Трейси брайан полная вовлеченность: Читать онлайн «Полная вовлеченность» автора Трейси Брайан — RuLit

Содержание

Читать онлайн «Полная вовлеченность» автора Трейси Брайан — RuLit

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Брайан Трейси

Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Издано с разрешения автора

На русском языке публикуется впервые

Трейси, Брайан

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси ; пер. с англ. Н. Яцюк. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-941-1

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду.

Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

В

ВЕДЕНИЕ

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс1

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE).

Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

Книга Полная вовлеченность читать онлайн Брайан Трейси

Брайан Трейси.

Полная вовлеченность

 

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс

 

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат.

Брайан Трейси ★ Полная вовлеченность читать книгу онлайн бесплатно

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Brian Tracy

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Брайан Трейси

Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Издано с разрешения автора

На русском языке публикуется впервые

Трейси, Брайан

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси ; пер. с англ. Н. Яцюк. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-941-1

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду.

Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

В

ВЕДЕНИЕ

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс1

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Читать дальше

Брайан трейси — полная вовлеченность. О разрушительной силе страха

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

ВВЕДЕНИЕ

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат.

О книге

Для кого эта книга

Читать полностью

О книге
Руководство по созданию команды звезд от гуру Брайана Трейси.

Успех в бизнесе во многом определяется тем, насколько эффективно менеджеры и предприниматели могут использовать человеческий капитал — вовлекать сотрудников, мотивировать и вдохновлять их.

Из этой книги известного гуру Брайана Трейси вы узнаете:
как с помощью простых действий сделать своих сотрудников и клиентов счастливыми, не затрачивая на это много усилий;
о ключевых теориях и видах мотивации;
как привить позитивное мышление себе и своей команде;
как стать настоящим лидером, сотрудники и последователи которого чувствуют свою значимость;
как ставить правильные и амбициозные цели и их достигать;
как находить правильных людей и ориентировать их на результат.
Каждая глава сопровождается упражнениями, которые помогут вам применить полученные знания здесь и сейчас.

Для кого эта книга
Для менеджеров и собственников бизнеса.

Трейси родился в небогатой семье. В юношестве он, бросив школу, начал работать разнорабочим. Восемь лет работал на теплоходе, который совершал кругосветное плавание. За это время Трейси побывал в 80 странах. Вернувшись, он решил стать специалистом по продажам в одной компании. Он начал свою карьеру с должности обычного «продажника», а через два года стал вице-президентом компании.

Уже тогда — в 25 лет — у него начала складывать собственная система успеха. В 1981 году Трейси запускает обучающий проект в формате семинара «The Phoenix Seminar». В 1985 году он появляется на кассетах под новым именем — «Психология достижений». Этот курс прогремел на весь мир, став абсолютным бестселлером.

С тех пор Трейси написал около 60 книг, среди которых Переговоры, Мотивация, Выйди из зоны комфорта, Делегирование и управление. Его книги были переведены на десятки языков мира. Записал несколько сотен учебных аудио- и видеопрограмм о психологии успеха. В 2010 году основал Университет Брайана Трейси, который в онлайн-формате обучает предпринимателей и менеджеров по продажам. Ежегодно консультирует около 400 компаний.

Скрыть

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду. Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса. На русском языке публикуется впервые.

* * *

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде (Брайан Трейси, 2011) предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес .

Сделайте сотрудников счастливыми

Создайте самое высокое, самое грандиозное видение своей жизни, потому что вы становитесь тем, во что верите.

Опра Уинфри

Во время семинаров по продажам и маркетингу я часто задаю присутствующим такой вопрос: «Во скольких случаях человеку свойственно принимать рациональные решения и во скольких – эмоциональные?» Большинство людей называют соотношение 80:20 или 90:10. В завершение этого упражнения я подчеркиваю, что люди руководствуются эмоциями в 100 процентах случаев. Человеческие существа, в том числе вы и я, принимают решения эмоционально , а затем находят для них логическое обоснование. Мы делаем заключения мгновенно, порой на основании единственного беглого взгляда или одной сказанной фразы, а затем часто тратим несколько часов или месяцев на то, чтобы найти логическую основу принятого решения.

Затем я спрашиваю у аудитории: «Какой базовый эмоциональный стимул лежит в основе всех действий и поступков человека?» После нескольких случайных ответов, таких как деньги, страх потери, стремление к выгоде или даже любовь, все соглашаются с тем, что самый мощный фактор мотивации – это желание быть счастливым.

Аристотель говорил об этом в своем труде Nichomachean Ethics («Никомахова этика»). Он утверждал, что в основе любой деятельности человека лежит мотив, за которым стоит другой мотив, и так далее до тех пор, пока вы не доберетесь до основополагающего мотива – стремления к счастью.

Счастливые клиенты

Люди совершают покупки чаще всего потому, что, по их мнению, после приобретения этого продукта они станут счастливее. Делая покупки, они предвкушают, как, по их мнению, будут чувствовать себя после принятия этого решения. Следовательно, цель продавца или маркетолога состоит в том, чтобы продавать им эту «надежду». Именно надежда на большее, а не меньшее счастье служит причиной каждого действия, совершаемого человеком, в том числе принятия решения о покупке.

В бизнесе очень важно ответить на такой вопрос: если цель компании – создать и удержать клиента , то как заставить его совершать повторные покупки? Ответ прост: сделайте так, чтобы клиент был счастлив от того, что купил что-нибудь у вас; чтобы он стал счастливее потому, что имеет дело с вами на всех этапах взаимодействия с компанией – от первого опыта покупки до послепродажного обслуживания; чтобы он стал счастливее, чем был бы, если бы купил у кого-то другого. Счастье – ключ ко всему.

Счастливые сотрудники

Для руководителей логическим продолжением ряда задаваемых мной вопросов будет следующий: как добиться максимальной отдачи от каждого подчиненного? Как повлиять на людей и заставить их охотно вкладывать в работу максимум физической, эмоциональной и умственной энергии и выполнять свои должностные обязанности наилучшим образом? Как сделать сотрудников увлеченными, лояльными и преданными вам и компании? Как заставить их гармонично взаимодействовать друг с другом и постоянно искать способы выполнять работу лучше, быстрее и с более низкими затратами?

Ответ: сделайте их счастливыми .

Начиная с первого этапа, то есть с процесса найма, и заканчивая последней минутой, торжеством по случаю выхода на пенсию, организуйте трудовой процесс так, чтобы люди были довольны вами, своими коллегами, взаимодействием с клиентами и поставщиками, а также всем тем, что они делают и что оказывает влияние на вашу компанию.

Много веков умные люди, исследователи и ученые из разных областей науки, стремились создать единую теорию поля – общий закон, объясняющий все остальные законы. В начале XX столетия Эйнштейн сформулировал теорию относительности (самая знаменитая формула – E = mc2). Эта прорывная теория вытеснила ньютоновскую физику. Одни ученые применяют и расширяют ее до сих пор, тогда как другие продолжают поиск единой теории поля в области физики. В сфере управления и мотивации принцип «сделайте сотрудников счастливыми» – это и есть своего рода единая теория поля, или закон, объясняющий все остальные законы.

Применяйте «золотое правило»

К счастью, реализовать вышеназванный принцип легко и просто. Для этого необходимо во всех своих действиях руководствоваться «золотым правилом»: поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой. За всю историю человечества появилось множество идей для улучшения отношений между людьми, но ни одна из них не превзошла этого простого принципа. Вообще-то он лежит в основе большинства великих мировых религий.

Почему же в таком случае не попробовать сделать людей счастливыми на работе? Ведь руководители прекрасно знают, что именно нужно для этого делать. Но, к сожалению, они часто забывают делать конкретные вещи, которые приносят людям счастье, или не делают их, потому что отвлекаются на другие задачи, или отказываются делать это, потому что не понимают важности этой задачи, или, хуже всего, совершают поступки, которые делают людей несчастными, оправдывая свое поведение лицемерными отговорками.

Для начала вы как руководитель должны узнать, почему ваши сотрудники мыслят и действуют определенным образом. Это позволит вам понять, как обеспечить их полную вовлеченность в работу, а также как получить самые важные результаты, от которых зависит успех вашего бизнеса на рынке в условиях возрастающей конкуренции. При этом вы осозна ете, как происходил ваш личностный рост до настоящего момента; поймете, как создать рабочую среду, в которой люди работают с максимальной отдачей; а также как практиковать мотивационный менеджмент и добиваться от себя максимума во всем, что вы делаете.

Раз вы читаете эту книгу, значит, устали от того, что у вас слишком много дел и слишком мало времени. Многие читатели подобных книг редко продвигаются дальше первой главы, поэтому в первой главе своей книги я привожу экспресс-курс, в котором объясняю, как сделать сотрудников счастливыми и добиться от них полной отдачи сил. Ниже перечислены двадцать пять идей, которые вы можете использовать для создания эффективной рабочей среды и обеспечения максимального вклада каждого сотрудника в вашу компанию. В следующих главах представлено более подробное описание некоторых из этих идей, а пока можете начать знакомство с ними.

1. Улыбайтесь. Встречая человека первый раз за день, улыбнитесь ему. Посмотрите ему прямо в глаза и улыбнитесь, давая понять, что вы рады его видеть. Для того чтобы улыбнуться, нужно задействовать 13 мышц, а чтобы нахмуриться – 112. Следовательно, каждый день улыбаться людям при встрече гораздо легче, чем строить недовольные гримасы.

2. Задавайте людям вопросы. Разговаривайте с ними; расспрашивайте, как они себя чувствуют и как вообще у них идут дела. При проявлении искреннего интереса люди чувствуют себя более уважаемыми и значительными. Они испытывают чувство глубокого внутреннего удовлетворения и стремятся отблагодарить вас хорошим выполнением своей работы.

3. Слушайте своих подчиненных. Внимательно слушайте сотрудников, когда они разговаривают с вами. Если слушать другого человека не перебивая, он ощущает собственную ценность и значимость, при этом повышается его самооценка. Благодаря этому в мозге вырабатываются эндорфины, под воздействием которых они чувствуют себя еще счастливее и увереннее в себе. Слушая собеседника, кивайте в знак согласия, улыбайтесь и смотрите на него. Покажите, что все, что он говорит, представляет для вас большой интерес. Активное слушание занимает всего несколько минут в день, но очень позитивно влияет на работу людей.

4. Будьте вежливы. Общаясь с сотрудниками, всегда ведите себя вежливо, обходительно и уважительно. Относитесь к ним так, будто они обладают большим талантом, интеллектом и опытом. Немного подавшись вперед, повернитесь всем телом к собеседнику, словно в данный момент для вас нет ничего важнее, чем это общение.

5. Говорите «спасибо». Благодарите подчиненных за все, что они делают, будь то большое или малое. Выражайте им благодарность за то, что они вовремя пришли на собрание, за выполненное задание, предоставление информации и все то, что они делают в рамках своих должностных обязанностей. Выражая признательность, благодарите людей за то, что они сказали или сделали. Так они почувствуют себя более ценными и важными. Поскольку слова руководителя оказывают большое влияние на мысли, чувства и поступки подчиненных, благодарность делает их более счастливыми и довольными собой и своей работой.

6. Держите сотрудников в курсе происходящего. Информируйте их о том, что происходит в компании, бизнесе и особенно о том, что может сказаться на их работе или гарантиях занятости. Удовлетворенные сотрудники обычно признаются, что чувствуют себя инсайдерами, что они в курсе событий и знают обо всем, что происходит вокруг и так или иначе влияет на их работу.

В этом смысле полезно придерживаться политики открытых дверей. Скажите подчиненным, что у вас нет от них никаких секретов и что, если у кого-то возникнут вопросы по поводу того, что происходит в компании или за ее пределами, они могут задать их вам лично и получить ответ.

7. Поощряйте непрерывное совершенствование. Призывайте людей искать способы делать свою работу как можно лучше или любыми возможными способами усовершенствовать деятельность компании. После Второй мировой войны японцы восстановили свою экономику с помощью системы кайдзен , что означает непрерывное совершенствование. Они призывали каждого работника на каждом организационном уровне искать возможности для небольших и крупных улучшений, которые можно было бы внедрить в сфере их влияния.

