Дэниел Гоулман, Эмоциональное лидерство – читать онлайн полностью – ЛитРес, страница 2

Первоосновы

Эмоциональная задача для лидера является первичной, лучше даже сказать первостепенной, так как это не только основная, но и наиболее важная сторона лидерства.

Лидерство всегда имеет эмоциональную первооснову. Без сомнения, первобытные лидеры – шаманы или вожди племени – завоевали свой статус не в последнюю очередь благодаря тому, что их поведение было эмоционально притягательным. На протяжении всей истории человечества в самых разных культурах лидером становился тот, к кому другие обращались за поддержкой или разъяснениями, когда сталкивались с угрозой или неопределенностью или если предстояла серьезная работа. Лидер действует как эмоциональный куратор коллектива.

И в современной организации эта эмоциональная задача – хотя уже не столь явная – остается одной из важнейших. Лидер должен направлять коллективные эмоции в нужное русло, создавать атмосферу дружелюбия и умело бороться с негативными настроениями. Эта задача одинаково важна для лидера любого уровня – от зала заседаний совета директоров до торгового зала.

Попросту говоря, лидер обладает максимальной возможностью повлиять на эмоции каждого члена коллектива. Если вселять в людей энтузиазм, то производительность может возрасти, причем почти мгновенно; если же специально раздражать и задевать людей, чтобы выбить их из колеи, дело может просто встать. Эта закономерность указывает на еще один важный аспект эмоционального лидерства: его влияние не ограничивается гарантией хорошего выполнения работы. Люди тянутся к лидеру, ждут от него эмоциональной поддержки, ищут у него сочувствия. Так или иначе, но лидерство как таковое содержит этот аспект. Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, как было в случае с выступлением второго руководителя службы «Би-би-си», они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом. И наоборот, когда они, как в случае с первым оратором, вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива. Будет ли организация процветать или зачахнет – это во многом зависит от того, насколько эффективно лидер выполняет свою основную эмоциональную задачу.

Что надо сделать, чтобы эмоциональное лидерство работало на всеобщее благо? Ключ к этому, разумеется, заключается в развитии эмоционального интеллекта – умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми. Лидеры, использующие максимально преимущества эмоционального лидерства, направляют эмоции своих подчиненных в нужное русло.

Каков механизм этого влияния? Последние исследования мозга выявили, какие неврологические процессы стоят за эмоциональным лидерством, и четко объяснили, почему высокий эмоциональный интеллект играет столь существенную роль.

Открытая система

Причина столь большой значимости поведения лидера – того, каким образом он что-либо делает, – заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников.

Другими словами, собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Несомненно, что открытая лимбическая система появилась в результате эволюции, потому что лишь такое ее строение позволяет нам найти эмоциональную опору в другом человеке – например, ребенку найти утешение у матери или, как было в древности, мгновенно подать сигнал, когда «дозорный» стада предлюдей чувствовал опасность.

Несмотря на все достижения нашей цивилизации, принцип открытой системы не потерял своего значения. Наблюдения, проводившиеся в отделениях интенсивной терапии, показали, что ободряющее присутствие другого человека не только понижает кровяное давление у больного, но и замедляет производство жирных кислот, приводящих к закупорке артерий [2]. Еще более впечатляет следующий факт: если три или более острых стресса за год (скажем, серьезные финансовые затруднения, увольнение или развод) утраивают показатели смертности среди социально изолированных мужчин среднего возраста, то они никак не меняют уровень смертности у тех, кто много и тесно общается с окружающими [3].

Открытость системы ученые характеризуют как «межличностную лимбическую регуляцию», с помощью которой человек передает сигналы, способные изменить уровень гормонов, функции сердечно-сосудистой системы, ритм сна и даже характер иммунной защиты в организме другого человека [4]. Посредством этого механизма влюбленные вызывают друг у друга выбросы окситоцина, за счет чего и возникает приятное чувство нежности и бережности. Кстати, не только в любовных отношениях, но и во всех аспектах социальной жизни происходит наложение наших физиологий друг на друга, при этом наши эмоции автоматически соотносятся с эмоциями того человека, который находится в данный момент рядом. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

Хотя эта «открытость» так много значит в нашей жизни, обычно мы не замечаем, как протекает сам процесс. Эту подстройку эмоций ученым удалось зафиксировать в лабораторных условиях с помощью измерения физиологических параметров, таких как частота сердечного ритма, например, во время беседы. В начале разговора организмы собеседников функционируют независимо друг от друга, каждый в своем ритме. Но к концу обычного пятнадцатиминутного разговора их физиологические характеристики сближаются – это явление получило название зеркального отражения. Такое взаимопроникновение особенно сильно проявляется на этапе усугубления конфликта, когда гнев и обида взаимно отражаются и накапливаются. С другой стороны, во время приятных взаимодействий этот эффект менее заметен [5]. И уже совсем маловероятно такое явление во время эмоционально нейтральной дискуссии. Исследователи неоднократно замечали, как эмоции беспрепятственно распространяются описанным образом всякий раз, когда люди оказываются близко друг к другу, даже при полностью невербальных контактах. Например, если минуту-другую три незнакомых человека просидят лицом друг к другу в абсолютной тишине, то более эмоционально экспрессивный реципиент передаст свое настроение другим, не произнося при этом ни слова [6]. Тот же эффект возникает и в офисе, и в зале заседаний совета директоров, и в торговом зале: члены коллектива неизбежно «улавливают» чувства друг друга, передавая окружающим весь спектр своих эмоций – от ревности и зависти до беспокойства или эйфории. Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация [7].

Анализ эмоционального состояния 70 рабочих групп на предприятиях разной отраслевой принадлежности показал, что у тех, кто сидел рядом на совещаниях, в течение этих двух часов настроение было одинаковым – неважно, хорошим или плохим [8]. И медицинские сестры, и бухгалтеры, которые наблюдали за своим настроением в течение тех недель или часов, что работали вместе, демонстрировали близость эмоционального состояния. При этом общее настроение группы мало зависело от проблем, которыми они делились друг с другом [9]. Исследования профессиональных спортивных команд обнаруживают схожие результаты: неважно, улучшается или ухудшается положение команды в турнирной таблице, игроки в любом случае в течение ряда дней и даже недель склонны синхронизировать свое настроение [10].

Лидерство и влияние

Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю. Почему? Да потому, что такова вековая основа бизнеса: каждый смотрит на босса. Люди перенимают эмоциональные оттенки настроения начальства. Даже если шеф не слишком доступен – скажем, генеральный директор, который работает в другом офисе, – все равно его душевное состояние влияет на эмоциональный климат коллектива посредством поступающих от него распоряжений, а затем уже принцип домино делает свое дело в масштабах всей компании [11].

Тщательные наблюдения за поведением коллективов позволили выявить механизмы, посредством которых лидерам удается играть ведущую роль в создании общего эмоционального климата [12]. Как правило, они говорят больше других сотрудников, да и слушают их более внимательно. Кроме того, лидеры обычно первыми высказываются по проблеме. Когда кто-то излагает свою точку зрения, то, как правило, ссылается на мнение лидера, а не на чье-то еще. Так как позиция лидера имеет особый вес, то именно он управляет «смыслом» ситуации, предлагая группе вариант ее интерпретации, а значит, и способ эмоциональной реакции на нее [13].

Однако влияние лидера на эмоции подчиненных обусловлено не только его высказываниями. Те же исследования показали, что и в том случае, когда лидеры никому ничего не говорили, за их действиями все равно наблюдали более внимательно, чем за действиями остальных членов группы. Когда вопрос выносился на всеобщее обсуждение, группа обычно первым делом обращала свои взгляды к лидеру, чтобы увидеть его реакцию. Действительно, подчиненные воспринимают эмоциональную реакцию лидера как самое надежное свидетельство его мнения и соответственно строят собственное поведение – особенно в неоднозначных ситуациях, которые члены группы воспринимают по-разному. В известном смысле лидер устанавливает некий эмоциональный стандарт, на который равняются остальные.

Лидеры открыто высказывают похвалу или оставляют одобрение при себе, подвергают подчиненных конструктивной или уничтожающей критике, предлагают помощь или закрывают глаза на нужды людей. Они могут сформулировать миссию группы так, что личный вклад каждого приобретет большую значимость, а могут этого не делать. Они могут подарить людям ощущение ясности и осмысленности работы, раскрепостить их и дать возможность свободно воплощать в труде свои творческие замыслы. Все это и определяет эмоциональное воздействие лидера.

 

Тем не менее далеко не все «официальные» лидеры являются лидерами эмоциональными. Когда формально назначенный на должность руководителя человек по какой-то причине не вызывает у окружающих особого доверия, они обращаются к тому, кто пользуется их доверием и уважением. И тогда этот фактический лидер становится тем человеком, который формирует эмоциональные реакции других. Например, известная джазовая группа, которая носила имя своего формального лидера и основателя, на самом деле черпала эмоциональный заряд у другого музыканта. Основатель продолжал заниматься контрактами и техническим обеспечением, но, когда нужно было выбирать репертуар или определять настройку звуковой системы, все глаза обращались к наиболее авторитетному члену коллектива – эмоциональному лидеру [14].

Люди-магниты

Кем бы ни был эмоциональный лидер группы, он, по всей видимости, обладает умением играть роль лимбического «центра притяжения», оказывающего ощутимое влияние на эмоциональное состояние окружающих его людей. Последите, например, за работой одаренного актера, и вы увидите, как легко он вовлекает аудиторию в свою эмоциональную орбиту. Передает ли он муки вероломства или радость триумфа – аудитория переживает те же чувства.

Поэтому легкость, с которой мы перенимаем эмоциональное состояние лидеров, зависит от того, насколько красноречиво их лица, голоса и жесты передают их чувства. Чем лучше лидер владеет искусством выражать свои эмоции, тем с большей силой они будут распространяться. Передача чувств, конечно, не зависит от сценического мастерства лидера. Поскольку люди слушают его внимательно, то даже скупые проявления эмоций могут оказать на них огромное воздействие. Но даже в этих условиях, чем более открытыми являются лидеры – иными словами, насколько явно они способны выразить собственный энтузиазм, – тем скорее и другими овладеют такие же сильные чувства.

Лидеры с таким талантом действуют как эмоциональные магниты, и совершенно естественно, что люди к ним тянутся. Обратите внимание, с какими лидерами люди предпочитают работать – скорее всего, они излучают оптимизм. Во многом именно поэтому лидеры с высоким эмоциональным интеллектом привлекают талантливых людей – одаренным специалистам приятно работать в таком соседстве. И наоборот, лидеры, которые несут в себе негативный заряд, – раздражительные, обидчивые, деспотичные и холодные – отталкивают людей. Никто не хочет работать на брюзгу. Исследования подтверждают это: оптимистичные, увлеченные лидеры легче удерживают свой персонал, нежели начальники, склонные к дурному расположению духа [15].

Открытая система и смех

Эмоции могут распространяться, как вирус, но не все они распространяются одинаково легко. Исследование Школы менеджмента Йельского университета показало, что жизнерадостность и добросердечие распространяются в трудовых коллективах быстрее, раздражительность менее заразительна, а депрессия и вовсе непопулярна [16]. Такая высокая «скорость диффузии» позитивных эмоций оказывает прямое воздействие на коммерческие результаты. Эмоциональное состояние, как выяснили сотрудники Йельского университета, влияет на эффективность работы: приподнятое настроение способствует сотрудничеству, справедливому отношению друг к другу и повышает показатели производительности.

Силу открытой системы в действии – и, следовательно, заразительную природу любых эмоций – демонстрирует, в частности, смех. Слыша смех, мы невольно начинаем улыбаться или смеяться, чем вызываем спонтанную цепную реакцию, которая завладевает всей группой. Веселье распространяется столь быстро потому, что в мозге у нас имеются участки, специально предназначенные для распознавания улыбок и смеха: они-то и вызывают ответную реакцию. Результатом такого взаимодействия является положительное эмоциональное «заражение».

Аналогично, из всех эмоциональных сигналов самым заразительным является улыбка: она обладает почти неограниченной властью, заставляя людей улыбаться в ответ [17]. Она обладает столь сильным действием из-за той благотворной роли, которую сыграла в эволюции. Улыбка и смех, как предполагают ученые, возникли как невербальный способ укрепления союзов – сигнал того, что человек расслаблен и дружелюбен, а не насторожен или враждебен.

Смех служит самым надежным признаком дружелюбия. В отличие от других эмоциональных сигналов – особенно улыбки, которую можно симулировать, – смех затрагивает весьма сложные нейронные системы, действующие во многом непроизвольно. Так что смех подделать намного труднее [18]. Поэтому если фальшивая улыбка может легко обмануть наш эмоциональный радар, то смех через силу вряд ли кого обманет.

В неврологическом смысле смех быстрее всего создает контакт между людьми, так как способен мгновенно соединять лимбические системы. Эта непосредственная, непрои

Дэниел Гоулман. Эмоциональное лидерство

В 2007-м году я прослушал курс мини-МВА школы Ротмана в Москве. Книгу Гоулмана я купил по рекомендации одного из лекторов программы. Приобрести, приобрел, а вот прочитать как-то всё не складывалось… И вот недавно мне опять попалась ссылка на книгу Дэниела Гоулмана, когда я читал Джека Коверта & Тодда Саттерстена. 100 лучших бизнес-книг всех времен. И я решил изучить идеи, представленные в книге Дэниел Голуман, Ричард Бояцис, Энни Макки «Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта». – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 304 с.

Эта книга о том, что в менеджменте правит бал не только рациональное начало, но и эмоциональное. [1]

Скачать краткий конспект в формате Word или pdf

Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удастся вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так мною значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся с помощью теста для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence lnventory-360).

…суть эмоционального лидерства: какие качества необходимы лидерам, чтобы достичь успеха в вихре перемен? Откуда у лидера берутся силы мужественно принимать даже горькую правду? Что позволяет ему вдохновлять людей на трудовые подвиги и воспитывать в них преданность, которая проявляется, когда их пытаются переманить на другую работу? Как им удается создать в коллективе эмоциональный климат, стимулирующий творчество, способствующий максимальной производительности труда или помогающий наладить теплые отношения с клиентами?

Лидеров в организации много. Лидерство рассредоточено: оно не является исключительной прерогативой генерального директора, а принадлежит любому человеку на любом уровне управления. Гениальное лидерство затрагивает наши эмоции.

Глава 1. Эмоциональное лидерство

Когда лидеры пробуждают в людях позитивные эмоции, они раскрывают в них самые лучшие стороны. Мы называем этот эффект резонансом, И наоборот, когда они вызывают негативную реакцию, то инициируют диссонанс, подрывая эмоциональные основы, на которых зиждется благожелательность коллектива.

Эмоциональный интеллект — умение лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми.

Открытая система. Причина столь большой значимости поведения лидера заключена в устройстве человеческого мозга. Речь идет о природе наших эмоциональных центров, нашей лимбической системы. Последняя, как известно, является открытой. Системы закрытого типа, такие, например, как кровеносная, – саморегулируемые: то, что происходит в кровеносных системах окружающих нас людей, никак не влияет на наше кровообращение. Состояние открытых систем, напротив, сильно зависит от внешних источников. …

собственную эмоциональную стабильность мы отдаем в руки других. Функционирование лимбической системы как открытой означает, что другие люди могут изменять нашу физиологию – а значит, и наши эмоции.

Чем сильнее сплоченность группы, тем лучше передаются чувства, события эмоциональной жизни и даже свежая, интересующая всех информация. Постоянное взаимодействие лимбических систем членов группы образует некое эмоциональное варево, в которое каждый добавляет свою приправу. Но именно лидер бросает в котел самую главную специю.

Глава 2. Резонансное лидерство

Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать.

Резонансный лидер. Проникается чувствами людей, дает их эмоциям позитивное направление. Говорит с ними искренне и, действуя с позиции собственных ценностей, вызывает эмоциональный отклик у окружающих.

Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

Демагоги также настраивают других людей на свою волну, но в отличие от резонансных лидеров, они используют негативные эмоции; особенно часто смесь страха и гнева. Демагогия использует деструктивные эмоции.

Одаренный лидер должен иметь и сердце, и голову – мы говорим о единстве чувства и мысли. Любому лидеру, чтобы овладеть спецификой текущих задач и трудностей, необходим определенный интеллект. Конечно, лидеры с ясным умом, аналитически и концептуально мыслящие, приносят компании пользу. Интеллект и ясное мышление мы рассматриваем в основном как качества, которые открывают дверь в лидерство. Без этого вход туда воспрещен. Однако интеллект сам по себе еще не делает человека лидером. Лидеры осуществляют свои замыслы, мотивируя, направляя, вдохновляя, прислушиваясь, убеждая и – самое важное – вызывая живой отклик. Как предостерегал Альберт Эйнштейн: «Мы должны постараться не сделать интеллект нашим богом. Он, конечно, обладает мощными мускулами, но лишен личности. Он не может управлять – он может только служить».

По оценкам Гоулмана эмоциональный интеллект существенно важнее рационального, особенно для менеджеров (рис. 1).

Рис. 1. Важность эмоционального интеллекта

Если человек постоянно не обращает внимания на собственные чувства, он не заметит и чувства окружающих.

Глава 3. Нейроанатомия лидерства

С точки зрения работы мозга резонанс означает, что эмоциональные центры людей настроены на один ритм и звучат в одном регистре, причем положительном. Не стоит забывать, что из всех средств, вызывающих такую синхронность работы мозговых систем, одним из наиболее мощных и прямых является

смех. Самые эффективные лидеры используют юмор более свободно; они не боятся пускать его в ход даже в напряженной ситуации и подавать людям позитивный сигнал, который меняет эмоциональный тон взаимодействия.

Как еще столетие назад заявлял социолог Макс Вебер, институты достигают процветания не только из-за харизмы лидера, но и потому, что культивируют лидерство во всех звеньях системы.

Модель эмоционального интеллекта (рис. 2) позволяет более четко сопоставлять конкретные способности с теми механизмами головного мозга, которые ими управляют. Навыки эмоционального интеллекта не являются врожденными. Лучшими руководителями всегда будут эмоционально интеллектуальные лидеры, умеющие вызвать у людей искренний отклик.

Рис. 2. Модель эмоционального интеллекта

Составляющие эмоционального интеллекта и связанные с ними навыки

Личностные навыки: эти способности определяют, как мы управляем собой

САМОСОЗНАНИЕ

• Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений
• Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей
• Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

САМОКОНТРОЛЬ

• Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции
• Открытость: проявление честности и прямоты; надежность
• Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий
• Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность  ради соответствия внутренним стандартам качества
• Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности
• Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

Социальные навыки: эти способности определяют, как мы управляем нашими отношениями с людьми

СОЦИАЛЬНАЯ ЧУТКОСТЬ

• Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам
• Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне
• Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов, покупателей

УПРАВЛЕНИЕ ОТНОШЕНИЯМИ

• Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего
• Влияние: владение рядом тактик убеждения
• Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений
• Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении
• Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий
• Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей
• Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

Мы убеждены, что эффективные лидеры демонстрируют прекрасное владение как минимум одним навыком каждой из четырех составляющих эмоционального интеллекта.

Более подробно составляющие эмоционального интеллекта описаны в заметке Эмоциональный интеллект

Эксперимент по развитию интуиции. Исследуя механизм предсказания при моделировании процесса принятия решений, ученые просили добровольцев попытаться предсказать погоду на основании некоторых метеорологических данных. Взаимосвязь между представленными сведениями и воздействием соответствующих явлений на погоду была представлена в виде такой сложной вероятностной зависимости, что любое аналитическое умозаключение было бесполезным. Каждый участник эксперимента высказывал догадки на основании этих данных, после чего ему всякий раз сообщалось, правильными или неверными они оказывались. Другими словами, им была предоставлена возможность на практике узнать, какой путь ложен, а какой ведет к нужному результату, как это происходит в жизни с любым лидером на протяжении всей его карьеры.

Удивительно, но даже в том случае, когда никто из них не мог установить конкретную зависимость между представленными данными и результатом прогноза, после пятидесяти попыток люди стали угадывать правильно примерно в 70% случаев. Постепенно они выработали «нюх» на то, как все происходит, т. е. их мозг потихоньку усвоил уроки предсказания в подобной ситуации. Хотя логически они никак не могли объяснить, почему пришли к тому или иному выводу, люди интуитивно ухватили суть решения. Оставалось только правильно почувствовать – и интуиция подсказывала им, что нужно делать, поскольку практика предсказания не прошла бесследно.

Это исследование можно считать превосходной миниатюрной моделью накопления знаний, которое происходит в жизни, когда лидер учится на собственном опыте, методом проб и ошибок. …лидерам нужно научиться доверять своей интуиции, если они хотят пользоваться плодами своего жизненного опыта. Когда дело касается извлечения на свет результатов этого безмолвного обучения – в момент принятия ответственных решений, – наилучший совет даст нам вовсе не вербальная часть мозга, а именно та область, которая отвечает за наши чувства.

Если мы не понимаем своих чувств, то не в наших силах и управлять ими. Наоборот, в этом случае нами будут управлять наши эмоции. Когда дело касается положительных эмоций вроде воодушевления или радостного предвкушения интересного испытания, это даже хорошо. Но ни один лидер не может допустить, чтобы над ним взяли верх отрицательные эмоции, такие как фрустрация, гнев, беспокойство или паника. Лидеры не смогут эффективно управлять эмоциями других, пока не научаться справляться с собственными чувствами.

Кроме самосознания и эмоционального самоконтроля резонансному лидеру необходима социальная чуткость, иначе говоря, умение сопереживать (эмпатия [2]). …эмоциональная «подстройка» даст возможность лидеру распознать коллективные ценности и приоритеты группы. Если же лидеру не хватает чуткости, он будет невольно играть в другой тональности, а значит, слова его и поступки вызовут отторжение.

Из всех составляющих эмоционального интеллекта социальная чуткость, наверное, наиболее востребованная характеристика. …сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. …сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс. …сопереживание является непременным условием социальной эффективности.

Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят. Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять.

Глава 4. Лидерский репертуар

…эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации. Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться с великой осторожностью (рис 3).

Рис. 3. Стили лидерства

ИДЕАЛИСТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения

ОБУЧАЮЩИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ; весьма позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей

ТОВАРИЩЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создаст гармонию путем сближения людей

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения

ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела

АМБИЦИОЗНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией

АВТОРИТАРНЫЙ

КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях

ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им

УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

Идеалистический стиль. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.

Обучающий стиль. Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Лидеры-наставники, как правило, умеют грамотно делегировать полномочия и дают сотрудникам не элементарные поручения исполнительского типа, а сложные задания, которые обогащают их профессионально. (Между прочим, такого рода напряжение оказывает особенно позитивное воздействие на настроение человека, так как есть особое упоение в успешном решении задачи, которая ставит человека на новую ступень возможностей.) Более того, истинные наставники обычно мирятся с кратковременными неудачами сотрудника, понимая, что этот этап неизбежен, но преодолим, и, скорее всего, именно он поможет сбыться его мечтам. …обучающий стиль наиболее эффективен при управлении теми сотрудниками, которые проявляют инициативу и стремятся к профессиональному рост. И наоборот, такой наставнический подход не возымеет никакого действия, если работник имеет низкую мотивацию или требует индивидуальных указаний и бесконечных проверок. К сожалению, многие менеджеры не знакомы с обучающим стилем – или просто не годятся для него. Этот пробел особенно заметен, когда дело касается отзывов о качестве работы подчиненных, которые должны повышать мотивацию, а не рождать смятение или безразличие.

Так, амбициозные лидеры, сосредоточенные исключительно на высоких результатах, часто считают, что используют обучающий стиль, тогда как на самом деле зацикливаются на мелочах или просто указывают людям, как им делать свою работу. Таких лидеров часто интересуют лишь краткосрочные цели, вроде показателей текущих продаж. Подобная установка сугубо на результат мешает им раскрыть долгосрочные устремления сотрудников. А последние, в свою очередь, могут решить, что лидер видит в них лишь орудия для выполнения работы, что их недооценивают, а это никоим образом не способствует высокой мотивации.

Наставничество являет собой пример одного из навыков эмоционального интеллекта – умения развивать способности других людей. …хотя особенности обучающего стиля вроде бы не предполагают непосредственного воздействия на прибыль, однако – каким-то непостижимо извилистым путем его применение приводит к высоким финансовым результатам.

Товарищеский стиль. Возможности товарищеского стиля по стимулированию производительности ограничены. Когда стоит прибегать к товарищескому стилю? …в особенности он полезен при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации. …лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность «создания» эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту. Лидеры, которые придерживаются товарищеского подхода, уделяют эмоциональным нуждам сотрудников большее внимание, чем делу.

Поскольку мы склонны уходить от конфронтации, то не даем сотрудникам полноценной обратной связи, которая помогала бы им развиваться. То, что лидер полагается исключительно на товарищеский подход, – это явный недостаток: работа уступает место чувствам. Когда лидеры озабочены лишь тем, нравятся они окружающим или нет, изо всех сил избегая конфронтации, такое поведение может разрушить коллектив, доведя его до полнейшего развала. Есть опасность, что их начнут воспринимать как несведущих руководителей, поскольку вследствие чересчур дружелюбной установки дурные известия станут доходить до них в последнюю очередь. В тяжелые минуты подчиненным нужны четкие распоряжения, а такие лидеры – какими бы контактными они ни были – обычно выпускают руль из рук и бросают людей на произвол судьбы.

Несмотря на преимущества, присущие товарищескому стилю, никогда нельзя ограничиваться только им одним. Поскольку такой лидер использует для управления только похвалу, работники могут решить, что посредственное выполнение работы в этой организации вполне допустимо и свои ошибки исправлять просто не будут. Кроме того, лидеры этого типа редко дают конструктивные советы, т. е. сотрудники предоставлены сами себе и вынуждены без посторонней помощи узнавать, как развить свои способности. Вероятно, именно поэтому многие дружелюбные лидеры используют этот стиль в тесном сочетании с идеалистическим подходом.

Демократический стиль. Лучше всего такой стиль работает, когда лидер находится в нерешительности, когда не уверен, какое направление избрать, и нуждается в идеях, которые могут подсказать ему компетентные сотрудники. Даже если у лидера есть ясный образ будущего, демократический стиль ему не помешает: он незаменим, когда надо выявить существующие идеи или найти новые способы воплощении их в жизнь. Если раньше можно было сидеть в дальнем углу офиса и оттуда руководить бизнесом, то теперь это нереально. Самый большой риск заключается в потере связи с действительностью и незнании истинного положения вещей.

Лидер должен с одинаковой готовностью воспринимать  как хорошие, так и плохие новости. Но если только полетит чья-то голова из-за того, менеджер услышал горькую правду, сотрудники перестанут быть откровенными с ним. Менеджер должен гарантировать им безопасность в случае любого высказывания. Нет такой проблемы, которую нельзя было бы решить, если только не боятся ее открыто обсуждать.

Демократический стиль не лишен недостатков. Стремление тупо ему следовать вырождается в бесконечные, утомительные совещания, на которых перемалывается масса идей, но согласие остается труднодостижимым.

Глава 5. Диссонансные стили

Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех. …поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят. …амбициозный лидер порой так увлечен достижением своей цели, что кажется, будто его ничуть не волн уют люди, воплощающие в жизнь его идеи. …классические признаки амбициозного лидера: исключительно высокие критерии, нетерпимость к низкой производительности, горячее стремление закатать рукава и самому сделать всю работу, а также готовность подменить люден, когда у них возникают затруднения. Амбициозные руководители превосходно разбираются в профессиональной стороне дела, но считают ниже своего достоинства стремиться к сотрудничеству, которого требует истинное лидерство.

Авторитарный стиль иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов. …они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине». Еще одни негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Глава 6. Становление резонансного лидера

Чем ступень иерархии, на которую удается забраться лидеру, тем менее адекватна, как правило, его самооценка. Проблема связана с острой нехваткой обратной связи. Придворная болезнь: подчиненные утаивают важную (как правило, неприятную) информацию, и руководитель попадает в зону информационного вакуума. Результаты оценки 360°: чем более высокое положение в организации занимали лидеры, тем выше было их самомнение, и тем больше их самооценка расходилась с оценкой окружающих, причем явно в сторону преувеличения. Почему же многие лидеры не стремятся узнать правду о себе? Многие из них искренне считают, что уже не способны измениться. Аналогично настроено и окружение лидера: если люди убеждены, что он не способен измениться, то вряд ли они будут навлекать на себя неприятности, сообщая начальству о последствиях их поступков. Да и зачем?

Люди рождаются с определенным уровнем эмпатии или могут этому научиться? И то и другое. Существует генетическая составляющая эмоционального интеллекта, но воспитание тоже играет заметную роль. Хотя люди отличаются по исходному уровню природных способностей, каждый может усовершенствовать свои навыки, независимо от того, с какого уровня ему приходится начинать.

Лидерами не рождаются – лидерами становятся

При исследовании широкого набора навыков эмоционального интеллекта было зарегистрировано приблизительно 10%-ное их улучшение в период от трех месяцев до полутора лет по окончании обучения. Почему при таких затратах времени и сил результаты столь ничтожны? Когда дело касается выработки устойчивых лидерских качеств, огромное значение  имеет мотивация и отношение человека к учебе. Люди усваивают то, что они хотят узнать. …«период полураспада» знаний, полученных на курсах МВА, составляет около шести недель. …если человека заставляют меняться, все изменения исчезнут, как только на него перестанут давить.

Лимбическая система изменяется очень медленно, особенно когда стоит задача изжить глубоко укоренившиеся привычки. Эксперименты опровергают расхожее утверждение, что у взрослых нейронные связи неизбежно атрофируются и не восстанавливаются ( а также вытекающее отсюда следствие, что взрослым людям якобы поздно менять свои привычки).

Основу развития лидерских способностей составляет самоуправляемое обучение (рис. 4) – целенаправленное развитие какого-то качества той личности, какой вы хотите быть.

Читать онлайн — Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

Редактор М. Савина

Научный редактор В. Ионов

Корректор Е. Дронова

Компьютерная верстка М. Поташкин

Художник обложки М. Соколова

© Daniel Goleman, 2002.

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Посвящается Таре, Сэнди и Эдди – нашим супругам, которые помогли нам узнать, что такое чуткость и эмоциональный интеллект, – с признанием в вечной любви

Предисловие

Эта книга появилась не в последнюю очередь благодаря беспрецедентному числу восторженных читательских откликов на статьи «С чего начинается лидер?» (What Makes a Leader?) и «Лидерство, дающее результат» (Leadership That Gets Results), которые были опубликованы в Harvard Business Review. Однако по своему замыслу книга, которую вы держите в руках, значительно шире этих работ, поскольку в ней выдвигается совершенно новая концепция – идея эмоционального лидерства. Основная задача лидеров, на наш взгляд, состоит в том, чтобы «зажигать» людей – вызывать в них готовность к действию. Такой эффект возникает, когда лидеру удается вызвать резонанс – пробудить лучшие чувства. Таким образом, работа лидера имеет эмоциональную первооснову.

Мы полагаем, что хотя этот ключевой аспект лидерства обычно не бросается в глаза или полностью игнорируется, но именно он определяет, приведут ли усилия лидера к желаемому результату. Именно поэтому эмоциональный интеллект – иными словами, разумное поведение в эмоциональной области – так много значит для успеха. В этой книге мы не только расскажем о том, почему эмоциональный интеллект лидера способен вызывать в людях живой отклик и стимулировать их активность, но и опишем, как на практике реализовать все возможности такого лидерства – применительно к отдельному руководителю, команде и целой организации.

Модель эмоционального лидерства, возможно, единственная из всех теорий менеджмента, которая опирается на открытия неврологии. Достижения в области изучения мозга позволяют объяснить, почему настроение и поведение лидеров оказывает столь существенное воздействие на подчиненных. Эти результаты позволяют иначе взглянуть на силу эмоционально выверенного лидерства – на его способность вдохновлять, воодушевлять, пробуждать высокие чувства и поддерживать высокую мотивацию и преданность делу. Но, с другой стороны, мы хотим предостеречь читателей от лидерства, способного отравить эмоциональный климат в коллективе.

В выполнение этой задачи каждый из нас привнес что-то свое. Что касается Дэниела Гоулмана, то широкий отклик читателей на его книги, а также статьи о лидерстве в Harvard Business Review стал для него приглашением к диалогу с лидерами самых разных стран мира. Профессор школы менеджмента Уэдерхеда Ричард Бояцис помимо того, что сам ездит по миру и общается с массой людей, имеет дополнительную возможность для проведения углубленных исследований. Дело в том, что вот уже пятнадцать лет он наставляет тысячи руководителей и менеджеров высшего звена, помогая им в таком непростом деле, как развитие необходимых навыков в сфере эмоционально выверенного лидерства. Наконец, Энни Макки, преподаватель магистратуры Пенсильванского университета, не один год консультирует руководителей частных и государственных организаций и уже помогла десяткам фирм из разных стран преобразиться и вырастить в своих стенах эмоционально интеллектуальных лидеров. Синтез коллективного опыта позволил предложить читателю труд, в котором нашим разнообразным знаниям нашлось непосредственное применение [1].

Множество граней эмоционального лидерства открылось в результате наших встреч с сотнями руководителей, менеджеров и работников предприятий и учреждений. Сильные лидеры встречались в организациях самых различных типов и на всех уровнях управления. Одни из них не занимают официальных руководящих постов – лишь в случае необходимости они выходят на первый план, уходя затем в тень, до тех пор пока не назреет очередная критическая ситуация. Другие же, напротив, возглавляют команду, а то и руководят целой организацией. Третьи создают новые фирмы, инициируют в своих компаниях важные изменения или же ловко отделяются от головного предприятия, с тем чтобы избежать чужого диктата и стать во главе бизнеса.

В этой книге мы рассказываем о многих из них (одних мы сможем назвать по имени, другие пожелали остаться неизвестными). Их личные наблюдения подтверждаются тысячами руководителей.

Нам удалось собрать богатый урожай данных и из других источников. Коллеги из консалтинговой компании The Hay Group поделились с нами результатами исследований эффективности лидерства, которые уже более двадцати лет ведутся ее сотрудниками для заказчиков со всех концов света. Кроме того, в последние годы для сбора данных авторы академических исследований все чаще прибегают к тесту для оценки эмоционального развития ECI-360 (Emotional Competence Inventory-360) – разработанному нами инструменту, который позволяет определять наличие ключевых навыков эмоционального лидерства, необходимых лидеру. Наконец, есть масса других исследовательских центров, где внимательно изучают и неуклонно развивают теорию э

Дэниел Гоулман. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта

   Но сопереживание – основной из навыков, образующих социальную чуткость, – не равнозначно слащавой чепухе вроде «я в порядке, и ты в порядке». Уметь сопереживать не значит относиться к эмоциям других людей, как к собственным, и пытаться угодить всем и каждому. Это стало бы просто кошмаром – тогда вообще никакие действия лидеров не были бы возможны. На деле сопереживание означает способность заботливо и внимательно относиться к чувствам сотрудников и принимать разумные решения, вызывающие ответную реакцию. Важнее всего, что сопереживание делает возможным резонанс, тогда как поведение лидеров, которым недостает эмпатии, напротив, вызывает диссонанс.
   Умение сопереживать основывается на самоконтроле, однако не стоит отождествлять последний с подавлением эмоций – это лишь способность соответствующим образом их выражать. Способность сопереживать, которой обладают наделенные развитым эмоциональным интеллектом лидеры, иногда заставляет их страдать, когда страдают сотрудники, пережившие личную трагедию или же получившие выговор либо приказ об увольнении. Кстати, более спокойная реакция вовсе не обязательно говорит о недостатке чувств у лидера, но, скрывая свои переживания, они могут казаться эмоционально отчужденными.
   Лидеры, умеющие понимать чувства и переживания других людей, получают в свое распоряжение мощную систему эмоционального управления. По существу, сопереживание является непременным условием социальной эффективности. Чуткие люди превосходно распознают и удовлетворяют нужды клиентов, потребителей и подчиненных. Они кажутся доступными, желающими выслушать вас и выяснить, что вас тревожит. Они внимательно слушают собеседников, четко улавливая, чем люди в действительности озабочены, и реагируя на их слова самым уместным в данной ситуации образом. Поэтому сопереживание есть ключ к удержанию одаренных работников. Чуткость всегда нужна лидерам, чтобы воспитывать и удерживать лучших сотрудников, тем более что талант всегда в цене, за него идет борьба и ставки растут. Из всех факторов, которые находятся под контролем компании, этот – один из ведущих: нечуткие, диссонансные лидеры являются одной из главных причин ухода талантливых людей, а с ними и утечки ценных знаний.
   И наконец, с точки зрения мировой экономики умение сопереживать есть важнейшее искусство, необходимое для нормальных взаимоотношений с коллегами и общения с людьми различных культур. Межкультурный диалог всегда достаточно труден, всегда возможны ошибки и недоразумения. Сопереживание в этой ситуации выступает противоядием, которое позволяет людям овладеть тонкостями невербального общения и расшифровать эмоциональное послание, скрывающееся за словами.

Управление отношениями

   Кроме самосознания, самоконтроля и сопереживания есть еще одна составляющая эмоционального интеллекта – управление отношениями. Этот элемент включает наиболее явные инструменты лидерства: умение убеждать, способность регулировать конфликты и взаимосвязь этих навыков. Умелое управление отношениями сводится к умению направлять эмоции других людей. А это, в свою очередь, требует, чтобы лидеры понимали собственные чувства и относились с пониманием к людям, которыми они руководят.
   Если лидер неискренен в своих действиях или, например, просто старается манипулировать людьми, то «эмоциональный радар» подчиненных немедленно почувствует в его поведении нотку фальши и они инстинктивно перестанут ему доверять. Следовательно, искусство грамотного управления отношениями начинается с действий «от чистого сердца»: ваши поступки должны быть продиктованы вашими подлинными чувствами. Если лидеры действуют в соответствии с собственным видением и ценностями, спокойны и уверены в себе, умеют понимать окружающих, тогда навыки управления отношениями помогут им вызывать у людей живой отклик.
   Управление отношениями, однако, не столь простая вещь, как кажется. Это не только вопрос дружелюбия, хотя люди с развитыми социальными навыками редко бывают недоброжелательными. Более точно управление отношениями можно определить как доброжелательное воздействие, имеющее определенную цель: подвигнуть людей в нужном направлении, неважно, идет ли речь о согласии с маркетинговой стратегией или о запуске нового проекта.
   Это объясняет, почему лидеры с развитыми социальными навыками, как правило, способны вызвать резонанс у широкого круга людей: они прекрасно умеют найти общий язык с собеседником и добиться взаимопонимания. Это не означает, что они общаются непрестанно. Но в работе они исходят из убеждения, что ничто значительное нельзя сделать в одиночку. Так что, когда приходит время действовать, у таких лидеров нет недостатка в соратниках. К тому же в эпоху, когда все чаще работа выполняется в удаленном режиме – по электронной почте или по телефону, – создание хороших взаимоотношений, как ни парадоксально, становится более важным, чем раньше.
   В свете основной задачи лидера способность вдохновлять и увлекать людей представляется весьма значительной. Эмоциональные лидеры умело пробуждают горячий интерес к общему делу. Благодаря им люди обретают смысл и видят нечто большее за рутиной повседневных задач или квартальных отчетов, которые столь часто занимают место действительно значимой концепции. Такие лидеры понимают, что основные человеческие ценности – мощнейшие двигатели трудового процесса. Осознавая собственные фундаментальные ценности, лидеры способны нарисовать подчиненным идеалистичный, но во многом правдивый образ будущего – свою мечту. Сильное чувство общей миссии, помимо прочего, дает эмоциональным лидерам возможность свободно проявлять твердость в руководстве подчиненными. Так, как-то директор по выпуску новой продукции одной компании сказал нам буквально следующее: «Я сам себе компания – у меня нет команды, нет особой власти; мои сотрудники заняты в других проектах. Я не могу указывать людям, что делать, – но я могу убедить их, апеллируя к их задачам» [27].
   Наконец, поскольку задачи лидеров все более усложняются и все чаще требуют участия коллектива, искусство управления отношениями приобретает ведущее значение. Например, высшему руководству крупной организации необходимо делегировать лидерские фукции руководителям подразделений, т. е. фактически создавать команду. Кроме того, ясно, что старые функциональные схемы – маркетинг здесь, стратегия там, а вознаграждение тут – должны уйти в прошлое, поэтому все больше лидеров работают на равных в составе многофункциональных команд. Если какой-нибудь группе понадобится максимизировать эффективность, этот вопрос будет решать стоящая в ее главе команда. А это значит, что в команде должны быть созданы тесные и ровные взаимоотношения, чтобы каждый мог легко делиться информацией и эффективно взаимодействовать с другими.
   Искусство создания отношений позволяет лидерам пустить в ход свой эмоциональный интеллект. Но в этом есть и нечто большее. Когда дело касается достижения результатов, то навыки, отличающие первоклассных лидеров, действуют в унисон, формируя те или иные стили лидерства, как мы увидим в следующей главе.

Глава четвертая
Лидерский репертуар

   Искренний эмоциональный отклик не возникает в ответ на проявление хорошего настроения лидеров или их умения говорить вовремя нужные слова – он появляется на свет благодаря целому набору согласованных действий, которыми пользуется руководитель. Эти действия образуют своеобразные стили лидерства. Как правило, эффективные лидеры используют один или несколько стилей лидерства и искусно переключаются с одного на другой в зависимости от ситуации.
   Четыре из шести известных стилей лидерства – идеалистический, обучающий, товарищеский и демократический – способны зажечь, воодушевить людей, что приводит к повышению производительности, тогда как два остальных – амбициозный и авторитарный – хотя порой и нужны, но должны применяться, как покажем дальше, с великой осторожностью.
   Чтобы понять, как на эмоциональный климат организации влияют отдельные стили лидерства, мы воспользовались глобальной базой данных о 3871 руководителе. Специалистами оценивались некоторые ключевые факторы, воздействующие на атмосферу на рабочих местах [1].
   Исследование показало, как сформировавшийся под влиянием различных лидерских стилей климат отражался на финансовых результатах работы компании – доходе от продаж, прибыли, эффективности и рентабельности. Выводы говорят о том, что, при прочих равных, лидеры, использовавшие стили с положительным эмоциональным воздействием, получали более высокие финансовые результаты, чем те, кто этим стилям не следовал. Вероятно, лидеры, показавшие наилучшие результаты, не ограничивались на практике одним конкретным стилем лидерства. Скорее всего, в зависимости от ситуации они использовали несколько стилей, гармонично сочетая их в разных пропорциях. Вообще говоря, совокупность стилей лидерства можно представить в виде спортивной сумки с набором клюшек для гольфа. По ходу матча подбирается и вынимается из сумки клюшка, подходящая для нужного удара. Иногда игрок должен обдумать свой выбор, но обычно он действует автоматически. Профессионал «чувствует» заранее, что он должен сделать, быстренько извлекает необходимый инструмент и пускает его в ход. Таким же образом поступают и мудрые лидеры.
   Все эти стили ранее уже не раз описывались, хотя и назывались порой по-другому, но новизна предлагаемой нами модели лидерства в том, что мы показываем, какие базовые навыки эмоционального интеллекта требуются для каждого стиля. И самое главное, мы выявили причинно-следственную связь между поведением руководителя и результатами работы организации. Иначе говоря, данные исследований позволили увидеть реальное воздействие того или иного стиля на организационный климат, а следовательно, и на производительность. Для руководителей, которые день за днем бьются над улучшением финансовых результатов, информация об этой взаимосвязи будет весьма полезна, ибо добавляет необходимую «дозу» науки в важнейшее искусство лидерства.
   Для начала рассмотрим четыре стиля лидерства, которые способствуют эмоциональному резонансу, а затем перейдем к описанию тех стилей, которые, напротив, слишком легко вызывают диссонанс, если используются не вовремя или не по назначению.

Провидец-мечтатель: идеалистический стиль

   Когда Шавана Лерой заняла должность руководителя агентства по социальной помощи неимущим одного крупного города, она столкнулась с целым рядом проблем. В основном они достались ей «по наследству» от предыдущего директора, долгое время служившего чиновником и потому питавшего страсть к разного рода правилам и распоряжениям. Сама миссия учреждения привлекала в агентство массу талантливых сотрудников и способствовала потрясающей преданности делу – по крайней мере, поначалу. Однако обычно их энтузиазм остывал по мере того, как они увязали в паутине замысловатых предписаний и должностных инструкций. Да и миссия организации терялась за ширмой бесконечных регламентаций. Несмотря на рост потребности в услугах агентства и недовольство спонсоров, темпы работы были вялыми, а эффективность – ужасающе низкой.

Стили лидерства (кратко)

   Идеалистический
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: сильнейшее позитивное
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения
 
   Обучающий
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер связывает желания людей с целями организации
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: весьма позитивное
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей
 
   Товарищеский
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер создает гармонию путем сближения людей
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения
 
   Демократический
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: позитивное
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела
 
   Амбициозный
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией
 
   Авторитарный
   КАК СТРОИТСЯ РЕЗОНАНС: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях
   ВОЗДЕЙСТВИЕ НА КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им
   УМЕСТНО ИСПОЛЬЗОВАТЬ: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками

   Первое, что сделала Лерой, – это поговорила с каждым сотрудником лично, желая выяснить, каковы с их точки зрения наиболее сильные стороны организации и какими заслугами этого учреждения люди гордятся. Все с радостью приняли предложение откровенно поделиться с начальством своими тревогами – рассказать, как много значит для них работа, в чем они разочаровались и что мешает им делать свое дело. Лерой узнала, что не одинока в своей приверженности миссии организации – помощи бедным, – и рискнула предположить, что эта идея послужит людям опорой во время грядущих перемен.
   Кстати, эти беседы с сотрудниками помогли и им осознать, какую идею они хотят воплотить в жизнь и почему. Лерой вызвала людей на открытый разговор об их надеждах на будущее, искренне разделяя их стремление к милосердию и преданность делу. Она не упускала случая лишний раз напомнить своим сподвижникам об их миссии, акцентируя внимание на общих ценностях, которые свели их вместе в этом агентстве.
   На следующем этапе организационных преобразований она попросила сотрудников серьезно задуматься, действительно ли их жизнь посвящена помощи бедным. А затем вместе с ними стала анализировать, как их работа способствует достижению цели агентства. Этот анализ имел еще одно благоприятное следствие: люди стали проявлять инициативу, в них зародилась вера, что они сами найдут ответы на все нужные вопросы.
   При изучении трудностей в работе агентства внимание, как и полагается, уделялось вполне конкретным вещам: тому, какие управленческие методы вносят помехи в работу организации, какие из действующих правил совершенно бессмысленны, какие устаревшие схемы работы следует уничтожить. А когда Лерой удостоверилась, что сформулировала принципы именно такой организации, какую хотела создать, – организации, отличающейся прозрачностью и честностью, дисциплинированностью и акцентом на результатах, – то, перейдя от разговоров к делу, вместе со своей командой Лерой с усердием принялась за ломку самых суровых бюрократических процедур. В этом ей помогали почти все сотрудники. Под ее руководством эмоциональный климат в агентстве изменился: ее страстная увлеченность и твердые убеждения задали тон всей организации.

Мечтатель вдохновляет

   Очевидно, что Шавана Лерой олицетворяет собой идеалистический стиль лидерства, который улучшает эмоциональный климат и преображает дух организации на разных уровнях управления. Такие лидеры четко обозначают желанную цель, но не указывают, как ее достичь, оставляя людям простор для идей, экспериментов и просчитанных рисков. Знание общей картины и своего места в ней дарит людям ясность. Они понимают, чего от них ждут. А ощущение, что каждый член коллектива трудится на благо общего дела, формирует сплоченность и верность: люди гордятся тем, что принадлежат к этой организации.
   Действия идеалистического лидера приносят не только эти плоды: помимо прочего, им также удается удерживать в организации самых ценных сотрудников. Чем сильнее люди разделяют корпоративные ценности предприятия, его цели и миссию, тем скорее такая компания становится для них наиболее желанным местом работы. Философские представления и миссия компании служат для ее работников уникальным «брендом», и это особо выделяет ее на фоне других компаний этой же отрасли.
   К тому же, формулируя задачу более масштабно, этот стиль задает свои стандарты обратной связи. Идеалистический лидер помогает людям увидеть, как их работа вписывается в общую картину: они получают ясное представление не только о том, какое значение имеет их работа, но и почему. Такое лидерство позволяет добиться максимального одобрения всем коллективом и долгосрочных целей, и стратегии организации. Этот стиль – классическая форма лидерства, и, как правило, его наиболее часто включают в программу обучения различных школ бизнеса.
   Как пример, рассмотрим действия Боба Питмана, генерального директора Six Flags Entertainment. До него дошли сведения, что дворники в парках развлечений нелюбезны с посетителями. Питман решил проверить эти жалобы и получить представление о ситуации из первых рук. Он переоделся дворником и вышел на работу в парк [2]. Подметая дорожки, он начал понимать, в чем заключается проблема. Задача дворников, поставленная им менеджерами, – содержать аллеи в безукоризненной чистоте – была практически невыполнима из-за действий посетителей, которые постоянно мусорили в парках и, таким образом, не давали возможности дворникам успешно выполнять свое дело.
   Идеалистическая стратегия Питмана состояла в том, что менеджеры должны были пересмотреть основную задачу дворников. Теперь она формулировалась так: «Сделайте посетителей счастливыми». А так как грязный парк вряд ли осчастливит посетителей, дворники по-прежнему должны будут его убирать – но уже с более дружелюбным настроем. С помощью такой уловки Питман вписал маленькую роль, которую играли дворники, в более масштабный образ.
   Наши исследования показывают, что из всех шести стилей лидерства в целом самым эффективным является идеалистический. Постоянно напоминая людям о значительности их миссии, лидер придает особый смысл будничным, повседневным обязанностям. В восприятии сотрудников общие цели полностью соответствуют их собственным насущным интересам. Результатом является вдохновенная работа.

С чего начинается идеалистический лидер

   Из всех навыков эмоционального интеллекта опорным для идеалистического стиля, несомненно, является вдохновение. (Более подробное описание навыков эмоционального интеллекта см. в Приложении B.) Используя вдохновение в сочетании с триадой «уверенность в себе – самосознание – сопереживание», идеалистические лидеры отчетливо формулируют цель, которая представляется истинной им самим, и согласовывают ее с ценностями, которые разделяют их подчиненные. А поскольку лидеры искренне верят в свою мечту, то могут твердой рукой вести людей к заветной цели. Когда приходит время сменить направление движения, их уверенность в себе и способность инициировать преобразования обеспечивают ровный переход к новому.
   Большое значение имеет еще один аспект эмоционального интеллекта – открытость. Чтобы им доверяли, лидеры должны сами искренне верить в свою мечту. Если образ, который рисует лидер, отдает фальшью, люди это почувствуют. Кроме того, искренность позволяет уничтожить все внутренние барьеры, которыми окружают себя некоторые сотрудники компании. Это движение к честности, открытому распространению информации и знаний, благодаря которому работники на всех уровнях управления чувствуют, что они включены в общий процесс и могут принимать необходимые решения. Порой у менеджеров возникает ложное впечатление, будто утаивание информации дает им дополнительную власть, однако настоящие лидеры понимают, что распространение знаний является залогом успеха. Поэтому они открыто делятся информацией со своими сотрудниками.
   И все же из всех навыков эмоционального интеллекта для идеалистического лидерства самое большое значение имеет сопереживание. Способность разделять чувства других и понимать их позицию означает, что лидер сможет нарисовать поистине вдохновляющий образ будущего. И наоборот, лидер, который неверно трактует чувства людей, вряд ли будет способен их вдохновить.
   Идеалистический стиль оказывает положительное воздействие на организационный климат. Особенно эффективно использовать этот стиль, когда бизнес находится на перепутье – например, в период реорганизации или когда фирме нужен новый образ будущего. Неудивительно, что идеалистический стиль естественным образом перенимают лидеры-«реформаторы» – руководители, которые стремятся к радикальному переустройству бизнеса [3].
   Однако, сколь ни был бы мощным идеалистический стиль, он применим не во всех ситуациях. Его не следует использовать в том случае, если, например, лидер работает с командой экспертов или более опытными, чем он, коллегами: в красочном описании фантастического будущего они могут увидеть только пустословие или же непонимание текущей ситуации. Столь оплошное поведение порождает цинизм, а это ведет к снижению производительности. Еще одно ограничение: когда менеджер, пытающийся использовать идеалистический стиль, фактически приобретает черты диктатора, это может подорвать дух равноправия, присущий командному менеджменту.
   Если отбросить эти оговорки, можно сказать, что лидеры обычно достаточно умны, чтобы чаще других использовать идеалистическую «клюшку для гольфа». Возможно, это не послужит гарантией точного попадания в лунку с одного удара, но определенно будет полезно на длинной дистанции.

Искусство беседы по душам: обучающий стиль

   В фирме она была новенькой, да еще на восьмом месяце беременности. Засидевшись как-то допоздна, она наконец оторвалась от работы и с изумлением увидела, что у двери офиса стоит ее начальник. Он спросил ее, как идут дела, подсел к столу и начал разговор. Он хотел знать о ее жизни все. Как ей нравится работа? Какой она представляет свою карьеру? Вернется ли она на работу после того, как родит ребенка?
   Эти беседы продолжались изо дня в день в течение месяца, до тех пор пока женщина не родила ребенка. Этим начальником был Дэвид Огилви, легендарный руководитель рекламного бизнеса. А новичком – Шелли Лазарус, ныне генеральный директор Ogilvy & Mather, грандиозного рекламного агентства, которое основал Огилви. По словам Лазарус, за все эти десятилетия она не ушла в другую компанию во многом именно благодаря узам дружбы, которые связали ее с Огилви во время тех разговоров по вечерам [4].
   Лидерские манеры Огилви в немалой степени соответствовали обучающему стилю: это было в его духе – вести с сотрудниками содержательные разговоры, которые выходили за рамки сиюминутных дел и в основном касались их жизни: затрагивали их мечты, жизненные цели и карьерные притязания. Несмотря на распространенное мнение, что каждый лидер должен быть хорошим наставником, руководители с такими навыками встречаются особенно редко. В наше напряженное, беспокойное время лидеры уверяют, что у них «просто не хватает времени» на наставничество. Однако, игнорируя этот стиль, они лишают себя мощного средства управления.
   Хотя обучающий стиль делает основной акцент на личном развитии сотрудника, а не на выполнении им конкретных задач, его использование сулит небывалый положительный эмоциональный отклик и резкое повышение эффективности, независимо от того, какие еще стили применяет лидер. В личной беседе с сотрудником устанавливается контакт и рождаются доверительные отношения. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.
   Как сказал нам Патрик О’Брайен, президент компании Johnson Outdoors, предлагающей товары для активного отдыха, «знакомство с человеком в личном порядке сейчас более важно, чем когда-либо прежде. Если вы для начала проведете часовую беседу с кем-то из сотрудников, то через шесть месяцев, в пятницу вечером, часа в четыре, наступит полное единодушие».

Обучающий стиль в действии

   Как выглядит умело используемый обучающий стиль лидерства на практике? Наставник помогает определить присущие сотрудникам сильные и слабые стороны и связать эти качества с их собственными устремлениями – как личными, так и карьерными. Он стимулирует сотрудников на установление долгосрочных целей развития и помогает осмыслить пути их достижения. При этом лидер четко прописывает границы своей ответственности и роль сотрудника. Как упоминалось выше, люди обычно тяготеют к тем обязанностям, которые им больше всего по душе, а точнее, к той работе, которая как-то связана к их мечтами, отвечает их индивидуальным особенностям и притязаниям. Увязывая повседневную работу сотрудников с этими долгосрочными целями, наставник поддерживает их мотивацию. Но, только узнав своих подчиненных ближе, лидеры смогут использовать этот стиль на практике.

Модель эмоционального интеллекта. Качества эмоционального лидера.

Тезисы книги «Эмоциональное лидерство: Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта» (Гоулман Дэниел, Бояцис Ричард).

Каждая из областей эмоционального интеллекта – самосознание, самоконтроль, социальная чуткость и управление отношениями – содержит важный набор навыков, необходимых для резонансного лидерства.

 

Эмоционально интеллектуальное лидерство основано на самосознании.

Лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми.

Самосознание способствует как сопереживанию, так и самоконтролю, а сочетание последних двух качеств делает возможным эффективное управление отношениями.

Личностные навыки:

• Эмоциональное самосознание: анализ собственных эмоций и осознание их воздействия на нас; использование интуиции при принятии решений

Лидеры с высоким эмоциональным самосознанием прислушиваются к своим внутренним ощущениям и осознают воздействие своих чувств на собственное психологическое состояние и рабочие показатели. Они чутко улавливают свои главные ценности и часто способны интуитивно выбрать лучший способ поведения в сложной ситуации, воспринимая благодаря своему чутью картину в целом. Лидеры, наделенные развитым эмоциональным самосознанием, часто бывают справедливыми и искренними, способными открыто говорить о своих чувствах и верящими в свой идеал.

• Точная самооценка: понимание собственных сильных сторон и пределов своих возможностей

Лидеры с высокой самооценкой обычно знают свои сильные стороны и осознают пределы своих возможностей. Они относятся к себе с юмором, с готовностью обучаются навыкам, которыми плохо владеют, и приветствуют конструктивную критику и отзывы о своей работе. Руководители с адекватной самооценкой знают, когда нужно попросить помощи и на чем следует акцентировать внимание при выработке новых лидерских качеств.

• Уверенность в себе: чувство собственного достоинства и адекватная оценка своей одаренности

Точное знание своих способностей позволяет лидерам полноценно использовать свои сильные стороны. Уверенные в себе лидеры с радостью берутся за трудные задачи. Такие руководители не теряют ощущения реальности, обладают чувством собственного достоинства, которое выделят их на фоне группы.

 

 

Лидер не способен достаточно хорошо управлять собственными эмоциями, если он почти или совсем их не осознает. А если его эмоции выходят из-под контроля, то пострадает его способность управлять отношениями с другими людьми.

Личностные навыки:

• Обуздание эмоций: умение контролировать разрушительные эмоции и импульсы

Лидеры, обладающие этим навыком, находят способы контролировать свои разрушительные эмоции и импульсы и даже использовать их на пользу делу. Воплощением руководителя, способного управлять своими чувствами, является лидер, сохраняющий спокойствие и рассудительность даже в условиях сильного стресса или во время кризиса – он остается невозмутимым даже в том случае, когда сталкивается с проблематичной ситуацией.

• Открытость: проявление честности и прямоты; надежность

Лидеры, которые откровенны с собой и окружающими, живут в согласии со своими ценностями. Открытость – искреннее выражение своих чувств и убеждений – способствует честным отношениям. Такие лидеры открыто признают свои ошибки и неудачи и, не закрывая на это глаза, борются с неэтичным поведением других.

• Адаптивность: гибкое приспособление к меняющейся ситуации и преодоление препятствий

Лидеры, обладающие адаптивностью, способны ловко расправляться с многообразными требованиями, не теряя сосредоточенности и энергии, и чувствуют себя комфортно в неизбежно полной неопределенностей организационной жизни. Такие руководители гибко приспосабливаются к очередным сложностям, ловко подстраиваются под меняющуюся ситуацию и чужды косности мышления перед лицом новых данных и обстоятельств.

• Воля к победе: настойчивое желание улучшать производительность ради соответствия внутренним стандартам качества

Лидеры, которые обладают этим качеством, ориентируются на высокие личные стандарты, заставляющие их постоянно стремиться к совершенствованию – повышению качества собственной работы и эффективности деятельности подчиненных. Они прагматичны, ставят перед собой не особенно высокие, но требующие усилий цели, и способны рассчитать риск так, чтобы цели эти были достижимыми. Признаком воли к победе является постоянное желание учиться самому и обучать других приемам более эффективной работы.

• Инициативность: готовность к активным действиям и умение не упускать возможности

Лидеры, чувствующие, что необходимо для эффективности, т. е. убежденные, что держат удачу за хвост, отличаются инициативностью. Они используют благоприятные возможности – или сами их создают, – а не просто сидят у моря и ждут погоды. Такой лидер, не колеблясь, нарушит или как минимум обойдет правила, если это необходимо для будущего.

• Оптимизм: умение позитивно смотреть на вещи

Лидер, который заряжен оптимизмом, найдет способ выкрутиться из трудных обстоятельств, он увидит в создавшейся ситуации благоприятную возможность, а не угрозу. Такой руководитель позитивно воспринимает других людей, ожидая от них самых лучших проявлений. Благодаря их мировоззрению (для них, как известно, «стакан наполовину полон») они воспринимают все грядущие перемены как изменения к лучшему.

Социальная чуткость – особенно сопереживание – помогает решить еще одну задачу лидера: вызвать живой отклик.

Когда лидер прислушивается к тому, что в данный момент чувствуют другие, он может сказать и сделать то, что необходимо в данной ситуации, чтобы успокоить страхи, укротить гнев или сплотить людей в общем порыве. Тактичное отношение позволяет лидеру распознать ценности, разделяемые коллективом, и приоритеты, которые побуждают людей к действию.

Социальные навыки:

• Сопереживание: умение прислушиваться к чувствам других людей, понимание их позиции и активное проявление участливого отношения к их проблемам

Лидеры, обладающие способностью прислушиваться к чужим переживаниям, умеют настроиться на широкий диапазон эмоциональных сигналов. Это качество позволяет им понимать невысказанные чувства как отдельных людей, так и целых групп. Такие лидеры участливо относятся к окружающим и способны мысленно встать на место другого человека. Благодаря такой эмпатии лидер прекрасно ладит с людьми из различных социальных слоев или даже других культур.

• Деловая осведомленность: понимание текущих событий, иерархии ответственности и политики на организационном уровне

Лидеры, остро чувствующие все движения организационной жизни, часто политически проницательны, способны выявлять важнейшие социальные взаимодействия и разбираться в тонкостях властной иерархии. Такие руководители обычно понимают, какие политические силы действуют в организации и какие руководящие ценности и негласные правила определяют поведение ее сотрудников.

• Предупредительность: способность признавать и удовлетворять потребности подчиненных, клиентов или покупателей

Лидеры, наделенные этой способностью, стремятся создать в организации такой эмоциональный климат, чтобы сотрудники, непосредственно общающиеся с клиентами и покупателями, всегда поддерживали с ними нужные отношения. Такие руководители внимательно отслеживают, насколько удовлетворены их клиенты, желая убедиться, что те получили все необходимое. Сами они тоже всегда готовы общаться со всеми желающими.

Если лидеры понимают свое мировоззрение и ценности и могут правильно воспринимать эмоции группы, их навыки в области управления отношениями смогут лишь усилить резонанс.

Социальные навыки:

• Воодушевление: умение вести за собой, рисуя захватывающую картину будущего

Лидеры с такими навыками умеют вызвать у сотрудников отклик и одновременно увлечь их привлекательным образом будущего или общей миссией. Такие руководители лично подают подчиненным пример желаемого поведения и способны отчетливо изложить общую миссию так, чтобы воодушевить остальных. Они ставят цель, выходящую за рамки повседневных задач, и тем самым делают работу сотрудников более одухотворенной.

• Влияние: владение рядом тактик убеждения

Признаки способности оказывать влияние на людей многообразны: от умения выбрать верный тон при обращении к конкретному слушателю до способности привлечь на свою сторону заинтересованных лиц и добиться массовой поддержки своей инициативы. Когда лидеры, владеющие этим навыком, обращаются к группе, они неизменно убедительны и обаятельны.

• Помощь в самосовершенствовании: поощрение развития способностей других людей с помощью отзывов и наставлений

Лидеры, имеющие опыт развития человеческих способностей, проявляют неподдельный интерес к тем, кому они помогают совершенствоваться, – видят их цели, достоинства и недостатки. Такие руководители способны своевременно дать своим подопечным ценный совет. Они от природы хорошие учителя и наставники.

• Содействие изменениям: способность инициировать преобразования, совершенствовать методы управления и вести работников в новом направлении

Лидеры, которые умеют инициировать преобразования, способны разглядеть необходимость в изменениях, бросить вызов установившемуся порядку вещей и отстаивать новый. Они могут убедительно выступать в защиту преобразований даже перед лицом оппозиции, приводя веские доводы в пользу необходимости перемен. Они умеют находить практические способы преодоления препятствий, стоящих у них на пути.

• Урегулирование конфликтов: разрешение разногласий

Лидеры, которые искусно улаживают разногласия, умеют вызвать на откровенный разговор конфликтующие стороны; они способны понять разные мнения и затем нащупать точку соприкосновения – идеал, который смогут разделить все. Они выводят конфликт на поверхность, принимают чувства и позиции всех его участников, а затем направляют эту энергию в русло общего идеала.

• Укрепление личных взаимоотношений: культивация и поддержание сети социальных связей

 

• Командная работа и сотрудничество: взаимодействие с другими работниками и создание команды

Лидеры, которых можно назвать великолепными командными игроками, создают в организации атмосферу общности и сами подают пример уважительного, отзывчивого и товарищеского отношения к людям. Они вовлекают остальных в активное, азартное стремление к общим идеалам, укрепляют моральный дух и чувство единства коллектива. Они не жалеют времени на создание и скрепление тесных человеческих отношений, не ограничиваясь рамками рабочей обстановки.

Однако, чтобы руководить эмоциональным настроем группы, лидеры должны сначала четко осознать собственный курс и свои приоритеты – и это снова возвращает нас к важности самосознания. Круг замкнулся.

 

Эмоциональный интеллект в лидерстве | Блог 4brain

Когда вы слышите словосочетание «идеальный лидер», что в первую очередь приходит вам в голову? Возможно, вы думаете о ком-то, кто не позволяет себе терять контроль даже в сложнейшей ситуации. Или о том, кто умеет слушать, имеет исключительное доверие среди подчиненных и относится к членам своей команды с уважением. Так вот, все это признаки лидера с высоким уровнем эмоционального интеллекта.

Что такое эмоциональный интеллект?

Это способность понимать и управлять своими эмоциями, так же как и эмоциями других людей. Люди с высоким уровнем этого интеллекта знают, что чувствуют, понимают эти эмоции и знают как они влияют на других.

Для лидеров повышение уровня эмоционального интеллекта имеет ключевое значение. В самом деле, кто более успешен — тот, кто кричит на подчиненных по поводу и без повода или тот, кто остается спокойным в любой ситуации и умеет эффективно работать под давлением?

Согласно психологу Дэниелу Гоулману, существует пять главных элементов эмоционального интеллекта:

1. Самосознание.
2. Саморегуляция (кстати, по ней у нас есть отдельный курс).
3. Мотивация.
4. Эмпатия.
5. Социальные навыки.

Вы должны воспитывать в себе все эти элементы для того, чтобы стать успешным лидером.

Эмоциональный интеллект в лидерстве

1

Самосознание

Если вы осознаны, то всегда знаете, что чувствуете и как эмоции влияют на ваши действия и решения. Это также означает понимать свои сильные и слабые стороны и вести себя скромно.

Как можно повысить самосознание?

• Заведите дневник. Выделите хотя бы несколько минут в день для того, чтобы записать свои мысли и ощущения.
• Замедлитесь. Когда испытываете негативные эмоции, приостановитесь и подумайте почему. Помните, что вне зависимости от ситуации, именно вы решаете, как реагировать.

2

Саморегуляция

Люди, которые продвинулись в саморегуляции, намного реже вступают в конфликты и принимают поспешные эмоциональные решения. Все дело в контроле.

Как можно повысить свою саморегуляцию?

• Определите свои ценности. У вас есть четкое представление о том, в каких случаях вы не пойдете на компромисс? Знаете ли вы свои ключевые ценности? Выделите время и создайте свой моральный кодекс.
• Следите за своими реакциями и мыслями. Если вы склонны критиковать и обвинять других, остановитесь.
• Практикуйте умение оставаться спокойным. В следующий раз, когда столкнетесь с тяжелой ситуацией, обратите внимание на то, как вы себя ведете. Может быть снимаете свой стресс, накричав на кого-то? Используйте техники глубокого дыхания.

Если вам интересна эта тема, то советуем обратить внимание на наш курс по психической саморегуляции.

3

Мотивация

Лидеры, умеющие мотивировать себя и других, добиваются цели с легкостью.

Как повысить свою мотивацию?

• Подумайте о том, зачем вы выполняете работу. Легко забыть, что именно мы делаем и почему. Возможно, это работа вашей мечты, а вы все равно несчастны, и она дается вам с трудом. Вам нужно вспомнить о том, как вам повезло.
• Посмотрите на общую картину. Мы иногда слишком вдаемся в детали, поэтому не понимаем, где находимся. Посмотрев на общую картину, мы освежаем голову и получаем дополнительную мотивацию.
• Будьте оптимистичны. Успешные лидеры всегда оптимистичны, берите с них пример.

4

Эмпатия

Лидеры, обладающие эмпатией, имеют способность ставить себя на место других. Они умеют слушать, дают обратную связь и помогают членам своей команды в эмоциональном плане.

Как повысить свою эмпатию?

• Поместите себя на чье-то место. Легко отстаивать свою точку зрения, для этого даже логика и правда не нужны. А вот смотреть на ситуацию с разных перспектив — это удел людей с высоким эмоциональным интеллектом.
• Обращайте внимание на язык тела. Люди часто говорят не то, что думают, и это отображается на их теле и лице. Следите за этими особенностями и попытайтесь понять, что на самом деле чувствует человек.
• Обращайтесь к чувствам людей. Если логика не работает, самый лучший способ добиться своего — апеллировать к чувствам.

5

Социальные навыки

Лидеры с высокими социальными навыками, отличные коммуникаторы. Они умеют сообщать плохие новости, умеют объединять команду и решать конфликты.

Как можно развить свои социальные навыки?

• Учитесь разрешать конфликты. Без конфликтов никуда, они будут возникать даже в успешной команде, поэтому вовремя подмечайте такую ситуацию и решайте ее.
• Повышайте коммуникационные навыки. Не критикуйте, не обвиняйте других. Говорите четко и ясно.
• Научитесь поощрять других. Лояльность членов команды повышается в том случае, когда они чувствуют свою важность в компании.

Желаем вам удачи!

Дэниел Гоулман о лидерстве и эмоциональном интеллекте

Посмотрите видео интервью Гоулмана об эмоциональном интеллекте.

На прошлой неделе, когда я упомянул в своей сети Twitter, что мне нужно почитать книгу «Лидерство», многие порекомендовали работу Дэниела Гоулмана. Затем, когда я просмотрел раздел «Дополнительная литература» в книге Джо Оуэна «Как вести себя» , которую я только что начал читать, Гоулман был упомянут снова. How to Lead процитировал некоторые материалы, которые Гоулман внес в Harvard Business Review . К счастью, я получил доступ к этому в электронном виде, будучи студентом Даремского университета.

Ниже приведены мои заметки и мысли по 5 статьям (и письму) Гоулмана, все из которых опубликованы в Harvard Business Review. Каждый подзаголовок — это название статьи Гоулмана с указанием года публикации. 🙂

Что делают лидером? (1998)

Многие считают лидерство искусством, а не наукой.Зачем? Потому что «каждый бизнесмен знает историю об очень умном, высококвалифицированном руководителе, который был продвинут на руководящую должность только для того, чтобы потерпеть неудачу в работе». Гоулман считает, что, хотя IQ и технические навыки не имеют значения (они являются «пороговыми способностями»), но гораздо важнее эмоционального интеллекта . В самом деле, Гоулман утверждает, что его исследование показывает, что это вдвое важнее как фактор выдающейся производительности по сравнению с двумя другими факторами.

Гоулман утверждает, что эмоциональный интеллект складывается из следующих характеристик:

• Самосознание — «способность распознавать и понимать свое настроение, эмоции и побуждения, а также их влияние на других».
• Саморегуляция — «способность контролировать или перенаправлять деструктивные импульсы и настроения» и «склонность приостанавливать суждение — думать, прежде чем действовать».
• Мотивация — «страсть к работе по причинам, выходящим за рамки денег или статуса» и «склонность к достижению целей энергично и настойчиво.’
• Эмпатия — «способность понимать эмоциональную структуру других людей» и «умение обращаться с людьми в соответствии с их эмоциональными реакциями».

Первичное лидерство: реализация силы эмоционального интеллекта — использование эмоционального интеллекта вашей команды — HBS Working Knowledge

Вы — умный руководитель. Ваша команда тоже довольно умная. Но неужели вы все увязаете из-за того, что ваш «эмоциональный интеллект» как группы оставляет желать лучшего? В этой книге отрывок из книги Первобытное лидерство: реализация силы эмоционального интеллекта , авторы Дэниел Гоулман , Ричард Бойзацис и Энни Макки объясняют, как руководить своими эмоциями, а не только головой.

Дэниела Гоулмана, Ричарда Бояциса и Энни Макки

Выявление эмоционального интеллекта команды
Генеральный директор компании среднего размера попросил нас поработать с тремя членами исполнительной команды, которые плохо взаимодействовали друг с другом. Генеральный директор думал, что лекарство будет заключаться в построении команды, чтобы вернуть все в нужное русло.Мы решили получить дополнительную информацию. В наших коучинговых беседах с членами команды мы искали эмоциональную реальность команды и ее нормы, а также темы, касающиеся влияния лидера. Мы также сделали снимок эмоционального интеллекта команды, используя опросник эмоциональной компетентности (ECI), и оценили стиль управления и влияние руководителей на климат в организации. 14 То, что мы обнаружили, удивило этого генерального директора. Да, команда не очень хорошо работала вместе, но ей нужно было не сплочение команды.Результаты наших собеседований и картина 360-градусной обратной связи, нарисованная о команде, показали несколько основных проблем, которые требовали совершенно другого решения.

Неудивительно, что с отдельными членами команды возникло несколько проблем. Например, у одного члена команды очень низкий уровень самосознания. Ему совершенно не хватало подсказок, которые люди давали о его стиле взаимодействия. На собраниях он выражал твердую точку зрения и не понимал, как его агрессивные манеры воспринимались другими.Когда люди пытались поговорить с ним об этих проблемах, язык его тела говорил: «Перестань».

Другой член команды, недавно прибывший с завода на другом конце света, проявил слабое понимание организационной политики в корпоративном центре и отталкивал товарищей по команде и подчиненных своим антикультурным поведением.Что еще более усложняло понимание его коллегами (и самим человеком), так это то, что, по крайней мере, на межличностном уровне он демонстрировал отличные навыки сочувствия и построения отношений — он просто не мог понять эмоциональную реальность команды, и он всегда не синхронизировался.

В большинстве случаев эти проблемы и другие вопросы межличностного общения становятся центром тимбилдинга. Однако, когда мы посмотрели глубже, мы обнаружили, что настоящая проблема заключалась в сочетании неэффективных норм и негативного эмоционального тона команды.Частные лица или команда в целом мало осознавали свой собственный групповой процесс: они не очень хорошо управляли эмоциями отдельных членов команды или настроением группы, и они тратили много времени и энергии на управление процессом. отрицательные эмоции команды. По сути, было неприятно быть частью команды, и люди избегали совместной работы.

Команда осознала, что для того, чтобы она изменилась как группа, каждый член должен взять на себя обязательство измениться как личность.

— Дэниел Гоулман, Ричард Бояцис и Энни Макки

Частично основная проблема заключалась в том, что команда установила некоторые неэффективные нормы в ответ на стремительный стиль руководства генерального директора. Стремление генерального директора к достижениям и его неспособность проявлять сочувствие создавали в команде дисфункциональную конкурентную среду. Более того, хотя этот лидер думал, что его видение и стратегия очевидны для всех, наши данные показали, что это совсем не так: члены команды двигались в разных направлениях, потому что не знали, где должна была находиться более крупная организация. быть во главе.

Очевидно, что готовый тимбилдинг мало чем помог бы этому исполнительному комитету. Признав, что коллективный пробел в эмоциональном интеллекте привел к непродуктивным привычкам взаимодействия, команда смогла увидеть, что ей действительно нужно изменить. Не менее важно то, что команда осознала, что для того, чтобы она изменилась как группа, каждый член также должен взять на себя обязательство измениться как личность. Вооружившись точной информацией, мы смогли нацелить процессы изменений как для команды, так и для ее отдельных членов.

Этот снимок команды иллюстрирует важность получения четкого представления об эмоциональной реальности окружающей среды перед тем, как приступить к решению. Часть понимания эмоциональной реальности — это выявление определенных привычек, укоренившихся в команде или организации, которые могут определять поведение. Часто эти привычки не имеют большого смысла для людей — и все же они действуют в соответствии с ними, рассматривая их как «то, что мы делаем здесь». Эмоционально разумные лидеры ищут признаки, которые показывают, насколько хорошо работают такие привычки и поддерживающие их системы.Изучая и раскрывая нездоровые групповые привычки, лидеры могут выработать более эффективные нормы.

Предыдущий пример того, как исполнительная команда обнаруживает свои непродуктивные нормы и нездоровую эмоциональную реальность, указывает на критическое требование более масштабных организационных изменений. Собрание людей в высшем руководящем коллективе для честного обсуждения того, что работает, а что нет, является первым важным шагом к созданию более влиятельной команды. Такие беседы воплощают в жизнь реальность того, что чувствует организация и что люди на самом деле в ней делают.

Проблема в том, что эти разговоры горячие, и многие лидеры боятся начинать диалог — боятся перенести его в первичное измерение. Слишком часто, не будучи уверенными в своей способности справляться с эмоциями, которые возникают, когда люди честно говорят о том, что происходит, лидеры придерживаются безопасных тем: согласование, координация функциональных областей членов команды и планы реализации стратегии. Хотя эти более безопасные разговоры могут подготовить почву для следующего обсуждения — о самой команде, организации и людях, — большинство команд останавливают обсуждение на уровне стратегии и функционального согласования.Им слишком сложно быть честными друг с другом, изучать эмоциональную реальность и нормы команды. И это вызывает диссонанс в команде — в конце концов, каждый может чувствовать, когда нормы не работают, а эмоциональный климат непродуктивен. Не взяв на себя проблему, лидер фактически ее усиливает. Требуется смелость, чтобы преодолеть этот барьер, и требуется эмоционально интеллигентный лидер, чтобы провести команду через него.

У такого процесса наверху три преимущества.Во-первых, новая и здоровая легитимность развивается вокруг правды и честной оценки как поведенческих, так и эмоциональных аспектов культурного лидерства. Во-вторых, сам факт участия в этом процессе порождает новые привычки: когда люди в организации видят, как их лидеры ищут истину, осмеливаются поделиться своей мечтой вслух и здоровым образом взаимодействуют друг с другом, они начинают подражать этому поведению. И, в-третьих, когда поиск истины идет сверху, другие тоже более охотно идут на риск.

· · · ·

В большей степени, чем кто-либо другой, именно лидер команды обладает способностью устанавливать нормы, максимизировать гармонию и сотрудничество, чтобы гарантировать, что команда извлекает выгоду из лучших талантов каждого члена. Лидер достигает этого, двигая группу к более высокому эмоциональному тону, используя положительные образы, оптимистические интерпретации, а также вызывающие резонанс нормы и стили лидерства, особенно дальновидный, демократический, аффилиативный и коучинговый стили.

Например, лидеры могут моделировать поведение своими собственными действиями или положительно подкрепляя членов, которые делают что-то, что развивает эмоциональные способности группы.Это можно сделать, проведя короткую встречу перед началом встречи, чтобы люди, чье настроение могло быть «не в себе», могли выразить свои чувства и успокоить их. Как отметили в своем исследовании Кенвин Смит из Пенсильванского университета и Дэвид Берг из Йельского университета, такие эмоции в группе являются решающим сигналом для лидера, «что проблему или событие следует решать, а не избегать» — короткое замыкание проблема вместо того, чтобы позволить ей тлеть. 12 Например, лидер может сделать так, чтобы позвонить участнику, чье поведение было грубым, и обсудить проблему, или она может убедиться, что спросит участников, которые молчали, что они думают по поводу конкретного решения.

Для установления правильных основных правил требуется лидер, обладающий эмоциональным интеллектом — опять же, здравый смысл, но не обычная практика. Лучшие лидеры обращают внимание и действуют в соответствии со своим чувством того, что происходит в группе, и им не нужно быть в этом очевидным. Незаметные сообщения, такие как тихое напоминание кому-то не атаковать идеи во время сеанса мозгового штурма, тоже очень сильны. Под таким руководством команды со временем естественным образом накапливают общие положительные знания о том, как работать друг с другом.

Сноски

12. Обращение внимания на подводные течения в группе: Кенвин Смит и Дэвид Берг, Парадоксы групповой жизни (Сан-Франциско: Джосси-Басс, 1990).

14. Командные результаты с использованием инвентаря эмоциональной компетентности: хотя ECI обычно используется как инструмент обратной связи на 360 градусов для отдельных лиц, мы обнаружили, что в совокупности индивидуальные оценки по компетенциям представляют очень интересную и полезную картину общей ситуации в команде. сильные и слабые стороны.В настоящее время мы изучаем этот метод измерения эмоциональной компетентности команды; на этом этапе неофициальные данные (то есть многочисленные разговоры, которые мы вели с руководителями и их командами об их данных) предполагают, что совокупные баллы указывают на основные нормы команды, а также на командные компетенции.

Коучинг и обучение эмоционального интеллекта

Развивайте свой эмоциональный интеллект с экспертами по EI и коллегами по всему миру. Наши курсы ликвидируют разрыв между интеллектуальным обучением и применением EI.Практические практические упражнения дают вам набор инструментов EI, позволяющий проявить себя с максимальной эффективностью во всех сферах жизни.

Вы можете пройти наши курсы из любой точки мира; мы приветствуем всех, кто заинтересован в истинном развитии своего эмоционального интеллекта. После того, как вы пройдете курсы «Создание EI» и «Leading with EI», вы получите Сертификат достижений, который вы сможете использовать, чтобы выделиться на своих нынешних и будущих должностях, одновременно углубляя личные отношения.

Мы также работаем с организациями для разработки специализированных онлайн-программ EI, включающих организованные групповые курсы и живые встречи.

Наши курсы эмоционального интеллекта

	Развитие эмоционального интеллекта	Лидерство с эмоциональным интеллектом *	Набор из двух блюд
Продолжительность курса	6 недель	6 недель	12 недель
Что вы получите	Получите практические знания и примените навыки эмоционального интеллекта, которые являются предпосылками для умелого реагирования на свои эмоции и эмоции других людей.Повысьте свой порог сложности и будьте более гибкими перед лицом неопределенности. Используйте эмоциональный интеллект, чтобы повысить свою терпимость к двусмысленности и более эффективно реагировать, когда вы сталкиваетесь с неудачами или проблемами.	Узнайте, как сделать ваши отношения безопасными и доверительными. У вас будет возможность поэкспериментировать с новыми способами взаимодействия, которые выявят лучшее в вас и других. Узнайте, как положительно влиять на других, ориентируясь в сложной групповой динамике.Укрепляйте командную работу и сотрудничество с помощью научно обоснованных практик. Станьте лидером, который вдохновляет на инновации и участие.	Заработайте проверяемый онлайн-значок за достижения в обучении эмоциональному интеллекту, пройдя курсы «Развитие эмоционального интеллекта» и «Лидерство с помощью эмоционального интеллекта».
Основные охватываемые компетенции	Самосознание фокус Эмоциональное равновесие Сочувствие Адаптивность Положительный прогноз	Организационная осведомленность Влияние Тренер и наставник Работа в команде Управление конфликтами Вдохновляющее лидерство	Все 12 компетенций
Стоимость	490 долл. США	405 долл. США	845

* Развитие эмоционального интеллекта является предварительным условием для прохождения курса лидерства с эмоциональным интеллектом.После завершения обоих курсов вы имеете право на онлайн-проверку значка достижения «Тренировка эмоционального интеллекта». Эти курсы ранее назывались «Основные навыки эмоционального интеллекта» и «Навыки эмоционального интеллекта».

Нажмите «Зарегистрироваться сейчас», чтобы выбрать даты начала из текущего списка.

% PDF-1.4 % 1 0 obj > endobj 2 0 obj / Производитель >> endobj 3 0 obj > endobj 4 0 obj > / Border [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Subtype / Link / Type / Annot >>] / Contents 36 0 R / Group> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Родительский 3 0 R / Ресурсы 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 5 0 obj \ 030S \ 222 \ 030p6 \ 036 \ 013c, zP] \ 024x \ 214 \ 022k \ 002 \ 214 ~ K \ 227: S \ 213 \) r \ 200fϾ \ 217g / \ bG |} _ \ 222 \ 030z3 \ 013rmb + \ (ds) >> / Border [0 0 0] / Rect [134.! \ 025 \ n5O \ 025 ‘\ 201_o ~ \ 020 \ 2075i> \ 030 # \ 217 $ pMI \ 205 \ 236w) >> / Граница [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Подтип / Ссылка / Тип / Аннотация >>] / Содержание 39 0 R / Группа> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Родительский 3 0 R / Ресурсы 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 7 0 объект >> / Border [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Subtype / Link / Type / Annot >>] / Contents 40 0 ​​R / Group> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Parent 3 0 R / Ресурсы 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 8 0 объект >> / Border [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Subtype / Link / Type / Annot >>] / Contents 41 0 R / Group> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Родительский 3 0 R / Ресурсы 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 9 0 объект > / Border [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Subtype / Link / Type / Annot >>] / Contents 42 0 R / Group> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Parent 3 0 R / Resources 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 10 0 obj >> / Border [0 0 0] / Rect [134.72 29.76 330.16 14.17] / Subtype / Link / Type / Annot >>] / Contents 43 0 R / Group> / MediaBox [0 0 464.88 666.14] / Parent 3 0 R / Ресурсы 37 0 R / Тип / Страница >> endobj 11 0 объект G7 \ 034g \ 032 \ 201} = z \ 220.W | \ 223G \ 211d \ 035 \ 224W \ 032 \ 036B \ 006 \ 002 \ 212F \ 001 \ 205 \ 013+ \ 177 \ 202 \ 035} \ 215

Сила эмоционального интеллекта Дэниел Гоулман

• Домой
• Мои книги
• Обзор ▾
  • Рекомендации
  • Choice Awards
  • Жанры
  • Подарки
  • Новые выпуски
  • Списки
  • Изучить
  • Новости и интервью
  29 Новости и интервью
  • Бизнес
  • Детская
  • Христиан
  • Классика
  • Комиксы
  • Поваренные книги
  • Электронные книги
  • Фэнтези
  • Художественная литература
  • Графические романы
  • Историческая фантастика
  • История
  • Ужасы
  • Ужасы
  • Тайна
  • Документальная литература
  • Поэзия
  • Психология
  • Романтика
  • Наука
  • Научная фантастика
  • Самопомощь
  • Спорт
  • Триллер
  • Путешествия
  • Молодое поколение
  • Больше 045
  • Сообщество ▾
    • Группы
    • Обсуждения
    • Цитаты
    • Спросите автора
  • Войти
  • Присоединиться
  Зарегистрироваться
  9039 Просмотреть профиль 90
  • Друзья
  • Группы
  • Обсуждения
  • Комментарии
  • Задание по чтению
  • Kindle Заметки и основные моменты
  • Цитаты
  • Любимые жанры
  • Рекомендации друзей
  • Настройки учетной записи
  • Помощь
  • Выйти
  4
  45
  • Мои книги
  • Обзор ▾
    • Рекомендации
    • Награды Choice Awards
    • Жанры
    • Подарки
    • Новые выпуски
    • Списки
    • Изучите
    • Новости и интервью

    Жанры

  • Бизнес Биография
  32
  • Детская
  • Кристиан
  • Классика
  • Комиксы
  • Поваренные книги
  • Электронные книги
  • Фэнтези
  • Художественная литература
  • Графические романы
  • Историческая фантастика
  • История
  • Сила эмоций
  • Разведка Дэниела Гоулмана
    • Домой
    • Мои книги
    • Обзор ▾
      • Рекомендации
      • Choice Awards
      • Жанры
      • Подарки
      • Новые выпуски
      • Списки
      • Изучить
      • Новости и интервью

    • 3 Жанры

    • 3 Искусство
    • Бизнес
    • Детская
    • Христиан
    • Классика
    • Комиксы
    • Поваренные книги
    • Электронные книги
    • Фэнтези
    • Художественная литература
    • Графические романы
    • Историческая фантастика
    • История
    • Ужасы
    • Музыкальные ужасы
    • Тайна
    • Документальная
    • Поэзия
    • Психология
    • Романтика
    • Наука
    • Научная фантастика
    • Самопомощь
    • Спорт
    • Триллер
    • Путешествия
    • Молодое поколение
    • Больше 045
    • Сообщество ▾
      • Группы
      • Обсуждения
      • Цитаты
      • Спросить автора
    • Войти
    • Присоединиться
    Зарегистрироваться
    5 Просмотреть профиль 90
    • Друзья
    • Группы
    • Обсуждения
    • Комментарии
    • Задание по чтению
    • Kindle Заметки и основные моменты
    • Цитаты
    • Любимые жанры
    • Рекомендации друзей
    • Настройки учетной записи
    • Помощь
    • Выйти
    6
    • Мои книги
    • Обзор ▾
      • Рекомендации
      • Choice Awards
      • Жанры
      • Подарки
      • Новые выпуски
      • Списки
      • Изучить
      • Новости и интервью

      Жанры

    • Бизнес Биография
    32
    • Детская
    • Христиан
    • Классика
    • Комиксы
    • Поваренные книги
    • Электронные книги
    • Фэнтези
    • Художественная литература
    • Графические романы
    • Историческая фантастика
    • This entry was posted in Разное. Bookmark the permalink.