Scrum джефф сазерленд: «Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

Содержание

«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

Недавно мы в MakeRight.ru с удовольствием прочитали книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» Джеффа Сазерленда. О чем она? В двух словах — о том, как организовать слаженную командную работу.
Начав внедрять элементы скрама на практике, мы пришли к выводу, что идеи книги действительно работают.

Революционный ли это метод, как указано в названии? Не знаем. Но, возможно, те, кто не читал книгу и не знаком с методикой, почерпнут для себя ряд полезных идей из нашего саммари (краткого изложения). Итак…

Что такое Scrum. Суть методики

«Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

  1. Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
  2. Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
  3. Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
  4. Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
  5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
  6. Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
  7. Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
  8. Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
  9. По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
  10. После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.
Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.


Изображение с сайта www.quickiwiki.com

«С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения
».

Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

«Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».
Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами — спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.


Изображение с сайта brendanmarsh.com

В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

«Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт.
На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости
».

Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

Философия scrum

В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

Суть командной работы в Scrum

Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:
  • непрекращающийся поиск совершенства;
  • автономность — способность к самоорганизации;
  • многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий „обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки
».

Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

«Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования «и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».
Нет мультизадачности

Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».
«Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

Никаких переработок

Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.
«Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.
«Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобы что-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

Суть работы — поток

Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина.

«Не должно быть ни одного движения впустую».

Скрам и счастье

Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

«Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».
Элементы скрам

Спринты

Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку «В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.


Изображение с сайта nyaski.ru

Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

«Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления».

Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.
Ежедневные собрания

Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
Делайте до конца

В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.
«Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

Планирование в Scrum

Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

Требования — это истории

Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории — короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

«Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.

Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:

  • Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.
  • Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.
  • Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.

Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».

Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

Как планировать спринт

В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта».
«Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

«Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

Открытость во всем

Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

«Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».

Расстановка приоритетов

Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

  • Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
  • Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
  • Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

Бэклог

Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.
«Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

Как правильно расставить приоритеты?

«Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

  • имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
  • важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
  • принесут максимальный доход;
  • проще всего осуществить».

Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.
Владелец продукта

В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

«Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

Минимизация рисков в скраме

Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.
«Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»

Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.
Как внедрить Scrum прямо сейчас

Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».

После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».

О нас

Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

Обзор книги «Scrum. Революционный метод управления проектами», Джефф Сазерленд

23.09.2017
Комментариев нет
2112

Система организации командной работы над проектами, получившая название Скрам (Scrum), была впервые применена в 1983 году, когда коллектив разработчиков программного обеспечения, возглавляемый автором книги, оказался в тупике, а затем сумел из него выбраться. В течение последующих лет эти правила отрабатывалась и совершенствовалась. В ней заложены идеи из самых разных отраслей знаний и дисциплин: биологии, психологии, робототехники, военного дела, спорта, управления качеством на производстве. Создатели Скрама черпали вдохновение в принципах Эдвардса Деминга, производственной системе Toyota и даже боевом искусстве айкидо. Неудивительно, что сплав этих идей оказался универсальным и применимым не только в мире бизнеса. Скрам помогает сфокусировать и направить усилия людей для решения конкретных задач. Анализируя свой многолетний опыт работы руководителем проектов, автор замечает, что одна из самых важных целей Скрама – “менять среду, в которой люди работают десятилетиями”.

Боевой и научный опыт

В 1967 году молодой военный летчик Джефф Сазерленд прибыл во Вьетнам. Самыми опасными заданиями были разведывательные полеты, которые и пришлось выполнять автору книги. “И нерешительность, и безрассудная храбрость могли стоить летчику жизни”. Летчиков учили простому алгоритму поведения: “наблюдать, ориентироваться, решать, действовать”. Именно этот профессиональный навык помогал Сазерленду быстро принимать решения в смертельно опасных ситуациях, а позже на всю жизнь определил его подход к работе.

“С самого первого дня я старался постичь удивительную тайну. Почему люди упираются в своем желании придерживаться привычной для них организации труда, хотя прекрасно осознают бесплодность и расточительность своей деятельности… Могу только предположить: им кажется, будто если так поступают все – значит, это наилучший способ”.

Вернувшись из Вьетнама, Сазерленд изучал статистику в Стэнфорде, а затем защитил докторскую диссертацию по биологической статистике в Колорадском университете. Он исследовал изменения состояния сложных адаптивных биологических систем, в частности процесс перерождения здоровой клетки в раковую. Тогда же он задумался о том, что организации и коллективы, которые тоже можно считать сложными адаптивными системами, при переходе из одного состояния в другое подчиняются тем же законам, что и клетки. Сазерленд задался вопросом, можно ли из этой параллели вывести простые правила, которые помогут организациям, изменяясь, добиваться стабильного состояния. Причем так, чтобы оно было лучше прежнего и чтобы были обеспечены условия для увлеченной, творческой деятельности.

“Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы”.

“Компания внутри компании”

В 1983 году компания MidContinent Computer Services предложила Сазерленду, как специалисту по системам сбора и анализа данных, возглавить проект по созданию единой сети новых устройств, получивших название Automatic Teller Machines (банкоматы). Сазерленд обнаружил, что работа над этим проектом была организована по традиционной “каскадной” модели. Программисты никогда не укладывались в сроки. Бюджет не соблюдался. В коллективе царила пассивность, руководители занимались мелочным контролем, требовали проявлять максимум усилий и работать внеурочно. Никакие меры не помогали. Сазерленд убедил президента MidContinent выделить занятых в проекте сотрудников в новую автономную структуру. Группа придумала свой процесс разработки продукта со своими инструментами, собственную систему премиальных. Именно тогда появились общая концепция и термины, которые позже составят основу Скрама: “владелец продукта”, “бэклог”, “спринты”. Через полгода команда Сазерленда стала самой рентабельной структурной единицей компании.

“Мы не умеем концентрировать внимание, проводим в офисе намного больше времени, чем того требует дело. Мы из рук вон плохо оцениваем сроки работы. Сейчас я говорю обо всех людях – видимо, мы так устроены”.

“Мыслящие конечности” организма

Правила совершенствовалась с каждым очередным проектом, которым руководил Сазерленд. На новые идеи его наталкивали сотрудники софтверных компаний и коллективы ученых, разрабатывавших новые технологии. Одним из таких ученых стал Родни Брукс, специалист по робототехнике и искусственному интеллекту из Массачусетского технологического института (МТИ). Брукс рассказал Сазерленду, что попытки создания мыслящего робота с центральным мозгом ничего не дали, зато устройство, у которого каждая конечность обладала собственным “мозгом”, оказалось очень эффективным.

Заложенные в него простые алгоритмы позволяли роботу учиться и очень быстро адаптироваться к окружающей обстановке. Сазерленда это натолкнуло на мысль, что, сформулировав такие же простые алгоритмы для рабочего коллектива, можно превратить его в самоорганизующуюся систему. Необходимо было создать такой механизм, который координировал бы действия независимых специалистов и обеспечивал бы им постоянную взаимосвязь с окружающим миром. Сазерленд был уверен: “Достаточно оптимизировать обмен информацией между «конечностями» рабочей группы, и мы добьемся эффективности, о которой раньше не смели мечтать”.

“В любой компании сначала нужно дать сотрудникам почувствовать себя свободными, а потом приучить их к ответственности, которая следует из этой свободы”.

Правила Toyota и айкидо

Другим источником вдохновения послужила для Сазерленда производственная система Toyota. В Toyota принято выделять три типа потерь: мури (потери из-за неблагоразумного обращения с ресурсами), мура (потери из-за неравномерного обращения с ресурсами), муда (любые потери, связанные с производственным процессом). Философию устранения потерь можно применить к любому виду деятельности. В приложении к разработке продуктов главные рекомендации будут звучать так. Не пытайтесь делать все и сразу; выполняйте за один раз только одну задачу, требующую особой концентрации. Сведите до минимума количество недоделок – в конце каждого этапа проекта не должно оставаться задач, выполненных наполовину. Немедленно исправляйте ошибки: потом это дороже вам обойдется. Не истощайте силы членов своей команды – они будут ошибаться и принимать неверные решения.

“Суть системы Скрама заложена в ритме деятельности. Для человека ритм имеет особое значение”.

Каждому, кто занимался айкидо, знакомо понятие сюхари: “соблюдать – прорываться – отделяться”. Сначала необходимо повторять за учителем все движения, ничего не меняя, затем – овладеть всеми приемами и научиться импровизировать. Наконец, приобретенное мастерство позволит освободиться от освоенных приемов и начать творить. Подобно айкидо, Скраму можно научиться лишь в процессе. (А все правила нужно сначала хорошо освоить, а потом о них можно забыть.)

“Команда может самоорганизоваться и решать проблемы, становящиеся очевидными благодаря открытости всех процессов”.

Вместо каскадной модели – параллельные процессы

Традиционный последовательный (или “каскадный”) подход к работе над проектами безнадежно устарел, как показало множество проектов, в особенности в области разработки ПО, закончившихся полным провалом. Среди первых, кто заговорил о несостоятельности каскадной модели, были японские экономисты Хиротака Такеучи и Икуджиро Нонака, опубликовавшие в 1986 году в журнале Harvard Business Review статью “Разработка нового продукта: новые правила игры”. На смену линейной модели, в которой процессы происходят последовательно, один за другим, утверждали Такеучи и Нонака, должна прийти более современная модель, в которой процессы разработки продукта идут параллельно.

“Сплоченная группа сама справится с вопросом производительности отдельных своих участников. Обычно в группе знают, чем кто занимается, кто может помочь, кто может все испортить, кто ведет команду вперед, кто ей вредит”.

Работу при такой организации труда ведут автономные многофункциональные проектные группы, наделенные свободой принятия решений. В этой модели сотрудники перестают руководствоваться только личными интересами, а руководители относятся к лидерству как к служению. Они видят свою основную задачу в том, чтобы устранять препятствия на пути своих команд. Такеучи и Нонака сравнивали работу таких команд с игрой в регби, в которой одним из приемов розыгрыша мяча является “схватка” (по-английски скрам): игроки группируются вокруг мяча и движутся по полю как единое целое. Так у системы подходов, которую разрабатывал Сазерленд, появилось название – Скрам. Командная работа над проектами, как регби, предполагает “слаженность, единство намерений и четкое понимание цели”. От участников требуются взаимное доверие и искреннее желание разобраться в причинах успехов и неудач.

“Я… укажу, каких потерь следует избегать в первую очередь, – потерь, связанных с нанесением ущерба имуществу; потерь, вызванных неправильным выполнением задания с первого раза; потерь от чрезмерного усердия; эмоциональных потерь, связанных с завышенным ожиданием”.

Автономная многофункциональная команда

Высокоэффективные команды имеют три общие черты:

“Если вы будете уделять достаточное внимание оценкам своих работников, у вас появится возможность начать действовать немедленно и исправить любой недочет до того, как он превратится в настоящую проблему”.

  1. Стремление к постоянному совершенству. У выдающихся команд есть представление об общей цели. Они не останавливаются на стандартных решениях, высоко оценивают свои возможности и предъявляют строгие требования к себе и своей работе.
  2. Автономность. Им присущи черты самоорганизующихся и самоуправляемых систем.
  3. Многофункциональность. Они обладают всем необходимым, чтобы без внешнего вмешательства принимать решения и осуществлять их. Передавать проект поэтапно от одного специализированного отдела организации к другому гораздо менее эффективно, чем вести его одной командой, состоящей из разных специалистов.

“Скрам-мастер несет ответственность за ту часть проекта, которая отвечает на вопрос «Как делать?», а владелец продукта – за ту часть, которая отвечает на вопрос «Что делать?»”.

Достичь высоких показателей способны только небольшие команды – от пяти до девяти человек. Скорость работы группы, в которой больше девяти человек, заметно падает. Об этом же говорит и закон Фреда Брукса, сформулированный им в известной книге “Мифический человеко-месяц”: “Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше”. Группы, начавшие использовать Скрам, повышали эффективность на 300 или 400%, а лучшие команды – даже на 800. Качество работы при этом тоже существенно возрастало. Их успехи показали, что сверхэффективности в работе можно достичь только при соблюдении следующих условий: режим автономности, постоянное совершенствование, атмосфера сотрудничества и взаимное обогащение знаниями и идеями.

“Каждая команда – над чем бы она ни работала – должна сама для себя определить критерий полезности и спрашивать результат с владельца продукта, поскольку именно он в ответе за то, чтобы ценность и стоимость продукта постоянно росли”.

Основные понятия и принципы Скрама

В самом начале проекта, который ведется по Скраму, команде необходимо составить максимально полный список требований к функциональным характеристикам продукта. Он называется “бэклог”. В нем могут быть записаны десятки и даже сотни задач – часть из них, естественно, никогда не будет решена. Первым делом отбираются приоритетные требования на основе нескольких критериев. Необходимо определить, какие задачи: “1) имеют самое большое значение для хода работ над проектом; 2) важнее всего для заказчика или будущего потребителя; 3) принесут максимальный доход; 4) проще всего осуществить”.

“Я все время пытаюсь объяснить главное: вместо того чтобы планировать все заранее, дорабатывайте план на протяжении всего проекта”.

Работу над проектом принято делить на короткие, но законченные этапы, или “спринты” (по аналогии с бегом на короткую дистанцию). Принцип разделения проекта на короткие этапы с публичным обсуждением Сазерленд позаимствовал у лаборатории Media Lab при МТИ. Идея “спринта” состоит в том, чтобы за короткое время попытаться решить ограниченное число задач, а затем посмотреть на полученный результат. Продолжительность каждого “спринта” должна быть оговорена заранее: чаще всего это неделя или две и в любом случае меньше месяца. В начале каждого такого цикла члены группы отбирают задачи (“единицы работы”), а в конце – внимательно анализируют свои результаты, взаимодействие между участниками, процессы и возникшие помехи. Члены команды идентифицируют самое важное из препятствий, с которыми им пришлось столкнуться, и решают, как его устранить в следующем “спринте”. Так выполняется правило “непрерывного совершенствования” (по-японски кайдзен).

“Все дело в построении правильной системы с правильными стимулами. Нужно дать людям свободу, уважение и право делать свое дело самостоятельно”.

Промежуточные результаты нужно не только оценивать самим, но и обязательно демонстрировать заказчику, например раз в месяц. Заказчику показывается какой-то завершенный фрагмент: допустим, полностью разработанная функция компьютерной программы или “функциональный прототип” автомобиля – то, что он сможет опробовать в деле, не дожидаясь конца проекта. На основе пожеланий заказчика “бэклог” модифицируется.

Информация о ходе проекта размещается на большой белой доске. Доска делится на три столбца: “Нужно сделать”, “В работе”, “Сделано”. Каждое из действий или заданий, которые группа должна выполнить за один “спринт”, записывается на отдельном стикере. По мере их выполнения стикеры перемещаются членами команды из колонки в колонку. В “Cделано” попадает только то, что было уже протестировано клиентом. Исполнитель каждой задачи известен всем: это обеспечивает взаимопомощь, а значит, саморегуляцию деятельности группы.

Поддерживают работу группы два специально выделенных участника. Один из них – “скрам-мастер”. Это не руководитель, а играющий тренер, “что-то среднее между тренером и капитаном команды”. Основная его задача – отслеживать, как соблюдаются процедуры. Он помогает группе справляться с возникающими препятствиями, проводит ежедневные собрания, постоянно ищет ответ на вопрос, как сделать работу команды еще лучше. Еще одно важное действующее лицо – “владелец продукта” – формулирует концепцию проекта, общается с заказчиком и проясняет его требования, устанавливает основные функциональные характеристики продукта, ведет “бэклог” и помогает определить приоритетность задач. Опыт показал, что совмещать эти две роли одному человеку не под силу.

С чего начинать проект

Начните работу над проектом по Скраму со следующих шагов.

  1. Выберите “владельца продукта”. Он должен хорошо разбираться в сути продукта, знать рынок, быть всегда доступным для команды. “Владелец продукта” формулирует требования на текущий спринт и “несет ответственность за полезность продукта”.
  2. Сформируйте команду. В группу должны войти специалисты, сумма навыков которых достаточна для выполнения работы. Команда сама решает, как она будет работать; руководство отвечает лишь за постановку стратегических целей.
  3. Выберите “скрам-мастера”. Его задача – проводить все короткие собрания, обеспечивать выполнение всех необходимых процедур и помнить, что сам процесс может стать препятствием к выполнению задач.
  4. Создайте “бэклог” продукта. Как можно быстрее продумайте и запишите все функциональные требования. Упорядочьте список по степени важности задач.
  5. Оцените и уточните “бэклог”. Объем усилий, которые требуются на выполнение каждой задачи, оценивается не в часах, а относительно. Один из способов такой оценки – присвоить задачам “баллы” на основе последовательности Фибоначчи: 1, 3, 5, 8, 13 и так далее.
  6. Спланируйте первый “спринт”. Из верхней части “бэклога” команда выбирает задания для одного “спринта” и решает, какой будет “цель спринта”. Добавлять новые задачи до его завершения нельзя. В конце каждого “спринта” анализируется “динамика производительности”: для этого складываются “баллы” всех выполненных задач. Таким же образом оценивается сложность еще не сделанных работ. Через несколько спринтов уже можно приблизительно рассчитать необходимое для окончания проекта время.
  7. Обеспечьте прозрачность. Завершить проект в кратчайшие сроки можно лишь при условии прозрачности процессов. Повесьте на видном месте скрам-доску. Также составьте “диаграмму выгорания задач”. Для этого по одной оси откладывайте число набранных за уже выполненные задачи баллов, а по другой – дни.
  8. “Собрания на ходу”. Такие собрания проводятся “скрам-мастером” каждый день в одно и то же время и длятся не более 15 минут. Их цель – обсуждение хода работ.
  9. “Обзор спринта”. На этой встрече присутствуют владелец продукта, скрам-мастер, команда и “любые заинтересованные лица – заказчик, представители руководства, потенциальные потребители”. Показывается готовая часть продукта.
  10. “Ретроспективные собрания”. После каждой демонстрации заказчику проводится обсуждение, несущее функцию проверки из цикла Деминга “Планировать, действовать, проверять, корректировать” (PDCA). Команда обсуждает, что удалось в завершенном “спринте”, а что можно было сделать лучше, какие улучшения можно внести в работу немедленно. После этого начинается новый “спринт”.

Алексей Бушманов

Сертифицированный скрам-мастер, тренер и коуч Сфера интересов: Развитие команд и организаций, тренинги и обучение

Рекомендуем посмотреть:

  • Узнать больше
  • Теги
    • О нас

      AgileMasters — это сообщество практикующих скрам-мастеров и аджайл-коучей. Мы используем в своей работе передовые практики и инструменты и с удовольствием поделимся ими с вами

    Джефф Сазерленд — Scrum. Революционный метод управления проектами » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

    Книга основателя методики Scrum, которая поможет вам реализовывать проекты в несколько раз быстрее и эффективнее.Возможно, историки будущего будут разделять прогресс человечества четкой линией: «до Scrum» и «после» — настолько эта методика революционна. Её используют в большинстве технологичных компаний мира, но теперь она доступна всем, кто имеет дело со сложными проектами в любой отрасли.Джефф изобрел свою методику, пытаясь справиться с недостатками классического управления проектами: людям редко удается работать слаженно, эффективно и быстро, большинство планов не выполняются (ни по времени, ни по ресурсам), подразделения и команды часто выполняют противоречащие друг другу задачи или дублируют их.За 20 лет существования Scrum помогла не только большинству разработчиков программного обеспечения, но и ФБР, автопроизводителям, фармацевтам и простым людям, планирующим свои дела.Эта книга полностью перевернет ваш подход к управлению проектами и поможет достичь результатов, которые раньше казались невозможными. Неважно, хотите ли вы изменить систему образования, изобретать новые технологии, бороться с голодом, просто открыть стартап или управлять своей командой в разы эффективнее — Scrum поможет вам успевать больше, затрачивая меньше времени и ресурсов.Для кого эта книгаДля всех менеджеров проектов, руководителей, ИТ-специалистов.

    Эту книгу хорошо дополняют:

    Управление проектами

    Вадим Богданов

    Бизнес-процессы

    Владимир Репин

    Deadline

    Том Демарко

    Jeff Sutherland

    SCRUM

    The Art of Doing Twice the Work in Half the Time

    Crown Business

    New York

    Джефф Сазерленд

    SCRUM

    Революционный метод управления проектами

    Манн, Иванов и Фербер

    Москва, 2016

    Информация

    от издательства

    Издано с разрешения Scrum, Inc. c/o The Ross Yoon Agency

    На русском языке публикуется впервые

    Сазерленд, Джефф

    Scrum. Революционный метод управления проектами / Джефф Сазерленд ; пер. с англ. М. Гескиной — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2016.

    ISBN 978-5-00057-722-6

    Методика Scrum — решение, найденное Джеффом Сазерлендом, чтобы преодолеть классические недостатки управления проектами: отсутствие слаженной работы внутри команды, невыполнение намеченных планов, дублирование задач внутри подразделений и т. д. В отличие от старого «поэтапного» подхода, при котором выбрасываются на ветер огромные средства и который зачастую так ни к чему не приводит, Scrum позволяет выполнять обязательства меньшими силами, в короткие сроки и с низкими затратами, а итоговый продукт отличается отменным качеством. Сегодня Scrum уже прочно закрепилась в управленческом арсенале большинства технологичных компаний мира. Теперь этот инструмент повышения продуктивности доступен и вам.

    Все права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

    Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

    © Jeff Sutherland and Scrum, Inc., 2014

    © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

    Предисловие партнера к российскому изданию

    Книга, которую вы держите в руках, написана одним из авторов Scrum. Он рассказывает о предпосылках создания методологии и основных ее аспектах.

    Самое важное в данной методологии (на мой взгляд) — ориентация на клиента. Заказчик должен получить то, что хочет, вовремя и с минимальными затратами.

    Основная идея методологии Scrum — итеративный подход к планированию и выполнению проекта. В отличие от линейного (каскадного) подхода, когда проект изначально планируется «от» и «до», а результат где-то «в конце пути», данный способ позволяет в короткие сроки с минимальными затратами получить готовый продукт. Конечно, он еще не обладает всеми требуемыми характеристиками, но его уже можно использовать. Далее в ходе проекта исполнитель получает обратную связь от клиента, на основе которой осуществляется циклическое наращивание функциональности и совершенствование продукта.

    Основная характеристика Scrum — гибкость. Данный подход позволяет оперативно реагировать на изменения в требованиях заказчика и быстро адаптировать продукт к ним.

    На сегодняшний день Scrum — хорошо проработанная методология. Ее популярность растет с каждым днем, в том числе в нашей стране. Однако при внедрении Scrum могут возникнуть трудности. Во-первых, предполагается активное участие заказчика в проекте, а во-вторых, требуется слаженная командная работа. По своему опыту могу сказать, что не всегда удается добиться присутствия заказчика на собраниях и адекватной обратной связи от него. Профессионализм, ответственность и умение работать в команде также нельзя назвать неотъемлемыми чертами нашей российской бизнес-действительности.

    Но в любом случае новый подход стоит того, чтобы им заинтересоваться. Какие-то идеи и инструменты можно применять частично, и это тоже принесет свои плоды. Тем, кто всерьез намерен внедрять эту методологию в своей компании, рекомендую пройти специальное обучение. Scrum преподают в бизнес-школах по всему миру.

    Книга написана очень живым языком и благодаря насыщенности фактическим материалом легко читается. Автор приводит множество примеров проектов, в которых использовалась Scrum: от таких крупных, как план модернизации системы управления информацией ФБР и одной из крупнейших фармацевтических компаний, до проекта ремонта дома. Также в ней даются ссылки на исследования, которые иллюстрируют психологические аспекты управления проектами.

    Все это делает книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами» интересной и полезной для всех, кто интересуется проектным управлением и хочет повысить свою эффективность в этой сфере. Думаю, после ее прочтения у всех возникнет желание использовать подходы и инструменты, которые дает автор, а также изучить этот метод глубже.

    Ульяна Самолова,

    президент Samolov Group

    Введение

    Почему Scrum?

    Все началось с того, что двадцать лет назад мы с Кеном Швабером создали свой подход к разработке программного обеспечения для технологических отраслей и назвали его Scrum. Наша методология была более быстрой, надежной и эффективной.

    До того момента при управлении проектами по разработке программного обеспечения использовали каскадную модель — и так вплоть до 2005 года. Работа осуществлялась пошагово, постепенно продвигаясь к цели — получению конечного результата и передаче его пользователю. Процесс шел медленно, развивался непредсказуемо, зачастую так и не приводя к возникновению продукции, в которой нуждался заказчик или которую просто пожелали бы приобрести люди. Волокита, оборачивающаяся многими месяцами, а иногда и годами, — вот характерная черта каскадной модели. Предварительно составленные поэтапные планы, представленные на диаграммах Ганта, выглядели настолько подробными, что внушали руководству уверенность, будто процесс разработки находится у них под полным контролем, — и все-таки мы практически были обречены выпадать из графика и катастрофически выходить за рамки бюджета.

    «Scrum. Революционный метод управления проектами» — Джефф Сазерленд

    Все еще грезите мечтами о повышении работоспособности своей команды? Поставленные цели так и остаются целями? Ваша компания не может справиться с выполнением элементарных задач? Настало время задуматься над эффективностью управленческих методов и стратегий, которыми Вы руководствуетесь. Джефф Сазерленд и его «Scrum. Революционный метод управления проектами» помогут пересмотреть Ваши тактики и правила в области менеджмента и бизнеса, скорректировав их для достижения максимального результата.

    У вас есть возможность скачать бесплатно книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами» в fb2, epub, pdf, txt, doc на нашем сайте по ссылке ниже. 

    Еще в конце прошлого века человечество узнало о существовании уникальной системы, которая нацелена на всеобщий контроль процесса разработки программных обеспечений. Ее имя Scrum.

    Джефф Сазерленд первый, кто понял, что подобную систему методов можно применять и по отношению к менеджменту. В книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» он рассказывает, как справится с наиболее часто возникающими проблемами внутри компании, связанными с организацией работы людей и достижением поставленных задач. Автор дает полезные теоретические советы, которые очень просто находят для себя применение на практике.

    Джефф Сазерленд в книге «Scrum. Революционный метод управления проектами» предлагает набор действенных стратегий, руководствуясь которыми Вы:

    • Научитесь организовывать работу команды, заставляя ее работать на достижение максимального результата в сжатые сроки;
    • Сумеете повысить эффективность и производительность труда подчиненных;
    • Научитесь быстро и качественно реализовывать любые проекты;
    • Заставите команду работать слаженно;
    • Освоите методы позволяющие выбирать приоритетность поставленных задач;
    • Измените подход к постановке задач, перестав дублировать уже поставленные цели.

    Эта книга предназначена для тех, чья профессиональная деятельность связана с координацией работы людей. Те, от кого зависит продуктивная работа команды и доход компании, непременно найдут для себя в ней нечто интересное и полезное. Менеджеры, директора, владельцы фирм, тренеры – вот целевая аудитория этого пособия.

    Также мы предлагаем Вам читать онлайн книгу «Scrum. Революционный метод управления проектами».

    Действенность этой методики проверили на собственном опыте миллионы менеджеров по всему миру, настало и Ваше время!

    СКАЧАТЬ БЕСПЛАТНО КНИГУ «Scrum. Революционный метод управления проектами»

    По ссылке доступен фрагмент книги, который предоставлен издателем для бесплатного ознакомления.
    После прочтения вы можете купить полную версию книги по ссылке в конце ознакомительного фрагмента


    «Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут

    «Порвите свои визитки. Избавьтесь от званий и титулов, от руководителей и иерархических структур. Дайте людям свободу делать то, что они считают правильным, и возможность нести за это ответственность. Результаты вас поразят».

    Что такое Scrum. Суть методики

    Те, кто занимается управлением проектами, да и просто управлением, хорошо знают, насколько сложно организовать слаженную командную работу. Из-за отсутствия слаженности постоянно нарушаются планы, происходит отставание от графика, бюджет проекта раздувается, деньги и время утекают сквозь пальцы, задачи разных подразделений дублируются, люди спорят и не помогают друг другу, хотя, казалось бы, их усилия направлены на достижение одной цели. Кроме того, заказчики часто бывают неудовлетворены окончательным вариантом созданного продукта.

    Методика Scrum, которую разработали Джефф Сазерленд и Кен Швабер, призвана решить все эти проблемы. Scrum — это противоположность классическому поэтапному подходу, применяемому к реализации проектов. Методику Scrum взяли на вооружение многие компании как из технологических отраслей, откуда она сама родом, так и из традиционных и даже некоммерческих. Подход, лежащий в основе методики Scrum, можно применять в разных видах деятельности, в которых требуется коллективная работа.

    Важными характеристиками Scrum является ее гибкость и ориентированность на клиента, так как она предполагает его (клиента) непосредственное участие в процессе работы.

    Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:

    1. Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
    2. Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
    3. Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
    4. Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
    5. Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
    6. Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
    7. Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
    8. Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
    9. По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
    10. После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.

    Недостатки традиционного подхода к управлению проектами

    Как отмечает автор книги Джефф Сазерленд, у традиционного подхода к реализации проектов в виде каскадной модели, предполагающей поэтапное продвижение к цели, имеется масса недостатков. Весь процесс идет очень медленно, часто возникают непредсказуемые трудности и, более того, нередко бывает, что исполнитель создает продукт, который абсолютно не удовлетворяет заказчика.

    Каскадная модель предполагает использование диаграмм Ганта — графиков, на которых обозначаются этапы работы и время на их выполнение. Ход проекта детально размечается и отражается каждый шаг работы. Предполагается, что каждая фаза проекта последовательно переходит в другую, — это и есть принцип каскада.

    Изображение с сайта www.quickiwiki.com

    «С распространением в 1980-е годы персональных компьютеров стало проще создавать разные затейливые диаграммы — и делать их по-настоящему комплексными — они превращались в подлинные художественные произведения. Весь ход проекта детально размечен. Каждый отдельный шаг. Любая стадия. Всякая дата поставки. Действительно, диаграммы Ганта производят глубокое впечатление. Существует лишь единственная проблема: они всегда неправильны — без исключения».

    Почему? Как отмечает Джефф Сазерленд, Генри Гант придумал такие диаграммы еще в 1910 году. Они получили широкое распространение в Первой мировой войне. Однако, «каждый, кто изучал историю этой войны, знает, что ни подготовка кадровых ресурсов, ни система организации никогда не были ее сильными сторонами. Мне не дано понять, почему концепт времен Первой мировой войны становится-де-факто аналитическим инструментом проектирования и применяется даже в XXI веке. Мы отказались от принципов позиционной войны, но каким-то образом ее „окопные“ организационные идеи остаются популярными и по сей день».

    В современных условиях эта схема неуместна и похожа на модель Политбюро ЦК КПСС, которое «верило» отчетам, которые оно получало накануне крушения Советского Союза и которые имели мало общего с реальным положением дел.

    «Сегодня, как и в те годы, отчеты продолжают быть важнее действительности — а ведь они, судя по всему, призваны ее описывать, — но если вдруг всплывут несоответствия, то виновным назначают реальность, а не диаграмму».

    Планы рассыпаются в прах. Альтернатива — это Scrum

    В планах есть необходимость, но по убеждению Джеффа Сазерленда, следовать им крайне глупо, потому что при столкновении с реальностью все красивые таблицы и графики рассыпаются в прах. Поэтому так важно привнести в работу возможность изменений, открытий и реализации новых идей, что и происходит в Scrum. Применяя эту методику, можно на самом раннем этапе устранить ошибки, так как в Scrum работа ведется короткими циклами —спринтами, а также поддерживать постоянную связь с заказчиком, что исключает создание ненужного ему продукта.

    Автор отмечает, что создавая свою методологию, он, прежде всего, смотрел на то, как работают успешные команды, а не слушал то, что они говорят.

    Слово scrum («схватка») автор позаимствовал из игры в регби. Оно «обозначает метод командной игры, позволяющий завладеть мячом и вести его дальше по полю, а для этого нужны слаженность, единство намерений и четкое понимание цели. „Схватка“ представляет собой идеальную модель полного взаимодействия игроков». И это именно то, что требуется для успешной командной работы.

    Изображение с сайта brendanmarsh.com

    В отличие от традиционного подхода, предполагающего подконтрольность и предсказуемость, составление планов, таблиц и диаграмм, которые никогда не работают, методика Scrum дает возможность в четко обозначенные и непродолжительные циклы (спринты) добиваться поставленных целей.

    «Каждый спринт планируется предварительно на специальных встречах. Участники оценивают, какой объем работ, на их взгляд, они смогут сделать, скажем, в течение следующих двух недель. Из списка задач, расставленных по приоритетам, они выбирают очередные единицы работы, предназначенные для выполнения, записывают их на стикеры, которые приклеивают на стену. Группа решает, сколько единиц работы они в состоянии выполнить за предстоящий спринт».На завершающей стадии спринта участники снова собираются вместе и показывают друг другу, чего удалось достичь за время совместной работы. Они смотрят, сколько единиц работы, занесенных на стикеры, действительно доведены до конца. Не все удается выполнить? Значит, для этого спринта было отобрано слишком много задач. Бывает наоборот — недостаточное количество задач. В данном случае важно другое: у группы развивается чувство собственной скорости».

    Когда все участники поделятся своими результатами работы, команда начинает разбирать все, что было сделано за спринт, но делая упор не на обсуждение продукта, а на то, каким образом он делался. «Как улучшить сотрудничество в следующем спринте? Что препятствовало в последнем спринте? Из-за чего мы продвигаемся не так быстро, как хотим?» — вот вопросы, которые они ставят перед собой».

    Такой подход позволяет всем участникам эффективно взаимодействовать как с заказчиком, так и друг с другом, понимать правильность своего направления, соответствие последующей работы поставленным задачам, учитывать выявленные в спринте ошибки.

    Как отмечает Джефф Сазерленд, благодаря использованию Scrum, группы учатся добиваться «сверхэффективности», поднимая свою производительность на триста или четыреста процентов.

    Философия scrum

    В методике Scrum нашло свое отражение увлечение автором книги японскими боевыми искусствами. По его словам, в Японии к «Scrum не относятся как к сиюминутной причуде. Японцы расценивают Scrum как подход к решению вопросов, как образ действий, как способ существования бытия — в общем, как образ жизни. Когда я обучаю людей этой методике, я часто рассказываю о своем многолетнем опыте занятий японским боевым искусством айкидо».

    Общее у айкидо и Scrum то, что ими можно овладеть лишь в процессе работы, когда «ваше тело, ваш разум и ваш дух соединяются в единое целое через постоянную практику и стремление к совершенству. Занимаясь айкидо, мы постигаем понятие сюхари (Shu Ha Ri) — это одновременно и концепция боевых искусств, и показатель уровня мастерства».

    Суть командной работы в Scrum

    Scrum — это, прежде всего, командная работа. Автор выделяет три характеристики лучших коллективов:

    • непрекращающийся поиск совершенства;
    • автономность — способность к самоорганизации;
    • многофункциональность. Наличие разных специалистов и культура взаимодействия и взаимопомощи.

    На многофункциональности стоит заострить внимание особо. Автор приводит пример многофункциональной команды из спецназа — группу «Альфа» (команда «А»). Каждая такая «команда „А“ сформирована таким образом, чтобы все ее члены были разносторонними мастерами боевой подготовки, что позволяет им выполнять операции от начала до конца. Бойцы спецназа постоянно проводят обучение взаимозаменяемости по нескольким специальностям. Команда должна быть уверена, что если убьют обоих медиков, то, скажем, специалист по связи сможет оказать первую медицинскую помощь раненому товарищу. Существенная особенность, отличающая работу спецназа от действий„обычных“ армейских сил, заключается в том, что „зеленые береты“ самостоятельно выполняют и сбор разведывательных данных, и планирование операций. В их практике не допускается передача эстафетной палочки от одного подразделения другому — ведь именно в таких „швах“ таится слабое место, из-за которого возникают ошибки».

    Какого размера должна быть команда? Джефф Сазерленд рекомендует малочисленные группы — около семи человек. Он приводит данные, что если группа состоит из более чем девяти человек, то скорость ее работы падает.

    Кроме того автор напоминает о «законе Брукса»:

    «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше».

    Главный в команде — это скрам-мастер. Его обязанность — обеспечивать короткие собрания, их открытость, помогать группе идти сквозь помехи, которые мешают работе, вести команду по пути постоянного совершенствования«и регулярно искать ответ на вопрос «Как нам делать еще лучше то, что мы уже делаем хорошо?».

    Нет мультизадачности

    Автор предостерегает от мультизадачности — на самом деле ее нет, наш мозг не может выполнять два действия одновременно, он просто переключается между задачами, а общее время выполнения каждой из них увеличивается по сравнению с тем, если бы мы выполняли их поочередно. Методика Scrum предполагает, что нужно поочередно выполнять все задачи, а не «сбалансированно вести пять проектов одновременно».

    «Действуя традиционным методом, то есть пытаясь делать все и сразу, группа завершит свои три проекта до конца июля. Если группа подойдет к делу, вооружась гибкой стратегией, например, Scrum, и будет работать поочередно над каждым проектом, минимизируя затраты времени и сил на переключение контекста, она сможет закончить все к началу мая».

    Никаких переработок

    Уставшие сотрудники становятся более рассеянными и хуже выполняют свою работу. Недостаток энергии ведет к тому, что люди принимают больше импульсивных и неверных решений, и снижается их эффективность.

    «Этот феномен окрестили „истощение эго“. Идея заключается в том, что принятие любого решения требует от вас энергетических затрат. Это странный вид истощения — вы не чувствуете физического утомления, но ваша способность принимать взвешенные решения снижается. Что на самом деле меняется, так это наш самоконтроль — наша способность быть дисциплинированными, вдумчивыми и просчитывать последствия».

    Вывод: в нерабочее время отдыхайте, полностью отдалитесь от работы, заряжайтесь приятными впечатлениями.

    «Методология Scrum подразумевает, что те, кто применяет ее, перестают измерять свою работу только часами. Часы отражают лишь затраты. Измеряйте лучше результат. Кого волнует, сколько кто-то потратил времени на то, чтобычто-то сделать? Единственное, что имеет значение, — как быстро и качественно это было сделано».

    Суть работы — поток

    Scrum помогает попасть в «поток» — состояние наивысшей концентрации, когда вы делаете то, что нужно, не затрачивая на это усилий, не заставляя себя и не подгоняя. Автор считает, что главное для успешной работы — достичь и управлять этим состоянием. «В своей работе вам нужно достичь главного — управления потоком, не требующего никаких усилий. В боевых искусствах или медитативных практиках мы достигаем чувства единения в движении, которое не требует усилий, — это энергия, беспрепятственно текущая сквозь нас. Когда вы смотрите на великих танцоров или певцов, то чувствуете, как они покоряются этой энергии. К достижению такого состояния мы должны стремиться в нашей работе».

    Как его достичь? За состоянием потока стоит внутренняя дисциплина,

    «Не должно быть ни одного движения впустую».

    Скрам и счастье

    Люди хотят быть счастливыми. Но Джефф Сазерленд уверен, что счастье — это не бездеятельное прозябание, а яркая, насыщенная и активная жизнь. Скрам вносит свой вклад в счастливую жизнь, так как помогает плодотворно работать и действовать.

    В конце каждого спринта участники устраивают ретроспективное собрание, на котором рассказывают о своих работах и перемещают рассмотренные задачи в колонку «Сделано», а потом обсуждают, что хорошо, а что можно улучшить. Они находят основную помеху и думают, как ее устранить в следующем спринте. Это и есть решение проблемы непрерывного совершенствования.

    «Анализируя только показатели производительности, вы никогда не узнаете о будущем снижении темпа, пока ситуация не выйдет из-под контроля. Но если вы внимательно следите за индексом счастья и замечаете его падение в коллективе, то сразу отмечаете будущую угрозу, даже при условии, что производительность продолжает расти. Вы предупреждены о проблеме и собираетесь с нею разобраться как можно быстрее».

    Элементы скрам

    Спринты

    Как уже отмечалось выше, в начале спринта и для обеспечения открытости и наглядности, нужно завести специальную доску и поделить ее на три колонки: «Бэклог»; «В работе»; «Сделано». Перед каждым спринтом члены команды наклеивают в колонку «Бэклог» стикеры с задачами, которые, по их мнению, они могут выполнить за спринт. В течение спринта, любой член команды, взявшись за задачу, переклеивает стикер из раздела «Бэклог» в колонку«В работе». После выполнения задачи — в колонку «Сделано». Таким образом, каждый видит, над чем сейчас работают другие участники.

    Изображение с сайта nyaski.ru

    Однако есть важное замечание — «ничто не переносится в колонку „Сделано“ до тех пор, пока эта часть проекта не будет опробована клиентом».

    «Еще один важнейший аспект спринта: как только команда утверждает список требований, задачи из этого списка „блокируются“. Никто не имеет права их менять или вносить добавления». Автор рекомендует это из-за того, что любое вмешательство замедлит работу команды.

    Ежедневные собрания

    Суть в том, чтобы они проводились стоя, каждый день, в одно и то же время, их длительность не превышала пятнадцать минут и на них участники задавали одни и те же три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».

    Делайте до конца

    В Scrum важно научиться чувствовать ритм команды. Наихудший вариант — когда по завершении спринта что-то остается сделанным наполовину. Уж лучше вообще тогда не начинать это дело.

    «Израсходованы ресурсы, силы, время, деньги, но полностью функционирующий продукт не получен».

    Планирование в Scrum

    Как происходит процесс планирования в Scrum? Для начала нужно составить список всех вещей, которые влияют на вашу цель. После этого расставить их по приоритетности. В случае если вы не будете укладываться во временные и финансовые рамки, тогда вы легче сможете исключить последние пункты списка.

    Что делать потом? Каждый пункт списка нужно оценить на предмет того, сколько на его выполнение уйдет сил, времени и других ресурсов. Каким образом производить оценку? Автор предлагает шкалу относительных оценок. Например, можно сравнивать задачи «в собаках». Эта проблема — такса или ретривер? А может быть, дог?

    Но в любом случае удобнее установить числовые значения. Например, «Такса — единица; дог — тринадцать; лабрадор стал пятеркой, а бульдог — тройкой».

    Автор также предлагает использовать интересную методику покер планирования. Ее суть — каждому участнику процесса планирования дается колода карт с числами Фибоначчи — 1, 2, 3, 5, 8, 13 и так далее. Каждый пункт списка, единица работы, которая должна быть оценена, выкладывается на стол. «Затем каждый участник группы берет ту карту, число на которой, по его мнению, соответствует объему необходимых усилий, и кладет ее на стол рубашкой вверх. Затем все одновременно открывают карты. Если расхождение не больше чем на две карты (скажем, пятерка, две восьмерки и тринадцать), команда просто их складывает, берет среднее арифметическое (в данном случае 6,6) и переходит к следующей задаче. Помните, мы говорим об оценках, а не о жестких планах. И оценках небольших фрагментов проекта. Если расхождение получается более чем на три карты, тогда те, кто положил карты с самым большим и самым маленьким значением, объясняют, почему они так считают. Затем проводится еще один раунд покера планирования. В противном случае они лишь усреднят оценки, что сделает результаты слишком приблизительными».

    Требования — это истории

    Для того чтобы успешно и понятно для всех сформулировать список требований к продукту и составить бэклог, в Scrum применяется неординарный подход. Вместо простого списка заданий составляются пользовательские истории —короткие сюжеты, в которых содержатся пожелания пользователей конечному продукту.

    «Представьте, что вы составляете „пожелание пользователя Amazon.com“. Пробный вариант выглядит так: „Мне как потребителю нужен крупнейший в мире магазин книг, где я могу купить любую книгу в любое время“.Это описание вполне отвечает характеру Amazon, но история получилась слишком расплывчатой, чтобы с ней можно было что-то сделать. Нужно фрагментировать нашу историю. Сделать ее действительно очень конкретной и функциональной. Приведу несколько образцов пользовательских историй, которые вы можете написать, имея в виду книжный интернет-магазин:Как потребителю мне удобно искать книги по жанрам, чтобы быстро найти те, которые я люблю читать.Как потребитель я, отбирая книги для покупки, хочу класть сразу каждую в корзину.Как управляющий по выпуску новой продукции я хочу иметь возможность отслеживать покупки наших клиентов, чтобы быть в курсе, какие книги им можно предлагать.Вот профессионально сделанные пожелания пользователя, характер которых группа должна принять во внимание».

    Пользовательская история должна быть завершенной, независимой от разных обстоятельств, реализуемой на практике. Эти критерии говорят о готовности истории. Также важно, чтобы историю можно было оценить на предмет ее выполнимости.

    Как планировать спринт

    В Scrum процесс планирования происходит в начале каждого нового спринта и так и называется — «планирование спринта». «Все собираются вместе, просматривают список пользовательских историй, которые уже стоят в очереди на выполнение; выясняют, какое количество задач может взять на себя каждый участник группы; тщательно взвешивают, смогут ли они за этот спринт довести до полной готовности отобранные задания; смогут ли продемонстрировать заказчику сделанные единицы работ и показать ему готовые функции продукта; смогут ли сами себе в конце спринта сказать, что они со всем справились».

    После этого команда дружно произносит: «Вперед!» — и принимается за работу

    Но что такое работа? Рутина, обязаловка? С точки зрения скрам, работа — это история. Что это значит? Это означает, что вам следует представить человека, которому нужно то, что вы делаете; потом то, что это такое, и, наконец, зачем людям это нужно.

    Командам нужно хорошо узнать свою динамику — сколько работы она может выполнить за один спринт. Это поможет ей работать разумнее и устранять все помехи на своем пути.

    «Динамика x время = результат. Узнав, насколько быстро вы продвигаетесь, вы сможете понять, когда окажетесь на финише».

    Открытость во всем

    Скрам предполагает прозрачность всех действий и процессов.

    Это выражается в доске с тремя колонками, к которой имеют доступ все участники команды.

    «Секретность — яд. Ничто не может держаться в тайне. Все должны знать всё, включая финансовые данные. Запутывание следов нужно только тем, кто ищет собственной выгоды».

    Расстановка приоритетов

    Эту диаграмму нужно иметь в виду каждому предпринимателю. Суть работы заключается в поиске золотой середины — сбалансированной концепции между тремя крайностями:

    • Вы выдвигаете на первый план то, что вы можете предложить. Тогда возникает риск сделать никому ненужный продукт;
    • Вы ориентируетесь на рынок. Тогда вас могут опередить или уничтожить конкуренты;
    • Ваше главное стремление — большие продажи. Тогда вы рискуете выпустить на рынок посредственный продукт.

    Бэклог

    Как уже отмечалось, бэклог в скраме — это список требований и функций продукта, упорядоченный по степени важности задач. Он может содержать и сотни заданий или несколько.

    «Смысл составления бэклога представляет создание максимально полного перечисления требований, предъявляемых к функциям продукта. На самом деле никто и не собирается выполнять подряд каждый пункт, но такой документ, содержащий все, что в принципе могло бы быть включено в концепцию проекта, всегда должен находиться под рукой. Некоторые требования отбираются в первую очередь».

    Как правильно расставить приоритеты? «Для этого нужно выяснить, какие пункты списка:

    • имеют самое большое значение для хода работ над проектом;
    • важнее всего для заказчика или будущего потребителя;
    • принесут максимальный доход;
    • проще всего осуществить».

    Джефф Сазерленд отмечает, что важно помнить в списке всегда есть задачи, которыми вы никогда не сможете заняться. Вам необходимо выбрать те, которые приносят максимальную пользу при минимальном риске.

    Владелец продукта

    В скраме предполагается три роли: скрам-команда — исполнители конкретных проектов; скрам-мастер — это тот, кто следит за ходом проекта и помогает команде решать проблемы, и владелец продукта — тот, кто решает вопросы концепции продукта и составляет бэклог.

    «Скрам-мастер и команда отвечают за то, каков будет темп их труда и как быстро они закончат проект. Владелец продукта ответствен за то, чтобы результативная командная работа превратилась в результат, приносящий прибыль». Владельцу продукта необходимо отлично знать рынок и у него должны быть полномочия для принятия решений.

    Это может быть слишком большой зоной ответственности для одного человека, поэтому на больших проектах может работать бригада владельцев продукта.

    Минимизация рисков в скраме

    Так как в скраме предусмотрена пошаговая сдача проекта, то это способствует минимизации рисков. Это помогает быстрее показывать клиенту продукт и получать от него обратную связь.

    «Методология Scrum полезна бизнесу тем, что быстро отвечает на вопрос: сможем ли мы заработать деньги, если сделаем то или иное?»

    Вам не нужно тратить огромные средства перед тем, как понять, что-то не работает.

    Как внедрить Scrum прямо сейчас

    Джефф Сазерленд советует начать со сбора команды и составления бэклога. Нужно составить концепцию своего продукта и начать дробить его на задания. Не обязательно все требования сразу вносить в бэклог — можно выделить на это неделю. «Пока члены вашей команды проводят ежедневные собрания на ходу и первые спринты, вы сможете за это время составить довольно объемный бэклог, чтобы было чем занять команду на несколько спринтов вперед. Не забывайте почаще в него заглядывать, потому что команда начнет ускорять темп и будет выполнять больший объем работ, чем вы планировали в самом начале».

    После этого составьте предполагаемый план действий: задайте вопросы: что вы можете осуществить на ближайшие несколько месяцев? Что хотите добиться к концу года? «Важно помнить, что это всего лишь стоп-кадр, так что не стоит слишком увлекаться планированием, просто набросайте варианты. Вы не составляете договор, обязательный к исполнению, а просто записываете собственные мысли, чего вам удастся достичь через какое-то время. Поверьте, картина изменится. Возможно, даже радикальным образом».

    О нас

    Мы рассказываем о ключевых идеях из лучших книг жанра нон-фикшн. В нашей библиотеке более сотни бестселлеров, в том числе и тех, которые еще не изданы на русском.

    Подписывайтесь на наш телеграм-канал, чтобы быть в курсе всех последних новинок бизнес-литературы, а также эксклюзивных материалов из нашей библиотеки.

    Также читайте: Как мы делали SCRUM

    Scrum — Джефф Сазерленд — Саммари

    Введение. Узнайте, как Scrum навсегда изменил технологическую индустрию.

    В этой книге Джефф Сазерленд описывает созданную им систему управления проектами — Scrum. Эта система настолько эффективна в экономии денег и времени, что была использована для наведения порядка в бюрократической машине ФБР, которое безуспешно пыталось это сделать на протяжении более 10 лет. Сегодня Scrum меняет подход в работе большинства технологических компаний.

    Сазерленд уже признан одним из гениев в области гибкой разработки программного обеспечения, в этом саммари Вы узнаете, что делает его одним из наиболее важных закулисных мыслителей нашего времени.

    В следующих инсайтах Вы узнаете:

    • как и зачем сделать своих сотрудников более счастливыми;
    • почему лидер должен в первую очередь служить своей команде;
    • как начать свой первый проект Scrum.

    Инсайт 1. Если Вы хотите выполнять проекты в срок и без дополнительных затрат, похороните стандартную, жесткую каскадную модель и используйте Scrum.

    Как часто Вы хотели завершить проект вовремя, но чем ближе дедлайн, тем сильнее Вы отставали от графика?

    К сожалению, это часто происходит, когда мы используем традиционные методы управления процессами, например каскадную модель в виде диаграммы Ганта.

    Диаграмма Ганта наглядно иллюстрирует этапы проекта с помощью цветных блоков (гистограмм), каждый блок символизирует начало и конец определенного этапа, его продолжительность, время начала и завершения. Это может выглядеть как водный каскад, отсюда и название.

    Хотя диаграмма Ганта остается очень популярным инструментом в управлении проектами, для крупных проектов она теряет наглядность и становится слишком тяжеловесной. А менеджеры, чтобы выполнить свою работу в соответствии с графиком и в срок, начинают втягивать в проект кучу дополнительных ресурсов. Это может привести к катастрофическим последствиям.

    Например, ФБР планировало модернизировать свою систему хранения и совместного использования накопленной базы знаний, которая никак не менялась за последние 30 лет и работала на огромных ЭВМ 80-х годов. Проект получил название «Виртуальные следственные дела» (Virtual Case File, VCF). Всё это должно было ускорить и упростить обмен информацией, что могло предотвратить очередные события, подобные событиям 11 сентября.

    Используя диаграмму Ганта, ФБР разбило проект на этапы и по каждому определило дедлайн. Исходя из этого графика, уже был срок окончания «технического проектирования», после которого был уже запланирован этап «кодирования и тестирования» этого проекта.

    К сожалению, проект провалился даже до того, как была написана первая строчка кода. ФБР потратило впустую годы работы и $ 170 млн на проект, которым никто и никогда не будет пользоваться. Масштаб этого провала тяжело переоценить, помимо времени и денег на кону стояли человеческие жизни.
    При использовании каскадной модели планирования, подобное может периодически происходить, поэтому многие компании вместо неё применяют систему управления проектами Scrum.

    Scrum характеризуется построением команд и созданием постоянной обратной связи. Этот подход отражается в названии. Слово Scrum («схватка вокруг мяча») пришло из регби и описывает момент в игре, когда вся команда работает вместе ради общей конкретной цели — переместить мяч на другую часть поля.

    И этот метод работает: ФБР, применив Scrum к своей следующей попытке крупномасштабной модернизации под названием «Страж» (Sentinel), успешно выполнило этот проект быстрее, за меньшие деньги и с меньшим количеством людей, чем было запланировано.

    Какие же идеи лежат в Scrum?

    «Команда, которой для того, чтобы уложиться в сроки, регулярно требуется проявлять героизм, работает не так, как следовало бы». Джефф Сазерленд

    Инсайт 2. Если хотите в разы увеличить производительность — создавайте автономные, многофункциональные команды, которые постоянно стремятся к совершенству.

    Что же отличает команды, которые работают по Scrum, от других?

    В конце января 2011 года группа активистов устроила демонстрацию на одной из площадей Каира в Египте. Но события начали развиваться так стремительно и непредсказуемо, что происходящее переросло в историческое событие, известное как «арабская весна».

    Естественно, это привлекло внимание крупнейших новостных агентств. Среди прибывших была команда от National Public Radio (NPR, Национальное Общественное Радио), крупнейшее новостное агентство США. В роли старшего продюсера был Джей Джей Сазерленд, сын автора.

    Команда не могла находиться на связи со своим руководством в Вашингтоне, но у неё была задача — готовить материал два раза в день к утреннему и вечернему выпуску новостей, в условиях гражданской войны, свержения правительства, бесконечных проблем с мобильной связью и интернетом, постоянной нехваткой переводчиков. При этом масштаб и скорость развития событий были колоссальными.

    В итоге команде получилось добиться результатов, которые значительно превосходили результаты их конкурентов. Более того, отчеты этой команды по «арабской весне» были отмечены наградами в NPR. Как же ей удалось добиться таких результатов?

    Команда должна быть самостоятельна при выборе способов достижения цели.

    В соответствии со Scrum руководство ставит только стратегические цели, а какими способами и методами команда будет их достигать, члены команды решают самостоятельно. Команда самостоятельно принимает решения и затем их реализует: они сами себя организовывают и сами собой управляют.

    У членов команды NPR в Каире были большие проблемы с мобильной связью и не было прямого управления со стороны их руководства в Вашингтоне, тогда как события разворачивались с огромной скоростью. Им пришлось самоорганизоваться, и команда самостоятельно принимала решения по подготовке материалов, способам его создания и выбору сюжетов для репортажей.

    Команда должна стремиться к постоянному совершенству.

    Такая команда идёт к общей цели, у неё высокая самооценка, и она осознаёт свой потенциал. Команда как единое целое в разы более эффективна, чем каждый член команды по отдельности. Но при этом члены команды также требовательны к собственным возможностям и результатам, посредственность — это не про них. Команда все время ищет нестандартные пути достижения целей.

    У команды NPR была общая цель — освещать события мирового масштаба два раза в день, параллельно решая множество проблем, которые постоянно возникали.

    Команда должна быть многофункциональна.

    В таких командах есть специалисты с совершенно разным опытом, навыками и мышлением. Они подобраны таким образом, чтобы команда была абсолютно самодостаточна и обладала всем необходимым для выполнения проекта от начала и до конца.

    И не нужно создавать слишком большие команды, оптимальное количество человек — от 3 до 9. Чем больше людей, тем тяжелее команде продвигаться вперёд.

    Команды, которые начали работать по методологии Scrum, в среднем увеличивали свою эффективность на 300 — 400%, а лучшие — на 800%.

    Вряд ли команде из NPR получилось бы добиться подобных результатов без этих методик. Сегодня компания NPR применяет Scrum во всей компании на всех этапах, которые связаны с проектной работой и где есть жесткие сроки. Так же, как и New York Times, Washington Post.

    «Если проект не укладывается в сроки, то добавление рабочей силы задержит его еще больше». Из книги Фредерика Брукса “Мифический человеко-месяц»

    Инсайт 3. Цените Ваше время и время Ваших коллег — используйте спринты.

    Как мы все прекрасно знаем, люди крайне плохо могут оценивать сроки выполнения работы, что приводит к серьезным проблемам в управлении проектами. К счастью, Scrum решает эту проблемы с помощью спринтов.

    Спринты — это короткие, но законченные этапы в работе. Перед каждым спринтом команда обсуждает список задач и требований, и после их утверждения никто не может добавлять или вносить новые изменения до его завершения. Время каждого спринта изначально определено командой, чаще всего это 1 или 2 недели.

    «Суть системы Scrum заложена в ритме деятельности. Для человека ритм имеет особое значение». Джефф Сазерленд

    После завершения каждого спринта команда собирается, чтобы провести анализ прогресса своих результатов, взаимодействие внутри команды, проблемы и сложности, которые можно устранить в следующем спринте. Благодаря этому выполняется принцип «непрерывного совершенствования», который в концепции «бережливого производства» называется кайдзен. При этом промежуточные результаты важно показать и заказчику, в виде какого-то завершенного фрагмента.

    Благодаря спринтам нет необходимости тратить месяцы или даже годы на проекты, которые в самом начале казались перспективными, но за время реализации многое поменялось, и Вы всё это время работали в неверном направлении. Такой метод работы позволяет быстро реагировать на проблемы и оперативно вносить изменения в цели для следующего спринта.

    А как команда может эффективнее работать во время самого спринта? Лучший вариант для этого — «ежедневные собрания на ходу». Собрания, которые проводятся внутри группы ежедневно, всегда в одно и то же время, и не занимают более 15 минут.

    Во время таких собраний каждому участнику группы нужно ответить на 3 вопроса:

    1. Что Вы делали вчера, чтобы помочь команде закончить спринт?
    2. Что Вы будете делать сегодня?
    3. С какими препятствиями Вы сталкиваетесь?

    Идея этих собраний — обменяться наиболее ценной и актуальной информацией за минимальное количество времени, чтобы команда как можно быстрее добралась до своей цели — завершения спринта.
    Друг автора, Элко Растенбург, решил провести капитальный ремонт всего своего дома и нанял для этого команду рабочих. Мы все прекрасно знаем, что ремонт всегда занимает как минимум в два раза больше времени и денег, чем мы изначально планируем. Чтобы этого избежать, Элко решил использовать Scrum.

    Каждый день он собирал всех рабочих, электриков, сантехников, плотников, и они обсуждали, что было сделано вчера, что будет сделано сегодня и с какими сложностями они сталкиваются. На этих собраниях рабочие заранее обсуждали, как им лучше работать одной командой и не ждать друг друга. Сразу понимали, каких материалов им не хватает, а не как оно обычно бывает — во время проведения работ. В итоге семья Элко вернулась в отремонтированный дом всего через 6 недель, которые и были запланированы.

    Это увидели соседи, у которых был похожий дом. Они тоже захотели такой ремонт, который будет сделан так же качественно и быстро, поэтому наняли ту же команду. Естественно, сосед не использовал Scrum. Результат: ремонт занял в два раза больше времени и стоил в два раза дороже. В основном из-за того, что мастера ждали друг друга, и потому, что постоянно, абсолютно неожиданно, не хватало каких-то материалов. Обычно проблемы, которые по Scrum можно выявлять на ранних этапах, обнаруживались слишком поздно.

    «Время — Ваша жизнь. Поэтому не следует впустую расходовать его — это сродни медленному самоубийству». Джефф Сазерленд

    Инсайт 4. Избавляйтесь от всех видов потерь — они тянут Вас ко дну.

    В процессе выполнения поставленных задач происходит так много всего, что может нас отвлекать или мешать нам. Для устранения подобных потерь Scrum использует производственную систему Тойоты, созданную Тайити Оно.

    В своё время Тайити Оно выделил три типа потерь, используя японские термины:

    • муда — потери, связанные с производством продукта: они потребляют ресурсы, но не создают ценности для потребителя;
    • мури — потери, связанные с неблагоразумным использование ресурсов: например, работа «на износ» сотрудников или оборудования;
    • мура — потери, связанные с неравномерностью использования ресурсов или выполнения процесса.

    Как же в работе над проектом избежать подобных потерь?

    За один раз выполняйте только одну задачу. Многозадачность может выглядеть привлекательно, но на самом деле она просто тратит больше половины (!) вашего времени и сил.

    Когда Вы над чем-то концентрируетесь, например над отчетом, Вы собираете воедино множество фактов, цифр, используете множество дополнительных источников и держите в голове его общую структуру. Это похоже на строительство дома. А теперь представьте, что Вас резко кто-то отвлек. В этот момент построенный Вами дом моментально рушится и Вам надо заново собирать все его фрагменты воедино.

    Используйте то, что Вы создали. Если Вы не используете созданный Вами продукт, это означает, что Вы потратили усилия и не увидели результат своей деятельности. В основном это могут быть перетаренные склады, на которые Вы тратите множество времени Ваших сотрудников и оборотных денег компании.

    Компания General Motors испытала серьезность этих потерь, когда произвела и разместила в салонах дилерских станций более 245 000 пикапов общей средней стоимостью $ 7,5 млрд! Этот складской запас составил около 140 дней производства! Результат? При заморозке таких денег GM пришлось начать продавать свои заводы и сокращать людей.

    Исправляйте допущенные ошибки как можно быстрее, иначе это займет несоизмеримо больше времени в будущем.

    Но насколько больше времени можно потратить, если исправлять ошибки позже? Palm, американская компания по производству смартфонов, провела исследование, где посчитала, сколько времени потребуется, если решить возникшую проблему через несколько недель. Спустя три недели требовалось в 24 раза больше времени! Причины такой разницы — необходимость заново создать сложную конструкцию взаимосвязей, которую Вы держите у себя в голове при создании продукта.

    Избегайте работы «на износ». Сотрудники, которые перегружены работой, больше путаются, отвлекаются сами и отвлекают других, при этом совершая еще больше ошибок. В соответствии с этим, если они будут работать меньше часов, используя отпуск и обедая вне офиса, производительность возрастёт и от этого все только выиграют.

    В 2011 году группа ученых из Израиля опубликовала результаты проведенных исследований по изучению принципов принятия решения в местных судах. У судей была задача: выслушивать от 14 до 35 дел в день о досрочном освобождении и, основываясь на своих знаниях и опыте, выносить свои решения.

    Какие же факторы оказывались наиболее важными? Поведение заключенных или тяжесть их преступлений? На удивление, самым важным фактором было то, насколько судья устал или голоден. Основная часть отрицательных решений была принята перед обедом и в конце рабочего дня. В начале рабочего дня и после обеда судьи выносили положительные решения. Когда у нас заканчивается энергия, у нас снижается самоконтроль и мы можем действовать опрометчиво.

    Инсайт 5. Увеличивайте уровень счастья ваших сотрудников, чтобы повысить производительность.

    Как же счастье связано с успехом? Все очень просто: люди несчастливы, потому что они не успешны; люди успешны, потому что они счастливы.

    Хороший пример — Zappos, интернет-магазин обуви с оборотом в $ 1 млрд за 2009 год и штатом более 1 500 человек. Для этой компании очень важен уровень счастья в её корпоративной культуре. Руководители провели ряд исследований, которые показали, что чем более тесная связь между сотрудниками , тем они более счастливы, а значит, более эффективны.

    С помощью различных программ Zappos сближает сотрудников. Например, за время «курса молодого бойца», где за месяц новые сотрудники активно входят в жизнь компании, они получают контакты, которые потом поддерживают на протяжении всей своей карьеры и зачастую вне компании. Также компания в своём здании специально оставила только один вход-выход, чтобы сотрудники чаще встречались друг с другом в дверях, тем самым формируя новые контакты. Результатом всех этих мероприятий был стабильный рост продаж более 100% ежегодно.

    Что еще делает Ваших сотрудников счастливыми? Вероятно, то же, что движет успешными командами: независимость, нацеленность на результат и профессионализм. Но этого невозможно достичь без прозрачности. Максимальная прозрачность всех процессов и действий — еще один важный элемент Scrum. Обратное этому — скрытность, она только порождает недоверие и подозрения, что в итоге снижает мотивацию и эффективность.

    Более того, для усиления прозрачности компании устанавливают на видных местах «скрам-доски» с нарисованными колонками, где отражены статусы задач, и с наклеенными стикерами, где отражены задачи. Колонки — это статус каждой задачи: «Бэклог», «В работу», «На рассмотрение», «Сделано!». В «Бэклоге» сформированы и отсортированы по приоритету все задачи, которые команда планирует выполнить за один спринт. По мере выполнения задач стикеры будут перемещаться по доске, пока не попадут в «Сделано!»

    Каждый может видеть те проекты, которые находятся на стадии реализации, и те, которые зашли в тупик, таким образом предоставляя сотрудникам возможность помогать там, где они больше всего нужны.

    Еще один способ сделать сотрудников более счастливыми — использовать «кайдзен», принцип непрерывного совершенствования, в «ретроспективных собраниях». После каждого спринта нужна его проверка, для чего и проводятся «ретроспективные собрания», на которых каждый участник команды должен ответить на вопросы:

    • По шкале от одного до пяти: как Вы оцениваете свою роль в компании?
    • По той же шкале оцените компанию в целом?
    • Почему Вы так считаете?
    • Назовите что-то одно, что может сделать Вас счастливее в следующем спринте?

    Уделяйте особое внимание ответам на последний вопрос и, если возможно, немедленно применяйте улучшения. Это поможет повысить доверие и уровень счастья команды, что, в свою очередь, приведёт к лучшим результатам.

    Инсайт 6. Расставляйте приоритеты правильно — это критически важно для управления проектами.

    Последний важный принцип Scrum — расстановка приоритетов. Но кто определяет, что должно быть сделано и почему? В скрам-командах нет начальника и эта роль достаётся владельцу продукта. В методологии Scrum в команде всего три роли:

    • член команды — отвечает за определённую задачу и за успешное выполнение спринта всей командой;
    • скрам-мастер — следит за проектами, помогает команде решать, каким образом выполнить задачи и кто это будет делать;
    • владелец продукта — ответственный за общее видение проекта. Он формирует то, что именно нужно создавать, и несёт ответственность за его пользу и прибыль. Полностью управляет задачами, которые находятся в «бэклоге»: требования пользователей, приоритетность задач. Также владелец продукта должен превосходно знать рынок, знать его тренды и тенденции. Более того, он должен быть всегда доступен для команды для обсуждения любых срочных вопросов.

    На создание ролей владельца продукта и скрам-мастера автора книги вдохновил пример должности главного инженера в компании Тойота, который совмещает в себе эти две роли. Он отвечает за весь цикл производства новой модели: от проекта до готового автомобиля. Самое интересное, что главный инженер там не имеет статуса руководителя и сотрудники ему не подчиняются. Он скорее формирует видение продукта и служит тем, кто реализует проект. Он не может давать распоряжение сотрудникам, он может их только убеждать. Поэтому такие люди всегда на высоте, имеют колоссальный опыт и знания, проявляют лидерские качества и полностью отдают себя людям и делу.

    В рамках системы Scrum владелец продукта работает с циклом OODA, чтобы иметь возможность постоянно адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам. Этот принцип позволяет ему оперативно получать обратную связь и корректировать задания для следующего спринта. Это в конечном счете позволяет уже на этапе создания продукта постоянно его адаптировать и модернизировать.

    Что же это такое цикл OODA? Это аббревиатура от слов:

    • Наблюдать (observe) — означает видеть картину целиком. В этом случае лучше представлять себя сторонним наблюдателем.
    • Ориентироваться (orient) — видеть картину, которую Вы наблюдаете, в динамике, и видеть возможности, которые Вы можете использовать.
    • Решать (decide) — следствие от наблюдать и ориентироваться.
    • Действовать (act) — на этом этапе уже поздно думать, здесь нужно только действовать.

    Лётчики-истребители в США обучены использовать этот процесс принятия решений: они оценивают текущую опасность, меняют свою позицию, принимают решение о дальнейших действиях, выполняют действия и затем повторяют этот цикл снова и снова.

    «Выживает тот, кто быстрее всех справляется с изменением скорости ветра». Джон Бойд, лётчик-истребитель ВВС США, советник Пентагона, создатель концепции цикла OODA

    Инсайт 7. Запустите своей первый проект Scrum!

    После того, когда Вы увидели, как Scrum может помочь Вам в реализации проектов, возникает вопрос: с чего начать?

    Всё просто:

    1. Выберите владельца продукта.
    2. Сформируйте команду. Помните, что члены команды должны обладать всеми необходимыми навыками для реализации и их должно быть не более 9 человек.
    3. Выберите скрам-мастера. Он помогает команде работать по методологии Scrum, проводит короткие собрания и контролирует продвижение проекта.
    4. Создайте «бэклог» продукта. То есть сделайте список задач, которые нужно выполнить.
    5. Расставьте приоритеты. Переместите задачи с максимальной ценностью и минимальными рисками наверх. Для этого могут быть полезны вопросы: Как задачи окажут наибольшее влияние на бизнес? Какие из них наиболее важны для клиента? Какие из них помогут заработать больше денег? Какие легче выполнить?
    6. Проанализируйте свой «бэклог». Оцените с командой возможность выполнения заданий и необходимое время, которое потребуется на их выполнение. Вместе с командой расставьте условные баллы по каждому заданию, которые будут отражать время их выполнения. Лучше всего это сделать используя последовательность Фибоначчи: 1, 3, 5, 8, 13, где каждое число из этой последовательности — сумма двух предыдущих.
    7. Спланируйте спринт. Вместе с командой определите из верха «бэклога» список задач для спринта и его конечную цель. Учитывайте, что во время спринта добавлять и редактировать задания уже нельзя. После спринта оцените «динамику производительности», подсчитав баллы выполненных задач.
    8. Сделайте работу наглядной. Установите на видном месте «скрам-доску» с колонками, где отражены статусы задач, и со стикерами, где отражены задачи. По мере выполнения задач стикеры будут перемещаться. Также сделайте «диаграмму выгорания задач», которая будет ежедневно отображать количество набранных баллов за выполненные задания.
    9. Проводите «ежедневные собрания на ходу». Скрам-мастер и команда собираются вместе каждый день, в одно время, не более чем на 15 минут. Это необходимо, чтобы каждый знал, какая задача и на каком этапе находится, а также есть ли какие-то сложности. Задача скрам-мастера — устранять все возможные препятствия на пути к завершению спринта.
    10. Обзор готового спринта. Эта встреча проводится по завершении спринта, и на ней присутствует вся команда и все заинтересованные лица. Это абсолютно открытая встреча, на которой команда демонстрирует готовый продукт.
    11. Ретроспективное собрание. После демонстрации продукта получайте обратную связь, чтобы понять, что может помочь команде работать еще эффективнее и какие улучшения вы сможете применить уже завтра для нового спринта.
    12. И как только всё это будет сделано — переходите к новому спринту.

    Итог. Основная идея книги.

    Методология Scrum основана на принципах открытости и прозрачности, которые помогут сделать Вашу компанию более эффективной и счастливой. Основа Scrum — это процесс постоянной, конструктивной обратной связи, созданный для того, чтобы, пока Вы последовательно анализировали и уточняли свои цели, Вы двигались вперёд в правильном направлении.

    Рецензия на книгу Джеффа Сазерленда «Scrum. Революционный метод управления проектами»

    Двадцать лет назад, Джефф Сазерленд вместе с Кеном Швабером создал и описал Scrum, методологию, которая теперь является одной из самых применяемых методологий разработки ПО в мире. Книгу такого уровня грех пропустить, а уж тем более когда она выходит в переводе на русский язык, что довольно редкое явление.

    Недавно ко мне попала книга «Scrum. Революционный метод управления проектами», и сегодня я хочу порекомендовать её вам.

    В первую очередь, замечаешь, что книга читается очень легко. Она балансирует на грани между художественной и бизнес литературой. Хотелось бы отметить, перевод очень качественный (огромное спасибо издательству МИФ), и единственное, что удивляет, это перевод названия (в оригинале это Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time), но на это можно легко закрыть глаза.

    Джефф — фанат, и основная идея книги, что Scrum способен улучшить, а зачастую и вытащить из пропасти, абсолютно любой проект, и несмотря на некоторое преувеличение — в большинстве случаев Джефф прав.
    Вся книга поделена на главы, которые являются основными акцентами фреймворка Scrum, а заодно и основными его преимуществами. Отдельно выделяется первая глава, где описываются времена, когда методология только зарождалась. Читается на одном дыхании, оторваться невозможно.

    На протяжении всей книги автор приводит примеры из реальной жизни, которые наглядно иллюстрируют поднимаемые вопросы. Будь то убеждение руководителя начать применять Scrum в компании или способ поднять настрой команды, на все у автора есть история.
    И да, мы все это видим каждый день, наблюдаем, участвуем и жалуемся на плохую организацию, но Джефф раскладывает все по полочкам, он задает неудобные вопросы и заставляет нас услышать неприятный, но честный ответ.

    — Со сколькими диаграммами Ганта вы сталкивались за свою профессиональную деятельность? — спросил я.
    — С сотнями, — сказал он.
    — Сколько из них соответствовали действительности?
    — Ни одна, — ответил он, на минуту задумавшись.

    Помимо хороших историй, в книге есть множество практических советов, которые можно применять, хоть на следующий день. Понятно, что у Сазерленда их накопилось не мало — он всю жизнь внедряет Scrum, он видел всё.
    И, наконец, последняя глава. Личная гордость создателя методологии, которая действительно меняет мир. Применение Scrum-a для решения проблем нищеты, плохого образования или коррупции, тут действительно есть повод для гордости.

    Не буду подробнее пересказывать книгу, это надо читать (можно сразу после скрам гайда).

    Кому?
    Всем, кто имеет отношение к Scrum, к разработке, или к любому управлению проектами, а также всем остальным людям. Для скрам-мастеров и их руководителей это просто обязательная книга.
    Для тех, кто только начинает знакомиться со Scrum-ом в конце книги есть приложение «Внедряем Scrum. С чего начать» — подробное описание всего, что надо знать, чтобы успешно работать по методологии.

    «Вините не игрока, а игру»
    Книга: Scrum. Революционный метод управления проектами
    Автор: Джефф Сазерленд
    Издательство: Манн, Иванов и Фербер

    Создатели Scrum, Кен Швабер и Джефф Сазерленд, Обновление руководства по Scrum

    Изменения подчеркивают большую гибкость и ясность в рамках Scrum

    Бостон — 7 ноября 2017 г. Scrum.org, миссионерская организация, занимающаяся улучшением профессии поставщика программного обеспечения посредством обучения, сертификационных оценок и сообщества, а также Scrum Inc., ведущего в мире поставщика обучения и консалтинга Scrum , сегодня объявила, что соавторы Scrum Кен Швабер и Джефф Сазерленд внесли обновления в Scrum Guide, свод знаний о Scrum.Это первые обновления Scrum Guide с июля 2016 года.

    Изменения, которые были определены на основе отзывов сообщества и голосования на веб-сайте Scrum Guide User Voice, были объявлены Швабером и Сазерлендом в ходе веб-трансляции ранее сегодня. Акцент на гибкость в применении структуры Scrum, ясность для преодоления заблуждений, связанных со Scrum, и лучшее понимание проверки и адаптации — вот некоторые из основных изменений, которые практикующие Scrum найдут в обновленной версии руководства.

    True Scrum — это фреймворк без ограничений в отношении того, где и когда его можно использовать. Хотя Швабер и Сазерленд изначально сосредоточились на сложности программного обеспечения, они нашли применение Scrum во многих областях бизнеса и технологий, включая интегрированные, встроенные и передовые технологии.

    «По мере развития новых технологий и практик возникло неправильное представление о том, что Scrum является жестким, и эти изменения решат это», — сказал Швабер. «Scrum — это действительно эмпирический процесс, который не носит предписывающий характер и может быть адаптирован командами, использующими его.Вы больше не найдете в этом руководстве слова «исключений нет», и это дает ясность в отношении того, что во время спринта может произойти множество выпусков. Мы с нетерпением ждем, как сообщество примет это обновление ».

    Хотя обновления производятся по усмотрению Швабера и Сазерленда, рекомендации и отзывы сообщества, которое ежедневно внедряет эти методы в организациях по всему миру, являются неотъемлемой частью развития Scrum и подпитывают эти периодические обновления.

    «Прежде всего, мы хотим поблагодарить нашу расширенную команду практиков Scrum, которые предлагают ценную информацию о повседневном внедрении Scrum Guide», — говорит Сазерленд. «Без их участия Scrum Guide не был бы живым документом, которым он является. Скрам продолжает развиваться, принося пользу любой отрасли ».

    Запись интернет-трансляции скоро будет предоставлена ​​Швабером, Сазерлендом и обеими организациями. Руководство по Scrum можно найти по адресу http: // www.scrumguides.org/. Предлагаемый для лицензирования по лицензии Creative Commons с атрибуцией Share-Alike, его авторские права допускают повторное использование при условии возврата кредита.

    О Scrum.org

    Основываясь на ценностях и принципах Scrum и Agile Manifesto, Scrum.org предоставляет всестороннее обучение, оценки и сертификаты для улучшения профессии поставщика программного обеспечения. Во всем мире наши решения и сообщество профессиональных тренеров по Скраму дает людям и организациям возможность достичь гибкости с помощью Скрама.Кен Швабер, соавтор Scrum, основал Scrum.org в 2009 году как глобальную организацию, посвятив себя совершенствованию профессии поставщика программного обеспечения путем сокращения пробелов, чтобы работа и рабочие продукты были надежными.

    Посетите Scrum.org для получения дополнительной информации об оценках, обучении и глобальном сообществе Professional Scrum организации; подпишитесь на нас в Twitter @scrumdotorg и узнайте больше о нашем сообществе экспертов в блоге Scrum.org.

    О Scrum Inc.
    Scrum Inc. — мировой лидер в области Scrum. Они обеспечивают обучение, консультации и консультации для частных лиц и компаний в различных отраслях, включая энергетику, финансы, оборону и технологии. Они являются лидерами мнений в сообществе, публикующем книги, научные статьи, тематические исследования, блоги и создающие образовательный онлайн-контент. Основанная Джеффом Сазерлендом, одним из создателей Scrum, Scrum Inc. помогла сотням компаний коренным образом перестроиться, чтобы противостоять изменяющемуся миру, резко повысить производительность и добиться значительного роста.Самая последняя книга Джеффа — Scrum: The Art of Do Twice the Work in Half the Time , продано более 100 000 копий по всему миру.

    Посетите ScrumInc.com, чтобы узнать о наших услугах и изучить наш онлайн-ресурс ScrumLab. Подпишитесь на нас в Twitter @ScrumInc или свяжитесь с нами через [email protected], мы будем рады услышать от вас!

    Контакт:

    Эллисон Стоукс

    fama PR

    617-986-5010

    Scrum @ famapr.com

    .

    Джефф Сазерленд | Scrum Inc

    The Spotify Model and Scrum@Scale

    Джеффа Сазерленда | 7 июня 2019 г. | Блог |

    Spotify и Scrum @ Scale Благодаря своим племенам, отрядам, отделениям и гильдиям сервис потоковой передачи музыки Spotify создал рабочий процесс, которому теперь завидуют многие компании. «Модель Spotify», как ее теперь называют, резко увеличивает инновации и производительность, уравновешивая … Process Efficiency in Scrum – Why it Matters and How to Measure it

    Джеффа Сазерленда | 13 окт.2018 г. | Блог | Обновление

    : см. «Эффективность процесса — адаптация потока к усилиям по гибкому усовершенствованию» — первую из нескольких статей, которые будут опубликованы.По определению Lean означает, что эффективность процесса превышает 25%. Название Scrum происходит от наблюдения за командами бережливого оборудования. Новая команда может … Scrum: Get Your Requirements Straight Before Coding

    Джеффа Сазерленда | 20 авг.2018 г. | Блог |

    Большая часть ранней истории Scrum была написана в блоге Джеффа Сазерленда о Scrum почти 20 лет назад. Это все еще может быть доступно на jeffsutherland.org/scrum, но должно быть перенесено на scruminc.com, чтобы история не утерялась.Сегодня у многих практикующих нет … Performance Appraisals Update

    Джеффа Сазерленда | 17 июля 2018 г. | Блог |

    Препятствия при служебной аттестации. Изучите мир бизнеса, и вы обнаружите несколько вещей, столь же контрпродуктивных, как служебная аттестация сотрудников. Это не мнение, это факт. Исследование служебных аттестаций показывает, что они: Демотивируют … Why Do We Use Fibonacci Numbers to Estimate User Stories?

    Джеффа Сазерленда | 21 февр.2018 г. | Блог |

    Почему мы используем числа Фибоначчи для оценки пользовательских историй? Джеффа Сазерленда | 21 февраля 2018 г. | Блог. Часто возникают споры об использовании последовательности Фибоначчи для оценки пользовательских историй.Оценка — это в лучшем случае несовершенный инструмент, но он … .

    Джефф Сазерленд (Автор Scrum)

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    19 июля 2020 г., 18:28 · нравиться · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь. Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Четвертый поворот Уильяма Штрауса.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    17 мая 2020 г., 06:37 · нравиться · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Бесстрашная организация Эми К. Эдмондсон.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    10 апр.2020 г., 10:51 · 1 лайк · лайк · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Сложность М. Митчелл Уолдроп.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    10 ноя.2019 г., 00:31 · 5 лайков · лайков · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром 12 правил жизни Джордан Б. Петерсон.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    Книга оценок ошибок.Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    8 сен 2019 г., 10:07 · нравиться · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Пересечение Мариана Рудника.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    21 августа 2019 г., 16:17 · нравиться · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Ludicrous Эдварда Нидермейера.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    11 августа 2019 г., 18:08 · нравиться · книга предварительного просмотра

    Видите проблему?

    Нам нужна ваша помощь.Сообщите нам, что не так с этим предварительным просмотром Гольф в Королевстве Майкл Мерфи.

    Спасибо, что сообщили нам о проблеме.

    Вернуться на страницу книги

    Книга оценок ошибок. Обновите и попробуйте еще раз.

    Оценить книгу

    Очистить рейтинг

    .

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *