Ментальные ловушки на работе марк гоулстон: Книга Ментальные ловушки на работе читать онлайн Марк Гоулстон

Содержание

Книга Ментальные ловушки на работе читать онлайн Марк Гоулстон

Марк Гоулстон. Ментальные ловушки на работе

 

Не тратьте впустую свой потенциал

 

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям.

Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

• Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

• Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

• Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

• Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

• Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

Марк Гоулстон ★ Ментальные ловушки на работе читать книгу онлайн бесплатно

Марк Гоулстон

Ментальные ловушки на работе

Введение

Не тратьте впустую свой потенциал

«Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Некоторые из вас воспользуются этой возможностью, некоторые – нет. Те, кто не воспользуется, знайте – причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы сами себе мешаете».

Уоррен Баффетт,из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча[1]. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

• Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

• Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

• Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

• Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

• Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

• Сотрудница, с утра до ночи думающая о своем начальнике, и начальник, постоянно задающий вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного подсиживания, кажется более уместным в комиксе про Дилберта[2], однако все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает искушение свалить на него всю вину за свои неудачи.

Читать дальше

Марк Гоулстон — Ментальные ловушки на работе читать онлайн бесплатно

Марк Гоулстон

Ментальные ловушки на работе

Введение

Не тратьте впустую свой потенциал

«Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Некоторые из вас воспользуются этой возможностью, некоторые – нет. Те, кто не воспользуется, знайте – причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что

вы сами себе мешаете».

Уоррен Баффетт,из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча[1]. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности,

все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс
. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

• Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

• Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

• Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

• Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

• Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

• Сотрудница, с утра до ночи думающая о своем начальнике, и начальник, постоянно задающий вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного подсиживания, кажется более уместным в комиксе про Дилберта[2], однако все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает искушение свалить на него всю вину за свои неудачи.

Для корпоративной среды характерны обезличивание, соблюдение иерархии, сложности внутренней политики, проявления покровительства, близорукость в решениях, двуличность, неспособность к диалогу и тому подобное.

Разумеется, корпоративной системе необходима корректировка. Разумеется, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе и занимающих ответственные должности. Но я все-таки уверен, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron[3], большинство компаний все-таки не совсем ослеплены системным корпоративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится в одиночку существовать внутри системы.

Если посмотреть на каждый отдельно взятый день вашей работы, то ваши взаимоотношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и силы (и физические, и умственные) и вообще усердно тружусь. Вы же в свою очередь платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии». Звучит просто, не так ли? Проблема в факторе, который не упоминается в этом «общественном договоре», но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности. Этот фактор заключается в том, что вы и есть ваша работа. Иными словами, вы ждете, что работа дарует вам уважение, признание, успех (финансовый и общественный) и счастье.

Работа не ограничивается зарплатой. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И вот этого компания дать вам не может. Самоуважения, как и успеха, его брата-близнеца, надо добиваться самостоятельно.

Почему мы сами себе мешаем

Все и так представляют себе, какое поведение следует считать пораженческим. Чтобы получить список его признаков, достаточно взглянуть в оглавление этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало найдется людей, способных утверждать, что описанные в них формы поведения приносят человеку пользу.

Читать дальше

Марк Гоулстон «Ментальные ловушки на работе»: chto_chitat — LiveJournal

Если сказать об этой книге в двух словах, то «кратко и по делу». Получилось в четырех, ну да ладно. Если так жестко объем не ограничивать, то вот.

Эта книга о вещах, которые мешают нам полноценно работать, и о том, как с ними бороться. 40 глав – 40 ловушек: страх поражения, зависть к более удачливым коллегам, боязнь обидеть подчиненного критикой, боязнь этой самой критики (та, в которую постоянно попадаю я), неумение слушать, чувство вины и т. д. Знакомо? Целых 40. Правда, замечено, что некоторые ловушки в книге повторяются под разными именами, например отсутствие дисциплины и постоянное откладывание дел на потом разделены, а для меня это одно и то же. Нежеланию обращать внимание на коллег и их потребности тоже посвящена пара глав под разными названиями. Не думаю, что это серьезный недостаток. Во-первых, повторенье — мать ученья, во-вторых, отличаться эти «одинаковые» ловушки могут побудившими их причинами.

Слава богу, что не все 40 оказались «моими», потому что не проходит и недели, чтобы что-нибудь на работе не выбило меня из колеи. А реакция чаще всего, простите, сродни детскому «назло маме заболею».
Каждую главу Гоулстон иллюстрирует историей из практики. Часто у героев все точно так же, как у меня: так или иначе реагируя на неприятность, они причиняют вред в первую очередь себе. Одна дама, обвинив начальника в сексуальных домогательствах, ушла с огромным скандалом. Может, она и не клеветала, но доказать не смогла и потом еще несколько лет ее мучили злость и досада, из-за которых она не могла спокойно жить и оттолкнула даже тех, кто сначала сопереживал. Другая чувствовала вину перед коллегой, которого обошла по службе. Стала выделять его среди других, чтоб как-то загладить «вину», а он ее подставил. Ну и так далее.

Можно, конечно, и самому делать выводы, но Гоулстон в конце каждой главы дает ориентир и перечисляет необходимые шаги. Правда, очень кратко и не всегда полезно. К примеру. Если вы постоянно откладываете дела на потом, попросите своего коллегу сесть рядом с вами и работайте вместе, дескать, вид визави настраивает на работу. Лично для меня это не подходит. Уверена, для многих тоже.
Но я не думаю, что такие недостатки (для меня) способны повлиять на общую ценность книги. Среди кучи водянистой литературы эта отличается в лучшую сторону концентрированностью информации и способностью дать пищу для анализа и решения проблем.

Рецензия на книгу «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон

В свою книгу «Ментальные ловушки на работе» Марк Гоулстон вложил основную мысль, характеризующую всю работу в целом. Ее суть заключается в том, что причины неудач на работе кроются в самом недовольном работнике.

Автор призывает провести глубокий анализ своих поступков, а также реакции на «острые углы» в общении с коллегами и начальством.

Ведь неуверенного в себе человека беспокоит все, связанное с местом работы, начиная от долгого ожидания повышения по карьерной лестнице и заканчивая безразличием со стороны начальства к переработкам и колоссальным результатам подчиненного. Для того, чтобы помочь разобраться в сложившейся ситуации и в своих переживаниях, Гоулстон описывает в своей книге казалось бы простые, очевидные, но в то же время гениальные советы, а также вдохновляет на смелое преодоление препятствий, построенных мозгом читателя.

Благодаря четкой структуре: конкретный пример – «диагноз» проблемы — варианты ее решения и работа над ошибками — книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга читается чрезвычайно увлекательно, так как состоит из историй реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» — и успешно вышедших из нее.

Несомненно, среди других книг, данное руководство к действию выделяется характерными особенностями, автор приводит в пример цитаты от знаменитых в самых областях людей — от Джимми Хендрикса до Уоррена Баффета — служат яркой иллюстрацией наблюдений автора — известного психиатра, тренера переговорщиков ФБР. Также бонусом книги является краткая таблица анализа поведенческих типов. Узнайте, ваша жизнь стремится к полному воплощению или рискует покатиться по наклонной?

Свою работу Гоулстон характеризует так: «…Я не ваш босс. Я не провожу журналистское расследование. Я врач — целитель, слушатель, помощник; я работаю с людьми, которые сами создают себе трудности, а также с руководителями, которым приходится справляться с такими подчиненными. Я помогаю своим клиентам распознавать и преодолевать трудности и таким образом добиваться большего успеха — и помогать в этом другим, так как я убежден: тратить впустую свой потенциал — недопустимо.»

Когда я только начала читать книгу, она показалась мне скучной и заурядной, но я не привыкла закрывать книгу, не дав ей шанс. Прочитав еще несколько страниц я не заметила, как втянулась и дочитала книгу до конца.

Для себя я поняла, что в книге открывается следующее: она совершенно не подходит для тех, кто нашел работу своей мечты, и получает истинное наслаждение от 8-ми часового рабочего дня с перерывом на обед. Она скорее для той части населения, которая идет на работу, как на каторгу и каждое утро начинает с мысли «Сегодня точно уволюсь». Гоулстон описал в своей книге целых сорок источников, являющихся раздражителями, уделив каждому особое внимание. При чтении я отметила для себя, что ему удалось собрать по-настоящему качественную коллекцию психологических механизмов, которые мешают человеку получать наслаждение от своей работы.

Мне кажется, что даже самый целеустремленный работник, получающий удовольствие от своей работы иногда сталкивается с некоторыми из этих механизмов.

Поэтому, я считаю, что книгу, хоть она и не подойдет всем, в частности, тем, кто любит свою работу, стоит прочитать каждому. В ней каждый может найти ответы на вопросы, мучавшие давно.

Также мне понравилось, что помимо подробного разбора каждого из сорока источников раздражения, автор потрудился описать по несколько советов к каждому из пунктов.

В каждой главе при подаче материала чувствуется то, что автор является профессиональным психиатром. При разборе каждой проблемы он дает пояснение, откуда могут быть ее истоки, чаще всего используя примеры ситуаций из детства.

Книга Краткое содержание «Ментальные ловушки на работе»

Краткое содержание «Ментальные ловушки на работе»
Библиотека КнигиКратко

КнигиКратко
Этот текст – сокращенная версия книги «Ментальные ловушки на работе». Только самое главное: идеи, техники, ключевые цитаты.

У вас достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы делаете сейчас. Так что же вам мешает? Марк Гоулстон отвечает – Вы сами. Поддаваясь пораженческому поведению, такому как бесконечное откладывание дел, неспособность делиться властью, склонность к оправданиям и многие другие, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса, то это книга для вас. С помощью методик, разработанных Гоулстоном, вы сможете овладеть навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, перестанете мешать себе и окажетесь на пути к успеху.

В своей книге Марк Гоулстон описывает принципы эффективного поведения в бизнесе, которые позволят вам успешно управлять своей карьерой. Он призывает проанализировать собственные поступки и реакции на вызовы, возникающие в ходе работы, и показывает, как научиться издали замечать и обходить «острые углы», как бороться со своим пораженческим поведением, как разорвать круг укоренившихся негативных привычек и обрести уверенность в себе. Гоулстон описывает психологические ловушки, с помощью которых мы загоняем себя в тупик и создаем себе проблемы на работе. Он дает ясные и гениальные в своей простоте советы как избегать подобных ситуаций и заряжает энергией для преодоления препятствий, которыми мы сами себе создаем. Благодаря четкой структуре: конкретный пример – «диагноз» проблемы – варианты ее решения и работа над ошибками – книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга проиллюстрирована историями реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» – и успешно вышедших из нее.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги

Марк Гоулстон «Ментальные ловушки на работе»

Введение

У вас достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы делаете сейчас. Так что же вам мешает? Марк Гоулстон отвечает – Вы сами. Поддаваясь пораженческому поведению, такому как бесконечное откладывание дел, неспособность делиться властью, склонность к оправданиям и многие другие, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса, то это книга для вас. С помощью методик, разработанных Гоулстоном, вы сможете овладеть навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, перестанете мешать себе и окажетесь на пути к успеху.

В своей книге Марк Гоулстон описывает принципы эффективного поведения в бизнесе, которые позволят вам успешно управлять своей карьерой. Он призывает проанализировать собственные поступки и реакции на вызовы, возникающие в ходе работы, и показывает, как научиться издали замечать и обходить «острые углы», как бороться со своим пораженческим поведением, как разорвать круг укоренившихся негативных привычек и обрести уверенность в себе. Гоулстон описывает психологические ловушки, с помощью которых мы загоняем себя в тупик и создаем себе проблемы на работе. Он дает ясные и гениальные в своей простоте советы как избегать подобных ситуаций и заряжает энергией для преодоления препятствий, которыми мы сами себе создаем. Благодаря четкой структуре: конкретный пример – «диагноз» проблемы – варианты ее решения и работа над ошибками – книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга проиллюстрирована историями реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» – и успешно вышедших из нее.

Об авторе

Марк Гоулстон – профессиональный психолог и психотерапевт, который добился международной известности как ведущий современный бизнес-консультант. Среди его клиентов крупнейшие транснациональные корпорации: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.

Гоулстон обучался в Калифорнийском университете, а также в Школе медицины Бостонского университета, где получил степень доктора медицины. Свою карьеру он начал, работая с тяжелыми больными, склонными к насилию и суицидальному поведению. В течение четверти века Гоулстон занимал должность профессора Нейропсихологического института при Калифорнийском университете и занимался частной практикой в качестве психиатра. Совет исследователей потребительского рынка четырежды включал его в список лучших американских психиатров, последний раз в 2011 году. Доктор Гоулстон успешно преподает сотрудникам ФБР разработанный им специальный курс по ведению переговоров в случае захвата заложников.

Психологические ловушки на работе

Ловушка № 1. Бесконечные отсрочки

На самом деле откладывая на потом какое-то дело, мы откладывает не работу, а необходимость принять решение. Причина кроется в том, что нами владеет страх совершить ошибку.

Суть проблемы:

Если ваш сотрудник часто перескакивает из тихого омута безделья в бурную реку перманентного аврала, значит, он попал в ловушку № 1. Ему всегда не хватает времени и он вынужден все делать в самый последний момент и лишь угроза катастрофы заставляет его работать с невероятной скоростью. Такое поведение в итоге может загнать его в угол. Рано или поздно сотрудник окажется неспособным выполнить свою задачу в последний момент.

Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что боимся сделать что-то не так. Страх ошибки и наказания пересиливает желание действовать.

Как помочь своим подчиненным, страдающим от бесконечных отсрочек:

1. Поговорите с вашим сотрудником. Помогите ему в доверительной беседе рассказать о своих страхах. Каждую неделю проверяйте, как у него дела, обсуждайте проблемы в текущих проектах.

2. Не давайте подчиненному распыляться. Выберите два самых важных проекта и контролируйте их выполнение, вместе обсуждая возникающие проблемы.

3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта.

4. Со временем у вашего сотрудника выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе он станет больше полагаться на себя, чем на вас.

Ловушка № 2. Неспособность делиться властью

С этой проблемой сталкивается большинство руководителей, когда пределы их компетенции расширяются вслед за ростом компании или подразделения. Эффективное управление невозможно без умения грамотно распределить обязанности среди подчиненных.

Ментальные ловушки на работе марк гоулстон. Отзывы на книгу «ментальные ловушки на работе» марк гоулстон

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, однако все равно не знал, что же ему делать. Джордж – человек амбициозный и энергичный и, как многие другие подобные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка. Джейк страдает от синдрома дефицита внимания и, подобно отцу, постоянно делает все в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Разумеется, его злила невозможность полностью реализовать собственный интеллектуальный потенциал. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку от ума, если ты не можешь им воспользоваться? Уж лучше бы я был идиотом – тогда бы мне не приходилось лезть из кожи вон, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое». Для Джорджа эти слова оказались эхом того, что чувствовал он сам.

Я предложил, чтобы Джордж взял часть работы на дом и работал над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда тот будет делать домашние задания. «Вдвоем вам будет не так скучно заниматься тем, что вы ненавидите, но что обязаны делать», – предложил я.

Джордж сразу согласился, сказав, что готов на что угодно, лишь бы его сын чувствовал себя лучше.

Сказано – сделано. Отец и сын каждый день уделяли время совместной работе над проектами, которые обычно оттягивали до последней минуты. Всего через несколько месяцев дела у обоих пошли в гору. За счет того, что они трудились вместе, работа перестала казаться такой нудной и делалась легче.

«Команда вместе несет свою ношу и делит горе на всех».

Дуглас Смит

Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что потрясены эмоционально.

Необходимые шаги

1. Попросите друга о помощи. Когда вас захлестывают эмоции, то сил на действия не остается. Попросите о помощи друга или коллегу – они на вашей стороне, но при этом не собираются потакать вам. Попросите их выслушать вас и расскажите им о своих страхах. Каждую неделю проверяйте, как у них дела, – и пусть они делают то же самое для вас (в этом, кстати, кроется основной принцип всех программ типа «Двенадцати шагов»).

2. Не распыляйтесь. Выберите два самых важных проекта, которые вы на данный момент откладываете. Больше двух выбирать не стоит – длинные списки слишком часто постигает печальная судьба опять быть отложенными.

3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и занимайтесь ими.

4. Со временем у вас выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе вы станете больше полагаться на себя, чем на своего напарника.

Уход в оборону

«Я никогда не позволю себе так низко пасть, чтобы возненавидеть человека.

Ни одному человеку я не позволю унизить мою душу, заставив меня ненавидеть его».

Букер Вашингтон

Задайтесь вопросом. Что вы слышите, когда с кем-то спорите? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как вам говорят: «Я прав, а ты нет» (вне зависимости от того, действительно ли ваш собеседник имеет в виду именно это), это значит, что вы ушли в оборону.

Что вы на самом деле хотите сказать в ответ, так это: «Черт, я не (всегда) ошибаюсь!»

Если же вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто ведете себя самоуверенно. Вам кажется, что это не вы атакуете своего оппонента, а наоборот. Что самое смешное, ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вы, ни он не хотите проблем (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но оба вы считаете необходимым защищаться, поскольку вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего оппонента это – просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор двух гендиректоров. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я не прав, а ты – прав?» Оба ответили: «Нет». И только тогда увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало тому слишком рьяно обороняться.

«Если бы вы смогли прочесть тайную историю своих врагов, то в жизни каждого нашли бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всякую враждебность».

Генри Лонгфелло

Откуда берется агрессивная форма самозащиты? Ответ все тот же – из детства. Если ваши родители говорили вам (напрямую или нет), что вы не правы – или хуже того, что вы тупой, неспособный или просто неудачник, то и во взрослом возрасте вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см. «Введение. Почему мы сами себе мешаем»).

Для кого книга: если вы мастер общения, или завзятый интриган, и для вас не является проблемой начиная со школьного возраста взять и закрутить чего-нибудь эдакое — это книга не для вас. Если вы жалуетесь, что работаете в «гадюшнике», серпентарии и это очень сильно вас напрягает, коллеги там интриганы, подчиненные ленивы, безответственны и пр., начальник деспот и тиран и легче умереть чем вытерпеть все это — книга однозначно для вас. Если вы начинающий специалист, и только-только начинаете карьерный путь в большой организации, или не очень большой, или вы ИП и собираетесь стать работодателем книга тоже для вас.
Кто Автор? Профессор психиатрии, бизнес-консультант. Он трижды попадал в список Лучших психиатров Америки (в 2004, 2005 и 2009 гг.). Среди его клиентов были такие компании как Goldman Sachs, IBM, Bloomberg, Federal Express, Accenture и многие другие. Свою уникальную методику он создал в ходе работы с переговорщиками ФБР(те которые освобождают заложников) и полиции США.

Мне понравилось, без воды, я очень много нашла объяснений, почему некоторые люди вели себя так а не иначе, хотя еще не дочитала.

Отрывок:
«У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.
Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.
Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.
А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.
Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.»

«Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Некоторые из вас воспользуются этой возможностью, некоторые – нет. Те, кто не воспользуется, знайте – причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы сами себе мешаете».

Уоррен Баффетт,

из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча . И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс . Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

Сотрудница, с утра до ночи думающая о своем начальнике, и начальник, постоянно задающий вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного подсиживания, кажется более уместным в комиксе про Дилберта , однако все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает искушение свалить на него всю вину за свои неудачи.

Для корпоративной среды характерны обезличивание, соблюдение иерархии, сложности внутренней политики, проявления покровительства, близорукость в решениях, двуличность, неспособность к диалогу и тому подобное.

Разумеется, корпоративной системе необходима корректировка. Разумеется, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе и занимающих ответственные должности. Но я все-таки уверен, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron , большинство компаний все-таки не совсем ослеплены системным корпоративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится в одиночку существовать внутри системы.

Если посмотреть на каждый отдельно взятый день вашей работы, то ваши взаимоотношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и силы (и физические, и умственные) и вообще усердно тружусь. Вы же в свою очередь платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии». Звучит просто, не так ли? Проблема в факторе, который не упоминается в этом «общественном договоре», но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности. Этот фактор заключается в том, что вы и есть ваша работа. Иными словами, вы ждете, что работа дарует вам уважение, признание, успех (финансовый и общественный) и счастье.

Работа не ограничивается зарплатой. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И вот этого компания дать вам не может. Самоуважения, как и успеха, его брата-близнеца, надо добиваться самостоятельно .

Почему мы сами себе мешаем

Все и так представляют себе, какое поведение следует считать пораженческим. Чтобы получить список его признаков, достаточно взглянуть в оглавление этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало найдется людей, способных утверждать, что описанные в них формы поведения приносят человеку пользу.

Что бы мы сами ни думали, но правда заключается в том, что работу мы рассматриваем как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальстве родителей, а в коллегах – братьев и сестер. Большинство психологов скажут вам, что проблемы в семье выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Поменялся дресс-код (да и то не везде), но очень многое осталось без изменений: то же соперничество, те же сплетни, то же деление на своих и чужих. Принятые формы поведения продолжают использоваться и после того, как мы получим свой аттестат.

Я подозреваю, что высказываемые мной идеи находят такой отклик среди людей работающих прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно. Одно дело – испортить отношения с другом или родственником. Совсем другое – опозориться в офисе, на публике, где любой промах гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме родных, об этом не узнает. Но стоит совершить ошибку на работе, и сплетники разнесут весть о ней по всему офису, а то и по всему миру, с помощью газеты Wall Street Journal.

Не тратьте впустую свой потенциал

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает? После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, которые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу — я не начальник в духе Джека Уэлча. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача — помогать людям. Слушать их. Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю — не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я работал с самыми разными компаниями — от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специалистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парализующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподходящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня — чтобы я им помог.

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему приходится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испытывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

ISBN 978-5-91657-267-4

Аннотация

Марк Гоулстон – практикующий психиатр и тренер переговорщиков ФБР. Его книга описывает принципы эффективного поведения на работе, позволяющие вам успешно управлять своей карьерой. Мы решили выпустить ее после успеха первой книги Гоулстона, вышедшей в нашем издательстве, о мастерстве ведения эффективных переговоров – «Я слышу вас насквозь».

Вас оскорбляет безразличие руководителя к вашим результатам? Беспокоит слишком долгое пребывание на одной и той же должности? Вы боитесь не справиться с новой задачей и потерять работу? Марк Гоулстон рассказывает о том, как научиться преодолевать ментальные и психологические ловушки, которыми мы сами себя окружаем.

Эта книга поможет вам трезво взглянуть на вещи и постараться изменить себя – не изменяя себе.

Содержание Введение Почему мы сами себе мешаем Успех: два шага вперед, один назад Пораженческое поведение: что вошло, то и вышло Как пользоваться этой книгой Глава 1 Необходимые шаги Глава 2 Необходимые шаги Глава 3 Необходимые шаги Глава 4 Необходимые шаги Глава 5 Необходимые шаги Глава 6 Необходимые шаги Глава 7 Необходимые шаги Глава 8 Необходимые шаги Глава 9 Необходимые шаги Глава 10 Необходимые шаги Глава 11 Необходимые шаги Глава 12 Необходимые шаги Глава 13 Необходимые шаги Глава 14 Необходимые шаги Глава 15 Необходимые шаги Глава 16 Необходимые шаги Глава 17 Необходимые шаги Глава 18 Необходимые шаги Глава 19 Необходимые шаги Глава 20 Необходимые шаги Глава 21 М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги Глава 22 Необходимые шаги Глава 23 Необходимые шаги Глава 24 Необходимые шаги Глава 25 Необходимые шаги Глава 26 Необходимые шаги (если оценивают вас): Необходимые шаги (если оцениваете вы): Глава 27 Необходимые шаги Глава 28 Необходимые шаги Глава 29 Необходимые шаги Глава 30 Необходимые шаги Глава 31 Необходимые шаги Глава 32 Необходимые шаги Глава 33 Необходимые шаги Глава 34 Необходимые шаги Глава 35 Необходимые шаги Глава 36 Необходимые шаги Глава 37 Необходимые шаги Глава 38 Необходимые шаги Глава 39 Необходимые шаги Глава 40 Необходимые шаги Эпилог Необходимые шаги Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Благодарности М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Марк Гоулстон Ментальные ловушки на работе Введение Не тратьте впустую свой потенциал «Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Некоторые из вас воспользуются этой возможностью, некоторые – нет. Те, кто не воспользуется, знайте – причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы сами себе мешаете».

Уоррен Баффетт, из выступления в Вашингтонском университете У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делают) сейчас. Так что же вам мешает?

После того как вышла в свет моя первая книга, «Перестаньте себе мешать», я получил сотни писем от людей, чей пораженческий настрой отравлял им не только личную жизнь, но и карьеру. Многих из них обошли стороной прибавки к зарплате, повышения в должности и похвалы начальства. Среди моих пациентов внезапно оказалось очень много людей, кото рые сами (хотя и по очень разным причинам) поставили под угрозу собственные карьеру и репутацию.

Давайте определимся сразу – я не начальник в духе Джека Уэлча1. И журналистскими расследованиями я тоже не занимаюсь. Я врач. Моя задача – помогать людям. Слушать их.

Исцелять. Каждый день я работаю с теми, кто сам себе вредит. Я помогаю им определить и преодолеть препятствия в их жизни, помогаю им достигнуть успеха. Потому что я верю – не следует тратить впустую свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, считаете, что вам нужно только слегка «отрегулировать» собственное отношение к работе, чтобы достичь всего, чего хочется. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции всему миру. Или работа загнала вас в тупик, из которого не видно выхода, или ситуация складывается таким образом, что вы решили поискать совета в этой книге.

А возможно, вы думаете о тех из своих подчиненных, которые впустую тратят свой потенциал, хотя времени сделать блестящую карьеру у них остается все меньше.

Положительные отзывы на мою первую книгу побудили меня расширить практику и начать консультировать представителей делового мира. За последние несколько лет я рабо тал с самыми разными компаниями – от маленьких семейных фирм до сотни входящих в Fortune гигантских корпораций. Среди моих пациентов были агрессивные гендиректоры, импульсивные вице-президенты, гиперактивные агенты по продажам и сотни других специ алистов. И все они либо были глубоко недовольны своей работой, или испытывали парали зующий волю страх, заставляющий либо бездействовать, либо действовать самым неподхо дящим образом. Все они заслуживали успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и готовы были дать им еще один шанс. Именно поэтому они и нанимали меня – чтобы я им помог.

См.: Джон Уэлч, Джон Бирн «Джек. Мои годы в GE». «Манн, Иванов и Фербер». Москва, 2006. Джон Фрэнсис «Джек»

Уэлч-младший – с 1981 по 2001 г. занимал должность CEO General Electric. Считается одним из выдающихся менеджеров XX века. Отличался жестким стилем управления. (Здесь и далее – прим. перев.) М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Я провел сотни часов, беседуя с людьми, морально готовыми совершить на работе харакири. И практически в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо был явный дефицит понимания относительно их личной роли в произошедшей (или только готовящейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Агент по продажам, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, получаемого от удачных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно повышает планку, и так, по его мнению, достигшую невероятных высот. Скапливающееся напряжение он затем вымещает или на семье, или на собственном здоровье.

Начальник производства, который в беседах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя своих подчиненных молча кипеть от ярости.

Финансовый аналитик, выпускник «Лиги плюща», недовольный тем, что ему прихо дится переделывать всю работу за своими «некомпетентными» коллегами.

Генеральный директор, который ни за что не признается, какое удовольствие он испы тывает, колотя по столу кулаком и запугивая подчиненных.

Маркетолог, считающий что нет ничего страшного в том, чтобы иногда списывать на «корпоративные расходы» траты, не имеющие никакого отношения к работе.

Сотрудница, с утра до ночи думающая о своем начальнике, и начальник, постоянно задающий вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного подсиживания, кажется более уместным в комиксе про Дилберта2, однако все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает иску шение свалить на него всю вину за свои неудачи.

Для корпоративной среды характерны обезличивание, соблюдение иерархии, сложно сти внутренней политики, проявления покровительства, близорукость в решениях, двулич ность, неспособность к диалогу и тому подобное.

Разумеется, корпоративной системе необходима корректировка. Разумеется, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе и занимающих ответственные должности. Но я все-таки уверен, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron3, большинство компаний все-таки не совсем ослеплены системным кор поративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится в одиночку существовать внутри системы.

Если посмотреть на каждый отдельно взятый день вашей работы, то ваши взаимоот ношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и силы (и физические, и умственные) и вообще усердно тружусь. Вы же в свою очередь платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие при вилегии». Звучит просто, не так ли? Проблема в факторе, который не упоминается в этом «общественном договоре», но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности.

Этот фактор заключается в том, что вы и есть ваша работа. Иными словами, вы ждете, что работа дарует вам уважение, признание, успех (финансовый и общественный) и счастье.

Работа не ограничивается зарплатой. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И вот этого компания дать вам не может. Самоуважения, как и успеха, его брата-близнеца, надо добиваться самостоятельно.

Дилберт – герой одноименного комикса, повествующего о жизни офисных работников.

Enron Corporation – американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 г. после обвинений в подделке отчетности и введении в заблуждение инвесторов.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Почему мы сами себе мешаем Все и так представляют себе, какое поведение следует считать пораженческим. Чтобы получить список его признаков, достаточно взглянуть в оглавление этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало найдется людей, способных утверждать, что описан ные в них формы поведения приносят человеку пользу.

Что бы мы сами ни думали, но правда заключается в том, что работу мы рассматриваем как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальстве родителей, а в коллегах – братьев и сестер. Большинство психологов скажут вам, что проблемы в семье выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Поменялся дресс-код (да и то не везде), но очень многое осталось без изменений:

то же соперничество, те же сплетни, то же деление на своих и чужих. Принятые формы поведения продолжают использоваться и после того, как мы получим свой аттестат.

Я подозреваю, что высказываемые мной идеи находят такой отклик среди людей рабо тающих прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно. Одно дело – испортить отношения с другом или родственником.

Совсем другое – опозориться в офисе, на публике, где любой промах гораздо заметнее. Сде лай глупость дома, и никто, кроме родных, об этом не узнает. Но стоит совершить ошибку на работе, и сплетники разнесут весть о ней по всему офису, а то и по всему миру, с помощью газеты Wall Street Journal.

Возникает вопрос: откуда берется пораженческое поведение?

В своей деятельности в качестве практикующего врача и ученого я обнаружил множе ство параллелей с миром бизнеса. Меня крайне заинтересовала тема эмбриологии человека.

Развитие плода в утробе повторяет все стадии филогенетического древа: сначала эмбрион похож на примитивную губку, затем на червя, затем на рыбу. Особенно меня захватило разви тие мозга – из нескольких клеток возникает нервная трубка, потом формируются желудочки и кора головного мозга. Если вначале небольшой набор клеток способен лишь на простую рефлекторную деятельность, то в конечном итоге он превращается в сложнейший механизм, обладающий «исполнительными функциями», благодаря которым мы можем работать, при нимать решения, общаться с окружающими и находить изобретательные решения возника ющих проблем.

Но оказывается, что пораженческое поведение гораздо ближе к рефлекторной, живот ной части нашей природы, чем к ее более развитой, человеческой части.

В корпоративной среде страдающие от пораженческих привычек люди обычно ведут себя как нервные собачки на выставке.

Некоторые собаки, когда они испуганы, рычат – это так называемый «агрессивный испуг». Другие скулят и отступают – это «испуг избегания». И то и другое – инстинктивные формы поведения, и, если не исправить их надлежащей дрессировкой, можно гарантировать, что никаких наград собаке не видать. На самом деле обе эти формы поведения суть две стороны одной и той же медали – страха.

Животные далеко не единственные существа, в которых страх порождает пораженче ское поведение. Если говорить о людях, то и скрытые, и явные проявления страха и избега ния на рабочем месте – вещи откровенно опасные и крайне вредоносные. За них приходится расплачиваться собственным успехом и счастьем, не говоря уже о шансах на получение медали «Лучший на выставке».

Большинство тех, кто из страха сам себе вредит, не отдают себе в этом отчета. Они даже не представляют, насколько их животные инстинкты отравляют им жизнь и надежды М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

на лучшее будущее. Вместо того чтобы взглянуть правде в глаза и дать трезвую оценку тому, что с ними происходит, они предпочитают винить во всем отдел кадров, «нанимающий иди отов», или «слепых и безмозглых» начальников, или компанию в целом.

Однако если присмотреться, то становится очевидно, насколько беспочвенны все эти обвинения – даже если сам человек этого не замечает.

Почему это происходит – вопрос гораздо более сложный. В ряде последующих глав мы покажем, что причины подобного поведения уходят корнями в детство. По сути, личность человека – это набор привычек (как хороших, так и не очень), унаследованных с детских лет.

Во время своих выступлений я использую две схемы, объясняющие, как и почему раз вивается пораженческое поведение (приложение 1 и 2 в конце книги).

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Успех: два шага вперед, один назад С начала жизни и до самого ее конца мы только и делаем, что совершаем шаги в неиз вестность. Самый первый шаг ребенка – дело столь же пугающее, сколь и воодушевляющее.

Настоящий вызов для развивающейся личности заключается не только в том, чтобы сделать первый шаг, но в том, как повести себя, если вы сделали этот шаг, но упали. Чтобы достиг нуть в жизни успеха, необходимо удостовериться, что вы делаете два шага вперед и один назад, а не наоборот.

Представьте себе ребенка, делающего свой первый шаг. Сначала он ползает на четве реньках, потом стоит, вцепившись в стульчик или родительскую ногу, а затем уже присоеди няется к сообществу homo erectus – людей прямоходящих. Отпустив надежную опору, он пытается сохранить равновесие, оглядывается на родителя (детские психологи называют эту стадию французским словом rapprochement, что означает «сближение»). Уверенный в себе, он движется вперед.

Рано или поздно он падает и начинает плакать;

минуту назад он чувствовал себя Супер меном в памперсе, а теперь вдруг снова стал маленьким и беззащитным. Чувство могуще ства обернулось бессилием. Он снова оглядывается на родителя, ища моральной поддержки – то, что с ним случилось, было не более чем досадной оплошностью и вовсе не значит, что нет никакого смысла вставать и пробовать заново. Если он эту поддержку получает, то поднимается и делает новую попытку. Это повторяется день за днем, пока наконец он не обретает способность ходить самостоятельно. Когда это происходит, в мозгу у него появля ется маленький фрагмент уверенности в себе, встраивающийся в его развивающуюся лич ность. Чем дальше, тем больше он развивается, превращаясь в личность – уверенную в себе и собственных силах.

«Нельзя открыть новых земель, надолго не потеряв из виду берег».

Андре Жид Этот процесс длится всю жизнь. Личность и характер человека постоянно развиваются в ходе этого своеобразного образовательного танца – два шага вперед, один шаг назад. Если ты упал, сделай паузу, восстанови силы, внеси необходимые поправки и попробуй снова. В процессе мы совершаем ошибки и учимся на них;

со временем мы формируем у себя такие черты характера, как упорство, настойчивость, эффективность.

Когда вы движетесь вперед, кровь бурлит в жилах, вам не терпится найти достойную проблему, чтобы схватиться с ней, проверить собственные силы. Мир полон возможностей, и жизнь стоит того, чтобы жить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Пораженческое поведение: что вошло, то и вышло Теперь давайте поговорим о том, что происходит, если вы мешаете себе. Если в детстве вы сделали шаг в неизвестность, затем другой, а потом упали, то, разумеется, оглянулись на родителя в поисках поддержки. Но что, если вы ее не получили? Ни о каком движении вперед и речи быть не может – вместо этого вы или остаетесь на месте, или (что еще хуже) отсту паете назад. Вы чувствуете себя неуверенным, слабым, ни на что не способным. И ищете любой способ борьбы с этими чувствами. Одним из решений становится так называемая эмоциональная анестезия. Это способ борьбы с негативными эмоциями, дарующий утеше ние от нанесенной эмоциональной травмы, но на самом деле не решающий самой проблемы.

В итоге от этого решения нет никакой пользы – только вред.

Что происходит, когда ребенка критикуют (и он чувствует себя «плохим»), игнорируют (и он чувствует себя одиноким и беспомощным) или балуют (и он не понимает, что происхо дит, когда его не балуют)? Он реагирует на все это страхом, чувством вины и стыда, гневом и непониманием. Разумеется, ни о какой уверенности в себе и речи быть не может. Каждый раз, когда вы падаете, вместо того чтобы встать и попробовать снова, вы ищете «эмоцио нальную анестезию». Да, она приносит облегчение, но в итоге приводит к формированию пораженческого поведения.

«Что вы делаете с детьми, то они будут делать с обществом».

Карл Меннингер Воспринимая подобные модели поведения, вы тратите впустую время и разбазарива ете свой потенциал. Мир для вас не потрясающее место, полное возможностей для познания, а ужасающее поле битвы, где все настроено против вас. Из-за этого ваша жизнь и карьера стоят на месте. Если достаточно долго поддаваться такому поведению, оно войдет в при вычку и в конце концов превратится в часть вашей личности, крайне устойчивую к пере менам. Именно поэтому не стоит отчаиваться, если поначалу вам не удается избавиться от таких привычек. Нетерпеливость в данном случае – сама по себе форма пораженческого поведения.

Фокус в том, чтобы разорвать цикл укоренившихся негативных посылок – сделав это, вы сможете развить в себе внутреннюю силу и уверенность, которые помогут вам в работе и в жизни. На практике это означает, что вам надо поменять тон внутреннего голоса. Вместо агрессивного, критичного, уклончивого или потакающего «эмоционального анестезиолога»

в вас должен заговорить уверенный и верящий в вас личный тренер. Как раз такой, какой всегда был вам нужен.

«Не существует никакой человеческой природы – есть животная натура и человеческий потенциал, позволяющий не поддаваться ей».

Как пользоваться этой книгой Работа в качестве консультанта позволила мне ознакомиться с тремя уровнями корпо ративного мира: отделами продаж, менеджментом среднего звена и управляющими, находя щимися на самом верху иерархии. И у каждой из этих трех групп источник пораженческого поведения был своим.

Более того, в начале своей работы с ними я ухитрился немало навредить самому себе, поскольку не учел, что причины у всех разные. И именно поэтому я считаю очень важным показать, как правильно пользоваться этой книгой.

Если вас больше интересует конечный результат – например, если вы работаете в отделе продаж, то объяснения, как и почему мой подход эффективен, вряд ли будут вам интересны. Возможно, что вас интересует только то, как победить в себе пораженческое поведение, – в таком случае вам вполне достаточно будет заголовков и инструкций. Если вы менеджер среднего звена, то кроме конечного результата вас, наверное, также интересует и стратегия эффективного управления своими подчиненными. То есть вам интересно знать, как эта книга может помочь. В этом случае советую обратить внимание на «Полезные пояс нения» в каждой главе. Также не стоит пропускать и истории, излагаемые в каждой главе, – вполне возможно, что в их героях вы узнаете себя или кого-то из коллег.

Ну а если вы занимаете в компании высокий пост, то я рискну предположить, что вам будет полезно узнать о причинах, по которым вы, ваши родственники, коллеги или подчи ненные поддаются пораженческому поведению. Для руководителя высшего звена понима ние деталей – крайне ценное и необходимое качество, поскольку в лучшем качестве вы спо собны проявить себя тогда, когда знаете не только, что работает, но как и почему.

И если советы, приведенные в этой книге, кажутся вам особенно подходящими для вашей ситуации в качестве менеджера, то не стесняйтесь опираться на них, разговаривая с подчиненными и помогая им преодолеть пораженческое поведение. Мне особенно запо мнился очень оригинальный и эффективный подход, использовавшийся в одной компании, – «парная система». Суть его в том, что менеджер и его подчиненные составляют пару, каждый участник которой отвечает перед другим и не дает ему поддаться пораженческому поведе нию. К примеру, начальник может сфокусировать свое внимание на борьбе с излишне пря молинейными заявлениями, в то время как его подчиненные – на борьбе с оправданиями по поводу каждого промаха.

Если вы или кто-то из ваших коллег в каждом вызове, бросаемом работой, видит только источник стресса и борется с ним, поддаваясь пораженческому поведению, то страдают оба.

По сути, вы добровольно отдаете преимущество своим соперникам. Если же вы решите помочь себе или коллегам, используя эту книгу, выиграют все – овладев навыками преодо ления стоящих перед вами препятствий, вы перестанете мешать себе и друг другу и окаже тесь на пути к успеху.

(Более подробные рекомендации по использованию этой книги расположены в прило жении 3: «Двенадцать шагов, чтобы перестать мешать себе на работе».) И наконец, насчет порядка глав – некоторые формы пораженческого и самоуничижи тельного поведения встречаются гораздо чаще других (насколько я могу судить по собствен ной практике). Вот и в книге посвященные им главы расположены в порядке убывания.

Успеха вам!

Марк Гоулстон М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Бесконечные отсрочки «Постоянно откладывать дела на завтра – безусловно, наша излюбленная форма самовредительства».

Элис Корнин Когда на своих лекциях я спрашиваю слушателей, что им необходимо, чтобы добиться больших успехов, ответов слышу множество: «Заключать больше сделок», «Проводить больше времени с клиентами», «Активнее налаживать деловые связи», «Раньше приходить на работу и позже уходить». Но практически никогда я не слышу откровенного: «Перестать откладывать все на завтра».

Но когда я задаю вопрос, что, по их мнению, произойдет, если они перестанут отклады вать на завтра важные дела, каждый неизменно отвечает: «Я достигну такого успеха, какой мне и не снился».

На работе постоянные отстрочки приобретают иногда масштаб эпидемии, и из всех форм самовредительского поведения именно эта встречается чаще всего.

Одно дело – тянуть кота за хвост в делах, касающихся только вас, – например, без конца откладывать решение начать правильно питаться. Совсем другое дело – мешать работать другим. Когда это происходит, неприятностей и недовольства коллег не избежать.

