ГОВАРД БЕХАР. «ДЕЛО НЕ В КОФЕ»

Книжка, действительно, не о кофе, а о людях и парадигме корпоративной культуры выдающегося ритейлера.

Поэтому сразу хочу её рекомендовать тем, кто думает о долгосрочной перспективе своей компании, у кого есть Большая мечта. Тут не найти рекомендаций типа «Как разбогатеть на кофе за 10 шагов». Зато есть увлекательный рассказ о стандартах и ожиданиях, о том, что ждут от партнеров (сотрудников) Starbucks.

Основой книги стал буклетик – «Книга зеленного передника», где перечислены 10 руководящих принципов партнеров компании. В ней нет ни инструкций или запретов. Это напоминание о то, на чем построена кухня лидерства Starbucks. Это совет всем думать в первую очередь не о том, что конкретно они должны делать, а о том почему.

Что мне запомнилось больше всего?

• Выдающийся бизнес должен обладать совестью.


• Цели несут эмоциональную нагрузку. Если цель вас не трогает, она не ваша. Думайте о целях, которые похожи на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Их притяжение – самое мощное. Между прочим, цель Starbucks – доставлять удовольствие людям, которых обслуживают, и делать это с радостью. Величайшее применение жизни – потратить ее на нечто более долговечное, чем она сама (Уильям Джеймс).


• Любое свершение требует усилий, а те в свою очередь, немыслимы без эмоциональной связи, без вовлеченности, без понимания того, на что направлены старания, зачем они, каков их смысл.


• Уберите «нет», и вся ситуация, все отношение к ней в корне переменится. Например, в свое время в кофейнях не принимали стодолларовые купюры. Их в Америке нигде не любили принимать. Взглянув на ситуацию глазами Клиентов, все риски и сложности кофейни взяли на себя. Ровно так же кофейни стали открываться раньше и закрываться позднее на десять минут…


• Говард до пенсии рассылал поздравительные открытки своим партнерам в день их рождения. Вначале их было несколько десятков, а под конец карьеры число достигло более двух с половиной тысяч…


• Если дела идут плохо, руководитель признаёт свою вину, если хорошо – чужие заслуги.

Что я забрал себе в копилку идей. На стр.36 приведены клёвые вопросы, которые стоит задавать своим кандидатам, если вы ищите страстных сотрудников. На стр.45 я нашел вопрос, который стоит изредка задавать своим коллегам: «Если бы у вас была волшебная палочка, что бы вы изменили?». Помните, я делился идеей «Карточка «Класс!»? На стр.87 ее дополняет другая – дарить тем, кого хочется отметить за правильный поступок, яркий воздушный шар, надутый гелием. Это яркий, веселый способ для коллектива, показать человеку, что нам есть до него дело!

Хочется напомнить нам всем китайскую пословицу:

«Рассчитываешь на год вперед – сей пшеницу. Рассчитываешь на десять лет – сажай деревья. Рассчитываешь на сто лет вперед – воспитывай людей».

Говард Бехар. Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. -186 с.

Читать «Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks» — Бехар Говард — Страница 1

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

Мардж Пирси. Быть нужным

Предуведомление

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов.

У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Предисловие

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути.

А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили H₂O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, – о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция Starbucks – не локальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне: «Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо».

Он знал: чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.

Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит на деле заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности.

Говард Бехар — Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks читать онлайн бесплатно

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

Мардж Пирси. Быть нужным

Предуведомление

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили h3O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

Говард Бехар — Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

Мардж Пирси. Быть нужным

Предуведомление

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили h3O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

И Говард как никто умел добиваться своего. Вот история, которую мы нечасто вспоминаем, – о том, как компания чуть не погибла в конце 1989 г. Мы открыли кафе в Чикаго, чтобы показать потенциальным инвесторам, что концепция Starbucks – не локальный феномен, но терпели неудачу уже при попытке привлечь дополнительные средства. Говард сказал мне: «Я поеду в Чикаго и останусь там до тех пор, пока все не будет сделано как надо». Он знал: чикагским сотрудникам необходимо верить в то, что они делают, понимать, что их задача больше, чем роль каждого из них и даже всего кафе, что их усилия очень много значат.

Отправившись в Чикаго, Говард показал, что значит на деле заботиться о людях, продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду и практическое применение принципов, изложенных в этой книге. Его притягательная сила в сочетании с горячей преданностью нашим целям помогли поднять дух всей компании, что сразу же очень хорошо сказалось на производительности.

Какой бы вопрос ни стоял на повестке дня, Говард всегда думал о людях – этого требовали от него твердая вера в наше дело, верность своему слову, уважение к правде. Он объяснял нам, как услышать всех людей, которых мы обслуживаем, как действовать в соответствии с нашими ценностями.

Говард понимает, как важно видеть в сотруднике прежде всего человека. Люди хотят быть рядом с ним, поскольку он возвышает их в собственных глазах, дает им формулу успеха. Следуя хотя бы некоторым из принципов, изложенных в этой книге, вы станете мудрее, работоспособнее и достигнете большего как человек и как лидер.

Я настоятельно рекомендую эту книгу:

• предпринимателям и владельцам малых предприятий любых отраслей; ранний период – важнейший в жизни любого бизнеса, именно тогда формируются основные корпоративные ценности и культура;

• тем, кто находится на ранней стадии карьеры и стремится понять, что значит большая мечта; воспользуйтесь этой книгой, чтобы выявить собственные ценности, определить свои цели и развить в себе навыки, которые помогут вам оставаться на избранном пути;

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?

Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

Дело NO meravigliose КОФЕ корпоративная культура Starbucks говард бехар

Numero oggetto eBay:

153797041633

Il venditore si assume la piena responsabilità della messa in vendita dell’oggetto.

Il venditore si assume la piena responsabilità della messa in vendita dell’oggetto.

Spedizione e imballaggio

Impossibile calcolare le spese di spedizione. Inserisci un CAP valido.

Luogo in cui si trova l’oggetto: Kirovograd, Ucraina

Spedizione verso: Tutto il mondo

Paesi in cui non si effettua la spedizione: Federazione Russa, Irlanda, Ucraina

Modifica il Paese: -Seleziona-AfghanistanAlbaniaAlgeriaAndorraAngolaAnguillaAntigua e BarbudaAntille olandesiArabia SauditaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaigian, Repubblica dell’BahamasBahrainBangladeshBarbadosBelgioBelizeBeninBermudaBhutanBielorussiaBoliviaBosnia-ErzegovinaBotswanaBrasileBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambogiaCamerunCanadaCapo Verde, IsoleCiadCileCinaCiproCittà del VaticanoColombiaComoreCongo, Repubblica delCongo, Repubblica democratica delCorea del SudCosta d’AvorioCosta RicaCroazia, Repubblica dellaDanimarcaDominicaEcuadorEgittoEl SalvadorEmirati Arabi UnitiEritreaEstoniaEtiopiaFalkland, Isole (Malvine)FijiFilippineFinlandiaFranciaGabon, Repubblica delGambiaGeorgiaGermaniaGhanaGiamaicaGiapponeGibilterraGibutiGiordaniaGreciaGrenadaGroenlandiaGuadalupaGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuinea EquatorialeGuyanaGuyana franceseHaitiHondurasHong KongIndiaIndonesiaIraqIslandaIsole CaymanIsole CookIsole MarshallIsole SalomoneIsole Turks e CaicosIsole Vergini AmericaneIsole Vergini britannicheIsraeleItaliaJerseyKazakhstanKenyaKiribatiKuwaitKyrgyzstanLaosLesothoLettoniaLibanoLiberiaLibiaLiechtensteinLituaniaLussemburgoMacauMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldiveMaliMaltaMaroccoMartinicaMauritaniaMauritiusMayotteMessicoMicronesiaMoldaviaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMozambicoNamibiaNauruNepalNicaraguaNigerNigeriaNiueNorvegiaNuova CaledoniaNuova ZelandaOmanPaesi BassiPakistanPalauPanamaPapua Nuova GuineaParaguayPerùPolinesia francesePoloniaPortogalloPorto RicoQatarRegno UnitoRepubblica CecaRepubblica CentrafricanaRepubblica DominicanaRiunioneRomaniaRuandaSahara OccidentaleSaint Kitts e NevisSaint Pierre e MiquelonSaint Vincent e GrenadineSamoa americaneSamoa occidentaliSan MarinoSant’ElenaSanta LuciaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovacchiaSloveniaSomaliaSpagnaSri LankaStati UnitiSud AfricaSurinameSveziaSvizzeraSwazilandTailandiaTaiwanTajikistanTanzaniaTogoTongaTrinidad e TobagoTunisiaTurchiaTurkmenistanTuvaluUgandaUngheriaUruguayUzbekistanVanuatuVenezuelaVietnamWallis e FutunaYemenZambiaZimbabwe Sono presenti 5 oggetti disponibili. Inserisci un numero inferiore o uguale a 5. Seleziona un Paese valido.

CAP: Inserisci un CAP valido. Inserisci 5 o 9 numeri per il CAP.

Questo oggetto non viene spedito nei seguenti Paesi: Federazione Russa

Tempi di imballaggio per spedizioni nazionali
La spedizione di solito viene effettuata entro 2 giorni lavorativi dalla ricezione del pagamento.

Regola sulla restituzione

Informazioni sulla restituzione
Il venditore non accetterà la restituzione.

Clicca qui per ulteriori dettagli sulle Restituzioni. Per le transazioni idonee, sei coperto dal programma Garanzia cliente eBay se ricevi un oggetto non conforme alla descrizione.

Dettagli per il pagamento

Nota: nella procedura di pagamento potrebbero non essere disponibili alcuni metodi di pagamento a causa della valutazione del rischio dell’acquirente.

Nota: la Garanzia cliente eBay si applica quando il pagamento avviene con PayPal, carta di credito o debito; alcuni acquisti specifici non sono coperti.altri dettagli.

Книга Краткое содержание «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»

Краткое содержание «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»
Библиотека КнигиКратко

КнигиКратко
Этот текст – сокращенная версия книги «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

Несмотря на то что главой Starbucks считается Говард Шульц, у руля этой компании стояли еще два человека – Говард Бехар (президент Starbucks International) и Орин Смит (финансовый директор). Этот тройственный союз сотрудники метко окрестили Н2О (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Говард Шульц всегда считал и считает Бехара прирожденным лидером, который как никто умеет добиваться своего.

Говард Бехар пришел в Starbucks в 1989 году, когда она была маленькой региональной компанией – ее сеть насчитывала 28 точек (сейчас общее число кофеен и магазинов – около 17 000). Это было непростое для компании время: в конце 1989 года она чуть не погибла. Открытие кафе в Чикаго обернулось неудачей. Но дело нужно было довести до конца, чтобы доказать потенциальным инвесторам: концепция Starbucks – не локальный феномен. Говарду Бехару это удалось. В Чикаго он продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду, что помогло поднять дух всей компании и спасти ситуацию.

Говард Бехар проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет. Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень. В чем причина столь устойчивого и длительного успеха Говарда Бехара как руководителя? Во-первых, он всегда придерживался принципа: «занимайся любимым делом, и успех придет». Нет компании, которая бы подходила всем. Бехар убедился в этом лично. Он начинал карьеру, продавая мебель, но нашел себя именно в Starbucks. Когда Бехара попросили прервать заслуженный отдых и вернуться в компанию, он сказал: «Starbucks – это семья, а близким не отказывают». Во-вторых, Бехар никогда не ставил на карту само существование компании. Starbucks не выходила на несколько рынков сразу, а планомерно осваивала город за городом. Его оптимизм всегда сочетался с осторожностью. В-третьих, – и это самое главное – Говард Бехар ценил людей больше, чем деньги.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги «Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks»

Говард Бехар «Дело не в кофе»

Хранитель души Starbucks

Несмотря на то что главой Starbucks считается Говард Шульц, у руля этой компании стояли еще два человека – Говард Бехар (президент Starbucks International) и Орин Смит (финансовый директор). Этот тройственный союз сотрудники метко окрестили Н2О (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Говард Шульц всегда считал и считает Бехара прирожденным лидером, который как никто умеет добиваться своего.

Говард Бехар пришел в Starbucks в 1989 году, когда она была маленькой региональной компанией – ее сеть насчитывала 28 точек (сейчас общее число кофеен и магазинов – около 17 000). Это было непростое для компании время: в конце 1989 года она чуть не погибла. Открытие кафе в Чикаго обернулось неудачей. Но дело нужно было довести до конца, чтобы доказать потенциальным инвесторам: концепция Starbucks – не локальный феномен. Говарду Бехару это удалось. В Чикаго он продемонстрировал свое знаменитое умение сплотить команду, что помогло поднять дух всей компании и спасти ситуацию.

Говард Бехар проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет. Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень. В чем причина столь устойчивого и длительного успеха Говарда Бехара как руководителя? Во-первых, он всегда придерживался принципа: «занимайся любимым делом, и успех придет». Нет компании, которая бы подходила всем. Бехар убедился в этом лично. Он начинал карьеру, продавая мебель, но нашел себя именно в Starbucks. Когда Бехара попросили прервать заслуженный отдых и вернуться в компанию, он сказал: «Starbucks – это семья, а близким не отказывают». Во-вторых, Бехар никогда не ставил на карту само существование компании. Starbucks не выходила на несколько рынков сразу, а планомерно осваивала город за городом. Его оптимизм всегда сочетался с осторожностью. В-третьих, – и это самое главное – он ценил людей больше, чем деньги. Ведь это люди выращивают, выбирают, доставляют, обжаривают, готовят, подают кофе. И пьют его. Председатель совета директоров и СЕО Starbucks Говард Шульц очень точно охарактеризовал это качество Бехара: «Какой бы вопрос ни стоял на повестке дня, Говард всегда думал о людях. Он понимал, насколько важно принимать и уважать людей такими, какие они есть. Люди хотят работать с ним, поскольку он возвышает их в собственных глазах, дает им формулу успеха. Следуя хотя бы некоторым из принципов, изложенных в книге «Дело не в кофе», вы станете мудрее, работоспособнее и достигнете большего как человек и как лидер».

Биографическая справка

Говард Бехар родился в США в 1945 году. В 70-е годы впервые вошел в состав высшего менеджмента – в мебельной компании. С 1989 года – вице-президент по торговой и организационной деятельности Starbucks. С 1995 года – президент Starbucks International, с 1996-го – член совета директоров. В 1999 году отошел от дел и провел два года, путешествуя по миру с женой Линн – верной спутницей на протяжении 32 лет. Вернулся в компанию в 2001 году и до 2008 года был президентом Starbucks North America. Сейчас Бехар живет в Сиэтле. В свободное время любит кататься на лодке, а также проводить время с детьми и маленькими внуками.

Алгоритм успешного лидерства

Говард Бехар твердо обещает, что вы не собьетесь с пути, если будете придерживаться 10 принципов личного лидерства. Вот они.

Принцип 1

Самоосознание: всегда носить одну и ту же шляпу. Часто нам приходится носить слишком много шляп – все время перевоплощаться. Но у каждого человека есть только одна своя шляпа – та, в которой он чувствует себя в ладу с самим собой и действительно является тем, кем кажется. Всегда носить свою шляпу – залог успеха (см. Лидерство в «одной шляпе»).

Принцип 2

Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры. Если выбирать работу из-за должности, можно не получить от нее ничего, кроме должности. Если же любить свое дело и стремиться к высшей цели, результаты и награда будут более значимыми (см. Мечта и карьера).

Принцип 3

Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании – душу. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовольствие от работы, и наш вклад в нее (см. Полномочия по выбору веников).

Принцип 4

Чуткость: забота должна быть неподдельной. Чуткость – признак не слабости, а, наоборот, силы, и ее нельзя имитировать ни внутри организации, ни по отношению к клиентам (см. Сердце и голова: что важнее).

Принцип 5

Умение слышать правду: у стен есть голос. Прислушивайтесь, не жалея времени, даже к тому, что не высказывается вслух, – и последуют удивительные результаты. Вы узнаете, чего хотят клиенты, куда пропал энтузиазм сотрудников, и прямо у себя под носом найдете решения мучивших вас проблем (см. Говорящие стены Starbucks).

Принцип 6

Откровенность: только правда звучит правдоподобно. Ничего не скрывайте, не лгите, ни о чем не умалчивайте, не увиливайте и не уклоняйтесь от ответа. Говорите то, что должно быть сказано, со всей ответственностью за свои слова, вниманием и уважением к слушателю (см. Откровенность = Правда).

Принцип 7

Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли. Найдите наилучшее соотношение энтузиазма, целеустремленности и постоянства. «Все дело в людях» – не мысль, а действие. Чувствуйте, действуйте, думайте. Поддерживайте равновесие между этими компонентами, но такое, чтобы быть активным (см. Равновесие между активностью и терпением).

Принцип 8

Противостояние трудностям: мы прежде всего люди. В самое тяжелое время руководствуйтесь теми же принципами, что и всегда. Помните, что люди должны быть всегда на первом месте, и это даст вам необходимые ориентиры (см. Кризис: как с ним бороться).

Дело не в кофе Корпоративная культура Starbucks Говард Бехар

Postage cost can’t be calculated. Please enter a valid postal code.

Item location: Kirovograd, Ukraine

Postage to: Worldwide

Excludes: Russian Federation, Ireland, Ukraine

Change country: -Select-AfghanistanAlbaniaAlgeriaAmerican SamoaAndorraAngolaAnguillaAntigua and BarbudaArgentinaArmeniaArubaAustraliaAustriaAzerbaijan RepublicBahamasBahrainBangladeshBarbadosBelarusBelgiumBelizeBeninBermudaBhutanBoliviaBosnia and HerzegovinaBotswanaBrazilBritish Virgin IslandsBrunei DarussalamBulgariaBurkina FasoBurundiCambodiaCameroonCanadaCape Verde IslandsCayman IslandsCentral African RepublicChadChileChinaColombiaComorosCongo, Democratic Republic of theCongo, Republic of theCook IslandsCosta RicaCôte d’Ivoire (Ivory Coast)Croatia, Republic ofCyprusCzech RepublicDenmarkDjiboutiDominicaDominican RepublicEcuadorEgyptEl SalvadorEquatorial GuineaEritreaEstoniaEthiopiaFalkland Islands (Islas Malvinas)FijiFinlandFranceFrench GuianaFrench PolynesiaGabon RepublicGambiaGeorgiaGermanyGhanaGibraltarGreeceGreenlandGrenadaGuadeloupeGuamGuatemalaGuernseyGuineaGuinea-BissauGuyanaHaitiHondurasHong KongHungaryIcelandIndiaIndonesiaIraqIsraelItalyJamaicaJapanJerseyJordanKazakhstanKenyaKiribatiKorea, SouthKuwaitKyrgyzstanLaosLatviaLebanonLesothoLiberiaLibyaLiechtensteinLithuaniaLuxembourgMacauMacedoniaMadagascarMalawiMalaysiaMaldivesMaliMaltaMarshall IslandsMartiniqueMauritaniaMauritiusMayotteMexicoMicronesiaMoldovaMonacoMongoliaMontenegroMontserratMoroccoMozambiqueNamibiaNauruNepalNetherlandsNetherlands AntillesNew CaledoniaNew ZealandNicaraguaNigerNigeriaNiueNorwayOmanPakistanPalauPanamaPapua New GuineaParaguayPeruPhilippinesPolandPortugalPuerto RicoQatarReunionRomaniaRwandaSaint HelenaSaint Kitts-NevisSaint LuciaSaint Pierre and MiquelonSaint Vincent and the GrenadinesSan MarinoSaudi ArabiaSenegalSerbiaSeychellesSierra LeoneSingaporeSlovakiaSloveniaSolomon IslandsSomaliaSouth AfricaSpainSri LankaSurinameSwazilandSwedenSwitzerlandTaiwanTajikistanTanzaniaThailandTogoTongaTrinidad and TobagoTunisiaTurkeyTurkmenistanTurks and Caicos IslandsTuvaluUgandaUnited Arab EmiratesUnited KingdomUnited StatesUruguayUzbekistanVanuatuVatican City StateVenezuelaVietnamVirgin Islands (U. S.)Wallis and FutunaWestern SaharaWestern SamoaYemenZambiaZimbabwe There are 5 items available. Please enter a number less than or equal to 5. Select a valid country.

Postal Code: Please enter a valid postal code. Please enter 6 numbers for the Postal Code.

This item does not post to Russian Federation

Автор / спикер / советник

Мотивационное послание Говарда Бехара, которого называют «героем сознательного капитализма», «страстным сторонником целеустремленного лидерства» и преданным учеником и преподавателем Модели лидерства слуг, вдохновляет каждого быть слугой. лидер и в первую очередь руководить своими ценностями.

Известный лидер, спикер, писатель и наставник

Карьера Ховарда Бехара в бизнесе насчитывает более 50 лет, все в компаниях, ориентированных на потребителя, и совсем недавно в качестве спикера, советника, наставника и автора бестселлеров. Его мудрость, щедрость и честность оказали глубокое влияние на тысячи людей, которых тронули его пример, книги и выступления.

Абсолютный «лидер слуг»

Бехар известен такими памятными уроками, как «Человек, который подметает пол, должен выбирать метлу» и «Только правда звучит правдоподобно». В течение 21 года Бехар руководил внутренним бизнесом Starbuck в качестве президента Северной Америки и был президентом-основателем Starbucks International, открыв первый магазин за пределами Северной Америки в Японии.До ухода на пенсию он двенадцать лет входил в совет директоров Starbucks.
‍
Автор классической книги Дело не в кофе , руководства по лидерству, ставя людей на первое место, и The Magic Cup , притчи о силе личных ценностей, он теперь путешествует по миру, разговаривая с лидерами, организациями и студентами.

Бизнес-пример лидерства слуг

Исследование финансовых результатов крупнейших публичных компаний показало, что средний заработок за 10 лет был (по данным Джеймса У. Сайп и Дон М. Фрик в книге «Семь столпов лидерства слуг»):

• 10,8-процентная декларация до налогообложения для 500 крупнейших публичных компаний
• 17,5-процентная декларация до налогообложения для 11 самых эффективных компаний «от хорошего к великому»
• 24,2% прибыли для 11 компаний, идентифицированных как служащие (например, Starbucks, Southwest Airlines, Marriott International, Herman Miller).

Примерно

Его мотивационное послание вдохновляет всех быть лидерами-слугами и руководить в первую очередь своими ценностями.

Ховард Бехар — известный бизнес-лидер, писатель, спикер и наставник, оказавший влияние на жизнь многих мужчин и женщин на всех этапах их карьеры, на всех уровнях и в ролях. Опираясь на свой опыт работы на рынке Сиэтла у своих родителей, получив образование в области операций и управления в розничном бизнесе, ориентированном на потребителя, и являясь частью триумвирата лидеров, построившего бренд Starbucks, Бехар является абсолютным «лидером-слугой», который известен такими памятными уроками. как «Тот, кто подметает пол, должен выбрать метлу» и «Только правда звучит как правда.”

Выступления
Информация и видео см. Выступление на странице
Контакт [email protected]

В течение 21 года Бехар руководил внутренним бизнесом Starbuck в качестве президента Северной Америки, и он стал президентом-основателем Starbucks International, открыв самый первый магазин за пределами Северной Америки в Японии. За время своего пребывания в должности он участвовал в росте компании с 28 до более чем 15 000 магазинов на пяти континентах. До ухода на пенсию он двенадцать лет входил в совет директоров Starbucks.

В настоящее время Ховард входит в советы директоров нескольких коммерческих и некоммерческих организаций, включая Education Element, iD Tech, Школу исследований лидерства в Университете Гонзага. Он входит в состав консультативных советов Anthos Capital, Фонда Вашингтонского университета и является попечителем Фонда семьи Шери и Лес Биллер.

Ховард стремится к развитию и обучению наших будущих лидеров и на протяжении долгого времени является сторонником модели лидерства слуг. После успешной публикации своей первой книги Дело не в кофе: уроки лидерства из жизни в Starbucks (Портфолио, 2008), Говард теперь путешествует по миру, разговаривая с лидерами, корпорациями и студентами.Его мотивационное послание вдохновляет всех быть лидерами-слугами и руководить в первую очередь своими ценностями.

Бехар живет в Сиэтле, штат Вашингтон, со своей женой Линн и любит проводить время со своими детьми и пятью внуками. Катание на лодках — его любимое хобби, он исследует водные пути от Сиэтла до Аляски.

На протяжении всей своей жизни, наполняя свою чашу, Ховард поддерживал трудовую этику и уровень честности, которые оказали глубокое влияние на его жизнь сотен и даже тысяч людей, которых коснулся его пример.

Ресурсы

Статьи

Планирование неполного рабочего дня: Бизнесы На самом деле насильники? PDF-файл для печати или веб-страница

Раздаточные материалы

Волшебный кубок
Руководство для группы чтения и вопросы для изучения, pdf для печати

Дело не в кофе
10 принципов личного лидерства, pdf для печати
Контрольный список для отдельных лиц, лидеров и тренеров, pdf для печати

Книги
w3.org/1999/xhtml»/>
Дэвид Аллен, Как все сделано

Джеймс А.Autry, The Servant Leader

Jason Barger, Отступите от багажной заявки

John Bernard, Government That Works

Ken Blanchard and Spencer Johnson, The One Minute Manager

John Hope Bryant, Любовное лидерство: новый путь к лидерству в мире, основанном на страхе

Боб Чепмен и Радж Сисодиа, Все имеют значение: необычайная сила заботы о людях, подобных семье

Джим Коллинз, Надежные привычки: успешные привычки из дальновидных компаний

Аллан Кокс, Ваш внутренний генеральный директор: Дайте волю руководителю внутри

Макс Де Пре, Лидерство — это искусство

Роберт К. Greenleaf, Servant Leadership

Brian McAlister, Roadtrip Nation и Дорожная карта: Общее руководство для выяснения, что делать со своей жизнью

Danny Meyer, Сервировка стола

Annette Moser -Wellman, Пять граней гения

Говард Шульц и Дори Джонс Ян, Вылейте свое сердце: как Starbucks построила компанию по одной чашке за раз

Сьюзан Скотт, Горячие разговоры: достижение успеха в работе и в жизни, один разговор за раз

Пэт Швиберт и Чак Деклен, Слезный суп: рецепт исцеления после потери

Брайан Стивенсон, Just Mercy: A Story of Justice and Redemption

Zeynep Ton, Стратегия хороших рабочих мест

Кит Ямасита и Сандра Спатаро, Unstuck

Розамунд Стоун Зандер и Бенджамин Зандер, Искусство о f Возможность: Преобразование профессиональной и личной жизни

Интернет-ресурсы
w3.org/1999/xhtml»/>
Центр лидерства Greenleaf по лидерству среди служащих. Горячие ссылки на эти онлайн-источники
www.greenleaf.org

FireMark Five Faces of Genius Consulting
www.fivefacesofgenius.com/firemark-consulting

Сознательный капитализм
www.consciouscapitalism.org

Wisdom 2.0
www.wisdom2summit.com/

Контакты

Я хотел бы услышать от вас ваши отзывы, истории, опыт и вопросы. Вы можете подписаться здесь, чтобы получать периодические объявления по электронной почте.

Свяжитесь с нами по нижеуказанным контактам:

Howard Behar
Электронная почта — hb @ howardbehar.com
LinkedIn — ссылка
Twitter — ссылка

Выступления, СМИ и общие вопросы о Говарде Бехаре:
Кэти Льюис, исполнительный помощник Говарда Бехара
Электронная почта — KLewis@howardbehar. com

По вопросам прав и общим вопросам для The Magic Cup:
Джонатан Лайонс, литературный агент, Curtis Brown, Ltd
Электронная почта — [email protected]
Веб-сайт — curtisbrown.com

Письменная, устная и правозащитная деятельность для детей и молодежи
Диа Калхун и Лори Энн Гровер , разработка и написание историй для The Magic Cup и отмеченных наградами авторов.

Dia Calhoun
Электронная почта — [email protected]
Веб-сайт — diacalhoun.com

Лори Энн Гровер
Электронная почта — [email protected]
Веб-сайт — lorieanngrover.com

Консультации по вопросам написания, публикации и общие вопросы для журнала «Это не о кофе»:
Джанет Голдштейн, соавтор Дело не в кофе , редакционная разработка для Волшебный кубок и руководитель, Джанет Голдштейн Энтерпрайзис
Электронная почта — janet @ janetgoldstein. com
Веб-сайт — janetgoldstein.com

Консультации по вопросам лидерства, брендинга, инноваций и стратегии
Джейн Мелвин, творческий вдохновитель It’s Not About the Coffee , генеральный директор Firemark, Inc., основатель и руководитель группы стратегических инноваций , Inc.
Электронная почта — [email protected]
Веб-сайт — strategyinn.com
Веб-сайт — fivefacesofgenius.com/leadership-team/

Примерно

Его мотивационное послание вдохновляет всех быть лидерами-слугами и руководить в первую очередь своими ценностями.

Ховард Бехар — известный бизнес-лидер, писатель, спикер и наставник, оказавший влияние на жизнь многих мужчин и женщин на всех этапах их карьеры, на всех уровнях и в ролях. Опираясь на свой опыт работы на рынке Сиэтла у своих родителей, получив образование в области операций и управления в розничном бизнесе, ориентированном на потребителя, и являясь частью триумвирата лидеров, построившего бренд Starbucks, Бехар является абсолютным «лидером-слугой», который известен такими памятными уроками. как «Тот, кто подметает пол, должен выбрать метлу» и «Только правда звучит как правда.”

Выступления
Информация и видео см. Выступление на странице
Контакт [email protected]

В течение 21 года Бехар руководил внутренним бизнесом Starbuck в качестве президента Северной Америки, и он стал президентом-основателем Starbucks International, открыв самый первый магазин за пределами Северной Америки в Японии. За время своего пребывания в должности он участвовал в росте компании с 28 до более чем 15 000 магазинов на пяти континентах. До ухода на пенсию он двенадцать лет входил в совет директоров Starbucks.

В настоящее время Ховард входит в советы директоров нескольких коммерческих и некоммерческих организаций, включая Education Element, iD Tech, Школу исследований лидерства в Университете Гонзага. Он входит в состав консультативных советов Anthos Capital, Фонда Вашингтонского университета и является попечителем Фонда семьи Шери и Лес Биллер.

Ховард стремится к развитию и обучению наших будущих лидеров и на протяжении долгого времени является сторонником модели лидерства слуг. После успешной публикации своей первой книги Дело не в кофе: уроки лидерства из жизни в Starbucks (Портфолио, 2008), Говард теперь путешествует по миру, разговаривая с лидерами, корпорациями и студентами.Его мотивационное послание вдохновляет всех быть лидерами-слугами и руководить в первую очередь своими ценностями.

Бехар живет в Сиэтле, штат Вашингтон, со своей женой Линн и любит проводить время со своими детьми и пятью внуками. Катание на лодках — его любимое хобби, он исследует водные пути от Сиэтла до Аляски.

На протяжении всей своей жизни, наполняя свою чашу, Ховард поддерживал трудовую этику и уровень честности, которые оказали глубокое влияние на его жизнь сотен и даже тысяч людей, которых коснулся его пример.

Целеустремленное лидерство — Президент Starbucks в отставке Говард Бехар

Прославленный как «герой сознательного капитализма», «страстный сторонник целеустремленного лидерства», преданный ученик и преподаватель Модели лидерства слуг, мотивационное послание Говарда Бехара вдохновляет всех на быть лидером-слугой и в первую очередь руководствоваться своими ценностями.

Известный лидер, спикер, автор и наставник

Карьера Ховарда Бехара в бизнесе насчитывает более 50 лет, все в компаниях, ориентированных на потребителя, а в последнее время в качестве спикера, советника, наставника и автора бестселлеров.Его мудрость, щедрость и честность оказали глубокое влияние на тысячи людей, которых тронули его пример, книги и выступления.

---

Добро пожаловать в «Лидерство наизнанку» с Роббом Холманом

Робб Холман выполняет задание взять интервью у 12 величайших мировых лидеров «Inside Out» в течение следующих 12 месяцев.

Эти трансформационные лидеры оставляют выдающийся след в своей сфере влияния, приводя к трансформационным изменениям. Они добросовестно продемонстрировали вдохновение, смирение, отвагу, настойчивость и лидерские качества!

Робб будет оттачивать внутреннюю работу каждого из этих лидеров индивидуально и то, как это способствовало их внешней работе влияния.Интервью будут записаны, а затем представлены в подкасте «Inside Out Leadership Podcast» Робба Холмана (скоро).

---

Ер. 1 — Ховард Бехар — президент-основатель Starbucks International

В этом первом эпизоде ​​гостем Робба является Говард Бехар, , президент-основатель Starbucks International .

За время своего пребывания в должности Ховард расширил кофейную компанию с 28 магазинов до более чем 15 000 точек и является автором двух книг. — «Дело не в кофе» и «Волшебная чашка».’

Присоединяйтесь к этому инаугурационному мероприятию в прямом эфире прямо здесь, 26 января, в 12:00 по восточному времени

---

Абсолютный «лидер слуг»

Бехар известен такими памятными уроками, как «Человек, который подметает пол, должен Выбери метлу »и« Только правда звучит как правда ». В течение 21 года Бехар руководил внутренним бизнесом Starbuck в качестве президента Северной Америки и был президентом-основателем Starbucks International, открыв первый магазин за пределами Северной Америки в Японии. До ухода на пенсию он двенадцать лет входил в совет директоров Starbucks.
‍
Автор классической книги «Дело не в кофе», руководства по лидерству, ставя людей на первое место, и «Волшебной чашки», притчи о силе личных ценностей, теперь он путешествует по миру, разговаривая с лидерами, организациями и студентами. .

---

О Роббе Холмане

Робб Холман — всемирно признанный эксперт по лидерству, тренер для руководителей, основной докладчик, соведущий подкаста и автор бестселлеров.Робб любит настоящие отношения и умеет вооружать профессионалов навыками и знаниями, необходимыми для настоящего успеха. Вы можете посетить Робба в Интернете, перейдя на сайт www.robbholman.com.

Робб также является аффилированным партнером AutoConversion. Робб играл ведущую роль и был исполнительным продюсером программы White Collar Therapy & Leadership, которая проходила с сентября 2018 года до конца весны 2020 года. В настоящее время Робб является лицом и руководителем учебного лагеря Get Paid to Speak Bootcamp, шестимесячного курса, разработанного для тех, кто которые хотят получать деньги за выступления и делать на этом карьеру.

Связанные

Говард Бехар — сердечное лидерство

Разговор с Говардом Бехаром

Ховард Бехар, бывший президент Starbucks Coffee Company

Биография

Ховард Бехар — бывший президент Starbucks Coffee Company North America и Starbucks Coffee International и автор книги «Дело не в кофе: уроки о том, как сделать жизнь людей превыше всего в Starbucks».

Он присоединился к Starbucks в 1989 году, когда компания только начала выходить за пределы Северо-Западного региона. Первоначально занимая должность вице-президента по продажам и операциям, он увеличил розничный бизнес с 28 до более чем 400 магазинов к тому времени, когда он был назначен президентом Starbucks Coffee International в 1995 году. Под руководством Бехара Starbucks открыла свое первое место в Токио в 1996 году. После этого исторического открытия в течение следующих трех лет он представил бренд Starbucks в Азии и Великобритании.После двухлетнего перерыва он вернулся в Starbucks в качестве президента Starbucks North America до выхода на пенсию в январе 2003 года. Он был директором компании с 1996 по 2008 год.

Ховард Бехар начал свою карьеру в мебельном бизнесе, где обнаружил, что любит людей, а не мебель. Его восприятие клиентов как людей, его забота об их потребностях и его опыт быть частью мечты людей о своем доме и своей жизни помогли ему сделать следующие последовательные шаги в его карьере в розничной торговле.

Часто выступая по темам организационного и личного лидерства, г-н Бехар является членом нескольких коммерческих и некоммерческих советов, в том числе Anna’s Linens, Sterling Savings Bank, Education Elements и консультативных советов Anthos Capital и Roadtrip Nation. Его некоммерческие обязательства связаны с Фондом Вашингтонского университета, Глобальным советом милосердия и Фондом семьи Биллер.