Zvukobook.ru - Первый аудиокнижный | Ключевые переговоры что и как говорить когда ставки высоки: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Содержание

Читать «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки» — Паттерсон Керри, Макмиллан Рон, Свитцлер Эл, Гренни Джозеф — Страница 1

Кэрри Паттерсон, Джозеф Греннай, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Мы посвящаем эту книгу Луизе, Селии, Бонни и Линде, чья поддержка безмерна, любовь безгранична, а терпение бесконечно.

А также нашим детям Кристине, Ребекке, Тейлору, Скотту, Эйслинн, Каре, Сету, Сэмюелю, Хайруму, Амбер, Меган, Чейзу, Хейли, Брину, Амбер, Лоре, Бекке, Рэйчел, Бенджамину, Меридит, Линдси, Келли, Тодду, которые являются для нас неиссякаемым источником новых знаний.

Предисловие

Эта книга – настоящий прорыв в своей области. Именно это пришло мне в голову, когда я прочитал рукопись. Меня настолько захватили важность, сила и своевременность ее содержания, что я даже предложил авторам назвать книгу Судьбоносные дискуссии

[1]. Но, внимательно перечитав ее и поразмыслив над многолетним опытом, представленным в этой книге, я понял, почему она называется так, а не как-то иначе…

На собственном опыте работы с организациями, семьями, да и из своей жизни, я убедился, что в карьере и жизни каждого человека есть несколько решающих моментов, которые становятся «моментами истины». Многие из них рождаются в ключевых, или судьбоносных, дискуссиях с влиятельными людьми в эмоционально напряженных ситуациях, когда принятые решения определяют выбор одной из нескольких дорог, каждая из которых ведет в своем направлении.

Благодаря этой книге я осознал всю мудрость утверждения великого историка Арнольда Тойнби, который сказал, что всю историю – не только общества, но и общественных институтов и отдельных людей – можно выразить в нескольких словах:

ничто не подводит так, как успех. Это значит, что, если за какой-либо проблемой следует достойный ответ на «вызов», вы добьетесь успеха. Но при столкновении с проблемой более высокого уровня устаревший, хотя когда-то и сработавший опыт – ответ, решение – может не принести результата. И выходит, что ничто не подводит так, как успех.

Проблемы в личной жизни, семье и обществе заметно изменились. Мир меняется с ужасающей скоростью, становится все более зависимым от поражающих воображение, но иногда и опасных технологий, вместе с этим значительно усиливаются стресс и давление, которые мы на себе ощущаем. В такой накаленной атмосфере нам тем более необходимо укреплять взаимоотношения, дорожить ими, а также развивать приемы, навыки и способности находить новые и лучшие решения наших проблем.

Таким более современным и более подходящим решением будет уже не «по-моему» или «по-твоему», а «по-нашему». Другими словами, такие решения должны основываться на совместных усилиях, потому что целое как результат – это больше чем просто сумма слагаемых. Подобная синергетическая связь может привести к улучшению и взаимоотношений, и процесса принятия решений, к большей заинтересованности в реализации этих решений.

Вы узнаете, что ключевые дискуссии меняют людей и отношения между ними, создают связи принципиально нового уровня. Они приводят к тому, что в буддизме называется срединным путем, – это не прямой компромисс между двумя противоположностями прямолинейного временного континуума, а более совершенный срединный путь высшего порядка. Когда двое или больше людей создают новый вид диалога, возникает новая связь, подобная той, которая появляется в семье с рождением ребенка. Если вы вместе с кем-то производите нечто совершенно новое, то возникает одна из самых прочных связей, существующих на земле. Более того, она настолько крепка, что вы не предадите этого человека, как бы вас к этому ни подталкивали социальная среда и окружающие.

Последовательность изложения материала в этой книге вызывает восхищение. Вы начинаете с понимания значения и сверхъестественной силы диалога, затем осознаете, чего действительно хотите и что происходит на самом деле, после этого обеспечиваете необходимые условия, потом используете самоанализ и самосознание. На последнем этапе эта книга учит, как добиться того уровня взаимопонимания и творческого синергизма, который необходим, чтобы люди почувствовали эмоциональную связь с принятыми решениями и стремились всеми силами внедрить их в жизнь. Другими словами, вы начинаете с правильного мысленного и душевного настроя и заканчиваете созданием набора необходимых навыков.

Несмотря на то что я многие годы писал на эту тему и преподавал схожие идеи, содержание данной книги не только произвело на меня огромное впечатление, но даже вдохновило. Я узнал о новых идеях, до конца осознал уже существующие, увидел новые возможности применения и расширения своих знаний. Кроме того, я понял, как эти новые техники, приемы и средства в комплексе помогают в ведении ключевых дискуссий и действительно заставляют порвать с посредственностью и ошибками прошлого. И новый прорыв в моей жизни также связан с решительным разрывом со старыми ключевыми представлениями.

Когда эта книга впервые попала ко мне в руки, я с удовольствием отметил, что мои дорогие коллеги и друзья не только рассказали в своем профессиональном опыте и затронули невероятно важную тему, но и сделали это блестяще. «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки» – это доступная форма изложения, тонкий юмор, наглядные примеры, практичность и здравый смысл. Авторы продемонстрировали, как можно эффективно сочетать и использовать в ключевых дискуссиях коэффициенты интеллекта (IQ) и эмоционального интеллекта (EQ).

Я помню, как у одного из моих уважаемых коллег состоялась подобная ключевая дискуссия с профессором в колледже. Преподаватель считал, что этот студент, мой друг, учится спустя рукава и не реализует полностью свой потенциал. Тот внимательно выслушал профессора, своими словами изложил причины его беспокойства, выразил благодарность за высокую оценку его потенциала, а затем спокойно и с улыбкой сказал: «Я уделяю внимание другим приоритетам, учеба для меня сейчас не так важна. Надеюсь, вы понимаете».

Вначале преподаватель был ошеломлен. Но затем он начал вслушиваться в доводы собеседника. Диалог состоялся: было достигнуто новое понимание, созданы еще более прочные связи.

Я знаю авторов этой книги не только как выдающихся людей, но и как замечательных преподавателей и консультантов. Я видел их за работой во время обучающих семинаров, но тогда я не знал, отважатся ли они взяться за такую сложную тему и изложить ее в книге. Они это сделали. Я советую вам тщательно изучить весь материал, останавливаясь, чтобы подумать над каждой главой и над тем, как они связаны друг с другом. После этого примените то, чему вы научились, на практике, а затем снова вернитесь к книге, чтобы узнать и понять что-то новое, и воспользуйтесь новыми знаниями. Помните:

знать и не делать – это не знать ничего.

Я надеюсь, вы, так же как и я, согласитесь с тем, что ключевые дискуссии, так прекрасно описанные в этой книге, передают внутренний смысл следующего отрывка из великолепного стихотворения Роберта Фроста «Другая дорога»:

В осеннем лесу, на развилке дорог,

Стоял я, задумавшись, у поворота;

Пути было два, и мир был широк,

Однако же я раздвоиться не мог,

И надо было решаться на что-то…

Я выбрал дорогу, что вправо вела

И, повернув, пропадала в чащобе.

Нехоженей, что ли, она была

И больше, казалось мне, заросла;

А впрочем, заросшими были обе.

И обе манили, радуя глаз

Сухой желтизною листвы сыпучей.

Другую оставил я про запас,

Хотя и догадывался в тот час,

Что вряд ли вернуться выпадет случай.

Еще я вспомню когда-нибудь

Далекое это утро лесное:

Ведь был и другой предо мною путь,

Но я решил направо свернуть —

И это решило все остальное.[2]

Стивен Кови

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки — Керри Паттерсон

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

Под защитой твоей нежности (СИ)

Ольга Гусейнова

В детстве я верила в чудеса, но жизнь показала, что сказок не существует. В юности я верила, что…

Спонсор (СИ)

Алиса Ковалевская

— Что Вы от меня хотите? — Тебя, — честно признался, не делая больше попыток удержать её. — Я не…

Истинная моего брата (СИ)

Ада Раевская

Мой брат погиб, а ко мне пришла просить о помощи его беременная девушка. Его Истинная! Она похитила…

Проданное счастье (СИ)

Валентина Кострова

— Я хочу забрать детей.— Что? — ошеломленно переспрашиваю, не веря услышанному. — Вы…

Падение Хана

Ульяна Соболева

Я увидела его на ринге. Жуткого, огромного, седого монстра по кличке Хан. Когда он вдруг заметил…

Побежденные Любовью (СИ)

Василина Цеханович

Брак между братом королевы Корнуольского королевства и старшей принцессой Ришского должен был стать…

Теперь ему принадлежу. Беременна от монстра (СИ)

Мария Устинова

Подруга уговорила сходить с ней в ночной клуб — и крупно меня там подставила. Теперь я должна…

Его решение (СИ)

Екатерина Носкова

«Впервые я увидел ее полтора года назад. Тогда было не самое удачное время в моей жизни и мне надо…

Унесенные Ненавистью (СИ)

Василина Цеханович

Было предсказано: победившая в 101 королевском отборе станет самой сильной провидицей из всех, кто…

Захваченная инопланетным воином (ЛП)

Хоуп Харт

Пришельцы, похитившие меня, совершили ошибку.Гриваты продали нас на Гуле — планете, известной своей…

Служанка для миллиардера

Дарья Кова

Мне ужасно повезло получить работу горничной в шале, что принадлежит инвестору, который приезжает…

Не брат моей мечты (СИ)

Чарли Маар

— Сделаешь аборт, сейчас это не проблема, — сухо бросает Карим, даже не опустив взгляд на мой…

Его мечта (СИ)

Екатерина Носкова

О чем мечтает мужчина? О деньгах, власти, на все согласных женщинах? А если все это уже есть и даже…

Подарок богини зимы, или Стукнутый в голову инопришеленец (СИ)

Милена Завойчинская

Богиня зимы Цасси снова заскучала в своих ледяных чертогах. И вновь решила осчастливить кого-нибудь…

Контракт на контакт

Ольга Грон

Уникальный дар и полная совместимость с одним из тех, кто правит миром – везение или проклятие? Мы…

Правила содержания мужчин

Дина Зарубина

Вы хотели бы жить в стране, где царит матриархат, а мужчины служат либо для тяжелой работы, либо…

Душа звездного дракона (СИ)

Евгения Александрова

Помогать раненым надо с осторожностью. Кто знает, кем он окажется и к чему тебя приведет эта…

P.S. Позволь тебя любить (СИ)

Марина Кистяева

«Ошиблись мы, душа моя… Наш сын однолюб… Сколько лет прошло, а он всё ещё любит ту русскую. Молчит,…

Невеста по ошибке

Берта Свон

Ира, одинокая школьная учительница, перед сном захотела сказки. Балы, драконы, свадьба, все дела. И…

Сердце, молчи

Aнна Невская

Я должна была выполнить простое поручение — передать документы Яну Черных. Человеку скрытному,…

VIP Грабли

Маргарита Ардо

Она: мой жених оказался сволочью, изменив мне с подругой за месяц до свадьбы… Я опозорилась, и…

Ты просто Космос, или Не беси меня, дракон! (СИ)

Анжелика Лиса

У необычной для Организации тройки первое дело. И сразу второе. Загадочные колебания замеров…

Секреты серой Мыши (СИ)

Кира Страйк

Как выжить попаданке, закинутой в новый мир?Где всё незнакомое и враждебное, где жизнь опутана…

Брат моей подруги (СИ)

Ронни Траумер

— Что ты делаешь? — голос Ники дрожал, как и всё её тело.— Не знаю, — ответил Даня. Он сам не мог…

Подари нам маму, Санта! (СИ)

Чарли Маар

Я никогда не хотела детей. Не то чтобы я их не любила, просто в моих планах не было пункта…

Мой нежный враг (СИ)

Юлия Николаева

— Что тебе от меня надо? Такие, как ты, не помогают просто так. Он усмехнулся. — То, что хотел, я…

Всё для вас, Босс! Единственная

Галина Милоградская

Ещё не Высшая, но уже не Игрушка — кто она теперь, Лера или же Сарасвати? Как определить своё место…

Сильная. Желанная. Ничья

Елена Левашова

Я не прощаю предательства и ненавижу лжецов. Не даю второго шанса даже тому, кто когда-то назывался…

Керри Свитцлер: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Керри Паттерсон Джозеф Гренни Рон Макмиллан Эл Свитцлер

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

«Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки / К. Паттерсон, Д. Гренни, Р. Макмиллан, Э. Свитцлер»: Манн, Иванов и Фербер; Москва; 2012

ISBN 978-5-91657-315-2

Аннотация

У каждого из нас бывают моменты, которые решают все или почти все. Вашу карьеру, судьбу вашей компании, будущее вашего брака. Эмоции бушуют, сознание затуманено адреналином, мысли путаются, вы напряжены до предела, поскольку осознаете важность ситуации. Ваш собеседник зачастую находится в том же состоянии. В таких случаях «обычные» переговорные методики не то чтобы бесполезны, но уж точно трудноприменимы.

Как в такой ситуации создать доверительную атмосферу? Как быть убедительным и корректным? Что делать, если вас захлёстывает обида или парализует страх? Как вовремя заметить, что разговор выходит из-под контроля? Полное руководство по успешным переговорам в экстремальной ситуации — в этой книге.

Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан, Эл Свитцлер

Ключевые переговоры

Что и как говорить, когда ставки высоки

От авторов

Предисловие

Эта книга — настоящий прорыв в своей области. Именно это пришло мне в голову, когда я прочитал рукопись. Меня настолько захватили важность, сила и своевременность ее содержания, что я даже предложил авторам назвать книгу Судьбоносные дискуссии[1].

Вот как это происходит. Во-первых, выясните, чего вы действительно хотите. Если вы уже начали прислушиваться к себе, вы на правильном пути. Поняв, что вам нужно для себя, для других и для укрепления взаимоотношений, вы сумеете вырваться из порочного круга легких решений.

Например: «Я хочу, чтобы мой муж был более надежным человеком. Мне надоело, что он меня постоянно подводит, принимая ответственные решения без моего ведома».

Во-вторых, установите, чего вы не хотите. Это ключ к решению вопроса с использованием конъюнкции. Подумайте о том, что произойдет, если вы откажетесь от привычной тактики — всегда побеждать или оставаться в безопасности. Что плохого случится, если вы прекратите давить на собеседника? Или если не будете избегать неприятных тем? Ожидание каких катастрофических последствий заставляет вас прибегать к нечестной игре?

«Я не хочу участвовать в бесполезном и излишне эмоциональном разговоре, который испортит настроение, но ничего не изменит».

В-третьих, заставьте свои мозги решать более сложную задачу. Объедините два предыдущих принципа в один с помощью логического союза «и», который заставит вас искать более продуктивный выход из положения, чем молчание или агрессия.

«Как мне откровенно поговорить с мужем о том, что ему нужно быть более ответственным, и при этом не испортить отношения и не потратить время попусту?»

Интересно следить за тем, что происходит, когда перед людьми, закосневшими в привычке к легким и привычным решениям, встает вопрос, построенный с помощью логического союза «и». На лицах появляется задумчивое выражение, глаза широко открываются, и человек начинает думать. Всегда, когда людей спрашивают: «Существует ли способ, чтобы довольными остались оба?» — они признают, что это вполне возможно.

Можно ли откровенно поговорить с коллегой о том, что вас беспокоит, и не обидеть его?

Можно ли поговорить с соседями об их поведении и не произвести впечатления самодовольного и назойливого человека?

Можно ли поговорить с любимым о том, как вы тратите деньги, и не поссориться?

Действительно ли такое возможно?

Некоторые считают такую модель поведения далекой от реальности. С их точки зрения, легкие решения не всегда ошибочны, они скорее являются отражением сложившихся неблагоприятных обстоятельств.

«Нельзя откровенничать с начальником, иначе поплатишься работой».

Таким людям мы напоминаем о Кевине. Он, подобно почти всем неформальным лидерам, которых мы изучали, всегда говорит то, что думает, и его продолжают уважать. Возможно, вы не знаете, что делает Кевин или что нужно сделать вам, но не отрицаете, что такие люди существуют. Есть третий вариант поведения, который позволит вам внести свой вклад в общий фонд разделенных мнений и сохранить хорошие отношения с собеседниками.

Книга: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки — Рон Макмиллан

Просто делай! Делай просто!

Оскар Хартманн

Оскар Хартманн – известный предприниматель, филантроп, многодетный отец, спортсмен и…

Путь офицера

Алексей Гришин

Продолжение истории ветерана российской контрразведки, превратившегося в юного барона из…

Убийство в Пражском экспрессе

Иван Любенко

1919 год. В Пражском экспрессе обнаружены два трупа. На следующий день частного детектива…

Предел

Сергей Лукьяненко

Вырвавшись из альтернативной реальности, исследовательский звездолет «Твен» пытается…

Истребитель

Дмитрий Быков

«Истребитель» – роман о советских летчиках, «соколах Сталина». Они пересекали Северный…

Дмитрий Коваль

Марина Кистяева

Она встретила его бродягой. Пожалела… Лишь потом поняв, что он – последний человек на…

Боги войны

Виктор Мишин

Их службу обычно не видно. Об их существовании узнают позже, когда видят результат. Они в…

Родной. Чужой. Любимый

Лилия Орланд

Кто бы знал, что приезд родственников разрушит мир в нашей семье и перевернёт всё с ног…

Тихий омут

Юлия Диппель

Я Изара. Бессмертное пламя. Неугасимая звезда. Я изменю этот мир. В лучшую или… худшую…

Воля к жизни. Как использовать ресурсы…

Андрей Беловешкин

Замечали ли вы, как легко и весело работается после долгого и насыщенного отпуска? И…

Стюардесса Кристина. В поисках Ковчега…

Дарья Кова

Кристина с виду обычная стюардесса в коммерческой авиакомпании. Красивая девушка,…

Рекрут

Алексей Рудаков

Издательство «МедиаКнига» представляет книгу «Рекрут», вторую в новой серии «Возвращение…

О чём молчит лёд? О жизни и карьере…

Алексей Мишин

Алексей Мишин – один из наиболее успешных тренеров в истории мирового фигурного катания,…

Тренинг освобождения души. От…

Михаэль Зингер

В считанные недели после своего выхода в свет работа Михаэля Зингера стала самой…

Спаси меня, пожалуйста!

Татьяна Бочарова

Нелегко пришлось Ангелине этим летом – все знакомые взяли отпуск и уехали на море, а они…

Ритуал святого Валентина

Инна Бачинская

В город после долгого отсутствия вернулся бизнесмен Виктор Бражник с молодой…

Альпийский узел

Александр Тамоников

Весна 1945 года. В одном из освобожденных городов Австрии действует особая группа СМЕРШ…

Обзор на книгу Анастасии Рыжиной…

Диана Кусаинова

Порой мы не задумываемся, как много времени тратим на бесцельное «зависание в интернете»,…

Инопланетянка его мечты

Евгения Чепенко

Первый же рейд Забавы обернулся побегом конвоируемого психопата, гибелью экипажа и…

Человек в безлюдной арке

Валерий Шарапов

Лето 1945 года. За короткий срок в Москве совершено четыре похожих убийства. Все жертвы,…

Как приготовить кролика, спасти душу и…

Элспет Марр

Заметки викторианской леди расскажут обо всем понемногу: о готовке, о врачевании, о…

Удержаться на краю

Алла Полянская

Люба давно не общалась со своей сестрой Надей и была шокирована ее внезапной смертью.…

Мадам Белая Поганка

Дарья Донцова

Интересно, почему Татьяна Сергеева бродит по кладбищу в деревне Агафино? А потому что у…

Как король Эльфхейма научился…

Холли Блэк

Прежде чем он стал жестоким принцем и злым королем, он был мальчишкой с каменным…

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Долгое время эта книга занимает первое место в категориях «Менеджмент Переговоры» и «Этикет Беседы» у ведущего сетевого книгопродавца Amazon.com. Многочисленные рейтинги высоко оценивают книгу, но самое точное подтверждение ее ценности – в количестве тиражей. В мире было продано более миллиона экземпляров. Издатели обещают изменить жизнь читателей. Насколько они оправдывают обещание?

Книга пережила многочисленные переиздания и в России. Первый тираж был выпущен под названием «Есть серьезный разговор», хотя перевести название Crucial Conversation было бы точнее «Крутые разговоры». Почувствовав, что поймали правильную волну, издатели печатали эту книгу также под названием «Ведение переговоров в экстремальных ситуациях. Что и как говорить, когда ставки высоки» и выпустили цифровую аудиокнигу «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки». Это все тот же текст, но нужно признать – полезный и тщательно подготовленный.

Авторы выпустили еще две книги – «Управление конфликтом. Что делать, если вы столкнулись с невыполненными обещаниями, обманутыми ожиданиями и агрессивным поведением» (Crucial Confrontations: Tools for Resolving, Broken Promises, Violated Expectations and Bad Behavior) и «Как влиять на других. Принципы, методы, примеры» (Influencer: The Power to Change Anything), которые также издавались в нашей стране. Все книги стали бестселлерами и за них авторы получили различные награды.

Сложные переговоры – их «конек». Керри Паттерсон, доктор престижного Стэнфордского университета, изучал организационное поведение. Был награжден за вклад в исследования в области управления престижной премией BYU Marriot School of Management Dyer Award.

Джозеф Гренни участвовал в качестве консультанта в различных проектах по реструктуризации компаний. Он стал основателем общественной организации Unitus, которая помогает малообеспеченным слоям населения третьего мира в достижении экономической стабильности.

Эл Свитцлер, профессор Мичиганского университета, одного из первых технологических университетов Америки, проводил обучение для топ-менеджеров крупнейших компаний из списка Fortune 500.

Рон Мак-Миллан – популярный оратор и консультант, вице-президент научно-исследовательского отдела Covey Leadership Center. Прославленный гуру менеджмента Стивен Кови назвал книгу своего партнера «настоящим прорывом в своей области».

Это учебник, предназначенный для широкого круга читателей. Авторы предупреждают: «Услышав название этой книги, вы могли представить себе президентов и премьер-министров, собравшихся за столом переговоров и решающих судьбу планеты. Хотя подобные обсуждения действительно оказывают огромное влияние на наш мир, мы подразумеваем иное. Те важные дискуссии, которым посвящена эта книга, представляют собой не что иное, как обычное общение. Условия экстремальны, а ставки высоки и при обыденных разговорах, которые могут изменить вашу жизнь».

С точки зрения авторов, со споров начинается сама жизнь, завоевание любви, установление компромисса в семье и даже разводы, удовлетворяющие обе стороны. А в бизнесе каждый день бывают словесные перепалки или попытки склонить собеседника на свою сторону. Выигрывает более подготовленный. Если человек придерживается обратного мнения, скорее всего, он проиграет. Значит, ему точно нужна эта книга.

Авторы пишут, что, к сожалению, человек по природе склонен избегать разговоров, которые могут нам навредить или ухудшить текущую ситуацию и дают совет: «Мы становимся настоящими мастерами в искусстве уклоняться от подобных неприятных обсуждений. Коллеги отправляют друг другу сообщения по электронной почте, хотя могут просто спуститься на один этаж и поговорить с глазу на глаз. Руководители отдают распоряжения по телефону вместо того, чтобы пообщаться с подчиненными непосредственно. У нас есть друг, который узнал о том, что жена с ним разводится, из сообщения на автоответчике. Люди прибегают к какой угодно тактике, лишь бы только увильнуть от опасной темы. Эта тактика ошибочна. Освоив принципы ведения переговоров, когда ставки высоки, вы сможете затронуть и эффективно обсудить буквально любой вопрос».

Мотивируя читателей на активную позицию и инициацию разговора с соперниками, консультанты дают инструкцию и даже предлагают грамотно сформулированные аргументы.

В книге приводятся различные примеры успешных и провальных переговоров, анализ того, как можно исправить ситуацию и в последующем споре одержать победу. Есть описания типичных бытовых разговоров и рекомендации, но в основном консультанты рассматривают важные дискуссиям с экстремальными условиями.

Для того чтобы иллюстрировать советы, в книге рассказывается о разных персонажах и их житейских историях, в ходе которых им нужно отстаивать свои интересы. Есть также психологический тест для того, чтобы оценить собственную стратегию, – умалчивание и избегание, агрессию, пассивную позицию или умелое управление беседой. Для особо робких – советы, как отстаивать свою точку зрения.

Стивен Кови писал: «Вы узнаете, что ключевые дискуссии меняют людей и отношения между ними, создают связи принципиально нового уровня».

Свою миссию авторы видят не только в том, чтобы научить читателя спорить, но и в том, чтобы поднять самооценку, улучшить жизнь и даже сохранить здоровье. В книге приводятся исследования, в результате которых ученые выяснили при помощи приборов и анализов, что проигравший в переговорах испытывает сильных стресс, снижающий его иммунитет.

Следите за обстановкой . Ключевые переговоры [Что и как говорить, когда ставки высоки]

Откровенно говоря, у большинства из нас возникают проблемы с параллельной обработкой данных (то есть с тем, чтобы следить как за содержанием беседы, так и за обстановкой), особенно когда дело доходит до самых важных переговоров. Если ставки высоки, а эмоции накалены, мы оказываемся слишком поглощены тем, что говорим, и не в силах отвлечься от спора, чтобы заметить, что происходит и с нами, и с остальными. Но даже если мы осознаем происходящее и подумаем: «Ой! Как нехорошо получилось! И что теперь делать?» — вряд ли сумеем сразу определить, что именно нужно искать, чтобы исправить ситуацию. Скорее всего, увиденная нами картина окажется неполной.

Как такое возможно? Мыслимо ли находиться в самом центре жаркого спора и не видеть, что действительно происходит вокруг? Может быть, разобраться в этом нам поможет метафора. Представьте, что вы впервые отправились на рыбалку вместе с опытным рыбаком. Приятель постоянно напоминает вам: чтобы поймать форель, удочку нужно забрасывать на шесть футов выше по течению — вон там. Но проблема в том, что «вон там» вы не видите никакой форели. А он видит, потому что знает, на что именно нужно обращать внимание. Вы же только думаете, что знаете. Вы думаете, что вам нужно искать форель. В действительности же вам необходимо искать форель, которая находится под водой, в то время как солнце бьет вам в глаза. Для того чтобы знать, что искать, и находить это, нужны как знания, так и практика.

Так что же вы ищете, оказавшись в центре ключевой дискуссии? Что вам нужно увидеть, чтобы обнаружить проблему, пока не стало слишком поздно? Оказывается, необходимо следить за тремя составляющими окружающей обстановки: за тем моментом, когда беседа превращается в критическую, за признаками того, что люди не чувствуют себя в безопасности (то есть молчат или проявляют агрессию), а также за вашим собственным поведением в стрессовой ситуации. Рассмотрим каждую их этих проблем по отдельности.

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки, Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан / Читальный зал / Деловой портал для профессионалов индустрии развлечений

Деловой портал для профессионалов индустрии развлечений

Главная »
Читальный зал »
Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки, Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан

Главная »
Читальный зал »
Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки, Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан

Vtorio.com — портал для профессионалов индустрии развлечений. Вся информация об игровом развлекательном оборудовании на одном сайте. Свежие новости индустрии развлечений, информация о выставках и мероприятия развлекательной индустрии, объявления о недвижимости под игровые площадки, полезные статьи для бизнеса в индустрии развлечений. Форум для обсуждения бизнеса в индустрии развлечений, технический форум по аттракционам, игровым аппаратам, развлекательному оборудованию, 4D/5D кинотеатры, стереоконтенту, стереоаттракционам. Безопасная эксплуатация аттракционов. Полный перечень б/у и нового развлекательного оборудования: развлекательное оборудование, детское игровое оборудование, детские игровые аппараты автоматы, игровые автоматы с выдачей билетов (редемпшен), детские развлекательные автоматы, видеосимуляторы, 3D ,4D, 5 D кинотеатры 3D 4D 5D, 6D аттракционы, симуляторы, танцевальные и музыкальные автоматы, призовые автоматы, тиры, пинболы, механические футболы, аэрохоккеи, детские качалки и карусели, игровые лабиринты, мягкие комнаты, детские игровые комнаты, воздушные пушки, боулинг,бильярд,спортивные и надувные батуты, надувные горки, водные аттракционы, автодром, скалодромы, лазерные и интерактивные тиры, призовые аппараты, парковые аттракционы, торговое оборудование, настольные игры, вендинговое оборудование, вендинговые автоматы, запчасти для игровых автоматов, запчасти для развлекательных автоматов, трансфорс и др.

Как вести переговоры, когда ставки высоки

Указывая на то, что часто бывает трудно «прийти к да», учитывая сегодняшние темпы развития бизнеса и структуру организаций, Джефф Вайс, Арам Донигиан и Джонатан Хьюз дают рекомендации по «экстремальным переговорам» в Harvard Business Review .

Авторы отмечают: «Генеральные директора и другие руководители высшего звена испытывают крайнюю нехватку времени, управляя сложными и важными переговорами между функциональными областями и подразделениями, с партнерами по альянсу и важными поставщиками, а также с клиентами и регулирующими органами.

«Многие сообщают о том, что они постоянно находятся в режиме переговоров — пытаются получить одобрение сделок, в которых на карту поставлены сотни миллионов (а иногда и миллиарды) долларов, в кратчайшие возможные сроки от людей, которые могут владеть компанией ( и даже собственное) будущее вождя в их руках ».

Вайс, Донигиан и Хьюз говорят, что переговоры для этих руководителей перестают быть посвященными транзакциям — они становятся больше об «адаптации к быстро меняющейся информации и обстоятельствам».В этом отношении ситуация напоминает ситуацию с офицерами в глобальных горячих точках.

Авторы поясняют: «Деловой и военный контексты совершенно разные, но лидеры в обоих случаях сталкиваются с переговорами, в которых много ловушек и мало хороших советов. Мы называем эти« опасными переговорами »- это не означает, что они обязательно направлены на решение немедленный кризис жизни и смерти, но связанные с этим ставки оказали сильное давление на лидера «.

Когда, например, пытаясь достичь соглашения с поставщиком из одного источника или договориться о ценах с недовольным покупателем, менеджеры могут почувствовать давление, чтобы добиться быстрого прогресса, продемонстрировать силу и контроль, даже если у них нет ни того, ни другого, и «скорее полагаться на принуждение чем сотрудничество… и предлагать односторонние уступки для смягчения возможных угроз ».

ПЯТЬ ЭФФЕКТИВНЫХ СТРАТЕГИЙ

В течение шести лет Вайс, Донигиан и Хьюз изучали, как офицеры вооруженных сил США, служащие в Афганистане, участвуют в опасных переговорах, обнаружили, что наиболее опытные из них полагаются на «пять высокоэффективных стратегий». Это:

1) Понимание общей картины.
2) Раскрытие скрытых целей и сотрудничество с другой стороной.
3) Получение реального бай-ина.
4) Построение отношений, основанных на доверии, а не на страхе.
5) Уделять внимание процессу, а также желаемым результатам.

Авторы настаивают на том, что каждая из этих пяти стратегий может «помочь участникам деловых переговоров не только быстро ответить за столом переговоров, но и изменить свое мышление перед сделкой».

БОЛЬШАЯ ФОТО

Рассматривая каждую стратегию более подробно, Вайс, Донигиан и Хьюз говорят, что вы можете начать «получать общую картину», запрашивая точку зрения другой стороны. То, что вы узнаете, затем можно использовать для формирования целей переговоров и определения того, как вы их достигнете.

Авторы поясняют: «В опасных ситуациях переговорщики стараются действовать быстро, чтобы снизить предполагаемый уровень угрозы. Они часто погружаются в обсуждение, прежде чем полностью оценивают ситуацию… ведя переговоры на основе неполной или неверной информации, что часто приводит к конфликт, тупик или решение, которое касается только части проблемы или возможности.

«Но на самом деле у них обычно больше времени, чем они думают, чтобы поговорить, подумать и ответить».

Чтобы «раскрыть и сотрудничать», сторонники переговоров должны попытаться выяснить, что беспокоит другую сторону и что ими движет.Затем они могут предложить множество решений и пригласить своих коллег для их улучшения.

Вайс, Донигиан и Хьюз объясняют: «Помимо давления на людей, чтобы они действовали быстро, угрожающая ситуация заставляет их выглядеть сильными и более контролирующими, чем они, вероятно, есть на самом деле. В этом состоянии переговорщики, как правило, занимают крайние позиции и предъявлять агрессивные требования, [которые] почти всегда вызывают или усиливают сопротивление другой стороны.

«Опытный переговорщик сосредотачивается на том, чтобы превратить переговоры в параллельное решение проблем, а не в проверку воли.«

Чтобы «вызвать искреннюю поддержку», убеждение, основанное на фактах, и справедливость побеждают грубую силу. Переговорщики должны быть вооружены способами отстаивать свои решения и создавать полезные прецеденты для переговоров в будущем.

ИЗБЕЖАНИЕ КОНФЛИКТА

Жесткая игра может породить негодование и привести к конфликту, а цели всегда можно лучше достичь, если получить истинную поддержку, а не «неохотное подчинение».

Говоря о том, что «сначала нужно построить доверие», авторы рекомендуют решать вопросы взаимоотношений в лоб, постепенно принимая обязательства и поощряя сотрудничество.

Они говорят: «Когда ставки и риски максимальны, бизнес и военные лидеры часто склоняются к быстрому и легкому пути обмена ресурсами в поисках помощи. Но существенные уступки почти всегда вызывают вымогательство и порождают неуважение или откровенное презрение».

Квалифицированные переговорщики-крайности «никогда не идут на произвольные уступки, пытаясь подкупить репутацию», а вместо этого «со временем укрепляют доверие посредством дополнительных и взаимных обязательств».
Пятая стратегия, «сосредоточение внимания на процессе», может быть достигнута, если не реагировать на другую сторону и предпринимать шаги для формирования переговоров и результатов.

Вайс, Донигиан и Хьюз предупреждают, что крайние переговоры могут создать давление, чтобы уступить по критическим вопросам, что является плохой идеей, поскольку итоговое соглашение «может создать подверженность риску, выходящему за рамки непосредственной угрозы».

Они добавляют: «Наиболее эффективно можно добиться контроля и власти, снизив темп переговоров, активно ведя партнеров к конструктивному диалогу и демонстрируя подлинную открытость взглядам других».

Источник
Extreme Negotiations
Джефф Вайс, Арам Донигиан и Джонатан Хьюз
Harvard Business Review

Какова ваша стратегия переговоров?

Коротко об идеях

Вызов

Переговорщики часто в основном реагируют на действия другой стороны.Но для сложных сделок нужен проактивный подход.

Стратегия

Специалисты по стратегическим переговорам ищут заинтересованных лиц, которые могут повлиять на сделку, за пределами своих непосредственных коллег. Они намеренно контролируют объем и время переговоров, ищут новые источники воздействия и ищут связи в рамках нескольких сделок.

Расплата

Тактические переговоры могут заблокировать стороны в позиции с нулевой суммой, в которой цель состоит в том, чтобы получить как можно больше выгоды от другой стороны.Хорошо продуманные стратегии подавляют желание отреагировать на действия или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они приводят к сделкам, которые максимизируют ценность для обеих сторон.

Когда мы консультируем наших клиентов по вопросам переговоров, мы часто спрашиваем их, как они намереваются сформулировать стратегию переговоров. Большинство из них отвечают, что перед взаимодействием со своими партнерами они проведут некоторое планирование, например, определив для каждой из сторон лучшую альтернативу согласованному соглашению (BATNA) или изучив ключевые интересы другой стороны.Но помимо этого, они чувствуют себя ограниченными в том, насколько хорошо они могут подготовиться. Чаще всего мы слышим: «Это зависит от того, что делает другая сторона».

Достаточно честно. Для большинства рутинных переговоров достаточно реактивного подхода. Когда ставки невелики, опытные переговорщики могут относительно легко переключаться с одной тактики на другую по мере того, как противоположная сторона делает шаги, и часто этого достаточно, чтобы гарантировать, что окончательная сделка полностью принесет им пользу. Но время от времени участники сделки оказываются в сложных переговорах с более высокими ставками.В таких ситуациях они требуют гораздо более надежного подхода. Как и деловые, политические и военные лидеры, переговорщикам нужна стратегическая основа, которая освещает ключевые выборы, которые они должны сделать для достижения своих конечных целей.

За 30 лет, проведенных нами в качестве советников на сотнях переговоров, от соглашений об урегулировании вооруженных конфликтов до многомиллиардных коммерческих сделок, мы систематизировали то, что делает стратегии переговоров эффективными. Переговорщики должны начать их разработку задолго до начала переговоров, но этот процесс является динамичным и повторяющимся и должен продолжаться до подписания окончательной сделки, а в некоторых случаях и после нее.С помощью хорошо продуманных стратегий участники переговоров могут подавить побуждение реагировать на действия партнеров или предпринять упреждающие действия, основанные на опасениях относительно намерений другой стороны. Они смогут подготовиться к худшему, но не спровоцировать его, и определить действия, которые, скорее всего, окажут значительное влияние на результаты сделки.

Вот ключевые стратегические принципы, которые участники переговоров должны применять при заключении следующей сложной сделки.

Переосмысление аналогов

Люди склонны заключать сделки с очевидными сторонами.Если мы продавцы, ищем покупателя; если мы заемщики, ищем кредитора. Но мы часто упускаем из виду многих других участников экосистемы, окружающей переговоры: наших конкурентов, поставщиков и клиентов, а также их конкурентов, поставщиков и клиентов. Нам нужен подход, охватывающий все стороны, которые могут и будут помогать нам в достижении наших целей.

Чтобы его придумать, переговорщики должны ответить на следующие вопросы:

Какие бизнес-результаты мы стремимся к этим переговорам?
Кого волнуют эти результаты?
Кто может что-то сделать для достижения этих результатов?
Как мы можем напрямую или косвенно взаимодействовать со сторонами, которые разделяют нашу заинтересованность в достижении этих результатов?

Подумайте, как владелец ключевых патентов, необходимых для воспроизведения фильмов и музыки на DVD, стремился предотвратить посягательства недорогих производителей в Китае на его интеллектуальную собственность (и несправедливую конкуренцию со своими партнерами, имеющими надлежащую лицензию).Первоначально компания пыталась договориться с этими производителями, но в большинстве случаев ее просто игнорировали. И даже когда китайские производители были успешно оспорены и подвергнуты судебному процессу, они просто закрыли магазин, а затем снова открылись под другим именем.

Работая в обратном направлении от желаемого результата (прекращение продаж продукции, нарушающей авторские права, на значительных рынках), патентообладатель осознал, что, хотя он не может отговорить производителей от производства нелицензионных DVD-плееров, он может убедить крупных импортеров и дистрибьюторов прекратить покупать и продавать эти продукты. .Помогая импортерам и дистрибьюторам распознать нарушения и проблемы интеллектуальной собственности, патентообладатель поставил их на одну сторону от того, что в противном случае превратилось бы в тяжелые переговоры с неавторизованными производителями.

Анализируйте группы партнеров

В переговорах с высокими ставками участники сделки обычно говорят о том, сколько власти и рычагов имеет другая сторона, с чем другая сторона согласится или не согласится и как повлиять на ее поведение. Хотя удобно рассматривать партнеров как единое целое, такое отношение регулярно приводит к аналитическим и стратегическим ошибкам.(В сфере международной дипломатии переговорщики традиционно были в некоторой степени склонны думать о том, как влиять на несколько групп при заключении сделок — будь то с Талибаном или бывшим Советским Союзом.)

Часто есть возможность изменить объем сделки и добиться лучших результатов.

Например, покупатель может почувствовать, что он находится в невыгодном положении на переговорах с важным поставщиком, поскольку он представляет собой лишь небольшую часть общего бизнеса этого поставщика.Однако более пристальный взгляд может выявить, что на него приходится довольно большой процент бизнеса на одном из заводов этого поставщика или на конкретном географическом рынке для конкретного подразделения. Хотя корпоративные руководители поставщика могут рассматривать клиента как незначительного, зависящий от него руководитель предприятия или руководитель подразделения будут рассматривать его как важного. Корпорация — это не единая организация; это федерация предприятий. Чаще всего прибыли и убытки оцениваются не только на уровне предприятия, но и по подразделениям, географии, продуктам и предприятиям.Полномочия на заключение контрактов обычно (хотя и не всегда) делегируются соответствующим образом. Тщательный анализ аудитории партнера имеет важное значение для понимания рычагов влияния на переговорах.

Специалисты по цепочке поставок в крупной компании индустрии гостеприимства и развлечений серьезно усвоили этот урок в переговорах с крупными поставщиками напитков. Члены команды признали, что торг со своими торговыми партнерами по поводу оптовых скидок будет иметь ограниченную ценность. Только расширив обсуждение, выходящее далеко за рамки скидок и сферы продаж, они узнали, что другие заинтересованные стороны в их поставщиках могут внести гораздо больший вклад.Были также возможности обсудить рекламное спонсорство на площадках и мероприятиях развлекательной компании, прочные отношения между поставщиками напитков и исполнителями, которые могли заполнять эти места, маркетинговые мероприятия, которые поставщики могли проводить в отелях развлекательной компании, и многое другое.

Переосмыслить масштабы сделки

Подавляющее большинство переговорщиков принимают основной объем сделки как данность. Они могут рассматривать ограниченный набор вариантов — например, более короткие или более долгосрочные сделки — но в целом их тактика основана на сравнении их BATNA и того, насколько близок к некоторому предпочтительному результату, который, по их мнению, они могут получить.Однако, как показывает пример развлекательной компании, часто существуют значительные возможности изменить объем переговоров и добиться гораздо лучших результатов.

Джефф Минтон

Рассмотрим медицинскую фирму, которая пыталась пересмотреть условия крупного контракта на поставку с фармацевтической компанией. Медицинской фирме требовалось гораздо больше производственных мощностей на крупном заводе, принадлежащем фармацевтической компании и управляемом ею. Фармацевтическая компания не хотела предлагать больше мощностей, чем было указано в первоначальном контракте, поскольку предполагала, что в будущем ей потребуется производить больше собственной продукции на том же предприятии.Были изучены многие творческие варианты, в том числе инвестиции в совместный капитал для повышения эффективности и производительности завода, измененные финансовые условия и возможность операционной модели «завод на заводе». Тем не менее, не было найдено решения, которое отвечало бы потребностям обеих сторон.

Однако, когда объем переговоров был расширен за пределы изменения существующего соглашения, и обе стороны отступили, чтобы переоценить (и поделиться информацией) свои соответствующие глобальные операции (включая планы строительства новых заводов) и цели роста (и связанные с ними капиталовложения потребности), они смогли прийти к соглашению.Новый контракт изменил баланс производства и поставок на нескольких заводах и принес значительно большую выгоду обеим сторонам. Переговорщики расширили не только пирог; они расширили все меню.

Или возьмем финансовую фирму, которая пыталась продлить контракт с компанией, которая владела собственными информационными активами и требовала значительного повышения цен. Анализ годового отчета и отчетов о прибылях и убытках компании, предоставляющей данные, показал, что она была сосредоточена на увеличении доходов от других продуктов и услуг, которые финансовая компания покупала у нескольких других поставщиков.В то время как некоторые из этих нынешних поставщиков были очень ценными партнерами, и не имело смысла думать об отводе от них бизнеса, в других случаях финансовая фирма могла дать поставщику данных возможность расширить бизнес в тех областях, в которых она хотела построить. Команда фирмы предложила это сделать, но только в том случае, если провайдер согласился на более разумные условия в отношении данных, на которые он фактически имел монополию.

Стоит отметить, насколько этот подход противоречит здравому смыслу. При столкновении с противоборствующими сторонами, которые, кажется, имеют больше рычагов влияния, естественная тенденция состоит в том, чтобы искать способы ослабить это влияние — находить альтернативы и создавать угрозы.Такие попытки часто заканчиваются неудачей или подрывают успех сделки. Урок здесь состоит в том, чтобы предложить другой стороне новые возможности вместо того, чтобы сосредотачиваться только на потребностях, которые только он может удовлетворить для вас.

Подумайте, как прецеденты, создаваемые сделкой, могут стать якорями в будущих переговорах.

Иногда правильная стратегия — это даже уменьшить масштаб сделки. Классический совет на переговорах — внимательно оценить (и постараться улучшить) свою BATNA.Проблема в том, что в большинстве переговоров с высокими ставками действительно нет реальной альтернативы какой-либо сделке с другой стороной. В таких сценариях жизненно важно углубиться в анализ BATNA. Главное — не просто рассматривать оптовые альтернативы любому соглашению с влиятельным партнером, а скорее исследовать альтернативы некоторым элементам того, что вы ищете в рамках этой сделки.

Джефф Минтон

Об искусстве: Фотограф Джефф Минтон запечатлел продавцов в автосалоне в Левиттауне, штат Нью-Йорк, которые спешили выполнить свои ежемесячные квоты.

Вот как этот подход сработал для компании по производству медицинского оборудования, которая чувствовала себя бессильной в переговорах с дистрибьютором, доминировавшим на важном региональном рынке. Ни у одного другого дистрибьютора не было сопоставимого покрытия в регионе. Рассмотрев возможность расширения сделки, производитель устройств предпочел сузить ее. Были определены альтернативные каналы сбыта некоторых продуктов в некоторых сегментах регионального рынка. Вывести свою продукцию на рынок с портфелем из более мелких дистрибьюторов было бы непомерно сложно и привело бы к увеличению затрат и снижению доходов.Но после того, как производитель устройств определил стратегию по сужению объема сделки с действующим дистрибьютором, переговоры перешли на более ровную основу.

Фактически, дистрибьютор перестал выдвигать требования и угрозы и захотел участвовать в процессе сотрудничества. Обе стороны совместно оценили, где дистрибьютору было особенно дорого обслуживать производителя устройств (бизнес, от которого дистрибьютор был действительно счастлив отказаться), и где производителю устройств было бы труднее всего перейти к альтернативным дистрибьюторам.Более узкая сфера деятельности вынудила дистрибьютора снизить некоторые из своих требований (предназначенных для покрытия расходов на распространение низкомаржинальных продуктов в сегментах, где дорого обходится обслуживание). Для производителя устройств стоимость согласия на большую часть того, что запрашивал дистрибьютор, значительно снизилась.

Переосмыслить природу кредитного плеча

Слишком часто участники сделок объединяют силу на переговорах с сильной BATNA и сопутствующей способностью причинить вред другой стороне. По сути, они посылают следующее: нам не нужна сделка с вами, а вам нужна сделка с нами, поэтому мы можем диктовать условия.Такой образ мышления приводит к тактике давления. Это также заставляет переговорщиков, у которых нет привлекательных альтернативных вариантов решения, сделать вывод об отсутствии у них власти, что, в свою очередь, приводит к просчетам и необоснованным уступкам. Более того, их чувство бессилия может порождать страх и негодование — отрицательные эмоции, которые мешают творческому мышлению о потенциальных путях достижения оптимального результата.

Решение состоит в том, чтобы не ограничиваться простыми альтернативами и рассмотреть несколько источников не только принудительного рычага, но также положительного рычага .Под положительным рычагом мы имеем в виду вещи, которые участники переговоров могут предложить уникальным образом, чтобы заставить другую сторону желать сделки, а не опасаться ее отсутствия.

У многих технологических фирм есть группы по интеллектуальной собственности, которые стремятся убедить такие компании бытовой электроники, как Apple, Sony и LG, платить за лицензии. Переговоры по правам ИС на этом рынке устрашающе сложны. Нарушение патентных прав является повсеместным, хотя часто и непреднамеренным. Законные усилия по сбору лицензионных отчислений значительно осложняются хорошо известным феноменом патентных троллей.В результате большинство групп лицензирования ИС изо всех сил пытаются «подняться в очереди» за простое вознаграждение со стороны групп по лицензированию с ограниченными ресурсами, которые чувствуют себя осаждаемыми всеми сторонами, претендующими на право на роялти — и предлагающими мало взамен, кроме соглашения не подавать в суд.

Группа лицензирования интеллектуальной собственности одной известной технологической фирмы располагала обширным портфелем заявлений и убедительными рыночными данными о правах, которые нарушали другие компании. Команда пыталась проявить изобретательность и гибкость, предлагая смешивать платежи за прошлые нарушения, текущие гонорары и перекрестные лицензии.Однако ее BATNA — подача исков против нарушителей, которые ее игнорировали, — не была сильной, потому что способность обеспечивать соблюдение патентных прав и взыскивать убытки в последние годы была затруднена во многих юрисдикциях по всему миру. У фирмы также не было особо хорошей репутации в суде. Для различных компаний, производящих бытовую электронику, имело смысл отклонить требования команды. Так они и сделали.

Бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно.

Изучая бизнес-модели и стратегии компаний-производителей электроники, команда смогла точно определить, какие из запатентованных технологий ее фирмы дополняют важные инициативы каждого целевого лицензиата.Затем, работая с техническим отделом и отделом продаж фирмы, команда определила ценностные предложения, показывающие каждому целевому лицензиату, как он может использовать интеллектуальную собственность фирмы для создания новых продуктов или потоков доходов. Одна электронная компания, например, могла бы использовать интеллектуальную интеллектуальную собственность для звука и изображения, предлагаемую технологической фирмой, в предложениях по уходу за пожилыми людьми, а другая могла бы усовершенствовать свое устройство с помощью опыта компании в области виртуальной реальности. Эти возможности позволили производителям электроники провести конструктивные переговоры с командой.Хотя эта стратегия требовала много времени и усилий, результат того стоил.

Ищите ссылки в ходе переговоров

Большинство переговорщиков сосредотачиваются исключительно на максимальном увеличении стоимости сделки. Поступая так, они часто подрывают успех будущих переговоров — своих собственных и своих коллег. Стратегический подход требует рассмотрения успеха, выходящего за рамки текущей сделки, и, в частности, того, как создаваемые им прецеденты будут создавать якоря и определять динамику будущих переговоров.В конце концов, за исключением чистой продажи и покупки активов, большинство деловых переговоров с высокими ставками — это повторные сделки, совершаемые в контексте долгосрочных отношений.

Анализ связей между несколькими переговорами может выявить скрытые формы воздействия. Рассмотрим случай с глобальной полупроводниковой компанией, которая постоянно ощущала давление из-за необоснованного повышения цен со стороны поставщиков OEM-компонентов. Основная проблема заключалась в том, что переговоры по первоначальному лицензированию или совместной разработке технологии для новых продуктов велись одной группой, тогда как последующие переговоры по контракту (с теми же поставщиками, но происходившие годами позже) проводились другой группой при относительно слабой координации между ними. .Между тем, переговоры с этими поставщиками и другими третьими сторонами об услугах по техническому обслуживанию и ремонту и запасных частях велась еще одной группой, и все три вида переговоров проходили в разное время.

Взглянув на эти отдельные, но взаимосвязанные переговоры в целом, полупроводниковая компания смогла изменить динамику мощности. Команды, ведущие переговоры по соглашениям о поставках, признали, что у них не было другого выбора, кроме как согласиться с ценами и условиями действующего поставщика, но они смогли указать на предстоящее представление продуктов и предупредить, что занимаемые сейчас необоснованные позиции, скорее всего, исключат возможность рассмотрения поставщиков в отношении продуктов следующего поколения — и весь связанный доход от переработки и сбыта.Они также поделились данными о потоках доходов от технического обслуживания и ремонта и своей растущей способности перенаправлять такой бизнес партнерам, которые продемонстрировали разумность и добросовестность.

Угрозы и обещания относительно будущего бизнеса были сделаны в прошлом переговорщиками компании, но они не были конкретными и не заслуживали доверия. Теперь выгоды от расширения сотрудничества и потенциальная потеря возможностей стали для поставщиков ощутимыми и, следовательно, убедительными.

Учитывайте влияние времени и последовательности

Многие люди стремятся ускорить или замедлить переговоры, чтобы оказать давление на другую сторону и добиться уступок.Но тактика давления часто дает обратный эффект. Тщательное рассмотрение того, как другая сторона может отреагировать, должно определить, когда следует ускорить, замедлить или приостановить переговоры.

Несколько лет назад небольшая технологическая компания вела переговоры о возобновлении важной сделки с интернет-гигантом. Маленькая компания во многом зависела от дохода от сделки, и мысль об отказе от нее даже на короткое время пугала. Стремясь оказать давление на небольшую фирму, гигант не проявил особой срочности для завершения сделки и дал понять, что не уверен, что контракт стоит продлевать.

Это оказался большой просчет. Понимая, что это мало что может сделать, чтобы заставить другую сторону действовать быстрее, переговорная группа небольшой компании решила использовать время, чтобы заручиться поддержкой в экосистеме клиентов и деловых партнеров фирмы для возможности сотрудничества с одним из гигантов-гигантов. конкуренты вместо этого. Это время было потрачено не зря. По мере того, как такая альтернатива переходила от невообразимой к мыслимой к правдоподобной, долговая нагрузка небольшой фирмы росла.В конце концов, контракт с гигантом был продлен на девятизначную сумму, что почти в пять раз больше по сравнению с истекающей сделкой. Хотя время действительно заставляло небольшую фирму нервничать по поводу сокращения своих денежных резервов, это также дало ей возможность существенно изменить ландшафт, в котором проходили переговоры.

Также важна постановка последовательности, в которой вы решаете проблемы или привлекаете разных игроков. Решение некоторых проблем может привести к сбросу ставок или пересмотру оставшейся части переговоров.

Хороший пример стратегического переосмысления последовательности переговоров можно найти в нефтегазовой отрасли. В рамках сделки о совместном предприятии с национальной нефтяной компанией одна крупная транснациональная корпорация согласилась с тем, что, если конкретный конкурент захочет присоединиться к сделке позже, он может сделать это, уплатив свою долю капитала плюс проценты за то время, пока не было. не участвовал. Несколько лет спустя эта вторая транснациональная корпорация действительно использовала свой вариант и попыталась начать переговоры по процентной ставке.Вместо того чтобы обсуждать, сколько пунктов выше или ниже LIBOR было бы целесообразным, транснациональная компания решила вернуться к нефтяной компании и обсудить, какие дальнейшие условия должны применяться к пересмотренной сделке. Транснациональная компания предложила принцип, согласно которому более поздний участник не должен получать более высокую доходность, чем первоначальные партнеры, которые пошли на больший риск до того, как проект доказал свою ценность. Нефтяная компания с готовностью согласилась.

После того, как этот вопрос был решен, транснациональная компания обратилась к новому будущему партнеру и продемонстрировала, используя недавно проверенные бухгалтерские книги для совместного предприятия, что проценты, причитающиеся новому партнеру, должны составлять 60% в год, а не что-то подобное ЛИБОР.После некоторого первоначального шока приходящий партнер согласился.

Пять вопросов могут помочь участникам переговоров стратегически управлять сроками и последовательностью:

Какие изменения на внешнем рынке могут увеличить или уменьшить стоимость или важность сделки для каждой стороны?
В какой степени мы можем использовать дополнительное время, чтобы укрепить наши альтернативы уходу?
В какой степени другая сторона может использовать дополнительное время для усиления своих альтернатив ухода?
Как сделки, заключенные с другими сторонами, могут повлиять на объем переговоров или создать прецеденты, влияющие на то, как мы решаем ключевые вопросы?
Какие события или изменения на внешнем рынке могут отрицательно повлиять на силу наших альтернативных вариантов — и альтернативы другой стороны — или создать взаимовыгодные возможности?

Творчески подходите к процессу и обрамлению

Подходя к сделке с высокими ставками и сильным противником, многие переговорщики спорят, стоит ли им начать с внесения своего собственного предложения или попросив другую сторону сделать это.Они также часто задаются вопросом, следует ли им проявлять силу, прося агрессивных условий в своем первом предложении или контрпредложении, или сигнализировать о стремлении к беспроигрышному исходу с помощью более сбалансированных и разумных условий. Но такое бинарное мышление не позволяет нам увидеть множество способов, которыми мы можем формировать переговорный процесс, чтобы снизить риск и повысить вероятность отличного результата.

Давайте посмотрим на глобальную медицинскую компанию, которая зависела от единственного поставщика в создании одного из самых прибыльных продуктов.Поставщик владел многочисленными патентами, необходимыми для производственного процесса, поэтому переход на другой потребовал бы многих лет и значительных инвестиций в модернизацию. Но в течение многих лет поставщик не хотел сотрудничать в области повышения качества и эффективности производства. Когда срок контракта с ней приближался к истечению, медицинская компания размышляла, как начать переговоры о продлении. Должен ли он потребовать значительного снижения цен и других улучшений? Или следует начать с более разумных условий и надеяться, что поставщик ответит тем же?

После долгих споров о компромиссах медицинская компания разработала третий подход.Вместо того, чтобы начать с отправки первоначального списка условий, он пригласил поставщика на саммит перед переговорами — совместное обсуждение того, что сработало хорошо, а что нет, для каждой стороны по предыдущему контракту и того, как рынок и бизнес каждой стороны цели изменились. Это было сочтено шагом с низким уровнем риска. Поставщик вполне может отклонить предложение, но что с того? После этого группа по ведению переговоров медицинской компании просто вернется к отправке вступительного списка условий.

К удивлению некоторых членов команды, поставщик принял приглашение.Во время саммита команда медицинской компании поделилась анализом экономики и меняющейся рыночной позиции продукта компании. Он показал, что, если цена продукта не упадет значительно, новые конкурентоспособные предложения отнимут у него значительную долю рынка. Это уменьшит доходы не только медицинской компании, но и поставщика. Анализ вызвал оживленную дискуссию, сосредоточенную не на торгах, а на совместном решении проблем. Это, в свою очередь, привело к размышлениям о том, как творчески реструктурировать способ совместной работы компаний, и к набору принципов согласования коммерческих условий в новом контракте, включая структуру разделения рисков и вознаграждений.Окончательная сделка сэкономила производителю десятки миллионов долларов, но поставщик расценил ее как более выгодную, чем предыдущий контракт. Обе стороны согласились с тем, что традиционный переговорный процесс «предложение-встречное предложение» в лучшем случае привел бы к значительно менее ценной сделке для обеих сторон — и легко мог бы привести к отсутствию сделки.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Переговоры с высокими ставками обычно вызывают много беспокойства. Это приводит к тому, что участники сделок сосредотачиваются на (предполагаемых) угрозах, а не выявляют все возможные формы кредитного плеча и тщательно обдумывают варианты.Когда это происходит, переговорщики с большей вероятностью сделают неправильный тактический выбор, либо уступив давлению с другой стороны, либо непреднамеренно приведя в исполнение свои худшие опасения.

Подход к стратегическим переговорам включает в себя нечто большее, чем выбор позиции сотрудничества или конкуренции, и такое бинарное мышление почти всегда контрпродуктивно. Оценка связей между одними переговорами и другими с одной и той же стороной с течением времени (и даже с другими сторонами), пристальное внимание к тому, ведутся ли переговоры о правильных вещах, и сосредоточение внимания на том, когда и как наиболее эффективно взаимодействовать с другой стороной. откроет гораздо большую ценность для торговцев.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль – август 2020 года.

Как принять решение с высокими ставками

Даже самый решительный менеджер может впасть в отчаяние, столкнувшись с делом с высокими ставками. Мы принимаем решения каждый день, не замечая этого, но задача, связанная с карьерным (или разрушительным) успехом, требует обдумывания и обдумывания. Маловероятно, что один-единственный подход будет вам полезен каждый раз. Однако есть ключевые факторы, которые следует учитывать, чтобы прийти к правильному выводу.

Что говорят эксперты
Люди по-разному реагируют на давление важных решений. Как сказал Майкл Роберто, попечительский профессор менеджмента в Университете Брайанта в своей статье HBR 2001 года «Что вы не знаете о принятии решений», «слишком часто [лица, принимающие решения] спешат с выводами или бесконечно колеблются и решают слишком поздно.» Трудно найти золотую середину, соглашается Сидней Финкельштейн, профессор менеджмента Стивена Рота в Школе бизнеса Така в Дартмуте и соавтор книги «Почему хорошие лидеры принимают плохие решения.«Когда на карту поставлено больше, вам нужно потратить больше времени, [но] сколько времени на самом деле зависит от масштабности решения», — говорит он. Независимо от того, склонны ли вы к сокращению или задержке в переборе вариантов, самое важное — это знать об опасностях, которые могут с вами случиться, и о том, как их избежать.

Вовлекайте других, но получайте результат
Важные решения не должны приниматься в вакууме. «У вас должна быть команда. Нельзя полагаться только на себя, — говорит Финкельштейн.Консультируясь с другими, вы подвергаете себя различным мнениям, что поможет вам сделать более осознанный выбор, и у вас будет больше шансов выиграть бай-ин от тех, кого это коснется. В то же время остерегайтесь рисков. «Если у вас много людей, почти всегда небольшая группа берет на себя управление и принимает решение», что может сделать незначительным вклад более крупной группы, — говорит Финкельштейн. Кроме того, хотя важные вопросы, такие как изменение стратегического направления группы или найм нового менеджера, обычно требуют ввода из многих источников, в конце концов, один человек должен нести ответственность.В конечном итоге «решать должен лидер», — объясняет он. «Я не сторонник консенсуса».

Доверяйте — но бросайте вызов — своей интуитивной реакции
В некоторых случаях ваш первый инстинкт может быть правильным, но он, вероятно, не основан на рациональном мышлении. Важно подвергнуть сомнению свою первоначальную реакцию и проверить ее, когда вы соберете больше данных. Также не забудьте объяснить свои рассуждения другим: «Это один из рисков, когда мы принимаем интуитивные решения, люди не понимают наш мыслительный процесс.Это не то же самое, что когда мы проходим большой формальный анализ, когда они могут следовать шагам. С интуицией это молния. Они не понимают: как вы пришли к такому выводу? » — говорит Роберто в модуле Harvard ManageMentor о принятии решений.

Оставаться открытым
Еще одна ловушка, которую определяет Финкельштейн, — это предвзятое мнение: когда вы формируете мнение на ранней стадии процесса, основываясь на предварительной информации, и придерживаетесь его, несмотря на то, что узнаете позже. «Отличительной чертой предвзятого мнения является то, что вы видите кого-то, кто ссылается на данные или примеры, подтверждающие их точку зрения, и игнорирует данные или примеры, которые с ней не согласуются», — говорит он.Обратите внимание, когда вы продолжаете находить информацию, которая поддерживает вашу точку зрения, спросите себя, есть ли другая точка зрения, которую вам нужно искать и учитывать. Будьте своим собственным защитником дьявола и усердно оспаривайте свои первоначальные предположения или найдите надежного коллегу, который сделает это за вас.

Остерегайтесь прошлого опыта
Многие люди принимают важные решения, связывая текущую проблему с тем, что они делали в прошлом. Эти связи могут пригодиться вам, но у них есть и недостатки.Финкельштейн говорит, что люди склонны полагаться на свой прошлый опыт, даже если он не имеет отношения к делу. Роберто соглашается. «Проблема в том, что, рассуждая по аналогии, мы сосредотачиваемся на всех сходствах и часто игнорируем различия между связанными ситуациями. И различия часто заключаются в том, в чем проблемы, а в чем проблемы ». Приведите предыдущие инциденты в качестве источника данных, но задайтесь вопросом, насколько они актуальны и полезны.

Признайте свою предвзятость
«Реальность такова, что все мы попадаем в ситуации, когда у нас есть предубеждения», — говорит Финкельштейн.Это предубеждение может быть направлено на то, к чему мы привязаны — к людям, местам, разделениям — или к нашим личным интересам. «Это не новость, что личный интерес играет роль в том, как мы думаем, но то, что я обнаружил в своем исследовании, заключается в том, что личный интерес в значительной степени является подсознательным. Мы даже не подозреваем, что делаем это », — говорит Финкельштейн. Вы можете склоняться к ответу, потому что его будет легче реализовать или потому, что он принесет вам наибольшую пользу среди ваших людей. Это недостаточно веские причины. Сосредоточьтесь на поиске наилучшего решения, признав свою предвзятость и отложив ее в сторону.

Не закрывайте книгу
Даже после учета вышеуказанных проблем ваше решение не будет идеальным. Редко бывает полностью разобраться в проблеме, прежде чем приступить к ее решению. Но это не значит, что вы застряли. Рекомендуется внимательно следить за ситуацией и при необходимости вносить коррективы. «Через несколько дней, неделю или месяц вы снова принимаете решение и смотрите, где вы находитесь», — говорит Финкельштейн.

Принципы, которые следует запомнить

Do:

Принимайте решение самостоятельно, но привлекайте других, чтобы лучше понять различные связанные с этим проблемы
Определите, когда вы можете быть пристрастным, и попросите доверенного партнера проверить вашу предвзятость
Регулярно пересматривайте принятые вами решения, чтобы убедиться, что они по-прежнему действительны

Запрещается:

Полагайтесь исключительно на свой инстинкт — продумывайте любые первоначальные реакции, которые у вас есть
Игнорировать новую информацию, которая приходит, особенно если она бросает вызов вашей текущей точке зрения
Предположим, что проблема в точности такая же, как и в прошлом, — ищите сходства и различия.

Пример # 1: Не делайте этого в одиночку и не переоценивайте по ходу дела
Когда Коллин О’Киф впервые пришла в Novell в качестве старшего вице-президента и генерального менеджера по решениям для совместной работы и глобальным услугам, она столкнулась с чрезвычайно трудным решением.Как и многие компании в 2009 году, глобальная компания по разработке программного обеспечения для ИТ-инфраструктуры со штаб-квартирой в Уолтеме, штат Массачусетс, стремилась существенно сократить бюджет. Задача Коллин заключалась в сокращении расходов на без ущерба для клиентов . Будучи новичком в организации, она знала, что, хотя она и несла ответственность за решение, она не могла принять его в одиночку.

Она попросила руководителей своей группы порекомендовать людей, которые лучше всего разбираются в бизнесе и могут отказаться от своих личных интересов, чтобы предложить конструктивные предложения о том, какие сокращения необходимо сделать.Коллин знала, что это будет сложно. «Команда знала, что они давали рекомендации, которые повлияли на их работу и работу их друзей», — говорит она. Она положила это на стол заранее и попросила всех в группе как можно больше игнорировать самозащиту, поскольку будущее было для всех неясным.

Этой директивой рабочая группа определила три альтернативы. Для каждого варианта они обрисовали риски, сумму экономии и то, как компания могла бы продолжать достигать своей цели — отличного обслуживания клиентов.Они представили Коллин варианты и дали рекомендации, чтобы она могла принять окончательное решение. Затем Коллин обратилась к руководству с предложением заручиться поддержкой руководства организации. Она заверила своих коллег, что любые риски будут снижены, если развернуть решение в три этапа. Такой подход позволил команде пересматривать свое решение по ходу дела и вносить необходимые изменения на каждом этапе.

Коллин гордилась работой команды. Несмотря на это, участникам удалось дать наилучшие рекомендации независимо от их собственных интересов.Фактически, один человек поддержал решение, которое лишило его работы. Коллин смогла найти ему роль в другой части организации. Что наиболее важно для Коллин, команда смогла поддерживать обслуживание клиентов при значительном сокращении затрат. «Суть в том, что мы измеряем успех по удовлетворенности наших клиентов, и мы абсолютно точно выбиваем мяч из общего ряда», — говорит она.

Пример # 2: Определите, когда вам нужна помощь в смягчении предвзятости
В 2009 году Брайан Ричардсон столкнулся с мучительным решением.В качестве партнера UPD Consulting он возглавлял важную и заметную задачу, которая провалилась. Ему нужно было решить, уйти или довести до конца проект, который подвергал компанию финансовому и эмоциональному стрессу.

Контракт стал реальностью для молодой фирмы, которая помогает школьным округам и государственным департаментам образования создавать системы данных и управления для измерения результатов. UPD, базирующаяся в Балтиморе, была региональным игроком, но хотела расширить свою клиентскую базу.«Мы — группа амбициозных людей, и мы хотели стать признанной на национальном уровне фирмой», — объясняет Ричардсон. Они подали заявку на участие в горячо оспариваемом проекте по изучению данных, поступающих из восьми крупных городских школ в Техасе, и выиграли — «вопреки всему», — говорит Брайан.

Но вскоре после запуска проекта Брайан почувствовал, что с клиентом будет сложно работать. Женщина, представляющая школьный округ, была недовольна усилиями команды и регулярно возвращала свои работы, не сообщая, как их можно улучшить.Через восемь месяцев клиент принял 0 из 9 этапов, что означает, что UPD не был оплачен. Это было финансовыми трудностями для небольшой фирмы, которая платила своим консультантам с самого начала работы. Брайан знал, что им нужно уйти или радикально изменить ход проекта.

Однако он чувствовал, что не может принять решение в одиночку. Он был слишком глубоко в этом. «Эмоционально я собирался попасть в плохое место. Я не думал ясно, — говорит он. Он пошел к своим партнерам, которые не принимали непосредственного участия в проекте, и попросил их помочь ему продумать риски и преимущества.Брайан хотел, чтобы проект был завершен, но он все еще застрял в режиме «угождать клиенту».

Как только Брайан решил уйти, его партнеры помогли ему разработать рациональные критерии выхода, которые позволили бы уменьшить убытки фирмы и спасти ее репутацию. Затем они договорились с клиентом о соглашении, что, как признает Брайан, не было бы столь же благоприятным для UPD, если бы он позволил своему предубеждению угодить клиенту испортить процесс.

«После принятия решения нам потребовалось много времени, чтобы спросить себя, что пошло не так, — говорит Брайан.Они использовали уроки, извлеченные из этого опыта, для заключения каждого контракта, который они с тех пор заключили.

Фраза из двух слов, которая поможет вам добиться успеха в любых переговорах, по словам бывшего переговорщика ФБР

Ведете ли вы переговоры со своим начальником, домовладельцем, соседом по комнате, коллегой или супругой, зная, что сказать и как это сказать бесценный.

Потому что, по сути, жизнь — это череда переговоров. Независимо от того, ведете ли вы переговоры о более высокой зарплате, более низкой цене на эту новую машину, о долгих выходных с любимым человеком или о том, чтобы ваш ребенок делал домашнее задание, разница между успешными переговорами и неудачными имеет реальные последствия для твоя жизнь.

Крис Восс, бывший ведущий международный следователь ФБР по расследованию похищений людей, может дать несколько ценных советов по этому поводу.

Восс начал свою карьеру полицейским в Канзас-Сити, штат Миссури, во всех местах. Затем он присоединился к ФБР, где поднялся по карьерной лестнице, сначала как переговорщик о заложниках, а затем как ведущий международный переговорщик о похищении людей. В своей работе он регулярно сталкивался лицом к лицу с террористами, грабителями банков и многим другим.

Вы можете подумать, что успешные переговоры — это все о холодных расчетах и силовых манипуляциях, особенно в обстоятельствах с высокими ставками, таких как захват заложников.Однако оказывается, что умелое ведение переговоров — это гораздо больше об эмоциональном интеллекте, чем о попытках заставить другого человека действовать по-вашему.

Другими словами, большинство людей считает, что когда дело доходит до убеждения кого-то сделать что-то, вам нужно заставить его согласиться с вами. Но, по словам Восса, вместо этого вы должны показать им, что вы их видите .

На самом деле, по словам Восса, одна из самых сильных фраз, которую вы можете услышать от того, с кем ведете переговоры, это:

Не « Вы правы.«Но« Верно ».

Почему? Потому что, если они говорят вам« Верно », это означает, что вы изложили их точку зрения или точку зрения достаточно хорошо, чтобы они согласились с вами. Они подтверждают ваше утверждение, позволяя вам

По словам Восса, достижение этой точки понимания является «откровением в искусстве ведения переговоров».

Он также ясно понимает, что обеспечение того, чтобы другая сторона чувствовала, что ее слышат, — это не просто болезненная стратегия. «Исследования в области психотерапии показывают, что когда люди чувствуют, что их слушают, они склонны более внимательно прислушиваться к себе и открыто оценивать и прояснять свои собственные мысли и чувства», — говорит он.

Другими словами, когда кто-то чувствует, что его слушают, он может даже изменить свое собственное мнение, — без каких-либо действий.

В книге Восса « Никогда не разделяй различия: ведя переговоры так, как будто от этого зависела твоя жизнь» , он описывает девять эффективных принципов ведения переговоров. Все они разные, но разделяют общую идею: искреннее сочувствие другой стороне является важным элементом убеждения.

«Прелесть сочувствия в том, что оно не требует, чтобы вы соглашались с идеями другого человека», — говорит Восс.Этот жизненно важный навык ведения переговоров не связан с согласием; это просто о понимании.

Нельсон Мандела провел в тюрьме 27 лет. Находясь за решеткой, он потратил много времени и сил на изучение африканеров. Он хотел понять их, увидеть, откуда они исходят. Он знал, что чем больше он сможет проникнуть в их головы и по-настоящему понять их точку зрения, тем больше он сможет общаться с ними — и, возможно, прийти к соглашению.

Конечно, он не был согласен с апартеидом.Но он знал, что чем больше его оппоненты чувствуют себя услышанными, тем лучше он сможет вести с ними переговоры и достичь своей цели: свободы для миллионов.

«Ведите переговоры в их мире», — говорит Восс. «Убеждение заключается не в том, насколько вы умны, уравновешены или решительны. Речь идет о том, что другая сторона убеждает себя, что решение, которое вы хотите, — это их собственная идея. Так что не обыгрывайте их логикой или грубой силой. Задавайте им вопросы, которые открывают пути к ваши цели. Дело не в вас «.

Речь идет о том, чтобы слушать.И хороший способ узнать, действительно ли другая сторона чувствует себя услышанной, — это прислушаться к этой волшебной фразе из двух слов:

. Большинство людей вступают в переговоры, руководствуясь собственными желаниями. На самом деле они не хотят знать, что чувствует другой человек, чего он хочет и почему.

Переверните сценарий и посмотрите, как нарастают победы.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Как вести переговоры, используя пятиступенчатую стратегию ФБР с захватом заложников

Я часто писал о переговорах и о том, как мы подрываем себя, покупаясь на ложные рассказы о подходе к переговорам.Иногда это означает принятие менталитета нас вместо на , что означает, что кто-то должен проиграть. В других случаях мы пытаемся пойти на компромисс и пойти навстречу, а это означает, что обе стороны проигрывают. А когда все остальное терпит неудачу, мы просто нажимаем ядерную кнопку и уничтожаем себя и все, что видим. Все они движимы эмоциями, а не стратегией.

Я не говорю, что можно исключить эмоциональный фактор. Фактически, вы увидите, что в некотором роде я предлагаю очень точно его усилить.

Однако, по моему опыту, лучше всего работают переговоры, которые обеспечивают хорошо продуманную стратегию управления эмоциями, чтобы результаты соответствовали потребностям всех вовлеченных сторон.

«Их главное — не убеждать их ни в чем, а вместо этого начать с понимания их с их собственной точки зрения. Это означает, что сначала заткнись и слушай».

Это не точка зрения наивного идеалиста, это точка зрения реалиста и того, кто рассчитывает быть рядом, чтобы иногда снова и снова вести переговоры с одними и теми же людьми.С середины 1970-х годов это мнение и подход использовали правоохранительные органы, такие как Полиция Нью-Йорка и ФБР, где впервые была разработана стратегия, которой я собираюсь поделиться.

Но я предупреждаю вас с самого начала, что эта стратегия будет противоречить каждому вашему интуитивному побуждению.

Заткнись и послушай

Стратегия называется лестничной моделью и была разработана ФБР для ведения переговоров в ситуациях с заложниками, когда эмоции накаляются, а рациональное мышление часто отсутствует.Эта простая элегантность проистекает из того, как она выворачивает ваш интуитивный подход наизнанку. Большинство из нас хотят начать с последней ступени модели лестницы; мы хотим изменить поведение, мышление и желаемые результаты другого человека, убеждая его, что мы правы, а он — нет.

«Грубая правда состоит в том, что мы никогда не заставим кого-то видеть вещи по-нашему, пока они сначала не поверит, что мы можем видеть вещи по-своему».

Мы все были там, и кажется, что чем сильнее вы пытаетесь завоевать этого человека, тем больше они убеждают себя, что они — правые! Причина в том, что, хотя вы проводите все свое время, говоря и убеждая другого человека, что он или она не слышит ни слова об этом, они просто тратят это время на то, чтобы укрепить свою точку зрения, аргументы и логику, в то время как вы позиционируйте себя как противник.Их главное — не убеждать их ни в чем, а вместо этого начать с понимания их с их собственной точки зрения. Это означает, что сначала заткнись и слушай.

Грубая правда заключается в том, что мы никогда не заставляем кого-то видеть вещи по-нашему, пока они сначала не поверит, что мы можем видеть вещи по-своему.

Читая эти пять шагов, я хочу, чтобы вы сделали три вещи:

Во-первых, обратите пристальное внимание как на последовательность шагов, так и на степень терпения и дисциплины, которые требуются для этого процесса.
Во-вторых, подумайте о недавней ситуации, в которой вы могли быть вовлечены, когда ваш желаемый результат и результат другого человека, с которым вы имели дело, находились на противоположных концах спектра. И используйте это как контекст того, как вы могли подойти к этому, используя эту стратегию.
В-третьих, я бы хотел, чтобы вы заняли позицию, которая будет казаться очень чуждой в контексте переговоров. Я хочу, чтобы вы действительно заботились о желаниях, страхах, проблемах и целях другого человека. Да, это непросто, когда ты в окопах, чувствуя, что не можешь быть дальше от них с их точки зрения.Но, как вы увидите, без заботы невозможно пройти первые три шага этого процесса, которые требуют, чтобы вы погрузились в сознание другого человека.

1) Активное слушание

Меня познакомила с активным слушанием жена друга, которая преподавала активному слушанию в очень престижной больнице Бостона. Я помогал своему другу собрать капитал для нового предприятия. В течение примерно шести месяцев мы, должно быть, посетили более 50 венчурных капиталистов, чтобы представить нашу идею.Вскоре мы поняли, что презентация, на которой мы неустанно фокусировались в течение нескольких месяцев до начала роуд-шоу, в лучшем случае была ставкой за стол, а в худшем — пустой тратой времени. Настоящей проблемой было выяснить, что венчурные капиталисты рассматривают как возможность; удивительно, но это редко совпадало с тем, что мы видели.

Когда мой друг поделился некоторыми из наших переживаний со своей женой, она сказала ему, что мы не были активными слушателями. Хм? Конечно, были! Мы прислушивались к беспокойству и блестяще защищались.И в этом была проблема.

Мы тратили слишком много времени, пытаясь изложить нашу точку зрения о том, что правильно, без достаточного понимания того, в чем венчурные капиталисты видели ценность. Не потребовалось много времени, чтобы понять, что нам нужно изменить ситуацию, предварительно поделившись только основами, а затем настроив нашу презентацию в соответствии с их восприятием ценности, услышав то, что они говорят.

Именно здесь большинство людей, пытающихся убедить кого-либо в чем-либо, совершают серьезную ошибку.Они настолько поверили своей точке зрения, что немедленно начинают защищаться, когда им бросают вызов.

Активное слушание означает слушание «без осуждения» и уверенность в том, что сторона, которую вы слушаете, знает, что вы их слышали. Вы можете узнать больше об одном из ключевых компонентов основных компонентов активного прослушивания, зеркалировании, в этой статье Inc.

2) Сочувствие

В отличие от популярного определения сочувствия, сочувствие к кому-то другому, истинное сочувствие — это понимание того, почему кто-то другой чувствует то же, что и он, и последующее общение, разделяя эти чувства.Различие здесь не только в семантике. По-настоящему поставить себя на место кого-то другого означает думать так, как они думают, согласны вы с ними или нет, не осуждая их.

Переговорщику о заложниках не нужно соглашаться ни с чем, что говорит им человек, с которым они ведут переговоры, но ему нужно глубоко понимать, почему этот человек говорит то, что они говорят, и действует так, как они действуют.

Причина, по которой он идет вторым на лестнице, заключается в том, что вы явно не сможете этого сделать, если сначала не отложите суждение и не выслушаете другого человека достаточно долго.Хотя молчание во время любого разговора может показаться неловким, научитесь с этим жить. Когда вы пытаетесь заполнить тишину, чтобы избежать ее, вы теряете возможность узнать о другом человеке. Это верно на протяжении всего этого процесса, но особенно на первых двух шагах.

3) Раппорт

После того, как вы установили понимание душевного состояния другого человека, его мотивов и целей, вы можете начать отвечать тем же словами, которые будут резонировать с человеком, с которым вы ведете переговоры. .Это не манипуляция, и если это так, вы проиграли. Вам нужно войти в их образ мышления и признать, что единственный способ достичь их — это их собственное представление о себе и своей ситуации. Вы, так сказать, развиваете форму Стокгольмского синдрома, термин, используемый для описания того, как заложники начинают видеть, понимать и в конечном итоге принимать рациональные решения своих похитителей.

4) Влияние

Опять же, отпустите популярное определение того, что такое влияние.Чаще всего мы думаем о влиянии как о средстве манипулирования кем-либо, заставляя его делать то, чего он делать не хочет. Хотя это может сработать в обстоятельствах, когда у вас есть рычаги влияния на чью-то судьбу, зарплату или карьеру, это не сработает, когда у них есть рычаги влияния. Вместо этого думайте о влиянии как о способе решения проблемы с кем-то, потому что вы понимаете его цель и продемонстрировали готовность помочь ему в ее достижении. Обратите внимание: если вы прошли первые три шага, теперь у вас может быть лицензия, чтобы помочь им переосмыслить свои цели таким образом, чтобы решить более глубокую и актуальную проблему, чем та, которую они изначально поставили перед вами.

5) Изменение поведения

К сожалению, большинство из нас начинает с этого последнего шага. Мы ожидаем, что сможем изменить чье-то поведение, указав им, что не так в их нынешнем мышлении, действиях и поведении. Удачи, это называется высокомерие.

Истина в том, что это не работает по очень веским причинам. Во-первых, вы делаете фатальное предположение, что ваша правда — единственная правда. Это один из тех прозападных способов мышления, которые постоянно доставляют нам неприятности.Есть несколько истин, которые мы все можем принять как абсолютные, если они вообще есть. Ага, ты ощетинишься при мысли об этом последнем предложении, не так ли? Это моя точка зрения. Как только вы начинаете противопоставлять одну истину другой, вы только что проиграли переговоры или, в лучшем случае, переросли в войну. Если вы готовы к этому, то обязательно сделайте это и примите сопутствующий ущерб, который может возникнуть.

Я не говорю, что за некоторые истины не стоит бороться. Действительно, иногда это единственный способ справиться с угрозой противоположной точки зрения, которая представляет собой моральную или смертельную угрозу.Но это не первый способ справиться с этим, и немногие переговоры действительно касаются морали и смертности. Дело в том, что если вы прошли первые четыре шага, у вас есть все необходимое для того, чтобы предлагать альтернативы и решения, позволяющие изменить исходное поведение, достаточное для достижения приемлемого результата для всех участников.

Сопротивляйтесь искушению

Итак, когда вы прочитали пять шагов и применили их к своей собственной ситуации, заметили ли вы, как результаты могли бы измениться, если бы вы выбрали этот подход? Предупреждаю, читать об этом бесконечно легче, чем практиковать.Применяя это в течение многих лет, мне все еще нужно регулярно ловить себя, когда я испытываю искушение прыгнуть вперед к влиянию шагов и изменению поведения; это ярлык, за который вы дорого заплатите.

Мы все хотим верить, что мы достаточно умны, достаточно убедительны и достаточно правы, чтобы привлечь на свою сторону кого-то из темной стороны. Вот почему эта простая стратегия так сложна. Вы должны приостановить свое эго и сдержать высокомерие, чтобы позволить другому человеку быть услышанным и предоставить себе возможность войти в его разум.Следуя аналогии, вы тот, кто должен перейти на темную сторону, чтобы найти свет.

Я знаю, вы просто подумали про себя: «Черт возьми, почему они не могут войти в мое пространство разума?» Вот и ты снова! Видите, это непросто. Но я могу пообещать, что как только вы испытаете на себе результаты модели лестницы, вы всегда будете использовать ее в качестве своей первой стратегии для решения сложных ситуаций.

Всегда ли работает модель лестницы? Конечно нет. Но вы будете поражены тем, насколько хорошо это увеличивает шансы на достижение результата, который имеет наибольшую вероятность общего успеха для всех вовлеченных сторон.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Полицейские методы переговоров от NYPD

Мало кто из переговорщиков может представить себе более напряженные сценарии переговоров, чем те кризисные переговоры, которые проводит группа по переговорам с заложниками Департамента полиции Нью-Йорка. Но методы ведения переговоров с полицией, используемые Группой переговоров с заложниками (HNT) Департамента полиции Нью-Йорка в кризисных переговорных ситуациях с высокими ставками и высоким давлением, изложены в статье Джеффа Томпсона и Хью Макгоуэна, доктора философииD., имеют решающее значение для любого переговорщика, сталкивающегося с серьезными конфликтами в деловых или дипломатических переговорах.

Томпсон, детектив полиции Нью-Йорка, научный сотрудник юридической школы Колумбийского университета и доктор философии. кандидат юридического факультета Университета Гриффита в Квинсленде, Австралия. Макгоуэн — бывший командир группы полиции Нью-Йорка по переговорам с заложниками, руководивший HNT в течение 13 лет. Группа по переговорам с заложниками из полиции Нью-Йорка проводит больше кризисных переговоров за один месяц, чем большинство департаментов за год, и только в 2012 году департамент провел 400 таких переговоров.В прошлом году один инцидент длился более 50 часов, и в нем участвовала группа из 17 переговорщиков по кризисным ситуациям.

Интеграционные переговоры, распределительные переговоры и кризисные переговоры: как навыки ведения переговоров влияют на сценарии переговоров с заложниками

В отличие от интегративных переговорщиков, которые стремятся создать ценность между участниками переговоров, и переговорщиков по распределению, которые стремятся максимизировать свои претензии на ценность в текущих переговорах, переговорщики с заложниками обладают продвинутыми навыками разрешения конфликтов и должны уметь «применять определенный набор навыков. стратегически, исходя из текущего контекста.”

Цель полицейских методов ведения переговоров — «работать с человеком, находящимся в кризисной ситуации, чтобы найти мирное решение, которое раньше казалось невозможным», или, другими словами, согласовать проблемы партнера с необходимостью поддерживать мир в обществе в целом.

Использование техник активного слушания, поддержание непредвзятого подхода и установление взаимопонимания для влияния на своего противника — это лишь некоторые из «навыков, которые переговорщики используют для преодоления этих уникальных инцидентов и [которые] применимы к множеству других [переговоров] ситуации.”

Важные методы ведения переговоров с полицией, которые команда NYPD по переговорам с заложниками определила для будущих переговорщиков о заложниках, также применимы к целям создания ценности, интегративных переговоров, которые участники деловых переговоров проводят в течение своей карьеры, и должны быть включены в любой тренинг по переговорам в кризисных ситуациях переговорщик преследует.

Вот основные навыки ведения переговоров в кризисных ситуациях специалиста по переговорам HNT NYPD:

Навыки преодоления кризисов №1.«Поговори со мной»

Девиз NYPD HNT «Поговори со мной» подчеркивает, что общение является важным методом полицейских переговоров для их переговорщиков по кризисным ситуациям, и не зря. Открытие каналов для общения с вашим противником сигнализирует о том, что вы готовы его выслушать, что является неотъемлемым первым шагом к построению взаимопонимания между участниками переговоров путем «построения доверия… а также проявления сочувствия», что может привести к дальнейшему взаимному взаимопониманию. выигрывает за столом переговоров по мере того, как переговоры выходят за рамки начальных этапов.

Навыки преодоления кризисов № 2. Терпение

Не только важно предоставить вашему партнеру возможность выразить озабоченность во время переговоров о заложниках, но также важно, чтобы переговорщик по кризисным ситуациям был терпеливым и «избегал поспешных выводов и поспешных шагов к разрешению». Терпеливый переговорщик стремится установить взаимопонимание, чтобы повлиять на действия своего партнера; если она игнорирует этот процесс, она сильно ограничивает ее способность влиять на своего партнера и разрешать ситуацию мирным путем.

Навыки преодоления кризисов № 3. Активное прослушивание

Группа по переговорам с заложниками из полиции Нью-Йорка называет «активное слушание» эмоциональным и эффективным навыком. Активное слушание — это эмоциональный навык, когда он используется для построения доверия и взаимопонимания между участниками переговоров с эффективным побочным продуктом этого процесса, приводящим к сбору информации, которая может помочь поддерживать открытый диалог с вашим партнером по переговорам.

Навыки преодоления кризисов №4. Респект

Активное выслушивание и терпение занимают важное место в списке тактик разрешения конфликтов NYPD HRT. И то, и другое приводит к тому, что ваша партнерша чувствует, что ее уважают, и что ее опасения выслушиваются и решаются.

Навыки преодоления кризисов №5. Штиль

Проявление спокойствия в разгар жарких переговоров по кризису, возможно, является одним из наиболее важных методов ведения переговоров с полицией, которым может овладеть переговорщик по захвату заложников, потому что «действия переговорщика заразительны и.. . использование спокойного, понимающего и уважительного тона — вот что помогает испытуемому понять, что есть альтернативный выход ».

Навыки преодоления кризисов №6. Самосознание

Самосознание для NYPD HNT включает двойное осознание того, что переговорщик по кризисным ситуациям должен установить отношения с совершенно незнакомым человеком, сохраняя при этом свое общение стратегическим и целенаправленным.

Навыки преодоления кризисов № 7. Адаптивность

Техника полицейских переговоров, которой все квалифицированные переговорщики должны владеть в своем репертуаре навыков ведения переговоров, — это способность адаптироваться к меняющимся обстоятельствам и реагировать на эти обстоятельства таким образом, чтобы сохранить отношения, которые они построили со своим партнером, а также сблизить их с ними. цели переговоров.Как отмечает NYPD HNT, «переговоры о кризисе и захвате заложников — это не« шаблон для печенья », когда один и тот же подход и действия используются каждый раз одинаковым образом», и, действительно, ни один опытный переговорщик никогда не подошел бы к столу переговоров. с таким мышлением.

Хотя переговоры никогда не бывают единообразными или универсальными, навыки построения отношений и общения, рекомендуемые интегративными переговорщиками, применимы практически в каждом сценарии переговоров, который вы можете себе представить.

Несмотря на то, что деловые переговоры не часто сопряжены с эмоциональной сложностью переговоров о заложниках, они все же опираются на доверие, взаимопонимание и взаимное чувство уважения, чтобы сделка состоялась.Точно так же, когда вы имеете дело с трудными людьми в повседневной жизни, активное слушание и уважительное, спокойное поведение — проверенные методы для сохранения ваших отношений с вашим партнером, а также вдумчивого решения ее проблем.

Какая, по вашему мнению, самая важная техника переговоров? Дайте нам знать об этом в комментариях.

Первоначально опубликовано в 2014 году.

Расширенные стратегии и концепции переговоров: Советы по ведению переговоров с заложниками для деловых переговорщиков — PON

Эти передовые стратегии переговоров могут привести к мирному разрешению конфликта

Автор Персонал PON — 4 марта 2021 г. / Разрешение конфликтов

Расстроенный задержкой доставки одного из ваших продуктов, давний покупатель угрожает обратиться к средствам массовой информации, если вы не удовлетворите его крайние требования.Под угрозой оказались не только отношения, но и репутация вашей компании. Что вы должны сделать? Обратитесь к некоторым испытанным и верным стратегиям ведения переговоров с заложниками.

Прежде чем отбросить такие жизненно важные ситуации как не имеющие отношения к вашей профессиональной карьере, подумайте об уроках, которые участники переговоров с заложниками извлекли из своего опыта: методы кризисных переговоров, которые, по их мнению, могут помочь нам урегулировать менее жестокие, но все же неприятные переговорные кризисы.

Те же факторы, которые влияют на ваши профессиональные и личные переговоры — высокие ставки, повышенные эмоции, множественность сторон, отсутствие времени на подготовку и вмешательство извне — те же самые факторы, которые характеризуют переговоры о захвате заложников. Negotiation Briefings Информационный бюллетень описывает пять методов ведения переговоров с заложниками, которые помогут облегчить вашу ситуацию:

Получите контроль над ситуацией, настаивая на переговорах один на один.
Изучите чувства, лежащие в основе требований другой стороны.
Позвольте горячим эмоциям развеяться с течением времени.
Сотрудничайте над решением краткосрочных проблем другой стороны.
Помогите своему противнику сохранить лицо, когда вы выйдете вперед.

Если повезет, вам никогда не придется вести переговоры по 50 часов подряд, как это сделали некоторые переговорщики по захвату заложников. Но вы можете извлечь уроки из их терпения и настойчивости. Скорее всего, участники споров и участники споров почувствуют, что их гнев и разочарование со временем утихнут. По этой причине обычно лучше работать медленно в жаркой ситуации, чем пытаться быстро завершить дело.

Вы полагаетесь на какую-либо из этих передовых стратегий ведения переговоров за столом переговоров? Оставить комментарий.

Статьи по теме:

How to DEAL with Threats — Здесь пошаговая инструкция по устранению угроз, исходящих от вашего партнера за столом переговоров. В то время как все участники переговоров будут сталкиваться с трудными людьми в своей карьере, лишь немногие отточили свою способность иметь дело с партнерами, отказывающимися сотрудничать, и могут рискнуть сорвать переговоры, если они неэффективно реагируют на угрозы и воинственность. Узнайте, как угрозы влияют на переговорный процесс и что могут сделать участники переговоров, чтобы предотвратить угрозу, нейтрализовать ее и вернуть переговоры в нужное русло.

Думайте, как переговорщик с заложниками — Кризисные переговоры, в отличие от многих сценариев переговоров, с которыми вы столкнетесь, представляют собой напряженные, напряженные ситуации, иногда связанные с жизнью или смертью. Какими бы разными ни казались эти сценарии из ситуации коммерческих или торговых переговоров, существует множество навыков ведения переговоров и тактик ведения переговоров, которые используют переговорщики с заложниками, которые реально применимы для переговорщиков любого уровня подготовки.
Навыки ведения переговоров: Реагирование на угрозы за столом переговоров — Эффективное реагирование на угрозы является важным навыком для переговорщиков в кризисных ситуациях, но также может использоваться для деловых переговорщиков и дипломатов.Изучите навыки ведения переговоров и тактику ведения переговоров для эффективного противодействия угрозам за столом переговоров.
Полицейские методы ведения переговоров и навыки ведения переговоров от группы по переговорам с заложниками Департамента полиции Нью-Йорка — Немногие группы переговорщиков с заложниками имеют больше опыта в этой области, чем полиция Нью-Йорка. В этой статье мы исследуем стратегии ведения переговоров и тактики ведения переговоров, используемые Отделом переговоров с заложниками города Нью-Йорка, входящим в состав Департамента полиции города Нью-Йорка.
Без хорошей BATNA, полицейские переговорщики принимают тексты — обмен текстовыми сообщениями и общение с помощью электронных устройств существенно меняет динамику переговоров. В этой статье мы исследуем, как полицейские силы в Соединенных Штатах осваивают новые технологии, чтобы общаться со своими коллегами на переговорах о кризисе.
Десять лучших деловых переговоров 2013 года. Вот список десяти ведущих деловых переговоров Программы переговоров на 2013 год. От переговоров о продажах до международных переговоров — это основные тематические исследования переговоров, новости и исследования переговоров за 2012 год.

Первоначально опубликовано в 2009 году.

Ключевые переговоры что и как говорить когда ставки высоки: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Читать «Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки» — Паттерсон Керри, Макмиллан Рон, Свитцлер Эл, Гренни Джозеф — Страница 1

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки — Керри Паттерсон

Керри Свитцлер: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Книга: Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки — Рон Макмиллан

Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки

Следите за обстановкой . Ключевые переговоры [Что и как говорить, когда ставки высоки]

Деловой портал для профессионалов индустрии развлечений

Как вести переговоры, когда ставки высоки

Какова ваша стратегия переговоров?

Коротко об идеях

Вызов

Стратегия

Расплата

Переосмысление аналогов

Анализируйте группы партнеров

Переосмыслить масштабы сделки

Переосмыслить природу кредитного плеча

Ищите ссылки в ходе переговоров

Учитывайте влияние времени и последовательности

Творчески подходите к процессу и обрамлению

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Как принять решение с высокими ставками

Фраза из двух слов, которая поможет вам добиться успеха в любых переговорах, по словам бывшего переговорщика ФБР

Как вести переговоры, используя пятиступенчатую стратегию ФБР с захватом заложников

Заткнись и послушай

1) Активное слушание

2) Сочувствие

3) Раппорт

4) Влияние

5) Изменение поведения

Сопротивляйтесь искушению

Полицейские методы переговоров от NYPD

Похожие сообщения

Расширенные стратегии и концепции переговоров: Советы по ведению переговоров с заложниками для деловых переговорщиков — PON

Эти передовые стратегии переговоров могут привести к мирному разрешению конфликта

Похожие сообщения

Related Posts

Post A Comment