Причины для бесконечных отсрочек могут быть самыми разными. Некоторые люди ненавидят работать по графику. Другие впадают в кататонию от важности или объема пред стоящей работы. А некоторые не могут взяться за дело потому, что неспособны расставить приоритеты, или потому, что не знают, с чего начать – а спросить совета им не позволяет страх или стыд.

Джордж – редактор крупного журнала. Он начитан, талантлив и прекрасно разбира ется в своей теме – науке и технике. Но все свои статьи он сдает в последний момент. Он и садится за них только за неделю-две до крайнего срока – даже если статья требует серьез ной предварительной подготовки. Иногда он не спит ночами, спешно дописывая материал – к откровенному недовольству производственного отдела. Финансовому директору журнала подобное положение вещей вскоре надоело: «Мне безразлично, что ты такой талантливый, – сказала она ему. – Постоянно подвергая всю редакцию опасности сорвать сроки, ты меша ешь работать другим и слишком дорого обходишься компании. Или меняй свой режим, или ищи другую работу».

«Постоянные отсрочки – самая распространенная и опасная из болезней, отравляющая счастье и мешающая успеху».

Уэйн Гретцки По сути, откладывая на потом какое-то дело, вы откладываете не работу, а необходи мость принять решение. Причина кроется в том, что вами владеют чрезвычайно сильные эмоции. Если вы постоянно тянете резину, то, скорее всего, в детстве вы сделали нечто такое, что вызвало негативную реакцию родителей, учителей, тренеров или других взрослых. Со временем страх ошибиться и сделать что-то не так становится только сильнее. Страх нака зания пересиливает желание действовать. Эмоции парализуют вас.

Такое поведение в итоге может загнать вас в угол: или вы наконец возьметесь за дело, которое откладывали, или будете искать другую работу. Когда угроза увольнения или выго вора встает перед вами в полный рост, с вашим организмом происходит очень интерес ная вещь – он начинает производить невероятные объемы адреналина. Благодаря ему ваше М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

внимание обостряется до предела – обычно такое происходит в ситуациях, называемых «бороться или бежать». Нейроны начинают работать быстро и эффективно, вы становитесь способны на лету принимать решения и действовать с невероятной скоростью. Возможно, этим можно объяснить тот факт, что многие из страдающих от синдрома дефицита внимания склонны откладывать дела на последний момент. Будучи прижатым к стенке, их организм начинает вырабатывать адреналин – естественный аналог риталина.

Если вы привыкли откладывать дела до последнего, то, скорее всего, в итоге вы все таки успеваете сделать их вовремя. Однако с возрастом проблема усугубляется, поскольку постоянно перескакивать из тихого омута безделья в бурную реку адреналина – дело, явно не полезное для организма. Нарушается гормональный баланс, и рано или поздно вы окажетесь неспособны довести дело до конца в последний момент.

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, однако все равно не знал, что же ему делать. Джордж – человек амбициозный и энергичный и, как многие другие подоб ные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка. Джейк страдает от синдрома дефи цита внимания и, подобно отцу, постоянно делает все в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Разумеется, его злила невозможность полностью реализо вать собственный интеллектуальный потенциал. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку от ума, если ты не можешь им воспользоваться? Уж лучше бы я был идиотом – тогда бы мне не приходилось лезть из кожи вон, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое». Для Джорджа эти слова оказались эхом того, что чувствовал он сам.

Я предложил, чтобы Джордж взял часть работы на дом и работал над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда тот будет делать домашние задания. «Вдвоем вам будет не так скучно заниматься тем, что вы ненавидите, но что обязаны делать», – предложил я.

Джордж сразу согласился, сказав, что готов на что угодно, лишь бы его сын чувствовал себя лучше.

Сказано – сделано. Отец и сын каждый день уделяли время совместной работе над проектами, которые обычно оттягивали до последней минуты. Всего через несколько меся цев дела у обоих пошли в гору. За счет того, что они трудились вместе, работа перестала казаться такой нудной и делалась легче.

«Команда вместе несет свою ношу и делит горе на всех».

Дуглас Смит Полезное пояснение. Мы откладываем дело на потом не из-за лени, а потому что потрясены эмоционально.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Попросите друга о помощи. Когда вас захлестывают эмоции, то сил на действия не остается. Попросите о помощи друга или коллегу – они на вашей стороне, но при этом не собираются потакать вам. Попросите их выслушать вас и расскажите им о своих страхах.

Каждую неделю проверяйте, как у них дела, – и пусть они делают то же самое для вас (в этом, кстати, кроется основной принцип всех программ типа «Двенадцати шагов»).

2. Не распыляйтесь. Выберите два самых важных проекта, которые вы на данный момент откладываете. Больше двух выбирать не стоит – длинные списки слишком часто постигает печальная судьба опять быть отложенными.

3. Продолжайте совместную работу, пока два этих проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и занимайтесь ими.

4. Со временем у вас выработается способность вслух говорить о своих страхах, и в работе вы станете больше полагаться на себя, чем на своего напарника.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Уход в оборону «Я никогда не позволю себе так низко пасть, чтобы возненавидеть человека.

Ни одному человеку я не позволю унизить мою душу, заставив меня ненавидеть его».

Букер Вашингтон Задайтесь вопросом. Что вы слышите, когда с кем-то спорите? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как вам говорят: «Я прав, а ты нет» (вне зависимости от того, действительно ли ваш собеседник имеет в виду именно это), это значит, что вы ушли в оборону.

Что вы на самом деле хотите сказать в ответ, так это: «Черт, я не (всегда) ошибаюсь!»

Если же вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто ведете себя самоуверенно.

Вам кажется, что это не вы атакуете своего оппонента, а наоборот. Что самое смешное, ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вы, ни он не хотите проблем (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но оба вы считаете необходимым защищаться, поскольку вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего оппонента это – просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор двух гендиректоров. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я не прав, а ты – прав?» Оба ответили: «Нет». И только тогда увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало тому слишком рьяно обороняться.

«Если бы вы смогли прочесть тайную историю своих врагов, то в жизни каждого нашли бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всякую враждебность».

Генри Лонгфелло Откуда берется агрессивная форма самозащиты? Ответ все тот же – из детства. Если ваши родители говорили вам (напрямую или нет), что вы не правы – или хуже того, что вы тупой, неспособный или просто неудачник, то и во взрослом возрасте вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см. «Введение. Почему мы сами себе мешаем»).

В детстве вы ничего не могли этому противопоставить и находили другой выход эмо циям – плакали, или замыкались в себе, или вымещали злобу на одноклассниках. Сейчас же вы действуете иначе. Вас распирает изнутри, и, как персонаж Питера Финча из фильма «Телесеть», вы кричите: «Я зол как черт, и я больше не собираюсь это терпеть!»

Подобный взрыв – результат копившихся с детства боли и гнева. Проблема в том, что осколками сечет тех, кто находится с вами сейчас.

«Иногда родителям кажется, что, если они не будут критиковать своих детей, те никогда ничему не научатся. Из-за критики люди не меняются – они только уходят в оборону».

Лоренс Стейнберг Как бороться с таким поведением? В психотерапии существует такое понятие, как «перенесение». Пациенты реагируют на терапевта (совершенно нейтральную личность) как на кого-то из своего прошлого – обычно родителя, – который дурно с ними обращался, бил или просто игнорировал.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Для того чтобы психотерапия принесла результаты, сначала надо понять, что вы пере носите негативные чувства к людям из своего прошлого на своего врача (и, безусловно, других людей, особенно если они облечены властью) в настоящем. Со временем вы научи тесь распознавать подобное поведение и останавливать конфликт в зародыше. Как только вы перестанете вымещать на нынешних связях злобу за прошлое, то поймете: такая вот «агрес сивная оборона» только вредит вам. Вырвавшись из тени прошлого и строя отношения на базе сегодняшнего дня, вы будете значительно счастливее – не говоря уже о том, что успеш нее.

Полезное пояснение. В отсутствие агрессии защитное поведение само воспринима ется как агрессия.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Составьте список коллег, с которыми вы чаще всего ругаетесь.

2. Если вы считаете, что человек говорит вам: «Я прав, а вы – нет», поставьте напротив его фамилии букву А.

3. Если же вы считаете, что человек в действительности говорит вам: «Я не ошибаюсь», поставьте букву Б.

4. Спросите людей из списка Б: «Когда мы спорим, что, как вам кажется, я говорю: «Я прав, а вы – нет» или «Я не ошибаюсь»? Дайте им понять, что вы не ищете повода для спора, а на самом деле пытаетесь разобраться.

5. Внимательно выслушайте их. Вы сильно удивитесь, как часто то, что кажется напад ками, на самом деле ими не является.

6. Теперь задайте тот же вопрос людям из списка А. В большинстве случаев результат будет таким же – они не стремятся вас оскорбить, просто им кажется, что вы пытаетесь задеть их.

7. Если же вы найдете среди опрошенных тех, кто действительно говорит вам, что они правы, а вы – нет, спросите их, что конкретно, по их мнению, вам надо изменить в своем поведении. Каким бы ни был их ответ, не реагируйте на него, уходя в глубокую оборону.

Вместо этого поблагодарите их от чистого сердца. Как только они поймут, что им не с кем и не о чем спорить, преимущество окажется на вашей стороне.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Бессмысленная верность компании «Если вы ошиблись, то лучше отделаться малой кровью, и сделать это как можно скорее».

Бернард Барух Вы не лентяй. Вы делаете то, что от вас требуется. И тем не менее вы прекрасно пони маете, как себя чувствует Дилберт. Ложась спать в воскресенье вечером, вы с ужасом думаете о будильнике, который разбудит вас утром. На работе вы считаете часы до конца рабочего дня и ищете любой предлог, чтобы пройтись или поболтать с коллегами. Если вы можете уйти пораньше, вы уйдете или будете торчать в Интернете, пока остальные не начнут собираться домой. Иногда вы звоните и говорите, что заболели, хотя на самом деле вполне здоровы.

«Думаешь, это тебе не повезло с работой? Да у меня все еще хуже!» – тема, часто всплывающая не только в разговорах за барной стойкой, но и во множестве голливудских фильмов. Удивительно, но многие из достигших успеха людей в прошлом работали на отвра тительных работах. Например, я знаю одного профессора экономики, который некогда рабо тал на фабрике по производству кошачьей еды и дробил в огромном чане замороженные индюшачьи черепа. Другой мой знакомый, преподающий теперь в престижном универси тете «Лиги плюща», в прошлом работал в ночную смену в забегаловке, обслуживая нетрез вых посетителей, которые порой путали свой столик с кроватью, а то и с туалетом. Нынеш няя федеральный судья зарабатывала на жизнь, с 10 вечера и до 6 утра монтируя негативы (единственный плюс такой работы – доступ к фильмам до премьеры). А один известный кинорежиссер когда-то был мусорщиком и однажды потерял сознание от ужасающей вони отбросов, с которыми ему приходилось иметь дело. Конечно, всем этим они занимались, когда были старшеклассниками или студентами, но страдали от этого ничуть не меньше.

А теперь вы оказались в такой же ситуации. Вы не то чтобы валяете дурака на работе, но никакого удовольствия от нее не получаете. А уж о каком-то смысле или развитии и речи идти не может. Вы бы и рады выбраться из этой трясины, но работа отнимает у вас все силы.

«Я вам сейчас открою большой секрет, дорогой мой. Не ждите Страшного суда. Он происходит каждый день».

Альбер Камю Так почему бы не отделаться малой кровью? Причин может быть несколько.

У вас нет плана действий. Все ваши яйца положены в одну корзину, и альтерна тивы вы не видите. Вы занимаетесь банальным выживанием: вы настолько устали, настолько загнаны в угол, что одна только мысль о том, что надо бы собраться и начать искать другую работу лишает вас сил. (Аналогичная с точки зрения психологии ситуация складывается в несчастливых браках. Люди предпочитают терпеть знакомое зло, чем рисковать и делать шаг в неизвестность.) Вам кажется, что уволиться – значит признать свою слабость. Возможно, вы про сто ангел – с соответствующим терпением. Если же нет, то на работе вас держит чувство вины, и ирония заключается в том, что ваш работодатель заинтересован в том, чтобы вы и дальше чувствовали себя виноватым.

Оптимизм. Надежда – вещь крайне живучая. Возможно, вам кажется, что все изме нится к лучшему – даже если шансов на это никаких. Вы не можете принять тот факт, что за все ваши усилия не будет никакой награды.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Вам не хочется ошибиться: Если работа, казавшаяся чистой мечтой, на деле обер нулась разочарованием (а то и просто кошмаром), вполне вероятно, что вы сомневаетесь в своей способности здраво оценивать ситуацию. Возможно, вы спрашиваете себя: «Если уж в этом я потерпел такой крах, то в чем вообще я могу преуспеть?»

Вы думаете, что не найдете ничего лучше. Если вы считаете, что не заслуживаете ничего лучшего, то и дергаться нет никакого смысла.

Как вырваться из этой темницы? В чем разница между теми, кто смог найти что-то лучшее, и теми, кто не смог?

«Единственный способ сдвинуться с места – начать двигаться».

Эшли Брильянт В чем заключается главное различие между успехом и неудачей? В способности пред ставить, что ваша жизнь действительно может измениться, и в способности предпринять шаги (не важно, насколько значительные) в этом направлении. Любая мелочь, которая вооду шевляет и радует вас – добровольная помощь в церкви, уход за животными, вечерняя школа, – это огромный шаг в правильном, позитивном направлении. Подобные действия способны стимулировать вашу мотивацию – для начала нужно направить свое тело на нуж ный путь, а ум и сердце последуют.

Брюс Райт, основатель консалтинговой фирмы Macro Strategic Design, помогает своем клиентам достичь лучшей жизни, чтобы к концу ее они ни о чем не жалели.

Вот одно из предлагаемых им упражнений.

Закройте глаза и представьте, что у вас есть 50 миллионов долларов – эта сумма доста лась вам совершенно законно, налоги с нее уже уплачены, и вы вольны распоряжаться ею как вам угодно. Имея такие деньги, вам никогда больше не придется заниматься чем-то, что вам не нравится. Как же вы поступите?

Некоторые отвечают, что будут путешествовать по всему миру, другие – что купят себе несколько домов, кто-то же говорит, что постарается сделать мир лучше. А что выберете вы?

Откройте глаза. Подумайте, какие шаги (не важно, сколь малые) вы можете пред принять уже сейчас, чтобы жить так, как вам хочется, не имея этой суммы. Планируйте больше поездок;

возьмите в аренду на пару месяцев дом в другом городе;

выделите время, чтобы помочь какой-нибудь благотворительной организации в вашем городе. Иначе говоря, начните жить так, как вам хочется жить, уже сейчас.

Когда ваш разум откроется новым идеям и ваше отношение к жизни поменяется, начи найте составлять план. У всех упомянутых мною выше ученых, творцов и вообще успеш ных людей был сформулирован план действий. В своем положении они видели возможность для развития. Разумеется, с возрастом вырваться из рутины становится сложнее, поскольку на вас возлагается все больше ответственности. Однако я так никогда и не встретил ни одного умного и целеустремленного человека, который имел бы план действий и при этом не добился результата.

Полезное пояснение. Была бы цель, а средство найдется.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Чтобы определить, стоит ли вам бросить то, чем вы занимаетесь, и отделаться малой кровью, спросите себя: «Если бы мне пришлось начинать все с нуля, выбрал бы я этот путь?

Если да, то почему? И если нет, то почему? И почему я продолжаю делать то, что делаю?»

2. Прежде чем тратить время и силы, спросите себя: «Какие у меня есть доказательства, что теперь результат будет другим?» (Ответ: «Что я могу сделать, чтобы силы и время не были потрачены впустую?») 3. Спросите себя: «Каким наихудший исход будет у событий, если я брошу все прямо сейчас?» (Ответ: «Если я перестану делать то, что делаю, сколько времени, сил и денег я освобожу, чтобы потратить их на что-то еще?») 4. Не жалуйтесь, если вы не приняли никаких шагов к исправлению ситуации. Чем больше вы жалуетесь, тем сильнее держит вас хватка вашей нынешней работы и тем больше от вас отдаляются те, кто хочет вас поддержать – поскольку вы утомляете их своим посто янным нытьем. Ваша цель – чтобы другие поддерживали вас, и тем активнее, чем ближе вы к достижению своей цели.

5. Чтобы вырваться из «режима выживания», найдите занятие – любое занятие, которое доставляет вам удовольствие и которое может помочь вам найти новую работу или начать новую карьеру. (Если вы чувствуете, что работа настолько загнала вас в угол, что даже пару дней отпуска вы взять не в состоянии, взгляните на дело иначе: время, потраченное на что то новое и приятное, – это время, вычтенное из вашего нынешнего стресса.) 6. Найдите поддержку. Помните: чем быстрее вы прогрессируете, тем сильнее будет поддержка.

7. Поставьте себе срок. Если за месяц ситуация не улучшится, значит, пора составлять резюме, всерьез заняться поиском новых вакансий и начать посещать вечерние курсы.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Проглатывая наживку «Но, несомненно, для каждого найдется приманка, на которую он должен клюнуть».

Фридрих Ницше Однажды мне довелось вести семинар для сорока ведущих финансовых менеджеров компании, чьи клиентские активы составляли больше 60 миллиардов долларов. Я поставил перед ними задачу – уговорить крайне «дорогостоящего» клиента отказаться от услуг кон курирующей фирмы и перейти к ним. Роль потенциального клиента играл я сам. Я сказал им: «Ваш конкурент управляет моими активами на сумму в 25 миллионов. Изначально было 35 миллионов, но тамошние менеджеры помогли мне выбросить их на ветер, когда лопнул пузырь интернет-компаний. Теперь я думаю, что моим деньгам будет спокойнее, если ими будете управлять вы». Мои слушатели довольно улыбались и кивали – я явно сделал разум ный шаг, решив перенести свои активы под их управление. Однако я продолжил: «Но почему я должен менять одну группу финансовых менеджеров на другую, почти такую же? У вас даже миссия организации ничем не отличается от их миссии».

Улыбаться они перестали, но, поскольку были людьми неробкими, были готовы все таки меня уговорить.

«Спорить готов – вы даже не знаете, что за миссия у вашей организации, не говоря уже о том, как она воплощается на практике», – обвинил я их.

Губы их сжались с враждебной решительностью.

«Вообще-то некоторые из ваших клиентов потеряли из-за вас столько же денег, сколько я потерял из-за своих менеджеров, – продолжал я. – Так почему я должен доверять вам свои активы?»

На брошенный вызов откликнулись все. Они рассказывали мне, как диверсифицируют инвестиции своих клиентов, как проводят тщательную оценку рисков, превозносили свою компанию и ее более чем столетнюю историю – в общем, старались изо всех сил.

Они так и не поняли, что заглотили мою наживку. Я специально спровоцировал их вступить со мной в спор. Зачем? Чтобы продемонстрировать им, насколько быстро они ушли в защиту и начали спорить. Вместо того чтобы убедить меня (как сказал бы Стивен Кови), «стараясь сначала понять меня, и только потом быть понятым мной», они реагировали на мою показную агрессию.

Глядя на них, финансовый директор (который и нанял меня для проведения семинара) с трудом мог сдержать удивление. В заключительной части семинара, когда я продемонстри ровал, насколько быстро они перешли в контратаку в ответ на мои заявления, в зал вошел директор. «Просто удивительно! Он закинул наживку, и все вы до единого заглотили ее, – сказал он своим подчиненным. – Как вы можете ожидать уважения – не говоря уже о дове рии – от своих клиентов, если так себя ведете?»

«Лучше отказаться от наживки, чем мучиться в сетях».

Джон Драйден На работе таких наживок хватает с головой. Иногда это не более чем дружелюбное под трунивание, мимолетная фраза, захватывающая вас врасплох. Иногда – нечто более серьез ное, как, например, намеки сексуального характера, на которые в большинстве компаний смотрят неодобрительно. Иногда же наживку забрасывают сознательно;

я знаю, что в неко торых компаниях старшие менеджеры стараются заставить инженеров публично защищать М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

свои технические решения. Иногда это принимает откровенно враждебные формы и в ход идут нешуточные оскорбления. Но в любом случае представляется очевидным, что ситуа цию контролируют как раз «рыбаки», закидывающие наживку, а вам приходится реагиро вать, чтобы восстановить баланс сил. Защитная реакция может выглядеть естественной и логичной. Но если вы действительно схватите наживку и начнете действовать, не дав себе труда задуматься нат тем, что делаете, то окажетесь в двойном проигрыше. Во-первых, если вы позволите втянуть себя в бессмысленный спор, ваш оппонент перестанет вас уважать;

во-вторых, вы и сами перестанете уважать себя – позже, когда осознаете, что вам вообще не следовало опускаться до уровня «провокаторов».

В 1996 году я видел потрясающий пример того, как человек отказался «брать» чужую наживку.

«Генерал Пауэлл, насколько мне известно, ваша жена в прошлом страдала от депрес сии, подвергалась медикаментозному лечению и даже провела некоторое время в психиа трической клинике. Ваш комментарий?»

Восемь тысяч человек задержали дыхание, ожидая ответа. От повисшего в атмосфере напряжения едва искры не сыпались. Колин Пауэлл только-только закончил читать пламен ную, вдохновляющую речь на конференции, собравшей ведущие жилищные фирмы со всей страны. На тот момент Пауэлл считался серьезным кандидатом на президентские выборы.

Он убеждал своих слушателей – брокеров и агентов по продаже недвижимости – поддержи вать местный бизнес. Говорил о глубокой благодарности, которую испытывал к своим род ным и друзьям детства. Рассказывал о множестве возможностей «творить добро, достигая успеха» и призывал слушателей поступать так же.

Заданный вопрос был, мягко говоря, «неуместным». Все ждали, как генерал будет реа гировать на этот выпад. Я помню, что 25 лет назад выдвигавшийся на президентский пост Эдвард Маски утратил шансы на победу, когда ему задали точно тот же вопрос о жене, и сенатор от штата Мэн… заплакал. Но как поступит Пауэлл? Тоже поддастся эмоциям? Или просто проигнорирует вопрос? Рявкнет на журналиста?

Вместо этого он просто ответил: «Извините, но когда человек, которого вы любите больше всех на свете, живет в аду, вы сделаете все возможное, чтобы ему помочь. Вы счи таете, это неправильно?»

В воцарившейся тишине можно было услышать, как тикают его наручные часы. «Вот это – лидер!» – сказал я тогда себе. Я бы у него подержанную страну купил!

«Вода – самый мягкий и слабый в мире материал, но в столкновении с твердым и крепким она непобедима, и на свете нет ей равных. Слабые побеждают сильных, мягкое преодолевает твердое».

Лао-Цзы Пауэлл не клюнул на наживку, потому что говорил исходя из принципа «Делай то, что правильно», а не из заботы о своем эго и необходимости во всем быть правым. Если вы привыкнете определять, что для вас правильно, и будете действовать, исходя из этого, то в каждом споре и при каждом вызове останетесь непоколебимы.

Я и раньше уважал Пауэлла, но после увиденного испытал настоящий прилив вдохно вения – мне захотелось стать лучше, насколько возможно. Мне также запало в память, что не обращать внимания на забрасываемую наживку – один из самых эффективных способов заслужить уважение окружающих.

На работе наживку закидывают постоянно. Но клевать на нее (и утрачивать всякую надежду на уважение) или нет – решать исключительно вам.

Полезное пояснение. Клюнув на наживку, вы не переживаете нарушение эмоциональ ного баланса – вы теряете шанс заслужить уважение других.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Определите «рыбаков» и «рыбные места» – забрасывающих наживку людей и ситу ации, в которых от них можно ожидать подобного поведения.

2. Не пытайтесь доказать им свою правоту – вместо этого ведите себя честно и разумно.

3. Когда вам подкидывают наживку, не реагируйте – храните вежливое молчание и не поддавайтесь на провокации.

4. «Рыбак», скорее всего, будет недоволен и постарается снова выбить вас из колеи.

Пусть. Сохраняйте спокойствие – ваше дело правое.

5. Вашим ответом должно быть что-нибудь вроде: «Мне понятно, что вы мной недо вольны, но не совсем понятно, почему. Возможно, в прошлом с вами плохо обошлись, и вы хотите убедиться, что я не поступлю так же. В любом случае, скажите, чего вы хотите от меня, и, если ваши требования разумны и не выходят за рамки моих возможностей, я с радостью их выполню. Если же ваши требования не подходят под это определение, боюсь, мне придется их проигнорировать». Скорее всего, ваш оппонент отступит или отправится «рыбачить» куда-нибудь еще – в любом случае победа за вами.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Не делиться властью «Окружите себя самыми лучшими людьми, каких только можете найти, передайте им в руки власть и не мешайте им».

Рональд Рейган «Завтра мы извлечем трубку аппарата искусственного дыхания», – сказал главврач хирургического отделения Фреду, который после аварии перенес несколько операций на голове и шее. Фред уже целый месяц жил с ненавистной дыхательной трубкой в горле. Гово рить он пока не мог, но зато постоянно писал записки – интересовался, когда наконец ему выдернут из глотки этот кусок пластика. Но теперь, столкнувшись с реальностью, никакого облегчения не испытал. Наоборот, его охватил ужас, что он не сможет дышать самостоя тельно.

На следующий день глаза у него были как блюдца, пока мы, врачи, пытались спокойно объяснить ему, что дышать он сможет – ртом. Мы медленно извлекли трубку из трахеи.

Фред был так напуган, что вцепился в руку врача, до крови его оцарапав. Наконец он сделал первый самостоятельный вдох. После этого и он, и мы вздохнули с облегчением.

Хотя Фред и понимал, что отказ от аппарата искусственного дыхания – единственный путь к восстановлению здоровья, он боялся сделать этот шаг.

История, конечно, крайне драматичная, но некоторые люди чувствуют себя точно так же, когда карьерный рост ставит их перед необходимостью передать свою работу кому то еще. Взять, к примеру, Джулию – крайне способного специалиста проектной группы в небольшой архитектурной фирме. Джулия была умной и предприимчивой, очень любила свою работу и совершенно заслуженно ею гордилась. Она с радостью бралась за новые про екты и нередко помогала своим менее опытным коллегам. Поначалу результаты были про сто отличными. Начальство было в восторге и повысило ей зарплату. Но, чем старательнее она трудилась, тем длиннее становился список ее дел. Бумаги скапливались в офисе, а элек тронная почта трещала по швам от писем. Она все чаще и чаще допоздна задерживалась в офисе. Шеф предложил ей передать несколько проектов коллегам, но она отказалась. И случилось неизбежное: она стала забывать сделать то одно, то другое. Проекты ее коллег, напрямую связанные с ее участием, тоже не двигались с места. Мастерскую лихорадило, срыв сроков исполнения проектов стал обычным делом. Разумеется, все были крайне недо вольны. Наконец руководитель мастерской снял Джулию с нескольких проектов и передал их другим сотрудникам. Она восприняла это решение как личное унижение.

Разумеется, Джулия не одинока. Для многих необходимость отказаться от части работы в пользу других – невероятно трудный процесс. Причин тому много. Часто человека даже нельзя винить в происходящем. Начать с того, что многие компании не одобряют (явно или скрыто) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство фирм, стараясь уменьшить расходы, сокращают персонал. В результате практически все работники (за исключением руководителей крупных подразделений) вынуждены сами себя обслуживать – бегать к копировальной машине, заполнять принтер бумагой, назначать засе дания – в общем, тратить время на выполнение низкоквалифицированного труда, хотя могли бы проводить его гораздо более продуктивно.

При этом компании ожидают, что каждый будет блестяще справляться со своим делом.

Начальство только радо наваливать на каждого все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просьба перегруженного человека о помощи – это признание им своей слабо сти. И мы отважно тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удоб М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

ную отговорку: чтобы ввести в курс дела кого-то еще, его понадобится еще больше. Ино гда, впрочем, неспособность переложить часть ноши на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем.

«Лучшие управляющие – те, кому хватает ума подобрать для работы нужных людей и выдержки не мешать им, когда они работают».

Теодор Рузвельт Джулия преодолела свой страх и научилась-таки делиться ношей с другими. Как? Сле дуя примеру Фреда из начала главы. Что помогло ему собраться с духом и позволило рас статься с аппаратом искусственного дыхания? План – спокойно изложенный врачами, с перечислением логичных, последовательных шагов, призванных помочь ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду немало помогло еще и то, что особенного выбора у него и не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «переводил дыхание» и «перекла дывал обязанность» дышать с аппарата на собственные легкие. Не будь у него четкого плана действий, решиться ему было бы гораздо труднее.

Один из способов, который помог Джулии, изначально был придуман для помощи вра чам. Он называется «Смотри – делай – учи». Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит какую-либо процедуру. Затем он проводит ее сам под присмо тром врача, подробно комментируя каждый из своих шагов. Затем интерн демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая уже в роли учителя. Благодаря практике интерн не просто вызубривает порядок выполнения процедуры наизусть – он усваивает его самым органичным путем.

Как только Джулия взяла на вооружение метод «Смотри – делай – учи», делиться рабо той ей стало значительно легче.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Задумайтесь о том, какое задание вы хотите кому-то поручить.

2. Выделите время, чтобы человек мог:

Посмотреть, как вы делаете то, что позже предстоит делать ему;

Сам взяться за дело под вашим присмотром;

«обучил» этому вас или кого-нибудь еще.

3. Поначалу следовать плану будет тяжело, но чем больше вы проявите упорста, тем меньше будете беспокоиться.

Если вам кажется, что научить других всем тонкостям невозможно, поскольку дело требует вашего, и только вашего, участия, сделайте глубокий вдох и попытайтесь снова.

Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем у вас все получится.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Говорите, но не слушаете «Это человек, кормилица, который любит слушать самого себя. Он в одну минуту больше наговорит, чем за месяц выслушает».

Ромео и Джульетта, акт II, сц. В шекспировской пьесе лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в непри ятности из-за своей склонности без умолку говорить. Он настолько очарован звуком соб ственного голоса, что забывает о том, где он, с кем разговаривает и какими последствиями чреваты его речи. Вместо того чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любые темы. Даже истекая кровью, он не закрывает рта.

Впрочем, Меркуцио хотя бы был интересен как личность. Многим этого не дано.

Люди, постоянно отпускающие многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют – с ними вообще не хочется иметь дела. Я никогда не забуду одного такого «мер куцио», своим присутствием отравлявшего еженедельные совещания на работе. Звали его Дэвид, и каждое собрание он расценивал как повод блеснуть остроумием и утереть нос кол легам. Он постоянно перебивал их, кидая умные (по его мнению) реплики, а затем минут десять разъяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния. Если бы он огра ничивался меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его попросили бы поподробнее объяснить, что именно он имеет в виду. Если бы он про думывал свои реплики и тратил на каждую не десять или пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он назойливо лез в центр внимания, и вынужден ные выслушивать его банальности коллеги закатывали глаза, сдерживали зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио, лишенным искры таланта. Сам он понятия не имел, насколько всех раздражает, пока начальник наконец не посоветовал ему вести себя сдержан нее. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться стать затычкой в каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.

По сути, тот, кто слишком много говорит и настойчиво излагает свое мнение по вопро сам, которых ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат нехватки родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того чтобы слушать, только говорят, наставляют и читают окружающим бесконечные лекции. Им почему-то кажется, что если они будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов – в действительности же они лишь выставляют их напоказ.

Дэвид, к примеру, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслужи вает его, поскольку в детстве родители его игнорировали и давали ему понять, что ничего умного он в принципе сказать не может. Взрослым, постоянно встревая в чужие разговоры и переключая внимание на себя, он лишь акцентировал интерес к собственным проблемам.

«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит – самое время замолчать».

Винс Хэвнер Ничего удивительного, что друзей на работе у Дэвида не было. Никому не интересно участвовать в одностороннем разговоре. Однажды, после очередного совещания, Дэвид Перевод Т. Щепкиной-Куперник.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

краем уха услышал разговор двух коллег, касающийся его. «Господи, ну почему он просто не заткнется? – сказал один. – Он нас что, совсем за идиотов считает?» Дэвид, разумеется, был огорчен и шокирован. И после этого обратился за помощью ко мне.

Для начала Дэвиду было необходимо задуматься о том, на каких принципах он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стан дартных режимов общения – особенно на рабочем месте. Эти режимы – монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог.

Дэвид общался со всеми в режиме монолога. Подобно Меркуцио, он был на сцене, а его слушатели находились в зрительном зале.

Диатриба – тот же монолог, но гораздо более злобный. В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения – единственная, имеющая право на суще ствование (подробнее об этом – в главе «Изливать эмоции надо уметь»). После диатрибы вам бывает немного стыдно за себя, но вы все равно готовы защищать свое эго. (Предупре ждение: эго всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.) Спор – вы и ваш слушатель находитесь на равных, но вы видите в нем только своего противника. Это учения – он стреляет в вас, вы стреляете в него, и каждый из вас пытается утереть нос оппоненту. Отступить – значит проиграть.

«Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе надо говорить».

Джим Рон На работе все мы хотим участвовать в дискуссии. Характерный пример такого режима общения – семинары в колледже. На семинаре принято четкое и спокойное изложение фак тов, и каждой из сторон выделяется равное количество времени и внимания. Дискуссия – процесс интеллектуальный, для него желательно присутствие авторитетной фигуры (к при меру, преподавателя), которая будет контролировать и направлять его при помощи сократи ческого метода. К сожалению, на работе такое возможно не всегда – может найтись кто-то, кто захочет пуститься в монолог, диатрибу или спор (и ни о каком Сократе никто и не вспо мнит).

По моим наблюдениям, лидеры (и настоящие, и потенциальные) достигли совершен ства в искусстве диалога. Они обладают способностью не обращать внимания на статус.

Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем-то большем, в настоящем внимании, в жела нии понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии – таланта, которым обладает большинство из нас, но который обычно простаивает без дела, поскольку мы слишком оза бочены защитой собственного эго. В настоящем диалоге эго вообще не принимает участия, поскольку вам важнее понять своего собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия – ядро совместной работы: если вы видите, что один из ваших коллег подавлен стрессом, и хотите помочь ему, выигрывает от этого весь коллектив. Диалог лежит в основе всех счаст ливых браков – если вас связывают не только эмоции, но и ум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение – уваже нием. Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.

Если вы хотите улучшить свои отношения с коллегами, забудьте о монологе, диатрибе и споре. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.

Полезное пояснение. Никогда не рассматривайте своих слушателей как аудиторию.

Ищите возможности говорить с ними, выслушивая их точку зрения.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Чтобы понять, какой стиль общения вы используете, обратите внимание на пове дение своих собеседников. От привычки общаться с людьми как с аудиторией или врагами избавиться нелегко, но вам может помочь ваша наблюдательность. Присмотритесь к тому, как люди вас слушают. Обращайте внимание на язык тела и постарайтесь определить, какой режим общения вы используете.

2. Следите за «отстраненностью». Когда вы ударяетесь в монолог, реакцией слуша телей будет так называемое «отстраненное слушание». Характерные его признаки – человек смотрит не на вас, а в сторону, как будто ища выход, или бездумно кивает.

3. Следите за защитной реакцией на диатрибу. Если вы находитесь в режиме диа трибы, у слушателей возможны две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка вздернет голову, сожмет губы или выдвинет вперед подбо родок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлеклись собой, а ему ваши слова не очень то интересны. Те же, кого ваша диатриба пугает, слегка опустят голову и прижмут подборо док к груди, как бы желая сказать: «Ну все, я попался. Теперь надо просто перетерпеть».

4. Следите за реакцией на спор. Если вы пытаетесь развязать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не уступить вам. Он будет реагировать на каждое слово, бро шенное в его адрес, агрессией, уходом в оборону или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков прекрасно понимают, о чем я.) 5. В дискуссии ваша цель – восприимчивость собеседника. Во время дискуссии ваш слушатель внимателен и вежлив, он отзывается на ваши слова. Он не просто внимательно слушает вас, но и активно пытается понять. Подобная форма общения отличается интерак тивностью – каждый из участников вносит в разговор что-то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не скользят взглядом по комнате. Они могут хмуриться или прищуриваться, однако это вполне нормально – они не обязательно согласны с вами, но на конфронтацию идти не намерены.

6. В диалоге ваша цель – установить контакт. В настоящем диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба в равной мере вовлечены в разговор и на эмоциональном, и на интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема вам обоим интересна в равной мере. Ваш собеседник оживлен – он доверяет вам и поэтому чувствует себя незажато и комфортно.

Помните – во всем важна умеренность. Вспомните самого мудрого человека из всех, кого вы когда-либо встречали. Это может быть любимый родственник, раввин или священ ник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каким было выражение их лица? Насколько адекватно они отвечали на ваши вопросы? Перебивали они вас или давали вам довести мысль до конца? Скорее всего, этот мудрый человек был прекрасным слушате лем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Компетентность и недружелюбие «Нельзя полагаться на глаза, если у вас воображение не в фокусе».

Марк Твен В своей практике я часто сталкиваюсь с людьми, технически компетентными в своей сфере деятельности. Они обладают всеми необходимыми навыками и умеют применять их на практике. Но при этом им часто недостает обаяния. С одними людьми у них ладить не получается, а, по совести говоря, другие люди им вообще не очень-то интересны. И они часто жалуются на то, что успеха достигают те, кто далеко не так способен, как они.

Таким людям – считающим, что на техническом уровне все ответы им известны, – часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности увидеть невыска занные желания, потребности и страхи – как свои, так и чужие. Подобная глухота к эмоци ональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свои дела. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.

«Компетентность, так же как и правда, красота, и контактные линзы – в глазах смотрящего».

Лоренс Питер Я заметил, что часто встречается такая ситуация: чем выше человек забрался по карьер ной лестнице, тем меньше он прислушивается к мнению других (подробнее об этом – в главе «Закрытость к чужому мнению»). В детстве такие люди обычно были отличниками. Их подталкивали (и порой очень усердно) родители – как правило, люди дисциплинированные и организованные, но при этом эмоционально закрытые. В результате дети так и не полу чили возможности развить эмоциональный интеллект. Умные, но не получающие эмоцио нального отклика дети приходят к выводу, что похвалы можно добиться благодаря хорошим оценкам, наградам, медалям и спортивным трофеям – то есть внешним признакам успеха.

Однако, если никто не побуждает их устанавливать связи с окружающими на эмоциональ ном уровне, из них могут вырасти равнодушные и черствые люди.

А уж достигнув своих целей, они и вовсе становятся глухими к чужим эмоциям.

Они выкладываются изо всех сил и в какой-то момент начинают считать, что их мнение – единственное, которое достойно внимания. Они настолько увлеченно доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти неуловимые, но чрезвычайно важные сигналы.

Более того – они могут начать откровенно презирать эмоциональные стороны человеческого поведения, что зачастую оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.

«Мы видим вещи не такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, каковы мы сами».

Анаис Нин Возьмем пример Леонарда, которого преуспевающая семейная фирма, работающая в сфере поставок, наняла на должность старшего менеджера. До этого Леонард работал в огромной, государственного масштаба, компании и просто блистал – он был великолепным менеджером по проектам и заключал невероятное количество сделок по продажам. В сфере продаж он пользовался славой, сопоставимой со славой какой-нибудь рок-звезды, и глава семейной фирмы был страшно доволен, что ему удалось заполучить к себе Леонарда.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Однако его неоспоримая компетентность имела и свою темную сторону. В нем был настолько силен дух соревнования, что он терпеть не мог признавать заслуги коллег и под чиненных. Похвалу из него приходилось вытягивать клещами, максимум, на что он был спо собен, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Зато в качестве критика отличался едкостью, граничащей с желчностью. Прочитав однажды отчет сотрудника, он вернул его на доработку, снабдив припиской: «Больше никогда так со мной не поступай». На другом отчете поставил пометку: «А зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жалова лись на Леонарда начальству, но тому все было как с гуся вода. Он заключал сделку за сдел кой и не сворачивая шел к заветной цели – креслу вице-президента. На окружающих ему было наплевать.

Когда настало время ежегодной кадровой аттестации, Леонард был уверен – его повы сят. Однако начальство не торопилось выносить ему оценку. Шеф тянул до последнего, опа саясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного обще ния у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут он узнал, что отдел по работе с персоналом не рекомендовал повышать его в должности.

Как и ожидал шеф, Леонард был в ярости. Он тут же написал письмо предыдущему нанимателю, в котором сообщал, что готов уволиться из компании, которая не ценит его по заслугам. К сожалению, копию письма он забыл в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.

Почему такие компетентные люди (возможно, что и вы из их числа?) так себе вредят?

Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.

Я заметил, что люди, крайне сведущие в технических вопросах, часто бывают практи чески беспомощны, коснись дело вопросов эмоциональных. Они сопротивляются попыткам вытянуть их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает формы враждеб ности. Также нередко оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «щеголяние»

своей компетентностью для них – своего рода защитная реакция. (Что интересно, они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда удается выяснить, в чем корень их неудач и разочарований.) Скрытая застенчивость не только заставляет вас ощущать дискомфорт – она навязы вает вам сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство беззащит ности. Возможно, вы намеренно избегаете ситуаций, неуютных для вас. В результате вам не только становится трудно искренне кого-то похвалить, поблагодарить или перед кем-то извиниться, но так же непросто принимать похвалу, благодарность или извинения от других.

Что же делать? Либо ждать, пока ваша эмоциональная глухота разрушит вашу карьеру – как это случилось с Леонардом, либо научиться слушать окружающих. Ниже приведен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если в пяти или более примерах вы обнаружите себя – значит, вы вредите собственному успеху.

10 ошибочных мнений о себе М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

10 ошибочных мнений о других Полезное пояснение. То, чего вы не знаете, может вам навредить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Просмотрите вышеприведенный опросник и подсчитайте число ошибочных мне ний.

2. Выберите людей, имеющих эти ошибочные мнения.

3. Подойдите к каждому из них и скажите что-нибудь в духе: «Похоже, я кое-что не так понял. Возможно, некоторые из моих шуток для вас совсем не смешны, а то и оскорби тельны. Так ли это? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?»

4. Выслушав их ответ, не уходите в оборону. Вместо этого скажите: «Правда? Я и не подозревал, что вам это настолько неприятно. Я постараюсь больше так не поступать».

5. Помните – люди будут охотнее поддерживать вас, если вы «раскаявшийся злодей», которого больше не нужно бояться. И когда это произойдет, они помогут вам преодолеть ваши трудности – и помогут вам преуспеть.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Глухота к окружающим «Дело знания – говорить, привилегия мудрости – слушать».

Оливер Уэнделл Холмс Однажды мне довелось побывать на конференции для менеджеров высшего звена. Нам предложили следующее упражнение – повернуться к соседу и сказать ему о том, в чем каждому хотелось бы стать лучше. Мой сосед повернулся ко мне и с виной в глазах и сму щением в голосе произнес: «Хотел бы я лучше уметь слушать других».

За его словами мне почти явственно слышались другие, укоряющие голоса – скорее всего, принадлежавшие его жене или детям: «Ну почему ты нас не слушал?»

Способность слушать – одна из самых важных вещей в жизни, поскольку кем бы вы ни были, но без этого навыка в жизни никуда не деться. К сожалению, только немногие люди развивают в себе этот навык. В принципе, в этом нет ничего удивительного – мы живем в таком шумном мире, что порой кажется: единственный способ докричаться до других – это орать во всю глотку. А если к этому добавить обилие всевозможных требований, предъявля емых к нам со всех сторон, то способность и желание выслушивать других кажутся роско шью.

Умелых слушателей отделить от неумелых сравнительно просто. Если присмотреться, то можно заметить, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реакци онно, отзывчиво или восприимчиво.

Отстраненное выслушивание – самая печальная форма неслушания. Характерный пример: давно женатая пара, которым, по совести говоря, уже много лет как надо бы раз вестись, поскольку они уже еле-еле выносят общество друг друга. Жена пилит мужа, а тот читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, погружен вместо этого во что-то еще. Отстраненные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот-вот накроет) волной информации и заранее от нее дистанцируются. Это защитная реакция – им кажется, что, если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать злости. Чтобы не допустить этого, они перестают слушать вообще.

На рабочем месте отстраненные слушатели – это те, кто на совещании постоянно поглядывает на часы. Им не хочется ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, реакцией на монолог или диатрибу является как раз отстраненное слушание.) «Невозможно действительно кого-то слушать, занимаясь при этом чем то еще».

Морган Скотт Пек Реакционное выслушивание – крайне субъективная и очень эмоциональная форма неслушания.

Реакционный слушатель воспринимает все на свой счет и реагирует соответствующе.

Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинение в свой адрес (подробнее – в главе «Излишняя чувствительность»). Или же он поведет себя импульсивно и ответит вам, не подумав над своими словами (подробнее – в главе «Импуль сивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе за вами может закрепиться слава взрывного человека, с которым очень тяжело иметь дело.

Ответственное слушание – то, чем большинство из нас должно заниматься на работе.

Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш начальник дает вам указания, вы его выслушиваете, М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

говорите: «Все ясно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работаете с полученной информацией так, чтобы выполнить поручение качественно и вовремя. Начальство оценит по достоинству ваш профессионализм, и, если вы и дальше продолжите вести себя подоб ным образом, можете смело ждать повышения.

«Чтобы сказать правду, нужны двое: один – чтобы говорить, а другой – чтобы слушать».

Генри Дэвид Торо Восприимчивое слушание – наивысшая форма слушания, и потребность в нем ощу щают все. Это эмпатия, способность «читать между строк». Восприимчивый слушатель видит и понимает, откуда исходят ваши слова и идеи. Уилфред Бион, один из видных психо аналитиков XX века, называл этот феномен «слушанием без памяти или желаний». Согласно его определению, если вы «слушаете с памятью», то вы пытаетесь навесить на говорящего какой-то из своих старых ярлыков. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое же слушание означает открытость как к вербальным, так и невербальным сигналам.

Для лучшего понимания этой классификации приведу такой пример: представьте, что в вашу дверь звонит ребенок. Он до нитки промок, замерз, его всего колотит. Отстранен ный слушатель даже не откроет дверь. Реакционный слушатель отругает ребенка за то, что тот вышел на улицу в такой дождь. Ответственный слушатель скажет: «Ой, да ты совсем промок» – и задаст вполне очевидные вопросы: «Ты не замерз? Не хочешь обсохнуть и ото греться?» Восприимчивый же слушатель и так видит и понимает, что произошло. Он при гласит ребенка в дом и скажет: «Господи, да ты же наверняка продрог до костей. Заходи, вот теплый плед и сухая одежда». В этом случае ребенка сразу впускают в дом, не задавая ему вопросов и не констатируя очевидного. Его потребности были предугаданы и удовле творены.

Научиться быть восприимчивым слушателем вполне возможно, но сначала нужно избавиться от вредных привычек, которые могли возникнуть, если вам казалось, что вас никто не слушает. Для начала станьте активным слушателем – то есть проанализируйте, как вы слушаете окружающих и как окружающие слушают вас. Во время разговора обратите внимание на то, какие чувства вызывает у вас тот или иной человек, и определите, какой он слушатель.

5 ментальных ловушек в действии Марк Гоулстон. Книга Ментальные ловушки на работе читать онлайн

ISBN 978-5-

-267-4

аннотация

Марк Гоулстон — практикующий психиатр и инструктор ФБР по переговорам. В его книге описаны принципы эффективного поведения на работе, позволяющие успешно управлять карьерой. Мы решили выпустить его после успеха первой книги Гулстона, вышедшей из нашего издательства, об искусстве эффективных переговоров «Я слышу через тебя».

Вас оскорбляет безразличие менеджера к вашим результатам? Беспокоитесь о том, чтобы оставаться в одном и том же положении слишком долго? Вы боитесь провалить новую задачу и потерять работу? Марк Гоулстон рассказывает о том, как научиться преодолевать ментальные и психологические ловушки, которыми мы себя окружаем.

Эта книга поможет вам трезво взглянуть на вещи и попытаться изменить себя — не меняя себя.

Содержание Введение Почему мы мешаем себе добиться успеха: два шага вперед, один шаг назад Поведение в поражении: что внутри, то и выходит Как пользоваться этой книгой Глава 1 Необходимые шаги Глава 2 Необходимые шаги Глава 3 Необходимые шаги Глава 4 Необходимые шаги Глава 5 Необходимые шаги Глава 6 Необходимые шаги Глава 7 Необходимые шаги Глава 8 Необходимые шаги Глава 9 Необходимые шаги Глава 10 Необходимые шаги Глава 11 Необходимые шаги Глава 12 Необходимые шаги Глава 13 Необходимые шаги Глава 14 Необходимые шаги Глава 15 Необходимые шаги Глава 16 Необходимые шаги Глава 17 Необходимые шаги Глава 18 Необходимое Шаги Глава 19 Необходимые шаги Глава 20 Необходимые шаги Глава 21 M.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги Глава 22 Необходимые шаги Глава 23 Необходимые шаги Глава 24 Необходимые шаги Глава 25 Необходимые шаги Глава 26 Необходимые шаги (при оценке вас): Необходимые шаги (при оценке вас): Глава 27 Необходимые шаги Глава 28 Необходимые шаги Глава 29 Необходимые шаги Глава 30 Необходимые шаги Глава 31 Необходимые шаги Глава 32 Необходимые шаги Глава 33 Необходимые шаги Глава 34 Необходимые шаги Глава 35 Необходимые шаги Глава 36 Необходимые шаги Глава 37 Необходимые шаги Глава 38 Необходимые шаги Глава 39 Необходимые шаги Глава 40 Необходимые шаги Эпилог Необходимые шаги Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Благодарности М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Марк Гоулстон Ментальные ловушки на работе Введение Не растрачивайте свой потенциал «Каждый здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не пользуется, знают, что причина не в том, что мир против вас, а в том, что вы мешаете себе.

Уоррен Баффет, выступая в Вашингтонском университете У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и умений, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает?

С момента публикации моей первой книги «Бросьте мешать себе» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое отношение отравляло не только их личную жизнь, но и их карьеру. Многие из них были избавлены от повышения заработной платы, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов неожиданно оказалось большое количество людей, которые сами (хотя и по совершенно разным причинам) поставили под угрозу свою карьеру и репутацию.

Сразу оговоримся — я не босс Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их.

Исцеление. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни и помогаю им добиться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите эту книгу в руках, то наверняка думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» свое отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите.Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру. Либо работа загнала вас в тупик, из которого нет выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили поискать совета в этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя времени на блестящую карьеру у них остается все меньше и меньше.

Положительный отклик на мою первую книгу побудил меня расширить свою практику и начать консультироваться с деловым миром.За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune. Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, который заставлял их либо бездействовать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслуживают успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс.Вот почему они наняли меня — чтобы помочь им.

См.: Джон Уэлч, Джон Бирн «Джек. Мои годы в GE. «Манн, Иванов и Фербер». Москва, 2006. Джон Фрэнсис «Джек»

Уэлч-младший занимал пост генерального директора General Electric с 1981 по 2001 год. Он считается одним из выдающихся менеджеров 20 века. У него был жесткий стиль управления. (Здесь и далее – прим. перев.) М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе.И почти в каждом случае мои собеседники понятия не имели, что именно с ними происходит. Было явное непонимание их личной роли в случившейся (или только готовившейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, полученного от успешных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно завышает планку и так, по его мнению, достиг невероятных высот.Затем он вымещает накопившееся напряжение либо на семье, либо на собственном здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством все достижения приписывает себе, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги Плюща, который недоволен необходимостью переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, как ему нравится бить кулаком по столу и запугивать подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда списывать расходы, не имеющие отношения к работе, на «корпоративные расходы».

Сотрудница, которая думает о своем начальнике с утра до ночи, и начальник, который постоянно задает вопросы об этом сотруднике.

Все это, вплоть до паранойи и взаимных интриг, кажется более уместным в комиксе Дилберта, но все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многих отношениях ужасно несправедливо и нелогично, и часто возникает соблазн обвинить его в собственных неудачах.

Корпоративная среда характеризуется обезличиванием, соблюдением иерархии, сложностью внутренней политики, проявлениями протекции, близорукостью в решениях, двуличием, неспособностью к диалогу и тому подобное.

Конечно, корпоративную систему нужно настраивать. Конечно, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе занимающих ответственные должности. Но я верю, что даже с предательством таких компаний, как Enron3, большинство компаний не полностью ослеплены системным корпоративным мышлением.Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится существовать в одиночестве внутри системы.

Если посмотреть на каждый день вашей работы, то ваши отношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и энергию (как физическую, так и умственную) и вообще много работаю. Вы, в свою очередь, платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии. Звучит просто, не так ли? Проблемой является фактор, который в этом «общественном договоре» не упоминается, но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности.

Этот фактор заключается в том, что вы – это ваша работа. Другими словами, вы ожидаете, что ваша работа принесет вам уважение, признание, успех (финансовый и социальный) и счастье.

Работа не ограничивается окладом. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И это то, что компания не может дать вам. Самоуважения, как и успеха своего брата-близнеца, нужно добиваться самостоятельно.

Дилберт — герой одноименного комикса, повествующего о жизни офисных служащих.

Enron Corporation — американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 году после обвинений в подтасовке отчетности и введении инвесторов в заблуждение.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Почему мы мешаем сами себе Каждый уже представляет, какое поведение следует считать пораженческим. Список его атрибутов можно найти в оглавлении этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало кто может сказать, что описанные в них формы поведения полезны для человека.

Что бы мы ни думали, а правда в том, что мы воспринимаем работу как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальниках родителей, а в коллегах — братьев и сестер. Большинство психологов скажут вам, что семейные проблемы выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Изменился дресс-код (и то не везде), но многое осталось неизменным:

то же соперничество, те же сплетни, то же деление на друзей и врагов.Принятые формы поведения продолжают использоваться даже после получения нашего сертификата.

Подозреваю, что идеи, которые я озвучиваю, находят такой отклик среди трудящихся прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно. Одно дело испортить отношения с другом или родственником.

Совсем другое дело опозориться в офисе, на публике, где любая ошибка гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме твоей семьи, об этом не узнает.Но как только вы совершите ошибку на работе, сплетники разнесут об этом слух по всему офису и даже по всему миру с помощью Wall Street Journal.

Возникает вопрос: откуда берется пораженческое поведение?

В своей работе практикующего врача и ученого я нашел много параллелей с миром бизнеса. Меня чрезвычайно интересовала тема эмбриологии человека.

Развитие плода в утробе матери повторяет все этапы филогенетического древа: сначала зародыш выглядит как примитивная губка, затем червь, затем рыба.Меня особенно увлекло развитие головного мозга — несколько клеток образуют нервную трубку, затем формируются желудочки и кора головного мозга. Хотя поначалу небольшой набор клеток способен только к простой рефлекторной деятельности, со временем он становится очень сложным механизмом с «исполнительными функциями», с помощью которого мы можем работать, принимать решения, общаться с другими и находить остроумные решения проблем, с которыми мы сталкиваемся. возникают.

Но оказывается, что пораженческое поведение гораздо ближе к рефлекторной, животной части нашей природы, чем к ее более развитой, человеческой части.

В корпоративной среде люди, страдающие пораженческими привычками, склонны вести себя как нервные собаки на выставке.

Некоторые собаки рычат при испуге — это так называемый «агрессивный испуг». Другие ноют и отступают — это «избегание страха». И то, и другое является инстинктивным поведением, и, если его не исправить надлежащей дрессировкой, можно гарантировать, что собака не получит никакого вознаграждения. На самом деле обе эти формы поведения являются двумя сторонами одной медали — страха.

Животные далеко не единственные существа, у которых страх порождает пораженческое поведение. Что касается людей, то как скрытые, так и открытые проявления страха и избегания на рабочем месте откровенно опасны и крайне вредны. За них приходится платить собственным успехом и счастьем, не говоря уже о шансах получить медаль Best in Show.

Большинство тех, кто причиняет себе вред из-за страха, не осознают этого. Они даже не осознают, насколько их животные инстинкты отравляют их жизнь и надежды М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

для лучшего будущего. Вместо того, чтобы смотреть правде в глаза и трезво оценивать происходящее с ними, они предпочитают обвинять отдел кадров, «нанимающих идиотов», или «слепых и безмозглых» начальников, или компанию в целом.

Однако, если присмотреться, становится очевидно, насколько беспочвенны все эти обвинения — даже если сам человек этого не замечает.

Почему это происходит — гораздо более сложный вопрос. В ряде последующих глав мы покажем, что причины такого поведения уходят своими корнями в детство.По сути, личность человека — это набор привычек (как хороших, так и не очень), унаследованных с детства.

В своих презентациях я использую две диаграммы, чтобы объяснить, как и почему развивается пораженческое поведение (приложения 1 и 2 в конце книги).

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Успех: два шага вперед, один шаг назад С самого начала жизни и до самого ее конца мы только и делаем, что делаем шаги в неизвестность. Самый первый шаг ребенка столь же пугает, сколь и вдохновляет.

Настоящим вызовом для развивающегося человека является не только то, как сделать первый шаг, но и то, как себя вести, если вы сделаете этот шаг и упадете. Чтобы добиться успеха в жизни, нужно сделать так, чтобы вы делали два шага вперед и один назад, а не наоборот.

Представьте, что ребенок делает свой первый шаг. Сначала он ползает на четвереньках, потом стоит, цепляясь за стул или ногу родителя, а потом присоединяется к сообществу homo erectus, людей, которые ходят прямо. Отпустив надежную опору, он пытается сохранить равновесие, оглядывается на родителя (детские психологи называют этот этап французским словом rapprochement, что означает «сближение»).Уверенно идет вперед.

Рано или поздно он падает и начинает плакать;

минуту назад он чувствовал себя Суперменом в подгузнике, а сейчас вдруг снова стал маленьким и беззащитным. Чувство силы превратилось в бессилие. Он снова оглядывается на родителя, ища моральной поддержки — случившееся с ним было не более чем досадной оплошностью и вовсе не означает, что нет смысла вставать и пытаться снова. Если он получает эту поддержку, он поднимается и делает новую попытку.Это повторяется день за днем, пока, наконец, он не сможет ходить самостоятельно. Когда это происходит, в его мозгу появляется частичка уверенности в себе, встроенная в его развивающуюся личность. Чем дальше, тем больше он развивается, превращаясь в человека — уверенного в себе и своих силах.

«Нельзя открывать новые земли, не теряя надолго из виду побережье».

Андре Жид Этот процесс длится всю жизнь. Личность и характер человека постоянно развиваются в ходе такого рода воспитательных танцев – два шага вперед, один шаг назад.Если вы упали, сделайте перерыв, восстановитесь, внесите необходимые коррективы и повторите попытку. В процессе мы делаем ошибки и учимся на них;

с течением времени мы формируем в себе такие черты характера, как настойчивость, настойчивость, работоспособность.

По мере продвижения вперед кровь закипает в жилах, не терпится найти достойную проблему, чтобы с ней сразиться, проверить собственные силы. Мир полон возможностей, и жизнь стоит того, чтобы жить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Поведение при поражении: что на входе, то и на выходе Теперь давайте поговорим о том, что происходит, когда вы встаете на пути.Если в детстве вы делали шаг в неизвестность, потом другой, а потом падали, то, конечно же, вы оглядывались на родителя в поисках поддержки. Но что, если вы не получили его? Ни о каком движении вперед не может быть и речи — вместо этого вы либо остаетесь на месте, либо (что еще хуже) отступаете назад. Вы чувствуете себя незащищенным, слабым, ни на что не способным. И ищет любой способ справиться с этими чувствами. Одним из решений является так называемая эмоциональная анестезия. Это способ справиться с негативными эмоциями, который дает утешение от нанесенной эмоциональной травмы, но на самом деле не решает саму проблему.

В итоге никакой пользы от этого решения — только вред.

Что происходит, когда ребенка критикуют (и он чувствует себя «плохо»), игнорируют (и чувствуют себя одиноким и беспомощным) или избалованным (и не понимают, что происходит, когда он не избалован)? На все это он реагирует страхом, виной и стыдом, гневом и непониманием. Конечно, ни о какой самоуверенности не может быть и речи. Каждый раз, когда вы падаете, вместо того, чтобы встать и попытаться снова, вы ищете «эмоциональную анестезию».Да, это приносит облегчение, но в итоге приводит к формированию пораженческого поведения.

«То, что вы делаете с детьми, они сделают с обществом».

Карл Меннингер Вы тратите впустую свое время и свой потенциал, воспринимая такое поведение. Мир для вас не удивительное место, полное возможностей для обучения, а ужасающее поле битвы, где все настроено против вас. Из-за этого ваша жизнь и карьера заходят в тупик. Если вы поддаетесь такому поведению достаточно долго, оно становится привычкой и в конечном итоге становится частью вашей личности, которая чрезвычайно сопротивляется изменениям.Именно поэтому не стоит отчаиваться, если первое время не получается избавиться от подобных привычек. Нетерпение в данном случае само по себе является формой пораженческого поведения.

Хитрость заключается в том, чтобы разорвать порочный круг укоренившихся негативных предположений. Делая это, вы сможете развить внутреннюю силу и уверенность, которые помогут вам в работе и в жизни. На практике это означает, что вам нужно изменить тон своего внутреннего голоса. Вместо агрессивного, критического, уклончивого или снисходительного «эмоционального анестезиолога»

с вами должен поговорить уверенный и доверчивый личный тренер.Именно так, как вы всегда нуждались в этом.

«Нет человеческой природы — есть животная природа и человеческий потенциал, позволяющий не поддаваться ему.»

Как пользоваться этой книгой Работа консультантом позволила мне познакомиться с тремя уровнями корпоративного мира: продажами, менеджерами среднего звена и руководителями на вершине иерархии. И у каждой из этих трех групп был свой источник пораженческого поведения.

Более того, в начале своей работы с ними я успел сильно навредить себе, потому что не учел, что у всех разные причины.И именно поэтому я считаю очень важным показать, как правильно пользоваться этой книгой.

Если вас больше интересует конечный результат — например, если вы работаете в отделе продаж, то объяснение того, как и почему мой подход эффективен, вряд ли вас заинтересует. Возможно, вас интересует только то, как победить в себе пораженческое поведение, и в этом случае вам будет достаточно заголовков и инструкций. Если вы менеджер среднего звена, то помимо конечного результата вас наверняка интересует еще и стратегия эффективного управления вашими подчиненными.То есть вам интересно узнать, чем эта книга может помочь. В этом случае советую обратить внимание на «Полезные пояснения» в каждой главе. Также не пропустите истории, изложенные в каждой главе — вполне возможно, что вы узнаете в их героях себя или кого-то из своих коллег.

А если вы занимаете высокую должность в компании, то рискну предположить, что вам было бы полезно узнать о причинах, по которым вы, ваши близкие, коллеги или подчиненные поддаетесь пораженческому поведению.Для топ-менеджера понимание деталей — чрезвычайно ценное и необходимое качество, потому что вы способны работать наилучшим образом, когда знаете не только, что работает, но как и почему.

И если советы из этой книги кажутся вам особенно актуальными в вашей ситуации как руководителя, не стесняйтесь опираться на них, разговаривая со своими подчиненными и помогая им преодолеть пораженческое поведение. Особенно мне запомнился очень оригинальный и эффективный подход одной компании — «парная система».Суть ее в том, что руководитель и его подчиненные образуют пару, каждый член которой несет ответственность перед другим и не позволяет ему поддаться пораженческому поведению. Например, начальник может сосредоточиться на борьбе с чрезмерно резкими заявлениями, в то время как его подчиненные могут сосредоточиться на борьбе с оправданиями за каждую оговорку.

Если вы или кто-то из ваших коллег видит в каждой трудовой задаче только источник стресса и борется с ним, поддавшись пораженческому поведению, то страдают оба.

По сути, вы добровольно даете преимущество своим соперникам.Если вы решите помочь себе или своим коллегам с помощью этой книги, выиграют все — овладев навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, вы перестанете мешать себе и друг другу и окажетесь на пути к успеху.

(Для получения дополнительных рекомендаций по использованию этой книги см. Приложение 3: Двенадцать шагов, чтобы перестать мешать на работе.) Наконец, с точки зрения порядка глав, некоторые формы пораженческого и самоуничижительного поведения встречаются гораздо чаще, чем другие ( насколько я могу судить).по собственной практике). Здесь в книге главы, посвященные им, расположены в порядке убывания.

Удачи вам!

Марк Гоулстон М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

Бесконечные отсрочки «Постоянное откладывание дел на завтра, безусловно, наша любимая форма членовредительства».

Элис Корнин Когда я спрашиваю свою аудиторию на своих лекциях, что им нужно, чтобы быть более успешными, я слышу много ответов: «Заключайте больше сделок», «Проводите больше времени с клиентами», «Создавайте больше деловых связей», «Приходите в работать раньше и уходить позже.Но почти никогда не слышу откровенного: «Хватит откладывать все на завтра».

Но когда я спрашиваю их, что, по их мнению, произойдет, если они перестанут откладывать важные дела на завтра, все неизменно отвечают: «Я добьюсь успеха, о котором даже не мечтал».

На работе постоянные опоздания иногда приобретают эпидемический характер, и из всех форм самоповреждающего поведения эта встречается чаще всего.

Одно дело тянуть кошку за хвост в делах, которые касаются только тебя, например, бесконечно откладывать решение начать правильно питаться.И совсем другое дело вмешиваться в работу других. Когда это происходит, неприятностей и недовольства коллег не избежать.

Причины бесконечных задержек могут быть самые разные. Некоторые люди ненавидят работать по расписанию. Другие впадают в кататонию из-за важности или масштаба предстоящей работы. А некоторые не могут начать, потому что не могут расставить приоритеты или не знают, с чего начать, а страх или стыд не позволяют им попросить совета.

Джордж — редактор крупного журнала.Он начитан, талантлив и хорошо разбирается в своем предмете — науке и технике. Но все свои статьи он сдает в последний момент. Он садится за них только за неделю-две до дедлайна — даже если статья требует серьезной предварительной подготовки. Иногда не спит ночами, наспех заканчивая материал — к откровенному неудовольствию производственного отдела. Финансовый директор журнала вскоре устал от такого положения дел: «Меня не волнует, что ты такой талантливый», — сказала она ему.– Постоянно подвергая всю редакцию опасности срыва сроков, вы мешаете работе других и слишком дорого обходится компании. Либо меняй свой распорядок, либо ищи другую работу.»

«Постоянные проволочки — самая распространенная и опасная из болезней, отравляющая счастье и мешающая успеху».

Уэйн Гретцки По сути, когда вы откладываете что-то, вы откладываете не работу, а решение. Причина кроется в том, что вами овладевают чрезвычайно сильные эмоции.Если вы постоянно медлите, вполне вероятно, что в детстве вы сделали что-то, что вызвало негативную реакцию у ваших родителей, учителей, тренеров или других взрослых. Со временем страх совершить ошибку и сделать что-то не так становится только сильнее. Страх наказания пересиливает желание действовать. Эмоции парализуют вас.

Такое поведение может со временем загнать вас в угол: либо вы наконец возьметесь за дело, которое откладывали, либо будете искать другую работу.Когда вы сталкиваетесь с угрозой увольнения или выговора по полной, с вашим телом происходит очень интересная вещь – оно начинает вырабатывать невероятное количество адреналина. Благодаря ему, вашему М. Гоулстону. «Ментальные ловушки на работе»

внимание обострено до предела — обычно это происходит в ситуациях, называемых «бей или беги». Нейроны начинают работать быстро и эффективно, вы обретаете способность принимать решения на лету и действовать с невероятной скоростью. Возможно, это может объяснить тот факт, что многие из тех, кто страдает синдромом дефицита внимания, склонны откладывать дела до последней минуты.Прижавшись к стене, их тело начинает вырабатывать адреналин – природный аналог риталина.

Если вы привыкли откладывать дела на последний момент, то, скорее всего, в итоге все же успеете сделать их вовремя. Однако с возрастом проблема усугубляется, ведь постоянно прыгать из тихого омута безделья в бурную реку адреналина явно не на пользу организму. Гормональный баланс нарушается, и рано или поздно вы не сможете закончить работу в последний момент.

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, но еще не знал, что делать. Джордж амбициозный и энергичный человек и, как и многие другие подобные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка. Джейк страдает синдромом дефицита внимания и, как и его отец, постоянно все делает в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Конечно, его возмущала неспособность полностью реализовать собственный интеллектуальный потенциал. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку в уме, если ты не можешь его использовать? Лучше бы я был идиотом — тогда мне не пришлось бы из кожи вон лезть, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое.Для Джорджа эти слова были отголоском того, что он сам чувствовал.

Я предложил Джорджу взять часть работы домой и поработать над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда он делал домашнее задание. — Вам двоим будет не так скучно делать то, что вы ненавидите, а то, что вы должны делать, — предложил я.

Джордж сразу же согласился, сказав, что сделает все, чтобы сыну стало лучше.

Сказано — сделано. Отец и сын каждый день вместе работали над проектами, которые обычно откладывались до последней минуты.Буквально через несколько месяцев дела у них обоих пошли на лад. Благодаря тому, что они работали вместе, работа перестала казаться такой утомительной и стала легче.

«Команда вместе несет свое бремя и разделяет горе за всех».

Дуглас Смит Полезное объяснение. Мы откладываем не из-за лени, а потому, что мы эмоционально перегружены.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые действия 1. Попросите друга о помощи. Когда эмоции переполняют вас, не остается сил на действия.Попросите помощи у друга или коллеги — они на вашей стороне, но потакать вам не собираются. Попросите их выслушать вас и рассказать о своих страхах.

Проверяйте каждую неделю, как у них дела, и попросите их сделать то же самое для вас (кстати, это основной принцип всех программ, таких как «Двенадцать шагов»).

2. Не распылять. Выберите два самых важных проекта, которые вы сейчас откладываете. Не стоит выбирать больше двух — длинные списки слишком часто постигает печальная участь быть снова отложенными.

3. Продолжайте работать вместе, пока эти два проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и приступайте к ним.

4. Со временем у вас разовьется умение громко говорить о своих страхах, и в работе вы начнете больше полагаться на себя, чем на своего партнера.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

Переход к обороне «Я никогда не позволю себе упасть так низко, чтобы возненавидеть человека.

Я не позволю никому унизить мою душу, заставив меня его ненавидеть.

Букер Вашингтон Спросите себя. Что вы слышите, когда спорите с кем-то? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как люди говорят: «Я прав, а ты ошибаешься» (независимо от того, что на самом деле имеет в виду другой человек), это означает, что вы занимаете оборонительную позицию.

На самом деле вы хотите сказать в ответ: «Черт, я не (всегда) не прав!»

Если вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто бываете самоуверенны.

Вам кажется, что это не вы атакуете своего противника, а наоборот.Самое смешное, что ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вам, ни ему проблем не хочется (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но вы оба считаете нужным защищаться, потому что вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего противника это просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор между двумя генеральными директорами. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я был не прав, а ты был прав?» Оба ответили: «Нет.И только тогда они увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало ему слишком рьяно защищаться.

«Если бы ты мог прочитать тайную историю своих врагов, то в жизни каждого ты нашел бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всю вражду».

Генри Лонгфелло Откуда взялась агрессивная форма самообороны? Ответ тот же — с детства. Если ваши родители сказали вам (напрямую или нет), что вы были неправы или, что еще хуже, что вы глупы, некомпетентны или просто неудачливы, то, став взрослым, вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см.«Введение. Почему мы мешаем сами себе»).

В детстве ты ничего не мог противопоставить этому и находил для эмоций другой выход — плач, или уход в себя, или вымещая свою злость на одноклассниках. Теперь вы действуете по-другому. Тебя разрывает изнутри, и, как персонаж Питера Финча из фильма «Сеть», ты кричишь: «Я чертовски зол, и я не собираюсь больше этого терпеть!»

Такой взрыв — результат накопившейся с детства боли и злости.Проблема в том, что шрапнель сечет тех, кто сейчас с тобой.

«Иногда родители считают, что если они не будут критиковать своих детей, они никогда ничему не научятся. Критика не меняет людей — они просто защищаются».

Лоуренс Стейнберг Как справиться с таким поведением? В психотерапии есть такое понятие, как «перенос». Пациенты реагируют на терапевта (совершенно нейтрального человека) как на кого-то из своего прошлого — обычно родителя, — который жестоко обращался с ними, бил или просто игнорировал их.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Чтобы психотерапия работала, вы должны сначала понять, что вы проецируете негативные чувства к людям из вашего прошлого на своего терапевта (и, конечно же, других людей, особенно если они находятся во власти) в настоящем. Со временем вы научитесь распознавать такое поведение и пресечь конфликт в зародыше. Как только вы перестанете вымещать свою злость за прошлое на нынешних связях, вы поймете: такая «агрессивная защита» только вредит вам.Вырвавшись из тени прошлого и построив отношения вокруг настоящего, вы станете намного счастливее, не говоря уже о том, что успешнее.

Полезное объяснение. При отсутствии агрессии защитное поведение само по себе воспринимается как агрессия.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые действия 1. Составьте список коллег, с которыми вы чаще всего ссоритесь.

2. Если вам кажется, что человек говорит вам: «Я прав, а вы ошибаетесь», поставьте перед его фамилией букву А.

3. Если вы думаете, что человек действительно говорит вам: «Я не ошибаюсь», поставьте Б.

4. Спросите людей из списка Б: «Когда мы спорим, как вы думаете, я говорю: «Я прав, а вы ошибаетесь» или «Я не ошибаюсь»? Дайте им понять, что вы не ищете повода для спора, а на самом деле пытаетесь во всем разобраться.

5. Слушайте их внимательно. Вы будете удивлены, как часто то, что кажется атакой, на самом деле таковым не является.

6. Теперь задайте тот же вопрос людям из списка А.В большинстве случаев результат будет один — вас не пытаются обидеть, они просто думают, что вы пытаетесь их обидеть.

7. Если вы найдете среди интервьюируемых тех, кто действительно говорит вам, что они правы, а вы не правы, спросите у них, что именно, по их мнению, вам нужно изменить в своем поведении. Каким бы ни был их ответ, не реагируйте на него, занимая оборонительную позицию.

Вместо этого поблагодарите их от всего сердца. Как только они поймут, что им не с кем спорить и не о чем спорить, преимущество будет на вашей стороне.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Бездумная верность компании «Если вы совершили ошибку, то лучше отделаться малой кровью, и сделать это как можно скорее».

Бернард Барух Ты не ленивый. Вы делаете то, что от вас требуется. И все же вы прекрасно понимаете, что чувствует Дилберт. Ложась спать воскресным вечером, вы с ужасом думаете о будильнике, который разбудит вас утром. На работе вы считаете часы до конца дня и ищете любой повод, чтобы прогуляться или пообщаться с коллегами.Если вы можете уйти пораньше, вы либо уйдете, либо посидите в Интернете, пока остальные не начнут собираться домой. Иногда вы звоните и говорите, что больны, хотя на самом деле вы вполне здоровы.

«Ты думаешь, тебе не везет с работой? Да я еще хуже! — тема, которая часто всплывает не только в разговорах в баре, но и во многих голливудских фильмах. Удивительно, но многие из самые успешные люди в прошлом работали на отвратительной работе, например, я знаю профессора экономики, который когда-то работал на фабрике по производству кошачьих кормов и раздавливал замороженные черепа индеек в огромном чане.Другой мой друг, который сейчас преподает в престижном университете Лиги плюща, раньше работал в ночную смену в закусочной, обслуживая пьяных посетителей, которые иногда путали свой стол с кроватью или даже туалетом. Нынешний федеральный судья зарабатывал на жизнь с 22:00 до 6:00 монтажом негативов (единственный плюс такой работы — доступ к фильмам до премьеры). А один известный кинорежиссер когда-то был мусорщиком и однажды потерял сознание от жуткой вони мусора, с которым ему приходилось иметь дело. Конечно, все это они делали, когда были старшеклассниками или студентами, но страдали от этого не меньше.

И сейчас ты в такой же ситуации. На работе вроде не валяешь дурака, но и удовольствия от этого не получаешь. И ни о каком смысле и развитии речи быть не может. Вы бы и рады выбраться из этой трясины, но работа отнимает все силы.

«Сейчас я открою тебе большую тайну, моя дорогая. Не ждите Страшного Суда. Это происходит каждый день.»

Альбер Камю Так почему бы не отделаться малой кровью? Причин может быть несколько.

У вас нет плана действий.Все ваши яйца в одной корзине, и вы не видите альтернативы. Вы занимаетесь банальным выживанием: вы так устали, так загнаны в угол, что одна мысль о том, что вам пора собраться и начать искать другую работу, лишает вас сил. (Психологически аналогичная ситуация и в несчастливых браках. Люди предпочитают терпеть знакомые беды, чем рисковать и делать шаг в неизвестность.) Вы чувствуете, что бросить курить означает признать свою слабость. Возможно, вы просто ангел — при соответствующем терпении.Если нет, то чувство вины удерживает вас на работе, и ирония заключается в том, что ваш работодатель заинтересован в том, чтобы вы чувствовали себя виноватым.

Оптимизм. Надежда — очень долговечная вещь. Вам может казаться, что все изменится к лучшему, даже если на это нет никаких шансов. Вы не можете смириться с тем, что за все ваши усилия не будет вознаграждения.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Вы не хотите ошибаться: Если работа, которая казалась чистой мечтой, оказалась разочарованием (или даже кошмаром), вероятно, вы сомневаетесь в своей способности здраво оценивать ситуацию.Вы можете спросить себя: «Если я так сильно потерпел неудачу в этом, что я могу сделать лучше?»

Вы думаете, что не найдете ничего лучше. Если вы считаете, что не заслуживаете ничего лучшего, то нет смысла дергаться.

Как выбраться из этого подземелья? В чем разница между теми, кто смог найти что-то лучше, и теми, кто не смог?

«Единственный способ двигаться — начать двигаться.»

Эшли Бриллиант В чем главная разница между успехом и неудачей? Способность представить, что ваша жизнь действительно может измениться, и способность делать шаги (независимо от того, насколько они велики) в этом направлении.Каждая мелочь, которая вас вдохновляет и радует — волонтерство в церкви, уход за животными, вечерняя школа — это огромный шаг в правильном, позитивном направлении. Подобные действия могут стимулировать вашу мотивацию — сначала вам нужно направить свое тело на правильный путь, а разум и сердце последуют за вами.

Брюс Райт, основатель консалтинговой фирмы Macro Strategic Design, помогает своим клиентам добиться лучшей жизни, чтобы они не сожалели об этом в конце.

Вот одно из предложенных им упражнений.

Закройте глаза и представьте, что у вас есть 50 миллионов долларов — эта сумма получена вами совершенно легально, налоги с нее уже уплачены, и вы вольны распоряжаться ею как хотите. С такими деньгами вам больше никогда не придется делать то, что вам не нравится. Как вы это сделаете?

Одни отвечают, что будут путешествовать по миру, другие, что купят себе несколько домов, а третьи говорят, что постараются сделать мир лучше.Что вы выберете?

Откройте глаза. Подумайте, какие шаги (какими бы маленькими они ни были) вы можете предпринять сейчас, чтобы жить той жизнью, которой хотите, не имея этой суммы. Планируйте больше поездок;

снять дом в другом городе на пару месяцев;

найдите время, чтобы помочь благотворительной организации в вашем городе. Другими словами, начните жить так, как вы хотите, прямо сейчас.

Когда ваш разум откроется для новых идей и ваше отношение к жизни изменится, начните составлять план. У всех ученых, творцов и вообще успешных людей, о которых я упоминал выше, был план действий.В своем положении они увидели возможность для развития. Конечно, с возрастом вырваться из рутины становится все труднее, так как на вас возлагается все больше ответственности. Однако я не встречал ни одного умного и целеустремленного человека, который бы имел план действий и при этом не добивался результата.

Полезное объяснение. Если есть цель, будет и средство.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Чтобы определить, следует ли вам бросить то, чем вы занимаетесь, и отделаться небольшим кровопролитием, спросите себя: «Если бы мне пришлось начинать все с нуля, выбрал бы я этот путь?

Если да, то почему? И если нет, то почему? И почему я продолжаю делать то, что делаю?

2.Прежде чем тратить время и силы, спросите себя: «Какие у меня есть доказательства того, что теперь результат будет другим?» (Ответ: «Что я могу сделать, чтобы моя энергия и время не тратились впустую?») 3. Спросите себя: «Каков будет наихудший возможный исход событий, если я уйду прямо сейчас?» (Ответ: «Если я перестану делать то, что делаю, сколько времени, энергии и денег я высвободю, чтобы потратить на что-то другое?») 4. Не жалуйтесь, если вы не предприняли никаких шагов для улучшения ситуация. Чем больше вы жалуетесь, тем больше вас будет удерживать в тисках ваша текущая работа и тем больше от вас будут отталкивать те, кто хочет вас поддержать, потому что вы утомляете их своим постоянным нытьем.Ваша цель состоит в том, чтобы другие поддерживали вас, и чем активнее вы находитесь, тем ближе вы к достижению своей цели.

5. Чтобы выйти из режима выживания, найдите занятие — любое занятие, которое вам нравится и которое может помочь вам найти новую работу или начать новую карьеру. (Если вы чувствуете, что работа загнала вас в угол настолько, что вы не можете взять даже пару выходных, посмотрите на дело иначе: время, потраченное на что-то новое и приятное, — это время, вычтенное из вашего текущего стресса.) 6. Найдите поддержку. . Помните: чем быстрее вы прогрессируете, тем сильнее будет поддержка.

7. Поставьте себе крайний срок. Если за месяц ситуация не улучшится, значит, пора писать резюме, серьезно искать новые вакансии и начинать посещать вечерние курсы.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

ГЛАВА Проглатывание приманки «Но наверняка найдется приманка, которую может поймать каждый».

Фридрих Ницше Однажды у меня была возможность провести семинар для сорока высших финансовых менеджеров компании, чьи клиентские активы превышали 60 миллиардов долларов.Я поставил перед ними задачу убедить крайне «дорогого» клиента отказаться от услуг конкурирующей фирмы и перейти на них. Я сам играл роль потенциального клиента. Я сказал им: «Ваш конкурент управляет моими активами на 25 миллионов долларов. Изначально это было 35 миллионов, но тамошние менеджеры помогли мне их выбросить, когда интернет-пузырь лопнул. Теперь я думаю, что мои деньги будут в большей безопасности, если ты будешь ими управлять». Мои слушатели улыбались и удовлетворенно кивали — я явно сделал умный ход, решив передать свои активы в их управление.Однако я продолжал: «Но зачем мне менять одну группу финансовых менеджеров на другую, почти такую ​​же? Даже миссия вашей организации ничем не отличается от их миссии».

Они перестали улыбаться, но так как они не были робкими людьми, то все же были готовы меня уговорить.

«Бьюсь об заклад, вы даже не знаете, какова миссия вашей организации, не говоря уже о том, как она осуществляется на практике», — обвинил я их.

Их губы сжались с враждебной решимостью.

— На самом деле некоторые из ваших клиентов потеряли из-за вас столько же денег, сколько я потерял из-за своих менеджеров, — продолжал я.— Так почему я должен доверять тебе свои активы?

Все откликнулись на вызов. Рассказывали, как диверсифицировали вложения своих клиентов, как проводили тщательную оценку рисков, хвалили свою компанию и ее более чем вековую историю — в общем, старались на славу.

Они так и не поняли, что попались на мою приманку. Я намеренно провоцировал их на спор со мной. Зачем? Чтобы показать им, как быстро они перешли в оборону и начали спорить.Вместо того, чтобы убедить меня (как сказал бы Стивен Кови), «пытаясь сначала понять меня и только потом быть понятым мной», они отреагировали на мою показную агрессию.

Глядя на них, финансовый директор (который нанял меня для проведения семинара) с трудом сдержал удивление. В конце семинара, после того как я продемонстрировал, как быстро они контратаковали в ответ на мои заявления, в комнату вошел директор. «Просто удивительно! Он закинул наживку, а вы все проглотили ее до мозга костей», — сказал он своим подчиненным.«Как вы можете ожидать уважения — не говоря уже о доверии — от своих клиентов, если вы ведете себя так?»

«Лучше отказаться от наживки, чем мучиться в сетях».

John Dryden На работе такой наживки хватает с головой. Иногда это не более чем дружеское щебетание, мимолетная фраза, которая застает вас врасплох. Иногда это что-то более серьезное, например сексуальные намеки, на которые в большинстве компаний смотрят свысока. Иногда наживку бросают преднамеренно;

Я знаю, что в некоторых компаниях высшее руководство пытается заставить инженеров публично защищать М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

свои технические решения. Иногда оно принимает откровенно враждебные формы и используются серьезные оскорбления. Но в любом случае кажется очевидным, что именно «рыбаки» забрасывают наживку, и вам приходится реагировать, чтобы восстановить баланс сил. Защитная реакция может показаться естественной и логичной. Но если вы действительно клюнете на удочку и начнете действовать, не давая себе труда подумать о том, что вы делаете, вы окажетесь в двойном невыгодном положении.Во-первых, если вы позволите втянуть себя в бессмысленный спор, оппонент перестанет вас уважать;

во-вторых, вы сами себя перестанете уважать — позже, когда поймете, что вообще не стоило опускаться до уровня «провокаторов».

В 1996 году я увидел ошеломляющий пример человека, отказывающегося «клюнуть» на чужую удочку.

«Генерал Пауэлл, насколько мне известно, ваша жена в прошлом страдала депрессией, лечилась и даже некоторое время находилась в психиатрической клинике.Ваш комментарий?»

Восемь тысяч человек затаили дыхание в ожидании ответа. От висевшего в атмосфере напряжения чуть не посыпались искры. Колин Пауэлл только что закончил пламенную, вдохновляющую речь на конференции, в которой приняли участие ведущие жилищные фирмы со всей страны. В то время Пауэлл считался серьезным кандидатом на президентских выборах.

Он призвал своих слушателей — брокеров и агентов по недвижимости — поддержать местный бизнес. Он говорил о глубокой благодарности, которую он чувствовал к своей семье и друзьям детства.Он говорил о множестве возможностей «творить добро, добиваться успеха» и призывал слушателей делать то же самое.

Заданный вопрос был, мягко говоря, «неуместным». Все ждали, как генерал отреагирует на это нападение. Я помню, как Эдвард Маски, который баллотировался в президенты 25 лет назад, потерял шансы на победу, когда ему задали точно такой же вопрос о жене, и сенатор штата Мэн… расплакался. Но что сделает Пауэлл? Вы тоже поддаетесь эмоциям? Или просто игнорировать вопрос? Лаять на журналиста?

Вместо этого он просто ответил: «Извините, но когда человек, которого вы любите больше всего на свете, живет в аду, вы сделаете все возможное, чтобы помочь ему.Как вы думаете, это неправильно?»

В наступившей тишине можно было услышать тиканье его наручных часов. «Это лидер!» Я тогда сказал себе. Я бы купил б/у страну у него!

«Вода — самый мягкий и слабый материал в мире, но при столкновении с твердым и сильным она непобедима, и ей нет равных в мире. Слабый побеждает сильного, мягкий побеждает твердого.»

Лао-Цзы Пауэлл не попался на удочку, потому что он говорил из принципа «Делайте то, что правильно», а не из заботы эго и необходимости быть правым во всем.Если вы привыкнете определять, что для вас правильно, и действовать исходя из этого, то в каждом споре и в каждом вызове вы останетесь непоколебимы.

Раньше я с уважением относился к Пауэллу, но после увиденного почувствовал настоящий прилив вдохновения — мне захотелось стать лучшим, кем я только мог быть. Я также помню, что игнорирование подброшенной приманки — один из самых эффективных способов заслужить уважение окружающих.

На работе постоянно забрасывают наживку. А вот клевать ей (и терять всякую надежду на уважение) или нет — решать вам.

Полезное объяснение. Когда вы попадаетесь на приманку, вы не испытываете эмоционального дисбаланса — вы теряете шанс заслужить уважение окружающих.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

шага, которые необходимо предпринять 1. Определите «рыбаков» и «места ловли» — тех, кто забрасывает наживку, и ситуации, в которых можно ожидать от них такого поведения.

2. Не пытайся доказать им свою правоту — вместо этого будь честным и разумным.

3. Когда в вас кинут приманку, не реагируйте — храните вежливое молчание и не поддавайтесь на провокации.

4. Скорее всего, «рыбак» будет недоволен и снова попытается вас выбить из колеи.

Пусть будет. Сохраняйте спокойствие — ваше дело правое.

5. Ваш ответ должен быть примерно таким: «Я понимаю, что ты недоволен мной, но не совсем понятно почему. Может, с тобой плохо обращались в прошлом, и ты хочешь убедиться, что я не поступлю так же. В любом случае скажите, чего вы от меня хотите, и если ваши требования разумны и не выходят за рамки моих возможностей, я с радостью их выполню.Если ваши требования не подходят под это определение, боюсь, мне придется их проигнорировать». Скорее всего, ваш оппонент отступит или отправится «рыбачить» куда-нибудь еще — в любом случае победа за вами.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

. Нет разделения власти «Окружите себя лучшими людьми, которых сможете найти, дайте им власть и не становитесь у них на пути».

Рональд Рейган «Завтра мы удалим вентиляционную трубку», — сказал заведующий хирургическим отделением Фреду, который после аварии перенес несколько операций на голове и шее.Фред уже месяц жил с ненавистной дыхательной трубкой в ​​горле. Он еще не мог говорить, но постоянно писал заметки — его интересовало, когда этот кусок пластмассы наконец вытащат из его горла. Но теперь, столкнувшись с реальностью, он не почувствовал облегчения. Наоборот, он был в ужасе от того, что не сможет дышать самостоятельно.

На следующий день у него глаза были как блюдца, а мы, врачи, пытались ему спокойно объяснить, что он может дышать ртом.Мы медленно удаляли трубку из трахеи.

Фред был так напуган, что схватил доктора за руку, царапая его до крови. Наконец, он сделал свой первый вдох самостоятельно. После этого и он, и мы вздохнули с облегчением.

Хотя Фред понимал, что отказ от аппарата ИВЛ — единственный способ восстановить здоровье, он боялся пойти на этот шаг.

История, конечно, чрезвычайно драматична, но некоторые люди чувствуют то же самое, когда карьерный рост заставляет их передать свою работу кому-то другому.Возьмем, к примеру, Джулию, очень способного члена команды дизайнеров в небольшой архитектурной фирме. Юлия была умна и предприимчива, очень любила свою работу и по праву ею гордилась. Она с удовольствием бралась за новые проекты и часто помогала своим менее опытным коллегам. Поначалу результаты были просто отличными. Начальство обрадовалось и повысило ей жалованье. Но чем усерднее она работала, тем длиннее становился ее список дел. Бумаги громоздились в офисе, а электронная почта трещала по швам от писем.Все чаще и чаще она задерживалась в офисе допоздна. Начальница предложила ей передать несколько проектов коллегам, но она отказалась. И случилось неизбежное: она стала забывать делать то одно, то другое. Не сдвинулись с места и проекты ее коллег, напрямую связанные с ее участием. Цех лихорадило, срыв сроков реализации проектов стал обычным явлением. Конечно, все были крайне недовольны. В конце концов, руководитель цеха отстранил Юлю от нескольких проектов и передал их другим сотрудникам.Она восприняла это решение как личное унижение.

Конечно, Джулия не одна. Для многих вынужденный отказ от части работы в пользу других является невероятно трудным процессом. Существует много причин для этого. Часто человека даже нельзя обвинить в происходящем. Начнем с того, что многие компании не одобряют (явно или неявно) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство компаний сокращают персонал, чтобы сократить расходы. В результате почти все сотрудники (за исключением руководителей крупных отделов) вынуждены обслуживать себя сами — бегать к копиру, заправлять бумагой принтер, назначать встречи — в общем, тратить время на низкоквалифицированную работу, хотя они могли бы сделать это намного продуктивнее.

В то же время компании ожидают, что каждый будет блестяще выполнять свою работу.

Начальство только радо навалить на всех все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просить переутомленного человека о помощи — это признание его слабости. И смело тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим М. Гулстона удобным. «Ментальные ловушки на работе»

еще одна отговорка: чтобы ввести кого-то еще в курс дела, их потребуется еще больше.Однако иногда неспособность переложить часть бремени на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем.

«Лучшие менеджеры — это те, кто достаточно умен, чтобы подобрать правильных людей для работы, и имеет смелость не мешать им в работе».

Теодор Рузвельт Джулия преодолела свой страх и научилась делить свое бремя с другими. Как? По примеру Фреда из начала главы.Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План, изложенный врачами, с перечислением логических последовательных шагов, которые помогут ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду очень помогло то, что особого выбора у него не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «дышал» и «перекладывал ответственность» дышать с аппарата на собственные легкие. Если бы у него не было четкого плана действий, ему было бы гораздо труднее принять решение.

Один из методов, который помог Юлии, изначально был разработан для помощи врачам. Он называется «Смотри — делай — учись». Суть упражнения в следующем: сначала интерн наблюдает за тем, как врач выполняет какую-либо процедуру. Затем проводит его сам под наблюдением врача, подробно комментируя каждый свой шаг. Затем стажер демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая в роли учителя. Благодаря практике стажер не просто запоминает наизусть порядок проведения процедуры – он усваивает ее наиболее органично.

Как только Джулия приняла метод «Смотри-делай-учись», ей стало намного легче делиться своей работой.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Подумайте о задаче, которую вы хотите кому-то поручить.

2. Дайте человеку время:

Посмотри, как ты сделаешь то, что ему потом придется делать;

Самому взяться за работу под вашим присмотром;

«научил» этому вас или кого-то другого.

3. Сначала будет трудно следовать плану, но чем больше вы будете упорствовать, тем меньше будете волноваться.

Если вам кажется, что невозможно научить других всем тонкостям, потому что дело требует вашего участия, и только вашего, сделайте глубокий вдох и попробуйте еще раз.

Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем вы добьетесь успеха.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Говори, но не слушай «Это мужчина, медсестра, который любит слушать себя. За одну минуту он скажет больше, чем выслушает за месяц.

Ромео и Джульетта, действие II, сц.В пьесе Шекспира лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из-за своей склонности болтать без умолку. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает, где находится, с кем разговаривает и какие последствия чревата его речь. Вместо того, чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любую тему. Даже когда он истекает кровью, он не закрывает рот.

Однако Меркуцио как минимум интересен как личность.У многих этого нет.

Люди, которые постоянно делают многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют — с ними вообще не хочется иметь дело. Я никогда не забуду одного такого «mer cutio», отравлявшего еженедельные встречи на работе своим присутствием. Его звали Дэвид, и каждую встречу он рассматривал как возможность блеснуть остроумием и ткнуть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, бросая умные (по его мнению) реплики, а потом минут десять объяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния.Если бы он ограничился меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его бы попросили более подробно объяснить, что он имеет в виду. Если бы он обдумывал свои реплики и тратил на каждую не десять-пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он настойчиво лез в центр внимания, а коллеги, вынужденные слушать его банальности, закатывали глаза, подавляли зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио без искры таланта.Он и сам понятия не имел, как всех это раздражает, пока босс, наконец, не посоветовал ему не привлекать к ней внимания. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться быть затычкой в ​​каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.

На самом деле тот, кто слишком много болтает и настойчиво высказывает свое мнение по вопросам, которые ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат недостатка родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того, чтобы слушать, только разговаривают, наставляют и читают бесконечные лекции другим.Почему-то они думают, что если будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов — на самом деле они только выставляют их напоказ.

Дэвид, например, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, потому что в детстве родители игнорировали его и давали понять, что ничего умного сказать он не может в принципе. Став взрослым, постоянно влезая в чужие разговоры и обращая внимание на себя, он только акцентировал интерес к собственным проблемам.

«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит, пора заткнуться.

Винс Хейвенер Неудивительно, что у Дэвида не было друзей на работе. Никто не заинтересован в одностороннем разговоре. Однажды, после очередной встречи, Давид Перевел Т. Щепкиной-Куперник.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

краем уха подслушал разговор двух коллег по его поводу. «Боже, почему он просто не заткнется? сказал один. — Он думает, что мы полные идиоты? Дэвид, конечно, был расстроен и шокирован. И тогда он обратился ко мне за помощью.

Для начала Дэвиду нужно было подумать о принципах, на которых он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стандартных способов общения, особенно на рабочем месте. Этими модусами являются монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог.

Дэвид общался со всеми в режиме монолога. Как и Меркуцио, он был на сцене, а его публика была в зрительном зале.

Diatribe — тот же монолог, но куда более злобный.В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения — единственная, имеющая право на существование (подробнее об этом в главе «Вы должны уметь изливать эмоции»). После обличительной речи вам может быть немного стыдно за себя, но вы все еще готовы защищать свое эго. (Предупреждение: эгоизм всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.) Аргумент. Вы и ваш слушатель находитесь в равных условиях, но вы видите в нем только своего оппонента. Это упражнения — он стреляет в тебя, ты стреляешь в него, и каждый из вас пытается ткнуть сопернику нос.Отступить — значит проиграть.

«Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе нужно сказать.»

Джим Рон На работе мы все хотим участвовать в обсуждениях. Типичным примером такого способа общения являются семинары в колледжах. На семинаре было принято четкое и спокойное изложение фактов, и каждой стороне было уделено равное количество времени и внимания. Дискуссия — это интеллектуальный процесс, и желательно, чтобы в ней была авторитетная фигура (например, учитель), которая будет контролировать и направлять ее по сократовскому методу.К сожалению, на работе это не всегда возможно — может найтись желающий пуститься в монолог, обличительную речь или спор (и никакого Сократа никто не вспомнит).

По моим наблюдениям, лидеры (как действительные, так и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога. У них есть возможность игнорировать статус.

Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем-то большем, в настоящем внимании, в желании понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии, таланта, который есть у большинства из нас, но который склонен бездействовать, потому что мы слишком озабочены защитой своего эго.В реальном диалоге эго вообще не принимает участия, так как вам важнее понять собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия — основа сотрудничества: если вы видите, что один из ваших коллег переживает стресс, и хотите ему помочь, вся команда выигрывает. Диалог лежит в основе всех счастливых браков — если вас связывают не только эмоции, но и разум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение — уважением.Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.

Если вы хотите улучшить отношения с коллегами, забудьте о монологах, обличениях и спорах. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.

Полезное объяснение. Никогда не относитесь к своим слушателям как к аудитории.

Ищите возможности поговорить с ними, выслушивая их точку зрения.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1.Чтобы понять, какой стиль общения вы используете, обратите внимание на поведение ваших собеседников. От привычки относиться к людям как к зрителям или врагам нелегко избавиться, но ваша наблюдательность может помочь. Посмотрите, как люди слушают вас. Обратите внимание на язык тела и попытайтесь определить, какой способ общения вы используете.

2. Следите за «отстраненностью». Когда вы переходите к монологу, реакция слушателей будет так называемым «отстраненным слушанием».Его характерные признаки заключаются в том, что человек смотрит не на вас, а в сторону, как бы ища выхода, или бездумно кивает.

3. Следите за защитной реакцией на обличительную речь. Если вы находитесь в режиме обличительной речи, у слушателей будет две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка приподнимет голову, поджал губы или выдвинул вперед подбородок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлечены собой, и ваши слова ему не очень интересны.Те, кого испугает ваша обличительная речь, чуть опустят голову и прижмут подбородок к груди, как бы желая сказать: «Все, я попался. Теперь нам просто нужно набраться терпения.»

4. Следите за реакцией на спор. Если вы пытаетесь начать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не поддаться вам. На каждое брошенное в него слово он будет реагировать агрессией, защитой или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков точно знают, что я имею в виду.5. В дискуссии ваша цель — быть восприимчивым. Во время обсуждения ваш слушатель внимателен и вежлив, он откликается на ваши слова. Он не только внимательно вас слушает, но и активно пытается понять. Эта форма общения интерактивна – каждый из участников привносит в разговор что-то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не перемещаются по комнате. Они могут хмуриться или щуриться, но это вполне нормально — они не обязательно соглашаются с вами, но и идти на конфронтацию не собираются.

6. В диалоге ваша цель установить контакт. В реальном диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба одинаково вовлечены в разговор на эмоциональном и интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема одинаково интересна вам обоим. Ваш собеседник живой – он доверяет вам и поэтому чувствует себя открытым и комфортным.

Помните, во всем важна умеренность. Подумайте о самом мудром человеке, которого вы когда-либо встречали.Это может быть любимый родственник, раввин или священник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каково было их выражение? Насколько адекватно они ответили на ваши вопросы? Они прервали вас или дали закончить мысль? Скорее всего, этот мудрец был прекрасным слушателем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Компетентность и недружелюбие «Вы не можете полагаться на свои глаза, если ваше воображение не в фокусе.»

Марк Твен В своей практике я часто сталкиваюсь с технически компетентными в своей области людьми. Они обладают всеми необходимыми навыками и умеют применять их на практике. Но в то же время им часто не хватает обаяния. С некоторыми они не могут ужиться, да и, честно говоря, другие люди им вообще не очень интересны. И они часто жалуются, что успеха добиваются те, кто далеко не так способен, как они.

Этим людям — тем, кто думает, что знает все ответы на техническом уровне, — часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности видеть невысказанные желания, потребности и страхи — как свои собственные, так и чужие.Эта глухота к эмоциональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свой бизнес. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.

«Компетентность, а также правда, красота и контактные линзы — в глазах смотрящего».

Лоуренс Петр I заметил, что часто возникает ситуация: чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше он прислушивается к мнению окружающих (подробнее об этом в главе «Закрытость к мнению других»). В детстве такие люди обычно были отличниками.Их подтолкнули (и иногда очень жестко) родители — как правило, люди дисциплинированные и организованные, но в то же время эмоционально замкнутые. В результате дети так и не получили возможности развить эмоциональный интеллект. Умные, но эмоционально невосприимчивые дети приходят к выводу, что похвала исходит от хороших оценок, наград, медалей и спортивных трофеев — внешних признаков успеха.

Однако, если их никто не поощряет к общению с другими на эмоциональном уровне, они могут вырасти в равнодушных и черствых людей.

А добившись своих целей, становятся совершенно глухи к чужим эмоциям.

Они стараются изо всех сил и в какой-то момент начинают верить, что их мнение единственно достойное внимания. Они с таким энтузиазмом доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти незаметные, но чрезвычайно важные сигналы.

Более того, они могут начать открыто пренебрегать эмоциональными аспектами человеческого поведения, что нередко оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.

«Мы не видим вещи такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, какие мы есть.»

Анаис Нин Возьмем, к примеру, Леонарда, который был нанят в качестве старшего менеджера в успешную семейную фирму в цепочке поставок. До этого Леонард работал в огромной, ультрасовременной компании и был просто гениален — он был отличным менеджером проектов и заключил невероятное количество сделок по продажам. В продажах он имел славу, сравнимую с рок-звездой, и глава семейной фирмы был крайне доволен, что ему удалось заполучить Леонарда к себе.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Однако у его неоспоримой компетентности была и обратная сторона. Дух соперничества был в нем настолько силен, что он терпеть не мог признавать заслуг коллег и подчиненных. Похвалу приходилось вытягивать из него клещами, самое большее, что он мог, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Но как критик он отличался язвительностью, граничащей с желчью. Как только он прочитал отчет сотрудника, он вернул его на доработку, предоставив примечание: «Никогда больше так со мной не делайте.В другом отчете он отметил: «Зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жаловались на Леонарда властям, но все было как с гуся вода.Он заключал сделку за сделкой и не сворачивал к заветной цели — вице-президентскому креслу. вокруг него

Когда пришло время ежегодной аттестации, Леонард был уверен, что его повысят. Однако власти не спешили давать ему оценку.Начальник тянул до последней минуты, опасаясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного общения у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут же он узнал, что отдел кадров не рекомендует его к повышению.

Как и ожидал вождь, Леонард пришел в ярость. Он тут же написал письмо предыдущему работодателю, в котором сообщил, что готов уйти из компании, которая не оценила его по заслугам.К сожалению, он забыл копию письма в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.

Почему такие компетентные люди (может быть, вы один из них?) так вредят себе?

Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.

Я заметил, что люди, хорошо разбирающиеся в технических вопросах, часто почти беспомощны, когда дело доходит до эмоциональных вопросов. Они сопротивляются попыткам вырвать их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает форму враждебности.Также часто оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «выставляют напоказ»

их компетентность для них является своеобразной защитной реакцией. (Интересно, что они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда узнают корень своих неудач и разочарований.) Скрытая застенчивость не только заставляет чувствовать себя некомфортно, она навевает сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство незащищенности. . Возможно, вы намеренно избегаете неудобных для вас ситуаций.В результате вам не только становится трудно искренне хвалить, благодарить или извиняться перед кем-то, но вам также становится трудно принимать похвалу, благодарность или извинения от других.

Что делать? Либо подождите, пока ваша эмоциональная глухота не разрушит вашу карьеру, как это случилось с Леонардом, либо научитесь слушать окружающих. Ниже представлен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если вы нашли себя в пяти и более примерах, то вы вредите собственному успеху.

10 заблуждений о себе М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

10 заблуждений о других Полезное объяснение. То, чего вы не знаете, может навредить вам.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Просмотрите приведенную выше анкету и подсчитайте количество неправильных мнений.

2. Выберите людей, которые имеют эти ошибочные мнения.

3. Подойдите к каждому из них и скажите что-то вроде: «Похоже, я что-то напутал.Возможно, некоторые мои шутки вам совсем не смешны, а то и оскорбительны. Это так? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?

4. Выслушав их ответ, не занимайте оборонительную позицию. Вместо этого скажите: «Правда? Я не знал, что ты так расстроился из-за этого. Постараюсь больше так не делать.»

5. Помните — люди будут охотнее вас поддерживать, если вы будете «раскаявшимся злодеем», которого больше не нужно бояться. И когда они это сделают, они помогут вам преодолеть ваши проблемы и помогут вам добиться успеха.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Глухота к другим «Дело знания — говорить, привилегия мудрости — слушать».

Оливер Венделл Холмс Однажды мне довелось побывать на конференции для старших менеджеров. Нам предложили следующее упражнение – обратиться к соседу и рассказать ему о том, в чем каждый хотел бы стать лучше. Мой сосед повернулся ко мне и с чувством вины в глазах и смущением в голосе сказал: «Хотел бы я лучше слушать других.

За его словами я почти отчетливо слышал другие, укоризненные голоса — скорее всего, его жены или детей: «Ну что ж ты нас не послушался?»

Умение слушать — одна из самых важных вещей в жизни, ведь кем бы ты ни был, без этого умения ты никуда в жизни не денешься. К сожалению, лишь немногие развивают этот навык. В принципе, это неудивительно — мы живем в таком шумном мире, что иногда кажется, что единственный способ кричать на других — это орать во всю глотку.А если к этому добавить обилие всевозможных требований, предъявляемых к нам со всех сторон, то умение и желание слушать других кажется роскошью.

Умелых слушателей относительно легко отличить от неумелых. Если вы присмотритесь, то увидите, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реактивно, отзывчиво или восприимчиво.

Отвлеченное слушание — самая печальная форма неслушания. Типичный пример: давно состоящая в браке пара, которая, по правде говоря, должна была бы быть в разводе уже много лет, так как они едва переносят общество друг друга.Жена пилит мужа, а он читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, вместо этого погружен во что-то другое. Отвлеченные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот-вот накроет) волна информации, и заранее дистанцируются от нее. Это защитная реакция – им кажется, что если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать свой гнев. Чтобы предотвратить это, они вообще перестают слушать.

На рабочем месте незаинтересованные слушатели — это те, кто постоянно посматривает на часы на собраниях.Они не хотят ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, ответом на монолог или обличительную речь является именно отстраненное слушание.) «Вы не можете по-настоящему слушать кого-то, занимаясь чем-то другим».

Морган Скотт Пек Реактивное слушание — это очень субъективная и очень эмоциональная форма неслушания.

Реактивный слушатель принимает вещи на свой счет и реагирует соответственно.

Он может быть чрезвычайно чувствительным и увидит критику или обвинение во всем, что он говорит (подробнее см. главу «Излишняя чувствительность»).Или он будет вести себя импульсивно и отвечать вам, не задумываясь над своими словами (подробнее см. главу «Импульсивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе можете прослыть взрывным человеком, с которым очень трудно иметь дело.

Ответственное слушание — это то, чем большинство из нас должны заниматься на работе.

Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш босс дает вам инструкции, вы слушаете его, М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

сказать: «Все понятно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работать с полученной информацией так, чтобы выполнить задание качественно и в срок. Начальство оценит ваш профессионализм, и если вы продолжите вести себя подобным образом, то можете смело ждать повышения по службе.

«Чтобы сказать правду, нужны двое: один говорит, а другой слушает.»

Генри Дэвид Торо Восприимчивое слушание — это высшая форма слушания, и оно необходимо всем.Это эмпатия, умение «читать между строк». Восприимчивый слушатель видит и понимает, откуда берутся ваши слова и идеи. Уилфред Бион, один из выдающихся психоаналитиков 20 века, назвал это явление «слушанием без памяти или желания». Согласно его определению, если вы «слушаете памятью», то пытаетесь навесить на говорящего какие-то свои старые ярлыки. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое слушание означает открытость как вербальным, так и невербальным сигналам.

Чтобы лучше понять эту классификацию, приведу такой пример: представьте, что к вам в дверь звонит ребенок. Он был мокрым до нитки, холодным, он весь ныл. Отстраненный слушатель даже не откроет дверь. Реакционный слушатель будет ругать ребенка за то, что он вышел на улицу в такой дождь. Ответственный слушатель скажет: «О, ты совсем мокрый» — и задаст вполне очевидные вопросы: «Тебе холодно? Хочешь вытереться и согреться? С другой стороны, восприимчивый слушатель видит и понимает, что произошло.Он пригласит ребенка в дом и скажет: «Господи, ты, должно быть, продрог до костей. Проходи, вот теплое одеяло и сухая одежда. В этом случае ребенка сразу пускают в дом, не задавая ему вопросов и не констатируя очевидного. Его потребности были предвидены и удовлетворены.

Научиться быть восприимчивым слушателем вполне возможно, но сначала вам нужно избавиться от вредных привычек, которые вы могли развить, если чувствовали, что вас никто не слушает. Для начала станьте активным слушателем — то есть проанализируйте, как вы слушаете других и как другие слушают вас.Во время разговора обращайте внимание на то, какие чувства вызывает у вас тот или иной человек, и определяйте, какой он слушатель.

Название книги: Ментальные ловушки в действии

Формат книги: PDF

Описание книги

Попытка угодить людям: Чем усерднее вы пытаетесь угодить людям, тем меньше люди будут вас уважать.

Марк Гоулстон

Марк Гоулстон — бизнес-психотерапевт. В начале своей карьеры он работал с неуравновешенными людьми, склонными к суициду, работа с этим типом людей научила его убеждать и менять судьбы, искать и вести людей к лучшему будущему.Его часто просят написать статьи для Harvard Business Review и выступить для таких газет, как The Wall Street Journal.

Книга Марка Гоулстона служит руководством по решению рабочих проблем. По мнению автора, все проблемы, которые нас окружают, в том числе и на работе, все из-за нас. Гоулстон не хочет тем самым побуждать человека к самобичеванию, он просто считает, что каждый имеет право на улучшение своего рабочего положения. Если начальник постоянно придирается или вы просто много лет остаетесь на одной должности, все это из-за нас самих, мы можем решить эти проблемы, ведь успех в наших руках.

Книга «Ментальные ловушки на работе» легко и весело читается, содержит жизненные ситуации и разбита на такие части, как: проблема, решения и работа над ошибками.

«Все здесь способны делать то же, что и я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не пользуется, знают, что причина не в том, что мир против вас, а в том, что вы мешаете себе.

Уоррен Баффет,

из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и умений, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает? С момента публикации моей первой книги «Бросьте мешать себе» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое отношение отравляло не только их личную жизнь, но и их карьеру. Многие из них были избавлены от повышения заработной платы, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов неожиданно оказалось большое количество людей, которые сами (хотя и по совершенно разным причинам) поставили под угрозу свою карьеру и репутацию.

Сразу проясним — я не босс Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их. Лечить. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни и помогаю им добиться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите эту книгу в руках, то наверняка думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» свое отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру.Либо работа загнала вас в тупик, из которого нет выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили поискать совета в этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя у них остается все меньше времени для блестящей карьеры.

Положительный отклик на мою первую книгу побудил меня расширить свою практику и начать консультироваться с деловым миром. За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune.Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, который заставлял их либо бездействовать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслуживают успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс. Вот почему они наняли меня — чтобы помочь им.

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе. И почти в каждом случае мои собеседники понятия не имели, что именно с ними происходит. Было явное непонимание их личной роли в случившейся (или только готовившейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, полученного от успешных сделок.Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно завышает планку и так, по его мнению, достиг невероятных высот. Затем он вымещает накопившееся напряжение либо на семье, либо на собственном здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством все достижения приписывает себе, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги плюща, который недоволен необходимостью переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, как ему нравится бить кулаком по столу и запугивать подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда списывать расходы, не имеющие отношения к работе, на «корпоративные расходы».

Сотрудница, которая с утра до ночи думает о своей начальнице, и начальница, которая постоянно задает вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимных интриг, кажется более уместным в комиксе Дилберта, но все приведенные примеры взяты из жизни.Корпоративное поведение во многих отношениях ужасно несправедливо и нелогично, и часто возникает соблазн обвинить его в своих неудачах.

Корпоративная среда характеризуется обезличиванием, соблюдением иерархии, сложностью внутренней политики, проявлениями покровительства, недальновидностью в решениях, двуличием, неспособностью к диалогу и тому подобное.

Конечно, корпоративную систему нужно настраивать. Конечно, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе занимающих ответственные должности.Но я по-прежнему убежден, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron, большинство компаний все еще не полностью ослеплены системным корпоративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится существовать в одиночестве внутри системы.

Если рассматривать каждый отдельный день вашей работы, то ваши отношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и энергию (как физическую, так и умственную) и вообще много работаю. Вы, в свою очередь, платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии.Звучит просто, не так ли? Проблемой является фактор, который в этом «общественном договоре» не упоминается, но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности. Этот фактор заключается в том, что вы – это ваша работа. Другими словами, вы ожидаете, что ваша работа принесет вам уважение, признание, успех (финансовый и социальный) и счастье.

Работа не ограничивается окладом. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И это то, что компания не может дать вам. Самоуважения, как и успеха своего брата-близнеца, нужно добиваться самостоятельно.

Марк Гулстон

Ментальные ловушки на работе

Введение

Не растрачивай свой потенциал

«Каждый здесь способен делать то, что умею я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не пользуется, знают, что причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы сами себе вредите».

Уоррен Баффет, выступая в Вашингтонском университете талант, образование и умения делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает? С момента публикации моей первой книги «Бросьте мешать себе» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое отношение отравляло не только их личную жизнь, но и их карьеру. Многие из них были избавлены от повышения заработной платы, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов неожиданно оказалось большое количество людей, которые сами (хотя и по совершенно разным причинам) поставили под угрозу свою карьеру и репутацию.

Сразу проясним — я не босс Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их. Лечить. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни и помогаю им добиться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите эту книгу в руках, то наверняка думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» свое отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру.Либо работа загнала вас в тупик, из которого нет выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили поискать совета в этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя у них остается все меньше времени для блестящей карьеры.

Положительный отклик на мою первую книгу побудил меня расширить свою практику и начать консультироваться с деловым миром. За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune.Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, который заставлял их либо бездействовать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслуживают успеха. Важно отметить, что в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс . Вот почему они наняли меня — чтобы помочь им.

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе. И почти в каждом случае мои собеседники понятия не имели, что именно с ними происходит. Было явное непонимание их личной роли в случившейся (или только готовившейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, полученного от успешных сделок.Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно завышает планку и так, по его мнению, достиг невероятных высот. Затем он вымещает накопившееся напряжение либо на семье, либо на собственном здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством все достижения приписывает себе, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги плюща, который недоволен необходимостью переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, как ему нравится бить кулаком по столу и запугивать подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда списывать расходы, не имеющие отношения к работе, на «корпоративные расходы».

Сотрудница, которая с утра до ночи думает о своей начальнице, и начальница, которая постоянно задает вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимных интриг, кажется более уместным в комиксе Дилберта, но все приведенные примеры взяты из жизни.Корпоративное поведение во многих отношениях ужасно несправедливо и нелогично, и часто возникает соблазн обвинить его в своих неудачах.

Ментальные ловушки в действии Марк Гоулстон

(пока нет оценок)

О ментальных ловушках на работе Марк Гоулстон

Вы когда-нибудь задумывались, почему наша карьерная лестница так или иначе выстроена? Почему наши успехи не замечают, а ошибки иногда приводят к увольнению? Почему мы часто сидим на одном месте и не хотим что-то менять, хотя многие моменты нас не устраивают? Откуда берутся страхи и неуверенность, которые мешают нам правильно развиваться? Все ответы спрятаны внутри нас самих и их срочно нужно вывести наружу.

Книга Марка Гоулстона «

ментальных ловушек в действии» откроет вам глаза на элементарные вещи, которые мы считаем нормальными и с которыми привыкли жить. Например, мы недооцениваем свои возможности, не берясь за новую работу. Мы просто боимся не справиться с этим, в результате получить неодобрение и разочарование со стороны властей. И, в итоге, нас увольняют, потому что мы не хотим учиться и развиваться. То есть ограждая себя от трудностей, мы сами создаем благоприятную среду для своего увольнения.

Таких жизненных примеров очень много и многие из них подробно описаны в книге Марка Гоулстона «Ментальные ловушки в действии». Кроме того, автор ставит «диагноз» и предлагает свои решения проблем. Все, что требуется от читателя, это найти себя в этой книге и попытаться проанализировать свою жизнь, а уже после этого начать что-то менять.

Многие люди сами находят массу способов ненавидеть свою работу, хотя это мечта — это долго, нет уважения со стороны начальства, плохой коллектив, мало оплачиваемая работа и многое другое.При этом Марк Гоулстон называет целых 40 причин ненавидеть его творчество. Автор также описывает, почему это происходит и как с этим бороться.

Марк Гоулстон — профессиональный психиатр, поэтому он не только помогает справиться с проблемами в настоящем, но и пытается найти их причину, обращаясь к детству. Как известно, все наши проблемы родом из детства. Всегда есть какая-то психологическая травма или потрясение, в общем то, что делает нас такими, какие мы есть сегодня. Однако этот метод не всегда полезен.Если вы открываете детскую травму, вам нужно найти ее решение, но в книге вы не найдете советов, как справиться с проблемой. Здесь нужен другой метод. Но все же вы сможете гораздо глубже познать свое подсознание.

Книга «Ментальные ловушки в действии» — это то, чем мы являемся. Мы сами строим свою жизнь, и можем очень усложнить ее себе, испортить себе карьеру простыми ментальными ловушками, которые прочно сидят у нас в голове и никогда не выберутся оттуда, пока мы не начнем кропотливо над ними работать.

Книга Марка Гоулстона «Ментальные ловушки в действии» рассчитана на очень широкий круг читателей. Если вы видите проблемы в своей работе, то эта книга вам обязательно понравится. Если вы только планируете строить карьеру, то она вам тоже пригодится. Но если ваша работа приносит вам только положительные эмоции, у вас нет проблем и сложностей с коллегами и начальством, то эта книга просто станет для вас интересным и поучительным рассказом о том, как не надо жить.

На нашем сайте о книгах вы можете скачать сайт бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу Марка Гоулстона «Ментальные ловушки на работе» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle.Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Вы можете купить полную версию у нашего партнера. Также здесь вы найдете самые свежие новости из литературного мира, узнаете биографии любимых авторов. Для начинающих писателей есть отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сможете попробовать свои силы в писательстве.

Цитаты из книги «Ментальные ловушки на работе» Марка Гоулстона

Следует отметить, что существует большая разница между ситуацией, когда вы сдаетесь слишком рано, и той, когда вы решаете расплатиться малой кровью и сдаться, пока не поздно (подробнее см. главу «Бессмысленные Лояльность к компании»).Решив отделаться малой кровью, вы принимаете мудрое решение уйти, ведь всех ваших усилий по спасению ситуации недостаточно и вам пора спасать собственную шкуру. Но если вы сдаетесь слишком рано, вашим решением движет не разум, а страх — боязнь ответственности. Возможно, вы боитесь успеха; боитесь, что у вас не хватит сил довести дело до конца.

Власти были в восторге от него, да и сам Льюис казался счастливым.Однако через несколько недель или месяцев над ним начали сгущаться тучи. Приходя домой с работы, Льюис жаловался жене, что босс явно не понимает, как управлять компанией, или что кто-то из его коллег занимается хакерством, и ему приходится все переделывать за ними. Чем дальше, тем больше таких жалоб становилось, пока, наконец, он не объявил, что уходит в отставку.
За 14 лет совместной жизни Льюис доказал, что не способен долго оставаться на одном месте. Его резюме было слишком объемным, а круг перечисленных в нем профессий и мест работы слишком большим.Он также не смог дать хороших рекомендаций. В конце концов его жена, которая много лет носила семью на своих плечах, сказала: «Хватит!», подала на развод и, забрав ребенка, переехала в другой штат. Льюис пожертвовал всей своей жизнью привычке, сдаваясь слишком рано.

И поэтому ты чувствуешь себя в опасности, что бы тебе ни говорили другие.

Суть ее в том, что психолог Мартин Селигман назвал «выученной беспомощностью».
В детстве Льюиса баловали мать и бабушка.Вместо того, чтобы учиться вставать, падать и снова вставать (об этом я подробнее пишу во Введении), он понял для себя другое: если он упадет, его обязательно кто-нибудь поднимет. В результате он так и не развил навыки, необходимые для успеха. Он чувствовал себя беспомощным и неспособным двигаться вперед. Неудивительно, что он также вступил в брак с дочерью алкоголика — женщиной, которая с детства привыкла всем во всем потакать и сглаживать все возникающие проблемы.(Пары часто образуются на основе взаимного влечения к неврозам друг друга.)

Бенгалы, выигравшие Супербоул в прошлом году, только что проиграли свою девятую игру в сезоне. Ведьма вызвали на ковер, и всем было ясно, что в ближайшее время ему придется искать новую работу. Один из журналистов спросил его: «Вас уволят во вторник. Расскажите об этом нашим зрителям». Ведьма, глядя в камеру, ответила: «Вы знаете, что меня уволят. Я знаю, что меня уволят.Но это не важно. Важно помочь команде стать лучше, пока у меня еще есть время».
Эккерт был в шоке. «Казалось, что он все это говорил мне», — сказал он. На следующее утро он пошел на работу, смирившись с тем, что его скоро уволят, но в то же время он полон решимости максимально помочь компании в оставшееся время.Вместо того, чтобы паниковать и ждать, пока небо рухнет, он погрузился в работу и в результате помог Kraft пережить кризис.

Он смотрел матч и чувствовал себя мячом, который вот-вот со всей силы ударят ногой.
Боб далеко не единственный, кто сталкивается с такой ситуацией. Любой человек, переживший приближение неминуемой катастрофы, прекрасно поймет, каково было ему. Вы чувствуете, как будто вы стоите на тонком льду посреди озера и только что услышали ужасающий треск. Ты замираешь, парализованный страхом, и ждешь смерти в ледяной бездне.

«Я подумала: может быть, мне стоит обратить внимание не на то, что я теряю, а на то, что я приобрела благодаря компании в целом и моему начальнику в частности», — сказала она мне.

Пока начальник рассказывал о своих успехах, все было хорошо, но как только он перешел к критике (даже вполне конструктивной), ее самооценка упала ниже плинтуса. Если начальник упоминал, что она допустила ошибку или допустила небольшую небрежность в делах, Джейн расплакалась. После одного такого «разбора полетов» ей стало так плохо, что ей пришлось идти домой в разгар рабочего дня — пока начальник гадал, все ли в порядке с ее головой.

«Меня не волнует, что ты такой талантливый», — сказала она ему.- Постоянно подвергая всю редакцию опасности срыва сроков, вы мешаете работе других и слишком дорого обходится компании. Либо меняй свой распорядок, либо ищи другую работу.»

Попытка угодить людям подобна бумерангу: чем больше вы пытаетесь угодить, тем меньше люди вас уважают.

Бесплатная загрузка книги «Ментальные ловушки на работе» Марка Гоулстона

(Фрагмент)


В формате fb2 : Скачать
В формате rtf : Скачать
В формате epub : Скачать
В формате txt :

Аудиокнига Марка Гоулстона «

ментальных ловушек в действии».Ментальные ловушки на работе

«Каждый здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто этим не воспользуется, знают, что причина не в том, что мир настроен против вас, а в том, что вы причиняете себе вред». у ваших подчиненных достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает? С момента публикации моей первой книги «Бросьте мешать себе» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое отношение отравляло не только их личную жизнь, но и их карьеру. Многие из них были избавлены от повышения заработной платы, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов неожиданно оказалось большое количество людей, которые сами (хотя и по совершенно разным причинам) поставили под угрозу свою карьеру и репутацию.

Сразу оговоримся — я не босс в духе Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их. Лечить. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни и помогаю им добиться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите эту книгу в руках, то наверняка думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» свое отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру.Либо работа загнала вас в тупик, из которого нет выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили поискать совета в этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя у них остается все меньше времени для блестящей карьеры.

Положительный отклик на мою первую книгу побудил меня расширить свою практику и начать консультироваться с деловым миром. За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune.Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, который заставлял их либо бездействовать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслуживают успеха. Важно отметить, что в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс . Вот почему они наняли меня — чтобы помочь им.

