет (это последний здравый момент в книге), что наилучший результат, это когда и сердце и разум заставляет покупателя приобретать тот или иной бренд. Т.е. когда не только цена, но и некая философия или некая идея является тем рупором, который помогает принять правильное (для компании) решение, т.е. совершить покупку. К примеру, человек покупает автомобиль BMW не только по причине, что его устраивает цена, но и по причине статуса, который предоставляет обладание подобным брендом или потому, что компания внедряет идею своей (и покупателя) инновационности и мы (покупатели) тем самым становимся людьми поддерживающие идею инновационности, т.е. мы сами становимся инноваторами. Конечно, это лишь пример, возможно ситуация с BMW совсем другая, но тут важен только сам пример.
Да, всё это имеет место и всё логично. Но после этой темы автор пишет только об очень общих вещах, которые имеют мало общего с успехом в бизнесе, т.е. они важны, но не являются ключевыми факторами успеха. Автор всю оставшуюся книгу посвящает темам подлинности (бренда), доверия, которое испытывают покупатели к бренду, вдохновении, которым наделяют товары или услуги покупателей и тому подобное. Всё! Т.е. ни менеджмент, ни умение лидера подобрать команду и этой командой эффективно управлять, ни товары/услуги (дизайн, качество, функции и пр.), ни конкуренты, ни микро и макро среда — ничего этого нет! А ведь именно в совокупности вышеперечисленных факторов и решается, станет ли компания и её бренд успешной или нет. Мы не можем выделить один фактор – харизма лидера – и сказать, что мол, именно благодаря этому мы стали первыми на рынке. Нет, бизнес — это когда действует множество различных факторов, и каждый из которых, либо помогает стоить, либо разрушает здание нашего успеха. Какой-то фактор может быть более важным и серьёзным, а какой-то менее, однако важным является именно их совокупное воздействие. Одного хорошего товара или идеи недостаточно для того, чтобы стать новым Apple, нужно ещё эффективная команда, лидер, удачное стечение обстоятельств, заинтересованные клиенты, перспективный товар/услуга, более-менее нормальная макро- и микро- среды, профессиональная реализация намеченного плана (плана маркетинга) и многое другое. У автора же получается излишнее упрощение бизнеса как такового (сведение всего и вся к эмоциональной составляющей), а, следовательно, прочитав данную книгу, можно вообразить, что успех, складывается всего лишь из нескольких компонентов: доверие, вдохновение и лидерство. Что совсем не так.
Начни с «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действоватьТекст
Для Виктории, которая находит отличные идеи и превращает их в великие.
Существуют лидеры и те, кто ведет. Лидеры удерживают позиции силой или влиянием. А те, кто ведет, вдохновляют нас. Неважно, кто они – отдельные личности или организации, мы следуем за теми, кто ведет, не потому, что нам приходится так делать, а потому, что мы сами этого хотим. Мы следуем за теми, кто ведет, не ради них, а ради нас самих.
Эта книга для тех, кто хочет вдохновлять людей, и для тех, кто хочет найти того, кто бы вдохновлял их.
© Бежанова Ю. Перевод на русский язык 2015
© Simon Sinek, 2009. All rights reserved
© ООО «Издательство «Эксмо», 2015
Вступление
Почему нужно начать с вопроса «Почему?»
Эта книга рассказывает о модели поведения, образе мыслей, действиях и коммуникациях, которые позволяют некоторым лидерам вдохновлять окружающих. Хотя так называемые «прирожденные лидеры», возможно, и пришли в этот мир с предрасположенностью вдохновлять, этой способностью могут обладать не только они. Все мы можем научиться такой модели поведения. С помощью небольшой практики любой лидер или компания смогут вдохновлять других людей как внутри этой компании, так и за ее пределами, чтобы помочь им продвигать их идеи и взгляды. Все мы способны научиться этому.
Целью данной книги является не просто попытка восстановить нефункционирующие навыки. Наоборот, я написал ее, чтобы помочь читателям сконцентрироваться и развивать навыки, которые работают. Я не стремлюсь противоречить решениям, предложенным другими людьми. Большинство ответов, основанных на точных сведениях, являются совершенно верными. Тем не менее, если мы начинаем с неправильных вопросов, если мы не понимаем смысл, то даже правильные ответы никогда не смогут нам помочь. Как вы понимаете, правда всегда становится явной.
Все последующие истории повествуют о тех личностях или компаниях, которые по-настоящему владеют этой моделью поведения. Они – те, кто начинает с вопроса «почему?».
1
Цель была амбициозной. Уровень общественного интереса был высоким. Эксперты страстно желали сделать свой вклад. Не было никаких проблем с деньгами.
В начале 1900-х годов Сэмюэл Пирпонт Лэнгли, вооруженный всеми составляющими успеха, должен был стать первым человеком, совершившим полет на аэроплане. Он, глубокоуважаемый профессор математики, был старшим сотрудником в Смитсоновском институте, а также работал в Гарварде. В числе его друзей были самые могущественные политики и бизнесмены, такие, как Эндрю Карнеги и Александр Грехам Белл. На осуществление своего проекта Лэнгли получил грант от военного министерства в размере $50000, что являлось невероятной суммой в то время. Он объединил лучшие головы того времени и создал настоящую команду мечты, состоящую из талантливых и опытных людей. Лэнгли и его команда использовали самые лучшие материалы, и его постоянно сопровождала пресса. Внимание всех жителей страны было приковано к этой истории, все ждали новостей о достижении поставленной перед Лэнгли цели. Благодаря такой команде и многочисленным ресурсам успех ему был гарантирован.
Или нет?
На расстоянии нескольких сотен миль Уилбур и Орвил Райты работали над собственным летательным аппаратом. Их желание летать было настолько сильным, что оно придало энтузиазм и надежду членам группы, преданным этому делу, в их родном городе Дейтоне, Огайо. У них не было ни спонсоров, ни правительственных грантов, ни связей на высоком уровне. Ни у одного члена этой команды не было докторской степени или хотя бы диплома об окончании колледжа, даже у Уилбура и Орвила. Эта команда трудилась в скромном магазине велосипедов и воплотила свою мечту в реальность. 17 декабря 1903 года впервые в истории несколько людей стали свидетелями полета человека.
Как же смогли братья Райт добиться успеха, в то время как это не удалось команде с более хорошим оборудованием, финансированием и образованием?
Удача здесь ни при чем. И братья Райт, и Лэнгли имели огромное стремление. Обе команды много работали. Члены обеих команд имели острое научное мышление. Они преследовали абсолютно одинаковую цель, но только братья Райт смогли вдохновить свое окружение и действительно побудить свою команду к развитию технологии, которая изменит мир. Только братья Райт начали с вопроса «почему?».
2
В 1965 году студенты в кампусе Университета Калифорнии, Беркли, сожгли свои призывные повестки в качестве протеста против участия Америки в войне во Вьетнаме. Северная Калифорния являлась очагом антиправительственных и антиобщественных настроений; отснятый материал о столкновениях и бунтах в Беркли и Окленде распространялся по всему миру, разжигая ответные движения в Соединенных Штатах и Европе. Но в 1976 году, спустя примерно три года после военного вмешательства Америки во Вьетнамский конфликт, началась другая революция.
Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.
Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.
Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.
Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они б
Читать онлайн «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» автора Синек Саймон — RuLit
Ее участники пытались оказать влияние, очень сильное влияние, можно даже сказать, бросить вызов тому, как люди воспринимают устройство мира. Но эти молодые революционеры не кидали камни и не применяли оружие в борьбе с авторитарным режимом. Вместо этого они решили бороться с существовавшей системой по ее же правилам. Для Стива Возняка и Стива Джобса, основателей компании Apple Computers, полем сражения являлся бизнес, а выбранным оружием стал персональный компьютер.
Революция персональных компьютеров начала назревать, когда Возняк создал Apple I. Сначала технология в основном рассматривалась как инструмент для бизнеса. Компьютеры были слишком сложными, и их стоимость была доступна не каждому. Но Возняк, которого не интересовали деньги, преследовал более благородную цель. Он относился к персональному компьютеру как к возможности в одиночку бросить вызов целой корпорации. Он понимал, что, если он сможет найти способ сделать компьютер доступным для каждого, это позволит практически любому человеку выполнять большинство функций, осуществляемых целой хорошо подготовленной компанией. Персональный компьютер может стать игровым полем и изменить устройство всего мира. Воз создал Apple I, затем усовершенствовал технологию в Apple II, сделав комьютер доступным и простым в пользовании.
Какими бы уникальными или блистательными ни были великая идея или великий продукт, они не имеют большого значения, если никто не покупает это. Лучший в то время друг Возняка, 20-летний Стив Джобс, точно знал, что нужно делать. Хотя у него был опыт только в продаже избытков электронных запчастей, Джобс оказался не просто хорошим продавцом. Ему хотелось сделать что-то значительное в мире, и для этого он планировал создать свою компанию. Apple стала тем инструментом, который он использовал, чтобы спровоцировать революцию.
За первый год работы, продавая всего один продукт, компания Apple получила доход в размере одного миллиона долларов. За второй год они заработали на продажах 10 миллионов долларов. За четвертый год работы они продали компьютеров общей стоимостью в 100 миллионов долларов. И всего за шесть лет компания Apple стала миллиардером, имеющим в своем штате более 3000 сотрудников.
Но Джобс и Воз не просто приняли участие в революции персональных компьютеров. Они были не просто смышлеными бизнесменами; хотя на самом деле они вообще не сильно разбирались в бизнесе. Apple стала особенной компанией благодаря тому, что ее создатели смогли повторить свою модель поведения снова, и снова, и снова. В отличие от своих конкурентов компания Apple успешно бросила вызов традиционному мышлению в компьютерной, музыкальной, игровой индустрии, а также индустрии мелкой электроники и мобильных телефонов. И причина проста. Apple вдохновляет. Apple начинает с вопроса «почему?».
Он не был идеальным. У него были некоторые сложности. Он был не единственным пострадавшим в борьбе за гражданские права в Америке, и существовало огромное число других харизматичных спикеров. Но у Мартина Лютера Кинга-младшего был дар. Он знал, как вдохновлять людей.
Доктор Кинг понимал, что для того, чтобы движение за гражданские права имело успех и произошли настоящие перемены, необходимо гораздо больше, чем просто его участие и участие его самых близких союзников. Нужно больше, чем воодушевляющие слова и красноречивые лозунги. Для осуществления его идей потребуются люди, десятки тысяч обычных граждан, объединенных единственной мечтой изменить страну. 28 августа 1963 года в 11 часов утра они отправят сообщение в Вашингтон о том, что для Америки настало время вступить на новый путь.
Организаторы движения за гражданские права не рассылали тысячи приглашений, и не существовало никакого веб-сайта, уточняющего дату. Но люди пришли. И они все продолжали приходить. В общей сложности четверть миллиона человек вовремя проследовали в столицу, чтобы услышать слова, которые были увековечены в истории. Эти слова произнес человек, который был лидером движения, навсегда изменившего Америку: «У меня есть мечта».
Способность привлечь так много людей со всей страны, всех цветов кожи и рас, чтобы собраться в нужный день, в нужное время, требует какого-то особенного дара. Хотя и другие знали о том, что нужно изменить в Америке для наделения всех жителей гражданскими правами, именно Мартин Лютер Кинг смог воодушевить всю страну измениться не просто ради меньшинства, но ради каждого. Мартин Лютер Кинг начал с вопроса «ПОЧЕМУ?».
Читать онлайн «Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать» автора Синек Саймон — RuLit
* * *
Существуют лидеры и те, кто ведет за собой. Имея долю всего 6 % на рынке США и около 3 % в мире, Apple не является ведущим производителем домашних компьютеров. Но тем не менее компания идет впереди всей компьютерной индустрии, а также в настоящее время является лидером в других отраслях промышленности. Опыт Мартина Лютера Кинга не был уникальным, но именно он вдохновил страну на перемены. Братья Райт не являлись самыми сильными соперниками в гонке за совершение первого пилотируемого полета, но они привели нас в новую эпоху авиации, и в процессе полностью изменили мир, в котором мы живем.
Их цели не отличались от целей других людей, и их системы и процессы можно было с легкостью повторить. Но тем не менее братья Райт, Apple и Мартин Лютер Кинг стали выдающимися среди остальных. Они отдалились от норм, и их достижения не так просто повторить. Они являются членами избранной группы лидеров, которые делают что-то очень-очень особенное. Они вдохновляют нас.
Практически любому человеку и организации бывает необходимо мотивировать других на какие-либо действия. Одни хотят мотивировать совершить покупку. Другим необходима поддержка или голос на выборах. А третьи стремятся стимулировать окружающих работать усерднее и энергичнее или просто следовать правилам. По своей сути способность мотивировать людей не является сложной. Обычно она взаимосвязана с каким-то внешним фактором. Вдохновляя стимулами или угрожая наказанием, мы сможем добиться нужного поведения. Например, компания General Motors так успешно мотивировала людей купить их продукцию, что за почти 80 лет они продали больше автомобилей, чем любые другие автопроизводители в мире. Но, несмотря на то что они являлись лидерами в своей индустрии, они не вели за собой.
Великие лидеры, наоборот, способны вдохновлять людей на действия. Те, кто может вдохновлять, дают людям ощущение цели и причастности, и это имеет мало общего с получением внешнего стимула или выгоды. Те, кто действительно ведет за собой, способны создать группу людей – сторонников, избирателей, покупателей, работников, – которые действуют на благо, не потому что им приходится так делать, а потому что они сами этого хотят.
Хотя организаций и лидеров с подлинными способностями, умеющих вдохновлять нас, относительно немного, они существуют во всех возможных направлениях. Их можно встретить и в общественных, и в частных секторах. Они существуют во всех индустриях – продажах потребителям или в «бизнесе для бизнеса». Независимо от того, где они действуют, все они обладают огромнейшим влиянием в своих нишах. Они имеют самых верных покупателей и самых преданных сотрудников. Они, как правило, получают большие доходы, чем другие компании в их индустрии. Они более склонны к нововведениям, и, что самое важное, они способны поддерживать все это в течение долгого периода времени. Многие из них изменили свои индустрии. А некоторые даже изменили мир.
Братья Райт, Apple и Доктор Кинг – это всего лишь три примера. Harley-Davidson, Disney и Southwest Airlines – вот еще три примера. Джон Ф. Кеннеди и Рональд Рейган также имели способность вдохновлять. Неважно, откуда они появились, все они имеют что-то общее. Все вдохновляющие лидеры и компании, независимо от их размера и индустрии, думают, действуют и общаются совершенно одинаково.
И в этом они являются полной противоположностью всем остальным.
Что, если бы все мы могли научиться думать, действовать и общаться, как те, кто умеет вдохновлять? Я мечтаю о мире, в котором способностью вдохновлять обладают не только несколько избранных людей, а большинство. Исследования показали, что более 80 процентов американцев не имеют работы их мечты. Если бы больше людей знало, как создать компании, которые вдохновляют, мы могли бы жить в мире, в котором была бы обратная статистика – в мире, в котором более 80 процентов людей любили бы свою работу. Люди, которым нравится ходить на работу, более производительны и креативны. Они возвращаются домой более счастливыми и имеют счастливые семьи. Они лучше относятся к коллегам, клиентам и покупателям. Вдохновленные работники создают сильные компании и стабильную экономику. Вот почему я написал эту книгу. Я надеюсь вдохновить других людей на действия, которые вдохновляют их, и затем вместе мы сможем создать компании, экономику и мир, в котором доверие и преданность являются нормой, а не исключением. Эта книга создана не для того, чтобы рассказать вам, что и как делать. Ее целью не является обеспечить вас планом действий. Ее цель – предложить вам мотив для действий.
Начать с почему Саймон Синек, прочитал Саймон Синек PRH Audio
опубликовано Вдохновляющий бестселлер, который меняет жизнь, от автора книги «ЛИДЕРЫ ЕСТЬ ПОСЛЕДНИЕ, И ВМЕСТЕ — ЛУЧШЕ».
& # 160;
В 2009 году Саймон Синек начал движение, чтобы помочь людям стать более вдохновленными на работе, а в свою очередь вдохновляют своих коллег и клиентов. С тех пор миллионы людей были тронуты силой его идей, в том числе более 28 миллионов человек, которые смотрели его выступление на TED, основанное на START WITH WHY — третьем по популярности видео TED за все время.
& # 160;
Синек начинает с фундаментального вопроса: почему одни люди и организации являются более инновационными, влиятельными и прибыльными, чем другие? Почему некоторые пользуются большей лояльностью как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников? Почему даже среди успешных так мало людей могут повторять их снова и снова?
& # 160;
У таких людей, как Мартин Лютер Кинг-младший, Стив Джобс и братья Райт, было мало общего, но все они начинали с ПОЧЕМУ. Они поняли, что люди не будут по-настоящему покупать продукт, услугу, движение или идею, пока не поймут, ПОЧЕМУ за этим стоит.& # 160;
& # 160;
НАЧАТЬ С ПОЧЕМУ показывает, что лидеры, оказавшие наибольшее влияние в мире, думают, действуют и общаются одинаково — и это противоположно тому, что делают все остальные. Синек называет эту мощную идею Золотым кругом, и она обеспечивает основу, на которой можно строить организации, руководить движениями и вдохновлять людей. И все начинается с ПОЧЕМУ.
Доступно для покупки по адресу:
iBooks — аудиокнига (формат для загрузки)
Аудиокнига (формат для загрузки)
audiobooks.ru — аудиокнига (формат для загрузки)
ливень — аудиокнига (формат для загрузки)
eMusic — Аудиокнига (загружаемый формат)
- Жанр
- Документальная
Начните с цитат Саймона Синека «Почему»
«Есть только два способа повлиять на поведение человека: вы можете манипулировать им или вы можете вдохновлять его.Очень немногие люди или компании могут четко сформулировать, ПОЧЕМУ они делают то, ЧТО они делают. Под ПОЧЕМУ я имею в виду вашу цель, причину или убеждение — ПОЧЕМУ существует ваша компания? ПОЧЕМУ ты встаешь с постели каждое утро? И ПОЧЕМУ кого-то должно волновать?
Люди покупают не то, что вы делаете, они покупают ПОЧЕМУ вы это делаете.
Нас привлекают лидеры и организации, которые умеют говорить то, во что они верят.Их способность заставлять нас чувствовать, что мы принадлежим, заставлять нас чувствовать себя особенными, в безопасности и не одинокими — это часть того, что дает им возможность вдохновлять нас.
Чтобы ценности или руководящие принципы были действительно эффективными, они должны быть глаголами. Это не «честность», это «всегда поступай правильно». Это не «инновации», это «взгляд на проблему под другим углом». Формулирование наших ценностей в виде глаголов дает нам четкое представление — у нас есть четкое представление о том, как действовать в любой ситуации.
Счастливые сотрудники гарантируют счастливых клиентов.И довольные клиенты обеспечивают счастливых акционеров — именно в таком порядке.
Руководить — это не то же самое, что быть лидером. Быть лидером означает, что вы занимаетесь наивысшим званием, либо зарабатывая его, либо за счет удачи, либо благодаря внутренней политике. Однако руководство означает, что другие охотно следуют за вами — не потому, что они должны, не потому, что им платят, а потому, что они хотят этого.
Вы нанимаете не за навыки, вы нанимаете за отношение. Вы всегда можете научить навыкам.
Великие компании не нанимают квалифицированных людей и не мотивируют их, они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их.Люди либо мотивированы, либо нет. Если вы не дадите мотивированным людям повод для веры, что-то большее, чем их работа, они будут мотивировать себя искать новую работу, и вы застрянете с тем, кто ушел.
Доверие сохраняется, когда ценности и убеждения активно управляются. Если компании не будут активно работать над поддержанием баланса ясности, дисциплины и последовательности, то доверие начинает рушиться.
Все организации начинают с ПОЧЕМУ, но только великие из них год за годом четко придерживаются своего ПОЧЕМУ.”
—
Саймон Синек,
Начните с вопроса «Почему: как великие лидеры побуждают всех действовать»
12-минутное резюме «Начни с почему» Саймона Синека
В 2009 году автор Саймон Синек провел конференцию TED под названием «Как великие лидеры вдохновляют на действия». Этот вирусный доклад на TED продолжительностью 18 с половиной минут призвал бизнес-лидеров «начать с чего». «Почему» — это не просто слово, это мощная концепция. В этой убедительной книге Саймон Синек демонстрирует, почему организации, руководствующиеся этой концепцией, добиваются успеха чаще, чем те, которые этого не делают.
Перейти к этому сообщению
Глава 1. Предположим, вы знаете
Первая глава книги «Начни с того, зачем» посвящена нашим предположениям и их влиянию на наши действия.Синек приводит примеры сценариев, в которых взгляд на картину в целом может сформировать ваше поведение для достижения долгосрочных результатов. Возьмем классический пример сравнения американских производителей автомобилей с японскими. На американских автомобильных заводах рабочие на сборочном конвейере окончательно фиксируют двери с помощью резинового молотка, тогда как в Японии двери проектируются таким образом, чтобы они идеально подходили друг другу с самого начала.
Это также метафора лидерства. Есть два типа лидеров: те, кто решает манипулировать, чтобы достичь конечного результата, и те, кто начинает с мыслями о конечном результате и позволяет всему остальному естественным образом встать на свои места.
Глава 2: Морковь и палки
По словам Синека, есть два способа привлечь клиентов: вдохновляя пряник или манипулируя кнутом. Большинство тактик продаж, используемых сегодня в бизнесе, связаны с манипуляциями. К ним относятся цена, продвижение по службе, страх, стремления, давление со стороны сверстников и новизна. Ценообразование и рекламные акции являются наиболее часто определяемыми формами манипулирования продажами, но страх, стремления, давление сверстников и новизна имеют тенденцию быть более скрытыми.
Независимо от типа манипуляции, важно понимать, что это краткосрочные решения, которые в конечном итоге приводят к циклу повторяющихся манипуляций.Если вы продолжите слишком далеко по этому пути, это повлияет на долгосрочную прибыльность, но есть еще один способ, который раскрывается в третьей главе.
Глава 3: Золотой круг
Суть книги Саймона Синека «Начни с почему» — это его открытие Золотого круга. Золотой круг состоит из трех частей: почему, как и что.
Почему: Очень немногие люди или компании могут четко сформулировать, почему они делают то, что делают. Речь идет не о том, чтобы управлять прибыльной компанией — это результат.Почему все о вашей цели. Почему существует ваша компания? Почему ты встаешь с постели по утрам? И почему это должно кого-то волновать?
Как: Некоторые люди и компании знают, как они делают то, что они делают. Называете ли вы их «дифференцирующим ценностным предложением» или «уникальным торговым предложением», часто даются КАК объяснить, чем что-то отличается или лучше.
What: Каждая компания на планете знает, что она делает. Это верно независимо от того, насколько велика или мала компания или к какой отрасли она принадлежит.Каждый может легко описать продукты или услуги, которые продает его компания, или должностную функцию, которую он выполняет в компании.
Когда мы начинаем с «Почему», мы выходим изнутри за пределы круга. «Почему» является причиной покупки, а «Что» просто представляет материальные продукты как доказательство этой веры. «Что?» — вот причины, по которым мы можем объяснить, почему мы так любим одну компанию над другой.
Саймон Синек приводит в пример Apple. По его мнению, Apple технически ничем не отличается от своих конкурентов.Но Apple сообщает «почему». «Почему» Apple — это бросить вызов статус-кво и расширить возможности человека. И их вызов статус-кво — это шаблон, повторяющийся во всем, что они говорят и делают, и поэтому люди воспринимают Apple как подлинную.
Глава 4: Это не мнение, это биология
Глава четвертая начинается со стремления человека к принадлежности. Это желание побуждает нас преследовать других, которые разделяют то же «почему», что и мы. И, как ни странно, Золотое кольцо соответствует тому, как работает наш мозг.
Neocortex: Наш неокортекс соответствует уровню «Что». Это отвечает за все наши рациональные и аналитические мысли и язык. Это позволяет нам просматривать огромное количество фактов и цифр, но не влияет на поведение.
Лимбический мозг: Две средние части составляют наш лимбический мозг и отвечают за все наши чувства, такие как доверие и преданность. Это примерно соответствует уровню «Почему». Эта область мозга отвечает за все человеческое поведение и все наши решения.
Мы хотим быть среди людей и организаций, которые похожи на нас и разделяют наши убеждения.
Когда компании начинают с «почему», с того, во что они верят, они подключаются к нашему врожденному стремлению включать эти продукты в качестве символов наших ценностей и убеждений. Они заставляют нас чувствовать себя особенными, как будто мы принадлежим к чему-то большему, и мы чувствуем чувство принадлежности к племени со всеми остальными, покупающими те же продукты.
Большинство компаний обычно начинают с «Что?» И «Как», потому что именно это просят их клиенты.Они требуют отличного качества, низкой цены, круглосуточного обслуживания и множества функций.
И все это научно обосновано, потому что основано на данных. Но, по словам Саймона Синека, это чушь вздор. Часть мозга, контролирующая принятие решений, отличается от той части мозга, которая сообщает «почему» это решение произошло. Так что все эти фокус-группы и анкеты, вероятно, не имеют большого значения.
Цитата Генри Форда, «Если бы я спросил людей, чего они хотят, они бы сказали, что лошадь будет быстрее.”
Глава 5: Ясность, дисциплина и последовательность
Глава пятая продолжает путь объяснения важности Золотого круга, но ТОЛЬКО в правильном порядке.
Три степени достоверности:
Когда мы можем указать только на осязаемые элементы или рациональные измерения, наивысший уровень уверенности, который мы можем дать: «Я думаю, что это правильное решение».
Когда мы принимаем интуитивные решения, наивысший уровень уверенности, который мы можем предложить, заключается в следующем: решение кажется правильным, даже если оно противоречит всем фактам и цифрам.
Умение выразить словами «почему» обеспечивает эмоциональный контекст для принятия решений. Когда вы знаете свое «почему», наивысший уровень уверенности, который вы можете предложить: «Я знаю, что это правильно». Когда вы знаете, что решение правильное, вы не только чувствуете его правильным, но и можете его рационализировать и легко выразить словами.
Цель бизнеса не должна заключаться в том, чтобы вести дела с кем-то, кто просто хочет то, что у вас есть. Следует сосредоточиться на людях, которые верят в то, во что вы верите.
Глава 6: Чрезвычайная ситуация с доверием
Доверие начинает проявляться, когда мы видим, что людьми и организациями движут причины, выходящие за рамки эгоизма.Согласование того, почему, как и что — это способ построить это доверие.
«Что» и дифференциация
Компании, действующие как товаропроизводители, постоянно сталкиваются с проблемой отличия от конкурентов. Погоня за конкурентами, попытки сопоставить их по функциям только усиливают культуру «Что?».
«Почему» и гибкость
Поскольку потребителей вдохновляет «Почему», вы делаете то, что делаете, компании, которые начинают общаться с «Почему», имеют большую гибкость на рынке.Возьмем, к примеру, Apple и Dell. Apple производит компьютеры. Apple также производит iPad и iPhone.
Dell, с другой стороны, определяется тем, «что» они делают. Dell производит компьютеры, поэтому потребители не чувствуют себя комфортно, покупая у них что-нибудь еще, например, планшет или смартфон. Они пытались выйти в другие вертикали, но быстро отступили, чтобы «сосредоточиться на своем основном бизнесе».
Саймон Синек также цитирует «Преимущество первопроходца», когда на картинке изображено «Почему». Возьмем, к примеру, Creative против Apple.Creative была гораздо более способна производить mp3-плееры, и они были первыми. Но они продавали свое предложение как «mp3-плеер на 5 ГБ», скорее как «What». Вместо этого Apple продавала iPod как «1000 песен в вашем кармане», давая нам «почему», которое нам нужно.
«Почему?» И найм
Когда сотрудники принадлежат вам, они гарантируют вам успех. И они не будут усердно работать и искать инновационное решение для вас, они будут делать это сами.
Цель состоит в том, чтобы нанять тех, кто увлечен вашим «почему», вашей целью, делом или убеждениями, и чье отношение соответствует вашей культуре.Как только это будет установлено, только тогда следует оценивать их навыки и опыт.
Великие компании не нанимают квалифицированных людей и не мотивируют их; они нанимают уже мотивированных людей и вдохновляют их. Компании с четким пониманием «почему» могут вдохновлять своих сотрудников. Такие сотрудники более продуктивны и новаторски, и чувство, которое они приносят на работу, привлекает и других людей, желающих работать там.
Глава 7: Как подсказывает переломный момент
Как отличить причуду от идеи, которая может навсегда изменить жизнь?
Закон распространения инноваций, изложенный Эвереттом М.Роджерс относится к колоколообразной кривой принятия продукта. Кривая показывает процент рынка, который принимает ваш продукт, начиная с новаторов (2,5%), за которыми следуют ранние последователи (13,5%), раннее большинство (34%), позднее большинство (34%) и отстающие (16%). .
Те, кто часами или днями стояли в очереди за пределами магазина Apple, чтобы купить последний iPhone, — все первые последователи и принадлежат к левой стороне кривой. Напротив, крайне правые люди никогда не бывают довольны и никогда не лояльны.Для бизнеса было бы благоразумно лучше узнать крайнюю правую часть этой кривой, чтобы не тратить время и деньги на их преобразование. Хотя некоторые из них могут в конечном итоге вести с вами дела, они, вероятно, сразу же переключатся на одного из ваших конкурентов, если заключат более выгодную сделку.
Таким образом, цель бизнеса — четко сформулировать свое «почему» и найти людей, которые верят в то, во что вы верите. Как только вы получите достаточное количество 15-18% на левой стороне кривой, они побудят остальных следовать.
Глава 8. Начните с того, почему, но знайте, как
Энергия мотивирует, но харизма вдохновляет. Энергию легко увидеть, измерить и скопировать. Все великие лидеры обладают харизмой, потому что у всех великих лидеров есть ясность «почему»; бессмертная вера в цель или дело большее, чем они сами.
Синек приводит в пример Билла Гейтса и Стива Баллмера. Стив Баллмер был полон энергии. Билл Гейтс, несмотря на свою застенчивость и неловкость, харизматичен. Когда Стив Баллмер говорит, люди полны энергии, но она имеет тенденцию быстро рассеиваться.Когда говорит Билл Гейтс, люди слушают, затаив дыхание. Они помнят эти уроки неделями, месяцами или даже годами. Харизма требует верности, а энергия — нет.
Типы «Почему» и «Как»
За каждым лидером типа «почему» стоит лидер типа «как», который воплощает в жизнь «почему».
«Почему?» — это провидцы с чрезмерно активным воображением. Они, как правило, оптимисты, верящие в то, что все, что они могут вообразить, может быть осуществлено, и сосредоточены на том, чего большинство людей не видит, например на будущем.Типы «как», напротив, более практичны и реалистичны и, как правило, сосредоточены на том, что может видеть большинство людей, и, как правило, лучше их создают.
Интересно, что Саймон Синек говорит, что типы «как» могут быть очень успешными, но редко они создают бизнес за миллиард долларов, который меняет мир. И хотя тип «как» не обязательно нуждается в типе «почему» для успеха, тип «почему» всегда нуждается в типе «как», иначе они останутся голодными провидцами.
Видение и Заявление о миссии
Разница между типами «Почему» и «Как» также вводит различие между видением и заявлением о миссии организации.
Видение — это намерение основателя, «почему» была основана компания. Миссия — это описание того, «как» компания создаст это будущее.
Когда оба ясны, это поможет лидерам типа «почему» и «как» четко определить роли в партнерстве.
Глава 9: Знать почему. Секрет производства. И что?
Когда компания небольшая, основатель имеет много прямых контактов с внешним миром. По мере роста роль лидера меняется.Он / она больше не будет самой громкой частью мегафона; он / она станет источником сообщения, которое будет передаваться через мегафон.
«Почему» существует в той части мозга, которая контролирует чувства и принятие решений, но не язык. «Что» существует в той части мозга, которая контролирует рациональное мышление и язык.
Лидер — это вдохновение, символ причины, по которой мы делаем то, что делаем. Они представляют эмоциональный лимбический мозг. То, что компания говорит и делает, отражает рациональную мысль и язык неокортекса.
Большинство компаний изо всех сил пытаются выделить или передать свою истинную ценность внешнему миру. Когда мы, люди, изо всех сил пытаемся выразить эмоции словами, мы полагаемся на метафоры, образы и аналогии, пытаясь передать то, что мы чувствуем. Мы используем символы. Мы создаем осязаемые вещи для тех, кто верит в то, что мы говорим. Если все сделано правильно, то это и есть маркетинговые продукты и услуги; способ общения организаций с внешним миром.
Глава 10. Общение — это слушать
Символы помогают нам превратить нематериальное в материальное.И единственная причина, по которой символы имеют значение, заключается в том, что мы придаем им значение. Логотип может стать символом только тогда, когда он вдохновляет людей использовать его, чтобы сказать что-то о себе.
Возьмем, к примеру, Harley Davidson: Harley Davidson воплощает ценности и образ жизни людей, которые его носят. Этот символ больше не относится к Harley Davidson. Вместо этого логотип воплощает в себе весь набор ценностей — их собственные. Этот символ больше не о Harley, это о людях, которые любят Harley Davidsons такими, какие они есть.
Тест сельдерея
То, что хорошо для ваших конкурентов, не хорошо для вас, и наоборот. Но как узнать, что для вас хорошо, а что нет? Для этого Синек предлагает тест на сельдерей.
Представьте, если бы вам сказали, что для выращивания вам нужно печенье, нутелла, сельдерей, фрукты и мороженое. Вы должны получить их все? Нет, потому что это трудоемко, дорого и бессмысленно. Что вы делаете, так это фильтруете все через свое «Почему». Итак, если ваше «почему» — вести здоровый образ жизни, вы, вероятно, будете собирать только фрукты и / или сельдерей.Когда вы фильтруете свои решения через «Почему», вы экономите деньги, время и, что наиболее важно, остаетесь верным своему делу.
Глава 11: Когда почему становится нечетким
В этой главе Синек говорит о компаниях, которые упустили из виду свое первоначальное «почему». Возьмем, к примеру, Volkswagen и Walmart. Volkswagen буквально означает «автомобиль для народа», и его имидж всегда был надежным и доступным для всех. Оригинальный VW Beetle был веселым символом свободы и простой, беззаботной жизни.Поэтому, когда они представили сверхдорогой VW Phaeton за 70 000 долларов, он пошел против их собственного «Почему» и ничего не продал.
Walmart был более серьезным случаем. Walmart был основан Сэмом Уолтоном с целью помочь людям и сообществам, предлагая товары по низким ценам. Однако после смерти основателей компания сосредоточилась только на низких ценах, забыв о помощи людям и сообществам, в которые они вошли. В конечном итоге он стал беспощадным бизнесом по отношению к своим поставщикам, сотрудникам и сообществам, частью которых он был.У Walmart возникли серьезные проблемы, когда он потерял первоначальное «Почему».
Синек говорит, что понять «почему» не самая сложная часть. Самое сложное — это научиться доверять интуиции, а не советам извне, и оставаться верным своему делу или убеждениям.
Глава 12: Разделение происходит
Идея. Наверное, именно здесь начинается каждая компания. В начале идеи
подпитываются страстью. Это очень сильная эмоция, которая иногда заставляет нас делать иррациональные поступки.
Но для страсти к процветанию и выживанию ему также нужны структуры и «Как». Большинство компаний терпят поражение, потому что и «как», и «почему» нужны друг другу.
Глава 13: Происхождение причины
Вы, наверное, слышали, что перед тем, как начать бизнес, исследование рынка является ключевым моментом. Вы изучаете рынок, знаете своего клиента и затем занимаетесь нишей. Синек, однако, не согласен. По словам Синека, «почему» не возникает из-за того, что вы заглядываете вперед, чего вы хотите достичь, а затем выясняете подходящую стратегию для этого.Это не результат маркетинговых исследований или даже обширных интервью с клиентами или сотрудниками. Это происходит из-за того, что вы смотрите в совершенно противоположном направлении от того места, где находитесь сейчас. Поиск «Почему» — это процесс открытия, а не изобретения.
«Почему» внутри вас. И как только вы найдете и узнаете свое «почему», сложнее всего оставаться верным ему.
Глава 14: Новое соревнование
Когда вы противостоите миру, соревнуетесь со всеми, никто не хочет вам помогать.Но когда вы соревнуетесь сами с собой, все хотят вам помочь.
А теперь давайте подумаем о том, как мы ведем бизнес. Мы всегда соревнуемся с кем-то другим. Лучше качество. Больше возможностей. Лучшее обслуживание. Мы всегда сравниваем себя с конкурентами. И никто не хочет нам помогать.
Что, если бы мы приходили на работу каждый божий день, чтобы быть лучше себя? Нет лучшей причины, чем хотеть покинуть организацию в лучшем состоянии, чем мы ее нашли?
Все организации начинают с «Почему», но только великие из них год за годом четко формулируют свое «Почему».Те, кто забывают «почему» они были созданы, каждый день приходят на гонку, чтобы превзойти кого-то другого, вместо того, чтобы превзойти себя.
Вы — ваш лучший соперник.
О Simon Sinek
Саймон Синек — британско-американский автор, мотивационный спикер и консультант по организационным вопросам. Он является автором четырех книг, в том числе «Начни с того, зачем». Он также является автором таких публикаций, как The New York Times, The Washington Post, Wall Street Journal, FastCompany, BusinessWeek и NPR.
Понравилось? Сообщите нам, что вы думаете об этом резюме книги, в разделе комментариев ниже. Мы хотели бы знать, какую книгу мы должны резюмировать следующей.
.
«Как великие лидеры побуждают всех действовать», Саймон Синек
Почему вы делаете то, что делаете?Почему одни люди и организации более инновационны, влиятельны и прибыльны, чем другие? Почему некоторые пользуются большей лояльностью как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников? Почему даже среди успешных так мало людей могут повторять их снова и снова?
Люди вроде Мартина Лютера Кинга-младшего, Стива Джобса и братьев Райт могли зажечь
Почему вы делаете то, что делаете?Почему одни люди и организации более инновационны, влиятельны и прибыльны, чем другие? Почему некоторые пользуются большей лояльностью как со стороны клиентов, так и со стороны сотрудников? Почему даже среди успешных так мало людей могут повторять их снова и снова?
Такие люди, как Мартин Лютер Кинг-младший., Стив Джобс и братья Райт могут иметь мало общего, но все они начали с того, почему . Их естественная способность начинать с того, почему это позволяет им вдохновлять окружающих и добиваться замечательных результатов.
Изучая лидеров, оказавших наибольшее влияние в мире, Саймон Синек обнаружил, что все они думают, действуют и общаются одинаково — и это полная противоположность тому, что делают все остальные. Синек называет эту мощную идею Золотым кругом, и она обеспечивает основу, на которой можно строить организации, управлять движениями и вдохновлять людей.И все начинается с ПОЧЕМУ.
Любая организация может объяснить, что она делает; некоторые могут объяснить , как они это делают; но очень немногие могут четко сформулировать , почему . ПОЧЕМУ — это не деньги или прибыль — это всегда результат. ПОЧЕМУ существует ваша организация? ПОЧЕМУ он делает то, что делает? ПОЧЕМУ клиенты действительно покупают у той или иной компании? ПОЧЕМУ люди верны одним лидерам, а другим нет?
Начиная с ПОЧЕМУ работает в большом и малом бизнесе, в некоммерческом мире и в политике.Те, кто начинают с ПОЧЕМУ, никогда не манипулируют, они вдохновляют. И люди, которые следуют за ними, делают это не потому, что должны; они следуют, потому что хотят.
Опираясь на широкий спектр реальных историй, Синек сплетает воедино четкое видение того, что действительно нужно для того, чтобы вести и вдохновлять. Эта книга предназначена для всех, кто хочет вдохновить других или кто хочет найти кого-то, кто вдохновил бы их.
.