Пять пороков команды ленсиони: Пять пороков команды. Уцененный товар | Ленсиони Патрик

Содержание

«5 пороков команды» за 12 минут. Краткое содержание книги Ленсиони

Работа в команде — главное конкурентное преимущество

Трудно определить точно, что делает команду великой, но ясно одно: великая команда — это не просто сочетание её составляющих.

Пример. В баскетболе слаженная работа посредственных игроков побеждает разобщённую команду звёзд.

Почему даже самые талантливые команды проигрывают без согласованной работы? Они тратят время и энергию на внутреннюю борьбу. Это приводит к снижению морального духа, потере концентрации на игре и уходу ценных игроков.

Продолжение после рекламы:

Пример. Компания DecisionTech когда-то была весьма перспективным стартапом, но её положение быстро ухудшалось. Компании было трудно искать клиентов, несмотря на наличие опытной (и высокоопла­чиваемой) команды управленцев, талантливых инженеров и высококлассных инвесторов, о которых большинство стартапов могли только мечтать.

Почему? Просто недоставало слаженной работы руководства компании. В группе амбициозных и успешных людей их эго мешает совместной деятельности, так как люди соревнуются между собой.

Но это поправимо: Кэтрин Петерсон, новый генеральный директор DecisionTech, поставила слаженную командную работу выше финансовых целевых показателей и спасла компанию.

Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки

Доверие и уважение — это основа любых отношений. В том числе, коллективной работы. Почему?

Чтобы команда проявила себя, участники должны доверять друг другу. Они должны открыто и спокойно обсуждать самые сложные или деликатные вопросы. Так можно быстро найти лучшее решение проблемы. Без доверия важные вопросы могут быть проигно­рированы, что приведёт к неверным решениям.

Брифли существует благодаря рекламе:

Пример. На время отъезда руководителя отдела продаж компании DecisionTech была необходима замена, и Карлос Амадор, руководитель службы поддержки клиентов, предложил свою кандидатуру. Остальная команда чувствовала, что другие её члены лучше подходят для такой работы. Благодаря полному доверию в команде они незамед­лительно выразили своё мнение. Карлос, в свою очередь, не был оскорблён и согласился с тем, что директор по производству был лучшим кандидатом.

Без доверительных отношений такая ситуация могла бы вылиться в конфликт, в котором Карлос не пошёл бы на попятную из-за своего эго.

Как построить доверие? Члены команды должны добровольно сделать себя уязвимыми друг перед другом. Это не просто, ведь в беспощадном мире люди учатся быть конкурен­то­спо­собными и активно защищают свои интересы. Все должны осознать, что не нужно защищаться от членов собственной команды. Сделав над собой усилие, подавите осторожность и начните открыто обсуждать свои слабые стороны и ошибки. Так каждый увидит, что намерения их коллег по отношению к ним исключительно добрые, что укрепит взаимное доверие.

Продолжение после рекламы:

Первый шаг к доверию должен сделать лидер

Руководитель должен мотивировать членов команды доверять друг другу.

Доверительные отношения возможны, когда члены команды открыто обсуждают свои недостатки, слабости и ошибки, не боясь осуждения. Члены коллектива лучше понимают друг друга, когда знают всё о своих коллегах: зная слабости другого человека, легче раскрывать свои собственные.

Пример. Чтобы стимулировать доверие, Кэтрин организовала в DecisionTech встречу, на которой члены коллектива поделились своими сильными и слабыми сторонами. Это простое упражнение помогло проникнуться доверием друг к другу.

Первым должен продемон­стрировать свою уязвимость руководитель группы. Это покажет членам команды, что в компании их никогда не накажут за слабые стороны.

Пример. Чтобы создать атмосферу доверия в DecisionTech, сначала Кэтрин поделилась своей слабостью. Она рассказала, какие управленческие ошибки совершала в прошлом, и призналась, что однажды её даже уволили.

Если руководство готово показать свою уязвимость, подчинённые смогут поступать так же. Доверие — ключевой ингредиент, подпитывающий конструктивный конфликт.

Брифли существует благодаря рекламе:

Если люди доверяют друг другу, они вступают в конструктивные конфликты и принимают обоснованные решения

Часто считают, что конфликт по определению несёт только негатив. Но конструктивный конфликт важен для любой команды — так она быстрее принимает оптимальные решения.

Принимая решения, можно выиграть от разных, часто конфликтующих точек зрения. Свободное обсуждение достоинств и недостатков каждой идеи приводит к лучшим результатам. Конфликт полезен, если несёт конструктивный характер: каждый должен сосредо­точиться на предмете обсуждения, а не на личной заинтере­со­ванности или интригах внутри команды.

При недостатке доверия команда избегает любого конфликта. Члены команды не выражают собственного мнения и опасений, предпочитая не спорить друг с другом. Так они пытаются поддерживать некую псевдогармонию внутри коллектива.

Пример. Когда Кэтрин впервые приехала в DecisionTech, она обнаружила, что на совещаниях не было дискуссий. Руководители недостаточно доверяли друг другу, чтобы обсуждать сложные, но жизненно важные вопросы.

Доверие создаёт условия для возникновения конфликта. Члены команды свободно общаются даже при эмоциональном обсуждении непростого вопроса, ведь они знают, что их мнения не будут восприниматься как деструктивные.

Пример. Чтобы стимулировать здоровую дискуссию в DecisionTech, Катрин строила доверие, сплачивая коллектив. Затем отношения между членами команды стали настолько хорошими, что они вступали в дискуссии даже по ранее спорным вопросам. Доверие стимулировало конструктивный конфликт, который повысил эффективность команды в поиске правильного решения.

Но что, если консенсус не будет достигнут?

Все должны придерживаться принятого решения, даже при отсутствии согласия или уверенности в его правильности

Многим приходилось сидеть на совещании, где решения не принимались, а только оспаривались.

Одина из черт великой команды — способность принимать решения и придерживаться их. Члены команды знают, что любое решение лучше, чем его отсутствие, особенно если дело касается важных вопросов.

Необходимо следовать принятым решениям, иначе рождается неопреде­лённость. В команде управленцев это приводит к раздвоению целей и приоритетов, а несогла­со­ванность лишь усугубляется, когда переходит на уровень сотрудников.

В отличной команде каждый может принять участие в решениях. Достичь согласия всегда трудно, ведь присутствуют различные точки зрения и мнения. Можно принять решение, которое удовлетворит всех, но обычно это неэффективно. Для великих команд консенсус означает, что все осознают конечную цель, даже если не согласны с принятым решением.

Каждый должен иметь возможность высказать своё мнение. Позвольте человеку почувствовать, что он был услышан, и этого уже бывает достаточно. Разумные люди часто не настаивают на своём мнении, но они рады, когда их точка зрения принимается во внимание. Это ещё больше сплачивает команду. В великих командах люди полностью следуют принятому решению, даже если сначала они выступали против него.

В великих командах существует взаимная ответственность членов

Один из самых неприятных моментов жизни коллектива — указывать коллеге на то, что он работает недостаточно хорошо или ведёт себя неподобающе. Это трудно, и большинство людей чувствует, будто сует нос в чужие дела или ставит себя выше коллег. Но это необходимо, иначе члены команды станут менее ответственными, что приведёт к срыву сроков и неэффективной работе. Лидер команды становится единственным источником дисциплины, если отсутствует индивидуальная ответственность.

Пример. Когда один работник DecisionTech сорвал срок сдачи отчёта по анализу конкурентов, Кэтрин напомнила остальной команде, что они должны были решить этот вопрос вовремя. Было очевидно, что анализ не будет готов к сроку, и остальные должны были сказать об этом ответственному сотруднику, чтобы подстегнуть его.

В некоторых командах люди не хотят напоминать друг другу об ответственности, потому что боятся испортить хорошие отношения. Но в итоге сотрудники начинают обижаться друг на друга за неоправданные ожидания и снижение показателей работы всей команды.

Члены великой команды привлекают друг друга к ответственности и тем самым укрепляют свои отношения. Когда есть доверие, коллеги, которых заставили работать лучше, не принимают это на свой счёт, понимая, что всё делается для общего блага.

Давление со стороны коллег является наиболее действенным средством поддержки высоких стандартов качества. Люди, которые боятся расстаться с товарищами по команде, имеют стимул трудиться и повышать свои произво­ди­тельность.

Взаимоконтроль — ключевой компонент в повышении эффективности командной работы.

Эффективные команды нацелены на коллективный результат

У каждой команды есть цели, которых она хочет достичь — будь то разработка нового продукта или победа в баскетболе. И члены великих команд понимают, что общие цели важнее личных.

Пример. Мужу Кэтрин, тренеру по баскетболу, пришлось отказаться от одного из своих самых талантливых игроков, поскольку того не волновала победа или проигрыш команды: его заботили только свои набранные очки. То есть он ставил личные цели выше командных.

Если такие люди остаются, команда забывает об общих целях и быстро теряет конкурентные преимущества. Её члены начинают уделять всё своё внимание карьере. В конце концов, лучшие «игроки» уходят в более эффективные команды. Это ещё больше усугубляет ситуацию.

Какие цели поддерживают целеустрем­лённость команды? Чётко определённые и легко измеримые. Если ожидаемые результаты очевидны и не требуют расшифровки, член команды не сможет отказаться от общей цели ради личной.

Пример. В DecisionTech всех объединяют чёткие и поддающиеся измерению цели, такие как «к концу года привести 18 новых клиентов».

Ясные цели позволяют членам команды помогать друг другу.

Пример. Проектный отдел DecisionTech мобилизовал свои ресурсы, чтобы помочь команде продаж с демонстрацией продукции. Так они сумели привлечь больше клиентов и достичь общей цели.

Великие команды проводят много времени вместе

Как лодка никуда не поплывёт без усилий каждого гребца, так и команда не сможет работать, если её члены не договорятся между собой. Как избавиться от неопреде­лённости или нерешительности внутри команды?

Необходимо регулярно проводить встречи. На это есть 3 причины:

  1. Это позволяет строить хорошие отношения и доверие, что помогает решать вопросы быстро и эффективно.
  2. Конфликты лучше разрешать лицом к лицу. Гораздо проще выслушивать аргументы от членов команды в режиме реального времени, когда все находятся в одном месте.
  3. На личных встречах члены команды получают лучшее представление о том, что каждый из них делает и как использовать свои навыки и в других областях.

Пример: Чтобы снизить потери произво­ди­тельности в DecisionTech, Кэтрин решила «заставить» членов команды проводить много времени вместе. Около восьми дней за финансовый квартал тратится на встречи: ежегодные совещания, ежеквар­тальные выездные собрания, еженедельные собрания персонала и экстренные совещания.

Если команда достигнет взаимопо­нимания, она сможет работать более слаженно. Снижается количество дублирующей работы, если каждый член команды видит, чем занимаются другие, а ресурсы распределяются с умом, потому что члены команды сразу видят, где их знания будут полезны.

Регулярные встречи помогают командам работать слаженно и эффективно, это экономит много времени.

Самое главное

Отличная командная работа — это мощное конкурентное преимущество, но очень редкое, потому что его невероятно сложно достичь. Фундамент для эффективной работы в команде состоит из доверия, участия в конструктивном конфликте, следования принятым решениям, взаимоконтроля и приверженности общим целям.

Подавайте личный пример. Прежде чем открыть бизнес, спросите себя: «О какой жизни я мечтаю?». Решите, сколько денег вам нужно и сколько вы хотите работать. Эти ключевые моменты необходимо определить в самом начале, ведь вы создаёте бизнес для достижения ваших целей.

Ставьте чёткие цели и следуйте им. Оказавшись в команде в качестве лидера или участника, настаивайте на определении открытых целей и стандартов качества. Требуйте следовать им с регулярным предоставлением отчёта о ходе работы. Это сориентирует каждого члена команды на общие цели и будет стимулировать индивидуальную ответственность. И не забывайте: общие цели требуют общих наград, как на командных соревнованиях.

Пять пороков команды. Патрик Ленсиони | by German Gorelkin | German Gorelkin

Не финансы. Не стратегии. Не технологии. Командный дух остается главным конкурентным преимуществом, потому что это большая редкость.

Первая часть книги — это бизнес-роман. Интересная история про людей, команду и компанию. Герои пытаются решить проблему пяти пороков — взаимное недоверие, нетребовательность, безответственность, боязнь конфликта и безразличие к результатам.

Во второй части подробно описаны все пять пороков команды. Автор предлагает инструменты для преодоления негативных тенденций, которые могут существовать в компании.

Первый порок — это взаимное недоверие. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать перед всеми свою уязвимость, слабость. Если члены команды опасаются открыто признаться в своих ошибках и недостатках и скрывают их любой ценой, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.

Взаимное недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — ухода от конфликтов. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии, боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям, и в результате принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет.

Уход от здоровых конфликтов порождает третий порок команды — необязательность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, не поддерживает принятых решений, и работа движется очень медленно.

Из-за собственной необязательности члены команды не считают, что могут чего-то требовать от других. Нетребовательность к другим — четвертый порок команды. Даже понимания, что какие-то действия(или, наоборот, бездеятельность) вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа “это не мое дело”.

Собственная необязательность и нетребовательность к другим создают почву для развития пятого порока. Безразличие к общему результату возникает, когда члены команды ставят свои личные интересы (карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Пять пороков команды. Притчи о лидерстве (Патрик Ленсиони) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Патрик Ленсиони

Lencioni Patrick

The five disfunctions of a team: A Leadership Fable Lencioni Patrick 1998

Текст • 19 мин

Аудио • 27 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

В книге «Пять пороков команды» Патрик Ленсиони напоминает, что от лидера требуется не только сила воли и харизма, но и проницательность.

В форме притчи автор рассказывает историю одной вымышленной фирмы из Силиконовой долины, которая сталкивается с кризисом управления. Новым генеральным директором избрана Кэтрин Петерсен. Эта немолодая женщина никогда не работала в сфере высоких технологий, зато обладает даром создавать сплоченную команду. Ленсиони наглядно объясняет, в каких случаях коллектив не способен работать как единое целое. Он раскрывает суть пяти дисфункций: отсутствие доверия, страх перед конфликтом, нетребовательность, безответственность и невнимательность к результатам. Предлагает тесты и практические методы, которые помогут руководителю переломить ситуацию.

Об авторе

Патрик Ленсиони — американский писатель, специалист в области управления и тимбилдинга. Консультирует клиентов из списка Fortune 500. Автор теории пяти дисфункций команды, пишет бизнес-притчи, которые исследуют работу коллектива в динамике и предлагают методы для улучшения командного климата. Ленсиони — основатель консалтинговой фирмы Table Group, которая помогает компаниям достигать конкурентного преимущества. Телеканал CNN Money назвал его одним из самых востребованных бизнес-спикеров.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Пять пороков команды. Притчи о лидерстве» автора Патрик Ленсиони

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] VK4024

Пять пороков команды. Патрик Ленсиони | Жизнь — это движение! А тестирование


Ссылка на книгу

Отличный бизнес-роман! Причем, заметьте, про ИТ-компанию ツ

Очень мощный старт-ап был, но через пару лет превратился в компанию, которая вот-вот разорится. При том, что денег у них больше, люди круче, технологии лучше… Почему же так получается?

Да потому что команда топ-менеджеров — не команда. Каждый тянет одеяло на себя, пытаясь выбить побольше бюджета. Совещания скучные и занудные, никто никого не слушает. Им просто не интересно. А технический директор так и вовсе на любом совещании сидит, уткнувшись в свой ноутбук.

Что делать? Решили попробовать взять Кэтрин — опытного менеджера, которая умеет создавать команды. Ну а дальше вжух-вжух магия, и вот уже команда сплотилась, достигла результатов и вот это вот всё. Читать очень интересно. Кого новый генеральный уволит? Кто уйдет сам? А что будет вот с этим вредным товарищем?

Роман очень жизненный, даже если у вас нет вертикальной структуры и команды менеджеров, все равно можно почерпнуть что-то любопытное для себя. Какие же пороки могут быть у команды?


  1. Взаимное недоверие — единственный путь к созданию доверия лежит через признание собственной уязвимости
  2. Уход от конфликтов — ведет к фальшивому согласию, когда типа согласились, но всегда готовы радостно тыкать пальцем и говорить «А я исходно был против, АХА-ХА»
  3. Необязательность — ведет к неопределенности. Ответственный считает, что провалить сроки нестрашно, «все так делают». В итоге общий прогресс непонятен.
  4. Нетребовательность к другим — сложно требовать результат с человека, который взял на себя чужую работу, и вообще всегда приходит на помощь. Или с того, на кого где сядешь, там и слезешь. Или… Список можно продолжать, но нетребовательность приводит к заниженным стандартам.
  5. Безразличие к общему результату — когда у каждого своя цель, а не одна общая, всем пофиг на то, что «Вася сроки продолбал» или у маркетинга что-то не вышло. Все думают только о своей карьере. И тянут каждый в свою сторону.

Эти пороки могут встретиться у любой команды, даже самой лучшей. Поэтому время от времени надо проверять, «а не перестали ли мы быть клевой командой?».

Книгу однозначно рекомендую!

PS — добавила книгу в общий список прочитанных мною книг.

5 нетленных пороков по Ленсиони, которые тормозят вашу команду — FORMATTA

Чем крупнее компании, тем труднее их топ-менеджерам ощущать себя одной командой. Причин тому несколько:

  • Так сложилось исторически: к примеру, в результате объединения нескольких компаний. В процессе интеграции все усилия направляются на сохранение и повышение результативности отдельных бизнесов, а на командообразование времени не остаётся.
  • Так вышло в силу личностного фактора: топ-руководители предпочитают дистанцироваться, неохотно идут на контакт или попросту испытывают личную неприязнь друг к другу.

При этом в командной работе сосредоточены мощные ресурсы для повышения эффективности бизнеса, поэтому CEO ищут способы улучшить взаимодействие между руководителями разных дирекций, чтобы из единоличных менеджеров сформировать команду, работающую на общий результат.

Если бизнес-направления разрознены и у них нет вопросов в зоне общих интересов, для командной работы на топ-уровне нет реальных предпосылок или их наличие умышленно игнорируется. В таком случае часто организуют мероприятия с командообразующей повесткой. Когда нас приглашают провести подобные мероприятия – стратегические или командные сессии – в качестве методологической основы мы предлагаем концепцию Патрика Ленсиони, американского консультанта, исследователя командной работы и персонального тренера руководителей крупнейших мировых компаний. В своей книге «Пять пороков команды» он подробно описал основные проблемы, которые мешают эффективной совместной работе, и дал ключи к их решению. Книга вышла в 2002 году, но, по нашему опыту, идеи Ленсиони не теряют актуальности.

«Компании теряют возможность организовать эффективную командную работу, когда они, сами того не замечая, натыкаются на какой-нибудь из пяти распространённых, но от этого не менее опасных пороков»

Патрик Ленсиони

Пять пороков команды по Ленсиони

Ленсиони не просто назвал пять ключевых проблем команды, но и показал, как они связаны между собой: представил в виде пирамиды, в которой нижние пороки являются базой для верхних. В основе всех проблем команды, в том числе топ-уровня, — недоверие, из которого вытекают следующие. Пороки, которые мы рассмотрим, характерны для команд на любом уровне организации, но именно работа топ-команды в силу масштаба задач и влияния на бизнес-результат оказывается неэффективной, если в команде присутствует один или несколько пороков:

1. Недоверие

Это неготовность открыто говорить о собственных ошибках и слабых сторонах, невозможность положиться на коллег и попросить у них помощи. Взаимное недоверие порождает атмосферу подозрительности и приводит к тому, что энергия команды тратится на интриги вместо рабочих задач.

К примеру, у одного нашего клиента из госсектора взаимное недоверие между лидерами подразделений привело к размытию зон ответственности: целых три подразделения компании делали практически одну и ту же работу и до аудита бизнес-процессов даже не знали об этом. Причина тому — установка руководителей на то, чтобы избегать лишнего взаимодействия со смежными функциями, и свойственная компании настороженность в части раскрытия какой-либо информации о своей деятельности.

По Ленсиони, без взаимного доверия в команде невозможны споры, критика идей и предложений, конструктивный диалог, поэтому недоверие порождает следующий порок:

2. Боязнь конфликтов

Здоровый конфликт — это возможность открыто обсудить проблему и прийти к наиболее эффективному её решению. Боязнь конфликтов приводит к замалчиванию проблем и не позволяет критично подходить к обсуждению идей и выработке совместных решений.

Однажды мы использовали концепцию Ленсиони, работая над трансформацией крупной производственной компании. Несколько проектных групп из числа сотрудников реализовывали инициативы, поддерживающие изменения, а мы обеспечивали методологическое сопровождение и фасилитацию их работы. Через несколько сессий стало очевидно, что одна группа заметно отстаёт от других. Оказалось, её куратор из числа представителей первой линейки компании был против изменений и активно транслировал негативное отношение к трансформации внутри своей проектной группы. При этом внешне топ-менеджер не показывал сопротивления и при обсуждении проекта на топ-уровне с инициатором изменений — СEO — не высказывал никакого несогласия. Боязнь конфликта в этом случае привела к тому, что одна из групп осталась без необходимой поддержки куратора, переняла его скептицизм и работала неэффективно.

Подобное отсутствие конструктивного диалога приводит к третьему пороку:

3. Безответственность

Команда боится открыто высказывать своё мнение и инициировать споры, а потому принимает решения формально. В результате никто не берёт на себя ответственность за то, что не затрагивает его лично.

Пример с куратором проектной группы, отрицающим пользу трансформации, подходит и для иллюстрации порока безответственности. Внутренне он не верил в проект, но внешне демонстрировал лояльность и формально согласился участвовать в нём. При этом и свою проектную группу он подталкивал к тому, чтобы создавать только видимость работы над проектом.

Безответственность приводит к следующему пороку — нетребовательности: члены команды не только формально соглашаются с принятыми решениями и не чувствуют себя ответственными за их исполнение, но и не считают важным давать обратную связь на работу коллег:

4. Нетребовательность к другим

Сотрудники могут замечать ошибки своих коллег или действия, которые вредят всей компании, но не вмешиваются в работу других, руководствуясь принципом «это не моё дело». Часто это происходит из-за равнодушия участников к конечному результату или когда желание сохранить хорошие отношения перевешивает его значимость.

В одном из наших проектов, который также строился на командной работе проектных групп, была группа с очень сильным лидером: за счёт его проактивности команда показывала высокие результаты. Однако лидер по сути замыкал все задачи на себе и не проявлял должной требовательности к коллегам. Поэтому участники группы не считали нужным выполнять задачи в срок или напоминать друг другу о договорённостях и планах. Отсутствие лидера на одном из совещаний вскрыло, что без него группе не о чем говорить, в таймлайне проекта никто не ориентируется, а просроченные задачи и чужие ошибки никто не готов обсуждать. Когда лидер вместо организации командой работы замыкает все задачи на себе даже из благих побуждений (например, не хочет перегружать работой других), это приводит к равнодушию к совместной работе со стороны участников команды.

В команде топ-уровня нетребовательность к другим часто приводит к тому, что каждый топ-менеджер сосредотачивается только на своих задачах — это порождает безразличие к общекомандному результату:

5. Безразличие к результату

Личные интересы ставятся выше общих, сотрудники выполняют свою работу, руководствуясь личными амбициями, но не прикладывают усилий к тому, чтобы договориться об общем результате и действовать сообща.

Этот порок удобно проиллюстрировать на примере страховой компании, где безразличие к общему результату часто приводит к тому, что каждый отдел стремится выполнить KPI, ставя интересы своего отдела выше общекомандных. Так, например, руководитель отдела продаж настраивает свою команду только на привлечение новых клиентов, а не на соотношение рисков и планирование объёмов продаж с отделом страховых выплат. Таким образом, отдел продаж получает свой бонус за объём выручки, в то время как компания может не выполнять план по чистой прибыли.

Как определить пороки вашей команды

Очевидно, что все эти пороки в той или иной степени свойственны любой команде. Важно понимать, насколько каждый из них выражен в вашей компании.

Первый шаг — диагностика и формирование общего понимания ситуации у всей команды 

Чтобы оценить степень выраженности пяти пороков, каждому члену команды предлагается пройти диагностический опрос, который занимает не больше 20 минут. В результате вы увидите 2-3 проблемы, которые проявляются в вашей команде в наибольшей степени.

Результаты диагностики должны быть известны всей команде: все участники должны понимать ключевые проблемы, риски, связанные с ними, и те последствия, к которым приводят наиболее выраженные в команде пороки.

Второй шаг — проработка пороков

Есть разные формы проработки проблем в команде, они зависят от потребностей и остроты вопроса для самой компании. Мы используем как короткие воркшопы и встречи с топ-командами, так и пролонгированные программы развития с системной глубинной проработкой пороков. Такие программы длятся от 7 до 12 месяцев. Пример такого проекта описан в кейсе «Сопровождение трансформации культуры для западной компании».

При этом наш опыт показывает, что уже сам запуск диалога на тему командных проблем создаёт почву для повышения качества командного взаимодействия.

Главное

В крупных компаниях у топ-менеджеров часто нет выраженной потребности коллегиально принимать решения, а потому они мало взаимодействуют, не договариваются об общем результате и работают разобщённо. При этом сами менеджеры нередко видят риски такой ситуации: им не с кем поделиться опытом и мнениями, не от кого получить конструктивную обратную связь.

Но даже если топ-менеджеры сами не замечают недостаток командного взаимодействия, бизнес много теряет от отсутствия настоящей команды на топ-уровне. Чтобы сформировать эффективную команду из обособленных руководителей, создайте площадку, на которой они смогут проработать тему взаимодействия. Даже если эта площадка будет искусственной, она позволит запустить открытый диалог и создать среду для взаимодействия, которой топ-менеджерам может не хватать в реальной работе.

Получив опыт эффективного взаимодействия и увидев ценность совместной деятельности, они перенесут принципы командной работы и на бизнес-задачи. Как минимум — сформируют общее понимание рисковых зон при совместной работе и способов их преодоления.

«Пять пороков команды», «Волхв» и еще 10 книг для бизнеса и досуга

Спастись от ненужного инфошума и напитаться мудростью по-прежнему лучше всего помогают книги. Как контролировать проекты на 100%, почему кризис 2008 года был неизбежен и какие произведения ваши коллеги по цеху используют в качестве постковид-антистресса — читайте в нашем свежем выпуске Bookchain.


Всеволод Адамов, основатель ГК Union Media Group

Серия книг «Древний», Тармашев С.С.

Постапокалиптическая и космическая серия книг «Древний» от Сергея Тармашева — это легенда отечественной фантастики. Книги повествуют о масштабных межгалактических событиях и охватывают определенный временной промежуток, затрагивающий не одну сотню лет и даже не одно тысячелетие.

Социальные проблемы, описываемые автором, — своего рода предупреждение современному миру. Месторождения нефти и газа истощились, воздух становится смертельно опасным, наступает глобальная катастрофа, а энергетический кризис и ядерная война ставят под угрозу выживание цивилизации.

«7 навыков высокоэффективных людей», Стивен Кови

В книге представлен системный подход к определению жизненных целей и приоритетов. Применение всех навыков поможет стать эффективным в любом деле не только на работе, но и в семье. Автор приводит разные примеры из жизни, которые помогают лучше понять, как начать правильно применять эти навыки. Всего лишь семь привычек — и вы уже на пути эффективного использования своего времени и способностей.


Евгений Грань, партнер и креативный директор ENDY

«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони

Книга-размышление. Вместе с вымышленными героями ты проходишь через кризисные ситуации в команде, примеряешь на свой опыт, находишь ответы, внедряешь их в работу.

Книга условно состоит из двух смысловых частей: в одной рассказывается о том, как новый директор начинает выстраивать команду, настроенную на общий результат, в другой описываются те самые пороки команды, с которыми многие из вас наверняка сталкивались в работе.

«Работа в команде строится на доверии — члены команды не должны скрывать свои слабости и ошибки».

Автор доносит мысль, что фундамент для эффективной работы в команде основан на доверии, участии в конструктивных конфликтах и приверженности общим целям. Вещи вроде бы очевидные, но то, как они расписаны, дает свежий и трезвый взгляд со стороны на управление командой. В творческих индустриях — must read.

«Продавец обуви. История компании Nike, рассказанная ее основателем», Фил Найт

Книги про то, как кто-то добивается успеха, редко способны удивить. Вы наверняка читали те же произведения про Джобса, Гейтса или других видных деятелей, которые продвинули мир вперед.

Книга же Фила Найта — это в первую очередь личный дневник. Рассказ в нем идет от лица человека, который пережил все описанное. Читая «Продавца обуви», ты видишь не многомиллиардную корпорацию, а человека, у которого была мечта. В своем дневнике Найт размышляет о том, что идея, которая на первый взгляд кажется безумной, может быть моментом инсайта. И именно такие идеи переворачивают сознание миллионов людей.

«Продавец обуви» — эталон того, как должна выглядеть бизнес-литература. Вершина сторителлинга. Читается круче любого детектива. Формирует 100%-ную лояльность к бренду Nike и дарит ощущение, что ты способен свернуть горы и победить всех конкурентов.


Константин Котряхов, генеральный директор Family Agency

«Порядок в хаосе. Objective and Key Results», Константин Коптелов

Методология OKR (Objective and Key Results) выглядит привлекательно, про нее слышно из каждого утюга, многие пытаются ее запустить, но часто начинают достаточно быстро буксовать. Сейчас найти инструмент, который позволит синхронизировать стратегию компании и личные планы, очень сложно.

Книга — отличное руководство, как адаптировать методику под нашу действительность, правильно формулировать цели на уровне компании и каскадировать их на руководителей отделов и сотрудников. Читается легко. Подробно разобраны ошибки, много примеров использования и, что самое главное, книга вдохновляет на внедрение.

«Pixar. Перезагрузка», Лоуренс Леви

Интереснейшая книга о Pixar и антикризисном менеджменте.

Что видят люди, когда смотрят мультфильмы? Удивительную картинку, своего рода волшебство на экране, но мало кто задумывается о том, какая работа стоит за всем этим, что помимо художников-мультипликаторов над мультфильмами трудится целая бизнес-команда. И эта книга как раз не о мультфильмах и их создании, а о стратегии и развитии компании. О том, как из маленькой экспериментальной студии сделать лидера рынка, задающего тренды. Это своего рода руководство об органичном соединении творчества и креативности с бизнес-эффективностью.

В этой книге красной нитью проходит идея о мечте, труде, талантливых людях и их любви к своему делу. Что может вдохновить сильнее, чем реальная история успеха? Пожалуй, ничего.


Анна Доскач, исполнительный директор Lentainform

Для меня чтение хороших книг сродни правильному питанию. С чтением, как и с ПП, бывают срывы. Хочется перекусить текстами в Facebook, которые вызывают изжогу. И точно так же для достижения результата после срывов важно возвращаться в режим — к качественным книгам. Расскажу о двух, которые вышли в 2020 году и помогли мне перенести локдаун. Советую их друзьям как терапию от стресса, связанного с коронавирусом, и рада поделиться с вами.

«Опасные советские вещи. Городские легенды и страхи в СССР», Архипова Александра, Кирзюк Анна

Я люблю серьезные исследования, написанные в легком и доступном жанре. И эта книга как раз такая. Авторы — Александра Архипова (РАНГХиГС) и Анна Кирзюк (РАНГХиГС) — популяризаторы антропологии, они дают интервью, участвуют в подкастах и рассказывают, как обходились со слухами и фейк-ньюс поколения людей до нас. В книге их взгляды представлены системно, с красочными примерами и иллюстрациями.

Произведение очень созвучно происходящему. В нем популярным языком объясняется природа паники и слухов в СССР. Одно из объяснений в следующем: панические слухи — это симптом скрытой проблемы, волнующей общество. Проявлялось это самым диким и неочевидным образом. Так боязнь репрессий родила легенду о черной «Волге», которая передавалась детьми вплоть до 90-х. Другой пример. Оказывается, людей, ожидающих бедствия или войну, невротические порывы всегда приводили к чрезмерным закупкам. Только если 60 лет назад все запасались консервами, крупами и спичками, то в наши коронавирусные (и куда более сытые) времена спички заменила туалетная бумага.

Книга полезна тем, что позволяет рационализировать свой страх, вписывает фейковые новости и панические сообщения о коронавирусе в контекст легенд и слухов, которым десятки лет. Оказывает настоящий психотерапевтический эффект и позволяет посмеяться над собой.

«Она смеется как мать. Могущество и причуды наследственности», Карл Циммер

Книга Карла Циммера, преподавателя Йельского университета, популяризатора науки с мировым именем, была издана в 2018 году и произвела настоящий фурор. Издание The Guardian назвало ее лучшей научно-популярной книгой года, она вошла в топ-10 книг по версии Publishers Weekly и в топ-100 книг New York Times. В 2020 году «Альпина нон-фикшн» издала ее на русском.

Рассказ начинается с посещения генетика. Автор — потомок еврея и англичанки — и его беременная жена ирландка хотят узнать, какой будет их дочь. История развивается как хороший детектив: в течение долгих лет автор планомерно посещает разные лаборатории, офисы передовых генетических компаний, общается с учеными и узнает о генах все больше и больше. А после делится открытиями с нами.

Страницы, посвященные вирусам, отмечены у меня бесконечным числом восклицательных знаков. Знали ли вы, что вирус не содержит материальной основы, которая связывает его с предками? Каждый атом, входящий в вирусную частицу, состоит из атомов «хозяина», зараженного организма. То есть вирус — это фактически информационный код, который раскручивается внутри нас.

К 14-ой главе выясняется, что в каждом из нас живет микробиом. Это сообщества бактерий, которые вырабатывают витамины и обучают иммунную систему реагировать на различных возбудителей. Микробиом передается нашим потомкам как наследство. Нет какой-то отдельной группы бактерий, наличие которой критично для жизни человека. Однако все они и обеспечивают нашу жизнь. Каждый из нас — своеобразная страна чудес, целая вселенная с неповторимым набором микроорганизмов.

Это всего лишь пара любопытных фактов из книги. Такие факты рассыпаны по каждой ее странице. Познакомиться с ними очень актуально: это позволяет сделать собственные выводы о природе таинственного вируса из Китая.


Ирина Шифрина, сооснователь коммуникационного агентства Co-Operation

«Пять пороков команды», Патрик Ленсиони

Короткая, но емкая книга о судьбе большой компании, которая, буквально разваливаясь на глазах, сумела пережить масштабный кризис. Ее глава подает в отставку, команда в упадке, на пороге — новый управленец, намеренный во всем разобраться и перезапустить процессы.

Прочитала произведение стремительно. Вопросы, касающиеся эффективности и сплоченности команды и взаимопонимания в коллективе, крайне важны для меня как сооснователя. Кажется, формат бизнес-романа я изучала впервые, но именно он позволил не просто разделить «боли» вымышленных персонажей, а явно спроецировать некоторые их решения на вполне реальные кейсы из жизни нашего агентства.

«Волхв», Джон Фаулз

В произведения Фаулза я влюбилась еще в университете, а «Волхв» — самое любимое, перечитывала его минимум четыре раза. Что в нем такого притягательного? Невероятная атмосфера греческих островов начала ХХ века, окутанная тайной история, приключения главного героя, Николаса Эрфе, англичанина, выпускника Оксфорда, учителя английского. Этот образ — прототип самого Фаулза, который с 1951 по 1952 год преподавал в частной школе на острове Спецес.

Каждый раз, перечитывая роман, можно открывать новые смыслы и детали. Главное, как считал автор, — у романа не может быть неправильных интерпретаций.


Константин Мильчин, шеф-редактор Storytel

«Стеклянный отель», Эмили Сент-Джон Мандел

В этой книге множество героев и с десяток расходящихся в разные стороны сюжетных линий, которые разными способами рассказывают нам одну конкретную историю умелого мошенника, построившего крупную финансовую пирамиду. Когда афера раскрылась, миллионы людей потеряли деньги и надежду. Прототип злодея понятен: речь идет о Бернарде Мейдоффе, мошеннике с Уолл-стрит, который сейчас отбывает 150-летний срок в тюрьме строжайшего режима. Но писать банальную биографию Эмили Сент-Джон Мандел не захотела, так слишком скучно.

«Игра на понижение. Тайные пружины финансовой катастрофы», Майкл Льюис

В 2000-х годах финансовый рынок США рос, и абсолютное большинство игроков были уверены: так будет всегда. Лишь несколько скептиков, удивительно неприятных в личном общении людей, считали, что обвал неизбежен. В итоге, как мы знаем, в 2007−2008 гг. скептики оказались правы, оптимисты были посрамлены и разорены, а мировая экономика погрузилась в кризис. Майкл Льюис — безусловно, самый крутой среди пишущих о финансах авторов — рассказывает историю краха в лицах и с максимальным количеством деталей.

«Пять пороков команды» | Biz360.ru

Патрик Ленсиони — мэтр жанра «бизнес-фикшн», автор бестселлеров «Пять искушений руководителя» и «Гибель из-за совещаний», персональный коучер и президент консалтинговой компании The Table Group, специализирующейся на подготовке руководящих команд и организационном развитии. «Пять пороков команды» — это увлекательная история преобразования группы талантливых людей в команду победителей. С разрешения компании SmartReading мы публикуем саммари («сжатую» версию) этого издания.

biz360

Досье

SmartReading – проект сооснователя одного из ведущих российских издательств деловой литературы «Манн, Иванов и Фербер» Михаила Иванова и его партнеров. SmartReading выпускает так называемые саммари – тексты, в сжатой форме излагающие ключевые идеи бестселлеров жанра нон-фикшн. Таким образом, люди, которые по каким-то причинам не могут оперативно прочесть полные версии книг, могут познакомиться с их главными идеями и тезисами. SmartReading использует в своей работе подписную бизнес-модель.


Введение
 

«Пять пороков команды» — это роман о высокотехнологичной компании «Десижн Тех», которая буквально разваливалась, несмотря на прекрасный бизнес-план, многочисленных инвесторов, опытных топ-менеджеров и современную продукцию. Проблемы некогда перспективной компании росли, как снежный ком, и председатель совета директоров предложил новую кандидатуру генерального директора. 

Кэтрин было под шестьдесят, и большинство топ-менеджеров по возрасту годились ей в дети. Она никогда не работала в сфере высоких технологий и не имела диплома престижной бизнес-школы. В молодости она служила в армии и преподавала в школе, затем получила образование в области менеджмента и в течение 15 лет работала на различных производственных предприятиях. На первый взгляд, Кэтрин совершенно не подходила для управления «Десижн Тех», но у нее был дар — она умела создавать команды. 

Первое время работники «Десижн Тех» удивлялись тому, что новый генеральный директор «ничего не делает». Кэтрин беседовала с сотрудниками, посещала совещания, но не принимала в них никакого участия, даже не вела совещания топ-менеджеров, предоставив это прежнему генеральному директору Джефу Шейнли. Она лишь объявила о серии выездных двухдневных совещаний. Именно с этих встреч вне стен предприятия начались позитивные изменения в «Десижн Тех», однако объединение восьми талантливых людей в команду оказалось делом непростым и болезненным.  

Оказалось, что люди, проработавшие вместе два года, не только ничего не знали друг о друге, но и имели разные цели, не доверяли друг другу, стараясь при этом сохранять видимость благополучия. В процессе совместной работы топ-менеджеры узнали о пяти пороках, мешающих продуктивной работе, наметили общие цели и постепенно стали единой командой.  В течение короткого времени произошли кадровые перестановки, изменилась структура компании, а два топ-менеджера, которым был чужд командный дух,  покинули «ДесижнТех». Компания в течение года стала лидером отрасли, а команда топ-менеджеров по-настоящему сплотилась. 

1. Пороки команды 

Наладить командную работу организациям мешают распространенные и весьма опасные заблуждения. Зачастую эти пороки ошибочно рассматриваются как самостоятельные, не связанные друг с другом проблемы, каждая из которых может быть устранена независимо от остальных. Однако на самом деле они составляют взаимосвязанную модель, и если команду поразил хотя бы один из пороков, это может привести к гибели компании. 

1.1. Недоверие 

Первый порок — это взаимное недоверие членов команды. Как правило, оно возникает из боязни продемонстрировать окружающим свою уязвимость, слабость. 

Если члены команды не могут открыто признаться в своих ошибках и недостатках, создается атмосфера взаимного недоверия и подозрительности.  

Доверие — это убежденность членов команды в том, что действия их коллег продиктованы благими намерениями. Члены команды не боятся демонстрировать друг другу свое несовершенство и при этом уверены, что коллеги не воспользуются этим в корыстных целях. Под несовершенством понимается демонстрация слабостей, отсутствие каких-то навыков, проблемы в общении, ошибки, а также открытое высказывание просьб о помощи.  

Достижение доверия — это непростой процесс, потому что люди в западном обществе, получая образование и продвигаясь по службе, привыкают конкурировать с коллегами, стараются победить их даже в мелочах и ожидают в ответ аналогичного поведения. Они скрывают свои мысли и никогда не рискнут попросить коллегу о помощи. Борьба против всех превращается у них в инстинкт, от которого практически невозможно избавиться, но это необходимо для налаживания эффективной командной работы. 

В командах, пораженных пороком недоверия: 

  • скрывают свои слабости и ошибки от других;
  • не критикуют коллег;
  • неохотно обращаются за помощью; 
  • быстро делают выводы о намерениях и убеждениях других, не пытаясь разобраться;
  • не интересуются опытом и навыками коллег и не прислушиваются к  их советам;
  • много времени и сил тратят не на работу, а на то, чтобы произвести впечатление; 
  • не высказывают недовольства;
  • боятся совещаний и ищут причины, чтобы не проводить время вместе с коллегами.

Упражнение «Эффективность команды»  очень действенное, но рискованное. Каждый из присутствующих должен определить, какой вклад в общее дело внес каждый из его коллег, и назвать сферу деятельности, в которой этот коллега должен либо активизировать свои действия, либо прекратить их. Каждого члена команды обсуждают по очереди и начинают обычно с руководителя. Очень важно, чтобы высказались все. 

На первый взгляд такое обсуждение может показаться бестактным и даже опасным, однако при правильном подходе оно дает массу конструктивной и позитивной информации за короткое время (минимальное время выполнения упражнения — 60 минут). Данное упражнение способна выполнить практически любая команда.  

1.2. Боязнь конфликта 

Недоверие в коллективе создает почву для развития второго порока — боязни конфликта. Люди, не доверяющие друг другу, неспособны к искренней, открытой дискуссии. Они боятся задеть кого-либо или оказаться задетыми. Вместо этого они ведут обмен нейтральными замечаниями, осторожными комментариями, порой переходя к колкостям. В результате они принимают единогласное решение, которое никого не устраивает и ни к чему не ведет. Руководители — противники конфликтов обычно просят подчиненных высказывать свое мнение в частном порядке и не выносят проблему на общее обсуждение, в результате чего принятие важных решений откладывается, а проблема не решается. 

В современном обществе конфликт считается абсолютно недопустимым во многих ситуациях, особенно на работе. Однако следует отличать продуктивный конфликт от деструктивного соперничества и интриг. В конструктивном конфликте обсуждаются только идеи, но не личные качества участников. Такому конфликту тоже могут быть свойственны накал страстей, эмоции, повышенный тон и взаимные упреки. 

Сторонний наблюдатель вполне может принять конструктивный конфликт за банальную ссору. Однако в командах, способных на конструктивный конфликт, понимают, что его назначение — найти оптимальное решение проблемы за кратчайший период времени. Участники быстро и всесторонне обсуждают все вопросы, и после дискуссии у них не остается неприятного осадка или ощущения обиды. 

В командах, которые боятся конфликта: 

  • проводятся скучные совещания;
  • процветают интриги, копятся взаимные обиды;
  • не решаются трудные вопросы, мнения по которым разделились; 
  • работники не прислушиваются друг к другу;
  • время и силы расходуются впустую, потому что применяются методы управления, сводящие к минимуму риск межличностных конфликтов.

Ролевая игра «Подрывник» полезна команде, члены которой стремятся научиться конструктивному конфликту. Сначала выбирают или назначают «подрывника», задача которого — извлечь на свет скрытые разногласия внутри команды и инициировать их обсуждение. «Подрывник» должен обладать мужеством и пользоваться уважением коллег, чтобы суметь затронуть больные темы и заставить членов команды их обсудить. Для этого требуются объективность и твердость: важно не прекращать обсуждение, пока не будет внесена полная ясность.  

1.3. Безответственность 

Мнимая гармония крайне опасна, потому что порождает третий порок команды — безответственность. Поскольку в команде царит атмосфера недоверия, никто не говорит то, что думает, а решения принимаются для проформы. В результате члены команды считают, что не несут никакой ответственности за все то, что не затрагивает их лично. 

Сильные команды вырабатывают четкие и своевременные решения и исполняют их при полном одобрении всех участников, включая даже тех, кто сначала был против данного решения. После совещаний они расходятся, уверенные в правильности принятых решений. Две самые главные причины безответственности — стремление к согласию и потребность в определенности. 

1) Согласие. Эффективные команды осознают, что единодушное согласие не всегда возможно, и тем не менее находят способы для принятия решений. В такой команде каждый чувствует, что его мнение значимо, и поэтому все готовы искать решение, одинаково приемлемое для всей группы. А если это невозможно, лидер команды должен лично принять решение. 

2) Определенность. Сильные команды отличаются умением добиваться четкого исполнения принятых решений в любой ситуации. Они понимают, что лучше принять смелое решение, ошибиться и столь же смело изменить его, чем мучиться в ожидании определенности. 

Безответственная команда:  

  • не может четко сформулировать свои цели и задачи;
  • упускает возможности, тратя время на обдумывание и достижение ясности; 
  • боится поражения;
  • снова и снова обсуждает свои планы и решения;
  • заставляет членов команды принимать решения на свой страх и риск.

Команде, которая борется с безответственностью, поможет методика «Анализ вероятных и плохих прогнозов». Особенно эффективным будет анализ худшего сценария развития событий. Такое упражнение позволяет уменьшить страх, потому что помогает понять, что даже не самые лучшие последствия решения можно пережить и они не так страшны, как может показаться. 

1.4. Нетребовательность 

Нетребовательность — четвертый порок команды. Принимая решения, к выполнению которых они равнодушны, члены команды не считают себя связанными какими-либо обязательствами. Даже понимая, что какие-то действия (или, наоборот, бездеятельность) других людей вредны для компании, сотрудники часто исходят из принципа «это не мое дело». 

Нетребовательность объясняется стремлением членов команды избежать дискомфорта, который возникает при попытках указывать коллегам на их недочеты. Члены сильных команд предпочитают открытое общение друг с другом, несмотря на то, что оно чревато конфликтами. Зачастую именно члены хороших команд меньше всего стремятся к требовательности, поскольку не хотят испортить добрые взаимоотношения. К сожалению, это приводит к обратному результату, потому что члены команды в итоге начинают упрекать друг друга за то, что не оправдали надежд и утратили высокие стандарты. 

Как ни парадоксально, практика показывает, что самым надежным методом поддержания высокой эффективности команды является взаимное давление членов команды друг на друга. Благодаря этому уменьшается необходимость добиваться повышения производительности и командного поведения административными методами. Именно боязнь подвести членов своей команды заставляет людей лучше работать. 

Нетребовательная команда:

  • производит товары и услуги невысокого качества;
  • страдает от взаимных обид;
  • срывает сроки;
  • взваливает все бремя ответственности за дисциплину на лидера.

Для воспитания и поддержания требовательности в команде следует отказаться от вознаграждения за личные достижения и перейти на систему поощрения командных достижений. Это поможет создать особую культуру взаимной требовательности. При таком подходе каждому члену команды будет невыгодно молча наблюдать низкую производительность кого-то из коллег, так как это может привести к лишению премии. 

1.5. Безразличие к результатам 

Безответственность и нетребовательность создают почву для развития пятого порока. Безразличие к результатам  возникает, когда члены команды ставят свои личные потребности (честолюбие, карьеру, признание) или потребности своих отделов выше общих целей команды или компании.  

Многие команды существуют и функционируют не для того, чтобы достичь значительных результатов, а просто для того, чтобы жить и работать. К сожалению, ни высокий уровень доверия в этих командах, ни конструктивные конфликты, ни высокая требовательность не могут компенсировать отсутствие желания победить. Чтобы отслеживать свою эффективность, команда должна знать свои цели, показатели деятельности и конечный результат. 

Команда, которая безразлична к результатам: 

  • не развивается или деградирует;
  • редко побеждает конкурентов;
  • теряет амбициозных работников;
  • косвенно стимулирует работников к достижению исключительно личных целей;
  • легко теряет направление и фокус. 

Широкое информирование о будущих результатах полезно для стимулирования достижения выдающихся успехов в бизнесе. Команды, которые публично берут на себя обязательство достичь поставленных целей, будут трудиться усерднее и приложат все усилия, чтобы не опозориться в глазах коллег. Команды, которые не берут на себя определенные обязательства, а только обещают сделать все от них зависящее, подсознательно обрекают себя на поражение.

2. Роль лидера 

Прежде всего, руководителю необходимо тщательно изучить команду, чтобы выявить возможности ее совершенствования с учетом условий, в которых существует организация.  

Казалось, что первые две недели работы Кэтрин ничего не делала. В первый рабочий день она организовала небольшой прием, а на второй день провела беседы с каждым из руководителей подразделений. Все остальное время она ходила по офисам, общалась с сотрудниками и молча сидела на совещаниях. 

Самым странным было то, что Кэтрин попросила Джефа Шейнли, прежнего генерального директора, вести еженедельные заседания топ-менеджеров, на которых она скромно сидела в углу, делая пометки в блокноте. Единственное, что сделала Кэтрин за первые недели работы, — это объявила о серии двухдневных выездных заседаний топ-менеджеров, которые она собиралась провести в ближайшие несколько месяцев. 

2.1. Анкета для диагностики пороков команды 

Автор предлагает лидерам команд провести диагностику восприимчивости команды к пяти порокам. В анкете 15 утверждений, каждое из которых следует откровенно и быстро оценить по трехбалльной шкале: 3 — всегда, 2 — иногда, 1 — редко. 

  1. Члены команды горячо и открыто обсуждают любые вопросы и проблемы. 
  2. Члены команды открыто критикуют друг друга за недостатки и непродуктивное поведение.
  3. Члены команды знают, над чем работают их коллеги и какой вклад они вносят в достижение общей цели команды.
  4. Члены команды искренне приносят извинения, если им случается задеть кого-то из коллег или непреднамеренно нанести ущерб командной работе.
  5. Члены команды готовы пожертвовать чем-то (премией, славой, штатной единицей) ради блага всей команды.
  6. Члены команды открыто признают свои слабости и ошибки.
  7. Совещания команды очень интересны, на них никогда не бывает скучно.
  8. Члены команды после совещания уверены в том, что их коллеги полностью поддерживают принятые решения и будут их выполнять, даже если сначала не были согласны с ними.
  9. Атмосфера в команде в значительной степени зависит от успеха в достижении целей.
  10. На совещаниях команды обязательно рассматриваются самые важные и самые трудные вопросы; по ним обязательно принимаются конкретные решения.
  11. Члены команды делают все, чтобы не подвести своих коллег.
  12. Члены команды имеют представление о личной жизни друг друга и спокойно обсуждают ее.
  13. Члены команды заканчивают обсуждение всех вопросов четкими резолюциями.
  14. Члены команды контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.
  15. Члены команды с радостью признают успехи коллег.

 Подведение итогов: 

Сгруппируйте баллы по вопросам, относящимся к каждому пороку: 

  • Порок 1: №4, 6, 12. Всего:  ____
  • Порок 2: №1, 7, 10. Всего:  ____
  • Порок 3: №3, 8, 13. Всего:  ____
  • Порок 4: №2, 11,14. Всего: ____
  • Порок 5: №5, 9, 15. Всего:  ____

Интерпретация:

  • 8-9 баллов — этого порока у команды нет.

  • 6-7 баллов — существует угроза развития этого порока. 

  • 3-5 баллов — надо срочно принимать меры.

Очень важно, чтобы все члены команды ответили на вопросы анкеты и ознакомились с результатами, а затем открыто обсудили расхождения в ответах и сделали выводы. 

2.2. Создание доверительных отношений 

Самое главное, что должен сделать лидер для создания атмосферы доверия в команде — это первым продемонстрировать собственную уязвимость. Порой требуется рискнуть потерять лицо в глазах команды, с тем чтобы побудить подчиненных к аналогичному риску. Кроме того, очень важно, чтобы лидер создал такую атмосферу, в которой никто не боится быть уязвимым. Очень важно, чтобы уязвимость лидера была подлинной, а не игрой на публику. Один из самых быстрых способов утратить доверие — изображать беззащитность и уязвимость, чтобы манипулировать эмоциями окружающих. 

2.3. Открытое обсуждение идей и проблем 

Одна из самых трудных задач, стоящих перед лидером, который пытается инициировать в команде здоровый конфликт — преодолеть естественное желание уберечь членов команды от стресса. Уступая этому желанию, лидер искусственно устраняет разногласия, из-за чего члены команды не могут приобрести навыки самостоятельного решения конфликтов. При этом лидер ведет себя подобно чересчур заботливым родителям, которые всеми силами оберегают детей от ссор и столкновений со сверстниками. В результате ребенок вырастает, так и не научившись выходить из конфликтных ситуаций. Кроме того, неразрешенные конфликты порождают напряжение и отвлекают членов команды от решения насущных проблем.  

Очень важно, чтобы лидер в конфликтной ситуации продемонстрировал самообладание и позволил членам команды самостоятельно прийти к решению, каким бы тяжелым ни был этот путь. Для многих руководителей это сложная задача, так как им кажется, что если в команде возник конфликт, то они не справились со своими обязанностями. 

И, наконец, очень важна способность лидера лично продемонстрировать достойное поведение во время конфликта. Излишний пацифизм лидера способствует развитию порока боязни конфликта.
  

2.4. Заинтересованность
в принимаемых решениях и планах

Лидер должен отдавать себе отчет в том, что команда может принять решение, которое окажется неправильным. Кроме того, он должен постоянно подталкивать группу к окончанию обсуждения и принятию решения, задавать нужный темп и следить за соблюдением сроков и договоренностей. Лидер ни в коем случае не должен поощрять полное согласие и стремление к определенности. 

2.5. Ответственность за выполнение
решений и планов
 

Самое трудное для лидера, который хочет повысить требовательность в своей команде — решиться на передачу полномочий взаимного контроля другим членам команды. Иногда сильные лидеры, сами того не замечая, становятся единственными борцами за порядок. В такой ситуации члены команды самоустраняются от борьбы за дисциплину и спокойно закрывают глаза на случаи ее нарушения. Но если лидеру удастся создать в команде культуру взаимной требовательности, он оставит себе только роль высшего арбитра в ситуациях, когда команда не может прийти к какому-либо решению. 

Всем членам команды должно быть ясно, что требовательность — это не поддержание атмосферы всеобщего согласия, а коллективная ответственность членов команды. В то же время все должны чувствовать, что лидер команды всегда начеку и готов вмешаться, если возникнет необходимость. 

2.6. Нацеленность на достижение общей цели 

В преодолении порока безразличия к результатам особенно важна роль лидера, который должен постоянно нацеливать команду на результат. Если члены команды поймут, что для лидера есть что-то более важное, чем результат, то воспримут это как разрешение поступать так же. Руководители должны быть бескорыстны и объективны, им следует поощрять и награждать только тех, кто внес реальный вклад в достижение общих целей команды. 

3. Создание команды

3.1. Увольнение сотрудников 

Иногда команде приходится расставаться с кем-то из сотрудников. Это происходит, если человек: 

  • не уважает и/или обижает коллег;
  • не стремится к открытости в общении;
  • мешает работать другим членам коллектива;
  • обижается на конструктивную критику;
  • не желает быть частью команды.

Когда Кэтрин начала работать в «Десижн Тех», она предупредила председателя совета директоров и топ-менеджеров, что, вероятно, придется расстаться с некоторыми сотрудниками. Она рассказала, что ее муж, тренер баскетбольной команды, сравнивает слабую команду со сломанной рукой или ногой. Команда, как и кость, должна срастись, а это процесс болезненный. Более того, кость порой приходится вновь ломать, если она срослась неправильно. А это еще хуже, потому что делается преднамеренно. 

Кэтрин пришлось уволить Микки, директора по маркетингу. Она принимала все предложения в штыки, вела себя высокомерно, закатывая глаза во время выступлений других топ-менеджеров, постоянно заявляла, что только ее отдел работает эффективно, при этом ее совершенно не волновали интересы компании. Кэтрин рассказала о собственном печальном опыте, когда из-за одного, на первый  взгляд очень эффективного специалиста, снизилась производительность труда всего отдела, которым она в то время руководила. Иногда нужно пожертвовать одним человеком, чтобы сохранить команду. 

3.2. Нескучные совещания 

Если подходить к совещаниям формально, то они невероятно скучны и бесполезны. 

Проводя совещания, Джеф, прежний генеральный директор, всегда заранее объявлял повестку дня и четко регламентировал время выступлений. При нем заседания всегда начинались вовремя и заканчивались минута в минуту. Казалось, Джефа совершенно не беспокоил тот факт, что собрания никак не влияли на работу компании. 

Совещания могут быть полезными и захватывающими. У них много общего с кино:

  • в среднем совещания длятся, как и фильмы, полтора два часа;
  • в хорошем фильме, так же как и в хорошем совещании, должен быть конфликт.

Однако совещания намного интереснее:

  • они интерактивны, а кино нет;
  • совещания влияют на нашу жизнь, заставляют совершать поступки, а фильмы нет. 

3.3. Организационные преобразования 

Эффективные команды никогда не бывают полностью удовлетворены успехами, они не только приветствуют изменения, но и стимулируют их. 

Через год после начала работы в компании Кэтрин решила, что настало время организационных изменений. Она считала, что, чем крупнее компания, тем меньше должно быть руководящее звено, подчиняющееся непосредственно генеральному директору. Ей не хватало времени для личных встреч с подчиненными, и дискуссии на совещаниях плохо поддавались контролю. 

В результате преобразований в команду Кэтрин вошло пять человек: Мартин — начальник отдела разработки, Джен — финансовый директор, Ник — управляющий производством, Джозеф — начальник отдела маркетинга и Джеф — глава отдела развития. Однако Джеф, совершенно забыв о честолюбии, предложил собственное понижение в должности: он перешел в команду Ника, потому что это отвечало интересам компании. 

3.4. Изменение межличностных отношений 

В процессе создания команды люди становятся более открытыми и ответственными, но более требовательными; больше доверяют друг другу, не боятся конструктивных конфликтов и стремятся к общей цели. 

На каждом совещании Кэтрин повторяла: «У нас более опытный персонал, чем у конкурентов. У нас больше средств. У нас самые передовые технологии. У нас мудрый совет директоров. И, несмотря на все это, мы уступаем как минимум двум конкурентам по объему прибыли и количеству клиентов. И, я думаю, мы все знаем, в чем проблема». 

Явным признаком улучшения является то, что люди перестают говорить о принципах командной работы, но ведут себя как команда.

На очередном выездном совещании Кэтрин поняла, что группа стала командой. Во-первых, топ-менеджеры постоянно конфликтовали во время обсуждений, но никто не выглядел расстроенным или обиженным. Кроме того, они старались сесть в кафе за один стол, а не расходились по разным углам, как это бывало на предыдущих выездных совещаниях. Они держались раскованнее, говорили громче и часто смеялись. К концу двухдневного совещания, несмотря на усталость, все горели желанием продолжить общение друг с другом в офисе.

Заключение 

Случается, что перспективный бизнес, обладающий полным набором стартовых возможностей,  терпит неудачу. Как правило, проблема в том, что команда страдает от одного или нескольких типичных пороков: недоверия, боязни конфликта, безответственности, нетребовательности и безразличия к результатам. 

В коллективах, в которых царит доверие, сотрудники не боятся показаться слабыми, обращаются друг к другу за советом, стремятся проводить больше времени вместе.

В командах, способных на конструктивный конфликт, нет интриг, взаимных обид и скучных формальных совещаний; решения принимаются быстро и соответствуют интересам команды. 

В ответственных командах цели четко сформулированы и являются общими для команды; сотрудники не боятся поражений и не стремятся к согласию и определенности любой ценой. 

В требовательных командах люди неравнодушны к тому, что происходит вокруг, и не боятся указывать коллегам на их ошибки. Они производят товары и услуги высокого качества и никогда не нарушают сроки и договоренности.  

В командах, ориентированных на результат, работают активные и амбициозные люди, которые тем не менее ставят интересы компании выше собственных и всегда стремятся достичь максимума. 

Для создания работоспособной команды важно найти сильного лидера, который способен провести диагностику и оперативно наладить эффективную командную работу. Ему предстоит работать над тем, чтобы отношения стали доверительными, цели — общими, а сотрудники — требовательными, ответственными и нацеленными на результат. 

Для того чтобы группа людей стала командой, лидеру приходится проводить организационные изменения, включающие кадровые перестановки, изменения структуры компании и увольнения. Кроме того, ему следует сделать совещания не формальными, а интересными и конфликтными. 

 

Читайте также:

Саммари книги Джима Лесински «Завоевание нулевого момента истины».
Саммари книги «Миграция ценности. Что будет с вашим бизнесом послезавтра?»

Персональный канбан: эффективная система управления временем.
biz360

Пять пороков команды

ISBN: 978-0787960759
ПРОЧИТАЙТЕ: 4 марта 2015 г.
ПРИЯТНО: 9/10
ПОНИМАЕТ: 10/10
ДЕЙСТВУЕТ: 9/10

Критическая сводка

Пять пороков команды обязательна к прочтению для всех, кто является частью команды, особенно на руководящем уровне. Прочитав эту книгу, я заказал копии этой книги остальным членам моей руководящей команды и начал применять на практике множество предложенных решений.

Если кратко описать содержание книги: отличная команда сосредоточена на достижении четкого набора коллективных результатов с четким планом, за который они несут ответственность друг перед другом. Существует высокий уровень доверия и готовность участвовать в дебатах без фильтров.

Но хорошая командная работа сложна, особенно в динамичном политическом климате корпоративной Америки, и командная работа ухудшается, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции, как цепи с одним разорванным звеном.

Мои самые большие выносы:

  • Создайте «карту результатов команды» с общими целями. Вспомните баскетбол в 5-м классе… Ваши цели так же ясны и действенны, как баскетбольное табло? Коллективные цели нельзя просто приколоть к стене — они действительно должны стоять выше всего остального (индивидуальных достижений или достижений отдела) и определять решения и поведение. Интенсивно сосредоточьтесь на результатах.
  • Постоянно «мой» на предмет напряженности и нерешенных вопросов. Ищите и поощряйте здоровые конфликты на собраниях — это необходимая часть эффективной команды.
  • Убедитесь, что проблемы не задерживаются. Установите крайние сроки для принятия решений и убедитесь, что эти решения принимаются и доводятся до сведения членов команды и, в конечном счете, с полной приверженностью всей команде. Коллективно принимать решение о том, как обмениваться сообщениями после встреч, чтобы не оставлять места для интерпретации или вращения.
  • Убедитесь, что планы действий, этапы и обязанности четко определены, чтобы все знали, кто что выполняет. Поощряйте членов команды нести ответственность друг за друга.
  • Потратьтесь на то, чтобы раздеться вместе со своей командой.Упражнения по созданию уязвимости и личностные профили могут помочь быстро повысить доверие. Удивительно, как мало некоторые члены команды знают друг о друге и как небольшое количество информации начинает разрушать барьеры.

«Если бы вы могли заставить всех людей в организации двигаться в одном направлении, вы могли бы доминировать в любой отрасли, на любом рынке, против любой конкуренции, в любое время».

«У нас больше денег, лучшие технологии и более талантливые и опытные руководители, чем у наших конкурентов, и все же мы отстаем.Чего нам не хватает, так это командной работы, и я могу обещать всем вам, что у меня как генерального директора нет большего приоритета, чем сделать нас более эффективными как группу».

«Сломанная команда подобна сломанной руке или ноге; чинить ее всегда больно, и иногда приходится заново ломать, чтобы она срослась правильно. И повторный перелом причиняет гораздо больше боли, чем первоначальный перелом, потому что ты должен делать это намеренно».

См. «выступление» на стр. 40, где генеральный директор подчеркивает дисфункцию команды и формулирует цель отступления руководства.

Пять дисфункций:

Командная работа ухудшается, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции, как цепи с одним разорванным звеном.

Дисфункции могут быть ошибочно истолкованы как пять отдельных проблем, которые можно решать изолированно от других. Но на самом деле они образуют взаимосвязанную модель, делая восприимчивость даже к одному из них потенциально фатальной для успеха команды.

Сплоченные команды…
  1. Доверяйте друг другу. укрепляя доверие, команда делает возможным конфликт, потому что члены команды без колебаний вступают в страстные, а иногда и эмоциональные дебаты
  2. Участвуйте в нефильтрованном конфликте вокруг идей. , участвуя в продуктивном конфликте и используя точки зрения и мнения членов команды, команда может уверенно взять на себя обязательство и принять решение, зная, что они извлекли пользу из идей каждого
  3. Приверженность решениям и планам действий. четкое понимание того, что ожидается, позволяет товарищам по команде сообщать друг другу об их поведении и действиях
  4. Призовите друг друга к ответу за выполнение этих планов. Отсутствие подотчетности побуждает членов команды переключить свое внимание на области, отличные от коллективных результатов, например, на продвижение себя или своих отделов
  5. Фокус на достижении коллективных результатов
Командные оценки:

Дисфункция 1: Отсутствие доверия (неуязвимость)

Доверие — основа командной работы. Великие команды не сдерживают друг друга. они не боятся проветривать свое грязное белье.Они признают свои ошибки, свои слабости и свои опасения без страха и возмездия.

Признаки проблемы доверия:

  • отсутствие дебатов или страстных дискуссий, которые происходят во время собраний персонала и взаимодействия внутри команды.
  • не согласен с большинством вещей, но не желает признать эти опасения
  • сдерживание слабостей, ошибок и обратной связи друг от друга

Добиться доверия на основе уязвимости сложно, поскольку большинство успешных людей запрограммированы на соперничество с коллегами и защиту своей репутации.

Чтобы завоевать доверие, команда должна преодолеть страх уязвимости, «раздевшись».

Только когда члены команды чувствуют себя комфортно друг с другом, они начинают действовать, не заботясь о своей защите. в результате они могут полностью сосредоточить свою энергию на поставленной задаче, а не на стратегической неискренности или политическом отношении друг к другу.

Методы ускоренного укрепления доверия:

упражнения по личным историям (мин.требуемое время: 30 минут) — обход вокруг стола и попросите членов команды ответить на краткий список вопросов о себе. вопрос не должен носить чрезмерно деликатный характер, например. любимые увлечения, первая работа, родной город, худшая работа. Описывая безобидные качества и опыт, члены команды начинают относиться друг к другу на более личной основе и видят друг в друге людей с историями жизни и интересным прошлым. это способствует большему сочувствию и пониманию. Удивительно, как мало некоторые члены команды знают друг о друге, и как небольшое количество информации начинает разрушать барьеры.

Очень похоже на ледоколы первого дня Dev Bootcamp

Упражнение на командную эффективность (необходимое минимальное время: 60 минут) — требует, чтобы члены команды определили единственный наиболее важный вклад, который каждый из их коллег вносит в команду, а также одну область, которую они должны либо улучшить, либо устранить. на благо команды. все участники сообщают о своих ответах, уделяя особое внимание одному участнику за раз, обычно начиная с руководителя группы

.

хотя на первый взгляд это упражнение кажется навязчивым и опасным, удивительно, насколько оно управляемо и сколько полезной информации, как конструктивной, так и позитивной, можно извлечь.

профили личных и поведенческих предпочтений (минимальное время: 4 часа) — профили (например, Майерс-Бриггс) поведенческих предпочтений и стилей личности членов команды помогают преодолевать барьеры, позволяя людям лучше понимать и сопереживать друг другу .

эмпирические командные упражнения — веревочные курсы и другие эмпирические занятия имеют некоторую пользу, но только если они накладываются поверх более фундаментальных упражнений.

эти упражнения должны сопровождаться регулярным контролем в рамках ежедневной работы.отдельные области развития должны быть пересмотрены, чтобы гарантировать, что прогресс не потеряет импульс. даже в сильной команде атрофия может привести к подрыву доверия.

Роль лидера

Самое важное действие, которое должен предпринять лидер для поощрения укрепления доверия в команде, — это сначала продемонстрировать уязвимость. лидеры также должны создать среду, которая не наказывает за уязвимость. проявления уязвимости со стороны руководителя группы должны быть искренними; их нельзя инсценировать.


Дисфункция 2: Страх конфликта (искусственная гармония)

Когда люди не доверяют друг другу, они не вступают в открытый конструктивный идеологический конфликт. Вместо этого они продолжают сохранять ощущение искусственной гармонии.

Конструктивный конфликт = готовность команды эффективно обсудить проблему, а затем уйти без побочного ущерба.

Чем выше вы поднимаетесь по управленческой цепочке, тем больше людей стараются избегать страстных дебатов.Работа руководства состоит в том, чтобы бороться с реальными проблемами и решать их, чтобы каждый мог получить четкое направление.

Команды, которые боятся конфликтов, проводят скучные собрания, игнорируют спорные темы, которые имеют решающее значение для успеха команды, не могут задействовать все мнения и точки зрения членов команды и тратят время и энергию на позерство и управление межличностными рисками.

Способы сделать конфликт более распространенным и продуктивным:

признание — первый шаг — это признание продуктивности конфликта и того, что многие команды склонны избегать его

добыча полезных ископаемых — обозначение кого-либо как «майнера конфликта» — человека, который извлекает скрытые разногласия, поднимает острые вопросы и выносит их на обсуждение

разрешение в режиме реального времени — члены команды должны тренировать друг друга, чтобы не отступать от здоровых дебатов.когда людям, вовлеченным в конфликт, становится неудобно из-за уровня разногласий, им следует напомнить, что то, что они делают, необходимо, чтобы придать им уверенности, чтобы продолжать. и после того, как собрание закончилось, полезно напомнить участникам, что конфликт, в который они только что вступили, полезен для команды, и его не следует избегать.

TKI — Инструмент Томаса-Килмана для определения конфликтного режима

Роль лидера

Лидеры должны сопротивляться стремлению защитить членов от вреда.лидеры должны позволять разрешению конфликтов происходить естественным образом, даже если у вас может возникнуть ощущение, что вы терпите неудачу в своей работе, теряя контроль над своей командой во время конфликта


Дисфункция 3: Отсутствие приверженности (двусмысленность)

Стремление к консенсусу и определенности сдерживает принятие решений и принятие обязательств, что приводит к неясности в отношении того, какой набор стратегий и действий должен выполняться командой.

Это создает «затишье» в прогрессе и подотчетности.

Отличные команды гарантируют, что все идеи будут действительно рассмотрены, что создает готовность сплотиться вокруг любого решения, принятого группой. а когда это невозможно из-за тупиковой ситуации, лидеру разрешается позвонить по номеру

.

«Не соглашаться и соглашаться» — вы можете о чем-то спорить и не соглашаться, но все же придерживаться этого, как будто все изначально полностью приняли это решение.

Отличные команды также гордятся тем, что могут объединиться для принятия решений и приверженности четкому курсу действий, даже если нет уверенности в правильности решения.Лучше смело принять решение и ошибиться, а затем с такой же смелостью изменить направление, чем колебаться.

Одно из самых больших последствий для исполнительной команды, которая не придерживается четких решений, — это неразрешимый глубокий разлад в организации. небольшие разрывы между руководителями, занимающими высокие посты в организации, становятся серьезными к тому времени, когда они достигают сотрудников с рейтингом ниже 90 007.

Команда, которая не берет на себя обязательства, порождает в команде неопределенность в отношении направления и приоритетов, наблюдает, как окна возможностей закрываются из-за чрезмерного анализа и ненужных задержек, порождает неуверенность и страх неудачи, снова и снова возвращается к обсуждениям и решениям, поощряет повторные действия. угадывание среди членов команды.

Методы обеспечения приверженности:
  • Установка крайних сроков для принятия решений — Установление и соблюдение крайних сроков принятия решений помогает поддерживать дисциплину в команде и обеспечивает выявление и устранение несоответствий между членами команды до того, как затраты станут слишком большими. когда команды заставляют себя принимать решения после обстоятельного обсуждения, но небольшого анализа или исследований, они обычно приходят к выводу, что качество принятого ими решения было лучше, чем они ожидали.они также узнают, что решение не сильно изменилось бы, если бы команда занялась длительным и трудоемким исследованием. это не означает, что исследования и анализ не важны, а скорее то, что команды с этой дисфункцией склонны переоценивать их.

  • Принятие коллективного решения по обмену сообщениями — В конце собрания команда должна рассмотреть ключевые решения и согласовать, что необходимо сообщить сотрудникам или другим лицам об этих решениях. это упражнение часто выявляет различные интерпретации того, что было согласовано, и помогает их прояснить.это также разъясняет, какие решения должны оставаться конфиденциальными, а какие нет, и гарантирует, что сотрудники получают согласованные сообщения от менеджеров, которые присутствовали на одном и том же собрании (а не разные истории).

  • Рассмотрите наихудший сценарий — уточнение наихудшего сценария для решения помогает уменьшить опасения, помогая команде понять, что цена неправильного решения неизбежна.

Роль лидера

Лидер должен смириться с перспективой принять решение, которое окажется неверным.Лидер должен постоянно подталкивать группу к закрытию вопросов, а также к соблюдению графика, установленного командой.


Дисфункция 4: Уклонение от ответственности (низкие стандарты)

Подотчетность = готовность членов команды сообщать своим коллегам о производительности или поведении, которые могут навредить команде, несмотря на межличностный дискомфорт, который необходимо преодолеть для этого.

Прежде всего, без приверженности и участия в общем плане (предыдущая дисфункция) не за что кого-то привлекать к ответственности.

Коллегам (и особенно руководителям) трудно заставить друг друга нести ответственность за высокие стандарты работы, потому что они считают друг друга равными, и поэтому необходимость конфронтации друг с другом вызывает много межличностного дискомфорта. Трудно, но необходимо сказать: «Карлос — вице-президент компании, и ему нужно лучше расставить приоритеты в соответствии с тем, что мы договорились делать, и ему нужно бросить вызов людям в организации, которые не реагируют на его запросы.

Команды должны верить, что когда товарищ по команде подталкивает вас, он делает это, потому что заботится о команде. Давите с уважением и исходя из предположения, что другой человек, вероятно, поступает правильно. Но все равно давите и никогда не сдерживайтесь.

Команда, которая избегает ответственности… вызывает недовольство среди членов команды, у которых разные стандарты производительности, поощряет посредственность, срывает сроки и основные результаты, возлагает чрезмерное бремя на лидера группы как на единственный источник дисциплины.

Команда, которая возлагает ответственность друг на друга… гарантирует, что плохие исполнители чувствуют необходимость совершенствоваться, быстро выявляет потенциальные проблемы, задавая вопросы друг другу, подходит без колебаний, устанавливает уважение среди членов команды, которые придерживаются одинаковых высоких стандартов, избегает чрезмерной бюрократии вокруг управление производительностью и корректирующие действия.

Методы обеспечения подотчетности:

четкие планы действий и цели — хороший способ облегчить членам команды привлечение друг к другу ответственности, это публично разъяснить, чего команда должна достичь, кто что должен сделать и как каждый должен себя вести, чтобы преуспеть.

простые и регулярные обзоры прогресса — создание регулярных возможностей для предоставления и получения обратной связи с четкими ожиданиями и структурой помогает смягчить уклонение от ответственности

Вознаграждение команды — перенося вознаграждение с индивидуальной работы на командные достижения, команда может создать культуру подотчетности

Роль лидера

Лидеры должны поощрять команду служить первым и основным механизмом подотчетности.лидеры часто естественным образом создают в команде вакуум подотчетности, оставляя себя единственным источником дисциплины. это создает среду, в которой члены команды предполагают, что лидер возлагает ответственность на других, поэтому они воздерживаются, даже когда видят что-то не так.

Лидеры должны ясно дать понять, что подотчетность является общей ответственностью команды, но что лидер без колебаний вмешается, когда это необходимо


Дисфункция 5: невнимание к результатам (статус и эго)

Члены команды имеют естественную тенденцию добиваться личного признания и успеха в ущерб коллективным результатам и целям.

Никакое доверие, конфликты, обязательства или ответственность не могут компенсировать отсутствие желания победить в группе. Команда, которая не ориентирована на результат, стагнирует, теряет сотрудников, ориентированных на достижения, дает членам команды возможность сосредоточиться на своей карьере и личных целях и легко отвлекается.

У спортсменов в командных видах спорта есть эго, но в конечном счете они привязаны к табло, независимо от того, выигрывают они или проигрывают. Рабочие группы должны также создать «табло» коллективных целей, благодаря которым вся команда преуспеет или потерпит неудачу.

Эта концепция связана с советом High Output Management по созданию соревновательной арены для достижения максимальной производительности членов команды.

Симптомы:

  • Чувство изоляции или «как консультант» внутри собственной компании
  • Руководство лоббирует дополнительные ресурсы для своих отделов
  • Лидерство, избегающее участия в чем-либо за пределами своей сферы деятельности

Как часто вы говорили о перемещении ресурсов из одного отдела в другой в середине квартала, чтобы убедиться, что вы можете достичь цели, которая была под угрозой? Насколько дисциплинированными вы были во время совещаний, посвященных подробному анализу целей и выяснению, почему они были или не были достигнуты?

Ваш отдел не может работать хорошо, если компания терпит крах.Каждый за все отвечает.

Невнимание к результатам — огромная проблема Dev Bootcamp. Glassfrog и SOU сделали круги очень эгоцентричными. Они спрашивают себя: «Чего я хочу достичь?», а не «Каковы цели компании и какова моя роль в этом?». Затем они информируют компанию о своих разработках. Реальность такова, что праздновать нечего, кроме достижений отдельных кругов, когда компания в целом проигрывает.

Коллективные цели не означают согласования глобальных ключевых показателей эффективности — речь идет о том, чтобы каждый принял набор общих целей и показателей, а затем фактически использовал их для ежедневного принятия коллективных решений .

Как и в High Output Management , важно измерять результат, а не активность. например. результаты обучения учащихся, а не количество учителей.

Когда команда проигрывает, тренер по баскетболу в раздевалке в перерыве не разговаривает с разными игроками один на один, чтобы никто из них не знал, о чем говорят все остальные. Это не команда. Это совокупность личностей.

Политика — это когда люди выбирают свои слова и действия, основываясь на том, как они хотят, чтобы другие реагировали, а не на том, что они действительно думают.

Большинство руководителей более лояльны к командам своих отделов, чем к команде лидеров; это плохо, потому что это означает, что в компании есть набор хороших менеджеров, которые не действуют как команда. Ваша первая команда должна быть командой менеджеров, а команда вашего отдела — вторичной — это относится к тому, чтобы результаты команды ставились выше индивидуальных проблем.

Скит перераспределения ресурсов
Генеральный директор

: «Мы обязаны перед нашими акционерами и сотрудниками выяснить, как правильно использовать наши деньги.это не религиозная битва. это о стратегии»

Технический директор: «Вы говорите, что я переоцениваю количество ресурсов, необходимых для создания и обслуживания нашего продукта?»

Генеральный директор

: «Нет, мы задавались вопросом, насколько хорошими должны быть наши продукты, чтобы мы могли победить на рынке. принять наши современные технологии, и вы не сможете понять это самостоятельно.Я не думаю, что кто-то здесь достаточно умен и обладает широтой и глубиной знаний, чтобы знать правильный ответ, не выслушивая других и не пользуясь их точкой зрения»

Техники обеспечения нацеленности на результат:

публичное объявление результатов — команды, которые готовы публично заявить о конкретных результатах, с большей вероятностью будут работать со страстным, даже отчаянным желанием достичь этих результатов. говорить «мы сделаем все, что в наших силах» нецелесообразно и настраивает вас на неудачу.

Вознаграждение за результат — привязать компенсацию/бонусы к достижению конкретных результатов. полагаясь только на это, можно послать неверный сигнал, поскольку это подразумевает, что финансовая мотивация является единственным двигателем поведения. но позволить кому-то забрать домой премию за «старание», даже при отсутствии результатов, посылает сообщение о том, что достижение результата может быть не так уж важно, в конце концов.

Роль лидера

Лидер должен постоянно фокусироваться на результатах.Если члены команды чувствуют, что руководитель ценит что-то еще, кроме результатов, они воспримут это как разрешение сделать то же самое. Лидеры команд должны быть бескорыстными и объективными, а также приберегать награды и признание для тех, кто вносит реальный вклад в достижение групповых целей.

Пять пороков команды: басня о лидерстве

В соответствии со стилем притчи Ленсиони ( «Пять искушений генерального директора» ) начинает с рассказа о женщине, которая, будучи генеральным директором переживающей трудности фирмы из Силиконовой долины, взяла под свой контроль неблагополучный исполнительный комитет и помогла его членам добиться успеха в качестве управляющего. команда.По окончании истории Ленсиони предлагает четкие инструкции по преодолению человеческих поведенческих тенденций, которые, по его словам, разлагают команды (отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие приверженности, уклонение от ответственности и невнимание к результатам). Краткое, но сочувствующее, это руководство будет благом для тех, кто борется с неотъемлемыми трудностями руководства группой.

Создать сплоченную команду несложно, заявляет Ленсиони, президент собственной консалтинговой фирмы по вопросам управления и автор книги «Пять искушений генерального директора» .Отойдя от сухого теоретического написания многих книг по менеджменту, он представляет свой случай в контексте вымышленной организации и при этом преуспевает в передаче своих идей. История о женщине-генеральном директоре, которую наняли, чтобы собрать неблагополучных руководителей для совместной работы в компании, которая всего два года назад выглядела многообещающе. Приведенные ниже сценарии узнаваемы и могут применяться везде, где задействована командная работа, будь то многонациональная компания, небольшой отдел в более крупной организации или спортивная команда.Обсуждаемые пять дисфункций — это отсутствие доверия, боязнь конфликта, отсутствие обязательств, уклонение от ответственности и невнимание к результатам. В конце рассказа подводятся итоги основных моментов и предлагаются четко написанные предложения и упражнения, которые помогут добиться изменений. Краткая и простая для восприятия, эта книга рекомендуется академическим и публичным библиотекам с фондами управления, а также всем, кто является членом команды, нуждающейся в улучшении. — Беллинда Уайз, призыв сообщества Нассау.Либ. Гарден-Сити, штат Нью-Йорк ( Library Journal , 15 апреля 2002 г.)

«… в этой книге много здравого смысла… безусловно, есть несколько полезных советов…» ( Управление поставками , 28 март 2002 г.)

«…достоин изучения…» (P rogress , лето 2002 г.)

«…интересное быстрое чтение, наполненное легко усваиваемой информацией…» ( Звезда онлайн , 12 августа 2003 г.)

Преодоление пяти пороков команды: как правильно создать ориентированную на результат организационную культуру

Энн Маркл – вице-президент по производству, регион США

От новых решений до новых местоположений по всему миру Valid постоянно адаптируется и развивается, чтобы соответствовать постоянно меняющимся потребностям наших клиентов и мира вокруг нас.Вместе с нашим непрерывным ростом и успехом наша команда лидеров также выросла и изменилась. В постоянно меняющемся технологическом климате как никогда важно создать прочную основу, на которой можно построить успешную команду.

Пять пороков команды Патрика Ленсиони оказался чрезвычайно полезным инструментом организационного роста, позволяющим нашей команде не только говорить на одном языке, развиваться и достигать наших результатов, но и давать каждому члену команды возможность светить индивидуально на протяжении всего процесса.Как все это работает? Давайте посмотрим глубже.

Пять пороков команды фокусируется на том, что происходит, когда командам не хватает ключевых функциональных элементов, и на прямом влиянии на результаты. Чтобы уменьшить недопонимание и путаницу в команде, важно понимать, что существует пять нарушений, и каждое нарушение следует решать индивидуально.

Отсутствие доверия
Все начинается с доверия. Без доверия у вас нет основания.Если члены команды не могут раскрыть свои слабости и быть уязвимыми и открытыми друг с другом, это способствует формированию культуры отсутствия доверия. Это побуждает людей к оборонительному поведению, из-за чего они с меньшей охотой обращаются за помощью или помогают другим членам команды. Делясь опытом, доводя до конца, демонстрируя доверие и глубоко проникая в уникальные характеристики каждого члена команды, команды могут успешно преодолевать эту дисфункцию.

Боязнь конфликта
Неадекватные или неправильные решения часто являются результатом условий, в которых члены команды не выражают открыто свое мнение.Если команда не доверяет друг другу, она часто не может участвовать в нефильтрованных страстных дебатах или дискуссиях. Это приводит к избеганию конфликта, который часто заменяется искусственной гармонией и не решает исходной проблемы. При соответствующем подходе и предусмотрительности конфликт может быть как положительным, так и продуктивным.

Недостаток приверженности
Неоднозначность часто преобладает в команде без конфликтов. Покупка происходит, когда мнение человека учитывается в процессе принятия решений – часто посредством дебатов.Команде не всегда нужно достигать консенсуса, но она должна быть уверена, что все услышаны. Наиболее продуктивные команды принимают обоснованные и прозрачные решения, когда они уверены, что заручились поддержкой и приверженностью всей команде.

Уклонение от ответственности
Команда не может нести ответственность, если отдельные ее члены не привержены делу. Если команде не хватает заинтересованности, вероятность того, что она возьмет ответственность друг за друга, гораздо ниже.Ответственность каждого человека заключается в том, чтобы привлекать к ответственности свою команду и принимать ее, когда другие несут ответственность за них. Чтобы быть успешной, команда должна иметь измерение прогресса. Это достигается за счет знания стандартов команды, того, что должно быть сделано, кем и когда.

Невнимание к результатам
Когда человек не несет ответственности, он слишком часто склонен защищать свои собственные интересы, а не интересы команды. Без ответственности результаты, которых команда НАДЕЕТСЯ достичь, никогда не осуществятся.Команда может стать по-настоящему ориентированной на результат, когда каждый ее член ставит результаты команды выше своей личной выгоды. Результаты должны быть прозрачными, а действия, способствующие общему успеху команды, должны поощряться.

Лидер группы помогает группе преодолеть эти пять дисфункций, подавая пример и задавая положительный тон. Лидер должен открыто говорить об их слабостях, поощрять здоровые конфликты, призывать к ответственности себя и других, устанавливать стандарты и четко сообщать о результатах команды.

В Valid мы строим культуру инноваций, внедряя новые продукты, технологии и прогрессивную философию бизнеса. Культура, ориентированная на результат, невозможна без доверия, конфликта, приверженности или ответственности. Лидерство Valid посвящено достижению успеха путем стратегического и методичного преодоления этих пяти дисфункций команды.

5 дисфункций команды и катастрофы PM, которые они вызвали

5 дисфункций команды пустили под откос корпорации.Вот как не дать им подорвать ваш бизнес.

Популярная книга о лидерстве Патрика Ленсиони «Пять пороков команды» иллюстрирует, насколько разрушительными могут быть ситуации, когда команды не действуют как сплоченные единицы.

Неважно, насколько образованы ваши сотрудники, сколько им платят или какое программное обеспечение для управления проектами вы используете. Если ваша команда не доверяет друг другу и не хорошо общается, результаты будут катастрофическими.

Это не просто теория.Существует множество примеров реальных, успешных компаний, которые разорялись и терпели крах из-за того, что проигнорировали предупреждение Ленсиони.

Каковы 5 дисфункций команды и как их избежать?

Пять дисфункций команды, согласно Ленсиони, таковы:

  • Отсутствие доверия
  • Страх конфликта
  • Отсутствие приверженности
  • Уход от ответственности
  • Невнимание к результатам

Сильные, успешные команды доверяют друг другу достаточно, чтобы иметь открытое, честное общение .Это приводит к приверженности плану (поскольку все голоса были услышаны и оценены) и подотчетности , потому что когда команда привержена плану, очевидно, что кто-то не выполняет свою работу. Все эти слои строятся на бескорыстном, командном подходе.

Но есть много примеров крупных успешных корпораций, которые упустили из виду коллективную цель и в результате потерпели крах.

Давайте посмотрим на пять дисфункций и на то, что происходит, когда им позволяют развиваться.

1. Отсутствие доверия

СИТУАЦИЯ: компания American Apparel была основана в 1989 году канадским бизнесменом Довом Чарни. По мере того, как компания приобретала известность, начала проявляться тревожная тенденция сексуальных домогательств со стороны Чарни.

