Читать онлайн «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента» автора Фридман Александр — RuLit

Александр Фридман

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

© Александр Фридман, 2015.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2015.

* * *

После знакомства с Александром Фридманом в моей жизни не осталось места хаосу. Теперь большинство событий вокруг меня происходит в соответствии с четко выверенным планом, в назначенное время, в нужном месте.

Хорошо ли это? Да. Потому что стало больше свободного времени. Я управляю временем, людьми, процессами. Создаю события по своему плану. Не трачу время на выпутывание из сложных, непонятных ситуаций.

«Какая скучная жизнь!» – подумаете вы и ошибетесь, потому что я тут же запланирую себе офигенный экшен и уеду куда-нибудь на остров Пасхи.

Читайте эту книгу и выбирайте. Все просто: Александр предлагает вам технологию, которая работает и дает результаты, и подробную инструкцию к ней. Применять или нет – ваше дело.

Михаил Олегович

Корневвладелец и генеральный директор агрохолдинга «Корнев Групп»

Если мы, проштудировав книги по управлению персоналом, начнем мотивировать и воодушевлять подчиненных, не уделяя внимания регулярному менеджменту, то только углубим хаос. Предлагаемые автором инструменты позволяют создать единую корпоративную систему планирования и управления исполнением планов, основанную на точности, а не скорости, – точности выбора информации, точности решений, точности планирования и точности исполнения принятых решений.

Мы внедрили эту технологию, выбрав ее из множества вариантов, и видим, насколько она эффективна. Благодаря технологии Александра Фридмана мы стали подлинными хозяевами нашего времени.

Желаю вам приятного чтения и великих свершений!

Александр Григорьевич Анащенко

Председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России»

* * *

Уважаемый читатель!

Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу

[email protected], я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вычислить и вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы.

Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!

Спасибо!

Александр Фридман

Вместо предисловия

Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»

Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других

Генри Лайон Олди. Куколка

Эта книга – о планировании. О планировании, без которого невозможен регулярный менеджмент и формирование исполнительской дисциплины. О планировании, как основе для культуры execution, которая обеспечит вам точность управления. О планировании как способе обуздания корпоративного хаоса, который создается давлением бизнес-среды и, увы, неправильными подходами руководителя. О планировании как инструменте для управления временем и другими ресурсами. О планировании, позволяющем разрабатывать оптимальные цели и расставлять приоритеты. О планировании как средстве перехода от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. О планировании, без которого вы будет все глубже и глубже погружаться в воронку хаоса. Об управленческом планировании. Свою технологию я начал разрабатывать 22 года назад, в основном сформировал через 10 лет и уже 12 лет внедряю ее, периодически дорабатывая.

Почему моя книга такая большая? Я предлагаю вам технологию. Свою книгу я считаю больше учебником, чем беллетристикой. Говорят, что сейчас никто не хочет разбираться в сложных вопросах и читать длинные тексты. Верю. Именно поэтому развелось так много книг в стиле «Кораблестроение для чайников». Спрос рождает предложение, а предложение формирует спрос. Я согласен с тем, что комиксы читать легче, а кому-то и интереснее. Проблема в том, что не все сложные задачи имеют простые решения. Может быть, именно поэтому книг по управлению временем становится все больше, пропорционально растущему количеству тонущих в хаосе.

Александр Фридман — Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Эта книга – уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор бестселлера «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», выходит за рамки традиционного тайм-менеджмента и рассказывает о том, как встроить планирование в систему корпоративного управления, избавиться от хаоса и авралов и достигать поставленных целей.Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес-процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности. Как и в своей первой книге, «Вы или вас», Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.

Александр Фридман

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

© Александр Фридман, 2015.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2015.

* * *

После знакомства с Александром Фридманом в моей жизни не осталось места хаосу. Теперь большинство событий вокруг меня происходит в соответствии с четко выверенным планом, в назначенное время, в нужном месте.

Хорошо ли это? Да. Потому что стало больше свободного времени. Я управляю временем, людьми, процессами. Создаю события по своему плану. Не трачу время на выпутывание из сложных, непонятных ситуаций.

«Какая скучная жизнь!» – подумаете вы и ошибетесь, потому что я тут же запланирую себе офигенный экшен и уеду куда-нибудь на остров Пасхи.

Читайте эту книгу и выбирайте. Все просто: Александр предлагает вам технологию, которая работает и дает результаты, и подробную инструкцию к ней. Применять или нет – ваше дело.

Михаил Олегович Корневвладелец и генеральный директор агрохолдинга «Корнев Групп»

Если мы, проштудировав книги по управлению персоналом, начнем мотивировать и воодушевлять подчиненных, не уделяя внимания регулярному менеджменту, то только углубим хаос. Предлагаемые автором инструменты позволяют создать единую корпоративную систему планирования и управления исполнением планов, основанную на точности, а не скорости, – точности выбора информации, точности решений, точности планирования и точности исполнения принятых решений.

Мы внедрили эту технологию, выбрав ее из множества вариантов, и видим, насколько она эффективна. Благодаря технологии Александра Фридмана мы стали подлинными хозяевами нашего времени.

Желаю вам приятного чтения и великих свершений!

Александр Григорьевич Анащенко Председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» * * *

Уважаемый читатель!

Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу [email protected], я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вычислить и вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы.

Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!

Спасибо!

Александр Фридман

Вместо предисловия

Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»

Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других

Генри Лайон Олди. Куколка

Эта книга – о планировании. О планировании, без которого невозможен регулярный менеджмент и формирование исполнительской дисциплины. О планировании, как основе для культуры execution, которая обеспечит вам точность управления. О планировании как способе обуздания корпоративного хаоса, который создается давлением бизнес-среды и, увы, неправильными подходами руководителя. О планировании как инструменте для управления временем и другими ресурсами. О планировании, позволяющем разрабатывать оптимальные цели и расставлять приоритеты. О планировании как средстве перехода от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. О планировании, без которого вы будет все глубже и глубже погружаться в воронку хаоса. Об управленческом планировании. Свою технологию я начал разрабатывать 22 года назад, в основном сформировал через 10 лет и уже 12 лет внедряю ее, периодически дорабатывая.

Почему моя книга такая большая? Я предлагаю вам технологию. Свою книгу я считаю больше учебником, чем беллетристикой. Говорят, что сейчас никто не хочет разбираться в сложных вопросах и читать длинные тексты. Верю. Именно поэтому развелось так много книг в стиле «Кораблестроение для чайников». Спрос рождает предложение, а предложение формирует спрос. Я согласен с тем, что комиксы читать легче, а кому-то и интереснее. Проблема в том, что не все сложные задачи имеют простые решения. Может быть, именно поэтому книг по управлению временем становится все больше, пропорционально растущему количеству тонущих в хаосе.

В своей первой книге «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных» я вывел образ человека управляющего, homo boss, по аналогии с homo sapience, человеком разумным. Человека, который знает, что путь руководителя – это путь воина. Помните? «Вершина мастерства недостижима, и каждый день нам дан для того, чтобы на один шаг к ней приблизиться. Мастер – не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути». Я пишу для таких людей. Мне – не взыщите! – малоинтересны те, кто настолько поверхностен, что боится сложности.

Руководитель в хаосе – это норма? Мы не работаем, мы сражаемся. В офисах все делается в режиме «народной стройки». День наполнен борьбой с проблемами. Сотрудники постоянно «юзают» друг друга. Спонтанные коммуникации проходят снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали и самым изысканным диагоналям.

Информация фонтанирует «из каждого утюга». Сосредоточиться невозможно, внимание расфокусировано, мы постоянно вынуждены жонглировать несколькими проблемами одновременно. Наступает вечер. Мы разбросали – не разобрали, а именно разбросали – все (или почти все) проблемы, которые сегодня на нас валились. О тех, кто давно лежит «по углам», мы стараемся не думать. Все, можно уходить. Но мы знаем: проблемы не побеждены, они затаились и просто ждут удобного момента, чтобы навалиться на нас снова. Дома мы тоже не отдыхаем: нашу голову переполняют «умные мысли», мозг крутит картинки и генерирует идеи. Это бизнес, думаем мы, и эта мысль, наверное, успокаивает нас. Такую жизнь мы привыкли считать нормой и уверены, что по-другому и быть не может.

Куда исчезает время? Цейтнот, причем в хронической форме, заедает компании наряду с хаосом. Цейтнот приводит к авралам. Руководители ощущают постоянную нехватку времени. Да, они знают обо всех важных делах, которые необходимо выполнить. Или утверждают, что знают. Но не делают их, потому что… на это нет времени. Потому что их «заедает текучка» или «возникли более срочные дела». Они не хозяева своему времени, его растаскивают у них из-под рук все кому не лень. На нехватку времени ссылаются и подчиненные. Они, если чего-нибудь и не делают, то исключительно потому, что «не успели», «было много других дел», «пришлось отвлекаться на то и се, поэтому я и не смог сделать то, о чем мы договаривались» – наверное, вам приходилось слышать множество подобных объяснений. Все убеждены: работы слишком много, а времени слишком мало. Руководители включают ускорение и продлевают рабочий день до предела, но, кажется, что от этого дел становится только больше. Время съеживается, как шагреневая кожа. Его не хватает ни на что. Ни работать, ни жить просто некогда. На самом деле проблема, конечно, не в нехватке времени и не в плохом управлении временем. Управлять временем пока могут только авторы фантастических романов. Время можно только распределять, планировать.

Последствия хаоса, цейтнота и авралов для бизнеса. Руководители не могут выделить достаточно времени на управление подчиненными и вынуждены все глубже закапываться в работу. Сроки проектов срываются или же работы как бы «заканчиваются» вовремя, но почему-то не приносят ожидаемых результатов. Нарушение сроков и обязательств стало неотъемлемой частью деловой культуры. Режим постоянного форсажа изматывает: руководители выгорают и теряют энергию, сотрудники увольняются или убедительно имитируют бурную деятельность. Образы Сизифа и белки в колесе лучше всего описывают состояние судорожно барахтающихся в «воронке хаоса». Правда, некоторым это даже нравится. Но проблема в том, что хаотичный бизнес просто физически не может быть прибыльным в мало-мальски долгосрочной перспективе.

«Что может быть проще времени?» Так называется прекрасный роман писателя-фантаста Клиффорда Саймака. Уже в самом конце повествования один из персонажей, представитель внеземного разума, открывает главному герою секрет времени со словами «Время? Что может быть проще времени?»

профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

1. Главная

2. Блог
3. Тезисы семинара Александра Фридмана «Вы или хаос: профессиональное планирование для регулярного менеджмента»

 1. Люди работают так, как ими управляют. Единой точки зрения на менеджмент не существует. Если вы хотите, чтобы сотрудники работали хорошо необходимо качественное управление.

2. Каждый руководитель заслуживает своих подчиненных. Претензия к плохим подчиненным  — признак профессиональной недостаточности самого руководителя. У профессиональных руководителей не бывает плохих подчиненных. Одни либо уже работают так как нужно, вторые — на пути к этому состоянию, а других людей не должно быть в компании.

3. В реальном мире подчиненный — всегда будет немножко не соответствовать занимаемой должности. Это несоответствие руководитель должен сгладить с помощью своих профессиональных инструментов. Любой, кого вы не уволили, заслуживает профессионального управления. В этом заключается работа руководителя. Мотивировать человека – это значит  искусно им управлять.

4.  Несколько мифов руководителя: надо найти хороших сотрудников и надо найти волшебную мотивацию, поставить kpi и после этого будет счастье. Так не бывает.

5. Опыт и профессионализм не являются синонимами. Опыт возможен без профессионализма. Например, я могу сам играть в баскетбол, без тренера. Но когда в этом случае я стану профессионалом?  

В чем разница между любителем и профессионалом? Профессионал работает понятными методиками. Может объяснить, что делать и объяснить почему. Знает, что делать, как и почему, понимает логику процесса. Знание логики позволяет отступать от канонов и искать обходные пути в нестандартных ситуациях.

6. Компетенции руководителя. Каждая из них имеет логику, место применения и свой диапазон полезности. Компетенция — это инструмент. Проблема в том, что ни одна компетенция не обладает волшебным свойством. Руководитель — это многорукий бог Шива, который решает управленческие задачи комбинациями инструментов.

7. Одна из ключевых компетенций – планирование. Также есть делегирование и контроль. Они больше всего влияют на точность управления.

8. Основная проблема современности — нехватка времени. Но так ли не хватает времени, можеть быть, вопрос в том, что задача была не в приоритете? Мы скрываем за нехваткой времени то, что наши приоритеты уже расставлены. Будет ли у нас больше времени в перспективе? Нет — это типичная отговорка. Бизнес — дорога в один конец. Будет только хуже, легче не будет. В сравнении с 70-ми годами вести бизнес в Европе стало сложнее в 6 раз, в России — сложность еще больше.

9.  Время — это ресурс. Каждый может рассчитать месячный ресурс своего времени. Но вопрос не в поиске времени, не в ожидании времени — вопрос в распределении этого времени, т.е. планировании. Неправильно формулируя причины нехватки времени, мы неправильно ищем инструменты. Нужно определить, чем занято ваше время.

10. Планирование имеет в бизнесе неоднознанчную репутацию. Ключевые предубеждения против планирования:  

— Планирование занимает много времени. Планирование — это не издержки, а инвестиции. Необходимая процедура, чтобы дальше все хорошо. Планирование позволят выбрать тот набор действий, который приведет у нужному результату.

— В бизнесе все непредсказуемо, поэтому планировать бесполезно. Над людьми организованными Бог шутит реже. Хороший план включает в себя прогноз области «шутки Бога». Количество неожиданностей определяет меру вашего профессионализма. Люди делятся на 3 категории: те, которые удивляются, те, которые анализируют и те, которые управляют событиями. В жизни происходит то, что вы организовали.

 — Все равно все жизнь расставит по местам (отговорки).

— Не готовность к самоограничению. При правильном планировании делается не то, что хочется, а то, что нужно. Многим это не нравится, они готовы пахать, но тем способом, который нравится. А к ограничениям не готовы. Человек предпочитает мучиться знакомым и приятным способом. А выделить время подумать – это неприятно.

11. Задачи оперативного планирования:

— Формализация результатов

— Выбор критериев достижения результата

—  Описание способов достижения результатов.

— Расчет необходимых ресурсов. Чем больше параметров, тем подробнее нужно составлять список.  

— Выбор оптимальной последовательности выполнения работ. Неправильная последовательность ведет к неправильным действиям. 

— Обеспечение координации участников

— Оценка и минимизация рисков. Внутренние (риски самой компании) и внешние (рынок). Параметры риска: вредоносность и вероятность. Управляемые (можем отрегулировать), диалоговый риск (прямому влиянию не поддается, но можно попытаться управлять). Неуправляемый риск — повлиять нельзя.

— Сверка и коррекция хода работ.

12.  Процедуры, которые позволят избежать хаоса в работе:

Процедура “Материализация хаоса”. Собрать весь список дел в одном месте – записать или сделать в mindmanager. Спрашиваем себя, что нужно сделать. Записываем то, что всплывает в голове. Процедуру лучше проводить 2 дня по 8 часов. Но при условии, что у вас есть доступ ко всей нужной документации, вам никто не будет мешать. Задача – собрать в одном месте список всех своих дел. Всех.

Процедура «Формирование карты боя». В сегодняшней картине Мира всегда есть элементы будущего, нужно только суметь их разглядеть. Количество неожиданностей показывает истинную меру вашего профессионализма (В. Тарасов). Берем лист и делим по директориям: личное, структура, стратегия, финансы, дела любого масштаба и значимости. Задачи пишем с глаголами.  Составьте так называемый лист поручений. Руководитель должен легко посмотреть, что и кому он поручил.

Процедура «Обустройство кабинета». От работы нужно получать удовольствие, не нужно быть на войне. Ревизия всех предметов вокруг вас. Эргономизация рабочего пространства. Все, что вас окружает должно давать разумную энергию.

 Процедура «Формулировка целей». Цели по SMART: конкретность и ясность, цель измерима, амбициозна и реалистична, цель «экологична» и обеспечена ресурсами, цель имеет срок или период достижения.

 

 

 Процедура «Декомпозиция». Разделение на более мелкие задачи. Для удобства обзора — правило трех уровней на одном поле решений. Ствол — проект. Если не используем проекты, совокупность действий больше трех — это проект. Ветви — задачи. Листья — мероприятия. Мероприятие – работа, которую можно и нужно выполнять без перерыва. Оптимальное время мероприятия 2 часа.

 Как отдохнуть? Проверка почты — это не отдых, а отдельная работа. Информационная контрацепция – полная изоляция от информации (чтение журнала, соц сетей — это не отдых).

Легкая физическая активность – можно пройтись.

 Уровни декомпозиции: полная декомпозиция — вся работа нарезана на мероприятия. Оценочная декомпозиция — позволяет с нужной точностью оценить ресурсы. Декомпозицию может делать руководитель полностью или делает сотрудник, а руководитель контролирует. Частично руководитель — частично сотрудник.

 Результаты декомпозиции:

— чертеж вместо набросков

— возможность точного расчета ресурсов в том числе времени

— предпосылки для включения в календарь

— оптимальное распределение работ на возможных субподрядчиков

— уменьшение персоналозависимости

— возможности эффективного делегирования

— возможности эффективного контроля

— возможность для конструктивного диалога

 13. Расстановка приоритетов. 4 признака важной задачи:

— Очевиден большой выигрыш при выполнении задачи

— Выполнение задачи устраняет крупную проблему

— Триггер — небольшое усилие, которое запускает целую цепочку действий.

— Уникальный ресурс — если не уделим должное внимание задаче сейчас, то в нужный момент будет не то, что нужно.

14. Признаки срочной задачи. Почему не стоит торопиться сделать то, что можно было сделать завтра? Потому что вы не сделаете то, что было нужно сделать сегодня.

 Максимально срочно — это то, что можно сделать на этой неделе. Важно может быть не срочно. Но не срочно не может быть не важно. Для многих «срочно» -это смертельно. Не воспринимайте срочно, как важно. Хорошо, когда руководитель обладает здоровой формой пофигизма. Он спокойно допускает что что-то может быть не сделано. Не все задачи от руководства — задачи максимально срочные.

 15. Работы будет всегда больше, чем времени. Мир редко реагирует на намерения, миру важно, что вы сделали, а не то что хотели сделать. Мозг всегда выбирает текучку. Расставляйте приоритеты на бумаге. 

16. Синдром «надкусанного яблока» — все задачи сделаны по чуть-чуть, но толком ничего не сделано. Любая работа, которую нужно сделать, потратив 0,5 часа, нужно вставить в поле календаря. В календаре размещаем не только встречи и собрания, вносим задачи. То, что вы не запланируете, с высокой вероятностью не произойдет.

 17. Горизонты планирования:

— Базовый подход — разбить календарь по неделям, недели по дням и т.д.

— Известные события сразу добавить в свой календарь.

— Площадки выбора. Заранее планируйте будущие месяцы (в мае — июль)

— Сетка ключевых событий

— Планируйте окна хаоса — 25% времени нужно оставлять для окон хаоса, время, которое ничем не занято. Тогда вы сможете не отменять дела, а сдвигать их. Перерывы входят в эти слоты. Чем выше турбулентность среды, темы больше окна хаоса.

— Обед также должен быть отражен в вашем календаре.

18. Планируйте работу с учетом своих предпочтений. Например, вы лучше работаете с утра, тогда не назначайте на это время встречи. Лучше проводить несколько встреч без других дел, чтобы не было разрывов. Продумывайте выездные и офисные дни — выезжать на полдня.

 19. Не нужно делать побольше, нужно сделать то, что нужно. Руководитель должен думать – если сваливается внезапная задача, должен ли он что отменять ради этого или это может подождать.

 20. Процедура «Капитанский мостик» — подведение итогов дня и осмысление следующих шагов. Проводится в конце каждого периода планирования — дня, недели, месяца,

и является частью цикла. Подводите итоги в конце дня, чтобы вы могли оценить ситуацию, своеобразный аудит —  сделано — не сделано. Если не успели что-то сделать, нужно понять причины: объективная или субъективная привела к этому. Например, появилось дело более высокого приоритета. Или это была ошибка планирования.

Капитанский мостик лучше проводить вечером и делать это постоянно. Дает дополнительные возможности для вас и команды:

— расстрел текучки — вместе мелкие дела выносить на мостик (1 час) еженедельно 3-4 часа.

— решение срочных вопросов, возникших у сотрудников. 

 21. Операция «Пасьянс». Раскладываем то, что накопилось за день.

— Возможный результат вашего аудита задач. Дела сами не рассасываются. 

— Предварительные выкладки

— Входящие — те записи, которые вы делали днем, результаты разговоров, почта, документооборот.

— Переустановка приоритетов, перепрошивка календаря с учетом новых задач. 

Каждый день переосмысливаем события и будущий план!

Регистрируйтесь на семинары Александра Фридмана в Барнауле и Новосибирске!

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджментаАлександр Фридман, 2015

Глава 5

Процедура «Материализация хаоса»

Порядок сам по себе мертв. Хаос сам по себе разрушителен. Лишь хаос, скованный цепями порядка, способен творить. <…> Размести порядок в хаосе, соблюди пропорции, задай направление метаморфозе — и внутри порядка начнется движение, которое приведет к желаемому изменению. Ошибись с пропорциями или позволь хаосу бурлить невозбранно — и он растворит порядок в себе.

Генри Лайон Олди. Маг в законе

Смысл выполнения процедуры

Смысл выполнения процедуры — получить возможность для удобного и объективного анализа данных и разработки (синтеза) управленческих решений. А при чем тут «материализация хаоса»? Ранее мы говорили, что причина корпоративного хаоса — неорганизованность руководителей, их неумение правильно планировать работу подчиненной структуры и, как следствие, невозможность эффективно использовать другие управленческие компетенции, в первую очередь делегирование и контроль. Не будет планирования — будет хаос.

Но, как говорил профессор Преображенский, разруха наступает в головах. В мыслях у нас тоже царит полный хаос. Почему?

Во всем виноваты вводные. Этим термином я обозначаю информацию, но не всякую, а ту, которая резонирует с нашими с нашими актуальными потребностями и поэтому, как мы полагаем, требует от нас какой-нибудь реакции.

Допустим, мы слышим по радио сообщение о землетрясении в Гватемале. При этом мы не работаем в МЧС и не имеем привычки сдавать вещи в фонд пострадавших от стихийных бедствий. В этом случае такая информация для нас не будет вводной. Она будет услышана, но никак на нас не повлияет.

Если же мы услышим информацию о падении фондовых индексов на биржах Нью-Йорка или Москвы, цепочка наших мыслей может формироваться весьма прихотливо. Мы можем задуматься о курсах валют, потом о том, не следует ли обменять часть имеющихся у нас долларов на евро, затем о правильном выборе времени для покупки туристической путевки по наилучшему курсу и, наконец, начать подбирать потенциального спутника для поездки.

Откуда берутся вводные? Источников всего два: собственный разум и внешняя среда. Наш мозг постоянно генерирует какие-то мысли. Некоторые из них, возникнув, исчезают сразу или через небольшой промежуток времени. Другие начинают жить своей жизнью, создавая ассоциативные цепочки, «мутируя» самым странным образом и спорадически выплывая на «обзорный экран», причем не всегда в самый подходящий для этого момент.

Вводные поступают в наш мозг и извне. Их переносчиками и генераторами являются как многочисленные информационные каналы (почта, интернет, телефон, радио, телевидение, пресса), так и люди, с которыми мы контактируем.

Информационные вбросы, резонирующие с нашими актуальными потребностями, потому и становятся вводными, что наше подсознание превращает в потенциальные обязательства по изменению каких-либо параметров окружающего бытия. Мозг пытается запустить такое обязательство в работу или, как минимум, напоминает вам о его существовании. При этом совершенно не принимается во внимание, есть ли у вас возможность что-нибудь сделать вообще и насколько важной является эта задача.

Возникает то, что я называю «блуждающими змейками». Мысли, извиваясь и переплетаясь, живут своей собственной жизнью, и от попытки хоть как-то их зафиксировать голова просто пухнет. Параллельно вокруг вас происходят новые события, мозг их прилежно цепляет, поэтому постоянно возникают дополнительные вводные, что ситуацию отнюдь не улучшает.

Есть вводная? Поползли блуждающие змейки. Они будут переплетаться друг с другом, теребя ваш мозг, заставляя его работать вхолостую, умножая хаос, доводя вас до состояния полнейшего отупения и ни на миллиметр не приближая вас к каким-либо результатам.

Этот милый механизм возник в древнейшие времена, когда жизнь человека была полна опасностей, а потому было чрезвычайно важно улавливать любую информацию из внешней среды. Сегодня опасности уже не подстерегают нас на каждом шагу, мы занимаемся в основном интеллектуальной деятельностью, а рудиментарный механизм остался. И от захлестывающих нас потоков информации вреда больше, чем пользы.

Утром мы обычно (если ночью не снилась работа или иные кошмары) просыпаемся с достаточно чистым мозгом. Через некоторое время начинают появляться вводные: вспоминаются события дня вчерашнего, осмысливаются планы на день сегодняшний, по радио в машине говорят о банковской политике потребительского кредитования… В общем, как говаривал первый и последний президент СССР, процесс пошел. Через некоторое время в голове воцаряется привычный кавардак: мысли наминают кипящий суп, на поверхности которого появляются то картошка, то морковь, а то и кусок лаврового листа, чтобы тут же исчезнуть в густом вареве. Потом руководитель добирается до работы (а до этого ему могут начать звонить на мобильный телефон), встречает первого подчиненного, проходит по коридорам к кабинету, попутно «загружаясь» тем, что он видит и слышит, открывает электронную почту… Дальше вы и сами все знаете: этот цикл разрыва мозга «на английский флаг» повторяется ежедневно.

Учитывая плотность сегодняшнего информационного поля, хаос в голове нам обеспечен. Естественная работа «настроек» нашего мозга будет его только усугублять. Отключить их нельзя, а, чтобы не пребывать в хаосе, человеку управляющему полезно научиться некоторым приемам.

Позволю себе предположение: пока вы читали эти строки, ваш мозг наверняка несколько раз отвлекался на вопросы, не имеющие ни прямого, ни косвенного отношения к описываемой теме. Так вот, блуждающие змейки будут делать свое черное дело до тех пор, пока мы не пристроим все вводные в какое-нибудь понятное место в общей структуре информации. Термин «понятное место» означает, что, разместив там вводную, мы сможем легко ее найти в нужный момент. Приведу пример. Допустим, вы — счастливый обладатель хорошо структурированной библиотеки деловой литературы, и вы знаете, что в тот момент, когда вам понадобится книга Александра Фридмана «Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных», то вы найдете ее на правом стеллаже, на третьей полке сверху, в разделе «менеджмент».

Пора прекратить издеваться над собой. Хотите управлять повседневным хаосом? Соберите все вводные в удобное для обзора и осмысления место. Сейчас скорее всего ваши вводные находятся в разных местах, и вы пытаетесь свести их вместе в своем сознании и удержать все это в голове.

В психологии существует такой термин — экстернализация, то есть вынос своих внутренних сигналов вовне для лучшего осмысления и осознания. Но называть процедуру «экстернализацией хаоса» было бы неправильно. Мы будем его материализовывать, потому что в нынешнем состоянии он весьма «токсичен» с точки зрения эмоциональной и неудобен в обработке с точки зрения рациональной. В общем, мы займемся «материализацией чувственных идей», как говорил в фильме «Формула любви» граф Калиостро. Хаотичные обрывки мыслей, эмоций, фактов, ощущений и мечт мы систематизируем для последующего анализа.

Причем это касается без преувеличения всей информации: частной и рабочей, важной и неважной, того, что уже выполняется и что точно надо сделать, того, что вы только собираетесь сделать и даже того, что не первый раз просто мелькает в голове — то есть всего, что является вводными и побуждает нас что-то в чем-то изменить или отказаться от изменений. Но если вводная есть, она должна быть рассмотрена и уж потом (может быть) отвергнута, иначе она так и будет будоражить мозг и порождать неизбежных спутников хаоса — блуждающие змейки.

Мы должны создать своего рода «центральное хранилище», в котором все, буквально все должно найти свое место. И при выполнении этой процедуры мы в первую очередь стремимся слить в это хранилище всю информацию, собрав ее со всех «носителей», где она сейчас пребывает. Таким носителем сейчас может быть голова, стопки бумаг на столе и по углам кабинета, разноцветные бумажки с записями, записные книжки, блокноты и ежедневник, электронная почта с разобранными и неразобранными письмами, разного рода гаджеты. Все вводные, которые с первого взгляда не выглядят как однозначный мусор, должны попасть в наше хранилище, а уже потом мы будем разбираться, что с ними делать. В результате мы не только получим хорошо структурированную (для выполнения дальнейших процедур планирования) информационную базу, но и освободим наш несчастный мозг, избавив его от безнадежных попыток охватить все и не упустить ничего.

Итак, что и зачем делать, мы с вами уяснили. Осталось ответить на вопрос, как это сделать.

Технология выполнения процедуры

Любая хорошая работа немыслима без хорошего инструмента. И мы знаем, что мастера можно опознать в том числе по инструментам, которыми он пользуется, не столько по стоимости, сколько по состоянию, ухоженности, отлаженности и упорядоченности инструментального ящика. По этим же признакам — точнее, по их отсутствию — можно сразу узнать дилетанта или лентяя.

Так вот, такой инструмент нужен и руководителю, коль скоро мы решили, что руководитель — это профессия. И одним из таких инструментов (не единственным, конечно) является программа MindManager. В своей книге я не буду учить вас, как пользоваться этой программой. Я расскажу вам, что и зачем с ней следует делать для того, чтобы овладеть искусством управления повседневным хаосом. Я уверен, что вы в состоянии освоить программу самостоятельно или же воспользоваться замечательной книгой первого в России сертифицированного специалиста по этой программе Сергея Бехтерева «Майнд-менеджмент. Решение бизнес-задач с помощью интеллект-карт». Я горячо рекомендую вам эту книгу, она очень удобна в использовании и написана прекрасным языком, содержит и пошаговое описание использования программы, и рекомендации по самоорганизации.

В своей же книге я рассказываю о технологии создания системы эффективного управления путем интеграции управленческого планирования с другими инструментами, в первую очередь делегированием и контролем, а программу MindManager рассматриваю как вспомогательный инструмент для адаптации этой технологии к потребностям руководителя.

Программа представляет собой вариант поддержки революционной — без пафоса — идеи Тони Бьюзена. Изложу его историю очень кратко. Еще будучи студентом второго курса, он попытался найти в университетской библиотеке книги о том, как наиболее эффективно использовать мозг для приобретения новых знаний. К его большому удивлению, такой книги не оказалось. Тогда Тони Бьюзен, изучив большое количество первоисточников об устройстве мозга и принципах работы отдельных его участков придумал собственный метод, который назвал «интеллект-картой».

Метод основан на том, что правое полушарие мозга воспринимает информацию совсем иначе, чем левое. Бо́льшая часть информации представлена в виде букв, цифр и таблиц, то есть в удобном для восприятия левым полушарием виде, под этот формат «заточены» и большинство компьютерных программ, в том числе Word, Outlook, Excel и Notes. Таким образом, при работе с информацией довольно мощный «блок» нашего мозга в работе практически не участвует. Но наш мозг работает с информацией не столько линейно, сколько ассоциативно. В нашем сознании создаются образы, которые и помогают нам понять и запомнить информацию. Поэтому «таблично-линейная» форма представления информации не позволяет в полной мере использовать возможности мозга.

Метод интеллект-карт позволяет представить информацию так, чтобы ее могли одновременно воспринимать и левое и правое полушарие мозга. Это достигается благодаря, во-первых, радиантному, сетевому отображению информации. Именно такая форма гораздо больше соответствует «структуре» мозга. Кроме того, карта — в дальнейшем мы будем называть ее так — предполагает использование различных цветов, ассоциативных картинок, значков и логических связей между информационными блоками, что существенно усиливает эффективность метода.

Метод систематизации и хранения информации в виде ментальной карты впервые предложил именно Бьюзен. Как и в истории со знаменитым яйцом Колумба,^[8] сформулировал этот принцип именно он, ему и слава. Вы можете изучить одну из его книг, «Супермышление», где обо всем рассказано намного подробнее.

Программа MindManager является техническим средством для создания и поддержки интеллект-карт. Можно ли без нее обойтись? Конечно! Например, можно рисовать карты на бумаге или на доске, если это вам нравится больше. Кроме того, есть множество других программ, созданных для этой же цели и даже использующие аналогичный принцип отображения информации. Но я рекомендую именно эту как минимум по трем причинам.

Во-первых, именно эта программа прекрасно интегрируется со всеми продуктами Microsoft Office. Во-вторых, именно эту программу, по моему мнению, удобнее всего использовать не только для самоорганизации, но и для управления подчиненными, и далее я обязательно покажу, как это делать. И, наконец, эта программа может быть использована в корпоративном формате с помощью, например, «облачных» технологий. Так далеко в этой книге я заглядывать не предполагаю, а просто обозначаю возможности для развития методик хаос-менеджмента. Я работаю с этой программой уже девять лет; когда я ее впервые увидел — случайно, исчерпав возможности Microsoft Outlook, буквально задолбав своих знакомых ИТ-специалистов невнятным мычанием и находясь в неосознанном поиске некоего интегратора информации — я решил, что Бог услышал мои молитвы. В общем, я являюсь некоммерческим адептом этой программы и рекомендую именно ее, за вами же выбор, который, к счастью, есть.

Одно важное замечание: программа эта — не волшебная палочка. Сама она ничего не делает, подчиненных не гоняет, за вас не думает и кофе не варит (что можно отнести к ее несомненным минусам). Но я очень высоко оцениваю эту программу как инструмент повышения эффективности управления. Инструмент этот не единственный, и во время описания процедур «Обустройство кабинета» и «Визуализация выполнения работ» я расскажу о других программных продуктах, которые так или иначе необходимо уметь использовать, чтобы обуздать повседневный хаос.

Не понизит ли использование программы наши интеллектуальные способности?

Когда на своих семинарах я рассказываю о том, что для разгрузки забитого мозга от избыточной (для хранения) информации стоит использовать компьютер вообще и новый программный продукт в частности, довольно часто слушатели высказывают сомнения в целесообразности такой «механистичности» и даже утверждают, что это противоречит высшему предназначению человека. Давайте сразу разберемся с этими, может быть и не высказанными, но естественно возникающими сомнениями и возражениями.

Действительно, у нас и так нет лишнего времени, а тут еще вместо облегчения бытия — дополнительный расход времени и загрузка и без того истощенного информацией сознания. Что сказать? Да, такой факт имеет место быть. Чтобы наступило облегчение, придется инвестировать ресурсы, в том числе время на изучение программы и деньги на ее приобретение (или же время для поиска бесплатных альтернатив). А как без этого? Таблеток для приобретения новых навыков, увы, не существует. Впрочем, если подходить к вопросу рационально, в этом нет ничего удивительного: любой новый инструмент требует инвестиций в приобретение, изучение и освоение. Однако выгоды и удобства, которые вы получите, многократно окупят ваши инвестиции.

Что же до «механистичности»… Вместо того, чтобы научиться правильно использовать достижение нашей цивилизации для обуздания ею же порожденных проблем, мы можем пойти другим путем. Например, научить наш мозг обходится без «костылей» и структурированно хранить все, что нужно так, чтобы в нужный момент это было «под руками» и никуда бы не пропадало. Такие способы есть. Это все технологии по развитию памяти или углубленные занятия такой игрой, как шахматы. Я уверен, что если вы путем соответствующих тренировок научитесь играть вслепую, допустим, на пятнадцати шахматных досках одновременно, то никакой программы вам не понадобится. Нужно ли использовать мозг именно таким образом — другой вопрос. Но это точно возможно. Теперь осталось решить, сколько времени и вместо чего вы будете выделять в неделю для регулярных тренировок и рассчитать, через сколько лет вы обретете искомое умение. Ну, а потом определиться, стоит ли идти именно таким путем.

Возникает на семинарах и вопрос буквально апокалиптического уровня: а вдруг что-нибудь произойдет с компьютером, и вся информация пропадет? Что я могу ответить? Ну, плохо будет. Но ведь никто не отменял элементарных требований на уровне личной гигиены: делайте резервное копирование, ставьте антивирусные программы.

Поэтому мой дальнейший рассказ адресован тем, кто хочет получить результаты в очевидно более короткие сроки и не собирается слишком радикально менять свою жизнь (а глубокое погружение в шахматы изменит вашу жизнь радикально — именно глубокое, просто начать «поигрывать» будет недостаточно).

Как организовать правильное выполнение процедуры

Небольшое лирическое отступление. Сейчас я буду занудно и в мельчайших подробностях «полировать» те детали, учет которых, уверен, будет вам полезен для практического внедрения моей технологии — потому как обычно и повсеместно все валится именно на неправильном «как». Основание для этих рекомендаций — двенадцатилетняя практика индивидуальных (для первых лиц компаний) и корпоративных внедрений технологии. Исключения только подтверждали это правило. Впрочем, вы можете испытать статистику на себе.

Известно, что дьявол скрывается в деталях — при невнимании к ним, — и в них же может скрываться Бог, если не рваться вперед и вдумчиво изучить инструкцию, перед тем как нажимать на кнопки. Итак, важные мелочи.

1. Правило успешного стартапа. Моя технология управленческого планирования состоит из 9 процедур. Чтобы успешно ее запустить, нужно единовременно выполнить процедуры 1, 2 и 3. Остальные процедуры можно выполнять в несколько подходов. Все иные режимы значительно снижают вероятность успешного внедрения.

2. Правило достаточности времени. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 я рекомендую инвестировать 16 астрономических часов. Оптимальный формат: два дня подряд по 8 часов. Иные варианты — 4 дня по 4 часа, 8 дней по 2 часа, 16 дней по 1 часу — кратно снижают вероятность успешного запуска. Если указанные процедуры вам удастся выполнить за меньшее время, то вы сможете либо продолжить освоение технологии, либо закончить ее с прекрасным чувством правильного и потому успешного начала новой (без преувеличения!) жизни. На самом деле, рекомендуемые 16 часов — очень небольшое время для выполнения этих процедур, в чем, я думаю, вы убедитесь, когда изучите описание трех запускающих процедур. По-хорошему следовало бы настаивать на режиме 3 дня по 8 часов, но это предложение обычно вводит слушателей в такой ступор, что я намеренно снижаю «инвестиционный порог». Но раскрываю подноготную такого решения. Думайте. И помаленьку приучайте себя выделять время с запасом, а не «под обрез». Поверьте, так не только комфортнее, но и — как ни странно — в итоге быстрее.

3. Правило дней недели. Для выполнения процедур 1, 2 и 3 лучше всего инвестировать выходные дни, субботу и воскресенье. Такой выбор уменьшит вероятность того, что разные хронофаги, порожденные хаотичной корпоративной культурой, которая, видимо, в той или иной степени сейчас существует в вашей компании, помешают вам в затеянном благородном деле. Вы, конечно, можете решить, что самое время заодно дать бой и хронофагам, но я не рекомендую вам брать на себя повышенные обязательства и затевать внедрение полезной технологии «с отягощениями». Ну зачем нам подвиги? Впрочем, выполнение указанных процедур в субботу и воскресенье отнюдь не является критическим сакральным условием. Если вы твердо уверены, что два дня подряд по 8 часов в рабочее время в рабочие дни сможете без помех заниматься процедурами 1, 2 и 3 и при этом избежать любых прерываний (почта, телефон, визитеры и тому подобное) — пожалуйста. Но именно при соблюдении всех перечисленных условий. И не так: ну, я попробую, а там — как пойдет…

4. Правило выбора места. Выполнять эти процедуры лучше в офисе. Обоснования как минимум два: во-первых, рабочая и потому более мобилизующая, чем в иных местах, обстановка и доступ ко всей необходимой информации; во-вторых, в этом случае вам не придется отбиваться (поймите меня, пожалуйста, правильно) от посягательств со стороны родных и близких.

5. Правило организации успеха. Не забудьте найти, установить и в общих чертах освоить программу MindManager. Для этого, возможно, вам потребуется содействие ИТ-специалистов. Дело в том, что это правило можно реализовать в менее ценное, чем выходные дни, время и в более гибком режиме, подходами по два часа, по одному часу и даже по 30 минут. Прийти же на работу в выходной для того, чтобы, к примеру, бороться с загадками «железа» или с файлами, которые почему-то не открываются, равно как и пытаться осваивать программу и неуверенно тыкать пальцами в клавиатуру, чертыхаясь при этом — это кажется мне не самой лучшей идеей. И если вы не являетесь опытным юзером программы MindManager и не горите желанием проходить «программный квест», используя функцию Help (хотя и довольно хорошо организованную), то сразу приобретите книгу Сергея Бехтерева — всяко удобнее будет, а зачем нам борьба с лишними трудностями?

6. Правило рационального выбора сроков. Пожалуйста, не стремитесь к самоубийственным подвигам. Вместо того, чтобы героически назначить себе стартап в ближайшие выходные, лучше рассчитайте оптимальные сроки, учитывая реальное время, необходимое для выполнения всех работ в рамках правила № 5. Вполне вероятно, что в ближайшей перспективе у вас уже есть какие-то планы и даже обязательства, нарушение которых создаст дополнительные издержки на пути в светлое будущее. Привыкайте не стимулировать себя подвигами, а, наоборот, располагать все новации в «кайротических» периодах.^[9] Это значит, что, по возможности, лучше не откладывать начало внедрения на срок более чем в месяц. Но — по возможности. Я не хочу, чтобы внедрение моей технологии вы воспринимали как наложение суровой епитимьи, — напротив, понемногу приучайтесь работать с комфортом и максимальным удовольствием.

Возможно, все вышеперечисленное покажется вам до отвращения элементарным. Действительно, эти правила лежат в пределах здравого смысла и никак не тянут на уникальность, но за двенадцать лет внедрения своей технологии я выслушал огромное количество историй неудачных запусков, причем нарушены были практически все перечисленные элементарные рекомендации.

Вот типичный рассказ о неудачном внедрении. Собеседник: «Вот, вы говорите — планирование… Рассказывать-то легко, и все в принципе и так понятно было, тут же главное — внедрить, а так — все это теория, в реальной жизни это невозможно!» Мой вопрос: «А что не получилось? Итак, вы выполнили первые три процедуры…» Собеседник прерывает: «Нет! Как раз этого не получилось!» Мой вопрос: «Расскажите, как было дело». Собеседник: «Прихожу я вечером домой…» (Варианты: «Собрался я в понедельник этим заняться…», «Попытался я открыть файл…», «Всю субботу я разбирался с программой…») То есть «теория не сработала» потому, что были нарушены те самые элементарные рекомендации. И внедрение новой технологии было затеяно как бы в нарочито экстремальных условиях, затрудняющих нормальную работу. Понятно, что если человек пришел вечером домой, то, видимо, не в самом свежем состоянии. Понятно, что он не ставил себе задачу ночью работать, днем спать и потом опять ночь работать. И, видимо, он и не собирался всерьез браться за нашу технологию. А собирался он — может быть, терзаемый муками совести, — чего-то там поковырять. А это уже и не подход, конечно, а так, баловство. Нужных и обязательных инвестиций выделено не было, вот и результат в виде его отсутствия. И при чем тут многострадальная «теория»?

Итак, вы все сделали правильно. Программа установлена и в первом приближении освоена. Книга есть. Время выделено в необходимом количестве и в нужные дни недели. Вы остались один на один со своим хаосом и компьютером. Можно начинать.

Выполнение процедуры

Материализовывать хаос можно двумя различными способами, а можно использовать оба сразу, если нравится.

Первый способ наполнения карты: вы создаете в MindManager генеральную карту и начинаете заполнять ее в произвольном порядке. Садитесь за компьютер и начинайте вписывать в карту все, что всплывает в голове. Любые мысли. Приготовьтесь к тому, что вводные могут начать появляться не сразу. Возможно, что пройдет минут десять, пока мозг «прогреется» (потом только успевайте записывать). Рекомендации:

• Не насилуйте свой мозг и не старайтесь что-нибудь придумать на какую-нибудь тему. Следуйте за потоком мыслей и просто фиксируйте все, что идет само.

• Не пытайтесь как-либо фильтровать мысли-вводные: никаких «важно — не важно» или «срочно — не срочно». Любая фильтрация сбивает процедуру. Очень важно, чтобы во время этой процедуры мозг работал спокойно, без принуждения.

• Не отклоняйте вводные о личных делах. Это, на первый взгляд похвальное, рвение не думать о личном на работе на самом деле бессмысленно, так как если вводная на личную тему есть, она не «погаснет», а будет продолжать будоражить вас не вовремя и порождать «блуждающих змеек». Кроме того, личные вопросы нуждаются в организации и планировании не меньше рабочих, а значит, должны найти отражение в карте. Время у нас одно и этот уникальный и ограниченный ресурс надо распланировать в той пропорции, которую мы полагаем уместной. Если же мы будем лукавить (пусть даже и с благими намерениями не отвлекаться от работы) и не внесем в карту все вводные, то наше распределение времени будет некорректным, так как не будет учитывать реально существующую часть нашей жизни — например, поддержку своего здоровья. А мы знаем, чем это закончиться, правда? Напомню: если вы не запланируете посещение зубного врача, то ваши зубы сделают это за вас и в то время, когда им это покажется наиболее уместным — и, скорее всего, вы не будете согласны с их приоритетами, но деваться вам будет уже некуда. Поэтому фиксируйте все, потом рассортируете.

• Не нужно ничего «додумывать», но старайтесь сразу фиксировать то, что тянется за первой мыслью. Допустим, вы бы хотели запланировать посещение зубного врача. Если вводная «надо сходить к зубному» всплыла без привязки к датам или периоду, не надо сразу начинать думать, когда именно это лучше всего сделать. Правильнее ответить себе на вопрос «когда» на более поздней стадии — например, во время выполнения одной из следующих процедур «Расстановка приоритетов». Но если сразу за первой вводной потянулась вторая «в начале февраля, как раз будет посвободней», то это надо сразу «пристегнуть» к первому топику (так мы будем называть запись в карте) как «дочерний топик». Возможно, что следом за второй вводной появится и третья: в понедельник позвонить и записаться.

• Стоит ли записывать мелочи? Не знаю. Дело в том, что моя технология позволяет организовать себя с любой желаемой степенью детализации. Но важно, чтобы самоорганизация не начала вызывать дискомфорт и ломать вашу личность. Поэтому записывать надо в двух случаях: если вы хотите, чтобы (а) что-либо вовремя произошло и (б) вводная перестала формировать блуждающие змейки. Сам я поступаю следующим образом: мелочи я записываю в карту после того, как ловлю себя на том, что эта самая мелочь всплывает в голове уже не в первый раз — это значит, уже есть блуждающая змейка и бесполезно ее «топить». Рекомендую «сливать» в карту все, и уже потом решать, что и когда с этой мелочью делать и делать ли вообще.

• Старайтесь записывать, с одной стороны, кратко, с другой — так, чтобы потом не пытаться понять, что означает, например, запись «Саша!!!» Когда вы это писали, то явно понимали, что имели в виду; более того, если судить по количеству восклицательных знаков, тема явно была важной. А сейчас соответствующий «файл» (то есть участок мозга, в котором находилось все, что ранее было связано со сделанной записью) молчит и запись не вызывает никаких ассоциаций. Возможно, вы даже не сможете сообразить, о ком именно идет речь.

• В начале топика пишите либо персону, либо название темы, используя так называемый ассоциативный принцип. Пример: если бы нам было нужно сформулировать свою мысль устно, мы бы сказали: «Надо позвонить Саше по поводу зубного», в карту же мы пишем либо «Саша: позвонить по поводу зубного», либо «Зубной: позвонить Саше». Такой подход существенно облегчает последующую сортировку топиков. Первое время вам наверняка будет непривычно — получается как-то не совсем по-русски — но привыкаешь к такому принципу быстро.

• Старайтесь, чтобы каждый топик содержал глагол (см. пример карты справа вверху). Не «Саша — зубной», а «Саша: позвонить по поводу зубного» или «Саша: позвонить и спросить телефон зубного». Почему так? Ведь можно написать: «Саша: узнать телефон зубного». А что надо сделать, чтобы узнать? Встретиться? Написать? Или таки позвонить? Глагол «узнать» сработает только в том случае, если искомый Саша периодически попадается вам на глаза, и в момент его появления запись о зубном будет находиться перед вами. В иных же случаях вашему мозгу после того, как взгляд коснется записи «Саша: узнать телефон зубного», потребуется дополнительное усилие, чтобы понять, как можно это сделать. И высок шанс, что он тут же предпочтет отложить решение этого вопроса, чтобы заняться чем-то, не требующим дополнительных усилий на поиск пути. Старайтесь четко «провешивать» путь к результату. Чем конкретней запись, тем больше шансов, что вы своевременно преобразуете ее в действие.

Второй способ наполнения карты (см. карту справа внизу). С самого начала создайте дорожную карту, в которую вы будете затем вносить записи. Выбор направлений этой карты зависит от вас. Например, можно выделить следующие направления:

• Личное.

• Стратегия.

• Продажи.

• Структура.

• Персонал.

• Процессы.

• Финансы.

И не старайтесь сразу создать «последнюю версию», все равно любая структура карты будет меняться.

Глядя на топик «Продажи», записывайте то, что начинает приходить в голову по этой теме. Вводные иссякли? Переводите взгляд на другой топик. Ничего не всплывает? На третий. Всплывает что-то не по теме? Пишем прямо на поле карты или создаем топик «Разное», потом рассортируем все, что туда попало, при необходимости дополнив или перекроив структуру карты. Появилось несколько явно личных топиков? Создайте директорию «Личное» и перенесите эти вводные туда.

В процессе выполнения этой процедуры нельзя ограничиваться только содержанием своего мозга. Мы ведь в офисе или в другом месте, где есть доступ ко всем без исключения информационным залежам? Значит, надо обработать весь массив: ежедневник, цветные листочки, папки, почту — в общем, все залежи информации. Не нужно стараться скопировать в карту все документы, это бессмысленно, но все вопросы, предполагающие какую-то конвертацию в действия — выполнение ли, осмысление ли — должны найти свое отражение в карте, чтобы мы знали: есть такая-то тема, и по записи в топике смогли бы в запланированное время вернуться к вопросу.

Допустим, во входящих бумагах у нас есть три заявления от сотрудников с просьбами о повышении заработной платы. Если мы их просто подписываем — не важно, соглашаясь или отказывая — то эти заявления никак не отражаются в карте. Согласитесь, неразумно было бы сначала записывать в перечень дел «Подписать заявления», потом подписывать заявления и радостно ставить отметку о выполнении. Заявления просто подписываются в процессе работы с входящими документами, что мы и будем потом планировать. Но если изучение заявлений привело к мысли о том, чтобы обсудить с директором по персоналу адекватность уровня сегодняшней заработной платы в отделе продаж, то эту мысль мы уже записываем в карту, присовокупив: «Три заявления о повышении оклада — входящие». Примерно так. Повторюсь: надо обработать все залежи. Иначе — в который раз — наша материализация хаоса будет неадекватна реальной ситуации, а это значит, что из неразобранного массива что-нибудь обязательно «неожиданно» и не вовремя вылезет.

Сколько времени должно занять выполнение этой процедуры? Работу по наполнению карты — сюрприз! — не надо нормировать, это обязательно собьет (и в итоге замедлит или нарушит) процесс материализации хаоса. Работайте с картой, пока фонтанируете идеями. Иссякли? Не тужьтесь, переходите к следующей процедуре, речь о которой пойдет ниже. Но прежде — полезный прием.

Рекомендую завести привычку: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою память, а сливается в карту через промежуточную запись на любом носителе. Почему? Вводная, которую мы запомнили, тут же создала в мозгу очаг пульсирующего возбуждения. Последствия: синдром блуждающих змеек с бессмысленным изнурением мозга.

Возникает вопрос: как поместить всплывшую на ходу вводную в карту? Ведь карта находится в нашем рабочем компьютере, а мы не всегда носим его с собой, но даже если и носим, то нам может быть просто неудобно открывать его в определенных ситуациях.

Вводную можно записать в блокнот, на диктофон или в память другого гаджета — решений много. Главное — запомнить принцип: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» нашего мозга, а сливается в карту, объединяется с прочими вводными, и уже затем вы принимаете решение, когда и что делать и делать ли вообще.

Допустим, вы идете по офисному коридору или едете в машине. В вашем сознании всплывает вводная: «Сказать Маше, чтобы покрасила забор». Если эта вводная требует мгновенной реализации, вы берете телефон, набираете номер Маши и даете ей поручение. Но если ситуация такого действия не требует, вы записываете эту вводную в какое-нибудь промежуточное устройство.

Немедленно делегировать следует только ту работу, выполнение которой следует начать тотчас же. А процесс взаимодействия с подчиненными надо оптимизировать, не превращаясь в «сеятеля» и не занимаясь «коридорным управлением». Подробнее мы поговорим об этом ниже.

Сам я в таких случаях делаю заметки в iPhone или iPad, они у меня синхронизированы. Многие используют программу Evernote. Потом, на рабочем месте, за компьютером с генеральной картой, я захожу в свой почтовый ящик на Gmail, там у меня есть папочка Notes, в которой мгновенно оказывается любая заметка, сделанная на мобильном устройстве. Там, где мне неудобно использовать этот способ (например, за рулем автомобиля), я использую диктофон.

Эту же задачу можно решить и множеством других способов — от использования обычного блокнота до внедрения разного рода облачных технологий. Копировать ли генеральную карту, чтобы переносить ее на другие устройства, уносить ли ее домой и там вечером дорабатывать? Это вам надо решить самостоятельно. Практика показывает, что если вы действительно принимаете обязательность правила о том, что любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в свою «оперативную память», а сливается в карту, и постараетесь ему следовать, то примерно через неделю поймете, какие именно промежуточные устройства наиболее уместны и комфортны в использовании.

В главе 13, посвященной процедуре «Капитанский мостик», я расскажу, как не забывать заглядывать в генеральную карту с нужной регулярностью, чтобы осмыслить те вводные, которые там хранятся.

Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»

• Все вводные хранятся и обновляются в одном, известном и доступном месте.

• Мозг освобожден от необходимости хранить и постоянно перебирать вводные, благодаря чему нагрузка на мозг существенно снижается. Это уменьшает уровень тревоги и стресса, что вы почувствуете практически сразу.

• Разделены процессы синтеза и анализа вводных, вся необходимая информация хранится в компьютере, а осмысливается мозгом.

• Полностью «выгрузив» оперативную информацию из головы и вычистив «информационные помойки», вы почувствуете прилив позитивной энергии, обострение интуиции и получите намного более ясное ви́дение как сегодняшней ситуации, так и перспектив.

Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования

• Приучайте себя к тому, чтобы держать голову свободной: любая вводная, не требующая мгновенной реализации, не отправляется в «оперативную память» и не «вбрасывается» подчиненным, а сливается в карту.

• Создайте себе новую полезную привычку — фиксировать вводные, сливать их в генеральную карту, и организуйте удобную для себя технологию для поддержания этой привычки.

• Не экономьте на организации и подготовке к работе. Экономия эта — кажущаяся: в хаосе, возникающем из-за недостаточной организованности, будет потеряно существенно больше времени.

Основные тезисы главы № 5

• Все процедуры, в том числе и эта, требуют правильной организации.

• Работать нужно с удовольствием, выделяя для работы достаточно времени (и даже с некоторым запасом-буфером, — это избавит вас от ощущения вечного цейтнота.

• Если для работы выделено достаточно времени, она выполняется не только хорошо, но в нужные сроки и часто быстрее, чем в условиях жесткого цейтнота и острой нехватки времени.

