Книга метод рокфеллера: Как я нажил 500 000 000 долларов. Мемуары миллиардера

Содержание

Будь сам себе тираном: 6 слагаемых успеха Джона Рокфеллера

Эту статью можно послушать. если вам так удобно, включайте подкаст.

В 1870 году, когда ему было 31, Джон Дэвисон Рокфеллер стал крупнейшим в мире переработчиком нефти. Выходя на пенсию, он считался самым богатым человеком в Америке, а к концу жизни — богатейшим в мире. Его личность и методы оценивают по-разному.

Для критиков Рокфеллер — беспощадный капиталист, который подавлял конкурентов и создал злостную монополию. Для почитателей — гений бизнеса, олицетворение мечты об успехе, достигнутом своим трудом. Тот, кто укрепил нестабильную индустрию, создал новые рабочие места, снизил цены на нефть.

Пожалуй, самым удивительным качеством этой личности был невероятный самоконтроль. Джон понимал: если хочешь быть сам себе руководителем, научись руководить собой. Можно относиться к первому в истории долларовому миллиардеру как угодно, но его принципы стоит взять на заметку. Они нейтральны с точки зрения этики и пригодятся в любом начинании.

1. Непоколебимая настойчивость

Рокфеллер родился в простой небогатой семье. Он с детства помогал родителям на ферме, ухаживал за младшими братьями и сёстрами, подрабатывал. Обучение в школе давалось ему тяжело. Позднее его одноклассники говорили, что в то время он ничем не выделялся, разве что усердием. Но в этом и кроется один из секретов его успеха: он выполнял задания с терпеливой настойчивостью.

После школы Джон поступил в колледж и вскоре обнаружил в себе способность к работе с цифрами. Не желая тратить годы на обучение, он ушёл из колледжа и записался на трёхмесячные бухгалтерские курсы. В 16 лет он начал искать работу.

Рокфеллер хотел получить место в крупной уважаемой фирме, где больше всего возможностей научиться чему-то и продвинуться дальше. Он составил список самых надёжных банков, торговых и железнодорожных компаний.

Каждый день он надевал костюм, брился, чистил ботинки и отправлялся на поиски работы. В каждой фирме он спрашивал главного руководителя, но обычно ему предлагали поговорить с помощником. Рокфеллер сразу же сообщал ему, что разбирается в бухгалтерии и хочет получить работу.

Пройдя все фирмы из списка без результата, он начал заново и повторно посетил каждую. В некоторые он заходил по три раза.

Он относился к поиску как к полноценной работе, занимаясь им шесть дней в неделю с утра до вечера. Через шесть недель он наконец услышал желанные слова: «Мы дадим тебе шанс». Небольшой компании Hewitt & Tuttle срочно требовался помощник бухгалтера, и Рокфеллеру предложили немедленно приступить к работе. Этот день он помнил всю оставшуюся жизнь и считал началом своего успеха.

2. Самообладание и сдержанность

Мать Рокфеллера с детства учила его, что контроль над самим собой означает контроль над другими. Он запомнил это, и его стиль руководства сильно отличался от типичного для тогдашних промышленных магнатов. Его власть основывалась не на гневном стучании кулаком по столу, а на бесстрастной манере держаться.

В молодости он бывал вспыльчивым, но потом научился контролировать свой нрав. С тех пор и до конца жизни он отличался удивительным самообладанием, сохраняя невозмутимость в любых ситуациях. Это хладнокровие дополняла подчёркнутая сдержанность. Обычно Джон почти не раскрывал свои мысли, даже близким соратникам.

Рокфеллер следовал принципу: «Успех приходит, когда держишь ухо востро, а рот на замке».

Он держал под контролем своё настроение, реакции и выражение лица. Он никогда не выходил из себя, общаясь с работниками, даже когда они на что-то жаловались. По их словам, он всегда находил для каждого доброе слово и никого не забывал. Такое спокойствие и дружелюбие даже в трудные для фирмы времена завоевало Рокфеллеру отличные отзывы работников. Они считали его честным и великодушным, свободным от мелочных вспышек и диктаторства.

Джон Рокфеллер, 1870-е

Рокфеллер полагал, что в молчании сила, и на встречах с другими руководителями тоже больше слушал, чем говорил. Это почти сверхъестественное спокойствие только укрепляло его влияние. Соперников оно выводило из равновесия, а длинные паузы во время обсуждения сделки сбивали с толку.

Хотя критика, которую он считал несправедливой, и раздражала его, он сдерживал порывы резко отреагировать. Такая железная выдержка объяснялась ещё и устройством его натуры: он не жаждал одобрения окружающих, особенно тех, кого не уважал.

3. Скромность

Может показаться, что Рокфеллер был гордецом, но это совсем не так. В течение всей жизни он старательно развивал в себе скромность. Он понимал, что власть и богатство могут сделать человека высокомерным, и осознанно боролся с этим.

Когда его капитал начал расти, он каждый день повторял про себя пословицы наподобие такой: «Гордый покичился, да во прах скатился». Лёжа вечером в постели, он напоминал себе о нестабильности нефтяной индустрии и недолговечности успеха.

Дело заладилось, и тебе уже кажется, что ты хороший коммерсант. Смотри, не спеши, а то потеряешь голову. Неужели из-за этих денег ты будешь задирать нос?

Джон Рокфеллер

Так бизнесмен предостерегал себя. Он считал, что такие разговоры с самим собой помогают ему не сбиться с пути.

Ещё на Рокфеллера позитивно влияло участие в жизни церковной общины. Он прилежно посещал службы и всячески помогал: вёл молитвы и преподавал в воскресной школе, при необходимости выполнял обязанности секретаря или дворника. Ни одну работу не считал ниже своего достоинства. Став одним из богатейших людей в стране, Джон не начал посещать более фешенебельную церковь, как это делали другие. Он, наоборот, стал ещё больше ценить возможность контактировать с простыми людьми.

Рокфеллер вообще всегда интересовался людьми и их судьбами. Он любил расспрашивать новых знакомых о жизни и внимательно слушал их. Объезжая свои нефтеперерабатывающие заводы, он задавал местным руководителям вопросы о том, что можно улучшить, записывал эти предложения и обязательно учитывал.

На встречах директоров Джон сидел не во главе стола, а среди коллег. Он спрашивал мнение каждого, прежде чем высказать собственное. И не навязывал его, а предлагал и всегда стремился к компромиссам.

Его скромность проявлялась даже в благотворительности. В отличие от многих других филантропов Рокфеллер не хотел, чтобы зданиям и организациям присваивали его имя. Он предпочитал финансировать проекты, не поднимая вокруг этого шума.

4. Стремление не только к богатству

Рокфеллер с детства хотел разбогатеть и иногда действительно руководствовался жадностью. Но им двигало не только это. Он получал удовольствие от работы, в том числе от свободы, которую она давала, и от трудных задач. На своей первой должности — бухгалтером — он трудился с утра до позднего вечера не только чтобы впечатлить руководство, но и потому, что ему это нравилось.

Джон Рокфеллер за работой

Другие считали приходно-расходные книги скучными и сухими, а Джон — бесконечно интересными. Он любил внимательно изучать цифры, приводить их в порядок, выискивать ошибки. На любой должности он находил что-то, чему можно научиться, что можно улучшить.

Но работал будущий миллиардер не только для удовольствия — у него было две больших цели. Во-первых, он хотел внедрить новый способ ведения бизнеса. В нефтяной промышленности тогда было много дельцов, которые желали немедленно получить прибыль. Они не видели долгосрочной перспективы, разрушали экономику и землю, в которой искали нефть.

У Рокфеллера же был совсем другой взгляд на будущее индустрии, основанный на желании создать нечто надёжное и долгосрочное.

Не знаю ничего более презренного и жалкого, чем человек, который всё своё время тратит на зарабатывание денег исключительно ради денег.

Джон Рокфеллер

Главным делом своей жизни он считал стабилизацию индустрии, создание рабочих мест и снижение цены на керосин, а потом на бензин, чтобы сделать их массово доступными.

Второе, что двигало Рокфеллером при построении своей империи, — это мысль, что чем больше денег он заработает, тем больше сможет отдавать. Мать с детства поощряла его оставлять немного мелочи на пожертвования в церкви. И это желание помогать росло вместе с богатством.

В первый год работы бухгалтером, получая зарплату, которой едва хватало на жизнь, Джон жертвовал на благотворительность 6% дохода. К 20 годам он регулярно отдавал больше 10%. Позднее он финансировал крупные проекты: университеты, исследовательские медицинские институты, школы для чернокожих на юге, кампании по охране здоровья во всём мире.

5. Внимательность к деталям

Рокфеллер всегда был опрятно одет и выглядел аккуратно. Он был неукоснительно пунктуален, считая, что ни у кого нет права без надобности занимать чужое время. Он строго придерживался распорядка, выделяя определённые часы для работы, семьи, религии и хобби, и не отклонялся от него ни на секунду. В финансовых сделках он всегда вовремя выплачивал долги и выполнял обязательства. Составляя письмо, он делал пять-шесть черновиков, чтобы как можно точнее выразить свои мысли.

В вопросах бухгалтерии рвение бизнесмена не знало границ. В начале своей карьеры он «научился уважать числа и факты, какими бы маленькими они ни были». Если в счетах была мельчайшая ошибка, Рокфеллер её замечал. Если ему недоплатили несколько центов, он требовал исправить оплошность.

Некоторые считали такую одержимость мелочами чрезмерной, но Джон знал, что даже небольшая корректировка может в конце концов внести значительный вклад.

На одном своём заводе он заметил, что на запайку одной банки с керосином уходит 40 капель припоя. Высказал идею обойтись 38 каплями. В результате некоторые банки стали протекать. Тогда мастера попробовали использовать 39 капель.

В этом случае протечек не было, и заводы перешли на новый метод запайки. «Одна капля припоя за первый год сэкономила две с половиной тысячи долларов, — вспоминал потом Рокфеллер. — Но экспорт вырос вдвое, потом вчетверо, и экономия росла вместе с ним, по капле на банку, и с тех пор составила много сотен тысяч долларов».

6. Бережливость

Сам Рокфеллер считал, что одним из главных факторов его успеха было решение отслеживать все расходы и доходы. Он завёл эту привычку в молодости, строго фиксируя все суммы в маленьком красном блокноте. Он сохранил этот блокнот до старости как священную реликвию. Этот инструмент научил его ценить каждый доллар и цент и таким образом повлиял на всю его жизнь.

«Я носил тонкое пальто и представлял, как комфортно мне будет, когда я смогу позволить себе длинный толстый ольстер, — говорил потом Рокфеллер. — Я носил обед в кармане, пока не разбогател. Я упражнялся в самоконтроле и самоотречении».

Даже тогда, когда его состояние выросло до огромных размеров, он сам занимался личными бухгалтерскими книгами, исправляя мельчайшие ошибки. И хотя теперь Рокфеллер мог позволить себе практически любые расходы, он продолжал жить достаточно бережливо. Он покупал и строил большие дома, но они всегда были скромными по сравнению с тем, что он мог себе позволить.

Он сохранял обёрточную бумагу и бечёвку от посылок, носил костюмы, пока они не изнашивались, и гасил на ночь все газовые лампы в доме.

Играя в гольф, Джон всегда использовал старые мячи у особо коварных ловушек, потому что там они часто терялись. Видя, что другие берут новые мячи, он удивлённо восклицал: «Они, должно быть, очень богатые!» На праздники супруги Рокфеллеры дарили друг другу практичные подарки вроде ручек и перчаток.

Чтобы научить трёх дочерей и сына ценить то, что у них есть, Джон и его жена старались скрыть от них всю величину своего состояния. Дети никогда не посещали заводы и офисы отца. Следуя его примеру, каждый вёл собственную книгу доходов и расходов.

Чтобы заработать карманные деньги, они убивали мух, выдёргивали сорняки, кололи дрова, воздерживались от конфет. Младшие носили одежду, которая оставалась от старших. Детей не баловали большим количеством игрушек и других подарков. Например, когда они стали просить велосипеды, Рокфеллер решил не покупать каждому личный, а приобрёл один на всех, чтобы научить делиться.

Джон Рокфеллер с сыном Джоном

Такая бережливость была жизненным принципом, который бизнесмен хотел сохранить, даже когда для экономии не осталось практической причины. Это помогало обуздывать гордость и не менять привычки с увеличением богатства. Напоминало, что нельзя принимать его как данность, что оно способно исчезнуть, но можно прожить и без него.

В какой-то степени бережливость Рокфеллера была вообще не связана с деньгами. Это был способ натренировать ту мышцу, которая обеспечила его успех и помогала его поддерживать, — умение владеть собой.

Читайте также 🧐

14 книг, которые рекомендует прочитать миллиардер Чарльз Мангер

История о двух гениальных ученых XIX века, которые открыли электромагнитное поле. Книга рассказывает о том, что лежало в основе удивительных прорывов в технике и теории, которые произошли в последующем веке.

Авторам книги удалось создать живую историю, которая проливает свет на детали из жизни обоих ученых и четко объясняет их научные достижения. Например, Фарадей был самоучкой, который, несмотря на классовые предрассудки и отсутствие математического образования, стал известен благодаря своей невероятной наблюдательности, технологическим умениям и богатому научному воображению.


Эта книга наглядно иллюстрирует гармонию, которая лежит в основе нашего существования.

Мир вокруг нас может казаться сложным и непонятным. В нем без предупреждения случаются землетрясения, скачки фондовых рынков, а метеорологи редко могут правильно предсказать погоду. Как же все это можно объяснить?

Джон Гриббин считает, что наша кажущаяся хаотичной Вселенная работает по простым правилам случая и эффекта. Ими можно объяснить, например, то, как одна неисправная машина может вызвать целую пробку. Или как человек эволюционировал из простейших материалов. Подобно дзен-рисункам, изображению фрактала или узору крыльев бабочки, простые вещи складываются в краеугольный камень сложной системы.


FIASCO — это шокирующая история обучения человека в финансовых джунглях Уолл-стрит. Она рассказывает о молодом сотруднике Morgan Stanley, который научился продавать и покупать такие сложные ценные бумаги стоимостью в миллиарды долларов, что многие трейдеры их просто не понимали. Книга позволяет заглянуть за кулисы операционного зала биржи и одной из лучших инвестиционных компаний мира.

 

FIASCO жестко критикует неуправляемый рынок производных финансовых инструментов и предупреждает неопытных инвесторов о реальном фиаско на миллионы долларов, которое они могут потерпеть в этой сфере.


Как часто происходят ледниковые периоды? Как астрономические ритмы влияют на климат Земли? Всегда ли у нашей планеты было две полярные шапки? Правда ли, что малейшие изменения в сердце планеты могут вернуть ее в условия ледникового периода? Книга рассказывает о том, как последний крупный ледниковый период ускорил эволюцию людей и объясняет, почему когда-то Земля была покрыта льдом и как благодаря этому появился человек.


Книга рассказывает обо всех сложностях науки и религии. Она написана очень легко, и ее можно прочитать буквально за один раз.


Под руководством Эндрю Гроува Intel стала крупнейшим производителем компьютерных чипов и одной из самых уважаемых компаний мира. В этой книге Гроув рассказывает о своем новом способе справляться с ужасной ситуацией, которой боится каждый руководитель — когда происходят какие-то крупные перемены, и компания должна буквально за ночь к ним адаптироваться или же выйти из строя.

Гроув называет такие ситуации «стратегическим переломным моментом». Они возникают по многим причинам: будь то мегаконкуренция, перемены в законах или, казалось бы, небольшое изменение технологий. Когда наступает стратегический переломный момент, обычные правила бизнеса перестают работать. Но если вы совершите правильные поступки, то сможете использовать этот момент как возможность завоевать рынок и усилить свое влияние.

В конце Гроув приводит собственные примеры побед и поражений. Так, он рассказывает о том, как действовал, когда в процессорах Pentium обнаружилась критическая ошибка, из-за чего в 1994 году чуть не подорвалась репутация Intel. Или о том, что он предпринял во время бума интернета. Книга описывает работу всей его жизни и является классическим произведением о лидерских навыках и умении управлять компанией.


Этой книге уже более 30 лет, и она помогла миллионам людей добиться взаимовыгодных соглашений как в работе, так и в личной жизни. Вот несколько принципов ведения переговоров из этой книги:

  • Не ведите позиционный торг;
  • Делайте разграничения между участниками дискуссии и обсуждаемыми проблемами;
  • Настаивайте на использовании объективных критериев.

Книга упрощает весь процесс переговоров и предлагает эффективный метод их ведения.


Мэтт Ридли. «Геном»

Пожалуй, самым важным научным открытием нового века было обнаружение двадцати трех пар хромосом человеческого генома. Вот только вместе с открытиями появилось и столько же вопросов о том, как геном влияет на болезни, продолжительность жизни и свободную волю. Какое влияние вообще геном оказывает  на нашу жизнь?

На примере одного недавно обнаруженного гена Мэтт Ридли рассказывает историю нашего вида и предков, от возникновения жизни до медицины будущего. В книге вы найдете все, что связано с геномом и заболеваниями — от болезни Гентингтона до рака, от генной терапии до ужасов евгеники.

Мэтт Ридли рассказывает о научных, моральных и философских вопросах, которые возникли благодаря составлению схемы генома. Вы поймете, насколько это научное открытие важно для вас, ваших детей и всего человечества.


Чтобы добиться успеха, необходимо иметь отличное инвестиционное портфолио, и эта книга поможет вам его составить.

В ней изложен новый метод ведения инвестиционной политики, а именно фокусное инвестирование. Он заключается в том, что инвесторы выбирают конкретную группу компаний и сравнивают ее финансовое положение и методы ведения бизнеса с ценами ее акций.


Этот бестселлер посвящен одному из самых животрепещущих вопросов нашего времени: почему некоторые народы добились успехов в экономике, а некоторые остаются в нищете? Ответ Лэндиса: все дело в сложном взаимодействии культурных ценностей и исторических обстоятельств. В книге есть множество примеров, подробный анализ событий, и написана она с огромным уровнем эрудиции.

Некоторые критики считают «Богатство и бедность народов» одним из самых смелых и амбициозных произведений за последние десятки лет.


Сэр Джон Д. Рокфеллер — первый в мире долларовый миллиардер и глава самой знаменитой династии в Америке.

Он был, пожалуй, самым противоречивым бизнесменом в истории США. Критики обвиняли его империю в бесчестном ведении бизнеса: массовом железнодорожном заговоре, хищническом ценообразовании, экономическом шпионаже и повсеместной даче взяток политикам. Более тридцати лет титан уходил от расследования, но затем Теодор Рузвельт и его антитрестовские меры сумели загнать Standard Oil в угол.

«Титан» — это первая полноценная биография, написанная на основе огромной коллекции записей самого Рокфеллера. Книга полна необычных открытий и проливает свет на образ самого загадочного капиталиста в мире.

История Джона Д. Рокфеллера показывает важный момент в истории Америки и значительные перемены, которые произошли в стране после гражданской войны. Тогда на свет появились гигантские корпорации, которые навсегда изменили страну.


Международный бестселлер, переведенный на более 25 языков.

«Эгоистичный ген» представляет собой классическое объяснение эволюционной мысли. Эта работа не только объяснила неодарвинизм широкому кругу читателей, но и вызывала множество дебатов в области биологии и привела к возникновению новых областей исследования. Эта книга остается актуальной даже спустя 40 лет с момента выхода.


«Мы не можем требовать экономического равновесия, потому что нашему разуму мешает сострадание», — пишет Гаррет Хардин. Такими необычными заявлениями Хардин завоевал репутацию смелого человека с оригинальным мышлением. Выдающийся биолог, экономический философ и исследователь регулирования численности населения Хардин описал в своей книги все свои последние открытия. Главная идея: ресурсы нашей планеты ограничены и чтобы выжить, нам придется принимать тяжелые решения.

В книге Хардин уделяет особое внимание проблеме перенаселения Земли и предлагает существенно изменить образ жизни людей. По словам автора, наш мир похож на спасательную шлюпку — в нее может поместиться только ограниченное число людей, иначе она затонет. Сантименты не должны мешать принятию необходимых решений для ограничения населения планеты. Автор замечает, что для этого хватит добровольных ограничений. Перенаселенные страны должны сами страдать от последствий огромного количества человек. Слишком часто мы идем на поводу общих принципов, считает Хардин. В своей знаменитой работе «Трагедия общин» он показал пример того, как опустело общественное пастбище одной из деревень — местные жители платили общую цену за пользование пастбищем, но каждый пытался вывести как можно больше своего скота, чтобы получить максимальную выгоду. Эта метафора подойдет и для глобальной экономики. «Глобализация «проблем перенаселения» только гарантирует то, что эти проблемы никогда не решатся», — пишет Хардин.


Эта книга рассказывает о том, почему люди говорят «да» и о том, как можно использовать знания психологии в свою пользу. Книга основана на исследовании психологии, которое велось 35 лет, и трехлетнем изучении поведения людей.

В ней изложены три принципа, которые помогут читателям овладеть мастерством убеждения и научиться защищаться от таких же искусных увещевателей. Книга может пригодиться в любой сфере жизни и написана доступным языком.

Источник.


Материалы по теме:

16 книг, которые сейчас читают влиятельные руководители

Что читает Илон Маск

6 лучших книг из списка Билла Гейтса

22 любимых книги Марка Цукерберга

Главный в семье Как Рокфеллер придумал зарабатывать на нефти и стал первым долларовым миллиардером планеты: Бизнес: Экономика: Lenta.ru

Основатель знаменитой династии Джон Рокфеллер-старший один из первых осознал значение нефти для мировой экономики и сделал на этом бешеное состояние. Он создал Standard Oil — прообраз нефтяного гиганта под названием ExxonMobil, экс-глава которой Рекс Тиллерсон еще недавно был государственным секретарем США. Компания ведет деятельность по всему миру, включая Россию, не боясь при этом попасть под санкции. На пике своего влияния и спустя 150 лет со дня основания компании семейный фонд Рокфеллеров заявил о желании прекратить инвестиции в нефтегазовую отрасль, включая вложения в «родной» ExxonMobil. 8 июля 2019 года исполняется 180 лет со дня рождения первого в мире долларового миллиардера Джона Рокфеллера. В связи с этим «Лента.ру» повторно публикует историю великой бизнес-империи, созданной Рокфеллером. (Впервые текст был опубликован в мае 2018 года.)

Маменькин сынок

Патриарх семьи Рокфеллеров Джон Дэвисон Рокфеллер родился в штате Нью-Йорк 8 июля 1839 года и прожил почти 98 лет. Благодаря его деловой хватке, усердию и долголетию семья сколотила первое в мировой истории миллиардное состояние. С поправкой на инфляцию, капитал Рокфеллера-старшего на момент его смерти оценивался более чем в 300 миллиардов долларов. Биограф Аллан Невинс в своей книге «Джон Рокфеллер. Промышленник и филантроп» отмечает самообладание, холодную расчетливость и поразительную работоспособность бизнесмена.

«Я был весьма уравновешенным и серьезным парнем», — вспоминал Джон Рокфеллер в старости. В этом плане он не был похож на своего отца Уильяма — яркого, жизнерадостного весельчака, балагура и любителя женщин. Уильям был лесорубом, затем купил собственную ферму, но не утруждал себя тяжелой работой, предпочитая ввязываться в сомнительные авантюры: объявлял себя «знаменитым специалистом по раковым болезням», исчезал куда-то на долгое время, возвращался разодетый с породистыми лошадьми или без гроша в кармане.

Будущий миллиардер пошел в мать, которая верила в пользу упорного труда и строгой бережливости на грани скупости. Она принадлежала к одной из баптистских общин и была чрезвычайно религиозна. Благодаря ее воспитанию Джон Рокфеллер всегда делал пожертвования баптистской церкви, даже когда работал мелким клерком и экономил на обедах. В редкие моменты общения с семьей папаша буквально натаскивал детей на торговлю, обманывал и обдирал их до нитки, желая таким образом подготовить отпрысков к взрослой жизни.

Джон Дэвисон Рокфеллер

Фото: The Rockefeller Archive Center / Wikimedia

Материалы по теме:

В Джоне авантюрность отца слилась с рационализмом и методичностью матери. Он не получил качественного образования — Уильям был против поступления сына в университет. Умения считать и вести бухгалтерские книги, по мнению отца, было достаточно, чтобы заниматься бизнесом. И немудрено — страна, подгоняемая духом стяжательства миллионов американцев, развивалась бешеными темпами: строились железные дороги, сталелитейные заводы, только что затихла золотая лихорадка в Калифорнии. Немецкий социолог Макс Вебер в своей книге «Протестантская этика и дух капитализма» писал об этом времени: «Стремление к наживе, лишенное своего религиозно-этического содержания, принимает в США характер безудержной страсти, подчас близкой спортивной». Джон Рокфеллер вступил в эту гонку в 16 лет, начав работать клерком в конторке, занимавшейся перевозкой грузов. Уже через три года вместе с партнером он основал собственную компанию по комиссионной торговле зерном, мясом и фуражом. Укреплению бизнеса помогла Гражданская война. В отличие от брата Фрэнка, Джон в армию не пошел, а продолжал зарабатывать. Благодаря военным поставкам «Кларк энд Рокфеллер» стала солидной фирмой с большим доходом.

Без друзей и партнеров

В конце 1850-х годов в Пенсильвании пробурили первую в США нефтяную скважину. Буквально через несколько лет страну накрыл нефтяной бум — вспыхнувшая война Севера и Юга ухудшила торговый баланс Соединенных Штатов, и экспорт нефти превратился в важный источник дохода страны. Первоначально «Кларк энд Рокфеллер» занималась перевозкой сырой нефти и керосина, но растущие объемы рынка привлекли внимание партнеров.

Фото: Nchsbands.info

Добыча считалась рискованным делом, а вот ее переработка была более стабильным бизнесом, поэтому компаньоны построили и запустили нефтеперегонный завод, утверждает Аллан Невинс. Очень быстро побочный бизнес перерос комиссионную торговлю сельхозпродуктами. Нефтяное подразделение компании было выкуплено Рокфеллером у партнеров на аукционе, отмечает Невинс. Торги начались с 500 долларов, но стороны не хотели уступать, цена достигла рекордных 72 тысяч долларов. Рокфеллер, уже твердо веривший в большое будущее нефти, без колебаний предложил 72,5 тысячи долларов — по тем временам большие деньги. Обескураженные компаньоны подняли руки. «Я всегда указываю на день разрыва с ними как на начало своего жизненного успеха», — позже вспоминал бизнесмен. Так в 26 лет Джон Рокфеллер стал владельцем собственного нефтяного бизнеса. С помощью подкупа, интриг и угроз набожный «дьякон», как называли его знакомые, добился от железнодорожных перевозчиков скидок на перевозку нефтепродуктов и приступил к захвату контроля над рынком.

Рождение спрута

Материалы по теме:

В то время керосин, который производили из нефти многочисленные небольшие компании, был разным по составу и качеству. В 1870 году Рокфеллер с партнерами основали компанию Standard Oil, которая скупала сырье у нефтедобытчиков и перерабатывала по строго унифицированному стандарту. В начале деятельности Standard Oil контролировала десятую часть нефтеперерабатывающей промышленности США и управляла нефтеперегонными заводами, производством бочек, целой флотилией танкеров и сетью складов. В эти ревущие годы Рокфеллер последовательно разгромил всех соперников в войне тарифов на перевозку нефтепродуктов по железной дороге и пережил несколько обвалов цен. Не чурался набожный бизнесмен откровенного бандитизма и нанимал гангстеров для нападений на нефтепроводы конкурентов.

Через десять лет Standard Oil уже контролировала транспортировку и переработку более 90 процентов «черного золота» в стране. Так из первозданного хаоса свободной торговли выкристаллизовалась первая американская монополия что, конечно же, не могло не раздражать общественность. Негативный эффект подогревали публикации в прессе. В 1902 году журналист Ида Тарбелл выпустила «Историю Standard Oil Company». Она считала, что каждый шаг по сооружению этого монстра сопровождался обманом, принуждением или подкупом, «которые подрывали моральные устои американского бизнеса». Негатив в адрес империи Рокфеллера вынудил федеральное правительство принять ряд антимонопольных законов, а в 1911 году Верховный суд постановил разделить Standard Oil на 38 компаний. Впрочем, роспуск почти не вызвал какого-то разительного усиления конкуренции, новые компании просто поделили рынки. «Standard of Indiana долгое время старалась не соваться на территорию Standard of Ohio и наоборот», — пишет Невинс.

Джон Рокфеллер в старости

Фото: Scherl / Globallookpress.com

Рокфеллер-старший вышел победителем из нефтяной войны, но его образ (во многом стараниями конкурентов) стал символом алчности, безжалостности и коррупции. Для того чтобы войти в высшее общество, просто денег недостаточно, необходимы репутация и относительно доброе имя, ради чего нефтяной магнат занялся благотворительностью. На его деньги были основаны знаменитый Чикагский университет, медицинский институт (впоследствии Рокфеллеровский университет) в Нью-Йорке и Фонд Рокфеллера. Последний до сих пор выделяет деньги на развитие искусства и научные программы. В целом Джон Рокфеллер-старший потратил на благотворительность половину своего миллиардного состояния.

Собраться в клан

В жизни немало историй об утекающих, как вода сквозь пальцы, состояниях. Американцы в таких случаях говорят: «Четвертое поколение ходит в одной рубашке». Американский адвокат Джеймс Хьюз-младший в своей книге «Богатство семьи: как сохранить человеческий, интеллектуальный и финансовый капиталы» так описывает цикл «из грязи в князи — и обратно»: первое поколение семьи «копается на картофельном поле», не имеет качественного образования, но благодаря упорному труду, жесточайшей экономии и удаче сколачивает состояние. Второе поколение учится в университетах, носит модную одежду, строит особняки и попадает в высшее общество. Представители третьего поколения — классическая «золотая молодежь»: они растут в роскоши, практически не работают и разбазаривают доставшиеся от отцов и дедов деньги. Наконец, четвертое поколение вновь «копается в картофельном поле».

Джон Рокфеллер-младший

Фото: Bain Collection / Wikimedia

Рокфеллерам подобной участи удалось избежать. У Джона Рокфеллера-старшего был единственный сын, Джон Рокфеллер-младший, который приумножил капитал семьи. Этому способствовали, кроме прочего, два глобальных мировых конфликта — боевая техника требовала гигантских объемов горючего и смазочных материалов, которые производили нефтяные компании семьи. Но все-таки сын не унаследовал фанатичную увлеченность бизнесом отца и посвятил свою жизнь управлению семьей и благотворительностью. Джон-младший, по сути, создал династию Рокфеллеров, так же, как Джон-старший сколотил капитал. У Рокфеллера-младшего было шестеро детей — этому поколению семьи кроме состояния досталась система управления, которая и сегодня помогает сохранять капитал четвертому, пятому и шестому поколениям клана.

Внуки Джона Рокфеллера-старшего

Фото: Marty Lederhandler / AP

Материалы по теме:

Для управления капиталом и активами семьи Рокфеллер-младший основал специальный офис, в который могут обратиться заинтересованные в эффективном управлении капитала родственники. Ему же принадлежит идея семейных собраний, когда все члены клана ежегодно съезжаются в фамильное поместье. В любой системе управления семьей первостепенную роль для жизнеспособности и долговечности играет подтверждение этой системы каждым последующим поколением и желание этого поколения участвовать в управлении семьей, отмечает семейный адвокат Джеймс Хьюз-младший. Регулярные обсуждения общих вопросов гарантируют эффективную работу выбранной Рокфеллером системы управления. Его практические методы распределения ролей в семье и привлечение сторонних консультантов взяты на вооружение многими другими богатейшими семьями мира, в которых действуют аналогичные системы управления.

Позитивная роль неожиданного решения Джона Рокфеллера-старшего, который не стал принуждать сына к работе в семейном бизнесе, не совсем очевидна, ведь именно прямой родственник обычно продолжает дело, начатое отцом. Однако Рокфеллер-старший понял, что гораздо выгоднее будет раскрыть потенциал сына в том, что ему действительно по душе — в управлении семьей и филантропии. С ним согласен и адвокат Хьюз-младший: «Я убежден, что готовность отца позволить сыну устремиться к счастью по собственному пути — одно из самых удачных решений с точки зрения долговременного сохранения капитала».

Великий глобализатор

Решение отца Джон Рокфеллер-младший фактически превратил в семейное правило — он побуждал своих детей искать себе дело по душе. В итоге отпрыски семьи в третьем поколении довольно успешно занялись политикой, международным банковским делом и инвестициями в перспективные индустрии. Самый честолюбивый внук Джона-старшего — Нельсон — ярким, активным характером пошел в прадеда Уильяма. По его заказу мексиканский художник Диего Ривера в 1932-1933 годах создавал стенную роспись строящегося в Нью-Йорке Рокфеллер-центра.

Однако сотрудничество левака с денежным мешком закончилось скандалом: на фресках Ривера изобразил развлекающихся буржуев, один из которых был очень похож на основателя рокфеллеровской империи. Этого творцу показалось мало, и героями композиции стали Ленин, а также Троцкий, Энгельс и Маркс, держащие красное знамя с призывом «Пролетарии всех стран, объединяйтесь в IV Интернационале!» Нельсон Рокфеллер потребовал заменить революционера лицом «неизвестного человека», но Ривера отказался и фреску уничтожили. В 1960-х годах Нельсон стал губернатором штата Нью-Йорк, затем вице-президентом, но свою заветную мечту — занять пост президента Соединенных Штатов так и не осуществил.

Дэвид Рокфеллер

Фото: D. Pickoff / AP

Материалы по теме:

Нельсон Рокфеллер был постоянным членом Бильдербергского клуба — неформальной ежегодной конференции самых влиятельных бизнесменов, политиков и глав ведущих средств массовой информации. Конспирологи называют членов клуба «тайным всемирным правительством». Постоянным членом клуба был и родной брат Нельсона — Дэвид. Усилиями Дэвида Chase Manhattan Bank стал первым американским банком, получившим лицензию в СССР. С 1960-х годов банкир и глобалист по убеждениям Дэвид Рокфеллер постоянно появлялся на территории Советского Союза, а затем и России. Как и многие из его предков Дэвид был известен своей благотворительной деятельностью. Он пожертвовал более 100 миллионов долларов своей альма-матер — Гарвардскому университету. Тем не менее, его демонизированный образ стал символом глобальной угрозы политическим и экономическим институтам всего мира. Дэвид Рокфеллер скончался в марте 2017 года в возрасте 101 года. В прошлогоднем рейтинге миллиардеров Forbes Рокфеллер занял 581-е место с состоянием 3,3 миллиарда долларов.

В начале мая 2018 года в нью-йоркском Рокфеллер-центре на торгах Christie’s прошел благотворительный аукцион, на котором было выставлено личное имущество, семейные реликвии, коллекция произведений искусства, собранная несколькими поколениями Рокфеллеров. Нынешний глава Rockfeller family office, сын Дэвида Рокфеллера, Дэвид Рокфеллер-младший заявил, что средства от продажи пойдут на благотворительность.

Весной 2018 года венчурная компания Venrock Associates, основанная на деньги Рокфеллеров, заявила о своем интересе к криптовалютным стартапам. После этих сообщений криптовалюты немедленно подорожали, возможно, могущественная семья решила переключиться с нефти на что-то более современное.

The Great Reset Клауса Шваба и Тьерри Маллерета как новый манифест ультраглобалистов

Введение
В середине 2020 года Клаус Шваб и Тьерри Маллерет, в самый разгар пандемии коронавируса представили книгу под названием «COVID-19: The Great Reset». И хотя официального перевода этой работы на русский язык пока нет, журналисты поспешили ее именовать как «Ковид-19. Великая перезагрузка», что не совсем верно. Слово «перезагрузка» на английском языке звучит как «reload», что предполагает возвращение системы в «старое состояние», или, если использовать в качестве метафоры персональный компьютер, возвращение системы к заводским настройкам после исправления накопившихся ошибок. А вот слово «reset», скорее, следует переводить как «сброс» всего имеющегося, или тотальное «обнуление». Под «имеющимся» понимается «экономическая», «социальная» и «геополитическая» сферы жизни. Авторы предполагают масштабные изменения, касающиеся всех и каждого: будут изменены повседневные привычки людей и их способы взаимодействия между собой, устоявшиеся гласные и негласные экономические правила и законы, социальные институты, а также политические системы.

Тем не менее, эту книгу не стоит рассматривать как очередную «конспирологическую» теорию. Клаус Шваб является высокопоставленным чиновником, основателем (в 1971 г.) и бессменным председателем Всемирного экономического форума, известным организацией ежегодных встреч в Давосе. Всемирный экономический форум финансируется взносами 1000 компаний-членов, как правило, это транснациональные компании с годовым оборотом более пяти миллиардов долларов. Именно они входят в число ведущих компаний в своей отрасли или стране и играют ведущую роль в формировании будущего своей отрасли или даже региона[1]. Так, в 2020 году основные идеи книги «Ковид-19. Великая перезагрузка» явились основной повесткой проводимой встречи и по сути ничем иным, как предложением по восстановлению экономики после кризиса и преодолению ряда угроз выживаемости человечества как биологического вида. Эту книгу нельзя считать развлекательным чтением. Это серьезный документ, или даже манифест, определяющий ближайшее будущее человечества. Пандемия коронавируса стала той самой «точкой отсчета» новой, уже случившейся реальности. Авторы откровенно заявляют – возврата в старое не произойдет: «возникнет новый мир, контуры которого мы уже можем наблюдать…». Течение истории разделилось на два отрезка: «до коронавируса» и «после».

Вызовы времени

Угрозы, стоящие в настоящее время перед человечеством следующие: 1) ядерная война; 2) изменение климата; 3) ухудшающаяся экологическая обстановка; 4) растущее социальное неравенство между людьми. Пандемия обострила имеющиеся проблемы и многократно ускорила или увеличила некоторые из них. Если в самом начале о коронавирусе рассуждали как о «великом уравнителе», который не делает различий между бедными и богатыми, то сейчас стало ясно, что это не так. Социальное неравенство во время пандемии усилилось – высший и средний класс имели возможность работать удаленно, в то время как представители рабочего класса оказались вынужденными быть «на передовой». Медицинские работники, рабочие пищевых производств, сотрудники коммунальных служб, уборщики и курьеры относятся к числу самых низкооплачиваемых профессий. И именно они, рискуя своим здоровьем и жизнью, поддерживали экономику и других людей во время эпидемии: «В США COVID-19 нанес непропорционально большой урон афроамериканцам, людям с низкими доходами и уязвимым слоям населения, таким как бездомные…». И, как предсказывают Шваб и Маллерет, неравенство будет все больше и больше усиливаться в виду технологических изменений, а именно роботизации и автоматизации многих низкооплачиваемых профессий, безработицы, роста цен на медицинские услуги и инфляции. Все это неминуемо вызовет общественное недовольство вопиющей несправедливостью и такие явления как недофинансирование системы здравоохранения в Европе больше не будет политически приемлемым. То есть, без решительных мер, все страны, так или иначе будут испытывать на себе социальные волнения вроде тех, которые в середине 2020 года потрясли США в связи с движением Black Lives Matter.

Коронавирус погрузил весь мир в рецессию. В «старой экономической модели» выход из рецессии предполагал наращивание объемов производств и увеличение прибыли любой ценой. Однако после того, как границы закрылись, этот сценарий стал невозможным: «глобализация потеряла свои преимущества и стала политически нецелесообразной». Тренд на деглобализацию возник не сегодня, он начался в период финансового кризиса 2008 года. В политической повестке многих стран, особенно на Западе, стали появляться требования по усилению национальной безопасности и созданию различных экономических барьеров для защиты собственных рынков и экологии. Ситуации, типа той, которые описываются в книге, «когда 97% антибиотиков в США поступают из Китая», перестали быть политически приемлемыми. Это не могло не сказаться на цепочках поставок, которые, фактически являются смыслом глобализации – существенно сокращают издержки производства, а заодно дают работу людям многих бедных стран.

В периоды кризисов и войн роль государств как институтов всегда возрастает. Кризис вызванный пандемией – не исключение: многие страны в этот период отошли от либеральных моделей регулирования экономики и вернулись к консервативным практикам, изложенных в кейнсианском подходе. Это контроль над ценами и зарплатами, снижение процентных ставок, увеличение государственных расходов и заимствований, а также, закрытие границ. Все это не способствует хорошему самочувствию бизнеса и росту благосостояния людей. Шваб и Маллерет однозначно заявляют о деглобализации и росте протекционизма как это было с 1914 и до 1918 года, а затем в 1930-х в связи с Великой Депрессией, вызвавшей рост тарифных и нетарифных барьеров, разрушивших многие предприятия. На долю производственно-сбытовых цепочек сейчас приходится примерно четверть всей мировой торговли. Их сокращение, а также разработка альтернатив производства неизбежно окажут влияние на деятельность транснациональных корпораций и небольших компаний. Затраты на производство вырастут. Но это та цена, которую придется платить за «экономическую устойчивость» и снижение рисков протекционизма в различных странах.

Национализация и стремление выбраться из рецессии не может не сказаться на экологии. В связи с падением цен на углеводороды возникает соблазн продолжать использовать их в качестве основной энергии и тем самым увеличивать уже существующие проблемы. Авторы уверены — тренд на национализацию отбросит климатическую повестку, что в целом не является благоприятным для всех без исключения. То есть, «рост любой ценой» для смягчения последствий безработицы и предупреждения социальных волнений – уже не выход: «общество приходит к осознанию того, что у нас есть всего несколько лет, чтобы справиться с наихудшими последствиями глобального потепления и изменения климата…». Экономическая активность, ухудшение экологии и изменение климата имеют прямую зависимость. Как это ни странно, с указанными факторами также связано и эпидемиологическое благополучие. Вырубка лесов, увеличение выбросов углекислого газа, а также сокращение биологического разнообразия являются причиной появления новых вирусов[2]. Теряя естественную среду обитания, вирусы вынуждены переселяться в других живых существ, в том числе и в человека. В недавнем письме в Конгресс США 100 организаций, занимающихся дикой природой и окружающей средой, подсчитали, что за последние 50 лет количество зоонозных заболеваний увеличилось в четыре раза[3]. Вирус Эбола, сальмонеллез, птичий грипп, свиной грипп и ВИЧ являются зоонозными заболеваниями. Они перешли от животных, а дальше уже получили распространение от человека к человеку.

И без того не самую благополучную экономическую, социальную и экологическую ситуацию ухудшает также растущее противостояние между США и Китаем, на долю которых вместе взятых приходится 40 процентов мирового экономического производства. Это соперничество представляет опасность для всего мира. И дело даже не в торговых войнах и создании цифрового юаня, о чем пишут Шваб и Маллерет. Зон конфликтов в действительности очень много. Но о самом главном они деликатно умалчивают, лишь однажды давая прозрачный намек на возможную угрозу войны между гигантами. Конечно, о ядерном оружии как о способе шантажа они не пишут. Однако теме противостояния посвящают целый параграф, приводя рассуждения типа этого: «Кишора Махбубани, влиятельный аналитик соперничества между США и Китаем, утверждает, что COVID-19 поменял роли обеих стран с точки зрения борьбы с бедствиями и поддержки других. В то время как в прошлом США всегда первыми приходили с помощью там, где она требовалась (например, 26 декабря 2004 года, когда в Индонезии обрушилось сильное цунами), теперь эта роль принадлежит Китаю, говорит он. В марте 2020 года Китай отправил в Италию 31 тонну медицинского оборудования (аппараты ИВЛ, маски и защитные костюмы), которые ЕС не смог предоставить…». И далее: «…, по его мнению, 6 миллиардов человек, которые составляют «остальной мир» и проживают в 191 стране, уже начали готовиться к геополитическому противостоянию США и Китая…».

Во время первой холодной войны, Советский Союз и его союзники были в значительной степени изолированы от экономики остальных стран. Китай же сейчас является опорой мировой экономики, а его собственная экономика глубоко интегрирована с экономикой Соединенных Штатов и его мощь продолжает расти: «Китай не является Советским Союзом. Он значительно сильнее. На самом пике советский ВВП составлял около 40% от ВВП США. В течение десятилетия Китай будет иметь такой же ВВП, как и США. Китай — более мощный конкурент, чем все, с чем США сталкивались с 19 века…»[4]. Китай уже является равноправным конкурентом США во многих областях, в том числе в области важнейших технологий, которые «движут и будут двигать нашими обществами в будущем, такими как искусственный интеллект и 5G»[5].

Помимо противостояния «Китай – США» есть также и другие нерешенные вопросы, которые еще больше обострились во время пандемии: «В этом беспорядочном новом мире, определяемом сдвигом в сторону многополярности и интенсивной конкуренции за влияние, конфликты или напряженность больше не будут определяться идеологией (за частичным и ограниченным исключением радикального ислама), а будут стимулироваться национализмом и конкуренцией за ресурсы. Если ни одна держава не сможет навести порядок, наш мир будет страдать от «дефицита глобального порядка» …». Шваб и Маллерет уверяют, сейчас нельзя исключать ни одного экстремального сценария, в том числе, распада некоторых государств, распада Европейского союза. Все это может вести к войнам и еще большим экономическим и социальным проблемам.

Таким образом, авторы подводят читателей к выводу — человечество встало перед выбором – жить и дальше в «старой экономической модели» — бороться со снижающимися доходами граждан, наращивать экономический рост, множить проблемы с экологией и климатом, вести войны за ресурсы и тем самым обрекать себя на неминуемую гибель или уже сейчас взять паузу и пересмотреть жизненные ценности, приоритеты, условия общественного договора и выбрать политику, «которая выведет экономику на новый путь к более справедливому и зеленому будущему…». В связи с этим, авторы ставят два вопроса: 1) Каким образом следует измерять прогресс и вообще, что следует считать прогрессом и 2) Что может стать движущей силой для создания новой, более инклюзивной и устойчивой экономики.

Новый взгляд на прогресс

Ответам на поставленные вопросы посвящена книга «Ковид-19. Большая перезагрузка». Книга состоит из трех глав – глава 1. «Макроперезагрузка»; глава 2. «Микроперезагрузка (промышленность и бизнес)»; глава 3. «Индивидуальная перезагрузка». В первой главе оценивается воздействие пандемии на пять различных областей – экономику, общество, геополитику, окружающую среду, во второй – анализируются изменения в отдельных компаниях и отраслях. Третья глава посвящена изменениям жизненных ценностей современных людей. По структуре книги очевидно – авторы предполагают тотальную и необратимую перестройку мира, сброс ценностей модерна и начало, а точнее, продолжение движения мира в постмодерн с совершенно другой экономикой, ценностями, принципами существования общества, государства и бизнеса. И первое что они делают – убеждают читателей усомниться в необходимости дальнейшего экономического роста.

Экономический рост традиционно измеряется в ВВП. В связи с этим авторы приводят два рассуждения «…граждане могут задать вопрос – почему в разгар пандемии в нашей стране не хватает масок, респираторов и аппаратов искусственной вентиляции легких…Почему мы так богаты по показателю ВВП и так неэффективны в оказании качественной медицинской помощи всем нуждающимся?» и «как может случиться так, что человек, потративший более 10 лет, чтобы стать врачом, и чьи «результаты» на конец года измеряются жизнями, получает мизерную компенсацию по сравнению с компенсацией трейдера или управляющего делами хедж-фонда?».

Действительно, ВВП не в состоянии определить справедливость распределения благ и не может указать на социальное неравенство, но для политиков является неким фетишем. Как пишет Томаш Седлачек в своей книге «Экономика добра и зла» [Седлачек, 2016], «…постоянный (экономический) рост становится условием существования современного функционального общества. Ожидание интенсификации производства сегодня в порядке вещей. Мы считаем аномалией, если на протяжении нескольких кварталов показатель ВВП не увеличивается…». И далее он продолжает «дебаты о росте ВВП часто бывают бессмысленными. На самом деле повлиять на него с помощью либо долга (фискальная политика в форме дефицита и профицита бюджета), либо процентной ставки (монетарная политика) очень просто. Ну и какой смысл тогда имеет такая статистика, когда за ней скрывается рост дефицита, многократно превышающий рост ВВП? Какой смысл измерять богатство, если для его получения пришлось влезть в долги…». В экономическом смысле этот показатель никуда не годится. Увеличение ВВП не гарантирует улучшения уровня жизни и социального благополучия. Но Клаб и Маллерет идут дальше. Они пишут о том, что экономический рост, измеряемый ВВП является «эквивалентом текущего производства и потребления без учета доступности ресурсов в будущем…». Успешность проводимой экономической политики оценивают по росту ВВП, так что стремление нарастить производство и потребление любой ценой пока еще считается нормой, но приводит к истощению природных и социальных ресурсов. Не просто так в массовой культуре середины XX века появились вампиры. Вампир – это портрет современного западного человека, так сказать, образ среднего потребителя [Телемский, 2018]. Он не отбрасывает тени, у него нет души, он не создает ничего нового. Его задача – любой ценой получать новую кровь, новые впечатления, связи, переживания, которые не могут наполнить его зияющую черную дыру. Вампира не может заботить будущее – он предполагает жить вечно!

Клаб и Маллерет предлагают обновить ВВП, чтобы «отразить ценность, создаваемую в цифровой экономике, ценность, созданную за счет неоплачиваемого труда, а также ценность, потенциально уничтоженную в результате определенных видов экономической деятельности…». Они предлагают сделать экономику инклюзивной. Инклюзивная экономика предполагает создание идеального баланса между людьми, планетой и прибылью. На сайте Фонда Рокфеллера[6] даны пять характеристик инклюзивной экономики. Это участие, справедливость, рост, устойчивость и стабильность.

«Участие» предполагает наличие возможностей для всех без исключения людей быть включенными в экономику – иметь доступ к рынкам, участвовать в качестве работников, потребителей и владельцев бизнеса. «Равенство» должно позволять создавать возможности для доступа всех без исключения к общественными благам, услугам и инфраструктуре – получать образование, медицинские услуги, дышать чистым воздухом и пить чистую воду. Компании должны стремиться обеспечивать потребности тех, кто находится за чертой бедности. «Рост» — это трансформация экономики в интересах улучшения положения всех, в том числе людей из бедных слоев. Также это замена использования совокупных экономических показателей, таких как ВВП, другими, отражающими благополучие. «Стабильность» — социальные гарантии и обеспечение прогнозируемости решений властей. А «устойчивость» подразумевает принятие во внимание долгосрочных издержек и выгод, в том числе с позиции использования природных ресурсов, социального и человеческого капиталов.

Только на первый взгляд инклюзивная экономика с ее заботой о бедных и незащищенных слоях общества, бережным отношением к природным ресурсам и внимательности к экологии кажется высшим проявлением гуманизма. В действительности инклюзивная экономика предполагает сброс старой экономической системы (главной цель которой является увеличение производства и потребления), сброс ценностей эпохи модерна и переход к «концепции нулевого роста», выдвинутой еще в 60-е годы XX века группой экономистов и социологов, входящих в Римский клуб[7]. Концепция нулевого роста предполагает резкое снижение масштабов экономической деятельности и радикальное сокращение численности населения на планете [Лейбин, 1997]. И если о необходимости снижения производства и потребления Клаб и Маррелет рассуждают открыто, то о сокращения численности населения умалчивают. Тем не менее, предлагаемые ими меры обеспечения социальной справедливости в виде заботы об ЛГБТ (а фактически, пропаганды ЛГБТ) и правах женщин (а фактически, пропаганды феминизма) – это не что иное, как создание условий для сокращения населения.

Помимо сокращения экономического роста у Римского клуба есть еще две стратегии[8] – это ликвидация государственного суверенитета и установление мирового правительства. Государственный суверенитет является помехой решения глобальных проблем человечества, так как мешает мировому сотрудничеству. Для спасения человечества государства должны быть уничтожены, а их функции переданы мировому правительству.

Шваб и Маллерет опять же прямо не высказывают эти идеи Римского клуба, однако приводят рассуждение в виде «Триллеммы глобализации», предложенной экономистом из Гарварда Дани Родриком. Трилемма глобализации [Родрик, 2014] показывает, что невозможно одновременно поддерживать экономическую глобализацию, демократию и национальное самоопределение: «Если мы хотим сохранять и укреплять демократию, нам придется делать выбор между национальным государством и международной экономической интеграцией. Если нам нужна более глубокая глобализация, следует отказаться от национального государства или демократической политики, а если приоритет — национальное государство, то нужно выбирать между углублением демократии и глобализации». Из трех пунктов авторы выбирают демократию и глобализацию и пишут об этом так: «Сочетание экономической интеграции с демократией подразумевает, что важные решения должны приниматься на наднациональном уровне, что каким-то образом ослабляет суверенитет национального государства…».

Фрэнсис Фукуяма [Фукуяма, 2005] доказывал выгодность для всех демократического капитализма и призывал к принятию правой (экономической) веры, в том числе для прекращения войн и достижения благополучия. «Великая перезагрузка» утверждает обратное: «национальные государства плохо справляются с серьезными проблемами, с которыми они сталкиваются, что затем усиливает недоверие общества к государству, что, в свою очередь, приводит к тому, что государство испытывает нехватку власти и ресурсов, а затем даже приводит к более низкой производительности и неспособности или нежеланию решать вопросы глобального управления…» и «Чем больше национализма и изоляционизма пронизывает глобальное государство, тем больше вероятность того, что глобальное управление потеряет свою актуальность и станет неэффективным. К сожалению, сейчас мы находимся на этом критическом этапе…». Авторы однозначно заявляют о необходимости ликвидации национальных государств и перенаправление их полномочий транснациональным корпорациям. Основанием для такой власти служит концепция инклюзивной экономики.

Шваб и Маллерет верят в возможности корпораций по сдерживанию экономического роста. Инструменты этого – цифровые платформы и следование курсу инклюзивной экономики, предполагающей подчинение всех людей и компаний общим целям – поддержания зеленой экономики и социальной справедливости. В критической ситуации пандемии государства продемонстрировали свою неспособность справляться с трудностями. Это же касается и рыночных сил, в которые верят либералы: «квинтэссенция моральной проблемы вышла на первый план во время самой острой фазы пандемии в начале 2020 года, когда начала возникать нехватка некоторых товаров первой необходимости, например, масла и туалетной бумаги или важнейших предметов для борьбы с ковидом — масок и аппаратов искусственной вентиляции легких. Каким должен быть правильный ответ — позволить законам спроса и предложения творить чудеса, чтобы цены поднялись достаточно высоко и очистили рынок? Или же начать регулировать спрос или даже цены …». Очевидно, рост цен в чрезвычайной ситуации просто неприемлем с социальной точки зрения. Рыночная экономика действительно производит много несправедливых решений и, по мнению авторов, должна быть преобразована в нечто новое, более справедливое.

Stakeholder capitalism

Механизм преобразования в книге «Ковид-19. Перезагрузка» представляется лишь в общих чертах. Гораздо больше внимания этому уделяется в следующей книге Клауса Шваба, написанной совместно с журналистом и руководителем отдела коммуникаций Всемирного экономического форума Питером Ванхамом «Капитализм участия: мировая экономика, работающая в интересах прогресса, людей и планеты» [Shwab, 2021]. В этой книге авторы обосновывают переход экономической и социальной системы со «shareholder capitalism» «state capitalism» в «stakeholder capitalism».

Shareholder capitalism можно перевести как «капитализм акционерного капитала». Эта система характерна для многих западных стран, когда решения о распределении прибыли или дальнейшей деятельности компании принимают акционеры исходя из целей максимизации их собственной выгоды. State capitalism – это государственный капитализм, предполагающий участие государства в качестве партнера частного бизнеса, распределяющего ресурсы, а также регулирующего различные отрасли и финансируя многие крупномасштабные инфраструктурные проекты. Государственный капитализм получил развитие в Китае, Вьетнаме, Сингапуре и отчасти, в России. Обе указанные формы капитализма, как пишут Шваб и Ванхам имеют существенный недостаток – они действуют исходя из выгод меньшинства в ущерб остальной части общества, в том числе, следующих поколений людей. О результатах авторы пишут так: «Обе системы привели к огромному экономическому прогрессу за последние несколько десятилетий. Они оставили нам мир, более процветающим, чем когда-либо. Но каждая из них в равной степени привела к серьезным социальным, экономическим и экологическим проблемам» и «Они привели к росту неравенства в доходах, богатстве и возможностях; усилению напряженности между богатыми и бедными и, главное, нанесли большой вред окружающей среде…».

Авторы подводят читателей к выбору в пользу stakeholder capitalism. Этот термин можно перевести на русский язык как «капитализм участия» или «капитализм заинтересованных сторон». При этом заинтересованными сторонами признаются абсолютно все члены общества, а решения принимаются исходя из выгод всех. Выгоды всех, как мы уже видим из принципов инклюзивной экономики – это сдерживание экономического роста, а значит, ограничение производства, потребления и забота об экологии. Главным управляющим центром капитализма участия являются крупные корпорации. Именно они должны взять на себя роль контроля над людьми, бизнесом и государством и следить за соблюдением выполнения правил общественного договора. С появлением цифровых платформ это стало реальностью, в чем лично убедился каждый в период пандемии, когда граждане стали получать штрафы за нахождение в общественном месте без защитной маски или нарушение режима самоизоляции.

Аналогичным образом можно отслеживать лишние и нежелательные покупки, выброс мусора в неположенном месте, употребление ненормативной лексики вблизи других людей и многое другое. И если в России можно было шутить: тяжесть законов смягчается их неисполнением, в системе капитализма участия «неисполнение» становится невозможным. Решения о наказаниях или целесообразности тех или иных поступков принимают роботы по алгоритмам, исходящих из принципов инклюзивной экономики – любое действие должно совершаться в интересах всех. Очевидно, эти же роботы могут формировать и потребности людей исходя из тех же принципов максимального блага для всех. Историк, обществовед, публицист и социолог Андрей Ильич Фурсов, выступая на своем youtube канале по этому поводу сказал так: «При рабовладении у человека отнимают волю распоряжаться собственным телом, при феодализме у человека отнимают волю распоряжаться землей. А сейчас человека пытаются отчуждать целиком. Это изъятие у человека его человечности…»[9]. Появление и популярность в современной массовой культуре темы «зомби-апокалипсиса» является весьма диагностичным. Зомби – это уже крайняя точка распада. Это существо, полностью лишенное своей воли и способное только жрать [Телемский, 2018]. Человек с амбициями, волей, ценностями и историей совершенно не вписывается в инклюзивную экономику. Волю будут подавлять через превращение людей в людей без пола, национальной принадлежности и этнических качеств. Не просто так в третьей главе «Перезагрузки» Шваб и Маллерет рассуждают о росте психологической напряженности и прогнозируют ее усиление в будущем вплоть до неврозов: «…коронавирус усилил, а не устранил проблемы с психическим здоровьем. Однако это есть не что иное как обострение существующей ранее тенденции. Вместе с тем возросло понимание серьезности этой проблемы для общества…В постпандемическом мире этим вопросам необходимо уделять приоритетное влияние…». Слабый и больной человек – это объект заботы капитализма участия.

Героям романа Олдоса Хаксли «О дивный новый мир» было предписано принимать сому, то есть наркотик, погружающий в фантазии. Что станет наркотиком для нового человека пока сказать сложно, но без погружения слабых и больных в «счастливое настоящее» точно не обойтись. Равно как не обойтись и без существенных ограничений потребления, перемещения и размышлений. Кеша, герой романа Виктора Пелевина «Любовь к трем Цукербринам» проводит время в гигиенической капсуле. Он не двигается и совершенно ничем не занят, кроме как развлечениями в виртуальной реальности будучи полностью подключенным к интернету. И действительно, ограниченный в пространстве человек меньше тратит ресурсов на поддержание своей жизни — не разносит инфекцию и не создает проблем для окружающих, не пользуется транспортом – не тратит бензин, электричество и еще и не требует предоставления ему шоссе, поездов, железных дорог и тем более, самолетов. Человек, живущий в интернете не портит экологию и довольствуется минимумом ресурсов. Ему не нужна даже одежда. А питаться может сойлентом, добавляя вкусы и ароматы прямо в мозг через нужную функцию в интернете. Атомизация и изолирование людей друг от друга ворвались в жизнь в связи с пандемией и могут задержаться надолго для общего блага всех. И если в капитализме акционеров в качестве награды участники получают деньги, то в капитализме участия наградами являются гарантии и «допуски». Например, гарантии на базовый доход, допуск к ресурсу…. Частной собственности капитализм участия не предполагает.

Шваб и Маллерет убеждены, меры социального дистанцирования будут сохраняться еще долго. Это ускорит автоматизацию, хотя и будет способствовать созданию десоциализированного мира. Никуда не уйдет и слежка за людьми. Уже сейчас можно быть уверенными в утрате частной жизни. Об этом, в том числе, пишет профессор Гарварда, социальный психолог и философ Шошанна Зубов в книге «Век шпионящего капитализма» [Zuboff, 2019]: «В шпионящем капитализме опыт, накапливаемый людьми, в одностороннем порядке присваивается частными компаниями и преобразуется в потоки данных. Некоторые из этих данных используются для совершенствования товаров и услуг. А остальные считаются «поведенческим профицитом» и сырьем для составления прогнозов. Сырье отправляется на новейшие фабрики машинного интеллекта, где с помощью компьютерных расчетов перерабатывается в крайне прибыльные продукты, предугадывающие нынешние и будущие решения людей. Такими продуктами можно торговать на рынках, которые я называю «рынками фьючерсов на поведение»: шпионящие за нами капиталисты продают определенность своим бизнес-клиентам…».

Аналогичным образом возможна слежка за бизнесом. Правда в случае с бизнесом, актуально говорить о «контроле управления» со стороны крупнейших инвестиционных фондов. Так, в 2020 году, в связи с решениями об оказании помощи бизнесу и гражданам, в США были запущены совершенно новые механизмы финансирования американской экономики не через коммерческие банки, как это было раньше, а через специальные компании, получившие название Special Purpose Vehicle – SPV. Учредителем таких компаний выступил Минфин США. SPV не работают напрямую с отдельными компаниями американской экономики. Они помогают через покупку бумаг биржевых инвестиционных фондов, а уже последние формируют свои портфели из корпоративных бумаг конкретных компаний. В настоящее время учреждено 11 SPV. В этом же году ФРС и Казначейство приняли решение, согласно которому, управление деятельностью SPV будет осуществляться крупной инвестиционной компанией BlackRock. Как пишет Валентин Катасонов, «BlackRock захватила не только значительную часть американского, но также мирового рынка услуг по управлению активами. Так, на 2015 год под ее управлением находились активы на сумму 4,65 трлн долл. из 76,7 трлн долл. активов под управлением всех инвестиционных компаний мира (т. е. примерно 6%). Чтобы понять масштаб операций по управлению активами BlackRock, отмечу, что они превышают активы всей ФРС США. На конец прошлого года активы Федерального резерва лишь немного превышали 4 трлн долл…»[10]. BlackRock входит в состав «большой четверки» инвестиционных компаний, причем все они зарегистрированы в США. Другиечлены «большойчетверки»: The Vanguard Group, Fidelity Investments, State Street Corporation. «Уже давно «большая четверка» накрыла всю американскую экономику своим участием в капиталах компаний разных отраслей. Еще к середине текущего десятилетия она стала акционером почти 90% компаний, включенных в S&P 500 (фондовый индекс 500 крупнейших корпораций США) и владела крупными пакетами акций почти всех банков Уолл-стрит, крупных СМИ, IT-корпораций («Силиконовая мафия»), компаний Big Pharma и др…»[11]. Фактически BlackRock стала частью финансовой системы США и обрела огромную власть, прокачивая через себя триллионные суммы денег, напечатанные ФРС США.

В 2018 году руководитель BlackRock Ларри Финк опубликовал обращение к бизнесу с призывом руководствоваться принципами инклюзивной экономики[12]: «Важность удовлетворения потребностей заинтересованных сторон становится все более важной для понимания компаниями своей роли в обществе. Компания не может достичь долгосрочной прибыли без учета цели и потребностей широкого круга заинтересованных сторон…». То есть, BlackRock намеревается заниматься ничем иным, как помощью бизнесу в выстраивании правильных приоритетов. Нужные инструменты для этого имеются. Например, BlackRock является владельцем цифровой платформы по управлению инвестициями под названием Aladdin (Asset, Liability, Debt and Derivative Investment Network). По данным Википедии в 2013 году она обрабатывала около 11 триллионов долларов (включая активы BlackRock в размере 4,1 триллионов долларов), что составляло около 7% от мировых финансовых активов, и отслеживала около 30 000 инвестиционных портфелей. По состоянию на 2020 год, Aladdin управлял активами на сумму 21,6 триллионов долларов[13]. В этой системе, как и в любой системе риск-менеджмента присутствуют модели анализа рисков и выстраивания рейтингов. И действительно, ничто не мешает оценивать компанию по критериям «следования принципам инклюзивной экономики» и далее распределять ресурсы по этим оценкам или рейтингам.

Вот один пример. Один из принципов инклюзивной экономики – это «участие». По смыслу этот принцип очень близок к понятиям «мультикультурализм», «прогрессивизм», «политическая корректность», «толерантность», «сексуальная свобода». Но все же наиболее точно это явление отражает слово «diversity» по названию книги Питера Вуда. Он пишет о diversity [Wood, 2004] как о новейшем культурном идеале Америки (а сейчас не только Америки), когда корпорации меняют свою политику подбора и найма персонала, а университеты вводят новые правила приема во имя diversity, то есть определенного набора предписанных числовых показателей с точки зрения расового, этнического, полового состава, а также показателей здоровья. Иными словами, никакая уважаемая корпорация не сможет нормально работать, не имея в составе совета директоров определенного количества чернокожих, азиатов, геев, инвалидов и женщин. По этому поводу Дональд Трамп заявлял, «Я враг политкорректности. Все должны быть равны перед законом!». Сейчас такие высказывания становятся неприличными, а Трампа, на глазах изумленной публики, не банили только «Одноклассниики». В системы типа Aladdin закладываются критерии, по которым алгоритмы могут решать, соблюдает компания diversity, или нет. И на основании этого принимать решения исходя из принципов инклюзивной экономики. Это могут быть решения о финансировании, позволениях выходить на рынок, публиковать информацию о деятельности, покупать нужные данные или комплектующие, выпускать необходимый объем продукции. На благо всех и каждого!

Заключение

На сайте Amazon книге Клауса Шваба и Тьерри Маллерета «Ковид-19. Великая перезагрузка» поставлена оценка чуть больше «3» из возможных «5». Среди отзывов куча ругательств, самым невинным из которых является «проклятые социалисты». Однако все это не отменяет очевидного – цифровая эра наступила, а инклюзивная экономика на подходе, нравится это кому-то или нет!

Литература
  1. Лейбин В.М. Римский клуб: хроника докладов // Философия и общество. . — 1997. — №6.
  2. Родрик Д. Парадокс глобализации. Демократия и будущее мировой экономики . — М.: Институт Гайдара, 2014. — 576 с.
  3. Седлачек Т. Экономика добра и зла. В поисках смысла экономики от Гильгамеша до Уолл-стрит. — М.: АД Маргинем Пресс, 2016. – 544 с.
  4. Телемский О. К новому Эону. Беседы о важном. Окуультизм, психология, искусство в новой перспективе — М.: Касталия, 2018. – 244 с.
  5. Фукуяма Ф. Конец истории и последний человек. — М.: АСТ. Серия: Philosophy, 2005. 592 с.
  6. Schwab K., Malleret T. COVID-19: The Great Reset . Forum Publishing, 2020. — 280 p.
  7. Shwab K., Vanham P. Stakeholder Capitalism: A Global Economy that Works for Progress, People and Planet. Wiley, 2021. — 304 p.
  8. Wood P. Diversity: The Invention of a Concept. Encounter Books, 2004. – 336 p.
  9. Zuboff S. The Age of Surveillance Capitalism: The Fight for a Human Future at the New Frontier of Power. Public Affairs, 2019. — 704 с.

[1] https://en.wikipedia.org/wiki/World_Economic_Forum

[2] Здесь Шваб и Маллерет ссылаются на Дэвида Кваммена и его книгу «Распространение: инфекции животных и следующая человеческая пандемия»: «Мы вторгаемся в тропические леса и другие дикие ландшафты, в которых обитает так много видов животных и растений, а внутри этих существ так много неизвестных вирусов…».

[3] «Письмо о коронавирусе и дикой природе: пакет стимулов», 24 марта 2020, https://www.documentcloud.org/documents/6819003-КоронавирусWildlifeLetterStimulusPackage.html

[4] US-China relations: Beyond the ‘Cold War’ cliche. Jonathan Marcus. 17 Mar 2021 // BBC URL: https://www.bbc.com/news/world-asia-56382793

[5] Там же

[6] The Five Characteristics of an Inclusive Economy: Getting Beyond the Equity-Growth Dichotomy. Emily Garr Pacetti. 13 Dec 2016 // Rockefeller Foundation

[7] Римский клуб – это международная неправительственная общественная организация, создана в 1968 г. по инициативе крупного бизнесмена, впоследствии известного общественного деятеля Аурелио Печчеи и генерального директора по вопросам науки ОЭСР Александра Кинга, с целью исследования глобальных проблем современности и привлечения к ним внимания мирового сообщества. Неофициальным учредителем Римского клуба считается Дэвид Рокфеллер. Доклады Римского клуба запустили версию возможной гибели человечества в связи с экологическими и социальными проблемами. Члены Римского клуба призывают максимально сократить потребление и ограничить экономический рост. Важнейшим направлением гармонизации экономических и социальных проблем, по мнению сторонников Концепции нулевого роста является ограничение прироста население, так как рост населения является главной причиной необходимости роста экономики.

[8] Три идеи Римского клуба. Валентин Катасонов. 05 Сент. 2018. // Народный журналист URL: https://narzur.ru/tri-idei-rimskogo-kluba/

[9] Почему они могут проиграть. Андрей Фурсов. 09 февр. 2021 г. 19:06 // Фурсов TV URL: https://www.youtube.com/watch?v=1HlSlBw7qCw

[10] «Великая перезагрузка»: BlackRock — таинственный создатель нового мирового миропорядка. 06 янв. 2021. // Царьград URL: https://tsargrad.tv/articles/velikaja-perezagruzka-blackrock-tainstvennyj-sozdatel-novogo-miroporjadka_310834

[11] Там же.

[12] A Fundamental Reshaping of Finance. Larry Fink // BlackRock URL: https://www.blackrock.com/hk/en/larry-fink-ceo-letter

[13] https://en.wikipedia.org/wiki/Aladdin_(BlackRock) 

Звездно-полосатая диетология – Деньги – Коммерсантъ

Помимо доктора Аткинса США славятся и другими диетологами. Так, торговец предметами искусства из Нью-Йорка Гораций Флетчер написал книгу «Азбука нашего питания» в 1896 году. В книге было рассказано, как Флетчер похудел на 29 кг благодаря тому, что пережевывал каждый кусочек пищи по 32 раза. Книга стала одной из самых продаваемых в истории, а изложенным в ней принципам в течение многих лет следовало почти 200 тыс. американцев. Флетчер переехал в собственный особняк в Венеции и в качестве диетолога консультировал только представителей высшего общества, например Джона Рокфеллера. Метод тщательного жевания поклонники диетолога назвали флетчеризацией, а автор остался в истории под именем Великого жевателя. Помимо жевания (рекомендовалось флетчеризировать и глотать кукурузный хлеб, бобы, тушеные помидоры, но выплевывать мясо) гуру внедрял в обиход правило, что за стол нужно садиться только при крайней необходимости и в нейтральном настроении — не грустить, но и не веселиться.

Следующей коммерчески успешной книгой о диете считается труд доктора Лулу Хант Питерс «Питание и здоровье с ключом калорийности». Похудев на 23 кг благодаря подсчету калорий, Лулу решила поделиться открытием с миром. И не зря — клиентов у нее стало в сотни раз больше. Метод до сих пор считается очень действенным.

В начале 30-х годов прошлого века благодаря усилиям доктора Уильяма Хэя в Пенсильвании открылся первый санаторий для людей, страдающих из-за лишнего веса. Буквально через месяц после открытия состоятельные граждане забронировали в заведении все места на год вперед. Одним из постоянных клиентов был Генри Форд. Метод доктора Хэя знаком нам и сейчас — это раздельное питание: либо белки, либо углеводы, мешать нельзя.

Современник доктора Хэя диетолог Гейлорд Хаузер советовал пациентам отказаться от сахара и белой муки и начать употреблять продукты с высоким содержанием витамина В, в том числе пивные дрожжи, йогурт, кормовую патоку. Приверженцами метода стали звезды Голливуда Адель Астер, Марлен Дитрих, Ингрид Бергман, а диетолог ездил на самых дорогих автомобилях и приобрел виллу на Сицилии. Как минимум дважды в год гостьей виллы была Грета Гарбо, ей очень нравился знаменитый диетический «напиток Хаузера» из сельдерея, моркови, петрушки и шпината.

«Чудо-напиток» для похудения в 1950 году выпустил и американский бизнесмен Мид Джонсон. Напиток был довольно питательный (900 калорий) — его делали из сухого молока, соевой муки, крахмала, кукурузного и кокосового масел, а также дрожжей и шоколада. Назывался «Метрекал». Предполагалось, что худеющие будут довольствоваться одной банкой напитка — никакой другой еды в течение дня. Джонсон зарабатывал примерно по $13 млн в год, так продолжалось несколько лет, после чего он закрыл компанию из-за резко сократившегося спроса.

Рузвельт и Вильсон против Рокфеллера и Карнеги.: storm100 — LiveJournal

Гид по прототипам романа «Атлант расправил плечи»


Статуя Атланта в Нью-Йорке, фото статуи было использовано на обложке книги «Атлант расправил плечи». Фото: wikipedia.org

Кто из политиков и капиталистов XX века зашифрован в книге Айн Рэнд

«Атлант расправил плечи» (1957) – вторая после Библии книга, оказавшая наибольшее влияние на американскую культуру и настольная книга многих предпринимателей со всего света (включая Евгения Чичваркина). Это единственное произведение массовой культуры, в котором в центре сюжета находятся предприниматели, показываемые в позитивном свете. Прошло больше полувека с момента написания романа, но он все еще вызывает бурные споры у экономистов, литературоведов и обывателей.

Известно, что сюжет антиутопии «Атлант расправил плечи» частично основан на воспоминаниях писательницы о советской России, а частично – на реформах Франклина Делано Рузвельта. Но это не единственные исторические параллели, которые можно найти в «Атланте».

«Если бы меня попросили выбрать дату, которая знаменует роковой поворот на дорогу, ведущую к окончательной гибели американской промышленности, а также самый позорный законодательный акт, я выбрала бы 1890 год и Закон Шермана», – заявляла писательница, ссылаясь на первое американское антитрастовое законодательство, которое наверняка хотя бы частично вдохновило ее на создание Директивы 10–289 из романа.

Но «Атлант» – крайне индивидуалистическое произведение, в котором Рэнд ставит во главе угла личность. Одна из задач книги – показать, какими должны быть люди, а какими нет. Примитивизация персонажей в романе является намеренной, вызванной максимализмом Рэнд, ее идеями о том, что люди делятся на «плохих» и «хороших», на тех, кто следует по пути созидания (и идет по пути капитализма), и тех, кто практикует «паразитизм», или «антижизнь» (и, соответственно, идет по пути социализма).

Поэтому особенно интересен тот факт, что у некоторых героев – и злодеев – «Атланта» были реальные исторические прототипы. Их истории помогают лучше понять взгляды Рэнд на американскую действительность в целом и Позолоченный век в частности.

Два злодея

Позолоченный век был ⁠временем минимального вмешательства государства в дела рынка и одновременно ⁠с этим – периодом расцвета американской экономики. Именно ⁠период, когда создавалась современная американская экономика, строились железные дороги и изобретались ⁠новые виды стали, больше всего похож на описанное ⁠в «Атланте» время.

Поэтому президент Томпсон из романа, который дал зеленый свет ⁠этатизму и директиве 10–289 (законопроекту, который во вселенной «Атланта» фактически ⁠привел США к этатизму), не может быть Франклином Делано Рузвельтом: Франклин Рузвельт правил гораздо позже.

Теодор Рузвельт = президент Томпсон


Теодор Рузвельт. Фото: wikipedia.org

Создатели директивы 10–289 из романа были первыми людьми в альтернативной Америке, которые открыто бросили вызов предпринимателям.

Франклин Делано Рузвельт не был первым президентом, бросившим вызов рыночной системе, несмотря на то, что он хотел показать себя таковым. Его дальний родственник, Теодор Рузвельт (годы правления 1901–1909), 26-й президент США, также проявил себя.

Из уст этого президента можно было услышать крайне нетипичное для либертарианской Америки того времени высказывание: «Каждый человек владеет своим имуществом, но при этом общество имеет право регулировать использование данного имущества в любой степени, как того может потребовать общественное благосостояние».

Чем не цитата президента Томпсона, чья политика, согласно книге Рэнд, строилась вокруг идей общественного блага и который был готов ввести военное положение, только бы усилить контроль государства над экономикой?

Теодор Рузвельт, как и Томпсон, создал новые министерства, контролирующие торговлю: в случае Рузвельта это было Министерство торговли и труда. Кроме того, и Рузвельт, и Томпсон дали больше власти профсоюзам, и, наконец, оба боролись с частными монополиями.

Президент Томпсон из «Атланта» принял закон, согласно которому правительство могло контролировать частные компании и практически полностью замораживать их деятельность; особенно яростно он ненавидел крупные корпорации.

Теодор Рузвельт – первый американский президент, который открыто выступил против частных монополий, при этом защищая государственные. «Попытка запретить все формы монополизма, по существу, провалилась. Выход [из сложившейся ситуации] заключается не в том, чтобы препятствовать образованию монополий, но в получении полного контроля над ними в интересах общественного благосостояния», – говорил он.

Кроме того, как и Томпсон, Рузвельт сформировал свою популярность, противопоставляя себя крупному капиталу и культивируя страх перед предпринимателями.

На тот момент всем были известны конфликты создателя первой крупной нефтяной корпорации Джона Дэвисона Рокфеллера и поборников антитрастового законодательства. Пользуясь этим конфликтом, Рузвельт создал теорию заговора о Рокфеллере – используя прессу, он убедил общественность в том, что Рокфеллер уговаривал его распустить антимонопольное бюро по корпорациям. В прессе появились телеграммы, который Рокфеллер якобы отсылал президенту. Возмущение общественности этими телеграммами позволило Рузвельту протолкнуть новые антимонопольные инициативы.

Позже оказалось, что телеграммы были фальшивками, но к тому моменту общественное мнение уже было сформировано, и не в пользу бизнеса.

Единственная существенная разница между прототипом и персонажем – в том, что президент Томпсон из «Атланта» показан как жалкий, ничем не примечательный человек. Томпсон не принимал решения самостоятельно, им управляли бизнесмены-этатисты вроде Джима Таггарта и интеллектуалы-популисты наподобие доктора Флойда Ферриса.

Теодор Рузвельт происходил из богатой семьи и, вероятно, особой ненависти к богатым не испытывал. Он хотел сделать Америку великой, следуя европейской моде своего времени на популизм.

Но самое главное отличие Томпсона и Рузвельта в том, что Рузвельт был харизматичен. Именно это и было одной из главных причин его успеха.

Создание внешне неприглядных, не харизматичных и откровенно отвратительных злодеев с крайне односторонними мотивами добавляет книге Рэнд оттенок сказочности. Если бы мир был так прост, как его описывает Рэнд, народу было бы легче выбирать лучших президентов, Гитлер и Сталин никогда бы не создали культ личности, а популизма как такового бы не существовало.

И это становится еще более заметно на примере следующего президента, который, вероятно, лег в основу образа еще одного злодея из романа Рэнд.

Вудро Вильсон = доктор Флойд Феррис


Вудро Вильсон. Фото: wikipedia.org

Доктор Флойд Феррис из «Атланта» был главным идеологом идей прогрессизма во вселенной этой книги. Именно он написал труды, которые легли в основу директивы 10–289, фактически приведшей США к социализму.

Вот только доктор Флойд Феррис никогда не был главой государства – между тем он был единственным отрицательным персонажем «Атланта», который смог бы стать своего рода символом и даже любимцем народа, потому что остальные злодеи были изображены слишком однобоко и карикатурно.

В реальном мире был человек, который высказывал идеи, подобные тем, которые продвигал Феррис.

Этим человеком был 28-й президент США Вудро Вильсон (годы правления 1913–1921).

Как и доктор Феррис, Вудро Вильсон набирал силу и влияние в мире, в котором были популярны левые идеи.

Позолоченный век резко повысил качество жизни американцев (реальная заработная плата увеличилась с 1870 до 1900 года на 64%, цены в тот же период снизились на 31%), и возросло количество лет, которые люди тратят на образование (с 3,9 года в 1870 году до 7,9 года в 1913-м). С этого момента начало расти количество колледжей и университетов: если в 1890 году было всего 7 тысяч человек, которые занимали преподавательские и руководящие должности в университетах, то в 1920 году их стало 33 тысячи.

По иронии судьбы, университеты стали источником антикапиталистической морали. На тот момент самыми популярными идеями среди влиятельной и образованной молодежи были социализм, евгеника «на благо общества» и философские мысли об относительности реальности, привезенные из Европы. Все эти идеи критикует Айн Рэнд в своей книге, и всех этих идей придерживался доктор Феррис.

В конце Позолоченного века Америка ощущала собственную неполноценность, несмотря на то что стала ведущей экономикой мира, – частично это основано на пуританской христианской морали, которая заточена под страдание больше, чем под процветание. Именно против этой морали, лежащей в основе «антижизни», выступала Рэнд.

И именно эта мораль привела к тому, что в США конца Позолоченного века стали особенно популярны идеи «социального государства» Бисмарка, требующие от граждан большой самоотдачи.

«Я не могу представить себе власть как отрицательное, а не положительное явление», – говорил Вудро Вильсон, словно бы повторяя за Бисмарком (и полностью противореча словам одного из отцов – основателей США Томаса Джефферсона: «Лучшее правительство – это то, которое правит меньше»).

Как и в мире «Атланта», в реальном мире путь к этатизму начался с изменений в области господствующих идей. Как и Феррис, Вильсон был уверен, что «миром правят крупные корпорации».

Во время Первой мировой войны он принял закон, который как нельзя ближе подходит к сути директивы 10–289. Согласно этому закону, если предприниматель отказывался выполнять госзаказ «по разумной цене, устанавливаемой министром обороны», президент мог «немедленно принять во владение любой подобный завод и… производить там… ту продукцию или материалы, которые могут потребоваться». Бизнесмена же признавали виновным в уголовном преступлении.

Во времена правления Вильсона государство обрело контроль над железнодорожными перевозками, телефонной и телеграфной связью, что фактически было мечтой доктора Ферриса.

Наконец, и Вудро Вильсон, и доктор Феррис понимали, что ограничение экономической свободы связано с ограничением личностной свободы, и приветствовали эти изменения. И Вильсон, и Феррис стремились к тому, чтобы государство имело над жизнью своих граждан как можно больше власти, создавая многочисленные запреты.

«Вы действительно думаете, будто мы хотим, чтобы эти законы соблюдались? Мы хотим, чтобы они нарушались. […] Крайне сложно управлять невинными людьми. Единственная власть, которой обладает правительство, – сила, способная сломать преступный элемент. Ну а если преступников недостаточно, нужно их создавать. Принимается такое количество законов, что человеку невозможно существовать, не нарушая их. Кому нужна нация, состоящая сплошь из законопослушных граждан? Какая от нее польза? А вот издайте законы, которые нельзя ни соблюдать, ни проводить в жизнь, ни объективно трактовать, и вы получите нацию нарушителей, а значит, сможете заработать на преступлениях», – говорил доктор Феррис в «Атланте».

Вильсон осуществил его план в реальном мире. В соответствии с законом о шпионаже, можно было попасть в тюрьму даже за критику правительства в собственном доме. Так, одного человека судили за то, что он в собственном доме рассуждал, почему не хочет покупать облигации правительственного «займа свободы».

В стране, где прежде выше всего ценилась свобода, было запрещено 75 периодических изданий. Регулировалась покупка круп в магазинах и заказ блюд в ресторанах. Министерство юстиции создало полуофициальную организацию «Американская защитная лига»: члены этой организации получали значки и право следить за своими коллегами, соседями и друзьями на случай, если эти люди похожи на «иностранных агентов» – то есть если они выступают с правительственной критикой.

Даже во времена правления Франклино Делано Рузвельта страна не была так близка к авторитарному социализму, как во времена Вильсона. Только заложенный в основах американской культуры индивидуализм и сохранившаяся демократия спасли США от этой судьбы.

Три героя

В книге «Атлант расправил плечи» герои – то есть положительные персонажи – показаны куда более яркими, чем злодеи. Мы видим историю их жизни с самого начала, а повествование обычно ведется с их точки зрения, тогда как злодеи описаны в основном через их идеи.

Биография этих предпринимателей заодно даст более полную картину того, чего боялись прогрессисты конца Позолоченного века, и позволит лучше понять историю изменения идей этой эпохи.

Корнелиус Вандербильт = Натаниэль Таггарт


Корнелиус Вандербильт. Фото: wikipedia.org

Скорее всего, именно история Корнелиуса Вандербильта вдохновила Айн Рэнд на написание романа о железных дорогах.

Дедушка и кумир Дагни Таггерт, главной героини романа «Атлант расправил плечи», был «авантюрист, без гроша в кармане явившийся из какого-то местечка Новой Англии, построил железную дорогу через континент в пору, когда появились первые стальные рельсы. Его дорога стояла по сию пору; битва за постройку ее превратилась в легенду, ибо люди предпочитали или не понимать ее значения, или попросту считать невозможной».

Корнелиус Вандербильт (1794–1877) был точно таким же авантюристом.

Он родился на бедной семейной ферме в Статен-Айленде. Ферма приносила настолько мало дохода, что отцу Корнелиуса приходилось подрабатывать лодочником в нью-йоркском порту. Возможно, именно поэтому Корнелиус в 11 лет бросил школу, стал самостоятельно изучать приливы и течения в районе Нью-Йорка, а в 16 объявил матери, что собирается уйти из дома и стать моряком. Мама понимала, что парню хочется, чтобы у него было собственное судно, поэтому она договорилась с сыном, что он вспашет поле для фермы, а она даст ему $100 взаймы на покупку судна.

Подобные семейные отношения в целом воспринимались Вандербильтом положительно, и они как нельзя лучше соответствуют идеалам межличностных отношений Айн Рэнд.

Как и персонажи Рэнд, Корнелиус был успешным и везучим – к концу года он отдал матери долг и внес в семейный бюджет свыше $1000 долларов – значительную для тех времен сумму.

Вандербильт заработал первый серьезный капитал во время Англо-американской войны 1812–1815 годов, перевозя припасы для американских гарнизонов в обход блокады. В 22 года он уже был владельцем нескольких судов, которые положили начало своей пароходной линии. Параллельно с развитием своего бизнеса Вандербильт работал управляющим более крупной пароходной линии Томаса Гиббонса – как и многие предприниматели своего времени, он изучал хитрости бизнеса на практике, а не на университетской скамье.

И как и многие другие успешные предприниматели Позолоченного века, Вандербильт разбогател за счет проницательности. С началом золотой лихорадки он осознает, что будущее за межконтинентальными перевозками.

Первые шаги Вандербильта на этом поприще были тоже связаны с пароходами. Он создал компанию Accessory Transit Company, проложив новые маршруты. Он стал крупнейшим американским судовладельцем, увеличив свой капитал до $11 млн – неслыханной для тех времен суммы.

Но именно его интерес к железным дорогам помог ему по-настоящему войти в историю.

Вандербильт стал членом совета директоров Erie Railway, the Central Railroad of New Jersey, Hartford and New Haven и The New York and Harlem. Покупка компании Harlem, президентом которой он стал, помогла ему стать «королем железных дорог».

Вандербильт построил знаменитую первую железную дорогу, соединяющую Сан-Франциско и Нью-Йорк, а также нью-йоркский вокзал. Он стремился поглощать все больше мелких компаний, чтобы соединить их в одну и строить новые дороги под ее началом. Он объединил существующую на данный момент сеть железных дорог США, вошел в историю как основатель современной американской железнодорожной промышленности и основал династию Вандербильтов.

Как и Натаниэль Таггарт, Вандербильт был классическим предпринимателем старой школы, который сделал себя сам.

Эндрю Карнеги = Хэнк Риарден


Эндрю Карнеги. Фото: wikipedia.org

Это, пожалуй, самый яркий пример того, как настоящая история Америки вдохновляла Рэнд при написании романа.

Эндрю Карнеги (1835−1919), как и Хэнк Риарден, родился в бедной семье. Отношение к этому иммигранту из Шотландии поначалу было не намного лучше, чем отношение к среднему узбекскому трудовому мигранту в современной России.

Как и Риарден, он начал работать в юном возрасте смотрителем бобин на фабрике по производству катушек (мальчик работал за $2 в неделю – примерно $60 в пересчете на современные деньги). В своей автобиографии Карнеги описывает, что мысли о работе, которая была небезопасна и могла привести к взрыву котла, не оставляли его даже ночью. В 1850 году Карнеги получает свою вторую работу – на этот раз рассыльного.

Как и бизнес Риардена, бизнес Карнеги был частично связан с железными дорогами: первые инвестиции Карнеги были сделаны именно в железнодорожной отрасли – первой крупной развивающейся отрасли США.

Карнеги помог открыть железнодорожную линию в Вашингтоне и способствовал перевозке войск во время американской Гражданской войны (1860–1865).

В 1892 году он основал Carnegie Steel Company, и его главной инноваций было изготовление стальных рельс (и каркасов для зданий) – до него на это никто не решался, но эта инновация навсегда изменила образ Америки, позволив создавать более надежные железные дороги и строить многоэтажные дома.

Вот только стальные рельсы, точно так же, как стальные мосты и стальные каркасы для высотных зданий, вызывали у его современников слишком много сомнений. До Эндрю Карнеги сталь использовалась в основном для изготовления мелких предметов вроде столовых приборов и деталей различных механизмов.

Читатели романа наверняка помнят сюжет о постройке железнодорожной линии Джона Голта, когда все, кроме Хэнка Риардена и Дагни Таггерт, считали железную дорогу из Риарден-металла небезопасной и не способной выдержать поезд на мосту.

Мало кто знает, что эта история основана на реальном событии. Эндрю Карнеги познакомился с Эндрю Бессемером, талантливым изобретателем, который открыл метод производства стали из жидкого чугуна, сокративший время изготовления стальной балки с двух недель до 15 минут. Карнеги понял, что на этом методе можно неплохо подзаработать, а заодно создать надежные мосты, соединяющие страну. Существующие на тот момент деревянные конструкции не отличались ни крепостью, ни долговечностью. 38-летний Эндрю вложил все свои сбережения в строительство стального моста между штатами Миссури и Иллинойс, разделенными рекой Миссисипи.

Мост был спроектирован Карнеги совместно с его коллегой Джеймсом Эдмом. Риски были велики: общественность не могла поверить, что материал «для вилок и ножей» способен выдержать вес поезда. Испуганная общественность обращалась к местным чиновникам, требуя закрыть проект. Чиновники в любой момент были готовы запретить постройку моста.

Карнеги убедил общественность в надежности моста с помощью довольно простого трюка – как и Риарден, он был одним из первых, кто на него ступил. Но идея Карнеги была оригинальнее, чем идея магната из книги Рэнд, – скандальный мост открывал не поезд, а слон.

В те времена было в ходу убеждение, что конструкция, способная выдержать вес слона, может выдержать все что угодно, и для того чтобы убедить общественность в безопасности новой конструкции, Карнеги пришлось устроить чуть ли не цирковое шоу. Только после этого публика решилась ступить на мост, который стал прародителем всех крупных американских мостов.

Джон Дэвисон Рокфеллер = Эллис Уайэтт


Джон Дэвисон Рокфеллер. Фото: wikipedia.org

То, что Рэнд симпатизировала Рокфеллеру, видно по приведенному выше высказыванию об антитрастовом законе Шермана.

Это неудивительно, учитывая взгляды писательницы – ведь Рокфеллер (1839–1937) был не просто первым долларовым миллиардером, чье состояние на момент смерти в полтора раза превышало бюджет США, а еще и создателем современной нефтяной индустрии. Он стал инвестировать в добычу нефти еще тогда, когда в отрасли царил полный хаос, и в 1870-м создал самую крупную нефтяную компанию в истории – Standard Oil.

Как и Уайэтт, Рокфеллер был трудоголиком. Как и Уайэтт, он производил доступный керосин, используя передовые технологии. Как и Уайэтт, Рокфеллер терпеть не мог, когда правительство вмешивается в дела его компании.

Но если Уайэтт уничтожил свои скважины и исчез, чтобы не сдаваться этатистским властям и не дать им захватить власть над своей корпорацией, история Рокфеллера была куда менее драматичной.

Он всего лишь покинул свой дом, узнав о начале антитрастового разбирательства, и скитался по стране. Вернувшись домой после рождения внука, Рокфеллер все же был вынужден пойти в суд. Дело против Рокфеллера носило громкое название в духе этатистов из романа Рэнд: «Народ Соединенных Штатов Америки против Standard Oil». Оно закончилось в мае 1911 года уничтожением империи Рокфеллера, которая превратилась в 34 мелких компании.

Рокфеллер никогда не считал себя виновным и, точно так же, как и герои Рэнд, верил, что правительство наказывает его за то, что он слишком хорошо справлялся со своей работой, создав крупную компанию, и что судебные преследования вызваны завистью.

Айман Экфорд
28 ФЕВРАЛЯ 2020

Добрые Рокфеллеры — Елена — LiveJournal


The Rockefeller Standard Oil monopoly octopus of total domination
systematically infiltrating every sphere of human activity

Послесловие. Начало темы:  здесь

Как уже было понятно из рассказа, за финансированием YMCA стояла семья Рокфеллеров.

О жизни и деятельности Рокфеллеров и их приближенных написано множество книг.
Я же отмечу лишь некоторые моменты.

“Мне нужна нация работников, а не мыслителей”
Джон Рокфеллер


Джон Рокфеллер (старший) родился в очень набожной среде. С ранних лет Джон, как и все прихожане, отдавал десятую часть заработанного Баптистской церкви. Постепенно Рокфеллер богател, богатела и Церковь, которой он отдавал все увеличивающиеся суммы.

Рассказывают, что Рокфеллер много думал, почему он так сказочно богатеет, и наконец, его озарило, что богатство ему послано Богом, как избранному, чтобы его разумно использовать, и, что избранным дано свыше право создать Божье царство на земле.


Реклама, утверждающая, что все, занимающиеся бизнесом,
члены одного клуба, изучающие Библию.
Cтрана может быть спокойна,
когда учение Кальвина
торжествует

В то время быстро разбогатевшие промышленники и банкиры были озабочены вопросом применения накопленных средств. При том, что они, предпочитали террор для усмирения бастующих работников, нежели прибавление, хотя бы цента, к зарплате рабочего, все они охотно отдавали немалые суммы на церковь и благие дела.

В этом деле у Рокфеллера было два основных консультанта: баптист Фредерик Гейтс и экуменист Джон Мотт. Основным консультантом по финансовым вопросам был Фредерик Гейтс, большая часть финансовых накоплений Рокфеллера была сделана благодаря Гейтсу.


Преподобный Гейтс в 1922 году


Несмотря на то, что Гейтс пришел работать на Рокфеллера, будучи бедным пастором, он вскоре поправил свое финансовое положение. Работая во главе Баптистского Общества по образованию, Гейтс получал 2,5 тысячи долларов в год. Наняв Гейтса на работу, Рокфеллер увеличил его оплату сразу на полторы тысячи долларов. Через десять лет работы его зарплата составляла уже 30 тысяч. Эти дало возможность Гейтсу не только приобретать недвижимость, но и инвестировать в другие проекты. Такие инвестиции принесли ему к 1902 году 500 тысяч долларов.

Где-то в 1890-х некоторым индустриальным магнатам пришло в голову, что сконструировать можно не только производство, но и человеческую жизнь, и это можно осуществить с помощью системы образования.
Рокфеллер и Карнеги начали давать огромные деньги на создание такой системы.


Публикация  1910 года с указанием финансирования соревнующихся  фондов
Карнеги и Рокфеллера

Эндрю Карнеги в 1914 году и первый президент его фонда — Генри Притчет ( справа) в 1925 году


В начале века к проекту была привлечена группа ученых во главе с воспитанником Методистской церкви, психологом Эдвардом Торндайком, изучавшем методику обучения животных посредством стимулирования, а также психолога Джона Дьюи.

John Dewey, American Pragmatist (1859-1952)

Дьюи был сторонником социальной реконструкции в образовании и морали, при помощи научных методов и высоких технологий. С этой целью он разработал целую систему прагматического воспитания.

Дьюи принадлежит фраза:
«Каждый учитель должен осознать, что он социальный работник, поставленный для поддержания надлежащего порядка и обеспечения правильного социального роста.«

Что означали слова “надлежащий порядок” и “правильный социальный рост” Дьюи не объяснил, и тем давал возможность широкого толкования.

В каждой стране, куда проникала Миссия, уделялось особое внимание вопросам образования, предполагалось, что проблема стран, до которых еще не дотянулся технический прогресс, могут быть решены путем создания образовательных систем, соответствующих экономическим нуждам .



Рокфеллер младший

Молодой Рокфеллер посвящает свои вечера YMCA,
а воскресенья — преподаванию Библии в воскресной школе.
1902 год


Публикация 1906 года о том,
что баптистами управляет один человек.
Популярность курса по обучению Библии,
который ведет Рокфеллер младший, показывает ,
что могут сделать деньги в смысле рекламы.
Этот курс известен во всей стране.
Рокфеллер каждый год удваивает сборы баптистской Миссии,
однако, если кто-то из проповедников Рокфеллеру не приглянулся,
ему не работать в приходе


В 1902 году Рокфеллер основал Совет по Образованию (General Education Board) с Фредериком Гейтсом во главе.

В его статье “Деревенская школа будущего”, вышедшей в августе 1912 года, были такие слова:

“Мы не будем пытаться превратить этих людей, или кого-то из их детей, в философов, эрудитов или людей науки. Нам не надо выращивать из них писателей, учителей, поэтов или литераторов. Мы не будем искать ни задатки великих артистов, художников, музыкантов, ни юристов, проповедников, врачей, политиков, государственных деятелей, которых у нас и так достаточно. Задача, которую мы ставим перед собой, очень простая … мы будем организовывать детей … и учить их делать в совершенстве те вещи, которые их отцы и матери делают несовершенно.”

Иными словами, Фонд вкладывал денег ровно столько, сколь требовалось для подготовки рабочий силы, в другие школы, не контролируемые Фондом, вложение денег признавалось неэффективным.

Проект предполагал, что школа станет служить “инструментом управляемой эволюции, создавая условия для селекционного воспитания“ ( цитируется по опубликованному в 1911 году эссе Эдварда Торндайка —  Edward Thorndike at Columbia Teacher’s college in 1911).


Эдвард Торндайк (Edward Lee Thorndike) (1874-1949)
перевел «науку о душе» в экспериментальную плоскость изучения рефлексов.
Крупнейший специалист по научению, так и не выучившийся водить автомобиль


Стандартное тестирование определяло, кого следует учить, а кого учить неэффективно, кто подходит к данному виду работы, а кто – не подходит.

В этом были использованы материалы исследований, полученные Торндайком, например, он обнаружил, что обучение истории, философии и риторике дают большую невосприимчивость студентов к манипуляциям ими, потому что развивают их независимый интеллект и снижают его пластичность.



Доверенные лица рокфеллеровского Совета по образованию

В 1910 году Джон Рокфеллер предложил проект создания Фонда «под покровительством Конгресса» . В 1911 году, в соответствии с антимонопольной политикой, ему пришлось разделить компанию Standard Oil на несколько филиалов. Однако, и тут Рокфеллер проявил изобретательность, он поместил контрольные пакеты акций этиз компаний в освобожденный от налогов Фонд, поставив во главе его лишь проверенных людей клана. Так Рокфеллеру удалось сохранить контроль над своей компанией.

В 1913 году Американский Конгресс создал Комиссию по изучение роли Фондов Рокфеллера и Карнеги и других семейных корпораций.

Через год комиссия вынесла заключение:

«Доминирование людей, в руках которых сосредоточен контроль над большой частью американской промышленности не ограничивается наемной рабочей силой их предприятий, оно распространяет свой контроль на образовательную и социальную системы нации. Гранты, предоставляемые Фондами, обогащают корпорации, спонсирующие Фонды.”

Комиссия обратила внимание на связь Фондов с банками, юридическими фирмами, прессой и политическими деятелями, которая превращает деятельность Корпораций в неограниченную и неподконтрольную.



В период с 1906 по 1920 года группа знаменитых мировых индустриальных и финансовых магнатов при помощи организованных ими фондов взяла контроль над политиками и администрациями университетов, направляя им больше денег, чем это могло сделать правительство.Эндрю Карнеги и Джон Рокфеллер были лидирующими спонсорами.

Таким образом, без участия общественного контроля и какого-либо общественного представительства, конструировалась система современного образования.

Целью разрабатываемой системы обучения было подчинение инициативы и потенциала учащихся воле контролирующей элиты.

Эту цель прозорливо распознал бывший нью-йоркский мэр и судья Джон Хилан (John Hylan), который организовал компанию против вмешательства фондов в систему образования и государственную систему. В своем выступлении в марте 1922 года он привел слова Гейтса, замечая, что тот предлагает американцам уровень обучения, какое требуется китайскому кули, и призвал американцев к противодействию. Он объявил, что первым его действием на посту мэра явится выдворение из города агентов Гейтса и Рокфеллера, желающих превратить систему обучение в подготовку рабочей силы для работы на заводах и фабриках

В 1933 году еще один вдохновитель этого проекта, профессор колумбийского университета, один из ведущих специалист по социальной инженерии, Гарольд Раг писал в своей статье “Великая Технология” (The Great Technology -1933):

“Будет создан новый общественный интеллект. Как? Всего лишь путем создания миллионов индивидуальных интеллектов, которые будут сплавлены в единый социальный интеллект. Старые стереотипы должны быть разрушены…
По всему миру через школы мы разнесем эту новую концепцию управления, которая охватит всех активных людей , которая будет отвечать за социальный контроль …в интересах мира.”

Именно такие системы обучения должны были внедряться в местах, представлявших интерес для корпораций. Профессиональная подготовка рабочей силы – вот какую цель преследовали при направлении средств на реорганизацию или создание систем обучения. Работник на местах должен иметь практические знания и освоить язык инструкций. Вот почему столько внимания уделялось обучению английскому языку.

В статье Википедии, посвященной Дьюи 
есть упоминание о посещении Дьюи в 1928 году Советского Союза:

В 1928 году Дьюи приехал в Советский Союз, чтобы помочь Наркомпросу в освоении «способа проектов», Надежда Константиновна Крупская принимала его в своём кабинете на Чистых прудах. Идеи прагматизма и метод проектов привлекали внимание педагогов многих стран, в том числе и России, и считались средством для построения школы нового типа.

Профессор В. В. Кумарин пишет: «Луначарский, по совету Ильича, вместо „прусской модели“ ввёл американскую. Ленину очень хотелось, чтобы пролетарские детишки росли здоровыми, не витали в облаках „всестороннего развития личности“ (что такое „личность“ и сколько у неё сторон — кто знает, пусть поднимет руку), а как можно раньше распознавали своё призвание и не болтались в жизненной проруби как круглые отличники».

В начале 1930-х годов Сталин снова «восстановил в правах» железобетонные единые учебные планы и программы. После 1937 г. Дьюи был «опознан» в СССР как пособник троцкизма (в связи со своей правозащитной деятельностью в комиссии по этому поводу), а его книги были изъяты из советских библиотек.


Рокфеллеры ( старший и младший) 1932 год


Несмотря на добрые дела общество отказывалось воспринимать Рокфеллера , как филантропа, по-прежнему газеты напоминали об эксплуатации и 12-часовом рабочем дне.

Тогда и пресса была поставлена под контроль магната, теперь в газетах и журналах появлялись лишь статьи, освещающие деятельность тех или иных фондов в радужном свете, никакого негатива, только восхищение щедростью и добрыми делами.

Созданный Фонд Рокфеллера был тоже не просто фондом, раздающим деньги. Рокфеллеру ( или Гейтсу) первому пришло в голову давать гранты, но лишь в том случае, когда получатель гранта может доказать финансовую привлекательность дела( заинтересовать) грантодателя.

Интересы Standard Oil простирались далеко за пределы Америки, Рокфеллера интересовали Индия, Китай, Латинская Америка, Африка…весь мир должен был быть перестроен под нужды узкой группы людей.

Джон Мотт откровенно заявлял:

Капиталисты, промышленники, владельцы судовых компаний, производители продуктов питания, политические лидеры нации нуждаются в рынках реализации избыточной продукции и в оттоках избытка населения…тропики уже давно не считаются неподходящими для жизни белого человека и могут рассматриваться, как открытая область для его будущей деятельности.
(Ежегодный отчет перед Миссией Комитета по сотрудничеству в Латинской Америке, из выступления Мотта, 1919 г)

Чтобы тропики и другие, ранее неподходящие места, стали подходящими для жизни белого человека, который будет распоряжаться, находящимися там ресурсами, был создан Совет по Медицине (Medical Board), ну а население контролируемых Фондом стран – полигоном для исследований, сами страны – рынками для фармацевтических компаний.



Джон Мотт

Джон Мотт был сторонником секуляризации дела. Он считал, что армия студентов-добровольцев, оказывающая Миссии практически бесплатные услуги, гораздо эффективнее пасторов, которые в погоне за показателями ( увеличение числа новообращенных и количества посещений проповедей) наносят больше вреда, чем пользы.

Он считал более рациональным постепенную модернизацию традиционной религии в соответствии с требованиями дня и вовлечение для пропаганды дела представителей традиционных религий на местах, провозглашая принцип экуменизма.
Постепенно, теократам пришлось потесниться и отдать часть власти секулярным рационалистам.

Освобожденные от налогов Фонды, поставив на ключевые позиции управления других государств своих людей, стали определять их политику  в области образования, медицины, а также религиозную доктрину.

На схеме, представленной ниже, есть и проповедник Дуайт Муди, и Джон Мотт, указаны связи с Чикагским университетом, миссиями, YMCA и различными структурами.


К чему же привело внедрение такой системы социального контроля в самих Соединенных Штатах?


Критика современной системы образования такова:

Секрет внедряемой модели образования в том, что она не учит тому, как добывать знания, она учит выполнению инструкций. Функция школы – служить экономике и социальному порядку, а не самим детям и их родителям. Не получить такое образование невозможно, потому что оно обязательно.


В современной ( эффективной) системе образования исчезла важная в обучении составляющая – связь ученик-учитель ( та самая, которая существовала и помогала формироваться личности учащихся в российских университетах дореволюционного периода)
Учитель ( преподаватель, профессор) стал посредником между государством, функционирующим в интересах капитала, и индивидуумом , менеджером системы, оказывающим услуги по обучению в соответствии с потребностями корпораций.

В системе проявляется намерение при помощи школы сформировать заранее заданный тип человека, снизить критические способности его интеллекта в созданной и поддерживаемой системе разделения труда, снизить влияние родителей, разрушить традиции, превратить обучение в тренинг и лишить процесс обучения сути познания.

Что вы должны сделать, чтобы повысить ценность вашей растущей фирмы Верн Харниш

Это руководство по лидерству и развитию бизнеса предназначено для компаний, которые крупнее моей, поэтому я не нашел его применимым в настоящее время. Он основан на популярных книгах по бизнесу таких авторов, как Джим Коллинз и Стивен Кови. Он предназначен для компаний, достаточно крупных, чтобы иметь исполнительную / руководящую команду и внутренний информационный бюллетень.

Мне нравится, как Харниш подчеркивает важность определения видения будущего и постановки объективных целей для его достижения.

Два друга-владельца бизнеса порекомендовали эту книгу.

3 га

Это руководство по лидерству и развитию бизнеса предназначено для компаний, которые крупнее меня, поэтому я не нашел его применимым в настоящее время. Он основан на популярных книгах по бизнесу таких авторов, как Джим Коллинз и Стивен Кови. Он предназначен для компаний, достаточно крупных, чтобы иметь исполнительную / руководящую команду и внутренний информационный бюллетень.

Мне нравится, как Харниш подчеркивает важность определения видения будущего и постановки объективных целей для его достижения.

Два друга-владельца бизнеса порекомендовали эту книгу.

3 Привычки
1. Приоритеты. Объективные 5 основных приоритетов на год и квартал, а также четкий 1 приоритет и соответствующая тема. Горстка согласованных приоритетов для каждого человека в организации.
2. Данные. Ежедневные и еженедельные данные, дающие представление о работе организации и рыночных требованиях. Ключевые ежедневные или еженедельные показатели для каждого человека.
3. Ритм. Ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные встречи для поддержания согласованности и повышения ответственности.

Фактор «x»: определите узкое место в вашей бизнес-модели и отрасли и получите над ним контроль.

Овладение ростом
• «Двумя наиболее важными качествами эффективных лидеров являются их способность прогнозировать и делегировать полномочия».
• Прогнозирование включает создание «убедительного видения, предвосхищающего движения рынка». «Лидеры не должны быть впереди на годы, а всего на несколько минут впереди рынка, конкурентов и тех, кого они возглавляют».

Научить правильных людей делать правильные вещи
• Исследования показывают, что обучение и развитие вашей команды повышает лояльность.
• Тестирование является более точным и объективным, чем собеседование.

Освоение одностраничного стратегического плана
«В любой организации ничего не делается, пока это не появляется в чьем-то еженедельном списке дел».

Использование отзывов сотрудников
• «Если вы будете решать хотя бы один процент ваших проблем или улучшать свои продукты и услуги на один процент каждую неделю, вы будете получать все большую и большую отдачу от решений с каждым годом.”
• Всегда имейте 1-2 критических числа. Критическое число — это ключевой краткосрочный фокус, который больше всего повлияет на будущее компании. Спросите: «Какую самую важную измеримую вещь нам нужно выполнить в ближайшие 3–12 месяцев?» Меняйте их регулярно.

Освоение ежедневных и еженедельных совещаний руководителей
• Чем быстрее вы растете, тем больше совещаний вам следует проводить. Они сэкономят время, а не потратят его попусту. Встречи ускоряют получение результатов, задействуют коллективный разум, укрепляют основные идеологии, дают возможность похвалить поведение и помогают скорректировать курс.
• Рекомендуемое расписание встреч: ежедневно 5-15 минут, еженедельно 30-60 минут, ежемесячно 2-4 часа.

Освоение обещаний бренда
• Каков ваш БИХАГ? БИХАГ: измеримая цель, которой вы хотите достичь через 10 лет.
• Как вы определяете свою песочницу — географию, линейки продуктов, каналы сбыта? Кто будет вашим покупателем через 3-5 лет, а кто нет?
• Какая самая большая «потребность» у ваших клиентов, отличная от всех их «желаний»? Потребность — это то, что действительно важно для клиента.Это также заметно отличает вас от конкурентов.
• Каково ваше измеримое обещание бренда? Обещание бренда — это ключевой фактор, который отличает вас от конкурентов и определяет все управленческие решения.
• Что является узким местом/дефицитом/узким местом в вашей песочнице/отрасли и как вы собираетесь это контролировать?
• Что вы собираетесь делать, чтобы использовать технологии? Будьте впереди конкурентов.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Эвви Дрейк начинает больше

  • Роман
  • К: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Полный

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «улюлюканьем»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставило меня продолжать слушать….

  • К Каролина Девушка на 10-12-19

10 привычек Рокфеллера — единственная основа, необходимая для масштабирования вашего бизнеса СЕЙЧАС

В 2014 году Essilor International приобрела канадскую компанию по производству очков Coastal.com за 430 млн канадских долларов , что стало крупнейшей инвестицией в компанию электронной коммерции в истории Канады .

Coastal.com продолжает удивлять клиентов, вовлекать сотрудников и приносить результаты акционерам благодаря внедренным процессам для безупречного исполнения. А именно:

  • Прислушиваться к клиентам и сотрудникам
  • Ритм встреч для обсуждения и применения полученных знаний
  • И установка приоритетов на основе этого ввода

Основатель и генеральный директор Coastal.com Роджер Харди приписывает эти блестящие результаты дисциплинированному выполнению Привычек Рокфеллера .

Когда дело доходит до наилучшей основы для реализации стратегии вашей компании, я с гордостью поддерживаю наш контрольный список привычек Рокфеллера. Этот простой набор привычек уже помог более чем 70 000 компаний масштабировать при одновременном сокращении времени, необходимого для ведения бизнеса, многие из которых увеличились до 10 миллионов долларов, 100 миллионов долларов, а некоторые — до миллиарда и более. Это мечта, не так ли?

10 привычек, составляющих этот контрольный список, не менялись более 100 лет с тех пор, как Джон Д. Рокфеллер внедрил их в свой бизнес, в результате чего он стал самым богатым человеком в истории, даже по сегодняшним меркам.

Почему дисциплина (рутина) имеет значение

«Цели без рутины — это желания; рутины без целей бесцельны».

Конечно, это важно. Теоретически мы это знаем, но я хотел бы подчеркнуть, насколько важен режим дня для достижения ваших целей. Моя мантра в Gazelles, «Рутина делает вас свободными» , является ключевым фактором в наших методологиях и инструментах.

 

Ясное видение (Цели) + Дисциплина (Рутина) = Успех

Вы можете захотеть взять в руки гитару, но если вы не будете брать уроки и не будете дисциплинированы (рутиной) практиковаться, вы ничего не добьетесь.Точно так же бизнес-лидеры, которые постоянно реализуют свое видение, также имеют четкие цели и установленный порядок действий.

Имея это в виду, давайте сразу приступим.

Каковы 10 привычек Рокфеллера?

  1. Руководящая команда здорова и настроена
  2. Все согласны с задачей № 1, которую необходимо выполнить в этом квартале, чтобы продвинуть компанию вперед
  3. Установлен ритм коммуникации, и информация быстро перемещается по организации
  4. В каждом аспекте организации есть человек, ответственный за обеспечение достижения целей
  5. Текущий вклад сотрудников собирается для выявления препятствий и возможностей
  6. Отчетность и анализ данных отзывов клиентов так же часты и точны, как и финансовые данные
  7. Основные ценности и цель «живы» в организации
  8. Сотрудники могут точно сформулировать ключевые компоненты стратегии компании
  9. Все сотрудники могут количественно ответить, был ли у них хороший день или неделя
  10. Планы и результаты деятельности компании видны всем 

Привычка Рокфеллера #1

Исполнительная команда здорова и слажена
  • Члены команды понимают различия, приоритеты и стили друг друга.
  • Команда часто встречается (лучше всего еженедельно) для стратегического обдумывания.
  • Команда участвует в постоянном обучении руководителей (рекомендуется ежемесячно).
  • Команда может участвовать в конструктивных дебатах, и все члены чувствуют себя комфортно, участвуя в них.

Самая первая привычка подчеркивает наличие здоровой исполнительной команды, которая соответствует основному видению компании.

В своей книге «Пять пороков команды: басня о лидерстве», Патрик М.Ленсиони подробно описывает нездоровые организационные ситуации, которые подрывают команду лидеров:

  • Отсутствие доверия
  • Страх конфликта
  • Отсутствие обязательств
  • Уход от ответственности
  • Невнимание к результатам

Я предлагаю решить эти проблемы — если они существуют в вашей организации — прежде чем переходить к любой другой привычке из списка. Крайне важно, чтобы в вашей команде был уровень доверия, позволяющий вести здоровые дебаты и конструктивные конфликты.

Они должны иметь возможность обсуждать жестокие факты и бросать вызов друг другу, не опасаясь задеть чувства или офисной политики. Это, в свою очередь, позволит каждому оставаться сосредоточенным на одном приоритете, создавая ясность и силу во всей организации.

С этим за поясом вы готовы взять на себя другие привычки.

 

Привычка Рокфеллера #2

Все согласны с делом №1, которое необходимо выполнить
В этом квартале для продвижения компании вперед
  • Критическое число определено для продвижения компании вперед в этом квартале.
  • 3–5 Приоритетов (камней), поддерживающих Критическое число, определены и ранжированы на квартал.
  • Квартальная тема и празднование/вознаграждение объявляются всем сотрудникам, которые воплощают в жизнь Критическое число.
  • Ежеквартальная тема/критический номер, размещенный по всей компании, и сотрудники узнают о прогрессе каждую неделю.

» Это было похоже на путешествие на Луну и обратно: либо мы собирались сделать это, работая вместе для достижения этой единственной цели [как Аполлон-13], либо умереть, пытаясь .— Бен Годси, президент ProService Hawaii.

Заманчиво иметь несколько «основных» приоритетов, но это просто означает, что ваше внимание будет смещено в разные стороны, и вы не достигнете ничего значимого. Чтобы добиться истинной масштабируемости, я призываю вас расставить приоритеты одной цели и убедиться, что все готовы к ее достижению .

Масштабирование компании требует времени — все дело в том, чтобы сделать шаг вперед, проверить и внести соответствующие коррективы.Это может произойти только в том случае, если есть регулярные проверки и цели. Одной из таких целей является ежеквартальная цель, которая позволяет добиваться небольших успехов, что приводит к вашему приоритету № 1 в центре внимания вашей компании.


Практический пример — The City Bin Co.

В 2009 году, когда Ирландия переживала глубокую рецессию, основателю City Bin Co. Джину Брауну нужен был способ выбраться из затруднительного положения, в котором он столкнулся со своим бизнесом. Первоначально он использовал идеи из «Освоение привычек Рокфеллера». по мере того, как он развивал свой бизнес, глобальный экономический кризис все еще сильно ударил по нему.

На двухдневном семинаре «Овладение привычками Рокфеллера» он понял, что недостаточно обдумывал ежеквартальные темы/цели, чтобы привести своих быстрорастущих сотрудников в соответствие. Поэтому он и его команда задали себе вопрос: «Что самое важное произойдет в бизнесе
в ближайшие 90 дней?»

Одной из тем/целей, которые они придумали, была «Жизнь начинается в 40 лет», чтобы повысить прибыльность при восстановлении после рецессии. Цель состояла в том, чтобы увеличить ежемесячный доход компании на 40 000 евро в месяц либо за счет регулярного дохода, либо за счет ежегодных сбережений.Сотрудники могли предлагать идеи по сбору наличных или сокращению бюджета.

«Экономика сократилась настолько, что многие компании в Ирландии закрывались», — говорит Браун. ««Жизнь начинается в 40» говорила о том, что если мы сможем добраться до этой волшебной цифры, это гарантирует, что мы сможем пережить этот экономический шторм».

Компании удалось достичь своей цели.

Привычка Рокфеллера #3

Установлен ритм общения и информация движется
По организации точно и быстро
  • Все сотрудники участвуют в ежедневном совещании, которое длится менее 15 минут.
  • Все команды проводят еженедельные собрания.
  • Каждый месяц руководители высшего и среднего звена встречаются для обучения, решения важных проблем и передачи ДНК.
  • Ежеквартально и ежегодно руководители высшего звена и менеджеры среднего звена встречаются вне офиса, чтобы принять 4 решения (стратегия, исполнение, люди, денежные средства).

«Чтобы двигаться быстрее, пульсируйте быстрее»

У совещаний плохая репутация, некоторые уголки сторонятся преимуществ совещаний. Тем не менее, Я верю, что ежедневные, еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные и ежегодные «Ритмы встреч» помогают решить проблему номер один, с которой люди сталкиваются при совместной работе: общение.

Такое количество совещаний может показаться нелогичным, но при правильном выполнении это экономит всем много времени в долгосрочной перспективе. Общение станет намного более открытым и плавным, а ваша команда получит ясность и обратную связь, необходимые им для того, чтобы сосредоточиться на Приоритете № 1 компании.

Вот разбивка продолжительности каждой встречи:

  • Ежедневная встреча : 5–15 минут
  • Еженедельное собрание : 60–90 минут
  • Ежемесячное собрание руководства : от половины до полного дня
  • Ежеквартальное и ежегодное совещание по планированию : выездное совещание продолжительностью от одного до трех дней

Привычка Рокфеллера #4

На каждое подразделение организации назначено лицо
, ответственное за обеспечение достижения целей
  • Таблица функциональной ответственности (FACe) заполнена (правильные люди, правильные действия, правильные действия).
  • Финансовые отчеты имеют лицо, назначенное для каждой позиции.
  • За каждый из 4–9 процессов в Таблице подотчетности процессов (PACe) отвечает кто-то другой.
  • У каждого ключевого направления/возможности, рассчитанного на 3-5 лет, есть соответствующий эксперт в Консультативном совете, если отсутствует внутренняя экспертиза.

«Если ответственность несет более одного человека, то никто не несет ответственности, и тогда все рушится».  

Четкое определение ответственности во всей организации имеет решающее значение. В каждой ячейке организации должно быть назначено одно ответственное лицо, и это должно быть ясно во всей организации. Конечно, это не означает, что этот человек является боссом или принимает все решения.

Привычка Рокфеллера #5

Текущий вклад сотрудников собирается для выявления препятствий и возможностей
  • Все руководители (и менеджеры среднего звена) раз в неделю проводят беседу «Начать/Остановить/Продолжить» хотя бы с одним сотрудником.
  • Выводы из бесед с сотрудниками обсуждаются на еженедельных собраниях руководящего состава.
  • Еженедельно собирается информация о препятствиях и возможностях сотрудников.
  • Команда среднего звена отвечает за устранение всех препятствий и возможностей.

Ах да, данные — как измеримые, так и неизмеримые данные — способствуют принятию четких решений. Это первый ключевой компонент качественных данных, который вам понадобится для управления бизнесом. Крайне важно, чтобы высшее руководство и менеджеры среднего звена привлекали своих сотрудников к сбору данных внутри компании. Другими словами, засучите рукава и приготовьтесь делать заметки.

Вот некоторые рекомендации, которые мы рекомендуем:

  • Собирайте данные от ваших сотрудников, особенно от ваших каналов продаж и тех, кто находится на передовой, поскольку они находятся ближе всего к действию.
  • Старшие руководители должны разговаривать с одним сотрудником в неделю. Вот вопрос, который они должны задать: « Что компания должна начать/остановить/продолжить делать? »
  • Обратите внимание на «Остановки», так как это даст вам представление о блокпостах, с которыми сталкиваются ваши люди, и о том, что нужно устранить.

Привычка Рокфеллера #6

Отчетность и анализ данных обратной связи с клиентами
настолько же часты и точны, как и финансовые данные
  • Все руководители (и менеджеры среднего звена) еженедельно проводят беседу 4Q как минимум с одним конечным пользователем.
  • Выводы из бесед с клиентами обсуждаются на еженедельных собраниях руководящего состава.
  • Все сотрудники участвуют в сборе данных о клиентах.
  • Команда среднего звена отвечает за процесс замыкания цикла по всем отзывам клиентов.

Далее мы рассмотрим данные, которые будут поступать от клиентов. С нашим методом выполнения я советую всем сотрудникам разговаривать с клиентами, поскольку после сотрудников клиенты являются следующим по величине источником данных, который вы можете использовать для управления ростом вашей организации.

На самом деле, Я бы предложил старшему руководству формально разговаривать с одним клиентом в неделю для сбора данных о рынке и конкурентах.

 

Привычка Рокфеллера #7

Основные ценности и цель «живы» в организации
  • Основные ценности раскрыты, цель сформулирована, и обе известны всем сотрудникам.
  • Все руководители и менеджеры среднего звена ссылаются на Основные ценности и цель, когда хвалят или выговаривают.
  • HR-процессы и действия соответствуют Основным ценностям и цели (наем, ориентация, оценка, признание и т. д.).
  • Действия определяются и осуществляются каждый квартал для укрепления основных ценностей и цели в организации.

Эта привычка даст вам базовый уровень для текущих и будущих решений, в том числе при приеме на работу, похвале и конструктивной критике.Мне нравится думать об основных ценностях и целях как о «живых» в организации.

Наличие цели (которую, по-моему, лучше сказать «миссии»), дает вашей компании ключевое «почему» за всем, что она делает. Ваша цель должна быть больше, чем просто зарабатывание денег.

 

Привычка Рокфеллера #8

Сотрудники могут точно сформулировать ключевые компоненты
стратегии компании

Все ли в вашей организации знают стратегию вашего бренда, включая три основных обещания бренда? Если все в вашей команде не могут поделиться «лифтовой подачей» вашей фирмы, когда вас об этом спрашивают, вам, возможно, придется поработать над согласованностью вашей команды.

Привычка Рокфеллера № 9 

Все сотрудники могут количественно ответить, был ли у них хороший день или неделя (столбец 7 одностраничного стратегического плана или OPSP)
  • 1 или 2 ключевых показателя эффективности (KPI) публикуются еженедельно для каждой роли/лица.
  • У каждого сотрудника есть 1 критическое число, которое совпадает с критическим числом компании за квартал (прямая видимость).
  • У каждого человека/команды есть 3-5 квартальных приоритетов/камней, которые совпадают с приоритетами компании.
  • У всех руководителей и менеджеров среднего звена есть тренер (или равный тренер), который возлагает на них ответственность за изменения в поведении.

Каждый член вашей команды (включая вас) должен уметь ответить на вопрос
«Хороший ли у меня был день или неделя?»

Если они не могут, это может означать, что они не знают своих приоритетов и своих ключевых показателей эффективности. Чтобы двигаться вперед вместе, все должны быть согласованы. Думайте о своей организации, как если бы она была машиной.Для того чтобы машина работала безупречно, все части должны работать хорошо и работать вместе.

 


Привычка Рокфеллера #10

Планы и результаты компании видны всем
  • Для еженедельных совещаний (физических или виртуальных) создается «ситуационная комната».
  • основных ценностей, целей и приоритетов размещены по всей компании.
  • Повсюду установлены табло, отображающие текущий прогресс по ключевым показателям эффективности и критическим числам.
  • Существует система отслеживания и управления каскадными приоритетами и ключевыми показателями эффективности.

Эта привычка в основном сводится к тому, чтобы везде иметь табло ! Мы рекомендуем вам иметь свои цели, показатели и планы в компании, чтобы все могли их видеть, отслеживать и поддерживать связь. Точно так же убедитесь, что ваши основные ценности и цели также размещены в вашей фирме, чтобы каждый имел к ним доступ.

 

Тематическое исследование — Ган Хо! Пицца

В Гун Хо! Соучредители Pizza Джейд Грей и Джон О’Логлен поняли, что, поскольку их магазины расположены в разных местах, не все сотрудники доберутся до штаб-квартиры, чтобы увидеть одну и ту же информацию (основные ценности компании, приоритеты, цели и т. д.).), к которым причастны сотрудники головного офиса.

Теперь, в каждом из их офисов также есть та же информация, что и в головном офисе , на стене в их магазине, что позволяет всем, от уборщицы до менеджера магазина, оставаться в курсе того, что происходит. в компании.

«Каждый, от уборщицы до директора магазина, может смотреть на стену в начале каждой ежедневной встречи. Это гарантирует, что мы выровнены. Я могу зайти в магазин и поговорить с уборщиком, и в девяти случаях из 10 он или она может рассказать мне, какова цель компании, объяснить мне ее смысл и почему мы занимаемся бизнесом.Как объединить всю команду — это главное, чему меня научила эта методология, — говорит Грей.

Как внедрить привычки Рокфеллера?

Хотя привычки перечислены в произвольном порядке, и вы можете начать с любой из них, мы даем нашим клиентам одно правило — они должны начинать с Привычка Рокфеллера № 1 : Руководящая команда здорова и сплочена .

Практически невозможно внедрить какую-либо другую привычку, не отметив сначала Привычку №1.Как только это будет осознано и ваша команда будет готова к работе (то есть они смогут сражаться, не убивая друг друга), выбирайте одну или две привычки каждый квартал и работайте над ними.

Начните с привычек, которые принесут наибольшую пользу, и в течение следующих 24–36 месяцев вы сможете избавиться от всех 10 привычек. Если не считать привычки №1 Рокфеллера, порядок зависит от вас.

Это не одноразовая вещь, а процесс, который облегчит ваше путешествие. По мере роста компании вы можете продолжать обновлять привычки.

 

Кто должен использовать эти привычки?

Во что бы то ни стало, эти привычки — не единственный способ построить долгосрочную организацию. Однако, если ваш бизнес:

  • Тратил огромные суммы денег и времени;
  • Имеет отличную стратегию, но ваша команда должна работать по 18 часов в день, чтобы компенсировать небрежное исполнение и отсутствие дисциплины;

…тогда этот список выполнения для вашей организации. Следуйте приведенным выше рекомендациям по внедрению и увидите разницу, которую это изменит.Дайте мне знать, когда он начнет работать 😉

Где находится ваша компания?

Как видите, формула на самом деле проста.

  • Убедитесь, что все чувствуют себя в безопасности и могут свободно участвовать
  • Расставьте приоритеты прямо
  • Собрать данные
  • И убедитесь, что все и все работает как хорошо смазанный механизм.

Знать формулу — это просто, а успешное ее применение — вот где все становится сложнее. Добавьте к этому большую организацию с множеством разных людей и частей, и все может выйти из-под контроля.Вот тут-то и появляются эти привычки. Это руль, который поможет вам направить корабль компании к масштабированию.


Чтобы получить практический способ научиться применять эти привычки в своем текущем бизнесе, получая при этом наставничество, обратную связь от коллег и индивидуальную поддержку по мере внедрения, ознакомьтесь с моим курсом Scaling Up Master Business Course здесь .

 

Скачать Контрольный список 10 привычек Рокфеллера

Теперь я добавляю контрольный список сюда бесплатно — скачайте его и потратьте несколько минут на изучение.  

Сколько из этих привычек вы можете отметить? Не беспокойтесь слишком сильно, если вы не можете проверить слишком много или вообще ничего. Большинство компаний, о которых я упоминал выше, поначалу тоже не могли. Важно то, что вы начинаете прямо сейчас.

Уже внедрили в свой бизнес одну или все 10 привычек Рокфеллера?

Оставьте комментарий и сообщите нам, как это помогло вам масштабироваться.

Рекомендуемые книги:

    • Великие по выбору: неуверенность, хаос и удача — почему некоторые процветают, несмотря ни на что Джим Коллинз и Мортен Т.Хансен.
    • Патрик М. Ленсиони.
    • Большая игра в бизнес: единственный разумный способ управлять компанией, Джек Стэк.
    • Конкуренция за интернет-время: уроки Netscape и ее битвы с Microsoft, Майкл А. Кусумано и Дэвид Б. Йоффи.

Расширение масштабов: как немногие компании добиваются успеха… и почему остальные этого не делают (привычки Рокфеллера 2.0) (мягкая обложка)

24,95 доллара США

Обычно отправляется в течение 1-5 дней

Описание


Лауреат Международной книжной премии в области общего бизнеса

Лауреат Международной премии «Любимая книга читателей» в области научно-популярной литературы

Прошло более десяти лет с тех пор, как Верн Харниш выпустил бестселлер «Освоение привычек Рокфеллера». был впервые выпущен. Расширение масштаба (привычки Рокфеллера 2.0) — это первая крупная редакция этой классической бизнес-программы, в которой подробно описываются практические инструменты и методы построения доминирующего в отрасли бизнеса. Эта книга написана для того, чтобы все — от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена — могли внести свой вклад в развитие фирмы. Масштабирование фокусируется на четырех основных областях принятия решений, которые каждая компания должна принимать правильно: люди, стратегия, исполнение и денежные средства. Книга включает ряд новых одностраничных инструментов, в том числе обновленный одностраничный стратегический план и контрольный список привычек Рокфеллера, которые более 40 000 фирм по всему миру использовали для успешного масштабирования своих компаний — многие из них достигли 10 миллионов долларов, 100 миллионов долларов и 1 миллиард долларов и более — наслаждаясь восхождением!

Об авторе


Верн Харниш является основателем всемирно известной организации предпринимателей (EO), насчитывающей более 14 000 членов по всему миру, и в течение пятнадцати лет возглавлял первую программу EO для руководителей компаний — «Рождение гигантов», проводимую в Массачусетском технологическом институте. он все еще преподает сегодня.Основатель и генеральный директор Scaling Up, глобальной компании по обучению и коучингу руководителей с более чем 180 партнерами на шести континентах, Верн провел последние три десятилетия, помогая компаниям масштабироваться.

Он является автором бестселлера «Овладение привычками Рокфеллера », переведенного на 9 языков; и вместе с редакторами Fortune написал книгу «Величайшие бизнес-решения всех времен» , предисловие к которой написал Джим Коллинз. Его последняя книга Scaling Up (Привычки Рокфеллера 2.0) получил восемь крупных международных книжных наград, включая престижную Международную книжную премию за лучшую книгу по бизнесу.

Верн также председательствует на ежегодных саммитах ScaleUp в сотрудничестве с Bloomberg и входит в несколько советов директоров, включая председателя The Riordan Clinic; соучредитель и председатель Geoversity; и член правления женского движения «Миллион долларов». Частный инвестор во многих масштабных проектах, Верн увлекается игрой на фортепиано, теннисом и магией в качестве члена Международного братства магов.

Слава…


«Масштабирование относится ко второй половине венчурной игры, что часто упускается из виду во всей шумихе о внедрении прорывных инноваций в течение первой половины. Счет в перерыве не имеет значения — все зависит от того, как вы закончите игру. Итак, зайди в раздевалку Верна, чтобы хорошенько поболтать в перерыве, а затем выходи на поле, чтобы отлично сыграть во втором тайме».  — Джеффри Мур, автор книги Crossing the Chasm

«Verne обеспечивает большую ценность страницы, чем кто-либо другой в бизнесе!»  — Генри Макговерн, соучредитель и председатель AmRest  (WSE: EAT)

» Расширение масштабов не только открыл мне глаза и помог мне сосредоточиться как новому руководителю этой некоммерческой организации, но и сама концепция буквально стала нашей новой целостной инициативой.Благодаря этим новым навыкам мы смогли расширить нашу организацию в геометрической прогрессии и найти новых спонсоров». планета. Действительно. Он также радикально практичен в своем подходе, и это отражено в этой потрясающей книге». — Патрик Ленсиони, президент The Table Group, автор бестселлеров «Пять пороков команды » и « Преимущество»

«Быстрорастущие компании — не малые и не большие — создают почти все рабочие места и инновации в нашей экономике, и Верн был бесценным проводником для руководителей таких компаний, как я.Scaling Up помогает нам внедрить дисциплины, необходимые для построения крупного бизнеса».  — Грэм Уэстон, председатель и главный исполнительный директор Rackspace (NYSE: RAX)

«Инструменты и методы Верна сыграли ключевую роль в расширении Benetton и превращении его в международный модный бренд №1 в Индии. Они работают!»  — Санджив Моханти, генеральный директор Benetton India

«Представьте, что вы заходите в библиотеку и находите одну книгу, которая отражает идеи всех книг в библиотеке. Scaling Up — это бизнес-книга.Вам не придется идти дальше». — Джек Стэк, основатель и генеральный директор SRC Holdings; автор бестселлеров «Большая игра в бизнес» и Ставка на результат

«Мы расширили нашу компанию с одного офиса недалеко от Калгари до 2000 сотрудников в 165 офисах по всей Западной Канаде. Инструменты и методы Верна сыграли решающую роль в том, чтобы помочь нам управлять этим ростом в течение 20 лет, когда я был генеральным директором, и, в конечном счете, освободили меня как основателя для реализации других интересов.”  — Скотт Таннас, основатель и вице-председатель Western Financial Group; сенатор канадского парламента

«Верн Харниш еще раз доказал, что он парень роста. Масштабирование  набор инструментов, которые помогут вам преодолеть барьеры на пути к росту и быстрее пройти кривую обучения. Но не позволяйте вашей команде лидеров нести нагрузку в одиночку — умножьте свое влияние, поделившись книгой с каждым сотрудником в вашей команде». — Лиз Уайзман, автор бестселлеров Multipliers и Rookie Smarts

«Для масштабирования крупного бизнеса требуются именно такие дисциплина и сосредоточенность, которые подробно описаны в практической и практической книге Верна. — Скотт Фаркуар, соучредитель и генеральный директор Atlassian.

Описание


Лауреат Международной книжной премии в области общего бизнеса

Лауреат Международной премии «Любимая книга читателей» в области научно-популярной литературы

Прошло более десяти лет с тех пор, как Верн Харниш выпустил бестселлер «Освоение привычек Рокфеллера». был впервые выпущен. Расширение масштаба (привычки Рокфеллера 2.0) — это первая крупная редакция этой классической бизнес-программы, в которой подробно описываются практические инструменты и методы построения доминирующего в отрасли бизнеса. Эта книга написана для того, чтобы все — от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена — могли внести свой вклад в развитие фирмы. Масштабирование фокусируется на четырех основных областях принятия решений, которые каждая компания должна принимать правильно: люди, стратегия, исполнение и денежные средства. Книга включает ряд новых одностраничных инструментов, в том числе обновленный одностраничный стратегический план и контрольный список привычек Рокфеллера, которые более 40 000 фирм по всему миру использовали для успешного масштабирования своих компаний — многие из них достигли 10 миллионов долларов, 100 миллионов долларов и 1 миллиард долларов и более — наслаждаясь восхождением!

Об авторе


Верн Харниш является основателем всемирно известной организации предпринимателей (EO), насчитывающей более 14 000 членов по всему миру, и в течение пятнадцати лет возглавлял первую программу EO для руководителей компаний — «Рождение гигантов», проводимую в Массачусетском технологическом институте. он все еще преподает сегодня.Основатель и генеральный директор Scaling Up, глобальной компании по обучению и коучингу руководителей с более чем 180 партнерами на шести континентах, Верн провел последние три десятилетия, помогая компаниям масштабироваться.

Он является автором бестселлера «Овладение привычками Рокфеллера », переведенного на 9 языков; и вместе с редакторами Fortune написал книгу «Величайшие бизнес-решения всех времен» , предисловие к которой написал Джим Коллинз. Его последняя книга Scaling Up (Привычки Рокфеллера 2.0) получил восемь крупных международных книжных наград, включая престижную Международную книжную премию за лучшую книгу по бизнесу.

Верн также председательствует на ежегодных саммитах ScaleUp в сотрудничестве с Bloomberg и входит в несколько советов директоров, включая председателя The Riordan Clinic; соучредитель и председатель Geoversity; и член правления женского движения «Миллион долларов». Частный инвестор во многих масштабных проектах, Верн увлекается игрой на фортепиано, теннисом и магией в качестве члена Международного братства магов.

Слава…


«Масштабирование относится ко второй половине венчурной игры, что часто упускается из виду во всей шумихе о внедрении прорывных инноваций в течение первой половины. Счет в перерыве не имеет значения — все зависит от того, как вы закончите игру. Итак, зайди в раздевалку Верна, чтобы хорошенько поболтать в перерыве, а затем выходи на поле, чтобы отлично сыграть во втором тайме».  — Джеффри Мур, автор книги Crossing the Chasm

«Verne обеспечивает большую ценность страницы, чем кто-либо другой в бизнесе!»  — Генри Макговерн, соучредитель и председатель AmRest  (WSE: EAT)

» Расширение масштабов не только открыл мне глаза и помог мне сосредоточиться как новому руководителю этой некоммерческой организации, но и сама концепция буквально стала нашей новой целостной инициативой.Благодаря этим новым навыкам мы смогли расширить нашу организацию в геометрической прогрессии и найти новых спонсоров». планета. Действительно. Он также радикально практичен в своем подходе, и это отражено в этой потрясающей книге». — Патрик Ленсиони, президент The Table Group, автор бестселлеров «Пять пороков команды » и « Преимущество»

«Быстрорастущие компании — не малые и не большие — создают почти все рабочие места и инновации в нашей экономике, и Верн был бесценным проводником для руководителей таких компаний, как я.Scaling Up помогает нам внедрить дисциплины, необходимые для построения крупного бизнеса».  — Грэм Уэстон, председатель и главный исполнительный директор Rackspace (NYSE: RAX)

«Инструменты и методы Верна сыграли ключевую роль в расширении Benetton и превращении его в международный модный бренд №1 в Индии. Они работают!»  — Санджив Моханти, генеральный директор Benetton India

«Представьте, что вы заходите в библиотеку и находите одну книгу, которая отражает идеи всех книг в библиотеке. Scaling Up — это бизнес-книга.Вам не придется идти дальше». — Джек Стэк, основатель и генеральный директор SRC Holdings; автор бестселлеров «Большая игра в бизнес» и Ставка на результат

«Мы расширили нашу компанию с одного офиса недалеко от Калгари до 2000 сотрудников в 165 офисах по всей Западной Канаде. Инструменты и методы Верна сыграли решающую роль в том, чтобы помочь нам управлять этим ростом в течение 20 лет, когда я был генеральным директором, и, в конечном счете, освободили меня как основателя для реализации других интересов.”  — Скотт Таннас, основатель и вице-председатель Western Financial Group; сенатор, канадский парламент

«Для расширения крупного бизнеса требуются именно такие дисциплина и сосредоточенность, которые подробно описаны в практической и практической книге Верна».  — Скотт Фаркуар, соучредитель и генеральный директор Atlassian

«Верн Харниш еще раз доказал, что он парень роста. Масштабирование  набор инструментов, которые помогут вам преодолеть барьеры на пути к росту и быстрее пройти кривую обучения.Но не позволяйте вашей команде лидеров нести нагрузку в одиночку — умножьте свое влияние, поделившись книгой с каждым сотрудником в вашей команде». — Лиз Уайзман, автор бестселлеров Multipliers и Rookie Smarts

Освоение привычек Рокфеллера Верна Харниша — Обзор | Автор: Челси Блэкер

В книге «Освоение привычек Рокфеллера: что вы должны сделать, чтобы увеличить стоимость вашей растущей фирмы» Верн Харниш излагает три ключевые темы, которые помогут владельцам бизнеса преодолеть барьеры, связанные с ростом, чтобы сохранить компанию на правильном пути. отслеживать с согласованной командой.

Этими темами являются приоритеты, данные и ритм.

  • Приоритеты — Есть ли у организации объективные 5 главных приоритетов на год и квартал и четкий 1 главный приоритет. У каждого в организации есть несколько приоритетов, которые совпадают с приоритетами компании?
  • Данные — Обладает ли организация достаточными ежедневными и еженедельными данными, чтобы получить представление о том, как работает организация и чего требует рынок? Есть ли у каждого в организации хотя бы один ключевой ежедневный или еженедельный показатель, определяющий его или ее эффективность в отношении ключевых показателей эффективности компании?
  • Ритм — Существует ли в организации эффективный ритм ежедневных, еженедельных, ежемесячных, ежеквартальных и ежегодных совещаний для поддержания согласованности и обеспечения подотчетности?

По мере роста компании Харниш считает, что

  1. исполнительная команда организации должна становиться лидерами в своих способностях делегировать полномочия и прогнозировать.
  2. системы и структуры, необходимые для того, чтобы справиться со сложностью, которая приходит с ростом должны быть разработаны
  3. бизнес предложение должно ориентироваться в более сложной динамике рынка

Мне понравилось то, что Харниш сказал о старших командах, он предлагает:

  • «сильные и слабые стороны внутри организации можно проследить вплоть до сплоченности исполнительной команды и их уровней доверия, компетентности , дисциплина, согласованность и уважение»
  • Двумя наиболее важными качествами эффективных лидеров являются их способность предсказывать и делегировать полномочия .
  • Три основных решения, которые должна принять исполнительная команда: 1. Есть ли у нас подходящие люди? 2. Правильно ли мы поступаем? 3. Правильно ли мы поступаем?
  • Когда у вас есть первоклассные игроки , это меняет мир. Люди «А» склонны окружать себя людьми «А», поэтому обращайтесь только к своей сети друзей «А».

В моей компании мы ламинируем наши квартальные и годовые цели гигантскими буквами и приклеиваем их на стену.Затем под ежеквартальными целями мы помещаем наши индивидуальные KPI на квартал для проверки во время наших обзоров кадров. Харниш говорит, что ключевым моментом является четкое видение и обмен им с более широкой командой, чтобы все знали, куда движется организация.

Я должен сказать, что в BlueGlass мы могли бы лучше сфокусироваться на том, чтобы наше видение было не столько сфокусировано на финансовых цифрах, а на более широком значении того, что мы делаем.

Этот раздел напомнил мне о системе показателей в книге Джино Викмана Traction, в которой объясняется модель EOS.Я бы сказал, что Уикман лучше разработал четкую программу, чем Харниш; Викман разработал подход «подключи и работай», который он с большим мастерством иллюстрирует в бизнес-басне Get a Grip. Харниш не такой шаблонный (но, может быть, это тоже хорошо?).

Харниш рассказывает о умных числах , ключевых показателях в бизнесе, которые вы хотите измерять в течение длительного периода времени. Затем он рекомендует иметь критических чисел в отношении краткосрочного лазерного фокуса на аспекте бизнеса или чьей-либо должности (всем нужны цели!).

Харниш также призывает к тому, чтобы измерений были видны всей компании.

Мне нравится это указание, что хороший ритм — это пульсирующий ритм растущей компании . Когда вы знаете это чувство, когда вы заходите в какой-то офис и думаете: «Черт, эти люди на высоте». — такое ощущение.

Харниш фокусируется на ритме совещаний с точки зрения ежедневной, еженедельной, ежемесячной и ежеквартальной перспективы.Для каждой встречи любые необходимые показатели/графики всегда должны быть доступны, возможно, на флипчарте/белой доске, которую можно легко перевернуть, когда встреча не состоится.

Чем быстрее растет компания, тем быстрее должны проходить встречи (это заставляет меня задуматься о некоторых темпах ускорения компаний, в которых я работал/с которыми работал в прошлом!).

Встречи должны быть короткими и четкими по структуре, с конкретной повесткой дня и временными рамками.Должен быть назначенный организатор встречи, который естественно структурирован и дисциплинирован, который может легко сказать «отключить это», если тема не соответствует цели встречи.

Харниш также прославлял процессы, поскольку растущий бизнес должен внедрять «системы и структуру как логический ответ на сложность, которая растет почти экспоненциально по мере расширения компании». В противном случае возможны недопонимания, дорогостоящие ошибки, плохое обслуживание клиентов и более высокие общие затраты (я мог бы написать книгу об этом!).

Постоянно поднимаемый вопрос, который мой внутренний армейский офицер ЛЮБИЛ, касается привития культуры дисциплины. В интервью было несколько генеральных директоров, которые сказали: «Мне нужна дисциплина, чтобы найти правильные инструменты и внедрить их» и «Рутина делает вас свободными. Я не люблю структуру. Это просто то, что я должен делать, [если] я хочу делать все, что хочу». В BlueGlass мы действительно хороши в этом по сравнению с любым другим бизнесом, с которым я работал или в котором я работал, но я всегда ищу способы, чтобы мы могли быть более дисциплинированными, чтобы действительно сосредоточиться на том, что действительно важно — на наших клиентах!

Как я применил уроки из этой книги

Устранение барьеров для моей команды. Я поделился с распечатанным листом «Какие 10 основных вещей делают вашу работу хлопотной?» и получил 95% ответов от моей команды о том, как улучшить свой рабочий день, чтобы они могли сосредоточиться на нашей доставке. Ответы включали все, от кондиционера, который был слишком холодным (в феврале! С ума сойти!) до технического задания, не включающего основные элементы, необходимые для выполнения проекта вовремя и в рамках бюджета. Я за то, чтобы их реализовать!

Я был настолько вдохновлен этой целью по устранению барьеров, что я включил дверную сигнализацию на крышу моего здания, которая издавала звуковой сигнал (очень громкий и очень раздражающий каждые 20 секунд).После того, как я перерезал кабель, сигнализация сработала на полную катушку, так что я просто сбил коробку со стены и выбросил ее на крышу. Тишина была прекрасной и позволила моей команде работать слаженно. Если мой арендодатель читает это — @Verun, мне очень жаль, но управляющая компания не выполняла свою работу, и звук был как в камере террора залива Гуантанамо.

Празднуйте успех! Одно важное изменение, которое я внедрил из книги, заключается в том, чтобы праздновать успех. Когда попал в цель — празднуй! я ужасен в этом; каждый раз, когда мы ставим новый рекорд для нашей компании, я просто думаю: «Хорошо, что дальше!?» и пусть бык дремлет впереди; это похоже на то, когда вы взбираетесь на гору и постоянно видите ложные пики, поэтому вы просто продолжаете карабкаться.

Чтобы отпраздновать окончание великого января, мы устроили очень важный чайный перерыв (VITB) с сертификатами, позолоченными блестящим клеем Crayola (все еще сохнет!), музыкой с Оскара на YouTube и главным призом от местной благотворительной организации. магазин за выдающуюся производительность (это керамическая тарелка единорога). Наш бюджет составлял 25 фунтов стерлингов, которые также должны были покрыть расходы на питание со скидочной полки в нашем Sainsbury’s Local.

Поесть с моей командой. Судя по всему, Рокфелар как можно чаще обедала со своей старшей командой.На самом деле это единственный совет во всей книге, который был напрямую связан с самим JDR. Я стал лучше в этом, вместо того, чтобы возвращаться к своему столу, чтобы читать электронные письма, засовывая бутерброд в рот.

Поделитесь историями, чтобы оживить культуру моей компании. Прямо сейчас я работаю над «историей создания» о BlueGlass и о том, как мы начинали. Забавно, мне кажется, что я пишу одну из тех «историй об усыновлении», которые родители рассказывают своим детям, чтобы объяснить, как они были усыновлены.Я также собираюсь начать делать небольшие записанные (возможно, на видео) тематические исследования, в которых мы рассказываем о ситуациях, в которых оказались коллеги, о том, как они справились с ними, и почему эта история воплощает ценность BlueGlass.

Меня поразили проведенные Харнишем параллели между детским дождем и компанией, поэтому закончу несколькими цитатами из этого:

  • правила — это три ключа, независимо от того, даете ли вы своим детям хорошую моральную основу или обеспечиваете компанию прочной культурной основой.[…] сильная культура, основанная на нескольких правилах (основных ценностях), значительно облегчает управление людьми, снижает потребность в множестве политик и процедур, дает каждому основу для принятия трудных решений и в целом приносит простоту и ясность ».
  • «99% усилий уходит на сохранение этих ценностей у существующих сотрудников и привитие (привнесение в культуру) новых сотрудников и приобретений по мере их прихода в фирму».

Рецензия на книгу — Увеличение масштаба: овладение привычками Рокфеллера 2.0

 

«Хороший план сейчас лучше, чем отличный план, сделанный слишком поздно». ― Верн Харниш, Scaling Up

S Calling Up : Овладение привычками Рокфеллера 2.0

Как немногие компании добиваются успеха… и почему остальные этого не делают

Автор: Верн Харниш

Рейтинг: 5 звезд

Кому следует прочитать эту книгу: Ориентированные на рост владельцы бизнеса, менеджеры и лидеры, команды руководителей и руководителей, а также предприниматели.

Прошло более десяти лет с тех пор, как был впервые опубликован бестселлер Верна Харниша «Как научиться привычкам Рокфеллера» . Масштабирование: как немногим компаниям это удается… и почему остальным этого не удается

В  Scaling Up Харниш и его команда из компании Gazelles International Coaches делятся практическими инструментами и методами построения доминирующего в отрасли бизнеса. Эти подходы были отточены более чем за три десятилетия консультирования десятков тысяч генеральных директоров и руководителей и оказания им помощи в решении сложностей и проблем, связанных с развитием бизнеса.

Эта книга написана для того, чтобы все, от рядовых сотрудников до руководителей высшего звена, могли понять цели и рост компании.

Цель этой книги — помочь вам превратить то, что кажется якорем, в ветер за спиной. Чтобы достичь этого, Scaling Up  сосредоточено на четырех основных областях принятия решений, которые каждый бизнес должен принять правильно для роста: люди, стратегия, исполнение и денежные средства. Книга включает ряд новых одностраничных инструментов, в том числе обновленный одностраничный стратегический план и контрольный список привычек Рокфеллера.Эти инструменты использовались более чем 40 000 фирм по всему миру для успешного масштабирования своих компаний, многие из которых достигли 1 миллиарда долларов и более.

Управление бизнесом в конечном счете связано со свободой. Масштабирование  предоставляет руководителям предприятий прекрасную основу для синхронизации их бизнеса, повышения квалификации персонала, создания дифференцированной стратегии, повышения эффективности и одновременного улучшения денежного потока. Более того, Scaling Up помогает бизнес-лидерам создавать что-то значимое и получать от этого удовольствие!

«Цели без рутины — это желания; рутины без целей бесцельны.У самых успешных бизнес-лидеров есть четкое видение и дисциплины (рутины), чтобы воплотить его в жизнь».
― Верн Харниш, увеличение масштаба

Лауреат Международной книжной премии 2015 года в области общего бизнеса

Лауреат Национальной премии за выдающиеся достижения в области инди-индустрии 2015 года в области общего бизнеса

Обладатель золотой медали Международной премии «Любимая книга читателей» 2015 г. за научно-популярную литературу

Лауреат премии Парижского книжного фестиваля 2015 года для бизнеса

Лауреат премии Амстердамского книжного фестиваля 2015 года для бизнеса

Лауреат премии Книжного фестиваля в Сан-Франциско 2015 года для бизнеса

Финалист Международной книжной премии 2015 года за лучший новый документальный фильм

.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.