Компания также столкнулась с критикой за увольнение сотрудника по его возвращении после химиотерапии, наем и увольнение сотрудников на основании их предполагаемого уровня привлекательности, а также за случаи расистских и гомофобных словесных оскорблений на рабочем месте.

Как сотрудник, работающий в таких условиях, какой уровень доверия у вас был бы к окружающим?

ПОСЛЕДСТВИЯ: В декабре 2014 года Чарни был уволен с поста генерального директора на фоне растущих обвинений против него и убытков компании в сотни миллионов долларов с 2009 года. Компания American Apparel объявила о банкротстве в 2015 и 2016 годах, ведя многочисленные судебные иски.

В январе 2017 года канадская Gildan Activewear приобрела бренд American Apparel за 88 миллионов долларов на аукционе по банкротству.Затем компания, оказавшаяся в тяжелом положении, уволила около 2400 сотрудников и начала закрывать и распродавать все свои офисы, положив конец своему господству в качестве крупнейшего производителя одежды в Америке. По состоянию на весну 2019 года American Apparel до сих пор не открыла магазин.

ВЫВОД: Генеральный директор устанавливает культуру для всей компании. Компания, которая не может доверять своему генеральному директору, не может доверять ничему, а компания без доверия — это компания без открытого общения. Как руководитель вы несете ответственность за создание культуры взаимного доверия и открытого общения.От этого зависит ваш успех.

2. Страх конфликта

 СИТУАЦИЯ. В своей книге 2008 года «Выбросы» Малкольм Гладуэлл посвящает главу Korean Air и широко распространенной культуре кабины экипажа, которая не позволяла вторым пилотам бросать вызов своим превосходящим ведущим пилотам. В дополнение к абсолютному индексу дистанции силы (в котором пилот не подлежит сомнению), корейский язык также имеет шесть различных уровней знакомства с разговором и ориентацию получателя, что возлагает на слушателя ответственность за расшифровку того, что сообщается.

Проблема была не только в Азии. Гладуэлл также обнаружил, что экипаж колумбийских пилотов на борту рейса 52 Avianca в 1990 году, взаимодействуя с американскими авиадиспетчерами в JFK International, проявлял слишком много уважения к своему предполагаемому начальству, вплоть до того, что не уведомлял диспетчерскую вышку о том, что их самолет выбегает. топлива во время ожидания в режиме ожидания.

ПОСЛЕДСТВИЯ: рейс 52 авиакомпании Avianca потерпел крушение из-за того, что закончилось топливо во время попытки приземлиться в аэропорту Кеннеди.В период с 1970 по 1999 год Korean Air потеряла 16 самолетов, в результате чего более 700 человек погибли в результате авиакатастроф. В 1999 году Korean Air приняла решительные меры для решения проблем со связью, и с тех пор не было ни одной аварии со смертельным исходом.

 ВЫВОД: Для правильной работы любой команды абсолютно необходимы открытые и беспрепятственные каналы связи. В случае с авиакомпанией радикальная откровенность является вопросом жизни и смерти в больших масштабах. Хорошие лидеры создают атмосферу, в которой никто не может быть выше вопросов, а сотрудники всех уровней могут чувствовать себя комфортно, бросая друг другу вызов здоровым образом.

3. Отсутствие обязательств

 СИТУАЦИЯ: Target Corporation является одним из крупнейших розничных продавцов в Америке, поэтому экспансия за границу в Канаду казалась надежной стратегией успеха. В 2011 году Target Canada приобрела более 100 бывших магазинов Zellers и открыла их как магазины Target в 2013 году.

Это была первая попытка Target выйти на международный уровень, и она дала о себе знать. Плохо спланированные места, незаполненные полки и тусклые продукты заставили канадских покупателей относиться к большому красному яблочку равнодушно.

 ПОСЛЕДСТВИЯ: Target потеряла миллиарды из-за неудачного расширения и закрыла все 133 своих магазина на Великом Белом Севере всего за два года работы, в результате чего канадская дочерняя компания объявила о банкротстве в начале 2015 года.

ВЫВОД: Как говорится в старой поговорке, если что-то не стоит делать правильно, то оно того и не стоит. У Target Canada не было приверженности к расширению на север, что обошлось компании в 2 миллиарда долларов. Реализовать великие идеи почти так же важно, как и иметь великие идеи.

4. Уклонение от ответственности

 СИТУАЦИЯ:  Хьюстонская компания Enron стала одной из крупнейших энергетических компаний в мире после того, как в 1990-х помогла дерегулировать коммунальные предприятия.

По мере роста Enron ее руководители отклонялись от пути финансовой прозрачности и прибегали к ложным благоприятным заявлениям, чтобы произвести впечатление на акционеров и инвесторов. Руководящая команда сформировала культуру обманчивой отчетности и запутанной отчетности, чтобы скрыть миллиардные долги из-за неудач в бизнесе.

Помимо внутренних уловок, Enron также оказала давление на стороннюю бухгалтерскую фирму Arthur Andersen, чтобы она игнорировала вопиющие нарушения в ее аудите.

 ПОСЛЕДСТВИЯ: В конце ноября 2001 г., имея около 23 миллиардов долларов (примерно ВВП Исландии) обязательств по долговым обязательствам и гарантированным кредитам, Enron подала заявление о крупнейшем банкротстве в американской истории того времени. Акции компании, которые в середине 2000 года стоили более 90 долларов, упали до менее чем 70 центов за акцию. Компания Arthur Andersen прекратила свою деятельность после своего участия в скандале, оставив без работы 85 000 сотрудников.

ВЫВОД: Без четких, реалистичных организационных целей корпоративная среда становится готовой для карманов власти и чрезмерной бюрократии. В Enron вопиющее отсутствие подотчетности позволило мошеннической команде лидеров втянуть корпорацию в один из самых впечатляющих крахов бизнеса в американской истории и привело к принятию Закона Сарбейнса-Оксли. Хорошие лидеры всегда поступают правильно, чтобы успех не был пустым и мимолетным.

5. Невнимание к результатам

 СИТУАЦИЯ:  Lululemon создала сильный бренд в начале 2000-х годов, охватив растущее движение йоги и став фактически официальным поставщиком одежды для практикующих йогу.

Но на практике Лулулемон не применяла такие ценности йоги, как внутренний покой, сосуществование и просветление. Это разногласие было продемонстрировано, когда основатель Lululemon Чип Уилсон обвинил проблемы с изношенными штанами для йоги своей компании в форме тела женщин, которые их носили.

Lululemon также столкнулась со своей целевой клиентской базой, когда Уилсон предположил, что противозачаточные таблетки и разводы вызвали цепную реакцию, которая в конечном итоге привела к успеху его компании.

ПОСЛЕДСТВИЯ: Уилсон ушел с поста председателя в 2013 году после возмущения общественности.Он по-прежнему является домовладельцем Lululemon, хотя продал миллионы акций своей компании. В 2016 году он раскритиковал компанию за сбивание с пути и отсутствие женщин в ее управленческой команде.

ВЫВОД: пренебрегая своей основной демографией, Lululemon столкнулась с одной пиар-катастрофой за другой в течение последнего десятилетия. Вместо того, чтобы сосредоточиться на результатах и ​​поставлять качественную продукцию своим клиентам, компания превратилась в взрывоопасную организацию, охваченную противоречиями.Всегда помните первоначальное видение вашей компании и убедитесь, что вы удовлетворяете потребности своих клиентов, независимо от того, насколько успешными вы становитесь.

Перейти от дисфункционального к высокофункциональному

Ознакомьтесь с другими статьями о пяти недостатках команды, которые помогут перейти от дисфункционального к высокоэффективному:

Как избежать пяти дисфункций? Какие примеры я здесь не привел? Дайте мне знать в комментариях или твитните мне @AndrewJosConrad!

3 незаменимых качества, которые делают команды успешными

Я поговорил с Патриком Ленсиони, президентом The Table Group, автором бестселлеров и международным спикером, о том, почему он сосредоточил внимание на построении команды для своей новой книги, о типах людей, которые лучше всего подходят для команд и как их найти, несколько примеров компаний, которые знают, как создавать отличные команды, и его лучшие советы по лидерству для вас.

The Table Group — консалтинговая фирма по вопросам управления, специализирующаяся на развитии исполнительной команды и организационном здоровье. В качестве консультанта и основного докладчика он работал с тысячами руководителей высшего звена и их исполнительными командами в организациях, начиная от компаний из списка Fortune 500 и заканчивая высокотехнологичными стартапами, университетами и некоммерческими организациями. Ленсиони является автором 10 бестселлеров, в том числе «Пять пороков команды » и «Преимущество «. Ранее он работал в Oracle, Sybase и консалтинговой фирме Bain & Company.Его новая книга называется « Идеальный командный игрок: как распознать и развивать три основные добродетели» .

Галерея: Как стать лучшим лидером: четыре основных совета

5 изображений

Дэн Шоубель: Почему вы решили сосредоточиться на создании команды для этой книги? Почему для вас было важно написать эту книгу сейчас, а не много лет назад?

Патрик Ленсиони: Это первая книга, дополняющая мою книгу «Пять пороков команды ».Я знаю, что любая группа людей может стать командой, если они будут делать правильные вещи, но со временем я понял, что если вы приобретете или разовьете нужных людей, процесс создания команды будет намного проще и эффективнее. Я не хочу обескураживать людей. Кто угодно может быть частью команды, но если вы можете нанять нужных людей, которые соответствуют этим определенным моделям, это значительно упрощает работу. Мой литературный агент только что рассказывал нам о ситуации, когда они собирались нанять кого-то, и у них была очередь этих кандидатов, и у одного было гораздо больше опыта и гораздо больше технических знаний.Он сказал, что, когда они применили к ним эти три добродетели, люди очень облегчили себе задачу. Я понимаю, что есть люди, которые более естественно принимают модель командной работы, и люди должны знать об этом, чтобы они могли использовать это при найме и развитии.

Schawbel: Какие люди нужны каждой команде и как найти этих людей?

Lencioni:  Все команды нуждаются в скромных, голодных и умных людях.Смиренный, будучи маленьким эго; сосредотачиваясь больше на своих товарищах по команде, чем на себе. Голодные, что означает, что у них сильная рабочая этика, они полны решимости добиться цели и внести свой вклад любым возможным способом. Умный, то есть не умный интеллектуально, но умный внутренне лично. Они понимают динамику группы людей и то, как говорить и делать что-то и оказывать положительное влияние на окружающих. Чтобы найти таких людей, нужно очень внимательно относиться к этим качествам во время интервью и понимать, что эти качества важнее технических навыков.Существует базовый уровень технических навыков, которыми должны обладать все люди в зависимости от работы, но эти качества должны иметь более высокий приоритет, и их нужно намеренно искать и извлекать во время собеседований очень целенаправленным, стратегическим способом.

Schawbel: Можете ли вы привести пример компании, которая знает, как создавать отличные команды и что они делают правильно?

Lencioni: Я воспользуюсь услугами самой известной компании — Southwest Airlines. Southwest Airlines всегда тщательно подходила к выбору сотрудников.На самом деле, мы начали работать с Southwest Airlines, когда их научили находить свои ценности, и у них есть способ описать тип человека, который может подойти авиакомпаниям и который изменил мир. Если бы вы спросили их, они бы сказали, что это их секрет. Суть в том, что они привлекают людей, которые соответствуют их культуре.

Когда дело доходит до скромных, голодных и умных, мой литературный агент использует эту модель в отношении каждого человека, которого он приводит в свою организацию, потому что он сказал, что если у нас не будет таких людей, они не будут хорошо работать в команде и работать в команде. имеет для них первостепенное значение.Теперь вот что интересно: не каждая компания верит в командную работу, и не каждая компания действительно думает, что люди должны работать в команде. На самом деле, я работал в некоторых крупных технологических компаниях, которые в значительной степени освобождают людей, настраивают их друг против друга и позволяют выживать сильнейшим, и это не подходит для этой модели. Компания, которая не думает, что командная работа имеет значение, не будет заинтересована в этих трех достоинствах.

Еще одна интересная история моего лучшего друга детства.Он слышал, как я говорил об этих трех качествах десять лет назад, и когда я начал писать книгу, я связался с ним, и он сказал: «Да, я знаю эти качества, я использую их, чтобы нанять всех». Я сказал: «Правда, с каких это пор?» Он говорит: «Ну, раз уж вы упомянули об этом 10 лет назад, потому что использовали их в своей фирме». Он винодел в Напе и выращивает виноград по всему Западному побережью для элитных виноделен, и он сказал: «О, да, это ключ к нашему найму, каждый, кого мы нанимаем, должен быть скромным, голодным и умным.«Люди, которые слышали об этом много лет назад, еще до того, как мне пришла в голову идея написать книгу, сказали, что это имеет смысл, и мы собираемся ее использовать. Это два примера небольших компаний, которые делают это, но более крупные компании, такие как Southwest Airlines, также понимают важность найма людей, соответствующих их культуре.

Schawbel: В книге вы говорите о синергии. Какое влияние синергия команды оказывает на бизнес-результаты?

Lencioni:  Синергия команды оказывает огромное влияние на результаты бизнеса.Они пытаются дать количественную оценку и пытаются точно объяснить окупаемость инвестиций в создание культуры синергии, и это невозможно. Раньше я был консультантом по менеджменту в крупной фирме, поэтому мне приходилось измерять все и самые важные вещи в жизни, которые невозможно измерить, потому что они влияют на все таким фундаментальным образом, что нет никакого способа извлечь это влияние. пронизывает все.

Если бы вы подошли к одной из лучших компаний мира и спросили их, какое влияние оказывает их культура на их прибыль, все они сказали бы вам, что мы никак не можем это подсчитать.Она слишком переплетена со всем, и вытащить культуру значило бы распутать все остальное. Итак, каково влияние? Это огромный! Спросите любого генерального директора, который действительно понимает командную работу или культуру, и он скажет, что это все. Если бы вы сказали, насколько это повлияет на цену ваших акций или ваш годовой доход, они бы ответили, что я даже не могу начать вычислять это каким-либо надежным или точным способом. Это то, что мы сразу говорим нашим клиентам. Мы не можем сделать это так, как нам было бы приятно, потому что это слишком переплетено со всем.

Schawbel: Каковы три главных совета для бизнес-лидеров?

Ленсиони:

1. Будьте уязвимы. За лидером, который не уязвим, который не способен признать свои ошибки и слабости, не последуют. Это контринтуитивно, но полностью работает.

2. Убедитесь, что у вас очень сильная команда наверху. Убедитесь, что люди наверху работают вместе и нет разделения труда.Не позволяйте людям работать изолированно, пусть они работают в команде.

3. Будьте предельно ясны в отношении самых важных вещей в вашей организации и освобождайте людей в рамках этих параметров. Большинство лидеров, с которыми я работал, слишком усложняют вещи, поэтому я бы посоветовал делать их простыми и ясными. Большинство компаний, с которыми я работал, слишком усложняют жизнь и борются со здоровьем. Они знают нюансы в бизнесе, структуру затрат и детали своего бизнеса, когда вы поднимаетесь на руководящий уровень.Они спрашивают, почему они делают то, что они делают, и что является самым большим отличием и каков ключ к успеху, и они не на той же странице.

3 основных достоинства идеального командного игрока

Джефф Шенли, соучредитель стартапа из Кремниевой долины, хотел сменить карьеру. Поэтому, когда появилась возможность взять на себя управление Valley Builders, калифорнийской строительной компанией его семьи, Шэнли ухватился за этот шанс.В преддверии двух крупнейших проектов компании в ее истории перед ним стояла задача создать культуру командной работы внутри фирмы.

Это предпосылка книги «Идеальный командный игрок: как распознать и развивать три основные добродетели» (Jossey-Bass, 2016), «басни о лидерстве» Патрика Ленсиони, президента компании Table Group в Лафайете, Калифорния, управленческая консалтинговая фирма. Его первый бестселлер «. Пять пороков команды » (Jossey-Bass, 2002) затрагивает подобные темы.

Его новая работа посвящена Шэнли и его команде, в том числе Клэр Массик, директору по персоналу строительной компании, когда они намеревались определить качества хорошего командного игрока и разработать способ выявления этих качеств у людей, особенно в процессе найма. . В конце концов, чтобы подготовиться к новым строительным проектам компании, команде Шэнли пришлось нанять 80 новых рабочих — и ожидалась высокая текучесть кадров — более 30 % из-за того, что в прошлом компании не удавалось создать эффективную командную культуру.

Чтобы начать процесс, компания определила три достоинства идеального командного игрока: скромность, голод и ум. Это не врожденные черты. Командные игроки такими не рождаются, но они приобретают важные качества благодаря жизненному опыту, трудовой деятельности или личному развитию. Как выяснили Шэнли и Массик, создать эффективную команду намного сложнее, если члену команды не хватает хотя бы одного из этих основных достоинств.

Смирение.  Смирение — самая важная из трех добродетелей.Отличные командные игроки, пишет Ленсиони, не имеют большого эго или беспокойства о статусе. Они быстро указывают на вклад других и, как правило, не ищут внимания к себе. Они определяют успех коллективно, а не индивидуально. Люди, которые не смиренны, не могут быть уязвимыми или завоевать доверие, а также неспособны участвовать в честном конфликте.

Голод.  Голодные люди всегда хотят большего, по словам Ленсиони. Больше дел. Больше узнать. Больше ответственности.Их редко приходится заставлять работать усерднее, потому что они мотивированы и усердны. Они всегда думают о следующем шаге и следующей возможности. Люди, у которых отсутствует добродетель голода, не добьются результатов.

Смарт.  В контексте командной работы, пишет Ленсиони, умение быть умным — это не интеллектуальные способности. Вместо этого умные командные игроки обладают здравым смыслом в отношении людей. Они, как правило, знают, что происходит в группе и как эффективно взаимодействовать с другими.Они задают хорошие вопросы, слушают, что говорят другие, и поддерживают беседу. Люди, которые не умны в этом отношении, будут создавать ненужные проблемы, особенно когда они вовлечены в продуктивный конфликт и требуют от людей ответственности за свои действия.

Все три атрибута необходимы идеальному командному игроку. Если в коллеге не хватает хотя бы одного человека, работа в команде становится намного сложнее, а иногда даже невозможной, пишет Ленсиони.

Проводя тщательные собеседования и выборочные проверки биографических данных, говорит Ленсиони, менеджеры могут иметь высокую степень уверенности в том, что люди, которых они нанимают, являются командными игроками.Для достижения наилучших результатов придерживайтесь нескольких концепций собеседования, которые могут показаться очевидными, но слишком часто упускаются из виду.

Вот некоторые из них:

 — Не будьте универсальными. Будьте конкретны в своих вопросах о целевом поведении и атрибутах.
 — Обсудите каждое собеседование в команде. Избегайте разрозненного подхода; после каждого интервью поговорите с другими интервьюерами об их наблюдениях.
 — Подумайте о групповых интервью. Поговорите с кандидатами в комнате с несколькими членами команды.
 — Попросите кандидатов выполнить настоящую работу.Посмотрите, как люди ведут себя в реальных ситуациях.
 — Не игнорируйте предчувствия. Обращайте внимание на мучительные сомнения человека в смирении, голоде или разуме людей и исследуйте их глубже, чтобы лучше понять их.

Конечно, большинство руководителей не могут позволить себе роскошь создавать свои команды с нуля. Вот почему Lencioni также рассматривает, как оценивать нынешних сотрудников, как развивать сотрудников, которым не хватает одного из трех достоинств, и как внедрить модель в культуру организации.

В конце концов, говорит он, лучший способ создать культуру смирения, голода и ума — это постоянно следить за людьми, которые демонстрируют эти добродетели, и публично ставить их в пример.

 

Первоначально опубликовано в блоге SHRM Book.

 

 

Джон Скорца — помощник редактора журнала HR в SHRM.

Блог SHRM не принимает запросы на размещение гостевых сообщений.

Подготовка эффективных команд для улучшения системы родовспоможения

Cardiopulm Phys Ther J. 2013 Июнь; 24(2): 5–11.

Колледж здравоохранения и социальных служб и отделение физиотерапии, ул.Ambrose University, Davenport, IA

Адрес для переписки: Sandra L. Cassady, PT, PhD, St. Ambrose University, College of Health and Human Services, Department of Physical Therapy, 518 W. Locust Street, Davenport, IA 52803 Тел.: 563-333-6409, факс: 563-333-6410 ([email protected]).

Эта лекция была представлена ​​на собрании объединенных секций APTA в 2013 году в Сан-Диего, Калифорния.

Copyright Секция сердечно-сосудистых и пульмонологических заболеваний, 2013 г., APTA

Рамочная программа действий Всемирной организации здравоохранения по межпрофессиональному обучению и совместной практике 1 призывает к подготовке рабочей силы, готовой к сотрудничеству, для удовлетворения глобальных потребностей в области здравоохранения, включая ведение хронических состояние здоровья.Хотя механизмы, которые формируют межпрофессиональное образование и совместную практику, различаются в разных системах здравоохранения, эффективная командная работа является общим компонентом качественной помощи. Эта лекция посвящена подготовке эффективных команд путем изучения общих дисфункций команд, рассмотрения стратегий устранения дисфункций и понимания роли лидера команды в преодолении этих дисфункций. Преподаватели должны пересмотреть, как профессиональные и постпрофессиональные программы учитывают командные компетенции и как мы готовим физиотерапевтов и ассистентов физиотерапевтов, чтобы они стали эффективными членами команды здравоохранения.

ВВЕДЕНИЕ

Добрый день и спасибо за участие в этом заседании. Для меня большая честь быть в этом году лауреатом премии доктора Линды Крейн за лекцию в память. Когда около 15 лет назад была учреждена эта премия, я работал редактором журнала сердечно-легочной физиотерапии и был очень доволен, когда было принято решение опубликовать эти лекции в журнале. Я знал, что это внесет существенный вклад в нашу публикацию, и я помню, как думал, что есть много достойных получателей в разделах кардиопульмонологии, педиатрии и образования.Я действительно не ожидал, что буду одним из них.

Прежде чем начать, я хотел бы поблагодарить отборочную комиссию и докторов. Майкл Путхофф, Джейн Исон, Эллен Хиллегасс и Дайэнн Джуэлл за их соответствующие роли в назначении меня. Кроме того, я хотел бы выразить особую благодарность моим коллегам, выпускникам и нынешним студентам Университета Святого Амвросия, которые находятся здесь сегодня. Моя работа с этими людьми, в некоторых случаях более 20 лет, послужила источником вдохновения для темы, которую я выбрал для обсуждения.

Как и многие из прошлых лауреатов Премии Линды Крейн, я имел честь быть знакомым с доктором.Линда Крейн. Я помню, как впервые встретил Линду. Это было в конце 1980-х, и я присутствовал на одном из своих первых объединенных собраний секций. Будучи докторантом Университета Айовы, я пришел в CSM, чтобы представить постер, и однажды днем ​​оказался на презентации исследовательской платформы сердечно-легочных заболеваний. Я действительно не знал многих людей в то время, но зашел и сел в конце одного из рядов. Думаю, Линда узнала во мне новичка и проскользнула между нами через несколько пустых пространств, чтобы представиться мне.Во время нашего разговора она поинтересовалась моим интересом к сердечно-легочной физиотерапии. Было здорово встретить кого-то, кто был так взволнован сердечно-легочной физиотерапией. Она призвала меня прийти на деловое собрание Секции позже в тот же день, а затем представила меня другим в Секции. Я помню чувство, как будто кто-то только что открыл передо мной дверь. Если бы Линда была здесь с нами сегодня, я сомневаюсь, что эти щедрые действия выделялись бы для нее, но ее доброта, безусловно, оказала положительное влияние на меня.

Я прослушал почти все лекции Линды Крейн, начиная с первой лекции Мерил Коэн в 2000 году. Они также предоставили нам возможность узнать больше о Линде. Она была описана как страстная, общительная, кто-то, кто прожил свою жизнь в полной мере, и кто-то, с кем многим физиотерапевтам нравилось работать… она была тем человеком, которого вы хотели бы иметь в своей команде.

Некоторые из моих коллег обеспокоены тем, что я воспользуюсь этой возможностью, чтобы рассказать об общих структурах ландшафта Айовы. Хотя это правда, что у нас в Айове много элеваторов и мостов, в том числе знаменитые Bridges of Madison County , 3 , которые я не рассматривал. По мере продвижения я надеюсь, что цель названия станет более очевидной. Я хотел бы начать с разговора о командах.

ПРИОБРЕТЕНИЕ В КОМАНДУ НУЖНЫХ ЛЮДЕЙ

У меня была возможность работать с несколькими отличными командами.На протяжении всего своего опыта клинической практики и научных кругов я встречался со многими терапевтами, руководителями клиник, руководителями здравоохранения, ректорами колледжей и университетов, вице-президентами, деканами, руководителями отделений и их соответствующими командами. Меня всегда интересовало, как и почему одни команды работают лучше, чем другие. Некоторые связывают это с сильным лидерством. Недавно на заседании совета местной системы здравоохранения мы рассматривали оценочную карту многочисленных показателей, отслеживаемых по всей организации.Президента и генерального директора системы спросили, почему определенная область обслуживания неизменно получает такие высокие оценки за качество, безопасность и удовлетворенность пациентов. Он сразу узнал главу подразделения и сказал, что она сильный лидер, создавший сильную команду. Они работают вместе удивительно хорошо. Они ставят перед собой четкие цели и идут к ним. Другими словами, все они «плывут в одном направлении».

Прожив большую часть своей жизни в Айове, я никогда не служил в команде гребцов, но мне выпала честь работать с большой группой людей, которые гребли в одном направлении.И когда это происходит, ваши совместные успехи так же воодушевляют, как и пересечение финишной черты первыми. Хотя я считаю, что лидеры могут многое сделать, чтобы задать тон тому, как члены подразделения участвуют в своей работе и функционируют как команда, члены команды также очень важны.

Представьте себе на мгновение, что ваша практика, академический отдел или бизнес — это автобус, а ваш руководитель — водитель автобуса. В книге Good to Great , 4 автор Джим Коллинз описывает важные первые шаги по посадке нужных людей в автобус, выводу нужных людей из автобуса и размещению нужных людей на правильных местах в автобусе.Он пришел к этому после того, как выбрал 1435 хороших компаний, наблюдая за их работой в течение 40 лет, а затем изучив 11 компаний, которые показали отличные результаты. По словам Коллинза, лидеры организаций, достигших выдающихся результатов, понимают важность того, кем являются члены команды, и 3 простых истины.

Коллинз советует начать с вопроса «кто», чтобы легче адаптироваться к быстро меняющемуся миру. «Если люди садятся в ваш автобус из-за того, куда, по их мнению, он едет, у вас будут проблемы, когда вы проедете 10 миль по дороге и обнаружите, что вам нужно изменить направление, потому что мир (или, в нашем случае, программа или здравоохранение) изменилось.Но если люди садятся в автобус в основном из-за других замечательных людей в автобусе, вы будете намного быстрее и умнее реагировать на изменяющиеся условия». Во-вторых, руководителям, у которых есть нужные люди в автобусе, не нужно беспокоиться об их мотивации. Правильные люди мотивированы и ценят участие в команде, от которой ожидают отличных результатов. И в-третьих, советует Коллин, «если в автобусе не те люди, все остальное не имеет значения. Вы можете двигаться в правильном направлении, но вы все равно не достигнете величия.Отличное видение с посредственными людьми по-прежнему дает посредственные результаты».

Кадровые решения являются одними из самых важных решений, которые вы когда-либо принимали. Это стоит времени, необходимого для запуска эффективных процессов поиска и поиска подходящего человека, который присоединится к вашей команде. Хотя это и разочаровывает, но иногда не заполнение позиции (неудачный поиск) является лучшим результатом для команды. Если вы студент, который скоро будет проходить собеседование, попросите провести время с персоналом, узнайте, как они работают вместе в команде и чего они достигли вместе.То, что вы узнаете из этих вопросов, может быть более красноречивым, чем многие другие аспекты процесса собеседования.

Командная работа становится все более важной в оказании медицинской помощи. На самом деле, большинство экспертов считают, что для предоставления высококачественной, безопасной и эффективной помощи и удовлетворения все более сложных потребностей населения в медицинской помощи образовательная подготовка медицинских работников должна перейти от разрозненной к той, которая способствует общению, сотрудничеству, и командный подход к оказанию помощи.

В 2014 году Закон о доступном медицинском обслуживании обеспечит медицинское страхование примерно 32 миллионам ранее незастрахованных американцев, многие из которых, как ожидается, будут нести тяжелое бремя болезней. 5 Мы ожидаем, что больше внимания будет уделяться профилактике и первичной медико-санитарной помощи в то время, когда происходит рекордное количество выходов на пенсию, особенно среди врачей. Нынешней системе здравоохранения придется столкнуться с необходимостью удовлетворения этих дополнительных потребностей. Финансовые стимулы вознаградят за координацию ухода и улучшение лечения хронических заболеваний.Инициативы по улучшению перехода на другой вид лечения и сокращению повторных госпитализаций будут лучше всего реализованы с использованием функциональных медицинских бригад.

Итак, что такое функциональная команда и почему одни команды работают лучше, чем другие? Многие авторы описывали составляющие создания отличных команд. Здесь я хотел бы поделиться другим подходом. Как физиотерапевты, мы привыкли выявлять признаки и симптомы дисфункции, а затем проводить вмешательства.Хочу подытожить некоторые работы одного из моих любимых авторов.

КОМАНДНАЯ ДИСФУНКЦИЯ

Работая над теорией лидерства, автор Патрик Ленсиони написал книгу «Пять пороков команды: басня о лидерстве» . 10 На первых 185 страницах он представляет 5 дисфункций команды, когда пишет о вымышленной организации. Читая книгу, легко связать свои переживания с переживаниями главных героев. Действие происходит недалеко от Силиконовой долины, а вымышленная компания называется DecisionTech, Inc.Далее следует краткое изложение вымышленной истории 10 .

Только один человек думал, что Кэтрин была правильным выбором для того, чтобы стать генеральным директором DecisionTech, Inc. К счастью для нее, этот человек был другом и председателем правления компании. Она была назначена вскоре после того, как предыдущий генеральный директор был отстранен от должности высшего руководства компании. Всего двумя годами ранее Decision Tech, Inc. была одной из самых многообещающих компаний в истории Силиконовой долины.Она была удивлена, обнаружив, насколько далеко компания упала за такой короткий период времени и какими будут первые несколько месяцев ее новой должности. У Кэтрин не было абсолютно никакого опыта работы в индустрии высоких технологий, но у нее был дар создавать команды.

После краткого приема в первый день и интервью с каждым из своих непосредственных подчиненных Кэтрин проводила большую часть своего времени, разговаривая с сотрудниками, слушая и наблюдая за всеми собраниями, которые она могла посетить. Возможно, самым спорным из всех было то, что она попросила бывшего генерального директора DecisionTech и нынешнего руководителя отдела развития бизнеса продолжать проводить еженедельные собрания исполнительного персонала, на которых она слушала и делала заметки.Затем она объявила о нескольких двухдневных ретритах руководителей в долине Напа, которые пройдут в течение следующих нескольких месяцев. Никто из ее непосредственных подчиненных не мог поверить, что она заберет их из офиса на столько дней, когда нужно было сделать так много «настоящей работы». Одним из первых наблюдений Кэтрин было то, что сотрудники называли руководителя компании «персонал». Никто не называл их командой лидеров.

Несмотря на то, что участники коллектива были блестящими и имели впечатляющее образование, их поведение во время встреч было намного хуже, чем что-либо, что она видела в автомобильном мире, где она раньше работала.Хотя открытой враждебности не было и никто, казалось, никогда не спорил, явно присутствовало скрытое напряжение. Обсуждения были медленными и неинтересными, решения не принимались, и все, казалось, смотрели на часы, ожидая окончания каждой встречи.

Она начала ретрит, сказав: «После интервью с каждым членом нашего правления и общения с каждым из вас, а затем разговора с большинством наших сотрудников, мне очень ясно, в чем наша проблема». Она сделала паузу, прежде чем закончить мысль.«Мы не работаем как команда. На самом деле, мы довольно нефункциональны». Она заверила их, что единственная причина, по которой они были в долине Напа, — это получение результатов, поскольку это было единственной истинной мерой команды. Она поделилась своим ожиданием того, что в следующем году и еще через год эта компания сможет оглянуться на рост доходов, прибыльность, удержание клиентов и их удовлетворенность. Кроме того, она пообещала, что «ничего из этого не произойдет, если мы не решим проблемы, которые мешают нам действовать как команда.Затем она нарисовала на доске треугольник из 5 секций и представила модель.

Рисунок 1

Пять пороков команды Ленсиони. 10

Первая дисфункция отсутствие доверия. «Доверие — основа настоящей командной работы. Итак, первая дисфункция — это неспособность членов команды понять друг друга и открыться друг другу. Это абсолютно важная часть построения команды. На самом деле, это, наверное, самое критичное.Члены великих команд не сдерживаются друг перед другом», — сказала она. «Они признают свои ошибки, свои слабости и свои опасения, не опасаясь возмездия». Кэтрин сказала группе: «Дело в том, что если мы не доверяем друг другу, мы не можем быть той командой, которая в конечном итоге достигает результатов».

Кэтрин описала следующую дисфункцию, написав фразу невнимание к результатам в верхней части треугольника. «Сейчас мы подойдем к вершине таблицы, чтобы поговорить об абсолютной дисфункции: склонности членов команды добиваться индивидуального признания и внимания в ущерб результатам.И я имею в виду коллективные результаты, основанные на целях всей команды». Ключ в том, чтобы сделать коллективное эго больше, чем индивидуальное. «Когда все сосредоточены на результатах и ​​используют их для определения успеха, эго трудно выйти из-под контроля. Независимо от того, насколько хорошо человек в команде может чувствовать себя в своей ситуации, если команда проигрывает, проигрывают все».

Чуть выше отсутствия доверия она написала боязнь конфликта. «Если мы не будем доверять друг другу, то мы не будем вступать в открытый, конструктивный, идеологический конфликт.А мы просто продолжим сохранять ощущение искусственной гармонии». Член команды спросил, почему гармония не важна. «Проблема заключается в отсутствии конфликтов, — ответила Кэтрин. «Гармония сама по себе хороша, если она приходит в результате постоянной проработки проблем и циклического преодоления конфликтов. Но если это происходит только в результате того, что люди сдерживают свое мнение и искренние опасения, то это плохо. Я бы в любой день обменял эту фальшивую гармонию на готовность команды эффективно обсудить проблему, а затем уйти без побочного ущерба.

Чтобы еще больше углубиться в этот вопрос, она просит своих руководителей на минуту подумать над простым вопросом. «Вы бы предпочли пойти на встречу или в кино?» Хотя, вероятно, есть некоторые исключения, если честно, большинство из нас (даже такие люди, как я, которые любят ходить на собрания) выбрали бы фильм. Но почему и какая разница? И встречи, и фильмы часто длятся 90-120 минут, фильмы не настоящие, и мы не можем взаимодействовать с персонажами. Встречи имеют значение и должны влиять на нашу жизнь, по крайней мере, на нашу профессиональную жизнь больше, чем пара часов в кинотеатре.Ответ — конфликт. Во всех фильмах есть какой-то конфликт, и именно конфликт делает его интересным. Ленсиони, конечно, не предлагает спорить на каждом собрании, но именно на собраниях должен происходить командный конфликт.

Следующей дисфункцией команды является отсутствие приверженности и неспособность принимать решения. Эту дисфункцию она написала выше предыдущей. Свидетельством этого является двусмысленность. Кэтрин объясняет: «Я говорю о приверженности плану или решению и о том, чтобы все четко поддержали его.Вот почему конфликт так важен. Когда люди не высказывают свое мнение и не чувствуют, что их выслушали, они действительно не согласятся. Дело в том, что большинству разумных людей не нужно добиваться своего в дискуссии. Им просто нужно, чтобы их услышали и знали, что их вклад был рассмотрен и на них ответили».

Кэтрин добавила пятую дисфункцию, уклонение от ответственности. Она объяснила: «Как только мы достигнем ясности и согласия, мы должны призвать друг друга к ответу за то, на что мы подписываемся, за высокие стандарты работы и поведения.И как бы просто это ни звучало, большинство членов команды ненавидят это делать, особенно когда дело касается поведения сверстников, потому что они хотят избежать межличностного дискомфорта». Она продолжает говорить о том, что членам команды необходимо сообщать друг другу о важных вещах и не упускать ничего из виду, чтобы избежать межличностного дискомфорта.

Если вы работаете в типичной организации и имеете опыт работы в командах, по крайней мере некоторые из главных героев будут вам знакомы. Например, вице-президент по маркетингу отлично справляется с разработкой маркетинговых материалов, но ставит свои результаты выше результатов команды; интровертный глава отдела исследований и разработок, который стучит по своему портативному компьютеру во время совещаний и, кажется, не слушает; и вице-президент по операциям, который действительно не понимает, что он должен делать для организации.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПЯТИ ДИСФУНКЦИЙ

Эти дисфункции можно интерпретировать как 5 отдельных проблем, которые решаются отдельно от других. По словам Ленсиони, они образуют взаимосвязанную модель. Подверженность даже одному из них потенциально смертельна для успеха команды. Командная работа может ухудшиться, если позволить процветать хотя бы одной дисфункции. Ленсиони предложил несколько вмешательств и роль лидера для каждого из них. 10 Они приведены в таблице .

Таблица 1

Дисфункции, характеристики эффективных команд и стратегии улучшения работы команды. Адаптировано из Lencioni P. Пять пороков команды: басня о лидерстве. 2002.

8

  • дисфункция Эффективные команды стратегии роль лидера
    Отсутствие доверия

    Доверие еще
    • Личные истории физических историй

    • Личность и поведенческие предпочтения профилей

    • реализуют 360-градусный обратную связь


    Страх в нефильтрованном конфликте вокруг идей
    • добыча для конфликта

    • Разрешение в реальном времени (дебаты)

    • Коучинг не отступить от здоровых дискуссий

    • Сдерживание лидером Когда команда занимается конфликтом

    Mine для конфликта

    0
    Отсутствие обязательств

    Обязательство к решению и планам действий
    • Обзор и отчетность ключевых решений

    • Устройства сроки для принятия важных решений

    • Обсудить планы действий в чрезвычайных ситуациях

    • Уточнить худший сценарий

    • Начните с ситуации с низким риском

    Прозрачность силы и закрытия


    Убежание подотчетности Держите один ответственность за доставку против этих планов COFFRONT Сложные проблемы

    Сосредоточиться на достижении коллективных результатов
    • Публично объявляют результаты

    • Награды на основе результатов

    • сосредоточены на результатах

    Сосредоточены на коллективных результатах

    Как команда добивается укрепления доверия? К сожалению, доверие, основанное на уязвимости, не может быть достигнуто за одну ночь.Это требует обмена опытом с течением времени, многочисленных случаев выполнения и доверия, а также глубокого понимания уникальных качеств членов команды. Я помню один из своих первых дней работы в стационарной кардиологической реабилитации. Прежде чем я смог увидеть пациента, дежурная медсестра попросила меня присоединиться к ней у мониторов телеметрии, а затем начала расспрашивать меня по электрокардиограммам каждого пациента, за которым ведется наблюдение. Когда я перешел к монитору, показывающему устойчивую желудочковую тахикардию, и предложил кому-нибудь немедленно проверить этого пациента, я заслужил ее доверие, но обнаружил, что мне нужно продолжать делать это каждый день.

    Lencioni предоставляет несколько инструментов, помогающих командам преодолеть эту дисфункцию. 10 Распространенным подходом является упражнение по личной истории, когда члены команды отвечают на краткий список вопросов. Когда вы вводите это задание, члены команды, особенно те, кто думает, что они хорошо знают друг друга, относятся скептически. Но даже члены команды, которые долгое время работали вместе, устанавливают новые связи или начинают понимать, почему их коллеги могут иметь другую точку зрения.В упражнении на командную эффективность члены команды определяют самый важный вклад, который каждый из их коллег вносит в команду, а также одну область, которую они должны либо улучшить, либо устранить на благо команды. Профили личностных и поведенческих предпочтений, такие как Индикатор типа Майерс-Бриггс 11 , считаются наиболее эффективными и долговечными инструментами для укрепления доверия в команде.

    Самое важное действие, которое должен предпринять лидер, чтобы способствовать укреплению доверия в команде, — это сначала продемонстрировать уязвимость.Это требует, чтобы лидер рисковал потерять лицо перед командой, чтобы ее члены команды сделали то же самое. И демонстрация уязвимости руководителем группы должна быть подлинной. Лидеры должны помочь участникам понять, что «доверие — это знание того, что когда член команды толкает вас, он делает это, потому что заботится о команде». 10

    Неспособность построить доверие наносит ущерб, потому что она задает тон для второй дисфункции: боязни конфликта. Команды, которым не хватает доверия, неспособны участвовать в нефильтрованном и страстном обсуждении идей.Команды, участвующие в продуктивном конфликте, знают, что его единственная цель — найти наилучшее возможное решение в кратчайшие сроки. Они обсуждают и решают проблемы быстрее и полнее, чем другие команды, и способны выходить из горячих дебатов без остаточных чувств или побочного ущерба, но с рвением и готовностью взяться за следующий важный вопрос.

    Как команда развивает способность и готовность участвовать в здоровом конфликте? Первый шаг — признать, что конфликты продуктивны и что многие команды склонны их избегать.Ленсиони рекомендует определить члена группы, который будет выполнять роль «майнера» конфликта, который возвращает области конфликта к обсуждению и учит членов команды не отступать от здоровых дебатов. 10 Участникам, менее склонным к конфликтам, потребуется помощь.

    Руководителям чрезвычайно важно проявлять сдержанность, когда члены команды вступают в конфликт, и позволять разрешению происходить естественным образом, даже если временами это может стать очень грязной работой. Способность лидера моделировать соответствующее конфликтное поведение имеет важное значение.Руководитель группы, который избегает необходимого конфликта, способствует развитию этой дисфункции.

    Отсутствие здорового конфликта приводит к отсутствию обязательств. В контексте команды приверженность зависит от двух вещей: ясности и заинтересованности. Хорошие команды принимают четкие и своевременные решения и продвигаются вперед при полной поддержке каждого члена команды, даже тех, кто голосовал против решения. Они уходят с совещаний в уверенности, что ни у кого в команде нет тайных сомнений в том, стоит ли поддерживать согласованные действия.Отличные команды понимают, что разумным людям не нужно добиваться своего, чтобы поддержать решение, а нужно лишь знать, что их мнение было услышано и учтено.

    Кроме того, отличные команды гордятся тем, что могут объединиться для принятия решений и придерживаться четкого курса действий, даже если нет уверенности в правильности решения. Вспомните отдел здравоохранения с превосходными результатами. Они отлично умели принимать четкие решения и следовать им.Они практикуют в области, где установленные планы и протоколы ухода часто меняются, и существует уверенность в том, что изменения будут продолжаться по мере необходимости.

    Как команда добивается приверженности? Предпринимая конкретные шаги, чтобы максимизировать ясность и добиться согласия. Здесь Ленсиони делится несколькими стратегиями, такими как анализ и сообщение ключевых решений, принятых в конце собрания, и согласование того, что необходимо сообщить другим участникам. Полезно установить четкие сроки принятия важных решений и придерживаться этих сроков. 10 Команда, которая испытывает трудности с обязательствами, может работать над преодолением этой тенденции, обсуждая планы на случай непредвиденных обстоятельств или проясняя наихудший сценарий для решения, которое они пытаются принять. Кроме того, команда, которая боится обязательств, может начать демонстрировать решительность в ситуациях с низким уровнем риска. Помимо побуждения команд к принятию решений, руководитель группы должен чувствовать себя комфортно с возможностью принятия решения, которое в конечном итоге может оказаться неверным.

    Из-за отсутствия реальной приверженности и заинтересованности члены команды избегают ответственности, что является четвертой дисфункцией.В контексте командной работы подотчетность конкретно относится к готовности членов команды сообщать своим коллегам о производительности или поведении, которые могут навредить команде. Это ключевое вмешательство, которое требует привыкания к межличностному дискомфорту, когда вам приходится вести трудный разговор со сверстником. Члены хороших команд могут делать это, и они действительно улучшают свои отношения друг с другом. Хотя это может начаться с нескольких бессонных ночей, вы почти всегда чувствуете себя лучше после разговора, даже если он не полностью соответствует вашим ожиданиям.В некоторых случаях вы узнаете что-то еще о члене вашей команды, и это помогает укрепить доверие. Когда цели и стандарты ясны, членам команды легче привлекать друг друга к ответственности. Также может быть полезна периодическая оценка того, как команда выполняет эти цели и стандарты. Команда также создает культуру ответственности при смещении вознаграждения с индивидуальной работы на командную. Когда есть уверенность в важности достижения результатов, участники вряд ли допустят, чтобы команда потерпела неудачу из-за того, что коллега не работает или не старается.

    Одна из самых сложных задач для лидера, который хочет привить подотчетность команде, — позволить команде служить механизмом подотчетности. Кроме того, лидер должен быть готов служить высшим арбитром дисциплины, когда сама команда терпит неудачу. На практике именно здесь некоторые люди выходят из автобуса. Неспособность привлечь друг друга к ответственности создает среду, в которой может процветать пятая дисфункция. Окончательная дисфункция команды — это склонность ее членов заботиться о чем-то другом, кроме коллективных целей группы.Это должны быть общие цели, важные для всей организации.

    В системах и практиках здравоохранения коллективные цели часто связаны с качеством и безопасностью. Сильные системы здравоохранения четко формулируют их и сообщают об этих результатах публично, по крайней мере, ответственным членам организации. Для лидера очень важно задавать тон, чтобы сосредоточиться на результатах. Если члены команды чувствуют, что лидер ценит что-то еще, кроме этих результатов, они воспримут это как разрешение сделать то же самое для себя.

    Главная цель для растущего числа систем здравоохранения связана с количеством серьезных нарушений безопасности, зарегистрированных в данном году. Согласно Американскому обществу управления рисками в здравоохранении, серьезным событием безопасности в любом медицинском учреждении является «отклонение от общепринятой практики или процесса, которое достигает пациента и причиняет серьезный вред или смерть». 12 Многие из нас, вероятно, знакомы с серьезными событиями, связанными с безопасностью, которые попадают в заголовки, например, когда хирург удаляет не ту конечность при ампутации или дает педиатрическому пациенту взрослую дозу лекарства.Как показано в Таблице 1, списке примеров отклонений, вы обнаружите, что некоторые из этих примеров могут быть легко согласованы с ролью физиотерапевта.

    Таблица 2

    Отклонения от принятых практик или процессов, определенных Американским обществом по управлению рисками в здравоохранении, 2012 г. Неспособность оценить пациента на риск падения ✓

    Неспособность осуществлять стандартные методы профилактики падения пациентов с высоким риском ✓ Неспособность мониторинга и оценки условий пациента ✓ Задержки в Care ✓

      9 ✓
        9 ✓ Неправильный метод или процесс для ухода за уходом Доставка ✓ Неправильная процедура или процедура, выполненная на неправильном пациенте ✓ Отсутствие резервного генератора для хирургических случаев ✓ Имплантация после производства t было отозвано ✓ Неспособность модернизировать некачественные пожарные насосы

        Анализ первопричин, который следует за событием, помогает нам определить, действительно ли событие является серьезным событием безопасности, предшествующим событием безопасности или событие безопасности, близкое к промаху.Предшествующее событие достигает пациента, но причиняет минимальный или не поддающийся обнаружению вред. Обнаружено опасное событие безопасности, которое не достигает пациента. Важным моментом, который я хочу подчеркнуть, является то, что последующий анализ почти всегда показывает, что серьезное событие, связанное с безопасностью, было результатом не отдельного человека, а, скорее, ошибки команды здравоохранения. Возможно, это началось с отсутствия доверия. На каком-то уровне члены команды здравоохранения не желали разрешать конфликты, возлагать ответственность друг на друга и практиковать, помня о главных целях системы.

        Акцент на предотвращение серьезных событий, связанных с безопасностью, является главным приоритетом для Американского общества управления рисками в здравоохранении и системы здравоохранения США. Эта организация создала инициативу Getting to Zero Initiative 13 , чтобы помочь своим членам и медицинскому сообществу в упреждающем подходе к снижению рисков, ведущих к серьезным нарушениям безопасности, и повышению безопасности пациентов. Первая из серии официальных документов о методах управления, расследования, измерения и предотвращения серьезных нарушений безопасности была выпущена в 2012 году.Очевидно, что для достижения нуля требуются сильные команды и подготовка рабочей силы, готовой работать в этих сильных командах.

        В последние годы созданные и разрабатываемые образовательные программы для физиотерапевтов увеличили количество межпрофессиональных курсов обучения. Обычный первый шаг — это процесс, основанный на конкретных случаях, который объединяет студентов, чтобы узнать о роли соответствующей дисциплины. Это отличное начало, но нам нужно опираться на него, чтобы подготовить студентов и практиков к тому, чтобы стать эффективными членами команды.В 2011 году Экспертная группа Межпрофессионального образовательного сотрудничества опубликовала рекомендуемые компетенции для межпрофессиональной совместной практики. 14 Четыре области компетенции включают: (1) ценности и этику межпрофессиональной практики, (2) роли и обязанности, (3) межпрофессиональное общение и (4) команды и командную работу. Мы должны сравнить дизайн нашего межпрофессионального опыта с моделью Ленсиони. Насколько хорошо опыт межпрофессионального обучения готовит членов команды к тому, чтобы они доверяли друг другу, участвовали в неотфильтрованном конфликте вокруг идей, придерживались решений и планов действий, возлагали друг на друга ответственность за выполнение этих планов и сосредотачивались на достижении коллективных результатов?

        Возможно, требуется больше дел, чтобы иметь неоптимальные результаты, вызвать конфликт между членами команды или иметь дело с серьезным событием безопасности.Симуляционные центры обеспечивают безопасную среду для группового обучения и позволяют инструктору программировать или изменять сценарий по мере его развития. Для тех, кто участвует в академических программах, я призываю вас по возможности разрушать эти разрозненности, наводить мосты и помогать студентам практиковаться в преодолении общих дисфункций команд. По мнению группы экспертов, обучение медицинских бригад не должно проводиться на рабочем месте и должно начинаться во время программ профессиональной подготовки. Поскольку наши программы подготовки физиотерапевтов и ассистентов физиотерапевтов обычно переполнены, нам необходимо пересмотреть содержание программ и освободить место для командной подготовки.Наши процессы проверки учебной программы должны гарантировать, что учебные цели программы включают работу в группах и помогают преподавателям удалять информацию из учебной программы. Добавлять контент всегда намного проще.

        ЗАКЛЮЧЕНИЕ

        Эффективная командная работа сводится к применению небольшого набора принципов в течение длительного периода времени. Успех зависит не от овладения сложными теориями, а от применения здравого смысла с высоким уровнем дисциплины и настойчивости. Многие команды преуспевают и функционируют, потому что члены команды обычно хотят получить положительные результаты.Преподаватели физиотерапии должны продолжать усилия по подготовке выпускников к работе в качестве эффективных членов команды. Признание распространенных ошибок дисфункции может сделать команду более эффективной.

        Если вы хотите прочитать книгу, я не буду рассказывать вам, чем закончилась история для Кэтрин и команды DecisionTech, Inc. Знайте, что простое введение модели не приводит к изменениям, и Кэтрин сильно подталкивает их к их поведение. Как и во многих организациях с дисфункцией, некоторые члены исполнительной команды остаются в автобусе, некоторые выходят из автобуса, а другие в конце концов пересаживаются.

        Ссылки

        2. Коэн М. Увлеченный профессионал. Cardiopulm Phys Ther J. 2000; 11:74–77. [Google Академия]3. Уоллер Дж., Гринберг М. Бриджес округа Мэдисон. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Warner Brothers, Inc;; 1992. [Google Scholar]4. Коллинз, Джим. От хорошего к великому: почему одни компании совершают прорыв, а другие нет. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: издательство Harper Collins Publishers; 2001. [Google Scholar]6. Уилан С. Создание эффективных команд: руководство для участников и лидеров. Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications, Inc.;; 2010. [Google Академия]7. Кон С. О’Доннелл В. 6 навыков высокоэффективных команд. Франклин Лейкс, Нью-Джерси: Career Press, Inc.; 2008. [Google Академия]8. Кин С. Создание эффективных и успешных команд. Пердью, Индиана: Издательство Университета Пердью; 2003. [Google Scholar]9. Уайльд Д. Командология: построение и организация эффективных команд. Лондон, Англия: Springer-Verland Publishers; 2009. [Google Академия]10. Ленсиони П. Пять пороков команды: басня о лидерстве. Сан-Франциско, Калифорния: Джосси-Басс; 2002.[Google Академия] 11. Бейн Р. Индикатор типа Майерс-Бригг: критический обзор и практическое руководство. Челтнем, Великобритания: Nelson Thomes Publishers Ltd; 2002. [Google Scholar]12. Throop C, Stockmeier C. Серия информационных документов по улучшению эффективности здравоохранения (HPI). Вирджиния-Бич, Вирджиния: Повышение эффективности здравоохранения; 2011. Система измерения безопасности пациентов SEC и SSER для здравоохранения. Откр. 2, май. [Google ученый] .

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован.