Приоритеты это что значит: Недопустимое название — Викисловарь

Содержание

Повышение приоритета — Win32 apps

  • Статья
  • Чтение занимает 2 мин
  • Участники: 2

Были ли сведения на этой странице полезными?

Да Нет

Хотите оставить дополнительный отзыв?

Отзывы будут отправляться в корпорацию Майкрософт. Нажав кнопку «Отправить», вы разрешаете использовать свой отзыв для улучшения продуктов и служб Майкрософт. Политика конфиденциальности.

Отправить

В этой статье

Каждый поток имеет динамический приоритет. Это приоритет, который планировщик использует для определения того, какой поток следует выполнить. Изначально динамический приоритет потока совпадает с его базовым приоритетом. Система может увеличить и уменьшить динамический приоритет, чтобы убедиться в том, что он отвечает и что потоки не загружаются для процессорного времени. Система не увеличивает приоритет потоков с базовым уровнем приоритета от 16 до 31. Повышение динамического приоритета получают только потоки с базовым приоритетом между 0 и 15.

Система повышает динамический приоритет потока, чтобы повысить его скорость реагирования следующим образом.

  • Когда процесс, использующий класс с НОРМАЛЬным _ приоритетом _ , перемещается на передний план, планировщик увеличивает класс приоритета процесса, связанного с передним окном, чтобы он был больше или равен приоритету любых фоновых процессов. Класс Priority возвращается к исходному значению, если процесс больше не находится на переднем плане.

  • Когда окно получает входные данные, такие как сообщения таймера, сообщения мыши или ввод с клавиатуры, планировщик увеличивает приоритет потока, владеющего окном.

  • При удовлетворении условий ожидания для заблокированного потока планировщик увеличивает приоритет потока. Например, при завершении операции ожидания, связанной с диском или клавиатурой ввода-вывода, поток получает повышение приоритета.

    Функцию повышения приоритета можно отключить, вызвав функцию сетпроцессприоритибуст или сетсреадприоритибуст . Чтобы определить, была ли эта функция отключена, вызовите функцию жетпроцессприоритибуст или жетсреадприоритибуст .

После создания динамического приоритета потока планировщик сокращает этот приоритет на один уровень каждый раз, когда поток завершает отрезок времени, пока поток не вернется к базовому приоритету. Динамический приоритет потока никогда не меньше его базового приоритета.

Бэклог продукта — совершенный список задач

Agile-бэклог с правильно расставленными приоритетами не только упрощает планирование релизов и итераций. Из него команда узнает, над чем она будет работать. Вся внутренняя кухня скрыта от глаз клиента. Работа становится для заинтересованных лиц и других команд более предсказуемой, что особенно полезно, когда они ставят перед вами дополнительные задачи. Время на разработку становится фиксированным ресурсом.

Что такое бэклог продукта?

Бэклог продукта — это перечень рабочих задач, расположенных в порядке важности, для команды разработчиков. Его составляют на основе дорожной карты и требований в ней. Наиболее важные задачи расположены в начале бэклога продукта, чтобы команда понимала, какую работу следует выполнить в первую очередь. Скорость, с которой команда выполняет задачи бэклога, не зависит от желаний владельца продукта, а он, в свою очередь, не оказывает давления на команду. Напротив, команда разработки самостоятельно выбирает задачи из бэклога продукта, когда у нее есть необходимые ресурсы, выполняя их непрерывно (Kanban) или итерациями (Scrum).

Подсказка

Храните все в одном трекере задач. Не используйте несколько систем для отслеживания багов, требований и рабочих задач по разработке. Есть задача для команды разработчиков? Тогда информация о ней должна быть в одном бэклоге.

Два столпа бэклога продукта

В основе бэклога продукта находятся дорожная карта команды и требования. Инициативы дорожной карты делятся на несколько эпиков, а каждый эпик содержит несколько требований и пользовательских историй. Рассмотрим дорожную карту для вымышленного продукта «Команды в космосе».

Веб-сайт «Команды в космосе» — первая инициатива на дорожной карте, поэтому нам нужно разбить ее на эпики (обозначены на рисунке зеленым, синим и бирюзовым цветами) и пользовательские истории для каждого эпика.

Владелец продукта составляет из этих пользовательских историй единый список для команды разработчиков. Владелец продукта может упорядочить истории так, чтобы команда сначала выполнила один эпик полностью (слева). Как вариант, может быть важнее сначала протестировать бронирование билетов со скидкой, а для этого нужно реализовать истории из нескольких эпиков (справа). Оба варианта представлены ниже.

Что может повлиять на то, как владелец продукта расставляет приоритеты?

  • Важность для клиента
  • Необходимость в обратной связи
  • Относительная сложность реализации
  • Тесная взаимосвязь между рабочими задачами (например, сделать «Б» будет проще, если сначала сделать «А»)

Хотя расстановкой приоритетов занимается владелец продукта, в процесс вовлечены и другие стороны. Успешность бэклога зависит от вклада и обратной связи, предоставленной клиентами, дизайнерами и командой разработчиков. Совместными усилиями они должны добиться оптимальной рабочей нагрузки между всеми участниками и обеспечить поставку продукта.

Правильное ведение бэклога

После создания бэклога важно регулярно корректировать его по мере выполнения программы. Владельцы продукта должны пересматривать бэклог перед каждым собранием по планированию итерации, чтобы уточнить расстановку приоритетов и внести изменения на основе выводов, сделанных в результате последней итерации. Регулярный пересмотр бэклога в кругах специалистов по Agile часто называют «грумингом» или «ведением бэклога» (некоторые используют термин «уточнение бэклога»).

Когда бэклог становится достаточно большим, владельцам продукта приходится выделять в нем группы краткосрочных и долгосрочных задач. Краткосрочные задачи нужно досконально проработать, прежде чем присвоить им этот статус. Для этого нужно составить полноценные пользовательские истории, обсудить все детали совместной работы с дизайнерами и разработчиками и оценить сложность разработки. Долгосрочные задачи могут быть продуманы не до конца, однако если команда разработчиков даст им приблизительную оценку, это поможет расставить приоритеты. Ключевое слово здесь — «приблизительная». Оценки поменяются, когда команда получит полное понимание долгосрочных задач и приступит к их выполнению.

Бэклог служит связующим звеном между владельцем продукта и командой разработчиков. Владелец продукта может в любое время поменять приоритеты в работе на основе обратной связи от клиентов, более точных прогнозов и новых требований. И все же следует избегать изменений в ходе работы, потому что они мешают команде разработчиков, негативно влияя на концентрацию, рабочий процесс и моральный дух.

Подсказка

Когда бэклог становится слишком большим, чтобы на него хватало ресурсов команды даже в долгосрочной перспективе, задачи, до которых никогда не дойдет очередь, можно закрывать. Помечайте такие задачи специальной меткой, например «Вне объема работ», в трекере задач команды, чтобы изучить их позднее.

Плохие примеры, которые лучше не повторять

  • Владелец продукта расставляет приоритеты в бэклоге в начале проекта, но не корректирует их по мере поступления информации от разработчиков и заинтересованных сторон.
  • Команда добавляет в бэклог только те задачи, которые ориентированы на клиентов.
  • Бэклог хранится как локальный документ и редко передается кому-либо, поэтому заинтересованные стороны не узнают об изменениях.

Бэклоги продукта и верность команды принципам agile

Опытные владельцы продукта со всей ответственностью подходят к ведению бэклога продукта, чтобы он был надежным источником рабочих задач по проекту, которые предназначены для совместной работы.

Заинтересованные стороны будут оспаривать принятую очередность задач — и это хорошо. В результате обсуждения того, какие работы важнее, все приходят к общему представлению о приоритетности задач. Такие обсуждения способствуют формированию культуры, в которой приоритеты расставляются групповыми усилиями и все участники объединены общим взглядом на программу.

Кроме того, на основе бэклога продукта планируются итерации. В бэклог должны быть включены все рабочие задачи: пользовательские истории, баги, изменения в дизайне, технический долг, запросы клиентов, действия, намеченные по итогам ретроспективы, и т. д. Так рабочие задачи каждого участника будут рассмотрены на общем обсуждении перед каждой итерацией. Затем участники команды и владелец продукта с полным пониманием объемов задач и учетом обоюдных интересов принимают решения до начала итерации.

Подсказка

Владельцы продукта определяют важность рабочих задач в бэклоге, в то время как команда разработчиков определяет скорость работы над ними. Новым владельцам продукта, которые привыкли торопить команду, такой подход может оказаться не по душе. Подробнее см. в нашей статье о лимитах объема незавершенной работы и рабочем процессе.

Готовы начать работу? Узнайте, как создать бэклог в Jira Software.

Поделитесь этой статьей

Dan Radigan

Методология Agile оказала на меня огромное влияние как в профессиональном, так и в личном плане. Я понял, что и в программировании, и в жизни оптимальный подход — гибкий. Мои интересы лежат на пересечении технологий, фотографии и мотоспорта. 

Как управлять задачами и определять их приоритет с помощью Asana

Когда ваш список дел становится игрой в угадайку или вы не уверены, что сейчас работаете над наиболее важной задачей, время тратится впустую, а вы испытываете стресс. Определяя приоритет задач и управляя ими с помощью Asana, можно эффективнее контролировать свою загрузку, соблюдать сроки и работать продуктивно.

Что такое «Мои задачи»?

Мои задачи — это ваш личный настраиваемый список дел. С его помощью можно определять приоритет и визуализировать ежедневную работу. В нём приводятся все назначенные вам задачи и сроки их выполнения. В течение дня вы можете заходить в Мои задачиМои задачи и вычёркивать то, что вы уже сделали, видеть новые задачи и начинать работу с ними.

Задачи, создаваемые в разделе «Мои задачи» будут видны только вам. Их можно оставить закрытыми или добавить в соответствующие проекты.

Смотреть учебный видеоролик

Вам нравятся обучающие видео? Множество полезных советов и обучающих материалов представлено в Академии Asana.

Советы по настройке раздела «Мои задачи»

  • Систематизируйте свои задачи с помощью разделов. Например, можно создать разделы для приоритета, срока или любых других важных для вас категорий.
  • Просматривайте задачи в представлении списка, доски или календаря.
  • Добавляйте правила в раздел «Мои задачи», чтобы экономить время и работать более организованно.

Советы по управлению задачами и определению их приоритета

  • Заходите в Мои задачи в начале рабочего дня посмотреть, что нужно сделать сегодня, а что позже. Создавайте новые задачи для любых других дел, чтобы ничего не пропустить.
  • Сделайте электронную почту более полезной с помощью дополнения Asana для Gmail, приложения Asana для Outlook или пересылки писем, чтобы быстро преобразовывать сообщения в задачи, а не управлять списком дел в почтовом ящике.
  • Перетаскивайте и сортируйте задачи в разделах так же, как и в проектах. Сортируйте их по сроку исполнения, чтобы с лёгкостью контролировать своё время.

  • Устанавливайте срок выполнения для всех задач (даже если представляете его себе только приблизительно), чтобы было проще определять их приоритет.
  • Отмечайте зависимость задач друг от друга, чтобы знать, когда можно приступить к работе, не спрашивая коллег о том, как идёт работа над их задачами. Вы получите уведомление во «Входящих» в Asana, когда будет выполнена задача, завершения которой вы ждёте.

Серьезность и приоритет дефекта: в чем различие?

У каждого дефекта (несоответствие между реальным и ожидаемым поведением системы) есть атрибуты: «Серьезность» и «Приоритет» с указанием цифрового или буквенного значения. Однако, разница между этими двумя понятиями бывает не до конца ясна. Так, серьезность относится к технической стороне вопроса, а приоритет – к менеджерской. Чтобы внести ясность, предлагаю посмотреть на формальные определения, которые на данный момент приняты в стандартах тестирования и используются повсеместно.

На сегодняшний день, приоритет принято разделять на три уровня, а серьезность – на пять:

Приоритет (Priority) – это атрибут, указывающий на очередность выполнения задачи или устранения дефекта. Проставляется руководителем или менеджером проекта.

  • P1 – Высокий (High) – требуется исправить в первую очередь;
  • P2 – Средний (Medium) – требуется исправить во вторую очередь, когда нет дефектов с высоким приоритетом;
  • P3 – Низкий (Low) – исправляется в последнюю очередь, когда все дефекты с более высоким приоритетом уже исправлены.

Серьезность (Severity) – это атрибут, характеризующий влияние дефекта на работоспособность приложения. Проставляется тестировщиком или техническим специалистом, который может оценить степень влияния дефекта на работу системы.

  • S1 – Блокирующий (
    Blocker) – дефект полностью блокирует выполнение функционала, нет никакого способа его обойти. Если провести аналогию с закрытым помещением и дверью – то дверь закрыта, у вас нет никакой возможности её открыть и покинуть помещение. Окон нет, ключ к двери не подходит.
  • S2 – Критический (Critical) – дефект блокирует часть функциональности, но есть альтернативный путь для его обхода. По аналогии с помещением и дверью: вы можете покинуть помещение через окно, хотя дверь по-прежнему закрыта и ключ к ней не подходит.
  • S3 – Значительный (Major) – дефект, указывающий на некорректную работу части функциональности. Зачастую связан не с тем, что функция не работает, а с тем, что она работает неправильно. В любом случае, существует более одной точки входа для инициации нужной функциональности. Так, вы можете покинуть помещение без использования ключа (дыра в безопасности), через вентиляцию (другая точка входа) или дверь открывается не в ту сторону (как следствие, упирается в угол и открывается только частично – некорректная реализация). Наиболее часто встречаются дефекты, которые можно отнести именно к этому уровню серьезности.
  • S4 – Незначительный (Minor) – дефект, не относящийся к функциональности системы. Обычно серьезность Minor проставляется для тех дефектов, которые относятся к удобству использования или интерфейсу. По аналогии с помещением и дверью – на двери написано «От себя», хотя она открывается на себя, неудобное расположение замочной скважины и т.д.
  • S5 – Тривиальный (Trivial) – дефект, не затрагивающий функциональность системы, а также оказывающий минимальное влияние на общее качество системы. Часто неотличим от уровня «minor». Обычно это грамматические дефекты в сопроводительной документации к системе. Иногда дефект относится к «невидимым» проблемам с точки зрения пользователя или пользовательского интерфейса и рассматривает сторонние библиотеки или сервисы, не относящиеся к самой разработанной системе. По аналогии с помещением и дверью – замок и ключ не одного производителя, в помещении слышится шум сверху (не относится к самому помещению) и т.д.

Но зачем нужно это деление, разве нельзя обойтись только одним атрибутом, например, серьезностью? Предположим, в некой системе не работает модуль отчетности. Это –дефект с уровнем серьезности «Блокирующий». Однако этот модуль потребуется только в конце отчетного периода (перед Новым Годом). Если сейчас лето, то данная функциональность не будет использоваться еще несколько месяцев. Как следствие, руководитель проекта или лицо, принимающее решение, может проставить низкий приоритет исправления.

Обратная ситуация: на лицевой странице сайта (или интерфейса приложения) неправильно отображается какая-то важная надпись/логотип (например, название Компании). Данный дефект способен сильно ударить по доверию пользователей к продукции, которую им предлагают: потенциальные клиенты могут подумать, что качество услуг весьма сомнительно, раз даже в названии компании присутствует дефект – и отказаться от использования продукта. С точки зрения подхода к качеству, даже нефункциональные дефекты с уровнем серьезности «Тривиальный» способны отрицательно повлиять на репутацию Компании. Поэтому такому дефекту может быть проставлен высокий приоритет исправления.

Подводя итог, нужно помнить, что проставление описанных выше атрибутов является важной частью процесса разработки и тестирования программных продуктов, поскольку атрибуты однозначно классифицируют все дефекты по типу: степень влияния на систему и последовательность их исправления. Как следствие, это позволяет проводить быстрый поиск или делать сортировку, формировать наглядные отчеты и не тратить время на излишние коммуникации. Проставляйте атрибуты правильно и да пребудут ваши системы в добром здравии!

Поделиться ссылкой:

5 основных приоритетов в жизни каждого…

Кубарева Светлана Владимировна

Психотерапевт

Конечно же всем известно, что такое «приоритет»… Это понятие, определяющее важность, первенство. Так вот, попробуйте расположить в приоритетном порядке следующие 5 категорий: ваша работа, вы сами, ваши дети, ваш партнер (любимый мужчина или любимая женщина) и ваши близкие ( родственники, друзья).

Для удобства целесообразно представить эти категории в виде таблицы и напротив каждого критерия указать цифру от 1 до 5 в порядке очередности:

Я сам (сама) __________ место

Работа ________________ место

Дети (ребенок) ________ место

Муж (Жена) ____________ место

Родители, друзья ______ место

Если на сегодняшний день у вас нет детей, то это не означает, что вы не отводите им какое-то место в вашей жизни. Тоже самое если вы одиноки, потому что гипотетически вы все равно представляете какое место займет в вашей жизни близкий человек, когда он появится. Отвечать нужно искренне и честно.

А теперь давайте разберемся как это выглядит на самом деле.

На первом месте: Независимо от пола всегда должны находится вы сами ( и у мужчин и у женщин). Если человек в порядке, то и другому рядом с ним будет неплохо. В противном же случае – это психология жертвы ставить кого-то выше себя. Проявляется как правило «зависимостью» в отношениях и характерно такое состояние больше женщинам.

На втором месте: У женщины должен быть любимый мужчина или муж. Как только между женщиной и мужчиной встанет кто-то еще готовьтесь к тому, что сразу же могут появиться проблемы. Если вы, милые дамы, действительно хотите близости и теплых отношений, то между вами и мужчиной не должно быть никого, даже детей! Если же ваш муж ставит между вами, например, свою маму, то необходимо правильно и терпеливо, с любовью, объяснить ему, что это не конструктивно для ваших отношений.

У мужчины на втором месте должна быть работа. Да, только так и никак иначе. Не должна быть женщина или дети для мужчины важнее работы. А если женщине не хватает его внимания, то нужно заняться собой и сделать свою жизнь интереснее, соответственно она сразу же станет интересна своему мужчине. В природе же мужчины стремление к достижениям и получению результата. И на самом деле он старается для своей семьи, чтобы семья ни в чем не нуждалась и им гордилась. Гордиться мужчиной очень важно!

На третьем месте: У мужчины конечно же любимая женщина. Не его мама, не его дети от первого брака. Если это место занято кем-то другим, то необходимо мягко и терпеливо объяснить, что рядом с мужчиной может быть только один взрослый. В противном случае гармоничные отношения не получатся.

У женщины на третьем месте дети. Если у женщины правильно расставлены приоритеты и дети не являются приоритетной ценностью по сравнению с мужчиной, то детям в такой гармоничной атмосфере будет легко и уютно.

На четвертом месте: А здесь у мужчины дети занимают почетной четвертое место. И дети от предыдущего брака тоже. Очень часто мужчины вообще не делят детей на своих и не своих. Они все его.

У женщины же на четвертом месте близкие. Это, в первую очередь, родители и родители мужа тоже. Важной обязанностью женщины является строить добрые и уважительные отношения с родителями супруга, а также по возможности сглаживать все конфликты.

На пятом месте: У мужчины друзья и родственники. Если друзья приобретают первостепенную важность – ищите неполадки и проблемы в ваших отношениях. Потому что обязанность женщины по отношению к своему мужчине – стать ему самым близким другом.

У женщины на пятом месте работа. На работу женщина в идеале должна ходить отдыхать, так как самая ее большая загруженность и основная работа в семье. И если рядом с ней есть мужчина, который о ней заботится, то работа приобретает скорее всего вид хобби. Если же работа необходима для пополнения семейного бюджета следовательно женщина плохо работает в семье и недостаточно вдохновляет своего мужчину на достижения, чтобы он мог о ней качественно позаботится.

Как расставить приоритеты в разработке. Опыт внедрения GIST + ICE в Яндекс.Маркете

Рассмотрим одно из подразделений Яндекс.Маркета. Оно довольно крупное — 85 человек. Внутри подразделения есть несколько команд. Команды либо занимаются функциональными частями Маркета, либо решают какую-то большую пользовательскую задачу. Вот одна из них: изменить сам сервис Яндекс.Маркет и интернет-торговлю в регионах так, чтобы местным пользователям стало удобнее решать свои проблемы.

С чего командам начать? Как объяснить всем вокруг, почему мы делаем одно, а не другое? Как донести до каждого инженера, зачем он занимается своей текущей задачей? Как вкладывать силы в то, что действительно улучшит мир вокруг, и не тратить время на то, что не нужно? Как сделать работу команд прозрачной друг для друга?

Чтобы лучше отвечать на эти и прочие вопросы, мы внедрили особый подход. В соответствии с ним мы разрабатываем продукты и расставляем приоритеты.

Но прежде всего давайте обозначим ценности, которыми мы руководствовались. И тогда будет понятно, что конкретные решения следуют этим принципам.

Итак, важные вещи. Мы стремимся:


  1. Создавать реальную ценность для большого количества пользователей. Мы масштабный сервис и можем влиять на жизнь миллионов людей.
  2. Вдохновлять сотрудников и реализовывать их потенциал.
  3. Быстро внедрять значимые изменения.

Довольно хорошо на данную систему ценностей ложится фреймворк GIST + ICE.

Что это означает?

Чтобы находить действительно важные и улучшающие жизнь пользователей решения, нам нужно:


  1. Проверять много продуктовых гипотез.
  2. Быстро понимать, насколько идеи полезны.
  3. Корректировать их или отбрасывать совсем и браться за следующие.

Фреймворк GIST предлагает выделить несколько сущностей и работать с ними.

Goals — цели организации/подразделения. Могут быть сформулированы в формате OKR (Objectives and Key Results). Objectives — это «текстовая» формулировка цели. Пример: «Занять половину рынка e-commerce». Key Results описывают измеримые параметры, которые показывают, что цель достигнута. Пример: «Увеличить долю сервиса в онлайн-торговле до 500 млрд р. в год».

Ideas — бесконечно пополняемый банк идей. Это предположения, как продвинуться к целям. Пример: «Дадим людям возможность самим писать статьи и размещать их на сервисе. Мы верим, что это повысит информативность и полезность сервиса».

Step-projects — проекты для развития идей. Пример: «Протестировать прототип на 20 пользователях».

Tasks — детализация на уровне задач в трекере.
Важно проверять идеи качественно, но при этом не тратить на проверку слишком много ресурсов. Любая идея на начальной стадии проработки способна провалиться, так что не надо городить решение на века. Вы потеряете время и силы, которые могли бы вложить в хорошее, нужное людям улучшение.

Теперь об ICE (Impact, Confidence, Effort). Это способ расставить приоритеты, ответ на вопрос: какие идеи брать в проработку в первую очередь?

С каждой идеей мы связываем три числа:


  1. Impact — потенциал, выраженный в росте пользовательских или бизнес-метрик. Здесь за единицу мы взяли рост бизнеса на 1 %.
  2. Effort — стоимость реализации. За единицу взяли одну неделю трудозатрат одного сотрудника.
  3. Confidence — насколько мы уверены в оценках Impact и Effort. Безразмерная величина. Мы используем таблицу, которая позволяет примерно оценить уверенность для идеи. В таблице приведены виды исследований и их Confidence. Например, мнение коллеги — это 0,2 единицы, A/B-тест — 2000 единиц.

Все три составляющих со временем меняются. Провели исследование? Получили новые цифры? Извольте поправить Impact и повысить Confidence. Тестирование на прототипе показало, что не хватает существенных функций? Надо увеличить Effort.

Общий принцип такой: чем больше мы провели опросов, тестов, экспериментов, тем выше Confidence и достовернее Impact и Effort.

Формула для ранжирования идей, которую мы применяем:

Слагаемое K отражает реальность: мы часть большой компании. В связи с этим могут появиться причины (репутационные риски, мнение заказчиков), которые потребуют вручную поднять приоритет идеи и сделать что-то вне обычной очереди.

Вот, собственно, и всё! Осталось всем командам свести в единое место свои беклоги, проставить для них значения ICE — и вверху окажутся самые стоящие идеи.

Далее вы увидите скриншоты наших внутренних инструментов, возникших при внедрении GIST + ICE.

Внутренняя таблица для перевода продуктовых и бизнес-метрик к единому измерению Impact:

Примерный подход к определению Confidence:

Любой сотрудник Яндекса может внести идею в банк идей, и мы гарантируем, что предварительно оценим её (проставим ICE) за семь дней. Дальше можно согласиться с оценкой или уточнить данные, чтобы скорректировать её.

Форма для внесения идеи:

Вот пришел дежурный менеджер и предварительно оценил идею:

Робот отслеживает изменения и пересчитывает вес идей:

Топ беклога одной из команд:

Такое распределение времени на задачи разного класса мы считаем целевым:

Недорогой способ проверить решение — собрать прототип из подручных средств и посмотреть, как пользователи будут с ним взаимодействовать:

Когда вы начнёте внедрять GIST + ICE, вы можете столкнуться со сложностями. Например, заказчики подумают, что теряют влияние на развитие продукта. Или решат, что вы отгораживаетесь, замыкаетесь и выстраиваете барьеры. А авторы идей могут расстраиваться, что их предложения отклоняют. В таком случае попробуйте озвучивать эти идеи:


  • Здоровый бизнес невозможен, когда кто-то отгораживается от кого-то и не работает с мнением окружающих.
  • Всегда есть слагаемое K. Это сигнал заказчикам: у вас всё под контролем. И все, включая заказчиков, стараются пореже использовать этот рычаг.
  • Задача лидера команды — иметь чёткое и обоснованное видение продукта, чтобы убеждать и вовлекать в свои решения окружающих.
  • Все идеи реализованы не будут. Авторы предложений должны понимать это, а также участвовать в первичной оценке и проработке идей.
  • Внедрив фреймворк, вы не станете сразу же волшебно эффективными. Он подсветит некоторые ваши слабые стороны, и дальше надо будет работать с ними.
  • Никогда не говорите окружающим вещи вроде «Мы так не делаем: скоринг низкий». Пресекайте это и просите команды обосновывать: почему именно идея выглядит неинтересной? Окружающим не надо знать, что у вас GIST головного мозга.

Благодаря фреймворку GIST + ICE сотрудники Яндекс.Маркета ориентируются на фактическую ценность идей для клиентов, экономят ресурсы и реализуют свой потенциал.

Материалы по теме:


Как расставить приоритеты в бэклоге продукта – Digital Enterprise

Каждый ответственный сотрудник в вашей компании, вероятно, имеет собственное мнение о том, что является наибольшим приоритетом бизнеса. Но какой проект на самом деле должен быть приоритетным? К счастью, есть отличные методы, которые помогут определить приоритет задач в бэклоге продукта.

Менеджер по продукту: безумству храбрых поём мы песню

Взгляните на менеджера по продукту как на невоспетого героя, который должен «пасти котов» и подталкивать всех по каждой задаче, чтобы обеспечить соблюдение сроков, закрытие задач, развёртывание кода и выпуск продуктов. Речь идёт не только о том, чтобы все были сосредоточены и уложились в срок, но и об обеспечении достаточной гибкости и упорства в работе над задачами при достижении целей в ситуации, когда требования заказчиков и пользователей меняются. Любой хороший менеджер по продукту должен отлично знать свой продукт, но как он решает, на чем и когда сосредоточиться?

В этой статье рассматриваются различные методы приоритизации. Тут не преследуется цель продвижения какого-то конкретного фреймфорка, подхода или идеологии. Это обзор различных способов интерпретации и расстановки приоритетов в бэклоге продукта.

Что такое бэклог продукта?

Бэклог продукта – это список задач, необходимых для выполнения стратегических планов дорожной карты развития продукта. Бэклог предназначен для того, чтобы приземлить бизнес-идеи на практические задачи, включающие инструкции что и кому делать. В то время как дорожная карта развития продукта представляет собой общую картину, описывая высокоуровневые цели и стратегии, предназначенные для ЛПР, бэклог продукта – это список конкретных дел, составленный (возможно) для тех, кто выполняет основную часть работы: продуктовой команды и разработчиков.

Какие задачи содержатся в бэклоге продукта?

Задачи в продуктовом бэклоге различаются в зависимости от особенностей работы команды. Те, кто использует идеологию Скрам, могут обратиться к формату пользовательских историй (user story). При таком подходе задачи в бэклог продукта ставятся с точки зрения конечного пользователя. Например:

«Как (тип пользователей) я хочу (чего они хотят достичь), чтобы я мог (результат, которого они хотят достичь

Вне зависимости от выбранного способа описания, типичные задачи или истории обычно включают:

  • Исправление ошибок
  • Инфраструктурные и функциональные обновления
  • Разработка новой функциональности
  • Изменения существующей функциональности
  • Устранение технического долга
  • Рефакторинг

Важность приоритезации бэклога

Бэклог продукта должен представлять собой список всех связанных с продуктом задач, которые необходимо выполнить команде, с указанием исполнителей и сроков. Проблема в том, что список не является исчерпывающим. Он должен быть гибким и обязательно будет меняться в зависимости от обстоятельств. Например, быстрый выпуск продукта конкурентом может означать, что теперь нужно выпустить обновление продукта раньше, чем ожидалось, чтобы не утратить преимущества, а это означает, что всё остальное откладывается.

Даже такие события, как презентации на выставках (виртуальных или очных), могут означать, что команды меняют приоритет в сторону задач, необходимых для продаж и маркетинга, в надежде заполучить новых клиентов. Но возникает проблема, когда список задач продолжает пополняться, а менеджер по продукту изо всех сил пытается поддержать темп, необходимый для просмотра и организации всех задач по предпочтениям и приоритетам. Эффективный бэклог продукта должен быть хорошо структурирован, организован так, чтобы его можно было легко прочитать и понять, а также должен соответствовать актуальным стратегическим потребностям бизнеса.

5 вещей, которые никто не упоминает

Есть много людей, которые зарабатывают деньги на организации команд разработчиков и захотят продать вам свой «безотказный» метод. Ещё есть множество ресурсов, привязанных к службам, которые вы уже используете. Но хотелось бы отметить несколько важных моментов. Независимо от того, какие методы управления бэклогом продукта вы выберете, для того чтобы они заработали, необходимо пять вещей:

  1. Разумный уровень функциональности у компании. Высокая текучесть кадров или прогулы затрудняют выполнение задач. Однажды я работала в компании, где в моем отделе за пять месяцев было пять разных менеджеров. И каждый раз, когда приходил новый, менялись задачи и приоритеты.
  2. Уважение и авторитет менеджера по продукту. Это означает, что, когда он устанавливает крайние сроки или организует очередь задач, это воспринимается так, как если бы это проделал сам генеральный директор (или, если вы фрилансер, человек, который платит вам зарплату).
  3. ЛПР / высшее руководство достаточно делегируют ответственность на менеджера по продукту и хороших коммуникаторов – если что-то нужно изменить, они могут сформулировать причины, а не просто понизить рейтинг.
  4. Члены команды обладают соответствующей квалификацией для выполнения задач (или компания готова нанимать более квалифицированных фрилансеров).
  5. Существует процесс управления техническим долгом, особенно если он замедляет работу команд, вызывает ошибки и задерживает выпуск новой функциональности. Если технический долг не является приоритетом, будет сложнее сократить бэклог продукта или выполнять задачи.

Методы приоритизации бэклога

1. Матрица «Влияние/усилия» (Impact Effort).

Задачи распределяются на матрице с двумя осями: уровень усилий и уровень влияния. Это легко проделать на собраниях с использованием доски и стикеров. Есть также специальные шаблоны в распространённых ресурсах Edraw, Miro и SketchBubble. Это упражнение хорошо проводить с участием членов продуктовой команды из разных подразделений, поскольку оно даёт возможность противопоставить разные приоритеты друг другу.

Дополнительно можно познакомиться с хорошим критичным анализом этого метода от Итамара Гилада.

2. Ранжирование по стеку

Повсеместно распространённый метод – это ранжирование по стеку. Составляется список элементов, которым требуется приоритезация, затем ранжируется от наиболее важных (верхняя часть стопки) к наименее важным (нижняя часть стопки). Получаем стек задач для обслуживания.

Преимуществ: номер один может быть только один. Этот метод гарантирует, что в поставке всегда максимальная ценность, и команда никогда не работает над малоценными задачами. Кроме того, им легко пользоваться. Недостатки: чаще всего приоритеты определяются субъективно, на основе интуиции, подкреплённой некоторой аналитикой.

3. Метод MoSCoW

Метод MoSCoW – альтернатива расстановке приоритетов в терминах «Важно/Нужно/Хочется» (High/Medium/Low).

Четыре категории:

  • Должны сделать (Must have): эти задачи критически важны для поставки в текущем периоде для достижения целей. Если хотя бы одно обязательное требование не выполнено, выполнение этапа следует считать неудачным.
  • Нужно сделать (Should have): важно, но не критично для поставки.
  • Могли бы сделать (Could have): эти задачи желательны, но не обязательны и должны иметь приоритет только в том случае, если другие задачи уже выполнены.
  • Можно обойтись (Won’t have): эти задачи наименее критичны.

Проблема с методом MoSCoW заключается в том, что он не помогает, если необходимо выбрать среди нескольких задач в списке обязательных. Кроме того, легко увидеть, что новые версии имеют приоритет над рефакторингом, если рефакторинг всегда делегируется категориям «могли бы сделать» или «можно обойтись».

4. Средневзвешенная кратчайшая работа выполняется первой

Принцип средневзвешенного кратчайшего задания (Weighted Shortest Job First, WSJF) используется в гибкой разработке программного обеспечения для определения приоритетов элементов работы на основе принципов бережливого производства. Определение достигается путём деления стоимости задержки (Cost of Delay) на время, необходимое для выполнения задачи.

Есть много разных математических способов вычислить это, но эмпирический способ – подумать о том, что потеряет компания в целом, если что-то не будет сделано или цель не будет достигнута. Это может означать финансовую и репутационную потерю, невозможность перепродать связанный продукт или узкие места, такие как задержка связанных релизов. Конечно, всегда будет определённый уровень субъективности, но, возможно, меньший, чем попытка определить, какая задача для пользователей является наиболее важной.

5. Приоритезация на основе данных

Возможно, вы поддерживаете коммуникации с отделом продаж, чтобы получить обратную связь через отзывы клиентов, или следите за настроениями пользователей в социальных сетях, чтобы понять, с какими проблемами они сталкиваются. Но есть ещё один инструмент, который помогает понять поведение клиентов, включая потоки пользователей и их болевые точки: данные. Использование прикладных инструментов для количественной оценки экономических последствий реализации задач может помочь при их приоритизации.

Хорошо, мы расставили приоритеты для нашего бэклога. Что теперь?

Примите во внимание платформы, которые уже используются для общения коллектива и управления задачами и проектами. Не увеличивайте когнитивную нагрузку команды, заставляя использовать ещё один инструмент организации рабочего процесса. Это тем более важно для удалённых команд, особенно работающих в разных часовых поясах, т. е. асинхронно. Интегрируйте бэклог продукта в инструменты, которые уже используются, такие как Jira , Trello, Monday.com, Asana, Stepsize и т.п.

Автор Cate Lawrence
Источник

определение приоритета по The Free Dictionary

Объяснение это сделано не с какой-то гордыней приоритета в пустяках, а в простом отрицании возможных обвинений в плагиате, что немаловажно. Говорят, что то, что лучше и почетнее, имеет естественный приоритет. В просторечии люди говорят о тех, кого они почитают и любят, как о «идущих первыми» у них. Этот конкретный пример приводится в поле зрения не как доказательство каких-либо особых достоинств, поскольку приоритет в тех случаях, вероятно, был случайным; и еще меньше пользы в СЕМЯДНИЧНЫХ выборах, ибо по сравнению с большей частотой они недопустимы; но просто как доказательство, и я полагаю, что это очень существенное доказательство, что свободы людей не могут быть в опасности от двухгодичных выборов.«Оба дома — твой дом, моя дорогая, — сказал он, — но старший Холодный дом претендует на приоритет. Когда ты и мой мальчик достаточно окрепнете, приезжайте и завладейте своим домом». — Я сказал с самого начала. — заявила Анна Павловна, обращаясь к Пьеру, — я тогда и прежде всех сказала (она настаивала на своем приоритете), — что этот неразумный молодой человек испорчен развратными идеями этих дней. мужа, если у него нет другого». Тем не менее право на его стороне, и я должна уступить приоритет, как я и ожидала от него.Брагелон придерживался мнения, что право приоритета следует уважать, в то время как де Вардес предлагал разграбить город. долгий приоритет его притязаний и глубокое невежество, которым около семидесяти лет назад был облечен тогдашний сказочный и совершенно неизвестный кашалот, и которое невежество и по сей день все еще царит во всех, кроме нескольких научных убежищ и китовых портов; эта узурпация была во всех отношениях полной.Асмодей — этот дьявольский персонаж, который был бы создан всяким плодотворным воображением, если бы Ле Сажу не достался первенство в его великом шедевре, — наслаждался бы исключительным зрелищем, если бы он поднял крышу маленького домика в Rue Saint-Germain-des-Pres, пока Дебре подсчитывал свои цифры. Дата выпуска: 04092019 — MIDLAND, ARLINGTON и HOUSTON — Priority Power Management, LLC («Приоритет» или «Компания»), независимая служба управления энергопотреблением и консалтинговая фирма со штаб-квартирой в Мидленде, штат Техас, завершила сделку по приобретению EE Partners, Ltd.

Глава 3. Оценка потребностей и ресурсов сообщества | Раздел 23. Разработка и использование критериев и процессов для установления приоритетов | Основной раздел

Узнайте, как установить критерии для определения приоритетов в проектах по благоустройству сообществ.

 

  • Что мы подразумеваем под разработкой и использованием критериев и процессов для установления приоритетов?
  • Зачем разрабатывать и использовать критерии и процессы для установления приоритетов?
  • Кто должен участвовать в разработке и использовании критериев и процессов для установления приоритетов?
  • Когда следует разрабатывать и использовать критерии и процессы для установления приоритетов?
  • Как вы разрабатываете и используете критерии и процессы для установления приоритетов?

Оценка потребностей сообщества предназначена для выявления проблем в сообществе, которые необходимо решить.Однако вряд ли все эти вопросы можно решить одновременно. Вы должны сделать выбор в отношении того, что является наиболее важным и своевременным для решения… но как вы решаете, что означает «важное»? Кто выбирает и как? И после того как этот выбор сделан, как вы выбираете способы решения проблем, которые вы определили как наиболее неотложные?

Если вы хорошо примете эти решения, ваш окончательный план действий будет эффективно направлен на удовлетворение реальных потребностей сообщества. В этом разделе мы обсудим, как вы можете выбрать критерии для определения того, какие проблемы наиболее важны для решения, и для выбора наилучших стратегий для их решения.Мы также рассмотрим, как разработать процессы для выбора, которые могут привести к правильным решениям и поддержке сообщества для ваших усилий.

Что мы подразумеваем под разработкой и использованием критериев и процессов для установления приоритетов?

Во-первых, давайте определим некоторые термины:

Критерии являются стандартами для вынесения суждения. Они дают ориентиры для принятия решений. Они не высечены на камне: критерии, которые вы используете для изучения определенного набора вопросов, могут отличаться от тех, которые вы используете для другого набора, в зависимости от сообщества, к которому вы стремитесь, условий, существующих на момент решение, потребности и заботы людей, принимающих решение, и другие факторы.

Приоритет — это порядок важности, в котором одна вещь находится по отношению к другой. Подобно набору критериев, приоритеты могут меняться с изменениями в сообществе или с изменениями в заботах или знаниях людей.

Когда оценка сообщества выявила ряд проблем — возможно, проблем в разных областях, таких как здоровье, экономика и расовые взгляды, — разработка набора критериев для принятия решения о том, насколько важно решать каждую из них, имеет решающее значение для эффективных действий.Без обдумывания заранее своих стандартов группа планирования может быть сведена к интуиции каждого члена или конкретной любимой проблеме и погрузиться в споры и, в конечном итоге, хаос. Это наихудший сценарий, но любого уровня путаницы или бесцельного размахивания можно избежать, установив некоторые согласованные критерии для определения того, что и когда нужно решать.

Здесь необходимы два набора критериев. Один предоставит рекомендации по выбору одного или нескольких вопросов для работы. Второй поможет вам определить, какие стратегии и подходы, вероятно, будут наиболее эффективными для решения выбранных вами проблем.Мы предложим несколько примеров каждого из них в разделе «как сделать».

Другим необходимым компонентом для подготовки успешного вмешательства или инициативы является процесс принятия решений, который позволит группе планирования выбирать критерии и подходы рационально и разумно.

В целом, идеальный процесс предполагает участие и инклюзивность, включая все заинтересованные стороны – тех, кого затрагивают или которые касаются рассматриваемых вопросов, – и сообщество в целом. Лучше всего, если в него войдут как люди с техническими знаниями в соответствующих областях — здравоохранение, социальная политика, трудоустройство и т. д.- и люди, основанные на сообществе. При таком сочетании критерии, скорее всего, будут отражать передовой опыт и хорошую теорию, а также реальные потребности, пожелания и нормы сообщества.

Для обеспечения поддержки сообщества тот факт, что есть инклюзивный процесс, разработанный, по крайней мере, частично благодаря вкладу его участников, может быть столь же важен, как и фактическая форма процесса.

Зачем разрабатывать и использовать критерии и процессы для установления приоритетов?

  • Он создает структуру, которая делает установление приоритетов более систематическим и более вероятным, чтобы отражать реалии сообщества .
  • Это поможет обеспечить решение наиболее важных проблем для вашего сообщества . Использование набора критериев и правильного процесса принятия решений повышает вероятность того, что вы правильно расставите приоритеты.
  • Это дает возможность вовлечь сообщество в работу и заручиться поддержкой сообщества . Любое усилие с гораздо большей вероятностью увенчается успехом, если сообщество чувствует себя причастным к нему и поддерживает его.
  • Инклюзивный процесс установления критериев гарантирует, что вы не пропустите ничего, что известно только заинтересованным сторонам .Члены сообщества, особенно те, кого больше всего затрагивают проблемы, могут иметь более четкое представление о том, что важно для сообщества и какие проблемы на самом деле оказывают наибольшее влияние на жизнь людей.
  • Установление критериев в структурированном и инклюзивном виде гарантирует, что процесс является открытым и что любые проблемы поднимаются . Очень важно включить тех, кого эта проблема больше всего затронула.
  • Процесс выбора критериев дает возможность обучать заинтересованные стороны, у которых раньше не было такого опыта, тому, как принимать обоснованные систематические решения .

Кто должен участвовать в разработке и использовании критериев и процессов для установления приоритетов?

Мы обсуждали привлечение всех заинтересованных сторон… но кто такие заинтересованные стороны? Есть несколько категорий, которые следует учитывать.

  • Лица, наиболее затронутые общественными проблемами и/или несправедливостью . В эту категорию может входить кто угодно, но чаще всего это группы с меньшей властью и влиянием.
    • Лица с низким доходом
    • Разные люди и национальности, включая иммигрантов
    • Молодежь
    • Пожилые люди
    • Люди с ограниченными возможностями
    • Люди, проживающие в неблагоустроенном жилье
    • Лица, подвергающиеся наибольшему риску или затронутые определенными медицинскими, экономическими или социальными условиями
    • Наиболее серьезно пострадавшие от негативных условий окружающей среды
  • Организации и учреждения, которые обслуживают или иным образом взаимодействуют с этими группами, включая :
    • Поставщики медицинских и социальных услуг, такие как больницы, социальные агентства, приюты для бездомных и другие общественные организации
    • Религиозные общины
    • Бизнес-сообщество, которому нужен доступ к здоровой и образованной рабочей силе
    • Школы и высшие учебные заведения
    • Коалиции сообщества
  • Лица, которым поручено проведение или иное осуществление предлагаемых вмешательств, изменений в политике или правилах или профилактических мер .К ним могут относиться:
    • Персонал поставщиков медицинских и социальных услуг
    • Школьный персонал
    • Государственные служащие
  • Лица, чья работа или жизнь будут затронуты вмешательством, изменением политики или превентивными мерами . Некоторые примеры:
    • Полиция, которой, возможно, придется отвечать на дополнительные звонки
    • Арендодатели, от которых может потребоваться решение проблем с некачественным жильем
    • Медицинские работники, учителя и другие лица
  • Граждане, заинтересованные в рассматриваемом(ых) вопросе(ах) , в том числе активисты, ученые и специалисты в областях, связанных с проблемами или затрагиваемыми группами населения.
  • Местные и другие спонсоры , такие как United Way, государственные учреждения и фонды.

Когда следует разрабатывать и использовать критерии и процессы для установления приоритетов?

Идеально начать создание процесса разработки критериев определения приоритетности проблем сразу же после того, как вы решите провести оценку сообщества. Процесс пройдет более гладко, если вы заранее обсудите и согласуете критерии. Очень важно иметь эффективный процесс принятия решений, согласованный с заинтересованными сторонами сообщества как можно раньше.

Как вы разрабатываете и используете критерии и процессы для установления приоритетов?

Соберите группу участия, представляющую все заинтересованные стороны . Первым шагом является обеспечение участия и заинтересованности сообщества путем приглашения заинтересованных сторон и других заинтересованных лиц и групп для создания группы планирования. Посоветуйтесь с членами группы, чтобы убедиться, что за столом нет других людей. В частности, убедитесь, что представлены те, кого больше всего затрагивают проблемы сообщества, поскольку их голоса чаще всего игнорируются.Если в состав группы входят только «лидеры» — директора организаций, генеральные директора, государственные служащие и т. д., вполне вероятно, что сообщество не почувствует причастности к усилиям, и что план и вмешательство, которые будут результатом, могут не иметь отношения к делу. реальные потребности людей, на которых они направлены.

Привлечение людей, которые, возможно, не привыкли к участию в планировании и реализации усилий, может занять много времени. Им может потребоваться обучение и поддержка, прежде чем они смогут комфортно выступать на собраниях и понимать, что они привносят ценную точку зрения.Они также могут чувствовать себя некомфортно из-за того, что не знают «правил», касающихся собраний, и поэтому не участвуют в них, опасаясь ошибиться. Однако при поддержке эти люди могут стать наиболее ценными членами группы планирования благодаря своим знаниям о группах населения, к которым они принадлежат. Время, потраченное на их ориентацию и поддержку, более чем того стоит.

По этой причине, а также для бесперебойной работы группы было бы разумно найти фасилитатора, который может общаться с людьми разного происхождения и имеет опыт работы в группах и процессов планирования.Присутствие квалифицированного фасилитатора и опыт руководства процессом принятия решений может сделать групповые задачи более короткими и более эффективными.

Определите интересы различных групп заинтересованных сторон в отношении процесса определения приоритетов и использования их для планирования реализации вмешательства или инициативы. В зависимости от их точки зрения — как поставщики медицинских или социальных услуг, как часть населения, затронутая проблемами сообщества, как государственные служащие и т. д.- их интересы могут быть связаны с:

  • Открытость и справедливость процесса
  • Использование демократического процесса
  • Создание форума, где слышны все голоса
  • Осуществимость плана и воздействие на целевые проблемы
  • Расходы по плану
  • Использование проверенных практик
  • Можно ли получить или улучшить индивидуальную или организационную сертификацию, приняв участие в проекте
  • Участие отдельных организаций или групп
  • Потребность в финансировании или соответствующих средствах
  • Необходимость плана, в котором будут рассматриваться конкретные области, вызывающие озабоченность заинтересованных сторон
  • Необходимость воздействия на социальные детерминанты
  • Важно уважать всех и их проблемы, даже когда есть разногласия

Установите четкие критерии для установления приоритетов для решения проблем сообщества .Путем обсуждения, мозгового штурма или другого метода генерирования идей группа должна прийти к соглашению по ряду критериев. Некоторые возможные примеры, в зависимости от затрагиваемых вопросов и потребностей сообщества:

  • Серьезность проблемы – смерть бездомного из-за экстремальных температур, детского голода и т.п.
  • Частота проблемы — редко, затрагивает большую часть сообщества, ограничивается одной областью, нацелена на одну группу населения.
  • Стоимость вопроса для сообщества – в долларах, во времени, затраченном на его решение, в социальных издержках (люди боятся выходить из дома после наступления темноты, потеряли работоспособность из-за болезни и т. д.)
  • Возможность воздействия на проблему.
  • Ресурсы, необходимые для адекватного решения проблемы.
  • Восприятие сообществом важности проблемы.
  • Готовность сообщества признать проблему и решить ее.
  • Долгосрочное влияние проблемы.
  • Долгосрочная выгода от ваших усилий.
  • Соответствие решения проблемы видению и миссии вашей организации.
  • Возможность вмешательства, вызывающего непреднамеренные негативные последствия.

Установить процесс привлечения заинтересованных сторон и более широкого сообщества к установлению приоритетов для решения проблем . Когда у вас будет список критериев, вам нужно будет решить, как их применять при определении порядка приоритетности проблем, которые вы определили в своей оценке сообщества.Создание процесса для этого сделает процесс принятия решений более плавным и эффективным.

  • Просмотрите критерии и убедитесь, что все их понимают и согласны с ними.
  • Обсудите рассматриваемые вопросы, еще раз убедившись, что все понимают их и их значение. Некоторые вопросы могут фактически быть исключены из числа потенциальных целей в результате этого обсуждения.
  • Для каждой проблемы обсудите, является ли проблема стратегической или нет, т. е. осуществимо ли ее решение, имеет ли она более серьезные последствия, связана ли она с другими усилиями, принесет ли ее решение другие преимущества и т. д.
  • Индивидуально или в малых группах оцените каждую проблему с точки зрения ее важности и возможности воздействия на нее.
  • Обсудите рейтинги в группе, изучив, можно ли объединить некоторые проблемы, т. е. рассматривать их как одну проблему или как две или более проблем, которые можно решить с помощью одного вмешательства.
  • Используя критерии, согласованные группой, ранжируйте вопросы и выберите от трех до пяти самые высокие.​

Это можно сделать несколькими способами.Первый заключается в том, чтобы после обсуждения, описанного выше, просто перечислить проблемы и провести групповое голосование, чтобы определить лучшие варианты. Это можно сделать поднятием рук или попросить людей записать свой выбор и занести результаты в таблицу. Обычный метод заключается в том, чтобы дать каждому человеку бумажные точки, часто с цветовой кодировкой для первого выбора, второго выбора и т. д., чтобы приклеить их к списку вопросов. Затем количество и цвет точек служат для регистрации результатов голосования и определения вопросов, которые члены группы считают наиболее важными.

Существует также ряд более формальных методов расстановки приоритетов. См. Инструмент № 1 для описания пяти наиболее распространенных.

  • Из лучших вариантов проголосуйте за проблему или проблемы, которые вы будете решать.

Установите критерии для выбора подхода к решению каждой из ваших приоритетных проблем . Возможные критерии могут включать:

  • Затраты-выгоды
  • Возможность выполнения подхода
  • Вероятность того, что данный подход решит проблему
  • Соответствие подхода видению и миссии проекта/организации/учреждения
  • Соответствие подхода стандартам сообщества
  • Совместимость подхода с уже осуществляемыми усилиями
  • Является ли данный подход лучшей или многообещающей практикой, успешно опробованной в другом месте
  • Наличие людей, обладающих опытом для реализации подхода или обучения других этому
  • Доступность активов сообщества, которые можно использовать в этом подходе
  • Наличие адекватных ресурсов для эффективности
  • Возможность совместной работы или совместной работы

Установить процесс выбора подходов .Еще раз, у вас есть выбор, чтобы сделать. Основной процесс здесь, вероятно, будет очень похож на тот, который вы использовали для выбора проблемы (проблем) для работы.

  • Просмотрите критерии выбора подходов, с которыми вы согласились, и убедитесь, что все ясно их понимают и по-прежнему согласны.
  • Обсудите возможные подходы с точки зрения их истории успеха, их соответствия контексту и стандартам сообщества, их соответствия вашей миссии и т. д.
  • Индивидуально или в малых группах оцените возможности по тому, насколько хорошо они могут работать и насколько осуществимо их реализовать.
  • Обсудите рейтинги в группе, подумайте, можно ли объединить или объединить один или несколько подходов.
  • Ранжируйте и выбирайте приоритеты, используя тот же метод, что и для определения приоритетов задач.
  • Проголосуйте за один из лучших вариантов, какой подход(ы) использовать.

Окончательный выбор . Убедитесь, что вы учли такие факторы, как то, что еще происходит в сообществе, откуда могут быть получены ваши ресурсы, кто мог бы лучше всего реализовать усилия и нужно ли будет нанимать людей для этой цели.

Также убедитесь, что ваши окончательные решения действительно согласованны и основаны на участии. Как мы уже говорили, в группе могут быть люди, которые мало знакомы с такого рода процессами и могут неохотно высказываться, особенно если они не согласны с большинством. Тем не менее, у них может быть информация или эмоциональные реакции, которые чрезвычайно важны из-за их принадлежности к сообществу. Очень важно, чтобы фасилитатор группы планирования убедился в том, что они вытянуты, и чтобы группа поддерживала их в высказываниях, независимо от сути их комментариев.

Если вы работаете с несколькими проблемами, постарайтесь определить факторы, относящиеся ко всем из них. Вы можете обнаружить, что вместо того, чтобы подходить к проблемам напрямую, вы можете быть более эффективными, направляя усилия на социальные детерминанты или первопричины, которые влияют на проблемы «вверх по течению». Например, при рассмотрении вопросов здравоохранения акцент на изменениях в окружающей среде для расширения доступа к здоровой пище для всех может помочь уменьшить сердечно-сосудистые заболевания и неравенство в отношении здоровья.

Ищите способы, с помощью которых ваша проблема и подход могут сочетаться с другими усилиями сообщества .Ищите совпадения или способы разделить работу или сотрудничать с другими усилиями. Если части вашего подхода или инициативы, направленные на достижение вашей цели, уже реализованы и успешны, убедитесь, что вы работаете вместе, а не над разными целями, и что вы не пытаетесь изобретать велосипед. Чем более совместный ваш подход, тем больше вероятность того, что все в сообществе будут положительно затронуты.

Будьте готовы контролировать свои усилия и менять приоритеты по мере изменения условий .Сообщества продолжают развиваться и меняться, и ваши усилия также должны меняться, если они больше не направлены на удовлетворение наиболее насущных и наиболее важных потребностей членов сообщества. Вы можете использовать свои критерии и свои процессы всякий раз, когда считаете, что вам может понадобиться изменить направление.

Вкратце

Установление критериев – стандартов – и процессов принятия решений о том, какие вопросы являются наиболее важными для решения и как их решать, значительно упрощает эти решения. Это также позволяет осуществлять процесс совместного планирования с самого начала работы, тем самым помогая получить поддержку сообщества и право собственности на план решения проблем.Кроме того, он предоставляет инструмент, который сообщество может использовать как для корректировки реализации усилий в ответ на изменения условий в сообществе, так и в будущих начинаниях.

Расстановка приоритетов: в чем заключается успех? Концептуальная основа для успешной расстановки приоритетов | BMC Health Services Research

Установление приоритетов, также известное как нормирование или распределение ресурсов, представляет собой сложную и трудную проблему, с которой сталкиваются все лица, принимающие решения, на всех уровнях всех систем здравоохранения, включая макроэкономические (например,грамм. правительства), мезо (например, региональные органы здравоохранения (РОЗ), больницы) и микроуровни (например, клинические программы). Взаимодействие между лицами, принимающими решения на трех уровнях, или между учреждениями относительно установления приоритетов относительно слабое. Следовательно, установление приоритетов было описано как серия несвязанных экспериментов без систематического механизма для извлечения уроков или оценки сильных и слабых сторон каждого эксперимента [1]. Администрация больниц, стесненная бюджетными ограничениями и столкнувшаяся с растущим спросом, считает особенно сложной задачей поддержание качества услуг и контроля затрат; Лица, принимающие решения (или лидеры) не имеют руководства и информации для расстановки приоритетов и не знают о доступных им инструментах расстановки приоритетов [2-4].Миттон и Дональдсон обнаружили, что лица, принимающие решения, были «разочарованы отсутствием четкой структуры установления приоритетов» и поставили под сомнение «достоверность принятия решений о распределении ресурсов» ([4] стр. 1660). В нескольких исследованиях сообщается, что лидеры желают иметь четкие рамки для определения приоритетов [4–6] и признают лидерство ключевой областью, в которой улучшения могут иметь наибольшее значение [7].

Устойчивости систем здравоохранения во всем мире угрожает растущий спрос на услуги и дорогие инновационные технологии.Лицам, принимающим решения, в этой среде трудно правильно установить приоритеты, особенно потому, что у них нет консенсуса в отношении того, какие ценности должны определять их решения [8]. Один из способов решения этой проблемы — определить, что соответствующие заинтересованные стороны понимают под успешной установкой приоритетов. Лучшее понимание отношения и восприятия заинтересованных сторон в отношении достижения успешной расстановки приоритетов может улучшить способ, которым учреждения и организации здравоохранения устанавливают приоритеты.

Успешная установка приоритетов является желательной целью для лиц, принимающих решения; однако не существует согласованного определения для успешной установки приоритетов, поэтому нет способа узнать, достигает ли организация этого.Расстановка приоритетов чрезвычайно сложна — выбор между конкурирующими ценностями делает расстановку приоритетов принципиально этической проблемой [9]. Различные дисциплины предлагают свой собственный взгляд на то, как «должна» быть установлена ​​приоритетность, определяя «хорошую» (или успешную) расстановку приоритетов с помощью таких ценностей, как эффективность, справедливость или справедливость. Дисциплинарные подходы и рамки установления приоритетов могут помочь лицам, принимающим решения, в установлении приоритетов: экономика здравоохранения поощряет акцент на эффективности, политические подходы сосредотачиваются на легитимности, доказательная медицина ориентируется на эффективность.Дэниелс и Сабин создали «ответственность за разумность» (A4R), в которой легитимность и справедливость являются двумя ключевыми целями установления приоритетов [10]. Также доступны междисциплинарные подходы, такие как программно-бюджетный и маржинальный анализ (PBMA)[11], оценка медицинских технологий (HTA)[12]. Менон и и др. описал установление приоритетов в четыре этапа: (1) определение потребностей в медицинской помощи, (2) распределение ресурсов, (3) сообщение решений заинтересованным сторонам и (4) управление обратной связью от них [13].Тем не менее, нет единого мнения о том, что какая-то одна структура дает «правильное» или «наилучшее» всеобъемлющее определение успешной установки приоритетов.

Эти нормативные подходы необходимы, поскольку они помогают определить важные ценности и лежащие в их основе допущения при установлении приоритетов, однако сами по себе они недостаточны и дают лишь часть определения успешного установления приоритетов. Проблема, которая остается, заключается в следующем: установление приоритетов включает в себя рассмотрение многих соответствующих ценностей, и что люди (и дисциплины) не могут прийти к единому мнению о том, какие ценности должны доминировать в том или ином конкретном контексте установления приоритетов, и не существует согласованного нормативного подхода для разрешения разногласий.Когда соответствующие ценности противоречат друг другу, лица, принимающие решения, должны полагаться на разработку контекстно-зависимого соглашения, чтобы добиться успеха в установлении приоритетов.

Эмпирические исследования также важны для понимания текущей практики принятия решений в организациях здравоохранения [14, 15]; поскольку они определяют текущую практику установления приоритетов, они дают представление об определении успешной установки приоритетов. В последние годы появились эмпирические описания установления приоритетов в различных контекстах (например,грамм. листы ожидания [16–18], больницы [19–21] и RHA [13, 22]). Другие эмпирические исследования оценивали фактическую расстановку приоритетов в сравнении с этической основой (например, [19, 23]). Были проведены исследования с подробным описанием факторов, влияющих на практику установления приоритетов, включая технические факторы (такие как руководства по клинической практике), нетехнические факторы (такие как соответствие целям) [13] и группы факторов [24]. В нескольких исследованиях были выявлены компоненты для улучшения расстановки приоритетов или обеспечения успеха в расстановке приоритетов, такие как взаимодействие с заинтересованными сторонами [13], расширение диалога [4], культура, поддерживающая четкое установление приоритетов [6], состав лиц, принимающих решения/группы (размер и представительство) [25], четкое управление информацией и ясность процесса [5], а также местная ответственность и осведомленность о местной политике [26].

Только несколько исследований представили идеи для оценки успеха установления приоритетов, включая: экономические оценки [27, 28], контрольные списки, учитывающие как прагматические (например, установление организационных целей и обеспечение реализации), так и этические соображения (такие как публичность и призывы )[29], параметры успеха (влияние на организационные приоритеты и бюджеты, влияние персонала и влияние на сообщество, эффективность процесса установления приоритетов, справедливость, соответствие условиям ответственности за разумность)[2], критериальная структура ( включая цели и контекст, методологию, проблемы процесса и результаты исследования) [30], меры, основанные на результатах (такие как перераспределение полезности, улучшение результатов для пациентов) [31], и модель этических стандартов (включая здоровье пациентов, профессиональная (клиническая) экспертиза, общественное здравоохранение, неудовлетворенные потребности в области здравоохранения, адвокация реформы социальной политики, отношения особой этической важности (с работниками), организационные способность/выживание и польза для общества) [32].Вместе эти исследования способствуют нашему пониманию успешной расстановки приоритетов; но сами по себе не дают исчерпывающего определения.

Оценка успеха здравоохранения (и других секторов) возможна с помощью многих из вышеупомянутых инструментов/процессов, и разные инструменты могут давать разные результаты [33]. Проблема с этими исследованиями заключается в их ограниченной направленности (узкое организационное исследование и/или небольшой круг заинтересованных сторон). Хотя мы лучше осведомлены о важных факторах успешной расстановки приоритетов, у нас все еще нет полной картины этого.

Нормативные подходы говорят нам, что следует делать, эмпирические исследования говорят нам, что делается, и у нас по-прежнему отсутствует консенсус в отношении надлежащего подхода к успешной расстановке приоритетов. Необходимо определить успешную расстановку приоритетов, обеспечить общий язык и прийти к некоторому согласию относительно концептуальной основы концепции.

Первым шагом к обоснованию такого определения является сбор и обобщение мнений заинтересованных сторон, обладающих знаниями и опытом в области определения приоритетов.К заинтересованным сторонам относятся лица, принимающие решения (особенно в финансируемых государством системах здравоохранения, которые испытывают растущее давление, чтобы основывать свои решения на имеющихся фактических данных и демонстрировать эффективность своего решения), пациенты (поскольку система здравоохранения существует для них и поскольку они финансируют систему здравоохранения). через налоги, страховые взносы или выплаты из кармана), а также ученые, устанавливающие приоритеты (которые могут предложить различные теоретические точки зрения на принятие решений). Создание основы, определяющей успех в расстановке приоритетов, является необходимым шагом на пути к совершенствованию практики расстановки приоритетов в организациях здравоохранения [34, 35].

Целью данной статьи является представить синтезированное определение успешной расстановки приоритетов, основанное на результатах трех эмпирических исследований, описывающих успешную расстановку приоритетов с точки зрения заинтересованных сторон (лиц, принимающих решения, пациентов и ученых, занимающихся расстановкой приоритетов). Определение представлено в виде концептуальной основы с десятью элементами. Структура, которую мы здесь описываем, представляет собой новую разработку для оценки расстановки приоритетов; он может служить руководством для лиц, принимающих решения, и ученых, заинтересованных в успешной расстановке приоритетов.

Почему чем меньше приоритетов, тем лучше работа

Слово приоритет не всегда означало то, что оно означает сегодня.

В своем бестселлере «Эссенциализм» (аудиокнига) Грег МакКаун объясняет удивительную историю этого слова и то, как его значение менялось с течением времени.

«Слово приоритет появилось в английском языке в 1400-х годах. Это было в единственном числе. Это означало самую первую или предшествующую вещь. Он оставался единственным в течение следующих пятисот лет.

Только в 1900-х годах мы использовали этот термин во множественном числе и начали говорить о приоритетах. Нелогично мы рассудили, что, изменив слово, мы можем исказить реальность. Каким-то образом теперь мы сможем иметь несколько «первых» вещей.

Люди и компании регулярно пытаются делать именно это. Один лидер рассказал мне об этом опыте в компании, которая говорила о «При-1, При-2, При-3, При-4 и При-5». Это создавало впечатление, что многие вещи были приоритетными, но на самом деле ничего не было.

Грег МакКаун, Эссенциализм

Миф о многозадачности

Да, мы можем делать две вещи одновременно. Например, можно смотреть телевизор во время приготовления ужина или отвечать на электронную почту во время разговора по телефону.

Однако невозможно сконцентрировать на двух задачах одновременно. Многозадачность заставляет ваш мозг очень быстро переключаться с одной задачи на другую.

В этом не было бы ничего страшного, если бы человеческий мозг мог плавно переходить от одной работы к другой, но это невозможно.Многозадачность заставляет вас платить умственную цену каждый раз, когда вы прерываете одну задачу и переходите к другой. В терминах психологии эта ментальная цена называется стоимостью переключения.

Стоимость переключения — это нарушение производительности, которое мы испытываем, когда переключаем внимание с одной задачи на другую. Исследование 2003 года, опубликованное в International Journal of Information Management, показало, что обычный человек проверяет электронную почту каждые пять минут и что в среднем требуется 64 секунды, чтобы вернуться к предыдущей задаче после проверки электронной почты.

Другими словами, только из-за электронной почты мы обычно тратим впустую одну из каждых шести минут.

Миф о многозадачности заключается в том, что это сделает вас более эффективным. В действительности, поразительная сосредоточенность — вот что имеет значение. (Изображение навеяно Джессикой Хэги.)

Пока мы говорим об этом, слово многозадачность впервые появилось в отчете IBM 1965 года, в котором говорилось о возможностях ее последнего компьютера. 1

Верно, только в 1960-х кто-либо мог заявить, что он хорошо справляется с многозадачностью.Сегодня люди носят это слово как почетный знак, как будто лучше быть занятым одновременно всем, чем быть лучшим в чем-то одном.

Поиск своего якоря Задача

Большее количество дел не приводит к более быстрым или лучшим результатам. Делая что-то лучше, вы получаете лучшие результаты. Точнее говоря, делая что-то одно как можно лучше, вы получаете лучшие результаты.

Мастерство требует сосредоточенности и последовательности.

Я еще не овладел искусством сосредоточения и концентрации, но я над этим работаю.Одно из основных улучшений, которое я сделал недавно, — это присвоение каждому рабочему дню одного (и только одного) приоритета. Хотя я планирую выполнять другие задачи в течение дня, моя приоритетная задача — это одна не подлежащая обсуждению вещь, которая должна быть выполнена.

Вот как выглядит мое текущее расписание на неделю…

  • Понедельник – Написать статью.
  • Вторник — отправьте два электронных письма (одно для налаживания связей, одно для партнерства)
  • Среда – Написать статью.
  • Четверг – Написать статью.
  • Пятница — Полный еженедельный обзор.
  • Суббота – ВЫКЛ
  • Воскресенье – ВЫКЛ

Сила выбора одного приоритета заключается в том, что он естественным образом направляет ваше поведение, заставляя вас организовывать свою жизнь вокруг этой ответственности. Ваш приоритет становится якорной задачей, опорой, которая удерживает остаток дня на месте. Если что-то сходит с ума, нет никаких споров о том, что делать или не делать. Вы уже решили, что срочно, а что важно.

Сказать «нет» занятости

Как общество, мы попали в ловушку занятости и переутомления. Во многом мы ошибочно приняли всю эту деятельность за что-то значимое. В основе лежит мысль: «Посмотрите, как я занят? Если я делаю всю эту работу, я должен делать что-то важное». И, соответственно, «Я должен быть важным, потому что я очень занят».

Хотя я твердо верю, что каждый имеет ценность и ценность, я думаю, что мы обманываем себя, если считаем, что занятость — это то, что придает смысл нашей жизни.

По моему опыту, смысл заключается в том, чтобы внести что-то ценное в свой уголок вселенной. И чем больше я изучаю людей, которые на это способны, людей, которые являются мастерами своего дела, тем больше я замечаю, что у них есть одна общая черта. Люди, выполняющие самую ценную работу, обладают удивительной готовностью отказаться от отвлекающих факторов и сосредоточиться на чем-то одном.

Думаю, нам нужно сказать «нет» тому, чтобы быть занятым, и сказать «да» тому, чтобы быть преданным своему делу. Что вы хотите освоить? Каков единственный приоритет, который определяет вашу жизнь или работу каждый день?

Если вы ничего не сделаете, вас будет все отвлекать.2

Время и приоритет — MTG Wiki

Время относится к концепции того, когда и в каком порядке будут происходить эффекты.

Приоритет — это право произнести заклинание, активировать способность или выполнить специальное действие. Игроки не могут разыгрывать заклинания, активировать способности или выполнять особые действия в то время, когда у них нет приоритета. Игрок с приоритетом может поместить в стек столько заклинаний или способностей, сколько пожелает, но прежде чем что-либо может разрешиться, все игроки должны «передать приоритет», ничего не добавляя в стек.

Правила[]

Из сводных правил (18 февраля 2022 г. — Камигава: Неоновая династия )

  • 117. Время и приоритет
    • 117.1. Если заклинание или способность не предписывают игроку совершить действие, то, какой игрок может совершать действия в любой момент времени, определяется системой приоритетов. Игрок с приоритетом может разыгрывать заклинания, активировать способности и выполнять специальные действия.
      • 117.1a Игрок может разыграть мгновенное заклинание в любой момент, когда у него есть приоритет. Игрок может разыграть немгновенное заклинание во время своей основной фазы в любое время, когда у него есть приоритет, а стек пуст.
      • 117.1b Игрок может активировать активируемую способность в любое время, когда у него есть приоритет.
      • 117.1c Игрок может выполнять некоторые особые действия в любое время, когда у него есть приоритет. Игрок может выполнять другие особые действия во время своей основной фазы в любое время, когда у него есть приоритет, а стек пуст.См. правило 116, «Особые действия».
      • 117.1d Игрок может активировать мана-способность всякий раз, когда у него есть приоритет, всякий раз, когда он разыгрывает заклинание или активирует способность, требующую оплаты маной, или всякий раз, когда правило или эффект требует оплаты маной (даже в середине разыгрывание или разрешение заклинания или активация или разрешение способности).
    • 117.2. Прочие виды способностей и действий автоматически генерируются или выполняются по правилам игры, либо выполняются игроками без получения приоритета.
      • 117.2a Срабатывающие способности могут срабатывать в любое время, в том числе во время разыгрывания заклинания, активации способности или разрешения заклинания или способности. (См. правило 603, «Обработка срабатывающих способностей».) Однако на самом деле в момент срабатывания способности ничего не происходит. Каждый раз, когда игрок должен получить приоритет, каждая способность, которая сработала, но еще не была помещена в стек, помещается в стек. См. правило 117.5.
      • 117.2b Статические способности постоянно влияют на игру.Приоритет на них не распространяется. (См. правило 604, «Работа со статическими способностями», и правило 611, «Продолжительные эффекты».)
      • 117.2c Пошаговые действия происходят автоматически, когда начинаются определенные шаги или этапы. С ними разбираются до того, как игрок получит приоритет. См. правило 117.3а. Пошаговые действия также происходят автоматически, когда заканчивается каждый шаг и фаза; после этого ни один игрок не получает приоритет. См. правило 703, «Пошаговые действия».
      • 117.2d Действия на основе состояния выполняются автоматически при выполнении определенных условий.См. правило 704. С ними разбираются до того, как игрок получит приоритет. См. правило 117.5.
      • 117.2e Разыгрывание заклинаний и способностей может указывать игрокам делать выбор или совершать действия или может позволять игрокам активировать мана-способности. Даже если это делает игрок, ни один игрок не имеет приоритета, пока заклинание или способность разрешаются. См. правило 608, «Разыгрывание заклинаний и способностей».
    • 117.3. Кто из игроков имеет приоритет, определяется следующими правилами:
      • 117.3a Активный игрок получает приоритет в начале большинства шагов и фаз, после того как были выполнены любые пошаговые действия (такие как взятие карты во время шага взятия карты; см. правило 703) и способности, которые срабатывают в начале этого фаза или шаг были помещены в стек. Ни один игрок не получает приоритета во время шага разворота. Игроки обычно не получают приоритета на этапе очистки (см. правило 514.3).
      • 117.3b Активный игрок получает приоритет после разрешения заклинания или способности (кроме мана-способности).
      • 117.3c Если игрок имеет приоритет при разыгрывании заклинания, активации способности или выполнении специального действия, этот игрок получает приоритет впоследствии.
      • 117.3d Если игрок имеет приоритет и решает не предпринимать никаких действий, этот игрок спасует. Если какая-то мана есть в запасе маны этого игрока, он объявляет, какая там мана. Затем следующий игрок в порядке очереди получает приоритет.
    • 117.4. Если все игроки пасуют подряд (то есть, если все игроки пасуют, не предпринимая никаких действий между пасами), разрешается заклинание или способность наверху стека или, если стек пуст, фаза или шаг завершаются.
    • 117.5. Каждый раз, когда игрок должен получить приоритет, игра сначала выполняет все применимые действия, основанные на состоянии, как одно событие (см. правило 704, «Действия, основанные на состоянии»), а затем повторяет этот процесс до тех пор, пока не будут выполнены действия, основанные на состоянии. Затем срабатывающие способности помещаются в стек (см. правило 603, «Обработка срабатывающих способностей»). Эти шаги повторяются по порядку до тех пор, пока не будут выполнены дальнейшие действия, основанные на состоянии, и никакие способности не сработают. Затем это делает игрок, который получил бы приоритет.
    • 117.6. В многопользовательской игре с общим командным ходом приоритет имеют команды, а не отдельные игроки. См. правило 805, «Опция общего хода команды».
    • 117.7. Если игрок с приоритетом разыгрывает заклинание или активирует активируемую способность, в то время как другое заклинание или способность уже находится в стеке, новое заклинание или способность были разыграны или активированы «в ответ» на предыдущее заклинание или способность. Новое заклинание или способность разрешится первым. См. правило 608, «Разрешение заклинаний и способностей.

Из глоссария Всеобъемлющих правил (18 февраля 2022 г. — Камигава: Неоновая династия )

Пропуск
Отказаться от каких-либо действий (таких как произнесение заклинания или активация способности), когда у вас есть приоритет. См. правило 117, «Время и приоритет».

Из глоссария Всеобъемлющих правил (18 февраля 2022 г. — Камигава: Неоновая династия )

Переход по наследству
Все игроки «пасуют по очереди», если каждый игрок в игре (начиная с любого из них) решает не выполнять действия при получении приоритета.См. правило 117, «Время и приоритет».

Из глоссария Всеобъемлющих правил (18 февраля 2022 г. — Камигава: Неоновая династия )

В ответ на
Разыгранное заклинание мгновенного действия или активируемая способность, которая была активирована, когда другое заклинание или способность находятся в стеке, были разыграны или активированы «в ответ» на предыдущее заклинание или способность. См. правило 117.7.

Из глоссария Всеобъемлющих правил (18 февраля 2022 г. — Камигава: Неоновая династия )

Приоритет
Кто из игроков может совершать действия в любой момент времени, определяется системой «приоритета».См. правило 117 «Время и приоритет».

Внешние ссылки[]

Управление жилищного строительства Бостона — Управление жилищного строительства Бостона

Многие кандидаты могут претендовать на несколько приоритетов и/или предпочтений.

Приоритет

Priority – это ситуация, связанная с жильем, которая влияет на нынешний статус проживания вашей семьи. Вы можете претендовать на несколько приоритетов, но вы будете оцениваться только с наивысшим приоритетом. Определенным приоритетам дается больше баллов, чем другим, и вам всегда будет присвоен наивысший приоритет, на который вы имеете право.

Приоритет Федеральной жилищной программы Очки
Суперприоритет 75
Поддерживаемые жилищные программы 50
 
Кандидаты с приоритетом 1
  • Перемещены из-за стихийного бедствия                                
  • Перемещены из-за домашнего насилия/насилия на свиданиях/сексуального насилия/преследования
  • Перемещено из-за того, что стало жертвой преступления на почве ненависти
  • Перемещено из-за уклонения от репрессалий/свидетеля
  • Защита
  • Переселены по решению суда о выселении без вины
  • Перемещено из-за действий правительства
  • Только для инвалидов, недоступность критического элемента их текущей жилой единицы
  • Перемещены из-за больших расходов в Бостоне                   
  • Бездомный
30
Стандартные заявители 0

Предпочтение

Баллы Preference накапливаются и добавляются к баллам Priority.Вы можете претендовать на более чем одну Преференцию одновременно.

Преференциальный номер Федеральной жилищной программы Очки
Ветеран 3
Непожилые инвалиды Домохозяйство, не нуждающееся в инвалидных колясках Доступные единицы (только для семейного развития/AMP)           6
BHA Резидент федерального жилья Пропорциональная арендная плата 3
Специальное жилье, не требующее инвалидной коляски Доступные единицы                          100
Перемещенный арендатор из Бостона 2
Предпочтение по месту жительства 1

Что такое управление приоритетами? 5 советов по приоритизации запросов

Что такое управление приоритетами?

Управление приоритетами — это практика сосредоточения времени и ресурсов на работе, проектах и ​​задачах, которые влияют на важные проекты, учетные записи и долгосрочные цели.

Управление приоритетами является неотъемлемой частью тайм-менеджмента и управления проектами, когда менеджеры проектов корректируют ресурсы, графики и задачи, чтобы выполнять проекты вовремя и в рамках.

Шаги для эффективного управления приоритетами

1. Понять главные цели компании

Для эффективного управления приоритетами важно практиковать восходящее выравнивание перед попыткой нисходящего выравнивания. Вы можете управлять самой сплоченной и продуктивной командой на планете, но если цели, которых они достигают, не способствуют достижению целей, которые больше всего ценят заинтересованные стороны, что это даст вам?

Вы не хотите быть командой, которая тратит время на ускорение выпуска дюжины новых продуктов на рынок, в то время как исполнительная команда больше заинтересована в реинвестировании в флагманский продукт.

Если вам неясны общие бизнес-цели, не говоря уже о целях вашего начальника в отношении вас и вашей команды, это может быть ошибкой со стороны высшего руководства. Но если вы будете сидеть сложа руки и ждать, пока ясность не спустится с небес, это причинит вам больше вреда, чем им.

Так что говорите. Быть смелым. Активно управляйте своим боссом, пока у вас не появятся инструменты и информация, необходимые для достижения успеха.

2. Согласуйте цели команды с целями компании

Вооружившись ясностью относительно предполагаемого пункта назначения компании, пришло время заставить всех членов вашей команды грести в одном направлении.Согласно одному исследованию Harvard Business, процитированному в недавнем официальном документе Workfront, 95 процентов сотрудников компании не знают или не понимают стратегический план своей компании.

Чтобы бороться с этой ошеломляющей статистикой в ​​вашей команде, начните с четкого и частого общения, особенно о главных целях компании. Установите командные и индивидуальные цели, которые соответствуют целям компании, и убедитесь, что вы измеряете сотрудников в соответствии с этими целями.

Затем обратитесь к невысказанным предположениям о ежедневной расстановке приоритетов.

У каждого из нас есть собственные предубеждения относительно того, что важнее всего. Некоторые расставляют приоритеты задач в зависимости от того, кто их запросил: чем выше заказчик в организационной структуре или громче он кричит, тем важнее проектный запрос.

Другие больше зависят от сроков выполнения: чем раньше срок, тем больше внимания он привлекает. Третьи будут полагаться на свои любимые «почему» — если это сильно совпадает с их личными увлечениями и предпочтениями, это будет сделано первым.

Вместо этого научите свою команду в первую очередь учитывать ценность проекта.Проекты, которые обеспечат высокую рентабельность инвестиций для предприятия, имеют наивысшую важность, независимо от того, кто их поручил и насколько срочными они могут казаться.

Но кто определяет, что ценно? Вот тут-то и появляется секрет номер три.


Подробнее : Как решить проблему с помощью анализа 5 почему


3. Стандартизация и оценка рабочих запросов

Создайте стандартизированные процессы, чтобы каждый раз инициировать проекты в одном и том же формате.

Программные решения для управления работой

имеют эти встроенные возможности, гарантируя, что сотрудники не тратят драгоценное время на просмотр электронных и голосовых сообщений, заметок и протоколов совещаний, чтобы выяснить, что от них ожидается.Они будут знать, что у них есть одна рабочая очередь для консультаций, где легко доступны важные детали.

Институт управления проектами (PMI) сообщает, что организации с успешными показателями эффективности работы (в срок, в рамках бюджета и достижения целей) почти в три раза чаще, чем организации с низкой производительностью, используют стандартизированные методы во всей организации и имеют лучшие итоги в результате.

Однако одних только стандартных запросов недостаточно, если они не содержат указаний на важность, значение или приоритет.Согласно результатам нового исследования Business Improvements Architects, только 32% респондентов заявили, что у них есть процесс определения приоритетов проектов. В том же исследовании 68% организаций заявили, что у них нет системного подхода к приоритизации проектов или их увязки с корпоративными и стратегическими целями.

Решение? Внедрите систему показателей, которая присваивает стратегические баллы за всю работу, помогая каждому легко определить, какие проекты важны, а какие более гибкие.Поощряйте открытый диалог по мере того, как приоритеты меняются и сталкиваются на протяжении рабочего цикла.

4. Поощряйте команду уделять время важной, но не срочной работе

Семь знаменитых привычек Стивена Кови используются уже 27 лет — целая жизнь многих сегодняшних работников предприятий. Но никогда не помешает напомнить о проверенных принципах.

Кови предложил разделить работу на четыре квадранта:

  1. Важное и срочное

  2. Важно и не срочно

  3. Неважно и срочно

  4. Неважно и не срочно

Легко обнаружить, что вы проводите слишком много времени в третьем квадранте (Неважно и Срочно), и без системы показателей, которая поможет вам определить универсальные стандарты «важности», многие члены вашей команды будут такими.

В конце концов, «срочно» — это качество, которое легко определить, в то время как другие качества могут быть более субъективными. Убедитесь, что ваша система управления приоритетами предназначена для удержания вашей команды в первом и втором квадрантах большую часть времени с крайне редкими набегами на четвертый квадрант.

5. Скорректировать курс

После того, как вы усвоили стратегические цели компании, создали ряд взаимодополняющих целей для своей команды и выяснили, как ранжировать каждый поступающий проект с точки зрения ценности, ваша работа только начинается.Теперь вам нужно убедиться, что у вас есть хорошее представление о том, что происходит с вашей командой, чтобы вы могли предлагать отзывы и вносить коррективы по ходу дела.

Если вы придерживаетесь гибкого подхода к управлению проектами, еженедельное собрание — прекрасное место для этого, но оно не всегда требует собрания. Облачные решения для управления работой упрощают ежеминутную обратную связь и корректировку курса.

Важно говорить об этом, когда вы видите, что члены команды работают над неважной, не срочной работой перед важными проектами, но, возможно, еще важнее хвалить и поощрять, когда вы видите:

  • Члены команды в первую очередь отдают предпочтение самым ценным предметам.

  • Члены команды находят время для важной, но не срочной работы.

  • Члены команды несут ответственность друг перед другом за высшие приоритеты.

  • Члены команды вносят предложения по улучшению процессов.

Управление приоритетами — это постоянная работа

Подобно еде и организации, управление приоритетами не относится к числу тех вещей, которые можно сделать «раз и навсегда». Это постоянные усилия, требующие постоянной бдительности.

Но вы обнаружите, что практика согласования в обоих направлениях, стандартизация и оценка рабочих запросов, выделение времени для важной, но не срочной работы, а также корректировка курса и положительные отзывы по пути более чем стоят затраченных усилий.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.