• Мозг, освобожденный от хранения избыточной информации, работает намного продуктивнее при одновременном уменьшении уровня тревожности и стресса.

Фридман Александр. Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента [DOC]

М.: Добрая книга, 2015. — 480 с. — ISBN 978-5-98124-678-4.Эта книга — уникальное практическое руководство по построению целостной системы управленческого планирования «с нуля» в рамках всей организации сверху донизу. Александр Фридман, лучший российский эксперт по регулярному менеджменту и автор бестселлера «Вы или вас. Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя», выходит за рамки традиционного тайм-менеджмента и рассказывает о том, как встроить планирование в систему корпоративного управления, избавиться от хаоса и авралов и достигать поставленных целей.
Книга поможет вам отладить механизмы управления организацией, провести перенастройку бизнес- процессов и перевести корпоративный механизм в режим максимальной производительности. Как и в своей первой книге, «Вы или вас», Александр Фридман последовательно придерживается жесткого и прагматичного подхода к управлению, учитывая особенности национального менталитета и российских обычаев ведения бизнеса.
Ничего лишнего. Только полезная практическая информация, только те знания, которые мгновенно можно применить на практике в повседневной работе, только те приемы и технологии, которые работают и дают результаты во многих успешных компаниях.Вместо предисловия. Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»
Как устранить хаос, цейтнот и авралы
Хронический цейтнот: где взять время для работы и жизни?
Об уникальности времени (совсем коротко)
Насколько оправданы жалобы на нехватку времени?
Где взять время на управление?
Как работают подчиненные недостаточно организованного руководителя?
Сколько стоит время руководителя
Базовые причины повседневного хаоса
Как стать хозяином своего времени и получить контроль над ситуацией
О видах планирования
Что важнее: глобальное или локальное?
Основные тезисы главы 1
Планировать или не планировать: есть ли альтернатива?
«В современном бизнесе все происходит быстро, непредсказуемо, а планирование ограничивает возможности гибкой реакции и потому недопустимо»
«Планировать бесполезно, жизнь все равно вынудит отказаться от плана»
«Планирование мешает инициативе и творчеству»
«Планирование не престижно и уничтожает “иллюзию всемогущества”»
«Планирование занимает время»
«Деятельность предпочтительнее размышлений»
Ложные стереотипы успешности
«Теория отличается от практики»
Нежелание самоограничений
Ссылка на характер как на объективное препятствие
Отсутствие профессиональной технологии
Наследие советских времен
Адреналиновая зависимость
Необходимость инвестировать время для изучения и внедрения технологии планирования
Промежуточные итоги
Что получит руководитель, инвестируя в управленческое планирование?
Обращение к человеку управляющему
Основные тезисы главы 2
Не спешить и не опаздывать: парадигмы для человека управляющего
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основной вывод главы 3
Задачи управленческого планирования
Характеристики работы
Характеристики подчиненных
Задача № 1: Формализация результатов
Задача № 2: Выбор критериев достижения результатов
Задача № 3: Описание способов достижения результатов
Задача № 4: Расчет необходимых ресурсов
Задача № 5: Выбор оптимальной последовательности выполнения работ
Задача № 6: Обеспечение координации участников работ
Задача № 7: Оценка и минимизация рисков
10 шагов для анализа рисков
Задача № 8: Контроль и коррекция выполнения плана
Промежуточный итог
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 4
Процедура «Материализация хаоса»
Смысл выполнения процедуры
Технология выполнения процедуры
Не понизит ли использование программы наши интеллектуальные способности?
Как организовать правильное выполнение процедуры
Выполнение процедуры
Результаты выполнения процедуры «Материализация хаоса»
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы № 5
Процедура «Прорисовка карты боя»
Смысл выполнения процедуры
Устраняем возможную терминологическую путаницу
Технология выполнения процедуры
О картографии, хорошей и разной
Результаты выполнения процедуры «Прорисовка карты боя»
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 6
Процедура «Обустройство кабинета»
Смысл выполнения процедуры
Технология выполнения процедуры
Как облегчить визуальную навигацию по карте
Как правильно фиксировать вводные и не отвлекаться от намеченного пути
Как быстро находить информацию в карте
Как «унифицировать смыслы»
Как совмещать программу MindManager с другими программами
Управленческое планирование с помощью карты в MindManager
Пример использования генеральной карты MindManager в управлении подчиненными
Из диалогов на семинаре
Результат выполнения процедуры «Обустройство кабинета»
Типичные ошибки пытавшихся начать
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 7
Процедура «Формулировка целей»
Смысл выполнения процедуры, или О формализации чувственных идей
Мифология целеполагания
Классификация целей
О последовательности перехода количества в качество
Сколько целей можно и нужно разрабатывать?
Типичные ошибки в подходах к целеполаганию
Иерархическая энтропия (рассеивание) целей
Целеполагание и мотивация
Возможные подходы к использованию целей в системах мотивации
О системе SMART, или О бедном гусаре замолвите слово
О рациональном движении к цели: немного почти что лирических и метафорических рассуждений
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 8
Процедура «Декомпозиция»
Смысл процедуры, или Как построить лестницу в небо
Уровни декомпозиции
Технология выполнения процедуры
Метаморфозы декомпозиции
Виды декомпозиции
Как определить оптимальную продолжительность мероприятия
Результаты декомпозиции
Обобщаем выгоду применения декомпозиции
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 9
Процедура «Расстановка приоритетов»
Смысл процедуры «Расстановка приоритетов», или С чего начинать утро понедельника
Сколько раз можно и нужно расставлять приоритеты?
Выбор между «текучкой» и развитием
Расстановка приоритетов развивающих дел
Как не убить хорошее в попытке достичь лучшего
О проектных «кластерах» и важности комплексного подхода
О приоритетах с точки зрения важности и срочности
Квадрант А: важно и срочно
Квадрант В: важно и не срочно
Квадрант С: не важно и срочно
Квадрант D: не важно и не срочно
Все ли так просто: о ловушках повседневного хаоса
Откуда берется срочность, или о психологии выбора приоритетов
Работа или управление: о сложностях выбора приоритетов
Естественная конвертация приоритетов: о сообщающихся сосудах В – А – С
Как следует относиться к делам категории А (важно и срочно)?
Можно ли изменять выставленные приоритеты?
Управленческий аспект: приоритеты, которые мы задаем сроками выполнения работ
А что для вас действительно важно?
Дополнительные рекомендации
Неужели с приоритетами нужно так мучиться?
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 10
Процедура «Визуализация выполнения работ»
Смысл процедуры
Технология выполнения процедуры
Результаты выполнения процедуры
Результат № 1: Определение последовательности и взаимосвязи выполнения работ
Результат № 2: Оценка ресурсов
Результат № 3: Определение сроков выполнения работ
Результат № 4: Определение точек выбора критериев выполнения
Результат № 5: Определение точек контроля
Результат № 6: Определение точек решения
Результат № 7: Включение административных процедур
О роли проектного офиса
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 11
Процедура «Прошивка календаря»
Смысл процедуры
Технология выполнения процедуры «Прошивка календаря»
Как получить результат без стресса и загнанности
О базовых правилах прошивки календаря
Неделя руководителя: как успеть, преуспеть и не сдохнуть
Этап № 1: Прошивка поддерживающих дел
Этап № 2: Прошивка цикла execution
Шаг 1: Прошиваем контроль правильности планирования следующего периода
Шаг 2: Прошиваем делегирование
Шаг 3: Прошиваем мероприятия, необходимые для выработки решений и планирования
Шаг 4: Соединяем этап № 1 и этап № 2
Этап № 3: Прошивка «окон хаоса»
Этап № 4: Прошивка развивающих дел
Еще раз о том, как успеть, преуспеть и не сдохнуть
О ловушках на пути к «правильной» жизни
Еще раз о психологических аспектах управленческого планирования
Промежуточные выводы
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Основные тезисы главы 12
Процедура «Капитанский мостик»
Смысл процедуры
Технология выполнения процедуры
Этап № 1: Аудит прошедшего периода
Этап № 2: Информационный пасьянс
Этап № 3: Осмысление приоритетов
Этап № 4: Прошивка календаря
О встречах «на мостике»
Эффект информационного «компоста»
Периодичность и продолжительность выполнения процедуры
Процедура «Капитанский мостик» как способ вновь обрести ориентиры в хаосе повседневности
Заключительные комментарии
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Результаты выполнения процедуры «Капитанский мостик»
Почему планы срываются и как избежать этой напасти
Как проверить на срочность внешние вводные
Как удержать в узде «мысли-скакуны»
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Как «перепрошить» хаотичную корпоративную культуру
Сопротивление подчиненных: причины и виды
Стоит ли внедрять управленческое планирование в подчиненную вам структуру, если в компании царит хаос и руководство явно не считает нужным что-либо менять
Как провести максимально мягкое изменение сегодняшних методов работы и взаимодействия сотрудников
Основной тезис главы 15
Послесловие
Приложение 1. Краткое описание технологии управленческого планирования
Приложение 2. Избыток ресурсов или недостаток ресурсов: что хуже для точного управления?
Предположение первое: «Нужно только захотеть»
Предположение второе: «Мы – оптимисты»
Предположение третье: «Главное – быстрее начать»
Предположение четвертое: «Потом нагоним»
Предположение пятое: «Если что – навалимся»
Стоит ли «давить» на структуру?
Особенности внутрикорпоративной борьбы за ресурсы
Почему в компаниях часто стремятся экономить на ресурсах
Основной тезис приложения 2
Приложение 3. Компетенции: чем работают профессиональные руководители
Основной тезис приложения 3
Список литературы
Об авторе

Книги Александра Фридмана

МОЯ ПЯТАЯ КНИГА

«Пожиратели времени. Как избавить от лишней работы себя и сотрудников»

О точности управления и потерях времени можно не особенно беспокоиться во время бурного экономического роста, когда в паруса бизнеса дует мощный попутный ветер. В этот период большинство компаний просто загоняет все издержки в базу для формирования нужной прибыли. Растущий, как на дрожжах рынок, это проглатывает. Но любая вечеринка когда-нибудь да заканчивается, а благоприятный период сменятся – увы – менее благоприятным.

Возможно, что для участников бурных стартапов эта книга будет неактуальна. Но если ваш стартап успешно запустится, а вы захотите продолжать бизнес, то мои методики будут вам полезны. Обычно те качества, которые помогают руководителю запустить бизнес, на определённом этапе начинают ограничивать его развитие.

По моему опыту, гадости могут возникнуть и сами собой, а вот дела полезные требуют тщательной организации. А точнее – профессионального управления. Что делается, чего не делается и как делается, зависит от того, насколько правильно руководитель управляют сотрудниками. Результаты компании зависят от действий сотрудников. Правильность и своевременность выполнения действий определяет качество управления. Люди работают настолько хорошо, насколько правильно вы ими управляете.

У каждого руководителя есть свой естественный, свойственный только ему, стиль управления. Естественный, так как формируется характером руководителя, его сильными и слабыми сторонами. Поэтому внутри каждого естественного стиля, обеспечившего руководителю успех, есть столь же естественные, но неправильные подходы. Поэтому руководитель формирует и распространяет множество пожирателей времени, или хронофагов, которые плохо влияют на действия сотрудников и разрушительны для точности управления. Они маскируются под правильные действия благодаря нехитрой логике: раз это естественно, то значит и хорошо! Тем более, что самому руководителю кажется, что по-другому поступать и нельзя. Поэтому, объясняя логику своих действий, он просто старается оправдать свой естественный стиль.

Пожиратели времени многочисленны. В своей книге я описал те, которые мне кажутся наиболее распространёнными и разрушительными.

В подавляющем большинстве случаев компаниям – в числе прочих проблем — необходимо повышать точность работы корпоративного механизма.

Я считаю, что точность – одна из важнейших характеристик качества управления. Обычно же принято использовать термины «эффективность» и «результативность». 

Как рассуждаю я? Если система корпоративного управления обеспечивает точность, то в результате мы сможем получить любую комбинацию интересующих нас параметров в диапазоне потенциально возможного.

Результативность, эффективность, отдачу на капитал и много чего ещё, к примеру – среднюю выработку на одного сотрудника. Компания, разрабатывая корпоративную стратегию, выбирает нужные, на определённый период, параметры цели. Конструкция же и точность настройки системы корпоративного управления обеспечивают возможность их достижения. 

Но что часто мешает обеспечить точность работы корпоративных механизмов? Неоправданные потери рабочего времени. Вы наверняка неоднократно слышали про ценность времени и высокую значимость этого невосполнимого и уникального ресурса? Но знаете ли вы, насколько рачительно обходятся с этим самым ресурсом в вашей структуре? В компании, департаменте, отделе? 

Если работы и проекты занимают больше времени, чем это необходимо, то, как минимум, растут постоянные издержки. Дополнительные же потери возникают из-за того, что результаты появляются позже, чем это необходимо. Конечно, «лучше позже, чем никогда», но насколько это вас утешает?

Кто отвечает за настройку всех элементов системы управления? Руководитель. Как он может обеспечить должный набор и должную правильность действий сотрудников? Он должен уметь профессионально управлять. Но естественные хронофаги  разъедают управленческие подходы и создают множество проблем, которые обходятся очень дорого. Расточительные управленческие привычки могут сильно осложнить жизнь, и даже привести к банкротству. Не думаю, чтобы руководители нарочно стремились к расточительности. Но если у руководителя нет методики, позволяющей объективно оценить логику происходящего, то он воспринимает все ситуации как единственно правильные/возможные. Даже если он интуитивно чувствует, что что-то идёт не так, как нужно, то не может это самое «не так» диагностировать и реализовать более правильные управленческие подходы.

Когда бурный рост экономики сменяется стагнацией или даже спадом, то компании с более точной системой корпоративного управления получают неоспоримое конкурентное преимущество. Эта книга для руководителей, заинтересованных в эффективном развитии себя и своей структуры. Духоподъёмных мантр и мотивирующих лозунгов в книге нет. Есть описание диагностической методики. Вы сможете выявить пожирателей времени, определить причины их появления, разработать методы их устранения и внедрить новые подходы в повседневную практику.

Я не рекомендую книгу искателям «универсальных кнопок», «волшебных таблеток» и «серебряных пуль». Я рекомендую книгу только тем, кто согласен, что руководитель – это профессия.

Купить цифровую аудиокнигу

Лекс Фридман вики, возраст, подруга, семья, биография и многое другое — WikiBio

Лекс Фридман — американский исследователь ИИ в Массачусетском технологическом институте и подкастер.

Вики / Биография

Лекс Фридман родился 15 августа в Москве, Россия. Его знак зодиака — Лев.

Детское фото Лекса Фридмана с мамой

Он получил степень бакалавра наук, магистра наук и доктора философии. Имеет степень кандидата компьютерных наук в Университете Дрекселя, Филадельфия, Пенсильвания.

Внешний вид

Высота (прибл.): 5 ’9”

Цвет глаз: Коричневый

Цвет волос: Темно-коричневый

Семья и национальность

Его отец, Александр А. Фридман, физик плазмы. У него есть брат по имени Грегори Фридман, который является генеральным директором компании AAPlasma LLC.

Лекс Фридман с семьей

Карьера

В 2014 году он присоединился к Google в качестве исследователя.Он проработал там год. В 2015 году он присоединился к Массачусетскому технологическому институту в качестве исследователя в области ИИ, ориентированного на человека, автономных транспортных средств и глубокого обучения. В 2006 году он открыл свой канал на YouTube. Он загрузил свой первый подкаст «Ido Portal: Movement» в 2014 году. Его видео основаны на исследованиях в области искусственного интеллекта, глубокого обучения и автономных транспортных средств. На его канал подписано более 465 тысяч человек.

Любимые вещи

• Певцы: Джонни Кэш, Том Уэйтс, Леонард Коэн, Брюс Спрингстин

• Группы: Lynyrd Skynyrd, dire Straits, The Beatles, The Rolling Stones

Факты / Интересные факты

• Он увлекается фитнесом, и его часто можно увидеть рассказывающим о своем фитнесе в своем аккаунте в Instagram.

  Лекс Фридман рассказывает о физических упражнениях в своем посте в Instagram

• Большинство членов его большой семьи погибли во время Второй мировой войны, а его дедушка, пулеметчик, был среди тех, кто выжил в войне.

• Он также занимается борьбой, дзюдо, джиу-джитсу и часто участвует в различных соревнованиях, связанных со спортом. У него черный пояс по джиу-джитсу.

  Лекс Фридман с черным поясом

• В свободное время любит играть на гитаре.

• Он любит животных и имеет собаку.

  Домашнее животное Лекса Фридмана

.

Лекс Фридман | MIT | Человеко-ориентированный искусственный интеллект и автономные транспортные средства

Лекс Фридман : Я исследователь искусственного интеллекта, занимаюсь автономными транспортными средствами, взаимодействием человека с роботом и машинным обучением в Массачусетском технологическом институте и за его пределами.
Преподавание: deeplearning.mit.edu
Подкаст: Подкаст об искусственном интеллекте
Примеры разговоров: Илон Маск, Джек Дорси, Ричард Докинз, Леонард Сасскинд, Ноам Хомский, Эрик Вайнштейн, Роджер Пенроуз, Стивен Вольфрам, Шон Кэрролл, Бьярне Страуструп, Дональд Кнут, и мой папа Александр Фридман.

Свяжитесь со мной @lexfridman on Twitter, LinkedIn, Instagram, Facebook, YouTube, Средний.

Помимо исследований и преподавания, мне нравится:
— игра на гитаре и фортепиано
— занятия джиу-джитсу и дзюдо
— бросая себе вызов умственно и физически
— участие в длинных разговорах, эл.г., в JRE: # 1188, # 1292, # 1422 и №1455.

.

Мэрилин Мэнсон: МЫ ХАОС,.

Некоторые, вы знаете, нам нужна помощь для вас.

, -.

Если вы говорите, что мы больны, дайте нам таблетку,

«

Надеюсь, мы просто уйдем.

, г.

Но как только вы вдохнете смерть,

,

Все остальное — духи.

́.

Может быть, я просто загадка, я могу положить конец твоим страданиям,

«

Может, я просто загадка, я могу положить конец твоим страданиям.

,,.

В итоге мы все попадаем на помойку,

«

Но я буду держать тебя за руку.

.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас невозможно вылечить.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Может быть, я просто загадка, я мог бы быть твоим несчастьем,

«

Может я просто загадка.

, г.

Женись левой рукой,

Так далеко от безумной толпы.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Человек я или шоу, или момент?

«

Или человек на все времена?

?

Я буду вместе с тобой убивать?

,?

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

Мы больные, испорченные и сложные,

«

Мы хаос, нас не вылечить.

, г.

.