Вы должны делать то же самое. Если кто-то из подчиненных предлагает новую идею, то, что бы вы ни думали о ней поначалу, предложите этому сотруднику применить ее на практике в небольшом масштабе, чтобы проверить, дает ли она требуемые результаты. Чем больше идей вы опробуете, тем больше отдачи получите. А когда сотрудников призывают направить свою креативность на то, чтобы лучше выполнять свою работу, они чувствуют себя гораздо более счастливыми и довольными собой и компанией.

8. Относитесь к сотрудникам как к волонтерам. Обращайтесь с сотрудниками так, будто они работают на благотворительной основе. Представьте себе, что каждый член вашей команды – талантливый и успешный человек, который мог бы работать где угодно, но предпочел работать у вас, потому что ему нравитесь вы и ваша компания.

В некоммерческих организациях, где практически все являются волонтерами, к каждому, кто желает помочь, относятся с огромным уважением, поскольку руководители хотят, чтобы эти люди приходили к ним и в будущем. Вы существенно улучшите отношения с подчиненными, если станете относиться к ним как к волонтерам, которые работают бесплатно, жертвуя своим временем, чтобы помочь вам и компании, потому что вы им нравитесь и они получают удовольствие от этой работы.

9. Считайте сотрудников клиентами на миллион долларов. Подумайте о том, как меняется ваше поведение, когда вы слышите в телефонной трубке голос одного из самых важных клиентов компании. Вы сразу же начинаете демонстрировать вежливость, дружелюбие, обаяние, внимание и уважение. Вы ведете себя наилучшим образом. Что бы ни сказал вам клиент, вы остаетесь внимательным, терпеливым, дружелюбным и доброжелательным.

А теперь представьте себе, что каждый сотрудник способен повлиять на многомиллионную сделку по покупке продукта компании. Когда вы обращаетесь с подчиненными, словно с самыми ценными клиентами, это оказывает на них огромное положительное влияние и вызывает у них самые приятные чувства по отношению к себе и своей работе.

10. Хорошо платите. Обеспечивайте сотрудникам справедливое вознаграждение и достойную плату за их вклад в успех компании. Деньги, конечно, не главный фактор мотивации, но если человеку платят меньше, чем он заслуживает, это может демотивировать его.

На самом деле хорошие сотрудники обходятся компании бесплатно, поскольку они создают для нее ценность, превышающую затраты на оплату труда. Развитие компании целиком и полностью зависит от того, в какой мере она способна привлечь и удержать лучших специалистов, работа которых обеспечивает постоянное улучшение итоговых показателей.

Только подумайте, какой огромный интеллектуальный капитал, касающийся компании, работы и способов ее выполнения, накопили сотрудники! Подумайте также обо всех, с кем эти люди поддерживают контакты в самой компании и вне ее. Проанализировав это, вы поймете, как трудно заменить хорошего сотрудника и насколько дорого это вам обойдется.

Если у вас есть сомнения, платите людям больше, а не меньше. Предложите им повысить оплату труда, вместо того чтобы ждать, пока они сами попросят о повышении зарплаты. Скажите им, как высоко вы цените их работу и вклад в компанию, и подкрепите свои слова материальным вознаграждением. Благодаря этому люди будут чувствовать свою ценность и значимость, а также станут лояльнее по отношению к вам и компании.

11. Делайте сотрудникам комплименты. Находите время выразить свое восхищение их способностями, внешностью и личными качествами. Комплименты любят все. Вы можете сказать сотруднику что-то приятное по поводу предмета одежды, новой сумочки или делового портфеля, стрижки или прически. Кроме того, вы можете хвалить подчиненных за их качества или характер, например: «Вы очень упорны» или «Вы всегда делаете свою работу очень качественно».

Люди тратят много сил и времени на свой внешний вид, дома, автомобили, достижения и поступки. Когда вы обращаете на все это внимание и говорите об этом, они чувствуют себя значительными и особенными; они более счастливы и довольны собой и тем, что делают.

12. Обеспечьте гармоничное взаимодействие сотрудников. Вам следует добиваться от подчиненных слаженной работы с другими позитивно настроенными и компетентными специалистами компании. Одна из самых важных задач руководителя состоит в создании гармоничной и радостной атмосферы для работы своей команды. Один негативно настроенный или трудный в общении человек может отравить всю атмосферу в коллективе. Вам следует позаботиться о том, чтобы все были счастливы трудиться рядом со своими коллегами, и сделать все необходимое, чтобы негативно настроенные люди покинули вашу компанию.

13. Регулярно хвалите сотрудников. Расточайте сотрудникам похвалы, выражайте им одобрение за каждое достижение, большое или малое.

Самооценка зависит от того, в какой мере человек считает себя достойным похвалы. Каждый раз, когда вы хвалите людей, вы повышаете их самооценку и позволяете им чувствовать себя более ценными и значимыми. У сотрудников, довольных собой потому, что их похвалили, появляется внутренняя мотивация повторить те же действия или обеспечить ту эффективность, которая заслужила лестные слова. В итоге они стремятся выполнять все больше и больше важных задач и с каждым разом повышают уровень своего мастерства.

Руководствуйтесь простыми правилами: во-первых, высказывайте похвалу немедленно . Выражайте свое удовольствие работой подчиненных сразу же после того, как они сделали что-то стоящее или выполнили поставленную перед ними задачу. Чем быстрее вы это сделаете, тем сильнее подействуют ваши слова.

Во-вторых, хвалите за что-то конкретное . Назовите работу или задачу, выполненную сотрудником, и поговорите о том, что именно было сделано хорошо. Чем более конкретна ваша похвала, тем легче сотруднику повторить такие же действия в будущем.

В-третьих, по мере возможности хвалите сотрудников публично . Когда вы хвалите человека в присутствии одного или нескольких сотрудников, сила вашего одобрения, которая влияет на его поведение, увеличивается во столько раз, сколько человек услышали похвалу.

Все хорошие руководители постоянно ищут возможности хвалить подчиненных за их достижения в присутствии других людей. Эта задача входит в их компетенцию, и, если выполнять ее правильно и регулярно, люди станут невероятно гордиться собой и тем, что работают именно под вашим началом.

14. Не критикуйте. Воздерживайтесь от критики, осуждения и претензий в отношении кого бы то ни было и чего бы то ни было, если это могут услышать подчиненные. Любой негатив, каким бы обоснованным он ни был, деморализует людей и делает их несчастными.

Если у вас возникла проблема, держите это при себе. В трудной ситуации можно объективно, без эмоций объяснить происходящее сотрудникам. Спросите, есть ли у них какие-либо идеи по поводу того, какие шаги или действия можно было бы предпринять для решения проблемы или урегулирования сложной ситуации.

В профессиональной жизни всегда возникают разные проблемы, трудности, препятствия, неудачи и невзгоды. Они случаются буквально каждый день. Важно, как вы на них реагируете. Что бы ни случилось, старайтесь фокусироваться на будущем и решении проблемы. Вы должны сосредоточиться на том, что можно сделать сейчас, а не на том, что уже произошло. Вы обязаны заставить себя и всех остальных искать оригинальные способы преодоления препятствий и достижения целей.

15. Отмечайте успехи. Необходимо регулярно отмечать успехи как отдельных сотрудников, так и команды в целом. Организуйте для всех обед в офисе, чтобы отпраздновать какое-либо достижение, например такое, как подписание крупного контракта, или просто выразите сотрудникам признательность за то, что они хорошо делают свое дело. В случае более крупных достижений организуйте для команды обед в местном ресторане. Во время собраний персонала вы можете сначала выделить одного или нескольких сотрудников, сделавших что-то заслуживающее внимания, а затем предложить остальным отдать им должное за это аплодисментами.

Каждый сотрудник, заслугу которого отмечают, будет с удвоенной страстью стремиться к тому, чтобы снова заслужить похвалу и награду, а у всех остальных тоже возникнет желание сделать нечто заслуживающее такого же празднования.

16. Проявляйте интерес к сотрудникам. Интересуйтесь их личной жизнью. Спрашивайте о семье, отношениях и обо всем том, чем они занимаются, когда находятся не на работе. Дело в том, что у каждого человека есть сложная, насыщенная, полная эмоций активная жизнь за пределами офиса. Для большинства людей их личная жизнь лежит в основе всех мыслей и поступков, а профессиональная – играет второстепенную роль.

Когда вы проявляете искренний интерес к сотрудникам и воспринимаете каждого из них как личность, а не просто как персонал, они ощущают собственную ценность и значимость. Ваш интерес к их жизни сделает их счастливее.

17. Будьте наставником. Всеми возможными способами стимулируйте подчиненных учиться, развиваться и совершенствоваться в своем деле. Рекомендуйте им книги, статьи и даже покупайте все это для них. Призывайте членов своей команды прослушивать дополнительные семинары и курсы и предлагайте оплатить их. Предоставляйте сотрудникам свободное от работы время для непрерывного личного и профессионального развития.

Одно из величайших желаний каждого человека – учиться, развиваться и повышать свою ценность в глазах окружающих. На руководящей должности вы, должно быть, накопили огромный объем информации, какими знаниями необходимо овладеть вашим сотрудникам, чему они должны научиться, чтобы повысить свою ценность для самих себя и компании.

Некоторые руководители спрашивают: «Что, если мы их научим, а они уйдут из компании?» Но лучше не задавать такой вопрос. Лучше подумайте: «Что, если мы их не научим , а они останутся?»

Чем больше времени вы тратите на обучение и воспитание подчиненных, чем больше даете им ценных советов и рекомендаций, тем выше вероятность того, что они останутся с вами надолго.

18. Предоставьте сотрудникам свободу действий. Предоставьте подчиненным свободу действий в выполнении своей работы. Люди хотят точно знать, чего вы от них ожидаете, но им также необходимо иметь как можно больше свободы действий в выполнении порученных им заданий.

Поощряйте сотрудников брать на себя всю полноту ответственности за свою работу, а также за то, как они организуют свои действия и используют время. Когда люди показывают себя самостоятельными и самодостаточными специалистами, предоставляйте им больше свободы действий в выполнении порученных заданий лучшим из известных им способов. Чем свободнее они себя чувствуют в пределах четко установленных границ, тем больше они довольны собой и своей работой и тем лучше ее выполняют.

19. Защищайте сотрудников. Защищайте подчиненных от негатива, грубости или плохого обращения со стороны других людей как в компании, так и за ее пределами. Это очень важно! Вы не должны никому позволять плохо обращаться с любым членом своей команды, точно так же, как вы не позволили бы ни одному человеку плохо обращаться с членом своей семьи.

Если кто-то в компании плохо обошелся с одним из сотрудников, вы должны сразу же принять меры и потребовать, чтобы подобное больше не повторилось. Если грубость или оскорбления по отношению к кому-либо из подчиненных допустит посторонний, пусть даже клиент, вы тоже должны немедленно пресечь это, чтобы больше никогда не допустить подобное.

Подчиненные, зная, что вы станете на их сторону и защитите от негативных высказываний и действий других людей, чувствуют себя в безопасности, и это делает их более счастливыми и довольными своей работой.

20. Относитесь к сотрудникам как к своим детям. Если вы действительно любите своих детей и заботитесь о них, значит, ведете себя очень терпеливо, пока они учатся и приобретают жизненный опыт. Но «взрослые тоже часто ведут себя как дети, только они придумывают своим поступкам более веские оправдания». Сколько бы нам ни было лет, мы часто мыслим и поступаем во многих отношениях как в детстве. Проявляя терпение, сострадание и толерантность по отношению к подчиненным (как вы поступали со своими детьми в период их взросления), вы полностью измените свое отношение к ним и поведение.

Конец ознакомительного фрагмента.

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Брайан Трейси

Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация

от издательства

На русском языке публикуется впервые

Трейси, Брайан

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси; пер. с англ. Н. Яцюк. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-941-1

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду.

Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс1

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

Эту книгу хорошо дополняют:

Мотивация

Брайан Трейси

Делегирование и управление

Брайан Трейси

Вовлекай и властвуй

Кевин Вербах и Дэн Хантер

Обнимите своих сотрудников

Джек Митчелл

Full Engagement!

