Zvukobook.ru - Первый аудиокнижный | Карл сьюэлл и пол браун клиенты на всю жизнь: Книга Клиенты на всю жизнь (Карл Сьюэлл, ) Купить в Украине на Yakaboo.ua

Содержание

Читать книгу «Клиенты на всю жизнь» онлайн полностью📖 — Карла Сьюэлла — MyBook.

Эту книгу хорошо дополняют:

Маркетинг на 100%

Игорь Манн

Доставляя счастье

Тони Шей

Тайм-драйв

Глеб Архангельский

Я так и знал!

Элияху Голдратт

Carl Sewell

Paul B. Brown

Customers For Life

New York
POCKET BOOKS, 1998

Карл Сьюэлл

Пол Браун

Клиенты на всю жизнь

22-е издание

Москва
«Манн, Иванов и Фербер»
2019

Информация от издательства

Издано с разрешения The Crown Publishing Group и Synopsis Literary Agency

Возрастная маркировка в соответствии с Федеральным законом от 29 декабря 2010 г. No 436-ФЗ: 12+

Сьюэлл, Карл.

Клиенты на всю жизнь / Карл Сьюэлл, Пол Браун ; пер. с англ. М. Иванова и М. Фербера. — 22-е изд. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2019.

ISBN 978-5-00117-935-1

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, которому удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей.

Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи.

Книга будет полезна как тем, кто только начинает свой бизнес, так и тем, кто ищет пути его дальнейшего расширения.

Предисловие автора к российскому изданию

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, — это увеличить маркетинговый бюджет, чтобы привлечь новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент найден, это может вам дорого обойтись. Между тем от уже существующих клиентов можно получить гораздо больше выгоды, и цена такого бизнеса будет намного меньше, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: прежде чем бросаться на поиски новых клиентов, попробуйте превратить покупателей, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

Почему стоит придерживаться такого подхода? Смотрите: если вы преуспеете в превращении случайных покупателей в постоянных клиентов, результаты будут только положительные.

Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.
Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли.)
Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.
Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Как видите, нацеленность на продажу существующим клиентам является гораздо более результативной и менее затратной маркетинговой стратегией, чем поиск новых покупателей.

Почему же такого подхода не придерживается большинство маркетологов? Тому есть целый ряд причин, начиная с того, что многие просто ориентированы только на новые сделки — то есть в принципе способны думать только о расширении рынков сбыта, — и заканчивая скукой: «Мы уже давно работаем с этим человеком (или компанией), хочется чего-то новенького».

Но надо понять, что, если вы не пытаетесь претендовать на длительные отношения с вашим клиентом, вы теряете на этом деньги. И возможно, большие деньги.

То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме — 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Теперь представим, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему у нас не понравилось. Разница в прибыли — 307 500 долларов. Сколько рекламы надо разместить и сколько распродаж провести, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая способна принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив вашего существующего клиента покупать только у вас. Вспомните об этом, верстая ваш маркетинговый бюджет. Вместо того чтобы запустить несколько новых программ для привлечения новых покупателей, почему бы не убедиться в том, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Вы спрашиваете, какой первый шаг сделать? В течение следующей недели позвоните 10 клиентам, приносящим вам наибольший процент дохода, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете сделать их жизнь легче.

Карл Сьюэлл

отзывы о книге — IT-Agency

Аннотация от издателя

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, которому удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей. Его книга являет собой практическое руководство по работе с клиентами (а попутно и по организации работы предприятия, маркетингу и мерчендайзингу). Сьюэлл рекомендует всем делать ставку на постоянных клиентов, поскольку настрой на разовые продажи делает бизнес неустойчивым. И убедительно доказывает: чтобы удержать клиента, необходимо пересмотреть свои взгляды не только на обслуживание как таковое, но и на организацию работы, оплату труда, чистоту помещений, дизайн ландшафта и многие другие мелочи.

Рецензии читателей

«Карл Сьюэлл заражает идеей мониторинга ключевых показателей и соревнования с самим собой для построения по-настоящему клиентоориентированной компании. » Всеволод Устинов, руководитель IT-Agency

«Мой маркетинговый Бог! Как бы мне хотелось, чтобы я смог прочитать эту книгу 10 лет назад (когда я прочитал „Как уцелеть среди акул“). Все точно сложилось бы по-другому. Еще лучше. Сколько бы хороших решений я принял! Сколько бы ошибок не совершил! По правде, эта книга больше про искусство продаж и обслуживания клиентов, про то, как сделать продажи и сервис идеальными. Прочитайте её с ручкой в руках быстрее, чем ваши конкуренты. Смотрите, чтобы чернил хватило — пометок будет много. P. S. Книга обязательна для прочтения тем, кто занимается маркетингом в автобизнесе (продажа и сервис).» Игорь Манн, писатель, издатель «Первое, что выгодно отличает книгу „Клиенты на всю жизнь“ от огромного количества ей подобных изданий, это то, что она написана успешным бизнесменом, а не шоуменом или клоуном на сцене бизнеса (например, Траутом или Райсом). И это огромная разница.

Автор не ставит своей задачей развлечь или поразить воображение читателя очередной „великой“ идеей. Он делится своим опытом, вернее, своим ОЧЕНЬ УСПЕШНЫМ опытом превращения небольшого (я не утрирую) 10-миллионого бизнеса в крупнейшее дилерство марки Cadillac (а также одного из крупнейших дилеров Lexus, Hyundai и Chevrolet) с оборотом в 250 миллионов долларов в год. Лично для меня это очень серьезный аргумент доверять советам и рекомендациям автора.» Илья Серов, директор департамента бренд-менеджмента ТС «Спортмастер» «Эта книга, в отличие от подавляющего большинства других очень полезных и умных бизнес изданий, не усыпляет. Более того, она вдохновляет. И читается не тяжелее, чем обычный популярный роман. Так что те, у кого бессонница — она не для вас.» servicekid

«Пару лет назад прочел неплохую книгу Карла Сьюэлла, выпущенную издательством Манн-Иванов-Фербер. Книга вышла одной из первых в известной серии, но в тот момент показалась несколько далекой от нашего направления бизнеса.

И только сейчас начинаю понимать, что приемы, описанные в книге, — работают. И приносят свои плоды. Одно хочется сказать — хорошо, что не все конкуренты умеют читать полезные книги!» Блог «Гибкие технологии»

Добавить рецензию

Читать онлайн «Клиенты на всю жизнь» автора Сьюэлл Карл — RuLit

Карл Сьюэлл, Пол Браун

Клиенты на всю жизнь

Эта книга впервые вышла в 1990 году в США и выдержала несколько переизданий. Мы берем на себя смелость утверждать, что в данный момент среди изданных в России книг нет ничего лучшего на тему привлечения и удержания клиентов.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, занимается продажей дорогих автомобилей, его советы подходят не только тем, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) бороться за то, чтобы их покупали именно у вас, а не у конкурентов.

По нашим наблюдениям, не менее 80 % российского бизнеса рассчитано скорее на одноразовые продажи, чем на длительное удержание клиента. 80 % из оставшихся 20 % хочет удержать клиента надолго, но пользуется для этого «механическими» системами поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. п.).

У Сьюэлла иной подход: во-первых, он считает первоочередной задачей именно удержание клиента, а во-вторых — что сделать это можно только при помощи установления человеческих, эмоциональных связей.

В книге есть как изложение фундаментальных основ предпринимательства, так и описание конкретной цельной действующей системы удержания клиентов — на примере (естественно) того бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так продуманна и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и можем с уверенностью сказать, что они работают.

Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер

От партнера российского издания

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде распечатанных на принтере листков формата А4, сшитых пружиной, переходила из рук одного директора в руки другого с боем, чуть ли не под расписку. Стоит ли говорить, что и прочитывалась она запоем, без отрыва. Потом, уже с холодной головой, я пытался понять: в чем же ее отличие от других, в чем скрыта эта притягательность? Может быть, дело в авторитете Карла Сьюэлла, который уже столько лет в автобизнесе и сумел увеличить оборот своей компании с $10 млн. до $250 млн. за 30 лет, работая с четырьмя автомобильными марками? Но до того, как взять эту книгу в руки, я и понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, а компания, которой я руковожу, увеличила свой оборот с $10 тыс. до $356 млн. за 13 лет. И автомобильных брендов у нас уже четырнадцать.

Постойте, может быть, автор делится какими-то уникальными секретами или открывает совершенно новые, заокеанские мудреные приемы привлечения и удержания клиентов? Да нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, больше половины всего описанного успешно применяется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

То, что книга станет бестселлером в первую очередь среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе, несомненно. Залог ее успеха — в хорошем, живом слоге и внимании к мелочам. Потому что, когда читаешь, задаешься вопросом: знал ли ты об этом приеме или о таком подходе? Да, знал. Использовал? Нет. Потому что считал не очень важным. А оказывается — вернее, в очередной раз оказывается, — что важно все. Любое слово. Внимание. Штрих. Любая мелочь. Нет, неправильно: мелочей не бывает.

И вот за это испытываешь огромное уважение к автору. За то, что он все мелочи собирает, анализирует, расставляет по полочкам и, самое главное, использует. И подсказывает остальным, как их использовать. Спасибо за это Карлу Сьюэллу.

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

Предисловие автора к российскому изданию

Данная книга целиком посвящена тому, как этого добиться.

— Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Чистый результат: ваши расходы на маркетинг снижаются.

— Вам не надо будет тратить много сил, времени и средств на то, чтобы ваши клиенты снова выбрали вас. Они скорее прислушаются к вашим предложениям, потому что уже имели положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отражение первого пункта, с аналогичным результатом: повышение прибыли. )

— Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые не делают этого, проигрывают.

— Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и покупателям легче заплатить немного больше вам, чем тратить время на поиски другой компании, которая сможет обслужить их на таком же высоком уровне.

— Они с большей готовностью попробуют и другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в более выгодном положении, чем другие фирмы, с которыми они не имели дела. Доверие, которое вы завоевали изначально, распространится и на другие ваши предложения.

Давайте рассмотрим простой пример из моего бизнеса. Я продаю легковые машины. Чтобы не усложнять расчеты, будем считать, что средняя цена машины — 25 000 долларов. Как правило, за свою жизнь средний клиент покупает у нас 10 машин. То есть это 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 года). Кроме того, на обслуживание машины (от замены масла до ремонта помятых крыльев) клиенты тратят сумму, равную примерно трети ее цены. Это дает еще около 82 500 долларов, и в сумме — 332 500. Эту сумму можно заработать, если превратить покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

Пол Браун — книги автора, биография, фото, личная жизнь

Код товара 10023495
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Язык: Русский
Год издания: 2019
Формат скачивания: epub, fb2, mobi, pdf
Код товара 1226121
Автор: Карл Сьюэлл, Пол Браун
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Язык: Русский
Год издания: 2019
Формат скачивания: MP3
Код товара 984239
Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2019
Переплет: Мягкий
Код товара 984238
Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2019
Переплет: Мягкий
Код товара 1139949
Издательство: Жорж
Язык: Украинский
Год издания: 2020
Переплет: Мягкий
Код товара 1075700
Издательство: Bloomsbury
Язык: Английский
Год издания: 2016
Переплет: Мягкий
Код товара 192196
Издательство: Манн, Иванов и Фербер
Язык: Русский
Год издания: 2020
Переплет: Твердый
Код товара 560306
Издательство: Азбука
Язык: Русский
Год издания: 2015
Переплет: Твердый

Карл Сьюэлл, Пол Браун Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл, Пол Браун Клиенты на всю жизнь создатель Анна Дольник

1.

Если босс плут, не ждите честности от его подчиненных

1.1. Для непорядочности нет никакого оправдания.

1.2. Руководитель обязан сам подавать пример этичного поведения

2. 10 заповедей обслуживания клиентов

2.1. ЗАСТАВЛЯЙТЕ ИХ ВОЗВРАЩАТЬСЯ

2.2. СИСТЕМЫ, А НЕ УЛЫБКИ

2.3. ОБЕЩАЙТЕ МЕНЬШЕ, ДЕЛАЙТЕ БОЛЬШЕ

2.4. КОГДА КЛИЕНТ О ЧЕМ-ТО ПРОСИТ, ВАШ ОТВЕТ ВСЕГДА — «ДА»

2.5. Каждый работник, общающийся с клиентами, должен иметь полномочия для разбора жалоб и решения проблем.

2.6. Поощряйте клиентов говорить вам о том, что вы делаете неправильно.

2.7. ИЗМЕРЯЙТЕ ВСЕ

2.8. Платите людям как партнерам.

2.9. Будьте вежливы

2.10. Узнайте, как действуют лучшие. Внедрите у себя их систему. Потом улучшите ее.

3. Спрашивайте клиентов об их желаниях

3.1. Всегда говори «Да!»

3.1.1. нужно быть готовым сказать «да» клиенту в любом случае

3.1.2. Проявляйте гибкость — Помогите вашему клиенту

3. 1.3. Не берите денег за дополнительные услуги, которые являются помощью

3.2. Обещайте меньше, делайте больше

3.2.1. Всегда оценивайте свою работу на 10 % больше, чем она может стоить («подушка»)

3.2.2. Если настоящая цена меньше калькуляции, выставьте счет на меньшую сумму

3.2.3. Сделайте что-то дополнительное,не требуя за это платы

3.3. Обратная связь — опрос клиентов

3.3.1. Анкета из 3 вопросов (дать анкету в тот момент, когда клиент расплачивается)

3.3.1.1. Уложилась ли кампания в бюджет?

3.3.1.2. Было ли все выполнено в срок?

3.3.1.3. Принесла ли она результат?

3.3.2. Развернутая анкета (если у клиента есть желание)

3.3.3. Обязательно спрашивайте клиентов, чего бы им хотелось

3.3.4. Фокус-группы чрезвычайно эффективны

3.3.5. Не делайте предположений о том, чего хотят клиенты

3.3.6. Не надоедайте клиентам

3.4. График работы

3.4.1. Хорошие услуги должны предоставляться круглосуточно

3. 4.2. Клиенту должно быть легко воспользоваться вашими услугами

3.4.3. Наймите call-центр для приема звонков в нерабочее время

4. Как всегда оказывать хорошие услуги

4.1. Системы, а не улыбки

4.1.1. Разработайте систему

4.1.2. Рассмотрите все возможности для ошибок или отклонений

4.1.3. Разработайте способы предотвращения ошибок

4.1.4. Автоматизируйте процессы

4.1.5. Возьмите за образец рациональности работы производственные компании

4.2. Увольте контролеров

4.2.1. Не платите людям дважды за одну и ту же работу

4.2.2. Как только появляется ошибка, исправляйте ее. Потом ищите ее причины.

4.2.3. Проводите ежедневные совещания по качеству

4.2.4. Выявляйте тенденции и проблемные области

4.3. Увольте менеджеров, отвечающих за отношения с клиентами

4.3.1. Департамент отношений с клиентами отдаляет вас от клиентов

4.3.2. Все сотрудники должны заботиться о клиентах

4.3.3. Наказывать за неправильного обращение с клиентом (или своими коллегами)

4.

4. Делайте все правильно с первого раза

4.4.1. Держите слово

4.4.2. Продавайте продукт, который вам самим нравится больше всего

4.4.3. Делайте все правильно КАЖДЫЙ раз

4.5. При возникновении ошибок

4.5.1. Немедленно извинитесь

4.5.2. Исправьте проблему в присутствии клиента

4.5.3. Сделайте так, чтобы клиенту было легко пожаловаться.

4.5.4. Простите клиента, который потерял самообладание

4.6. Как всегда иметь то, что нужно вашим клиентам

4.6.1. Сформируйте точную складскую систему

4.6.2. Следите, во сколько вам обходятся запасы

4.6.3. Измеряйте скорость цикла заказ-поставка

4.6.4. Установите отношения с коллегами по бизнесу, чтобы обмениваться товарами в случае необходимости.

4.7. Никогда не бывает слишком хорошо

4.7.1. Быть первым недостаточно, нужно постоянно двигаться вперед

4.7.2. Должно быть непрерывное улучшение на всех позициях.

4.7.3. Периодически проверяйте каждую часть вашей деятельности.

4.7.4. Периодически проводить закупки у конкурентов и у самих себя

5. Как заботиться о людях?

5.1. Важны оба: и клиент, и работник

5.1.1. Лично благодарите своих клиентов и тех, кто выполнил работу.

5.1.2. Показывайте свою благодарность в рабочее время

5.1.3. Создайте награды и награждайте почаще.

5.2. Клиент не всегда прав

5.2.1. Клиент прав до какого-то предела. Нужно найти этот предел.

5.2.2. Не торгуйтесь, не закатывайте глаза и не будьте саркастичны.

5.2.3. Доверяйте вашим клиентам: 99 процентов из них хорошие

5.3. Как сделать так, чтобы клиенты пошли вам навстречу

5.3.1. Спрашивайте клиентов, в какое время им удобно встретиться, понравилась ли работа

5.3.2. Будьте вежливы и улыбчивы

5.3.3. Объясните клиентам, как вы работаете

5.4. Программы для постоянных покупателей

5.4.1. Регулярно общайтесь с лучшими клиентами

5.4.2. Программы для постоянных покупателей доказывают клиентам, насколько они важны для вас.

5.4.3. Связываясь с клиентом, включите в письмо описание нового продукта или услуги.

5.5. Как нанять лучших сотрудников

5.5.1. Тестируйте интеллект

5.5.2. Проверяйте по образцу. Тестируйте лучших сотрудников и пытайтесь нанять людей, похожих на них.

5.5.3. роводите столько интервью, сколько сможете

5.5.4. Спрашивайте об их прошлых успехах

5.5.5. Выбирайте тех, кто впишется в среду вашей компании

5.6. Выращивание суперзвезд

5.6.1. Дайте примеры ценностей вашей компании

5.6.2. Не бойтесь увольнять

5.6.3. Нанимайте независимо мыслящих людей

6. Самоконтроль: как узнать, насколько вы хороши

6.1. Учет не только денег

6.1.1. Работники должны знать, на каком уровне они находятся и где можно улучшить работу.

6.1.2. Вывешивайте результаты

6.1.3. Продолжайте поднимать уровень приемлемой производительности

6.1.4. Ограничивайте количество целей

7. Сколько платить сотрудникам, чтобы добиться лучшего сервиса

7.1. Платите больше — и сэкономьте больше

7.1.1. Платите больше, чем ваши конкуренты

7.1.2. Необходимо заслужить свою зарплату, будучи более продуктивными

7.1.3. Квалифицированные работники делают меньше ошибок

7.1.4. Если выяснится, что люди зарабатывают слишком много, не пытайтесь снизить их оплату

7.2. Партнерская система оплаты

7.2.1. Платите по результат

7.2.2. Все являются партнерами и должны иметь партнерскую систему оплаты, а не только владельцы

7.2.3. Если хочешь зарабатывать, будь любезен с клиентами

8. Руководитель — лицо компании

8.1. Руководитель не может притворяться

8.1.1. Примите решение быть лучшими.

8.1.2. Босс должен быть примером

8.1.3. Празднуйте свои успехи.

8.1.4. Говорите о ваших ценностях и целях регулярно

9. Важна каждая деталь

9.1. Продажа должна быть театром

9.1.1. То, как выглядит ваш бизнес, отражает ваши ценности и создает имидж.

9.1.2. Если вы не дизайнер, наймите профессионала

9.1.3. Задайте правильный тон и атмосферу

9.2. Манеры действительно очень важны

9.2.1. Хорошие манеры никогда никого не ранили.

9.2.2. Вежливость работает лучше

9.2.3. Делайте приятные мелочи

9.3. Туалеты

9.3.1. Ни единого пятнышка.

9.3.2. Создавайте впечатление

9.3.3. Не делайте отдельных туалетов для руководства

9.4. Указатели и вывески

9.4.1. Снимите ненужные таблички.

9.4.2. Стильное единообразие

9.4.3. НЕ ИСПОЛЬЗУЙТЕ ВСЕ ЗАГЛАВНЫЕ БУКВЫ

9.5. Требования к одежде

9.5.1. Спросите себя: «Хотел бы я, чтобы моя фотография в таком виде появилась в завтрашней газете?»

9.5.2. Одевайтесь со вкусом.

9.5.3. Униформа — хорошая идея. Если это подходит для вашего бизнеса.

10. Создавайте продукты, которые легко продавать

10.1. Тестируйте

10.1.1. Сначала попробуйте реализовать свою идею в малом масштабе

10.1.2. Минимизируйте риски

10.1.3. Периодически исключайте программы, которые вы предоставляете, и наблюдайте за реакцией.

10.2. Хороший сервис не спасет плохой товар

10.2.1. Будьте убедительны, когда предлагаете улучшения производителю

10.2.2. Заслужите доверие поставщиков

10.2.3. Начните с простых предложений

10.2.4. Построение отношений с производителями требует значительного времени.

11. Заимствуйте

11.1. Не изобретайте, а заимствуйте и улучшайте

11.2. Заимствуйте лучшее.

11.3. Активно ищите идеи, которые могут быть заимствованы.

11.4. Не бойтесь модифицировать

11.5. Привлекайте консультантов, чтобы получить новые идеи и протестировать свои собственные.

11.6. Найдя один раз хорошего консультанта, не отходите от него далеко.

11.7. Пригласите независимую исследовательскую компанию

11.7.1. Это позволит вам не только перепроверить результаты собственных исследований

11.7.2. Это дает сравнить ваши достижения с результатами работы конкурентов в целом по стране.

11.7.3. Ищите как плохое, так и хорошее

12. Ваш имидж

12.1. В рекламе не стоит говорить о цене.

12.2. Демонстрируй, а не декларируй.

12.3. Все, что вы делаете, работает на ваш бренд

12.4. Найдите время, чтобы познакомиться с отчетами исследовательских компаний о рейтингах различных СМИ.

12.5. Каждая промо-акция должна нести идею вашего бизнеса.

12.6. Если у вас есть сомнения, пригласите только ваших старых клиентов (на промо-встречи).

12.7. Будьте внимательны к деталям и не скупитесь (на промо-встречах).

13. Сделайте так, чтобы клиенты возвращались

13.1. Клиент, который приносит $332 000

13.1.1. Не пытайтесь продать сразу и много

13.1.2. Такие клиенты заслуживают дополнительных усилий. Они не должны никогда и ничего ждать.

13.1.3. Большинство людей покупает решение своих проблем, а не просто продукт.

13.2. Как добиться того, чтобы вам прощали промахи

13.2.1. Признайте ошибку и срочно исправьте

13.2.2. Искренние извинения и своевременная корректировка способны решить проблему.

13.2.3. Не испытывайте терпение клиента, не повторяйте своих ошибок.

Карен Сьюэлл и Пол Браун «Клиенты на всю жизнь»

Карл Сьюэлл — успешный бизнесмен, владелец одной из лучших автодилерских компаний США. Ему удалось поднять продажи до невиданных высот благодаря привлечению и удержанию покупателей.

Существует несколько стратегий эффективных продаж: одна из них рассчитана на постоянный поиск новых клиентов, вторая работает на удержании тех, которые уже работали с вами. Несложно догадаться, что методы поиска новых клиентов уже практически исчерпали себя – в этом никто не найдет для себя ничего нового. Знания о том, как удерживать клиентов, у многих владельцев бизнеса достаточно расплывчаты – существуют дисконтные, накопительные карты, так называемые системы поддержания лояльности, но все это с развитием потребительского рынка теряет свою эмоциональную значимость. В данной книге авторы собираются широко поговорить о том, какие факторы вашего бизнеса способствуют возвращению клиента, позволяя получать с него прибыль более стабильную и менее расходную, чем стратегии привлечения новых клиентов.

Простая математика: если человек за жизнь покупает некоторое количество единиц, скажем, электронной техники, например, ноутбуков, и новый ноутбук он покупает каждые 3-5 лет, то за 20 лет прибыль с клиента, который купил у вас не один компьютер и ушел, потому что ему у вас не понравилось, а 4 или 8 будет в 4-8 раз выше. Прибавить к этой сумме сопроводительные товары и сервисное обслуживание, сумма получается еще больше. В противном случае всю эту незаработанную прибыль придется тратить на рекламу и прочее трудовремя, чтобы привлечь новых клиентов.

О чем эта книга

Книга фокусируется на неважных, на первых взгляд, вещах – общении и внимании к мелочам. 4 главы посвящены выяснению того, что хочет клиент. Есть глава про туалет, вывески и указатели. Затронуты и этические аспекты торговли, например, о том, что стоит оказывать клиенту те мелкие услуги бесплатно, которые вы бы бесплатно оказали своему другу.

Чтобы вкратце объяснить значимость этих мелочей, стоит сказать, что существуют вещи, воспринимаемые на подсознательном уровне, совершенно объективные знаки и символы, одинаковые для любого человека (если, конечно, он не маргинал), которые дают ему впечатление об определенном месте, заставляя его или отбирая всякое желание вернуться. Часто от возвращения человека удерживают такие факторы как излишняя публичность или наоборот, интимность, замкнутость пространства, странная публика, слишком яркие указатели, знаки, указывающие на “дороговизну” или “дешевизну” заведения, противоречащие его потребностям… Различные инфантильные и незначительные на первый взгляд вещи, вроде тех же вывесок, способны так повлиять на восприятие, что человек будет склонен скорее вернуться домой к привычным вещам, чем познавать нечто новое – ваш товар.

От себя могу добавить, что традиция для российского потребителя – нечто сродни национальному. Мы любим ходить в одни и те же кафе с особенной атмосферой, подкупаем одежду одной и той же фирмы, потому что она отвечает нашему мировоззрению на данном этапе жизни. Рано или поздно мы начинаем ассоциировать себя с местами, в которых бываем, будто читаем книгу, написанную нами же о том, что “было любимое кафе и называлось оно так-то”. Дело не всегда и не только в погоне за деньгами, в этой транзакции обе стороны получают свой эквивалент – компания в денежном, клиент же записывает связанные с этой компанией впечатления в собственную историю жизни.

Для кого эта книга

Несмотря на то, что автор излагает материал в рамках примера собственного автомобильного бизнеса, его методы распространяются на любое коммерческое дело, ибо методы его во многом затрагивают психологию, а не статистические данные по продажам – этому посвящены, вероятно, книги по экономике. Понятно, что в Европе и США многие ведут подобную политику «эмоционального бизнеса» достаточно давно, и что медленно, но верно она просачивается и на российский рынок. Однако, знание подобных вещей не должно ограничиваться отрывками «на слуху», и как раз для полного понимания всех аспектов этого знания и предназначена данная книга.

Если книга вас заинтересовала, то вы можете приобрести ее печатный, электронный или аудио формат в интернет-магазине Ozon.

Отзыв на книгу «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла

Я давно слышал про эту книгу. И мой друг не однажды рассказывал про интересные моменты из этой книги и то, как он пробует применять советы на практике. Поэтому этот подарок — «Клиенты на всю жизнь» Карла Стюэлла — оказался как нельзя кстати. О чем же эта книга?

Карл Сьюэлл — немного об авторе

И тут действительно будет немного, потому что толковой информации о Карле я в интернет не нашел. Не считая шаблонного абзаца (из аннотации самой же книги) на всех ресурсах, где представлено его произведение.

А что насчет соавтора? Пол Браун — который судя по обложке также принимал участие в создании книги — попросту исчез. Серьезно: я не нашел информации про него, кроме упоминания какой-то книги про секс. Возможно, эту книгу написал однофамилец, но так или иначе Пол Браун остается черной лошадкой для меня.

Карл Сьэлл — не молод

Насколько я понял из книги, Карл является продавцом автомобилей в третьем поколении. Заниматься этим ремеслом начал еще его дедушка, если не ошибаюсь в начале прошлого столетия. Таким образом, Карл не просто продолжал семейный бизнес, но вывел его на новый уровень.

Как видите на фотографии, Карл уже не молод. Но книга замечательная, и вот почему.

О чем книга «Клиенты на всю жизнь»?

Обычно в рецензиях я привожу блок смыслов, которые показались мне интересными. Но эта книга, к сожалению или счастью, устроена таким образом, что каждая глава завершается списком основных моментов. То есть вся работа уже сделана автором, а переписывать это как-то не то…

Поэтому я решил в двух словах рассказать, о чем книга и не пудрить вам мозги.

Самое главное — он посчитал

На мой взгляд, определяющим моментом во всей этой истории является расчетливость автора (если, конечно, он сам догадался об этом). Представляете, Карл сел и посчитал, сколько денег за всю жизнь приносит один клиент! И вот что у него получилось.

Средний американец за всю жизнь меняет примерно десяток автомобилей. Это означает, что если зацепиться за него и заставить покупать в одном месте, то такой клиент за всю жизнь принесет примерно 350 000$. Это позволило Карлу взглянуть на каждого, кто вальяжно заходит в автосалон, другими глазами. Он прозрел, что перед ним ходит мешок с деньгами.

Я думаю, что благодаря такому мышлению, автору удалось поддерживать мотивацию и строить бизнес-процессы такого уровня. Уровня, когда сервис делает тебя номер один в стране. А учитывая, что речь идет про Америку, то номер один в мире.

Главная мысль книги

Суть книги, как мне видится, звучит примерно так:

обращайся с клиентами, как с друзьями, а с сотрудниками, как с клиентами

Получается что-то вроде золотого правила жизни (помните, «относись к людям так, как хотел бы, чтобы относились к тебе»). И уже из него вытекают все советы и приемчики автора, которые он заучил и отдрессировал на клиентах и сотрудниках.

Другая причина, которая не мешает первой: конкуренция среди автосалонов такая бешенная, что без дополнительной ценности реально не выжить. И Карл сделал сервис этой ценностью. Продавал не автомобиль, но чувство комфорта.

10 заповедей обслуживания клиентов

Заставляй их возвращаться
Системы, а не улыбки
Обещайте меньше, делайте больше
Когда клиент о чем-то просит, ваш ответ всегда — «да»
Увольте департамент отношений с клиентами
Нет жалоб? Что-то не так…
Измеряйте все
Зарплаты несправедливы
Ваша мама была права
Японизируйтесь

Вы можете найти эту книгу на OZON.RU: искать Карла

Резюме

Я рекомендую книгу Карла Сьюэлла и черной лошадки Пола Брауна — всем. Штуки, которые рассказывает автор и примеры того, как он это делает — заслуживают внимания и внедрения.

Меня вскрыло:

то, какую форму оплаты труда он применяет с каждым сотрудником;
то, что с сотрудниками нужно обращаться, как с клиентами.

Ну что, будете читать эту книгу? 🙂

( Пока оценок нет )

Как превратить единовременного покупателя в постоянного клиента, Карл Сьюэлл

Полезные советы по обслуживанию клиентов, основанные на реальном опыте. Мне нравится практический совет, потому что он основан на многолетнем личном опыте работы с успешным бизнесом, который высоко оценивает качество обслуживания клиентов. Его легко читать, с множеством примеров и полезных контрольных списков в конце каждой главы. Это немного повторяется, и Сьюэлл любит хвастаться.

Совершенно очевидно, что Sewell преуспевает в выявлении проблем, их решении и постоянном улучшении.Мне нравятся процессы и системы, поэтому мне нравится делать упор на системы. Сьюэлл говорит, что 20% обслуживания клиентов — это хорошее отношение к людям, а 80% — разработка систем, которые позволяют вам выполнять работу правильно с первого раза и каждый раз давать клиенту то, что он хочет.

Несмотря на то, что он продает автомобили и связанные с ними услуги, многие уроки применимы к любому бизнесу. Значительная часть советов относится к обычным предприятиям, которые посещают клиенты, поэтому некоторые из уроков напрямую не применимы к онлайн-бизнесу, подобному моему.

Сьюэлл владеет автосалонами, и он расширил свой бизнес с 10 до 250 миллионов долларов. Он понял, что вашего продукта недостаточно; вы должны что-то добавить в процесс, избавившись от лишних хлопот и сделав жизнь клиента настолько приятной, насколько вы умеете. Он обнаружил, что единственный способ выделить свой бизнес среди других — это превосходное обслуживание.

В книге исследуются 10 заповедей Сьюэлла в отношении обслуживания клиентов:
1. Спрашивайте клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова.
2. Системы, а не улыбки. Сказание «пожалуйста» и «спасибо» не гарантирует, что вы каждый раз будете делать работу правильно с первого раза. Только системы гарантируют вам это.
3. Выполнение обещаний — сверх поставка. Клиенты ожидают, что вы сдержите свое слово. Превзойти это.
4. Когда покупатель спрашивает, всегда отвечает «да». Период.
5. Увольте ваших инспекторов и отдел по работе с потребителями. Каждый сотрудник, работающий с клиентами, должен иметь право рассматривать жалобы.
6. Жалоб нет? Что-то не так.Поощряйте клиентов говорить вам, что вы делаете не так.
7. Измерьте все.
8. Заработная плата несправедлива. Платите людям как партнерам.
9. Проявляйте уважение к людям. Будьте вежливы.
10. Узнай, как на самом деле это делают лучшие; сделайте их системы своими собственными. Тогда улучшайте их.

Я не согласен с подходом Сьюэлла к тому, чтобы позволить клиентам устанавливать ваши рабочие часы и заставлять сотрудников работать по вечерам, выходным и праздничным дням. Он говорит: «Неужели клиент заботится о том, чтобы мы могли опоздать на обед? Нет, и то, что клиент хочет, — это единственное, что имеет значение.«Я не согласен с тем, что это единственное, что имеет значение. А как насчет уважения личного времени ваших сотрудников? В другом месте он хвалит сотрудника, который постоянно работал по 100 часов в неделю и перевез свою семью в другую страну для выполнения рабочего проекта. Личная жизнь этого человека и его семьи вообще имеет значение? В другом месте он говорит: «Люди, которые уезжают вовремя, берут все свои выходные и не понимают шуток, здесь не преуспевают». даже хотят, чтобы они взяли отпуск! »Когда он говорит:« Наши люди так же важны, как и наши клиенты, и с ними нужно так же хорошо обращаться », это звучит пусто из-за того, что он защищает в других местах.

Я прочитал это, потому что работаю над улучшением обслуживания клиентов в моем агентстве по дизайну веб-сайтов, OptimWise.

Примечания
Что нового?
Вы больше не можете говорить своим клиентам: «Пожалуйста, выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Они ответят: «Я хочу и то, и другое».

Клиент расскажет вам, как обеспечить хорошее обслуживание.
Определите три вещи, которые наиболее важны для клиента. Измерьте их, чтобы убедиться, что вы их предоставляете.

Создайте короткую анкету (3, максимум 5 вопросов), в которой основное внимание уделяется наиболее важным аспектам ведения бизнеса с точки зрения клиента.

Если заказчик спрашивает, ответ всегда будет «да».
Если клиент спрашивает, можете ли вы что-то для него сделать, ответ всегда будет положительным, при условии, что запрос каким-то образом связан с вашим бизнесом.

Наша работа — заботиться о клиенте настолько хорошо, чтобы он возвращался к нам всю оставшуюся жизнь.

Помогите своему покупателю.Не взимайте плату за «дополнительные» услуги, если можете. Если друг сделает что-то для другого друга, не взимайте плату. Не волнуйтесь, вы более чем заработаете деньги в будущем бизнесе.

Не существует такого понятия, как нерабочее время
Как мы можем предоставлять клиентам лучший сервис, если мы заставляем их соблюдать наш график? По определению, иногда это должно быть для них неудобно. Мы должны работать, когда они хотят, а не когда мы хотим.

Позвольте клиентам звонить вам в любое время.Вы хотите заботиться о них и не позволять им переходить к кому-то другому. Некоторые клиенты пользуются этим, но не многие.

Если клиенту нужна помощь, предоставьте ее независимо от времени. Это дает вам возможность поддерживать отношения, делая что-то для него, и людям действительно нравится эта услуга.

По обещанию, сверх поставка.
Не грабите людей. «Стричь овцу можно много лет, но снять шкуру можно только один раз». Клиент в конце концов поймет, что с него снимают шкуру, и вы больше никогда его не увидите.

Если фактическая стоимость меньше оценочной, начисляйте меньшую сумму. Удерживать разницу — не так хорошо, как удерживать клиента.

Добавьте немного статистов, если можете. Чтобы учесть это, смягчите свои оценки.

Системы, а не улыбки
20% обслуживания клиентов — это хорошее отношение к людям. 80% разрабатывают системы, которые позволят вам выполнить работу правильно с первого раза и каждый раз давать клиенту то, что он хочет.

Делай правильно с первого раза
Лучшая система для обслуживания клиентов: делай то, что говоришь, и делай правильно с первого раза.Сдержать слово дороже всего сопереживания, улыбок и конфет в мире.

Все, что немного облегчает жизнь клиента, делает нас более прибыльными. Это дает клиенту еще одну причину, чтобы продолжать вести с нами дела.

Если что-то пойдет не так
Приношу искренние извинения, немедленно устраните проблему.

Сделайте большую ошибку из того, что ошибаетесь. Ошибки не должно было произойти. Независимо от того, в чем проблема, это очень важно для клиента.

Когда вы ошибаетесь при первом взаимодействии с клиентом, он думает, что вы облажались в 100% случаев. Он не хочет слышать о ваших 99,6% успешных попытках или о том, как мало вы получаете жалоб.

У всех бывают плохие дни. Если клиент выходит из себя, простите его. Сделайте так, чтобы они чувствовали себя комфортно перед возвращением.

В: Кто важнее? Ваш клиент или ваш сотрудник? Оба.
«Наши сотрудники так же важны, как и наши клиенты, и к ним нужно относиться так же хорошо.»

Клиент не всегда прав.
Клиент не всегда и абсолютно прав, несмотря ни на что.

Когда суммы небольшие, клиент всегда прав.

Когда клиент думает, что вы напортачили, если вы хотите сохранить свой бизнес, без колебаний предоставлять клиентам именно то, о чем они просили, или даже больше. Если вы сделаете что-то меньшее, вы можете ничего не предложить им, потому что вы потеряете их добрую волю. Не торгуйтесь слишком много, и будьте бодры; не закатывайте глаза и не саркастичны.

Это нормально — до определенного момента — позволить покупателю воспользоваться вами. Но если кто-то пытается извлечь из вас крайнюю выгоду, оцените, стоит ли оно того.

Цель: сделать все возможное, чтобы клиенты возвращались.

Как научить клиентов получать лучший сервис
Научите клиентов, как получить лучший сервис: когда лучше всего вас видеть; что они должны сказать вам, чтобы работа была выполнена правильно с первого раза, и т. д.

Объясните клиентам, как вы это делаете.Как только они поймут, что у вас есть системы — и системы работают — они обязательно будут думать о вас лучше и захотят вернуться.

Привлечение постоянных покупателей
Имейте программу постоянных покупателей по образцу авиакомпаний. Оформляйте все документы, чтобы клиентам не приходилось ничего отслеживать. Эти программы не пустая трата денег; они дают людям повод продолжать вести с вами дела.

Отправить клиентам благодарственные письма. Людям нравится, когда их благодарили за свой бизнес. Говорите спасибо при каждой возможности.

Учет, превышающий деньги
Вопросы по оценке эффективности
• Важна ли оценка? Если бы вы перестали отслеживать данные, кого бы это волновало? В случае улучшения окажет ли эта мера значительное влияние на компанию?
• Легко ли отслеживать измерения?
• Понимают ли сотрудники измерение?
• Положительно ли указано измерение? Люди скорее будут стрелять по воротам, чем избегать ошибок.

Ваша мама была права: манеры действительно важны.
Обращайтесь с людьми — клиентами и сотрудниками — так же, как мы относимся к нашим детям, родителям, супругам, друзьям.

Вашего продукта недостаточно. Добавьте что-нибудь в процесс, избавившись от хлопот и сделав жизнь клиента настолько приятной, насколько вы умеете.

Говори мягко, но…
В рекламе показывай, а не рассказывай. Конкретные удары общие каждый раз. Не говорите, что у вас самые дружелюбные люди. Приведите примеры того, что они сделали или будут делать для клиентов. Позвольте клиентам сделать вывод, что у вас лучший сервис в городе.

Клиент с $ 332 000
«Сделайте все, что в ваших силах, чтобы сделать первый опыт общения с вами — и каждый последующий — максимально приятным.Если вы это сделаете, они вернутся. Если вам нужно быть мотивированным, подумайте обо всех деньгах, которые покупатель может потратить с вами на протяжении всей жизни ».

Как получить прощение за свои проступки
Не нужно подкупать людей. Искренние извинения и немедленное устранение проблемы почти всегда должно решить проблему.

Клиентов на всю жизнь Карл Сьюэлл и Пол Браун — Alchemists Ark

Карл Сьюэлл делится уроками, извлеченными из преобразования своего дилерского центра Cadillac, раскрывая секрет того, как заставить клиентов вернуться снова и снова.То, что будет дальше, может показаться немного идеалистическим, но сделайте все правильно, и это может творить чудеса.

Спросите своих клиентов, чего они хотят, и дайте им это. Не делайте предположений, спросите их, и они вам точно скажут, чего хотят. Попросите их потратить лишние 10 минут, объясняя, чего они на самом деле хотят. Используйте эту информацию, чтобы лучше обслуживать их. Недостаточные обещания и перерасход бюджета . Буферы сборки , чтобы гарантировать, что вы всегда перевыполняете. Если покупатель спросит что-нибудь , ответ — «Да». Вы можете заряжать их или нет, но всегда говорите «да». Будьте всегда на связи.

Системы сборки. Все, что вы делаете, нужно измерять, сравнивать и приписывать. Убедитесь, что человек, выполняющий работу, проверяет его и при необходимости несет ответственность за бесплатную доработку. Строит собственность. Увольнение инспекторов и отдела по работе с потребителями . Сделайте так, чтобы лицо, оказывающее услугу, несло прямую ответственность за отношения. Сделайте это правильно с первого раза, если вы запутаетесь, извинитесь и исправьте это бесплатно. Всегда перевыполнять .

Продажа — это театр , и все, что вы делаете, оценивается. В равной степени заботьтесь о клиентах и сотрудниках. Оба одинаково важны. Держите все в чистоте. Заботьтесь о каждой детали от лужайки до ванных комнат. Все способствует формированию о вас впечатления. Там, где это необходимо, имейте четкие вывески. Если они не назовут, опишут или направят, удалите их.

Заказчик почти всегда прав. Но иногда нужно показать им дверь.Сегмент-Сегмент-Сегмент. Невозможно выгодно обслужить всех клиентов. Выберите тех, кто ценит ваши услуги, и НАСЛАЖДАЙТЕ их при каждой возможности .

Создавайте простые способы для клиентов оставлять отзывы. Это лучший источник информации для устранения неисправностей в ваших системах. При каждой возможности просите обратной связи и благодарите их за это.

Нанять суперзвезд. Сэкономьте больше, заплатив им больше за счет партнерских выплат. Повышение эффективности определенно покрывает увеличение прямых затрат, а экономия на косвенных расходах — это только глазурь на торте.

Заимствовать отовсюду. Ищите вещи, которые можно скопировать. Изобретая колесо, нет никакой гордости. Но вы определенно можете улучшить его. Но всегда проверяйте их перед массовым внедрением.

Лидерство — это производительность. Вы не можете подделать это. Вы действительно должны искренне заботиться о бизнесе, сотрудниках и клиентах. Если вы этого не сделаете, другие это почувствуют. После этого они не будут подлинными. Никакое количество летчиков или сеансов не может изменить ущерб, нанесенный неправильными сигналами, подаваемыми лидером.Если начальник мошенник, нельзя ожидать, что сотрудники будут честными.

Четыре компонента, которые позволяют процветать самооценке. Чувство достижения, забота, власть (автономия), этика и ценности.

Будьте вежливы. Укрепляйте доверие. Зарабатывайте репутацию и налаживайте прочные партнерские отношения. Иногда вам, возможно, придется торговать с конкурентами, чтобы получить то, что срочно нужно покупателю. Делайте это добросовестно, и все выиграют.

Все, что бы вы ни делали, имеет время цикла .Уменьшите его насколько возможно. Посмотрите на области, которые вы не добавляете стоимости, и начинайте с них сокращать. Любое значение добавленной стоимости / времени цикла> 5% — это прекрасно. Стремитесь к этому.

Признавайте ценность вашего клиента и принимайте соответствующие решения. Вы можете потерять несколько долларов здесь и там, но в целом вы выйдете далеко вперед. Делайте все это с расчетом на прибыль, иначе вы не сможете делать это надолго.

клиентов на всю жизнь | Журнал семейного бизнеса

Не было никаких сомнений в том, что Карл Сьюэлл возьмет на себя семейный автосалон в Далласе.Но выбор времени был шоком. Отец Сьюэлла умер всего через два года после того, как Карл присоединился к бизнесу.

Это было достаточно тревожно, но то, что Сьюэлл, которому тогда было 26 лет, обнаружил, войдя в офис после похорон, было еще хуже. В 1967 году в Далласе было всего три дилера Cadillac, и Sewell Village Cadillac занимал третье место как по продажам, так и по прибыли.

Что-то нужно изменить в компании за 10 миллионов долларов. Но что?

«Сначала я думал, что мы можем быть дешевле, чем все остальные, но на самом деле это не то, чего хочет большинство людей», — говорит он.«Кроме того, мы не можем конкурировать исключительно по цене. Независимо от того, что мы взимаем, кто-то всегда может заплатить на 1 доллар меньше».

Поэтому Сьюэлл начал думать о своей компании с точки зрения клиентов. «Я понял, что большинству людей не нравится вести дела с автосалонами», — говорит он. «Они ждали встречи с нами так же, как и к дантисту».

Сьюэлл начал расспрашивать клиентов, что им не нравится в автосалонах, и они рассказали ему, не стесняясь слов.

Они сочли часы обслуживания — обычно с 8 до 5 с понедельника по пятницу — неудобными; они думали, что многие из сотрудников были грубыми; они ненавидели оставаться без машины, пока она была в магазине; и, что хуже всего, им часто приходилось возвращать свою машину, чтобы сделать правильный ремонт.«Они говорили нам, что было важным. Они определяли качество обслуживания».

Сьюэлл начал с того, что дал клиентам бесплатную машину, пока он работал над их. Сегодня автопарк арендатора составляет 281. Клиенты хотели, чтобы он продлил часы работы. Теперь он открывается в 7:30 утра, закрывает отдел обслуживания в 20:00 и держит его открытым весь день в субботу.

«Кое-что из того, что они просили, было намного сложнее», — объясняет он. «Как мы могли бы устранить все потенциальные проблемы, с которыми они могли бы столкнуться с нами? Нам нужно было создать системы, которые позаботились бы обо всем этом.Но как?»

Ответ привел Сьюэлла в путешествие, которое не закончилось 23 года спустя. Но если вы когда-нибудь хотели доказать, что, как сказал основатель Apple Computer Стив Джобс, «путешествие — это награда», взгляните на то, чего добился Сьюэлл. Сейчас он владеет пятью дилерскими центрами, продает 10 различных моделей автомобилей и увеличил продажи до более чем 200 миллионов долларов в год.

Сьюэлл добился этого, обеспечив лучшее обслуживание клиентов, чем его конкуренты. Под обслуживанием он подразумевает нечто большее, чем просто вежливость своих сотрудников и готовность изо всех сил стараться изо всех сил ради клиента.Скорее, его подход к обслуживанию представляет собой систематическую бизнес-стратегию, которую Сьюэлл хотел объяснить своим детям — 10-летнему Жаклену и 6-летнему Карлу-младшему, — если они решат стать третьим поколением для ведения бизнеса.

Мы ничего не предполагаем. У нас нет правил, согласно которым всех клиентов следует встречать за 30 секунд. Подобные правила создаются людьми, которые предполагают, что знают, чего хотят клиенты. Вместо этого мы узнаем. Дайте клиентам возможность поговорить, и они скажут вам, что для них важно.

Когда покупатель подходит к окну кассира, ему предлагается ответить на три вопроса в форме:

Являются ли начисления (меньше), (такие же, как), (больше) окончательной сметы?
Ваш автомобиль был готов, когда обещали?
Это второй такой же ремонт?

Эти три вопроса лежат в основе каждой транзакции по обслуживанию, и с небольшими изменениями их может задать почти любой бизнес.Например, при оценке рекламного агентства могут возникнуть следующие вопросы: 1. Была ли кампания в рамках бюджета? 2. Пришло вовремя? 3. Сработало? Секрет — независимо от того, что вы продаете — заключается в том, чтобы определить три вещи, которые наиболее важны для покупателя, и измерить вашу эффективность.

Если клиенты говорят нам, что мы плохо поработали, у нас есть возможность сразу же извиниться. Если счет был выше или машина не была готова, кассир вызывает менеджера, который извиняется и договаривается о переделке работы.Однако в большинстве случаев мы делаем довольно хорошо, и форма позволяет нам напоминать об этом клиентам — без хвастовства.

В конце анкеты мы говорим, что работаем с 1911 года. Мы гордимся своей историей и компанией, которую основал мой отец, и, возможно, когда люди увидят, что мы так долго занимаемся бизнесом, они подумаю: «Значит, они наверняка будут здесь, если у меня возникнут проблемы».

Клиенты также могут высказать свое мнение, заполнив опрос по обслуживанию клиентов, состоящий из 49 вопросов, которые мы включаем в папку, содержащую их счет.Опросы не являются обязательными. Его завершают около 35 процентов наших клиентов.

Фокус-группы также являются хорошим инструментом обслуживания клиентов. У того или иного управленческого персонала в комнате по 10 или 12 человек, и мы спрашиваем их, в чем они видят наши сильные и слабые стороны. После этого мы сосредотачиваемся на особом направлении, таком как продажи. Комфортно ли им было с нами разговаривать? Перезвонил ли их продавец в течение двух недель, чтобы убедиться, что покупка прошла успешно?

Если покупатель спрашивает, можете ли вы что-нибудь для него сделать, ответ всегда положительный. Чтобы добиться успеха, мы должны убедить вас, что есть нечто более ценное, чем деньги. В конце концов, мы не самые дешевые, поэтому, чтобы добиться успеха, мы должны предложить вам что-то еще. Это удобство. Убираем неприятности. Мы делаем вашу жизнь проще.

Каждый раз, когда покупатель спрашивает, можем ли мы что-то сделать, ответ будет положительным. Если вы заперетесь из машины или получите квартиру, и вы позвоните и спросите, можем ли мы помочь, мы скажем: «Конечно.»

Мы, наверное, не собираемся красить ваш дом или мыть окна. Продаем автомобили. Однако, если запрос касается нашего бизнеса, мы постараемся это сделать.

Когда мы говорим с людьми об этом способе ведения бизнеса, они смешно смотрят на нас. Они говорят, что когда мы расширяемся, мы не выполняем свою «обычную» работу. Но, конечно, мы. Наша работа — настолько хорошо заботиться о клиенте, чтобы он возвращался к нам всю оставшуюся жизнь.

Допустим, вы прибыли в аэропорт поздно ночью, и ключ сломался в замке, когда вы пытались открыть дверь.Вашей жены не было дома. Вы бы застряли. А теперь представьте, что вы позвонили нам, и мы немедленно отправили грузовик, и техник сделал для вас ключ, сказал спасибо за то, что вспомнили нас, а затем уехал, не взяв никаких денег. Можно было подумать, что мы были довольно хорошими парнями.

Взимаем ли мы когда-нибудь плату за все это? Как правило, нет. Наше эмпирическое правило: за это будет платить друг? Если вы заперетесь из машины и позвоните другу, будет ли он взимать с вас плату за наезд на ключ? Нет.Что ж, мы тоже не будем.

Давайте поговорим о том, почему это имеет экономический смысл. Предположим, нам стоит 25 долларов, чтобы подъехать к клиенту и посадить его в машину. Подумайте о стоимости рекламы на радио. В Далласе в часы пик 60-секундный рекламный ролик на популярной станции стоит 700 долларов. За те 25 долларов, которые мы потратили, чтобы позволить вам сесть в машину, у меня, вероятно, есть клиент на всю жизнь. Сколько пожизненных клиентов я получу от радиообъявления за 700 долларов? Мне нужно 28 — 700 долларов разделить на 28 равно 25 долларов — чтобы получить те же результаты от объявления.Здравый смысл подсказывает мне, что у нас не будет 28 пожизненных клиентов от одной радиорекламы.

Теперь все бесплатно? Конечно нет. Если нам нужно выйти и установить аккумулятор и генератор, мы будем заряжать вас по обычным тарифам плюс стоимость звонка. Но если это что-то необычное, например, сломанный ключ, мы не будем взимать плату. Мы просто поможем.

Если это для покупателя, не существует такого понятия, как «нерабочее время». Служба поддержки клиентов работает круглосуточно. Должно быть.Во-первых, клиенты иногда будут просить вас что-то сделать после 17:00. или в воскресенье. И если правило гласит: «Когда покупатель говорит:« Можешь ли ты? », Ответ всегда положительный», то это тоже должно быть «да».

Но есть более основная причина, по которой нет такой вещи, как нерабочее время. Как мы можем предоставить клиентам лучший сервис, если мы заставляем их подчиняться нашему графику? По определению, иногда это должно быть для них неудобно. Мы должны работать, когда они хотят, а не когда мы хотим.

Вот что мы делаем. Мы с радостью доставляем автомобили (в комплекте с бантами, если хотите) в дома людей в дни рождения, годовщины и канун Рождества — даже в воскресенье или праздник. Мы будем рады встретить кого-нибудь здесь, в автосалоне в воскресенье утром, и устроить им частный показ, и если они захотят появиться в своей пижаме, это нас устроит. Кому-то нужно приходить в 9 часов ночи, а мы закрываемся в 8? Без проблем. Будем ждать.

Как правило, все наши продавцы и консультанты по обслуживанию сообщают покупателям номера своих домашних телефонов.Если вы потеряете номер или его нет с собой, в этом нет ничего страшного. Все, что вам нужно сделать, это позвонить в дилерский центр. Офицер полиции, который будет там после того, как мы заперты на ночь, позаботится о том, чтобы о вас позаботился нужный человек.

Сделайте подушку безопасности, чтобы вы всегда брали с клиентов минимум на 1 доллар меньше, чем вы предполагаете. Согласно постановлению города мы обязаны давать клиентам гарантированную оценку того, сколько мы будем взимать с них за ремонт их автомобиля. Консультант по обслуживанию склонен делать оценку как можно заниженной.Он боится, что мы потеряем бизнес, если покупатель сочтет, что цена слишком высока, и решит присмотреться к нему.

Но мы не хотим, чтобы наши сервисные консультанты беспокоились об этом. Фактически, мы просим их закладывать минимум 10 процентов в каждую оценку. Таким образом, мы можем гарантировать, что окончательный счет всегда будет меньше, чем мы указали. В самом худшем случае мы всегда, всегда, всегда как минимум на 1 доллар меньше предполагаемой суммы. Результат? Довольные клиенты.

Вот как это работает. Если вы привезете свой автомобиль для ремонта, который, по нашему мнению, будет стоить 85 долларов, наша оценка составит 100 долларов.Таким образом, когда вы приходите за своей машиной и обнаруживаете, что вам нужно заплатить всего 85 долларов, вы действительно счастливы. Мы не грабим людей. Если это работа за 85 долларов, мы возьмем 85 долларов, хотя, когда мы указывали 100 долларов, заказчик не жаловался.

Хорошая вещь в этом подходе заключается в том, что мы встраиваем запас прочности на тот случай, если работа будет стоить немного больше, чем мы думали. Это также позволяет нам делать немного больше для клиента, не взимая с него плату. Допустим, мы обнаружили, что дворники нуждаются в замене.Обычно это стоит около 7 долларов. Что ж, мы можем заменить их и все же вернуть клиенту его машину со счетом, который будет меньше указанной нами цены. Теперь у покупателя есть четкое ощущение, что он получил дополнительную ценность за свои деньги.

Риск состоит в том, что есть люди, которые сочтут первоначальную оценку в 100 долларов слишком высокой и перейдут в другое место. Но это может быть 1 или 2 процента людей. И если они действительно так думают, то мы не те люди, с которыми им следует вести дела.

Улыбки хороши, но настоящая проблема заключается в разработке систем, которые позволят вам выполнить работу правильно с первого раза. Когда люди думают об обслуживании клиентов, обычно на ум приходят теплые нечеткие вещи: сказать «пожалуйста» и «спасибо», да, мэм и нет, сэр, позвонить в другой магазин, чтобы узнать, есть ли у них товар в наличии.

Это часть обеспечения хорошего обслуживания, но это лишь небольшая часть.

Хорошее выполнение работы состоит из двух частей: во-первых, правильное выполнение работы с первого раза; и, во-вторых, иметь план действий, когда что-то идет не так.Это похоже на поход в ресторан: персонал может улыбаться до боли в челюстях и подносить вам стул, когда вы садитесь, но если еда плохая, вы вряд ли вернетесь. В ресторанах, универмагах, автосалонах и в других местах нужны системы, гарантирующие хорошее обслуживание, а не только улыбки.

McDonald’s представляет собой лучший пример такого подхода к обслуживанию клиентов. Когда McDonald’s начинала свой поиск идеального картофеля фри каждый раз в каждом магазине, не существовало национальных стандартов на картофель.В Министерстве сельского хозяйства США не было системы оценок, в которой говорилось бы, что это хороший картофель, тот лучший, а тот, что там, ужасный. Кроме того, никто не знал точно, насколько горячей должна быть смазка, или как гарантировать, что температура будет оставаться постоянной во время приготовления, или как следует хранить картофель, чтобы он не испортился.

К тому времени, как McDonald’s закончил, они знали, на какой почве нужно выращивать картофель, чтобы добиться желаемой консистенции.Они даже создали собственное оборудование для жарки, чтобы картофель всегда готовился одинаково.

Для меня эта история служит примером обслуживания клиентов. Уделяя все это внимание картофелю, McDonald’s практически гарантировал, что картофель, который они подают вам, всегда будет хорошим, потому что они устранили почти все переменные, которые могли сделать его не идеальным.

По всей стране лучшие работники сферы обслуживания начали думать о системах.Возьмите управление запасами. Идея, лежащая в основе этого, довольно проста: если у вас нет на складе того, что хочет покупатель, вы не можете ему это дать. А если вы не можете дать клиенту то, что он хочет, значит, вы не оказали хорошего обслуживания.

Wal-Mart предоставляет отличный сервис; у него также лучшая система инвентаризации среди всех розничных продавцов. Каждый товар в магазине имеет штрих-код, и когда он продается, этот факт фиксируется на кассе. В конце концов, данные из всех реестров Wal-Mart отправляются не только на склады Wal-Mart, но и поставщикам компании.Таким образом, если в магазине что-то заканчивается, производитель может отправить его на следующий день. Вы знаете, кто объяснил мне систему инвентаризации Wal-Mart? Дэвид Гласс, президент Wal-Mart.

Это то значение, которое Wal-Mart придает системам инвентаризации, которые на самом деле являются еще одной формой обслуживания клиентов. Президент компании участвует в их создании и обеспечивает их работу.

Уволите всех ваших инспекторов по контролю качества. Инспекторы делают людей неряшливыми.Если вы знаете, что кто-то проверяет вашу работу, вы можете не проверять ее самостоятельно. Мы усвоили этот урок на собственном горьком опыте.

После многих лет отсутствия инспекторов качества и получения в девяностых годах индекса удовлетворенности клиентов (CSI) мы решили, что лучший способ обеспечить 100-процентное качество — это провести 100-процентный контроль. Таким образом, мы сможем решить те немногие проблемы, которые у нас остались.

Итак, мы наняли семь инспекторов. А знаете, что случилось? Наш CSI и качество упали.Поскольку у нас были все эти инспекторы, наши техники перестали чувствовать себя ответственными за свою работу. Они чувствовали, что следить за тем, чтобы выполняемая ими работа была абсолютно правильной, больше не их работа. Они сказали, что для этого нужны инспекторы.

В тот момент, когда мы забрали всех этих инспекторов, наш CSI поднялся, как и качество работы. Сейчас это лучшее, что когда-либо было, потому что наши люди чувствуют себя более ответственными за свою работу.

Если клиент вернет машину, тот, кто изначально выполнял эту работу, будет делать ее снова, не получая оплаты за ее повторный ремонт.Это справедливо, потому что «возвращение» причиняет вред не только клиенту, который испытывает неудобства, но и компании.

Каждое возвращение обсуждается на нашем утреннем совещании по качеству, и менеджер технического специалиста также обсуждает это с ним. Таким образом, техник будет знать, что работа вернулась, мы будем знать, что она вернулась, и мы узнаем, почему она вернулась.

Теперь, что бы мы ни делали, и независимо от того, насколько усердны все поклонники, мы вернемся. Но вместо того, чтобы просто пожать плечами и сказать: «Ошибки произойдут», мы отслеживаем, какую работу нужно переделывать, и пытаемся исправить все проблемы, которые были в наших системах, которые позволили проблеме ускользнуть.

Пока вы этим занимаетесь, уволите также свой отдел обслуживания клиентов. Пока вы избавляетесь от инспекторов, вы можете уволить и представителей службы поддержки клиентов. Обслуживание клиентов слишком важно, чтобы оставлять их в отдельном отделе.

Каждый должен быть представителем службы поддержки клиентов. Так или иначе видит заказчик. Клиенты судят об услугах, которые они получают, по тому, насколько хорошо к ним относятся все, с кем они контактируют. Если кассир груб или продавец бесполезен, покупатель думает, что он получил ужасное обслуживание, независимо от того, насколько полезными могут быть люди в отделе обслуживания клиентов.И он прав.

Приоритет номер один в наших представительствах — это удовлетворение потребностей клиентов. Если вы не сделаете клиента счастливым, вы здесь не проработаете долго. Вы можете быть лучшим продавцом или самым продуктивным техническим специалистом, но если у вас плохой CSI, вы — история.

Сделай правильно с первого раза. Леонард Л. Берри, директор Центра исследований розничной торговли в Texas A&M, на основании своих исследований обслуживания клиентов пришел к выводу, что для клиента нет ничего важнее для клиента, чем «выполнение обещанного обслуживания».»

«Клиенты хотят, чтобы обслуживающие организации хорошо выглядели, были отзывчивыми, обнадеживающими, отзывчивыми и, самое главное, надежными», — говорит он. «Клиенты хотят, чтобы фирмы делали то, что, по их словам, они собираются делать».

Подумайте о People Express. Идея, лежащая в основе компании, была отличной. В некоторых случаях они будут летать вам по сниженным ценам, составляющим всего 19 долларов. Но People Express в конечном итоге потерпел неудачу, и причина проста. Компания не сдержала свое слово. Самолеты постоянно опаздывали, и никогда нельзя было точно знать, собираются ли они вообще взлететь.People Express не сдержал обещание, данное публике.

Лучшая в мире система обслуживания клиентов также и самая простая: делайте то, что вы говорите, что собираетесь делать, и делайте это правильно с первого раза.

Слишком часто, когда люди говорят об обслуживании клиентов, они объясняют, что делать после того, как кто-то облажался. Конечно, важно, как вы исправляете свои ошибки, но если вы сделаете работу правильно с самого начала, вам не за что извиняться.

Это важно.Мы обнаружили, что если мы просто реагируем на проблемы, страдает наше качество. Чтобы выяснить, что в первую очередь вызвало проблему, мы анализируем ситуацию и исправляем процесс раз и навсегда.

Если что-то пойдет не так, исправьте это быстро и весело. Скажите каждому сотруднику: если у клиента есть проблема, решите ее. Если не можете решить, обратитесь к своему менеджеру. Если он не может решить эту проблему, отдайте ее генеральному директору, но немедленно решите проблему.

Что происходит, когда что-то пойдет не так?

Во-первых, мы приносим свои извинения.Затем мы устраняем проблему. Немедленно. За последние 20 лет я обнаружил, что это два ключа к работе с жалобами.

Сначала извинения. Мы придаем большое значение ошибкам. Проблема — какая бы она ни была — очень важна для покупателя.

Предположим на минуту, что мы купили сеть магазинов синих джинсов. Мы могли бы продавать 1000 пар в день, и знаем, что вероятность того, что 4 из этих 1000 каким-то образом будут дефектными. Это означает, что каждый день, приходя на работу, мы знаем, что в среднем будет четыре проблемы.Через какое-то время мы можем начать говорить себе: «Эй, у нас все хорошо. На каждую тысячу проданных экземпляров можно положить 996».

Случайный дефект может показаться нам несущественным. Но это заказчику. Он не покупает 1000 пар джинсов, или 100, или даже 10. Он покупает одну. И он не хочет слышать: «ну, этого и следовало ожидать», когда он возвращает неисправную. На его взгляд, мы в 100% случаев лажали — он купил одну пару джинсов, а эта пара была бракованной.

Мы должны дать ему понять, что искренне сожалеем об ошибке. Обычно достаточно устного извинения. Но если это более серьезная сделка, мы можем написать записку, позвонить или даже — если проблема требует этого — отправить дюжину роз.

Заказчик должен признать, что мы искренни. У нас нет заранее распечатанной формы извинений, которую мы отправляем, если что-то пойдет не так. Это почти так же плохо, как и вообще ничего не делать. Но просто извиниться недостаточно.

Сразу же после того, как мы извинились, мы отвозим машину в мастерскую, где ее в первую очередь обрабатывают.независимо от того, сколько других автомобилей мы ждем. И ремонтировать машину будет техник, который изначально работал над машиной. Но перед тем, как он пойдет на работу, с ним поговорит начальник. Ошибка не может лежать на техниках. Консультант по обслуживанию мог дать ему неправильные инструкции, или часть, которую он установил, могла выйти из строя после того, как клиент вернул машину домой. Но независимо от того, что вызвало проблему, каждый должен убедиться, что ему комфортно то, что он собирается сделать.

Мы делаем большие ошибки из своих ошибок. И, делая из них что-то важное — разговаривая с техническим специалистом, консультантом по обслуживанию и менеджерами цеха, — мы получаем сообщение о том, что мы хотим выполнить работу правильно с первого раза.

Если покупатель просит чего-то, чего у вас нет, постарайтесь это получить. Как мы уже говорили ранее, один из лучших способов предоставления услуг — это спросить клиента, чего он хочет, и затем дать ему это. Но как дать покупателю то, что он хочет, если у вас этого нет?

Вы не можете.И это подводит нас к важности инвентаря и системы управления им.

Один из способов гарантировать, что покупатель никогда не будет разочарован, — это всегда иметь под рукой огромный инвентарь. Это, конечно, вариант, но очень дорогой. Лучше иметь систему, которая анализирует ваш инвентарь и позволяет вам знать, что у вас должно быть на складе, а что нет.

Например, вот как мы отслеживаем инвентарь новых автомобилей. Мы хотим, чтобы автомобили находились на земле в течение 45 дней, и это число неуклонно сокращается по мере роста цен на автомобили.

Мы балансируем наши запасы по всем моделям — нам нужно 45 дней на Coupe de Villes, 45 дней на Fleetwoods и так далее. Анализ продаж по конкретной линейке продуктов (El Dorado), а не общий объем продаж (все Cadillac) позволяет нам переупорядочивать бестселлеров, даже если общие продажи низкие.

Мы также отслеживаем наш инвентарь по возрасту. Если машина стояла на стоянке более 45 дней, есть причина, по которой она не была продана. Наверное, с этим что-то не так. Это может быть непопулярный цвет или грязный и припаркованный в углу.Так же важно выяснить, почему что-то не продается, как и почему это продается.

Но самое важное, что мы измеряем, — это доступность, то есть как часто у нас в наличии есть то, что хочет клиент? Если клиент просит о чем-то, чего у нас нет, мы регистрируем его запрос как потерянную продажу. Мы внимательно отслеживаем упущенные продажи. Это помогает нам понять, что заказывать. Слишком часто покупатели в магазинах склонны полагаться на инстинкт, и одного лишь инстинкта недостаточно. Вам нужно точно знать, чего хочет заказчик.

Количество имеющихся у нас запасов зависит от того, как быстро товар продается, сколько времени требуется для его пополнения, а также от расходов на начисление процентов.

Чтобы выяснить, как долго инвентарь, чувствительный к дате, находится на полке, мы используем теги с цветовой кодировкой. Каждый товар помечен тегами, и цвет тега говорит нам, как долго мы просидели его без дела. Синий значок означает, что деталь пришла в январе, красный — в феврале.

Если вы занимаетесь розничной торговлей, например, в сфере одежды, где люди видят ваш инвентарь, потому что он лежит на полу, вы можете быть более тонким. Треугольник на ценнике может означать, что товар прибыл в марте.Квадрат может указывать на то, что это произошло в апреле.

Один из способов бесплатно расширить свой инвентарь — установить торговые отношения с аналогичными предприятиями. Допустим, у вас магазин женской одежды. Вы должны иметь возможность торговать с другими ближайшими магазинами, чтобы получать то, что хотят ваши клиенты. Возможность обменивать товары позволяет вам расширять доступный инвентарь без необходимости носить его с собой.

Системные подходы — это 80% обслуживания клиентов. Главное — разработать системы, которые позволят вам каждый раз давать клиенту то, что он хочет.

Адаптировано из книги «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла и Пола Б. Брауна . Авторское право � (c) 1990, авторство Carl Sewell . Опубликовано Doubleday / Currency. Браун — старший писатель в Inc.

Ошибка страницы не найдена, Audible.com

Evvie Drake: более чем
Роман
От: Линда Холмс
Рассказывает: Джулия Уилан, Линда Холмс
Продолжительность: 9 часов 6 минут
Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

3 из 5 звезд
Что-то заставляло меня слушать….
От Каролина Девушка на 10-12-19

клиентов на всю жизнь — Marketing Psycho

Книга «Клиенты на всю жизнь: как превратить единовременного покупателя в пожизненного покупателя» объясняет преимущества создания эффективной системы обслуживания клиентов.Карл Сьюэлл и Пол Браун считают, что внедрение такой системы в вашем бизнесе поможет увеличить прибыль в несколько раз, потому что превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает несколько преимуществ.

Карл Сьюэлл — американский предприниматель, владелец автосалона и создатель уникальной системы привлечения и удержания клиентов, которая помогла ему увеличить прибыль своего бизнеса в несколько раз.

Пол Браун — писатель, сотрудник газеты New York Times, написал несколько книг под своим именем и в соавторстве с другими писателями.

Превращение случайных клиентов в постоянных клиентов дает несколько преимуществ

Пожизненные клиенты покупают ваш продукт или услугу намного быстрее, им намного проще продать, потому что они уже знают вас, а вы знаете их, их потребности и желания. Это значительно снижает маркетинговые расходы.
Постоянные клиенты лояльны к вашим ценам, потому что им легче заплатить немного больше, чем тратить время на поиски новой и неизвестной компании.
Постоянным клиентам будет легче покупать у вас и другие ваши продукты, потому что вы уже завоевали их доверие.

Прежде чем приступить к созданию системы поддержки и удержания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун рекомендуют выполнить следующие условия:

Поставьте перед собой цель быть номером один в своем бизнесе
Не останавливайтесь на частичных улучшениях
Не обещайте клиентам невозможного
Помните, что люди покупают не только продукт, но и решение своих проблем

Чтобы Чтобы построить эффективную систему обслуживания клиентов, Карл Сьюэлл и Пол Браун описывают десять заповедей.

Десять заповедей

Верни их живыми

Спрашивайте своих клиентов, чего они хотят, и давайте им это снова и снова. Самая распространенная ошибка — вы думаете, что знаете, чего хотят покупатели. Не думай за них. Чтобы узнать мнение клиента, авторы рекомендуют использовать следующие инструменты: краткая анкета (карточка из 3 вопросов), длинная анкета (форма из 49 вопросов), фокус-группы .

Системы, а не улыбки

То, что вы говорите своим клиентам «пожалуйста» и «спасибо», еще не гарантирует, что вы выполняете работу правильно.Авторы рекомендуют внедрить системный подход в свой бизнес. После разработки системы проверьте каждый блок на наличие ошибок, а затем исправьте их. После внедрения системного подхода необходимо организовать его постоянный мониторинг.

Недостаточное обещание, перерасход

Клиенты ожидают, что вы сдержите свое обещание. Авторы советуют превосходить ожидания потребителей и делать больше обещанного. Для этого сначала добавьте несколько процентов сверху, чтобы потом можно было просить меньше.

Когда покупатель спрашивает, всегда отвечает да

Когда покупатель просит что-то, связанное с вашим продуктом или услугой, вы должны быть готовы сказать «да». Авторы советуют проявлять гибкость, даже если вы еще не знаете, как выполнить пожелания заказчика.

Увольте ваших инспекторов и отдел по работе с клиентами

Каждый сотрудник, который общается с клиентами в компании, должен иметь полномочия рассматривать жалобы и решать проблемы.Инспекторы качества часто делают исполнителей небрежными, потому что сотрудники больше не чувствуют ответственности за свою работу. Авторы считают, что обслуживание клиентов — слишком важный сегмент бизнеса, чтобы оставлять его на усмотрение отдела по работе с клиентами. О них должен заботиться каждый, потому что качество обслуживания оценивает каждый, с кем клиенту приходится общаться.

Нет жалоб? Что-то не так

Авторы считают, что каждая проблема и каждая жалоба — это урок, из которого можно делать правильные выводы, и в этом ценность критики.Карл Сьюэлл и Пол Браун предлагают упростить клиенту процедуру подачи жалоб. Если потребителю не будет предоставлена такая возможность, он не почувствует своей ценности для компании и в большинстве случаев перейдет к конкурентам. Всегда поощряйте своих клиентов говорить с вами о том, что вы делаете неправильно. При рассмотрении жалоб есть три основных действия: признать ошибку, принести искренние извинения и немедленно решить проблему.
Но авторы также говорят, что клиент не всегда прав, все зависит от суммы денег и справедливости претензий.

Все измерить

Хороший способ понять, что еще можно улучшить в компании, — это измерить все возможное, включая работу генерального директора. Изучите динамику внутри компании и сравните ее с данными по всей отрасли. Измерения должны быть честными, основанными на фактах. Авторы советуют, как только вы достигнете своих целей, вам нужно будет ставить новые, более высокие, потому что, если вы не будете постоянно совершенствоваться, ваши конкуренты обгонят вас.

Заработная плата нечестная

Карл Сьюэлл и Пол Браун говорят, что если сотрудникам будут платить больше, чем их конкурентам, они будут гордиться своей компанией.Платите своим сотрудникам как партнерам. Не меняйте правила, если продавец начал зарабатывать слишком много. Не ищите возможности сэкономить на его заработке, так как это увеличивает вашу прибыль.

Твоя мать была права

Уважение и вежливость по отношению к клиенту — это стремление избавить его от проблем и сделать его визит максимально приятным. Если вам удастся упростить его жизнь — вы приобретете ценность в его глазах. Чтобы сотрудники вежливо относились к клиентам, руководители должны быть вежливыми с подчиненными.Вы не можете ожидать хорошего обслуживания от своих людей, если сами плохо с ними обращаетесь.

Японизировать их

Заимствуйте идеи и улучшайте их. Лучшие практики всегда копируются конкурентами, поэтому внедряйте их в свой бизнес, а затем постоянно улучшайте.

Авторы дают некоторые рекомендации

Ставьте перед собой высокие цели и поднимайте планку по мере их достижения.
Постоянно генерируйте новые идеи и улучшайте существующие.
Периодически проверяйте каждый бизнес-процесс и функцию на предмет улучшения.
Проведите тестовые закупки у конкурентов, чтобы определить передовой опыт, который можно скопировать.
Спросите, что ваши конкуренты думают о вашей бизнес-системе и нововведениях в работе с клиентами.
Пригласите консультантов узнать о подходах и идеях других компаний, в том числе из других отраслей.

Карл Сьюэлл и Пол Браун предупреждают, что все эти заповеди и советы бесполезны, если они не приносят прибыли вашему бизнесу.

Несмотря на то, что книга посвящена автомобильному рынку, большинство показанных методов можно применить в любом бизнесе для достижения действительно высокой прибыльности.

И всегда помните, что для прибыльности вашего бизнеса очень важно, чтобы клиент, который сделал у вас покупку или воспользовался вашей услугой, вернулся к вам.

Подробнее о книгах по маркетингу и продажам читайте в специальном разделе сайта.

Как создавать клиентов на всю жизнь

Почти 25 лет назад мы с Карлом Сьюэллом, одним из самых умных розничных торговцев на планете, сели написать клиентов на всю жизнь . Это была первая книга, в которой утверждалось, что обслуживание клиентов — это бизнес-стратегия.(В то время только Nordstrom, который был ограничен Тихоокеанским северо-западом, и Neiman Marcus были известны предоставлением отличных услуг.)

С тех пор многое произошло. Когда мы начинали, об Интернете почти никто не слышал. Если вы хотели что-то найти, вы ходили в библиотеку. И хотя была горстка людей, у которых были «автомобильные телефоны» и это новомодное изобретение под названием сотовый телефон, их было немного.

Но что не изменилось, так это важность надежного обслуживания клиентов.Фактически, это стало более важным.

Когда мало людей предлагают хорошее обслуживание, простая попытка предоставить его выделяет вас. Сегодня все — в той или иной степени — соревнуются в обслуживании. Это означает, что вам нужно много работать, чтобы сделать это правильно.

Все это вызывает два вопроса: есть ли секрет предоставления хороших услуг и какова будет выгода, если вы это сделаете?

Давайте рассмотрим их по одному.

Обеспечить исключительно хорошее обслуживание просто — теоретически: вы спрашиваете клиентов, чего они хотят, а затем даете им это.

Вы должны спросить, потому что вы не определяете хорошее обслуживание, и я тоже. Только покупатель определяет. Вот почему вы должны спросить.

И тогда вы должны это предоставить. В противном случае вы просто рассердите этих клиентов.

А как же основная посылка? Почему предоставление отличных услуг — это бизнес-стратегия?

Все просто. Если вы можете превратить разового покупателя в постоянного покупателя, произойдет как минимум 10 вещей, и все они будут хорошими.

1.Рост продаж . У людей есть еще одна причина вести с вами дела.

2. Если вам помогли (т.е. ваши продажи растут), конкуренция пострадает. . (Их продажи падают.) Если люди тратят деньги вместе с вами, они не тратят те же деньги на людей, с которыми вы конкурируете. В условиях медленно растущей экономики это очень хорошо.

3. Большая наценка (Часть I) . Привлечение клиентов — это всегда дорого.Если вы позаботитесь о своих существующих клиентах, у них будет меньше причин бросить вас. Это означает, что вам не нужно тратить деньги на замену уходящих клиентов — так как немногие из них это сделают. Более низкие маркетинговые расходы означают более высокую прибыль.

4. Вашим конкурентам будет труднее украсть ваших клиентов, , поскольку вы хорошо поработали, заботясь о них.

5. Большая наценка (Часть II) . Если вы сделали своих клиентов счастливыми, они заплатят немного больше за то, что вы предлагаете.Вы, конечно, не можете их выдолбить. Но они будут немного менее чувствительны к цене.

6, Простой рост. Всегда проще продавать дополнительные товары и услуги людям, с которыми у вас уже сложились хорошие отношения.

7. Работа становится приятнее. С кем бы вы хотели иметь дело: с покупателями, которым нравятся ваши предложения, или с теми, кому не нравятся?

8. Работать вашим сотрудникам станет приятнее . Подумайте обо всех этих перегруженных агентами по обслуживанию клиентов в аэропорту, когда ваш рейс в последний раз отменяли. Как вы думаете, у них был хороший день?

9. Меньше головных болей. Если вы хорошо позаботитесь о своих клиентах, они с меньшей вероятностью будут создавать проблемы, подавая иск или подавая жалобы в прессу.

10. Вы буквально создаете «добрую волю, » , которая, как ваш бухгалтер скоро скажет вам, является реальным активом.

Вывод: отличное обслуживание клиентов было важным в 1990 году. Сегодня это еще более важно.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Клиентов на всю жизнь Карла Сьюэлла читать. Клиенты на всю жизнь Карл Сьюэлл, Пол Браун

Книгу написал не просто писатель, а успешный бизнесмен Карл Сьюэлл. Он добился значительных успехов в профессии благодаря новаторскому и качественному обслуживанию клиентов.Книга представляет собой практическое руководство, как не только привлечь новых клиентов, но и удержать старых. Здесь вы найдете наглядные примеры успешного маркетинга и мирового чендайзинга …

Почему название «Клиенты на всю жизнь»? Просто Карл Сьюэлл считает, что ставка должна быть сделана на постоянных клиентов, поскольку сосредоточение внимания на разовых покупках в конечном итоге убьет ваш бизнес. Но чтобы удержать постоянных клиентов, нужно в корне пересмотреть свое отношение к ним. Сервис должен выйти на новый качественный уровень.Это касается всего: от работы персонала, до внешнего вида уборщиц и ландшафта предмагазинной территории. В этом важном деле нет мелочей.

Автор показывает свое видение работы с клиентами на примере автомобильной компании. В нем, начиная с режиссера, все нацелены на результат. Они постоянно увеличивают продажи и бьют рекорды (часто свои собственные). Все это с описанием процессов и практическими примерами, которые правильно описаны в книге.Автор не пытается заставить вас действовать аналогично сотруднику этой компании, но он указывает путь развития, по которому вы можете пойти, чтобы добиться успеха. Не думайте, что если пример касается автомобилестроения, то он предназначен исключительно для нее. Наоборот. Карл Сьюэлл дает вам разносторонние советы и рекомендации.

Книга будет чрезвычайно полезна и интересна людям, занимающимся продажами или развивающим собственный бизнес. Он поможет как начинающим предпринимателям, так и «бывалым» бизнесменам, ведь каждый найдет в нем что-то полезное.

Клиенты на всю жизнь

Юридическое сопровождение издательства осуществляет юридическая компания «Вегас-Лекс».

* * *

Эту книгу хорошо дополняют:

Верн Харниш

От издателей

Эта книга была впервые опубликована в 1990 году в США и неоднократно переиздавалась.Смеем утверждать, что на данный момент среди изданных в России книг по теме привлечения и удержания клиентов нет ничего лучше.

Хотя автор, Карл Сьюэлл, продает роскошные автомобили, его совет не только для тех, кто работает с VIP-клиентами: даже продавая копеечные товары, вы можете (и должны!) Бороться, чтобы получить их от себя, а не от конкурентов. .

По нашим наблюдениям, не менее 80% российских предприятий ориентированы на разовые продажи, а не на долгосрочное удержание клиентов.Из оставшихся 20% 80% хотят удержать клиента надолго, но для этого используют «механические» системы поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. Д.).

Сьюэлл придерживается другого подхода: во-первых, он считает удержание клиента основной задачей, а во-вторых, это может быть достигнуто только путем установления человеческих эмоциональных связей.

Книга содержит как представление об основах предпринимательства, так и описание конкретной согласованной операционной системы удержания клиентов — на примере (естественно) бизнеса, которым занимается Карл.Эта система настолько продумана и универсальна, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и с уверенностью можем сказать, что они работают.

Михаил Иванов
и Михаил Фербер

Предисловие автора к русскому изданию

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, — это увеличить свой маркетинговый бюджет с целью привлечения новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент будет найден, это может дорого вам обойтись. Между тем, можно получить гораздо больше выгоды от существующих клиентов, а цена такого бизнеса будет намного ниже, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Мораль: Прежде чем спешить с поиском новых клиентов, постарайтесь превратить клиентов, сделавших у вас одну покупку, в клиентов на всю жизнь.

Эта книга посвящена тому, как это сделать.

Зачем нужен такой подход? Смотрите: если вам удастся превратить случайных клиентов в постоянных клиентов, результаты будут только положительными.

Продавать услуги или товары существующему клиенту намного проще, чем продавать новому. Вы уже установили с ним отношения и знаете его потребности. Конечный результат: ваши маркетинговые расходы снижаются.

Вам не нужно будет тратить много сил, времени и денег, чтобы клиенты снова выбрали вас. Они с большей вероятностью прислушаются к вашим предложениям, потому что у них уже есть положительный опыт общения с вами.(Это зеркальное отображение первого пункта с аналогичным результатом: увеличение прибыли.)

Если клиенты покупают у вас, они не покупают у конкурентов. Превращая случайных покупателей в клиентов на всю жизнь, вы выигрываете, а ваши конкуренты, которые этого не делают, проигрывают.

Постоянные клиенты не так чувствительны к цене. Вы уже установили хорошие отношения, и клиентам легче заплатить вам немного больше, чем тратить время на поиски другой компании, которая могла бы обслуживать их на таком же высоком уровне.

Они будут охотнее пробовать другие ваши продукты и услуги. Вы находитесь в лучшем положении, чем другие фирмы, с которыми они не вели дела. Доверие, которое вы изначально заработали, будет распространяться и на другие ваши предложения.

Как видите, ориентация на существующих клиентов — гораздо более эффективная и менее затратная маркетинговая стратегия, чем поиск новых клиентов.

Почему большинство маркетологов не придерживаются этого подхода? Этому есть ряд причин, начиная с того, что многие просто сосредоточены только на новых сделках, то есть в принципе могут думать только о расширении рынков сбыта, и заканчивая скукой: «Мы работали с этим человеком (или компанией) давно хочу чего-то новенького.»

Но вы должны понимать, что если вы не пытаетесь претендовать на долгосрочные отношения со своим клиентом, вы теряете на этом деньги. И, возможно, много денег.

Давайте посмотрим на простой пример из мой бизнес. Я продаю автомобили. Чтобы не усложнять расчеты, примем, что средняя цена автомобиля составляет 25 000 долларов. Как правило, среднестатистический покупатель покупает у нас 10 машин в течение своей жизни. То есть так 250 000 долларов (без учета инфляции, в долларах 2005 г.) Кроме того, покупатели тратят около трети цены на обслуживание автомобиля (от замены масла до ремонта помятых крыльев).Это добавляет примерно 82 500 долларов США, в общей сложности 332 500 долларов США. Эту сумму можно заработать, превратив покупателя одной машины в клиента на всю жизнь.

А теперь представьте, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему не понравилось с нами. Разница в прибыли составляет 307 500 долларов. Сколько объявлений нужно рекламировать и сколько продаж нужно сделать, чтобы заработать 307 500?

Трудно представить себе маркетинговую кампанию, которая могла бы принести такой же доход, какой вы можете получить, убедив своего существующего клиента совершить покупку у вас.Учитывайте это при планировании маркетингового бюджета. Вместо того, чтобы запускать несколько новых программ для привлечения новых клиентов, почему бы не убедиться, что вы максимально удовлетворяете потребности существующих клиентов?

Какой первый шаг, спросите вы? В течение следующей недели позвоните 10 наиболее успешным клиентам, поблагодарите их и начните обсуждение того, как вы можете облегчить их жизнь.

Предисловие Тома Питерса

В этой необычной книге целый раздел — четыре главы — посвящен выяснению того, чего хочет клиент.Есть глава о туалетах, а точнее об их влиянии на восприятие клиента. И еще одна глава посвящена исключительно знакам и знакам.

И все это говорит человек, который увеличил свой бизнес с 10 миллионов долларов в 1968 году до 250 миллионов долларов сегодня, при этом прибыль выросла в той же пропорции. Карл Сьюэлл продает автомобили: Cadillac, Lexus, Hyundai и Chevrolet. Его уровень удовлетворенности клиентов невероятно высок. Он не только возглавляет разного рода рейтинги — он каждый раз вносит новые оттенки в понятие «лучший».

В некоторых местах эта потрясающая книга выглядит по-домашнему: не взимайте с клиента плату за услуги, которые вы оказали бы другу бесплатно. (Это может означать, например, отправку техника — они дежурят 24 часа в сутки, 7 дней в неделю — в аэропорт в полночь для бесплатной замены сломанного ключа зажигания у клиента.) Этический подход здесь — вести свой бизнес, задав себе все время вопрос: а напишут ли об этом в завтрашней газете? «

В некоторых местах эта книга просто потрясающая: Сьюэлл верит в психологическое тестирование будущих сотрудников.И его главный тест таков: ерзает ли человек во время собеседования? Если вы можете спокойно сидеть во время интервью — вы не герой своего романа. Любит энергичных людей.

Карл Сьюэлл уже много лет устанавливает стандарты в сфере продаж автомобилей. Его сервисный отдел первым начал работать по субботам и первым предоставил своим клиентам временный автомобиль на время ремонта их собственного. Сейчас его парк только временных Кадиллаков составляет 150 машин (есть еще и временные Hyundai).Но он не останавливается на достигнутом: теперь его сервисные центры наняли сотрудников, которые сами возят временные машины прямо к домам клиентов, а их машины увозят на ремонт или техобслуживание.

Сьюэлл купил дворника для уборки улиц и дорог возле своих центров, потому что, по его мнению, муниципальные уборщики не чистят свою работу (а первое впечатление, по его словам, очень важно и слишком часто игнорируется). Кроме того, он уговорил Celebration открыть филиал в одном из своих центров — чтобы удержать тех клиентов, которые хотят забрать свою машину сразу после обслуживания.

Все это побуждает нас поближе взглянуть на возможности и результаты непревзойденного обслуживания клиентов. Такой подход применим к продаже как Hyundai и Chevrolet, так и Cadillacs и Lexus. Я бы добавил, хотя Карл этого не сделал, этот подход будет одинаково хорошо работать как для небольшого ресторана, так и для крупнейшего производителя суперкомпьютеров.

У этой книги есть и другая сторона. «Системы, а не улыбки» — гласит название одной из глав. Сьюэлл — пионер компьютеризации в автомобильной промышленности.Его обслуживающий персонал работает быстро, потому что нужная деталь находится в нужном месте в нужное время — благодаря уникальной и продуманной программе управления складом. Точно так же выбор и доставка машины, необходимой клиенту из гигантской партии, происходит мгновенно — благодаря другой компьютерной системе.

Sewell измеряет абсолютно все (см. Главу 18). Он измеряет работу каждого. Более того, он всех ставит, в том числе и мойщиков, на сдельную работу. В то же время оплата труда сотрудников находится на непомерном уровне, и есть еще около величайших возможностей, но требования очень высоки.В автоцентрах Сьюэлла нет места слабонервным и нерешительным.

Карл Сьюэлл дает провокационные советы о лидерстве, о создании внешней и внутренней атмосферы, о том, какой этики придерживаться и как отмечать успех подчиненных. Он также раскрывает секрет успеха: воровство идей! Несколько лет назад Сьюэлл стимулировал свой бизнес с помощью программы поиска новых решений — начиная с посещения лучших автоцентров того времени. Он также следит за идеями Marriott, American Airlines, The Mansion at Turtle Creek, Chuck E.Сыр, Стю Леонард, Нейман Маркус и многие другие.

Меня немного беспокоит, что Карл иногда пишет таким образом, что можно почувствовать легкость, с которой он ведет свои дела. Его рассказы настолько красочны, что часто отвлекают от мудрых и тонких советов по найму, оплате, мотивации, оценке эффективности и другим вопросам. Описание обоев по 250 долларов за рулон на туалетах Cadillac может затмить рассказ о ежедневных встречах по качеству, повторяющихся схемах проблем и прилежном обучении Сьюэлла японскими мастерами контроля качества (он был первым, кто применил их идеи от производства к услугам).

Короче говоря, эта книга настолько же серьезна и продумана, насколько увлекательна и увлекательна. У нее простой язык, но основная идея совсем не простая.

Еще одна проблема: многим читателям может показаться, что эта книга посвящена только торговле автомобилями. К чести Сьюэлла, он не использует свою трибуну как успешный бизнесмен, чтобы проповедовать о государственном долге, кризисе в сфере образования или даже о Войнах Колы. Он придерживается того, что знает. И я не могу представить себе бизнес, бизнесмена или главу правительственного агентства, которым не могла бы быть полезна эта книга.Я планирую подарить его своим друзьям из Hewlett-Packard и Apple, розничным торговцам, банкирам и даже нескольким священникам.

В этой книге скрыта полная теория менеджмента и обслуживания клиентов. Я хочу подтолкнуть вас глубже погрузиться в чтение, улыбнуться, подумать — и начать действовать.

Хотя само собой разумеется, что это все для Пегги, Жаклин и Карла, оно также посвящено Эрику Джонссону, Стэнли Маркусу, Бобу Муру, Джону Сьюэллу и моему отцу. А также Шеннон Рэйчел Пек Браун — теперь ее очередь.

Отправная точка

Проблемы и возможности для хорошего обслуживания

С тех пор, как мы с Полом начали работать над первым изданием этой книги, многое изменилось. Например, теперь большинство компаний понимают необходимость предоставления хороших услуг — их клиенты не оставили им другого выбора.

Клиенты стали более образованными, много путешествуют и видят больше, чем когда-либо прежде. В результате у них есть больше примеров для сравнения. Они знают вкус настоящей французской кухни.Они знают, как выглядит работа итальянского портного. Они знают, чем нужно начинать машину, чтобы оправдать ее цену.

То же самое можно сказать и об услуге. Сегодняшние клиенты имеют качественный опыт обслуживания, и им это нравится. Они уже привыкли. Более того, они этого требуют!

Теперь вы больше не можете говорить покупателю: «Выбирайте между низкими ценами и хорошим обслуживанием». Если вы упомянули об этом, вам ответят: «Мы хотим и того, и другого!»

Необходимость предоставлять качественные услуги ставит перед нами ряд проблем, но также создает больше возможностей.Поговорим об обоих.

Во-первых, проблемы.

Мы слишком много обещаем. Чтобы обеспечить хорошее обслуживание, мы часто даем обещания, которые нереальны. А потом, когда наши планы не сбываются, наши клиенты по праву разочаровываются.

Это наша вина. Мы слишком завышали их ожидания и не сдержали свое слово, поэтому неудовлетворенность клиентов нечему удивлять. Совершенно неважно, что наши намерения были искренними.Дело в том, что мы этого не сделали.

Мы должны ставить высокие, но реалистичные ожидания в отношении уровня обслуживания, которое мы можем предоставить. Тогда мы должны сделать все, что обещали, а может быть, даже немного больше. (В главе 4 объясняется, как мы можем это сделать, а в главе 13 показано — возможно, неожиданно — что заказчик не всегда прав.)

Нельзя ограничиваться частичными улучшениями. Еще в 1980-х годах розничные торговцы начали понимать, что худшее место — посередине. Если ваши цены «средние», найдется кто-то, кто предложит цены ниже.Если ваша продукция неплохая, найдется тот, кто предложит отличное качество. Те, кто остался в середине, были вытеснены с рынка. (Подумайте о сетях универмагов, которых больше нет.)

То же самое происходит сейчас и со службой. Услуга «иди хорошо и так» не будет успешной. Такие магазины, как Wal-Mart и Home Depot, теперь предоставляют высокий уровень обслуживания, и компании, производящие предметы роскоши, определенно не сделали свои стандарты менее строгими.

Когда дело доходит до оказания услуг, у нас нет выбора.Надо либо улучшить обслуживание, либо закрыть магазин.

А теперь поговорим о новых возможностях.

«Качество» времени. Говорили, что время 90-х станет валютой. Это оказалось правдой. Клиенты не только ожидают лучших продуктов и услуг, но они также хотят получать их быстрее и проще.

Нам нужно больше времени, чтобы заниматься всем: растить детей, любить, работать, заниматься спортом, отдыхать. Выживут только те, кто работает быстрее и лучше.

Важность желаний. Мы поняли, что у нас есть только один способ отличаться от других — это наши сотрудники. В конце концов, все фирмы имеют доступ к одним и тем же источникам капитала. Нововведение можно будет скопировать на следующее утро. Любые необходимые технологии вводятся по мановению руки. Таким образом, только наши сотрудники и услуги, которые они предоставляют, могут создать конкурентное преимущество.

Но нанять хороших, умных людей — это еще не все. Это важно, и этому посвящена даже значительная часть нашей книги (раздел III), но этого уже недостаточно.

При собеседовании кандидатов мы должны искать «желающих» людей. Они на самом деле хотят, чтобы с нами работал ? И что еще важнее, они действительно хотят заботиться о наших клиентах?

Если так, то наш бизнес не только станет более прибыльным (см. Главы 34 и 36) — он станет проще и приятнее. Что может быть приятнее, чем работать с умными людьми, которые разделяют ваши взгляды? Когда в субботу утром я иду на работу, жена всегда дразнит меня: «Ты не будешь работать.Тебе будет весело. «Она права. Мне очень нравится работать с такими замечательными коллегами.

Как мы можем стать лучше. Как вы создаете такую среду? Хотя я сам учился в Южном методистском университете, я хотел бы поблагодарить ребят из Техасский университет

Около 25 лет назад они провели исследование, чтобы выяснить, что сделало 100 самых успешных людей в их штате такими успешными, и были удивлены тем, насколько мало между ними общего.Некоторые из них были хорошими студентами в отличных университетах, в то время как другие изо всех сил пытались окончить их. Лишь небольшая часть была из богатых семей. На самом деле общего было только одно: все они много времени проводили с успешными людьми. Другими словами, они научились быть успешными.

Мы не можем позволить себе перестать учиться. Уровень знаний человечества постоянно увеличивается, и если мы не будем идти в ногу со временем, мы не сможем оставаться конкурентоспособными. Только продолжая образование, мы можем улучшить нашу карьеру, нашу способность мыслить и наше благополучие.Наш мозг подобен мускулам. Ему нужны упражнения.

Так что же в итоге? Найдите работу, которая вам нравится, которую вы воспринимаете как игру, и где есть возможность расти и учиться у великих учителей. Затем позаботьтесь о тех, кто работает с вами и вашими клиентами.

Карл Сьюэлл, Пол Браун

Клиенты на всю жизнь

От издателей

Эта книга была впервые опубликована в 1990 году в США и неоднократно переиздавалась. Смеем утверждать, что на данный момент среди изданных в России книг по теме привлечения и удержания клиентов нет ничего лучше.

По нашим наблюдениям, не менее 80% российских предприятий ориентированы на разовые продажи, а не на долгосрочное удержание клиентов. Из оставшихся 20% 80% хотят удержать клиента надолго, но для этого используют «механические» системы поддержания лояльности (призы, дисконтные карты и т. Д.).

Книга содержит как представление об основах предпринимательства, так и описание конкретной согласованной операционной системы удержания клиентов на примере (естественно) бизнеса, которым занимается Карл. Эта система так хорошо продумана и универсален, что подходит практически для любой сферы деятельности.

Мы давно начали применять его идеи и с уверенностью можем сказать, что они работают.

Игорь Манн, Михаил Иванов и Михаил Фербер

От партнера русского издания

Эта книга, которую мы получили в одном экземпляре в виде листов формата А4, напечатанных на принтере, сшитом пружиной, передана от руки одного директора в руки другого с дракой, почти под расписку. Надо ли говорить, что его читали жадно, без перерывов.Потом уже с холодной головой попытался понять: в чем его отличие от других, в чем скрывается этот аттракцион? Может быть, это из-за авторитета Карла Сьюэлла, который столько лет работает в автомобильном бизнесе и сумел увеличить оборот своей компании с 10 до 250 миллионов долларов за 30 лет, работая с четырьмя автомобильными брендами? Но прежде чем взять в руки эту книгу, я понятия не имел, кто такой Карл Сьюэлл, а компания, которой я управляю, за 13 лет увеличила свой оборот с 10 000 до 356 миллионов долларов.А у нас уже есть четырнадцать марок автомобилей.

Погодите, а может автор поделится какими-то уникальными секретами или откроет совершенно новые заграничные хитрые методы привлечения и удержания клиентов? Нет, никакой секретной информации и ноу-хау в книге особо не замечено, более половины всего описанного успешно используется в наших автоцентрах. Так в чем же фокус?

Нет сомнений, что книга станет бестселлером прежде всего среди тех, кто работает в автомобильном бизнесе.Залог ее успеха — в хорошем, живом стиле и внимании к деталям. Потому что, читая, вы спрашиваете себя: знаете ли вы об этой технике или о таком подходе? Да, я знал. Использовал это? Нет. Потому что я думал, что это не очень важно. Но оказывается, вернее, снова оказывается, что все важно. Любое слово. Внимание. Люк. Любая мелочь. Нет, это неправильно: мелочей нет.

И за это вам большой респект автора. За то, что все мелочи собирает, анализирует, раскладывает по полочкам и, главное, пользуется.И рассказывает другим, как их использовать. Спасибо Карлу Сьюэллу за это.

Олег Хусаенов, генеральный директор Международного автомобильного холдинга «Атлант-М»

Первое, что хочет сделать любой бизнесмен, работает ли он в России, Италии или любой другой стране, — это увеличить свой маркетинговый бюджет, чтобы для привлечения новых клиентов.

Конечно, в этом есть здравый смысл. Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент будет найден, это может дорого вам обойтись.Между тем, можно получить гораздо больше выгоды от существующих клиентов, а цена такого бизнеса будет намного ниже, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Эта книга посвящена тому, как это сделать.

Вам не нужно будет тратить много сил, времени и денег, чтобы клиенты снова выбрали вас. Они с большей вероятностью прислушаются к вашим предложениям, потому что у них уже есть положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отображение первого пункта с аналогичным результатом: увеличение прибыли.)

Они будут охотнее пробовать другие ваши продукты и услуги.Вы находитесь в лучшем положении, чем другие фирмы, с которыми они не вели дела. Доверие, которое вы изначально заработали, будет распространяться и на другие ваши предложения.

А теперь представьте, что человек купил у нас машину за 25 000 долларов и больше никогда не появлялся, потому что ему не понравилось с нами. Разница в прибыли составляет 307 500 долларов. Сколько объявлений вам нужно разместить и сколько продаж вам нужно сделать, чтобы заработать 307 500?

Клиенты на всю жизнь

Юридическое сопровождение издательства осуществляет юридическая компания «Вегас-Лекс».

Эту книгу хорошо дополняют:

Игорь Манн

Глеб Архангельский

Элиягу Голдратт

Верн Харниш

От издателей

Эта книга впервые была издана в 1990 году в США. несколько оттисков.Смеем утверждать, что на данный момент среди изданных в России книг по теме привлечения и удержания клиентов нет ничего лучше.

Мы давно начали применять его идеи и с уверенностью можем сказать, что они работают.

Игорь Манн,

Михаил Иванов

и Михаил Фербер

Конечно, в этом есть здравый смысл.Но если вы не задумываетесь о том, что происходит после того, как новый клиент будет найден, это может дорого вам обойтись. Между тем, можно получить гораздо больше выгоды от существующих клиентов, а цена такого бизнеса будет намного ниже, чем при постоянном поиске новых рынков сбыта.

Эта книга посвящена тому, как это сделать.

Вам не нужно будет тратить много сил, времени и денег, чтобы клиенты снова выбрали вас. Они с большей вероятностью прислушаются к вашим предложениям, потому что у них уже есть положительный опыт общения с вами. (Это зеркальное отображение первого пункта с аналогичным результатом: увеличение прибыли.)

Они будут охотнее пробовать другие ваши продукты и услуги.Вы находитесь в лучшем положении, чем другие фирмы, с которыми они не вели дела. Доверие, которое вы изначально заработали, будет распространяться и на другие ваши предложения.

Карл Сьюэлл

Предисловие Тома Питерса

Сервисная служба работает 24 часа в сутки. В любом случае так должно быть. Во-первых, клиенты иногда могут попросить вас что-то сделать после 17:00 или в воскресенье. Можете ли вы прийти только к девяти, а мы закрываем к восьми? Не проблема. Мы подождем.

Сколько стоит один клиент?

Человек, который помог мне рассчитать истинную ценность клиента, был Том Питерс. Он все время настаивал на том, чтобы быть рядом с клиентами. При хорошем обслуживании клиент всегда возвращается, когда ему нужна новая машина.В течение своей жизни он будет нам много платить — 332 тысячи долларов, если быть точным.

Обещай меньше, делай больше

Например, ваш ключ ломается в замке. Звоните в наш автоцентр и мы отправляем вам машину; наш сотрудник на месте делает вам ключ, говорит: «Спасибо, что нас вспомнили» — и уходит, не взяв денег. Как вы думаете? Вы подумаете, что мы отличные ребята.

уволить начальников

Если у вас есть контроллеры, избавьтесь от них. Они не улучшают качество.Поговорим об ошибках. Обдумайте каждую работу, которую нужно было переделать. Как только появится ошибка, исправьте. Проводите ежедневные качественные встречи, чтобы обсудить проблемы.

Лучшая система обслуживания

Мой друг, директор Центра исследований розничной торговли Техасского университета, провел большую часть своей профессиональной жизни, пытаясь выяснить, чего хотят клиенты, когда они говорят об услугах. И я пришел к выводу, что лучшая в мире система обслуживания клиентов также и самая простая: СДЕЛАЙТЕ ОБЕЩАННОЕ И СДЕЛАЙТЕ ЭТО В ПЕРВЫЙ РАЗ.

Патрон должен быть пример

Лидер не может только проповедовать. Он должен подавать пример. Лидерство — это эффективность. Если безупречная чистота — одна из ваших целей, и вы не собираете мусор на стоянке, когда видите его там, не ожидайте, что кто-либо из ваших сотрудников сделает это.