«Метод McKinsey» за 6 минут. Краткое содержание книги Расиела

Образ мышления консультанта

Не полагайтесь на интуицию, используйте факты. Это позволит избежать ошибки и придаст больше весомости вашей идее при презентации.

Мыслите ясно. McKinsey использует при структу­ри­ровании проблем и коммуникации подход MECE — Mutually Exclusive Collectively Eexhaustive (взаимно исключающие, совместно исчерпывающие). Это означает, что, с одной стороны, каждая компонент проблемы, идеи или документа рассмат­ривается отдельно и не повторяет другие, а с другой — все компоненты вместе полностью охватывают проблему.

Продолжение после рекламы:

Перед решением задачи определите первона­чальную гипотезу. Может показаться, что вы пытаетесь решить проблему до её исследования, но это не так. На самом деле вы определяете путь решения проблемы. Это просто предположение, которое затем нужно проверить. При этом постарайтесь сохранять объективность, а не подбирать факты для подтверждения своей гипотезы. При необходимости нужно менять первона­чальную гипотезу.

Анализируйте, в чём заключается реальная проблема. То, что вам обозначили как проблему, не обязательно ею является. Например, клиент может просить разработать план расширения завода, тогда как правильнее будет его закрыть.

Многие бизнес-проблемы похожи, и для их решения можно использовать одни и те же подходы. Но не всегда. Так, при ценообра­зовании в 80% случаев правильным решением является повышение цен, но в 20% более эффективно снизить цены.

Следуйте правилу 20−80, которое гласит, что 20% людей в компании приносят 80% результата; 20% клиентов приносят 80% прибыли и так далее.

Брифли существует благодаря рекламе:

Помните, что решение должно быть реалистичным. Самое лучшее решение не имеет смысла, если у бизнеса не хватает ресурсов для его внедрения, или политическая ситуация в компании не позволяет сделать это. Лучше разбить проблему и решение на части, которые можно реализовать.

Не анализируйте слишком много. Остановитесь, как только соберёте достаточно информации для подтверждения своей гипотезы. Фокусируйтесь на ключевых драйверах — наиболее важных факторах, которые влияют на проблему.

Решение должно укладываться в 30 секунд. Эта тактика также известна как «лифтовый тест» — если вы можете объяснить продукт или решение в течение 30-секундной поездки в лифте, значит, вы понимаете его достаточно ясно.

Используйте маленькие победы. Если при решении большой проблемы вам встретились решения более мелких, которые можно с пользой внедрить мгновенно, используйте их. Это может снизить напряжённость руководства, ожидающего большого результата.

Ведите учёт фактов, которые вы узнали в процессе решения проблемы. Каждый день составляйте схему, чтобы прояснить ход мыслей и отметить прогресс.

Продолжение после рекламы:

Не теряйте лес за деревьями. Сложно сохранять общее видение проблемы, когда вы погружены в детали, поэтому иногда полезно оторваться и посмотреть на проблему в целом. Будьте готовы признать, что вы чего-то не знаете или движетесь в неправильном направлении.

Не продавайте, а создавайте образ

McKinsey гордится тем, что не продаёт свои услуги. Вместо того чтобы звонить клиентам, они создают осведом­лённость о том, что могут сделать, и приходят на помощь, когда нужно.

Их консультанты выступают на конференциях, пишут статьи, общаются с потенци­альными клиентами, участвуют в благотво­ри­тельности. Они очень осторожны в обещаниях и никогда не создают завышенных ожиданий.

Создание команд

На проекте обычно работает команда консультантов. Это ускоряет работу и даёт разные точки зрения.

Действия по сплочению команд сведены к минимуму. Обычно это происходит во время работы и связано с тем, что консультанты работают очень быстро и часто переходят с проекта на проект.

Если вы руководитель команды, постоянно оценивайте удовлетво­рённость сотрудников. Принимайте решения последо­вательно, поскольку хаотичные действия деморализуют команду. Создайте у каждого члена команды ощущение, что его вклад ценен для общего дела, и относитесь к нему с уважением.

Брифли существует благодаря рекламе:

Будьте вежливы. Признайте, что у сотрудников есть жизнь за пределами офиса. Не просите их делать вещи, которые не стали бы делать сами. Узнайте интересы и хобби сотрудников, чтобы укрепить командный дух.

Навигация по иерархии

Первое правило успеха в иерархии — начальник должен внушать уважение и симпатию. Работайте добросовестно. Держите босса в курсе, но не перегружайте информацией.

В зависимости от ситуации в компании признайте, что ваша позиция ниже, чем у начальника или же ведите себя с ним на равных.

Проведение исследований

Консультанты знают, что зачастую большая часть работы уже сделана за них, и они могут найти её в процессе исследований. Поэтому они начинают с отчётов компании, затем переходят к статьям в журналах и научным исследованиям.

Особенное внимание уделяется необычным фактам. Например, слишком высоким или слишком низким продажам.

Проведение интервью

Интервью являются основным средством сбора информации, поэтому качеству их проведения уделяется большое внимание.

До интервью составьте список вопросов и информации, которую хотите получить. Начинайте с общих безобидных вопросов и постепенно переходите к конкретным и более чувстви­тельным. Это позволяет достичь взаимопо­нимания и даёт больше комфорта интервью­и­руемому. Также попробуйте задать пару вопросов, ответы на которые вы знаете, чтобы проверить честность противо­положной стороны.

Спрашивайте и давайте людям свободно отвечать. Задавайте открытые вопросы, которые подразумевают не только ответы «да» и «нет».

Самый важный вопрос можно оставить на конец, когда интервью­ируемый расслабится и с большей вероятностью поделится полезной информацией. Можете просто спросить, не хотел бы он что-нибудь добавить, или не забыли ли вы о чём-либо важном.

Чтобы побудить кого-то говорить, сохраняйте молчание. Неловкая пауза побуждает людей говорить. Делайте заметки и не говорите слишком много. Демонстрируйте внимательность, кивая и подавая прочие вербальные знаки одобрения.

Перефра­зируйте ответы, чтобы убедиться, что вы всё поняли. Не нажимайте слишком сильно и не превращайте интервью в допрос.

После интервью отправьте благодарность — тогда будущие беседы пройдут более гладко.

Презентация идей

Кульминацией любого проекта является подготовка презентации. Она должна быть понятной и логичной.

Не старайтесь совершен­ствовать презентации до последней минуты, это только добавит лишнего стресса. Чтобы избежать непродуктивных возражений во время презентации, предупредите ключевых людей, о чём в ней говорится.

Рассказывайте свою историю при помощи простых, симпатичных, понятных схем и графиков.

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему

В мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие. Книга Метод McKinsey раскрывает методы управления, которые компания тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить, как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Ранее я опубликовал еще две книги выходцев из McKinsey: Джин Желязны. Говори на языке диаграмм, Барбара Минто. Принцип пирамиды Минто. Золотые правила мышления, делового письма и устных выступлений.

Итан М. Расиел. Метод McKinsey. Как решить любую проблему. – М.: Альпина Паблишер, 2017. – 200 с.

Скачать конспект (краткое содержание) в формате Word или pdf

Купить цифровую книгу в ЛитРес, бумажную книгу в Ozon

Глава 1. Построение решения

Как известно любому консультанту McKinsey, процесс поиска решения имеет три основные черты. Решение проблемы, поставленной клиентом, должно:

• опираться на факты;
• иметь четкую структуру;
• основываться на выдвижении и анализе гипотез.

Почему факты играют настолько важную роль в работе McKinsey? Факты компенсируют отсутствие интуиции у консультантов (которая есть у специалистов клиента). Факты помогают победить недоверие со стороны клиента.

Принцип ВИСИ. Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы — то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность. ВИСИ означает «взаимно исключающие, совместно исчерпывающие». Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы — назовем ее Американские скрепки. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

• изменение способа продажи через розничную сеть;
• усовершенствование маркетинга продукции;
• сокращение издержек на единицу продукции.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например, «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции». Почему? Дело в том, что он призван сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим его в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет категория

Прочее. Однако не стоит помещать Прочее в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо.

Исходная гипотеза – третий элемент, на который опирается поиск решения стоящей перед консультантом проблемы. Суть исходной гипотезы состоит в предположении о том, каково может быть решение проблемы, причем это предположение делается еще до того, как вы приступаете к поиску самого решения. Помните, что гипотеза есть не более чем недоказанная теория, а вовсе не готовый ответ.

Гипотеза есть продукт структурирования фактов. Однако нет смысла искать информацию, прежде чем станет известно, где именно ее искать. Структурирование проблемы начинается с выделения ее компонентов, или «ключевых факторов». Сформулируйте практические рекомендации о том, как контролировать каждый из этих факторов. Допустим, прибыльность вашего бизнеса зависит от погоды — иными словами, погода будет ключевым фактором, влияющим на прибыль в текущем квартале. В этом случае рекомендация «Надо помолиться о хорошей погоде» практической считаться не будет, в отличие от рекомендации «Следует снизить нашу зависимость от погодных условий».

Глава 2. Как правильно выстроить подход к проблеме

Клиент описывает вам свою проблему. Однако прежде чем бросаться ее решать, убедитесь, что имеете дело с настоящей, а не кажущейся проблемой. Вполне возможно, что настоящая будет совсем иной, чем та, описание которой вы получили. Процесс поиска решения своей комплексностью похож на лечение болезни. Врач не станет принимать на веру точку зрения самого больного. Есть только один способ узнать, насколько реальна проблема, решить которую вам предложили, — это копать глубже.

Когда вы обнаружите, что занимаетесь совсем не той проблемой, которой следует, вы должны прийти к клиенту (или своему начальнику — смотря кто попросил вас решить проблему) и сказать: «Вы просили меня решить проблему А, но оказалось, что на самом деле надо решать проблему Б. Проблему А я решить могу, если вы так настаиваете, однако полагаю, что в ваших интересах лучше сразу заняться проблемой Б».

Проблемы, возникающие в деловой практике, чаще всего похожи друг на друга. Это означает, что даже если у вас есть лишь небольшое число методов, с их помощью можно находить ответы на очень широкий круг вопросов. В частности, McKinsey использует «Анализ цепочки создания стоимости», «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Методику исследования рынка» и др. Мы также использовали метод под названием «Анализ движущих сил». Для этого мы определяли поставщиков клиента, потребителей, конкурентов и наиболее вероятные продукты-заменители (подробнее о четырех рыночных силах см. Джоан Магретта. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработке стратегии).

Если из всех инструментов у вас есть только молоток, то любая проблема будет казаться гвоздем. Критики McKinsey (и управленческого консалтинга в целом) жалуются, что Фирма на самом деле использует какой-нибудь один самый популярный на данный момент управленческий метод — своего рода универсальный инструмент в наборе интеллектуальных принадлежностей. По крайней мере в отношении Фирмы, это неправда. Приемы анализа фактов, практикуемые в McKinsey, предполагают строго фактическое обоснование любых рекомендаций, прежде чем они будут переданы клиенту.

Не подгоняйте факты под решение. Всеми силами избегайте соблазна принять исходную гипотезу за окончательный ответ. Какой бы блестящей, глубокой, остроумной и оригинальной ни казалась вам исходная гипотеза, всегда будьте готовы к тому, что факты могут ее опровергнуть.

Даже самое блестящее решение, подкрепленное томами фактов и сулящее миллиарды долларов дополнительной прибыли, оказывается бесполезным, если клиент не в состоянии реализовать его на практике. Поэтому изучайте возможности и ограничения клиента. Обращайте внимание на сильные и слабые стороны его компании, на ее потенциал и профессиональный уровень ее менеджеров. Предлагайте решение с учетом этих факторов.

Случается и так, что компания слишком поздно осознает наличие проблем, и к тому времени, когда ее руководство обращается за помощью к McKinsey или другой консалтинговой фирме, ей уже ничем не помочь.

Однако самое серьезное препятствие — корпоративная политика. Рассматривая структуру должностей компании, на самом деле вы рассматриваете людей, и когда вы манипулируете элементами этой структуры, то тем самым меняете и чью-то жизнь. По словам одного сотрудника McKinsey, иногда менеджмент перемен означает не что иное, как перемену менеджеров.

При работе практически над каждым проектом у компании-заказчика обнаруживался по меньшей мере один отдел, где мы были нежелательными гостями и где сотрудники даже не хотели, чтобы мы решили вставшую перед компанией проблему.

Представьте, как предложенное вами решение отразится на тех или иных сотрудниках клиента. Затем постарайтесь создать среди персонала консенсус в отношении необходимости перемен. Этот консенсус должен опираться на поощрения и прочие стимулы, на которых держится корпоративная политика компании. Для этого, возможно, вам придется так видоизменить свое решение, чтобы оно пришлось по нраву всем без исключения. Не забывайте, что политика есть искусство возможного и никакого смысла даже в самом оптимальном решении не будет, если клиент его не примет.

Глава 3. Принцип «80 на 20» и другие

Этот принцип — один из самых известных не только в консалтинге, но и в бизнесе в целом. Его примеры отыскать несложно. Например, 80% всей вашей прибыли поступает от 20% продавцов; 20% дел отнимает 80% рабочего времени; 20% населения планеты владеет 80% мирового богатства. Если вы станете ориентироваться на него в бизнесе, то в конце концов обнаружите множество способов поправить свои дела (см. также Принцип Парето для бизнеса). Если 80% прибыли приходятся лишь на 20% ассортимента продукции, то у вас большие проблемы, но также они могут означать и неиспользованные возможности. Ищите эти возможности и используйте их!

Не надо пытаться вскипятить океан. Консультант McKinsey собирает ровно столько фактов, сколько нужно для подкрепления или опровержения гипотезы (данных анализа). Это обязательное требование к анализу фактов, поскольку сбор лишних фактов есть напрасная трата времени и сил — двух самых драгоценных ресурсов в вашем распоряжении.

Ваш бизнес находится под влиянием множества факторов. Вам надо отыскать самые важные из них — ключевые.

Проверка лифтом. Научитесь настолько хорошо разбираться в решении (продукте, бизнесе), чтобы уметь пересказать его суть клиенту (покупателю, инвестору) за 30 секунд. Если вы это умеете, значит, вы достаточно хорошо понимаете выполненную работу, чтобы клиент принял ее результаты.

Срывайте низко висящий плод. Иногда бывает так, что в процессе поиска решения возникает догадка о том, как добиться немедленных улучшений в работе компании-клиента, хотя сама проблема еще не решена. Не упускайте такую возможность! Для вас и вашей команды она знаменует маленькую победу. Она поднимет боевой дух и укрепит доверие к вам, а клиент лишний раз увидит, как вы стараетесь.

В процессе поиска решения вы узнаете много нового. Выработайте привычку подытоживать это новое на бумаге — со временем эта привычка начнет стимулировать ваше мышление. Сформулированное на бумаге, новое знание уже никуда не исчезнет и всегда будет под рукой.

Невозможно все делать самому. Если у вас однажды получится все сделать самому, окружающие начнут предъявлять к вам завышенные требования, ожидая, что и далее вы всё будете делать самостоятельно.

Время от времени делайте остановку в работе и задавайте себе самые общие вопросы: «Насколько то, что я сейчас делаю, помогает приблизиться к решению проблемы? Насколько оно развивает мое мышление? Является ли это дело самым важным в данный момент? Если нет, то зачем я им занимаюсь?»

Одним из главных признаков добросовестности является честность перед клиентами, коллегами и самим собой. Если вы чего-то не знаете, то, будучи честным человеком, вы должны открыто это признать. Это признание гораздо предпочтительнее, чем блеф.

Идеи у людей есть всегда, просто иногда надо приложить немного усилий, чтобы их обнаружить. Воспринимайте фразу «Нет идей» как вызов. Подобно скульптору, который, делая фигурку слона, берет кусок мрамора и отсекает от него все, что не похоже на слона, вы должны разбить «Нет идей» с помощью грамотно поставленных вопросов.

Глава 4. Получение заявки на проект

Менеджеры McKinsey не занимаются обзвоном приемных Билла Гейтса и Теда Тернера, чтобы предложить помощь в решении проблем. Фирма не публикует рекламу в Forbes или где-либо еще. Консультанты McKinsey ждут, когда клиент позвонит им сам. И он звонит, но не потому, что McKinsey продает услуги, а потому, что Фирма занимается маркетингом. Фирма публикует статьи и книги, которые моментально становятся бестселлерами. Кроме этого, Фирма выпускает собственный научный журнал The McKinsey Quarterly. Консультанты McKinsey бывают частыми гостями и на разнообразных отраслевых конференциях.

Когда вы составляете план проекта по заказу клиента или по заданию руководства собственной компании, не взваливайте на себя больше, чем в состоянии унести. Устанавливайте промежуточные ориентиры и последовательно их достигайте. Только так ваши цели осуществятся, а клиент будет удовлетворен.

Глава 5. Отбор консультантов в команду

McKinsey опирается на коллективную работу как на способ максимально быстрого нахождения решения. В одиночку человек не в состоянии решить комплексную проблему — по крайней мере, решить так, чтобы это решение соответствовало высочайшим стандартам Фирмы.

Нельзя поручать решение проблемы первым попавшимся сотрудникам. Вначале продумайте, люди с какими навыками и личными качествами вам нужны, и только затем приступайте к подбору членов команды. Перед началом проекта его директор или менеджер подбирает консультантов из числа тех, кто на этот момент свободен. «Менеджер по подбору консультантов» (или офис-менеджер) составляют списки свободных сотрудников. В этих списках отмечен опыт каждого человека, рейтинг его аналитических способностей, навыки работы с клиентом и так далее. Рейтинги имеют лишь приблизительный характер: опытный менеджер проекта все равно беседует с каждым потенциальным членом команды, прежде чем пригласить его в проект.

Команда работает намного лучше, если ее участники хорошо ладят друг с другом. Вы как руководитель команды должны предпринимать определенные действия по сплочению людей, однако остерегайтесь превращать эти действия в рутину. Важно и то, чтобы люди в команде знали, что их уважают и с их соображениями считаются. Сплочение команды не всегда заключается в совместных походах в театр, кино или ресторан. Большинство людей, в том числе и самые закоренелые трудоголики, прежде всего заинтересованы в том, чтобы побольше времени проводить с семьями. Если команде суждено превратиться в сплоченный коллектив единомышленников, это чаще всего происходит в самом процессе работы. В типичном случае команда консультантов McKinsey работает у клиента по 10–14 часов по будним дням плюс еще один выходной. Таким образом, времени для знакомства друг с другом у людей предостаточно и без ресторанов.

В чем состоит секрет поддержания психологического комфорта в команде? Почаще беседуйте с коллегами. Если вы начнете метаться между приоритетами или анализами, то работа быстро зайдет в тупик и деловой дух угаснет. Ясно представляйте себе направление, в котором двигаетесь, и твердо его придерживайтесь. Члены команды должны знать, почему они занимаются тем, чем занимаются. Любое проявление неуважения непростительно и непозволительно для профессионала. Уважение — не только вежливость. Это и необходимость все время помнить, что у членов команды могут быть совсем иные цели, чем у вас, и что у них есть личная жизнь. Познакомьтесь с членами команды поближе. Есть ли у них супруги, дети, какое у них хобби?

Глава 6. Управление служебной иерархией

Едва ли на свете есть компания с более «плоской» иерархией, чем McKinsey. Будучи консультантом, я мог без предупреждения зайти в кабинет менеджера проекта и обсудить с ним любые рабочие вопросы. В то же время, однако, в McKinsey есть начальники и подчиненные. Директора и (в меньшей степени) партнеры принимают решения, касающиеся всей Фирмы в целом, а менеджеры проектов, консультанты, аналитики и вспомогательный персонал должны эти решения выполнять.

В любой вертикально устроенной организации самым важным для вас человеком является босс. Бывает, что ваш начальник — единственный представитель компании, который поддерживает с вами контакт, поэтому в ваших интересах сделать так, чтобы ему было хорошо. Для этого вы должны максимально хорошо выполнять свою работу, и обеспечивать начальника всей необходимой информацией.

Если у вас достаточно сил, с первого же дня работы добивайтесь, чтобы коллеги относились к вам как к равному. Продолжайте поступать так до тех пор, пока вас не попросят остановиться. В организациях с жесткой вертикальной структурой необходимо четко понимать, где начинаются границы чьей-нибудь власти. При этом всегда будьте готовы немедленно отступить назад, чтобы вас ненароком не раздавили.

Глава 7. Как проводить исследование

Сбор, сортировка, анализ данных — навыки, оттачиваемые большинством консультантов-новичков.

Какой бы сложной ни была проблема, всегда есть вероятность, что кто-то, где-то когда-то уже сталкивался с чем-то подобным. Вам лишь остается узнать, кто это, и проконсультироваться с ним, тем самым сэкономив массу времени и сил.

Если вы хотите максимально быстро познакомиться с какой-нибудь компанией, первым делом обратитесь к ее годовому отчету. Наряду с финансовой, он содержит массу другой полезной информации.

После того, как вы собрали большой массив данных о той или иной стороне проблемы, займитесь поиском данных, которые чем-то выделяются в хорошую или плохую сторону. Выясните, каковы причины этих худших и лучших показателей, и тем самым вы значительно продвинетесь по пути решения стоящей перед вами проблемы.

Как гласит известная поговорка, как бы хорошо вы ни умели что-нибудь делать, всегда найдется тот, кто умеет это делать еще лучше. Найдите в отрасли самые эффективно работающие компании и попробуйте им подражать. Часто в этом состоит самое быстрое решение проблемы повышения эффективности работы.

Глава 8. Проведение интервью

Чтение специальных журналов, книг и научных статей дает богатую пищу для размышлений, однако тонкости повседневной работы предприятия можно постичь, лишь расспрашивая работающих на нем людей. К интервью надо готовиться. Продумайте, на какие вопросы вы желаете получить ответы, и чего вы хотите от этого интервью на самом деле?

Интервью должно начинаться с общих вопросов и от них переходить к вопросам специальным. Не стоит начинать интервью с вопросов вроде «В чем состоит ваша работа?» или «Сколько времени вы работаете в компании?». Вначале задавайте нейтральные вопросы, скажем, о ситуации в отрасли. Эти вопросы помогут «разогреть» респондента и вызвать у него чувство доверия к вам.

В число вопросов полезно включить и несколько таких, ответ на которые вы уже знаете. Такие «контрольные» вопросы помогают проверить искренность отвечающего и уровень его компетентности. Составив план интервью, спросите себя: «Ответ на какие три вопроса я должен получить по окончании интервью?» Интервью должно завершаться вопросом, хочет ли клиент что-нибудь добавить к сказанному.

Во время интервью давайте собеседнику возможность высказаться. Большинство людей любят поговорить, особенно если вы проявляете интерес к их словам. Однако следите за тем, чтобы интервью протекало в нужном для вас русле, и при надобности без колебаний корректируйте его курс. Используйте язык жестов, конспектируйте его слова. Если вы считаете, что у человека есть на уме нечто важное, однако вы не знаете, что именно, просто замолчите. Велика вероятность, что собеседник начнет говорить, просто чтобы заполнить паузу.

Семь советов о том, как проводить интервью:

1. Устройте так, чтобы интервью назначил начальник респондента.
2. Проводите интервью вдвоем с коллегой.
3. Слушайте, не перебивая. Задавайте открытые вопросы.
4. Перефразируйте и еще раз перефразируйте.
5. Избегайте прямых вопросов. Не начинайте интервью со сложных вопросов. Дайте собеседнику время, чтобы привыкнуть к вам и к самому интервью.
6. Не перегружайте собеседника вопросами.
7. Используйте тактику лейтенанта Коломбо. Закончив допрос, перед тем как выйти за порог, он поворачивался, и задавал еще один вопрос. По окончании интервью собеседник расслабляется, у него исчезает ощущение, что у вас есть над ним власть. Его защитные рефлексы ослабеют, и он быстро выдаст информацию, которая вам нужна.

Выступая в роли интервьюера, вы обладаете определенной властью. Эта власть не распространяется на президента компании и старших руководителей, зато распространяется на многих других ее сотрудников. В конце интервью человек не должен ощущать, что остался совершенно голым и беззащитным, как будто после допроса в плену у врагов.

Вернувшись после интервью к себе, не забудьте написать респонденту короткое письмо с благодарностью. Этот жест вежливости, подобающий настоящему профессионалу.

Глава 9. Мозговой штурм

Непременный элемент стратегического консалтинга — мозговой штурм. По большому счету, клиентам нужен именно он. Задача McKinsey — дать свежую и независимую оценку положения дел в компании. Именно эта независимая оценка и нужна клиенту, когда он столкнулся с невозможностью решить ту или иную проблему собственными силами.

Перед началом мозгового штурма консультанты McKinsey выполняют подготовительную работу. Каждый член рабочей команды знакомится с информацией о проблеме, и собранными фактами. Опытные консультанты, директор и менеджер проекта выдвигают исходную гипотезу, которую команда начинает проверять на прочность. Нет никакого смысла заниматься мозговым штурмом, если вы собрались истолковывать факты «по-старому». Все предубеждения и готовые мнения должны остаться за порогом комнаты заседаний – только так вы сможете свободно манипулировать идеями (критику метода мозгового штурма см. Генрих Альтшуллер. Найти идею, глава 2. Бунт на коленях).

Вы должны приступать к мозговому штурму, не имея никаких предварительных суждений о проблеме. За порогом комнаты должны остаться также и служебная/социальная иерархия. Несколько правил проведения успешного мозгового штурма:

• Не бывает плохих идей.
• Не бывает глупых вопросов.
• Никогда не отбрасывайте вопросы с очевидным или простым ответом.
• Будьте готовы убить «собственного ребенка».
• Следите за временем, знайте, когда закончить.
• Фиксируйте происходящее на бумаге.

Каждому участнику раздайте по пачке стикеров. Участники записывают на каждом стикере идею по теме сессии и передают стикеры ведущему, который зачитывает их вслух.

Глава 10. Презентации

Презентации — основное средство общения консультантов McKinsey с клиентами. В презентации отражено мышление составлявшего ее человека или команды. Если ваша презентация путаная и противоречивая, слушатели могут решить, что ваши мысли такие же путаные и противоречивые. Структура ваших действий по поиску решения должна проглядывать и в презентации найденного решения.

Однако при подготовке презентации (даже если ее станет читать самый скептически настроенный президент самой большой корпорации мира) не допускайте, чтобы лучшее стало врагом хорошего. Начиная с определенного момента, бесконечные мелкие исправления уже не приносят сколько-нибудь заметного улучшения качества. Любой документ любого объема всегда будет иметь как минимум несколько опечаток, как бы тщательно их ни выискивать и какие бы программы для проверки орфографии не использовать (а часто опечатки появляются именно из-за этих программ).

Грамотно организованная презентация найденного решения не должна содержать в себе ничего нового для слушателей. До презентации итогов проекта команда неофициально знакомит с этими итогами всех ключевых представителей компании-клиента. Благодаря этому количество сюрпризов на итоговом заседании резко уменьшается (или вовсе сводится к нулю).

Глава 11. Графическое представление данных

Чаще всего консультанты McKinsey представляют клиентам свои выводы посредством диаграмм. Будь проще: одна диаграмма – одна мысль. Чем проще диаграмма, тем легче ее понять. Именно поэтому все диаграммы McKinsey черно-белые, а трехмерная графика, как правило, не используется вообще. Представленная на диаграмме информация может быть очень сложной и выражать множество точек зрения или идей. Задача составителя диаграммы — выбрать, какую точку зрения или идею взять за основу. Консультанты McKinsey поясняют это с помощью заголовка (рис. 1). Диаграммы McKinsey всегда содержат ссылку на источник данных.

Рис. 1. Удачный заголовок указывает на самую интересную информацию на диаграмме

Каскадные диаграммы, которые редко используются и, как правило, не встречаются в программах компьютерной графики, — отличное средство иллюстрации количественной динамики (с момента написания книги в 1998 г. прошло почти 20 лет и Excel наконец-то научился строить такие диаграммы, см. Новые диаграммы в Excel 2016).

Глава 12. Система внутренних коммуникаций

Чтобы командная работа приносила пользу, поток информации должен течь беспрепятственно в обоих направлениях. Периодически оповещайте начальника о ходе командной работы. Не надо думать, что если вы будете держать босса в темноте, то он станет меньше путаться под ногами. Он как раз будет гораздо спокойнее, зная, что все под контролем. Но если происходит нечто чрезвычайное, то начальник должен в точности представлять, что случилось и как помочь.

Совещания создают идеальные условия для перетекания информации во всех направлениях и обеспечивают налаживание социальных связей. Один из секретов успешного совещания — это обязательное присутствие на нем всех членов команды без исключения. Чтобы гарантировать присутствие всех, включите регулярные совещания в рабочий график каждого сотрудника. Два других секрета успешного совещания — наличие повестки дня и ведущего.

Грамотно составленное деловое сообщение имеет три отличительные черты: краткость, завершенность и структурированность.

Глава 13. Работа с клиентами

Хэмиш Макдермот как-то заметил, что в Фирме есть только одна подлинная иерархия (в порядке убывающей важности): клиент, Фирма, ты.

При работе с представителями клиента у вас есть только один выбор: или взаимодействовать, или не работать вообще. Добейтесь того, чтобы представители клиента ясно понимали, почему оказание вам помощи выгодно прежде всего им самим.

Среди сотрудников клиента можно выделить два типа «помех»: пассивные и активные. Попробуйте обменять бесполезного (пассивного) человека на другого сотрудника. Не выйдет, обработайте его! Справиться с враждебно настроенным членом команды намного сложнее. Если в команду попадает такой человек, значит, что так пожелал кто-то из руководства компании-клиента. Насколько это возможно, используйте их таланты, однако старайтесь не давать им в руки никакой важной информации. Если вы догадываетесь, кто стоит за спиной у саботажника, попробуйте узнать, какова его конечная цель: это знание может пригодиться, когда вы начнете знакомить клиента с найденным решением проблемы.

Проект затормозится, если клиент не станет оказывать ему поддержку. Подогревайте у клиента интерес к проекту посредством вовлечения его в поиск решения. Первый шаг в поддержании у клиента интереса к проекту — определение того, что клиенту нужно на самом деле.

Чтобы эффект от предложенного решения был «долгоиграющим», постарайтесь сделать так, чтобы это решение было воспринято и поддержано на всех уровнях компании-клиента.

Чтобы воплотить в реальность масштабное нововведение, необходимо действовать по заранее составленному плану. Этот план должен четко и максимально детально описывать, что и когда должно быть выполнено.

Глава 14. Найдите себе наставника

Не упускайте шанс воспользоваться опытом другого человека: найдите себе наставника в лице старшего сотрудника своей компании.

Глава 15. Как выжить в командировке

Эрик Харц, ныне занимающий пост президента Security First Network Bank, говорит: «Стюардессы, консьержки, секретарши компании-клиента обладают гораздо большими полномочиями, нежели вам кажется, и всегда готовы помочь людям, которые проявляют уважительное отношение к ним. Кроме того, доброе отношение к людям помогает избегать стрессов: гораздо легче быть дружелюбным, чем злым. Это беспроигрышная стратегия».

Глава 17. Хороший помощник — залог успеха

Относитесь к своему секретарю с большим уважением. Чтобы привлечь на эту должность лучших кандидатов, Фирма предлагает весьма привлекательные карьерные перспективы. Как правило, секретари-новички начинают обслуживать 4–5 консультантов одновременно. Самые способные затем начинают работать со старшими менеджерами проектов, а лучшие из лучших поступают к партнерам и директорам. Секретари, как и консультанты, регулярно проходят тренинги и имеют ежегодный отпуск.

Глава 18. Как нанимают на работу в McKinsey

Фирма относится к найму с предельной серьезностью и выделяет на этот процесс значительные ресурсы — возможно, гораздо большие, чем любая другая компания. Кейсы (учебные примеры) — излюбленное оружие рекрутера McKinsey. Рекрутеру интересна не точность ответа, а способ, каким кандидат станет его искать. У большинства проблем в бизнесе нет одного-единственного правильного ответа. Чтобы собеседование получилось успешным, надо постараться расчленить предложенную проблему на компоненты, при необходимости опираясь на предположения.

Глава 19. Чтобы выкроить время на личную жизнь, строго следуйте правилам

• Полностью освободите один день в неделю.
• Не берите работу на дом.
• Планируйте свои действия. Если вам в рабочие дни требуется часто переезжать с места на место, это правило будет для вас самым важным. Прибывая из аэропорта вечером в пятницу, не рассчитывайте, что за выходные успеете многое сделать. Когда вы покидаете город, про вас все забывают, особенно если вы живете один. Если вы хотите успеть за выходные сделать нечто большее, чем просто полежать на диване с книжкой, планируйте свои действия заранее.
• Если ничего не получается, наймите горничную, и у вас дома по крайней мере будет чистое белье.

Глава 20. Самый главный урок

Наверное, вы спрашивали себя, а какой главный урок извлек для себя автор этой книги? Все, что препятствует эффективной коммуникации, должно быть устранено. Нечеткость мысли, непонятный жаргон, непроницаемая иерархия и подхалимы — все это препятствует наращиванию ценности для клиентов. Зато четкое мышление, ясная терминология, меритократия, наличие собственного мнения и объективность позволяют компании и ее сотрудникам задействовать весь свой потенциал.

Метод Механический Диагностики и Терапии по Маккензи

История метода Маккензи

Новозеландский физиотерапевт Робин Маккензи изобрел эффективный метод исцеления острых и хронических проблем опорно-двигательного аппарата, который успешно применяется во всем Мире уже более 50 лет.

Маккензи развивал и совершенствовал свою систему в течение многих лет клинических экспериментов с тысячами пациентов, страдающих от боли в опорно-двигательной системе и других симптомов.

Метод Маккензи настолько доступен и эффективен, что в ряде случаев позволяет снять острую боль буквально в считанные минуты.

В чем заключается метод Маккензи?

Метод Маккензи (method McKenzie, также известный как MDT method, Метод Механический Диагностики и Терапии) является комплексным методом оказания помощи при болях в опорно-двигательном аппарате центрального и периферического происхождения. В основном используется в практике физиотерапевтов, мануальных терапевтов, остеопатов и реабилитологов.

Метод Механический Диагностики и Терапии Маккензи основан на фактических данных и принципах доказательной медицины (McKenzie and May 2000, 2004, 2006, May and Donelson 2008, Chorti et al. 2009, Clare et al. 2004). Метод Маккензи зарекомендовал себя как надежная система диагностики для четкой категоризации пациентов.

Можно выделить несколько особенностей метода:

1. Философия метода заключается в активном вовлечении и обучении пациента тому, как справляться с болю в шее, спине и конечностях.
2. Метод основывается на поиске причинно-следственной связи между позами, которые пациент обычно принимает сидя, стоя или во время движения, и местонахождения эпицентра боли в результате этих позиций или деятельности. Чтобы оценить болевой ответ пациента от него требуется совершить ряд тестовых движений и двигательной активности. Затем эта информация используется, чтобы разработать программу упражнений, направленных на облегчение боли.
3. Целью метода Маккензи является уменьшение боли. При распространении боли в конечности, цель метода – вначале устранить иррадиацию, затем уменьшить локальные проявления боли.

Метод Маккензи является комплексным подходом к проблемам позвоночника и суставов на основе четких принципов и физиологических основ, которые, когда их последовательно применяешь, очень успешны. Особенностью метода Маккензи является четкий диагностический алгоритм, который позволяет выйти на простую классификацию расстройств, связанных с болью в спине и крупных суставах. Он основан на причинно-следственных связях между проявлением боли, а также болевого ответа на повторяемые движения и позы в процессе теста.

Терапевтическая Классификация Маккензи

В 1981 году Маккензи впервые описал механическую классификацию его системы лечения. Пациенты были разделены на четыре группы исходя из механической и симптоматической реакции на повторяющиеся движения и устойчивые положения. Каждый синдром требует различного терапевтического подхода. Ниже Вы найдете четыре категории классификации Маккензи с описаниями.

1. Постуральный синдром.

1. Сопровождается болью, которая возникает из-за механической деформации здоровых мягких тканей вследствие длительной нагрузки околосуставных структур в их крайнем физиологическом положении.
2. Боль возникает в статическом положении позвоночника: например, длительное пребывание в положении сидя, ссутулившись.
3. Боль исчезает при переходе пациента из статического положения.

2.  Дисфункциональный синдром

1. Сопровождается болью, которая возникает из-за механической деформации структурно пораженных тканей (рубцы, спайки, адаптивно укороченные ткани).
2. Боль возникает в конце ограниченного диапазона движения.

3.  Синдром несоответствия

1. Наиболее распространенная терапевтическая классификация.
2. Сопровождается болью, вызванной нарушением в состоянии покоя нормального положения поверхностей пораженного сустава.
3. Синдром имеет две разновидности:

• необратимое несоответствие:

— наличие критериев несоответствия

— терапевтическое воздействие не способно привести к долговременному положительному изменению симптомов.

• обратимое несоответствие

— повторяющиеся движения в определенном направлении приводят к ослаблению или централизации болевых симптомов. Данное направление движений приравнивается к предпочтительному направлению

— повторяющиеся движения в противоположном направлении сопровождаются возникновением, усилением или дистальным перемещением болевых симптомов.

Метод Маккензи, три составные успеха: Диагностика, Лечение и Профилактика

1) Диагностика. Диагностика в методе Маккензи состоит из сбора истории пациента и медицинского осмотра для оценки степени повреждения и выявления возможных красных флажков, которые могут быть противопоказанием к терапии упражнениями (переломы, опухоли, инфекции, системные воспалительные заболевания).

Физическое обследование заключается в исследовании движений пациента с целью определения типа пациента и построения лучшей терапевтической стратегии. Движения направлены или на усиление, или на ослабление симптомов. Например, пациента просят совершить одиночное и/или повторяющиеся движения флексии или экстензии (наклон вперед и назад).

Диагностика по Маккензи не требует дорогостоящих или инвазивных процедур.

2) Лечение. Лечение по методу Маккензи заключается в индивидуально подобранной серии упражнений. Акцент делается на активном участии пациента.
В конечном счете, пациенты способны производить самолечение при условии наличия необходимых знаний и навыков. Пациенты с тяжелыми механическими нарушениями проходят обучение у сертифицированного специалиста по методу Маккензи до тех пор, пока не смогут самостоятельно выполнять терапию.

3) Профилактика. Обучаясь, пациенты получают практические знания как минимизировать риск рецидивов, а также как справляться с ними при их возникновении. Пациент, который проходит лечение методом Маккензи, должен знать, что делать в случае появления боли в спине. Обучение пациента является критически важным для получения устойчивого облегчения боли.

Институт Маккензи

Международный Институт Маккензи — это организация, которая занимается обучением и популяризацией лечения опорно-двигательной системы по Робину Маккензи. Центральный офис компании находится в Новой Зеландии. Всплеск интереса к подходу Маккензи в последнее десятилетие привел к практически повсеместному внедрению данного метода, интегрированию образовательной программы, проведению научных исследований и конференций. В данный момент Институт Маккензи насчитывает 26 филиалов в разных странах Мира.

С 2014 метод Маккензи официально преподается в России и Украине.

Официальный представитель Института Маккензи — Школа «Реабилитолог».

Семинар «Метод Механической Диагностики и Терапии® Маккензи. Часть A» состоится в Москве со 2 по 5 октября >>>

Сравнение эффективности метода Маккензи и упражнений с моторным контролем при хронической боли в пояснично-крестцовой области

Боль в пояснично-крестцовой области — частое расстройство, затрагивающее мышцы, нервы и кости спины. Проявления болевого синдрома могут варьировать от тупой постоянной до внезапной резкой боли. Заболевание может сопровождаться ригидностью мышц спины, уменьшением объема движений в поясничном отделе позвоночника и невозможностью стоять прямо. Различные виды физической активности, например, длительный подъем веса в неудобном положении или неправильные наклоны могут вызывать боль. Существует множество методов терапии и физических упражнений для профилактики боли в пояснично-крестцовой области, однако считается, что упражнения с моторным контролем наиболее эффективно улучшают координацию работы мышц туловища.

Упражнения с моторным контролем позволяют уменьшить боль и нарушения функций, вызванных хронической болью в пояснично-крестцовой области. Новый подход к лечению боли в этой области заключается в увеличении силы и улучшении координации мышц, поддерживающих позвоночник, посредством выполнения упражнений с моторным контролем. Неизвестно, способствуют ли увеличению толщины мышц туловища такие техники, как метод механический диагностики и терапии по Маккензи. Кроме того, неясно, применение какого из этих подходов сопровождается более благоприятными клиническими исходами.

Для сравнения влияния метода Маккензи и упражнений с моторным контролем на работу мышц туловища было проведено рандомизированное исследование. В него включали пациентов с хронической БПКО и классифицировали их по предпочтительному направлению движений. В ходе исследования оценивали такие исходы, как интенсивность боли, функция мышц и общее впечатление пациента об изменении своего состояния. В рандомизированное исследование хронической боли в пояснично-крестцовой области было включено 70 пациентов, у которых в соответствии с методикой Маккензи определили предпочтительное направление движений. В течение 8 недель пациенты получили 12 сеансов терапии по методу Маккензи или посетили 12 занятий с упражнениями с моторным контролем. Все критерии исходов оценивались исходно и через 8 недель слепым методом.

Что касается толщины мышц туловища (поперечной мышцы живота, внутренних и наружных косых мышц живота), значимое различие между группами отсутствовало. Оценка пациентами степени восстановления была несколько выше в группе, занимавшейся по методу Маккензи. Статистически значимого различия между группами по критериям интенсивности боли или полноты функций выявлено не было. Авторы пришли к заключению, что указанные методы лечения не имели значимых различий с точки зрения влияния на толщину мышц туловища. Согласно субъективным оценкам участников, чувство облегчения состояния было несколько более выраженным при использовании метода Маккензи, чем при выполнении упражнений с моторным контролем.

Наши требования к кандидатам | Россия

Консультанты McKinsey делают все возможное для того, чтобы сотрудничество с клиентами было максимально успешным и эффективным. Наши доверительные отношения с клиентами – залог их активного участия в проекте и поддержки совместно принимаемых решений. Поэтому мы ищем людей с неординарным мышлением, обладающих выдающимися способностями и огромным потенциалом в четырех сферах, каждая из которых имеет принципиальное значение для достижения успеха в повседневной работе McKinsey.

Решение проблем

Мы помогаем руководителям компаний решать самые сложные и актуальные задачи. Это требует не только серьезного опыта в решении проблем, но и четкого практического понимания, какие именно подходы и методы работают при решении сложных задач в организациях с различной структурой.

Достижение поставленных целей

Работая с клиентами, мы делаем всё возможное для достижения значительного и устойчивого результата. Это требует огромных усилий, целеустремленности, способности быстро оценить ситуацию и принять взвешенные решения – особенно при необходимости выполнить проект в сжатые сроки.

Личный вклад в общее дело

Ежедневно мы сотрудничаем с множеством людей в условиях их повседневной работы. Это требует от нас исключительных коммуникативных навыков, особенно при возникновении противоположных точек зрения или конфликта интересов. Мы исходим из того, что наши доверительные отношения с клиентами – залог их активного участия в проекте и поддержки совместно принимаемых решений.

Лидерские качества

Чтобы достичь успеха в нашей компании, необходимо уметь объединять разных людей и работать в команде. За счет разностороннего мышления наши консультанты способны сплотить людей с разным бэкграундом и создать в команде атмосферу сопричастности, что позволяет каждому максимально проявить себя и вдохновить на достижение результатов.

Ваше образование и опыт работы

McKinsey ищет людей с разным образованием и разным опытом работы, стремящихся научиться новому и в то же время поделиться своими знаниями с другими.

Многообразие опыта работы, образования, социально-культурных особенностей, жизненного опыта и личных интересов наших консультантов позволяет более разносторонне и глубоко видеть стоящие перед нами задачи и предлагать нестандартные и эффективные решения нашим клиентам. Экспертные знания в самых разных областях помогают нам находить ключ к проблемам, не укладывающимся в стандартные рамки. Чтобы узнать, чего добились в McKinsey люди с образованием и опытом работы, подобными вашим, выберите примеры в соответствующих категориях.

Подробнее – в разделе Career pathways на глобальном сайте McKinsey.

Принцип ВИСИ. Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач

Принцип ВИСИ

Структурирование мышления при поиске решения проблемы в бизнесе (или какой угодно другой) достигается путем составления исчерпывающе полного описания этой проблемы – то есть такого описания, в котором отсутствует путаница или избыточность.

Аббревиатура «ВИСИ» означает «взаимно исключающе, совместно исчерпывающе»[5]. Это принцип, на котором основан весь процесс поиска решения в McKinsey, и его буквально вбивают в головы консультантов-новичков. Каждый документ, каждая презентация, каждое электронное письмо или голосовое послание любого сотрудника McKinsey должны быть составлены по принципу ВИСИ. Спросите любого работавшего в McKinsey человека о самом запомнившемся ему методе решения проблем и в ответ наверняка услышите: «ВИСИ».

Принцип ВИСИ структурирует мышление максимально четко (тем самым сводя на нет путаницу) и максимально полным образом. Применение этого принципа начинается с самого общего уровня – с составления перечня подпроблем, на которые можно разбить проблему. Составив этот перечень, хорошенько подумайте, является ли каждая из подпроблем независимой от других. Если это так, значит, перечисленные подпроблемы взаимно исключают друг друга. Далее, каждый ли аспект проблемы отражен в одной и только одной подпроблеме – иными словами, принято ли в расчет все? Если это так, значит, перечисленные подпроблемы, взятые вместе, описывают проблему исчерпывающим образом.

Предположим, ваша команда выполняет исследование по заказу одной крупной американской фирмы – назовем ее Acme Widgets. Задача сформулирована так: «Найти способ увеличить продажи товаров, производимых фирмой». Поразмыслив, консультанты предложили следующие способы увеличения продаж:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции.

Не беда, что поначалу список может быть слишком общим (в следующем разделе мы поговорим об уровнях детализации), нам пока важно лишь одно – чтобы этот список отвечал принципу ВИСИ.

Допустим, кто-то предложит еще один пункт, например «Модернизация процесса производства». Как этот пункт будет сочетаться с уже имеющимися тремя? Этот пункт, безусловно, важен, но четвертым он не будет, поскольку является подпунктом для «Сокращения издержек на единицу продукции» – вместе с другими подпунктами, такими, например, как «Развитие дистрибьюторской сети» и «Усовершенствование управления складскими запасами». Почему? Дело в том, что эти три подпункта – способы сократить издержки на единицу продукции, и если мы выделим один из них (или все три) в качестве отдельного пункта, то наш исходный список окажется избыточным. Он будет содержать пункты, которые пересекаются друг с другом. Такое пересечение свидетельствует о путанице в голове у автора и приводит к путанице в голове у читателя.

После того как у вас получится список, пункты которого четко отделены друг от друга (т. е. имеют взаимоисключающий характер), следует убедиться, что эти пункты отражают все аспекты проблемы (т. е. их совокупность исчерпывающе полна). Для этого вернемся к подпункту «Модернизация процесса производства», который мы включили в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции». Предположим, один из консультантов говорит: «Еще можно изменить процесс производства таком образом, чтобы выросло качество продукции».

Он прав. Означает ли это, что «модернизацию процесса производства» надо выделить в отдельный пункт? Нет, не означает – просто надо детализировать список еще дальше и включить подпункт «Модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции» в пункт «Сокращение издержек на единицу продукции», а подпункт «Модернизация процесса производства для повышения качества продукции» в пункт «Усовершенствование маркетинга продукции». Теперь наш список решений будет выглядеть так:

• изменение способа продажи через розничную сеть;

• усовершенствование маркетинга продукции:

– модернизация процесса производства для повышения качества продукции;

• сокращение издержек на единицу продукции:

– модернизация процесса производства для сокращения издержек на единицу продукции.

Предположим далее, что консультанты высказали и другие интересные идеи, которые нельзя отнести ни к одному из пунктов списка. Что делать в этом случае? Разумеется, эти идеи можно проигнорировать, однако такое игнорирование вряд ли хорошо отразится на компании-заказчике. В список можно ввести новые пункты, но тогда этих пунктов окажется слишком много. Как принято считать в McKinsey, хороший список должен состоять не менее чем из двух пунктов и не более чем из пяти (но лучше всего, разумеется, три).

У этой дилеммы есть решение – волшебная категория «Прочее». Если вы не в силах понять, куда отнести две-три блестящие идеи, на помощь придет эта категория. Однако «Прочее» не стоит помещать в число пунктов заглавного списка, иначе этот список станет выглядеть нелепо. Данная категория будет нормально смотреться среди других подпунктов, однако на открывающем слайде презентации она сразу бросится в глаза. Постарайтесь придумать, к каким пунктам можно отнести предложенные членами команды идеи, а если у вас ничего не получается, то соблюсти принцип ВИСИ поможет категория «Прочее».

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Метод McKinsey. Как решить любую проблему. «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел Метод mckinsey как решить любую проблему

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х — конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y — практически неподконтрольны фирме, по оси Х — наоборот, могут быть изменены (табл. 6.1).

Таблица 6.1 Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

1. Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
2. Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
3. Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

• победители;
• проигравшие;
• средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон .

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения .

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая», обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.

7. Сохранение позиции перефокусировка деятельности путем:

• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.

8. Главный акцент делается на зарабатывание денег путем:

• защиты позиций на наиболее прибыльных сегментах;
• модернизации продуктовой линии;
• минимизации инвестиций.

9. Уход с . При этом необходимо:

• вовремя распродать товары по выгодной цене;
• резко снизить постоянные издержки, избегая при этом инвестирования.

Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач Итан Расиел

(Пока оценок нет)

Название: Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач
Автор: Итан Расиел
Год: 2012
Жанр: Управление, подбор персонала, Корпоративная культура, Зарубежная деловая литература

О книге «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел

На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company. Ее клиентами является большинство ведущих мировых корпораций. Из этой компании вышли многие величайшие бизнес-лидеры и мыслители в области менеджмента. Среди них Том Питерс, Луис Герстнер, Йон Катценбах и многие другие.

Книга впервые раскрывает методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем.

Эта работа будет полезна не только представителям консалтинговых компаний и студентам бизнес-школ, но и всем тем, кто решает деловые проблемы.

На нашем сайте о книгах сайт вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Скачать бесплатно книгу «Метод McKinsey. Использование техник ведущих стратегических консультантов для решения личных и деловых задач» Итан Расиел

(Фрагмент)

В формате fb2 : Скачать
В формате rtf :

Книга «Метод McKinsey» раскрывает подходы и методы управления, которые компания McKinsey тщательно охраняла долгое время, и демонстрирует инструменты, позволяющие менеджерам любого уровня мыслить как консультанты McKinsey и находить решения самых сложных бизнес-проблем. На сегодняшний день в мире нет другой столь известной, успешной и востребованной консалтинговой фирмы, как McKinsey & Company.

Почему книга «Метод McKinsey» достойна прочтения

Если вы — руководитель компании, обратившейся за помощью к консультантам McKinsey или другой консалтинговой фирмы, данная книга даст вам представление о том, чем занимаются эти странные люди. Хотя каждая консалтинговая фирма имеет свои собственные методы работы, суть управленческого консалтинга везде одна и та же — это объективный взгляд на ситуацию, сложившуюся у клиента. Вполне возможно, что другие фирмы работают совершенно иначе, чем McKinsey, однако мышление их консультантов устроено аналогичным образом.

Кто автор книги «Метод McKinsey»

Итан Расиел пришел в McKinsey в 1989 году и проработал там до 1992 года. Его клиентами были крупные компании из сферы финансов, телекоммуникаций, ИТ и потребительских товаров. Кроме того, Расиел работал в качестве инвестиционного банкира и управляющего активами. Имеет степень бакалавра Пристонского университета, а также MBA Уортонской школы бизнеса.

О компании McKinsey

James O. McKinsey & Company была основана в 1926 году Джеймсом О. Маккинзи в Чикаго. Джеймс Маккинзи — профессор учёта школы бизнеса Чикагского университета, который первым предложил использовать финансовое планирование в качестве средства управления. Компания Marshal Field’s стала его первым клиентом в 1935 году и вскоре убедила Маккинзи покинуть собственную фирму и стать её генеральным директором. В 1937 году Маккинзи внезапно умер от пневмонии.

Присоединившийся к фирме в 1933 году Марвин Бауэр, и ставший преемником Маккинзи, предвидел успех фирмы на мировой арене и заложил основные её принципы. Чикагская и Нью-Йоркская ветви отделились от фирмы, когда умер Маккинзи. В 1939 году с помощью Нью-Йоркских партнёров Бауэр восстановил офис фирмы в Нью-Йорке и переименовал его в McKinsey & Company. Один из первых партнёров фирмы Эндрю Т. Карни сохранил чикагский офис фирмы и переименовал его своим именем, тем самым положив начало конкурирующей фирме A.T. Kearney, занимающейся управленческим консалтингом.

На сегодняшний день у McKinsey 94 офиса в более чем 60-ти странах мира.

Просмотры: 8 561

Что такое метод Маккензи при боли в спине и шее?

Многие люди знают о методе физиотерапии и упражнениях Маккензи при боли в спине или шее, но не уверены, каковы цели программы и что влечет за собой выполнение упражнений.

Посмотрите, что следует учитывать перед началом упражнений при боли в шее

Распространено мнение, что подход Маккензи представляет собой набор упражнений, которые люди могут выполнять самостоятельно. Хотя это правда, метод Маккензи на самом деле представляет собой общую программу оценки, лечения и стратегий профилактики (включая упражнения), которые обычно лучше всего усвоить физиотерапевт, обученный этому методу.

Узнайте, как физиотерапевт может помочь с помощью упражнений

Общие цели лечения проблем со спиной, вызывающих боль

Метод Маккензи был разработан в 1960-х годах Робином Маккензи, физиотерапевтом из Новой Зеландии. В своей практике он отметил, что разгибание позвоночника может значительно облегчить боль некоторым пациентам и позволить им вернуться к своей обычной повседневной деятельности.

При подходе Маккензи физиотерапия и упражнения, используемые для удлинения позвоночника, могут помочь «централизовать» боль пациента, перемещая ее от конечностей (ноги или руки) к спине.Боль в спине обычно переносится лучше, чем боль в ногах или руке, и теория подхода заключается в том, что централизация боли позволяет лечить источник боли, а не симптомы.

объявление

Центральный принцип метода Маккензи заключается в том, что самолечение и самолечение важны для облегчения боли и реабилитации пациента. В лечении не используются пассивные методы, такие как тепло, холод, ультразвук, лекарства или иглы.

В этой статье:

Долгосрочная цель метода Маккензи — научить пациентов, страдающих от боли в шее и / или спине, как лечить себя и управлять своей собственной болью на всю жизнь, используя упражнения и другие стратегии.Другие цели включают:

объявление

• Быстро уменьшить боль
• Вернуться к нормальному функционированию в повседневной деятельности
• Свести к минимуму риск повторяющейся боли (избегать болезненных поз и движений)
• Свести к минимуму количество повторных визитов к специалисту по позвоночнику

Боль от конечностей к спине возникает не у всех пациентов. Метод Маккензи разработан, чтобы помочь пациентам, у которых боль «централизуется».«Кроме того, для некоторых пациентов, например, со стенозом поясничного отдела позвоночника или остеоартритом фасеточных суставов, удлинение позвоночника может фактически усилить боль.

клиницистов — Институт Маккензи, США

Метод Маккензи® — обзор

McKenzie Method® of Mechanical Diagnosis and Therapy® (MDT) — это основанный на доказательствах протокол оценки и лечения для пациентов с проблемами позвоночника и конечностей ^1-4 . Механическая диагностика и терапия оказались надежной системой оценки, позволяющей разделить пациентов на механические подгруппы ⁵ .

Оценка MDT позволяет клиницистам точно и эффективно отсортировать пациентов , особенно с болями спинного происхождения, для получения необходимых услуг. Оценка также выявляет немеханическую боль или противопоказания к терапии, когда необходимо немедленное направление к специалисту. ⁶ . Исследования показали, что большинство пациентов с механической болью в позвоночнике хорошо реагируют на определенные упражнения и испытывают меньше симптомов при лечении упражнениями, индивидуализированными для каждого пациента ⁷ .

Уникальное сочетание рекомендаций по осанке и применения конкретных индивидуализированных упражнений, выполняемых квалифицированным врачом-терапевтом, позволяет пациентам самостоятельно управлять своим состоянием. Этот процесс способствует расширению прав и возможностей пациентов, повышает удовлетворенность лечением, а также является экономически эффективным. ^8,9

Метод механической диагностики McKenzie®
и Therapy®: Введение

Артикул:

1. Маккензи и Май 2000, 2003, 2006,
2. Мэй и Донельсон 2008,
3. Chorti et al.2009,
4. Clare et al. 2004.
5. May et al. 2006
6. McKenzie and May 2003.
7. Long et al. 2004, 2008.
8. Manca et al. 2007,
9. Machado et al. 2010.

Метод — пошаговое руководство

Оценка

MDT использует проверенный процесс оценки, который позволяет клиницисту разделить пациента на отдельные подгруппы механической боли.В системе классификации MDT есть 3 подгруппы или синдромы. Оценка позволяет клиницисту классифицировать пациентов с аналогичными механическими нарушениями. презентации в эти четко определенные подгруппы, что определяет соответствующее руководство или стратегия лечения.

Вкратце, синдром психического расстройства включает в себя механическое препятствие движению в суставе. Синдром дисфункции включает боль, вызванную механической нагрузкой структурно нарушенных мягких тканей. тканей, а при постуральном синдроме боль развивается в результате длительной перегрузки тканей.

После тщательного опроса о том, как движение и положение влияют на симптомы, пациента просят двигаться. в различных направлениях и сообщает врачу о влиянии этих различных движений. Для у пациентов с позвоночником быстрые изменения происходят в 50-70% случаев (в зависимости от того, как долго они симптомы). Боль перемещается от дистального к более проксимальному участку в ответ на направленное специфическое воздействие. движения. Если соответствующее движение продолжается, боль отступает к средней линии позвоночника.Это явление называется централизацией, и многие исследования показали, что пациенты, у которых симптомы централизации имеют лучший результат, чем нецентрализованные ^{1 2}

Централизация сопровождается постепенным увеличением диапазона движений. Это явление происходит в Синдром психического расстройства, который является наиболее частым синдромом в рамках МДТ у пациентов с проблемами позвоночника.

Важным компонентом оценки является то, что клиницисты, хорошо обученные MDT, могут распознавать пациентов с патологиями, не подходящими для механической терапии.Эти пациенты могут быть немедленно направлен на дальнейшее медицинское обследование к соответствующему специалисту.

Артикул:

1. Werneke et al, 1999, 2005, 2008
2. Май и Айна 2012

Классификация

Пациенты классифицируются как:

• Синдром психического расстройства
• Синдром дисфункции
• Постуральный синдром
• Другое
  • Отдельные подгруппы в пределах Прочие

Все классификации и подгруппы Прочие классификации имеют четкие клинические операционные определения чтобы облегчить идентификацию.

Каждый синдром лечится в соответствии с его уникальной природой, с помощью определенных механических процедур, включая повторяющиеся движения и устойчивые позы. MDT — это комплексная система классификации, и включает меньшую группу пациентов, которых нельзя отнести к одному из трех синдромов, но которые в подгруппу «Другое», которая включает серьезные патологии, немеханические причины, истинную хроническую боль пр.

Лечение

После того, как пациент был классифицирован по одному из трех синдромов, можно применить соответствующее лечение.

1. При синдроме психического расстройства пациент движется в направлении централизации симптомов или вызывает длительное снижение их интенсивности.
2. При синдроме дисфункции применяется движение, которое реконструирует мягкие ткани.
3. При постуральном синдроме пациент принимает позы, которые поддерживают сустав в нейтральном положении, что позволяет избежать длительной нагрузки на ткани конечного диапазона.

Подход Маккензи делает упор на просвещение и активное участие пациентов.Пациентам рекомендуется лечиться самостоятельно. По этой причине силы, генерируемые пациентом, используются в качестве первого ресурса. Если этих сил недостаточно, они дополняются силами, генерируемыми клиницистами, такими как мобилизация

.

Профилактика

Когда пациент научится лечить себя, используя определенные движения и позы, те же процедуры можно использовать для предотвращения рецидива. Это важно, потому что исследования показали, что боль в позвоночнике, в частности, имеет тенденцию повторяться, а рецидивы часто возникают с большей степенью тяжести.Поэтому предотвращение рецидива более важно, чем обеспечение краткосрочного облегчения с помощью пассивного лечения.

Метод — Институт Маккензи, США

Сертификация MDT: почему это важно для практиков

Благодаря все более благоприятным исследованиям в поддержку McKenzie Method® механической диагностики и терапии® (MDT) и растущему числу направляющих врачей, страховых групп и потребителей по всей стране, ищущих сертифицированных практикующих McKenzie, The McKenzie Institute® International, обладающий всеми правами интеллектуальная собственность работы и методологии Робина Маккензи, сыграла активную роль в контроле качества и проверке этой информации для общественности.В настоящее время 28 филиалов по всему миру признаны единственными поставщиками программ послевузовского обучения и сертификации. Прочтите позиционный документ MII о важности профессионального развития MDT.

Основная программа сертификации по методу Маккензи уже давно создана как комплексный учебный план и процесс изучения системы MDT , а не как отдельные курсы, отдельные друг от друга . В настоящее время единственным критерием и стандартом для признания базовой клинической компетентности практикующего врача, использующего метод Маккензи, является завершение четырех курсов и сдача письменного и практического аттестационного экзамена Института.После получения сертификата MDT получение диплома означает, что практикующий выполнил дополнительные требования, установленные The McKenzie Institute International, включая участие в 360-часовой программе клинической ординатуры и сдачу продвинутых письменных и практических экзаменов. Получение диплома по MDT является признанием достижений высшего уровня в программе последипломного образования Института Маккензи и передового опыта в практическом применении метода Маккензи.Кроме того, Институт Маккензи США развивает знания и навыки ортопедической мануальной физиотерапии для тех элитных клиницистов, которые участвуют в программе стипендий.

Таким образом, с этими высокими стандартами образования крайне важно, чтобы только те, кто успешно сдал квалификационный экзамен, как минимум , продвигали себя в качестве квалифицированных практиков метода Маккензи. Если они не имеют аттестата или диплома MDT (Cert. MDT или Dip. MDT), то публичное продвижение себя или выполнение предписаний врача для MDT или метода Маккензи считается крайне неуместным и вводящим в заблуждение общественность.

Хотя для Института по-прежнему невозможно определить, использует ли практик MDT в качестве основы для оценки пациентов и сохраняет приверженность целостности системы MDT в клинике, уверенность в том, что они прошли обследование, является разумным. Кроме того, в 2006 году MIUSA ввела в действие Политику стандартов непрерывного образования по сертификации MDT (CCES).

Как работает метод Маккензи?
MDT — это систематический подход к обследованию и оценке для ведения пациентов, который применяется при острых, подострых и хронических состояниях позвоночника и конечностей, и он обеспечивает основу для выбора соответствующих вариантов лечения с упором на расширение прав и возможностей пациента и самолечение.Наибольший успех заключается в том, что практикующий специалист полностью обучен и привержен целостности системы.

Шаг 1: Активное обследование: Прислушиваясь к подробному анамнезу пациента и с его активным участием, используя повторяющиеся движения или положения во время уникального процесса обследования MDT, клиницист устанавливает четкое направление с прочной базой для разработки индивидуального плана лечения.

Шаг 2: Динамическая диагностика: Пациентам будут прописаны определенные упражнения и даны рекомендации по правильным позициям и поведению, которые следует принимать или временно избегать за пределами клиники.Клиницист может быстро переоценить исходное состояние и наблюдать, как изменяются их симптомы и диапазон движений, чтобы сохранить курс или изменить план. При необходимости это может включать практические приемы.

Шаг 3: Надежное вмешательство: Узнав, как самостоятельно лечить текущее нарушение, пациенты получают практические знания, позволяющие минимизировать риск рецидива и быстро справляться с симптомами, если они действительно повторяются.

Профилактика — конечная цель, а обучение пациентов — главный компонент MDT.

---

Поставщики физиотерапевтических услуг: узнайте больше о методе Маккензи здесь.

Пациенты: ознакомьтесь с обзором и часто задаваемыми вопросами здесь.

Возьмите под контроль свою боль с помощью метода Маккензи®

Итак, вы думаете, что знаете Маккензи? Я хочу, чтобы ты подумал еще раз. Я влюбился в эту концепцию почти 20 лет назад, когда коллега посоветовал мне пройти сертификационный курс. Давайте узнаем, что делает Маккензи таким уникальным.

Что такое метод Маккензи?

Метод Маккензи имеет простое определение, но его часто неправильно понимают в отрасли и за ее пределами.С точки зрения непрофессионала, врачи Маккензи используют четко определенное обследование, чтобы определить, какое направление движения обеспечивает наибольшее облегчение боли для пациента. При боли в пояснице решение может быть таким же простым, как лечь на живот с согнутой правой ногой или сесть на стул, положив локти на колени!

Любое упражнение можно классифицировать как «упражнение Маккензи»; однако заблуждение состоит в том, что метод Маккензи — это только упражнения, основанные на расширениях. Маккензи — это метод оценки, позволяющий найти направление эффективного лечения боли с помощью различных «упражнений».”

Подобно многим методам физиотерапии, метод Маккензи был открыт« случайно »и в настоящее время является ведущим методом лечения проблем с шеей, спиной и конечностями.

История Маккензи

Метод Маккензи для механической диагностики и терапии ™ был основан Робином Маккензи, физиотерапевтом из Новой Зеландии. Методом проб и ошибок он стал новатором в области своей системы обезболивания.

Метод Маккензи состоит из различных методов оценки, которые помогают физиотерапевтам определить наиболее эффективный курс лечения.Робин Маккензи разработал систему классификации для категоризации пациентов по их признакам, синдромам и болевому поведению. В зависимости от вашей категории, будь то расстройство, дисфункция или постуральный синдром, метод Маккензи представляет собой особую систему лечения этого состояния.

Метод включает в себя перемещение тела в определенные положения и / или движения, чтобы определить, какие из них облегчают боль. Например, если вы повредили спину, разгребая снег на выходных, и боль не пройдет, специалисты по методу Маккензи воспользуются своими оценочными методами, чтобы определить положение / движение тела, которое поможет устранить ваши симптомы.

Маккензи делал упор на самолечение и хотел, чтобы другие физиотерапевты были педагогами. Когда пациенты понимают, как работает их тело и как реагировать на уровень боли, они в 100% случаев контролируют боль. Однако физиотерапевты настолько хороши, насколько хороши их пациенты, выполняющие упражнения! Когда вы находитесь в острой фазе, обычно рекомендуется делать упражнения по обезболиванию ежечасно, если это возможно.

Почему Маккензи эффективен?

Сертифицированные терапевты Маккензи — большие сторонники хорошей механики тела.Когда пациенты приходят в клинику с болью, всегда есть способ отследить, как произошла травма. Сгребание листьев, уборка снега или перемещение тяжелых предметов — обычные задачи, которые мы все выполняем, но многие из нас слишком спешат, чтобы справиться с повседневными делами, чтобы беспокоиться о хорошей осанке.

Если вы спровоцировали уже имеющуюся травму или переусердствовали, выполняя работу по дому или в саду, метод Маккензи может помочь вам вернуться к безболезненной жизни. Если у вас стеноз позвоночного канала и вы думаете, что операция — единственный вариант, подумайте еще раз! Хотите верьте, хотите нет, но когда практикующий Маккензи помещает вас в определенное положение и вы выполняете предписанные упражнения, наши пациенты обычно испытывают облегчение от симптомов, от которых они страдали в течение многих лет.

Даже пациенты, которые долгое время ходили криво из-за механической проблемы в позвоночнике, могут полностью покинуть нашу клинику после часа лечения МакКензи.

Метод Маккензи настолько уникален, потому что, если вы будете следовать этой философии, регулярно заниматься спортом и поддерживать отличную осанку и хорошую механику тела, вы сможете контролировать свои симптомы на всю оставшуюся жизнь.

Работает ли метод Маккензи для всех?

В Integrated Rehab я часто говорю своим пациентам, что я механик; Могу исправить только механические проблемы.Метод Маккензи может помочь, но не устранит застарелую неврологическую проблему или структурную проблему, такую ​​как артрит. Также во время обследования Маккензи пациентам с признаками и симптомами, не имеющими механического характера, потребуется другой курс действий. Может потребоваться дальнейшее диагностическое обследование или обратный визит к врачу. Но по своему опыту я очень уверен, что метод Маккензи помог мне лечить пациентов наиболее эффективным образом, помогая моим пациентам «поправляться и быстрее».”

Метод Маккензи подходит для большинства видов болевого поведения по клинической картине. Во многих случаях для преодоления боли не требуется операция, лекарства по рецепту или строгая реабилитация. Часто врачи предполагают, что мышца или сустав являются нарушителем спокойствия, вызывающим боль в спине, но, как я вам скажу, не спешите обвинять конкретную ткань как единственный источник боли! В позвоночнике переплетено множество тканей, которые контролируются одними и теми же нервами. МРТ и другие диагностические инструменты редко используются врачами Маккензи для лечения.Оценка обычно дает лучший ответ.

Метод Маккензи очень прост для нас, но приносит огромную пользу нашим пациентам. Они действительно благодарны вам за то, что вы делаете, поэтому я думаю, что это самые полезные пациенты, которых мы видим.

Свяжитесь с Америко Родригес, PT, OCS, Cert. MDT, CMP, CIDN, сегодня, чтобы узнать больше о том, как контролировать свою боль с помощью метода Маккензи!

Автор статьи:
Americo Rodrigues
PT, OCS, Cert.MDT, CMP, CIDN

Метод Маккензи — физиотерапия Timberline

Метод Маккензи при боли в спине и шее

Эта философия лечения была разработана Робином Маккензи в Новой Зеландии и является наиболее изученным методом физиотерапии, доступным для лечения боли в спине. Этот метод, также известный как «Механическая диагностика и терапия», основан на активном участии и обучении пациентов, что в конечном итоге дает каждому человеку возможность предотвратить рецидивы в долгосрочной перспективе.Этот метод эффективен как при острой, так и при хронической боли в спине и шее и состоит из трех основных компонентов.

Оценка

Квалифицированные терапевты Маккензи начинают с тщательного сбора анамнеза и тестирования движений для выявления различных паттернов болевых реакций, которые определяют основной генератор боли. Это позволяет поставить четкий механический диагноз для каждого пациента и выбрать наиболее оптимальную стратегию лечения.

Лечение

В то время как методы мануальной терапии используются с методом Маккензи, в основе лечения лежат собственные движения и силы пациента для устранения боли и восстановления функций.Рекомендуется ряд индивидуальных упражнений, которые, что наиболее важно, основаны на предпочтении направления, которое устранит боль. По сути, лечение должно соответствовать результатам оценки, иначе результаты будут хуже.

Превентивная стратегия

Большинство пациентов, которые положительно отзываются о методе Маккензи, могут успешно лечить себя и минимизировать количество посещений клиники, если им предоставлены необходимые знания и инструменты, которые позволяют им безопасно и эффективно контролировать свое лечение.Узнав, как самостоятельно лечить текущую проблему, пациенты получают практические знания о том, как минимизировать риск рецидива и как быстро справиться с собой, если симптомы действительно возникают.

Долгосрочная цель метода Маккензи — научить пациентов, страдающих от боли в шее и / или спине, лечить себя и управлять собственной болью на всю жизнь с помощью упражнений и других стратегий.

Другие цели включают:

• Быстро уменьшить боль
• Вернуться к нормальному функционированию в повседневной деятельности
• Свести к минимуму риск повторяющейся боли (избегать болезненных поз и движений)

Все терапевты Timberline Physical Therapy имеют подготовку и большой опыт лечения пациентов с использованием метода лечения Маккензи.

Метод механической диагностики и терапии Маккензи®

Метод механической диагностики и терапии Маккензи — это надежный процесс оценки, диагностики и лечения, предназначенный для всех проблем опорно-двигательного аппарата, включая боли в спине, шее и конечностях (т. Е. Плечах). , колено, голеностопный сустав и т. д.), а также проблемы, связанные с радикулитом, болью в крестцово-подвздошных суставах, артритом, остеохондрозом, мышечными спазмами и периодическим онемением рук или ног.

MDT состоит из четырех основных этапов: оценка, классификация, лечение и профилактика.

Большинство скелетно-мышечных болей имеет «механическое» происхождение, что означает, что они возникают не из-за серьезной патологии, такой как рак или инфекция, а в результате аномальных или необычных сил или механизмов, возникающих в тканях. Кроме того, это означает, что положение, движение или активность вызвали начало боли. Если механическая сила вызвала проблему, то логично, что механическая сила может быть частью решения.Система MDT предназначена для выявления механической проблемы и разработки плана исправления или улучшения механики и, таким образом, уменьшения или устранения боли и функциональных проблем.

В простейшем и наиболее частом случае это может означать, что движение в одном направлении может спровоцировать и усилить боль, а движение в противоположном направлении может устранить боль и восстановить функцию. Это известно как предпочтение по направлению. Другие пациенты могут испытывать боль только в конце движения или при определенных функциональных движениях, таких как метание или подъем по лестнице.Оценка Маккензи исследует эти различные положения и движения, то, как пациент их выполняет, и реакцию на эти движения. Интерпретируя эту информацию, врач определяет, какие движения и позы будут лечить, а также необходимую дозировку упражнений.

Достижимые цели метода Маккензи с минимальными затратами и временем заключаются в следующем:

• Точное понимание проявления и поведения симптомов у пациента.
• Определите наиболее подходящий и эффективный план лечения.
• Устраните симптомы и восстановите полноценное функционирование.
• Дайте пациенту возможность самостоятельно лечить и предотвратить рецидивы.
• Помогите проинформировать пациентов, если требуется другой медицинский совет или тестирование.

Чтобы узнать больше о методе Маккензи, посетите их веб-сайт www.mckenzieinstituteusa.org.

Метод Маккензи при боли в пояснице: систематический обзор литературы с использованием метаанализа

Дизайн и цели исследования: Метаанализ рандомизированных контролируемых исследований для оценки эффективности метода Маккензи при боли в пояснице (LBP).

Резюме исходных данных: Метод Маккензи — это популярное классификационное лечение LBP. Неправильное уравнение Маккензи с упражнениями на удлинение (общий вариант Маккензи) часто встречается в рандомизированных исследованиях.

Методы: Поиск в MEDLINE, EMBASE, PEDro и LILACS проводился до августа 2003 г.Два независимых эксперта извлекли данные и оценили методологическое качество. Объединенные эффекты были рассчитаны среди однородных испытаний с использованием модели случайных эффектов. Анализ чувствительности исключил испытания, в которых сообщалось о генерике Маккензи.

Результаты: Были включены одиннадцать исследований в основном высокого качества. Маккензи уменьшил боль (средневзвешенная разница [WMD] по шкале от 0 до 100, -4.16 баллов; 95% доверительный интервал, от -7,12 до -1,20) и инвалидность (WMD по шкале от 0 до 100, -5,22 балла; 95% доверительный интервал, от -8,28 до -2,16) через 1 неделю наблюдения по сравнению с пассивным терапия острой боли в спине. Когда Маккензи сравнивали с советом оставаться активным, снижение инвалидности благоприятствовало совету (WMD по шкале от 0 до 100, 3,85 балла; 95% доверительный интервал от 0,30 до 7,39) через 12 недель наблюдения. Неоднородность препятствовала объединению исследований хронической LBP, а также объединению исследований, включенных в анализ чувствительности.

Выводы: Есть некоторые свидетельства того, что метод Маккензи более эффективен, чем пассивная терапия острой LBP; однако величина различия предполагает отсутствие клинически значимых эффектов. Имеются ограниченные доказательства использования метода Маккензи при хронической LBP. Эффективность классификации Маккензи еще предстоит установить.

.