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе. И почти в каждом случае мои собеседники понятия не имели, что именно с ними происходит. Было явное непонимание их личной роли в случившейся (или только готовившейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, полученного от успешных сделок.Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно завышает планку и так, по его мнению, достиг невероятных высот. Затем он вымещает накопившееся напряжение либо на семье, либо на собственном здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством все достижения приписывает себе, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги Плюща, который недоволен необходимостью переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, как ему нравится бить кулаком по столу и запугивать подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда списывать расходы, не имеющие отношения к работе, на «корпоративные расходы».

Сотрудница, которая с утра до ночи думает о своей начальнице, и начальница, которая постоянно задает вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимных интриг, кажется более уместным в комиксе Дилберта, но все приведенные примеры взяты из жизни.Корпоративное поведение во многих отношениях ужасно несправедливо и нелогично, и часто возникает соблазн обвинить его в своих неудачах.

Корпоративная среда характеризуется обезличиванием, соблюдением иерархии, сложностью внутренней политики, проявлениями покровительства, недальновидностью в решениях, двуличием, неспособностью к диалогу и тому подобное.

Конечно, корпоративную систему нужно настраивать. Конечно, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе занимающих ответственные должности.Но я по-прежнему убежден, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron, большинство компаний все еще не полностью ослеплены системным корпоративным мышлением. Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится существовать в одиночестве внутри системы.

Если посмотреть на каждый отдельный день вашей работы, то ваши отношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и энергию (как физическую, так и умственную) и вообще много работаю. Вы, в свою очередь, платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии.Звучит просто, не так ли? Проблемой является фактор, который в этом «общественном договоре» не упоминается, но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности. Этот фактор заключается в том, что вы – это ваша работа. Другими словами, вы ожидаете, что ваша работа принесет вам уважение, признание, успех (финансовый и социальный) и счастье.

Работа не ограничивается окладом. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И это то, что компания не может дать вам. Самоуважение, как и успех, его брат-близнец, должно быть достигнуто в одиночку .

Почему мы сами себе мешаем

Каждый уже представляет, какое поведение следует считать пораженческим. Список его атрибутов можно найти в оглавлении этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало кто способен утверждать, что описанные в них формы поведения приносят пользу человеку.

Что бы мы ни думали, а правда в том, что мы воспринимаем работу как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальниках родителей, а в коллегах — братьев и сестер.Большинство психологов скажут вам, что семейные проблемы выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Изменился дресс-код (и то не везде), но многое осталось неизменным: то же соперничество, те же сплетни, то же деление на своих и чужих. Принятые формы поведения продолжают использоваться даже после того, как мы получим свой сертификат.

Подозреваю, что идеи, которые я озвучиваю, так хорошо находят отклик у трудящихся прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно.Одно дело испортить отношения с другом или родственником. Совсем другое дело опозориться в офисе, на публике, где любая ошибка гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме твоей семьи, об этом не узнает. Но как только вы совершите ошибку на работе, сплетники разнесут об этом слух по всему офису и даже по всему миру с помощью Wall Street Journal.

ISBN 978-5-

-267-4

аннотация

Марк Гоулстон — практикующий психиатр и инструктор ФБР по переговорам.В его книге описаны принципы эффективного поведения на работе, позволяющие успешно управлять карьерой. Мы решили выпустить его после успеха первой книги Гулстона, вышедшей из нашего издательства, об искусстве эффективных переговоров «Я слышу через тебя».

Вас оскорбляет безразличие менеджера к вашим результатам? Беспокоитесь о том, чтобы оставаться в одном и том же положении слишком долго? Вы боитесь провалить новую задачу и потерять работу? Марк Гоулстон рассказывает о том, как научиться преодолевать ментальные и психологические ловушки, которыми мы себя окружаем.

Эта книга поможет вам трезво взглянуть на вещи и попытаться изменить себя — не меняя себя.

Содержание Введение Почему мы мешаем себе добиться успеха: два шага вперед, один шаг назад Поведение в поражении: что внутри, то и выходит Как пользоваться этой книгой Глава 1 Необходимые шаги Глава 2 Необходимые шаги Глава 3 Необходимые шаги Глава 4 Необходимые шаги Глава 5 Необходимые шаги Глава 6 Необходимые шаги Глава 7 Необходимые шаги Глава 8 Необходимые шаги Глава 9 Необходимые шаги Глава 10 Необходимые шаги Глава 11 Необходимые шаги Глава 12 Необходимые шаги Глава 13 Необходимые шаги Глава 14 Необходимые шаги Глава 15 Необходимые шаги Глава 16 Необходимые шаги Глава 17 Необходимые шаги Глава 18 Необходимое Шаги Глава 19 Необходимые шаги Глава 20 Необходимые шаги Глава 21 M.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги Глава 22 Необходимые шаги Глава 23 Необходимые шаги Глава 24 Необходимые шаги Глава 25 Необходимые шаги Глава 26 Необходимые шаги (при оценке вас): Необходимые шаги (при оценке вас): Глава 27 Необходимые шаги Глава 28 Необходимые шаги Глава 29 Необходимые шаги Глава 30 Необходимые шаги Глава 31 Необходимые шаги Глава 32 Необходимые шаги Глава 33 Необходимые шаги Глава 34 Необходимые шаги Глава 35 Необходимые шаги Глава 36 Необходимые шаги Глава 37 Необходимые шаги Глава 38 Необходимые шаги Глава 39 Необходимые шаги Глава 40 Необходимые шаги Эпилог Необходимые шаги Приложение 1 Приложение 2 Приложение 3 Приложение 4 Благодарности М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Марк Гоулстон Ментальные ловушки на работе Введение Не растрачивайте свой потенциал «Каждый здесь способен делать то же, что и я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не пользуется, знают, что причина не в том, что мир против вас, а в том, что вы мешаете себе.

Уоррен Баффет, выступая в Вашингтонском университете У вас или ваших подчиненных достаточно таланта, образования и умений, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает?

С момента публикации моей первой книги «Бросьте мешать себе» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое отношение отравляло не только их личную жизнь, но и их карьеру. Многие из них были избавлены от повышения заработной платы, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов неожиданно оказалось большое количество людей, которые сами (хотя и по совершенно разным причинам) поставили под угрозу свою карьеру и репутацию.

Сразу оговоримся — я не босс Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их.

Исцеление. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни и помогаю им добиться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите эту книгу в руках, то наверняка думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» свое отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите.Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру. Либо работа загнала вас в тупик, из которого нет выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили поискать совета в этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя времени на блестящую карьеру у них остается все меньше и меньше.

Положительный отклик на мою первую книгу побудил меня расширить свою практику и начать консультироваться с деловым миром.За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune. Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, который заставлял их либо бездействовать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслуживают успеха. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс.Вот почему они наняли меня — чтобы помочь им.

См.: Джон Уэлч, Джон Бирн «Джек. Мои годы в GE. «Манн, Иванов и Фербер». Москва, 2006. Джон Фрэнсис «Джек»

Уэлч-младший занимал пост генерального директора General Electric с 1981 по 2001 год. Он считается одним из выдающихся менеджеров 20 века. У него был жесткий стиль управления. (Здесь и далее – прим. перев.) М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе.И почти в каждом случае мои собеседники понятия не имели, что именно с ними происходит. Было явное непонимание их личной роли в случившейся (или только готовившейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самоуважения напрямую зависит от процента, полученного от успешных сделок. Он ненавидит своего начальника за то, что тот постоянно завышает планку и так, по его мнению, достиг невероятных высот.Затем он вымещает накопившееся напряжение либо на семье, либо на собственном здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством все достижения приписывает себе, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги Плюща, который недоволен необходимостью переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, как ему нравится бить кулаком по столу и запугивать подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда списывать расходы, не имеющие отношения к работе, на «корпоративные расходы».

Сотрудница, которая думает о своем начальнике с утра до ночи, и начальник, который постоянно задает вопросы об этом сотруднике.

Все это, вплоть до паранойи и взаимных интриг, кажется более уместным в комиксе Дилберта, но все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многих отношениях ужасно несправедливо и нелогично, и часто возникает соблазн обвинить его в собственных неудачах.

Корпоративная среда характеризуется обезличиванием, соблюдением иерархии, сложностью внутренней политики, проявлениями протекции, близорукостью в решениях, двуличием, неспособностью к диалогу и тому подобное.

Конечно, корпоративную систему нужно настраивать. Конечно, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе занимающих ответственные должности. Но я верю, что даже с предательством таких компаний, как Enron3, большинство компаний не полностью ослеплены системным корпоративным мышлением.Книги и журналы о бизнесе полны полезных советов для тех, кому приходится существовать в одиночестве внутри системы.

Если посмотреть на каждый день вашей работы, то ваши отношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и энергию (как физическую, так и умственную) и вообще много работаю. Вы, в свою очередь, платите мне зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии. Звучит просто, не так ли? Проблемой является фактор, который в этом «общественном договоре» не упоминается, но неизбежно всплывает в ходе оценки трудовой деятельности.

Этот фактор заключается в том, что вы – это ваша работа. Другими словами, вы ожидаете, что ваша работа принесет вам уважение, признание, успех (финансовый и социальный) и счастье.

Работа не ограничивается окладом. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И это то, что компания не может дать вам. Самоуважения, как и успеха своего брата-близнеца, нужно добиваться самостоятельно.

Дилберт — герой одноименного комикса, повествующего о жизни офисных служащих.

Enron Corporation — американская энергетическая компания, обанкротившаяся в 2001 году после обвинений в подтасовке отчетности и введении инвесторов в заблуждение.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Почему мы мешаем сами себе Каждый уже представляет, какое поведение следует считать пораженческим. Список его атрибутов можно найти в оглавлении этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало кто может сказать, что описанные в них формы поведения полезны для человека.

Что бы мы ни думали, а правда в том, что мы воспринимаем работу как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальниках родителей, а в коллегах — братьев и сестер. Большинство психологов скажут вам, что семейные проблемы выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Изменился дресс-код (и то не везде), но многое осталось неизменным:

то же соперничество, те же сплетни, то же деление на друзей и врагов.Принятые формы поведения продолжают использоваться даже после получения нашего сертификата.

Подозреваю, что идеи, которые я озвучиваю, находят такой отклик среди трудящихся прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно. Одно дело испортить отношения с другом или родственником.

Совсем другое дело опозориться в офисе, на публике, где любая ошибка гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме твоей семьи, об этом не узнает.Но как только вы совершите ошибку на работе, сплетники разнесут об этом слух по всему офису и даже по всему миру с помощью Wall Street Journal.

Возникает вопрос: откуда берется пораженческое поведение?

В своей работе практикующего врача и ученого я нашел много параллелей с миром бизнеса. Меня чрезвычайно интересовала тема эмбриологии человека.

Развитие плода в утробе матери повторяет все этапы филогенетического древа: сначала зародыш выглядит как примитивная губка, затем червь, затем рыба.Меня особенно увлекло развитие головного мозга — несколько клеток образуют нервную трубку, затем формируются желудочки и кора головного мозга. Хотя поначалу небольшой набор клеток способен только к простой рефлекторной деятельности, со временем он становится очень сложным механизмом с «исполнительными функциями», с помощью которого мы можем работать, принимать решения, общаться с другими и находить остроумные решения проблем, с которыми мы сталкиваемся. возникают.

Но оказывается, что пораженческое поведение гораздо ближе к рефлекторной, животной части нашей природы, чем к ее более развитой, человеческой части.

В корпоративной среде люди, страдающие пораженческими привычками, склонны вести себя как нервные собаки на выставке.

Некоторые собаки рычат при испуге — это так называемый «агрессивный испуг». Другие ноют и отступают — это «избегание страха». И то, и другое является инстинктивным поведением, и, если его не исправить надлежащей дрессировкой, можно гарантировать, что собака не получит никакого вознаграждения. На самом деле обе эти формы поведения являются двумя сторонами одной медали — страха.

Животные далеко не единственные существа, у которых страх порождает пораженческое поведение. Что касается людей, то как скрытые, так и открытые проявления страха и избегания на рабочем месте откровенно опасны и крайне вредны. За них приходится платить собственным успехом и счастьем, не говоря уже о шансах получить медаль Best in Show.

Большинство тех, кто причиняет себе вред из-за страха, не осознают этого. Они даже не осознают, насколько их животные инстинкты отравляют их жизнь и надежды М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

для лучшего будущего. Вместо того, чтобы смотреть правде в глаза и трезво оценивать происходящее с ними, они предпочитают обвинять отдел кадров, «нанимающих идиотов», или «слепых и безмозглых» начальников, или компанию в целом.

Однако, если присмотреться, становится очевидно, насколько беспочвенны все эти обвинения — даже если сам человек этого не замечает.

Почему это происходит — гораздо более сложный вопрос. В ряде последующих глав мы покажем, что причины такого поведения уходят своими корнями в детство.По сути, личность человека — это набор привычек (как хороших, так и не очень), унаследованных с детства.

В своих презентациях я использую две диаграммы, чтобы объяснить, как и почему развивается пораженческое поведение (приложения 1 и 2 в конце книги).

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Успех: два шага вперед, один шаг назад С самого начала жизни и до самого ее конца мы только и делаем, что делаем шаги в неизвестность. Самый первый шаг ребенка столь же пугает, сколь и вдохновляет.

Настоящим вызовом для развивающегося человека является не только то, как сделать первый шаг, но и то, как себя вести, если вы сделаете этот шаг и упадете. Чтобы добиться успеха в жизни, нужно сделать так, чтобы вы делали два шага вперед и один назад, а не наоборот.

Представьте, что ребенок делает свой первый шаг. Сначала он ползает на четвереньках, потом стоит, цепляясь за стул или ногу родителя, а потом присоединяется к сообществу homo erectus, людей, которые ходят прямо. Отпустив надежную опору, он пытается сохранить равновесие, оглядывается на родителя (детские психологи называют этот этап французским словом rapprochement, что означает «сближение»).Уверенно идет вперед.

Рано или поздно он падает и начинает плакать;

минуту назад он чувствовал себя Суперменом в подгузнике, а сейчас вдруг снова стал маленьким и беззащитным. Чувство силы превратилось в бессилие. Он снова оглядывается на родителя, ища моральной поддержки — случившееся с ним было не более чем досадной оплошностью и вовсе не означает, что нет смысла вставать и пытаться снова. Если он получает эту поддержку, он поднимается и делает новую попытку.Это повторяется день за днем, пока, наконец, он не сможет ходить самостоятельно. Когда это происходит, в его мозгу появляется частичка уверенности в себе, встроенная в его развивающуюся личность. Чем дальше, тем больше он развивается, превращаясь в человека — уверенного в себе и своих силах.

«Нельзя открывать новые земли, не теряя надолго из виду побережье».

Андре Жид Этот процесс длится всю жизнь. Личность и характер человека постоянно развиваются в ходе такого рода воспитательных танцев – два шага вперед, один шаг назад.Если вы упали, сделайте перерыв, восстановитесь, внесите необходимые коррективы и повторите попытку. В процессе мы делаем ошибки и учимся на них;

с течением времени мы формируем в себе такие черты характера, как настойчивость, настойчивость, работоспособность.

По мере продвижения вперед кровь закипает в жилах, не терпится найти достойную проблему, чтобы с ней сразиться, проверить собственные силы. Мир полон возможностей, и жизнь стоит того, чтобы жить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Поведение при поражении: что на входе, то и на выходе Теперь давайте поговорим о том, что происходит, когда вы встаете на пути.Если в детстве вы делали шаг в неизвестность, потом другой, а потом падали, то, конечно же, вы оглядывались на родителя в поисках поддержки. Но что, если вы не получили его? Ни о каком движении вперед не может быть и речи — вместо этого вы либо остаетесь на месте, либо (что еще хуже) отступаете назад. Вы чувствуете себя незащищенным, слабым, ни на что не способным. И ищет любой способ справиться с этими чувствами. Одним из решений является так называемая эмоциональная анестезия. Это способ справиться с негативными эмоциями, который дает утешение от нанесенной эмоциональной травмы, но на самом деле не решает саму проблему.

В итоге никакой пользы от этого решения — только вред.

Что происходит, когда ребенка критикуют (и он чувствует себя «плохо»), игнорируют (и чувствуют себя одиноким и беспомощным) или избалованным (и не понимают, что происходит, когда он не избалован)? На все это он реагирует страхом, виной и стыдом, гневом и непониманием. Конечно, ни о какой самоуверенности не может быть и речи. Каждый раз, когда вы падаете, вместо того, чтобы встать и попытаться снова, вы ищете «эмоциональную анестезию».Да, это приносит облегчение, но в итоге приводит к формированию пораженческого поведения.

«То, что вы делаете с детьми, они сделают с обществом».

Карл Меннингер Вы тратите впустую свое время и свой потенциал, воспринимая такое поведение. Мир для вас не удивительное место, полное возможностей для обучения, а ужасающее поле битвы, где все настроено против вас. Из-за этого ваша жизнь и карьера заходят в тупик. Если вы поддаетесь такому поведению достаточно долго, оно становится привычкой и в конечном итоге становится частью вашей личности, которая чрезвычайно сопротивляется изменениям.Именно поэтому не стоит отчаиваться, если первое время не получается избавиться от подобных привычек. Нетерпение в данном случае само по себе является формой пораженческого поведения.

Хитрость заключается в том, чтобы разорвать порочный круг укоренившихся негативных предположений. Делая это, вы сможете развить внутреннюю силу и уверенность, которые помогут вам в работе и в жизни. На практике это означает, что вам нужно изменить тон своего внутреннего голоса. Вместо агрессивного, критического, уклончивого или снисходительного «эмоционального анестезиолога»

с вами должен поговорить уверенный и доверчивый личный тренер.Именно так, как вы всегда нуждались в этом.

«Нет человеческой природы — есть животная природа и человеческий потенциал, позволяющий не поддаваться ему.»

Как пользоваться этой книгой Работа консультантом позволила мне познакомиться с тремя уровнями корпоративного мира: продажами, менеджерами среднего звена и руководителями на вершине иерархии. И у каждой из этих трех групп был свой источник пораженческого поведения.

Более того, в начале своей работы с ними я успел сильно навредить себе, потому что не учел, что у всех разные причины.И именно поэтому я считаю очень важным показать, как правильно пользоваться этой книгой.

Если вас больше интересует конечный результат — например, если вы работаете в отделе продаж, то объяснение того, как и почему мой подход эффективен, вряд ли вас заинтересует. Возможно, вас интересует только то, как победить в себе пораженческое поведение, и в этом случае вам будет достаточно заголовков и инструкций. Если вы менеджер среднего звена, то помимо конечного результата вас наверняка интересует еще и стратегия эффективного управления вашими подчиненными.То есть вам интересно узнать, чем эта книга может помочь. В этом случае советую обратить внимание на «Полезные пояснения» в каждой главе. Также не пропустите истории, изложенные в каждой главе — вполне возможно, что вы узнаете в их героях себя или кого-то из своих коллег.

А если вы занимаете высокую должность в компании, то рискну предположить, что вам было бы полезно узнать о причинах, по которым вы, ваши близкие, коллеги или подчиненные поддаетесь пораженческому поведению.Для топ-менеджера понимание деталей — чрезвычайно ценное и необходимое качество, потому что вы способны работать наилучшим образом, когда знаете не только, что работает, но как и почему.

И если советы из этой книги кажутся вам особенно актуальными в вашей ситуации как руководителя, не стесняйтесь опираться на них, разговаривая со своими подчиненными и помогая им преодолеть пораженческое поведение. Особенно мне запомнился очень оригинальный и эффективный подход одной компании — «парная система».Суть ее в том, что руководитель и его подчиненные образуют пару, каждый член которой несет ответственность перед другим и не позволяет ему поддаться пораженческому поведению. Например, начальник может сосредоточиться на борьбе с чрезмерно резкими заявлениями, в то время как его подчиненные могут сосредоточиться на борьбе с оправданиями за каждую оговорку.

Если вы или кто-то из ваших коллег видит в каждой трудовой задаче только источник стресса и борется с ним, поддавшись пораженческому поведению, то страдают оба.

По сути, вы добровольно даете преимущество своим соперникам.Если вы решите помочь себе или своим коллегам с помощью этой книги, выиграют все — овладев навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, вы перестанете мешать себе и друг другу и окажетесь на пути к успеху.

(Для получения дополнительных рекомендаций по использованию этой книги см. Приложение 3: Двенадцать шагов, чтобы перестать мешать на работе.) Наконец, с точки зрения порядка глав, некоторые формы пораженческого и самоуничижительного поведения встречаются гораздо чаще, чем другие ( насколько я могу судить).по собственной практике). Здесь в книге главы, посвященные им, расположены в порядке убывания.

Удачи вам!

Марк Гоулстон М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

Бесконечные отсрочки «Постоянное откладывание дел на завтра, безусловно, наша любимая форма членовредительства».

Элис Корнин Когда я спрашиваю свою аудиторию на своих лекциях, что им нужно, чтобы быть более успешными, я слышу много ответов: «Заключайте больше сделок», «Проводите больше времени с клиентами», «Создавайте больше деловых связей», «Приходите в работать раньше и уходить позже.Но почти никогда не слышу откровенного: «Хватит откладывать все на завтра».

Но когда я спрашиваю их, что, по их мнению, произойдет, если они перестанут откладывать важные дела на завтра, все неизменно отвечают: «Я добьюсь успеха, о котором даже не мечтал».

На работе постоянные опоздания иногда приобретают эпидемический характер, и из всех форм самоповреждающего поведения эта встречается чаще всего.

Одно дело тянуть кошку за хвост в делах, которые касаются только тебя, например, бесконечно откладывать решение начать правильно питаться.И совсем другое дело вмешиваться в работу других. Когда это происходит, неприятностей и недовольства коллег не избежать.

Причины бесконечных задержек могут быть самые разные. Некоторые люди ненавидят работать по расписанию. Другие впадают в кататонию из-за важности или масштаба предстоящей работы. А некоторые не могут начать, потому что не могут расставить приоритеты или не знают, с чего начать, а страх или стыд не позволяют им попросить совета.

Джордж — редактор крупного журнала.Он начитан, талантлив и хорошо разбирается в своем предмете — науке и технике. Но все свои статьи он сдает в последний момент. Он садится за них только за неделю-две до дедлайна — даже если статья требует серьезной предварительной подготовки. Иногда не спит ночами, наспех заканчивая материал — к откровенному неудовольствию производственного отдела. Финансовый директор журнала вскоре устал от такого положения дел: «Меня не волнует, что ты такой талантливый», — сказала она ему.– Постоянно подвергая всю редакцию опасности срыва сроков, вы мешаете работе других и слишком дорого обходится компании. Либо меняй свой распорядок, либо ищи другую работу.»

«Постоянные проволочки — самая распространенная и опасная из болезней, отравляющая счастье и мешающая успеху».

Уэйн Гретцки По сути, когда вы откладываете что-то, вы откладываете не работу, а решение. Причина кроется в том, что вами овладевают чрезвычайно сильные эмоции.Если вы постоянно медлите, вполне вероятно, что в детстве вы сделали что-то, что вызвало негативную реакцию у ваших родителей, учителей, тренеров или других взрослых. Со временем страх совершить ошибку и сделать что-то не так становится только сильнее. Страх наказания пересиливает желание действовать. Эмоции парализуют вас.

Такое поведение может со временем загнать вас в угол: либо вы наконец возьметесь за дело, которое откладывали, либо будете искать другую работу.Когда вы сталкиваетесь с угрозой увольнения или выговора по полной, с вашим телом происходит очень интересная вещь – оно начинает вырабатывать невероятное количество адреналина. Благодаря ему, вашему М. Гоулстону. «Ментальные ловушки на работе»

внимание обострено до предела — обычно это происходит в ситуациях, называемых «бей или беги». Нейроны начинают работать быстро и эффективно, вы обретаете способность принимать решения на лету и действовать с невероятной скоростью. Возможно, это может объяснить тот факт, что многие из тех, кто страдает синдромом дефицита внимания, склонны откладывать дела до последней минуты.Прижавшись к стене, их тело начинает вырабатывать адреналин – природный аналог риталина.

Если вы привыкли откладывать дела на последний момент, то, скорее всего, в итоге все же успеете сделать их вовремя. Однако с возрастом проблема усугубляется, ведь постоянно прыгать из тихого омута безделья в бурную реку адреналина явно не на пользу организму. Гормональный баланс нарушается, и рано или поздно вы не сможете закончить работу в последний момент.

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, но еще не знал, что делать. Джордж амбициозный и энергичный человек и, как и многие другие подобные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка. Джейк страдает синдромом дефицита внимания и, как и его отец, постоянно все делает в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Конечно, его возмущала неспособность полностью реализовать собственный интеллектуальный потенциал. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку в уме, если ты не можешь его использовать? Лучше бы я был идиотом — тогда мне не пришлось бы из кожи вон лезть, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое.Для Джорджа эти слова были отголоском того, что он сам чувствовал.

Я предложил Джорджу взять часть работы домой и поработать над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда он делал домашнее задание. — Вам двоим будет не так скучно делать то, что вы ненавидите, а то, что вы должны делать, — предложил я.

Джордж сразу же согласился, сказав, что сделает все, чтобы сыну стало лучше.

Сказано — сделано. Отец и сын каждый день вместе работали над проектами, которые обычно откладывались до последней минуты.Буквально через несколько месяцев дела у них обоих пошли на лад. Благодаря тому, что они работали вместе, работа перестала казаться такой утомительной и стала легче.

«Команда вместе несет свое бремя и разделяет горе за всех».

Дуглас Смит Полезное объяснение. Мы откладываем не из-за лени, а потому, что мы эмоционально перегружены.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые действия 1. Попросите друга о помощи. Когда эмоции переполняют вас, не остается сил на действия.Попросите помощи у друга или коллеги — они на вашей стороне, но потакать вам не собираются. Попросите их выслушать вас и рассказать о своих страхах.

Проверяйте каждую неделю, как у них дела, и попросите их сделать то же самое для вас (кстати, это основной принцип всех программ, таких как «Двенадцать шагов»).

2. Не распылять. Выберите два самых важных проекта, которые вы сейчас откладываете. Не стоит выбирать больше двух — длинные списки слишком часто постигает печальная участь быть снова отложенными.

3. Продолжайте работать вместе, пока эти два проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и приступайте к ним.

4. Со временем у вас разовьется умение громко говорить о своих страхах, и в работе вы начнете больше полагаться на себя, чем на своего партнера.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

Переход к обороне «Я никогда не позволю себе упасть так низко, чтобы возненавидеть человека.

Я не позволю никому унизить мою душу, заставив меня его ненавидеть.

Букер Вашингтон Спросите себя. Что вы слышите, когда спорите с кем-то? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как люди говорят: «Я прав, а ты ошибаешься» (независимо от того, что на самом деле имеет в виду другой человек), это означает, что вы занимаете оборонительную позицию.

На самом деле вы хотите сказать в ответ: «Черт, я не (всегда) не прав!»

Если вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто бываете самоуверенны.

Вам кажется, что это не вы атакуете своего противника, а наоборот.Самое смешное, что ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вам, ни ему проблем не хочется (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но вы оба считаете нужным защищаться, потому что вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего противника это просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор между двумя генеральными директорами. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я был не прав, а ты был прав?» Оба ответили: «Нет.И только тогда они увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало ему слишком рьяно защищаться.

«Если бы ты мог прочитать тайную историю своих врагов, то в жизни каждого ты нашел бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всю вражду».

Генри Лонгфелло Откуда взялась агрессивная форма самообороны? Ответ тот же — с детства. Если ваши родители сказали вам (напрямую или нет), что вы были неправы или, что еще хуже, что вы глупы, некомпетентны или просто неудачливы, то, став взрослым, вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см.«Введение. Почему мы мешаем сами себе»).

В детстве ты ничего не мог противопоставить этому и находил для эмоций другой выход — плач, или уход в себя, или вымещая свою злость на одноклассниках. Теперь вы действуете по-другому. Тебя разрывает изнутри, и, как персонаж Питера Финча из фильма «Сеть», ты кричишь: «Я чертовски зол, и я не собираюсь больше этого терпеть!»

Такой взрыв — результат накопившейся с детства боли и злости.Проблема в том, что шрапнель сечет тех, кто сейчас с тобой.

«Иногда родители считают, что если они не будут критиковать своих детей, они никогда ничему не научятся. Критика не меняет людей — они просто защищаются».

Лоуренс Стейнберг Как справиться с таким поведением? В психотерапии есть такое понятие, как «перенос». Пациенты реагируют на терапевта (совершенно нейтрального человека) как на кого-то из своего прошлого — обычно родителя, — который жестоко обращался с ними, бил или просто игнорировал их.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Чтобы психотерапия работала, вы должны сначала понять, что вы проецируете негативные чувства к людям из вашего прошлого на своего терапевта (и, конечно же, других людей, особенно если они находятся во власти) в настоящем. Со временем вы научитесь распознавать такое поведение и пресечь конфликт в зародыше. Как только вы перестанете вымещать свою злость за прошлое на нынешних связях, вы поймете: такая «агрессивная защита» только вредит вам.Вырвавшись из тени прошлого и построив отношения вокруг настоящего, вы станете намного счастливее, не говоря уже о том, что успешнее.

Полезное объяснение. При отсутствии агрессии защитное поведение само по себе воспринимается как агрессия.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые действия 1. Составьте список коллег, с которыми вы чаще всего ссоритесь.

2. Если вам кажется, что человек говорит вам: «Я прав, а вы ошибаетесь», поставьте перед его фамилией букву А.

3. Если вы думаете, что человек действительно говорит вам: «Я не ошибаюсь», поставьте Б.

4. Спросите людей из списка Б: «Когда мы спорим, как вы думаете, я говорю: «Я прав, а вы ошибаетесь» или «Я не ошибаюсь»? Дайте им понять, что вы не ищете повода для спора, а на самом деле пытаетесь во всем разобраться.

5. Слушайте их внимательно. Вы будете удивлены, как часто то, что кажется атакой, на самом деле таковым не является.

6. Теперь задайте тот же вопрос людям из списка А.В большинстве случаев результат будет один — вас не пытаются обидеть, они просто думают, что вы пытаетесь их обидеть.

7. Если вы найдете среди интервьюируемых тех, кто действительно говорит вам, что они правы, а вы не правы, спросите у них, что именно, по их мнению, вам нужно изменить в своем поведении. Каким бы ни был их ответ, не реагируйте на него, занимая оборонительную позицию.

Вместо этого поблагодарите их от всего сердца. Как только они поймут, что им не с кем спорить и не о чем спорить, преимущество будет на вашей стороне.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Бездумная верность компании «Если вы совершили ошибку, то лучше отделаться малой кровью, и сделать это как можно скорее».

Бернард Барух Ты не ленивый. Вы делаете то, что от вас требуется. И все же вы прекрасно понимаете, что чувствует Дилберт. Ложась спать воскресным вечером, вы с ужасом думаете о будильнике, который разбудит вас утром. На работе вы считаете часы до конца дня и ищете любой повод, чтобы прогуляться или пообщаться с коллегами.Если вы можете уйти пораньше, вы либо уйдете, либо посидите в Интернете, пока остальные не начнут собираться домой. Иногда вы звоните и говорите, что больны, хотя на самом деле вы вполне здоровы.

«Ты думаешь, тебе не везет с работой? Да я еще хуже! — тема, которая часто всплывает не только в разговорах в баре, но и во многих голливудских фильмах. Удивительно, но многие из самые успешные люди в прошлом работали на отвратительной работе, например, я знаю профессора экономики, который когда-то работал на фабрике по производству кошачьих кормов и раздавливал замороженные черепа индеек в огромном чане.Другой мой друг, который сейчас преподает в престижном университете Лиги плюща, раньше работал в ночную смену в закусочной, обслуживая пьяных посетителей, которые иногда путали свой стол с кроватью или даже туалетом. Нынешний федеральный судья зарабатывал на жизнь с 22:00 до 6:00 монтажом негативов (единственный плюс такой работы — доступ к фильмам до премьеры). А один известный кинорежиссер когда-то был мусорщиком и однажды потерял сознание от жуткой вони мусора, с которым ему приходилось иметь дело. Конечно, все это они делали, когда были старшеклассниками или студентами, но страдали от этого не меньше.

И сейчас ты в такой же ситуации. На работе вроде не валяешь дурака, но и удовольствия от этого не получаешь. И ни о каком смысле и развитии речи быть не может. Вы бы и рады выбраться из этой трясины, но работа отнимает все силы.

«Сейчас я открою тебе большую тайну, моя дорогая. Не ждите Страшного Суда. Это происходит каждый день.»

Альбер Камю Так почему бы не отделаться малой кровью? Причин может быть несколько.

У вас нет плана действий.Все ваши яйца в одной корзине, и вы не видите альтернативы. Вы занимаетесь банальным выживанием: вы так устали, так загнаны в угол, что одна мысль о том, что вам пора собраться и начать искать другую работу, лишает вас сил. (Психологически аналогичная ситуация и в несчастливых браках. Люди предпочитают терпеть знакомые беды, чем рисковать и делать шаг в неизвестность.) Вы чувствуете, что бросить курить означает признать свою слабость. Возможно, вы просто ангел — при соответствующем терпении.Если нет, то чувство вины удерживает вас на работе, и ирония заключается в том, что ваш работодатель заинтересован в том, чтобы вы чувствовали себя виноватым.

Оптимизм. Надежда — очень долговечная вещь. Вам может казаться, что все изменится к лучшему, даже если на это нет никаких шансов. Вы не можете смириться с тем, что за все ваши усилия не будет вознаграждения.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Вы не хотите ошибаться: Если работа, которая казалась чистой мечтой, оказалась разочарованием (или даже кошмаром), вероятно, вы сомневаетесь в своей способности здраво оценивать ситуацию.Вы можете спросить себя: «Если я так сильно потерпел неудачу в этом, что я могу сделать лучше?»

Вы думаете, что не найдете ничего лучше. Если вы считаете, что не заслуживаете ничего лучшего, то нет смысла дергаться.

Как выбраться из этого подземелья? В чем разница между теми, кто смог найти что-то лучше, и теми, кто не смог?

«Единственный способ двигаться — начать двигаться.»

Эшли Бриллиант В чем главная разница между успехом и неудачей? Способность представить, что ваша жизнь действительно может измениться, и способность делать шаги (независимо от того, насколько они велики) в этом направлении.Каждая мелочь, которая вас вдохновляет и радует — волонтерство в церкви, уход за животными, вечерняя школа — это огромный шаг в правильном, позитивном направлении. Подобные действия могут стимулировать вашу мотивацию — сначала вам нужно направить свое тело на правильный путь, а разум и сердце последуют за вами.

Брюс Райт, основатель консалтинговой фирмы Macro Strategic Design, помогает своим клиентам добиться лучшей жизни, чтобы они не сожалели об этом в конце.

Вот одно из предложенных им упражнений.

Закройте глаза и представьте, что у вас есть 50 миллионов долларов — эта сумма получена вами совершенно легально, налоги с нее уже уплачены, и вы вольны распоряжаться ею как хотите. С такими деньгами вам больше никогда не придется делать то, что вам не нравится. Как вы это сделаете?

Одни отвечают, что будут путешествовать по миру, другие, что купят себе несколько домов, а третьи говорят, что постараются сделать мир лучше.Что вы выберете?

Откройте глаза. Подумайте, какие шаги (какими бы маленькими они ни были) вы можете предпринять сейчас, чтобы жить той жизнью, которой хотите, не имея этой суммы. Планируйте больше поездок;

снять дом в другом городе на пару месяцев;

найдите время, чтобы помочь благотворительной организации в вашем городе. Другими словами, начните жить так, как вы хотите, прямо сейчас.

Когда ваш разум откроется для новых идей и ваше отношение к жизни изменится, начните составлять план. У всех ученых, творцов и вообще успешных людей, о которых я упоминал выше, был план действий.В своем положении они увидели возможность для развития. Конечно, с возрастом вырваться из рутины становится все труднее, так как на вас возлагается все больше ответственности. Однако я не встречал ни одного умного и целеустремленного человека, который бы имел план действий и при этом не добивался результата.

Полезное объяснение. Если есть цель, будет и средство.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Чтобы определить, следует ли вам бросить то, чем вы занимаетесь, и отделаться небольшим кровопролитием, спросите себя: «Если бы мне пришлось начинать все с нуля, выбрал бы я этот путь?

Если да, то почему? И если нет, то почему? И почему я продолжаю делать то, что делаю?

2.Прежде чем тратить время и силы, спросите себя: «Какие у меня есть доказательства того, что теперь результат будет другим?» (Ответ: «Что я могу сделать, чтобы моя энергия и время не тратились впустую?») 3. Спросите себя: «Каков будет наихудший возможный исход событий, если я уйду прямо сейчас?» (Ответ: «Если я перестану делать то, что делаю, сколько времени, энергии и денег я высвободю, чтобы потратить на что-то другое?») 4. Не жалуйтесь, если вы не предприняли никаких шагов для улучшения ситуация. Чем больше вы жалуетесь, тем больше вас будет удерживать в тисках ваша текущая работа и тем больше от вас будут отталкивать те, кто хочет вас поддержать, потому что вы утомляете их своим постоянным нытьем.Ваша цель состоит в том, чтобы другие поддерживали вас, и чем активнее вы находитесь, тем ближе вы к достижению своей цели.

5. Чтобы выйти из режима выживания, найдите занятие — любое занятие, которое вам нравится и которое может помочь вам найти новую работу или начать новую карьеру. (Если вы чувствуете, что работа загнала вас в угол настолько, что вы не можете взять даже пару выходных, посмотрите на дело иначе: время, потраченное на что-то новое и приятное, — это время, вычтенное из вашего текущего стресса.) 6. Найдите поддержку. . Помните: чем быстрее вы прогрессируете, тем сильнее будет поддержка.

7. Поставьте себе крайний срок. Если за месяц ситуация не улучшится, значит, пора писать резюме, серьезно искать новые вакансии и начинать посещать вечерние курсы.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

ГЛАВА Проглатывание приманки «Но наверняка найдется приманка, которую может поймать каждый».

Фридрих Ницше Однажды у меня была возможность провести семинар для сорока высших финансовых менеджеров компании, чьи клиентские активы превышали 60 миллиардов долларов.Я поставил перед ними задачу убедить крайне «дорогого» клиента отказаться от услуг конкурирующей фирмы и перейти на них. Я сам играл роль потенциального клиента. Я сказал им: «Ваш конкурент управляет моими активами на 25 миллионов долларов. Изначально это было 35 миллионов, но тамошние менеджеры помогли мне их выбросить, когда интернет-пузырь лопнул. Теперь я думаю, что мои деньги будут в большей безопасности, если ты будешь ими управлять». Мои слушатели улыбались и удовлетворенно кивали — я явно сделал умный ход, решив передать свои активы в их управление.Однако я продолжал: «Но зачем мне менять одну группу финансовых менеджеров на другую, почти такую ​​же? Даже миссия вашей организации ничем не отличается от их миссии».

Они перестали улыбаться, но так как они не были робкими людьми, то все же были готовы меня уговорить.

«Бьюсь об заклад, вы даже не знаете, какова миссия вашей организации, не говоря уже о том, как она осуществляется на практике», — обвинил я их.

Их губы сжались с враждебной решимостью.

— На самом деле некоторые из ваших клиентов потеряли из-за вас столько же денег, сколько я потерял из-за своих менеджеров, — продолжал я.— Так почему я должен доверять тебе свои активы?

Все откликнулись на вызов. Рассказывали, как диверсифицировали вложения своих клиентов, как проводили тщательную оценку рисков, хвалили свою компанию и ее более чем вековую историю — в общем, старались на славу.

Они так и не поняли, что попались на мою приманку. Я намеренно провоцировал их на спор со мной. Зачем? Чтобы показать им, как быстро они перешли в оборону и начали спорить.Вместо того, чтобы убедить меня (как сказал бы Стивен Кови), «пытаясь сначала понять меня и только потом быть понятым мной», они отреагировали на мою показную агрессию.

Глядя на них, финансовый директор (который нанял меня для проведения семинара) с трудом сдержал удивление. В конце семинара, после того как я продемонстрировал, как быстро они контратаковали в ответ на мои заявления, в комнату вошел директор. «Просто удивительно! Он закинул наживку, а вы все проглотили ее до мозга костей», — сказал он своим подчиненным.«Как вы можете ожидать уважения — не говоря уже о доверии — от своих клиентов, если вы ведете себя так?»

«Лучше отказаться от наживки, чем мучиться в сетях».

John Dryden На работе такой наживки хватает с головой. Иногда это не более чем дружеское щебетание, мимолетная фраза, которая застает вас врасплох. Иногда это что-то более серьезное, например сексуальные намеки, на которые в большинстве компаний смотрят свысока. Иногда наживку бросают преднамеренно;

Я знаю, что в некоторых компаниях высшее руководство пытается заставить инженеров публично защищать М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

свои технические решения. Иногда оно принимает откровенно враждебные формы и используются серьезные оскорбления. Но в любом случае кажется очевидным, что именно «рыбаки» забрасывают наживку, и вам приходится реагировать, чтобы восстановить баланс сил. Защитная реакция может показаться естественной и логичной. Но если вы действительно клюнете на удочку и начнете действовать, не давая себе труда подумать о том, что вы делаете, вы окажетесь в двойном невыгодном положении.Во-первых, если вы позволите втянуть себя в бессмысленный спор, оппонент перестанет вас уважать;

во-вторых, вы сами себя перестанете уважать — позже, когда поймете, что вообще не стоило опускаться до уровня «провокаторов».

В 1996 году я увидел ошеломляющий пример человека, отказывающегося «клюнуть» на чужую удочку.

«Генерал Пауэлл, насколько я знаю, ваша жена в прошлом страдала депрессией, лечилась и даже некоторое время находилась в психиатрической клинике.Ваш комментарий?»

Восемь тысяч человек затаили дыхание в ожидании ответа. От висевшего в атмосфере напряжения чуть не посыпались искры. Колин Пауэлл только что закончил пламенную, вдохновляющую речь на конференции, в которой приняли участие ведущие жилищные фирмы со всей страны. В то время Пауэлл считался серьезным кандидатом на президентских выборах.

Он призвал своих слушателей — брокеров и агентов по недвижимости — поддержать местный бизнес. Он говорил о глубокой благодарности, которую он чувствовал к своей семье и друзьям детства.Он говорил о множестве возможностей «творить добро, добиваться успеха» и призывал слушателей делать то же самое.

Заданный вопрос был, мягко говоря, «неуместным». Все ждали, как генерал отреагирует на это нападение. Я помню, как Эдвард Маски, который баллотировался в президенты 25 лет назад, потерял шансы на победу, когда ему задали точно такой же вопрос о жене, и сенатор штата Мэн… расплакался. Но что сделает Пауэлл? Вы тоже поддаетесь эмоциям? Или просто игнорировать вопрос? Лаять на журналиста?

Вместо этого он просто ответил: «Извините, но когда человек, которого вы любите больше всего на свете, живет в аду, вы сделаете все возможное, чтобы помочь ему.Как вы думаете, это неправильно?»

В наступившей тишине можно было услышать тиканье его наручных часов. «Это лидер!» Я тогда сказал себе. Я бы купил б/у страну у него!

«Вода — самый мягкий и слабый материал в мире, но при столкновении с твердым и сильным она непобедима, и ей нет равных в мире. Слабый побеждает сильного, мягкий побеждает твердого.»

Лао-Цзы Пауэлл не попался на удочку, потому что он говорил из принципа «Делайте то, что правильно», а не из заботы эго и необходимости быть правым во всем.Если вы привыкнете определять, что для вас правильно, и действовать исходя из этого, то в каждом споре и в каждом вызове вы будете оставаться непоколебимым.

Раньше я с уважением относился к Пауэллу, но после увиденного почувствовал настоящий прилив вдохновения — мне захотелось стать лучшим, кем я только мог быть. Я также помню, что игнорирование подброшенной приманки — один из самых эффективных способов заслужить уважение окружающих.

На работе постоянно забрасывают наживку. А вот клевать ей (и терять всякую надежду на уважение) или нет — решать вам.

Полезное объяснение. Когда вы попадаетесь на приманку, вы не испытываете эмоционального дисбаланса — вы теряете шанс заслужить уважение окружающих.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

шага, которые необходимо предпринять 1. Определите «рыбаков» и «места ловли» — тех, кто забрасывает наживку, и ситуации, в которых можно ожидать от них такого поведения.

2. Не пытайся доказать им свою правоту — вместо этого будь честным и разумным.

3. Когда в вас кинут приманку, не реагируйте — храните вежливое молчание и не поддавайтесь на провокации.

4. Скорее всего, «рыбак» будет недоволен и снова попытается вас выбить из колеи.

Пусть будет. Сохраняйте спокойствие — ваше дело правое.

5. Ваш ответ должен быть примерно таким: «Я понимаю, что ты недоволен мной, но не совсем понятно почему. Может, с тобой плохо обращались в прошлом, и ты хочешь убедиться, что я не поступлю так же. В любом случае скажите, чего вы от меня хотите, и если ваши требования разумны и не выходят за рамки моих возможностей, я с радостью их выполню.Если ваши требования не подходят под это определение, боюсь, мне придется их проигнорировать». Скорее всего, ваш оппонент отступит или отправится «рыбачить» куда-то еще — в любом случае победа за вами.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава

. Нет разделения власти «Окружите себя лучшими людьми, которых сможете найти, дайте им власть и не становитесь у них на пути».

Рональд Рейган «Завтра мы удалим вентиляционную трубку», — сказал заведующий хирургическим отделением Фреду, который после аварии перенес несколько операций на голове и шее.Фред уже месяц жил с ненавистной дыхательной трубкой в ​​горле. Он еще не мог говорить, но постоянно писал заметки — его интересовало, когда этот кусок пластмассы наконец вытащат из его горла. Но теперь, столкнувшись с реальностью, он не почувствовал облегчения. Наоборот, он был в ужасе от того, что не сможет дышать самостоятельно.

На следующий день у него глаза были как блюдца, а мы, врачи, пытались ему спокойно объяснить, что он может дышать ртом.Мы медленно удаляли трубку из трахеи.

Фред был так напуган, что схватил доктора за руку, царапая его до крови. Наконец, он сделал свой первый вдох самостоятельно. После этого и он, и мы вздохнули с облегчением.

Хотя Фред понимал, что отказ от аппарата ИВЛ — единственный способ восстановить здоровье, он боялся пойти на этот шаг.

История, конечно, чрезвычайно драматична, но некоторые люди чувствуют то же самое, когда карьерный рост заставляет их передать свою работу кому-то другому.Возьмем, к примеру, Джулию, очень способного члена команды дизайнеров в небольшой архитектурной фирме. Юлия была умна и предприимчива, очень любила свою работу и по праву ею гордилась. Она с удовольствием бралась за новые проекты и часто помогала своим менее опытным коллегам. Поначалу результаты были просто отличными. Начальство обрадовалось и повысило ей жалованье. Но чем усерднее она работала, тем длиннее становился ее список дел. Бумаги громоздились в офисе, а электронная почта трещала по швам от писем.Все чаще и чаще она задерживалась в офисе допоздна. Начальница предложила ей передать несколько проектов коллегам, но она отказалась. И случилось неизбежное: она стала забывать делать то одно, то другое. Не сдвинулись с места и проекты ее коллег, напрямую связанные с ее участием. Цех лихорадило, срыв сроков реализации проектов стал обычным явлением. Конечно, все были крайне недовольны. В конце концов, руководитель цеха отстранил Юлю от нескольких проектов и передал их другим сотрудникам.Она восприняла это решение как личное унижение.

Конечно, Джулия не одна. Для многих вынужденный отказ от части работы в пользу других является невероятно трудным процессом. Есть много причин для этого. Часто человека даже нельзя обвинить в происходящем. Начнем с того, что многие компании не одобряют (явно или неявно) делегирование полномочий и ответственности между сотрудниками. Большинство компаний сокращают персонал, чтобы сократить расходы. В результате почти все сотрудники (за исключением руководителей крупных отделов) вынуждены обслуживать себя сами — бегать к копировальному аппарату, заполнять принтер бумагой, назначать встречи — в общем, тратить время на низкоквалифицированную работу, хотя они могли бы сделать это намного продуктивнее.

В то же время компании ожидают, что каждый будет блестяще выполнять свою работу.

Начальство только радо навалить на всех все больше и больше работы, но всем нам кажется, что просить переутомленного человека о помощи — это признание его слабости. И смело тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим М. Гулстона удобным. «Ментальные ловушки на работе»

еще одна отговорка: чтобы ввести кого-то еще в курс дела, их потребуется еще больше.Однако иногда неспособность переложить часть бремени на других может исходить и от самого человека. Причины этого кроются в психологических проблемах, связанных с контролем.

«Лучшие менеджеры — это те, кто достаточно умен, чтобы подобрать правильных людей для работы, и имеет смелость не мешать им в работе».

Теодор Рузвельт Джулия преодолела свой страх и научилась делить свое бремя с другими. Как? По примеру Фреда из начала главы.Что помогло ему собраться с духом и позволило расстаться с аппаратом искусственного дыхания? План, изложенный врачами, с перечислением логических последовательных шагов, которые помогут ему снова начать дышать самостоятельно. (Впрочем, Фреду очень помогло то, что особого выбора у него не было.) Выполняя каждый пункт плана, Фред «дышал» и «перекладывал ответственность» дышать с аппарата на собственные легкие. Если бы у него не было четкого плана действий, ему было бы гораздо труднее принять решение.

Один из методов, который помог Юлии, изначально был разработан для помощи врачам. Он называется «Смотри — делай — учись». Суть упражнения в следующем: сначала интерн наблюдает за тем, как врач выполняет какую-либо процедуру. Затем проводит его сам под наблюдением врача, подробно комментируя каждый свой шаг. Затем стажер демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая в роли учителя. Благодаря практике стажер не просто запоминает наизусть порядок проведения процедуры – он усваивает ее наиболее органично.

Как только Джулия приняла метод «Смотри-делай-учись», ей стало намного легче делиться своей работой.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Подумайте о задаче, которую вы хотите кому-то поручить.

2. Дайте человеку время:

Посмотри, как ты сделаешь то, что ему потом придется делать;

Самому взяться за работу под вашим присмотром;

«научил» этому вас или кого-то другого.

3. Сначала будет трудно следовать плану, но чем больше вы будете упорствовать, тем меньше будете волноваться.

Если вам кажется, что невозможно научить других всем тонкостям, потому что дело требует вашего участия, и только вашего, сделайте глубокий вдох и попробуйте еще раз.

Сделайте небольшой перерыв между попытками. Со временем вы добьетесь успеха.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Говори, но не слушай «Это мужчина, медсестра, который любит слушать себя. За одну минуту он скажет больше, чем выслушает за месяц.

Ромео и Джульетта, действие II, сц.В пьесе Шекспира лучший друг Ромео Меркуцио постоянно попадает в неприятности из-за своей склонности болтать без умолку. Он настолько очарован звуком собственного голоса, что забывает, где находится, с кем разговаривает и какие последствия чревата его речь. Вместо того, чтобы вмешаться и разрешить конфликт двух враждующих семей, служа голосом разума, он увлеченно разглагольствует на любую тему. Даже когда он истекает кровью, он не закрывает рот.

Однако Меркуцио как минимум интересен как человек.У многих этого нет.

Люди, которые постоянно делают многословные комментарии по любому поводу, не просто утомляют — с ними вообще не хочется иметь дело. Я никогда не забуду одного такого «mer cutio», отравлявшего еженедельные встречи на работе своим присутствием. Его звали Дэвид, и каждую встречу он рассматривал как возможность блеснуть остроумием и ткнуть нос коллегам. Он постоянно перебивал их, бросая умные (по его мнению) реплики, а потом минут десять объяснял окружающим очевидное, доводя всех до тихого отчаяния.Если бы он ограничился меткими замечаниями, они могли бы заинтересовать коллег, и тогда, возможно, его бы попросили более подробно объяснить, что он имеет в виду. Если бы он обдумывал свои реплики и тратил на каждую не десять-пятнадцать, а одну-две минуты, коллеги уважали бы его. Но вместо этого он настойчиво лез в центр внимания, а коллеги, вынужденные слушать его банальности, закатывали глаза, подавляли зевоту и украдкой поглядывали на часы. Он был Меркуцио без искры таланта.Он и сам понятия не имел, как всех это раздражает, пока босс, наконец, не посоветовал ему не привлекать к ней внимания. В конечном итоге Дэвид перестал пытаться быть затычкой в ​​каждой бочке, но уважение коллег вернулось к нему далеко не сразу.

На самом деле тот, кто слишком много болтает и настойчиво высказывает свое мнение по вопросам, которые ему никто не задает, сомневается в себе и требует внимания. Раздутое эго таких людей – результат недостатка родительского внимания. С возрастом они превращаются в копию своих родителей – вместо того, чтобы слушать, только разговаривают, наставляют и читают бесконечные лекции другим.Почему-то они думают, что если будут говорить достаточно долго, то никто не заметит их комплексов — на самом деле они только выставляют их напоказ.

Дэвид, например, жаждал уважения, но в глубине души чувствовал, что не заслуживает его, потому что в детстве родители игнорировали его и давали понять, что ничего умного сказать он не может в принципе. Став взрослым, постоянно влезая в чужие разговоры и обращая внимание на себя, он только акцентировал интерес к собственным проблемам.

«Когда слушатель кивает, но ничего не говорит, пора заткнуться.

Винс Хейвенер Неудивительно, что у Дэвида не было друзей на работе. Никто не заинтересован в одностороннем разговоре. Однажды, после очередной встречи, Давид Перевел Т. Щепкиной-Куперник.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

краем уха подслушал разговор двух коллег по его поводу. «Боже, почему он просто не заткнется? сказал один. — Он думает, что мы полные идиоты? Дэвид, конечно, был расстроен и шокирован. И тогда он обратился ко мне за помощью.

Для начала Дэвиду нужно было подумать о принципах, на которых он строит свое общение с окружающими. Я объяснил ему, что у каждого из нас есть несколько стандартных способов общения, особенно на рабочем месте. Этими модусами являются монолог, диатриба, спор, дискуссия и диалог.

Дэвид общался со всеми в режиме монолога. Как и Меркуцио, он был на сцене, а его публика была в зрительном зале.

Diatribe — тот же монолог, но куда более злобный.В этом режиме вы изливаете свои эмоции, и вам кажется, что ваша точка зрения — единственная, имеющая право на существование (подробнее об этом в главе «Вы должны уметь изливать эмоции»). После обличительной речи вам может быть немного стыдно за себя, но вы все еще готовы защищать свое эго. (Предупреждение: эгоизм всегда сильнее честности, если только вы искренне не хотите измениться.) Аргумент. Вы и ваш слушатель находитесь в равных условиях, но вы видите в нем только своего оппонента. Это упражнения — он стреляет в тебя, ты стреляешь в него, и каждый из вас пытается ткнуть сопернику нос.Отступить — значит проиграть.

«Чем больше ты знаешь, тем меньше тебе нужно сказать.»

Джим Рон На работе мы все хотим участвовать в обсуждениях. Типичным примером такого способа общения являются семинары в колледжах. На семинаре было принято четкое и спокойное изложение фактов, и каждой стороне было уделено равное количество времени и внимания. Дискуссия — это интеллектуальный процесс, и желательно, чтобы в ней была авторитетная фигура (например, учитель), которая будет контролировать и направлять ее по сократовскому методу.К сожалению, на работе это не всегда возможно — может найтись желающий пуститься в монолог, обличительную речь или спор (и никакого Сократа никто не вспомнит).

По моим наблюдениям, лидеры (как действительные, так и потенциальные) достигли совершенства в искусстве диалога. У них есть возможность игнорировать статус.

Дело тут даже не во взаимном уважении, а в чем-то большем, в настоящем внимании, в желании понять своего собеседника. Диалог начинается с эмпатии, таланта, который есть у большинства из нас, но который склонен бездействовать, потому что мы слишком озабочены защитой своего эго.В реальном диалоге эго вообще не принимает участия, так как вам важнее понять собеседника, а не доказать его неправоту. Эмпатия — основа сотрудничества: если вы видите, что один из ваших коллег переживает стресс, и хотите ему помочь, вся команда выигрывает. Диалог лежит в основе всех счастливых браков — если вас связывают не только эмоции, но и разум, если вы готовы слушать и учиться, все будет хорошо. В диалоге отчаяние сменяется надеждой, а презрение — уважением.Вы понимаете друг друга, и нет смысла повторять, насколько это ценно.

Если вы хотите улучшить отношения с коллегами, забудьте о монологах, обличениях и спорах. Вместо этого начните с ними диалог, начните дискуссию.

Полезное объяснение. Никогда не относитесь к своим слушателям как к аудитории.

Ищите возможности поговорить с ними, выслушивая их точку зрения.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1.Чтобы понять, какой стиль общения вы используете, обратите внимание на поведение ваших собеседников. От привычки относиться к людям как к зрителям или врагам нелегко избавиться, но ваша наблюдательность может помочь. Посмотрите, как люди слушают вас. Обратите внимание на язык тела и попытайтесь определить, какой способ общения вы используете.

2. Следите за «отстраненностью». Когда вы переходите к монологу, реакция слушателей будет так называемым «отстраненным слушанием».Его характерные признаки заключаются в том, что человек смотрит не на вас, а в сторону, как бы ища выхода, или бездумно кивает.

3. Следите за защитной реакцией на обличительную речь. Если вы находитесь в режиме обличительной речи, у слушателей будет две реакции, в зависимости от их характера. Если ваша речь раздражает слушателя, он слегка приподнимет голову, поджал губы или выдвинул вперед подбородок. Этим он хочет показать, что вы слишком увлечены собой, и ваши слова ему не очень интересны.Те, кого испугает ваша обличительная речь, чуть опустят голову и прижмут подбородок к груди, как бы желая сказать: «Все, я попался. Теперь нам просто нужно набраться терпения.»

4. Следите за реакцией на спор. Если вы пытаетесь начать спор, ваш собеседник приложит все усилия, чтобы не поддаться вам. На каждое брошенное в него слово он будет реагировать агрессией, защитой или высокомерием. Всем своим существом он будет демонстрировать презрение к вам. (Родители подростков точно знают, что я имею в виду.5. В дискуссии ваша цель — быть восприимчивым. Во время обсуждения ваш слушатель внимателен и вежлив, он откликается на ваши слова. Он не только внимательно вас слушает, но и активно пытается понять. Эта форма общения интерактивна – каждый из участников привносит в разговор что-то свое. Ваши слушатели смотрят на вас, а не перемещаются по комнате. Они могут хмуриться или щуриться, но это вполне нормально — они не обязательно соглашаются с вами, но и идти на конфронтацию не собираются.

6. В диалоге ваша цель установить контакт. В реальном диалоге между вами и собеседником устанавливается контакт. Вы оба одинаково вовлечены в разговор на эмоциональном и интеллектуальном уровне, вы взаимно вежливы, и тема одинаково интересна вам обоим. Ваш собеседник живой – он доверяет вам и поэтому чувствует себя открытым и комфортным.

Помните, во всем важна умеренность. Подумайте о самом мудром человеке, которого вы когда-либо встречали.Это может быть любимый родственник, раввин или священник, учитель. Постарайтесь вспомнить, как они слушали вас. Каково было их выражение? Насколько адекватно они ответили на ваши вопросы? Они прервали вас или дали закончить мысль? Скорее всего, этот мудрец был прекрасным слушателем и понимал, что важнее хорошо слушать, чем говорить.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Компетентность и недружелюбие «Вы не можете полагаться на свои глаза, если ваше воображение не в фокусе.»

Марк Твен В своей практике я часто сталкиваюсь с технически компетентными в своей области людьми. Они обладают всеми необходимыми навыками и умеют применять их на практике. Но в то же время им часто не хватает обаяния. С некоторыми они не могут ужиться, да и, честно говоря, другие люди им вообще не очень интересны. И они часто жалуются, что успеха добиваются те, кто далеко не так способен, как они.

Этим людям — тем, кто думает, что знает все ответы на техническом уровне, — часто не хватает эмоционального интеллекта (ЭИ), то есть способности видеть невысказанные желания, потребности и страхи — как свои собственные, так и чужие.Эта глухота к эмоциональным сигналам сильно влияет на то, как люди ведут свой бизнес. Без ЭИ вы как будто слушаете других только на одном канале.

«Компетентность, а также правда, красота и контактные линзы — в глазах смотрящего».

Лоуренс Петр I заметил, что часто возникает ситуация: чем выше человек поднимается по карьерной лестнице, тем меньше он прислушивается к мнению окружающих (подробнее об этом в главе «Закрытость к мнению других»). В детстве такие люди обычно были отличниками.Их подтолкнули (и иногда очень жестко) родители — как правило, люди дисциплинированные и организованные, но в то же время эмоционально замкнутые. В результате дети так и не получили возможности развить эмоциональный интеллект. Умные, но эмоционально невосприимчивые дети приходят к выводу, что похвала исходит от хороших оценок, наград, медалей и спортивных трофеев — внешних признаков успеха.

Однако, если их никто не поощряет к общению с другими на эмоциональном уровне, они могут вырасти в равнодушных и черствых людей.

А добившись своих целей, становятся совершенно глухи к чужим эмоциям.

Они стараются изо всех сил и в какой-то момент начинают верить, что их мнение единственно достойное внимания. Они с таким энтузиазмом доказывают всем свою компетентность, что игнорируют почти незаметные, но чрезвычайно важные сигналы.

Более того, они могут начать открыто пренебрегать эмоциональными аспектами человеческого поведения, что нередко оборачивается последствиями, вредными в первую очередь для них самих.

«Мы не видим вещи такими, какие они есть. Мы видим вещи такими, какие мы есть.»

Анаис Нин Возьмем, к примеру, Леонарда, который был нанят в качестве старшего менеджера в успешную семейную фирму в цепочке поставок. До этого Леонард работал в огромной, ультрасовременной компании и был просто гениален — он был отличным менеджером проектов и заключил невероятное количество сделок по продажам. В продажах он имел славу, сравнимую с рок-звездой, и глава семейной фирмы был крайне доволен, что ему удалось заполучить Леонарда к себе.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Однако у его неоспоримой компетентности была и обратная сторона. Дух соперничества был в нем настолько силен, что он терпеть не мог признавать заслуг коллег и подчиненных. Похвалу приходилось вытягивать из него клещами, самое большее, что он мог, это процедить сквозь зубы: «Неплохо». Но как критик он отличался язвительностью, граничащей с желчью. Как только он прочитал отчет сотрудника, он вернул его на доработку, предоставив примечание: «Никогда больше так со мной не делайте.В другом отчете он отметил: «Зачем мы вообще держим его на работе?» Время от времени коллеги жаловались на Леонарда властям, но все было как с гуся вода.Он заключал сделку за сделкой и не сворачивал к заветной цели — вице-президентскому креслу. вокруг него

Когда пришло время ежегодной аттестации, Леонард был уверен, что его повысят. Однако власти не спешили давать ему оценку.Начальник тянул до последней минуты, опасаясь обидеть ценного сотрудника, но понимая, что уровень навыков межличностного общения у Леонарда ужасающе низок. Вскоре Леонарда вызвали к начальству, и тут же он узнал, что отдел кадров не рекомендует его к повышению.

Как и ожидал вождь, Леонард пришел в ярость. Он тут же написал письмо предыдущему работодателю, в котором сообщил, что готов уйти из компании, которая не оценила его по заслугам.К сожалению, он забыл копию письма в принтере. Думаю, не нужно объяснять, чем закончилась эта история.

Почему такие компетентные люди (может быть, вы один из них?) так вредят себе?

Часто это происходит потому, что ваша самооценка напрямую связана с вашим мнением о собственной компетентности.

Я заметил, что люди, хорошо разбирающиеся в технических вопросах, часто почти беспомощны, когда дело доходит до эмоциональных вопросов. Они сопротивляются попыткам вырвать их из «зоны комфорта», и это сопротивление часто принимает форму враждебности.Также часто оказывается, что втайне эти люди очень застенчивы, и «выставляют напоказ»

их компетентность для них является своеобразной защитной реакцией. (Интересно, что они часто соглашаются с этим утверждением и испытывают облегчение, когда узнают корень своих неудач и разочарований.) Скрытая застенчивость не только заставляет чувствовать себя некомфортно, она навевает сомнения в собственной компетентности и внушает неприятное чувство незащищенности. . Возможно, вы намеренно избегаете неудобных для вас ситуаций.В результате вам не только становится трудно искренне хвалить, благодарить или извиняться перед кем-то, но вам также становится трудно принимать похвалу, благодарность или извинения от других.

Что делать? Либо подождите, пока ваша эмоциональная глухота не разрушит вашу карьеру, как это случилось с Леонардом, либо научитесь слушать окружающих. Ниже представлен набор характерных ошибок в восприятии себя и других. Если вы нашли себя в пяти и более примерах, то вы вредите собственному успеху.

10 заблуждений о себе М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

10 заблуждений о других Полезное объяснение. То, чего вы не знаете, может навредить вам.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Необходимые шаги 1. Просмотрите приведенную выше анкету и подсчитайте количество неправильных мнений.

2. Выберите людей, которые имеют эти ошибочные мнения.

3. Подойдите к каждому из них и скажите что-то вроде: «Похоже, я что-то напутал.Возможно, некоторые мои шутки вам совсем не смешны, а то и оскорбительны. Это так? И как это влияет на ваше мнение о нашей совместной работе?

4. Выслушав их ответ, не занимайте оборонительную позицию. Вместо этого скажите: «Правда? Я не знал, что ты так расстроился из-за этого. Постараюсь больше так не делать.»

5. Помните — люди будут охотнее вас поддерживать, если вы будете «раскаявшимся злодеем», которого больше не нужно бояться. И когда они это сделают, они помогут вам преодолеть ваши проблемы и помогут вам добиться успеха.

М. Гоулстон. «Ментальные ловушки на работе»

Глава Глухота к другим «Дело знания — говорить, привилегия мудрости — слушать».

Оливер Венделл Холмс Однажды мне довелось побывать на конференции для старших менеджеров. Нам предложили следующее упражнение – обратиться к соседу и рассказать ему о том, в чем каждый хотел бы стать лучше. Мой сосед повернулся ко мне и с чувством вины в глазах и смущением в голосе сказал: «Хотел бы я лучше слушать других.

За его словами я почти отчетливо слышал другие, укоризненные голоса — скорее всего, его жены или детей: «Ну что ж ты нас не послушался?»

Умение слушать — одна из самых важных вещей в жизни, ведь кем бы ты ни был, без этого умения ты никуда в жизни не денешься. К сожалению, лишь немногие развивают этот навык. В принципе, это неудивительно — мы живем в таком шумном мире, что иногда кажется, что единственный способ кричать на других — это орать во всю глотку.А если добавить к этому обилие всевозможных требований, предъявляемых к нам со всех сторон, то умение и желание слушать других кажется роскошью.

Умелых слушателей относительно легко отличить от неквалифицированных. Если вы присмотритесь, то увидите, что люди слушают других четырьмя способами: отстраненно, реактивно, отзывчиво или восприимчиво.

Отвлеченное слушание — самая печальная форма неслушания. Типичный пример: давно состоящая в браке пара, которая, по правде говоря, должна была бы быть в разводе уже много лет, так как едва переносит общество друг друга.Жена пилит мужа, а он читает газету или смотрит телевизор. Тот, кто не слушает, вместо этого погружен во что-то другое. Отвлеченные слушатели чувствуют, что их накрывает (или вот-вот накроет) волна информации, и заранее дистанцируются от нее. Это защитная реакция – им кажется, что если они прислушаются к обращенным к ним словам, то не смогут сдержать свой гнев. Чтобы предотвратить это, они вообще перестают слушать.

На рабочем месте незаинтересованные слушатели — это те, кто постоянно посматривает на часы на собраниях.Они не хотят ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее. (Как я уже отмечал, ответом на монолог или обличительную речь является именно отстраненное слушание.) «Вы не можете по-настоящему слушать кого-то, занимаясь чем-то другим».

Морган Скотт Пек Реактивное слушание — это очень субъективная и очень эмоциональная форма неслушания.

Реактивный слушатель принимает вещи на свой счет и реагирует соответственно.

Он может быть чрезвычайно чувствительным и увидит критику или обвинение во всем, что он говорит (подробнее см. главу «Излишняя чувствительность»).Или он будет вести себя импульсивно и отвечать вам, не задумываясь над своими словами (подробнее см. главу «Импульсивность»). Если вы реакционный слушатель, то на работе можете прослыть взрывным человеком, с которым очень трудно иметь дело.

Ответственное слушание — это то, чем большинство из нас должны заниматься на работе.

Это целенаправленный, строго по делу обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты. Если ваш босс дает вам инструкции, вы слушаете его, М.Гулстон. «Ментальные ловушки на работе»

сказать: «Все понятно, вопросов нет» (если их действительно нет), и работать с полученной информацией так, чтобы выполнить задание качественно и в срок. Начальство оценит ваш профессионализм, и если вы продолжите вести себя подобным образом, то можете смело ждать повышения по службе.

«Чтобы сказать правду, нужны двое: один говорит, а другой слушает.»

Генри Дэвид Торо Восприимчивое слушание — это высшая форма слушания, и оно необходимо всем.Это эмпатия, умение «читать между строк». Восприимчивый слушатель видит и понимает, откуда берутся ваши слова и идеи. Уилфред Бион, один из выдающихся психоаналитиков 20 века, назвал это явление «слушанием без памяти или желания». Согласно его определению, если вы «слушаете памятью», то пытаетесь навесить на говорящего какие-то свои старые ярлыки. «Слушая с желанием», вы пытаетесь навесить на них новый ярлык. Восприимчивое слушание означает открытость как вербальным, так и невербальным сигналам.

Чтобы лучше понять эту классификацию, приведу такой пример: представьте, что к вам в дверь звонит ребенок. Он был мокрым до нитки, холодным, он весь ныл. Отстраненный слушатель даже не откроет дверь. Реакционный слушатель будет ругать ребенка за то, что он вышел на улицу в такой дождь. Ответственный слушатель скажет: «О, ты совсем мокрый» — и задаст вполне очевидные вопросы: «Тебе холодно? Хочешь вытереться и согреться? С другой стороны, восприимчивый слушатель видит и понимает, что произошло.Он пригласит ребенка в дом и скажет: «Господи, ты, должно быть, продрог до костей. Проходи, вот теплое одеяло и сухая одежда. В этом случае ребенка сразу пускают в дом, не задавая ему вопросов и не констатируя очевидного. Его потребности были предвидены и удовлетворены.

Научиться быть восприимчивым слушателем вполне возможно, но сначала вам нужно избавиться от вредных привычек, которые вы могли развить, если чувствовали, что вас никто не слушает. Для начала станьте активным слушателем — то есть проанализируйте, как вы слушаете других и как другие слушают вас.Во время разговора обращайте внимание на то, какие чувства вызывает у вас тот или иной человек, и определяйте, какой он слушатель.

Марк Гоулстон — практикующий психиатр и инструктор ФБР по переговорам. В его книге описаны принципы эффективного поведения на работе, позволяющие успешно управлять карьерой. Мы решили выпустить его после успеха первой книги Гулстона, вышедшей из нашего издательства, об искусстве эффективных переговоров «Я слышу через тебя».

Вас оскорбляет равнодушие руководителя к вашим результатам? Беспокоитесь о том, чтобы оставаться в одном и том же положении слишком долго? Вы боитесь провалить новую задачу и потерять работу? Марк Гоулстон рассказывает о том, как научиться преодолевать ментальные и психологические ловушки, которыми мы себя окружаем.

Эта книга поможет вам трезво взглянуть на вещи и попытаться изменить себя — не меняя себя.

На нашем сайте вы можете скачать книгу Марка Гоулстона «Ментальные ловушки на работе» бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

Когда я описал эту ситуацию Джорджу, он все понял, но еще не знал, что делать. Джордж амбициозный и энергичный человек и, как и многие другие подобные люди, обожает своих детей, особенно сына Джейка.Джейк страдает синдромом дефицита внимания и, как и его отец, постоянно все делает в последний момент. Из-за этого он хронически не успевает в школе. Конечно, его возмущала невозможность полной реализации собственного интеллектуального потенциала. Однажды он сказал Джорджу: «Что толку в уме, если ты не можешь его использовать? Лучше бы я был идиотом — тогда мне не пришлось бы из кожи вон лезть, пытаясь доказать себе и другим, что я способен на многое. Для Джорджа эти слова были отголоском того, что он сам чувствовал.

Я предложил Джорджу взять часть работы домой и поработать над статьями, сидя за одним столом с Джейком, когда он делал домашнее задание. — Вам двоим будет не так скучно делать то, что вы ненавидите, а то, что вы должны делать, — предложил я.

Джордж сразу же согласился, сказав, что сделает все, чтобы сыну стало лучше.

Сказано — сделано. Отец и сын каждый день вместе работали над проектами, которые обычно откладывались до последней минуты.Буквально через несколько месяцев дела у них обоих пошли на лад. Благодаря тому, что они работали вместе, работа перестала казаться такой утомительной и стала легче.

«Команда вместе несет свое бремя и разделяет горе за всех».

Дуглас Смит

Полезное объяснение. Мы медлим не из-за лени, а потому, что мы эмоционально перегружены.

Необходимые шаги

1. Попросите друга о помощи. Когда эмоции захлестывают, не остается сил на действия.Попросите помощи у друга или коллеги — они на вашей стороне, но потакать вам не собираются. Попросите их выслушать вас и рассказать о своих страхах. Проверяйте каждую неделю, как у них дела, и попросите их сделать то же самое для вас (кстати, это основной принцип всех программ, таких как «Двенадцать шагов»).

2. Не распылять. Выберите два самых важных проекта, которые вы сейчас откладываете. Не стоит выбирать больше двух — длинные списки слишком часто постигает печальная участь быть снова отложенными.

3. Продолжайте работать вместе, пока эти два проекта не будут завершены. Затем добавьте два других проекта и приступайте к ним.

4. Со временем у вас разовьется умение громко говорить о своих страхах, и в работе вы начнете больше полагаться на себя, чем на своего партнера.

Переход к обороне

«Я никогда не позволю себе пасть так низко, чтобы возненавидеть человека.

Я не позволю никому унизить мою душу, заставив меня его ненавидеть.

Букер Вашингтон

Задайте вопрос.Что вы слышите, когда спорите с кем-то? Гораздо важнее сказать оппоненту: «Я прав, а ты нет». Когда вы слышите, как люди говорят: «Я прав, а ты ошибаешься» (независимо от того, что на самом деле имеет в виду другой человек), это означает, что вы занимаете оборонительную позицию.

На самом деле вы хотите сказать в ответ: «Черт, я не (всегда) не прав!»

Если вы выбрали ответ номер два, то вы слишком часто бываете самоуверенны. Вам кажется, что это не вы атакуете своего оппонента, а наоборот.Самое смешное, что ваш собеседник, скорее всего, чувствует то же самое. Ни вам, ни ему проблем не хочется (если, конечно, у вас все в порядке с головой). Но вы оба считаете нужным защищаться, потому что вам кажется, что на вас нападают. И для вас, и для вашего противника это просто самооборона.

Недавно меня попросили разрешить спор между двумя генеральными директорами. Я попросил каждого из них задать своему оппоненту один вопрос: «Разве ты не говорил мне, что я был не прав, а ты был прав?» Оба ответили: «Нет.И только тогда они увидели, что собеседник вовсе не нападал на каждого из них, что не мешало ему слишком рьяно защищаться.

«Если бы ты мог прочитать тайную историю своих врагов, то в жизни каждого ты нашел бы столько горя и страданий, что их хватило бы, чтобы уничтожить всю вражду».

Генри Лонгфелло

Откуда взялась агрессивная форма самообороны? Ответ тот же — с детства. Если ваши родители сказали вам (напрямую или нет), что вы были неправы или, что еще хуже, что вы глупы, некомпетентны или просто неудачливы, то, став взрослым, вы сохраните веру в то, что люди говорят вам то же самое (см.«Введение. Почему мы мешаем сами себе»).

ISBN: 978-5-

-267-4
Формат: FB2, OCR без ошибок
Марк Гоулстон
Год выпуска: 2011 г.
Издатель: Манн, Иванов и Фербер
Жанр: Корпоративная культура, Психология
Язык: Русский
Количество страниц: 256

Описание: О чем эта книга
Основная идея автора — искать причины неудач в работе, прежде всего, в себе.Но автор вовсе не призывает к самобичеванию. Ваш успех в ваших руках. Необходимо проанализировать собственные действия и реакции на возникшие на работе вызовы, научиться замечать и избегать «острых углов» на расстоянии — это касается общения как с коллегами, так и с начальством.
Вас оскорбляет безразличие менеджера к вашим фантастическим результатам? Беспокоитесь о том, чтобы оставаться в одном и том же положении слишком долго? Вы просто боитесь провалить новую задачу и потерять работу? Марк Гоулстон дает ясные и гениальные в своей простоте советы и заряжает энергией на преодоление препятствий, которыми мы себя окружаем.
Благодаря четкой структуре: конкретный пример — «диагноз» проблемы — варианты ее решения и работа над ошибками — книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга чрезвычайно увлекательна для чтения, так как состоит из историй реальных людей, которые пережили ситуацию «самоблокировки» — и успешно из нее вышли.
Для кого эта книга?
Для бухгалтера, уволенного за упорный отказ освоить новую программу.
Для амбициозного менеджера по продажам, чьи «цифры» не впечатляют директора.
Для тех, чей семейный бизнес буксует, несмотря на все усилия — словом, для всех, кто стремится к успеху, и просто нуждается в избавлении от груза собственных предрассудков и комплексов!
Почему мы решили издать эту книгу
Оглянитесь вокруг – и вы сами увидите, как велико количество людей, которые своими руками тормозят и даже разрушают, казалось бы, блестящую карьеру! Книга Марка Гулстона поможет большинству из них трезво взглянуть на вещи и попытаться изменить себя — не меняя себя.
«Фишка» книги
Цитаты известных в этой области людей — от Джими Хендрикса до Уоррена Баффета — служат яркой иллюстрацией наблюдений автора — известного психиатра, тренера переговорщиков ФБР.
И бонус в конце книги: краткая таблица анализа поведенческих типов. Узнайте, достигает ли ваша жизнь своего полного потенциала или вам грозит крах?
От автора
…Я тебе не начальник. Я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я врач-целитель, слушатель, помощник; Я работаю с людьми, которые сами себе создают трудности, а также с руководителями, которым приходится справляться с такими подчиненными.Я помогаю своим клиентам распознавать и преодолевать трудности и таким образом добиваться большего успеха — и помогаю в этом другим, потому что убежден, что растрачивать свой потенциал недопустимо.
Об авторе: Доктор Марк Гулстон — известный профессор психиатрии и бизнес-консультант. Трижды (в 2004, 2005 и 2009 годах) он был назван лучшим психиатром Америки. Среди его клиентов были такие компании, как Goldman Sachs, IBM, Bloomberg, Federal Express, Accenture и многие другие. Свою уникальную технику он создал, работая с переговорщиками ФБР и полиции США.

5 ментальных ловушек на работе Марк Гоулстон Ментальные ловушки на работе читать онлайн

Марк Гоулстон

Ментальные ловушки в действии

Введение

Не растрачивайте свой потенциал

«Каждый из присутствующих здесь умеет то же, что и я, и даже больше. Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не будет использовать, знайте, что причина не в том, что мир против вас, а в том, что вы сами себе мешаете. »

Уоррен Баффет, из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших сотрудников достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас.Так что вас останавливает? После публикации моей первой книги «Хватит себя беспокоить» я получил сотни писем от людей, чье пораженческое мышление отравило не только их личную жизнь, но и карьеру. Многие из них были избавлены от повышения зарплаты, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов вдруг оказалось очень много людей, которые сами (пусть и по совсем другим причинам) рисковали собственной карьерой и репутацией.

Скажем прямо — я не босс Джека Уэлча.И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их. Лечить. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни, помогаю добиваться успеха. Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» собственное отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите.Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру. Либо работа загнала вас в тупик без выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили обратиться за советом к этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые тратят свой потенциал впустую, хотя у них меньше времени, чтобы сделать блестящую карьеру.

Положительные отзывы о моей первой книге побудили меня расширить свою практику и начать консультировать деловые круги.За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune. Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, заставляющий либо ничего не делать, либо действовать самым неадекватным образом. Все они заслужили успех. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности все работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс … Именно поэтому они наняли меня — чтобы помочь им.

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе. И почти в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо явное непонимание их личной роли в нынешней (или только что надвигающейся) катастрофе. Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самооценки напрямую связан с процентом, полученным от успешных сделок.Он ненавидит своего босса за то, что тот постоянно поднимает планку, и поэтому, по его мнению, достиг невероятных высот. Затем он сбрасывает накопившийся стресс либо на семью, либо на собственное здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги плюща, который недоволен тем, что ему приходится переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, какое удовольствие он получает, стуча по столу и запугивая своих подчиненных.

Маркетолог, считающий, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда относить расходы, не имеющие никакого отношения к работе, к «корпоративным расходам».

Сотрудница, которая думает о своем начальнике с утра до ночи, и начальник, который постоянно задает вопросы об этом сотруднике.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного зацепления, кажется более уместным в комиксе о Дилберте, но все приведенные примеры взяты из жизни.Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает соблазн свалить на него вину за свои неудачи.

Корпоративная среда характеризуется обезличиванием, соблюдением иерархии, сложностью внутренней политики, проявлениями протекции, близорукостью в решениях, двуличием, неспособностью к диалогу и тому подобное.

Конечно нужна коррекция корпоративной системы. Конечно, слишком многие компании игнорируют потребности своих сотрудников, в том числе занимающих ответственные должности.Но я по-прежнему убежден, что даже несмотря на предательство таких компаний, как Enron, большинство компаний не совсем ослеплены системным корпоративным мышлением. Деловые книги и журналы полны полезных советов для тех, кому приходится существовать в системе одному.

Если посмотреть на каждый отдельный день вашей работы, то ваши отношения с работодателем можно описать примерно так: «Я отдаю вам свое время и энергию (как физическую, так и умственную) и вообще много работаю. Вы, в свою очередь, платите мне мою зарплату и (если повезет) гарантируете медицинскую страховку и некоторые другие привилегии.Звучит просто, не так ли? Проблема заключается в факторе, который не упоминается в этом «общественном договоре», но неизбежно всплывает в ходе оценки эффективности труда. Этот фактор заключается в том, что вы — это ваша работа. работа, которая принесет вам уважение, признание, успех (финансовый и социальный) и счастье

Работа не ограничивается окладом. Есть еще такой элемент, как самоуважение. И это то, что компания не может вам дать. Самоуважения, как и успеха, своего брата-близнеца нужно добиваться самостоятельно .

Зачем мы себя утруждаем

Все уже знают, какое поведение следует считать пораженческим. Список его симптомов можно найти в оглавлении этой книги. Но, даже не зная содержания каждой главы, мало кто может утверждать, что описанные в них формы поведения приносят пользу человеку.

Что бы мы сами ни думали, правда в том, что мы рассматриваем работу как семью: на подсознательном уровне мы видим в начальниках родителей, а в коллегах — братьев и сестер.Большинство психологов скажут вам, что семейные проблемы выливаются в проблемы на работе.

Но давайте попробуем копнуть глубже. Работа на самом деле мало чем отличается от школы. Изменился дресс-код (и то не везде), но многое осталось неизменным: то же соперничество, те же сплетни, то же деление на своих и чужих. Принятые формы поведения продолжают использоваться после того, как мы получим наш сертификат.

Я подозреваю, что высказанные мною идеи так хорошо находят отклик среди работающих людей, прежде всего потому, что пораженческое поведение не только контрпродуктивно, но и глубоко постыдно.Одно дело испортить отношения с другом или родственником. И совсем другое опозориться в офисе, на публике, где любая ошибка гораздо заметнее. Сделай глупость дома, и никто, кроме твоей семьи, об этом не узнает. Но как только вы совершите ошибку на работе, сплетники разнесут об этом слух по всему офису и даже по всему миру с помощью Wall Street Journal.

Возникает вопрос: откуда берется пораженческое поведение?

За свою карьеру практикующего врача и ученого я нашел много параллелей с миром бизнеса.Меня чрезвычайно интересовала тема эмбриологии человека. Развитие плода в утробе матери повторяет все этапы филогенетического древа: сначала зародыш выглядит как примитивная губка, затем как червь, затем как рыба. Особенно меня увлекло развитие головного мозга — из нескольких клеток возникает нервная трубка, затем формируются желудочки и кора головного мозга. Если поначалу небольшой набор клеток способен лишь к простой рефлекторной деятельности, то в конечном итоге он превращается в сложный механизм с «исполнительными функциями», благодаря которому мы можем работать, принимать решения, общаться с окружающими и находить изобретательные решения возникающих проблемы.

Но оказывается, что пораженческое поведение гораздо ближе рефлексивной, животной части нашей натуры, чем ее более развитой, человеческой части.

В корпоративной среде пораженцы склонны вести себя как нервные собаки на шоу.

Введение

У вас достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем сейчас. Так что вас останавливает? Марк Гоулстон отвечает — вы сами. Поддавшись пораженческому поведению, такому как бесконечное откладывание дел на потом, отказ от разделения власти, поиск оправданий и т. д., вы добровольно даете преимущество своим соперникам.Если вы или кто-то из ваших коллег видите в каждой проблеме, которую представляет ваша работа, только источник стресса, то эта книга для вас. С техниками, разработанными Гулстоном, вы сможете овладеть навыками преодоления стоящих перед вами препятствий, перестанете мешать себе и встанете на путь к успеху.

В своей книге Марк Гоулстон описывает принципы эффективного делового поведения, которые позволят вам успешно управлять своей карьерой. Он побуждает к анализу собственных действий и реакций на трудности, возникающие в процессе работы, и показывает, как научиться замечать и избегать издалека.«Острые углы » Как справиться со своим пораженческим поведением, как разорвать круг укоренившихся негативных привычек и обрести уверенность в себе. Гоулстон описывает психологические ловушки, которыми мы загоняем себя в тупик и создаем себе проблемы на работе. Он дает ясный и гениальный в своей простоте совет, как избежать подобных ситуаций и заряжает нас энергией для преодоления препятствий, которые мы сами себе создаем.Благодаря своей четкой структуре: конкретный пример – «диагноз» проблемы – варианты ее решения и работы на ошибках — книга служит прекрасным пособием для работы над собой.Книга проиллюстрирована историями реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» — и успешно вышедших из нее.

Марк Гоулстон Профессиональный психолог и психотерапевт, получивший международную известность как ведущий современный бизнес-консультант. Среди его клиентов крупнейшие транснациональные корпорации: Goldman Sachs, Merrill Lynch, Xerox, Deutsche Bank, Hyatt, Accenture, Astra Zeneca, British Airways, Sodexo, ESPN, Kodak, Federal Express, General Electric.

Гулстон обучался в Калифорнийском университете и в Медицинской школе Бостонского университета, где получил степень доктора медицины. Он начал свою карьеру, работая с тяжелобольными, агрессивными и склонными к суициду пациентами. В течение четверти века Гулстон работал профессором Нейропсихологического института Калифорнийского университета и занимался частной практикой в ​​качестве психиатра. Он четырежды был назван одним из лучших американских психиатров Советом по исследованию потребительского рынка. последний раз в 2011 году.Доктор Гоулстон успешно преподает в ФБР разработанный им специальный курс по ведению переговоров о захвате заложников.

Психологические ловушки на работе

Ловушка №1. Бесконечные проволочки

На самом деле, откладывая какие-то дела на потом, мы не откладываем работу а необходимость решает … Причина одержимы страхом совершить ошибку.

Суть проблемы:

Если ваш сотрудник часто прыгает из тихой лужи безделья в бурную реку перманентных аварий, значит, он попал в ловушку №1.1. Ему всегда не хватает времени и он вынужден все делать в самый последний момент и только угроза катастрофы заставляет это работать с невероятной скоростью. Такое поведение может в конечном итоге загнать его в угол. Рано или поздно сотрудник не сможет выполнить свою задачу в последний момент.

Полезное объяснение. Мы откладываем дела на потом не из-за лени, а потому что боимся сделать что-то не так. Страх ошибки и наказания пересиливает желание действовать.

Как помочь своим сотрудникам, страдающим от бесконечных задержек:

1. Поговорите со своим сотрудником. Помогите ему рассказать о своих страхах в конфиденциальной беседе. Каждую неделю проверяйте, как у него дела, обсуждайте проблемы в текущих проектах.

2. Не дай обрызгаться своему подчиненному. Выберите два самых важных проекта и контролируйте их выполнение, вместе обсуждая возникающие проблемы.

3. Продолжайте работать вместе, пока эти два проекта не будут завершены.Затем добавьте два других проекта.

4. Со временем у вашего сотрудника разовьется способность громко говорить о своих страхах, и он будет больше полагаться в своей работе на себя, чем на вас.

Ловушка № 2. Неспособность разделить власть

С этой проблемой сталкивается большинство руководителей, когда объем их компетенции расширяется вслед за ростом компании или подразделения. Эффективное управление невозможно без умения грамотно распределять обязанности между подчиненными.

Суть проблемы:

Для многих руководителей отказ от части работы в пользу других является невероятно трудным процессом. Нам кажется, что просьба о помощи — это признание своей слабости. И мы смело тонем в море работы. Времени ни на что не хватает, но мы находим удобную отговорку: еще больше времени уйдет на то, чтобы ввести кого-то в курс дела. Иногда, однако, невозможность переложить часть бремени на других кроется в психологических проблемах, связанных с контролем.Те, кто отказывается делиться своей работой с другими, часто просто никому не доверяют.

Раствор. Метод «Смотри — делай — учи»

Один из способов, с помощью которого можно обучить подчиненных выполнять часть своих обязанностей и в то же время обеспечить их способность делать это грамотно, заимствован из медицины. Называется «Смотри — делай — учи» … По такому принципу медики на практике осваивают свою профессию. Суть упражнения в следующем: сначала интерн смотрит, как врач проводит процедуру.Затем проводит его сам под наблюдением врача, подробно комментируя каждый свой шаг. Затем стажер демонстрирует процедуру студентам-медикам, выступая в роли учителя. Благодаря практике стажер не просто запоминает порядок выполнения процедуры – он усваивает ее наиболее органично.

Полезное объяснение. Если вам кажется, что невозможно научить других всем тонкостям, потому что дело требует вашего и только вашего участия, сделайте глубокий вдох и попробуйте научить еще раз.А потом снова и снова. Не уходи. Ты можешь это сделать.

Как научиться делегировать полномочия?

1. Четко определите, что вы хотите делегировать и кому.

2. Выделите время для вашего сотрудника, чтобы:

— посмотреть, как вы делаете то, что он должен сделать позже;

— взяться за дело самостоятельно под вашим присмотром;

— «научил» этому вас или кого-то другого.

3. Сначала будет сложно следовать плану, но чем больше вы будете упорствовать, тем меньше будете волноваться.

Ловушка № 3. Глухота к другим

Умение слушать — одна из самых важных вещей в жизни. Ценность умения слушать не только в умении получать информацию и оценивать своего собеседника, но и в том, чтобы научиться понимать: слушают и понимают ли вас ваши партнеры, коллеги, подчиненные?

Суть проблемы:

Неумение рецептивно слушать собеседника, чувствовать и понимать его эмоции.Это выливается в непонимание собеседника и, как следствие, ошибку в работе.

1. Отстраненное слушание Самая печальная форма неслушания. На рабочем месте отстраненные слушатели — это те, кто постоянно посматривает на часы во время встречи. Они не хотят ни с кем сотрудничать, у них есть дела поважнее.

2. Реакционное слушание — крайне субъективная и очень эмоциональная форма неслушания. Реакционный слушатель принимает это на свой счет и соответственно реагирует.Он может быть крайне чувствительным и во всем сказанном увидит критику или обвинения в свой адрес. Или он будет вести себя импульсивно и отвечать вам, не подумав над своими словами.

3. Ответственность Большинству из нас следует слушать на работе. Это целенаправленный, строго деловой обмен информацией. Ответственный слушатель обращает внимание на факты.

Основная идея автора — искать причины неудач в работе прежде всего в себе.Но автор вовсе не призывает к самобичеванию. Ваш успех в ваших руках. Необходимо проанализировать собственные действия и реакции на возникшие на работе вызовы, научиться замечать и избегать острых углов на расстоянии — это касается общения как с коллегами, так и с начальством.

Вас оскорбляет равнодушие руководителя к вашим фантастическим результатам? Беспокоитесь о том, что слишком долго находитесь в одном и том же положении? Вы просто боитесь не справиться с новой задачей и потерять работу? Марк Гоулстон дает ясные и гениальные в своей простоте советы и заряжает энергией на преодоление препятствий, которыми мы себя окружаем.

Благодаря четкой структуре: конкретный пример — «диагноз» проблемы — варианты ее решения и работа над ошибками — книга служит прекрасным пособием для работы над собой. Книга читается чрезвычайно увлекательно, так как состоит из историй реальных людей, переживших ситуацию «самоблокировки» — и успешно из нее вышедших.

Для кого эта книга

Бухгалтеру, уволенному за упорное нежелание осваивать новую программу.

Для амбициозного менеджера по продажам, чьи «цифры» не впечатляют директора.

Для тех, чей семейный бизнес застопорился, несмотря на все усилия — словом, для всех, кто стремится к успеху и должен лишь избавиться от груза собственных предрассудков и комплексов!

Почему мы решили опубликовать эту книгу

Оглянись вокруг — и ты сам увидишь, как много людей мешают и даже своими руками разрушают, казалось бы, блестящую карьеру! Книга Марка Гулстона поможет большинству из них трезво взглянуть на вещи и попытаться изменить себя — не обманывая себя.

«Трюк» книги

Цитаты известных людей в самых разных областях — от Джими Хендрикса до Уоррена Баффета — служат яркой иллюстрацией наблюдений автора — известного психиатра, тренера переговорщиков ФБР.

И бонус в конце книги: короткая таблица анализа поведенческих типов. Узнайте, стремится ли ваша жизнь к полной реализации или ей грозит скатывание под откос?

… я тебе не начальник. Я не журналист-расследователь.Я врач-целитель, слушатель, помощник; Я работаю с людьми, которые создают себе трудности, а также с руководителями, которым приходится справляться с такими подчиненными. Я помогаю своим клиентам распознавать и преодолевать трудности и таким образом быть более успешными — и помогаю в этом другим, потому что убежден, что растрачивать свой потенциал недопустимо.

Развернуть описание Свернуть описание

Марк Гоулстон

Ментальные ловушки в действии

Введение

Не растрачивайте свой потенциал

«Каждый из присутствующих здесь способен делать то же, что и я, и даже больше.Кто-то из вас воспользуется этой возможностью, кто-то нет. Те, кто не будет использовать, знайте, что причина не в том, что мир против вас, а в том, что вы сами себе мешаете.

Уоррен Баффет, из выступления в Вашингтонском университете

У вас или ваших сотрудников достаточно таланта, образования и навыков, чтобы делать гораздо больше, чем вы (или они) делаете (делаете) сейчас. Так что же вас останавливает? вышла моя первая книга «Хватит себя беспокоить», я получил сотни писем от людей, чье пораженческое мышление отравило не только личную жизнь, но и карьеру.Многие из них были избавлены от повышения зарплаты, продвижения по службе и похвалы от начальства. Среди моих пациентов вдруг оказалось очень много людей, которые сами (пусть и по совсем другим причинам) рисковали собственной карьерой и репутацией.

Скажем прямо — я не начальник Джека Уэлча. И я не занимаюсь журналистскими расследованиями. Я доктор. Моя задача помогать людям. Слушай их. Лечить. Каждый день я работаю с теми, кто вредит себе. Я помогаю им выявлять и преодолевать препятствия в своей жизни, помогаю добиваться успеха.Потому что я считаю, что ты не должен растрачивать свой потенциал.

Если вы держите в руках эту книгу, то, наверное, думаете, что нужно лишь немного «подкорректировать» собственное отношение к работе, чтобы добиться всего, чего вы хотите. Но более вероятно, что вы скорее чувствуете себя в оппозиции ко всему миру. Либо работа загнала вас в тупик без выхода, либо ситуация складывается так, что вы решили обратиться за советом к этой книге.

Или, возможно, вы думаете о тех из ваших подчиненных, которые растрачивают свой потенциал, хотя у них остается меньше времени, чтобы сделать блестящую карьеру.

Положительные отзывы о моей первой книге побудили меня расширить свою практику и начать консультировать деловые круги. За последние несколько лет я работал с компаниями, начиная от небольших семейных предприятий и заканчивая сотнями гигантских корпораций Fortune. Среди моих пациентов были агрессивные генеральные директора, импульсивные вице-президенты, гиперактивные продавцы и сотни других специалистов. И все они были либо глубоко недовольны своей работой, либо испытывали парализующий страх, заставляющий либо ничего не делать, либо действовать самым неадекватным образом.Все они заслужили успех. Что важно, в большинстве случаев и несмотря на очевидные трудности, все их работодатели верили в них и были готовы дать им еще один шанс … Именно поэтому они наняли меня — чтобы помочь им.

Я провел сотни часов, разговаривая с людьми, которые морально готовы совершить харакири на работе. И почти в каждом случае мои собеседники даже не представляли себе, что именно с ними происходит. Налицо явное непонимание их личной роли в нынешней (или только что надвигающейся) катастрофе.Вместо того, чтобы избавиться от своих страхов, они искали виноватых.

Вот несколько примеров.

Торговый агент, чей источник самооценки напрямую связан с процентом, полученным от успешных сделок. Он ненавидит своего босса за то, что тот постоянно поднимает планку, и поэтому, по его мнению, достиг невероятных высот. Затем он сбрасывает накопившийся стресс либо на семью, либо на собственное здоровье.

Заведующий производством, который в разговорах с высшим руководством приписывает себе все достижения, оставляя подчиненных молча кипеть от ярости.

Выпускник финансового аналитика Лиги плюща, который недоволен тем, что ему приходится переделывать всю работу за своих «некомпетентных» коллег.

Генеральный директор, который никогда не признается, какое удовольствие он получает, стуча по столу и запугивая своих подчиненных.

Маркетолог, который считает, что нет ничего плохого в том, чтобы иногда относить расходы, не имеющие никакого отношения к работе, к «корпоративным расходам».

Сотрудница, которая с утра до ночи думает о своей начальнице, и начальница, которая постоянно задает вопросы об этой сотруднице.

Все это, вплоть до паранойи и взаимного зацепления, кажется более уместным в комиксе о Дилберте, но все приведенные примеры взяты из жизни. Корпоративное поведение во многом чудовищно несправедливо и нелогично, и очень часто возникает соблазн свалить на него вину за свои неудачи.

Измените свою жизнь и бизнес с помощью хирургической эмпатии с доктором Марком Гоулстоном – Джон Райан Лидерство

Джон Райан
Вы слушаете ключевые выступления лидеров. Это эпизод номер 35.Приветствую всех. В сегодняшнем выпуске мы обсудим с доктором Марком Гулстоном, как превратить вашу жизнь в бизнес с помощью хирургической эмпатии, мы поговорим о том, как слушать, а не слушать, чтобы понять синдром самозванца и страх релевантности, силу, изменяющую жизнь. истинной связи, и почему вы действительно слушаете 1116 и многое, многое другое.

Джон Райан 0:30
Во времена великих перемен нам нужны великие лидеры, готовые идти вперед, брать на себя ответственность за создание видения и вдохновлять других присоединиться к ним и реализовать это видение.Ключевой частью этого является беседа с самим собой и с теми, кто руководит. Это шоу о лучших разговорах для лучших лидеров, всех и добро пожаловать на ключевые разговоры для лидеров. Я ваш ведущий Джон Райан, и сегодня у нас особый гость, доктор Марк Голсон. Доктор Марк — психиатр, коуч и консультант крупных организаций. Он также является автором или соавтором семи книг, включая международные бестселлеры. Просто слушайте реальное влияние и разговаривайте с сумасшедшими.Он участвовал в Business Insider журнала Harvard Business Review, Huffington Post, Fast Company, дня психологии и широко появляется в средствах массовой информации, включая CNN, Wall Street Journal, New York Times Forbes и Forbes, а также часто выступает в качестве эксперта в предметной области на телевидении, радио и подкасты, такие как это. У него есть собственный подкаст под названием «Мой звонок для пробуждения», в котором он берет интервью у влиятельных лиц об их звонках для пробуждения. И сегодня нам очень повезло, что он здесь, на шоу. Добро пожаловать на шоу, Марк.

Марк Гоулстон 1:38
Это много, чтобы соответствовать.

Джон Райан 1:42
Я знаю, что ты можешь. Я знаю. И я хочу, я хочу начать, указав, хм, во-первых, поздравления, которые я увидел, проводя исследование всех ваших публикаций и опыта, что вы были в бизнесе в течение 43 лет. А также, если я получил этот номер крэка, пожалуйста, простите меня, если я ошибаюсь, что вам сейчас вот-вот исполнится 73 года, вы не выглядите ни на день старше 29, как, в чем ваш секрет? Как ты это делаешь?

Марк Гоулстон 2:13
Ну, отчасти это из-за моей незрелости, моя, моя жена говорит, что это нормально, что ты взрослый, просто не гордись этим.И я думал об этом, потому что люди скажут: «Ты выглядишь довольно молодо». И, возможно, я могу предложить вашим слушателям некоторую информацию о том, что многие люди страдают от так называемого синдрома самозванца. И, если вы страдаете от синдрома самозванца, это может состарить вас, потому что вы всегда боитесь, что вас разоблачат. А также внутри себя. Вы боитесь быть разоблаченными из-за чувства внутреннего смущения, стыда. И, и я имел дело с синдромом самозванца.Но я думаю, что сохранило мне молодость. И я действительно был в Москве. И я был соведущим с Дэниелом Канеманом. Он написал книгу «Думай быстро и медленно», за которую получил Нобелевскую премию. Но то, что я представил им в Москве, и что я собираюсь представить вам и вашим слушателям, — это способ изменить то, как вы общаетесь и думаете, и я думаю, что это сохранит вашу молодость. А то, что я представил публике, и есть видеоклип, можно зайти на ютуб, а там на меня позорное количество видеоклипов.Но то, что я представил им, и если вы слушаете, правильно, на этот раз вы хотите сосредоточиться на том, что слушают люди. А потом доставить. И то, что я сказал аудитории в Москве, там около 1000 человек, менеджеров, предпринимателей, генеральных директоров, и я сказал, что если я сосредоточусь на том, что вы слушаете, вы будете слушать меня, и я выставлю кучу пуль. А я увлекаюсь и развлекаюсь. Да, ты отдашь мне свой разум на час. И вы записываете пули, вы знаете, вы можете попробовать какие-то некоторые работы, некоторые из них, большинство из них, а потом вы их бросите.

Марк Гоулстон 4:28
Но знаешь, если я хорошо поработаю и буду интересен, ты дашь мне подумать на час. А потом я включил свой голос NPR и сказал, но если я сосредоточусь на том, что вы слушаете, а вы мне об этом не сказали, и я все понял, верно, и я это передам, вы дадите мне все. Итак, позвольте мне посмотреть, получу ли я то, что вы слушаете раньше. На самом деле, я собираюсь продемонстрировать это прямо сейчас. здесь с тобой. Итак, есть прослушивание энергии. И я вижу, ты киваешь. Так что, хотя я продолжаю и продолжаю, ты знаешь, ты не поймешь, что меня зацепит.Но позвольте мне посмотреть, это ли то, что вы слушаете. И если я получу это, я надеюсь, что я расскажу мне, что происходит в твоей голове. Хорошо, я думаю, что вы упускаете, я думаю, что вы слушаете, так это то, что вы хотите дать своим слушателям немедленную ценность, которую они не только не могут получить в другом месте, но они могут немедленно использовать, чтобы сделать их более успешный. И вы ищете информацию, которая доступна им немедленно. Да, приятно иметь кого-то умного и блестящего, бла-бла-бла.Но если вы, и вы могли бы уважать или этот человек довольно умный. Но если ваши слушатели могут с этим что-то сделать, вы знаете, вы знаете, вы говорите с человеком, потому что у него есть книга-бестселлер. Но я думаю, что вы слушаете, потому что хотите поступать правильно со своими слушателями. Вы хотите дать им что-то, может быть, они делают заметки, они говорят, что я собираюсь использовать это сегодня. И вы также слушаете кого-то, от кого вы должны защитить своих слушателей. Так что у вас может быть гость, у которого есть замечательная книга, но он чопорный.Я имею в виду, вы сказали: «Ах, я не могу опубликовать это, как я могу вернуться к этому человеку и сказать, что мы не можем это использовать». Потому что вы также слушаете кого-то, от кого вам, возможно, придется защищать своих слушателей? Потому что вы хотите дать ценность своему слушателю? Так что из этого правда?

Джон Райан 6:52
Я пытаюсь полностью осознавать свои внутренние переживания, а также обрабатывать то, что вы говорите. И это было действительно, вы были на месте? В той мере, в какой, вы знаете, вы могли бы сказать, о, вы экстрасенс, верно, но, и в этом есть какая-то логика, но вы на 100% уверены, что я действительно забочусь о том, чтобы мои слушатели что-то получили. это ценно и применимо немедленно.Что произошло внутри меня, так это то, что я на самом деле почувствовал некоторое покалывание в моем мозгу, в моей, как я бы назвал, префронтальной коре, верно? И затем, когда вы продолжили, а затем говорили о слушателях, и защищали их, и предоставляли им настоящую защиту, я чувствовал тепло внутри, что было действительно интересно. И в слове, которое пришло на ум в связи с вашей работой, и в моем мышлении было сочувствие. Я действительно чувствовал, что ты понял, почему я здесь. И это было очень, очень глубокое Спасибо.

Марк Гоулстон 7:53
Что ж, спасибо, Боже, я снова справился. Но если вы слушаете или смотрите это, Джон поделился своим опытом, когда вы понимаете, откуда кто-то исходит. Одна из моих книг называется «Реальное влияние». Это, это отличная книга, она менее известна, чем другие. Но пока мы говорили о замечательном соавторе по имени доктор. Джон Олдман преподает в школе Андерсона в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе. Но вся идея этой книги в том, как перейти от того, что ты здесь, почему ты здесь, к тому, что там.т эр, е, ри. И ключом к этому является возможность полностью отказаться от того, что вы здесь, чтобы перейти к тому, что они там. Недавно я написал кое-что о страхе эмпатии, не о страхе сочувствия, а о страхе использования эмпатии. Потому что что, если вы сосредоточитесь на ком-то другом? И то, что они слушают, не имеет ничего общего с тем, что вы продаете? Какой страх, вы знаете, вы что-то подготовили и что они слушают. Это несоответствие. А что, если у вас есть весь этот инвентарь? Что, если у вас есть все эти инвестиции в НИОКР, и они не прислушиваются к этому.Вот почему, если вы меня слушаете, я стал почти фанатичным поклонником дизайн-мышления. И если вы слушаете или смотрите это, сделайте себе одолжение, просто найдите дизайн, думая, что он стал известен благодаря дизайнерской компании IDEO и Стэнфордской школе дизайна. И что я нахожу замечательным в этом, так это то, что дизайн-мышление начинается с эмпатии.

Джон Райан 9:55
Итак, эмпатия означает действительно идти к своим Что-то, что я нахожу захватывающим в этой идее, потому что я это собрание психологов, философов, социологов, компьютерных программ.И в основном то, что они говорят людям, это выйти и заметить, что вызывает у людей улыбку? И что бы их взволновало? На что они смотрят, чему улыбаются? Посмотрите на мир их глазами, а потом придумайте, что бы их взволновало? Или посмотрите, чем они расстроены? и подумать, что именно в их жизни действительно их расстраивает, и сделать наоборот. А потом в IDEO говорят: выйдите и заметьте эти вещи, а затем принесите их обратно. Таким образом, вы сочувствуете.И я не знал, что это будет мини-лекция по дизайн-мышлению, но это потому, что мы этим увлекаемся. Да, следующий шаг — определение проблемы. Таким образом, вы сочувствуете тому, кому предназначен тот рынок, которому вы хотите служить. А быть полезным должен быть рынок, который зарабатывает и будет тратить свои деньги. А потом ты после того, как им сочувствуешь. Какую проблему вы решаете, учитывая это сочувствие? И затем следующий шаг — вы придумываете. Итак, в чем проблема, какое может быть решение? И затем следующий шаг — вы придумываете прототип.И выложи это там, посмотрим, будет ли это кому-нибудь интересно.

Джон Райан 11:38
Да, есть несколько вещей, которые огорчают меня так же сильно, как и многое другое сейчас с COVID. Грустный я. Но мы все прошли мимо этих замечательных семейных ресторанов и магазинов, которые, как вы знаете, обанкротятся через шесть месяцев. Вы знаете, мы прошли вещи, где люди просто увлечены, им нравится то, что они делают. А они, думают, как люди могут не любить то, что люблю я. И это болезненно. Потому что вы можете выбрать не то место, не тот товар, не ту услугу.А некоторые из них вложили свои сбережения, и от самих себя их не защитишь. Итак, вы придумываете прототип, а затем смотрите, что происходит, тестируете его, а затем дорабатываете. Так что я приведу вам пример того, как я делаю. Итак, моя следующая книга выходит 1 декабря. И она называется зачем справляться, когда можно вылечиться? Как герои здравоохранения COVID-19 могут вылечиться от посттравматического стрессового расстройства. Я эксперт по травмам. Я был экспертом по предотвращению самоубийств, я получил книгу о посттравматическом стрессовом расстройстве для чайников. Но то, о чем я здесь думал, скажи мне, если ты так считаешь, это эмпатически точно.Интересно, сколько людей в мире пережили трудные времена, которые они прошли, но так и не оправились. И они справляются. Я бы сказал.

Марк Гоулстон 13:16
И они справляются. И это лучше, чем не справляться. Но они разные. Они не чувствуют себя полностью живыми. Они не знают радости. Они не знают покоя. Но справляться лучше, чем не справляться, справляться. Но что, если бы они могли лечить? Это интересно, поскольку я проверял эту идею на людях, которых, как я знаю, травмировали. Я знаю, мы на что-то наткнулись.У меня есть прекрасный соавтор, потому что они начинают плакать. Пока я думаю о написании книги, сталкиваюсь с тем, что ты можешь исцелиться. А если они получили травму, они плачут, и я сказал: «О чем ты плачешь? А они смотрят на меня и говорят, если бы только Что ты имеешь в виду? Много дней справляюсь, не справляюсь и лежу, меня никто не видит. Так что мы очень взволнованы. И Харпер Коллинз собирается сделать огромный толчок, который утомляет. Но я делюсь этим и благодарю вас за то, что дали мне длинный поводок, и я надеюсь, что то, о чем мы говорим, актуально.Но люди слушают, наблюдая за этим. Используйте это сочувствие в качестве первого шага. не вкладывайся во что-то. Кроме того, не окружайте себя людьми, которые говорят вам, почему это здорово. Есть много людей, которые находят для вас поддержку в том, что вам действительно нужно. Вам нужны поддерживающие люди. Но вам нужны люди, которые могут критиковать это. Таким образом, вы можете сделать его лучше.

Джон Райан 15:07
Могу я вернуться к первоначальной концепции, которую вы выдвинули? синдром самозванца? И что, с чем я соглашусь, почти каждый человек, с которым я работал за последние 20 лет, имел проблемы с самооценкой и не чувствовал себя достаточно хорошо.И есть много-много причин, по которым люди приходят к таким выводам, эмпатия, хорошо, вместо твоего года ты здесь, они там. Когда вы переключаетесь с фокуса на себя на фокус на себе, освобождает ли это их от ловушки, в которой они задают эти негативные вопросы и связываются с теми ограничивающими убеждениями, которые находятся внутри?

Марк Гоулстон 15:47
Обычно их двое. Их может быть больше, но есть два основных фактора синдрома самозванца. Во-первых, я некомпетентен, я не знаю, что делаю.Я скрываю это. Во-вторых, мир этого не знает. Меня это не волнует. Я забочусь о себе. И я не говорю, не развивайте компетентность, вы должны быть компетентны, потому что, если вы не компетентны, тогда вас поймают на лжи, ваши люди из BSN. Но я захожу в другую. И поэтому, когда вы идете, они там. И ты живешь, чтобы быть полезным. Так что поделюсь чем-нибудь другим. Потому что мне 72. Я не думаю, что кто-то из ваших зрителей, вы знаете, если вы зритель, и да, вы, наверное, я вас на 30 лет.Так что сейчас самое время пойти в ванную, потому что ты не собираешься, это не относится к тебе, но относится ко мне. У меня было семь наставников, мой последний все умерли. Моим последним был парень по имени Уоррен Беннис, крупный лидер. Единственное, чем он был больше, чем уважение людей к ним, была любовь, которую они питали к нему. Но ближе к концу его жизни, когда мы встречались, я помню, как-то раз он сказал: «Знаешь, Марк, я стараюсь вести себя хорошо».Я сказал: что ты имеешь в виду? Он сказал: «Знаете, они водят меня по бизнес-школе Университета Южной Калифорнии на степень MBA и говорят: «О, знаете, он написал все эти книги по лидерству». Но я неактуален. Вы знаете, люди, эти молодые люди, вы знаете, я неуместен. И я пытаюсь быть хорошим спортсменом, потому что я должен быть актуальным в свои 80 лет. Знаете, многие люди становятся неактуальными после того, как им за 70. И поэтому я стараюсь быть хорошим спортсменом. Но больно быть ненужным. И это действительно застряло во мне.

Марк Гоулстон 17:53
Таким образом, я считаю, что для того, чтобы оставаться актуальным, нужно выявлять молодых людей, которые талантливы, трудолюбивы, но у них должны быть ценности, превосходящие только их самих.Они не просто говорят слова, я хочу изменить ситуацию. Это призвание, они не могут выбросить из головы. И разница должна приносить пользу другим людям. И поэтому способ быть актуальным, если вам за 70, это найти этих людей и сделать все возможное, чтобы помочь им попасть в их будущее. И сделайте все возможное, чтобы помочь им понять, что это за будущее. Потому что мы все слышали выражение, знаете, знаете, не беспокойтесь слишком сильно о своем бизнесе, вы должны работать над своим бизнесом.Так что я бы сказал, знаете, над чем еще вам нужно поработать, ну, зачем вы родились? Что ты знаешь, кроме семьи? И что ты собирался делать? Ты хоть представляешь, что это такое? Вот о чем мой звонок для пробуждения? Это мой вступительный вопрос. Так какая цель в вашем призвании, что вы не можете выбросить из головы? И потом, вы знаете, какие тревожные сигналы привели к этому? И поэтому я делаю это, они, они на стероидах, потому что я благословлен ими. И у меня нет комнат для большего количества подопечных, но люди благословили меня.Потому что мы будем тренироваться. И это лишает меня той части самозванца, когда я делаю это обо мне, потому что они чувствуют, что о них заботятся. И они являются. Это имеет какое-либо значение?

Джон Райан 19:39
Думаю, да. Я думаю, что да. Что, если я могу немного перевернуть сценарий. Каким был момент твоего пробуждения? Когда вы поняли, какова ваша цель на планете?

Марк Гоулстон 19:51
Ну, я был специалистом по предотвращению самоубийств в течение 30 лет, и ни один из моих пациентов не покончил с собой.Не плохой послужной список. И я пытался понять, что, черт возьми, я сделал. И я представляю это и почему преодоление вы можете исцелить. Итак, я представляю подход, область, которую я надеюсь развивать, называемую хирургической эмпатией. А что такое хирургическая эмпатия? Так что я собираюсь, я собираюсь заняться чем-то другим. Так что, если вы раньше не ходили в туалет и смотрите объявление, вы можете сделать это сейчас, вы можете сделать это снова. Так что я был специалистом по самоубийствам. И вот как я смотрю на людей, которые склонны к суициду, они чувствуют себя безнадежными.И когда ты чувствуешь себя безнадежным и бессильным, бесполезным и бесполезным, а жизнь бесцельна и бессмысленна. Это как, это как нарыв, в темной ночи души. И когда люди дают вам предложения и советы, иногда это работает. Но часто вы не можете получить к нему доступ. Потому что ты застрял. Итак, хирургическая эмпатия — это способ уйти в безысходность, в нарыв. Двойная хирургическая эмпатия, и вы входите в нее, и вы составляете им там компанию, пока они не начинают плакать, потому что не чувствуют себя одинокими.

Марк Гоулстон 21:33
И как они начинают плакать от того, что не чувствуют себя одинокими, я занимаюсь этим годами, я на пенсии. Поэтому я учу людей, которым интересно, как делать это со своими детьми, о которых они беспокоятся. Но когда люди чувствуют себя менее одинокими, в моей книге «Просто послушайте» речь идет о том, как вы заставляете людей чувствовать себя? Итак, покалывание, которое у вас было, когда я вошел, вы пытаетесь защитить своих зрителей и слушателей от людей, которые могут быть блестящими, но вы просто не можете опубликовать это.Чувство покалывания, которое вы чувствовали, чувствовало, не просто понимало, что покалывание было? Да, это правда. Это правда. Мне не нужно возвращаться к кому-то и говорить: «Извините, вы знаете, может быть, мы можем повторить это снова, но мы не можем использовать это». Знаешь, и ты мог бы придумать оправдание, маленький синдром самозванца. Извините, но, но, возможно, вы не захотите сказать, что мы не можем его использовать, потому что моя аудитория не получит от этого никакой пользы. Они этого не скажут. Ага-ага. И так, так я научился слушать людей.И что помогло мне сделать это, так это то, что один из моих первых наставников был тем, чем Уоррен Беннис был для лидерства, а парень по имени доктор Хайдеманн занимался предотвращением самоубийств. Я имею в виду, он был одним из трех лучших людей. И он продолжал, мы оба были в Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, и он ходил к пациентам, которые все еще были суицидальными, которых нужно было выписать. Так что они не были остро склонны к суициду, но вы можете оставить их там навсегда. А иногда жители не хотели видеть их амбулаторными, потому что чувствовали, что собираются убить себя.Поэтому Эд ходил на консультацию и отправлял их ко мне. И мне действительно повезло. Потому что после моего обучения я не пошел в учреждение, где я должен был поставить галочки, а затем сообщить, что я сделал. И что произошло, когда я начал встречаться с этими, все еще склонными к суициду людьми. И я смотрю им в глаза, что я уловил в их глазах, что они кричали на меня своими глазами, это ты проверяешь галочки, а у меня заканчивается время. И я мог чувствовать, что чем больше я ставил галочки, тем больше у них оставалось времени, пока я не выбросил коробки.

Марк Гоулстон 24:08
И я научился слушать их глаза. И если вы слушаете и беспокоитесь об одном из своих детей, вы беспокоитесь о супруге. Но я особенно заинтересован в том, чтобы помочь родителям достучаться до подростков, о которых они беспокоятся. На самом деле, у меня есть хороший друг, чей 14-летний сын покончил с собой два года назад, и впоследствии он связался со мной. И его зовут Джейсон Рид. И если вы посмотрите вебинар о психическом здоровье подростков, Джейсон прочитает его на YouTube. Он сделал кое-что, он сделал целевое видео, целевое литье — это компания, которая создает восьми- или девятиминутные видеоролики, и его голова, я думаю, 9 миллионов просмотров.И он встречается с 15 мужчинами о том, как он все испортил со своим сыном, и это пугает и захватывает, но Он отредактирован. Итак, вы смотрите 10-минутное видео, а потом, а потом я разговариваю с родителями. Так вот как вы можете пережить своих детей. Ух ты. Так что, если вы можете относиться к этому, если вы не просто предприниматель, но и родитель, вы беспокоитесь о ребенке. вот вкус хирургической эмпатии, когда вы занимаетесь с ними делом, потому что они не могут этого вынести, ваше сердце к сердцу лицом к лицу, разговоры с глазу на глаз, которые они не инициируют, подростки не хотят этого .Видите ли, если вы делаете что-то с одним из своих детей, о котором вы беспокоитесь, вот несколько вопросов, которые вы им задаете. Вы говорите им, в его абсолютном худшем? как депрессия? Вы способны чувствовать? Они собираются идти Что? В худшем случае? как депрессия? Вы способны чувствовать? Теперь они могут смотреть на вас, потому что это необычный разговор. Они скажут, о чем суета? Ты говоришь? У меня есть на это причина. Просто ответьте на вопрос. И они посмотрят на тебя и скажут, что очень плохой папа, довольно плохая мама.Второй вопрос: когда вы это чувствовали, насколько одиноким вы себя чувствовали? Почему ты спрашиваешь меня об этом? Насколько одиноким вы себя чувствуете? Довольно одинок. Довольно одинок. Очень одинок. Один. Причина, по которой я спрашиваю об этом, заключается в том, что как твой родитель я не могу позволить тебе быть одному и со здоровьем. Если вы станете родителем и получите руководство по эксплуатации, не позволяйте своим детям оставаться там в одиночестве в аду.

Марк Гоулстон 26:57
Тогда третье, что вы им скажете, это: «Возьмите меня в последний раз, когда это произошло».К чему меня отвезли в последний раз, было 230 утра, и у тебя было большое испытание, и ты не мог снова заснуть, знаешь, отвези меня. И вот что интересно. Когда вы просите другого человека, например вашего подростка, описать в графических деталях в 23:30 утра, чтобы вы могли увидеть это, как их мама или папа, они переживают это. Но они не одиноки. Вау, да, я бродил, бродил, знаешь, я не мог вернуться в постель, знаешь, я искал немного Бенадрила, знаешь, я знаю, что у тебя где-то спрятано одно из твоих снотворных.И я хотел пробить кулаком стену, а потом ты заставляешь их говорить. Потому что, очевидно, они ничего не сделали. Итак, что ты сделал? И что происходит, когда они говорят об этом, и они чувствуют себя менее одинокими, они могут начать плакать. А потом вы им говорите, что у меня к вам просьба. Вообще-то, у меня есть прямой приказ отдать тебя как сына или дочь. Иногда трудно привлечь мое внимание или внимание твоей мамы. Вы так чувствуете. Вы привлекаете наше внимание. Вы делаете все возможное, чтобы привлечь наше внимание.Потому что нет ничего более важного, чем пойти туда, где ты сейчас, так что, знаешь, это интервью закончилось, я не знаю, куда оно пошло. Но, надеюсь, что-то в этом есть.

Джон Райан 28:50
Ну, я думаю, вы знаете, я думаю, что у всех в нашей жизни есть люди, которые страдают, как вы сказали, каков процент людей, которые прошли через травматический, болезненный опыт и справляются скорее чем лечить? И я знаю многих людей, у которых были дети в таких ситуациях, и у кого-то они выжили, а у кого-то нет.Во-первых, позвольте мне воспользоваться моментом. Большое спасибо за ваш вклад в эту планету в спасении и помощи стольким людям. Это невероятно. И для того, чтобы поделиться этим сегодня, это не наша стандартная тема для разговоров с лидерами, но родители тоже являются лидерами. И вы должны помочь им найти этот выход. Потому что вы, я думаю, я правильно слышу, потому что мы говорим сейчас немного клинически, они одни, и им больно. И когда они пережили, что им все еще больно, но они не одни.И это становится этим мостом, внешним миром, и у них есть этот катарсический момент. Точно так же, как вы сказали: что, если бы вы могли исцелиться, а не просто справиться, когда у вас есть это, и это как мост, и эта печаль, может быть, слезы, которые появляются, — это освобождение, а не сдерживание. Это часть начала процесс заживления. Это правда?

Марк Гоулстон 30:04
Да, это облегчение. Это облегчение. И это помогает им чувствовать себя раскрепощенными. увидеть что-то еще, что им нужно знать.И ты прав, знаешь, спасибо, что дал мне поводок. И я надеюсь, что люди слушают это, многие скажут, что это не имеет никакого отношения к моему бизнесу. И, знаете, послушайте и некоторые другие его эпизоды. Но вот что меня очень тронуло. Но это дает вам понимание, если вы беспокоитесь о своих детях. Помню, я спросил одного человека, которого я видел, я сказал, что помогло? Вы знаете, кажется, что это помогает тому, что помогло. И мне это показалось таким приятным.Он сказал: я всем в тягость. Я волнуюсь, боюсь, мои родители. Мои братья и сестры думают, что я манипулятор. И в этом есть доля правды. И есть часть меня, которая думает, почему бы и нет, и я сама себе в тягость. Так почему бы мне просто не избавить каждого от этого бремени? И я сказал, так. Что помогло, и он посмотрел на меня, и он сказал, Ты единственный человек, который наслаждается мной. Ты единственный человек, который, когда я вижу тебя, улыбаюсь тебе. И дело не в том, что я думал, не только в том, что я довел до конца, и в чем-то, что я думаю о медицинских данных, я не знаю, данных, бла-бла-бла.И, знаете, и он сказал: «Сначала я подумал, знаете, мы смотрим на кого-то другого. Но у тебя такая улыбка, что ты рада меня видеть. И в тот момент, когда ты рад меня видеть. И это никак не связано с тем, соблюдаю ли я рекомендации по лечению. В этот момент я не обуза. Он посмотрел на меня и сказал: «Я думал, ты сошла с ума». Но знаешь, но очевидно, ты, кажется, наслаждаешься мной, ты сумасшедший, потому что наслаждаешься мной, как ты можешь мной наслаждаться? Так что я просто делюсь этим, потому что это было так остро.

Джон Райан 32:25
Означает ли это, когда вы говорите? Знаете, на поверхностном уровне кажется, что это колодец, какое это имеет отношение к моему бизнесу? Реальность такова, что во всех отношениях, которые у вас могут быть с вашими сотрудниками, с вашими клиентами, с членом вашей семьи и вашими детьми, есть параллель. Потому что на самом деле речь идет о связи, продавце, у которого есть продукт, а другому человеку он не нужен. Это не то, что исходит из того, что вы здесь, а не там.Итак, во всех этих ситуациях ответ заключается в том, чтобы создать это сочувствие, чтобы создать эту связь. Потому что, если вы понимаете, откуда они берутся, в этом все дело. И для этой ситуации это принятие в этой конкретной ситуации, сила которого не была обусловлена ​​задачами или поведением, это звучит так, как будто вы просто действительно приняли этого пациента, как и они.

Марк Гоулстон 33:22
Итак, я собираюсь сделать подарок вам, зрителям и слушателям, которые зашли так далеко.Потому что я не собираюсь превращать это во что-то, что кардинально изменит ваш успех в бизнесе. Поэтому, когда я выступал с этим докладом в Москве, он назывался 1116, измените все, что вы знаете об общении. Почему? 1116? Потому что я это придумал, и это запомнилось. Людям интересно, что это за 1116? Так что одна из вещей, которые я сказал аудитории, чтобы понять, откуда они исходят. И организаторы мероприятий, я имею в виду, я сводил их с ума, но я справился с ними, потому что они сказали, вы знаете, что вы мысль, доктор Голстон. Не пытайтесь вовлечь аудиторию.Я сказал: «Все, что я делаю, — это занимаюсь делом, понимаете? И я сказал, позвольте мне посмотреть, это ли то, что вы слушаете. Здесь и сейчас. Вы потратили более 500 долларов или что-то в этом роде, и вы пожертвовали днем ​​своего времени. Итак, вы слушаете 1116, а они смотрят на меня. Смотри, этот парень сумасшедший. Я не знаю, что такое 1116. И я говорю это, потому что ваши слушатели могут использовать это с инвестициями. Они могут использовать это, особенно с продажами b2b. Потому что люди скажут, и вы об этом говорите, вы можете сказать: «Нет».Могу я рассказать о том, о чем мы не говорим, но, как мне кажется, имеет к вам отношение. Итак, вы говорите это инвестору, вы говорите это клиенту. И что они скажут? Я сосредоточился на том, что вы слушаете, из нашего разговора с моим коммерческим предложением. Я думаю, ты слушаешь номер 1116. Теперь они посмотрят на тебя, они проснутся, потому что что это, черт возьми, такое? Ты думаешь, какого черта эта отметина, знаешь, ты неплохо справился. Итак, пока, давайте посмотрим, сможете ли вы вытащить это.Так что 1116 это то, что я сказал аудитории на русском языке. И это верно для инвесторов или покупателей b2b. Где вы слушаете, пожалеете ли вы, сказав мне «да», однажды, через неделю или через месяц. И если вы потратили более 500 долларов и день своего времени, вы смотрите, не пожалеете ли вы, что сказали «да» в тот день, через неделю, через месяц. Потому что, если это произойдет, ты не вернешься. Вы не инвестируете, не собираетесь покупать это. Если вы пожалеете, что сказали «да». И вы могли бы сказать, так что же шесть?

Марк Гоулстон 36:20
Ну, что вы действительно слушаете, так это то, что если вы скажете «да», через шесть месяцев ваш босс скажет, что это продажа b2b, когда инвестор говорит вам «да», что они беспокоятся о том, что их босс скажет, почему вы согласились на это? Почему вы сказали «да» об инвестициях? Почему вы купили этот продукт или услугу b2b, которые стоили нам так много, что вы переплатили за них, мы можем реализовать, мы можем их использовать, мы можем обучать людей? Какого черта ты думаешь? Итак, вы слушаете, что вы не хотите, чтобы это произошло через шесть месяцев.Из-за того, что твой босс скажет, знаешь, мне пришлось это исправить в нашей компании. Но ты сказал вчера, и я увернулся от пули. Но ты этого не сделал. Это то, что вы слушаете. И они заинтригованы тем, что есть. Итак, но вот еще одна вещь, которую вы слушаете. Вы слушаете, не пожалеете ли вы, что сказали «нет», через день, через неделю, через месяц, через шесть месяцев. И вы пожалеете, что сказали, что если вы инвестор, то однажды, через неделю, через месяц, через шесть месяцев, что, если ваш босс скажет, вы знаете, что дело, которое вы передали, что мы не инвестировать в? Угадай, что? Кто-то вложился в него? И это называется Инстаграм.Так ты слушаешь? Вернется ли кто-нибудь к вам и скажет, неужели никто не делал для вас презентацию? Или они обратились к другой венчурной фирме?

Марк Гоулстон 38:14
И, или если это, или они пожалеют, что сказали нет. Если они говорят «нет», и у них есть реальная проблема, и у вас есть решение их проблемы, а они говорят «нет» вам, они все равно должны решить проблему. Верно? Если у них есть проблема с покупкой услуги, или продукта, или вещи b2b, они все еще получают ее, они должны решить проблему, и они должны пойти в другое место.И не только это, они должны пойти в другом месте. Но если вы действительно хороший слушатель, и вы открываете, что они слушают, им нужно идти в другое место, и вы знаете, иметь дело с кем-то, кто вообще не слушает, им нужно идти к кому-то другому, это так трудно продать. их, которых вы знаете, они не доверяют этому продукту или услуге. Так что, если вы следите и отслеживаете с помощью этого, вы можете настроить и вовлечь их в разговор. И когда я это сделал, люди, они смотрят на вас, как на оленя в свете фар, как вы это узнали? Ну, как бы вы сказали, Ну, что бы вы им ни сказали, Марк немного эмпатичен.А затем вы заставляете их говорить об этом, так сказать, если мы отслеживаем то, что вы действительно хотите, через шесть месяцев, когда вы говорите «да», и ваш босс говорит: «Помни тот продукт или услугу, которую ты купил для нас». . Или помните, что инвестиции, которые вы можете вспомнить, это талантливый человек, которого вы наняли для компании. Это лучшее, что случилось за пять лет. Я получу повышение, потому что ты сказал вчера. Это то, на что вы действительно надеетесь, но это, вероятно, за гранью, знаете, что вы можете себе представить? Затем вы изучаете людей, понимаете, теперь, когда я завладел вашим вниманием, скажем, через шесть месяцев вы встречаетесь со своим боссом, что даст вам повышение? Хм? Теперь, что собирается получить вас по службе или повышение? Возможно, вы не имеете никакого отношения к тому, о чем я вам говорю.Но, знаешь, если я могу оказать тебе услугу, и это поможет, знаешь, ты, наверное, примешь от меня еще один звонок, знаешь, через несколько месяцев, даже если я тебе ничего не продал. .

Джон Райан 40:48
Я просто пытаюсь понять, что сдвиг там все еще является продолжением вашего здесь. И они там. И вы хотите добраться до них. Потому что вы там делаете продажу, вы делаете презентацию, и да, они слушают вас. Но вместо этого вы смещаете фокус на одно из слушания, и когда то, что они действительно слушают, даже не обязательно даже осознает то, что они действительно слушают, за тем, что они даже осознают.Они думают, что они здесь, чтобы услышать презентацию и продажу, но реальное слушание для нас, что может помочь им в долгосрочной перспективе или может избавить их от этой боли, связанной с отказом от инвестиций в Instagram или Uber? или в чем дело может быть? Так они там. Да. Хорошо. Я хочу спросить, хорошо, пожалуйста, знайте, что вы идете.

Джон Райан 41:40
Я хотел спросить вас о разговоре с сумасшедшим. И в вашей работе в этом смысле, и я знаю, что вы проводите различие между психическим заболеванием и разговором с сумасшествием, которое есть у всех нас внутри? И каковы некоторые советы и стратегии с точки зрения того, как вы узнаете, когда пришло время уйти от этого разговора? Для того, где он не собирается никуда без необходимости? Или что вы в кавычках разговариваете с сумасшедшим?

Марк Гоулстон 42:11
Итак, немного предыстории о том, почему я написал эту книгу.Так что, когда я написал «просто слушай» на 25 языках, я был немного смущен этим, потому что не было ни рекламы, ни книг, вообще ничего. Так что просто молва, кажется, все еще идет довольно хорошо. Есть две главы, которые привлекли много внимания. Одной из них было держаться подальше от токсичных людей. И есть глава о правосудии, которая называется «Как перейти от «О, П» к «Окей». Это способ успокоить себя, чтобы перевести себя с DEFCON один на DEF CON пять. И у меня было много запросов на это. Я сказал: «Ну, похоже, люди имеют дело со многими трудными людьми.Так что разговор с сумасшедшим — это то, как вести себя с иррациональными, невозможными людьми, которые сводят вас с ума. Это не о психическом заболевании. Я очень сострадателен. Я имею в виду, я был экспертом по самоубийствам. Вот немного это непрошенный маркетинговый совет. Так устроен мир. Я получил много тепла от психиатрической и психологической профессии. Говорят, как можно написать книгу под названием «Разговор с сумасшедшим»? Разве вы не понимаете, сколько здесь стигмы? Разве вы не понимаете, как трудно нам заставить людей просить о помощи.Я сказал: Ты читал книгу? Они сказали нет. Я сказал Прежде всего, это не о психическом заболевании. Это о людях, которые сводят вас с ума. И дело в том, что если в лесу падает дерево и никто не слышит, оно не издает ни звука. Ты не читал книгу, но ты позвонил мне. Почему? Потому что люди могут относиться к этому. И на самом деле, я проверяю эти вещи, используя дизайн-мышление, которое я проверил с людьми, о которых я думаю написать книгу под названием «Разговор с сумасшедшим». Что вы думаете? Это не психолого-психиатрический Коллинз. Это в деловом мире.И так же, как когда вы можете широко справиться, он заставит людей плакать. Когда я спрашиваю людей, я думаю о написании книги под названием «Разговор с сумасшедшим». Что вы думаете? Они не плакали? Они улыбаются, это мне нужно сегодня? Что ты имеешь в виду, я разговариваю с сумасшедшими каждый день, они сводят меня с ума. У тебя есть глава в сумасшедшем человеке для себя. О, да, мы покрыли то, что мы покрыли. Так что это привело к разговору с сумасшедшим.

Марк Гоулстон 44:35
И вот что-то общее у людей, которые сводят нас с ума.И я мог бы упомянуть политику, но я не буду, но вы поймете, о чем я говорю. То, как люди сводят нас с ума и берут над нами верх, расстраивает нас. Они злят нас. Они обижают нас и толкают это в нашу ярость, они возмутительны. И если вам неудобно злиться, потому что это флиртует с гневом. И это не тот, кем ты себя считаешь, ты сделаешь все, чтобы уйти от них, ты умиротворишь их, потому что тебе так неловко впадать в ярость.Итак, вот несколько советов на листе бумаги, поставьте линию посередине. А с левой стороны запишите всех людей, которые дают вам энергию, с которыми вы любите общаться, с которыми вам следует проводить больше времени, которых вам действительно нужно поблагодарить за то, что они есть в вашей жизни, и сделайте это. Потому что если вы принимаете их как должное, потому что вы имеете дело с людьми с правой стороны листа, это нехорошо. А люди на правом листе — это люди, которые сводят вас с ума, просто звук их имени, просто текстовое сообщение.У вас комок в желудке и в горле. И, и они могут быть этим облаком над головой на целый день. И ты постараешься этого избежать. И одна из причин, по которой вы пытаетесь этого избежать, заключается в том, что они сводят вас с ума. И то, что они делают, что сводит вас с ума, так это то, что у них будет разговор, который вас расстраивает, злит и возмущает здесь. Так и ты найдешь. Итак, теперь вот пара советов. И что вы действительно хотите сделать, когда составляете этот список, так это тех людей с правой стороны, которые сводят вас с ума.

Марк Гоулстон 46:50
Вы хотите провести оценку. Какие положительные вещи я получаю от них, чтобы компенсировать отрицательные вещи. И затем, если положительные моменты перевешивают отрицательные, ну, вы знаете, новости позволяют разговаривать с сумасшедшими, и иногда вы можете их успокоить, и я собираюсь дать вам тактику прямо сейчас. Итак, вот волшебная тактика, называемая гадостью Фадда. Почему это называется дерьмом Фадда, потому что вы помните это так же, как 1116, это незабываемо.Люди говорят, что, черт возьми, такое паводковое дерьмо, я рад, что вы спросили. И вы можете использовать это в своих отношениях, потому что это волшебно. Итак, представьте, что кто-то издевается над вами, ноет, когда вы жалуетесь, или кто-то угрюмый. Эти люди сводят с ума. Так что знайте заранее, что они собираются потянуть это. Потому что они знают, что если они сведут вас с ума и выведут из равновесия, они могут пойти на жонглера, и вы прогорите. И поэтому, зная, что они собираются это сделать, не ждите, что они этого не сделают. Сдержи немного себя.Не отстраняйтесь, но держите немного себя в стороне. И потом, когда они это делают, у меня есть поговорка, что равновесие начинается с паузы. Итак, вы делаете паузу, и когда вы делаете паузу, они начинают нервничать, потому что их манипуляции не сработали. И ты останешься с ними, и они будут очень нервничать. И это то, что вы говорите таким тоном голоса. Ты кажешься расстроенным, и я думаю, что ты сдерживаешься. Они пойдут смотреть. Эй, ты кажешься расстроенным. И я думаю, что ты сдерживаешься, потому что я думаю, что ты расстроен и разочарован.Это Фадд, что я знаю, ты кажешься расстроенным, но я предполагаю, что ты тоже расстроен и разочарован. Итак, вы знаете, не могли бы вы рассказать мне обо всем этом. И почему это работает, потому что видите, если вы говорите кому-то, что вы выглядите расстроенным, они чувствуют, что вы их ругаете. Если вы говорите кому-то, вы злитесь. Говорят, я не сержусь. Вы знаете, они воспринимают это как снисхождение к ним. Но все будут говорить о разочаровании, потому что все разочарованы. Поэтому они наклоняются и говорят, скажи мне, что тебя расстраивает.А потом они говорят вам, а затем одно из моих углубленных эмпатических упражнений заключается в том, что всякий раз, когда они говорят то, что они разочарованы вашими словами, скажите немного больше. Таким образом, вы заставляете их открыться еще больше, а затем вы переходите к расстройству. На что вы злитесь? Но использовать слово расстроен? Чем ты расстроен? А вы с ними не согласны? Поскольку они действительно с вашей точки зрения, я могу все это понять. Ничего себе, я могу увидеть ситуацию с вашей точки зрения. Думаю, я чувствую то же самое.Так что вы и тогда вы не говорили немного больше об этом. Тогда вы говорите: «Чем вы разочарованы?» разочарован во мне, разочарован в том, что мы здесь в ситуации, может быть, разочарованы в себе. И Джон, может быть, ты видишь, что проходишь через слои луковицы. И к тому времени, как вы научитесь использовать хирургическую эмпатию, вся эта ерунда слетит с их плеч. К тому времени, когда они говорят о разочаровании. Это может быть неполный диалог, но обмен происходит. Они спокойнее.А потом, что вы скажете, продвигаясь вперед? Что должно быть другим? Так что вам не придется проходить через это снова. Это имеет какое-либо значение? Оно делает.

Джон Райан 51:08
Мне это нравится. Но вы сказали FUD CRUD, верно? Вы рассмотрели часть CRUD?

Марк Гоулстон 51:17
Ну, эта дрянь — это просто, я бы сказал, забавная техника, но ладно. Знаешь, хрень была? Да, это было просто безвозмездно. Потому что общение с сумасшедшими кажется неприятным занятием.

Джон Райан 51:31
Достаточно честно. Я люблю это. Это отличное мнемоническое устройство и аббревиатура вместе. Итак, вы начинаете с разочарования, которое, вероятно, является более поверхностным уровнем, чем огорчение. И на самом деле то, что стоит за этой аббревиатурой «разочарование» и «расстроенный псевдоним» для гнева, — это разочарование, разница между их ожиданиями и реальностью их опыта в данный момент времени, и вы используете это сочувствие, чтобы действительно добраться до их? Я думаю, что это фантастическая техника.Большое спасибо. И я хочу уважать ваше время. Я задаю еще один вопрос, если вы не возражаете, очень быстро. Я знаю, что за последние несколько десятилетий у вас было бесчисленное количество бесед. И вы знаете, ключевые разговоры, вы знаете, я думаю, что разговоры — это огромная часть общения с сопереживанием и выяснения, где они там? И что они слушают? Какой разговор был одним из наиболее впечатляющих или своеобразных, который повлиял на вас лично или профессионально, если вы не возражаете?

Марк Гоулстон 52:30
Хм, я могу занять немного больше времени, если я могу поделиться с вами историей, мы должны объяснить, как он стал этим эмпатом? Ага.Как получилось, что он оказался эффективным экспертом по предотвращению самоубийств. Может быть, это могло бы быть моим, вероятно, моим самым большим личным достижением. Вы знаете, кроме того, вы знаете, долгий брак, замечательные дети, внуки и все такое. Так что я дважды бросил медицинскую школу и закончил ее. Я не знаю никого, кто дважды бросал медицинскую школу и заканчивал ее. И я думаю, что лечу депрессию. И я бросил учебу в первый раз, потому что мой разум просто не работал. Я работал в синих воротничках. Мой разум вернулся. А потом я вернулся в медицинский институт.А потом снова вернулась депрессия. И я был на низком уровне. И я встретился с деканом школы, который занимается финансированием. И, глядя на это с его точки зрения, я мог видеть, что он думает, что я не очень хорошая инвестиция, потому что каждый раз, когда кто-то брал отпуск, они теряли соответствующие средства. Поэтому он отправляет письмо декану студентов. Мой первый наставник, видите ли, я не знал о наставниках, потому что не хотел быть никому в тягость. И тут декан факультета, после того как он мне звонит, после того как я встретился с деканом школы, он говорит: Марк, у меня тут письмо от декана школы, лучше заходи.Потому что я думаю, что декан школы просто хотел уменьшить их потери, но он не хотел, чтобы я делал что-то радикальное. убить себя. Я не знаю. Вы думали, что я думал об этом. Но я не знаю. И вот мне звонит декан по делам студентов и говорит: прочитай это письмо. В письме от декана школы написано, что я встречался с мистером Гоулстоном. Мы говорили об альтернативной карьере. И я советую комитету по продвижению попросить его уйти. Потому что у меня все чудесным образом проходило. Я не был звездным учеником.Так что они не могли меня завалить, потому что я был завален и смотрел на декана по делам студентов как на твоего. Что это значит? Поскольку я был на низком уровне, я пришел из среды, в которой ты стоишь только того, что ты делаешь в мире. Если вы ничего не делаете и не производите, вы ничего не стоите. Я имею в виду, что такой фон из детства не является чем-то необычным для депрессивного возраста родителей. И поэтому, зная это, поскольку я не думал, что могу сделать так много, я, вероятно, не стоил так много. Так вот что он сказал мне.Он сказал: «Вас подбросили». А я вроде воронки. Он сказал это, и я помню, это как будто я сгибаю его, как огнестрельное ранение. И я знаю, на что это похоже, потому что у меня была перфорация толстой кишки 12 лет назад, и я чуть не умер, это было точно такое же чувство. И, и я почувствовал что-то красное на моих скулах. И я думал, что у меня кровь из глаз. Так что я не религиозен, но становится немного, и я смотрю на свои пальцы, я ищу кровь. А у меня были слезы. И он сказал: «Марк, представь, что ты пришел из места, где то, что ты знаешь, является условным одобрением.А он говорит, Марк, ты не облажался, потому что проходишь чудесным образом. Но ты облажался. Но если тебя облажают, я думаю, эта школа когда-нибудь будет рада, что дала тебе второй шанс. Так что я просто начал плакать, говорить о сочувствии. То, что у меня есть, было сочувствием, было состраданием и добротой. И, как будто этого было недостаточно, чтобы заставить меня плакать. С облегчением, когда ты говоришь «отметить», даже если ты не раскрутишься, даже если ты не станешь врачом, даже если ты ничего не будешь делать до конца своей жизни, я был бы горд познакомиться с тобой .А потом он сказал, в тебе есть черта характера, которую мы должны получить в медицинской школе, но мы этого не делаем. И вы даже не представляете, насколько миру нужно это добро. И вы не будете знать, что до ваших 35. Но вам нужно дожить до своих 35. И вы заслуживаете быть на этой планете. И ты позволишь мне помочь тебе.

Марк Гоулстон 57:32
А потом он устроил апелляцию. И я предполагаю, что комитет по продвижению скользит. И знаете, они допрашивали меня, но я думаю, что они увидели во мне что-то, что и он.Но сочетание того, что кто-то видит, что у вас есть ценность за то, кто вы есть, а не за то, что вы делаете. И у вас есть будущее, которое вы не можете видеть, что оно будет хорошим, потому что он был доктором философии. И он пошел против декана школы. Так что кто-то, кто заступится за вас на свой страх и риск. Итак, все вместе взятые. И я думаю, что именно это я и делал, когда лечил пациентов-самоубийц. Я заплатил вперед на 30 лет.

Джон Райан 58:25
Это феноменально. И спасибо за то, что поделились этой историей и за ваше сострадание, за ваше сочувствие, которым вы продолжаете делиться с миром, и за то, что вы нашли тех наставников, которые формируют их будущее и помогают им шагнуть в то будущее, которое у них впереди.Само собой разумеется, я имею в виду, что вы сейчас находитесь в невероятном, невероятном путешествии. Каков наилучший способ для людей узнать больше о вашей предстоящей книге и обо всех других книгах и оставаться на связи с вами, чтобы вы знали, знали, что у них есть место в этом мире?

Марк Гоулстон 59:02
Должен сказать тебе, Джон, мне понравилось изменение твоего тона. Это не предпринимательство, но это доступно. Спасибо. Я имею в виду, что у меня есть веб-сайт, Марк Гоулстон.ком, и я плодовитый блоггер. Я ложусь спать и просыпаюсь посреди ночи, и часть слов Уоррена Вениса, останься со мной, потому что, когда мне исполнилось 60, я сказал, почему я думаю, что я слишком стар. Вы знаете, эти молодые люди, это их очередь. И он сказал, что мои 70-е были моим лучшим десятилетием. Потому что все точки моей жизни начали спонтанно соединяться. Я начал находить смысл в вещах, в которых никогда не мог разобраться, и я не пытался информировать людей. Но мне было все равно, что я говорил или выражал.Кому-то понравится, кому-то нет. И вот что происходит сейчас. Точки просто безумно соединяются. Так что, если вы зайдете на сайт Mark wilson.com, я найду там статьи. Если вы пойдете на HBr, у меня есть несколько статей. Если вы зайдете на LinkedIn, у меня там есть статьи. процветать глобально, я бросаю туда вещи. Но Марк Уилсон.ком, ты увидишь, что я задумал. Но у нас есть целый веб-сайт, посвященный следующей книге, почему совладание, вы можете исцелиться, потому что, и я думаю, что Харпер Коллинз была права, они сказали, вы знаете, медицинские работники, которые заняты и травмированы, они не захотят отправляйтесь на поиски и Марк Гоулстон.ком, чтобы узнать об этом. Итак, у нас будет очень скоро веб-сайт под названием «Зачем справляться, если можно исцелить спокойствие». Или мы могли бы использовать аббревиатуру WC, w, y, ah, y, справляясь, вы можете heal.com, но это будет там. И книга, выходящая 1 декабря, включает в себя все виды материалов, которые мы там раздаем.

Марк Гоулстон 1:01:28
Бонусные материалы. Факт первый, могу я дать вам еще один маленький совет, который может понравиться людям? Абсолютно. Ты так хорош. Я имею в виду, вы знаете, что это, это не обязательно должно иметь начало и конец.Это просто продолжается и продолжается. И и? И да, спасибо за уважение к моему времени. Я только что проверил это. У меня есть время. Так что прогони и меня. Итак, одна из таких вещей, которая будет, является одной из бонусных функций, я думаю, если вы зайдете на веб-сайт или купите книгу, она называется техникой Гувера в UVA. И Джон думает, это звучит как забавная чушь, ладно, Марк, давай перейдем к технике. Полностью. Итак, Гувер. Итак, техника Гувера заключается в том, что если вы будете практиковать ее каждый день, она изменит вашу жизнь. Если вы сделаете забавную ерунду, это изменит уверенность.Но если вы потренируетесь с обручем, это не только изменит вашу жизнь, но и действительно поможет уменьшить синдром самозванца. Что означает техника Гувера. И кстати, вы этого не знаете, но по шкале от одного до 10 вы посещаете каждый из них. Так что подумайте хотя бы раз в день, выберите один разговор и в конце разговора оцените себя в соответствии с тем, как другой человек относился к разговору. Итак, по шкале от одного до десяти вы увидите, что у вас действительно хорошо получилось. Ах, чтобы другой человек чувствовал себя услышанным.Вы меня услышали. И тогда некоторые к другому человеку чувствуют себя понятыми. Ваши вопросы, чтобы прояснить ситуацию, показали понимание, чувствовал ли другой человек, что его ценят? О том, что они сказали, я чувствовал, что ваша работа действительно ценна. Спасибо. И, наконец, другой человек чувствует, что вы добавили ему ценности. Знаешь, в отличие от того, чтобы показать, что ты прячешься, а потом сделать это из-за тебя. Вы добавили ценность. Итак, вы взяли то, о чем мы говорили, и добавили к этому.

Марк Гоулстон 1:04:02
Итак, если вы практикуете технику хува и не корите себя, когда вы понимаете, что большинство людей не очень хороши в этом.Но что будет происходить в классе самостоятельно и просто лучше в этом. Что произойдет, так это отношения, которые у вас есть с людьми, и если вы деловой человек, это могут быть клиенты. Это могут быть клиенты, это могут быть ваши сотрудники, это могут быть инвесторы, если вы улучшите себя с точки зрения того, как они чувствовали себя услышанными, понятыми, оцененными и добавленной вами ценностью, они будут склоняться к вам, и они будут хочу большего от тебя. Потому что они не получают этого ни от кого.

Джон Райан 1:04:49
Это невероятно.Мне нравится, что это привносит это в ваше намерение, в вашу внимательность, в то, как вы появляетесь. Это в основном о другом человеке, но вы тоже должны появиться в этом разговоре. Это не может быть только о них. Вы должны добавить ценность, как вы говорите. Спасибо, что поделились этим замечательным подарком. Я так рад, что мы сделали это. Спасибо.

Марк Гоулстон 1:05:09
Что ж, спасибо. Спасибо, что пригласили меня.

Джон Райан 1:05:11
Да, это было сплошное удовольствие.Все ссылки буду размещать в примечаниях к шоу. И еще раз, доктор Марк, большое спасибо за то, что вы здесь.

Неизвестный динамик 1:05:19
Что ж, спасибо. Спасибо, Джон. Хотели бы они сказать в конце, что было в фильме Хамфри Богарта? Мы в конце, говорит он, Он говорит человек Я думаю, что это начало хороших, хороших отношений красивой, удивительной дружбы. Это правильно? Ага. Я думаю, что это…

Джон Райан 1:05:44
начало прекрасной дружбы или что-то в этом роде.Ага. Ага. Прохладно. Ну, я, конечно, надеюсь, что это продолжится после нашего разговора. И я также с нетерпением жду возможности оставаться на связи. А для тех из вас, кто еще не проверил, пожалуйста, проверьте все ресурсы в примечаниях к шоу. Спасибо.

Джон Райан 1:05:58
И спасибо всем за внимание. До следующего раза развивайте себя, расширяйте возможности других и подавайте пример. Спасибо, что выслушали важные разговоры для лидеров с вашим ведущим Джоном Райаном. Если вам понравилось шоу, сообщите нам об этом. Дайте нам оценку или напишите отзыв.И если вы хотите связаться со мной и другими лидерами-единомышленниками, я приглашаю вас присоединиться к нашей новой группе в Facebook под названием «Развивай, расширяй возможности и руководи». Если вы зайдете на сайт www.developempowerlead.com, он перенаправит вас прямо туда. Надеюсь скоро увидеть вас там.

Полезные книги


«Я полностью сочувствую американцу, который был так напуган прочитанным о влиянии курения, что бросил читать.»
Генри Дж. Штраус


Указатель книжных тем

Преодоление самосаботажа
Эмоциональные аспекты самосаботажа
Предотвращение самосаботажа в интимных отношениях
Борьба с самосаботажем в карьере 90 продуктивности
Помощь детям в преодолении саморазрушительного поведения
Повышение самооценки
Повышение уверенности, мотивации и позитивных убеждений в себе


Преодоление самосаботажа

Самосаботаж: как остановить его и достичь успеха Марта Болдуин, 1990

Уйди со своего пути: преодоление саморазрушительного поведения Марк Гоулстон, 1996

Мгновенный анализ: как понять и изменить самые распространенные, загадочные, раздражающие, саморазрушительные модели поведения и привычки Дэвид Либерман, 1998

Хотел бы, мог бы, должен был: преодоление сожалений, ошибок и упущенных возможностей Артур Фриман, 1989

Саморазрушающее поведение: освободите себя от привычек, принуждений, чувств и установок, которые сдерживают вас Милтон Кадни, 1993

Свобода от самосаботажа: руководство для умных читателей по достижению успеха и самореализации Питер Майклсон, 1999

От саботажа к успеху: как преодолеть саморазрушительное поведение и раскрыть свой истинный потенциал Шери Зампелли, 2002

Укрощение своего внутреннего сопляка: руководство по изменению саморазрушительного поведения Полин Валлин, 2001

Жизнь слишком коротка!: Прекратите саморазрушительное поведение и включите силу самооценки Авраам Тверски, 1997

Не стреляй себе в ногу Даниэль Амен, 1992

Уйди со своего пути: побег из ловушек разума Том и Натали Раск, 1996 год

Когда страдание — это компания: прекращение самосаботажа и зависимости от страданий Энн Кэтрин, 2004

Свобода от самосаботажа: руководство для умных читателей по достижению успеха и самореализации Питер Майклсон, 1999

Останови меня, потому что я не могу себя остановить: взять под контроль импульсивное поведение Джон Грант и Грегори Фриккионе, 2004 г.

От саботажа к успеху: как преодолеть Саморазрушительное поведение и раскрытие своего истинного потенциала Шери Зампелли, 2002

Не будь милым, будь настоящим: уравновешивание страсти для себя с состраданием к другим Келли Брайсон, 2005 г.

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы
 

Эмоциональные аспекты самосаботажа

Пристрастие к несчастью: освободитесь от настроения и поведения, которые подрывают отношения, работу и жизнь, которую вы хотите Марта Пипер и Уильям Пипер, 2002 г.

Эмоциональная алхимия: как разум может исцелить сердце Тара Беннет-Гоулман, 2002 г.

Когда страдание — это компания: прекращение самосаботажа и зависимости от страданий Энн Кэтрин, 2004

Когда я буду счастлив? : Как избавиться от вредных эмоциональных привычек, которые делают вас несчастным Пенелопа Русофф, 1997

Проклятие себя: самосознание, эгоизм и качество человеческой жизни Марк Лири, 2004 г.

Подлинное счастье: использование новой позитивной психологии для реализации вашего потенциала для постоянного удовлетворения Мартин Селигман, 2004 г.

Триумф над застенчивостью: преодоление застенчивости и социальной тревожности Мюррей Стейн, 2001

Припаркованные по диагонали в параллельной вселенной: работа с социальной тревогой Сигне Дайхофф, 2000 г.

Рабочая тетрадь по застенчивости и социальной тревожности: проверенные методы преодоления страхов Мартин Энтони, 2000

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы
 

Не допускайте самосаботажа в интимных отношениях

Он напуган, она напугана: понимание скрытых страхов, которые саботируют ваши отношения Стивен Картер, Юлия Сокол, 1995

Как избавиться от зависимости от человека Говард Халперн, 1983

Страх близости Роберт Файрстоун и др., 2000

Уходи, подойди ближе: когда ты больше всего боишься того, что тебе больше всего нужно: книга о близости Терри Херши, 1990

Эмоциональная недоступность: распознать, понять и избежать ловушки Брин Коллинз, 1998

Это любовь или зависимость Бренда Шеффер, 1997

Любить его, не теряя тебя Беверли Энгель, 2001

Рабочая тетрадь по спасению отношений Фил Макгроу, 2000

Сохраняйте любовь, которую вы найдете Харвилл Хендрикс, 1993

Говорить правду: семь ключей к аутентичности Успех в общении и отношениях Сьюзан Кэмпбелл, 2005 г.

Как я могу связаться с вами? Закрытие Разрыв в интимной близости между мужчинами и женщинами Terrence Real, 2003

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы
 

Борьба с самосаботажем в вашей карьере

Хорошим девушкам не достается угловой офис: 101 неосознанная ошибка женщин, которые саботируют их карьеру Лоис Франкель, 2004 г.

Я мог бы сделать что угодно, если бы только знал, что это такое: как понять, чего вы действительно хотите, и как это получить Барбара Шер, 1995

Семь навыков высокоэффективных людей Стивен Кови, 1990

Что вас сдерживает: восемь важных решений для женского успеха Линда Остин, 2001

Образ мышления: новая психология успеха Кэрол Двек, 2007 г.

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы
 

Преодолеть прокрастинацию, дезорганизацию или отсутствие продуктивности

Изобретая заново свою жизнь: прорывная программа, чтобы положить конец негативному поведению и снова почувствовать себя прекрасно Джеффри Янг и др., 1994 г.

Справочник прокрастинатора: овладение искусством делать это сейчас Рита Эммитт, 2000

Победа над хронической дезорганизацией Джудит Кольберг, 2003

Организация изнутри наружу Джули Моргенштерн, 1998

Синдром самосаботажа: взрослые дети на рабочем месте Джанет Войтиц, 1989 г.

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы
 

Помощь детям в преодолении самосаботажа

Самооценка вашего ребенка Дороти Бриггс, 1988

Как говорить, чтобы дети слушали, и как слушать, чтобы дети говорили Адель Фабер, 1999

Застенчивый ребенок: преодоление и предотвращение застенчивости от младенчества до взрослой жизни Филип Зимбардо, 1999

Застенчивый ребенок: как помочь детям победить застенчивость Уорд Ласточка, 2000

Уверенный в себе ребенок: воспитание в детях уверенности в себе Терри Аптер, 1998

Возрождение Офелии: спасение девочек-подростков Мэри Пайфер, 1995

Воспитание Каина: защита эмоциональной жизни мальчиков

Дэниел Киндлон и др., 2000 г.

Настоящие мальчики: спасение наших сыновей от мифов о детстве Уильям Поллак, 1999

Намеренная семья: простые ритуалы для укрепления семейных уз Уильям Доэрти, 1999

Необычный смысл для родителей с подростками Майкл Риера, 1995

Запланированный ребенок: как избежать ловушки чрезмерного воспитания

Элвин Розенфельд, 2001 г.

Спешный ребенок: взрослеть слишком быстро, слишком рано Дэвид Элкинд, 2001 г.

Ребенок, находящийся под давлением: как помочь ребенку добиться успеха в школе и в жизни Майкл Томпсон, 2004 г.

Назад к указателю литературы            Вернуться к началу страницы

Повышение самооценки

Справочник по хорошему самочувствию Дэвид Бернс, 1999 г.

Хорошее самочувствие: новая терапия настроения Дэвид Бернс, 1999

Шесть столпов самооценки Натаниэль Бранден, 1995

Самооценка: проверенная программа когнитивных методов для оценки, улучшения и поддержания вашей самооценки Мэтью Маккей и Патрик Фаннинг, 2000 г.

Вернуться к указателю литературы            Вернуться к началу страницы


Повышение вашей уверенности и мотивации

Курс уверенности: семь шагов к самореализации Уолтер Андерсон, 1998

Выученный оптимизм: как изменить свое мышление и свою жизнь Мартин Селигман, 1998 г.

Бесстрашная жизнь: жизнь без оправданий и любовь без сожалений Ронда Бриттен, 2002

Становление реальностью: преодоление историй, которые мы рассказываем себе и которые сдерживают нас Гейл Зальц, 2004 г.

Назад к указателю литературы            Вернуться к началу страницы

Искусство слушать и вести трудные разговоры с Марком Гоулстоном

Политика конфиденциальности

В следующем документе изложена Политика конфиденциальности для этого веб-сайта.Мы связаны Законом о конфиденциальности 1988 года (Crh), в котором изложен ряд принципов, касающихся конфиденциальности лиц, использующих этот веб-сайт.

Сбор вашей личной информации

Мы собираем информацию, не позволяющую установить личность, от посетителей этого веб-сайта. Информация, не позволяющая установить личность, — это информация, которая сама по себе не может быть использована для идентификации конкретного лица или организации и может включать ваш IP-адрес хоста, просмотренные страницы, тип браузера, привычки просмотра и использования Интернета, рекламу, на которую вы нажимаете, интернет-провайдера. , доменное имя, время/дата вашего посещения этого веб-сайта, URL-адрес ссылки и операционная система вашего компьютера.

Бесплатные предложения и подписки

Участие в предоставлении вашего адреса электронной почты в обмен на предложение с этого сайта является полностью добровольным, и поэтому у пользователя есть выбор, раскрывать ли вашу информацию или нет. Вы можете отказаться от подписки в любое время, чтобы не получать электронные письма в будущем.

Обмен вашей личной информацией

Ваша личная информация, которую мы собираем в результате покупки вами наших продуктов и услуг, НЕ будет передана третьим лицам и не будет использоваться для нежелательного электронного маркетинга или спама.Время от времени мы можем присылать вам маркетинговые материалы, касающиеся наших дизайнерских услуг.

Какую информацию мы собираем?

Если вы решите переписываться с нами по электронной почте, мы можем сохранить содержимое ваших сообщений электронной почты вместе с вашим адресом электронной почты и нашими ответами.

Маркетинг на основе файлов cookie

Некоторые из наших рекламных кампаний могут отслеживать пользователей на разных веб-сайтах с целью показа рекламы. Мы не знаем, какой именно веб-сайт используется в этих кампаниях, но вы должны предположить, что происходит отслеживание, и если это проблема, вам следует отключить сторонние файлы cookie в своем веб-браузере.

Как мы используем информацию, которую собираем из файлов cookie?

Когда вы посещаете и просматриваете Наш веб-сайт, Наш веб-сайт использует файлы cookie, чтобы отличать вас от других пользователей. В некоторых случаях мы также используем файлы cookie, чтобы вам не приходилось входить в систему больше, чем это необходимо для безопасности. Файлы cookie в сочетании с файлами журнала или пикселями нашего веб-сервера позволяют нам рассчитать общее количество людей, посещающих Наш веб-сайт, и определить, какие части сайта наиболее популярны.

Это помогает нам собирать отзывы, чтобы постоянно улучшать Наш веб-сайт и лучше обслуживать наших клиентов.Файлы cookie и пиксели не позволяют нам собирать какую-либо личную информацию о вас, и мы не храним преднамеренно личную информацию, предоставленную нам вашим браузером, в ваших файлах cookie.

IP-адреса

Адреса

P используются вашим компьютером каждый раз, когда вы подключаетесь к Интернету. Ваш IP-адрес — это число, которое используется компьютерами в сети для идентификации вашего компьютера. IP-адреса автоматически собираются нашим веб-сервером как часть демографических данных и данных профиля, известных как данные о трафике, чтобы данные (например, запрашиваемые вами веб-страницы) могли быть отправлены вам.

Обмен и продажа информации

Мы никому не передаем, не продаем, не одалживаем и не сдаем в аренду какую-либо информацию, которая однозначно идентифицирует подписчика (например, адреса электронной почты или личные данные), за исключением случаев, когда это необходимо для обработки транзакций или предоставления запрошенных вами Услуг.

Как вы можете получить доступ к своей информации и исправить ее?

Вы можете запросить доступ ко всей вашей личной информации, которую мы собираем в Интернете и храним в нашей базе данных, используя нашу контактную форму на странице.

Изменения в настоящей Политике конфиденциальности

Мы оставляем за собой право вносить изменения в настоящую Политику конфиденциальности в любое время. Если у вас есть возражения против Политики конфиденциальности, вы не должны заходить на этот веб-сайт или использовать его. Вы можете связаться с нами в любое время в отношении этой политики конфиденциальности.

Цитаты Марка Гоулстона.

23. «Те, кто не боится рисковать, знают, что лучший способ расти — это выйти за пределы их досягаемости.Их чувство направления исходит из сердца. Они не боятся удивления; они могут даже искать его. И они редко умирают с сожалением. В конце концов мы сожалеем не о том, что сделали, а о том, что не сделали».
— Марк Гоулстон, «Уйди со своего пути: преодоление саморазрушительного поведения»

27. «Поэтому, когда вы сталкиваетесь с проблемными людьми, поймите, что есть причина, по которой они ведут себя так, а не иначе.Это может быть новая проблема: страх перед здоровьем, проблемы с деньгами или давление на работе. Это может быть долгосрочная проблема: тревога из-за того, что вы недостаточно хороши для работы, гнев из-за того, что вас не уважают, страх, что вы не находите их привлекательными или умными. И да: может быть, они на самом деле просто придурки (но обычно это не так). Откройте свой разум и ищите причины поведения, и вы сделаете первый шаг к разрушению барьеров и общению с невозможным человеком.»
— Марк Гоулстон, «Просто послушай: узнай секрет, как достучаться до абсолютно любого»

29.«Как и супружеские пары, компании могут попасть в ловушку диссонанса, если они думают, что посылают сотрудникам одно сообщение, но эти сотрудники слышат совсем другое. находят эти компании удушающими, неблагодарными, недружелюбными или просто ужасными. Это плохая ситуация, потому что это открытый цикл: нет обратной связи, чтобы исправить диссонанс, поэтому со временем он усугубляется. Генеральный директор обычно ожесточается, решает, что эти люди являются малопродуктивными нытиками и осуществляют карательные изменения, которые только ухудшают положение.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.