Старбакс корпоративная культура: Корпоративная культура и ценности Starbucks

Содержание

Корпоративная культура и ценности Starbucks

Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks

Корпоративные ценности — важнейшая часть работы любой компании. Люди должны понимать, что не просто зарабатывают свои деньги, но и вносят свой вклад в нечто большее — развитие компании, экологию, улучшение качества жизни…

Все мы мечтаем о чем-то большем, чем просто рутинная работа каждый день. И компания STARBUCKS COFFEE, известная своим стремлением делать жизнь в мире лучше (например, экологичнее), предоставляет своим сотрудникам возможность быть сопричастными к большому делу!

Как именно? С помощью пресловутых корпоративных ценностей! Мы собрали главные из них: кто знает, возможно для вашего бизнеса вам захочется подобрать такие же мудрые ориентиры. А, может, вы устроитесь на работу… В STARBUCKS!


1. Лидерство

«Дедовщина» и снисходительное отношение начальства к подчиненным — все это не про STARBUCKS™! В компании считается, что лидерство — это, прежде всего, работа над собой и помощь другим сотрудникам всех должностей. Старбакс поддерживает стремление к самовыражению и самосовершенствованию, помощь окружающим в реализации своих возможностей и уважительное отношение ко всем.

Лидеры бренда должны беспокоиться не только о рабочих успехах, но и об отношениях внутри коллектива. Важней всего, как поется в песне, погода в доме!

2. Воспитание духа

В своей философии STARBUCKS™ всегда делала акцент на духовной составляющей жизни и работы. В корпоративном кодексе компании четко прописано ее стремление воспитывать в людях сильный дух, стремление делать себя и жизнь окружающих лучше. Сотрудники Старбакс должны заботиться о том, чтобы их поступки и решения соответствовали их философии и сущности, мечтам и желаниям, потребностям служить людям и миру.

3. Не сотрудники, а партнеры

И еще один плюс в ряду отсутствия дедовщины и снобизма по отношению к любым сотрудникам компании: работники Starbucks называют себя партнерами вне зависимости от должностей и рангов. Это создает в компании атмосферу равноправия и дружбы, когда каждый может осуществлять свои мечты, двигаться к целям и развиваться наравне и коллегами.

Как говорят главы компании, «У нас не «штаб-квартира», а «центр поддержки». Достойно!

4. Особая стратегия подбора персонала

Главные критерии при найме на работу в Старбакс — симпатия к корпоративным ценностям компании, умение ставить далекие цели и желание оказывать влияние на события и людей. Starbucks не приветствует в своих стенах карьеристов, тех, кого волнует только собственное благосостояние или тех, кто не готов по-настоящему вкладываться на пути к результату. В Starbucks работают мечтатели, понимающие свое предназначение в мире и обществе, свои уникальные способности и неповторимый взгляд на обычные вещи и предметы.

Отдельный важный критерий при выборе сотрудника на работу в Старбакс — его способность к эмпатии и пониманию чувств других людей. Старбакс заботится и о своих клиентах, и о сотрудниках, стараясь формировать штат только из позитивных, настроенных на коллективный труд работников.


5. Культура самостоятельности

Компания Старбакс поддерживает инициативу своих сотрудников, старается развивать в них самостоятельность и смелость брать ответственность за свои поступки и решения. «Наша миссия — уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков», — пишет Говард Бехар, бывший президент Starbucks в своей книге «Дело не в кофе: корпоративная культура Старбакс».

Менеджеры компании не указывают, кому и что делать, но дают рецепты, как достичь результата. Если же сотрудник сможет выработать свой способ достижения успеха, руководство бренда только одобрит его!


6. Трудности и правда

Корпоративная этика STARBUCKS™ определяет трудности не как ненужные препятствия на пути к достижению целей, но как вызов самим себе: трудности должны делать сотрудников компании лучше, сильнее и активнее. Именно с этой позиции стоит воспринимать любые барьеры на своем пути: наша реакция определяет, насколько легко и с удовольствием мы преодолеем все неприятности и достигнем желаемого.


Отличные правила, не так ли? Возможно, какие-то из них вы захотите взять на вооружение!

А, возможно, Вы захотите купить фирменную термокружку или термос Старбакс по этой ссылке!

Корпоративная культура Starbucks: Все дело в людях

«Наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям» – Говард Бехар

Удивительная книга «Дело не в кофе», автор которой рассказывает о том, как можно построить компанию-гиганта мирового уровня, руководствуясь любовью и уважением к людям. Говард Бехар, бывший руководитель компании Starbucks, повествует о своем пути в компании, о роли самой компании в судьбе ее сотрудников, о лидерстве, которое для него проявляется в служении людям.

Бизнес Starbucks – обслуживание людей, а не клиентов

Если вырастить людей, они вырастят бизнес. В этом суть, и это – высший приоритет. Чем лучше ваши сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Думая о клиентах как о людях, вы установите с ними контакт, и они станут снова и снова возвращаться к вам, чтобы насладиться кофе и пребыванием в кафе. Когда вы заботитесь об окружающем мире, привнося в него нечто позитивное, он отвечает вам такой же заботой.

Мы нуждаемся в регулярных напоминаниях о главном, о пройденных уроках, о принципах, по которым работаем и живем.

О лидерстве

По мере того как трудовые отношения утрачивают иерархический характер, а мировая экономика все более определяется взаимосвязями и взаимозависимостью, принципы личного лидерства приобретают особое значение. Хотя вести других почетно, это прежде всего ответственность.

Лидер обязан, во-первых, постоянно совершенствоваться сам, а во-вторых, помогать становлению других лидеров – не только руководителей, являющихся таковыми по должности, но и каждого из нас. Ведь долг любого человека – вести самого себя к полной реализации собственного потенциала, к тому, чтобы внести максимальный вклад в порученное дело и в улучшение нашего мира вообще.

Иногда лидер должен проявлять к окружающим больше внимания, чем может получить от них. Достигнуты ли результаты, высок ли моральный дух, не нанесена ли кому-то обида – обо всем этом мы как руководители и члены команд должны заботиться бескорыстно, не ожидая наград. Самая большая ошибка, какую мы можем совершить, – это не обращать внимания на людей.

Часто руководители говорят: «Я не желаю слушать ваших возражений». В действительности возражений не бывает – бывают только соображения. Все они позитивны, все представляют собой обратную связь и все полезны. Лидер слушает всех и служит всем. Необходимо иметь дело и считаться со всеми сотрудниками, а не только с теми 10–20%, которые непрерывно твердят вам, что вы замечательный человек.

Успех корпорации. Все дело в людях

Дело не во мне, а в нас, в том, чего мы способны добиться вместе. Когда мы знаем, кто мы и куда идем, когда нас вдохновляет идея служения людям, на пути оказывается меньше опасностей и больше радостей.

Если мы понимаем, что и зачем делаем, – как индивиды и как лидеры, – а наши сотрудники понимают это в отношении себя, то всех нас объединяет сознание общей цели и мы в состоянии действовать правильно. Люди хотят работать над масштабными идеями, которые для них важны и значимы. Когда это удается, они находят золото.

Средство для воплощения мечты – не тактика, а люди. Если что-то не ладится, в большинстве случаев дело в людях, а не только в тактике.
Корпоративная культура. Воспитание духа

Цель компании – «быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей». Необходимо постоянно следить, чтобы работа компании и отдельных руководителей отвечала этой цели.

Как? Мы всякий раз спрашиваем себя, соответствует ли то, что мы предпринимаем, нашим целям, живем ли мы в соответствии с тем, кто мы есть и кем хотим быть. Таким же образом должна действовать любая организация.

Нас – всех вместе и каждого в отдельности – привела к успеху не сеть из тысяч кафе почти в полусотне разных стран, а преданность друг другу – людям.

Эмоциональная составляющая цели

Цели несут эмоциональную нагрузку. Если цель вас не трогает, она не ваша. Любое свершение требует усилий, а те, в свою очередь, немыслимы без эмоциональной связи, без вовлеченности, без понимания того, на что направлены старания, зачем они, каков их смысл.

Забудьте о годовом плане и бюджете, мыслите масштабно, рассматривайте долгосрочную перспективу. Думайте о целях, которые кажутся похожими на мечты, но связаны с такими сильными чувствами, что почти ощутимы на вкус. Пока вы остаетесь собой, в вашей жизни есть смысл и страсть, в ней есть выбор, борьба и радость.

Управление персоналом. Не сотрудники, а партнеры

В Starbucks все без исключения сотрудники называются партнерами. Мы хотим, чтобы все относились к нам и друг к другу как к партнерам, и сами относимся так ко всем. Суть здесь не в создании какой-то новой идеи, а в напоминании о том, что все мы – партнеры по осуществлению общей мечты.

У нас не «штаб-квартира», а «центр поддержки». Центральным элементом своей сети мы считаем кофейни. Руководители существуют для того, чтобы поддерживать своих партнеров в кофейнях и делать их жизнь лучше.

Поступать как истинный лидер – это значит: что бы ни случилось, на первом месте для тебя – люди. Ставьте людей на первое место.

У нас в Starbucks люди ценятся больше, чем деньги, и так было всегда, с самого основания компании. Сначала люди, потом прибыли, потом опасения по поводу исков, даже кофе потом.

Схема организационной структуры представляет собой типичную пирамиду, только перевернутую, она выглядит как латинская буква V. На самом верхнем уровне находятся те, кого мы обслуживаем, посередине – сотрудники, работающие Starbucks, а в самом низу – руководство, боссы. Всем, кто заходит ко мне, схема напоминает о том, что наша задача здесь – служить друг другу и в конечном итоге людям, которые приходят в наши кафе.

Подбор персонала. Подходите ли вы?

При найме в Starbucks нас волнуют такие качества партнеров, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие нашим убеждениям и целям. Нам нужны не карьеристы и не пассивные мечтатели, а люди, которые хотят осуществить определенную часть мечты.

Наша задача – выдвинуть на передний план идею понимания своего предназначения. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы.

Наша миссия – уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков.

Для роста компании первым делом растите людей. Чтобы она развивалась в соответствии с принципами, заложенными в ее основу, держитесь за людей, которые и будут ее развивать.

Использованы материалы из книги Говарда Бехара «Дело не в кофе»

Автор обзора:

Мария Реутская

автор блога «Внутренние коммуникации: теории и практики»

Корпоративная культура Starbucks: о самостоятельности

«Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks» — книга президента Starbucks International Говарда Бехара о том, что компания должна рассматривать и своих сотрудников, и своих клиентов прежде всего как людей, тогда все остальное придет само собой. «Нетология» публикует третью главу из книги под названием «Самостоятельность».

Тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник.

Любой хочет испытывать удовлетворение от выполняемой работы и от жизни в целом. Организация нуждается в заинтересованности и творческой энергии сотрудников — без этого немыслим ее успех. И все же организация по самой своей природе душит инициативу, командует людьми, указывает им, что делать. Куда проще действовать по правилам, чем понимать истинные потребности тех, кому мы служим.

Рецепты, а не правила

В своей компании мы стараемся создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнерам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе. Наша миссия — уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Пусть люди действуют самостоятельно, а не слепо исполняют жесткие должностные инструкции. Но в условиях стремительного роста компании руководители склонны разрабатывать правила, чтобы с их помощью подстегнуть подчиненных. Сходным образом увеличение количества правил может показаться решением, когда требуется ограничить расходы, принять меры против замедления роста, разобраться с не вполне определенными или не очень понятными проблемами. Правила, системы и процедуры выступают в таких случаях как естественная тактика и часто играют положительную роль.

К сожалению, во многих случаях регулирование заходит слишком далеко: вместо того чтобы объяснить людям, чего нужно добиваться, им пытаются указывать, как именно действовать. И тогда правила не дают, а отбирают полномочия. (Именно поэтому рецепты необходимы, а правила вредны.) Неудивительно, что индивидуалистическая культура, которая привела к стагнации существующих кофеен в период экспансии Starbucks, вызвала в жизни и особую культуру правил: это было средство справиться со стрессом, вызванным резкими изменениями и непредсказуемыми сложностями.

Люди думали, что делают все правильно, и при поверхностном взгляде казалось, что так оно и есть. В компании присутствовали логичные по виду системы и организационные уровни. Как-то, придя в одно из наших кафе, я заглянул в служебную комнату и увидел на стене плакат: «Вежливость. Быстрота. Чистота». Я посмотрел на него и саркастически заметил: «Действительно вдохновляющий лозунг! А как насчет плаката „Самостоятельность“?»

В идеале менеджеры не должны никому говорить о том, как что-то делать и что при этом чувствовать. Предписывая человеку каждый шаг, вы отбираете у него достоинство, а у компании — душу.

Нет правил о том, как быть самостоятельным

Для успешного ведения дел, особенно в большой международной компании, инструкции необходимы хотя бы по той причине, что продукция должна соответствовать определенным стандартам качества. Хорошим примером здесь может служить рецепт напитка. Двойной ванильный кофе с молоком должен иметь одинаковый вкус, будь то Токио или Батон-Руж, штат Луизиана. Кроме того, существуют требования безопасности: например, в интересах защиты от грабителей и хулиганов процедура закрытия кофейни определяется специальным протоколом. Такого рода инструкции могут рассматриваться как инструменты, которыми сотрудники пользуются для блага клиентов и своего собственного, а не как правила, лишающие их возможности независимо мыслить и действовать.

Я предпочитаю думать о руководящих указаниях как о некотором наборе стандартов или, может быть, ожиданий. Объясните сотрудникам, чего вы от них ждете, и они удивят вас и пойдут дальше, чем вы могли бы представить.

Правила сводят меня с ума. Когда деятельность сотрудников полностью зарегулирована, они уже не могут вас приятно удивить и, более того, сами себе не верят. В действительности невозможно натренировать каждого на все случаи жизни, подробно предписав ему последовательность шагов в любой ситуации, и бессмысленно тратить на это силы. Не нужно сочинять руководства, превращающие людей в автоматы, следует сосредоточиться на результатах и на том, почему мы их добиваемся. Цель Starbucks — доставлять удовольствие людям, которых мы обслуживаем, и делать это с радостью, — ясна всем работникам без писаных должностных инструкций.

Данный подход применим не только к повседневным обязанностям, но и к любой совместной работе независимо от типа организации. По моему опыту, как только команде удается прийти к соглашению о том, что именно требуется сделать, участники быстро определяют наилучший путь для осуществления намеченного. В особенности это верно, когда речь идет о видах деятельности, связанных с отношениями между людьми, таких как обслуживание, переговоры, планирование, взаимодействие с коллегами. В отличие от жестких сводов правил, «инструментальные» руководства, подсказывающие способы чего-то добиться, исключительно полезны, так как дают нам возможность работать продуктивно и самостоятельно.

В книге историка и социолога Стадса Теркела «Работа», посвященной тому, как американцы воспринимают свой повседневный труд, приводятся слова одного из опрошенных: «У большинства из нас работа слишком мала для нашего духа». Руководители обязаны помогать развитию духа сотрудников — для блага как организации, так и отдельных людей. По-другому — просто и вместе с тем сильно — сказала об этом поэтесса Мардж Пирси: «Кувшин просит налить в него воды, а человек — дать ему настоящую работу».

Люди — не активы

Хотя такова принятая в бизнесе терминология, люди — не активы. Активами владеют, а людьми нет. Активы — это здания, грузовики, кабели и трубопроводы, короче говоря, вещи. Автомат через каждые столько-то секунд или минут выплевывает очередное изделие; вы щелкаете выключателем, и загорается свет. Активы при условии, что они исправны, всегда дают нам в точности то, чего мы ожидаем. Люди — нет. Они никогда не бывают вполне предсказуемыми, они способны удивлять, и эта способность заложена в самой природе человека. Нередко мы сами себе удивляемся.

Я не делаю одно и то же каждый день. Я схожу с проторенной дорожки, думаю о чем-то новом, пересматриваю прежние суждения — часто к лучшему, но не всегда. Мы люди, мы постоянно меняемся, движемся, и наша траектория в каждый момент времени зависит от текущих координат. Полезно признавать это в отношении как себя, так и окружающих.

Мне нравится думать о предприятии как о группе добровольцев, сдавших в аренду организации свою творческую энергию. Когда все мы — и рядовые сотрудники, и менеджеры, и высшее руководство — рассматриваем себя и своих коллег как людей, а не как ресурс, нам открывается окружающее нас обилие знаний и талантов. Когда мы позволяем себе и другим творчески мыслить и самостоятельно принимать решения на основе общих целей, растет и наше удовлетворение от работы, и наш вклад в нее.

Похвала самостоятельности

Руководители Starbucks на местах должны проявлять смелость. Задача, стоящая перед ними и перед менеджерами кофеен, не из простых — нужно с максимальной оперативностью реагировать на все местные запросы и (естественно) выполнять указания центра поддержки в Сиэтле, но тем не менее в большинстве случаев они предпринимают совершенно правильные шаги, которые приводят к впечатляющим и надолго сохраняющимся результатам.

Когда мы выходили на рынок Торонто, нашим агентам по недвижимости удалось договориться об аренде замечательного участка с двориком в маленьком квартале в центре города. Владелец участка утверждал, что у предыдущего арендатора срок контракта истек и тот не планирует возобновлять аренду. Первая часть соответствовала действительности, вторая, как оказалось, нет. Закончив переговоры со Starbucks, владелец сообщил об этом арендатору, но тот, к нашему удивлению, отказался освободить место и стал рассказывать своим клиентам, как с ним несправедливо обошлись. В результате, хотя намерения у нас были самые лучшие, мы оказались в неловком положении. История попала в местные СМИ, и о Starbucks сложилось неблагоприятное мнение.

Поскольку, по словам владельца участка, предыдущий арендатор собирался отказаться от договора, руководство компании в Сиэтле полагало, что все дело вскоре забудется. Но Роули Моррис, который тогда возглавлял отделение в Торонто, инстинктивно ощущал необходимость предпринять активные шаги.

Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в котором объяснял сложившуюся ситуацию, и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в 25 000 долларов (письмо заняло целую полосу), но Роули и его команда были уверены, что именно таким путем они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. В письме говорилось, что сеть Starbucks когда-то начиналась с маленького заведения на рынке Пайк-Плейс в Сиэтле, что мы стремимся продуктивно вписаться в жизнь горожан и будем рады уступить аренду владельцу существующего кафе.

Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, еще раз купила рекламную полосу в той же газете за новые 25 000 долларов, чтобы поместить на ней второе открытое письмо. В нем рассказывалось о том, что мы обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договоренности, согласно которой прежнее кафе осталось на своем месте.

В итоге наша репутация не пострадала, причем всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров. Их действия задают стандарт поведения: меньше печься о правилах и больше — о правильном образе действий, даже если он оказывается рискованным. Эта история показала сотрудникам не только в Торонто, но и во всем сообществе Starbucks, насколько нам дороги наши ценности и на что мы готовы ради них пойти.

Полномочия по выбору веников

Правом принимать собственные решения должны пользоваться не только высшие руководители и менеджеры, но и все работники без исключения. В самом деле, кто справится с выбором веника лучше уборщицы?

Во многих компаниях управленческие процессы выстроены так, что решения, непосредственно влияющие на повседневную работу сотрудника, принимаются без его участия. Понятно, что подобный подход в корне неверен. В идеальном случае все, кого как-либо затрагивает то или иное решение, должны быть на некотором уровне вовлечены в процесс его принятия — или следует как-то иначе учесть их мнение. После того как будет достигнуто согласие в вопросе о том, что надлежит сделать, выбор конкретного пути решения следует предоставить сотрудникам, разбирающимся в практических вопросах.

В случае с вениками специалисты, знающие, сколько веников понадобится компании и кто продает их по самой выгодной цене, могут оценить ситуацию на рынке и отобрать, к примеру, пять типов веников, приобретение которых представляется им целесообразным. Но скажите мне, почему окончательное решение принимает менеджер отдела закупок, не имеющий ни единого шанса хоть раз притронуться к этим веникам? Выбирать должен конечный пользователь — в данном случае тот, кто подметает.

В вашей собственной сфере влияния и взаимоотношений вы можете действовать самостоятельно и поощрять такую же самостоятельность в других. Не бойтесь потерять контроль над ситуацией и смело рассчитывайте на рост преданности сотрудников общему делу, их удовлетворенности работой, а также на повышение производительности.

Самостоятельность приходит с пониманием цели

Как-то я ненадолго зашел в одну из наших кофеен и увидел следующую сцену. Клиент подошел к стойке и стал объяснять, что хочет отказаться от того напитка, который только что купил, и взять другой. Наш работник первым делом открыл кассу и вернул клиенту деньги, а затем приступил к приготовлению нового напитка. Был ли это наилучший образ действий? С чисто экономической точки зрения, очевидно, нет.

Мы учим работников в подобной ситуации попросить у клиента извинения и предложить ему заново приготовить напиток. С большой вероятностью клиент этим удовлетворится, и всем будет хорошо. Иначе говоря, не было необходимости возвращать деньги. Но такая реакция — честная и полная понимания — лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы — служению людям. По сути он поступил совершенно правильно.

Это и в самом деле очень просто. Если каждый знает, зачем он здесь, а все вместе знают, зачем существует организация, они придут туда, куда им нужно.

Канада обретает независимость

Иногда вы как отдельная личность чувствуете, что заблудились, и некоторое время живете по инерции, просто следуя писаным и неписаным правилам. В краткосрочной перспективе плыть по течению и поступать так, как все, может быть, и правильно. Но если «вниз по течению» пускается плыть группа, бизнес-единица или подразделение, это уже серьезная проблема: застой способен отрицательно сказаться на организации в целом, причем со временем эффект усиливается. Именно так произошло в Канаде.

Кофейни в Канаде создавались в рамках североамериканской розничной сети Starbucks и в основном были подотчетны территориально близким подразделениям в США. Пока их количество оставалось небольшим и они концентрировались на северо-западе континента (т. е. неподалеку от Сиэтла, где находится штаб-квартира компании), эта схема отлично работала и, безусловно, была эффективной.

Однако рост сети потребовал усложнения управленческой иерархии, создания новых систем, и в ходе этих преобразований потребности канадских кафе учтены не были. Центральный офис в Сиэтле игнорировал наших сотрудников в Канаде с их ощущением особой культуры, а также совершенно реальные различия в экономике и бизнесе двух стран. То, что мы рассматривали их со своей американской точки зрения, фактически стало препятствием к их развитию.

Мы приняли простое решение — нарушить правила, что привело к взрыву энтузиазма и творческой энергии. Была создана должность президента по Канаде — им стал Колин Мур, — и все сотрудники Starbucks в стране сплотились под его руководством. Теперь они могли самостоятельно ставить себе цели, сами определяли, где открывать новые кофейни, где расширяться и какую часть большой мечты Starbucks осуществлять. Этот эпизод показал, сколь многого можно добиться, предоставив людям независимость. За период с 2002 по 2006 год доходы Starbucks в Канаде выросли более чем вдвое, как и число кафе (оно увеличилось с 332 до 686). На духе сотрудников и их преданности делу изменения сказались практически сразу, и созданный тогда импульс сохраняется до сих пор.

Верь себе и доверяй другим

Обычно люди стремятся действовать правильно. Когда нам доверяют думать и действовать самостоятельно, мы испытываем душевный подъем и можем превзойти любые ожидания, включая наши собственные.

Успех сети универмагов Nordstrom стоит приписать отличному обслуживанию, выстроенному в соответствии с этой философией. Очень хорошо ее формулирует мой друг Брюс Нордстром, в прошлом сопредседатель компании Nordstrom (сейчас он на пенсии). По его словам, главной работой нанимателя является «обеспечение свободы»: свободы служить, принимать решения прямо на месте и иметь начальство, для которого такой образ действий нормален. Брюс верит в самостоятельных предприимчивых людей. И каковы бы ни были в данный момент экономические условия, покупатель чувствует себя в Nordstrom так же уютно, как в местном магазинчике, владелец которого — его хороший знакомый. Чувство гордости, чувство хозяина дает людям свободу для служения себе и организации.

У всех нас есть этот дух самостоятельности — попробуйте вложить его в свою работу. Я всем рекомендую думать в первую очередь не о том, что конкретно они должны делать, а о том почему. Действуя правильно, вы подчиняетесь не правилам, а своей единственной шляпе. Вы знаете, что действуете правильно, если:

  • то, что вы хотите делать и что вдохновляет вас, находится в полном соответствии с тем, чего от вас ждут и в чем нуждаются ваши клиенты, босс и вся организация;

  • вы можете мыслить самостоятельно, так как вам ясна цель следующего уровня;

  • у вас есть информация и полномочия, необходимые для принятия решений в рамках исполняемой работы; вы в состоянии управлять своей жизнью;

  • вы начинаете интересоваться — и спрашивать окружающих, — как ваш неповторимый набор навыков мог бы наилучшим образом послужить выполнению текущей задачи, проекта, решению возникшей проблемы.

Лучше всего вы чувствуете себя тогда, когда вас побуждают полностью использовать свои способности. Работа при этом приносит намного больше радости, и ваша радость передается остальным. Выигрывают все.

Чем больше мы знаем о себе и своих целях, тем меньше нуждаемся в правилах. Стремление к полному контролю (кстати, имейте в виду, что оно в той или иной мере присуще всем нам — деловым людям) может быть опасно. При этом мы начинаем ориентироваться не на свои цели, а на кого-то еще, вместо того чтобы спрашивать себя, ищем ответа у других. Если вы просто выдали сотруднику список заданий, не стоит удивляться, что «он относится к работе без всякого энтузиазма». Найдите время объяснить ему, что требуется сделать, почему, и доверьте ему самостоятельно определить правильные шаги. Полагаться на других — не риск. Риск — не полагаться на них.

Беседа за кофе

Когда в Starbucks приходят новые высшие руководители, я стараюсь уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться ко мне за помощью. И мои слова «Я хочу первым до них добраться» — шутка только наполовину. Мы пьем кофе и беседуем о главных, глубинных причинах, по которым они пришли к нам, об их реальной роли в компании.

Речь у нас идет не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии с ценностями Starbucks и вносить посильный вклад в общее дело. О том, почему их приняли к нам на работу и чего от них ждут: чтобы они были верны себе, служили целям Starbucks и нашли для себя часть компании, которая сможет стать их собственной. Более всего эти разговоры помогают мне поделиться с новыми коллегами одним из своих главных убеждений: кто подметает пол, вправе выбрать веник. Я прошу их действовать разумно, но самостоятельно, — иными словами, знать, для чего они пришли в Starbucks, и поступать соответственно.

Шпаргалка: самостоятельность

  • Что определяет вашу работу — рецепты или правила? А вашу жизнь? Какие правила вам нужны, какие вы можете отбросить?

  • Мешают ли вам правила — явные и неявные? Препятствуют ли они вашему росту и развитию как личности? Как сотрудника организации?

  • Свободно ли вы высказываете свое мнение? Даже если оно идет вразрез с правилами? Всегда ли вы готовы прислушаться к мнению окружающих?

  • В качестве руководителя как вы можете побудить людей к обсуждению и пересмотру писаных и неписаных правил, существующих в организации?

  • Как вы побуждаете окружающих к полноценному использованию своих способностей? Как вы относитесь к работникам — как к ресурсам или как к людям?

Книгу «Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks» в России в 2015 году выпустило издательство «Альпина Паблишер». Заказать книгу можно на сайте alpinabook.ru.

Автор книги — Говард Бехар, президент Starbucks International. Говард Бехар проработал на руководящих должностях в Starbucks 17 лет.

Во многом благодаря ему компания вышла на международный уровень.

Все, кому довелось работать с Говардом Бехаром, уверяют: это настоящий профессионал, всегда думающий о людях, верящий в общее дело, верный своему слову, уважающий правду.

404 Page Not Found — knizka.pl

404 Page Not Found — knizka.pl Этот сайт использует файлы cookie для предоставления услуг в соответствии с Политикой файлов cookie. Условия хранения и доступа к файлам cookies можно задать в настройках браузера.   Новинки Бестселлеры Блог. Интересное. Новости

Shop is in view mode

Просмотр полной версии сайта

Go to the store Customize consents


Necessary for the website to function

Analytical software provider

Cancel Save preferences

Говард Бехар — Дело не в кофе: Корпоративная культура Starbucks читать онлайн бесплатно

Говард Бехар при участии Джанет Голдстайн

Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks

Линн, Сарине и Майклу, Скотту и Ким и четверым нашим замечательным внукам – Сиднею, Элле, Мэтью и Зоуи, которым так легко отвечать «да» на все их просьбы

Переводчик М. Суханова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки А. Мищенко

© Howard Behar, 2007

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Бизнес Букс», 2008

Издано по лицензии Portfolio, подразделения Penguin Group, USA

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Работы в мире – как грязи.

Сделанная кое-как, она пачкает руки, рассыпается прахом.

Но вещь, достойная мастерского исполнения, совершенна по форме, чиста, и ее суть несомненна.

Греческие амфоры для вина или масла, горшки индейцев хопи для хранения зерна выставляются в музеях, но мы знаем, для чего они предназначались.

Кувшин просит налить в него воды, а человек – дать ему настоящую работу.

Мардж Пирси. Быть нужным

Предуведомление

Хотя эта книга озаглавлена «Дело не в кофе», о кофе в ней, конечно же, говорится: она – о людях и о кофе. Без людей, которые закупают, обжаривают, доставляют, готовят и подают кофе, у нас не было бы Starbucks. Истинная сущность Starbucks как раз в том и состоит, что кофе без людей не бывает.

И второе замечание в том же духе: хотя эта книга посвящена корпоративной культуре Starbucks, вы не найдете того, что в ней сказано, ни в каких официальных руководствах компании. В действительности в Starbucks не существует рецептов для успешного продвижения и нет ни единого документа, который бы предписывал лидеру использовать какие-либо приемы или придерживаться определенных взглядов. У нас каждый должен найти собственный способ принести пользу организации и людям, для которых мы работаем. О Starbucks написано немало книг и статей с самых разных точек зрения. Здесь я рассказываю о своем личном пути, о тех уроках, которые усвоил, применял и передавал другим – и до того, как стать одним из лидеров Starbucks, и во время своего пребывания в компании. Скромно надеюсь, что эти принципы и мой опыт помогут вам найти свой путь к успеху и осуществлению ваших самых смелых замыслов.

Для меня большая честь представить читателю книгу Говарда Бехара о принципах лидерства, в соответствии с которыми он жил и действовал во время своего пребывания в Starbucks, и я горжусь, что Говард оказал мне такое доверие. Это самый серьезный и искренний человек, какой только может быть на свете, он абсолютно чужд любому притворству или хвастовству. Говард всегда правдив – в чем бы ни заключалась правда. Напористый стиль помогает ему быстро прорываться через наслоения, не имеющие отношения к делу, и докапываться до сути. А еще он отличается исключительной пылкостью, эмоциональностью и полным неумением скрывать свои чувства. Всегда видишь его позицию (а заодно и свою), и мы всегда стоим плечом к плечу в любых испытаниях, касаются ли они кого-то из нас лично или нашей организации.

Как руководитель он настоящий клад – прирожденный лидер с набором навыков, превосходящим то, чем могут похвастаться первые лица многих и многих компаний. То, что Говард выбрал нас в 1989 г., когда мы были маленькой региональной компанией, – большая удача для меня, для Starbucks и для него самого, я думаю, тоже. С самых первых дней своего пребывания у нас он стоял за то, что «наш бизнес – это люди, которым мы подаем кофе, а не кофе, который мы подаем людям».

Это побуждающее к действию и практичное руководство – книга о людях и о том, как важно всегда думать о них в первую очередь; о роли, которую мы все играем в создании корпоративной культуры, дающей компании жизнь, поддерживающей ее развитие и движение вперед.

Работая в Starbucks, Говард постоянно показывал нам, что выдающийся бизнес должен обладать совестью. Его собственное более чем тридцатилетнее пребывание на руководящих должностях – отличный пример того, как можно преуспевать, совершая добрые дела. Благодаря помощи и наставлениям Говарда я стал значительно более сильным руководителем, и мне отлично известно, что источник его ни с чем не сравнимого влияния на меня, наших сотрудников и наших клиентов – не только опыт, но и неиссякаемая доброжелательность в сочетании с огромной любовью к нашему делу.

Оглядываясь на историю достижений Starbucks, можно заметить, что у нас все получалось на удивление своевременно. Прежде всего, мы, похоже, всегда умели в нужный момент найти нужного человека для нужной работы. Если бы Говард Бехар и Орин Смит не пришли когда-то к нам, компания развивалась бы совсем иначе, так что сейчас нам наверняка было бы далеко до нынешнего уровня предприимчивости и изобретательности. А еще нам очень недоставало бы того особого химического соединения, которое составилось из нас троих: мы понимали друг друга почти без слов, одинаково видя и цели, и пути их достижения.

Чтобы понять динамику наших взаимоотношений, нужно, как мне кажется, начать со следующего факта. Я желаю мечтать, мечтать и мечтать, а Говард тоже рад мечтать, но прежде чем устремиться к своей большой мечте, он обязательно отступит на пять шагов и посмотрит, что здесь может быть не так (даже если речь идет об идее, которую он всей душой поддерживает и жаждет воплотить в жизнь). Эта динамика с ее творческими конфликтами наложила свой отпечаток на всю деятельность компании, где оптимизм сочетается с осторожностью. Мы никогда не гнали на поворотах. Точка зрения компании по разным вопросам могла меняться, но мы всегда двигались в одном направлении. Ни разу у нас не возник спор о цели, к которой мы идем, – только о путях ее достижения.

Орин обеспечивал баланс между разными путями, а также финансовое руководство и соответствующие нужные нам ноу-хау. Несмотря на то что формально главой компании считался я, все у нас основывалось на исключительно глубоком уважении друг к другу, без единого намека на «разделяй и властвуй». Наш тройственный союз сотрудники метко окрестили h3O (по начальным буквам имен – Howard, Howard, Orin). Мы стали необходимым ингредиентом компании, как вода для кофе.

Мы с Говардом общались на языке доверия. Оба знали, каких жертв (понятных лишь немногим) требует создание организации. Положение лидера обязывает внушать уверенность, из-за этого многим из нас неловко показывать свою ранимость или сомнения, и нам может быть очень одиноко. Мы с Говардом могли делиться друг с другом. Разговоры между нами касались стратегии, но были выстроены вокруг нашей собственной динамики. Из них вышли все достижения компании.

Читать дальше

Анализ и рекомендации по улучшению корпоративной культуры “Starbucks Corporation”

Московский  государственный университет

имени М.В. Ломоносова

_____________________________________________________________________________

 

Факультет журналистики

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Анализ  и рекомендации по улучшению

 корпоративной культуры “Starbucks Corporation”

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зачётная  работа

 

По  корпоративной культуре

 

студентки IV курса, 408 группы

 

дневного  отделения

 

Ерёминой  Марии Гаяровны

 

Преподаватель: Дзялошинский И.М.

 

 

 

 

 

 

 

 

Москва 2012

Введение

 

Starbucks Corporation вошла в рейтинг топ-100 самых инновационных компаний мира 2012 по версии авторитетного журнала Fast Company. Среди различных показателей для составления рейтинга, немаловажную роль играет социальная составляющая компаний – социальная ответственность, корпоративная ответственность, корпоративная культура в целом. В настоящей работе нами поставлена задача провести анализ корпоративной культуры компании Starbucks Corporation, выявить её сильные и слабые стороны, предложить собственные методы по улучшению корпоративной среды в компании.

 

I. Диагностика корпоративной культуры

Подвергая анализу корпоративную  культуру Starbucks Corporation, мы проведём диагностику по трём основным направлениям: качественные характеристики культуры, силы культуры, менеджмент и культура.

 

    1. Качественные характеристики культуры

Как качественные характеристики культуры мы рассмотрим материальное окружение и символику, принятый регламент, систему управления, а также поведение сотрудников, которое находит выражение во всех перечисленных пунктах.

 

А) Изучение материального рабочего окружения, символики

В Starbuks существует несколько главных символов, мифов. Это:

1.История названия компании. Название Starbuks связано с известным романом американского Генри Мелвилла «Моби Дик, или Белый кит». Имя компании дано в честь одного из героев романа – Старбека, помощника капитана Ахава.

2.Логотип компании. На логотипе компании Starbuks изображена обнажённая сирена с распущенными волосами. Рисунок также связан с романом Мелвилла и призван символизировать, что кофе в Starbuks доставляется из самых дальних уголков мира.

3.Руководство компании. В Starbuks в период его подъёма было три высших руководители, лидера, вдохновителя всей компании – Говард Шульц, Говард Бехар и Орин Смит. Их тройственный союз сотрудники метко окрестили h30 (формула воды). Все сотрудники компании верят в силу химической связи этих трёх необходимых ингредиентов и в их спасительную мощь в самых трудных ситуациях.

Интересным, с  нашей точки зрения, моментом организации  рабочего пространства в кофейнях Starbuks является тот факт, что входная дверь в них всегда обращена на восток или юг и никогда на север. Аргументация здесь простая: посетители и сотрудники должны наслаждаться дневным светом, но он не должен им мешать.

 

Б) Изучение декламируемых ценностей, норм и правил

Миссия и цели компании. Миссия Starbuks – уполномочить каждого на привнесение в то, что он делает, своего неповторимого взгляда, своих уникальных навыков. Цель Starbuks – доставлять удовольствие людям, которых обслуживает компания, и делать это с радостью. Мечта Starbuks – быть частью организации с более масштабными задачами.

Принципы поведения и корпоративные  ценности. В Starbuks существует зелёный буклет – «Книга зелёного передника», инициатором создания которого была Дженнифер Карреман, менеджер по работе с клиентами в Северной Америке. В буклете перечислены руководящие принципы, общие для всех работников компании. Это тонкая и простая книжка, которая не содержит ни инструкций, ни запретов, а только напоминает о том, что сотрудники стоят в кафе и что они могут делать. Вот эти принципы:

1.Самоосозание: всегда носить одну и ту же шляпу. Носить одну и ту же шляпу значит понимать, чего стоишь, и не соглашаться на меньшее, ценить себя и свою работу.

2.Понимание целей: делать то, что правильно, а не то, что хорошо для карьеры.

3.Самостоятельность: тот, кто подметает пол, вправе выбрать веник. Цель – создать культуру самостоятельности, которая позволяла бы партнёрам на всех уровнях принимать решения, относящиеся к их работе.

4.Чуткость: забота должна быть неподдельной.

5.Умение слышать правду: у вещей есть голос. Слушать то, что не говорится вслух.

6.Откровенность: только правда звучит правдоподобно. Быть правдивым и отвечать за свои слова.

7.Активность: мыслить как человек действия, действовать как человек мысли.

8.Противостоятие трудностям: мы прежде всего люди.

9.Авторитет: спокойный негромкий голос посреди оглушительного шума. Лидеры должны любить и быть искренне любимы.

10.Смелые мечты: «да» — самое могущественное слово на свете. Любые повседневные «нет» нужно стараться превращать «да» (например: приём стодолларовых купюр в Starbuks раньше был запрещён, однако после принятия данного принципа этот вопрос был пересмотрен).

Внутренние регламенты компании. Выявить и определить сущность Starbuks помогли советы Джима Коллинза, одного из авторов книги «Построенные навечно». Он провёл несколько семинаров, которые оказали влияние на судьбу компании. На одном из их был сформулирован принцип: «Единственной священной коровой для организации должна быть её философия ведения бизнеса» (выражает мысль о необходимости всегда ходить в одной и той же шляпе). А в 1996 году была создана формулировка (в процессе создания участвовало множество разных людей из числа руководителей Starbuks), которая и по сегодняшний день ведёт компанию: «Быть одной из наиболее известных и уважаемых организаций в мире, прославиться воспитанием духа людей».

Конечно, в большой международной  компании инструкции необходимы, хотя бы по той причине, что продукция  должна соответствовать определённым стандартам качества (пример – рецепт напитка). Однако в Starbuks предпочитают думать о руководящих указаниях как о некотором наборе стандартов или, может быть, ожиданий.

Один серьёзный запрет в Starbuks всё же существует. Это запрет на курение (чтобы избежать смешения запаха кофе с запахом дыма).

 

В) Изучение системы управления

Организационная структура. Суть организационный структуры Starbuks сводится к том, что люди должны действовать самостоятельно, а не слепо исполнять свои должностные инструкции. Принцип: рецепты необходимы, а правила вредны. Поэтому руководители Starbuks должны проявлять смелость на местах. Хорошим примером служит история, произошедшая в Торонто. По недоразумению, Starbuks, только открывавшийся в Торонто, попал в неловкое положение, история попала в местные СМИ и о компании сложилось неблагоприятное мнение. Роули Моррис, который возглавлял отделение в Торонто, ощущал необходимость предпринять активные шаги. Он написал искреннее, прочувствованное письмо, в котором объяснил сложившуюся ситуацию (связанную с арендой помещения под кофейню) и опубликовал его на правах рекламы в крупнейшей городской газете. Это обошлось в $25 000, но Роули и его команда были уверены, что именно таким путём они сумеют достучаться до людей, которым хотели бы послужить. Через несколько месяцев, когда ситуация разрешилась, команда, действовавшая в Торонто, ещё раз купила рекламную полосу в той же газете за новые $25 000, чтобы поместить в ней второе открытое письмо. В нём рассказывалось о том, что они обещали и как обернулось дело, в том числе о достигнутой договорённости, согласно которой прежнее кафе (на месте которого по ошибке должен был открыться Starbuks) осталось на своём месте. В итоге репутация компании не пострадала, причём всецело благодаря верному решению, принятому местной командой менеджеров.

В данном подпункте  мы бы также хотели отметить существование  в компании так называемых «фильтров» — групп, составленных из сотрудников  разных отделов, которые определяют приоритеты и одобряет инициативы.

Персонал. При найме в Starbuks важны такие качества, как умение масштабно мыслить, стремление влиять на ход событий, сочувствие убеждениям и целям Starbuks. Благодаря этому индивидуальный успех и успех организации неразделимы. Starbuks ищет людей, полных энтузиазма по поводу него и того, что они могут совершить вместе с ним. На интервью в Starbuks нужно показать, что вам небезразлична компания и её цели, а если вам предложат фирменный напиток – холодный или горячий, с кофеином или без, чистый или разбавленный, даже чай компании Tazo, — обязательно его попробуйте. Интересно, что во всех кофейнях Starbuks развешены постеры, отражающие ценности персонала компании, например: «Зелёный передник -для тех, кто увлечён кофе». В силу такого подхода, очень многие получили в Starbuks возможность для самореализации.

Приведём в  пример случай, отражающий ценности работников компании и произошёдший в одной  из кофеен. Клиент подошёл к стойке и стал объяснять что хочет  отказаться от того напитка, который  только что купил, и взять другой. Работник Starbuks первым делом открыл кассу и вернул деньги клиенту, а затем присупил к приготовлению нового напитка. С чисто экономической точки зрения это не был наилучший образ действия, но такая реакция – четная и полная понимания – лучше многих других, так как сотрудник отдал должное главному элементу своей работы – служению людям. При этом, стоит отметить, что в подобных ситуациях в Starbuks учат работников попросить у клиента извинения и предложить заново приготовить напиток, то есть необходимости возвращать деньги не было.

Кадровая политика. Основной принцип кадровой политики Starbuks: расширение бизнеса при добавлении новых людей и обеспечении того, чтобы они своевременно оказывались там, где нужно. По сути, это увеличение затрат на оплату труда, что идёт вразрез с принятой точкой зрения – как считается, в розничном бизнесе такие затраты следует держать под строгим контролем. Большинство экспертов сказало бы: подождите, пока у вас появится предприятие и ему понадобятся работники. Однако Starbuks действует по-другому: расширяет штат и таким путём помогает росту бизнеса.

Система вознаграждения. Твёрдость со стороны руководства компании в вопросе о премировании сотрудников: стремление всегда вознаградить каждого, кто проявил себя как верный партнёр, как ценный член команды, стремление укреплять свою веру в значимость и силы любого, а не только старших менеджеров и руководства. Цели в отношении зарплат ставились не для получения конкурентного преимущества, ведь отраслях розничной торговли и общественного питания затраты на рабочую силу лучше сводить к минимуму. Starbuks же, напротив, их намеренно их повышает, поскольку руководство компании считало, что такой образ действий правилен и отвечает главнейшим интересам их бизнеса в долгосрочной перспективе. Больше всего ресурсов в Starbuks всегда предоставлялось тем, кто добивался лучших результатов и сильнее помогал продвижению к общей цели.

Система планирования, координации и контроля. В истории Starbuks есть очень яркий пример планирования – план «100 в 3». Однажды на одном из собраний компании стало ясно, что ей требуются совместные действия, а для них – большая общая цель, пугающая, но вместе с тем зовущая, которая бы сплотила всех. «С потолка» было предложено в течение ближайших трёх лет увеличить объёмы продаж новых кафе в среднем на $100 000. В тот момент объём продаж составлял для нового кафе почти $650 000, и исполнение даже половины намеренного означало бы фантастику. Все должны были сыграть свою роль, которая касалось не только цифр. Каждый из сотрудников отдела кадров мог определить, как добиться, чтобы на нужных местах находились нужные люди с нужными навыками, и мог помочь росту этих людей. Так, задача снабженцев – обеспечивать своевременную поставку нужных продуктов, а роль юристов – выступать советником группы. Затем на совещаниях по планированию все объяснили, что они собираются делать. Они ставили друг другу сложные задачи и, самое главное, давали взаимные обещания. Возник вопрос, как заручиться поддержкой остальных работников. По всем зданиям офисов были расклеены листки, на которых было написано только «100 в 3», и сотрудники стали интересоваться, что это значит. Начались разговоры, которые принесли новые идеи. Листки расклеивались и на местах – были мобилизованы все. Каков был итог? Средние обороты новых кафе за три года выросли не на заявленные $100 000, а на $150 000.

Бизнес-цели и задачи. Бизнеса Starbuks – это обслуживание людей, а не клиентов. Суть данной установки сводится к следующему: если вырастить людей они вырастят бизнес, то есть чем лучше сотрудники как люди, тем они лучше и как сотрудники. Бизнес Starbuks – это, в первую очередь, забота о людях. Задача Starbuks – доставлять радость людям.

Считаем, что  в данном подпункте будем уместно  упомянуть об обширной социальной и  благотворительной деятельности Starbuks, входящих в её программу социальной ответственности. Помимо стандартных видов социальной деятельности (помощь детским домам, защита окружающей среды, пожертвование денег на лечение ВИЧ-инфицированных людей), в Starbuks существуют программа по помощи семьям сотрудников: половины денег от реализации продукции Starbuks (кружки, тамблеры, книги и прочее) идут на нужды семей сотрудников организации. 

 

    1.  Сила культуры

Сила культуры Starbuks заключается в личном лидерстве, предполагающим страсть к работе и целеустремлённость. Почти все успешные новшества Starbuks начинались с личной инициативы, с того, что некто делал нечто, представлявшееся ему правильным. Именно так был изобретён бутылочный фрапучино, так начали играть музыку в кафе (кстати, музыка, звучащая в кофейнях Starbuks охватывает всю её сеть: композиция, которую Вы слышите в Нью-Йорке, играет в ту же минуту и в Сиэитле), выпускать и продавать записи, так появилось даже обезжиренное молоко в составе напитков Starbuks – у каждого из этих начинаний есть своя история.

 

    1. Менеджмент и культура

В данном разделе мы считаем необходимым  рассмотреть позицию менеджмента  по отношению предприятия и его  роль в ней.

 

А) Позиция менеджмента предприятия  по отношению к культуре

С нашей точки  зрения, не подлежит сомнению, что менеджмент компании Starbuks не только знает и активно участвует в культуре компании, но и является её источником и вдохновением.

 

Б) Влияние менеджмента на культуру

Влияние менеджмента  Starbuks на корпоративную культуру заключается в слежении за ней и её поддержании. Руководство компании следит, чтобы ценности, декларируемые в Starbuks, были услышаны всеми её сотрудниками и партнёрами. Например, когда в Starbuks приходят новые руководители, президент компании старается уделить им некоторое время и дать понять, что они всегда могут обратиться к нему за помощью. Президент и новый руководитель пьют кофе и беседуют о главных причинах, побудивших нового человека придти в организацию, о его реальной роли в ней. Речь здесь идёт не о правилах и не о финансовых планах, а о надеждах и мечтах, о свободе жить в соответствии с ценностями Starbuks и вносить посильный вклад в общее дело. Другой пример – «рамки» с цитатами. Их история началась с Говарда Бехара, экс-президента Starbuks International. Всякий раз, услышав или прочитав важную и ценную мысль, он выписывал её для себя, а в дальнейшем ссылался на неё и цитировал её,  обучая и наставляя других. Многие из цитат, послуживших трамплином для принятия важных и сложных решений, он в дальнейшем вставлял в рамку и вешал на стену, затем другие стали приносить ему цитаты, которые считали важными для себя самих или для него, так что со временем у Бехара образовалась цело собрание «рамок». «Рамки» развесели по офисам Starbuks, и теперь под ними проходят собрания, беседы, принимаются решения.

Организационная культура корпорации Starbucks и ее характеристики

Кафе Starbucks в Сингапуре. Организационная культура Starbucks Coffee Company является важнейшим фактором успеха сети кофеен, особенно в поддержании ее конкурентных преимуществ по сравнению с другими компаниями, производящими продукты питания и напитки. (Фото: общественное достояние)

Организационная культура корпорации Starbucks — одна из самых отличительных характеристик фирмы. Организационная или корпоративная культура компании широко влияет на сотрудников и эффективность бизнеса через ценности, обычаи, традиции и связанные с ними поведенческие ожидания в контексте организации бизнеса.В случае Starbucks Coffee организационная культура пронизывает все аспекты бизнеса, включая деятельность франчайзи и лицензиатов. Тем не менее, в магазинах, принадлежащих компании, лучше всего проявляется организационная культура Starbucks Coffee. То, как сотрудники кафе работают друг с другом и как они взаимодействуют с клиентами, является показателем корпоративной культуры компании. Теплая и дружеская атмосфера в этих кофейнях является частью культурного отличия компании от конкурентов, среди которых Dunkin’ Donuts и McDonald’s McCafé.Организационная культура Starbucks связана со стратегиями компании по успешному развитию бренда и глобальному росту франчайзинговой и лицензионной сети, несмотря на проблемы, связанные с экономическими колебаниями и отраслевыми тенденциями.

Организационная культура Starbucks Coffee является ключевым фактором успеха в бизнесе, учитывая, что компания продает не только свой кофе и другие продукты питания и напитки, но и опыт покупки и потребления этих продуктов.Таким образом, фирма использует свою корпоративную культуру как отличительную черту на рынке сетевых кофеен. Корпоративная структура Starbucks Coffee обеспечивает оптимальное применение и соблюдение этой культуры во всем бизнесе и его дочерних компаниях, таких как Ethos Water, Seattle’s Best Coffee и Teavana, несмотря на различные управленческие подходы, используемые в разных точках франчайзи и лицензиатов.

Тип и особенности организационной культуры Starbucks Coffee

Организационная культура Starbucks Coffee — это культура принадлежности, инклюзивности и разнообразия .Сочетание ключевых культурных особенностей компании является уникальным и специфичным для характера бизнеса ее сети кофеен. Внутренняя культурная ситуация отражается через программы развития персонала компании и взаимодействие бариста с клиентами. В связи с этим основными чертами корпоративной культуры Starbucks являются:

  1. Лидерство служащих («сотрудники в первую очередь»)
  2. Подход, основанный на отношениях
  3. Сотрудничество и общение
  4. Открытость
  5. Инклюзивность и разнообразие

Руководство слуг .Корпорация Starbucks использует подход лидерства-слуги, который характеризует поведенческое проявление организационной культуры компании среди лидеров, включая корпоративных лидеров и руководителей команд. При таком подходе лидеры, менеджеры и руководители делают упор на поддержку подчиненных, чтобы обеспечить рост каждого сотрудника в компании. Эта особенность корпоративной культуры Starbucks выражается в подходе « сотрудников — сначала ». Компания подчеркивает важность заботы о сотрудниках как способа повышения морального духа сотрудников и удовлетворенности клиентов.Бывший президент Starbucks Говард Бехар разработал эту черту организационной культуры фирмы, потому что считал, что сотрудники, о которых заботятся, — это те, кто заботится о клиентах.

Подход, основанный на отношениях . В Starbucks также существует организационная культура, поддерживающая теплые и дружеские отношения. Например, в кафе компании бариста демонстрируют теплые и дружеские отношения друг с другом. Эта особенность корпоративной культуры компании распространяется и на клиентов, к которым также относятся с теплотой.Благодаря этому культурному акценту на отношениях Starbucks развивает глобальную культуру кофе, которая стимулирует потребительский спрос на специальные кофейные продукты компании.

Сотрудничество и общение . Корпоративная культура Starbucks поощряет совместные усилия посредством эффективного общения. В кафе бариста четко общаются друг с другом для выполнения заказов. Кроме того, они сотрудничают как команды, чтобы сделать процесс выполнения заказа эффективным. Таким образом, организационная культура корпорации Starbucks поддерживает эффективность бизнес-процессов, что способствует повышению качества обслуживания, положительного клиентского опыта и рентабельности бизнеса.

Открытость . Открытость — еще одна важная характеристика организационной культуры Starbucks Coffee. В первые годы существования компании у сотрудников была традиционная и старомодная культура страха, когда они высказывались перед начальством. Чтобы решить эту проблему, бывший президент Бехар ввел открытые форумы, чтобы поощрять сотрудников задавать вопросы и общаться с начальством. В результате возникла культура открытости. Благодаря этой культурной особенности Starbucks расширяет возможности сотрудников и способствует инновациям в разработке продуктов и предоставлении услуг.

Инклюзивность и разнообразие . Starbucks проводит антидискриминационную политику, которая формирует ее организационную культуру. Эта политика запрещает любую форму дискриминации по признаку пола, расы, этнической принадлежности, сексуальной ориентации, религии, возраста, культурного происхождения, жизненного опыта, мыслей и идей. Благодаря этой особенности корпоративной культуры Starbucks способствует обмену информацией и установлению позитивных отношений между сотрудниками, а также инновациям, основанным на разнообразных идеях. Это культурное содействие поддерживает мотивацию сотрудников и помогает минимизировать текучесть кадров.Этот аспект организационной культуры компании также заставляет клиентов чувствовать себя желанными гостями в кафе Starbucks.

Заметка о корпоративной культуре Starbucks Coffee Company

Starbucks претерпела значительные изменения в своей организационной культуре. Эти изменения основаны на вопросах и проблемах, выявленных лидерами, такими как Говард Шульц и Говард Бехар, особенно в первые годы существования сети специализированных кофеен. Чтобы повысить эффективность бизнеса, Starbucks провела реформы в своей корпоративной культуре.Сегодня организационная культура компании является отличительной характеристикой, которая создает конкурентное преимущество и формирует потребительскую группу лояльных поклонников Starbucks, благодаря которым бизнес получает стабильные финансовые результаты. Основная задача корпоративного стратегического управления заключается в эффективном внедрении этой культуры в человеческие ресурсы франчайзи и лицензиатов, поскольку эти деловые партнеры, возможно, имеют свои собственные подходы к управлению человеческими ресурсами и развитию соответствующей организационной культуры.

Ссылки
  • Барни, Дж. Б. (1986). Организационная культура: может ли она быть источником устойчивого конкурентного преимущества? Academy of Management Review , 11 (3), 656-665.
  • Бурак, Э. Х. (1991). Изменение корпоративной культуры – роль развития человеческих ресурсов. Долгосрочное планирование 24 (1), 88–95.
  • Денисон, Д. Р. (1990). Корпоративная культура и организационная эффективность . Джон Уайли и сыновья.
  • Гизо, Л., Сапиенца, П., и Зингалес, Л. (2015). Значение корпоративной культуры. Journal of Financial Economics , 117 (1), 60–76.
  • Коэн, Н. Ф. (2002). Ховард Шульц и кофейная компания Starbucks . Гарвардская школа бизнеса.
  • Маркес, Дж., Камилло, А.А., и Холт, С. (2015). Культура Starbucks: ответственные, радикальные инновации в безответственном постоянно меняющемся мире. В Справочнике по исследованиям деловой этики и корпоративной ответственности (стр.302-312). ИГИ Глобал.
  • Шейн, Э. Х. (2010). Организационная культура и лидерство  (Том 2). Джон Уайли и сыновья.
  • Кофейная компания Starbucks — разнообразие и инклюзивность.
  • Кофейная компания Starbucks — наша культура инклюзивности.
  • Корпорация Starbucks — форма 10-K.
  • Министерство сельского хозяйства США – Служба экономических исследований – Предприятие общественного питания – Сегменты рынка.
  • Фойгт, К.И., Булига, О., и Михл, К. (2017).Глобализация кофейной культуры: пример Starbucks. В Business Model Pioneers (стр. 41–53). Спрингер, Чам.

Как культура Starbucks воплощает свою стратегию в жизнь

В большинстве организаций культура и стратегия, как правило, обсуждаются в отдельных беседах. Руководители знают, что культура важна и что негативная культура может негативно сказаться на эффективности компании, но они часто не знают, что с этим делать. Или они пытаются улучшить ситуацию, запуская культурную инициативу, чтобы «сделать рабочее место более позитивным.«Что обычно не удается сделать большинству исполнительных команд, так это связать культуру компании с тем, как компания реализует свою стратегию.

Возьмем Starbucks: сеть кафе позиционирует себя не только как продавец кофе, но и как поставщик впечатлений, создавая «третье место» для веселья за пределами дома и на рабочем месте. Зайдите в Starbucks в любой точке мира, и вы обнаружите неизменно комфортную и гостеприимную атмосферу. Но вы не получите этого, просто сказав своим сотрудникам быть теплыми и дружелюбными.

Культура Starbucks сильна, потому что она тесно связана с отличительными способностями компании. Ощущение в магазинах Starbucks создается не только планировкой и декором — оно существует благодаря тому, что люди за прилавком понимают, как их работа вписывается в общую цель, и понимают, как вместе делать великие дела, не следуя сценарию.

За многие годы Starbucks создала возможность развивать подход, основанный на отношениях, ориентированный на сотрудников, который побуждает сотрудников устанавливать тесные связи друг с другом.Называемые «партнерами», а не сотрудниками, даже сотрудники, работающие неполный рабочий день (в США), получают опционы на акции и медицинскую страховку. В разгар мирового финансового кризиса, когда другие компании сокращали расходы на персонал, где могли, Starbucks инвестировала в обучение персонала, в том числе в дегустацию кофе и курсы, которые в конечном итоге соответствовали требованиям для получения кредита в высших учебных заведениях. Бывший президент компании Говард Бехар считал, что сотрудники, которые чувствуют заботу о себе, будут заботиться и о своих клиентах. Один бывший работник Starbucks отметил, что «никто в Starbucks никогда никому ничего не приказывал.Всегда было: «Не могли бы вы сделать мне одолжение?» Или что-то в этом роде».

В то время как большинство организаций в какой-то мере поддерживают понятия разнообразия и инклюзивности, Starbucks не только понимает важность наличия сотрудников с разным опытом для создания благоприятной среды для клиентов с разным опытом; она встроила возможность реализовать это стремление в своих процессах управления персоналом. Вместе эти возможности позволяют Starbucks достичь своей стратегической цели и стать тем «третьим местом», которое ценят клиенты.

Компании, чья культура и стратегия не согласованы таким образом, часто пытаются понять, как они могут установить связь. Каждая компания имеет свою особую культуру — набор моделей поведения, черт характера, ценностей и мировоззрения, которые разделяют сотрудники предприятия. Но культуры сложны, с сотнями разрозненных элементов. Часто эти элементы не являются хорошими или плохими сами по себе, но они имеют аспекты как с положительным, так и с отрицательным значением.

Когда большинство компаний пытаются улучшить свою культуру, они сосредотачиваются на негативных аспектах и ​​пытаются их исправить.Это звучит разумно, но мы узнали, что подход против гораздо успешнее. Вы должны определить несколько положительных качеств в вашей культуре, которые напрямую связаны с вашей идентичностью и конкретными способностями, которые способствуют успеху в вашем бизнесе, удвоить их и найти способы ускорить и распространить их на всю организацию. Расширьте возможности нескольких критически важных руководителей и сотрудников, которые олицетворяют лучшие модели поведения и могут помочь вам вывести их на передний план.Работайте над распространением нескольких критически важных моделей поведения, которые помогают вашей стратегии и уравновешивают некоторые негативные аспекты вашей культуры. Сформулируйте (сверху вниз) несколько важнейших характеристик вашего предприятия, которые действительно важны для людей и которые могут помочь в продвижении вашей стратегии. Великолепное поведение и качества разрушают все барьеры на пути развития ваших отличительных способностей, и по мере того, как они распространяются по всей организации, они вытесняют негативные аспекты вашей культуры.

Этот относительно тонкий подход обладает гораздо большей силой, чем рассредоточенная «культурная инициатива», потому что он позволяет людям привнести свою эмоциональную энергию в предприятие, в котором, по их мнению, они заинтересованы, и, таким образом, использовать культуру компании для воплощения ее стратегической идентичности в жизнь. .

Культурный крах королю культуры — Уроки культуры компании Starbucks

Культурный крах королю культуры — Уроки культуры компании Starbucks

Возможно, вы сразу не подумаете, что в Starbucks есть корпоративная культура, которой нужно следовать. В конце концов, большинство из нас просто знает это по номинальной стоимости — чашка горячего кофе, когда вы в дороге, или это прохладное, но успокаивающее место, которое вы посещаете, чтобы встретиться с друзьями.

Но Starbucks имеет одну из самых известных репутаций благодаря сильной корпоративной культуре, на которую стоит не только обратить внимание, но и понять ее на более глубоком уровне.

Никаких волшебных кофейных зерен. На самом деле, многие утверждают, что отличительная корпоративная культура Starbucks — это то, что отличает ее от огромного количества конкурентов, предлагающих кофе быстрого приготовления. Предоставление сети кофеен возможности не только пережить близкую смерть, но и дать ей всемирное господство, которое она обеспечила сегодня.

Кто бы мог подумать, что с кофе можно начать знакомство с корпоративной культурой?

Я углубляюсь в основы корпоративной культуры Starbucks и рассказываю, почему даже розничному продавцу важно уделять особое внимание своей культуре.

Изображение Дэвида Девитта

Начало изменения культуры Starbucks

Откуда происходит культурный сдвиг? – Это один из самых больших вопросов, которые я слышу в Liberty Mind. В конце концов, что заставляет людей работать над культурой своей компании? Является ли культура только тем, что могут себе позволить эти крупные корпорации, или это нечто большее?

Для Starbucks смещение акцента на культуру произошло в то время, когда бизнес почти прекратился.Да – жизнь без тыквенного латте со специями!

В феврале 2007 года, как раз перед финансовым кризисом, Starbucks начала терять свое преимущество. Совершив ряд коммерческих бестактностей, он забыл, что избыток не приносит успеха. В результате Starbucks закрыла 900 магазинов, уволила сотни сотрудников, а цена ее акций упала на 40%.

Для многих это была еще одна история о том, как корпоративная жадность стоит на пути к истинному успеху в бизнесе.

После ухода из Starbucks генеральный директор и председатель правления Говард Шульц вернулся в компанию в январе 2008 года, чтобы попытаться вернуть ее в прозрачную воду.Шульц немедленно определил ряд принятых неверных решений, о которых даже просочилась электронная почта.

Самое важное замечание Шульца заключалось в том, что корпоративная культура Starbucks отошла на второй план. Из-за отсутствия инвестиций в культуру команды Starbucks больше не были хорошо обучены и не были так глубоко преданы своему делу, как раньше.

В качестве генерального директора Говард Шульц, вернувшись в Starbucks, первым делом возродил корпоративную культуру.

Как известно, это началось с того, что Шульц закрыл все магазины компании на три с половиной часа, чтобы всех ознакомить с миссией и ценностями компании.После этого все 10 000 менеджеров магазинов были отправлены на собрание, чтобы заново открыть для себя свое предназначение и миссию.

Согласно сообщениям, Шульц считал, что Starbucks «забыла, за что мы боремся».  

Из места боли и дискомфорта Starbucks поняла, что культура имеет значение.

К сожалению, большинство организаций рассматривают культуру и бизнес-стратегию как отдельные элементы.

Большинство руководителей знают, что корпоративная культура важна, но она находится в конце «списка дел».Это становится настоящей болью только тогда, когда негативная культура начинает мешать работе компании.

Однако после этого лидеры не знают, что делать с улучшением корпоративной культуры и не знают, с чего им даже начать.

Некоторые компании пытаются улучшить свою корпоративную культуру, запуская «инициативы», но они часто прозрачны для сотрудников, не оставляют желать лучшего и не стимулируют участие.

Те компании, у которых существует разрыв между корпоративной культурой и стратегией, часто пытаются установить связь между этими областями.

Независимо от типа бизнеса или отрасли, у каждой компании есть культура — это поведение, действия, ценности, мышление. Но корпоративная культура может быть сложной, состоящей из множества элементов, которые должны работать вместе. Некоторые из этих элементов могут иметь как положительные, так и отрицательные последствия.

Как уже говорилось, миссия Starbucks — «Вдохновлять и взращивать человеческий дух — по одному человеку, по одной чашке и по одному району за раз».

Для американской корпоративной культуры это одно из самых действенных и актуальных заявлений о миссии, которые я когда-либо видел.

Он обеспечивает связь на гораздо более глубоком уровне, чем просто «продать отличный кофе». Все так делают, не так ли?

Вместо этого Starbucks построила свою корпоративную культуру на опыте работы в Starbucks, кем бы вы ни были — сотрудником или клиентом.

Ценности любого бизнеса — это ожидаемое поведение людей, работающих в нем. От генерального директора до бариста. С самого начала заложено ожидание того, как все должны работать вместе, чтобы выполнить миссию Starbucks.

Значения в Starbucks включают:

  • Создание культуры тепла и принадлежности, где всем рады.
  • Делать все возможное во всем, что мы делаем, и брать на себя ответственность за результаты.
  • Действовать мужественно, бросать вызов существующему положению дел и находить новые способы развития нашей компании и друг друга.
  • Присутствие, связь с прозрачностью, достоинством и уважением.

Культура Starbucks основана на этих ценностях, и все, что они делают, возвращает вас к ним.

Заявления о миссии и ценностях Starbucks четко сформулированы на их веб-сайте, где четко указано, чего можно ожидать от работы в Starbucks.

Starbucks доступен по всему миру. Это мировой бренд, узнаваемый во всем мире. Если бы я был игроком на ставках, я бы, наверное, даже предположил, что это будет первая сеть кофеен на Луне!

Дело в том, что, несмотря на наличие франшизы, Starbucks уделяет большое внимание корпоративной культуре.Он проник во все сферы бизнеса, даже в деятельность франчайзи и лицензиатов.

Когда корпоративная культура Starbucks стала жизненно важным активом для ее успеха в бизнесе, теперь она работает усерднее, чем когда-либо, чтобы гарантировать, что репутация ее культуры существует даже за пределами непосредственно корпорации.

«Тип культуры» играет большую роль в понимании того, как работает культура компании и во что она верит. Тип культуры имеет значение, когда вы хотите улучшить свою собственную культуру, потому что это то, как другие видят ваш бизнес и связаны с ним.Сознательно или подсознательно, но все мы принимаем решения, основанные на наших собственных ценностях в отношении брендов и компаний, которые мы хотим поддерживать. Вот почему это такая важная часть создания сильной корпоративной культуры.

Корпоративная культура Starbucks во многом является культурой принадлежности, вовлеченности и разнообразия. Эти аспекты присутствуют даже в действиях и поведении корпоративной культуры как организации. От того, как они обслуживают клиентов, до того, как бизнес нанимает свою команду.Вы можете даже узнать некоторые из этих функций из своего собственного опыта работы в Starbucks;

  • Лидерство-слуга (работа на первом месте)
  • Подход, основанный на отношениях (поэтому они хотят знать ваше имя) 
  • Сотрудничество и общение 
  • Открытость 
  • Инклюзивность и разнообразие 

Как оживает культура Starbucks

Культура любой сильной компании живет и дышит миссией и ценностями компании — они не просто вешают слова на стену и надеются, что все это поймут.О нет, они предпринимают реальные действия и формируют поведение и отношение.

В Starbucks живут инклюзивностью и разнообразием благодаря ряду культурных инициатив. Например, у них есть цель трудоустроить 10 000 беженцев по всему миру и нанять 25 000 ветеранов и жен военных. Даже приложение для Starbucks разработано от начала и до конца, чтобы обеспечить достойное и уважительное отношение к каждому кандидату. Они активно принимают на работу людей с инвалидностью. Незрячий Марк из отдела кадров активно поддерживает организацию в стремлении сделать Starbucks более доступным.

Корпоративная культура Starbucks заключается не только в оформлении магазинов. Она существует благодаря тому, что люди, работающие на всех уровнях компании, понимают, как их работа способствует достижению великой миссии компании. У них есть общая цель, которой они все следуют, а это значит, что они естественным образом следуют установкам и поведению, которых от них ожидают. Им не нужно следовать сценарию.

Будучи крупной американской организацией, Starbucks вложила значительные средства в поддержку своих сотрудников.На самом деле в Starbucks вас знают как «партнера», а не как сотрудника. Даже сотрудники, работающие неполный рабочий день в США, получают опционы на акции и медицинскую страховку. И в тот мрачный год финансового кризиса они были одной из немногих компаний, которые все еще инвестировали в обучение персонала и курсы, чтобы предоставить людям кредиты для поступления в высшие учебные заведения.

В Starbucks также платят больше минимальной заработной платы, а в 2018 году удалось добиться гендерного и расового равенства в оплате труда.

Ключевые моменты, которые необходимо узнать о корпоративной культуре Starbucks

Starbucks может продавать кофе, но они также создали корпоративную культуру, которая позволила им стать крупнейшей сетью кофеен в мире.Мировое господство зависит не только от того, что вы продаете, но и от сообщества, которое вы создаете вокруг этого.

Независимо от того, занимаетесь ли вы розничной торговлей или просто стремитесь улучшить корпоративную культуру. Вот основные уроки, которые можно извлечь из Starbucks.

  • Боль часто может напоминать вам о важности корпоративной культуры

Даже если ваша компания пережила тяжелые времена, она все равно может стать лучше и сильнее, чем раньше. Рассматривайте проблему не как неудачу, а как шаг в правильном направлении.Starbucks повторно оценила свои ошибки и привлекла свою команду к изменению корпоративной культуры.

  • Удвойте то, что вы делаете лучше всего в своей культуре

Вместо того чтобы пытаться сразу исправить негативные аспекты корпоративной культуры, Starbucks обратила внимание на то, в чем они преуспели, и в первую очередь переключилась на эту область. Сначала вы должны определить свои положительные качества в корпоративной культуре и ускорить их. Работа над этими более крупными проблемами, так как их устранение займет больше времени.

  • Придайте смысл своей миссии

Заявления о миссии легко счесть пустыми словами, не подразумевающими реальных действий. Но верно и обратное. Сильная формулировка миссии должна заставить вашу команду что-то «почувствовать». Это должно дать им ощущение цели в их роли и помочь им понять, как они действуют для достижения этой большой цели. Это также создает связи между членами команды и клиентами.

Никогда не пропустите сообщение.

Получайте мгновенные обновления моих последних сведений о культуре, а также эксклюзивные приглашения на вебинары и мероприятия (никакого спама, мизинец обещает)

Об авторе
Лиззи Бентон — специалист по кадрам и культуре, которая помогает организациям развивать уникальную корпоративную культуру и создавать заинтересованные команды. Лиззи была признана миллениалом, изменившим мир труда, о ней рассказывали в Metro, HuffingtonPost и говорили по всей Великобритании о вовлеченности сотрудников.Когда Лиззи не консультирует и не проводит мастер-классы, ее можно найти в сельской местности Линкольншира, наслаждающейся послеобеденным чаем и свежим воздухом.

Разбивка корпоративной культуры Starbucks | Expert Market


Values ​​

Независимо от того, зовут ли вас Грант, Грент или как-то иначе с шутливой орфографической ошибкой, Starbucks хочет создать «культуру тепла и принадлежности», где вы чувствуете себя желанными. Это одна из ценностей, воплощающих философию Starbucks как компании.

Помимо этого, культуру компании Starbucks формируют еще три основные ценности:

Мужественно действовать, бросать вызов существующему положению дел и находить новые способы развития нашей компании и друг друга

В 2008 году Starbucks взяла на себя обязательство помогать фермерам расти, закупая зерна у партнеров Fairtrade и CAFE (Coffee and Farm Equity). Starbucks не была первой компанией, поддержавшей эти стандарты, но она подала отличный пример для коллег по отрасли. В 2015 году 99% кофе, купленного Starbucks, было получено из «этичных источников».

Присутствие, связь с прозрачностью, достоинством и уважением.

Каждое предприятие по обслуживанию клиентов осознает важность хорошего отношения к клиентам, но не все из них прилагают одинаковые усилия к отношениям с сотрудниками. Starbucks делает все возможное, чтобы предоставить персоналу такое же достоинство и уважение, как и клиентам (см. далее). И оно показывает; текучесть кадров в Starbucks составляет всего 65%, что намного ниже обычных 150-400% в большинстве ресторанов быстрого обслуживания.

Делать все возможное во всем, что мы делаем, и брать на себя ответственность за результаты.

Письмо акционерам Starbucks за 2016 год — это увлекательное чтение, особенно если вы инвестор. Более 2000 новых магазинов и выручка в размере 21 миллиарда долларов в 2015 году знаменуют собой успешный финансовый год для компании с амбициями размером с венти.

С другой стороны, Starbucks, к ее чести, быстро оправилась от плохих результатов. Злополучный «Мазагран» был гибридом кофе и колы в начале 1990-х годов, который так и не стал популярным. Очевидно, у него был вкус апельсина с корицей, который вы либо любили, либо ненавидели, и большинство людей относились ко второму лагерю.Но из тлеющих углей этой идеи появилось мгновенно популярное фраппучино в бутылках, а остальное уже история.

Организационная культура Starbucks — Notematic

Организационная культура Starbucks: анализ Источник: Pixabay

Организационная культура является одним из строительных блоков организационной деятельности. Без сильной культуры сложно создать среду, которая будет способствовать производительности, творчеству и инновациям. Культура действует как якорь и поддерживает прочную основу бренда.Все сильные бренды имеют прочный фундамент, основанный на сильных культурах. Выдающаяся культура работы приводит к выдающимся брендам. Starbucks Говарда Шульца также является одним из лучших образцов лучшей организационной культуры в мире. Когда вы представляете крупный розничный бренд кофе, работающий во многих странах, какую культуру вы представляете? Кто-то может подумать о культуре, в которой машины перемалывают и поджаривают сотрудников, как кофе. Старбакс отличается. Он варит лучший кофе, и это тоже с любовью, уважением и человеческим прикосновением.Его общие ценности включают этику, равенство, честность, подотчетность и инклюзивность. Более того, он так же хорош в том, чтобы его сотрудники были довольны, как и его клиенты. Есть несколько замечательных вещей, которые нужно знать о Starbucks и ее культуре. Есть несколько книг, в которых обсуждается его необыкновенная культура. Вы также прочитаете о нескольких важных аспектах ее рабочей культуры на сайтах по трудоустройству, таких как Glassdoor.

Чтобы изучить культуру Starbucks, нужно начать с ее общих ценностей.Общие ценности лежат в основе культуры Starbucks. Он сосредоточился на создании культуры тепла и принадлежности, где каждый, от сотрудников до клиентов, может чувствовать себя желанными. Это создало среду инклюзивности и недискриминации. Еще одним важным направлением является творчество, когда сотрудники бросают вызов статус-кво, чтобы привнести что-то новое и найти новые способы развития компании. Совместная работа помогает сотрудникам достигать сложных целей. Прозрачность, уважение и добросовестность также являются важными направлениями деятельности, потому что этика превыше всего.От поиска поставщиков до человеческих ресурсов, маркетинга и обслуживания клиентов, этика является важным направлением деятельности бренда во всех областях. Говард Шульц с самого начала задал для Starbucks другой курс. Это была не компания, предназначенная для того, чтобы утонуть в прибыли, а стать эталоном для всей отрасли. Простота и этика стали частью культурной ДНК, когда была заложена ее основа. Starbucks продолжает совершенствоваться, совершенствоваться и наращивать свои сильные стороны. Бренд был движим не прибылью, а желанием создать уникальную идентичность, которая прославляла бы не только кофе, но и связь.

Что является самым важным аспектом культуры Starbucks?

Наиболее важным аспектом культуры Starbucks является ее акцент на равенстве и этике. На своем веб-сайте Starbucks отмечает, «Мы стремимся поддерживать культуру, в которой ценятся и уважаются инклюзивность, разнообразие, равенство и доступность. Весь ваш опыт, начиная с вашего заявления, предназначен для того, чтобы стать началом вдохновляющего путешествия, где к вам относятся тепло и открыто, с достоинством и уважением» .Starbucks для всех, и хотя это премиальный бренд, его культура по-прежнему основана на скромности. Каждый должен чувствовать себя вовлеченным, начиная с передовой и заканчивая высшим руководством. Кроме того, клиенты должны чувствовать, что их ценят и приветствуют. Бренд работает в 75 странах. Разнообразие сотрудников представляет разнообразную клиентскую базу. Это распространяется не только на клиентов и сотрудников, но и на поставщиков. Starbucks также уделяет особое внимание благополучию поставщиков. Он работает, чтобы обучать их и обучать их, чтобы они могли лучше заботиться о себе, своей рабочей силе и своей базе сотрудников.Все это означает улучшение отношений с клиентами, сотрудниками и поставщиками. Равное отношение к каждому сотруднику является нормой в Starbucks, и это также относится к клиентам и поставщикам. Клиенты получают особое отношение в гостеприимной обстановке. Это привело к более высокому доверию и более сильной связи. Чтобы укрепить этическую идентичность бренда, Starbucks также нанимает инвалидов и предоставляет им все необходимые условия для достижения успеха. Сотрудники Starbucks отмечают, что обстановка в Starbucks может быть динамичной, но культура и окружающая среда по-прежнему хороши и заслуживают признательности.Отзывы о Glassdoor в основном показывают глубокую удовлетворенность сотрудников. Однако это не означает, что в Starbucks больше нет возможностей для удовлетворения сотрудников. В быстро меняющейся среде работа может стать полной стрессом для бариста Starbucks. Обзоры Glassdoor оценили Starbucks на 3,8 балла по пятибалльной шкале. В отдельных городах оценки могут варьироваться, например, 4 в Нью-Йорке. Это неплохо, учитывая, что такие компании, как Google и Microsoft, получили 4,2 и 4 балла по всем США.

Как организационная культура влияет на производительность Starbucks?

Организационная культура стала трудным вопросом для руководителей.Немногим компаниям удалось правильно установить свою культурную основу. Связь культуры с перформансом теперь хорошо известна. Культура высокой производительности требует ответов на некоторые ключевые вопросы. Многие организации исправляют это с самого начала, а многие достраивают в процессе работы. Есть несколько примеров культурных изменений в двадцать первом веке, которые помогли компаниям улучшить работу своих команд. Во многих случаях культура стала спасением, как в случае с Фордом, который вдохнул новую энергию в организацию.Starbucks сосредоточилась на создании сильной культуры, которая с самого начала создавала пространство для творчества и интеграции. Организации с сильными культурными ценностями одинаково относятся к людям, будь то их сотрудники, клиенты или любые другие заинтересованные стороны. В Starbucks к сотрудникам относятся как к партнерам, и, за исключением нескольких жалоб, связанных с рабочей нагрузкой и быстрым темпом работы, вы найдете ее сотрудников очень довольными. Организации, которые ценят инклюзивность и разнообразие, могут установить прочные связи со своими сотрудниками.Такие организации меньше сталкиваются с проблемами, связанными с управлением персоналом. Просто толстый пакет не оставит ваших сотрудников довольными. Они должны чувствовать себя частью семьи. Организационная культура также связана с высоким моральным духом сотрудников и лучшими показателями удержания. С точки зрения организационной культуры Starbucks явно выигрывает. Благодаря своей отличной культуре бренд смог построить доверительные и прочные отношения со своими сотрудниками. Высокий моральный дух сотрудников Starbucks продолжает повышать эффективность сотрудников.Компания не добилась всего этого за один день. В Starbucks культура также подвергалась постоянному совершенствованию и трансформации. Говард Шульц называет культуру самым ценным активом своей организации. Он тоже столкнулся с трудностями, пытаясь сохранить целостность того, что он построил, но затем отказ от нормы часто помогает вам достичь немыслимого. Шульц верил в то, что нужно идти по менее проторенной дороге. Starbucks — бренд премиум-класса, но если бы не его культура, он так и остался бы посредственным.

Культура кофе и уважения

Starbucks предлагает не только кофе. Покупатель приходит в магазин в поисках кофе, но и он заслуживает уважения. Бренд определяется качеством кофе, но лучше его определяют отношения между брендом и покупателем. Бариста в Starbucks играют ключевую роль в укреплении этих отношений. Они существуют для того, чтобы каждый клиент чувствовал себя ценным, уважаемым и вовлеченным. Starbucks стремится стать одним из самых уважаемых брендов в мире.Это становится возможным, когда ваши клиенты уважают вас за все, что вы делаете. Шульц сосредоточился на создании оригинального бренда, который не был построен на неорганической суете. Чтобы вызывать уважение у других, вы должны быть оригинальными; очень оригинальный подход. Starbucks не стал знаменитым брендом благодаря маркетингу или рекламным акциям. Компания использовала оригинальный подход, чтобы дать своим клиентам лучший вкус кофе. Это превратило кофе в уважительное переживание.

Источники:

https://www.Glassdoor.co.in/Reviews/Google-New-York-City-Reviews-EI_IE9079.0,6_IL.7,20_IM615.htm?countryRedirect=true

https://www.glassdoor.co.in/Reviews/Microsoft-US-Reviews-EI_IE1651.0,9_IL.10,12_IN1.htm?filter.defaultEmploymentStatuses=false&filter.defaultLocation=false&filter.employmentStatus=REGULAR&filter.employmentStatus=PART_TIME

https://www.glassdoor.co.in/Reviews/Starbucks-New-York-City-Reviews-EI_IE2202.0,9_IL.10,23_IM615.htm?filter.defaultEmploymentStatuses=false&filter.расположение по умолчанию = ложь

https://hbr.org/2012/01/three-steps-to-a-high-performa

https://hbr.org/2010/06/howard-schultz-on-starbucks-tu

ПРИМЕР КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ STARBUCK

Ссылки

Абдул Рашид, З., Самбасиван, М. и Джохари, Дж. (2003), «Влияние корпоративной культуры и

организационных обязательств на производительность», Journal of Management Development , Том.

22 № 8, стр. 708-728.

Аборамадан, М., Альбашити Б., Альхаразин Х. и Зайдун С. (2019), «Организационная культура,

инновации и производительность: исследование в незападном контексте», Journal of

Management Development, Vol. перед печатью № перед печатью.

Альварадо, Себастьян, Майкл Докетт, Майкл Романо и Уильям Фергюсон. «Корпорация Starbucks

». Университет Святого Иоанна. Весна 2007 г. Получено с

http://www.stjohns.edu/media/3/1777fbd1bc794c54adc4265a33eea786.pdf

Басс Б.М. и Аволио, Б.Дж., 1993. Повышение организационной эффективности посредством

трансформационного лидерства. Тысяча дубов, Калифорния: Sage.

Беррио, А.А., и Хендерсон, Дж.Л. (1998). Оценка ориентации на клиента в общественных, некоммерческих

организациях: профиль Университета штата Огайо. Журнал сельскохозяйственного образования

, 39(4), 11-17.

Беррио, А.А., 2003 г., Оценка организационной культуры с использованием конкурирующих ценностей

Структура: профиль расширения Университета штата Огайо.

Кэмерон К.С., Куинн Р.Е. (1999). Диагностика и изменение организационной культуры: на основе концепции конкурирующих ценностей

. Нью-Йорк: Addison-Wesley

Чанг, С. и Ли, М. (2007), «Исследование взаимосвязи между лидерством, организационной культурой,

работой обучающейся организации и удовлетворенностью работой сотрудников», The Learning

Организация, Том. 14 № 2, стр. 155-185.

Эдгар Х. Шейн. 1992. Организационная культура и лидерство, Jossey-Bass Publishers, San

Francisco, CA.418 страниц. ISBN: 1-55542-487-2. 25,95 долларов США. (1994). Бюллетень науки,

Технология и общество, 14 (2), 121–122.

Гордон Г.Г. и ДиТомасо, Н. (1992), ПРОГНОЗИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ

НА ОСНОВЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ*. Журнал управленческих исследований, 29: 783-798.

Горман, Л. (1989), «Корпоративная культура», Управленческое решение, Vol. 27 №1. //www.forbes.com/companies/starbucks/#73b8f5f28acb

https://www.glassdoor.co.in/Reviews/Starbucks-New-York-City-Reviews-

EI_IE2202.0,9_IL.10,23_IM615.htm?

filter.defaultEmploymentStatuses=false&filter.defaultLocation=false

ЖАК КРЕМЕР, Корпоративная культура и общие знания, промышленные и корпоративные

Изменение, том 2, выпуск 3, 1993 г., страницы 351–386.

Дженкинс, Атарисинья Асаа, Шао Юнфей и Кваме Ансонг Вадей. 2018. Влияние одной доминирующей организационной культуры на инновационность фирмы.В материалах

12

Starbucks: Организационная культура — Новости еды

Мы стремимся поддерживать культуру, в которой ценятся и уважаются инклюзивность, разнообразие, равенство и доступность. Весь ваш опыт, начиная с вашего заявления, предназначен для того, чтобы стать началом вдохновляющего путешествия, где к вам относятся тепло и открыто, с достоинством и уважением.

Организационная культура также связана с высоким моральным духом сотрудников и более высокими показателями удержания.С точки зрения организационной культуры Starbucks явно выигрывает. Благодаря своей превосходной культуре бренд смог построить доверительные и прочные отношения со своими сотрудниками. Высокий моральный дух сотрудников Starbucks продолжает повышать эффективность сотрудников.

Что такое корпоративная культура Starbucks?

В связи с этим основными чертами корпоративной культуры Starbucks являются: Лидерство слуг . Корпорация Starbucks использует подход лидерства-слуги, который характеризует поведенческое проявление организационной культуры компании среди лидеров, включая корпоративных лидеров и руководителей команд.

Каковы основные ценности Starbucks?

Основные ценности Starbucks включают «командную работу, честность, уважение к культуре и настойчивость. » Эти основные ценности компании представляют собой кодексы поведения, которые гарантируют, что учреждение остается верным ожиданиям своей миссии и заявлениям о видении. Различные компоненты относятся к основным ценностям Starbucks.

Каковы убеждения Starbucks?

Starbucks верит в хорошую, конкурентоспособную бизнес-стратегию, которой способствует искренняя страсть к продукту.Хорошее лидерство и управленческий подход компании создали большой успех бренда с четким видением основной компетенции.

Что такое иерархия Starbucks?

Эта структура организации или иерархии Starbucks является структурой, которая указывает на группировку , основанную на бизнес-функции . Согласно этой структуре, генеральный директор находится наверху, за ним следуют разные отделы, выполняющие разные задачи.

Организационная культура

Starbucks создала культуру внутри своей организации, чтобы помочь максимизировать свои усилия по выполнению своей миссии.Они разделили свои обязанности на шесть категорий: кофе, партнеры, клиенты, магазины, соседи и акционеры.

Корпоративная культура Starbucks использует данные о процессах и людях для повышения операционной эффективности. Во-первых, обязанности персонала распределяются между разными рабочими станциями для удовлетворения спроса в периоды пиковой нагрузки. Система помогает сократить время ожидания и обслуживать клиентов в течение трех минут после входа в магазин.

Культура Организационная культура кофейной компании Starbucks — одна из самых отличительных характеристик фирмы.Организационная культура компании сильно влияет на сотрудников и эффективность бизнеса. В случае Starbucks Coffee организационная культура компании пронизывает все аспекты ее бизнеса.

«Секреты» успеха Starbucks: корпоративная культура, стратегическое видение, лидерство и управление Опубликовано 14 мая 2017 г. 14 мая 2017 г. • 1,632 отметок «Нравится» • 70 комментариев

Культура в Starbucks. Организационная культура относится к «системе общих смыслов, разделяемых членами [организации], которая отличает [ее] от других организаций» (Роббинс, 2005).Другими словами, организационная культура — это совокупность характеристик и качеств, которые сотрудники организации или организация в целом ценят и, следовательно, стремятся сохранить.

Организационная культура Starbucks

Чтобы получить представление об организационной культуре и методах мотивации Starbucks, в этом отчете рассматриваются такие аспекты на основе применения трехуровневой модели культуры Шейна и двухфакторной теории Герцберга.

Организационная культура Starbucks Coffee имеет ряд ключевых характеристик.Сочетание этих характеристик является уникальным для компании. Компания описывает свою организационную культуру как культуру принадлежности, включения и разнообразия.

Организационная культура может использоваться как мощный двигатель конкурентного преимущества и, таким образом, позволяет организации интегрировать свою культуру и брендинг для достижения феноменальных результатов. Хорошая организационная культура приведет к сильному бренду. В статье представлена ​​организационная культура американской кофейной компании Starbucks.Как марка 48

Модуль 8 — Пять признаков организационной культуры University Of The People BUS 1101 Принципы управления бизнесом Донна Миллс 31 октября 2019 г. Культура внутри организации имеет множество факторов, включая заявление о миссии, истории и язык, физическое расположение, правила и политики, и ритуалы. Они играют важную роль в динамике организации.

С 1971 года Starbucks стремится к этичному поиску и обжарке арабики высочайшего качества в мире.Сегодня, имея магазины по всему миру, компания является ведущим обжарщиком и розничным продавцом спешиэлти кофе в мире. Отсутствует: Организационная культураДолжен включать: Организационная культура

Организационная культура Starbucks Пример

Организационная культура может использоваться как мощный двигатель конкурентного преимущества и, таким образом, позволяет организации интегрировать свою культуру и брендинг для достижения феноменальных результатов. Хорошая организационная культура приведет к сильному бренду. В статье представлена ​​организационная культура американской кофейной компании Starbucks.

Корпоративная культура Starbucks влияет на то, как достигается такая командная эффективность. Развитие компании зависит от командных факторов и связанных с ними стратегий управления человеческими ресурсами. Организационная структура корпорации Starbucks имеет множество характеристик.

В Starbucks культура сильна и укоренена во всей организации. Это может быть связано с личным интересом ее высшего руководства и генерального директора Говарда Шульца, которые считают, что

Организационная культура Starbucks ориентирована на команды.Все компании имеют свои команды, команды отражают организационную культуру. Starbucks считает, что возвращение за счастье, это означает, что только если клиенты удовлетворены, что они вернутся для следующего потребления, только если персонал работает с удовольствием, что может привести к потреблению клиентов в будущем.

На весенней встрече AIPLA 2013 года в Сиэтле, штат Вашингтон, бывший генеральный директор Starbucks Орин Смит рассказал историю успеха Starbucks. История, которую он рассказал, подтвердила решающую роль, которую может сыграть инновационная бизнес-культура.«Если вы спросите руководителей, они скажут вам, что причиной нашего успеха является корпоративная культура, — сказал г-н Смит.

Распад корпоративной культуры Starbucks

Организационная культура Starbucks Coffee обладает рядом ключевых качеств. Включение этих качеств уникально для организации. Организация изображает свою организационную культуру как культуру принадлежности, включения и разнообразия. Таким образом, основной отличительной чертой организационной культуры Starbucks является лидерство слуги.

Корпоративная культура Starbucks во многом является культурой принадлежности, вовлеченности и разнообразия. Эти аспекты присутствуют даже в действиях и поведении корпоративной культуры как организации. От того, как они обслуживают клиентов, до того, как бизнес нанимает свою команду.

Их организационная культура включает четыре ключевых элемента: 1. Наличие тесных связей между сотрудниками. Компания твердо убеждена, что тесная связь между сотрудниками способствует созданию расслабляющей и комфортной атмосферы в кофейнях Starbucks.2.

Таким образом, организационная культура и этические ценности в компании Starbucks являются важными аспектами, которые могут привести либо к провалу, либо к успеху компании. Обзор корпорации Starbucks Корпорация Starbucks — международная кофейная компания, базирующаяся в Америке, которая торгует кофе и продуктами из него.

Starbucks собирается внести «значительные изменения» в свою организационную структуру, которые могут включать корпоративные увольнения, согласно внутренней записке, разосланной сотрудникам генеральным директором Кевином Джонсоном.

Как культура Starbucks воплощает в жизнь свою стратегию

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА STARBUCK 2 Организационная культура Starbuck и основные черты лидерства и управления Starbuck — крупнейшая в мире сеть кофеен и организация в Америке. Фирма имеет отличную организационную структуру, которая стала движущей силой ее успеха благодаря тому влиянию, которое она оказывает на общение между руководством и менеджментом организации.

Sun Entertainment Group (SEG) — глобальное агентство исполнительских и развлекательных программ, базирующееся в Сакраменто, штат Калифорния, с доходом более 100 миллионов долларов.Штаб-квартира переезжает в новый «кампус», состоящий из трех смежных пятиэтажных зданий. На каждом этаже каждого здания потребуется 20 компьютеров, 20 телефонов VOIP, 1 точка беспроводного доступа и один сетевой принтер.

Организационная структура Starbucks может быть классифицирована как дивизиональная, а бизнес разделен на следующие подразделения: 1. Географические подразделения. Операции Starbucks разделены на следующие географические подразделения или сегменты: Северная и Южная Америка (США, Канада и Латинская Америка) Европа, Ближний Восток и Африка (EMEA) Китай/Азиатско-Тихоокеанский регион (CAP) Развитие канала Все остальные сегменты 2.

По сути, культура Starbucks остается дружелюбной как с клиентами, так и между сотрудниками, что необходимо для успеха компании. Другой важной частью организационной культуры Starbucks является ее твердая приверженность социальной ответственности.

Структура организации сильно варьируется от одной компании к другой. Успех фирмы зависит от гармонии между ее структурой, внутренней культурой и деятельностью. Давайте теперь посмотрим, как организационная структура Starbucks помогла компании добиться долгосрочного успеха.Организационная структура Starbucks

Переосмысление, редизайн, реорганизация

Нет примечаний к слайду. Корпоративная культура бизнеса напрямую влияет на множество различных аспектов организации. Starbucks недавно внесла изменения, основанные на их культуре, которые ведут их в совершенно новом направлении. Генеральный директор Говард Шульц изменил корпоративную культуру, чтобы вызвать изменения во всей компании.

В организационной культуре Starbucks ДЕЛАЙТЕ СВОЮ РАБОТУ!!!!! Я так сонный, неее, завтра это уже сделано? это сделано еще? это сделано еще? это сделано еще? Может быть, сегодня Сделать это в следующем году Я работаю весь день, всю ночь.В КОНЦЕ ДНЯ Слава Господу за этот цифровой век Она такая красивая

В этом документе «Starbucks – Организационная культура» основное внимание уделяется тому факту, что Starbucks, будучи лицом к лицу с быстро развивающейся организацией, придает большое значение StudentShare. Наш веб-сайт является уникальной платформой, где студенты могут делиться своими работами по вопросам пример работы, которую нужно сделать.

Starbucks MGT 506 Келлси Принц Лиза Нго Рауда Абу Хашем Маргарет Уилкинс 11 июля 2018 г. История и функции Обжарщик, розничный продавец и пивовар цельнозернового, молотого кофе, чая и специй.Первый Starbucks открылся в Сиэтле, штат Вашингтон, 31 марта 1971 года тремя партнерами, познакомившимися

раз.

Организационная культура компании включает в себя инновационные продукты, такие как кофейня с Wi-Fi и мотивация сотрудников с помощью поощрений и привлекательных вознаграждений. Точно так же компания выступала за организационную культуру, при которой высококвалифицированные сотрудники предоставляют клиентам высококачественные услуги за счет исключительных результатов, за которые вознаграждаются (Moncarz, Zhao, & Kay, 2009, стр. 447).

Расцвет организационной культуры Starbucks Известная кофейная франшиза, известная как Starbucks, была основана 30 марта 1971 года.В 1981 году владелец, Говард Шульц, впервые столкнулся с кофе Starbucks, когда он зашел в магазин Starbucks и впервые попробовал чашку Sumatra.

29 мая 2018 года Starbucks закрывает все свои магазины в США для обучения разнообразию. Согласно журналу Time, эксперты говорят, что в свете последних событий этого недостаточно, в том числе и я. Не то чтобы я считал, что эту тренировку следует пропустить. Дело в том, что я считаю, что проблема скорее в культуре Starbucks.

Организационная культура является основным фактором, определяющим то, что сделано сотрудниками и руководством, поэтому важно, чтобы ценности, поддерживающие видение, присутствовали в повседневной работе. Starbucks умеет делать свою корпоративную культуру прозрачной.

Сегодня организационная культура Starbucks Coffee является ключевым фактором успеха в бизнесе. Компания гордится своей отличной характеристикой, которая создала конкурентное преимущество и сформировала лояльных поклонников Starbucks.ССЫЛКИ: Фергюсон, Э., (2017). Организационная культура кофейной компании Starbucks. Институт Панмора.

Экспериментальный подход к развитию организации. Пирсон. -organization-development-custom_8e.php Фергюсон, Э. (2019). Организационная культура корпорации Starbucks и ее характеристики. Институт Панмора. Гиллеспи, А. (2003). Starbucks: Эндрю Гиллеспи спрашивает, действительно ли Starbucks отличная компания. (отличные компании).

Партнерские сети Starbucks помогают создать культуру принадлежности

Культура Starbucks В 1990 году высшее руководство Starbucks разработало заявление о миссии, в котором излагались руководящие принципы компании.Команда надеялась, что принципы, включенные в это заявление о миссии, помогут партнерам оценить уместность своих решений и действий.

Starbucks преодолела организационные и управленческие сложности, которые послужат надежной моделью для международного бизнеса. Затем исследователь даст рекомендации по стратегии и реализации того, как Starbucks может расти как международный бизнес.

В мае 1998 года Starbucks эффективно вышла на европейский рынок, приобретя 65 кофеен в Великобритании.Две организации имеют почти общую организационную культуру, ориентированную на более высокую ответственность за индивидуальное обслуживание, сравнительные организационные ценности и взаимное уважение к людям и окружающей среде.

В настоящее время на планете насчитывается более 3 миллиардов пользователей мобильных телефонов. Наш образ жизни резко изменился по отношению к нашим мобильным устройствам, и Джонсон отметил, что розничные торговцы последовали этому примеру, в значительной степени опираясь на мобильные устройства, автоматизацию и оцифровку, иногда даже полностью заменяя физический опыт и взаимодействие с людьми во имя скорости. и удобство.

Управление Starbucks. Если воспроизведение не начнется в ближайшее время, попробуйте перезагрузить устройство. Видео, которое вы смотрите, может быть добавлено в историю просмотра телевизора и влиять на рекомендации по телевидению. Чтобы избежать этого, отмените подписку и войдите в YouTube на своем компьютере.

Очерк организационной культуры Starbucks

Процесс принятия решений в Starbucks идет снизу вверх, и сотрудники уполномочены даже принимать решения по собственной инициативе. Эта организационная структура сочетает в себе продуктовые и функциональные подразделения.Это требует от сотрудников отчитываться перед двумя менеджерами или лидерами.

Если вы посмотрите на любую компанию из списка Fortune 500, вы увидите, что их этические стандарты и качество их продукции вызывают крайнюю озабоченность. На протяжении многих лет Starbucks продолжает отстаивать свою миссию. Этот тип организационной культуры привел к созданию лояльной клиентской базы и успеху на очень конкурентном рынке.

Под организационной коммуникацией понимается процесс передачи сообщений внутри или за пределами организации (Hodgkinson & Starbucks, 2008).

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.