Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Сегодня я хочу представить одну из моих любым книг: Эдвардс Деминг [1]. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 424 с. Книга, кстати, вошла в 100 лучших бизнес-книг всех времен (по версии Джека Коверта и Тодда Саттерстена).

Чем же замечательна эта книга? На мой взгляд, она дает мощнейший теоретический и отчасти практический задел практикующим менеджерам в вопросе, а что же такое управление нашими организациями, на какие основополагающие принципы оно должно опираться. Много копий сломано вокруг четырнадцати принципов управления Деминга, к которым, опять же, на мой взгляд, не стоит подходить догматически. Если отстаивать эти принципы «с пеной у рта», то чем последователи Деминга будут лучше любых других догматиков!? Идет время, и догмы (принципы) не могут оставаться незыблемыми. В то же время, следующие два столпа учения Деминга – операциональные определения и понимание вариабельности – переживут века!

Итак…

Скачать краткий конспект в формате Word

Предисловие научных редакторов [2]

В приложении к деловым и социальным задачам операциональные определения ключевых понятий позволяют предотвращать огромные экономические потери, способствуют снижению рисков. Операциональные определения имеют огромное значение для достижения взаимопонимания и совместной познавательной деятельности людей. … Пытаясь понять причины, по которым менеджеры во всем мире склонны воспроизводить стереотипы примитивно-упрощенного («рефлексивного»), конфронтационного стиля менеджмента, Деминг пришел к выводу, что корень проблемы — в отсутствии требуемых знаний о закономерностях формирования эффективности социально-экономических систем.

Слепое следование некоему принципу, копирование успешного способа действий потенциально несет в себе угрозу. Успешное управление в такого рода системах гарантировано только в том случае, если в своих действиях субъекты управления руководствуются непрерывно развиваемой «моделью мира». Представить такую модель мира для менеджмента можно в разных формах. Исторически первой такой формой стали знаменитые 14 пунктов Деминга — Программа действий для американских производителей. В последующие годы доктор Деминг создал новую, еще более общую версию организационной «модели мира» — систему глубинных знаний – научные концепции и принципы, которые условно сгруппированы в четыре основные области: понимание системных свойств организаций, учение об оптимальных методах управления в условиях изменчивости (вариабельности) процессов, объектов и среды; элементы теории познания; основы знаний об индивидуальной и групповой психологии.

Предисловие автора

В качестве причины банкротства обычно приводят высокие затраты на запуск нового бизнес-проекта, непомерные издержки, обесценивание избыточных запасов, конкуренцию — все что угодно, кроме фактической причины — простой и ясной —

плохого менеджмента.

Глава 1. Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке

Цель этой главы — указать на наличие стабильной системы возникновения проблем на промышленном предприятии и объяснить, почему, когда система стабильна, за повышение качества ответственен менеджмент. …распространено мнение, что качество и объемы производства несовместимы, — вы не можете иметь и то и другое одновременно. Те, кто утверждают такое, не знают, что такое качество и как его добиться.

Ясный и убедительный ответ на вопрос: «Почему растет производительность, когда повышается качество?» (рис. 1):

• Меньше переделок.
• Не так много потерь.

Рис. 1. Повышение качества ведет к росту производительности

Качество для производственного рабочего — это, прежде всего, возможность получать удовлетворение от работы, гордиться своим мастерством. Повышая качество, мы превращаем бесцельно расходуемые человеко-часы и не полностью использованное машинное время в отличную продукцию и превосходные услуги.

Что произойдет, когда мы повысим качество? Иллюстрация роста производительности на фоне повышения качества:

Показатель	До улучшения (11% дефектных изделий)	После улучшения (5% дефектных изделий)
Общие затраты	100	100
Затраты на производство качественных изделий	89	95
Затраты на производство дефектных изделий	11	5

Что мог бы сделать менеджмент? Менеджер и два мастера выработали единый критерий и приступили к работе. Через семь недель методом проб и ошибок они выработали операциональные определения, подготовили образцы приемлемых и неприемлемых изделий и выставили их на всеобщее обозрение. Это пример выигрыша в производительности, связанного с изменением самой системы, а именно с уточнением определений, вырабатываемых менеджментом для того, чтобы сделать процесс легче выполнимым, а не усложнить его (рис. 2). Следующий шаг — избавиться от 5% дефектов.

Рис. 2. Снижение доли дефектов после введения операционального определения, какую работу считать приемлемой

Если бы я был банкиром, то не давал бы деньги под новое оборудование до тех пор, пока компания, обращающаяся за займом, не представит статистические свидетельства, что она в полной мере использует потенциал уже существующего оборудования…

Глава 2. Принципы преобразования западного менеджмента

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона (директора по статистическим методам в Nashua Corporation):

1. Центральная проблема менеджмента— это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.
2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5% в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?
3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.
4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте»… Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

14 пунктов для менеджмента

1. Добивайтесь постоянства цели — непрерывного улучшения продукции и услуг для достижения конкурентоспособности, сохранения бизнеса и создания рабочих мест.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре. Западный менеджмент должен принять вызов и осознать свою ответственность, став лидером перемен.

3. Покончите с зависимостью от контроля качества. Устраните потребность в массовых проверках, прежде всего встраивая качество в продукцию. Качество создается не в результате проверки, а благодаря улучшению производственного процесса.

4. Положите конец практике оценки и выбора поставщиков только на основе цены. Вместо этого минимизируйте общие затраты. Стремитесь найти единственного поставщика для каждого вида поставок на основе долговременных отношений лояльности и доверия.

5. Постоянно и непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания, чтобы улучшать качество и производительность, а значит, беспрестанно снижать затраты. Погасить пожар вовсе не значит улучшить процесс. Выявление и устранение особых причин вариации, определяемых точками, выходящими за границы контрольной карты, тоже не улучшение. Это просто возвращение процесса туда, где он и должен был находиться с самого начала.

6. Введите обучение на рабочих местах.

7. Учредите лидерство. Работа менеджмента — это не надзор, а лидерство. Целью руководителей должна стать помощь людям, совершенствование станков и приспособлений, чтобы они работали лучше. Нужно пересмотреть методы руководства по отношению, как к менеджерам, так и к производственным рабочим.

8. Изгоняйте страх, чтобы все могли работать эффективнее на компанию.

9. Разрушайте барьеры между подразделениями. Сотрудники исследовательских, проектных, торговых и производственных подразделений должны работать как команда, чтобы предвидеть возможные проблемы при производстве и эксплуатации продукции и предоставлении услуг.

10. Откажитесь от лозунгов, призывов и установления целей для рабочих, требующих «нуля дефектов» и выхода на новый уровень производительности. Такие призывы лишь вызывают враждебность, поскольку в большинстве случаев низкие качество и производительность на совести системы и, следовательно, не подвластны рабочим. Менеджменту, конечно, хочется видеть более высокую производительность и меньше дефектных изделий. Их метод состоит в призыве рабочих работать лучше. Плакат обращен не к тем людям.

11.   а) Устраните количественные нормы и задания для рабочих в цехе. Замените их лидерством.

6) Исключите управление по целям. Перестаньте управлять по числам и количественным результатам. Замените его лидерством. Чтобы управлять, нужно быть лидером. Чтобы быть таковым, надо понимать работу, за которую ответственны вы и ваши люди. Кто потребитель (следующий этап) и как нам лучше его обслуживать? Начинающий менеджер, чтобы стать лидером и управлять источниками улучшений, должен учиться. Он должен учиться у своих сотрудников тому, что они делают, а также множеству новых вещей. Гораздо легче, однако, «срезать угол», сэкономить на получении обязательных знаний и, сосредоточив внимание на конце процесса, управлять выходом с помощью отчетов о качестве, об отказах, о доле дефектных изделии, запасах, продажах, о людях. Однако концентрация внимания на выходе — это не эффективный подход к улучшению процесса или действия.

12.   а) Разрушайте барьеры, которые лишают постоянных рабочих права гордиться своим мастерством. Прогулы в основном лежат на совести руководства. Когда люди чувствуют, что нужны на работе, они туда приходят. Мастера должны быть ответственны не за числовые показатели, а за качество.

6) Ломайте барьеры, которые лишают менеджеров и инженеров их права гордиться своим мастерством. Это значит, между прочим, отказ от ежегодных аттестаций или рейтингов и от управления по целям.

13. Учредите широкую программу обучения и самосовершенствования.

14. Сделайте так, чтобы все в компании работали вместе над коренными изменениями. Преобразование — это работа для всех (рис. 3).

Рис. 3. Цикл Шухарта (он же цикл Деминга, цикл PDCA: планируй, делай, проверяй, воздействуй)

Глава 3. Болезни и препятствия

А. Перечень смертельных болезней

1. Отсутствие постоянства цели при конструировании товаров и услуг, которые позволят компании сохранить бизнес и обеспечат рабочие места.
2. Нацеленность на сиюминутный результат: краткосрочное мышление (что совершенно не совместимо с постоянством цели сохранения бизнеса), подпитываемое страхом недружественного поглощения и давлением со стороны банкиров и владельцев акций.
3. Аттестация и ранжирование персонала. Подсчет — путь к деградации. Один из основных результатов оценивания показателей — это поддержка краткосрочного мышления и эффективности с точки зрения ближайшей перспективы. Человек должен иметь что-то, что он может представить для оценки. Его начальнику нужны числа. Считать легко. А подсчеты освобождают менеджмент от необходимости вырабатывать осмысленные показатели.
4. Перескакивание менеджеров с места на место.
5. Менеджмент, основанный только на известных количественных критериях.

На самом деле самые важные числа, нужные менеджменту, неизвестны и количественно неопределимы, но успешный менеджмент должен, тем не менее, о них помнить. Например:

1. Эффект многократного усиления продаж, если ваш покупатель восхищен, и обратный эффект от разочарованного покупателя.

2. Повышение качества и производительности на всех стадиях процесса при успешном улучшении качества на любом предыдущем этапе.

3. Повышение качества и производительности в компании, в которой менеджмент ясно показывает, что его политика — сохранять компанию, приспосабливаясь к рынку, и что такая политика непоколебима по отношению ко всем.

4. Повышение качества и производительности в результате непрерывного совершенствования процессов , а также благодаря отказу от норм выработки и лучшему обучению или лучшему руководству.

5. Повышение качества и производительности благодаря команде, состоящей из представителей выбранного поставщика, отдела закупок, конструкторов, отдела продаж, а также компании-потребителя, которая разработала некий новый компонент или перепроектировала существующую деталь.

6. Повышение качества и производительности, обусловленное командной работой технологов, производственников, продавцов и представителей компании-потребителя.

7. Потери из-за ежегодных аттестаций.

8. Потери из-за преград, мешающих сотрудникам гордиться своим мастерством.

9. Где в компании, занятой перевозкой грузов автомашинами, взять числа, говорящие о потерях от прогона порожняка или от неправильного технического обслуживания?

Б. Препятствия

• Надежда на пудинг быстрого приготовления
• Предположение о том, что, разрешая проблемы, вводя автоматизацию, приспособления и новое оборудование, мы преобразуем промышленность.
• Поиск примеров… Копировать рискованно.
• «Наши проблемы другие»
• Устаревшие программы в учебных заведениях
• Недостаточное обучение статистическим методам в промышленности.
• Использование военного стандарта и других таблиц для проведения выборочного приемочного контроля.
• «Наш отдел контроля качества решает все проблемы с качеством».
• «Мы внедрили управление качеством». Любой, кто говорит о «внедрении контроля качества», к сожалению, мало знает о том, что это такое. Улучшение качества и производительности, чтобы быть эффективным в любой компании, должно принять форму обучения год за годом, лидирующую роль в котором играет высший менеджмент.
• «Обесчеловеченный» компьютер.
• Вера в то, что надо только попасть в допуск. У программиста похожая проблема. По завершении работы он узнает, что написал прекрасную программу, соответствующую ТУ, но сами ТУ были несовершенны. Если бы он только знал цель этой программы, он, возможно, сделал бы ее соответствующей этой цели даже при несовершенных ТУ.
• Заблуждение теории «нуль дефектов».
• «Каждый, кто придет, чтобы попытаться нам помочь, должен превосходно разбираться в нашем бизнесе».

«Кружки качества» никогда не смогут заменить непоколебимую ответственность менеджмента за переопределение собственной роли и перестройку корпоративной культуры.

Глава 4. Когда? Как долго?

Догнать? Люди интересуются, сколько времени понадобится Америке, чтобы догнать Японию. Это актуальный, но неверно поставленный вопрос, порожденный непониманием. Разве японцы будут сидеть сложа руки и ждать, пока их кто-то догонит? Как можно настичь того, кто все время набирает скорость? Теперь-то мы знаем, что недостаточно просто обороняться от конкурентов. Те, кто надеется обойтись «возведением бастионов», уже проиграли.

Глава 5. Вопросы в помощь менеджерам

Эта глава содержит вопросы, которые могут дать менеджменту некоторую основу для понимания его ответственности.

Глава 6. Качество и потребитель

Качество надо измерять как результат взаимодействия трех элементов (рис. 4)

Рис. 4. Три угла качества

Глава 7. Качество и производительность в сфере услуг

Все, что мы узнали о 14 пунктах и болезнях менеджмента, применимо как к производственным организациям, так и к предприятиям сферы услуг. В этой главе мы сосредоточим основное внимание на сфере обслуживания. Схема Исикавы (рис. 5) помогает нам отыскать свою цель, которой нужно придерживаться день за днем в типичной сервисной компании.

Рис. 5. Компоненты затрат на обслуживание клиентов электрической компании (схема Исикавы «рыбий скелет»)

Глава 8. Некоторые новые принципы обучения и лидерства

Цель лидерства. Лидерство должно быть нацелено на повышение производительности людей и машин, улучшение качества, увеличение выхода и одновременно на формирование у людей чувства гордости за свою работу. Формулируя через отрицание, целью лидерства не должно быть обнаружение и фиксация промахов человека. Устранение причин ошибок — вот что поможет людям выполнять работу лучше с меньшими усилиями. Лидер также отвечает за совершенствование системы, т.е. он создает возможности для того, чтобы каждый мог постоянно улучшать свои результаты и получать от работы все большее удовольствие.

Очевидно, что, крайне важно обучать новых людей делать свою работу хорошо, как только они приступают к ней. По мере того как кривая обучения выравнивается, контрольная карта покажет, достиг ли обучаемый состояния статистической управляемости и когда это произошло. Как только он достиг этого состояния, дальнейшее обучение тем же самым методом уже ничего не даст. Если же работа человека далека от состояния статистической управляемости, продолжение обучения еще может принести эффект.

Говорить ли рабочему об ошибке? Следует учесть:

1. Достиг рабочий состояния статистической управляемости? или
2. Рабочий не

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессамиЭдвардс Деминг, 1986

Цель и преамбула

Цель этой главы. Западный стиль менеджмента надо изменить, чтобы упадок сменился подъемом экономики. Задача этой и следующей главы — сделать ясными для понимания те организационные преобразования, которые нужно претворить в жизнь. Пришло время осознать кризис и действовать, и это — задача менеджмента.

В этой и последующих главах изложены критерии, с помощью которых любой сотрудник компании сможет измерить результативность менеджмента. Теперь любой человек в компании сможет ответить на вопрос: «Как работает наш менеджмент?» Профсоюзные лидеры могут задавать тот же самый вопрос и судить о менеджменте по тем же самым критериям.

Эти преобразования можно осуществить только вместе с людьми, а вовсе не с куском железа (компьютерами, приспособлениями, автоматами, новыми станками). Ни одна компания не в состоянии «купить» качество.

Усердных стараний недостаточно

«Каждый будет стараться изо всех сил». (Неверно.)

Такой ответ я получил на вопрос: «И как же вы собираетесь повышать качество и производительность?», заданный на встрече с руководством одной компании.

Усердие важно. Но, если люди просто меняют один подход на другой, не опираясь на какие-то принципы, самые лучшие усилия могут нанести большой урон. Представьте, какой возник бы хаос, если бы каждый старался изо всех сил, не зная, что же, собственно, нужно делать.

Требуется согласованность усилий. Допустим, что: 1) все знают, что делать; 2) каждый старается изо всех сил. Итог: трата знаний и усилий; результаты далеки от оптимума. Ничем нельзя заменить командную работу и эффективных лидеров команд как способ согласования усилий и получения знаний.

Теория менеджмента уже существует. Базовые знания для повышения качества и производительности и укрепления конкурентоспособности уже накоплены. Теперь никто не может сказать, что в менеджменте нет ничего, чему бы стоило учиться. Студенты школ бизнеса получили критерий, по которому можно судить об учебных программах. Стремится ли бизнес-школа включить в программы актуальные вопросы или довольствуется тем, что устарело? К чему учиться устаревшим методам, если они и так обусловлены стилем менеджмента.

Опыт сам по себе, без теории, не подскажет менеджерам, что и как нужно делать для повышения качества и производительности. Если предположить, что на чьем-то опыте можно научиться, тогда непонятно, почему мы оказались в столь затруднительном положении. Опыт дает ответы на вопросы, но последние следуют из теории. Теория необязательно должна быть сложной. Это может быть просто интуитивная догадка или система принципов. Может оказаться, что ваши догадки неверны. Менеджмент, серьезно относящийся к ответам на следующие вопросы, осознает важность разработки общего, целостного плана^[7].

1. Где вы хотите оказаться через пять лет?

2. Как вы собираетесь достичь этой цели? Каким способом?

Что действительно нужно — это постоянная вовлеченность и соучастие в работе (снова Уильям Голомский).

Надежды без метода их воплощения останутся и дальше надеждами (см. Ллойд Нельсон в следующем разделе). Четырнадцать пунктов из этой главы и устранение смертельных болезней и препятствий, о чем говорится в следующей, — дают такой метод.

Направляющие вопросы и высказывания Ллойда Нельсона. (Доктор Нельсон, директор по статистическим методам в Nashua Corporation.)

1. Центральная проблема менеджмента, включая планирование, закупки, производство, исследования, продажи, управление персоналом, учет и законодательство, — это недостаточное понимание смысла изменчивости и неумение извлечь информацию, которая в ней содержится.

2. Если вы можете повысить производительность, или продажи, или качество, или что угодно еще на (скажем) 5 % в следующем году, не опираясь на логически обоснованный план улучшений, то почему же вы не сделали этого в прошлом году?

3. Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы (см. главу 3).

4. В состоянии статистической управляемости ответные действия на появление любого дефекта будут неэффективны и создадут новые трудности. Что нужно сделать, так это улучшить процесс, снижая изменчивость или изменяя среднее или делая одновременно и то и другое. Изучение источников свойств продукции с самого начала процесса ее производства дает мощный рычаг для улучшений (см. главу 11).

Читатели этой книги найдут подтверждение словам доктора Нельсона практически на каждой странице.

Краткосрочная прибыль — не показатель возможностей. Краткосрочная прибыль — ненадежный показатель эффективности работы менеджмента. Для того чтобы выплатить дивиденды, сократив затраты на обслуживание оборудования, свернув исследования или купив другую компанию, большого ума не нужно.

Дивиденды и прибыль на бумаге, по балансовому отчету — показатели, по которым судят о деятельности финансовых директоров и руководителей компаний. В действительности эти данные не влияют на материальное благополучие людей, на улучшение конкурентоспособности компании или американской промышленности. Прибыли на бумаге не обеспечивают нас «хлебом насущным», а повышение качества и производительности позволяет не заботиться о нем. Оно позволяет улучшать материальную жизнь всех людей, здесь и повсюду.

Люди, которые живут за счет дивидендов, должны не только думать об их размере сегодня, но и заботиться о том, какими они будут через три года, через пять лет, через десять лет. Менеджмент обязан защищать инвестиции.

Поддержки высшего руководства недостаточно. Одного лишь факта принятия высшим руководством обязательства посвятить свою жизнь повышению качества и производительности мало. Руководители должны знать, что подразумевает это обязательство, т. е. что они должны делать. Эти обязательства нельзя перепоручить, делегировать. Просто помнить о них мало — нужны действия.

«…и если Вы не можете приехать сами, то никого не присылайте».

Это слова из письма, написанного Уильямом Конвеем (президентом и главным исполнительным директором Nashua Corporation) одному из вице-президентов в ответ на просьбу прислать ему приглашение для визита в Nashua Corporation.

Этой фразой мистер Конвей сказал, что если у этого человека нет времени для выполнения своей работы, то он ничего не сможет сделать для него.

Для общества программа качества, начинающаяся с речи губернатора, развешивания флагов, барабанной дроби и нагрудных значков, сопровождаемая бурными аплодисментами, — это обман и ловушка.

Ложный путь. Распространено мнение, что качества и производительности можно достичь закручиванием гаек и использованием приспособлений и нового оборудования. Одна новая книга объясняет, как «мотивировать ваших людей работать с предельной скоростью». Стегайте коней, и они будут бежать быстрее — правда, некоторое время.

Многие компании получили письмо из комитета Сената США, где подчеркивалась важность повышения качества и производительности и объявлялся конкурс, в котором участников предполагалось оценивать по:

• станочному парку;

• автоматизации и роботизации;

• лучшей информации;

• системе участия в прибыли и другим стимулам;

• обучению;

• обогащению труда;

• «кружкам качества»;

• использованию компьютерных текстовых редакторов;

• системе поощрения рацпредложений;

• программе поощрения бездефектного труда;

• управлению по целям.

Жизнь удивительнее вымысла. Могли ли мы надеяться получить что-то иное от сенатского комитета? В конце концов, это лучшее, на что они были способны.

Я никогда не слышал, чтобы какая-либо компьютерная программа — текстовый редактор была способна не то чтобы генерировать идеи, а хотя бы правильно согласовывать относительные местоимения в роде и числе с предыдущими словами.

Цель одного нового фильма — до смерти перепугать заводских рабочих, показав им, что будет, если низкокачественный товар попадет в руки покупателя. Как уже ясно из главы 1, заводские рабочие всегда знают, что за этим последует, но они по большей части беспомощны и не в силах победить систему, которая вынуждает их выпускать изделия низкого качества.

MBVA (management by walking around) — «управление хождением вокруг да около» (термин, который я услышал от Ллойда Нельсона) — вряд ли эффективно. Причина в том, что менеджер, прогуливающийся по предприятию, не имеет ясного представления о том, какие вопросы задавать, и обычно не делает достаточно длительных остановок на участках, чтобы услышать разумный ответ.

Конец ознакомительного фрагмента.

«Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Эдвардс Деминг – знаменитый американский экономист, автор теории «революции качества», один из творцов «японского экономического чуда» и пророков новой экономической эпохи. Его книгу «Выход из кризиса» изучают в ведущих бизнес-школах, а многие предприниматели считают её самым важным трудом по теории менеджмента. Свои идеи Деминг сформулировал в виде 14 принципов программы преобразований. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари — «сжатую» версию – бестселлера Эдвардса Деминга «Выход из кризиса».

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнёров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.

1. Принципы преобразования
западной системы менеджмента

Повышение качества на всех уровнях системы производства товаров и услуг ведёт к повышению производительности за счёт снижения количества ошибок и времени на их исправление, более продуктивного использования оборудования и материалов. Это, в свою очередь, создаёт условия для расширения производства, укрепления положения компании на рынке и создания новых рабочих мест. Низкое качество, напротив, ведёт к снижению эффективности производства. 

От 15 до 40% цены любого товара, произведенного в США, составляют скрытые потери от непродуктивного использования оборудования, производства дефектных продуктов и необоснованного роста накладных расходов. 

Ключевая роль в повышении качества принадлежит менеджменту, однако для успеха требуются согласованные усилия всех работников компании. Любой работник должен иметь чёткое представление о том, как работает менеджмент компании, и иметь возможность оценить его результативность по установленным параметрам.  

14 принципов Деминга — основа программы преобразований. Они применимы везде: для крупных и мелких компаний, в промышленности, в сервисе или государственном управлении.  

Принцип 1. Сделайте стремление к качеству вашей постоянной целью. Постоянство цели — это стремление сохранить бизнес при помощи производства непрерывно совершенствующихся товаров и услуг. Цель бизнеса — как можно более полное удовлетворение потребителя и улучшение качества жизни. Постоянство цели требует выделения ресурсов для долгосрочного планирования, изучения вероятных колебаний спроса, затрат на маркетинг и на постоянное обучение персонала. 

Принцип 2. Измените стиль мышления. Бизнес нельзя вести традиционными методами, потому что мир изменился. Есть необходимость не просто в нескольких новых принципах, но в радикальном переосмыслении вашей концепции бизнеса. Нельзя мириться с задержками и браком, которые являются частью нашей системы производства. Для решения любой задачи должен существовать один чёткий и продуктивный план, который гарантированно сработает. Альтернативные планы, учитывающие возможные ошибки и задержки, весьма дорогостоящи. 

Принцип 3. Отмените массовые проверки и контроль. Качество должно быть встроено в продукцию. 100% проверка качества произведённой продукции — мера запоздалая, ненадёжная и дорогостоящая. Качество обеспечивается улучшением производственного процесса. Только работа с надёжными материалами и комплектующими в статистически управляемых процессах позволит создавать действительно качественный продукт, гарантирующий ваш успех у потребителя. 

Увеличение числа проверок увеличивает цену товара, но не гарантирует его качества. Разделение ответственности означает, что никто не несёт ответственности 

Автор приводит историю о типографии, где каждую верстку читали 11 раз. При этом менеджер был завален претензиями клиентов по поводу ошибок: каждый корректор надеялся на остальных и не выполнял своей работы должным образом. Напротив, проверка небольших партий товара для ведения контрольных карт процесса, выполняемая регулярно и профессионально, на основе статистических методов, позволит привести процесс производства в состояние статистической управляемости, в котором будет возможно его дальнейшее совершенствование.  

Принцип 4. Снижайте число поставщиков и делайте установку на долгосрочные отношения. 

• Необходимо отказаться от практики выбора поставщиков только на основе цены. Требуйте подтверждения качества продукции и её соответствия параметрам вашего производства. Целью снабжения должно стать достижение минимальных суммарных затрат.

• Делайте ставку на одного поставщика и стройте отношения с ним на основе доверия и лояльности. При гарантии долговременных отношений поставщик становится партнёром, а значит, является надежным источником товаров и услуг, понимает нужды своего покупателя и быстро реагирует на них, гарантирует послепродажное обслуживание.

• Если вы работаете с одним поставщиком, снижаются затраты времени на перенастройку оборудования; сокращается количество документации и упрощается бухгалтерский учёт; решается проблема поиска средств транспортировки. 

Принцип 5. Непрерывно совершенствуйте систему производства и обслуживания. Работайте над каждым процессом планирования, производства, послепродажного обслуживания. В любом процессе возможно дальнейшее совершенствование.  

Принцип 6. Сделайте подготовку и переподготовку всех сотрудников, включая руководителей, важной частью рабочего процесса. Затраты на обучение несопоставимы с выгодой от качественной работы.  

Принцип 7. Измените статус и функции руководителей. Руководитель (мастер) — не надзиратель, а лидер. 

• Менеджеры низшего звена должны контролировать не количественные показатели, а качество. Для этого необходимо знать работу персонала и иметь полномочия информировать высшее руководство о необходимых изменениях. Предложенные ими корректировки должны быть обязательны для внедрения.

• Лидеру необходим опыт практической работы. Молодые выпускники колледжей не могут ни помочь, ни научить, ни преодолеть враждебное отношение рабочих. Управление сводится к контролю цифр и процентов. 

Принцип 8. Создайте атмосферу уверенности и безопасности на рабочем месте. Страх не может быть эффективным стимулом работы. Страхи, недоверие и враждебность должны быть искоренены. 

Примеры реальных страхов работников многочисленны: страх потерять работу, высказать новые идеи, указать начальству на ошибку и пр.  Из страха люди могут скрывать проблемы от руководства. Например, мастер знает, что линия нуждается в ремонте, но страх не выполнить дневную норму заставляет его продолжать работу с риском аварии.  

Принцип 9. Уничтожайте барьеры между подразделениями. Нужна не субоптимизация подразделений, а командная работа на результат. Она позволит компенсировать слабости одних достижениями других. Для того чтобы люди из разных служб и подразделений понимали друг друга, используйте язык статистических методов. 

Принцип 10. Откажитесь от пустых лозунгов и кампаний. Дело не в том, что люди ленивы или не хотят работать лучше. Большинство трудностей коренятся в системе. Лозунги просто адресованы не тем людям и вызывают недоверие к руководству. 

Призывы типа «Увеличим производительность в текущем квартале на 10%» вызывают законные вопросы: 1) Как вы собираетесь это сделать? и 2) Почему не сделали этого до сих пор? 

Принцип 11. Отмените произвольные количественные нормы выработки. Нормы устанавливаются для среднего рабочего. Половина могла бы работать лучше, для другой половины выполнить нормы может быть невозможно. Отсюда неудовлетворённость и текучка кадров. Сдельная оплата труда также негативно влияет на результат, увеличивая процент брака. Работник должен точно знать, что его задача — производство качественной продукции, которой он мог бы гордиться.  

Например, менеджер по работе с клиентами должен по должностной инструкции ответить на 25 звонков в час, быть вежливым и не торопить клиентов. Очевидно, что это невозможно и что продолжительность телефонного разговора зависит от многих факторов. Работник не понимает, в чём состоит его работа, и не может не испытывать стресса. Единственной задачей работника должно быть удовлетворение клиентов, а данные, необходимые для разработки бюджета, должны получаться путем фиксации и распределения реальных результатов и подвергаться постоянной корректировке. 

Принцип 12. Дайте работникам возможность испытывать гордость за свой труд. Для этого необходимо отказаться от рейтингов. Работники не могут хорошо выполнять работу, если вынуждены работать с дефектными материалами или оборудованием, тратить время на исправление огрехов, сталкиваются с некомпетентностью или незаинтересованностью руководства. Число прогулов и текучесть кадров сокращаются, когда рабочие чувствуют свою востребованность и могут испытывать гордость за результат труда. 

Принцип 13. Поощряйте стремление к образованию. Производству необходимы специалисты.  Обучение не решает сиюминутные задачи, а расширяет возможности работников и компании. 

Принцип 14. Действуйте, чтобы провести перемены. Процесс оптимизации зависит от вовлечённости высшего руководства. Создайте структуру, которая будет ежедневно контролировать соответствие действий компании 13 перечисленным принципам. Вовлекайте каждого работника компании в процесс оптимизации. Добейтесь согласованности действий. Мало прилагать усилия. Нужно ещё знать, что делать. Осуществляйте постоянный мониторинг достигнутых результатов и оптимизацию процессов.

2. Болезни и препятствия 

Западная экономика испытывает серьёзные трудности. Существуют проблемы, без преодоления которых движение вперёд невозможно. Деминг называет их «смертельными болезнями». Самые разрушительные из них: 

• Рейтинги и аттестации для персонала.
• Управление, основанное только на количественных показателях.  

Рейтинги возлагают на работника ответственность за издержки системы и порождают интриги и враждебность. Одни работники нуждаются в помощи, другие могли бы им помочь, если бы не система аттестаций. Заинтересованность в личных количественных показателях разрушает командный дух и делает невыгодной работу по улучшению качества. Неверно думать, что показатели качества зависят только от добросовестности работников. Их вклад сильно ограничен. 

Например, если товары в магазине не соответствуют потребностям или доходам жителей района, магазин разорится, как бы хорошо ни работал персонал.  

Количественные показатели легко улучшить, сократив расходы на исследования или обучение. Сделает ли это бизнес более успешным в будущем? Конечно, числовые критерии необходимы для планирования и учета. Но самые важные для управления величины невозможно предусмотреть и выразить в цифрах. 

Как измерить прибыль от удовлетворённости покупателя, который порекомендует ваш товар кому-то ещё? Как влияет на качество доверие работников к руководству и гордость за свой труд? 

Кроме того, существуют препятствия, которые столь же опасны, но легче могут быть устранены. К ним относятся, например: 

• Надежда на быструю отдачу от предпринимаемых мер. Выход из кризиса долог и требует усилий команды. Самое минимальное достижение важно, потому что дает людям возможность гордиться своим вкладом в работу.

• Поиск готовых рецептов. Нельзя предсказать, насколько успешны будут методы других компаний в вашем случае. Копирование без знания теории рискованно. Можно разобрать рояль Steinway на детали, изготовить подобные и собрать. Это не значит, что ваше изделие будет играть.

• Уверенность в уникальности собственных проблем. При всём разнообразии бизнеса принципы, позволяющие повысить производительность, универсальны.

• Устаревшие учебные программы, особенно проблемы в изучении статистики. 

• Обманчивость принципа «нулевого брака». Функция потерь качества Тагути показывает, что потери увеличиваются при любых отклонениях от номинальной величины, даже если эти отклонения находятся в пределах допуска. 

3. Качество и потребитель

Представления о качестве переменчивы и складываются из различных компонентов, не всегда поддающихся количественному учёту. Параметры качества будут различными для разных категорий потребителей. 

Например, качество книги по-разному будет определено типографом, издателем, автором и читателем. Ещё сложнее определить параметры качества услуг, например, медицинских или образовательных.  

Для того чтобы предусмотреть возможные изменения запросов, необходимо изучать поведение потребителя. Процесс коммуникации между производителем и потребителем (реальным и потенциальным) поддерживается при помощи отбора образцов и испытаний товара. Производитель получает информацию о том, кто и почему покупает его продукцию, и может улучшить ее, исходя из нужд пользователя. 

В традиционной системе администрирования процесс производства представляется состоящим из трёх этапов: разработки, изготовления и продажи. Новая система менеджмента требует введения четвёртой ступени: проверки товара в работе, изучения мнения потребителя. Поступательное повторение этих четырех шагов должно вести к спирали роста удовлетворенности потребителя при снижении затрат. 

Для поддержания обратной связи с потребителем некоторые компании проводят опросы при помощи анкет. Как правило, потребители заполняют только половину анкет. На основании неполных данных нельзя сделать правильные выводы и прогнозы. Надёжнее предложить анкеты определённому числу — например, тысяче — соответствующим образом отобранных клиентов и провести интервью с теми, кто не ответил. Это поможет сократить затраты на исследование, одновременно сделав его более надёжным. 

4. Некоторые новые принципы
обучения персонала и менеджеров

Задачи руководителя: 

• с помощью статистики выяснить, у кого из подчинённых работа не вписывается в систему, помочь отстающим и поощрить лучших;
• совершенствовать систему, давая возможность всем лучше выполнять работу;
• добиваться согласованности действий работников и стабильности показателей.  

Профессиональное обучение необходимо для вновь нанятых работников. Важным элементом управления являются контрольные карты и графики, показывающие приближение каждого работника к показателям статистической нормы в процессе обучения. Если результаты перестают улучшаться, обучение больше не помогает, и его следует прекратить. 

Если работник не может достичь статистической нормы, следует найти причину этого (плохое зрение, недостаток освещённости, плохой инструмент и т.д.). Обучать работника, результаты которого стабильны, но не удовлетворительны, экономически нецелесообразно. Его лучше перевести на другую работу, предварительно обучив. 

Если показатели работника стабильно превышают норму, возможно, у него есть знания или навыки, которые могли бы помочь остальным 

Прежде чем принять решение об увольнение работника, следует принять во внимание среднее распределение способностей среди не прошедших обучение и затраты на обучение работника.

Высока вероятность незапланированных изменений, которые могут нарушить стабильность результатов: новый продукт, новые допуски, новые показатели отдела контроля, личные проблемы работника. Нельзя полагаться на прошлый опыт.

5. Операциональные определения и стандарты

Промышленное производство возможно только на основе операциональных определений, полученных статистически управляемыми и достоверными методами. Операциональное определение вкладывает в абстрактные теоретические понятия эмпирически наблюдаемый и поддающийся измерению и передаче смысл, который должен быть понятен всем участникам процесса производства и эксплуатации.  

Например, «круглое» в евклидовом понимании не может быть создано в конкретном производстве, нужны точные параметры допустимого отклонения реального объекта от идеальной окружности.  

Ни один метод измерения не является совершенным. Предпочтительная процедура — та, что даёт результаты, наиболее близкие к требуемым, и при этом дешевле или доступнее альтернативных. 

Любые количественные показатели зависят от процедуры измерений. Измените процедуру — и вы получите другие показатели. В каждом конкретном случае необходим план, доказывающий достоверность и статистическую управляемость применяемой системы измерений.  

Государственные (обязательные) стандарты целесообразны, если преимущества от их исполнения превышают затраты 

Существует область, которая может регулироваться системой необязательных стандартов, которые разрабатываются самим бизнесом и согласовываются с заинтересованными сторонами. Добровольные стандарты позволяют сокращать расходы и дают большую свободу бизнесу.  

Отсутствие общих стандартов для отдельных отраслей тормозит развитие промышленности. Ни одна компания в отдельности не обладает достаточными возможностями обеспечить потребителю лучший выбор с наименьшими затратами.

6. Общие и особенные причины вариабельности
и стабильная система

Эффективное управление невозможно без понимания концепции вариабельности. Совершенствование системы требует снижения числа вариаций и приведение их к статистической норме. Существуют общие и особенные причины отклонений, и меры по их устранению различаются.  

Большинство проблем, дефектов и ошибок порождены системой (94%, по расчётам Эдвардаса Деминга). Отношение к ним как к единичным случаям только дестабилизирует процесс. Для дальнейших улучшений требуются системные изменения, которые находятся в компетенции руководства. 

Иногда дефекты локальны и вызваны особыми причинами (6%). Ответственность за их обнаружение и устранение несет тот, кто непосредственно задействован в данной операции. Однако работникам нужна помощь для устранения проблемы.  

Наглядной демонстрацией теоретических положений служит эксперимент с красными бусинами. В лоток с белыми бусинами добавлено 25% красных. Рабочие должны взять выборку белых бусин при помощи черпака с 50 углублениями, погружая его в лоток. Количество красных бусин в выборке определяет процент брака. Распределение результатов неизбежно будет хаотичным и непредсказуемым, не зависящим от усердия или квалификации рабочего. Лозунги, аттестация работников и тому подобные меры результатов не принесут. Причина лежит в системе — это наличие красных бусин. Устраните их, и процесс можно будет контролировать.  

Если рабочий процесс находится в неуправляемом состоянии, он непредсказуем, и никакие объективные измерения с целью оптимизации производства невозможны. Прежде всего необходимо привести рабочий процесс к состоянию статистической управляемости, устранив особые причины вариаций. Все вариации фиксируются на контрольных картах сотрудника, разработанных Уолтером Шухартом. Они представляют собой трехуровневые графики, на которых обозначены желаемые параметры изделия, а также границы отклонений. Если отклонения выходят за пределы контрольных границ, мы имеем дело с особым случаем, и требуется вмешательство менеджера для устранения особой причины сбоя или (если результаты лучше верхней границы) для изучения опыта или методов работника, которые могут быть полезны остальным. 

Для устранения проблемы следует идти от её истока к результату. Попытка воздействовать на выходы, исследуя конечный результат (в особенности только брак), не приведёт к улучшению качества. Во многих случаях требуются простые, рациональные решения. Снизить количество ошибок и повысить эффективность часто можно упрощением документации и отказом от ненужных операций. 

Рабочий должен заполнить карточку, рассчитав суммарное количество рабочего времени, и подписать её у мастера. Если перенести все расчёты в бухгалтерию и оставить одного ответственного за заполнение документа, количество ошибок резко сократится. 

Не следует считать, что решения всегда примитивны. Для оптимизации процесса требуются статистические исследования с учетом множественных факторов. Если проводить испытания по одному параметру, можно упустить важные взаимосвязи.

7. Минимизация затрат на контроль качества материалов
и готовой продукции 

Для минимизации издержек при тестировании исходных материалов или комплектующих в статистически управляемых процессах используйте принцип «всё или ничего».  

Обозначим стоимость проверки одной детали К1, а стоимость демонтажа и переделки изделия в случае использования дефектной детали — К2. К2 всегда больше, поэтому отношение К1/К2 — между 0 и 1.  

• Если худшая партия исходных деталей имеет долю дефектных меньше К1/К2, не требуется никакого контроля.
• Если лучшая входящая партия имеет долю дефектных изделий больше К1/К2, контроль должен быть 100%.
• Если поступать наоборот, затраты будут максимальными. 

Предположим, что производитель телевизоров тестирует каждую входящую микросхему, хотя количество дефектных микросхем ничтожно мало: 1-2 на 10 000. При 60 микросхемах в телевизоре потери на контроль составят около 10% себестоимости.  

Уверенность, что входящая партия отвечает заданным условиям, может быть обеспечена использованием контрольных карт. Покупатель обязательно проверяет входящие материалы на соответствие накладным. 

То же правило действует в отношении процессов с отклонениями от статистической управляемости, но не хаотичных. Если, используя карты, можно предсказать, что лишь малая часть распределения доли дефектных изделий попадет в зону справа от точки К1/К2, можно отказаться от контрольных испытаний. Если малая часть — слева от точки равновесия, необходим 100% контроль.  

Если исходные материалы отличаются непредсказуемым и нестабильным качеством, можно использовать тестирование образцов. В таких производствах наблюдается корреляция между качеством образцов и остальной продукцией. Альтернативой 100 % тестированию могут быть правила Джойс Орсини: 

• если К2 ≥ 1000 К1, необходим 100% контроль;
• если 1000 К1 > К2 ≥ 10 К (средняя стоимость испытания достаточного числа деталей для гарантированного выбора качественных), следует проводить тестирование выборки объемом n = 200. Если в выборке нет брака, принимайте остальную партию. Если обнаружено дефектное изделие, вся партия должна быть забракована.
• если К2 < 10 К1, проверку проводить не требуется. 

В процессах со многими комплектующими любая дефектная деталь, использованная при сборке, может послужить причиной отказа готового изделия. Вероятность отказа для любого числа деталей можно рассчитать по диаграмме Эйлера-Венна. 

Заключение 

Концепция современного менеджмента, изложенная Эдвардсом Демингом в книге «Выход из кризиса», позволяет добиваться управляемости производства, улучшая качество и снижая затраты.  

Ключевым положением теории Деминга является приверженность качеству. Тот, кто хочет построить эффективный бизнес и остаться на рынке надолго, должен сделать качество своей основной целью. Качество должно быть неотъемлемым свойством продукции и обеспечиваться всей системой производства. 

Проверки и испытания готового продукта увеличивают его стоимость, но не гарантируют качества. Следует перестроить своё мышление, отказаться от массовых проверок продукции и проводить контроль качества в соответствии со статистическими методами.  

Важными условиями успеха являются также установка на долгосрочные партнерские отношения с единственным поставщиком, постоянная оптимизация рабочего процесса, непрерывное обучение и самообучение персонала, отказ от пустых лозунгов и кампаний и слаженная работа всей компании.  

Работники компании, их творческий потенциал, способность к непрерывному совершенствованию — вот ваш главный капитал. Процветание зависит, главным образом, от человеческих ресурсов и правильной организации труда. Традиционная система поощрений и наказаний работников не способствует повышению эффективности производства. Необходима система, основанная на уважении. Искореняйте страх и враждебность, дайте людям почувствовать причастность системе. Дайте им возможность гордиться результатами своего труда. 

Если вы хотите остаться на рынке надолго, изучайте поведение потребителя. Старайтесь предугадать возможные изменения спроса. 

Откажитесь от практики управления, основанного только на числовых показателях. Необходимо понимание природы вариабельности производственных процессов. Целью оптимизации является снижение вариабельности. Помните, что подавляющее число причин вариаций принадлежит системе, и лишь около 6% могут быть вызваны единичными причинами.  

Для эффективного производства необходимы четкие и понятные всем участникам процесса производства операциональные определения. Отсутствие общих, поддающихся измерениям и неизменных стандартов тормозит развитие бизнеса.

Читайте также: 

Саммари книги Роберта Саттона «Хороший босс, плохой босс»
Саммари книги Тима Брауна «Дизайн-мышление в бизнесе»
Саммари книги Джека Митчелла «Обнимите своих сотрудников»
biz360

Эдвардс Деминг: Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами

Искать Русский

• O’zbekcha
• Ўзбекча
• Русский

Корзинка 0

Jami 0 сум

ОФОРМИТЬ ПОКУПКУ ПЕРЕЙТИ В КОРЗИНКУ +998 71 200 01 05 Все категории Новости Скидки Книги Мебель COVID-19 Телефоны и гаджеты Кондиционеры Бытовая техника Компьютеры и оргтехника
• COVID-19
• Книги
• Телефоны и гаджеты
• Кондиционеры
• Бытовая техника
• Компьютеры и оргтехника
• Телевизоры, видео и аудио
• Посуда
• Мебель
• Техника для красоты и здоровья
• Техника для кухни
• Для дома и офиса
• Инструменты и автотовары
• Сувениры, подарки и аксессуары
Все товары в категории «COVID-19» Все товары в категории «Книги» Мировая литература Все товары Узбекская литература Все товары Бизнес и психология Все товары На русском Все товары Современная узбекская литература Все товары Детская литература Все товары Религиозная литература Все товары Наука и учебники Все товары Для абитуриентов Все товары ТОП-100 бестселлеров Asaxiy Books Все товары Художественная литература Все товары Биография Все товары На английском языке Все товары Словарь и разговорники Все товары Все товары в категории «Телефоны и гаджеты» Телефоны Все товары Планшеты Все товары Чехлы для планшетов Смарт-часы и браслеты Все товары Аксессуары для умных часов и фитнес-браслетов Смарт-часы Фитнес-браслеты Факсы Все товары Проводные телефоны Все товары Аксессуары для смартфонов и телефонов Все товары Защитные стекла для смартфонов Беспроводные зарядные устройства Чехлы для телефонов Зарядные устройства и USB Кабели Игровые гаджеты Внешний аккумулятор (Power bank) Автомобильные держатели Aдаптерлар Аксессуары для авто Карты памяти и флешки Наушники и аудиотехника Все товары Беспроводные наушники Наушники Bluetooth гарнитуры Портативная акустика Микрофоны Электронные книги Все товары Очки виртуальной реальности Все товары Радиотелефоны Все товары Все товары в категории «Кондиционеры» Кондиционеры мобильные Все товары Кондиционеры колонного типа Все товары Все товары в категории «Бытовая техника» Пылесосы Все товары Стиральные машины Все товары Полуавтоматические стиральные машины Сушилки для белья Гладильные доски Газовые плиты Все товары Холодильники Все товары Витринный холодильник Вытяжки Все товары Утюги Все товары Морозильники Все товары Кулеры для воды Все товары Увлажнители и воздухоочистители Все товары Швейные машины и оборудование Все товары Электрообогреватели и тепловые завесы Все товары Камины Все товары

Книга «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами»

Toggle navigation
• Главная
• Книги
• Жанры
  • Деловая литература
    • Деловая литература
    • Банковское дело
    • Бизнес
    • Бухучет
    • Другая деловая литература
    • Малый бизнес
    • Маркетинг и реклама
    • Менеджмент
    • Ценные бумаги и инвестиции
    • Экономика
  • Детективы
    • Детективы
    • Другие детективы
    • Иронические детективы
    • Исторические детективы
    • Классические детективы
    • Криминальные детективы
    • Крутой детектив
    • Политические детективы
    • Полицейские детективы
    • Советский детектив
    • Шпионские детективы
  • Детские
    • Детские
    • Детская проза
    • Детская фантастика
    • Детские образовательные
    • Детские остросюжетные
    • Детские приключения
    • Детские стихи
    • Другие детские
    • Зарубежная литература для детей
    • Игры, упражнения для детей
    • Классическая детская литература
    • Книга-игра
    • Русские сказки
    • Сказки народов мира
  • Документальные
    • Документальные
    • Биографии и мемуары
    • Военная документалистика и аналитика
    • Военное дело
    • География, путевые заметки
    • Другие документальные
    • Критика
    • Публицистика
  • Дом и Семья
    • Дом и Семья
    • Автомобили и ПДД
    • Домашние животные
    • Другое домоводство
    • Здоровье
    • Коллекционирование
    • Кулинария
    • Любовь и отношения
    • Развлечения
    • Сад и Огород
    • Сделай сам
    • Спорт
    • Хобби и ремесла
  • Драматургия
    • Драматургия
    • Античная драма
    • Драма
    • Другая драматургия
    • Мистерия, буффонада, водевиль
    • Сценарий
    • Трагедия
  • Другие
    • Другие
    • Подростковая литература
    • Самиздат
    • Фанфик
  • Журналы, газеты
  • Искусство, Культура, Дизайн
    • Искусство, Культура, Дизайн
    • Живопись, альбомы, иллюстрированные каталоги
    • Изобразительное искусство, фотография
    • Искусство и Дизайн
    • Искусствоведение
    • Кино
    • Культурология
    • Мировая художественная культура
    • Музыка
    • Партитуры
    • Скульптура и архитектура
    • Театр
  • Компьютеры и Интернет
    • Компьютеры и Интернет
    • Базы данных
    • Другая компьютерная литература
    • Интернет
    • Компьютерное железо
    • ОС и Сети
    • Программирование
    • Программы
  • Любовные романы
    • Любовные романы
    • Дамский детективный роман
    • Другие любовные романы
    • Исторические любовные романы
    • Короткие любовные романы
    • Любовно-фантастические романы
    • Остросюжетные любовные романы
    • Романы для взрослых
    • Слеш
    • Современные любовные романы
  • Научные
    • Научные

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Деминг Э.

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами. Деминг Э.

Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами.  Деминг Э.  Оглавление Предисловие к русскому изданию 7 Предисловие научных редакторов Послание возмутителя спокойствия 9 Предисловие автора 23 Благодарности 27 Глава 1 Цепная реакция: качество, производительность, снижение затрат, закрепление на рынке 29 Глава 2 Принципы преобразования западного менеджмента 42 Глава 3 Болезни и препятствия 103 Глава 4 Когда? Как долго? 143 Глава 5 Вопросы в помощь менеджерам 148 Глава 6 Качество и потребитель 158 Глава 7 Качество и производительность в сфере услуг 170 Глава 8 Некоторые новые принципы обучения и лидерства 226 Глава 9 Операциональные определения, соответствие допускам, эффективность 249 Глава 10 Стандарты и постановления государственных органов 265 Глава 11 Общие и особые причины вариабельности и возможности улучшений. Стабильная система 274 Глава 12 Дополнительные примеры улучшений — от истоков проблем к результатам на выходе 323 Глава 13 Разочарование в некоторых «замечательных» идеях 336 Глава 14 Два отчета для руководства компании 342 Глава 15 План минимизации средней себестоимости контроля входящих материалов и готовой продукции 350 Глава 16 Организация совершенствования качества и производительности 395 Глава 17 Некоторые иллюстрации улучшения жизни 402 Приложение Преобразования в Японии 410 Об авторе 415 Предметный указатель 416    < Предыдущая   Следующая >

14 очков Деминга за менеджмент У. Эдвардса Деминга

Эта статья описывает 14 пунктов Деминга по менеджменту Уильяма Эдвардса Деминга на практике. После прочтения вы поймете определение и основы этого мощного инструмента управления .

Какие 14 пунктов Деминга для менеджмента?

Как консультант по вопросам управления Уильям Эдвардс Деминг известен так называемым кругом PDCA (Plan-Do-Check-Act). Здесь он подчеркивает важность постоянного улучшения в организации, а не внесения изменений постфактум.

Он также разработал тип 10 заповедей: 14 пунктов знания, которых руководство организации должно придерживаться, чтобы добиться успеха. Применение 14 пунктов Деминга по менеджменту на разных уровнях организации приводит к полной трансформации. Пройдя эти 14 пунктов на всех уровнях организации, можно добиться полной трансформации.

Глубокие знания

Уильям Эдвардс Деминг указывает, что каждая компания — большая или маленькая, обслуживающая или производящая, прибыльная или некоммерческая — всегда имеет дело с универсальными знаниями.Деминг называет это глубоким знанием, которое проникает в компанию извне. Это ведет к трансформации, в которой сидящее руководство должно быть открыто.

Согласно Уильяму Эдвардсу Демингу, система глубоких знаний состоит из четырех компонентов, через которые мир рассматривается одновременно. Эти компоненты действуют как линзы, через которые мы видим, и все четыре связаны друг с другом:

1. Оценка системы
2. Концепция вариаций и знания об этом
3. Психология
4. Теория познания

14 баллов Деминга за менеджмент

14 пунктов Деминга для менеджмента были впервые представлены в его книге Out of the Crisis .С помощью 14 важных принципов управления он предложил способ радикального повышения эффективности компании. Многие из этих принципов управления имеют философский характер, а некоторые — более программные.

Все 14 пунктов Деминга по менеджменту могут привести к трансформации. Ниже вы найдете краткое описание 14 пунктов:

1. Создавайте постоянство цели

Стремитесь к постоянному совершенствованию продуктов и услуг с целью повышения конкурентоспособности и обеспечения последовательности в ведении бизнеса, что обеспечит сохранение рабочих мест.Не просто вносите коррективы в конце производственного процесса, но оценивайте, необходимы ли улучшения во время процесса, и немедленно приступайте к работе.

2. Новая философия

Новое (экономическое) время предлагает новые возможности и проблемы, и руководство должно взять на себя ответственность за то, чтобы быть открытым для таких изменений. Без изменений компания не сможет выжить в то время, когда инновации происходят каждый день.

3. Прекратить зависимость от инспекции

Прекратить зависимость от инспекций и заключительных проверок для обеспечения качества.Лучше, чтобы проверки качества проводились во время процесса, чтобы улучшения можно было внести раньше. Этот раздел связан с первым пунктом, который подчеркивает важность промежуточных улучшений.

4. Завершение контракта по самой низкой цене

Переход к единому поставщику для любого товара. Прекратите вести бизнес и договоритесь с поставщиками по самой низкой цене. В долгосрочной перспективе стоит строить хорошие и долгосрочные отношения с поставщиками, которые укрепляют доверие и повышают лояльность.Организация должна иметь возможность полагаться на своих поставщиков; они поставляют детали для производственной линии и являются первым звеном в производстве высококачественного продукта.

5. Постоянно ищите проблемы

Постоянно и навсегда улучшаться. Постоянное совершенствование процессов производства и обслуживания приводит к повышению качества и производительности, что, в свою очередь, ведет к снижению затрат. Эта часть также относится к первому и третьему пунктам. Повышение качества приводит к меньшему количеству отходов другого сырья, что впоследствии дает рентабельный эффект.

6. Институт обучения на рабочем месте

Обучение и развитие сотрудников необходимо для выживания организации. Если его интегрировать в организацию, он будет считаться нормальным для сотрудников как часть их плана личного развития.

7. Институт надзора

Принять и установить лидерство. Лидерство нужно стимулировать. Руководя и контролируя, менеджеры могут помогать сотрудникам и улучшать работу машин.Их вид с вертолета гарантирует, что они могут видеть все, что происходит на рабочем месте. Им также придется делегировать больше задач, чтобы они могли полностью сосредоточиться на общей картине.

8. Изгнать страх

Страх парализует. Следовательно, на рабочем месте нужно избавиться от страха, чтобы каждый мог эффективно работать на компанию, чувствовать себя в безопасности и рисковать. Этому могут способствовать прозрачное общение, мотивация, уважение и интерес друг к другу и к работе друг друга.

9. Сломайте барьеры

Устранение границ между отделами может улучшить сотрудничество, и различные группы экспертов будут лучше понимать друг друга. Это может быть достигнуто, например, путем создания многофункциональных команд, каждая из которых имеет равную долю и открыта для идей друг друга.

10. Отказаться от увещеваний

Убрать с рабочего места «стимулирующие» лозунги. Такие лозунги, предупреждения и увещевания воспринимаются как покровительственные. Проблемы качества и производства возникают не из-за отдельных сотрудников, а из самой системы.

11. Устранение целей

Больше не нужно стремиться к достижению определенной прибыли; что мешает профессионалам хорошо выполнять свою работу и уделять ей необходимое время. Спешка в работе может вызвать производственные ошибки. Поэтому менеджеры должны сосредоточиться на качестве, а не на количестве.

12. Разрешение на гордость за качество изготовления

Позвольте сотрудникам снова гордиться своим мастерством и опытом. Это относится к одиннадцатому пункту. Сотрудники чувствуют большее удовлетворение, когда они получают возможность выполнять свою работу качественно и профессионально, не чувствуя давления сроков.

13. Институтское образование

Интегрируйте и продвигайте обучение, саморазвитие и совершенствование каждого сотрудника. Это напрямую связано с шестой точкой. Поощряя сотрудников работать на себя и рассматривать их учебу и обучение как очевидную часть своей работы, они могут подняться на более высокий уровень.

14. Преобразование — дело каждого

Преобразование — дело рук каждого. Изложите конкретные действия по реализации и реализации преобразований и изменений во всей организации.

Преобразование

Открытая для изменений организация открывает себя для трансформации. Первый шаг — это преобразование личности; каждый сотрудник отдельно. Это преобразование не происходит такими же темпами. У некоторых это происходит быстрее, чем у других.

Когда отдельный сотрудник открывается для трансформации, он может ощутить новый смысл своей жизни в отношении событий, цифр, сроков и взаимодействий между людьми. Поэтому он будет применять свои принципы в любых отношениях с другими людьми.Он заложит основу для оценки своего собственного выбора и того, как он может применить его в организации, в которой он работает.

В результате он может подавать пример, хорошо слушать других и постоянно слушать и учиться у других. Когда все сотрудники трансформируются таким образом, вся организация трансформируется и применяет новую философию в соответствии с 14 пунктами Деминга для менеджмента.

Твоя очередь

Как вы думаете? Каков ваш опыт работы с 14 пунктами Деминга по менеджменту в вашей организации? Вы знакомы с практическим объяснением или у вас есть еще дополнения? Каковы ваши факторы успеха в применении различных принципов в вашем бизнесе?

Поделитесь своим опытом и знаниями в поле для комментариев ниже.

Если вам понравилась эта статья, то, пожалуйста, подпишитесь на нашу бесплатную рассылку новостей, чтобы получать последние сообщения о моделях и методах. Вы также можете найти нас в Facebook, LinkedIn, Twitter и YouTube.

Дополнительная информация

1. Деминг, W.E. (2000). Выйти из кризиса . MIT Press.
2. Нив, Х.Р. (1987). 14 пунктов Деминга для менеджмента: основы успеха . Статистик, 561-570.
3. Нив, Х.Р. (1990). Измерение Деминга .SPC Press.
4. Stotz, A. (2015). Преобразуйте свой бизнес с помощью 14 баллов доктора Деминга . Независимая издательская платформа CreateSpace.

Как цитировать эту статью:
Mulder, P. (2017). 14 баллов Деминга за менеджмент . Получено [вставить дату] из ToolsHero: https://www.toolshero.com/management/deming-14-points/

Добавьте ссылку на эту страницу на своем веб-сайте:
ToolsHero: 14 пунктов Деминга по управлению

Присоединяйтесь к нам и получите неограниченный доступ

Присоединяясь к нашей платформе электронного обучения, вы получите неограниченный доступ ко всем (1000+) статьям, шаблонам, видео и многому другому!

Узнать больше

Антикризисное управление — значение, необходимость и особенности

Что такое кризис?

Внезапное и неожиданное событие, ведущее к серьезным беспорядкам среди людей на рабочем месте, называется организационным кризисом .Другими словами, кризис определяется как любая чрезвычайная ситуация, которая беспокоит сотрудников, а также приводит к нестабильности в организации. Кризис влияет на человека, группу, организацию или общество в целом.

Характеристики кризиса

• Кризис — это последовательность внезапных тревожных событий, наносящих ущерб организации.
• Кризис обычно возникает в короткие сроки.
• Кризис вызывает у людей чувство страха и угрозы.

Почему кризис?

Кризис может возникнуть в организации по любой из следующих причин:

• Технологический сбой и поломка машин приводят к кризису. Проблемы в Интернете, повреждение программного обеспечения, ошибки в паролях — все это приводит к кризису.
• Кризис возникает, когда сотрудники не соглашаются друг с другом и дерутся между собой. Кризис возникает в результате бойкота, забастовок на неопределенный срок, споров и так далее.
• Насилие, кражи и терроризм на рабочем месте приводят к кризису организации.
• Пренебрежение второстепенными проблемами вначале может привести к серьезному кризису и ситуации неопределенности на рабочем месте. Руководство должно иметь полный контроль над своими сотрудниками и не должно проявлять небрежность на работе.
• Незаконное поведение, такое как получение взяток, мошенничество, искажение данных или информации, ведет к кризису организации.
• Кризис возникает, когда организация не платит кредиторам и объявляет себя банкротом.

Антикризисное управление

Искусство реагирования на внезапные и неожиданные события, которые беспокоят сотрудников, организацию, а также внешних клиентов, относится к Антикризисному управлению .

Процесс обработки неожиданных и внезапных изменений в корпоративной культуре называется кризисным менеджментом.

Потребность в антикризисном управлении

• Антикризисное управление готовит людей к тому, чтобы смело и решительно противостоять неожиданным событиям и неблагоприятным условиям в организации.
• Сотрудники хорошо приспосабливаются к внезапным изменениям в организации.
• Сотрудники могут понять и проанализировать причины кризиса и наилучшим образом с ним справиться.
• Антикризисный менеджмент помогает менеджерам разрабатывать стратегии выхода из неопределенных условий, а также определять дальнейший курс действий.
• Антикризисное управление помогает менеджерам почувствовать первые признаки кризиса, предупредить сотрудников о последствиях и принять необходимые меры предосторожности.

Основные функции антикризисного управления

• Антикризисное управление включает в себя действия и процессы, которые помогают менеджерам, а также сотрудникам анализировать и понимать события, которые могут привести к кризису и неопределенности в организации.
• Антикризисное управление позволяет менеджерам и сотрудникам эффективно реагировать на изменения в корпоративной культуре.
• Это эффективная координация между отделами для преодоления чрезвычайных ситуаций.
• Сотрудники во время кризиса должны эффективно общаться друг с другом и стараться изо всех сил, чтобы преодолеть трудные времена. Что нужно помнить во время кризиса
• Не паникуйте и не распространяйте слухи. Потерпи.
• Во время кризиса руководство должно поддерживать постоянный контакт с сотрудниками, внешними клиентами, заинтересованными сторонами, а также со СМИ.
• Не будьте слишком жесткими. Следует хорошо адаптироваться к изменениям и новым ситуациям.





Авторство / ссылки — Об авторе (ах)

Статья написана «Прачи Джунджа» и проверена группой Management Study Guide Content Team . В состав группы MSG по содержанию входят опытные преподаватели, профессионалы и эксперты в предметной области. Мы являемся сертифицированным поставщиком образовательных услуг ISO 2001: 2015 . Чтобы узнать больше, нажмите «О нас». Использование этого материала в учебных и образовательных целях бесплатно.Укажите авторство используемого содержимого, включая ссылку (-ы) на ManagementStudyGuide.com и URL-адрес страницы содержимого.





Четыре этапа управления проектами

Независимо от того, отвечаете ли вы за разработку веб-сайта, проектирование автомобиля, перевод отдела в новый объект, обновление информационной системы или почти любой другой проект (большой или маленький), вы пройдете через те же четыре этапа управления проектом: планирование , наращивание , реализация и закрытие .Несмотря на то, что фазы имеют разные качества, они перекрываются.

Например, вы обычно начинаете планирование с приблизительной суммы бюджета и предполагаемой даты завершения. После того, как вы перейдете к этапам создания и реализации, вы определите и начнете выполнять детали плана проекта. Это даст вам новую информацию, так что вы пересмотрите свой бюджет и дату окончания — другими словами, больше планируете — в соответствии с вашим более ясным пониманием общей картины.

Вот обзор каждого этапа и задействованных действий.

Планирование: как составить план проекта

Когда люди думают о планировании проекта, их умы сразу же переходят к планированию, но вы даже не дойдете до этой части до этапа создания. Планирование действительно связано с определением основ: какие проблемы необходимо решить, кто будет вовлечен и что будет сделано.

Взято из

Определите реальную проблему, которую нужно решить.
Прежде чем вы начнете, найдите время, чтобы точно определить, какую проблему проект должен решить.Это не всегда очевидно. Допустим, ИТ-директор вашей компании попросил вас, ИТ-менеджера, разработать новую базу данных и систему ввода данных. Возможно, вам захочется сразу же приступить к работе над проектом, чтобы решить проблемы, с которыми вы столкнулись из первых рук. Но решит ли это проблему компании? Чтобы повысить шансы проекта на успех, вы должны смотреть не только на симптомы, которые вы наблюдали: «Мы не можем получить данные достаточно быстро» и «Мне нужно просмотреть четыре разных отчета, чтобы собрать обновленную информацию о недавних отчетах моих клиентов. деятельность »- чтобы найти основные проблемы, которые пытается решить организация.Перед проектированием базы данных вы должны спросить, какой тип данных требуется, что с ними будет делать, как скоро потребуется исправление и так далее. Если вы этого не сделаете, вы рискуете потратить зря время и деньги, создав слишком упрощенное, слишком сложное или слишком запоздалое решение — или решение, не выполняющее то, что нужно пользователям.

Определите заинтересованные стороны
Реальная проблема станет еще яснее, когда вы выясните, кто все ваши заинтересованные стороны, то есть на какие функции или людей могут повлиять деятельность или результаты проекта, кто внесет ресурсы (люди, пространство, время, инструменты и деньги), а также кто будет использовать результаты проекта и извлекать из них пользу.Они будут работать с вами, чтобы объяснить, что именно означает успех в проекте. Попросите их подписать, чего они ожидают в конце проекта и что они готовы в него внести. И если заинтересованные стороны меняются на промежуточном этапе, будьте готовы не только реагировать на новых игроков, но и включать всех остальных в любое решение о перенаправлении проекта.

Определите цели проекта
Одна из самых сложных задач планирования — объединить различные ожидания заинтересованных сторон в последовательный и управляемый набор целей.Успех проекта будет измеряться тем, насколько хорошо вы достигнете этих целей. Чем яснее вы их изложите вначале, тем меньше у вас впоследствии будет разногласий по поводу того, оправдаете ли вы свои ожидания.

Однако на этапе планирования многое еще не решено, поэтому вы пересмотрите свои цели позже, когда будете собирать информацию о том, чего вам нужно достичь.

Определите объем, ресурсы и основные задачи
Многие проекты терпят неудачу либо из-за того, что они откусывают больше, чем могут прожевать и, таким образом, сильно недооценивают время и деньги, либо из-за того, что значительная часть работы была упущена.Одним из инструментов, который может помочь вам избежать этих проблем, является иерархическая структура работ (WBS), которая помогает в процессе определения объема и задач и разработки оценок.

Основная концепция состоит в том, чтобы разделить сложные действия на наиболее управляемые единицы. Для создания WBS:

• Спросите: «Что нужно сделать, чтобы достичь X?»
• Продолжайте задавать этот вопрос, пока ваш ответ не будет разбит на задачи, которые невозможно разделить дальше.
• Оцените, сколько времени потребуется для выполнения этих задач и сколько они будут стоить в долларах и человеко-часах.

В результате продуманного планирования вы сможете приблизительно оценить, сколько людей — с какими навыками — вам понадобится для проекта. Вы также будете иметь представление о том, сколько времени займет проект.

Приготовьтесь к компромиссам
Время, стоимость и качество — три взаимосвязанные переменные, которые обычно определяют, чего вы можете достичь.

Качество = Время + Стоимость

Измените любую из этих переменных, и вы измените свой результат.Конечно, такие изменения часто происходят в середине проекта. Например, если ваши временные рамки для разработки новой системы управления базами данных внезапно сократятся вдвое, вам придется либо нанять вдвое больше людей, либо довольствоваться системой, которая не так надежна, как планировалось изначально. Не позволяйте навязчивым сигналам мешать критически важной деятельности. Главное — установить уровень качества, отвечающий потребностям заинтересованных сторон.

Знание с самого начала, какая переменная наиболее важна для каждой заинтересованной стороны, поможет вам вносить правильные изменения на этом пути.Вы обязаны информировать всех о любых изменениях и сообщать им, каковы будут последствия с точки зрения времени, стоимости и качества.

Build-Up: как запустить проект

На этапе наращивания вы объединяете свою команду. Оценки времени превращаются в графики. Смета расходов становится бюджетом. Вы собираете свои ресурсы. Вы получаете обязательства и принимаете их.

Соберите свою команду
Ваша первая задача на этом этапе — оценить навыки, необходимые для проекта, чтобы вы могли привлечь нужных людей.Эта оценка вытекает непосредственно из иерархической структуры работ, которую вы выполнили на этапе планирования, на котором вы разработали наиболее точную оценку необходимых задач и действий. Возможно, вам потребуется привлечь людей — временных работников или сотрудников из других частей организации — которые обладают определенными навыками. Не забудьте выделить время и деньги на обучение, чтобы заполнить все пробелы, которые вы не можете заполнить, с людьми, которые уже в курсе.

Задания по плану
Если вы создали свою команду, вы, вероятно, уже решили, кто и что будет делать.Или, если вы унаследовали команду, но раньше работали с ее участниками, вы все равно можете выполнять задания самостоятельно. Но если вам назначена новая, незнакомая группа, составьте список людей в команде, перечислите необходимые навыки и поговорите с каждым членом команды о ее собственном наборе навыков, прежде чем сопоставить людей с задачами. Такой подход запускает процесс командной коммуникации и сплоченности.

Создайте расписание
Было бы неплохо, если бы вы могли подсчитать задачи и сказать: «С имеющимися у нас ресурсами нам понадобится столько времени», — а затем получите именно то, что вы просили .Но на самом деле большинство проектов имеют фиксированные даты начала и окончания, независимо от доступных ресурсов.

Чтобы создать реалистичный график в рамках этих ограничений, работайте в обратном направлении от любых предельных сроков, о которых вы знаете, то есть дат, которые нельзя изменить, чтобы увидеть, когда ваши результаты должны быть готовы. Например, если годовой отчет должен быть подготовлен к собранию акционеров, и вы знаете, что типография занимает две недели, тогда все окончательное оформление и копия отчета должны быть готовы к отправке в типографию за две недели до собрания.

Проведите стартовое собрание
Как только вы выберете своих игроков и составите расписание, соберите всех вместе на стартовое собрание. Обсудите с группой план и цели проекта как можно подробнее и просмотрите предложенные временные рамки. Обязательно уточните роли и обязанности. Поощряйте людей указывать на места, где могут возникнуть проблемы и где можно улучшить. Отнеситесь ко всем предложениям серьезно — особенно в тех областях, где члены команды имеют больше опыта, чем вы, — и соответствующим образом скорректируйте свои оценки и действия.

Составьте бюджет
Первый вопрос, который нужно задать при разработке бюджета: «Что потребуется для фактического выполнения работы?» Чтобы определить свои затраты, разбейте проект на следующие категории: персонал, командировки, обучение, материалы, помещения, исследования, капитальные затраты и накладные расходы.

После того, как вы ввели цифры из этих стандартных категорий в бюджет, спросите доверенного консультанта, что вы забыли. Вы пропустили страховку? Лицензионные сборы? Затраты на юридическое или бухгалтерское сопровождение?

Бюджет, независимо от того, насколько тщательно он спланирован, — это ваше лучшее предположение.Ожидайте, что фактические цифры будут отклоняться от первоначальных оценок, и оставайтесь максимально гибкими в рамках ваших ограничений по времени, требованиям к качеству и общему количеству имеющихся денег.

Внедрение: Как выполнить проект

Пора претворить план в жизнь. Стадия реализации часто бывает самой приятной, потому что работа действительно выполняется, но она также может быть и самой неприятной. Детали могут быть утомительными, а иногда и ошеломляющими.

Мониторинг и контроль процесса и бюджета
Независимо от того, есть ли у вас формальная система управления проектом или вы проводите собственные регулярные проверки, старайтесь сохранять общую картину, чтобы вас не увлекли детали и мелкие проблемы.Системы программного обеспечения для мониторинга проектов могут помочь вам измерить ваш прогресс.

Ни один подход не подходит для всех проектов. Система, подходящая для большого проекта, может легко затопить небольшой бумажной работой, тогда как системе, которая работает для небольших проектов, не хватит сил для большого.

Быстро реагируйте на изменения данных или информации по мере их поступления и ищите ранние признаки проблем, чтобы вы могли предпринять корректирующие действия. В противном случае все, что вы делаете, это наблюдение, а не контроль.Дайте понять своей команде, что ваши ответы на возникающие проблемы не принесут пользы, если вы не получите своевременную информацию. (Но не спешите решать проблемы слишком быстро — позвольте членам вашей команды решать небольшие проблемы самостоятельно.

Следите за действительными числами по мере их поступления, чтобы убедиться, что они соответствуют предусмотренным в бюджете суммам. Будьте готовы объяснить, почему дополнительные расходы неизбежны. К распространенным из них относятся увеличение сверхурочной работы для соблюдения графика, гонорары консультантов за решение непредвиденных проблем и колебания курсов обмена валют.

Отчет о ходе работы
Заинтересованным сторонам обычно нужны регулярные обновления и отчеты о состоянии. Проконсультируйтесь с ними, чтобы узнать, сколько информации им нужно и в каком формате. Не скрывайте и не преуменьшайте значение проблем по мере их появления, иначе вы легко можете превратить их в кризисы. Если вы будете информировать своих заинтересованных лиц, они могут оказаться полезными ресурсами, когда все же возникнут проблемы.

Проводите еженедельные встречи команды.
Когда вы погружаетесь в детали проекта, легко отвлечься от важных дел на побочные пути, которые тратят время.Вы и ваша команда можете сосредоточиться, встречаясь раз в неделю и периодически задаваясь вопросом, что важно для успеха проекта.

Установите четкую повестку дня для своих встреч. Попробуйте структурировать их на основе производственных показателей, целей дохода или любых других показателей, которые вы выбрали для измерения производительности. Многие из пунктов вашей повестки дня, естественно, будут проистекать из целей, которые проект пропустил, выполнил или превзошел: например, вам может потребоваться обсудить в группе, стоит ли включать его

Науке нужна свобода постоянно менять свое мнение

Со стороны ученого это звучит самодовольно, но вот оно: наука — одно из самых благородных и успешных начинаний человечества и наш лучший способ узнать, как устроен мир.Мы знаем больше, чем когда-либо, о наших телах, биосфере, планете и даже космосе. Мы фотографируем Плутон, разбираемся в квантовой механике, синтезируем сложные химические вещества и можем вглядываться в работу ДНК (а также манипулировать ею), не говоря уже о нашем мозге и, все чаще, даже о наших болезнях.

Иногда успех науки вызывает проблемы, это правда. Ядерное оружие — возможно, самая непосредственная угроза жизни на Земле — стало триумфом науки. Кроме того, существуют парадоксальные недостатки современной медицины, в частности перенаселенность, плюс разрушение окружающей среды, которое невольно способствовала наука.Но не в этом причина того кризиса, с которым сегодня сталкивается наука. Сегодня наука столкнулась с кризисом легитимности, который полностью основан на безудержном недоверии и отрицании общественного мнения.

Исследование, проведенное Исследовательским центром Pew в Вашингтоне, округ Колумбия, совместно с Американской ассоциацией содействия развитию науки, показало, что в 2015 году лишь 33% американской общественности соглашались с эволюцией. Стандартная реакция политиков — в основном республиканцев — на вопрос об изменении климата: «Я не ученый»… как будто это освобождает их от необходимости смотреть на факты.Вакцины были одним из наиболее заметных достижений медицинской науки (по сути, искоренение оспы и почти полное уничтожение полиомиелита, среди других инфекционных бедствий), но движение против вакцинации остановило сопоставимый прогресс в борьбе с корью и коклюшем.

Как такое может быть? Почему мы, ученые, должны бороться за защиту и продвижение наших величайших достижений? Есть много возможных факторов. В некоторых случаях наука вступает в конфликт с религиозными убеждениями, особенно среди фундаменталистов — каждый год я считаю необходимым выступать со своими студентами-студентами с «докладом», в котором я откровенно заявляю, что эволюционная наука может бросить вызов любым буквальным религиозным убеждениям, которые у них могут быть.В политической сфере существует конфликт между научными фактами и краткосрочными экономическими перспективами (отрицатели изменения климата, как правило, не просто неграмотны с научной точки зрения, но и финансируются корпорациями-эмитентами CO ₂ ). Anti-vaxxers приводятся в движение вялой эффект одного дискредитирована исследовательского отчета, который продолжает резонировать с людьми, предрасположенных к «альтернативной медицины» и упорное сопротивление к установлению мудрости.

Однако проблемы лежат глубже.Многие научные открытия идут вразрез со здравым смыслом и ставят под сомнение наши самые глубокие предположения о реальности: тот факт, что даже самые твердые объекты состоят на субатомном уровне, в основном пустое пространство, или сложность представления вещей, выходящих за рамки повседневного опыта, например огромных температуры, временные масштабы, расстояния и скорости или (как в случае с дрейфом континентов) чрезвычайно медленные движения — не говоря уже о статистически проверяемой, но, тем не менее, невообразимой способности естественного отбора с течением времени приводить к результатам поразительной сложности.Вдобавок ко всему, у нас есть продолжающийся парадокс: чем больше мы узнаем о реальности, тем менее центральным и самовлюбленным является наш собственный вид.

Тем не менее, один фактор общественного недоверия к науке в значительной степени упускается из виду, и он лежит в основе научного предприятия. Способность к самокоррекции — источник огромной силы науки, но общественность нервирует тот факт, что научная мудрость не является неизменной. Научные знания меняются с огромной скоростью и частотой — как и должно быть — однако общественное мнение неохотно меняется после того, как оно установлено.А стремительные приливы и отливы научной «мудрости» заставили многих людей чувствовать себя растерянными, сбитыми с толку и все более сопротивляющимися самой науке.

В своей чрезвычайно влиятельной книге Структура научных революций (1962) физик и философ науки Томас Кун утверждал, что «нормальная наука» развивается в рамках определенных господствующих «парадигм». Другими словами, каждая научная дисциплина регулируется принятым набором теорий и метафизических предположений, в рамках которых действует нормальная наука.Периодически, когда это довольно банальное «решение головоломок» приводит к результатам, несовместимым с господствующей точкой зрения, следует подрывной, захватывающий период «научной революции», после которого устанавливается новая парадигма и нормальная наука может работать снова.

Как ни странно, Кун утверждал, что новые парадигмы не обязательно дают более точную картину реального мира. Это кажется странным заявлением: например, в области астрономии Куна, взгляд Коперника на гелиоцентрическую солнечную систему явно превосходит более ранний геоцентрический.Язык Куна дает преувеличенное представление о том, насколько революционной может быть новая парадигма. Когда Ньютон сказал: «Если я видел дальше, то это стоя на плечах гигантов», он не был просто скромным; скорее он подчеркивал степень кумулятивности науки, в основном опираясь на прошлые достижения, а не делая качественный скачок.

Но Кун был прав насчет этого: в процессе накопления генерируется не просто что-то больше , а часто что-то совсем новое .Иногда новый включает в себя буквальное открытие чего-то, что ранее не было известно (электроны, общая теория относительности, Homo naledi ). Однако не менее важны концептуальные новшества, изменения в способах, которые люди понимают — и часто неправильно понимают — материальный мир: свои операционные парадигмы.

Конечно, фундаментальные законы и процессы естественного мира существуют независимо от человеческих парадигм: Земля вращалась вокруг Солнца независимо от того, придерживались ли люди точки зрения Птолемея или Коперника.Как сказал Б. Ф. Скиннер: «Никакая теория не меняет того, о чем идет речь». Фактические детали мира находятся в постоянном гераклитовом движении, но основные правила и закономерности, лежащие в основе этих изменений в физическом и биологическом мире, сами по себе постоянны. Насколько нам известно, в эпоху динозавров свет двигался с той же скоростью, что и сегодня, точно так же, как специальная и общая теория относительности были действительны до того, как ее идентифицировал Альберт Эйнштейн. Наши идеи , однако, всегда «развиваются».

Нам нужно рассматривать эту смену парадигмы как прогресс, а не как признак слабости, что труднее, чем можно было бы подумать.

Подобные перемены пугают и волнуют. В конце концов, трудно отказаться от заветной идеи, особенно от той, на которую потребовалось время, чтобы прижиться, но которая в конечном итоге становится широко распространенной. А многим людям — как ученым, так и не-ученым — еще труднее отказаться от идей, которые, казалось, имели печать научного одобрения.Разве это не то, чем должна быть наука: серия закаленных в железе фактических утверждений , а мы знаем, что это правда ?

На самом деле, это само по себе неправда. Наука — это процесс, который, в отличие от идеологии, отличается интеллектуальной гибкостью, изящным, благодарным (хотя иногда и неохотным) принятием необходимости изменить свое мышление по мере развития нашего понимания мира. Большинство людей не революционеры, научные или другие. Но любой, кто стремится быть хорошо информированным, должен понимать не только наиболее важные научные открытия, но и их временный характер, а также необходимость избегать ужесточения категорий: знать, когда пора потерять существующую парадигму и заменить ее новенький.Более того, они должны рассматривать этот переход как прогресс, а не как признак слабости, что труднее, чем можно было бы подумать. Хорошую парадигму сложно потерять.

Существует длинный список идей, которые в свое время считались «научно обоснованными» и с тех пор были отвергнуты. Вера в плоскую Землю является заметной, наряду с системой Птолемея, которая закрепила нашу планету как центр всего небесного. Хотя это раннее геоцентрическое мировоззрение легко высмеять, в свое время оно было впечатляюще «научным», подкрепленным сложными математическими моделями и большей частью эмпирических данных того времени, хотя и основанных на визуальной астрономии, а не на оптических телескопах.

Алхимия в реальном смысле является прародительницей того, что мы сейчас называем химией, но ее практикующим пришлось отказаться от своей предыдущей парадигмы, чтобы в конечном итоге стать «настоящими» химиками. Другие утраченные теории включают «светоносный эфир», который долгое время считался веществом, распространяющим световые волны, и объяснение которого было позже расширено, чтобы включить электромагнитное излучение в целом; или «калорийность», гипотетическое вещество, которое якобы воплощало тепловую энергию и перетекало от более горячих тел к более холодным.

Некоторые из этих сдвигов парадигм произошли до того, как наука сама стала институциональной деятельностью, и поэтому не подорвали легитимность науки как предприятия. Слово «ученый» даже не существовало до тех пор, пока английский историк и философ Уильям Уэвелл не придумал этот термин в 1834 году. Когда наука стала интеллектуальной дисциплиной, и ученые стали ее практиковать, то вместе с добрыми (прогресс в понимании природы естественный мир правильно) пришло плохое (факт, что мудрость науки не была твердой как скала).

Смена парадигм не ограничивается далеким научным прошлым. В моей собственной специальности, изучении поведения животных, в течение многих десятилетий требовалось de rigueur , чтобы избежать каких-либо предположений о сознании животных или даже о наличии разума животных. Простой намек на такой антропоморфизм был своего рода третьей опорой в исследованиях поведения животных: прикоснитесь к нему, и вы, возможно, не получите удар током, но вы точно не получите грант на исследование или должность. Эта парадигма «безмозглых» животных частично возникла из-за неправильного применения принципа бритвы Оккама (всегда делайте самые простые возможные допущения) и отчасти была следствием радикального бихевиоризма, попытки сделать психологию чисто объективной и научной, которая сама по себе в значительной степени устарела. .Недавние открытия, в том числе работа над африканским серым попугаем Алексом (к сожалению, погибшим), а также замечательные исследования познания шимпанзе, ворон и собак показали, что эти существа способны к интеллектуальным подвигам, которые выгодно отличаются от интеллектуальных способностей нормальных, здоровых людей. . Когда-то отрицавшееся наукой, умы животных теперь являются законными объектами исследований под рубрикой «когнитивной этологии».

Разум животных стал законным объектом научных исследований, в то время как в то же время человеческий разум прочно вошел в физическую вселенную.Это глубоко дезориентирует тех, кто придерживается мистической концепции сознания как невыразимо отделенного от материальности. Рене Декарт заслуженно известен как философ и математик; однако он считал себя в первую очередь эмпирическим исследователем и фактически был физиологом-пионером 17 века. Частью науки Декарта была уверенность в том, что тело и разум совершенно разделены, — убеждение, которое до сих пор оказывает большое влияние на общественное воображение. Тем не менее, одной из наиболее продуктивных современных научных дисциплин является нейробиология, понимание которой делает все более трудным поддержание дуалистической картезианской концепции, согласно которой человеческое сознание находится за пределами досягаемости научных исследований и, в конечном итоге, физического и биологического объяснения.«Вы, ваши радости и печали, ваши воспоминания и ваши амбиции, ваше чувство личной идентичности и свободы воли, — писал Фрэнсис Крик в книге The Astonishing Hypothesis (1994), — на самом деле не более чем поведение огромного сборка нервных клеток и связанных с ними молекул. ‘

Некоторые из самых драматических сдвигов парадигмы коснулись биомедицины: неудивительно, что большая часть жалоб на непостоянство науки возникает из-за путаницы с изменением рекомендаций относительно нашего тела и способов ухода за ним.Благодаря Луи Пастеру, Роберту Коху, Джозефу Листеру и другим микробиологам-пионерам XIX и XX веков мы пришли к пониманию роли патогенов в возникновении болезней, что привело к научному открытию, что «микробы — это плохо». Эта конкретная парадигма — вытеснение веры в «плохой воздух» и тому подобное (термин «грипп» происходит от предполагаемого «влияния» миазмов на заболевание) — встретила энергичное сопротивление со стороны медицинского истеблишмента. Врачи, которые обычно отказывались от вскрытия трупов, пораженных болезнью, не могли мириться с мыслью о том, что их немытые руки передают болезнь их пациентам, в той степени, в какой врач Игнац Земмельвейс, который в 1847 году продемонстрировал роль переносимых вручную патогенов. вызывая «послеродовую лихорадку», ее игнорировали, затем ругали, а затем буквально сводили с ума.

Совсем недавно, когда люди, наконец, привыкли к беспокойству о существах, настолько маленьких, что их невозможно увидеть, новое поколение микробиологов продемонстрировало потрясающий факт, что большинство микробов, которые с нами связаны (включая, помимо прочего, микробиом кишечника) ) не только безобидны, но и необходимы для здоровья.

Вино? Плохой. Что ж, собственно — хорошо, если не перестараться. Сахар? Сначала хорошо, потом нет. И не заставляйте меня начинать с глютена

Нервные клетки, как нам долго говорили, не регенерируют, особенно в головном мозге.Теперь мы знаем, что это действительно так. Мозг может даже производить совершенно новые нейроны; вы можете научить старых собак новым трюкам. Точно так же до недавнего времени предполагалось, что как только эмбриональная клетка дифференцируется, скажем, в клетку кожи или печени, ее судьба решена. Появление технологии клонирования изменило это, открыв, что ядра клеток можно заставить дифференцироваться в другие типы тканей. Овечку Долли клонировали из ядра полностью дифференцированной клетки молочной железы, что доказывает, что парадигма необратимой дифференцировки клеток должна быть изменена.Биологи давно знают, что жизнь хрупка и может существовать только при очень строгих и особых обстоятельствах. Au contraire : недавно было обнаружено, что живые организмы процветают в некоторых из самых сложных сред, которые только можно вообразить, включая перегретые океанические жерла и анаэробные условия, которые ранее считались безжизненными. Индивидуальные жизни действительно хрупки, но жизнь необычайно прочна.

До недавнего времени врачи были с научной точки зрения уверены, что хотя бы неделя постельного режима необходима даже после нормальных, неосложненных вагинальных родов, не говоря уже об инвазивной хирургии.Теперь хирургическим пациентам часто рекомендуется ходить как можно скорее. На протяжении десятилетий выпуклые, но в основном доброкачественные миндалины бесцеремонно выдергивали всякий раз, когда у ребенка болело горло. Уже нет. Психиатрия предлагает повсеместное и проблематичное множество утраченных парадигм: до 1974 года гомосексуализм считался формой психического заболевания; считалось, что причиной шизофрении являются словесные и эмоциональные злоупотребления «шизофреногенных матерей»; и префронтальная лоботомия была научно одобренным методом выбора для лечения шизофрении, биполярного расстройства, психотической депрессии, а иногда просто способом успокоить злобного и непреклонного пациента.

Вероятно, наиболее заметные случаи, когда медицинские парадигмы были обнаружены, затем утрачены, затем восстановлены, а затем помещены в своего рода научную неопределенность, происходят в области питания. Я был не единственным ребенком 1950-х годов, для которого обычный завтрак состоял из двух яиц. Для более поздних поколений диетический холестерин считался едва ли не ядом. Сейчас же? Не так много. Кажется, мало сомнений в том, что трансжиры — это плохо, очень плохо. Но другие формы жира прошли головокружительный курс изгнания, объятия, а затем умеренной толерантности хотя бы потому, что они снижают аппетит и, таким образом, могут фактически ограничить ожирение.Кофеин тоже был плохим, и этот вердикт все чаще отменяли, но только до определенного момента. Вино, особенно красное? Плохой. Что ж, собственно — хорошо. Пока не перестарались. Сахар? Сначала хорошо, потом нет. А теперь так себе. И не заставляйте меня переходить на глютен.

Лишенный предыдущих парадигм, многие из которых утешительны, что осталось? Некоторые из этих необоснованных определений нельзя будет упустить, по крайней мере, ненадолго: относительно просто (хотя и не всегда легко) продолжать менять свой рацион или переконфигурировать наше восприятие микробов и способности нервных клеток к регенерации и другие, чтобы различать.

Но потеря любой парадигмы дезориентирует, и быть лишенным многих может быть совершенно обескураживающим. Возможно, мы скорбим об утрате уверенности, которую большинство религий предлагает своим последователям. Возможно, это скорее поиск авторитета, подобный тому, что когда-то давали наши родители. Или всеобщая тоска по любому надежному порту — пусть даже концептуальному, а не морскому — в штормах неизвестности жизни. Какой бы ни была основная причина, людям трудно принять нестабильную, изменчивую, непостоянную реальность того, как устроен мир.А эта трудность, в свою очередь, заставляет нас чувствовать себя неуютно из-за той единственной стабильности и уверенности, которую предлагает наука: парадигмы приходят и уходят.

Еще более тревожно то, что изменения в научных знаниях также предоставили злоумышленникам возможность посеять незаслуженные сомнения. Креационисты указывают на сдвиг интеллектуальной динамики между сторонниками филетического постепенного развития (эволюция идет медленно) и прерывистого равновесия (иногда довольно быстро), показывая, что дарвинизм вызывает серьезные сомнения.Это не так; Специалисты просто расходятся во мнениях относительно темпов, с которыми происходит эволюция путем естественного отбора, а не , как . То же самое с разногласиями по поводу того, является ли значимая единица отбора геном, индивидом или даже группой. Точно так же отрицатели изменения климата указывают на постоянные пересмотры атмосферных моделей и данных как на «доказательство» того, что сама наука является подделкой. «Если наука о климате устоялась, — писал консервативный обозреватель Чарльз Краутхаммер в The Washington Post в 2014 году, — почему ее прогнозы продолжают меняться?» Примечание для г-на Краутхаммера: поскольку мы получаем более точные данные, мы делаем более точные прогнозы (которые между прочим, оказывается, что это подтверждает антропогенное глобальное нагревание в степени, которая обычно вызывает больше беспокойства, а не меньше).

Наша реальность не стала нестабильной; просто наше понимание реальности по необходимости находится в стадии разработки

Одним из возможных способов исправления может быть изменение способа преподавания естественных наук. В настоящее время наши идеи передаются в виде каталога вещей, которые мы знаем, что имеет двойной недостаток, заключающийся не только в том, что наука кажется трудоемким занятием для запоминания, но и создает ложное впечатление, что наши знания окаменели и неизменны, насекомое меловой эпохи. погребен в янтаре.Возможно, вместо этого нам следует преподавать науку как увлекательное изучение того, чего мы (пока) не знаем.

Отвергнутые утешительным покровом иллюзорного постоянства и абсолютной истины, у нас есть возможность и обязанность сделать что-то экстраординарное: увидеть мир таким, какой он есть, и понять и оценить, что наши образы будут продолжать меняться, а не потому, что они фундаментально ошибочны, но потому что мы продолжаем обеспечивать себя лучшими линзами. Наша реальность не стала нестабильной; просто наше понимание реальности по необходимости находится в стадии разработки.

Утрата парадигм может быть болезненной, но это свидетельство динамичности науки и регулярного, неудержимого улучшения человеческого понимания по мере того, как мы приближаемся к все более точному пониманию того, как устроен наш мир. Согласно Библии, вкусив запретный плод с Древа познания добра и зла, мы были наказаны за свое непослушание. По мере того как мы стремимся к знанию — не о добре и зле, но (как выразился Шекспир) о том, как мир виляет, мы тоже должны принять на себя своего рода наказание.К счастью, потеря парадигмы менее разрушительна, чем изгнание из рая. Более того, в отличие от предполагаемых путей Бога, наука не нуждается в каком-либо особом оправдании — для мужчин или женщин — кроме удовлетворения, которое она приносит, а также практических выводов, которые она дает. Каждая утраченная парадигма компенсируется обретенной мудростью.

Недавно я слышал, как человек, в интервью моей местной общественной радиостанции, жаловался на то, что ему трудно идти в ногу с тем, что он назвал «отклонениями от научной мудрости»: «Я провел два тура в Ираке в качестве стрелка, — сказал он, — и я знать, как сложно попасть в движущуюся цель.Я бы хотел, чтобы эти научные эксперты просто не двигались ».

Но в том-то и дело. Молчание — это именно то, чего наука не делает.

Каковы глобальные последствия новой пандемии коронавируса?

Многие страны объявили ограничительные меры, такие как изоляция, укрытие на месте или приказы оставаться дома, чтобы сдержать пандемию на местном уровне. Однако резко различающиеся ответы и сроки реагирования заставили людей задуматься, не смогли ли власти серьезно отнестись к ситуации на раннем этапе, когда они могли бы сделать больше для замедления распространения коронавируса.

Китай, похоже, эффективно справился со вспышкой коронавируса, введя ранние запреты на поездки внутри самой страны. Уже 23 января китайские власти объявили общенациональный запрет на поездки, что, по мнению некоторых экспертов, могло предотвратить более 700000 случаев COVID-19 внутри страны.

Ранее в апреле Китай ослабил меры изоляции в Ухане, первоначальном эпицентре новой вспышки коронавируса, на фоне празднования того, что страна победила вирус.

Тем не менее, недавнее исследование, оценивающее вероятное число смертей от COVID-19 в стране, предполагает, что вирус, возможно, поразил даже сильнее, чем первоначально предполагали власти.

Учитывая развитие ситуации в Китае, многие люди ставят под сомнение целесообразность мер, принятых другими странами по всему миру.

Ранее в апреле премьер-министр Японии Синдзо Абэ объявил чрезвычайное положение. Это позволило властям просить людей оставаться дома, хотя правительство не вводило закрытие или ограничения.

Это чрезвычайное положение должно оставаться в силе до начала мая, хотя, как сообщается, постоянное количество случаев COVID-19 побудило врачей в Японии предупредить о надвигающемся сбое в их системе здравоохранения.

Чрезвычайное положение в Японии наполнено «двусмысленностью»

Люди в Японии также начали выражать беспокойство по поводу того, что правительство не делает достаточно для сдерживания кризиса.

Крис, который недавно переехал в Японию из Европы, поговорил с Medical News Today . Он рассказал нам, как выглядит чрезвычайное положение в Иокогаме, где он сейчас живет.

«По сути, правительство потребовало, чтобы предприятия и школы закрывались, где это возможно, или продвигали [работу из дома] … но оно может только запросить, оно не может сделать это законом», — сказал нам Крис.

«Хотя многие крупные предприятия в Иокогаме (особенно вокруг больших вокзалов), похоже, выполнили просьбу, в поездах все еще довольно тесно в час пик, а некоторые рестораны и кафе остаются открытыми», — добавил он.

Крис сообщил MNT , что отсутствие более строгого ответа со стороны властей означает, что может быть трудно соблюдать рекомендованные меры.

«[Хотя] супермаркеты продвигают меры социального дистанцирования на кассах (с разнесенными маркерами и прозрачными пластиковыми экранами для защиты кассиров), внутри самих магазинов, с узкими проходами, невозможно держаться подальше от других людей, » он сказал.

«[L] получая новости [из] за границей [о пандемии], я […] стал более подчеркнутым [перед] объявлением [чрезвычайного положения], которое было сделано в апреле из-за недостаточная осторожность со стороны людей в Японии (например, групповые покупки в супермаркетах, пьянство и т. д.) », — сказала нам Мисато, живущая недалеко от Токио.

«Итак, примерно в то время, когда было сделано заявление, я привык к текущему образу жизни [физического дистанцирования], который [заставляет меня] испытывать гораздо меньше стресса, чем раньше.[Однако] я [не] высоко ценю содержание самой декларации из-за ее двусмысленности, которая [затрудняет] понимание людьми в Японии ».

— Мисато, Япония

«Маска дает мне чувство защищенности, хотя и не дает особого эффекта»

Некоторые европейские страны отреагировали на резкий рост числа случаев COVID-19 раньше, чем другие. 10 марта Италия распорядилась о строгой общенациональной изоляции, став первой страной в Европе, которая сделала это.

Правительство запретило все поездки по стране, и люди могли покидать свои дома только по важным причинам — например, чтобы купить еду.Выходя на улицу, люди должны были нести бланки деклараций, носить маски и одноразовые перчатки.

Несмотря на замедление роста числа новых случаев COVID-19, итальянское правительство недавно продлило меры изоляции до 3 мая.

Лаура, проживающая в итальянском регионе Фриули-Венеция-Джулия, заявила MNT : «Мы можем не выезжаем на улицу и не едем в другие города, […] мы должны оставаться дома. Только один член семьи может выйти сразу и только по уважительным причинам, например, за продуктами, в аптеку или почтовое отделение по срочным вопросам.

«Я соблюдаю правила, установленные правительством, и выхожу на улицу только тогда, когда это необходимо, в маске и перчатках. Теперь, когда на улице теплее, маска стала немного надоедать, но она дает мне чувство защищенности, хотя я знаю, что на самом деле это не так много ».

— Лаура, Италия

Испания, еще одна из европейских стран, сильно пострадавших от коронавируса, также объявила о строгих мерах изоляции с 14 марта.

Хотя на сегодняшний день в стране зарегистрировано более 208000 подтвержденных случаев COVID-19 Премьер-министр Испании Педро Санчес объявил, что Испания достигла пика пандемии в начале апреля.

«И у моего парня, и у меня были симптомы, совместимые с COVID-19, и мы [самоизолировались] все это время (почти 10 дней каждый), избегая любого физического контакта друг с другом (живя вместе)», Сусана, из Мадрида , Испания, рассказала MNT .

Сусана сказала, что ей удалось сохранить оптимизм, несмотря на болезнь. Тем не менее, как и многие другие, она обеспокоена экономическими и эмоциональными последствиями изоляции в ответ на пандемию: «Я беспокоюсь о влиянии этого кризиса на многие семьи, которые сильно пострадали и страдают на разных уровнях, [например, ] потеря родственников, потеря работы и так далее.

Испанское правительство, похоже, разделяет такие опасения и рассматривает возможность ослабления этих мер в мае, несмотря на критику, что до сих пор неясно, как пандемия может развиваться в стране.

Швеция: «Не настоящая форма самоизоляции»

Другие европейские страны ввели менее строгие меры. Например, в Великобритании премьер-министр Борис Джонсон объявил о блокировке 23 марта, хотя меры были менее строгими, чем в других странах.

В отличие от Италии, например, в Великобритании люди могут выходить без декларации. Приемлемые причины для выхода из дома — «еда, здоровье или работа» — подвергались критике за непонятность и непонятность.

Некоторые, однако, наслаждаются относительной свободой, которую предоставляет более мягкий совет Великобритании по борьбе с пандемией.

Гарри, который живет в Брайтоне, Великобритания, сказал MNT : «Менее жесткий подход Великобритании к изоляции по сравнению с другими европейскими странами имеет решающее значение для поддержания моего [психического], а также физического здоровья.А так я [могу] оставаться активным, получать солнечный свет и воздух и не застревать в одном месте весь день ».

В то же время врачи Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS) готовятся к серьезной нагрузке на ресурсы NHS, поскольку больницы ломаются под давлением растущего числа случаев COVID-19.

В других европейских странах, таких как Швеция, в которых в целом зарегистрировано меньшее количество случаев COVID-19, меньше и гораздо меньше ограничительных мер.

Люди, живущие в Швеции, оставались более или менее на месте, в основном следуя своим собственным суждениям.

Симона, базирующаяся в Мальмё, сообщила MNT , что «Швеция не вводит никаких карантинных [мер], только [физическое] дистанцирование, но я как бы — частично — самоизолировался вместе со своим партнером».

«Мы действительно ходим в магазин, иногда встречаемся с друзьями или гуляем на солнце, так что это ни в коем случае не является истинной формой самоизоляции», — добавляет она.

Тем не менее, некоторые эксперты опасаются, что власти недооценили заболеваемость COVID-19 в Швеции.Другие предполагают, что в соответствии с рекомендациями пожилые люди — одна из категорий высокого риска — подвергаются излишнему заражению вирусом.

Единственной страной, получившей постоянную похвалу за свой подход к пандемии, по всей видимости, является Финляндия, где премьер-министр Санна Марин объявил 22 апреля о «комплексной стратегии».

Эта стратегия предполагает постепенное ослабление мер изоляции при одновременном увеличении тестирования на COVID-19. Тестирование гарантирует, что любой, кто подвергся воздействию коронавируса, получит необходимую помощь, в то время как те, кто не подвергался воздействию коронавируса, могут постепенно вернуться к своей нормальной жизни.

«Я никогда не узнаю, был ли у меня COVID-19»

Стратегия США по борьбе с пандемией стала объектом все большей критики, поскольку разные штаты приняли совершенно разные меры. Отсутствует консенсус между властями и различными организациями общественного здравоохранения.

По состоянию на 30 марта 30 штатов США, в том числе Нью-Йорк, Калифорния, Техас и Вашингтон, направили своих граждан в укрытие или оставались дома, хотя некоторые предпочли менее ограничительные меры.

С 31 марта Государственный департамент рекомендует всем гражданам США «избегать любых международных поездок».

Хотя меры в США в целом были менее строгими, чем в других странах, группы людей в 18 штатах протестовали против блокировки. Они утверждают, что эти меры нанесли им финансовый и иной вред.

Даже президент Дональд Трамп высказался за смягчение текущих мер, заявив, что пандемия в США уже достигла своего пика.S.

Однако некоторые медицинские работники высказались против протестов, подчеркнув, что протестующие вполне могут подвергать опасности жизни и здоровье других людей.

В Канаде только две провинции — Онтарио и Альберта — объявили чрезвычайное положение в первой половине марта после увеличения числа случаев COVID-19.

Эксперты и общественность обеспокоены тем, что канадским властям не удалось собрать важные данные о состоянии здоровья и что усилия по тестированию на COVID-19 терпят неудачу.Остается неясным, в какой степени страна поражена новым коронавирусом.

Стивен, который живет в провинции Онтарио, сообщил MNT , что, несмотря на наличие симптомов, которые могли быть совместимы с COVID-19, у него не было доступа к тестам, чтобы проверить, так ли это на самом деле:

«В самом начале изолятора я несколько дней болел с симптомами простуды и гриппа. Совет здесь — оставаться дома и самоизолироваться в течение 14 дней, если вы заболели, и не обращаться в клинику, если симптомы не улучшатся.Так что, наверное, я никогда не узнаю, был ли у меня COVID-19, хотя подозреваю, что это была просто простуда ».

Эксперты опасаются, что люди во всем мире могут испытывать все большее количество проблем с психическим здоровьем.

Это определенно прозвучало громко и ясно из множества ответов, которые MNT получили от людей со всего мира. Некоторые люди также говорили с нами о том, как конкретные меры, принятые в их стране, также повлияли на их физическое здоровье.

Михай из Румынии сказал, что он и его семья испытывают повышенный уровень стресса и физического дискомфорта.

«[Физическое дистанцирование] повлияло на наше физическое и психическое здоровье», — сказал он MNT . «Мы только передвигались по дому; у нас боли в спине «.

«Мысленно, — сказал он, — я стал более напряженным, более раздражительным, я теряю терпение намного быстрее. А [моему годовалому сыну] труднее заснуть; он более взволнован ».

Николета, также из Румынии, повторила мнение: «Я думаю [с точки зрения физического здоровья], я пострадала, потому что набрала несколько лишних килограммов [из-за] малоподвижного образа жизни […] Психологически было много стресса в этот период.[…] Это очень сложно, когда ты вообще не можешь тренироваться, а продолжаешь делать одно и то же; невозможно не пострадать, по крайней мере, на подсознательном уровне ».

«Мы понятия не имеем, что будет с нашим сыном»

Многие из людей, которые разговаривали с MNT , выразили беспокойство за членов семьи и сказали, что они не могут справиться с некоторыми рисками.

«Мы испытывали стресс не потому, что [мы опасаемся, что] болезнь [COVID-19] будет тяжело переносить, а потому, что, если мы заболеем, нам придется госпитализировать с инфекционным заболеванием». единица, и мы понятия не имеем, что будет [с нашим маленьким сыном].

— Михай, Румыния

Диана, которая живет во Франции, также сказала, что она «немного беспокоилась, не обязательно за меня, но за людей вокруг меня, и за мою семью, которая далеко, и Я чувствовал себя немного бессильным ».

Некоторые респонденты изо всех сил пытались смириться с горем после того, как потеряли любимого человека из-за COVID-19.

Мартина живет в Бельгии, но ее семья находится в Италии. Она рассказала нам, что двое из членов ее семьи скончались из-за коронавируса, но у нее не было возможности почувствовать себя закрытым:

«Я уже потеряла одного дядю и одну тетю по обе стороны семьи из-за к COVID-19.Церемонии [похорон] не проводились или проводились ограниченно, поэтому психологическое воздействие этих смертей будет долгосрочным и болезненным ».

Она также рассказала нам, что, оставаясь на месте во время пандемии, она имела дело с острыми психическими и физическими симптомами.

«Я замечаю, что время от времени у меня случаются приступы мини-тревоги, которые намного сильнее, чем обычно. У меня есть серьезные проблемы с концентрацией на моей работе […] Но есть также более глубокое чувство бесполезности », — сказала Мартина MNT .«И мое тело тоже чувствует себя странно: менструальная боль, например, стала невыносимой».

ВСЕ о четырнадцати пунктах управления Деминга

короткий Биография У. Эдвардса Деминга В. Эдвардс Деминг был американским статистиком, связанным с подъем Япония как страна-производитель, и с изобретением Общее управление качеством (TQM). Деминг отправился в Японию сразу после Война, чтобы помочь организовать перепись населения Японии.Пока он был там, он обучил японских инженеров «статистическому контролю процессов» — набору методов что позволяло производить качественные товары без дорогостоящего оборудования. В 1960 году он был награжден медалью японского императора за заслуги перед промышленность этой страны. Деминг вернулся в США и долгие годы был неизвестен до публикации. своей книги «Выйти из кризиса» в 1982 году. В этой книге Деминг выделил 14 пунктов который, если бы он был применен к обрабатывающей промышленности США, как он полагал, спасет США от промышленной гибели японцев. Четырнадцать пунктов управления д-ра Эдварда Деминга представляют многие люди суть Всеобщее управление качеством (TQM). Четырнадцать пунктов управления Деминга Создавать постоянство цели для улучшения продукта и услуги. Сравните: Хосин Канри — Развертывание политики. (Организации должны выделять ресурсы на долгосрочную планирования, исследований и образования, а также для постоянного улучшения дизайн своей продукции и услуг) Примите новую философию.(Правительственные постановления, представляющие препятствия необходимо удалить, необходима трансформация компаний) Положить конец зависимости от массовых проверок. (Качество должно быть разработано и встроены в процессы. Предотвращайте дефекты, а не пытайтесь их обнаружить и исправить их, после того как они возникли) Прекратить практику вознаграждения бизнеса только на основании ценников. (Организации должны установить долгосрочные отношения с [отдельными] поставщиками) Постоянно и постоянно совершенствовать систему производства и обслуживания.(Руководство и сотрудники должны постоянно искать способы повышения качества и производительность) Институт обучения. (Обучение на всех уровнях необходимо, а не обязательно) Принять и установить лидерство. (Менеджеры должны руководить, а не контролировать) Изгони страх. (Заставьте сотрудников чувствовать себя в достаточной безопасности, чтобы выражать идеи и задавайте вопросы) Разрушьте барьеры между помещениями для персонала. (Работа в командах решит много проблем и улучшат качество и производительность) Удалите лозунги, предупреждения и мишени для сотрудников.(Проблемы Качество и продуктивность обусловлены системой, а не отдельными людьми. Плакаты и слоганы вызывают разочарование и негодование) Отменить количественные квоты для рабочей силы и количественные цели для люди в управлении. (Для достижения своих квот люди будут создавать дефектные продукты и ложные отчеты) Уберите преграды, которые лишают людей гордости за свое мастерство. (Индивидуальный обзоры производительности — отличный барьер для гордости за достижения) Поощрять образование и самосовершенствование каждого.(Непрерывное обучение для всех) Примите меры для выполнения преобразования. (Обязательства со стороны как высшего руководства, так и сотрудников). (Всего) Специальная группа по управлению качеством. Специальная группа по интересам (592 члена) Форум об управлении качеством (Total). Самые популярные темы для обсуждения (Всего) Управления качеством. Здесь вы найдете самые ценные идеи и практические предложения. Продвинутое понимание (общего) управления качеством.Здесь вы найдете профессиональные советы экспертов. Д-р Джозеф М. Джуран Вклад Джурана в TQM (…) Гипотезы TQM Реализация TQM (…) Семь смертельных заболеваний Эффективность бизнеса (…) Как шесть сигм поддерживают TQM TQM, Six Sigma (…) Что такое качество? Несколько определений Управление качеством (…) Причины отклонений (Деминг) Особые и частые причины (…) Основные ценности всеобщего управления качеством На чем основана философия TQM? (…) Реализация полноценных инициатив TQM (…) Сравнение TQM и BPR | Сравнение тотального управления качеством и реинжиниринга бизнес-процессов Изучите различия… (…) Различные источники информации относительно (общего) управления качеством.Здесь вы найдете PowerPoint, видео, новости и т. Д. Для использования в своих лекциях и семинарах. Затраты удовлетворенных клиентов DIS Удовлетворенность клиентов (…) Роль функций цепочки создания стоимости, управления качеством и инноваций в конкурентных преимуществах Управление цепочкой создания стоимости, управление качеством, инновации, операционное превосходство (…) Историческая справка о 14 пунктах Деминга Биография Деминг, постигая дух времени, документальный (…) Инструменты и методы повышения качества, разработанные Сёдзи Сиба Улучшение процессов, улучшение процессов качества, реактивное решение проблем (…) 7 шагов по решению проблем Сёдзи Сиба Улучшение процессов, улучшение качества процессов, реактивное решение проблем (…) Стив Джобс о Dr.Джозеф Джуран: Назад к основам Управление качеством, сосредоточение внимания на самых важных вещах, принцип Парето (…) Измерение качества организаций Измерение качества (…) Сравните с четырнадцатью пунктами управления Деминга: Развертывание функции качества | Хосин Канри — Развертывание политики | 14 принципов Менеджмент (Файол) | Научный менеджмент | ПОСДКОРБ | Обучение в отрасли | Отношения Маркетинг | SERVQUAL | 8 Атрибуты управленческого мастерства | Пять дисциплин | Десять принципов Новое изобретение | Цикл Деминга | EFQM | Кайдзен | Теория XYZ | BPR Вернуться в центр управления: изменения и организация | Человек Ресурсы | Цепочка поставок и качество Дополнительные методы, модели и теория управления

Руководитель специальной группы по интересам Ссылка на этот центр знаний

.