Inspire, Motivate, and Bring Out the Best in Your People

Брайан Трейси

Полная вовлеченность

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация

от издательства

На русском языке публикуется впервые

Трейси, Брайан

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде / Брайан Трейси; пер. с англ. Н. Яцюк. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-941-1

Успех в бизнесе во многом зависит от того, насколько эффективно менеджеры и предприниматели способны использовать человеческий капитал. Каждый, кто занимал руководящий пост, сталкивался с необходимостью полностью раскрыть потенциал своих сотрудников. Но поскольку условия в бизнесе далеки от идеальных, сделать это удается далеко не всегда. Книга Брайана Трейси научит вас вовлекать, мотивировать и вдохновлять свою команду.

Книга будет интересна для менеджеров и владельцев бизнеса.

Все права защищены. Никакая часть настоящего издания ни в каких целях не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения издателя.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Brian Tracy, 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

С любовью посвящаю эту книгу Арту Ван Элсендеру, Киму Йосту и замечательной компании, которую они возглавляют. Art Van Furniture олицетворяет все самое лучшее, что есть в современном менеджменте

Если ваши действия вдохновляют других мечтать о большем, учиться большему, делать больше и становиться лучше, значит, вы и есть лидер.

Джон Адамс1

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity — ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность — все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии»2, затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал — на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

4 Лучшие книги великого мотиватора Брайана Трейси


Брайан Трейси истинный титан мира мотивационной литературы. Он успешный оратор-мотиватор, автор собственной “системы успеха” и многочисленных аудио- и видеокурсов, основанных на ней. На счету мистера Трейси 70 книг, большинство из которых стали бестселлерами и были переведены на десятки языков. А еще Брайан является президентом трех калифорнийских компаний. Правда, его история начиналась не столь радужно и сулила вечную жизнь в бедности, но он нашел в себе силы пойти по другому пути. В нашей подборке лучшие книги автора. Они непременно вам помогут и станут надежными советчиками на пути к успеху.

Меню статьи:

Краткая биография Брайана Трейси


Брайан Трейси родился в 1944 году в Ванкувере (Канада). Его семья была небогата, так что мальчику пришлось бросить школу и отправиться на заработки. Он стал разнорабочим на судне и объездил весь мир, побывав в 80 странах. Его вояж продлился 8 лет, после чего молодой человек решил покончить с этим ремеслом.

“Большая земля” оказалась неприветливой. Несколько лет парень трудился на неофициальных малооплачиваемых работах и наконец попал в продажи. Здесь Брайан почувствовал себя на своем месте. Его продвижение по карьерной лестнице было молниеносным – спустя год Трейси уже был старшим продавцом, а еще через год – вице-президентом компании, под его руководством находились 95 человек. На тот момент Брайану было 25 лет.

Он всегда задавался вопросом, почему одни люди успешны, а другие (мало чем отличающиеся в интеллектуальном плане) – нет. И, кажется, теперь он начал понимать формулу успеха. На то чтобы привести свои умозаключения в систему, Трейси понадобилось еще немного опыта и времени, плодом его трудов стала уникальная “система успеха”, на основе которой были составлены семинары и тренинги. Самые успешные из них – “Семинар Феникса” и “Психология достижений”.

“Ваш потрясающий мозг может поднять вас из нищеты до богатства, превратить вас из одиночки во всеобщего любимца, вывести из депрессии, сделав счастливым и радостным, если вы правильно воспользуетесь им”

Несмотря на солидный возраст (Трейси 72 года) уходить на покой он не собирается. Он продолжает возглавлять три успешные компании и проводить невероятное количество семинаров. Основные направления, в которых он работает, это:

  • личностное развитие;
  • продажи;
  • бизнес;
  • тайм-менеджмент;
  • лидерство и управление персоналом;
  • публичные выступления.

Имея за плечами солидный писательский опыт, Брайан также проводит тренинги для начинающих писателей, на которых учит писать книги, точнее, правильно распределять время и верно мотивировать себя для того, чтобы книга была завершена и получилась достойной.

Книга №1 “Выйди из зоны личного комфорта”

Измени свою жизнь. 21 способ повышения личной эффективности.

Этот бестселлер считается самой покупаемой в мире книгой по личной эффективности. Он переведен на 40 языков, в том числе и на русский, а его общий тираж составляет 1,2 млн экземпляров.

Что нужно сделать для того, чтобы стать успешным? В первую очередь нужно начать действовать, а любое действие предполагает выход из так называемой “зоны комфорта”, иными словами жизненного пространства, которое дает ощущение комфорта и безопасности. Зачастую людей не устраивает текущее положение дел – мы жалуемся на маленькую зарплату, скучную работу, отсутствие перспектив, на людей, которые окружают нас ежедневно, на досуг, что не приносит удовлетворения. Однако расстаться со своим привычным рутинным мирком оказывается невыносимо сложно. Пускай все будет так, не идеально – зато просто и спокойно. Такая позиция позволит вам прожить вполне неплохую жизнь, но если вы грезите о большом успехе и самореализации, с ней следует расстаться… и Брайан Трейси знает, как это сделать!

Прежде чем перейти к цитате великого автора, предлагаю прочитать нашу статью – лучшие книги для саморазвития.

[alert type=white ]“Не ждите “подходящего момента, его никогда не будет. Начинайте там, где стоите, и работайте с теми инструментами, которые есть в вашем распоряжении, – по мере продвижения обнаружатся и лучшие”[/alert]

В книге “Выйди из зоны личного комфорта” автор рассказывает, как правильно планировать дела, как предвидеть результаты, использовать все грани своего таланта, мобилизировать силы, искать стимулы, концентрироваться на задаче. Это важнейшие постулаты продуктивной учебы и работы, благодаря которым вы будете успевать больше…. намного больше!

Книга №2 “Поцелуй лягушку!”

“Поцелуй лягушку!” – скажете, странное название для мотивационной книги. И чему же она в таком случае учит? Неужели знаменитый оратор решил поговорить с нами о сказках? Как ни странно, в народных сказаниях скрыта мудрость веков, а также зашифровано множество аллюзий. Иносказательный смысл этого заголовка скрыт в названии – “Научись превращать проблемы в возможности”. Эта книга вовсе не волшебная сказка, а вполне реальное и действенное руководство к тому, как преобразовывать негативное мышление в позитивное.

“Большинство людей счастливы настолько, насколько они решили быть счастливыми”

Брайан Трейси убежден, что большинству людей для достижения цели не хватает всего лишь уверенности в себе. Множественные комплексы и надуманные препятствия, которые мы копим годами, выстраивают между нами и нашими мечтами неприступную стену. Пора разрушить ее и у автора книги есть действенные методы для того, чтобы сделать это как можно быстрее.

“Поцелуй лягушку!”, пожалуй, самая афористичная, необычная и жизнеутверждающая книга по мотивации. Трейси прилагает все свое красноречие для того, чтобы убедить читателя – “Вы достойный, прекрасный человек. Вам просто цены нет!” Ваши главнейшие враги – собственные комплексы, а все, что происходило до сих пор, было лишь подготовкой к той замечательной жизни, которая ждет вас впереди. Ну, что отыщите своих лягушек, посмотрите им в глаза и расцелуйте каждую из них на прощание. Больше вы их не увидите!

Книга №3 “Полная вовлеченность”

Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде

Если две предыдущие книги Брайана Трейси были рассчитаны на широкий круг читателей, даже тех, кто находится на заре своей карьеры или потерпел сокрушительное фиаско, то труд “Полная вовлеченность” ориентирован на руководителей. Не важно, сколько человек в вашем подчинении – пять или пятьсот – ваша команда нуждается в сильном, справедливом и вдохновляющем лидере.

[alert type=white ]“Ваши подчиненные становятся лучше, только когда вы сами становитесь лучше”[/alert]

Эта книга научит вас, как:

  1. сделать сотрудником счастливыми;
  2. мотивировать подчиненных работать лучше и продуктивнее;
  3. зажигать пламя личной эффективности;
  4. избавиться от страха;
  5. создавать ощущение победы;
  6. ориентироваться на результат;
  7. правильно выбирать сотрудников;
  8. всегда идти вперед и самосовершенствоваться.

Еще Аристотель отмечал, что в основе любой человеческой деятельности лежит мотив, так что первостепенная задача руководителя создавать и поддерживать этот мотив для каждого работника. Это и есть основа крепкой команды. Звучит просто, но на деле вас ждет масса подводных камней – взять правильный курс поможет “Полная вовлеченность” Брайана Трейси.

Книга №4 “Переговоры”

Эта книга, напротив, не содержит никакого иносказания в названии, она в самом деле посвящена искусству ведения переговоров. Как опытный психолог, Брайан Трейси составил большой перечень рекомендаций и действенных инструментов, которые помогут вам стать мастером ведения деловых встреч.

Главными преимуществами настоящего пособия являются простота изложения и обилие ярких жизненных примеров, которые легко запоминаются. Можно прочесть массу методической литературы и не суметь воспроизвести полученные знания на практике. Переговоры – это микростресс, в условиях ваш мозг будет апеллировать к хорошо усвоенной информации, что лежит на поверхности вашего сознания. Труд Трейси – как раз та книга, которая станет источником именно таких знаний.

“Переговоры” научат вас:

  • раз и навсегда избавиться от сковывающего страха во время деловых встреч;
  • свободно ориентироваться и уметь вести шесть основных моделей переговоров;
  • усилять свою позицию как переговорщика;
  • убеждать различными способами;
  • побеждать, даже отказываясь от переговоров.

Другие книги Брайана Трейси, которые могут быть вам полезны:

  1. “Менеджмент” (секреты, советы и тренинги, рекомендации для руководителей)
  2. “Обновление” (пошаговый план достижения цели и личного развития)
  3. “Убеждение” (советы спикерам, ораторам и всем тем, кто часто выступает публично)
  4. “Как управляют лучшие” (бестселлер по лидерству, настольная книга для руководителей)
  5. “Делегирование и управление” (реальные методики, которые помогут добиться успеха на любом уровне управления)

Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде — Брайан Трейси » 📚 Книгомир — Бесплатная Онлайн Библиотека

Добро пожаловать в новый мир бизнеса! В 2008 году мы вступили в переломный период, после которого ничто не останется прежним. Старые добрые времена ушли навсегда. Сегодня мы имеем дело с «новым стандартом». Под влиянием таких факторов, как сужение рынков, ужесточение конкуренции, требовательность клиентов и постоянная нехватка квалифицированных, продуктивных сотрудников, менеджерам придется усерднее, чем раньше, добиваться большего с меньшими затратами и получать более весомые результаты, пользуясь ограниченными ресурсами.

Вследствие трудного экономического периода сегодня компании выпускают больше продукции, используя меньше ресурсов. Они уволили миллионы сотрудников и провели сокращение практически во всех областях деятельности, при этом уровень их продуктивности, эффективности и объем производства на душу населения выросли. Современные компании поддерживают или повышают производительность и улучшают качество продуктов, сокращая сотрудников, но обеспечивая более качественный подбор и управление персоналом, а также организацию рабочего процесса. Вы должны поставить перед собой такую же цель.

Будучи руководителем любого уровня, вы управляете работой отдельной бизнес-единицы, имеющей доходы и расходы, исходные ресурсы и продукт, производственные потребности и показатели эффективности. Отчет о прибылях и убытках отражает вашу способность правильно подбирать сотрудников и ресурсы для получения результатов (особенно финансовых), превышающих (в идеале намного превышающих) общий объем затрат на их получение.

Повышайте рентабельность собственного капитала

Успех в бизнесе в значительной мере зависит от того, насколько успешно его владельцы справляются с обеспечением высокой и стабильной рентабельности собственного капитала (return on equity – ROE). Стратегия, планирование, тактика и текущая деятельность – все это направлено на достижение одной цели: организовать работу персонала и использование активов таким способом, чтобы рентабельность собственного капитала (то есть прибыль на капитал, вложенный владельцами в бизнес) была самой высокой на рынке, особенно в сравнении с конкурентами из того же бизнеса или той же отрасли.

Задача руководителя также состоит в достижении максимального показателя ROE. Только для лидера команды ROE означает еще и «доходность энергии» [2], затраченной подчиненными. В центре вашего внимания должна находиться такая цель, как получение максимальной прибыли на человеческий капитал – на физические, эмоциональные и умственные усилия, которые ваши сотрудники прилагают или могут вложить в результаты, достижение которых входит в круг ваших обязанностей.

По данным компании Robert Half International, обычный человек использует на работе лишь 50 процентов своих возможностей. Из-за недостаточно четких рабочих заданий, неимения приоритетов, неэффективного управления и отсутствия обратной связи каждый сотрудник тратит в среднем около половины своего времени на занятия, не имеющие никакого отношения к работе. Это потерянное время уходит на пустые разговоры с коллегами, долгие обеды и перерывы на кофе, опоздания на работу и уход с работы раньше положенного времени, просмотр веб-страниц в интернете, решение личных вопросов и другие действия, которые выполняются только ради того, чтобы убить время, но не дают компании почти никакой отдачи от средств, вложенных в оплату труда и дополнительные льготы работникам.

Тем не менее, как сказал Наполеон, у хорошего генерала нет плохих солдат. Отличный руководитель с четким видением способен быстро добиться того, чтобы группа сотрудников, обеспечивающих средние результаты, превратилась в весьма эффективную команду специалистов, добивающихся самых высоких результатов. Нужно просто научиться этому.

К счастью, пути достижения этих целей уже известны, и ими легко воспользоваться. Благодаря десятилетиям исследований и миллионам часов, вложенных учеными в изучение проблем повышения личной и организационной эффективности, теперь мы точно знаем, что необходимо делать, а чем следует прекратить заниматься, чтобы добиться от подчиненных полной отдачи сил. Поскольку от 65 до 85 процентов затрат на ведение бизнеса (за исключением себестоимости произведенной продукции) уходит на оплату труда персонала, очень важно получить доступ к 50 процентам этих инвестиций (остающихся незадействованными из-за того, что люди работают вполсилы) и направить энергию сотрудников на повышение производительности труда. В конце концов, от этого зависит, сможете ли вы сделать что-то по-настоящему значимое независимо от занимаемой вами должности.

Осваивайте необходимые знания

Нам точно известно, что каждый руководитель, которого сейчас называют образцовым, когда-то был плохим управленцем. Все менеджеры начинают с самого нижнего уровня, не имея никаких навыков руководства. Мой личный опыт – хороший тому пример. Помню, как меня впервые повысили, сделав из простого торгового агента руководителем отдела продаж. В моем подчинении было более тридцати человек, и я был убежден, что получил прекрасную возможность показать свои лидерские качества.

Не имея никакого опыта в области управления, я сразу же начал давать распоряжения и указывать подчиненным, что они должны и чего не должны делать. Я читал целые лекции отдельным сотрудникам и группам, чтобы продемонстрировать исключительные познания и компетентность в своем деле. Я критиковал людей за ошибки и низкую эффективность работы, угрожая уволить тех, кто не исправится и не начнет приносить пользу. Я игнорировал угрюмые взгляды и мрачные лица и не обращал внимания на то, что, когда входил в помещение, в нем тут же воцарялась тишина. Я не замечал, как люди, собираясь маленькими группками, жаловались друг другу на мое поведение и обращение с ними.

Через неделю после того, как меня назначили на руководящую должность, придя утром в офис, я обнаружил, что там никого нет. Все куда-то исчезли. Они покинули офис, как будто там должна была взорваться бомба. Осталась только секретарь, которая сообщила мне, что лучший торговый агент компании (человек, который пользовался большой популярностью и влиянием у других торговых агентов) без лишнего шума собрал своих коллег и сделал конкуренту предложение привести к нему весь отдел продаж вместе с клиентами, чтобы продавать аналогичный продукт в конкурирующей компании. Из-за моего отношения к людям, а также под определенным давлением коллег вся команда демонстративно ушла из компании.

Книга: Полная вовлеченность. Вдохновляйте, мотивируйте и раскрывайте все лучшее в своей команде — Брайан Трейси

Загрузка. Пожалуйста, подождите…

  • Просмотров: 7243

    За что сражались советские люди.…

    Александр Дюков

    Это была война на уничтожение и порабощение миллионов советских граждан – русских и…

  • Просмотров: 6410

    Победи депрессию прежде, чем она…

    Роберт Лихи

    В мире более 350 миллионов человек страдают депрессией. Это число неуклонно растет, и, к…

  • Просмотров: 4280

    Метафорические ассоциативные карты.…

    Михаил Ингерлейб

    Книга вводит в волшебный мир метафорических ассоциативных карт – уникального инструмента…

  • Просмотров: 3933

    Атомные привычки. Как приобрести…

    Джеймс Клир

    Может ли одна монетка сделать человека богатым? Конечно, нет, скажете вы. Но если…

  • Просмотров: 3604

    Гений общения. Как им стать?

    Стив Накамото

    Навыки эффективного общения отличают человека успешного. Неумеющий общаться обречен на…

  • Просмотров: 3190

    Последняя Академия Элизабет Чарльстон

    Ника Ёрш

    «Последняя Академия Элизабет Чарльстон» – фантастический роман Дианы Соул и Ники Ёрш,…

  • Просмотров: 2972

    Карты смысла. Архитектура верования

    Джордан Питерсон

    Джордан Питерсон – клинический психолог, философ, профессор психологии Университета…

  • Просмотров: 2164

    Продажи B2B: 101+ кейс

    Евгений Колотилов

    Эта книга – квинтэссенция моего опыта как продавца, переговорщика и тренера по крупным и…

  • Просмотров: 2023

    Построение отдела продаж. WORLDWIDE

    Константин Бакшт

    Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит…

  • Просмотров: 2006

    Слушай песню ветра. Пинбол 1973…

    Харуки Мураками

    Харуки Мураками (р. 1949) – самый известный из ныне живущих японских писателей, автор…

  • Просмотров: 1916

    Богини: тайны женской божественной…

    Джозеф Кэмпбелл

    Джозеф Кэмпбелл раскрыл мифологию для массового читателя. Его книги-бестселлеры «Сила…

  • Просмотров: 1879

    Переживая горе

    Джулия Самюэль

    Книга мгновенно стала мировым бестселлером. Она написана для всех, кто только что пережил…

  • Просмотров: 1736

    Часы без циферблата, или Полный…

    Ирина Оганова

    Ирина Оганова – писатель, автор бестселлеров #Иллюзия счастья и любви и #Мы никогда не…

  • Просмотров: 1614

    Боевое НЛП: техники и модели скрытых…

    Евгений Спирица

    Ничто не действует на человека так, как слово! Оно заставляет нас радоваться и смеяться,…

  • Просмотров: 1543

    Стальной характер. Принципы мужской…

    Павел Домрачев

    Хотите стать мужчиной, который последовательно и уверенно добивается своих целей? Чтобы…

  • Просмотров: 1482

    Эгоистичная митохондрия. Как сохранить…

    Ли Ноу

    Мечта любого человека – оставаться молодым как можно дольше. Мы не хотим стареть и…

  • Просмотров: 1311

    Убийца возвращается дважды

    Анна Князева

    Подполковник столичной полиции Анна Стерхова приехала в командировку для расследования…

  • Просмотров: 1292

    Ученик Теней

    Вадим Фарг

    «Ученик Теней» – фантастический роман Вадима Фарга, первая книга одноименного цикла,…

  • Просмотров: 1275

    Как продать что угодно кому угодно

    Джо Джирард

    Автор этого бестселлера продал тринадцать тысяч и один автомобиль за пятнадцать лет своей…

  • Просмотров: 1209

    Системное управление на практике. 50…

    Евгений Севастьянов

    Системное управление находится на пике популярности, ведь оно затрагивает ключевые…

  • Просмотров: 1207

    Без паники! Как научиться жить спокойно…

    Дмитрий Ковпак

    Все больше людей чувствуют себя в плену страха, паники. Любая неприятная новость способна…

  • Просмотров: 1159

    Музыка ветра

    Татьяна Томах

    В жизни 14-летней Вероники Мурашовой все разладилось: родители расстались, а у ее верного…

  • Просмотров: 1153

    Лекции по общей психологии

    А. Лурия

    Лекции Александра Романовича Лурии – это университетский курс по общей психологии,…

  • Просмотров: 1120

    Не верь всему, что чувствуешь. Как…

    Роберт Лихи

    Думаете, что все бессмысленно? Тревожитесь, не доверяете миру, беспокоитесь, что впереди…

  • Аудиокнига недоступна | Audible.com

    • Эвви Дрейк начинает больше

    • Роман
    • К: Линда Холмс
    • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
    • Продолжительность: 9 часов 6 минут
    • Полный

    В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

    • 3 из 5 звезд
    • Что-то заставило меня продолжать слушать….

    • К Каролина Девушка на 10-12-19

    Как мотивировать и вдохновлять вашу команду

    Последняя книга Брайана Трейси содержит несколько полезных советов о том, как лидеры могут мотивировать и вдохновлять свои команды, чтобы они выполняли свою работу наилучшим образом.Вот краткий обзор некоторых ключевых уроков из его новой книги.

    Ваша новая книга,  Полное участие! Вдохновляйте, мотивируйте и пробуждайте лучшее в своих сотрудниках Программа берет на себя сегодняшнее распространенное и пугающее требование руководства: делать больше с меньшими затратами. Как менеджеры могут регулярно совершать этот подвиг?

    Брайан Трейси: «Добро пожаловать в новый мир бизнеса. Сегодня менеджеры должны делать больше с меньшими затратами и получать лучшие результаты при ограниченных ресурсах, больше, чем когда-либо прежде.Одним из интересных результатов этих сложных экономических времен является увеличение уровня производства на душу населения. Многие компании поддерживают или повышают уровень производительности и качества с меньшим количеством людей, но с людьми, которые лучше отобраны, лучше организованы и лучше управляются. Достижение максимально возможной отдачи от человеческого капитала должно быть целью каждого менеджера. Хороший менеджер с ясным видением может быстро организовать группу средних исполнителей в команду с максимальной производительностью, способную добиться потрясающих результатов для компании.Это не сложно; вам просто нужно научиться это делать.»

    Начнем с одного из самых постоянных вопросов в бизнесе: почему одни компании более успешны и прибыльны, чем другие?

    Брайан Трейси: «Ответ прост: в лучших компаниях работают лучших менеджера . В результате в лучших компаниях работают лучшие люди, а это значит, что люди постоянно превосходят своих конкурентов в мышлении, превосходят конкурентов и превосходят их. истинной мерой ценности любого бизнес-лидера и менеджера является производительность .Работая с самыми разными компаниями по всему миру, я убедился, что есть два простых правила успеха менеджера. Правило номер один: Ваша жизнь становится лучше только тогда, когда вы становитесь лучше. Правило номер два:  Ваши люди становятся лучше только тогда, когда вы становитесь лучше . Нет реального предела тому, насколько лучше может стать человек, который действительно стремится стать лучше. У каждого менеджера есть потенциал стать отличным менеджером до конца своей карьеры».

    Звучит замечательно.Но возникает еще один настойчивый вопрос: как менеджеру добиться максимальной отдачи от каждого человека, который ему или ей подчиняется?

    Брайан Трейси: «Опять же, ответ прост:  Сделать их счастливыми . От первого шага в процессе найма до последнего шага на церемонии выхода на пенсию, сделать так, чтобы люди чувствовали себя довольными своей работой и своими коллегами, в их взаимодействии с клиентами, поставщиками и поставщиками, а также в том, как они управляются и вознаграждаются.На протяжении столетий мудрецы, исследователи и ученые всех мастей искали «единую теорию поля», единый зонтичный принцип, объясняющий все остальные принципы. В области управления и мотивации «сделать их счастливыми» — это единая теория поля».

    «Сделайте их счастливыми» — это не та тема, которую обычно включают в программы MBA. Итак, как менеджеры могут знать, что делать?

    Брайан Трейси: «Проблема не в том, что не знает , что делать, чтобы люди чувствовали себя счастливыми на своей работе.Все точно знают, что делать. Проблема в том, что мы либо забываем делать то, что делает людей счастливыми, либо пренебрегаем ими, потому что отвлекаемся на другие дела, либо отказываемся делать их, потому что не понимаем их важности, либо, что хуже всего, делаем то, что на самом деле нам не нужно. делаем людей несчастными, а затем оправдываем свое поведение самодовольными оправданиями и рационализациями. Отправной точкой является изучение того, почему и как люди думают и действуют тем или иным образом. Оттуда менеджер поймет, как заставить своих людей полностью вовлечься в свою работу и как получить наиболее важные результаты, от которых зависит успех их бизнеса в условиях растущей конкуренции на рынке.В  Полная помолвка! , я даю менеджерам «ускоренный курс» по тому, как заставить людей чувствовать себя счастливыми, чтобы они работали наилучшим образом».

    Не могли бы вы поделиться уроком или двумя?

    Брайан Трейси: «Все уроки представляют собой простые идеи, которые легко реализовать. Менеджеры могут сразу применить их для создания рабочей среды с максимальной производительностью и обеспечения максимального вклада каждого человека в компанию. Вот пример:  Спросите люди вопросы .Поговорите с ними; задайте им вопросы о том, как они себя чувствуют сегодня и как все идет. Когда вы проявляете искренний интерес к другим людям, они чувствуют себя ценными, уважаемыми и важными. Они будут чувствовать себя хорошо внутри и захотят порадовать вас, сделав хорошую работу. Вот еще: Поощрять улучшение . Поощряйте людей придумывать идеи, чтобы лучше выполнять свою работу или улучшить компанию любым возможным способом. Когда у кого-то появляется идея, независимо от того, что вы думаете о ней изначально, предложите этому человеку попробовать ее в небольшом масштабе, чтобы увидеть, работает ли она.Чем больше идей вы поощряете, тем больше идей вы получите. А когда людей поощряют использовать свой творческий потенциал, чтобы лучше выполнять свою работу, они чувствуют себя намного счастливее в отношении себя и компании».

    Вы действительно верите, что все люди хорошие, трудолюбивые и готовы сделать все необходимое, чтобы внести ценный вклад, если вы просто хорошо к ним относитесь?

    Брайан Трейси: «Нет, но я также не верю, что все люди ленивы и ненадежны и должны постоянно находиться под присмотром.По моему мнению, истина ближе к «Теории Z» — моему собственному вкладу в управление мотивацией, основанному на том, что я называю фактором целесообразности . То есть люди целесообразны; они всегда будут выбирать самый быстрый и простой способ получить то, что хотят прямо сейчас, мало заботясь о долгосрочных последствиях своего поведения. В результате все люди в основном одинаковы с точки зрения мотивации. Каждый хочет наслаждаться безопасностью, защищенностью, принадлежностью и чувством собственного достоинства.Каждый хочет быть успешным, счастливым и уважаемым в своей работе. И люди будут делать все все, что, по их мнению, необходимо для достижения этих целей. Работа менеджера состоит в том, чтобы обеспечить среду, в которой люди внутренне мотивированы выполнять свою работу как можно лучше, в самом лучшем духе, чтобы внести максимально возможный вклад».

    Как менеджеры могут создать идеальные условия для мотивации наилучших результатов в своей компании?

    Брайан Трейси: «Будь лидером.Лидер задает тон тем, как он говорит, ведет себя, отвечает другим и относится к людям каждый день. Люди склонны «следовать за лидером» в том смысле, что они подражают или имитируют поведение лидера по отношению к другим. Когда лидер относится к другим людям с вежливостью и уважением, все в конечном итоге начинают относиться к коллегам с такой же вежливостью и уважением. Как я демонстрирую в Полное участие! , есть определенные модели поведения, которые лидеры могут практиковать каждый день и при каждом взаимодействии, чтобы люди чувствовали себя хорошо.Есть также три вещи, которые лидер никогда не должен делать: критиковать, жаловаться или осуждать личное поведение другого человека. Когда менеджеры намеренно тратят время и прилагают усилия для повышения самооценки других людей и одновременно устраняют страхи, которые мешают людям вкладывать всю душу в свою работу, рабочее место с максимальной производительностью естественным образом расцветает вокруг них, как цветы весной. .»

    © Брайан Трейси, 2011 г., автор книги  Полная вовлеченность!: Вдохновляйте, мотивируйте и проявляйте лучшее в своих сотрудниках

    Брайан Трейси , автор книги Полная вовлеченность!: Вдохновляйте, мотивируйте и проявляйте лучшее в своих сотрудниках , сегодня является одним из ведущих деловых ораторов и авторитетных специалистов в мире.Он выступал почти в каждом городе США и Канады, а также в 58 других странах. Ежегодно он обращается к более чем 250 000 человек по всему миру. Он написал 50 книг и подготовил более 500 обучающих аудио- и видеопрограмм по менеджменту, мотивации и личному успеху. Он является президентом Brian Tracy International, а также Business Growth Strategies, который сегодня является выдающимся интернет-порталом для обучения бизнесу. Он живет в Солана-Бич, Калифорния.

    Для получения дополнительной информации посетите сайт http://www.briantracy.com.

    Полное участие! Брайан Трейси


    Полное участие! был написан Брайаном Трейси, который является одним из ведущих деловых ораторов в мире и президентом Brian Tracy International. Каждый год он обращается к более чем 250 000 человек по всему миру. Он написал 50 книг и подготовил более 500 обучающих аудио- и видеопрограмм по менеджменту, мотивации и личному успеху.

    Книга разделена на следующие главы:

    • Глава 1: Радость по уважительной причине
    • Глава 2: Психология мотивации
    • Глава 3: Зажгите пламя личной эффективности
    • Глава 4: Заставьте людей чувствовать себя важными
    • Глава 5: Изгнать страх
    • Глава 6: Создайте чувство победы
    • Глава 7: Выбирайте правильных людей
    • Глава 8: Результаты решают все
    • Глава 9: Будь лучшим, кем ты можешь быть

    Автор написал эту книгу в результате десятилетий исследований и тысяч часов, потраченных на достижение максимальной личной и организационной эффективности. Полная помолвка! — это руководство для менеджера о том, как вдохновлять, мотивировать и добиваться от своих сотрудников максимальной производительности.

    Автор предлагает множество практических идей и стратегий, которые обеспечивают менеджера мгновенными инструментами, которые можно сразу же использовать с сотрудниками. Книга покажет вам, как:

    • Создание рабочей среды с высоким уровнем доверия
    • Изгоните страхи, которые сдерживают ваших людей
    • Ставьте четкие цели и задачи
    • Раскройте потенциал каждого человека
    • Мотивировать и вдохновлять сотрудников на новые достижения

    Ваши способности как руководителя отчасти измеряются тем, насколько хорошо вы можете повысить производительность своих сотрудников.По мере повышения производительности ваших сотрудников вы сможете добиваться стабильных и отличных результатов для своей компании. В конце каждой главы автор предлагает практические упражнения, к которым вы можете приступить немедленно, чтобы стимулировать продуктивность.

    Полное участие! научит менеджеров, как стать более эффективными и вовлеченными в работу своих сотрудников. Если вы серьезно настроены стать лучшим менеджером, возможно, вам стоит прочитать эту книгу.

    Если вам нравится этот пост в блоге, подпишитесь по электронной почте или RSS-каналу.

    Брифинг с заместителем госсекретаря по вопросам управления и ресурсов Брайаном П. МакКеоном и директором оперативной группы по Афганистану послом Трейси Джейкобсон с вопросами и ответами старших должностных лиц Государственного департамента на фоне операции Allies Refuge

    MR PRICE:  Добрый день, и спасибо всем за то, что присоединились к нам в этом призыве к операции Allies Refuge, которая, конечно же, представляет собой усилие, объявленное президентом Байденом ранее в этом месяце, для поддержки переселенческих рейсов для заинтересованных и имеющих право афганских граждан и их семьи, которые поддержали Соединенные Штаты в Афганистане.Напоминаем об основных правилах: со вступительным словом выступят заместитель государственного секретаря по вопросам управления и ресурсов Брайан МакКеон и директор целевой группы по Афганистану посол Трейси Джейкобсон. Они будут в записи. После их замечаний мы затем откроем его для вопросов и ответов, и мы сделаем это на фоне старших должностных лиц Государственного департамента, и я предоставлю более подробную информацию об этом через мгновение.

    Этот вызов заблокирован до тех пор, пока он не завершится. Как мы всегда делаем, у нас будет стенограмма, доступная постфактум.Но на этом я передам слово заместителю госсекретаря Маккеону.

    ЗАМЕСТИТЕЛЬ СЕКРЕТАРЯ МАККИОН:  Спасибо, Нед. Всем добрый день. На прошлой неделе президент наметил следующие шаги в наших усилиях по выполнению обязательства перед афганцами, которые годами работали бок о бок с американцами в Афганистане, включая устных и письменных переводчиков. Мы в большом долгу перед теми, кто оказал ценную и верную службу Соединенным Штатам, работая вместе с нашим военным и дипломатическим персоналом, рискуя тем самым своей жизнью.

    В знак признания нашего обязательства Соединенные Штаты временно переселят этих лиц и их семьи, которые чувствуют угрозу в Афганистане, чтобы они могли завершить оформление своей специальной иммиграционной визы за пределами Афганистана. Мы уже частично ускорили обработку SIV, добавив дополнительных сотрудников в посольство США в Кабуле для обработки заявок и используя технологии для повышения эффективности и рабочего процесса.

    В феврале посольство в Кабуле вновь открылось для личных иммиграционных виз после 11-месячной приостановки из-за пандемии COVID-19.С тех пор это отставание было устранено, и мы работаем как можно быстрее, чтобы провести собеседование с кандидатами SIV, чьи встречи были отменены во время недавней вспышки COVID в Кабуле. С января мы уже одобрили 2500 специальных иммиграционных виз.

    Предстоит еще много работы. Вот почему госсекретарь Блинкен попросил трехкратного посла Трейси Джейкобсон возглавить нашу недавно созданную координационную группу по Афганистану. Целевая группа будет координировать усилия правительства США по доставке квалифицированных заявителей SIV в Соединенные Штаты после завершения их проверки безопасности.Государственный департамент, Министерство внутренней безопасности, другие правительственные ведомства и агентства США, участвующие в программе SIV, стремятся помочь мужчинам и женщинам, которые пошли на значительный риск, чтобы поддержать наш военный и дипломатический персонал.

    Я хочу поблагодарить посла Джейкобсона, который находится здесь, с нами, в этой комнате, за поддержку этой оперативной группы и за то, что они начали работу, и за все, что они смогли сделать всего за несколько дней с момента ее начала, и передать это ее.

    ПОСОЛ ДЖЕЙКОБСОН: Спасибо, заместитель секретаря.Моя команда и я работаем над координацией усилий правительства США по переселению тысяч афганцев и их ближайших родственников. Это тяжелая работа и священный долг — выполнять наши обязательства перед этими людьми.

    Нашей первоочередной задачей является переселение в Соединенные Штаты около 750 афганских заявителей SIV и их ближайших родственников, которые завершили большую часть визового процесса, включая тщательную проверку биографических данных службы безопасности. Мы работаем над тем, чтобы доставить их в Соединенные Штаты, начиная со следующей недели.Они будут условно освобождены в Соединенных Штатах, и их статус будет изменен Министерством внутренней безопасности. Во время этой обработки они будут находиться в Форт-Ли, штат Вирджиния, и когда они покинут Форт-Ли, они присоединятся к 70 000 афганцев, которые получили SIV и начали новую жизнь в Соединенных Штатах с 2008 года.

    Мы также работаем над тем, чтобы переселить из Афганистана тех заявителей, которые получили одобрение главы миссии, но не продвинулись до сих пор в обработке своих виз, включая полную проверку безопасности.В эту группу входят около 4000 основных заявителей и членов их семей. Мы отвезем их за пределы Соединенных Штатов, где они смогут спокойно дождаться завершения обработки своего заявления, и предоставим им жилье и другую поддержку в течение этого периода, который мы стремимся сделать как можно короче.

    Я знаю, что многие американцы захотят принять и помочь этим афганцам, посвятившим себя миссии Соединенных Штатов в Афганистане. У нас уже есть запросы от некоторых из них, и мы призываем людей, которые заинтересованы в помощи переселенным афганским особым иммигрантам или любым беженцам, обратиться в свое местное агентство по переселению беженцев, чтобы сделать пожертвование, стать волонтером или даже сформировать группы поддержки сообщества.Есть много возможностей принять участие в приеме афганцев, когда они приезжают в Соединенные Штаты.

    Как сказал президент Байден этим афганцам и их семьям, в Соединенных Штатах для вас найдется дом, если вы того пожелаете, и мы поддержим вас так же, как вы поддержали нас.

    МОДЕРАТОР:   Спасибо вам обоим. Теперь мы с нетерпением ждем ваших вопросов, и мы сделаем это в фоновом режиме. Вы можете приписать то, что вы слышите, высокопоставленным чиновникам Госдепартамента. С нами будут [старший чиновник Госдепартамента США] и [старший чиновник Госдепартамента США два].К нам присоединятся [высокопоставленное должностное лицо Госдепартамента США, 3], у нас будет [старшее должностное лицо государственного департамента, 4], и у нас будет [старшее должностное лицо государственного департамента, 5].

    И так, с этим, оператор, если вы хотите просто повторить инструкции для вопросов.

    ОПЕРАТОР: Большое спасибо. Дамы и господа, если вы хотите задать вопрос сегодня, пожалуйста, нажмите 1, а затем 0. Мы объявим ваше имя и организацию и поставим вас — откройте вашу линию.Напоминаю: прежде чем задавать вопрос, подождите, пока я сообщу вам, что ваша линия открыта. Итак, еще раз, пожалуйста, нажмите 1, 0 в это время, чтобы задать вопрос. Спасибо.

    МОДЕРАТОР: Отлично. Начнем с Кайли Этвуд.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Кайли, твоя линия открыта.

    ВОПРОС:   Спасибо, ребята, за это. Я думаю, у всех нас есть куча вопросов. Мне интересно, как долго администрация планирует заниматься этими усилиями по переселению.Ожидаете ли вы, что это произойдет в течение нескольких лет, учитывая, что некоторые заявители SIV недавно подали заявку, учитывая вывод войск США?

    Мой второй вопрос касается безопасности этих афганцев. Что делают США, что США могут сделать, чтобы обеспечить им хоть какую-то безопасность, когда американские войска выведут из страны, и как их доставят в аэропорт? Есть ли их поддержка, учитывая угрозы со стороны талибов? И последний вопрос: как долго они пробудут в Форт-Ли на этом заключительном этапе? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО ДЕПАРТАМЕНТА ПЕРВЫЙ:   Итак, работая в обратном направлении, мы не ожидаем, что они будут оставаться в Форт-Ли очень часто или очень долго, извините меня. Мы постараемся провести их через Форт-Ли за 7-10 дней — наша надежда и ожидания. Претендентам нужно добраться до Кабула. Мы не будем говорить о том, как они попадают в Кабул и его окрестности, а также в аэропорт из соображений безопасности.

    Программа SIV – имеет стандарты приемлемости, и у нас есть авторизованные номера из США.S. Конгресс, и до тех пор, пока у нас будут эти номера, предоставленные нам Конгрессом, мы будем продолжать обрабатывать заявки SIV.

    МОДЕРАТОР:  Перейдем к линии Андреа Митчелл, пожалуйста.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Один момент. Мисс Митчелл, ваша линия открыта.

    ВОПРОС:  Можете ли вы рассказать об остальных участниках программы и о том, куда еще они могут отправиться, и сколько времени потребуется, чтобы разместить то, что первоначально оценивалось в 70 000 человек, включая семьи, потому что, очевидно, их жизнь прямо сейчас в опасности? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО ДЕПАРТАМЕНТА ОДИН:   Таким образом, общее количество заявителей на участие в Программе SIV составляет чуть более 20 000 человек, но около половины из них еще не завершили начальные этапы процесса подачи заявок, поэтому мы не в состоянии двигаться вперед со своим делом, пока они не сделают это. Так что я не уверен, откуда взялось число 70 000. Число 4000 и их семьи, они будут нацелены на следующий этап доставки людей в третьи страны, и этот процесс в третьей стране займет больше времени, потому что они не так далеко в процессе проверки, как те, кого мы будем привезти в США.

    МОДЕРАТОР:  Перейдем к линии Лары Селигман.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Прошу прощения, не вижу имени Лары. Лара, ты бы снова набрала 1, 0?

    МОДЕРАТОР:   Похоже, она просто выпала из очереди. Без проблем. Затем мы перейдем к линии Ника Шифрина.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Мистер Шифрин, ваша линия открыта.

    ВОПРОС:   Спасибо, ребята. Позвольте мне следить за тем, что будет дальше.Можете ли вы подтвердить, что сделка в значительной степени завершена для перемещения, я не знаю, в следующем раунде или в третьем раунде, некоторых из этих претендентов на военные базы в Кувейте и Катаре? И не могли бы вы рассказать о том, есть ли толчок к беженцам P-2, есть ли количество – извините, вид апертуры человека, который может подать заявку, есть ли толчок к расширению этого апертуры и включению беженцев P-2. И я знаю, что вы не хотите говорить о некоторых деталях транспорта из соображений безопасности, но не могли бы вы рассказать нам больше подробностей о том, как именно они доберутся до Форт-Ли в этом первом раунде? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА ПЕРВЫЙ:   Извините, Ник, я был… я не понял последнюю часть вопроса. Я не уверен, что у нас есть много ответов, которые мы можем вам дать. Мы говорим с третьими странами о возможности временного переселения, но в настоящее время мы не можем подтвердить какие-либо соглашения с какой-либо из этих третьих стран.

    При транспортировке в Форт-Ли мы отправим их самолетом в страну и доставим на машине в Форт-Ли.Я предполагаю, что это будут автобусы.

    А какой был второй вопрос? Мне жаль.

    МОДЕРАТОР:   P-2.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСУДАРСТВЕННОГО ДЕПАРТАМЕНТА ОДИН:   О. Что касается программы для беженцев P-2, мы рассматриваем несколько вариантов, включая расширение путей через программу для беженцев.

    МОДЕРАТОР:  Перейдем к линии Эллен Никмейер.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Мисс Никмайер, ваша линия открыта.

    ВОПРОС:   Здравствуйте. Спасибо за это. Давайте посмотрим. Поскольку афганские SIV будут вылетать через аэропорт Кабула, было ли заключено соглашение о продолжении его работы под контролем Турции? Я не знаю, должны ли все их переселения быть завершены к моменту ухода США или нет. А потом вы говорите, что у вас еще нет согласия какой-либо другой страны на временное размещение афганских SIV?

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА ПЕРВЫЙ:  По второму вопросу у нас нет согласия ни с одной страной, о которой мы готовы объявить здесь.

    Об аэропорте, конечно, мы сказали, что аэропорт должен быть открыт и функционировать как часть нормальной страны, и мы благодарны за наши беседы с нашими коллегами в Турции. Министерство обороны ведет эти разговоры. Мы с оптимизмом смотрим на то, что у нас будет необходимый пакет безопасности в аэропорту Кабула.

    МОДЕРАТОР:   Мы пойдем к Дэну Ламоту.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо, одну минуту. Мистер Ламот, ваша линия открыта. Пожалуйста продолжай.

    ВОПРОС:   Спасибо, что сделали это сегодня. Пара дополнительных вопросов, чтобы уточнить. Похоже, пока эти люди не получат одобрение главы миссии, они останутся в Афганистане? Просто хотел проверить это.

    А потом, когда речь идет об этих объектах в третьих странах, можете ли вы немного описать, как они будут выглядеть, как с точки зрения условий проживания, так и с точки зрения каких-либо услуг? Мне приходит в голову, что у вас здесь будут играть дети, и вам придется ждать месяцы и месяцы.

    И тогда третий вопрос, так как есть ряд анекдотов о переводчиках, которым в прошлом было отказано в приеме на SIV, часто по, казалось бы, неясным и произвольным причинам, что будет сделано, чтобы позаботиться о таких людях, особенно если это произойдет вплоть до документов от компаний, с которыми они не связаны, и тому подобное? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА ОДИН: Спасибо, Дэн. Работая в обратном направлении, я имею в виду третий вопрос — последний вопрос сложный, потому что у нас есть соискатели, которые пытались принять участие в программе, но не могут найти подтверждение своей занятости в своих — скажем, они работали на подрядчика Министерства обороны США много лет назад.Мы пытаемся им помочь. Министерство обороны пытается помочь с этой частью, но это критически важный первый этап для подтверждения права на участие.

    На условиях, я не в состоянии говорить об этом прямо сейчас в третьих странах. Достаточно сказать, что мы будем размещать и кормить их в безопасных и адекватных условиях.

    На ваш первый вопрос, мы ничего не сделали — мы ничего не исключили из того, что мы делаем. Мы начинаем на этих этапах с людьми на более поздних этапах программы.

    МОДЕРАТОР:   Мы ответим на пару дополнительных вопросов. Перейдем к линии Конора Финнегана.

    ОПЕРАТОР:   Мистер Финнеган, пожалуйста, продолжайте.

    ВОПРОС:  Спасибо за звонок. Так же пара продолжений. Можете ли вы сказать, сколько всего из этой группы из 4000 основных заявителей будет перемещено в третьи страны? Если включить их семьи, каково это общее число?

    Вы сказали, что кандидаты должны будут сами добраться до Кабула.Для многих из них это путешествие было бы опасным, если не невозможным. Что бы вы сказали на вопросы безопасности людей, пытающихся попасть в Кабул? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА ОДИН: Так что мы не знаем наверняка, сколько членов семьи будет доставлено. Основной заявитель может выбрать те, которые соответствуют требованиям. Мы только что сделали эти грубые экстраполяции, основанные в среднем на трех-пяти кандидатах на одного основного заявителя, исходя из прошлой практики.Чтобы прилететь эвакуационным рейсом, им нужно было добраться до Кабула. Очевидно, что у нас нет существенного военного присутствия США. У нас нет возможности обеспечить их транспортом. Если они, скажем, на севере страны и не чувствуют себя в безопасности, находясь в Афганистане, они могут отправиться в соседнюю страну и завершить процесс подачи заявления SIV там.

    МОДЕРАТОР:  Мы пойдем к Меганн Майерс, которая, как я понимаю, вместе с Ларой Селигман, поэтому, если вы хотите позвонить Меганн Майерс, пожалуйста.

    ОПЕРАТОР:  Спасибо. Мисс Майерс, пожалуйста, продолжайте.

    ВОПРОС:   Привет, большое спасибо, [Модератор]. Это Лара. Мне интересно, не могли бы вы рассказать нам что-нибудь еще о том, куда еще направляются эти 4000 других заявителей, и каковы сроки поступления следующей партии в Соединенные Штаты? Кроме того, мне интересно, что происходит с другими афганцами, которые рисковали своей жизнью, чтобы помочь США, с этими журналистами, активистами за права женщин, афганскими военнослужащими, которые не попадают в категорию SIV.Как мы помогаем им сбежать от талибов? Спасибо.

    А это Меган. Я вскочу после этого ответа.

    МОДЕРАТОР:   Хорошо, Меганн, почему бы тебе не задать свой вопрос сейчас? Мы возьмем их вместе.

    ВОПРОС:   Хорошо, отлично. Так что мой вопрос о 4000 человек, которые собираются поехать за границу, чтобы завершить свои процессы. Смогут ли они полностью завершить все из сторонней страны, или им нужно будет приехать в Форт Ли, чтобы закончить этот процесс? И вы рассматриваете какие-либо другие внутренние объекты, такие как Fort Lee, для заявителей, которые находятся на завершающей стадии?

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА:   Лара, по вашим первым вопросам у меня нет более подробной информации, чем я ранее дал по варианту третьей страны.Что касается 4000 человек, которые отправятся в третьи страны, мы ожидаем, что завершим процесс внутри – в этой третьей стране, а затем они прибудут в Соединенные Штаты и отправятся к своему конечному пункту назначения. Мы не ожидали, что на этот раз — может быть, это может измениться — разместить их на военной базе на какой-либо период времени.

    Что касается того, будем ли мы использовать еще один объект, помимо Форт-Ли, это действительно вопрос к Министерству обороны. К ним предъявлялись требования Госдепартамента.Они выбрали Форт-Ли в качестве варианта для этого первого этапа эвакуации людей, который мы проводим здесь, на более позднем этапе процесса.

    И затем, Лара, ваш другой вопрос о других, кто помог Соединенным Штатам, я думаю, что ссылался на него в ответ на более ранний вопрос. Мы ищем другие варианты и пути для людей, которые нам помогли.

    МОДЕРАТОР:   И закончим линейкой Nike Ching.

    ОПЕРАТОР:   Большое спасибо.Найк, пожалуйста, продолжай.

    ВОПРОС:   Добрый день. Большое спасибо за звонок. Просто дополнительный вопрос об афганских посредниках, которые помогали американским пресс-организациям. Поддержали бы вы создание визовой программы для тех афганцев, афганцев, которые помогали американским СМИ и которые сейчас ищут безопасности в США? Я спрашиваю об этом, потому что коалиция медиа-организаций США направила в Конгресс письмо с просьбой создать такую ​​визовую программу.Хотите взвеситься? Спасибо.

    СТАРШИЙ СЛУЖАЩИЙ ГОСДЕПАРТАМЕНТА:    Да, спасибо. Мы видели письмо от новостных организаций и ответим на него в свое время. Как мне кажется, я уже отвечал на этот вопрос ранее, что касается других людей в Афганистане, которые помогли Соединенным Штатам или американским организациям, будь то НПО или организации СМИ, мы рассматриваем другие варианты предоставления им безопасных возможностей за пределами Афганистана.

    МОДЕРАТОР:   Хорошо, спасибо большое всем. Напоминаем: вопросы и ответы проводились в фоновом режиме. Это был высокопоставленный чиновник Госдепартамента. На этом эмбарго снимается, и мы завершаем разговор. До скорого.

    Брайан Трейси Контактная информация | Найдите номера влиятельных лиц, адрес и адрес электронной почты в маркетинговой платформе № 1 Influencer Marketing Platform

    .

    Как связаться со знаменитостью и влиятельным лицом Брайаном Трейси

    Присоединяйтесь к самой мощной в мире маркетинговой платформе для влиятельных лиц  на базе  The Handbook прямо сейчас и получите подробную информацию, необходимую для связи с Брайаном Трейси.Выполните поиск в нашей базе данных знаменитостей и влиятельных лиц, чтобы найти номер телефона Брайана Трейси, список адресов электронной почты, адрес, информацию об агенте, контакты менеджера и многое другое. Найдите инфлюенсеров и свяжитесь с ними напрямую. Всего за несколько простых кликов создавайте специально разработанные кампании по электронной почте, которые отправляются непосредственно всем влиятельным лицам в желаемой демографической группе. Связь с лидерами мнений еще никогда не была такой быстрой, простой и эффективной благодаря новому инструменту маркетинга влияния, который произвел революцию в маркетинге влияния.

    Нажмите здесь, чтобы присоединиться к Connect with Influencers и начать использовать самые мощные инструменты для работы с инфлюенсерами, доступные сегодня.

    Насколько велик социальный охват Брайана Трейси?

    Брайан Трейси имеет более 1335725 подписчиков в Instagram и Twitter.

    Готовы связаться с Брайаном Трейси? Нажмите, чтобы получить доступ ко всем контактам и присоединиться к сетевой платформе лидеров мнений №1. Начните общаться с инфлюенсерами прямо сейчас!

    Как найти данные влиятельного лица в Instagram и Twitter Брайана Трейси?

    Подключение к Instagram и онлайн-лидерам мнений простое и эффективное, оно позволяет значительно масштабировать и развивать свой бизнес.Если вы ищете, как связаться с влиятельными лицами с помощью маркетинговых кампаний, вы сможете это сделать с помощью Connect with Influencers. Чтобы получить доступ к контактным данным Брайана Трейси, зарегистрируйтесь здесь.

    Как связаться с влиятельным лицом Брайаном Трейси?

    Получите доступ к самой передовой в мире маркетинговой платформе влияния. Найдите влиятельных лиц и свяжитесь с ними с помощью наших передовых инструментов для работы с влиятельными лицами. Отправьте ОДНО электронное письмо тысячам влиятельных лиц с помощью нескольких простых кликов прямо сейчас. Бренды, нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться, или инфлюенсеры, нажмите здесь, чтобы зарегистрироваться.

    Если вы хотите поделиться своим последним продуктом, повысить осведомленность о своей благотворительной организации или просто хотите напрямую связаться с Брайаном Трейси, весь доступ можно получить через Connect with Influencers.

    Получив доступ к данным Брайана Трейси, вы можете начать общаться с ним и его социальным охватом 1335725. Чтобы связаться с Брайаном Трейси через маркетинговую кампанию, войдите или зарегистрируйтесь на сайте Connect with Influencers, где вы можете выбрать категории и шаблоны для помочь вашей кампании на ее пути.

    Как мне заказать Брайана Трейси?

    Вы хотите заказать Брайана Трейси или поговорить с представителем Брайана Трейси. Свяжитесь с командой менеджеров Брайана Трейси или получите данные его агента сегодня, посетив Connect With Influencers VIP базу данных знаменитостей и влиятельных лиц. Получите информацию об агенте Брайана Трейси с помощью Connect With Influencers (на основе The Handbook ).

    Регистрация на Connect with Influencers является прямой, мгновенной и простой.

    Если вам нужен неограниченный доступ к нашей платформе влиятельных лиц всего за 57 фунтов стерлингов + НДС в месяц, позвоните по телефону: 020 3021 0899 или напишите по электронной почте [email protected]ком. Connect with Influencers — лучшая маркетинговая платформа для влиятельных лиц, которая позволяет вам напрямую связываться с влиятельными лицами с помощью целевых маркетинговых кампаний.

    Почему стоит выбрать Connect with Influencers в качестве инструмента маркетинга влияния?

    Присоединяйтесь к Connect with Influencers прямо сейчас и наслаждайтесь сверхмощными и передовыми функциями, которые делают наше маркетинговое приложение для влиятельных лиц просто лучшей онлайн-платформой для влиятельных лиц, доступной сегодня. Воспользуйтесь преимуществами этих и других инструментов для работы с влиятельными лицами, чтобы находить, нацеливаться и связываться с самыми влиятельными людьми в мире:

    1. Напрямую связывайтесь с влиятельными лицами — ваша горячая линия для знаменитостей и влиятельных лиц
    2. Отсутствие платы за конверсию — простая фиксированная ставка за кампанию по охвату электронной почты
    3. В нашей базе данных влиятельных лиц насчитывается более 500 000 влиятельных лиц, и их число насчитывает
    4. .
    5. Проверенные шаблоны электронных писем — для рассылки профессиональных писем влиятельным лицам всего за несколько простых кликов
    6. Получите доступ к многочисленным знаменитостям и влиятельным лицам за считанные секунды
    7. Полная информация об аудитории и демографические данные
    8. Данные полностью соответствуют требованиям, все влиятельные лица подписались на нашу базу данных, и мы каждые 3 месяца отправляем всем перечисленным контактам электронное письмо, чтобы проверить информацию, которую мы храним для них.

    Готовы начать влиять?

    Присоединяйтесь к сетевой платформе лидеров мнений и начните общаться с лидерами мнений прямо сейчас

    Готовы отправить ОДНО электронное письмо тысячам влиятельных лиц всего за несколько кликов? Получите доступ к одной из крупнейших в мире баз данных влиятельных лиц, найдите влиятельных лиц и свяжитесь с ними в новом универсальном приложении для влиятельного маркетинга, которое разрывает свод правил маркетинга влияния. Бренды щелкните здесь, чтобы зарегистрироваться, влиятельные лица щелкните здесь, чтобы зарегистрироваться, получите доступ к самым передовым в мире приложениям для влиятельного маркетинга прямо сейчас с Connect with Influencers, платформой номер один для знаменитостей и влиятельных лиц, работающей на The Handbook .

    НАЖМИТЕ ДЛЯ ДОСТУПА
    ПОЛНАЯ КОНТАКТНАЯ ИНФОРМАЦИЯ

    Как получить больше выступлений, задавая вопросы | Брайан Трейси

    Примечание. Этот пост был первоначально опубликован на BrianTracy.com

    Вы изо всех сил пытаетесь записаться на выступления в качестве спикера?

    После более чем 30 лет публичных выступлений я обнаружил, что очень важно делиться своим посланием, но не менее важно иметь правильную аудиторию, с которой можно поделиться им.

    В центре внимания любого профессионального оратора должно быть:

    Сколько у него запланировано выступлений и сколько выступлений они запланировали и оплатили?

    Мы всегда думаем о том, как получить больше выступлений и стать лучше в том, что мы делаем.

    Сила просьбы о выступлении

    Самое действенное слово в том, как стать публичным оратором, — это «просить».

    Будущее принадлежит спрашивающим. Будущее принадлежит людям, которые уверенно просят о том, чего хотят, и особенно о том, чтобы выступить перед компанией или организацией.

    Вы можете позвонить им и объяснить, что вы специализируетесь в этой области и хотели бы поговорить с их организацией.

    Спросите их о возможности. Спросите их для получения дополнительной информации.Спросите их, используют ли они динамики и когда они снова будут использовать динамики.

    Чем больше вы спрашиваете, тем больше ответов получаете.

    Эти «To-Do’s» помогут начать вашу ораторскую карьеру. Изучите 8 советов, которые помогут вам заявить о себе как о спикере.

    Когда я начал свою ораторскую карьеру, я рекламировал свои семинары всеми возможными способами: радио, телевидение, газеты и даже рекламные щиты, если вы можете себе представить, и прямая почтовая рассылка тысячами штук. И я делал это, пока не разорился.

    Раньше я шутил, что когда я начал профессионально говорить, я снова научился продавать. Я продал свой дом. Я продал свою машину и свою мебель. Я продал почти все, пытаясь купить бизнес с публичной рекламой.

    Вы не можете получить выступления или даже участников семинара, просто рекламируя.

    Наконец, когда у меня больше не было денег, я взял телефон, связался с лицами, принимающими решения, и назначил встречи. Затем я вышел, провел презентации и убедил людей нанять меня, спросив.

    Это изменило мою ораторскую карьеру.

    Поэтому, когда вы спрашиваете, убедитесь, что у вас есть предложение с точки зрения вашего сообщения, что люди хотят и нуждаются, и готовы платить за.

    Поиск рынка для вашего сообщения

    Очень важно, чтобы люди хотели и нуждались в вашем сообщении и были готовы платить за него.

    Некоторые люди хотят поговорить на определенную тему, но для других это не важно. В очень раннем возрасте я обнаружил, что самым важным предметом является продажа.

    Поскольку у меня был многолетний опыт продаж и я прочитал около 20 книг на эту тему, я объединил все, что узнал, и составил программы семинаров и аудиопрограммы, которые стали очень успешными. Потому что это то, чего люди хотели, нуждались и были готовы платить за это.

    Когда я начинал, я часто спрашивал их, могу ли я говорить бесплатно или с минимальными затратами, чтобы получить опыт и доверие.

    Иногда, если они не знают вас и у вас нет репутации, вам придется перецеловать много похотливых жаб, прежде чем вы встретите прекрасного принца.Вы должны давать бесплатные лекции, прежде чем сможете получить платные.

    Сила отзывов

    Сейчас 85% или более всех спикеров наняты, потому что их порекомендовал кто-то другой. Кто-то, кто слышал их речь, сказал: «Это великолепный оратор».

    Когда мы начинали, Интернета еще не было, и мы использовали целый лист бумаги с положительными отзывами. Мы связывались с 20 или 30 людьми, которые были на семинаре, и просили их сказать что-нибудь хорошее о Брайане.

    Теперь мы получаем аудио цитаты и видео отзывы, которые мы запускаем на нашем сайте.Чем больше людей могут сказать, что вы отлично поработали, когда выступали где-то еще, тем быстрее и проще им вас нанять.

    Хорошая лекция — лучшая реклама

    Помните, что хорошая лекция или семинар — лучшая реклама.

    Нет ничего, что могло бы полностью заменить то, что лежит на тарелке. Раньше я работал в сети ресторанов, и они говорили, что ключ к успеху — это то, что на тарелке.

    Не антураж и не реклама, а еда на тарелке определяет, вернутся ли люди в ресторан.

    Еда на вашей тарелке — это действительно великолепная, содержательная речь, произнесенная с теплотой и энергией, которая заставляет людей говорить: «Боже, это действительно отличная речь».

    Первые вопросы, которые задает потенциальный клиент: «Кто еще слышал, как вы говорите, и что они говорят о вас?»

    Убедитесь, что у вас есть хороший ответ на этот вопрос.

    Как добиться большего количества выступлений

    Когда вы выступили с речью или выступлением, оставайтесь рядом и предложите выступить другим, возможно, даже на другие темы.

    Удивительно, сколько бизнеса приходит, когда вы остаетесь, пьете кофе и разговариваете с людьми. Иногда это заставляет людей просить вас прийти и поговорить с их организацией.

    Многие спикеры развили это до такой степени, что получают два бронирования за каждое выступление.

    В ходе разговора они скажут: «Кстати, я даю варианты этого выступления разным организациям в разных отраслях с разными проблемами». Люди будут подходить позже, рассказывать о своих делах и спрашивать, будет ли им полезен их разговор.

    Это все, что вы можете сделать, чтобы получить заказы в качестве профессионального оратора.

    У меня есть идея, которой вы можете поделиться с друзьями и подписчиками:

    «Будущее принадлежит людям, которые уверенно просят того, чего хотят». @BrianTracy Твитнуть это

    Если вы хотите узнать, как заявить о себе как о спикере и получить больше выступлений, нажмите на ссылку выше, чтобы узнать:

    • #1 всегда помните, если вы хотите добиться успеха.
    • 5 шагов к действию — эти «задачи» дадут толчок вашей ораторской карьере.

    Нажмите, чтобы узнать больше!

    Теперь я хотел бы услышать от вас, поэтому мой вопрос сегодня:

    Какие у вас есть советы, которые могут помочь другим записаться на выступления?

    Оставьте комментарий ниже, и я обязательно свяжусь с вами.

    Состав главного офиса Филадельфии Иглз

    Состав главного офиса Филадельфия Иглз Перейти к основному содержанию Реклама
    • Ли Энн Хартли Директор, Канцелярия Председателя/Генеральный директор
    • Филипп Бойл Исполнительный водитель
    • Дэниел Голдсмит Управляющий делами
    • Катя Мороз Исполнительный помощник
    • Лиз Рид Исполнительный помощник президента
    • Александра Розетти Помощник по административным вопросам, Канцелярия Председателя/Генерального директора
    • Тара Сатфен Менеджер по операциям и мероприятиям, офис председателя / генерального директора
    • Джессика Тесон Исполнительный помощник
    • Грег Макдональд Вице-президент по финансовым операциям
    • Тони Орази Вице-президент по финансовой отчетности
    • Саша Джонс Координатор по бухгалтерскому учету
    • Элисон Невилл Координатор по бухгалтерскому учету
    • Кэтлин Рози Менеджер по работе с кредиторской задолженностью
    • Андреа Сорли Контроллер
    • Кристи Паппал Вице-президент по персоналу
    • Эрик Рауш Начальник отдела кадров
    • Мишель Браутон Регистратор фронт-офиса
    • Мэри МакКафферти Координатор отдела кадров
    • Коллин Скоулз Менеджер по привлечению талантов
    • Келли Уитт Специалист по ИСКР
    • Марла Аксельрод Директор по правовым и государственным вопросам
    • Эрик Лонг Вице-президент по контенту и производству
    • Танмай Патель Вице-президент по бизнес-данным и аналитике
    • Стейси Келлехер Директор по производству
    • Джули Баканскас Старший менеджер, социальные сети
    • Крис Барлетто Старший продюсер
    • Рэй Дойл Менеджер по контенту и производству
    • Фрэн Даффи Менеджер по производству и эфирный талант
    • Дана Хеберлинг Старший редактор
    • Джо Хелдер Продюсер
    • Вон Джонсон Производитель цифровых платформ
    • Мелисса Келли Продюсер студии
    • Питер Келли Звукоинженер
    • Алессандра Лейн Менеджер по производству живых мероприятий
    • Уэс Лаурия Координатор цифровых активов
    • Киль Леггер Фотограф и дизайнер моушн-графики
    • Крис Макферсон Старший менеджер, цифровые медиа
    • Нахом Нега Контент-продюсер
    • Майк О’Коннор Старший редактор
    • Ник Ротонди Старший продюсер
    • Крис Ратледж Младший веб-разработчик
    • Дэйв Спадаро Иглз Инсайдер
    • Дженнифер Уайт Менеджер медиаактивов
    • Бретт Стросакер Директор по связям с общественностью
    • Энтони Бонагура Менеджер по связям с общественностью
    • Джон Гонуд Менеджер по связям с общественностью
    • Эллисон Уоддингтон Координатор по связям с общественностью
    • Джули Хирши Вице-президент по связям с общественностью
    • Дэниел Леви Менеджер по молодежному футболу и связям с общественностью
    • Карли Пенначчиа Менеджер по связям с общественностью
    • Тейлор Уилсон Координатор по связям с общественностью
    • Джон Полинг Вице-президент по информационным технологиям
    • Билл Мизелл Старший сетевой администратор
    • Кристиан Кослетт Помощник сетевого администратора
    • Майк Гиббони Системный администратор
    • Терренс Хопкинс Специалист технической поддержки
    • Скотт Джаудас Администратор телекоммуникаций
    • Стив Джонс Специалист технической поддержки
    • Брайан Папсон вице-президент по маркетингу
    • Шон Фланаган Креативный директор
    • Пурья Найерахмади Директор по маркетингу
    • Барбара Заун Директор развлекательных групп
    • Джессика Кашин Старший координатор по рекламе
    • Кевин ди Джироламо Помощник в SWOOP
    • Кристин Дорн Графический дизайнер
    • Эндрю Гердес Координатор по маркетингу
    • Лорейн Гриффитс Графический дизайнер
    • Дениз Козул Помощник по маркетингу и исполнительному директору
    • Раебекка Пратт-Кларк Координатор по маркетингу
    • Мэтью Швенк Графический дизайнер
    • Грег ДеЛука Вице-президент по премиальному развитию и услугам
    • Трейси Фостер Вице-президент по работе с корпоративными партнерами
    • Брайан Наполи Вице-президент по корпоративному партнерству
    • Маура Стросакер Директор по активации корпоративных партнеров
    • Мэт Уорнер Вице-президент по премиальным продажам
    • Кристиан Молнар Директор по связям с коллективом
    • Эрни Баррелл Директор по корпоративному партнерству
    • Райан Каллен Координатор по активации корпоративных партнеров
    • Пэт Джеффрис Менеджер по продажам премиум-класса
    • Никки Йост Старший менеджер, активация корпоративных партнеров
    • Донни Льюис Менеджер по работе с клиентами, премиальные продажи
    • Джо Малатеста Директор по продажам премиум-класса
    • Дрю Маскианджело Менеджер по продажам и обслуживанию премиум-класса
    • Мэтт Маккенна Менеджер по работе с клиентами, Корпоративное партнерство
    • Ник Майклс Директор по корпоративному партнерству
    • Кларк Минкен Менеджер по работе с клиентами, премиальные продажи
    • Джессика Филиппу Менеджер по работе с клиентами премиум-класса
    • Эмма Резерфорд Менеджер по работе с клиентами премиум-класса
    • Райан Шихан Директор по корпоративному партнерству
    • Эмили Шилдс Координатор по активации корпоративных партнеров
    • Джейми Соломон Менеджер пакетов премиум-услуг
    • Брэндон Соховка Координатор премиальных услуг
    • Эрика Соррелс Старший менеджер по работе с клиентами, активация корпоративного партнера
    • Райан Хаммел Вице-президент по эксплуатации объектов
    • Дж. П. Хейслип Директор по безопасности объектов
    • Коран Бэ Координатор эксплуатации объекта
    • Ота Бледсо Электрик
    • Том Бреннан Lincoln Financial Field Facility Manager
    • Джон Канделори плотник
    • Том Караччоло Менеджер конверсии
    • Джеймс Картер Инженер аудио/видео систем
    • Эдвард Дин Удобства
    • Крис ДеБеллис Управляющий предприятием NovaCare
    • Фред Девайс Техник по контролю
    • Уильям Данфи Водопроводчик
    • Роберт Феррара плотник
    • Крис Финк Помощник по объектным проектам
    • Коллин Искениан Менеджер по безопасности объектов
    • Крис Голдерер Паровой слесарь
    • Лу Гиорла Плотник / Бригадир
    • Таймир Харрис Координатор отгрузки и получения
    • Майкл Хартман плотник
    • Боб Хельмут Паровой слесарь
    • Шон Джеймс плотник
    • Герберт Кейзер Электрик/прораб
    • Джим МакГерк Администратор КСУП
    • Рэй Мерфи Сантехник/прораб
    • Дженнифер Мастранджело Менеджер по администрированию операций
    • Дариен Мур Координатор конверсии
    • Грег Пода Менеджер по эксплуатации концессий/люксов
    • Рич Пруцман управляющий складом
    • Том Райли Слесарь/прораб
    • Дэвид Салливан Звукорежиссер
    • Бриджит Уолдрон Координатор по безопасности объектов
    • Стивен Вайнгартен Менеджер проектов объектов
    • Уэйн Зарновски Электрик
    • Лэйни ДеЛотер Вице-президент по продаже билетов и фан-услуг
    • Кевин Сорли Директор по продаже билетов
    • Норман Фоссхульте Директор Fan Experience
    • Брайан Деа Менеджер по работе с фанатами
    • Меган Кнарр Координатор фан-опыта
    • Джонатан Лехан Координатор по расчету заработной платы и расписанию игрового дня
    • Дуг Лессер Финансовый менеджер по продаже билетов
    • Николь Луфф Помощник управляющего
    • Джим МакКафферти Менеджер по продаже билетов, Специальные мероприятия
    • Пейдж Давенпорт Координатор обслуживания участников абонементов
    • Кэтрин Уитмор Менеджер по фан-сервисам
    • Ханна Вольфганг Менеджер по продаже билетов
    • Эмили МакНикол Директор по товарам
    • Исаак Брубейкер Менеджер магазина Rockvale Pro, специалист по управлению запасами
    • Тимоти Крауч Менеджер по товарам
    • Бретань Мекка Менеджер профессионального магазина, Cherry Hill
    • Винс Ситон Менеджер профессионального магазина, Lincoln Financial Field
    • Тони Леонард Директор по территории
    • Эдди Харбо Менеджер спортивной площадки
    • Джош Райли Механик
    • Крис Уивер Ландшафтный менеджер
    • Крис Шаркоски Директор по организации мероприятий
    • Лорен Гресс Менеджер по проведению мероприятий
    • Колетт Брандт Координатор мероприятий
    • Лорен Хейс Координатор мероприятий
    • Райан Хаммонд Исполнительный директор
    • Нева Грэм-Келли Директор по развитию
    • Меган О’Доннелл координатор по коммуникациям
    • Кирстен Сарасени Администратор научных программ и инклюзивных инициатив
    Реклама Большая иконка со стрелкой влево Большая иконка со стрелкой вправо Значок закрытия Скопировать URL-адрес Значок три точки Значок стрелки вниз Значок электронной почты Значок электронной почты Выйти из полноэкранного режима Значок внешней ссылки Логотип Facebook Логотип Facebook Логотип инстаграма Логотип Snapchat Логотип YouTube Логотип ТикТок Логотип Spotify Логотип LinkedIn Значок сетки Значок ключа Значок стрелки влево Значок ссылки Значок местоположения Значок почты Открыть значок Значок телефона Значок воспроизведения Значок радио Значок перемотки назад Значок стрелки вправо Значок поиска Выберите значок Выбранный значок значок телевизора Логотип Твиттера Логотип Твиттера Значок стрелки вверх Значок пользователя Значок аудио Добавить в календарь iconNFC iconAFC iconNFL iconCarousel IconList ViewWebsiteInstagramTwitterFacebookSnapchatShop IconAvatarAddAirplayArrow LeftArrow RightArrow UpArrow DownAudioBack 5sBack 10sBack 30sCalendarChartCheckDownLeftRightUpChromecast OffChromecast OnCloseClosed CaptionsBench OffBench OnBroad OffBroad OnVertical OffVertical OnDockDoneDownloadDraftFantasyFilterForward 5sForward 10sForward 30sFull экрана OffFull экрана OnGamepassGamesInsightsKeyLeaveLiveMenu StandingsMore HorizontalMore VerticalMy LocationNetworkNewsPauseplayMultiple PlayersSingle PlayerPlaylistPlayoffsPro BowlPurgeRefreshRemoveSearchSettingsShare AndroidShare Copy URLShare EmailShare FacebookShare InstagramShare iOSShare SnapchatShare TwitterSkip NextSkip PreviousStandingsStarStatsSwapTeamsTicketsVideoVisibility OffVisibility OnVolume HiVolume LowVolume MediumVolume MuteWarningWebsiteCaret downCaret upAtNewsPlayAudioGalleryPromo шеврон справа Используемый вами браузер больше не поддерживается на этом сайте.

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован.