Веди людей за собой дэвид новак: Книга «Веди людей за собой» — Новак Дэвид — Читать онлайн — Скачать fb2,rtf,epub — Купить, Отзывы

Содержание

Дэвид Новак — Веди людей за собой читать онлайн бесплатно

Дэвид Новак

Веди людей за собой

Моим российским читателям

Удачи всем, кто ведет людей за собой верным путем к большим результатам.

Я очень хочу, чтобы эта книга помогла вам стать лучшим лидером и реализовать свои смелые мечты!

Yum всем вам!

Дэвид Новак

Введение

Вести людей за собой

Эта книга начинается с простого утверждения: всем нам на жизненном пути нужна помощь других людей. Только до некоего определенного момента ты можешь обходиться без них. Хочешь начать свое дело и развить его? Занимаешься разработкой или выпуском нового продукта? Хочешь, чтобы твоя компания развивала новое направление? Хочешь расширить рынок продаж? А может быть, хочешь собрать деньги на благое дело? Или стать тренером футбольной команды, в которой играет твой ребенок и которая всегда проигрывает, а тебе хочется, чтобы эти дети ощутили, что такое победа? Тогда тебе не обойтись без помощи других людей в осуществлении всего этого. Тебе никогда не удастся достичь чего-то значительного в одиночку.

В самом начале моей карьеры произошел случай, который изменил мое представление о себе как о руководителе и побудил совершить то, что для меня стало ярчайшим примером необходимости обращаться за поддержкой к другим людям. В то время я работал в компании PepsiCo, продвигался по служебной лестнице и только что получил должность начальника производственного отдела в Pepsi Bottling. Прежде мне приходилось работать в сфере маркетинга, поэтому производственная деятельность оказалась для меня абсолютно новой. И начал я с того, что ездил по различным предприятиям, встречался со многими людьми, чтобы узнать как можно больше.

Однажды на одном из предприятий в Сент-Луисе, где ранним утром я проводил круглый стол с водителями-продавцами, за кофе я задал совершенно прямой вопрос, касающийся мерчендайзинга, а именно размещения и оформления товаров в небольших продовольственных магазинчиках и супермаркетах. Мне хотелось узнать, что, по мнению собеседников, эффективно, а что нет. И тотчас же раздался голос: «Боб – специалист в этой области. Он все может рассказать об этом».

И кто-то еще добавил: «Боб за один день научил меня большему, чем я узнал за два года работы».

Все, кто там находился, согласились: лучше Боба не было никого. Я внимательно посмотрел на Боба, полагая, что тот рад этим похвалам. Но вместо этого увидел слезы на его лице. И когда я спросил его, что случилось, Боб, который работал в компании вот уже более сорока лет и должен был через пару недель уйти на пенсию, сказал: «А я и не знал, что ко мне так относятся».

Оставшееся время на предприятии я провел довольно успешно, но уезжал оттуда с каким-то тяжелым чувством. Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят! Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Мы все могли бы с выгодой использовать его опыт, и еще больше людей могли бы поучиться у него. Этот парень был действительно потрясающим специалистом в своем деле, и кто знает, в какой степени еще более успешным он мог бы оказаться, если бы его знания и опыт были оценены и вознаграждены по достоинству. Уж если даже он чувствовал себя незамеченным и недооцененным, тогда что говорить об остальных сотрудниках предприятия!

Я всегда верил в людей, но этот случай еще сильнее убедил меня в том, что я буду таким руководителем, который никогда не допустит, чтобы такие люди, как Боб, завершили свою карьеру, не получив благодарностей за проделанную работу и не имея мотивации к достижению еще большего. Я хотел, чтобы люди, работавшие у меня, осознавали свою значимость и чтобы они каждый день приходили на работу с радостью. Но в то же время я понимал, что ничего этого не произойдет, если я сам ничего не буду делать для этого. Именно я должен задавать тон своим руководством, потому что никто не будет жить по моим принципам, пока я сам не буду их придерживаться. Будучи руководителем, вы должны помнить о том, что люди обычно следуют за вашими действиями. Если вы, сказав одно, сделаете совсем другое, то не стоит потом ожидать, что люди поверят и пойдут за вами. У вас как руководителя есть возможность показать, как надо вести бизнес.

Сейчас я председатель совета директоров и СЕО в компании Yum! Brands, крупнейшей в сфере ресторанного бизнеса, а также владею брендами KFC, Pizza Hut и Taco Bell. Более десяти лет назад, когда я начинал работать в этой должности, я думал о таких, как Боб, – и сделал одной из своих первостепенных задач создание культуры признания и поощрения заслуг, где каждый человек был бы важен. Мне хотелось достичь в этом такого успеха, чтобы компания этим славилась. Это была непростая задача, учитывая, что у нас насчитывалось более 1 400 000 сотрудников в 117 странах мира. И хотя мы еще далеки от совершенства, все же это работает. Я точно знаю, что работает, потому что получаю доказательства этого практически каждый день.

На сегодняшний день, возможно, я больше всего известен в компании благодаря поощрению заслуг и созданию положительной энергетики. Я делаю это открыто: 1) индивидуально поощряю сотрудников за выполнение работы и 2) руковожу людьми, никогда не упуская шанса взбодрить их нашей кричалкой Yum! Эти две стороны нашей корпоративной культуры распространились по всему миру. Начав вручать награды, я решил сделать их более запоминающимися, чем какой-нибудь обычный значок или авторучка. Например, в KFC это были мягкие резиновые цыплята. На нынешней должности я награждаю людей огромными улыбающимися челюстями, венчающими худые ноги с большими ступнями. Повсеместно, где существует наш бизнес, руководители на местах вручают собственные варианты подобного рода наград. В Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников точными копиями Тадж-Махала, потому что рабочих, возводивших его, отличали воодушевление, решительность и непревзойденное мастерство. Директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда, потому что эти животные, почитаемые в пустыне, известны своей выносливостью, упорством и силой духа. У руководителя нашего департамента по строительству это лопата, что вполне понятно, а у нашего главного финансиста – нечто под названием «Покажи мне деньги», прозрачная копилка в виде свинки, наполненная деньгами из «Монополии», и диск с фильмом «Джерри Магуайер», из которого и взята эта фраза. Тот факт, что каждый руководитель нашел время, чтобы персонализировать эти награды, делает еще более значимым само признание и увлекает всех.

Я позволил бы себе также заметить, что большинство из 1 400 000 наших сотрудников во всем мире знают и используют нашу кричалку Yum! произнося по буквам название нашей организации: «Покажите мне Y», – говорит руководитель, и члены команды выкрикивают в ответ: “Y” – и так далее. Когда я впервые стал делать подобные вещи, нашлись люди, говорившие мне, что мои «западные идеи» не будут работать в таких местах, как Азия и Европа. Так вот, дружище, они были неправы. Я убежден, что и Боб, все другие люди независимо от того, откуда они и чем занимаются, хотят ощущать свою значимость и им хочется, чтобы работа приносила радость. На моей любимой фотографии, которая висит на видном месте в нашем головном офисе, изображены две тысячи директоров наших ресторанов, гордо выкрикивающих наше приветствие Yum! на фоне Великой Китайской стены. У всех высоко подняты руки, изображающие Y в слове Yum! Это всегда напоминает мне о том, насколько далеко распростерлась моя тень. И это напоминание о том, как важно вести людей за собой, так как это ключ к значительным достижениям. Цель этой книги – поделиться с вами тем, чему я научился: как вести за собой команду и что надо делать, чтобы у вас это получалось.

Читать дальше

Веди людей за собой — Дэвид Новак » 📚 Книгомир — Бесплатная Онлайн Библиотека

Посмотрите еще раз на свою линию жизни и ответьте на следующие вопросы:

1. Какие события на вашей линии жизни оказали самое большое влияние на тот путь, которым сегодня вы ведете людей за собой?

2. Кто оказал самое сильное влияние на вашу линию жизни? Кто вел вас за собой?

3. Какие качества больше всего вас восхищают в лидерах, оказавших на вас самое значительное влияние? Что вы могли бы предпринять, чтобы быть такими, как они, но в то же время оставаться самим собой?

Глава 3
Жадно впитывайте новые знания
Ищите и создавайте ноу-хау

Всегда учиться – вот один из самых эффективных путей, чтобы постоянно расти и совершенствоваться. Я считаю, что увлечение чтением – это то, что отделяет хорошего руководителя от Смелого. Тот, кто страстно тянется к знаниям, обязан вдохновлять других своей страстью и любознательностью. Он может придать активности целой организации путем привнесения новых идей.

Я никогда не проходил тест IQ, но знаю, что у многих людей интеллект выше моего. До сих пор мне сопутствовал успех в карьере. От других меня отличает то, что я всегда стараюсь отдать приоритет знаниям и идеям, а не самодовольству и самолюбованию. Почему это так важно? Чем лучше знаешь проблему, тем выше вероятность того, что ты примешь правильное решение. Но еще важнее способность признаться всем, что у тебя не на все вопросы есть ответы. Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены вашей команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы, и охотно делятся своими знаниями с вами и друг с другом, то, скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше.

Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти. Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, и я не без гордости признаюсь, что некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов. Например, когда я пришел в Pizza Hut руководить отделом маркетинга в 1986 году, продажи шли вниз, а бренд уже давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этой сфере не было равных California Pizza Kitchen. Ее отличало умение сочетать вкусы при изготовлении уникальных фирменных пицц. Среди них были пицца барбекю с курицей, тайская пицца с курицей, пицца BLT.

Однажды я повез свою команду в Лос-Анджелес, и мы отправились пообедать в CPK. Мы заказали практически все фирменные пиццы, которые были в меню, и получили истинное наслаждение. Да, им это удалось. Но мы ведь не CPK. Смогли бы мы заставить такую идею работать у нас в Pizza Hut, не утратив при этом своей уникальности?

Pizza Hut была и до сих пор остается более крупной, чем California Pizza Kitchen, поэтому возникла идея создания тайской пиццы с курицей специально для Pizza Hut. Сначала мы попробовали запустить Cajun pizza, но она не привлекла толпы покупателей. Всем хотелось нового меню, но никого не манили странные новые сочетания вкусов. Наконец, мы решились на создание фирменной пиццы, которая превзошла ожидания покупателей. Первой появилась Meat Lover’s Pizza, она стала настоящим хитом и способствовала появлению Cheese Lover’s Pizza, а затем и целой линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Pepperoni Lover’s Pizza, обычная пицца с дополнительной порцией пеперони сверху, оказалась одним из самых успешных новых продуктов за всю историю Pizza Hut.

1 + 1 = 3

Подход, когда вы смотрите, как что-то работает у кого-то еще, и потом применяете это к своей ситуации, для вас и вашей команды будет одним из лучших путей к свершению Смелых дел. Соединение знаний других с тем, что знаете вы о вашем бренде и ситуации в отрасли, может привести к результатам, которые можно будет назвать чем-то большим, чем просто постепенное улучшение. Оно может помочь вам сделать гигантский рывок вперед. Окончательный результат в сумме будет превосходить значения его отдельных составляющих.

Подобный случай произошел в самом начале моей карьеры. Моим гостем в рекламном агентстве была компания Frito-Lay. Однажды я решил сводить команду в гастроном, чтобы высмотреть и развить новые идеи. Это не вызвало удивления ни у кого, учитывая тот факт, что продукты Frito-Lay продаются в продовольственных магазинах по всей стране. Удивительным оказалось то, как много времени мы там провели, причем не в отделе фастфуда, а у полок с салатными соусами и заливками.

У Frito-Lay было еще одно направление, Doritos, в нем был только один очень популярный вкус – Nacho Cheese Doritos. Осматривая полки с салатными заправками, мы сделали открытие: заправка Ranch в то время была самой продаваемой в своей категории. И команде пришла в голову идея: а не подойдет ли она нам в качестве приправы для чипсов?

Мы вернулись во Frito-Lay с этой концепцией, но встал вопрос, как позиционировать этот продукт. Я решил посмотреть, как это происходит с Nacho Cheese Doritos. Они брали уникальный имидж – nacho, добавляли известную всем величину – cheese, чтобы сделать продукт и привлекательным, и аппетитным одновременно. И тогда я спросил: «Вот бы нам сделать что-то подобное с нашими чипсами – тортилья с приправой “Ранчо”! Как придать немного уникальности известному виду продукта с помощью такой вот приправы?» В конечном счете это привело к возникновению Cool Ranch Doritos. Это был не хит, а мегахит. Теперь это один из самых продаваемых и прибыльных продуктов компании Frito-Lay.

Такого рода мышление предполагает необходимость замечать все и активно выискивать новые идеи, где только возможно. Но так широко видеть вы сможете только в том случае, если вам хватит скромности признать, что лучшие идеи не всегда ваши. Сэр Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому, что стоял на плечах у гигантов». Мне нравится эта цитата, я безоговорочно с ней соглашаюсь, но я бы еще добавил:

Дэвид Новак «Веди людей за собой» мой конспект

   Я начинал с рекламного бизнеса, и у меня неплохо получалось. Довольно рано, в двадцать семь лет, я стал руководить Frito-Lay, одним из гостей нашего агентства.
   Мой тогдашний шеф считал, что я никогда не сглаживаю острые углы. Кроме того, я был лет на десять моложе своих гостей. Он считал, что меня следует немного пообтесать, и отправил меня в Даллас к консультанту по имиджу, которого звали Джек Байрем. Это был человек-легенда, он работал со многими влиятельными руководителями и знаменитостями, включая Джонни Карсона, ведущего телешоу Tonight Show.
   От Джека я узнал потрясающие вещи о самоанализе и естественности поведения. Но что еще важнее, он учил меня постоянно задумываться над тем, как я могу улучшить эти черты. Ну, вот ты познал себя, а дальше что?

   Ваша линия жизни


   Чтобы в своей самооценке я мог подняться на следующий уровень и сосредоточить свое внимание на том, куда двигаться дальше, Джек давал мне выполнять очень простое упражнение, которое называлось «три на пять». Он просил меня написать на карточке размером три на пять дюймов короткие ответы на два простых вопроса:

   Что я представляю собой сегодня?
   Как я могу стать лучше завтра?

   Я каждый раз проделываю это в Новый год. Найдется ли более подходящее время для проведения оценки: где ты сейчас и где ты хочешь быть через год? К примеру, в прошлый Новый год я ответил на вопросы следующим образом:

Упражнение «3 × 5: развивайте себя»
   Для выполнения этого простого упражнения нужна карточка 3 × 5″, чтобы ответить на два вопроса: где вы находитесь сегодня в своей карьере и в личном развитии и где вы хотите находиться в будущем.
   Я прошу вас сделать это упражнение прямо сейчас на оставленном для этого месте, а также делать это постоянно на протяжении всей карьеры. Все, что вам потребуется для этого, – карточка 3 × 5″ и немного времени на размышления.

   Кто я сейчас?
   Напишите четыре-пять ключевых слов, которые передают то, как вас сейчас воспринимают другие. Будьте честны перед собой. Подумайте о реакции со стороны других и о том, что вы увидели сами в себе.

   Каким образом я могу стать эффективнее?
   Напишите, как вы можете стать лучше. Как вы можете использовать свои сильные стороны? Как вы можете исправить или компенсировать более слабые черты? Закончив этот упражнение, обращайтесь к этой карточке почаще, чтобы настроиться на совершение задуманного. Я свою карточку даже заламинировал и прикрепил на своем рабочем столе, чтобы видеть каждый день.

Будьте лучшими в своей уникальности. Станьте своим шедевром

Ты родился оригиналом, не умри копией.

Джон Мейсон, писатель
Вот несколько способов, как помочь себе оставаться самим собой независимо от того, делаете ли вы карьеру:
   • Придерживайтесь убеждения: быть собой – единственный путь для меня. Признайтесь, что это ключ к созданию надежных и доверительных отношений с другими людьми.
   • Изучите свою натуру. Ничто не заменит времени и опыта. Создание своего ноу-хау придаст вам уверенности.
   • Изучите свое окружение. Быть самим собой не означает игнорировать свое влияние на окружающих людей. Вспомните пример с Индрой Нуйи: в бизнесе вы должны быть собой, но при этом вписываться в корпоративную культуру.
   • Будьте самокритичны. Всегда добивайтесь получения обратной связи, чтобы знать об отношении к вам других людей. Спрашивайте их, что они сделали бы на вашем месте.
   • Честно признавайте, если вы чего-то не знаете. Это приносит несказанное облегчение, и если вы так будете поступать, то увидите, как много людей привлечете к себе.
   • Говорите и думайте о себе в позитивном ключе. Напоминайте себе о своих сильных качествах, и ваши достоинства помогут вам поверить в успех. А если в душу начнут заползать сомнения в себе, самое время оглянуться на свою жизнь, чтобы вспомнить, как далеко вы уже ушли, оставляя все негативное в прошлом. Мы все должны осознавать, что от нашего взгляда на жизнь зависит наше поведение по отношению к другим людям и разным ситуациям в повседневной жизни. Поэтому настройте свои мысли на позитив, насколько это возможно. Попробуйте, и вы увидите: невозможно, думая позитивно, одновременно испытывать негативные чувства!
   • Выйдите из зоны комфорта. Используйте свой уникальный талант, раздвиньте границы своих возможностей. Марк Чу, президент Yum! China, начинал свою карьеру с должности директора в ресторане McDonald’s. Он очень живой, искрометный оратор, когда говорит на родном языке, но, когда я впервые встретил его в 1997 году, английским он едва владел. Теперь он выступает перед советом директоров по-английски и может даже отпускать шутки. Никогда не знаешь до конца своих способностей. Я, между прочим, знаю по-китайски только «привет», «спасибо» и «создавайте больше!». • Верьте во всех людей. Отмечайте индивидуальности. Даже если личности в вашей команде окажутся очень разными, но при этом каждый работает ради достижения тех же самых целей и руководствуется похожей системой ценностей, направленной на уважение других, и чувством личной ответственности, это хорошо. Я называю это «единством ценностей и различием стилей». Позвольте людям, которыми вы руководите, достичь успеха по-своему и не быть вашими точными копиями.
   • Создавайте планы индивидуального развития. Нет ничего лучше отлаженной конструктивной обратной связи. Цените достоинства людей и находите время на то, чтобы понять, что придает им силы. Помогайте им найти способы, позволяющие стать еще более деятельными.
   • Создайте безопасную гавань. Обеспечьте им возможность свободно высказываться, разделяйте с ними их точку зрения, цените их индивидуальность. Позволяйте людям не соглашаться с вами, а когда они с вами согласны, не забудьте их поблагодарить за это.
   • Открыто интересуйтесь точкой зрения других людей и их знаниями. Не ждите, когда они заговорят. Спросите их о том, что им известно и что они думают о том или ином вопросе.

Анализ и ваши действия

   Занимаясь самооценкой и выполняя упражнения в конце каждой главы, задумайтесь о том, как те, кого вы ведете за собой, могли бы охарактеризовать ваши лидерские качества. Спросите мнение коллег и членов команды, если потребуется. Даже если вы считаете, что вы очень хороши в какой-то определенной области, постарайтесь задуматься, как вы могли бы стать еще лучше в этом. Мы нацелены на прорывные результаты, а это значит, что недостаточно быть просто очень хорошим.
   Данные вопросы составлены для того, чтобы выделить ваши слабые и сильные стороны и определить, что вы можете еще сделать, чтобы стать еще лучшим лидером, а следовательно, лучше подготовиться к достижению своей Смелой цели.

Самооценка

Упражнения

   Посмотрите еще раз на свою линию жизни и ответьте на следующие вопросы:
   1. Какие события на вашей линии жизни оказали самое большое влияние на тот путь, которым сегодня вы ведете людей за собой?
   2. Кто оказал самое сильное влияние на вашу линию жизни? Кто вел вас за собой?
   3. Какие качества больше всего вас восхищают в лидерах, оказавших на вас самое значительное влияние? Что вы могли бы предпринять, чтобы быть такими, как они, но в то же время оставаться самим собой?

6 советов лидерам от главы Yum!Brands Дэвида Новака

Дэвид Новак – председатель совета директоров и генеральный директор Yum! Brands – крупнейшей ресторанной компании в мире (38 000 ресторанов под брендами KFC, Pizza Hut, Taco Bell и др., 1 400 000 сотрудников из 117 стран). Кресло руководителя Дэвид занял в 1997 году, когда PepsiCo из-за низкой рентабельности отделила ресторанную сеть в самостоятельную компанию. Под его руководством прибыль Yum! Brands к 2012 году увеличилась в 8 раз, 70% выручки теперь генерируют рестораны за пределами США.

За 15 лет, проведенных у руля Yum! Brands, Дэвид разработал Программу лидерства и лично обучил по ней тысячи менеджеров. Свой бизнес-тренинг он изложил в книге «Веди людей за собой», ставшей бестселлером по версии New York Times. В августе Дэвид приезжал в Россию на презентацию русскоязычного издания и прочитал небольшую лекцию. Вот несколько правил, которых, по его мнению, стоит придерживаться первоклассному руководителю.

Мыслите смело

Ставить правильные цели – вот ключ к успеху, считает Дэвид. Руководители часто терпят неудачу, если их цели недостаточно масштабны. «Сказать по правде, стремление к чему-то посредственному не вдохновит людей, находящихся рядом с вами, — говорит Дэвид. – Допустим, рост продаж составил в прошлом году 3,5%, а в этом году вы ставите цель достичь 4%. Это не смелое, а поступательное мышление. Если же вы поставите себе целью достичь 15% роста, то этим вы бросите себе дерзкий вызов. Достигнете вы этого или нет, но уже сама попытка даст больше, чем нежелание ее предпринимать… Всегда спрашивайте себя: достаточно ли широко я мыслю? Помните, что легче претворить в жизнь сильные идеи, чем придать значимость малым».

Реклама на Forbes

Будьте собой

Легче сказать, чем сделать. «Вы должны знать собственный характер. Я никогда в своей жизни не мог сказать заранее подготовленную шутку. Тем не менее, в конце первого года моего президентства на встрече с директорами ресторанов я решил показать видео с моим участием. Единственными взрывами смеха были звуковые треки, вставленные техниками. Я показывал эту запись на семинарах по лидерству, и она всегда вызывала смех (надо мной, конечно). Нетрудно научиться замечать неестественность в поведении других людей. Самое важное, что, показывая этот ролик, я не скрываю ни от кого, насколько мне самому ненавистен мой провал». Мудрый лидер должен продумать, как оставаться самим собой, чтобы это способствовало росту притягательности и влияния, а не отталкивало людей.

Сформируйте правильную команду

Это кажется естественным – окружать себя людьми, похожими на нас, но это не лучший вариант для достижения высоких результатов. Для команды нужны люди, дополняющие друг друга. Дэвид приводит в пример директора по маркетингу P&G Джима Стенгеля, который обожает общаться с людьми и не любит рутину. Джим взял в свою команду людей, которые были не такими, как он, в том числе одну женщину из отдела снабжения, умевшую вникать в мельчайшие детали. Он привлек к разработке стратегии финансового директора – именно из-за типа мышления. Формируя команду, обратите внимание на три момента, говорит Дэвид: «У членов команды отличное взаимопонимание, они обладают необходимыми вам качествами, они дополняют вас». Правильно подобранная команда поможет выйти из ситуации «если вас собьет автобус», описанной Джимом Коллинзом в книге «Построенные навечно». Ответьте себе на вопросы: если вас завтра собьет автобус, сможет ли ваша команда или ваша организация обходиться без вас? Смогут ли они развиваться дальше?

Поощряйте сотрудников

Однажды Дэвид проводил круглый стол с продавцами и задал вопрос о размещении товара. Он хотел выяснить, что, по их мнению, эффективно, а что нет. Ему ответили: «Спросите Боба. Он специалист в этой области». Кто-то еще добавил: «Боб за один день научил меня большему, чем я узнал за два года работы». Дэвид повернулся к Бобу, думая, что тот рад этим похвалам, но тот плакал. Боб, который проработал в компании более сорока лет и выходил на пенсию через пару недель, сказал: «А я и не знал, что ко мне так относятся». Дэвид уезжал с тяжелым чувством: «Как стыдно, что Бобу никогда не давали понять, насколько высоко его ценят. Ведь и для бизнеса это было серьезным упущением. Этот парень был потрясающим специалистом, и кто знает, каких высот он смог бы добиться, если бы был оценен и вознагражден по достоинству». Тот случай убедил Дэвида, что каждый сотрудник должен знать о своей ценности для компании.

Дэвид поощряет сотрудников лично, на словах, а также через специальные корпоративные награды. Например, лучшие работники KFC получают резиновых цыплят,  Taco Bell – шляпы в виде головок сыра, сейчас Дэвид награждает людей огромными улыбающимися челюстями на худых ногах. Он вручает подписанную награду, символическую премию в $100, фотографируется с победителем и вешает фотографию у себя в офисе. «На стенах уже места нет, фотографии перешли на потолок, — говорит Дэвид. – Конечно, выглядит мой кабинет нелепо. О нем даже в Wall Street Journal писали». Казавшуюся безумной идею Дэвида поначалу мало кто поддерживал, говорили, что его «западные идеи» не будут работать в Азии и Европе. Но прошло время, инициатива Дэвида заразила других: в Индии директор по персоналу награждает лучших сотрудников копиями Тадж-Махала, директор в Дубае дает в награду фигурку верблюда. «Хороший руководитель должен помнить: люди редко увольняются по финансовым соображениям, — говорит Дэвид. — Вот две основные причины, по которым уходят люди: 1) они считают, что их недооценивают, 2) они не могут найти общего языка с начальником».

Берите пример с других

Исаак Ньютон однажды сказал: «Если я и видел дальше других, то только потому что стоял на плечах у гигантов». Нет ничего плохого в том, что вы перенимаете чужой опыт, считает Дэвид. «Я беру хорошие идеи отовсюду, где только могу их найти, — говорит СЕО Yum! Brands. — Некоторые крупные победы в моей карьере стали возможными благодаря чужим идеям, а некоторые из этих идей пришли непосредственно от моих конкурентов». Так произошло в 1986 году, когда Дэвид был руководителем отдела маркетинга Pizza Hut. Продажи шли вниз, а бренд давно не мог похвастать успешными новыми продуктами. В то время только-только стали появляться фирменные пиццы, и в этом не было равных California Pizza Kitchen. Дэвид со своей командой отправился в Лос-Анджелес и пообедал в CPK. Это вдохновило его на создание линейки Lover’s, имевшей феноменальный успех. Важнее новых знаний Дэвид считает умение признаваться, что у вас не на все вопросы есть ответы. «Это помогает создать атмосферу, в которой люди, которых ведешь за собой, охотнее делятся мыслями и знаниями. И если все члены команды активно изучают все, что касается той или иной проблемы и охотно делятся своими идеями, то скорее всего, вам удастся найти такое решение, которое сделает ваш бизнес намного лучше».

Смотрите на себя со стороны

Проверить свою эффективность лидеру поможет такой инструмент: «Представьте, что завтра ваше место займет суперпрофессионал, — говорит Дэвид. – Подчиненным он укажет на все ваши ошибки и с жаром примется исправлять те дрова, которые вы наломали. Вы уже начинаете видеть, что вы делали неправильно, не так ли? Чтобы этого не произошло, подумайте, что еще вы могли бы добавить в свою работу, что изменить, и приступайте к делу».

Веди людей за собой — Дэвид Новак

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

  • Просмотров: 1776

    SMS. Цена ошибки

    Полина Рей

    «Как там наша дочь?»Я читаю это сообщение и не понимаю, как Дэн узнал, что я беременна. И почему…

  • Просмотров: 1529

    Куплю жену. Дорого

    Ольга Романовская

    Найти себе жену, чтобы получить вожделенный пост?! Какой вздор! Только не для Ивара сир Лира,…

  • Просмотров: 1489

    Заставлю тебя полюбить (СИ)

    Юлианна Орлова

    — Я не выйду за тебя, Саш, никогда! — девушка кричала как ошалелая, вырываясь из цепкого захвата…

  • Просмотров: 1478

    Брак по ошибке, или Муж для попаданки

    Ева Никольская

    Хотела выйти замуж за обеспеченного мужчину? Пожалуйста! Жених всем на зависть: аристократ,…

  • Просмотров: 1380

    Не бывшая жена миллионера

    Майя Бессмертная

    Пять лет назад я ушла из его дома, хлопнув дверью. Вычеркнула из своей жизни, став независимой.…

  • Просмотров: 1308

    Tarzan. Complete Collection

    Edgar Burroughs

    Experience the 25 Tales of Tarzan as written by famed author Edgar Rice Burroughs and published…

  • Просмотров: 1269

    Сводный ад

    Дана Стар

    – Ты что сделал?! – плотнее кутаюсь в полотенце.– Сфоткал тебя в душе, – равнодушно говорит он,…

  • Просмотров: 1245

    Огонь для дракона

    Светлана Ледовская

    Моя профессия — взымать долги с сильных мира сего. И неважно кто должник — упырь, ведьма или…

  • Просмотров: 1157

    Любимые по контракту

    Эльвира Осетина

    Три мажора пристают ко мне уже год. Я уж думала, что, закончив универ, наконец-то распрощаюсь с…

  • Просмотров: 1140

    Нам с тобой нельзя (СИ)

    Юлианна Орлова

    Она мое искушение, но нам нельзя. Дочь моей сводной сестры. Мое наваждение. И мое наказание.— Ты…

  • Просмотров: 1132

    Цветок оборотня

    Елена Рейн

    Помочь раненому – мой долг. Но только не черному медведю! К огромному ужасу, он может оказаться…

  • Просмотров: 1076

    А в мечтах ты моя

    Юлия Резник

    Не каждому выпадает шанс вернуть первую любовь. Но подполковнику Семену Краснову повезло.…

  • Просмотров: 1017

    Выбор волка (СИ)

    Стелла Эмеральд

    Молодой и перспективный врач приезжает в отдаленный поселок, чтобы заработать денег и получить…

  • Просмотров: 1006

    Присвоение

    Марина Кистяева

    Большой, агрессивный джип плавно затормозил рядом с полицейским УАЗиком.– Новенькая? Из уличных? –…

  • Просмотров: 965

    Двойная взлётная (СИ)

    Ольга Дашкова

    Это был обычный рейс бизнес-джета. Если бы не его пассажиры — двое мужчин. Молодые, наглые,…

  • Просмотров: 944

    Месть для ректора (СИ)

    Екатерина Мордвинцева

    Если вы деспот, при этом еще и ректор – БОЙТЕСЬ! Ведь вашим адептам может прийти в голову отомстить…

  • Просмотров: 943

    Исключение из правил

    Елена Рейн

    Всего несколько месяцев… и начнется новая жизнь. Так думала Вера, пока не узнала, что ее отправляют…

  • Просмотров: 878

    Графиня из другого мира

    Теона Рэй

    Как построить жизнь в другом мире, если твои подданные тебя ненавидят? Пожары, разоренные пустые…

  • Просмотров: 863

    Я тебя никому

    Ольга Рог

    — Ты должна написать отказ! — звучит голос мужчины, которому я верила, как себе.— Почему? — не верю…

  • Просмотров: 848

    Дочь врага для Темного (СИ)

    Юлианна Орлова

    Рашидов опасный бандит, а я дочь его врага. Судьба столкнула нас, не дав шанса на другой исход.…

  • Просмотров: 836

    Поза 69 с дядей

    Эмилия Стоун

    Я всегда была скромной девочкой. Но сразу после восемнадцатилетия мой дядя предложил мне помочь…

  • Просмотров: 833

    Полина со скидкой

    Эмилия Стоун

    Я всю жизнь была пай-девочкой, но при поступлении в университет меня первым делом лишила…

  • Просмотров: 764

    Купи меня. Дорого

    Елена Рахманина

    – Мне нужны деньги, – поясняю я и слышу, как предаёт собственный голос, звуча неуверенно и…

  • Просмотров: 657

    Одна любовь. Двойная месть

    Ольга Дашкова

    Они не думали, что одна женщина заставит их вернуться к нормальной жизни. Они не думали, что смогут…

  • Просмотров: 594

    Берегите хвост, Ваше Величество!

    Надежда Сакаева

    Все лучшее — попаданкам! Вот тебе и дворец, и принц (который даже султан), и шмотки-побрякушки……

  • Просмотров: 574

    Больничный в новую жизнь

    Алиса Дэль

    Попасть на космический корабль? Да запросто! Помолодеть на двадцать лет? Спасибо, что предложили!…

  • Просмотров: 554

    Брат моей подруги

    Ронни Траумер

    Ника влюбилась в брата своей лучшей подруги, ещё будучи девчонкой. Любовалась парнем и мечтала о…

  • Просмотров: 520

    Загадала так загадала

    Наталья ДеСави

    Я настолько невезучая, что даже когда у меня появилась возможность загадать желание, я и тут…

  • Веди людей за собой. Дэвид Новак — 31 Августа 2013 — Тренинг компании


    Колл. пользов. за нед. данного архива — 3190 раз
    Кол-во страниц в работе — 311 страниц
    Клебанов Алексей
    Год изменен. загрузки на странице — 11.08.12
    Размер — 9,372 Mb
    Расширение файла —

    Лидеры, шуты и мошенники. Эссе по психологии лидерства. Манфред Кетс де Вриес. Объединение этих двух направлений создает основу для выра­ботки единого подхода к реорганизации деятельности предприя­тий (реинжинирингу) с целью повышения ее эффективности.

    Разработка комплекса дополнительных услуг для гостиницы туристско экскурсионного назначения. Эту деятельность выполняют как профес­сиональные менеджеры, так и финансовые институты (хол­динговые компании, траст-компании и др.). В основном структурные диаграммы предоставляют…

    Лидеры, шуты и мошенники. Эссе по психологии лидерства. Манфред Кетс де Вриес. Объединение этих двух направлений создает основу для выра­ботки единого подхода к реорганизации деятельности предприя­тий (реинжинирингу) с целью повышения ее эффективности.

    Разработка комплекса дополнительных услуг для гостиницы туристско экскурсионного назначения. Эту деятельность выполняют как профес­сиональные менеджеры, так и финансовые институты (хол­динговые компании, траст-компании и др.). В основном структурные диаграммы предоставляют возможность выявления внутренних рисков, таких как дублирование функций одного отдела другими, зависимость и концентрация, а также позволяют определить отсутствие или недостаточность хорошо налаженных связей между подразделениями. Для стимулирования управления качеством с уча­стием всех звеньев обучение методам управления качеством должно быть организовано среди всех работ­ников фирмы — от президента до рабочего на кон­вейере. С ее помощью определяются объем производства продукции каждой отрасли, величина внутреннего конечного продукта региона и сальдо вывоза-ввоза по каждой отрасли в условиях перехода к эквивалентным внешним связям на основе мировых цен не только с дальним и ближним зарубежьем, но и с остальными регионами России. Производить запись информации на компакт-диски различных видов Выполнять организацию информации на компакт-диске с интерактивным меню.

    Бесплатные русские шаблоны для WordPress. Представители рабочих на переговорах являются членами «отраслевого» профсоюза (сформированного по принципу принадлежности к определенной профессии). Горизонтальную структуризацию производственной деятельности (по технологии) в виде последовательности операций по изготовлению товара, т.е. Однако, если мы полностью согласуем цели участников процесса, это не даст нам автоматического соответствия требованиям. Момент лидерства. Майкл Юсим. Одновременно с этим интенсивно развивалось экономическое пространство для высокодоходных инвестиций в эту область.

    Говоря другими словами, это инструмент для решений проблем, которые пока не встали перед нашими производителями. Поэтому за социальным диагностированием логически сле­дует необходимость применения социальных технологий, которые обеспечивают практическую реализацию социальных резервов, ос­воение социальных ситуаций путем принятия и осуществления соци­альных решений, их «подтягивания» до уровня решений «техни­ко-технологических». Кадры управления: подбор и оценка: учеб.

    Забирай на стену, чтобы не потерять

    Забирай на стену, чтобы не потерять. Эксклюзивная Подборка Книг От Основателей Крупнейших Франчайзинговых Сетей Мира Представьте на мгновение, что могли бы сидеть за одним столом и задавать вопросы о развитии вашего бизнеса легендарным предпринимателям, основателям крупнейших франчайзинговых сетей мира: Рею Кроку (McDonald’s), Говарду Шульцу (Starbucks), Фреду ДеЛюка (Subway) и другим. Явно такая встреча оказала бы мощнейшее влияние на ваш бизнес, ваше мышление и ваши результаты. И несмотря на то, что многих из этих предпринимателей нет в живых, такая встреча более чем возможна. Книги, написанные об их жизненном пути, дают нам такую возможность. В этой публикации я собрал наиболее яркие из них, переведенные на русский язык. 1. «Как чашка за чашкой строилась Starbucks» Говард Шульц 2. «McDonalds. Как создавалась империя» Рей Крок 3. «Начни с малого. Правила ведения бизнеса от основателя Subway» Фред ДеЛюка 4. «Веди людей за собой» Дэвид Новак 5. «Кто создал Auchan, Atac, Leroy Merlin? Секреты семьи Мюлье» Бертран Гобен 6. «Сделано в Америке. Как я создал Wal-Mart» Сэм Уолтон Отдельно хочу отметить книгу Дэвида Новака — СЕО компании Yum!Brands, владельца трех крупнейших ресторанных брендов: KFC, Taco Bell и Pizza Hut. В отличии от остальных его имя практически никому не знакомо, хотя компании, которыми он управлял известны всем. Под его руководством работает 1 400 000 сотрудников из 117 стран мира. В своей книге «Веди людей за собой» он пишет о важности лидерства для успеха компании, ведь он не понаслышке знает, что такое привлекать людей на свою сторону и быть для них настоящим лидером: воодушевлять, поощрять, культивировать энтузиазм и поддерживать на всем пути. За пятнадцать лет, проведенных у руля Yum!Brands, Дэвид разработал лидерскую программу для менеджеров «Вести людей за собой» и лично обучил по ней тысячи менеджеров компании. Вы можете пройти ее прямо сейчас – и повести за собой свою команду мечты. В подборку я включил книгу Сэма Уолтона, хотя его компания Wall-mart и не развивается по франчайзингу, но на сегодняшний день она занимает 1ое место в списке Fortune500 и делает самую большую выручку среди всех компаний мира. Я считаю, что это тот самый человек, у которого стоит поучиться масштабному мышлению и созданию по настоящему легендарного бизнеса. Обойти сторону эту книгу было бы большим упущением. Забирайте себе на стену, скачивайте, читайте, расширяйте свое мышление и развивайте свой бизнес до мировых масштабов.

    Опубликовано: https://vk.com/club114624121

    ‎Как лидеры лидируют с Дэвидом Новаком в Apple Podcasts

    Учитесь у лучших с Томом Хаусом, тренером и соучредителем Mustard

    Учитесь у лучших с Томом Хаусом, тренером и соучредителем Mustard

    Гость этой недели — доктор Том Хаус, всемирно известный эксперт в области биомеханики метания, который тренировал таких элитных спортсменов, как Том Брэди, Дрю Бриз, Нолан Райан и Грег Мэддакс.Его называли шептуном квотербеков и гуру подачи, но если вы спросите его, он предпочитает, чтобы его называли просто «тренером».
    Том — выдающийся пионер, который привнес науку в уравнение коучинга. На протяжении десятилетий Том использовал элитных спортсменов для создания моделей, которые могут повторить другие. Например, если вы питчер младшей лиги или квотербек старшей школы, Том разработал технологию, которая сравнит вашу механику и тайминг с Ноланом Райаном или Томом Брэди. Теперь только подумайте о коучинге, который обеспечивает молодых многообещающих спортсменов!
    Урок лидерства для нас здесь заключается в том, что мы должны делать то же самое в бизнесе.Мы должны обратить внимание на тех, кто добился огромного успеха до нас, и отразить наш подход к тому, что они делают для создания здорового и высокоэффективного бизнеса. Великие лидеры учатся у лучших, а затем применяют эти знания, чтобы стать еще более успешными.
    Вы будете учиться:

    Как учиться у лучших и демократизировать эту информацию

    Как выработать привычку к постоянному совершенствованию

    Как принять неудачу как более ценный опыт обучения, чем успех

    Чему Том научился, когда он замедлил подачу Сэнди Кофакса, и как эта информация изменила тренерскую работу

    Как превратить сломленных игроков в лучших игроков

    Почему подготовка важнее таланта

    Как Том Брэди стал одним из самых быстрых квотербеков в истории НФЛ

    Как Дрю Бриз прошел путь от травмы плеча, положившей конец его карьере, и вернулся к блестящему результату

    История диснеевского фильма «Рука на миллион долларов»

    Как выявить лучших членов своей команды

    ПЛЮС, совет Тома родителям ученика-спортсмена (подсказка: борьба того стоит).

    Аудиокнига недоступна | Audible.com

    • Эвви Дрейк начинает больше

    • Роман
    • К: Линда Холмс
    • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
    • Продолжительность: 9 часов 6 минут
    • Полный

    В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

    • 3 из 5 звезд
    • Что-то заставило меня продолжать слушать….

    • К Каролина Девушка на 10-12-19

    Возьми с собой людей

    Философия лидерства Дэвида С. Новака окупается большими результатами для Yum! Бренды.

    Реклама

    Когда мы направлялись в Луисвилл, штат Кентукки, на это интервью с Yum! Председатель и главный исполнительный директор по брендам Дэвид С.Новак, компания только что опубликовала свои результаты за 2011 год, и они были звездными. Компания уже 10-й год подряд показывает двузначный рост прибыли на акцию (14 процентов), включая 29-процентный рост продаж систем в Китае, где образ полковника Сандерса очень популярен. Компания также открыла 1561 новый магазин по всему миру, включая Китай и другие развивающиеся рынки, такие как Индия, Россия и страны Африки. Понятно, что в мире есть вкус к пицце, курице и блюдам в мексиканском стиле, и фирменные бренды Yum — KFC, Pizza Hut и Taco Bell — готовы удовлетворить его в более чем 37 000 ресторанов.

    За финансовым успехом компании стоит история успеха в области лидерства, включающая элементы, знакомые многим профессионалам в области обучения, — лидер как учитель, опора на сильные стороны людей и самопознание, и это лишь некоторые из них. Новак создал и преподает уникальную программу обучения лидерству в Yum! в течение последних 15 лет и только что опубликовал книгу о своем подходе под названием «Возьми людей с собой: единственный способ добиться больших результатов». Он уже стал бестселлером New York Times .Все доходы Новака от книги идут во Всемирную продовольственную программу ООН.

    Как один Юм! Сотрудник сказал нам: «Дэвид действительно понимает ценность развития людей». Мы не могли не согласиться.

    Q В «Взяв людей с собой: единственный способ добиться больших результатов», вы разделяете философию лидерства и программу, которую вы разработали, и тратите много времени на реализацию. В течение 15 лет, когда вы руководили программой, какие доказательства того, что она внесла свой вклад в Yum! Успех брендов в достижении своих больших целей?

    A Все начинается с того, что мы определили как нашу основную формулу успеха — развитие способностей сотрудников.Когда вы правильно распределяете возможности людей, вы удовлетворяете больше клиентов и зарабатываете больше денег. Многие компании начинают с неправильного конца, думая в первую очередь о деньгах, но я никогда не видел, чтобы устойчивый успех достигался без предварительного развития людей, особенно их лидерских качеств. Вам нужно хорошее руководство, чтобы действительно построить устойчивый бизнес.

    В нашем бизнесе рестораны находятся на вершине пирамиды, потому что они ближе всего к клиенту. Генеральные менеджеры наших ресторанов являются нашими лидерами номер один, потому что они создают команды, которые удовлетворяют клиентов.

    Как глобальная компания, мы больше всего гордимся тем, что теперь у нас есть великие лидеры во всех наших основных бизнесах по всему миру. Это то, что сделало нас настоящим глобальным лидером, и причина, по которой мы год за годом добиваемся таких сильных и стабильных результатов.

    Q Три ресторана Yum — KFC, Pizza Hut и Taco Bell — работают в 117 странах. Как ваш подход работал за пределами Соединенных Штатов?

    A Я думаю, наша культура — это то, что заставляет нашу компанию работать по всему миру.Нас отличает то, что мы верим в признание и получаем от этого удовольствие. Это помогло нам привлечь и удержать талантливых людей.

    Будучи президентом KFC, я узнавал людей, даря им резиновых цыплят. Я раздавал людям Cheeseheads, когда был президентом Pizza Hut. Теперь я даю зубы, которые ходят, чтобы признать кого-то за то, что он говорит о лидерстве. Я пишу что-то личное на каждой награде и прилагаю к подарку немного денег. И я делаю их фотографии, которые висят у меня в кабинете.[Сотни фотографий на стенах и потолке кабинета Новака.]

    Ожидается, что каждый лидер в нашей компании будет иметь собственную награду за лидерство, чтобы отмечать людей, которые делают то, что способствует развитию бизнеса. Сначала люди говорили, что это никогда не сработает за пределами США. Но дело в том, что люди во всем мире очень нуждаются в признании; это универсально.

    Мы обнаружили, что люди покидают компанию по двум причинам: они не чувствуют, что их ценят, или у них плохие отношения с начальником.Вот почему мы получаем удовольствие от признания и почему мы помогаем нашим лидерам стать коучами, которые развивают людей, а не становятся начальниками. Наше определение лидера — это тот, кто делает все, что делает хороший тренер, чтобы привести своих людей к победе.

    Q Вы известны своим мышлением «лидер-учитель». Почему эта роль заслуживает личного времени и внимания генерального директора?

    A Моя программа лидерства длится три дня, и я преподаю ее по всему миру, поэтому я посвящаю обучению много времени, потому что это очень важно.

    Лидеры должны обучать целенаправленно, поэтому программа помогает объяснить наши стратегии, чего мы пытаемся достичь, каковы наши проблемы и ответить на любые вопросы людей. Это доводит до сознания наши культурные ценности и объясняет, куда мы идем и почему.

    Но я также помогаю людям с самым важным делом, над которым они работают и которое повлияет на бизнес. Я просматриваю их перед программой, а затем мы вместе проходим 14-шаговый процесс о том, как добиться больших результатов, основываясь на том, чему я научился на собственном опыте и у других руководителей.Люди уходят с планами, и мы отслеживаем их через 40 дней и через шесть месяцев. Вот почему я говорю, что обучение этих лидеров — это наилучшее использование моего времени. Он же и самый эффективный.

    Q Почему вы ждали 15 лет, чтобы написать Take People With You ?

    A Многие убеждали меня написать книгу по лидерству на основе уроков, которые я преподал, но для меня это была сердечная программа, и я хотел, чтобы она была личной.

    Я искренне верю, что энтузиазм, страсть и приверженность компании можно получить, если рассказать всем все, что вы знаете, потому что чем больше люди знают, тем больше они заботятся о вас.Сэм Уолтон сказал это, и мне нравится это заявление. И именно поэтому я написал Take People With You. Обучая, я достиг 4 000 лидеров, а книга дойдет до 37 000 менеджеров ресторанов и позволит мне достучаться до гораздо большего числа людей. Мы используем обучение для повышения эффективности работы по всему миру.

    Роб Лаубер [вице-президент Yum! University] и его команда разработали невероятный набор материалов для выпуска книги: набор инструментов, обучающие карточки, руководства для обсуждения и руководство.И все это доступно на 11 языках, а также в форме электронного обучения. Мы сможем сделать книгу движущей силой бизнеса в каждом бизнес-подразделении и в каждом ресторане, который у нас есть.

    Все мои доходы от продажи книги пойдут во Всемирную продовольственную программу Организации Объединенных Наций в рамках нашей программы корпоративной социальной ответственности. Мы уже собрали полмиллиона долларов от ранних продаж книги. Я полностью увлечен темой лидерства и всей идеей спасения голодающих детей, так что это идеально подходит.

    Q Расскажите нам больше о культуре Yum! Создание единой культуры для 1,4 миллиона сотрудников, работающих в 117 странах в трех разных ресторанных брендах, должно быть огромной проблемой.

    A Мы заранее решили, что, став глобальной компанией, мы хотим иметь единство поведения в отношении того, как мы работаем вместе. Мы называем это нашими принципами «как мы побеждаем вместе». Есть три основных модели поведения, которые мы хотим развивать: вера во всех людей, мания клиентов и признание.Затем нам захотелось большей срочности и большей ориентации на рост в нашем поведении, поэтому мы добавили стремление к прорывным результатам, слаженную командную работу и создание ноу-хау. Лучший менеджер ресторана превращает свой ресторан в учебный центр. Они показывают людям, как сделать клиентов счастливыми. Мы обнаружили, что причина того, почему наше поведение работает, заключается в том, что оно имеет отношение к бизнесу и способствует успеху.

    Мы поощряем разнообразие стилей, но мы хотим повсеместного единства поведения с точки зрения того, как мы работаем вместе.Вы можете быть в Германии, Китае или Бразилии, и вам нужно выяснить, как сделать наши бренды актуальными в этих странах, но поведение, которое вы демонстрируете, должно быть таким же, как и везде.

    Q Вы призываете людей быть «знатоками». Как компания использует преимущества социальных технологий для поддержки обмена знаниями?

    A Одна вещь, которую я узнал от людей, участвующих в моей программе лидерства, заключается в том, что они хотят больше способов поделиться передовым опытом, вывести ноу-хау на новый уровень и убедиться, что это актуально.Мы используем технологии для этого и в то же время делаем большую компанию маленькой и взаимосвязанной. Мы разработали iChing, нашу внутреннюю социальную сеть, для обмена передовым опытом по развитию бизнеса, где бы вы ни находились. Например, если вы работаете над сэндвичами, вы можете зайти в iChing и найти последние рецепты сэндвичей или результаты самых последних тестов сэндвичей на разных рынках.

    Q Ведете ли вы блог?

    A У меня есть внутренний блог, где я делюсь историями и фотографиями наших сотрудников, нашего бизнеса и нашей культуры признания во время поездок в наши рестораны по всему миру.Это еще один способ сделать большую компанию маленькой.

    Q Специалисты по обучению всегда интересуются тем, чего руководители ожидают от функции обучения и как генеральный директор оценивает эффективность функции обучения. Что бы вы им сказали?

    A Самое важное, на мой взгляд, это то, что функция обучения улучшает способности сотрудников компании. Для нас развитие лидерства абсолютно необходимо, поэтому у нас есть реальная стратегия по этому поводу.Нам нужны правильные инструменты и правильные процессы, чтобы привлечь людей, [и] рассказать им о нашей культуре и о том, что мы на самом деле отстаиваем.

    У нас есть модель, направленная на развитие способностей людей. Каждый год мы проводим обзор процесса планирования наших сотрудников. Если мы не уходим с чувством, что мы развиваем лучших лидеров, то мы не действуем по-настоящему.

    Что мне больше всего нравится в нашей компании, так это то, как функция обучения помогает людям лучше понимать себя и совершенствоваться.Что мне нравится, так это то, что мы фокусируемся в первую очередь на том, что мы ценим. Мы помогаем людям осознать свои настоящие сильные стороны, а затем помогаем им понять, как они могут вывести их на новый уровень. Мы просим их взять то, что у них есть, и сделать это лучше, а не пытаться быть тем, кем они не являются.

    Я считаю, что самопознание является ключевым моментом. Я думаю, что отличная функция обучения помогает людям узнать, как стать лучше. В конце концов, ответ на ваш вопрос: мы ожидаем, что возможности наших сотрудников улучшатся, а наши результаты будут лучше.

    Q А откуда вы знаете, что это происходит?

    A Иногда есть вещи, которые невозможно измерить. Во многом это здравый смысл. Проблема со здравым смыслом в том, что он не так уж распространен. Вы должны инвестировать в мягкие вещи, которые приводят к твердым результатам. И вы должны посмотреть на свою организацию и спросить: «Вы выигрываете?»

    Q Другие руководители рассказали нам, что они также оценивают обучение на основе того, как организация работает с течением времени.Но что произойдет с функцией обучения, если организация начнет испытывать трудности?

    A Наша приверженность развитию лидерских качеств огромна. Например, мы вложили много денег в учебные материалы для развертывания тренинга «Возьмем с собой людей», но я считаю, что это было очень стоящее вложение, и мы получим от этого много пользы.

    Обучение было бы последней вещью, которую я бы сократил. На самом деле, я думаю, это то, что мы никогда не урезали.Мы знаем, что должны перейти на следующий уровень.

    Q Даже в тяжелые времена?

    A Мы продолжали инвестировать в обучение во время финансового кризиса в 2008 году. Это был год, когда мы научили всех достигать прорывных результатов, и я продолжал преподавать свою программу лидерства.

    Я думаю, что такое обучение и развитие важнее в трудные времена, чем в хорошие, потому что трудные времена наступают, когда ты показываешь, что действительно важно.

    Q Одним из замечательных примеров в вашей книге является Мэджик Джонсон, который решил сделать других игроков лучше, вместо того чтобы пытаться набрать все очки самому.

    A Это работа лидера. Это не то, что вы делегируете. В конце концов, то, что вы на самом деле делаете, когда берете с собой людей, идет от меня к нам. Конечно, намного легче быть лидером, если вы раскрываете силу людей и не думаете, что вы единственный, кто может что-то сделать.Я называю это 1+1=3. Вот что такое лидерство, и именно это сделал Мэджик Джонсон.

    Я очень горжусь тем, что я не единственный учитель в компании. Сэм Су, глава нашего китайского подразделения, преподает программу для генеральных менеджеров под названием «Строим династию Юм», в которой рассказывает о том, как это делать на развивающихся рынках. Скотт Бергрен, генеральный директор Pizza Hut, реализует программу Jump the Gap, в рамках которой люди с высоким потенциалом учатся делать большие скачки в своей карьере. Грег Крид, генеральный директор Taco Bell, обучил программе достижения выдающихся результатов 1500 менеджеров ресторанов Taco Bell.

    Мы действительно верим, что лидер в роли учителя — это то, что нужно. Один из способов добиться здесь продвижения по службе — стать специалистом по выращиванию людей. Если у вас нет списка людей, которых вы вырастили, людей, которых вы подняли на новый уровень и которых вы каким-то образом вдохновили, я не думаю, что вы подниметесь очень высоко. в нашей компании.

    Q Как вы объясняете свою страсть к обучению?

    A Единственное, что я могу вам сказать, это то, что мне нравится побеждать, а это означает учиться у других людей.Я всегда говорю — и я сказал это в книге — это лучший способ повысить свой IQ. Я понял, что когда я разговариваю с кем-то из другой отрасли или ищу знания у других людей, у меня появляются идеи, которых иначе у тебя не было бы. Я хочу побеждать, но я также хочу помогать другим людям побеждать. В конце концов, все дело в победе.

    Самостоятельный коучинг: станьте лучшим, кем вы можете быть

    Каждый хочет добиться успеха в жизни и карьере.Вопрос в том, как туда попасть.

    Несколько лет назад компания Google создала Project Oxygen с целью выяснить, что делает человека хорошим менеджером, или определить, имеют ли менеджеры значение для успеха. Члены команды приступили к сбору и анализу данных и пришли к определенному выводу: не только менеджеры имеют большое значение, но и лучшие из них демонстрируют последовательный набор из восьми качеств. Можете ли вы угадать, что было первым в списке — самое важное качество, которым должны обладать успешные менеджеры? Прежде всего, хорошие менеджеры — это хорошие тренеры.

    Конечно, это не должно быть сюрпризом. Важность хорошего коучинга изучалась и писалась уже некоторое время. Это может помочь людям увидеть себя и свой опыт более ясно. Это может помочь им реагировать на ситуации более эффективно. Это может помочь им расширить свои знания и возможности. Это может помочь им определить, что им нужно делать, и не сбиться с пути, пока они это делают. Короче говоря, хороший коучинг может помочь им раскрыть свой потенциал и стать лучше.

    Тем не менее, несмотря на все известные преимущества, хороший коучинг, похоже, мало практикуется. В продолжение своего определения шести определяющих стилей лидерства Дэниел Гоулман, психолог и автор бестселлера «Эмоциональный интеллект», написал, что, хотя было показано, что коучинг улучшает результаты, «стиль коучинга используется реже всего [из шести стилей лидерства]. в нашей напряженной экономике».

    Что же остается всем людям, нуждающимся в хорошем тренере?

    Необходимость очевидна.Сколько раз мы слышали, насколько отстраненными бывают люди на работе? Цифры Гэллапа публикуются каждый год, и они никогда не меняются слишком сильно. Согласно недавнему отчету Gallup «Состояние глобального рабочего места», 85% сотрудников не вовлечены или, что еще хуже, активно не вовлечены в работу. Это означает, что есть много людей, которым просто не нравится их работа, несмотря на то, что они проводят на ней не менее четверти своего времени.

    Американцы также начинают новый бизнес самыми быстрыми темпами за более чем десятилетие, и они все чаще выбирают внештатную или гиговую работу.И они все чаще работают из дома, а это означает, что у них, вероятно, нет менеджера или наставника, который мог бы выступать в роли их тренера. Люди в подобных ситуациях часто не имеют возможности заниматься личным коучингом, не заплатив за это высокую цену. Работаете ли вы на себя или на кого-то другого, рынок становится все более конкурентным и динамичным — если вы не знаете, как развивать себя и свои навыки, вы отстанете.

    Так что же должны делать люди, которые хотят расти и достигать большего? Должны ли они сидеть и надеяться, что их организации согласятся с программой? Должны ли они подождать и посмотреть, разовьют ли их боссы тренерские навыки, необходимые им для достижения успеха? А как насчет всех людей, которые работают не по найму, потеряли работу, переходят на новую работу или выходят на пенсию? Часто именно в эти переходные моменты, будь то профессиональные или личные (т.д., переезд в новый город, принятие решения о создании семьи, восстановление после горя или болезни), когда люди больше всего нуждаются в коучинге. Но так часто это моменты, когда нам приходится разбираться во всем самостоятельно. Где люди, оказавшиеся в подобных ситуациях, могли бы найти коучинговую помощь, в которой они могли бы так отчаянно нуждаться?

    Какими бы важными ни были тренеры, хороших просто не хватает — на самом деле, тренеров действительно не хватает. А тренеры, которые существуют, часто слишком дороги и пользуются слишком большим спросом, чтобы большинство людей думали о найме своих собственных.Но это не значит, что вы должны обходиться без него. Ваша жизнь слишком важна, чтобы оставлять свой личный рост и профессиональное развитие на волю случая. Пришло время взять ответственность за коучинг в свои руки и дать себе то, что вам нужно, чтобы добиться успеха, расти и вести более полноценную жизнь. Пришло время взять на себя ответственность и научиться тренировать себя.

    • Дэвид Новак — основатель и генеральный директор David Novak Leadership, головной организации пяти некоммерческих организаций, занимающихся развитием лидеров на всех этапах жизни, в возрасте от 5 до 65 лет.Дэвид также является ведущим бизнес-подкаста How Leaders Lead with David Novak.

      LinkedIn

      Просмотреть все сообщения

    • Джейсон Голдсмит, признанный во всем мире тренер по производительности, придает особое значение сочетанию умственных и физических аспектов оптимальной производительности.Как основатель Goldsmith Performance, Джейсон тренировал нескольких чемпионов Major и 50 лучших игроков в гольф. Его достижения в гольфе включают помощь Джейсону Дэю и Джастину Роузу в достижении первого места в мировом рейтинге и помощь Роузу в завоевании золотой медали на Олимпийских играх 2016 года и чемпионате FedEx Cup 2018 года.

      LinkedIn

      Просмотреть все сообщения

    Как Дэвид Новак съел Yum! бренды стоимостью от 4 до 32 миллиардов долларов и бесценные уроки лидерства | Джейкоб Морган | Март 2022 г.

    Дэвид Новак — соучредитель, бывший председатель правления и генеральный директор Yum! Brands, одной из крупнейших в мире ресторанных компаний.Уйдя в отставку в 2016 году, он стал основателем и генеральным директором David Novak Leadership, онлайн-платформы, которая предлагает модули обучения лидерству, подкасты, блоги и видео. Он также увлечен тем, чтобы сделать мир лучше с помощью семейного фонда Lift-a-Life, Lead4Change, Global Game Changers и Института лидерства Новака.

    Известный эксперт в области лидерства и культуры признания, Дэвид также является автором бестселлеров, написавших две книги, получившие признание критиков, в том числе бестселлер The New York Times «Возьми людей с собой: единственный способ добиться больших результатов» и его притча «О Великий!: Маленькая история об удивительной силе узнавания.

    Дэвид был признан «Генеральным директором года 2012» по версии журнала Chief Executive, одним из «30 лучших генеральных директоров мира» по версии Barron’s, одним из «Лучших людей в бизнесе» по версии FORTUNE и одним из « 100 самых эффективных генеральных директоров в мире» по версии Harvard Business Review. Он получил премию Горацио Алджера за свою приверженность благотворительности и высшему образованию, а также награду Всемирной продовольственной программы ООН за лидерство в 2012 году за Yum! Бренды World Hunger Relief.

    Щелкните здесь, чтобы получить стенограмму или прослушать ваш любимый проигрыватель.

    Как странствующее детство помогло будущему генеральному директору.

    Сын государственного инспектора, Дэвид, и его семья жили в 23 штатах к тому времени, когда он достиг седьмого класса, передвигая свой трейлер из палаточного лагеря в палаточный лагерь. Это может показаться трудным, но для будущего лидера это оказалось отличной тренировочной площадкой для того, чтобы быть гибким, заводить друзей, учиться справляться с тревогами и маневрировать в незнакомых ситуациях. «Я думаю, что это действительно помогло мне развить некоторые навыки работы с людьми, которые в конечном итоге пригодились мне в моей деловой карьере», — говорит Дэвид.Его путь к американской мечте также был проложен замечательными родителями, сообществом других семей геодезистов, которые переезжали с ними с места на место, и знакомством с лучшими представителями аутентичности маленького городка Среднего Запада.

    Поиск своего увлечения был первым шагом на пути карьеры Дэвида.

    Изучая журналистику в Университете Миссури, Дэвид открыл для себя то, что оказалось его непреходящей страстью: мир маркетинга. Внезапно он превратился из посредственного ученика в четверку.0 GPA суперзвезда, пожирая все классы, что были по теме. Это подготовило почву для всего, что было дальше в его карьере, начиная с ранней работы рекламного копирайтера в Вашингтоне, округ Колумбия. «Я узнал, что нет ничего более отрезвляющего, чем взгляд на чистый лист бумаги. Вы должны придумать идею. Затем вам нужно продать идею. Это действительно многому меня научило, и мне это понравилось», — говорит Дэвид, который понял, что предпочитает бизнес творческой стороне. Он перешел на работу в Питтсбурге и, в конце концов, получил множество предложений работать в агентствах в Нью-Йорке, но чувствовал себя «как рыба в воде».Он подумывал о возвращении в школу для получения степени MBA, когда ему предложили возможность переехать в Даллас и управлять счетом PepsiCo Frito-Lay. Это оказалось его полигоном. Вскоре его попросили совершить стремительный скачок от менеджера по работе с клиентами до директора по маркетингу в другой дочерней компании Pizza Hut. Он был на пути к быстрому восхождению через штаб-квартиру PepsiCo, включая должности исполнительного вице-президента по маркетингу и продажам, главного операционного директора и генерального директора. Оттуда в 1999 году он перешел в компанию Yum Brands, где провел следующие два десятилетия, строя глобальную электростанцию ​​с 41 000 ресторанов по всему миру.

    Как неизбежные ошибки обнаруживались на корпоративном пути Дэвида.

    Иногда, когда вы добиваетесь успеха за успехом, как это часто делал Дэвид в начале своей карьеры, легко почувствовать себя неукротимым. Но у Дэвида нет проблем с выделением пары неровностей на дороге. При всех его «победах», конечно же, должны были быть и оплошности. Как, например, девять миллионов пар «солнцезащитных очков», которые должны были быть связаны с фильмом «Назад в будущее». Проблема была в том, когда дебютировал Майкл Дж.Фокс их не носил. Мало того, что очки лежали на полу в монтажной, так еще и зима была исторически холодной. Время решает все. «Итак, мы запустили эту акцию, и буквально это была катастрофа. Этих вещей никто не хотел», — вспоминает Дэвид. «Это было неловко, потому что мы были в таком беге. Но иногда мы терпим неудачу». Еще один показательный пример: Дэвид был парнем, который изобрел Crystal Pepsi, который, по его мнению, был «величайшей идеей, которая когда-либо приходила мне в голову». К сожалению, некоторые из этих классических примечаний Pepsi отсутствовали, и он провалился.К счастью, премиальная цена продукта застраховала от потери денег, и, в качестве примечания, Crystal периодически возвращался много раз на протяжении многих лет на гостеприимный рынок. Итак, катастрофа… но не совсем! И для Дэвида это отличный наглядный урок, которым он может поделиться сегодня с честолюбивыми лидерами, которые неизбежно потерпят собственные неудачи.

    — — — — — — — — — — — — —

    Сейчас задача №1 для организаций — как привлечь и удержать таланты. Организации застряли в старых способах мышления о работе, и они борются! В моем новом PDF-файле я описываю 7 способов изменения рабочей силы и то, что вы и ваша организация должны сделать, чтобы адаптироваться.Великая отставка — это великая возможность, если вы готовы действовать! Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.

    http://thefutureemployee.com/

    «История Боба» и обретение трансформационного лидерства.

    Пожалуй, ничто так не повлияло на карьеру Дэвида, как его встреча с продавцом со Среднего Запада по имени Боб. Когда в 1992 году он занял должность главного операционного директора Pepsi-Cola North America, «проблема заключалась в том, что я был действительно хорошим специалистом по маркетингу, но никогда ничего не делал в операционной деятельности.«Умоляя» о работе, он сказал своему боссу: «Если я этого не сделаю, вы можете уволить меня через шесть месяцев или вернуть в маркетинг». Итак, Дэвид был занят, решив узнать все, что он мог, от людей на передовой, которые заставляли операции идти. Он разработал новые стратегии и внедрил новые процедуры. Но все это дальновидное мышление не было таким мощным, как опыт Боба. На одном из круглых столов, которые Дэвид устроил для своих важнейших маршрутных продавцов — парней, которые водили грузовики, расставляли полки, взаимодействовали с покупателями, — он попросил их поделиться передовым опытом мерчендайзинга.Снова и снова всплывало одно имя: Боб. Его показы были лучшими. Его отношения с поставщиками были самыми прибыльными. Он был самым любимым. «Я смотрю через стол, — вспоминает Дэвид, — и вижу, что Боб плачет. И я говорю: «Боб, почему ты плачешь?» А он говорит: «Дэвид, я работаю в этой компании 47 лет. Я ухожу на пенсию через две недели. И я не знал, что люди так относятся ко мне». Дэвид никогда больше не будет так думать о своей роли лидера. Это ударило его в самое сердце: с того дня он был полон решимости, что — где бы он ни работал и в какой бы роли — Бобы мира не получали должного признания.«Когда я смотрю на Боба, я вижу своих маму и папу и то, как они надорвали себе задницы, — говорит Дэвид, — и там много Бобов.

    Благодаря своей тренерской работе Дэвид определил ключевые черты лидерства:

    С помощью своего подкаста How Leaders Lead with David Novak Дэвид любит брать интервью у самых разных генеральных директоров, ведущих спортивных деятелей и других выдающихся руководителей. Главное, что они все разделяют. Фундаментальное самосознание. Самостоятельный коучинг начинается с откровенного разговора с самим собой и готовности спросить: «Каковы мои сильные стороны?» Каковы мои области возможностей? Каковы мои строители радости и блокираторы радости? Ответы не придут без высокоразвитого самосознания; зная, что заставляет вас тикать.Настрой играет большую роль. Дэвид рассказывает об этом (и многом другом) в своей совершенно новой книге «Взять на себя ответственность: как самостоятельный коучинг может изменить вашу жизнь и карьеру» , которую он написал в соавторстве с тренером по спортивным достижениям Джейсоном Голдсмитом. «Мы пытаемся научить людей выяснять, что доставляет им радость, а затем выяснять, как они могут разработать план действий, чтобы проводить больше времени в этой области», — говорит он. В дополнение к этому инструменту Дэвид обучает карточному упражнению 3×5.Метод, который он годами использовал на себе и со своими командами, заключается в том, чтобы просто написать на одной стороне пустой карточки: «Что я сегодня?» С другой стороны: «Кем я должен быть завтра». Люди считают, что это раскрывает не только сильные стороны, но и области, в которых нужно действовать с осторожностью. Является ли страсть сегодня сильной стороной? Возможно, некоторое умерение этой страсти удержит вас от подавления других. Уже сегодня вы преуспеваете в своих традиционных маркетинговых инструментах? Возможно, вы захотите приобрести некоторые новые инструменты, чтобы опередить приливную волну в цифровой рекламе и маркетинге в социальных сетях.«Вы должны смотреть на себя как на бриллиант. У вас есть весь этот потенциал, но вы должны все время совершенствоваться, становясь все лучше и лучше по мере продвижения вперед», — говорит Дэвид.

    — — — — — — — — — — — — —

    Сейчас задача №1 для организаций — как привлечь и удержать таланты. Организации застряли в старых способах мышления о работе, и они борются! В моем новом PDF-файле я описываю 7 способов изменения рабочей силы и то, что вы и ваша организация должны сделать, чтобы адаптироваться.Великая отставка — это великая возможность, если вы готовы действовать! Щелкните здесь, чтобы загрузить PDF-файл.

    http://thefutureemployee.com/

    Почему настоящие лидеры не боятся некоторой уязвимости:

    Общим для большинства генеральных директоров, у которых Дэвид берет интервью в своем подкасте, является «сверхъестественное сочетание уверенности и скромности». Их уверенность убеждает людей в том, что они знают, куда идут и как туда добраться. Но именно смирение предрасполагает людей к желанию помочь своему лидеру добиться этого.Он считает, что спрашивать членов команды, что они думают, не только свидетельствует об уважении, но и вовлекает. «Смирение говорит: «Ты мне нужен. Я не могу сделать это сам», — говорит Дэвид. «И когда руководители или лидеры говорят: «Ты мне нужен», — тогда ты заставляешь всех следовать за ними». В конце концов, никто не хочет следовать за лидером, который считает себя идеальным. Это выглядит фальшиво, потому что все мы люди и время от времени нуждаемся в помощи. «Я думаю, что быть аутентичным — значит понимать, кто ты есть, придерживаться своих основных ценностей, расти, учиться и становиться лучше», — говорит Дэвид.Но вам не нужно быть тем, кем вы не являетесь. Прозрачность также велика. Пусть люди делятся фактами и собирают свои отзывы. Что бы вы сделали, если бы вы были генеральным директором? Это кажется опасным вопросом, но Дэвид говорит, что в 90% случаев люди приходят к тому же выводу, что и вы. Это не сработает, если вы недостаточно уверены в себе, чтобы проявить себя, услышать отзывы, обобщить все это и вернуться к команде. «Когда вы пройдете этот процесс, у вас может быть план действий, в котором говорится: «Мы — не Я — это то, что мы решили сделать.И это то, что на самом деле является лидерством: заставить людей следовать».

    «С точки зрения лидера важно то, что вы должны создавать ноу-хау, учиться на том, что происходит вокруг вас, и мыслить шаблонно», — говорит Дэвид.

    Величайший урок лидерства в карьере Дэвида.

    Во многом все сводится к прозрачности. Лидеры, которые дают понять членам своей команды, что верят в них, получат взамен все усилия каждого.«Я создал культуру, в которой мы признавали все эти (положительные) поступки. Не только я, но и все остальные в компании, — говорит Дэвид, — и когда вы это делаете, угадайте, что происходит? Люди делают больше». Если люди знают, что вы ищете инновации, они это сделают. Точно так же своевременность в отношении сроков или строгость в отношении бюджета. Лучшие лидеры предлагают успех, приветствуя то, что они хотят, и подкрепляя эти усилия, выявляя лучших в командах. Не фальшивым способом, а способом, достойным Боба: «Я внедрил признание, связанное с поведением, которое было абсолютно важным для успеха бизнеса», — говорит Дэвид.Когда вы делаете это, ваше признание является целенаправленным и, следовательно, значимым для всех участников.

    http://itunes.apple.com/us/podcast/the-future-of-work-podcast/id907990904http://podcasts.google.com/feed/aHR0cHM6Ly9mdXR1cmVvZndvcmtwb2RjYXN0LmxpYnN5bi5jb20vcnNzhttp://open.spotify.com/show/4Nt2twiXiaQe

    Слушайте эпизод на Apple Podcasts , Spotify , Google Podcasts или на вашей любимой платформе подкастов .

    Если вы хотите больше подобного контента , вы можете подписаться на мой канал Youtube .

    Концепция «Возьми людей с собой» сработала: Дэвид Новак, председатель и главный исполнительный директор Yum! Бренды

    Раз в год Дэвид С. Новак, председатель и главный исполнительный директор Yum! Брэндс совершает паломничество, чтобы встретиться с Оракулом из Омахи Уорреном Баффетом, чтобы обрести мудрость на всю жизнь. Но в этом году встреча была посвящена экономике США. Мудрец инвестиций явно обосновывал американский отскок. На протяжении 15 лет Новак возглавлял американский ресторанный гигант быстрого обслуживания, которому принадлежат культовые бренды Pizza Hut, KFC и Taco Bell.И хотя он постоянно обеспечивает 13% прибыль на акцию всем Yum! акционеров за последнее десятилетие, ясновидение Баффета только делает его более оптимистичным в отношении «узнавания» людей, философии, которую он позаимствовал у Джека Уэлча из GE и импровизировал до такой степени, что сегодня он разработал внутренний курс под названием «Принимать людей с помощью». Ты’. Он даже написал одноименную книгу для 1,4 миллиона Yum! сотрудники. Жарким летним вечером Новак в своем фирменном рабочем костюме Yum! рубашка, это картина спокойствия в отеле Гургаон.Но спросите его о TPWY, и он заговорит с едва сдерживаемым энтузиазмом. Выдержки из интервью:

    Как вам пришла в голову идея «Возьми с собой людей»?


    Когда в 1997 году наша компания отделилась от PepsiCo, у меня была возможность посетить Джека Уэлча, председателя и главного исполнительного директора GE, на роуд-шоу. Я спросил его, что ему делать, если ему придется вернуться на пост генерального директора GE. Он сказал, что если бы ему пришлось вернуться, он бы поговорил с людьми, показал им свое видение компании, какие у нее есть возможности и поделился бы своей философией лидерства.Незадолго до нашего выделения Роджер Энрико, председатель PepsiCo, попросил меня разработать для PepsiCo программу лидерства. Я должен был провести этот первый семинар для руководителей Pepsi. Но нас выделили в ресторанную компанию.

    Итак, я взял презентацию семинара и поместил ее в файлы. Но после того, как я встретился с Уэлчем, он поделился со мной своей рекомендацией. Тогда я понял, каково было бы поделиться своим видением лидерства с моими людьми в Yum! Бренды, как брать людей с собой, чтобы они давали результаты.

    Какой была поездка с момента зарождения концепции TPWY до настоящего времени?

    Я провел свою первую презентацию TPWY в Лондоне с восемью генеральными менеджерами. Им это понравилось. В то время в нашей компании работало около 750 000 человек. Но сейчас у нас 1,4 миллиона человек. Поэтому я начал делать эту программу и расширил ее. Я начал с 50 человек за 2,5-3 дня. Я делал это целых восемь раз в год. За последние 15 лет я связался с более чем 4000 человек в нашей компании.Сейчас у нас около 40 000 менеджеров ресторанов по всему миру. Я написал книгу «Возьми людей с собой», чтобы поделиться своими знаниями с генеральным директором ресторана. Каждый директор ресторана по всему миру получает книгу. У нас также есть учебные пособия, которые мы разработали на восьми разных языках.

    Так вы решили настроить распознавание по регионам?

    Да, одной из основных ценностей, на которых мы построили нашу компанию, была вера в то, что признание — это очень мощная и универсальная черта.Я веду людей так же, как маркетолог думает о своей целевой аудитории. Я вышел из маркетингового фона. Поэтому я заглядываю в головы людей, которых должен вести, чтобы понять их взгляды, привычки и убеждения. А затем, когда я узнаю, как люди думают, я разрабатываю инициативы и подходы, которые сделают то, что я называю «шокировать систему», чтобы я мог прорваться сквозь беспорядок и действительно привлечь внимание к тому, что я считаю действительно важным. Например, я знал, что признание имеет универсальную ценность.Неважно, из Индии вы, США, Китая или Великобритании. Всем нравится быть признанными во всем мире. Поэтому я хотел сделать эту очень высокую ценность в нашей компании.

    Итак, как вы шокировали систему и каскадировали ее по всему Yum?

    Когда я был президентом KFC, я раздавал резиновых цыплят, а не просто табличку или часы, потому что все могли делать такие вещи. Но я хотел прорваться сквозь этот беспорядок и шокировать систему, поэтому я раздал резиновую курицу.Когда я был в Pizza Hut, я раздавал сырные головы, потом у меня есть эти говорящие зубы, которые я раздаю время от времени. Хорошо, что все наши лидеры по всему миру осознали ценность признания. Нирен (Нирен Чаудхари, президент Yum! Brands, Индия) имеет эти награды за заклинание змей, которые он вручает за завораживающее выступление. У президента Taco Bell есть награда, в которой он раздает пакет соуса. Когда я разговаривал с кем-то, кто руководит нашей функцией разработки, я узнал, что он раздает эскимосские награды, где он показывает эскимоса, берущего копье и разбивающего лед за прорыв.Когда вы ведете людей, вам нужно отбрасывать тень лидерства, за которой следуют другие. Поскольку я применил очень инновационный подход к признанию и использовал его, чтобы дифференцировать культуру и развлекаться, это в основном шокировало систему.

    Распознавание может быть как положительным, так и отрицательным. Вы разыграли позитив. Как вы относитесь к негативному признанию?

    Признание — один из самых действенных способов признать желаемое поведение.Очень весело отмечать достижения других и то, что происходит в организациях. Но я думаю, что как лидер вы также должны признавать и плохие вещи. Если люди демонстрируют поведение, не соответствующее вашим ценностям, вы должны принять меры. Безусловно, мы также признаем плохое поведение. Мы собираем и складываем производительность в нашей организации. Таким образом, если у нас есть 150 магазинов в Индии, каждый магазин ранжируется с точки зрения его способности обеспечивать операционное превосходство.Если вы находитесь на высшем уровне, вы можете узнавать людей. На самом деле, 15% лучших менеджеров ресторанов в Индии получают возможность получить степень MBA. Так что, если они действительно выступят, мы дадим им дополнительное образование. Мы также признаем двух самых эффективных управляющих ресторанами в Индии, подарив им автомобили. Это очень мощная вещь, к которой стремятся все генеральные менеджеры ресторанов. Так что это шокирует систему. В то же время, если вы находитесь на дне и остаетесь там долгое время, несмотря на правильную культуру, правильную рабочую среду и правильные возможности, которые показывают, что вы можете расти в этой компании, вы просите этих людей работать где-то еще. .Так вы постоянно совершенствуете свою организацию.

    Итак, какова текучесть кадров в вашей организации?

    Это около 10% годовых. Таким образом, у нас есть хороший баланс между распознаванием хорошего и плохого поведения. Одна из вещей, которые я знаю, это то, что люди хотят быть в A-Team.

    Что сказал вам Уоррен Баффет, когда вы встретились с ним в этом году?

    Он все время говорит мне, что Соединенные Штаты оправятся от него намного сильнее, и он с оптимизмом смотрит на мощь нашей страны.

    Генеральный директор Yum Дэвид Новак о резиновых цыплятах, Китае и Taco Bell

    Дэвид Новак называет себя «довольно неформальным парнем». Раньше он раздавал сотрудникам поощрительные награды в виде резиновых цыплят. Он любит преподавать. Он также является мультимиллионером и исполнительным директором Yum Brands Inc., компании быстрого питания с наибольшим количеством магазинов в мире.

    На этой неделе 59-летний Новак проехался по Лос-Анджелесу и кратко рассказал об уроках лидерства, международной экспансии таких брендов, как KFC и Pizza Hut, и о том, почему, по его мнению, проблемы Taco Bell в этом году «войдут в историю».

    Новая книга Новака, выпущенная в январе, ее ярко-красная задняя обложка украшена похвалами от таких лиц, как Алан Мулалли (генеральный директор Ford Motor Co.), Джеффри Иммельт (генеральный директор General Electric) и Джейми Даймон (генеральный директор JPMorgan). Гнаться). Уоррен Баффет был на передовой.

    Под названием «Возьми людей с собой: единственный способ добиться больших результатов» это руководство по мотивации и стилю управления. Вырученные средства передаются Всемирной продовольственной программе ООН.

    Некоторые советы из книги были включены в учебные пособия Yum, которые были переведены на 11 языков и распространены по всей компании, что, по словам Новака, является «самой масштабной работой по обучению и обучению, когда-либо предпринятой». (Обратите внимание, что он часто делает громкие заявления, которые обычно не удосуживается скрыть.)

    Часть его мантры: оставаться приземленным.

    «Никто не последует за вами, если вы не станете настоящей сделкой», — говорит он, призывая менеджеров быть «чрезвычайно искренними.

    Для Новака, чье вознаграждение в размере 29,7 млн ​​долларов в прошлом году привело к тому, что Forbes поставил его на 23-е место среди высокооплачиваемых генеральных директоров, -е и -е, это означает использование глупой тактики для признания работы сотрудников.

    Боссы в компаниях Yum теперь раздают наборы вставных зубов, пакеты с соусом и шляпы в форме сыра лучшим сотрудникам. А в офисе Новака в штаб-квартире Yum в Луисвилле нет корпоративного искусства — если не считать фотографий, на которых он позирует с сотрудниками, которые украшают стены и даже часть потолка.

    Это включает растущую международную базу Yum. Удобно устроившись в кресле в отеле Marriott в L.A. Live, Новак сказал, что теперь он проводит полгода, путешествуя по таким местам, как Индия, Дубай, Таиланд и Европа.

    «Вы должны сделать обход», сказал он. «Теперь у нас есть куда пойти. Технологии спутникового видео очень помогли».

    В США такие сети, как KFC, столкнулись с трудностями. Yum продает больше принадлежащих компании магазинов франчайзи — модель, которую Новак, по словам Новака, «любит» из-за ее высокой доходности.

    В прошлом году у Taco Bell было особенно «трудное время» из-за падающих продаж, вспышки сальмонеллы и разногласий по поводу содержания говяжьей начинки. (Новак, тем не менее, говорит, что недавно запущенный Doritos Locos Tacos является «прорывом номер один в отрасли в этом году, одним из ее величайших нововведений», и скоро появится версия Cool Ranch.)

    Сеть, по его словам, это путь к выдающемуся будущему».

    Но Yum бешено растет на таких рынках, как Китай, где компания экспериментировала с такими концепциями, как рестораны East Dawning, специализирующиеся на китайской кухне, и недавно купленная сеть горячих кастрюль Little Sheep.

    В настоящее время насчитывается 37 000 ресторанов KFC, Pizza Hut и Taco Bell в более чем 120 странах мира.

    Этой осенью Юм разделил Индию на отдельное подразделение; Компания планирует открыть более сотни новых магазинов KFC в Африке, а также выйти на такие рынки, как Индонезия, Вьетнам и Россия.

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован.