Карен фелан простите я разрушил вашу компанию: Книга «Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты

Содержание

Читать «Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение» — Фелан Карен — Страница 1

Карен Фелан

Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

© Karen Phelan, 2013

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;

• вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;

• вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

Предисловие

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать консультантом, я получила техническое и естественно-научное образование и даже успела поработать в военной лаборатории. Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой же наивной, как любой другой консультант.

К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, – раз-два и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном путешествии к истине – как за тридцать с лишним лет карьеры консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента ошибочны.

От имени всех консультантов по менеджменту, работавших в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант – иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы – когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу.

Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая – я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое – и очевидное для меня – решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант – эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т.  д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста – устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, – это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций – из решений и здравого смысла – из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей.

Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала – вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Карен Фелан — Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Карен Фелан

Простите, я разрушил вашу компанию. Почему бизнес-консультанты – это проблема, а не решение

Руководитель проекта И. Гусинская

Корректор С. Мозалёва

Компьютерная верстка А. Абрамов

Арт-директор С. Тимонов

© Karen Phelan, 2013

First published by Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco, CA, USA. All rights reserved

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


* * *

Прочитав эту книгу, вы:

• вы узнаете, как замалчивают провалы модных теорий менеджмента, позволяя им губить все больше компаний;

• вы поймете, почему нельзя относиться к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать;

• вы получите универсальный авторский инструмент измерения истинности управленческих теорий.

Мне жаль. В самом деле жаль. Легче будет, если сказать, что я хотела как лучше? И по правде говоря, виновата не только я. Все мы жертвы ущербной бизнес-модели. Что происходит, когда вы нанимаете новых сотрудников прямо из престижных бизнес-школ? Что они умеют? Проводить логический анализ, применять освоенные модели и теории и создавать новые модели и теории. Чего им больше всего не хватает? Практического опыта. Так откуда нам было знать, что модели и теории неправильные? Они были изящными и логичными и основывались на нашем опыте обращения с моделями и теориями. Считайте, на них стоял знак качества. К счастью, я чуточку отличалась от остальных. Перед тем как стать консультантом, я получила техническое и естественно-научное образование и даже успела поработать в военной лаборатории. Я немного знала о том, что на практике теории не всегда подтверждаются результатами. И все же, должна сказать, я была такой же наивной, как любой другой консультант.

К сожалению, статистически обоснованных, внятных исследований, подтверждающих верность теорий менеджмента, – раз-два и обчелся. Прежде чем стать частью общепризнанной совокупности знаний, теории менеджмента редко рецензируются или аттестуются независимыми экспертами. Большинство доказательств построены на частных примерах, и многие исследования в какой-то степени необъективны. (Сколько компаний признается, что от их многомиллионных усилий по реструктуризации толку мало?) Итак, я собираюсь рассказать вам о моем личном путешествии к истине – как за тридцать с лишним лет карьеры консультанта по менеджменту и менеджера в компаниях, входящих в первую сотню Fortune 500, я медленно, но верно пришла к пониманию того, что многие из наших теорий менеджмента ошибочны.

От имени всех консультантов по менеджменту, работавших в ваших компаниях за последние 30 лет, проповедовавших управление по результатам и конкурентную стратегию, я прошу прощения. Простите, что мы разрушили вашу компанию.

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант – иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы – когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая – я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое – и очевидное для меня – решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант – эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т. д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста – устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, – это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций – из решений и здравого смысла – из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала – вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал – не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес – это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Эта книга – напоминание, что нам нужно перестать дегуманизировать рабочее место и что, если вы успешно управляете «человеческим элементом», вы, в общем-то, застрахованы от всех неприятностей. Она предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны. Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, вы не одиноки. Я написала эту книгу для вас.

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?


Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

Карен Фелан. Простите, я разрушил вашу компанию. Конспект

Консультантов ненавидят все, всегда и везде. Обычно ненависть идет от клиентов, но эта книга заинтересовала тем, что критика идет со стороны консультанта. К чести сказать, критика конструктивна, хорошо обоснована и содержит конкретные рекомендации.

Постановка проблемы

Управленческие теории проходят один и тот же путь. Находится предприимчивый консультант, который дергает из разных научных теорий и управленческих практик прошлого ряд интересных идей. Он упаковывает идеи в «новый» метод с каким-нибудь красивым названием и начинает продажу курсов, книг, консультационных услуг. Если повезет, тема набирает обороты и образуется «хайп», а автор метода обретает мировую известность и заметное финансовое благополучие. В момент написания этой заметки идет хайп по теме гибкости (agile) в бизнесе и продуктовой разработки (design-thinking, customer development).

Новый метод создается с прицелом на устранение некоторых наиболее очевидных недостатков старых методов. Нетрудно придумать способ устранения недостатков. Настоящая сложность в создании метода без побочных эффектов. Вот он, корень всего — новые методы решают старые проблемы и создают новые. А дальше история повторяется, и нет ей конца.

Во что верят менеджеры

Компании нужна стратегия. На самом деле документ с таким названием устаревает сразу после его утверждения. Стратегии строятся на прогнозировании будущего, которое, как убедительно описал Нассим Талеб, предсказывать крайне сложно. Разработка стратегии как и любое планирование ценно тем, что люди работают вместе, глубоко погружаются в проблемную область, вырабатывают понятные способы принятия решений, способы анализа ситуации. Потом, когда план неизбежно потеряет актуальность, глубокое знание ситуации поможет принимать верные решения.

Компании нужны отлаженные процессы. Общая характеристика всех модных теорий с ориентацией на процессы — это их плохая работа на практике. Консультанты создают разные процессы, которые пытаются свести работников к набору шестеренок сложного механизма. Опыт автора книги говорит о том, что подлинное решение лежит не в сфере процессов, а в сфере взаимодействия людей. Если его наладить, то и любые процессы начинают работать лучше.

В мире, созданном людьми, большинство проблем созданы людьми

Основные причины проблем в мире людей:

  • недоверие
  • конфликтующие цели
  • нетерпение
  • боязнь глупо выглядеть

Компании нужны метрики, т. к. они стимулируют людей работать лучше. Для обоснования пользы от метрик часто приводят к пример приборную панель автомобиля. Автор идет еще дальше — если вы будете смотреть на приборную панель, то рано или поздно разобьетесь. Нужно смотреть на дорогу, и иногда бросать взгляд на показатели приборов. Мораль — не нужно завязывать вознаграждение людей на метрики, иначе только о метриках сотрудники и будут думать.

Нужно подумать о последствиях метода перед тем, как его внедрять

Компании нужно воспитывать лидеров с определенными чертами. На самом деле лидерство безусловно включает только одно качество — драйв, т. е. волю к тому, что бы что-то изменить, создать, воплотить. Это когда вам не все равно и вы прикладываете добровольные усилия, чтобы что-то поменять к лучшему. Так что лидерство — это вовсе не все эти бесконечные модели лидерских качеств. А еще лидерство означает быть хорошим человеком по отношению и к коллегам, и к подчиненным, и к руководству.

Решение — научный метод и фокус на людях

Проблема управленческих теорий в том, что они строятся на нереальных допущениях в отношении людей. Автор предлагает повернуться к людям лицом. Люди эмоциональны, непостоянны, иногда безрассудны и лишь иногда рациональны. Но при этом каждый обладает уникальностью, талантом, которые не учитываются в теориях, предполагающих среднего исполнителя.

Справедливости ради, современные теории действительно развернулись лицом к человеку — практики аджайла, продуктивные техники выполняются командами, в которых поддерживаются свободные коммуникации, тесное сотрудничество, открытая дискуссия. Так что у них есть шанс продержаться подольше. 

Автор предлагает использовать научный метод для поиска реальных работающих способов решения проблем. В бизнесе не нужны научные теории, в бизнесе нужен метод поиска истины. Научный метод как раз и служит этой цели.

Научный метод состоит из 4 этапов.

Изучить, проанализировать, исследовать и сформулировать проблему. Этот шаг чаще всего пропускается. Мы так спешим что-то внедрить, что забываем разобраться в сути проблемы. Внедряем управленческие практики просто потому, что они сейчас популярны или потому, что их внедрили наши конкуренты. А между тем, без понимания проблемы мы можем до бесконечности перебирать разные практики решения проблем, и все они будут мимо цели.

Разработайте гипотезы на основе исследования. Когда проблема ясна, нужно искать решение. Иногда решение очевидно, тогда этот этап пропускаем. Чаще решение не ясно, вот поэтому нужен этап генерации гипотез. Нужно придумать множество гипотез, как бы проблему может было решить. Здесь чем больше идей придумано, тем лучше. Неверное использование метода — когда придумали одну гипотезу и на ее основе сразу внедряем тяжелое решение. А если гипотеза неверна?

Экспериментируйте и проверяйте гипотезы. Теперь время проверки гипотез. Нужно придумать дешевые и быстрые эксперименты для проверки идей, а не устраивать полноценные внедрения.

Вникайте в сущность полученных данных, формулируйте выводы и повторяйте этап выработки гипотез. Основная проблема этого этапа — люди делают выводы глобальных масштабах на мизерных данных. Обычно данных одного эксперимента недостаточно для того, чтобы утверждать что-то более-менее уверенно. Нужно наработать статистику. Да и статистикой нужно очень аккуратно пользоваться, чтобы не получилось сравнения яблок с апельсинами. На практике встречается такая путаница — люди подменяют корреляцию параметров причинно-следственной связью между ними.

Читать книгу целиком

Карен Фелан. Простите, я разрушил вашу компанию

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы постоянно придумывают все новые модели и теории управления, которые быстро получают статус «инновационных» и «прогрессивных». Продвинутые руководители бросаются их внедрять, но почти никогда не добиваются ожидаемого успеха: почему? 

Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя Фелан и дает свои рекомендации, она предлагает их как альтернативы теориям, которые не работают. Она дает советы и предлагает альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент. 

— Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, прочтите эту книгу. Ее совершенно необходимо прочитать консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны.

— Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Если вы согласны, что без «человеческого капитала» никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит, прочтите эту книгу.

— Если вы постоянно заняты вводом данных, вычерчиванием диаграмм, инсталлированием программ, анализом информации и написанием отчетов, простите эту книгу. Истинную ценность имеют мышление, обучение и созидание, а не кипы бумаг, полученные в результате. Документ в любом случае устареет еще до того, как вы его распечатаете. 


Отрывок из книги:

У большинства людей, если не у всех, есть какой-то тайный талант — иногда дурацкая, иногда полезная способность. Как-то я встретила женщину, которая безошибочно угадывала, орлом или решкой вверх упадет подброшенная монетка. Другая моя знакомая умеет имитировать сигналы тонального набора номера и получает свою голосовую почту не нажимая на кнопки. Мой старший сын может в уме манипулировать трехмерными образами различных объектов. Когда мы вместе собирали модельки, я заметила, что сначала он собирает их «в голове». Мой младший сын разговаривает во сне. Я не про случайные слова или фразы — когда он спит, с ним можно вести содержательные беседы. Мой муж может вычислять путь в лесу. Если вам нужно быстро выбраться из леса, он без всякого GPS выведет вас на дорогу к точке в радиусе 15 метров от машины. У меня тоже есть способность. Какая — я поняла всего несколько лет назад.

В 2006 г. я записалась на курс системной динамики в Школу менеджмента Слоуна. Первое задание, которое нам дали, состояло в том, чтобы разбиться на команды и моделировать процесс поставки пива. Эта деловая игра демонстрировала эффект хлыста, явление, хорошо известное тем, кто занимается логистикой. Эффект хлыста показывает, как небольшие изменения на одном конце цепочки могут нарастать по мере продвижения вверх, приводя к серьезным изменениям на другом конце. Через несколько минут после начала игры я поняла, что к чему, и высчитала точные объемы заказов, пока остальные студенты еще никак не могли свести концы с концами. Мне знакомы проблемы логистических цепочек, и я, не особо задумываясь над логистикой, быстро увидела простое — и очевидное для меня — решение. Пока все остальные описывали причинно-следственные циклы, я подумала о проблемах и нашла ответы. Мои сокурсники подивились моей способности, и я стала местной знаменитостью. Правда, я чувствовала себя мошенницей. Да, я смогла за несколько минут в уме решить все системные проблемы, но не потому, что в голове у меня компьютер. Мой талант — эмпатия, способность поставить себя на место другого человека.

Решая каждую проблему, я погружалась в ситуацию и вела себя так, будто это моя ситуация, перебирая решения за ее участников, пока не находила то единственное, которое работает. Что действительно отличало меня от всех остальных в аудитории, включая преподавателя, так это то, что я знала: эти проблемы лежат не в цепочках поставок, эксплуатации производства, попытках усовершенствования процесса или графиках. Проблемы в том, как люди реагируют на обстоятельства. Любая проблема в бизнесе сводится к людям, реагирующим на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят эффект хлыста в ошибочных прогнозах, непредсказуемом спросе, недостаточной информации, плохом управлении запасами и т. д. О чем они умалчивают, так это о том, что данный эффект порождается прежде всего эмоциями. Он порождается страхом, когда спрос незначительно падает и люди паникуют и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Он порождается оптимизмом, когда спрос незначительно растет и люди надеются, что это тенденция, и беспокоятся, что им не хватит запасов, и заказывают слишком много. Он порождается недоверием, когда каждый добавляет к своему заказу или убавляет, чтобы подстраховаться, если поставщик вдруг подведет или клиент передумает. Единственный способ избавиться от эффекта хлыста — устранить страх, надежду и недоверчивость людей, заказывающих товар.

Я написала эту книгу, потому что за 30 лет работы устала притворяться. А притворяться мне пришлось много. Я делала вид, что система управления запасами, которую я внедряю, — это ответ, когда на самом деле я добиваюсь, чтобы люди на всех этапах цепочки поставок доверяли друг другу; делала вид, что занимаюсь реинжинирингом процесса разработки нового продукта, когда на самом деле помогала отделам продаж, маркетинга и исследований и разработки сотрудничать; делала вид, что своей чудесной способностью решать проблемы я обязана механическому мышлению компьютера, а не человеческому воображению. Но больше всего я устала смотреть на отношение к людям как к активам, которые нужно контролировать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я притворяюсь, что продаю методологии, модели, метрики, процессы и системы.

Когда я была молодым консультантом, я разработала много моделей, процессов и программ, и все они были направлены на изъятие вариабельности из задач, эмоций — из решений и здравого смысла — из менеджмента. Короче говоря, я пыталась убрать человеческую составляющую из управления компанией. Я была не одинока. За последние 20 лет методы управления разрослись и укоренились в качестве передовых корпоративных методов повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации показателей. Система сбалансированных показателей, оплата по результатам, развитие ключевых компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерских качеств, модели управления, конкурентная стратегия и каскадирование критериев оценки персонала — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно окопались в бизнес-менеджменте, несмотря на скудость доказательств того, что они работают так, как было обещано. Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место и преуспели в этом, хоть и не так, как предполагалось. К людям относятся как к машинам, которые надо использовать по максимуму, пока те не сломаются, и все их уникальные и глупые таланты так никогда и не проявляются.

Гуру менеджмента и консалтинговые фирмы заставляют нас верить, что бизнес логичен, а компаниями управляют, руководствуясь цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговую инструкцию «Как добиться успеха». Компании стараются внедрить эти модели или принимать решения, опираясь на числовые показатели, и никогда не добиваются ожидаемого успеха потому, что на самом деле бизнес не рационален. Человеческий капитал — не часть бизнеса. Если убрать человеческий капитал, никакого бизнеса не останется, только куча офисов и оборудования, которое само ничего не производит. Бизнес — это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одаренные странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями. Эта книга — напоминание, что нам нужно перестать дегуманизировать рабочее место и что, если вы успешно управляете «человеческим элементом», вы, в общем-то, застрахованы от всех неприятностей. Она предназначена консультантам, людям, которые нанимают консультантов, людям, далеким от консалтинга, и всем, кто устал делать вид, что современные методы управления эффективны. Если вы хоть раз на работе задумались, не сошли ли все вокруг с ума, вы не одиноки. Я написала эту книгу для вас.

Почему я обвиняю консультантов по менеджменту

Термин «консультант» употребляется в очень широком смысле. Любой, кто работает на компанию по контракту, считается консультантом. Плюс всевозможные консультанты по технологии, консультанты по маркетингу, консультанты по дизайну. Когда я говорю о консультантах по менеджменту, я имею в виду тех, кто работает с высшим звеном корпоративного руководства и советует им, что делать. Конкретнее, мой гнев направлен прежде всего на крупные консалтинговые компании, которые нанимают MBA с дипломами, на которых еще краска не просохла, и вооружают их электронными таблицами, типовыми методиками, тарабарским жаргоном и немалым нахальством. Я обвиняю этих людей в том, что они породили и распространили многие управленческие мифы, из которых выросли несколько величайших проблем сегодняшнего бизнеса — отсутствие инноваций, погоня за быстрой прибылью, одержимость финансовыми результатами в ущерб созданию нужных продуктов и услуг и измотанные, заезженные и пассивные работники.

Вместо того чтобы сосредоточиться на очевидной проблеме: «Как мой бизнес может сделать жизнь лучше?», — главы корпораций провели последние несколько десятилетий, зациклившись на других, менее значимых вопросах вроде таких:

■ Как мне добиться конкурентного преимущества?

■ Как мне максимизировать акционерную стоимость?

■ Как мне повысить чистую прибыль (личную и корпоративную)?

■ Как мне оптимизировать рентабельность моего человеческого капитала?

Результат — эффективные и агрессивные компании, которые действуют одинаково, предлагают созданные под копирку продукты и услуги и для своего роста нуждаются в поглощениях других компаний. Многие из этих проблем кроются в бездумно принятых на веру догмах менеджмента. За каждой из этих догм стоит один или несколько консультантов. Лучшая аналогия, которая приходит мне в голову, — мода на диеты и фитнес. Похоже, года не проходит, чтобы какой-нибудь доктор или инструктор по фитнесу не объявил, что нашел решение проблемы лишнего веса. Это может быть какой-нибудь чудо-продукт, или новая диета, или новый комплекс упражнений. Однако ни одно из этих чудес не работает, и, что еще хуже, они часто ведут к эффекту рикошета, когда человек набирает еще больше лишних килограммов, и серьезно вредят здоровью. Чтобы быть здоровым, нужно питаться разнообразно, не переедать, заниматься спортом и высыпаться. Секрет похудения — тот же секрет здоровья, который все знают. Нет тут никакого секрета.

Аналогично с бизнес-консалтингом. Каждый год консультанты по менеджменту объявляют о новой модели или теории, которая станет решением всех проблем вашего бизнеса. Зайдите на сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся стать властителями дум, изобретая новые модели и теории, которые, как они надеются, будут приняты на вооружение бизнесом и сделают их известными (и богатыми). Ну и что? Одна модная теория сменяет другую, а потом появляется новая модная теория, и так до бесконечности. Повальное увлечение каждой новой теорией несет с собой собственный набор проблем, который закладывает фундамент для следующей модной новинки. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, ведет к компетентностной стратегии, основанной на внутренних способностях, которая ведет к стратегии голубого океана, основанной на формировании идей «сверху вниз», которая ведет к адаптивной стратегии, основанной на реакциях на рынок «снизу вверх»… Каждая исправляет недостатки предыдущей, но порождает новые проблемы. Результат — порочный круг, похожий на борьбу с лишним весом, «диета — набор веса — новая диета — новый набор веса». Единственный способ вырваться из этого круга — не давать консультантам придумывать и продавать новые теории.

Об этой книге

Это не академический труд, предлагающий читателю оригинальное исследование или неопровержимые доказательства моих идей. Это история того, как я пришла к пониманию, что все про бизнес, во что я верила, неправильно. Это моя история, переплетенная с историей взлета и падения некоторых модных идей, которые я помогала распространять. Я выбрала примеры, основываясь на том, как они изменили мое понимание того, что я делала. Первые три главы посвящены моему опыту в области создания стратегий, усовершенствования процессов и внедрения показателей. Многие из примеров взяты из моего раннего консультантского опыта, когда я работала на крупные консалтинговые компании. В следующих четырех главах обсуждаются методы, относящиеся к управлению кадровым потенциалом и охватывающие системы оценки эффективности работы, модели управления, программы развития сотрудников с высоким потенциалом (HiPo) и лидерские компетенции. Большинство примеров в этих главах относятся к моему более позднему опыту, когда я оказалась в корпоративном мире, где мне пришлось на собственной шкуре испытать многие из методов, которые я помогла внедрить.

Мне бы хотелось как можно яснее сформулировать мою цель. Смысл этой книги — развенчать расхожие премудрости бизнеса и не добавлять новых. Хотя я даю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативы теориям, которые не работают. По большей части я рекомендую заменить ту или иную модель или процесс откровенной беседой с коллегами. К сожалению, я не проводила масштабного исследования, чтобы подтвердить, что улучшение диалога и взаимоотношений выгодно для бизнеса. Я предоставляю вам самим судить, верно ли это. К счастью, развенчать теорию гораздо легче. Нужно всего лишь одно доказательство, которое ее опровергает. Я еще не раз это повторю, поскольку до большинства моих знакомых консультантов это доходит с трудом: нужно всего лишь одно доказательство противного, чтобы опровергнуть теорию. Доказать, что теория верна, гораздо труднее. Для этого нужно, чтобы она работала во всех ситуациях. Тут консультанты по менеджменту часто допускают ошибку. Они находят что-то, что сработало раз или два, и объявляют передовым методом, который должны использовать все и всегда.

Я даю советы и предлагаю альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь избавиться от порочного мышления, пропитавшего сегодняшний менеджмент, типа «Нельзя управлять тем, что не можешь измерить» (еще как можно!). Я никоим образом не хочу сказать, что у меня есть решения. Я просто предлагаю не внедрять метод, который часто бывает неправильным, а попытаться сделать что-то другое, что может сработать. Я предлагаю пробиться сквозь скорлупу догмы, чтобы найти зерно истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше рискнуть, зная, что у тебя есть шанс ошибиться, чем не рисковать и знать, что ты наверняка не прав? Думаю, это очевидно. Собственно, если бы от меня потребовали сказать, о чем эта книга, я бы сказала, что она о самых очевидных вещах.

Простите, я разрушил вашу компанию

Книга написана бывшей консультантом Карен Фелан — она поработала и в консалтинге, и на стороне клиента, и теперь честно рассказывает о том, что собой представляет консалтинг. Я немножко поработала в консалтинге тоже (и да, тоже после универа), так что мне было интересно. Фелан пишет про американские реалии, но — с большим юмором и очень осмысленно. Честно признаётся, что консалтеры часто приходят с готовыми методиками и ну давай запихивать в это прокрустово ложе живую компанию с её реальными, а не на схемке нарисованными проблемами. (Помнится, у нас скорее консалтеры страдали: «Вот на Заааааападе, на благословенном Зааааападе — там-то есть методики, а не то, что у нас. У нас тут один лист подорожника и здравый смысл». Ну вот, Карен уверена, что большего, в сущности, консультанту и не надо, и доказывает это на многочисленных примерах).
Книжка отличная и с большим юмором написана; пересказывать не буду, а отмечу для памяти несколько пунктов, больше всего зацепивших меня.

1. Максимизировать любые отдельные факторы деятельности компании — это не просто неправильно. Это чревато серьёзными перекосами в работе компании. В самом деле, если сотрудникам дать указания как можно больше увеличить определённый показатель — они это сделают, и им плевать, как их действия отразятся на работе всей организации. Например, когда водителям некоей автобусной компании стали выдавать премии за прибытие точно в срок — водители стали приезжать минута-в-минуту, пропуская по несколько остановок, когда видели, что не успевают (пассажиры, планировавшие там выйти, разумеется, были недовольны). Или вот: когда сотрудникам колл-центра стали выписывать премии, исходя из длины звонка (если не уложился во временной норматив — премия снимается), то они просто стали бросать трубку, когда разговор превышал временной лимит (звонящий клиент, конечно, был возмущён). Ну или вот: когда для сотрудников почты привязали их бонусы к количеству доставленных писем, то отчёты сперва были отличными, а бонусы — высокими. А потом то тут, то там по углам в почтовом отделении стали находить целые мешки с недоставленной корреспонденцией.
Вывод: максимизировать отдельные параметры — нездорово. Лучше смотрите на всю ситуацию в целом (кстати, аналогично работает фиксация на весе при похудении: «Мне нужно обязательно весить 52 кг, запущу-ка я в организм глистов!». То есть, организм в целом пострадает, и сильно, ради достижения цифры на весах. Не достигайте цифр, не надо; лучше смотрите на общее здоровье — и компании, и человека).

2. Пытаться премировать работников за всё хорошее — тоже нездорово. Если выдавать деньги за любые достижения, то см. пункт выше: работники попытаются максимизировать то, за что платят, наплевав на всё остальное. И, кроме того, пострадают креативность и энтузиазм: вместо того, чтобы придумывать новые способы решения рабочих задач, более действенные и полезные компании и обществу в целом, сотрудники будут соревноваться в зарабатывании копеечки старыми методами. Пострадает живая человеческая склонность к учёбе и желанию хорошо делать свою работу: всё будет мериться только на деньги. Пострадает нелинейное мышление и деньги станут единственным мерилом ценности всего (а ведь это не так!).
Вывод: ну не надо монетизировать хорошую работу, не надо! Люди — не дрессированные зверюшки, которым стоит выдавать кусочек колбаски за правильно проделанный трюк; такой подход только повредит вашей организации.

3. Быть хорошим менеджером — почти то же, что быть хорошим человеком. Карен Фелан перечисляет, что делают хорошие менеджеры: они интересуются людьми, симпатизируют им и помогают. Они общаются: спрашивают, объясняют, уточняют. Они проявляют гибкость, умеют оперативно реагировать, приспосабливаться к обстоятельствам. Они заранее планируют. И вообще — они практически такие, какими описывал идеального лидера Стивен Кови в книге «Семь навыков высокоэффективных людей»
Правда, как мне кажется, это немножко романтизированный список черт хорошего лидера. Вот, например, консультант Марина Корсакова описывает доктора Быкова (персонажа сериала «Интерны») как хорошего лидера:

…Полное и безоговорочное попрание всех книжек по мотивации!
На подчинённых своих орёт. Обзывается! Прикалывается. Подкарауливает. Неуёмно шарясь по контейнерам, не признаёт чужой суверенитет на еду.
Распекает за мелочи, громовержит по крупняку.
Чуть что — «дежуууурство тебе, Лобаанов!!»…
…Но.
Но у Андрея Евгеньевича Быкова есть несколько важных достоинств, имея которые руководитель МОЖЕТ позволить себе быть кошмаром, и вот какие:

1. Он — привлекательная ролевая модель. Он очень хороший врач.
Он безусловный профессиональный авторитет.
Ведь в жизни как? Орёт на тебя начальник, а ты думаешь: «Господи! «Криво», «криво», а что там — «криво»?! Да ты сам-то хоть как положить можешь, плитку эту? Ты шпатель когда в последний раз в руках держал?»
Это бывает всегда, когда позиционная власть не подкреплена экспертной. Так вот Быков шпатель держит так, что просто ах.
Он профи в медицине и в коммуникации с больными. У него в отделении — безупречный порядок. Он умный. Он прикалывается круто. У него в анамнезе рокерское прошлое, убитый харлей и кликуха «Ящер».
Он интересен. В него влюбляются девушки.
Его выбрала самая статусная самка в прайде — главврач Анастасия Константиновна.
Поэтому это совсем не то же самое, как если бы на вас орала, вас обзывала бы и тырила бы ваши котлеты какая-нибудь фигня.

2. Не, наверное, всё-таки, нужно развести по разным пунктам: Быков — по-человечески привлекательная ролевая модель, и он — отличный, сильный, врач. Профессиональный. Он мучает, но он «прокачивает».Про это очень показательная серия, кстати, была, когда свежеиспечённый доктор Романенко вздумал интерну Мальцеву быковский управленческий стиль транслировать, так сразу чуть в рожу не схлопотал.
Мальцев ему так и сказал: «Ты с Быковым себя не ровняй! Он на нас орёт, но он нас учит! За ошибки — ругай, а так — не трожь!»

3. Он подписывается за своих. Пусть даже в формулировке «Запомни, Купитман, это МОИ дрессированные зверушки!»
Если Люба накосячит, он сам орать будет страшно, но перед начальством прикроет.
Если кто-то из больных будет подличать и третировать интернов, он найдёт способ безобразие это прекратить.

У него сильный контроль уравновешен сильной же поддержкой.
Он, наказывая в своём «доме» по своим правилам, осуществляет защиту же от внешнего врага.
ЗдорОво уравновешенные право (контролировать) и обязанность (заботиться), нормальный патернализм.
А не так, что я сначала вас вздрючу, а потом на вас наедут чужие ребята, и я вместе с ними вздрючу вас ещё раз.

Многие «жоские» руководители вот этого пункта не понимают, а он — ключевой.

4. Он предсказуемый. Он стабилен. Он по понятиям.
Понятия не пересматриваются каждые четыре часа.
Когда происходит что-то, за что Быков уроет, все говорят «Быков уроет!», и все понимают — «Быков уроет!»
Все знают, что если придёт чиновник из министерства, Быков на это положит болт.
И все знают, что если обидеть Любовь Михайловну, Быков за это порежет на бинт.
И все знают, что именно так, — болт и бинт, — наоборот невозможно,
что завтра тот же Быков не будет брать вас в лифте за пуговицу и говорить, что чиновнику надо бы всё же понравиться, а Люба? — да что Люба, — а Люба, между нами, не такая уж и хорошая медсестра!…
Ему доверять можно, вот какая штука.


Персонаж получился не сусальный, но поработать под руководством такого начальника хотелось бы, не так ли? Вот то-то и оно. Западные методики на нашей суровой почве дадут странные плоды. А так-то да, хороший лидер — почти то же самое, что хороший человек. Хотя, возможно, и со своими тараканами.

4. В организациях людям навешивают ярлыки, иногда скороспело; ярлыки прилипают, не давая человеку развернуться во всю силу своих реальных способностей. Например, если человек не справился с первым же проектом блестяще, то его сочтут «неспособным» и не будут даватьдостаточно ресурсов для дальнейших проектов. А как сделаешь проект без ресурсов? Вот и получается замкнутый круг. Карен Фелан рассказывала, что к ней-то прилепили ярлык «наша звёздочка», всегда давали ресурсов в избытке и она имела «доступ к телу» почти любого руководителя. Тут бы жить да радоваться, но Карен, повторюсь, разумный человек: нет, говорит она, это несправедливо и даже не осознаётся. Те, за счёт кого она получала ресурсы — имели право на равную оценку их деятельности и обеспечение средствами для выполнения задачи. И вообще: в ряде организаций на любые выходки «звёзд» смотрят сквозь пальцы и излишне строги к «неуспевающим». Позволять «звёздам» рискованно выкомариваться и было главной ошибкой компании «Энрон» в своё время: именно «звёзды» своими рискованными махинациями подкосили благосостояние этой фирмы.

5. А ещё у сотрудников пытаются «развивать» всех их слабые стороны. Типа — ну сильные-то ладно, а вот насчёт слабых — мы тебя подтянем. Не принимается в расчёт ни то, что каждый одарён именно в своей области, ни то, что «вытянуть» слабую сторону можно только за счёт ресурсов «сильной». То есть, если сотрудник отлично считает и планирует, но не очень хорошо общается с людьми, то будем его надрючивать именно на человеческое общение. А того, кто хорошо общается, харизматичен и уболтает любого — такого человека будут изо всех сил учить именно статистике и точным дисциплинам. Зачем это надо — непонятно. Таким образом, вместо ярко одарённых в определённых сферах людей мы получим (в случае успешного обучения) группу середнячков, которые всё умеют равно средненько. И вот зачем это делается? Зачем?
(Хочу сказать, что идея «развивай свои слабые стороны» — крайне распространена во всех сферах. Ну вот сейчас, перед новым годом, уже посыпались советы коучей: «Нарисуй колесо баланса своей жизни и развивай все стороны одинаково сильно». Мало того, что невозможно развивать одновременно все 8 или 10 сторон жизни: если нужен где-то реальный прорыв, то все силы бросают туда; или в учёбу, или в зарабатывание денег, или в личную жизнь — одновременно «сильно вложиться» везде не получится. Так ещё и не все стороны жизни могут быть равно интересны человеку. Ну не нужна ему карьера или духовность, например. Но нет, «колесо баланса должно быть круглым, чтобы хорошо катиться». Очередная широко распространённая глупость).

6. «План — ничто, планирование — всё» (Улисс Грант). Очень остроумно Карен Фелан высмеивает тех, кто обожает строить долгосрочные планы (на год и более). Год — слишком много, чтобы всё смогло идти точно по построенному плану: чего-то вы добьётесь с опережением, чего-то — с задержкой; соперники не дремлют и выбросят на рынок свои продукты, которые вы в своём плане не учли, и придётся с ними конкурировать. Появятся различные жизненные и рыночные возможности (которые в плане тоже не учтены) — и куда их девать? Если точно следовать планам на этот год, то для новых возможностей не будет места — их можно будет только засунуть в план на следующий год, а конкуренты тем временем уже «снимут сливки» и придётся их догонять. Поэтому Карен Фелан приводит пример генерала Улисса Гранта: тот строил подробные планы, для чего собирал огромный массив информации и детально её прорабатывал. Когда же на поле боя оказывалось, что противник не желает действовать так, как мы для него запланировали, эта информация оказывалась бесценной и генерал мог гибко реагировать на происходящие изменения. То есть: детально планировать, но гибко перестраивать планы на ходу.
(Кстати, идиотские долгосрочные планы «запланируй год своего успеха!» тоже уже появились на разных коучинговых ресурсах. То есть, на январь планируется, например, заняться самопознанием и релаксацией, а на июль, например, путешествие и ритрит. А если я не захочу путешествовать в июле? Да нафиг, вот же план, в нём написано. Да, жёсткие годичные планы — действительно дурацкая идея).

Почему бизнес-консультанты — это проблема, а не решение»

Люди должны управлять методами, а не методы людьми

В последовавшие несколько лет я потратила бОльшую часть времени на исправление производственных процессов в небольших компаниях, применяя некоторые из популярных тогда методов — анализ слабых мест производства с использованием теории ограничений Элияху Голдратта, японскую концепцию «точно вовремя» (JIT[1]) и информационную систему MRPII[2] (система планирования производственных ресурсов, предшественница ERP-системы, или системы планирования ресурсов предприятия). Удивительное дело, но ни один из этих методов не работал идеально. Нам всегда приходилось их адаптировать. Часто у производителя было множество слабых мест, которыми надо было заниматься а всеми сразу, а не поодиночке. И хотя какие-то принципы можно было внедрять, реально положение дел было таково, что в Америке нельзя применять JIT в чистом виде. Япония — маленькая страна, там поставщики всегда под боком. В Соединенных Штатах нет смысла пытаться оборачивать все ваши складские запасы за день-два, когда на получение сырья требуется две недели. То же самое можно было сказать и о внедрении программных средств производства. Мы никогда не могли просто прийти и поставить программу. Мы всегда должны были сначала убедиться, что процессы и информация корректны, иначе нас ждала бы катастрофа. И даже после проверки стоило внедрить программу, как на поверхность снова вылезали недостоверные данные. Основываясь на собственном опыте, я думала об этих методах как о рекомендациях или инструментах, из которых ты мог выбирать, — чем больше у тебя инструментов, тем лучше ты экипирован.

В то время были в моде стратегии повышения качества, и я решила получить сертификат в области статистического контроля процессов (SPC). Автоматизация производства усложнилась настолько, что требовалось отслеживать множество переменных производственного процесса, типа температуры, давления и скорости. Смысл SPC был в отслеживании всех этих переменных, чтобы определить, при каких условиях обеспечивается качество продукта. Используя историю эксплуатации и статистику, вы могли предсказать, когда машина выдаст брак и будет ли это результатом ошибки оператора. SPC стал величайшим благом для повышения качества производства и производительности труда. SPC обеспечил фундамент для реализации программы «Шесть сигм».

Программа «Шесть сигм» была разработана в компании Motorola в середине 1980-х, когда генеральный директор компании и группа инженеров поняли, что качество их продукции ужасно и, чтобы конкурировать с японцами, его необходимо радикально повысить. Шесть сигм — методика статистического предотвращения дефектов за счет снижения вариабельности процессов. Для обеспечения высокого качества требуется, чтобы отклонения процесса от желаемого стандарта лежали в пределах шести сигм. Шести сигмам соответствует всего 3,4 дефекта на миллион. Обычно люди думают, что точность в 99% — это хорошо. Однако это значит, что на каждые сто деталей, которые вы сделали, одна окажется бракованной — не очень-то высокое качество. Используя шесть сигм, Motorola добилась огромных успехов в повышении качества и снижении затрат. GE и Allied Signal не замедлили присоединиться к модному движению и ввели шесть сигм в своих организациях в приказном порядке. Само собой, во времена Джека Уэлча любая программа, внедренная в GE, немедленно объявлялась лучшей бизнес-практикой и целиком перенималась всем бизнес-сообществом. На то же время пришелся расцвет «реинжиниринга бизнес-процессов». Термин обязан своим происхождением Майклу Хаммеру, который вместе с Джеймсом Чампи написал книгу «Реинжиниринг корпорации», ставшую бизнес-бестселлером. Авторы определяли реинжиниринг как «принципиальное переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов для достижения кардинальных улучшений критических современных показателей эффективности: стоимости, качества, сервиса и оперативности». Вскоре все хотели, чтобы их бизнес-процессы отреинжинирили.

Я пришла в Gemini Consulting как раз во время расцвета реинжиниринга. Одной из уникальных особенностей Gemini было то, что ее методы основывались на бихевиоральной психологии[3]. Работая с каждым клиентом, мы кучу времени тратили на так называемые «мягкие навыки» — создавали команды, организовывали коучинг, учили обеспечивать обратную связь и проводить эффективные совещания. От каждого консультанта требовалось владение несколькими техниками, которые многие из нас, «счетоводов», называли «сюси-пуси», включая метод командного брейнсторминга, модель цикла эмоциональных изменений, сопровождающих новации, усиление взаимодействия во время совещаний. В числе собственных разработок Gemini был и такой инструмент реинжиниринга, который называли «обертками», поскольку мы чертили схемы существующих производственных процессов, или процессов «Как есть», на огромных рулонах коричневой оберточной бумаги. Затем мы собирали совещание и просили всех участников процесса добавлять комментарии и уточнять, что в процессе идет не так, и приклеивать стикеры с комментариями к оберткам. Эти совещания по действенности можно было сравнить с волшебной клизмой. Мы называли такой метод «высокочеловечным и малотехнологичным».

Он разительно контрастировал с теорией шести сигм, и я, будучи инженером по образованию, была настроена скептично. Однако, должна сказать, обертки оказались на редкость эффективными. Многие из людей, оставлявшие свои комментарии на стикерах, работали в разных подразделениях, и у них никогда не было возможности поговорить друг с другом о том, что в процессе не так. Я обнаружила, что людям необходимо было выговориться, выпустить пар перед тем, как двигаться дальше, и стикеры помогали им излить накопившуюся злость, не переходя на личности. Это процесс был неисправен, а не люди плохи. Было очень полезно собрать всех участников процесса в одной комнате и дать им возможность обсудить, почему они делали то, что делали, как это отражалось на людях в других подразделениях, и в целом понять проблемы, с которыми сталкивались другие. Люди уходили с этих совещаний с гораздо более полным и гораздо более человечным видением процесса. Ненавистный представитель клиентской службы оказывался приятным человеком, которому весь день приходилось успокаивать недовольных клиентов, и дубоголовый менеджер службы снабжения, оказывается, тоже хороший человек, изнемогающий в попытках справиться с мгновенно устаревавшей информацией. Этот процесс разрядки напряжения и очеловечивания был первым шагом на пути к созданию команды, в которой все вместе будут работать на общее благо. Хотя обычно наши ассистенты готовили для клиента электронные версии оберток, я никогда не пользовалась компьютерными распечатками. Ценным продуктом были не схемы, а комментарии к ним.

Разобравшись с этапом «Как есть», нужно было снова собрать многих из этих людей и работать над этапом «Как должно быть». С этой стадией у меня всегда были трудности, поскольку она заключалась в том, что мы начинали с чистого листа бумаги, устраивали мозговой штурм и изучали, как устранить недостатки и оптимизировать процесс. Gemini всегда требовала, чтобы на таких совещаниях присутствовало несколько консультантов, исходя из того, что нужен кто-то, кто бы опытной рукой помогал группе, и кто-то, кто стимулировал бы мыслительные процессы, — консультант, отвечающий за процесс, и консультант, отвечающий за содержание. Я была тем консультантом, которому всегда нравилось иметь ответ в кармане, даже если я не делилась этим ответом, но смысл этого метода заключался в том, чтобы начать с чистого листа. Хотя я и испытывала дискомфорт, это всегда работало. Однажды я попыталась использовать структурированный подход, основанный на желаемых результатах, но мы обнаружили, что он тормозит наши рассуждения и через полчаса отказались от него. Каким-то образом команды всегда приходили к новому и усовершенствованному процессу. Порой он разительно отличался от прежнего, порой — не слишком, но каждый раз, когда мы покидали клиента после внедрения нового процесса, мы оставляли за собой команду людей, у которых сформировались хорошие взаимоотношения и чьи рабочие обязанности включали постоянное совершенствование. Этот простой метод оказался невероятно эффективным, и Gemini прославилась эффективным реинжинирингом процессов. Мы даже попали на обложку BusinessWeek.

По мере того как мы становились все успешнее и успешнее, а экономика тонула в болоте, наши контракты становились все масштабнее и мы начали браться за трансформацию бизнеса. Мы переживали фазу стремительного роста, наше руководство стремилось заиметь побольше объектов интеллектуальной собственности, и интеллектуальное лидерство стало одной из наших «официальных» компетенций. Мы хотели конкурировать с такими консалтинговыми компаниями, как McKinsey, а чтобы играть с ними на одном поле, нам требовался более аналитический и системный подход. Другие компании вовсю вырабатывали фирменные методы, патентовали инструменты и использовали автоматизацию, и мы с нашими обертками выглядели по-дилетантски. В рамках нашей стратегии трансформации бизнеса мы начали разрабатывать комплексные методологии во всех сферах обслуживания. Одновременно мы изменили подход к набору кадров. Одной из отличительных особенностей Gemini было то, что наши консультанты приходили в компанию с самым разным опытом, и многие успели поработать на производстве. Теперь мы, так же как наши конкуренты, нанимали людей прямо из престижных бизнес-школ. Мы начали отходить от «высокочеловечных» подходов и переключаться на более аналитические инструменты.

Мое самое неприятное воспоминание о консалтинге связано с крупным контрактом на услуги в области трансформации бизнеса. Заказчиком выступал производитель текстиля, команды одновременно работали на нескольких участках, занимаясь усовершенствованием производственного и логистического процессов. Из-за масштабов контракта и обещанного быстрого финансового оздоровления каждый функциональный участок логистической цепочки был выделен в отдельный проект. Вместо того чтобы заниматься процессом от начала до конца, нам приходилось собирать кусочки воедино. Меня направили на небольшую фабрику, где я в одиночку должна была перестроить функцию планирования. Ситуация очень напоминала мой первый опыт: работники были не в состоянии вовремя выполнять заказы, и гневные заказчики поедом ели менеджеров. Когда фабрику только построили, спрос на текстиль значительно превышал предложение, и это предприятие собирало бракованные шпули с пряжей с других производств, чтобы перематывать нити на большие бобины для ткацких станков. Таким образом фабрика могла продавать изначально бракованный продукт и получать больше выручки. Но отрасль с тех пор изменилась, и теперь фабрика изготавливала под заказ множество видов бобин — разного размера, с разными номерами нити и т. д. Короче говоря, с годами ассортимент невероятно расширился. Изначально заказчику было обещано существенное повышение продолжительности работы станков и, следовательно, значительный рост выработки. На этот раз вместо дорогостоящего программного обеспечения, которое разрешило бы фабричные проблемы, мы предлагали реинжиниринг процесса.

Предоставленная самой себе, я сделала то, что обычно делала, — обошла фабрику и поговорила с рабочими. Проблема была настолько очевидной, что прямо-таки лезла в глаза. На фабрике стояло около 20 огромных намоточных машин. На одном конце рабочий насаживал около сотни маленьких шпуль на шпиндели и потом вручную заправлял машину, которая перематывала нити на большие бобины. Часто заправка одной машины занимала у рабочего два-три дня, при том что запускали ее всего на несколько часов. Много машин простаивало, потому что их заправляли или потому что процесс наладки был сложным и машины ждали заказа именно на такую наладку. В довершение всего, фабрика-то была построена для того, чтобы утилизировать бракованные бобины с пряжей, соответственно многие бобины с сырьем были полупустыми, и рабочим постоянно приходилось останавливать машины, чтобы менять пряжу или сращивать нить. Сказать, что это было трудоемкое производство, значит ничего не сказать.

Как и производитель холодильников, эта компания установила сложное ПО для планирования производства, но ее клиенты часто меняли заказы. Они обслуживали дома моды, которые оставляли за собой право сегодня хотеть одно, а завтра другое — так уж заведено в мире моды. В идеале, клиент хотел, чтобы заказчики присылали заказы раз в месяц, чтобы планировщики могли ввести данные в программу и получить оптимизированный месячный график. Планировщики бились за сохранение месячного графика, а заказчики постоянно пытались изменить его, чтобы удовлетворить меняющиеся потребности уже своих клиентов. Машины постоянно простаивали. На тех производствах, где изготовляли синтетическое волокно, усовершенствование графика обслуживания и загрузки машин повысило бы продолжительность непрерывной работы, но здесь был не тот случай. Здесь проблема была гораздо серьезнее. Испорчен был не процесс, а бизнес-модель. Когда фабрику строили, продукция была дороже, затраты на оплату труда намного ниже, и на рынке присутствовало всего несколько типов бобин. Имело смысл перегонять отбракованные бобины, превращая брак во что-то, что можно продать. Сегодня, когда эта продукция более доступна и прибыль намного ниже, это уже не имело смысла. Сейчас себестоимость бобины больше, чем ее отпускная цена. Gemini пообещала, что мы сможем снизить издержки производства, увеличив рабочее время машин, как будто это было обычное перерабатывающее предприятие.

Как только я поняла, что усовершенствование алгоритма планирования даст мало толку, я позвонила менеджеру проекта, чтобы обрисовать ему ситуацию. Собрать планировщиков и рабочих, чтобы вместе работать над обертками «Как есть», казалось не особо нужным. Коллектив на фабрике был маленький, и все хорошо понимали, в чем проблемы, но были бессильны что-нибудь с ними сделать. Основная проблема была в отношениях с заказчиками — главным образом, одним заказчиком, на которого приходилось по меньшей мере половина заказов и подавляющее большинство изменений в заказах, так что мы решили, что надо его навестить. Я организовала совещание, собрав на целый день команду клиента и команду заказчика, чтобы они могли начать решать проблему вместе. Люди из обеих компаний по очереди обсуждали свои проблемы и, не переходя на грубости, выражали свои претензии. Утро мы провели, выпуская пар и узнавая друг друга на профессиональном уровне. Потом мы вместе пообедали и начали узнавать друг друга на личном уровне. За обедом команда заказчика призналась, что иногда они заказывали больше, чем требовалось, чтобы гарантированно получить столько, сколько им было нужно. Сначала мой клиент взбесился — оказывается, он пытался оптимизировать дутые заказы. Я вмешалась, сказав, что наблюдала такую практику во многих компаниях, другие участники встречи признались, что это общее место. Это маленькое признание задало тон очень откровенному общению.

Во второй половине дня я провела команды через структурированный мозговой штурм, в ходе которого мы выдали массу идей насчет того, как лучше работать вместе. Полностью погрузившись в проблемы друг друга, мы пробовали генерировать идеи, которые могли бы помочь обеим компаниям. К концу дня у нас был список возможных решений и мер, с помощью которых мы могли бы заставить эти решения работать. Одно из предложений было таким: дать заказчику самому составлять график работы нескольких машин, и пусть он сам отвечает за то, какие заказы выполнять в первую очередь. Второе заключалось в том, чтобы предоставлять заказчикам не продукт, а услугу — намотку, то есть фабрика продавала бы заказчику время и труд рабочих, тогда и бороться за оптимизацию производительности не пришлось бы. Мы расходились с собрания, обретя новое понимание и какую-то надежду на то, что найдем способ лучше работать вместе. Я была очень рада, что мы вышли за рамки «поиска крайнего» и стоим у начала плодотворных отношений.

Когда я вернулась на фабрику, оказалось, что менеджера проекта перевели на новое место и с клиентом работает новая команда консультантов. Похоже, мое предупреждение, что я, наверное, не смогу обеспечить обещанных выгод, привело в движение целую цепь событий. Сочли, что задача слишком велика для одного консультанта, и в бой бросили целую команду, которая работала на другом участке. В то время Gemini начинала стандартизировать свое предложение услуг и методологии. Эта команда принесла инструменты и решения с других производств и собиралась использовать их для проведения полной диагностики и исправления процесса. Первое, что сделал мой новый менеджер, — попросил мои наработки по планированию на стадии «Как есть». Я объяснила ситуацию и сказала, что не вижу смысла в документировании текущего процесса планирования. Его разозлило, что я вышла за рамки и не следую нашему стандартизированному процессу — ничего странного, что я не смогла обнаружить выгод. Мне было велено немедленно прекратить заниматься чепухой и подготовить графическую схему процесса. Немного растерявшись из-за того, что не смогла объяснить, в чем суть настоящих проблем на фабрике, я принялась за процесс «Как есть», состоявший, в общем, из четырех шагов: разослать заказчикам письменные напоминания о подаче заявок в срок, в конце месяца ввести полученные данные в суперсовременную программу планирования, распечатать оптимизированный месячный график и отослать его начальникам участков и вносить исправления в график по мере поступления новых заказов. Этот последний этап закольцовывал процесс.

Когда я показала свои записи менеджеру, он снова взбеленился. «Что это еще за документация? Что вы себе думаете?» Он явно решил, что я некомпетентна, и попросил другого консультанта показать мне, как должна выглядеть правильная обертка и какими инструментами я должна пользоваться для выработки нового процесса планирования. Увы, эти инструменты и решения предназначались для предприятий с простыми технологическими процессами, которые выпускали два-три продукта. Этот менеджер еще не видел фабрики, не говорил с рабочими, но у него уже были наготове решения, потому что эти решения сработали на других предприятиях. Я скептически отнеслась к его утверждениям, что, если я правильно оформлю все бумажки, проблемы сразу разрешатся. Когда я продолжила настаивать, что эти инструменты не будут работать, мне предложили покинуть проект. Обычно это означало конец карьере консультанта, но на моем счету уже были кое-какие успехи, и мне дали еще один шанс. Я переключилась с логистических процессов на разработку новых продуктов, где у меня было больше свободы действий. В конечном счете все поняли, что тот проект был катастрофой, и партнера, который им руководил, через год уволили. Производитель так и не дождался обещанных выгод, и фабрику продали. (Замечаете тенденцию?)

Я очень тяжело переживала эту историю. После встречи клиента с заказчиком и мозгового штурма у меня появилась маленькая надежда на то, что решение можно найти. Я чувствовала себя так, будто и в самом деле кому-то помогла. Когда меня вынудили следовать рекомендованному процессу, я нервничала так, что каждый день ходила на работу с болями в желудке. Я знала, что то, что я делаю, — неправильно. Я всегда использовала методы и инструменты  как средство достижения цели, а не как самоцель. Я всегда думала, что смысл этих методов состоял в осознании ситуации и вызове традиционному мышлению. Я и мои коллеги никогда не смотрели на них как на пошаговые рецепты успеха. Когда я пришла работать в Gemini, сильным местом фирмы было то, что все наши методы были поводом объединить людей для более эффективной работы. Теперь эти методы подменили объединение людей для более эффективной работы.

 

 



[1] От англ. just-in-time.

[2] От англ. manufacturing resource planning,

[3] Бихевиористы рассматривают поведение человека как совокупность двигательных, вербальных и эмоциональных реакций на воздействия внешней среды.

Юрий Куролёнок о книге «Простите, я разрушил вашу компанию» Карен Фелан — Тренинговый портал Беларуси

 

Простите, я разрушил вашу компанию. Карен Фелан.

Альпина паблишер, 2014, Москва

 

 

Эта книга о самой главной проблеме бизнеса. 

 

Читать всем владельцам и руководителям!

 

 

При чтении книг, я всегда делаю пометки на полях и выделяю интересные моменты маркером.

 

Эта книга изрядно помечена маркером и надписями. В ней нет никаких поучалок, методов, приёмов, фишек и иных практических приёмов. И всё же – она меня зацепила. Почему? В этой книге – правда! Не всегда «сладкая» и всегда невероятно необходимая для людей занимающихся реальным делом. 

 

По роду деятельности  (как кризисному управляющему, интерим-менеджеру), мне необходимо сочетать в себе умения бизнес-консультатна и действующего непосредственно в бизнесе руководителя.  И меня всегда раздражала, нет – бесила, та вопиющая глупость, которую зачастую несли, так называемые, бизнес-консультанты, которые никогда в жизни не занимались реальным воплощением бизнес-задач.

 

И всё потому, что они напрочь вычёркивали из своих стройных бизнес-планов самый главный бизнес фактор – людей.

 

«Бизнес – это люди, нелогичные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, одарённые странными способностями и порой гениальные, люди, которые не действуют в соответствии с теориями.» Сказано невероятно точно. Эта книга о самой главной проблеме бизнеса – людях.

 

И еще, если честно, я полностью согласен с Карен – «Я не могу честно сказать, чем занимаюсь, потому что никто не купит мои услуги, если я скажу, что помогаю людям лучше работать вместе». Да, именно этим я занимаюсь – помогаю людям лучше работать вместе.

 

Итак, «тяжёлая» и крайне необходимая для понимания любого бизнеса, и консалтингового  бизнеса в частности, книга. 

 

Читать всем и владельцам, и управленцам, и консультантам (на самом деле среди них есть достойные профессионалы, но как всегда их можно перечесть по пальцам).

 

 

 

Мне жаль, что я сломал вашу компанию: когда консультанты по вопросам управления — проблема, а не решение (9781609947392): Фелан, Карен: Книги

Карен Фелан — бизнес-автор, спикер и соучредитель Operating Principals LLC, консалтинговой фирмы по организационному развитию, которая использует простые методы для осуществления изменений. Их последний продукт, Act as a Leader , представляет собой ролевую игру, в которой используются подсознательные навыки людей для улучшения коммуникации, инноваций и создания команды.Ее книга «« Прости, я сломал твою компанию », , в которой юмористический анализ того, почему общие методы управления часто идут наперекосяк, была названа одной из десяти лучших бизнес-книг 2013 года изданием Toronto Globe and Mail и является международным бестселлером, переведенным на множество различных языков языков и в течение нескольких месяцев возглавляет список бизнес-бестселлеров в Японии. .

Карен была представлена ​​в Fortune Online, журнале LeadershipExcellence, информационном бюллетене AMA, а также в различных бизнес-блогах и радиопередачах, а также выступала на национальном HR-саммите Совета конференций Канады.Она имеет более десяти лет опыта консультирования в Gemini Consulting и Deloitte & Touche, а также занимала несколько руководящих должностей в Pfizer и Johnson & Johnson. Карен начала свою карьеру в военном мозговом центре и имеет степени бакалавра и магистра. в инженерии из Массачусетского технологического института.

Введение

У большинства людей, если не у всех, есть скрытый талант — какие-то глупые или полезные способности, которыми они делятся с немногими другими людьми. Однажды я встретил женщину со сверхъестественной способностью подбрасывать монету. Я знаю еще одну женщину, которая может имитировать телефонные звонки и получать голосовую почту, не нажимая кнопок.Мой старший сын может манипулировать трехмерными изображениями объектов в своем уме. Когда мы вместе строили модели, я заметил, что он сначала построил свою в своей голове. Мой младший сын разговаривает во сне. Я не имею в виду, что он произносит случайные слова или фразы. Вы можете полностью поговорить с ним, пока он спит. Мой муж может рассчитывать где угодно через лес. Если вам когда-нибудь понадобится быстро выбраться из леса, он сможет проложить путь без GPS и доставить вас в пределах ста футов от машины. У меня тоже есть навык.Я понял, что это было, всего несколько лет назад.

В 2006 году я посетил класс Слоунской школы по системной динамике. Нашей первой задачей было разделиться на команды и сыграть в игру по раздаче пива, симуляцию цепочки поставок производителя пива. Игра проиллюстрировала эффект кнута, явление, хорошо известное людям, работающим в цепочках поставок. Эффект показывает, что небольшие вариации на одном конце цепочки могут усиливаться вдоль цепочки, что приводит к большим вариациям на другом конце.Через несколько минут игры я понял, что происходит, и вычислил правильное количество заказа, в то время как остальной класс боролся. Я знаком с проблемами цепочки поставок, поэтому мало думал об этом. Однако для каждой проблемы ответ был для меня совершенно очевиден. Пока все остальные документировали причинно-следственные циклы, я думал о проблемах и находил ответы. Одноклассники восхищались моими способностями, и я стал чем-то вроде феномена. Только я чувствовал себя мошенником.Да, я мог решить все системные проблемы в моей голове за несколько минут, но у меня не было замечательных компьютерных способностей решать системные проблемы. Мой талант — сочувствие — способность поставить себя на место другого.

С каждой проблемой я погружался в ситуацию и притворялся, что я там, и принимал решения в качестве различных действующих лиц, пока не нашел тот, который работал. На самом деле я отличался от всех остальных в классе, включая инструктора, тем, что знал, что эти проблемы не связаны с цепочками поставок, техническим обслуживанием завода, инициативами по улучшению или графиками строительства.Они были о людях, реагирующих на обстоятельства. Каждая бизнес-проблема связана с реакцией людей на обстоятельства.

Учебники, консультанты и эксперты винят в эффекте кнута ошибки прогнозов, непредсказуемый спрос, плохую информацию, плохое управление запасами и так далее. Они не упоминают, что эффект кнута в основном вызван эмоциями. Это вызвано страхом, когда спрос немного падает, и люди пугаются и заказывают все меньше и меньше по всей цепочке. Это вызвано оптимизмом, когда спрос немного увеличивается, и люди надеются, что спрос растет, и беспокоятся, что им не хватит предложения, поэтому они заказывают слишком много.Это вызвано недоверием, поскольку каждый человек добавляет или вычитает из своего заказа, чтобы прикрыть свою задницу, если поставщик не может отгрузить в соответствии с планом или заказчик передумает. Единственный способ устранить эффект кнута — это устранить страх, надежду и недоверие людей, заказывающих инвентарь.

Я написал эту книгу, потому что после тридцатилетней карьеры я устал притворяться. Мне пришлось много притворяться — притворяться, что система управления запасами, которую я внедряю, является ответом, когда я действительно заставляю каждую часть цепочки поставок доверять друг другу, делая вид, что реинжинирингу процесса разработки нового продукта, когда я действительно заставлял отделы продаж, маркетинга и исследований и разработок (R&D) лучше работать вместе, делая вид, что моя удивительная способность решать проблемы обусловлена ​​компьютерным мышлением, а не человеческим воображением. Больше всего я устал от того, что к сотрудникам относятся как к активам, которые необходимо отслеживать, измерять, стандартизировать и оптимизировать. Я не могу честно сказать, что делаю, потому что никто не купил бы мои услуги, если бы я сказал, что помогаю людям лучше работать вместе. Вместо этого я делаю вид, что продаю методологии, модели, показатели, процессы и системы.

Как молодой консультант, я создал множество моделей, процессов и программ, все с целью исключить вариативность задач, эмоции из решений и суждения из руководства.Короче говоря, я пытался исключить человеческий фактор из ведения бизнеса. Я был не один. За последние два десятилетия методы управления распространились и закрепились в качестве передовых корпоративных практик с целями повышения эффективности, стандартизации навыков и оптимизации производительности. Сбалансированные системы показателей, оплата за производительность, развитие основных компетенций, реинжиниринг процессов, оценка лидерства, модели управления, конкурентная стратегия и каскадные показатели эффективности — вот некоторые из моделей, которые сейчас прочно закрепились в управлении бизнесом, хотя мало доказательств того, что они работают как рекламируется.Все эти модели и теории пытаются дегуманизировать рабочее место, и им это удалось, хотя и не так, как предполагалось. С людьми обращаются как с машинами, которые нужно развивать до тех пор, пока они не сломаются, а все их уникальные и глупые таланты никогда не увидят свет.

Гуру менеджмента и консультанты по менеджменту убедили нас, что бизнес логичен и управляется цифрами, и что их модели и теории предоставят пошаговые инструкции о том, как добиться успеха. Компании пытаются внедрить эти модели или принимать решения строго по цифрам и никогда не осознают ожидаемых успехов, потому что бизнес на самом деле не рациональн.Человеческий капитал не является частью бизнеса. Если вы заберете человеческий капитал, у вас не останется бизнеса, а будет лишь кучка офисов и оборудования, которые ничего не могут сделать. Бизнес — это люди — иррациональные, эмоциональные, непредсказуемые, творческие, необычно одаренные, а иногда и изобретательные люди, которые действуют не в соответствии с теориями. Эта книга — напоминание о том, что нам нужно прекратить попытки дегуманизировать на рабочем месте, и что, если вы управляете элементом людей, вы в значительной степени охватите все. Эта книга предназначена для консультантов, людей, нанимающих консультантов, неконсультантов и всех, кто устал делать вид, что современные методы управления работают.Если вы когда-нибудь были на работе и задавались вопросом, сошли ли вы с ума все остальные, вы не одиноки. Я написал для тебя эту книгу.

Почему я виню консультантов по менеджменту

Термин «консультант» используется очень свободно. Консультантом считается любой, кто является подрядчиком в бизнесе. Кроме того, есть всевозможные консультанты по технологиям, консультанты по маркетингу и консультанты по дизайну. Когда я использую термин «консультант по менеджменту», я имею в виду тех, кто работает с высшими слоями корпоративного управления и дает им советы, что делать.В частности, мое возмущение в основном адресовано крупным консалтинговым компаниям, которые нанимают MBA прямо из школы и вооружают их таблицами, формальными методологиями, бессвязным жаргоном и немалой долей высокомерия. Я обвиняю этих людей в том, что они придумывают и распространяют множество управленческих мифов, которые являются корнями некоторых из самых больших проблем современного бизнеса: недостаток инноваций, краткосрочная направленность, одержимость финансовой выгодой вместо создания ценных продуктов и услуг, а также стресс. , перегруженные работой и уволенные сотрудники.

Вместо того чтобы сосредоточиться на очевидном вопросе — Как мой бизнес может улучшить жизнь? — последние несколько десятилетий руководители компаний зацикливались на других, менее значимых вопросах, таких как

• Как получить конкурентное преимущество?

• Как мне максимизировать свою акционерную стоимость?

• Как увеличить прибыль (как личную, так и корпоративную)?

• Как оптимизировать эффективность моих человеческих ресурсов?

В результате появляются скудные и скупые компании, которые работают одинаково, предлагают продукты и услуги-подражатели, а рост зависят от приобретений. Многие из этих проблем коренятся в общепринятой управленческой мудрости, достоверность которой практически не доказана. Истоки всей этой догмы менеджмента начались с одного или нескольких консультантов по менеджменту. Лучшая аналогия, которую я могу использовать для объяснения этого цикла, — диета и увлечения физическими упражнениями. Кажется, каждый год приезжает врач или фитнес-специалист, который нашел решение для похудания. Этим решением может быть чудо-еда, строгая диета или новый режим упражнений. Однако ни одна из этих причуд не работает, и, что еще хуже, они часто приводят к диете йо-йо, что приводит к большему увеличению веса и общему ухудшению здоровья.Чтобы быть здоровым, вам необходимо умеренно есть разнообразные продукты, много заниматься спортом и достаточно спать. Секрет похудения — тот же секрет, который всем известен навсегда. Никакого секрета.

Аналогичным образом, каждый год консультанты по менеджменту разрабатывают новую модель или теорию, которая будет ответом на все проблемы вашего бизнеса. Посетите веб-сайт любой консалтинговой компании, и вы увидите, что она продает «бизнес-решения». Консультанты по менеджменту стремятся достичь интеллектуального лидерства, создавая новые модели и теории, которые, мы надеемся, будут широко приняты компаниями и сделают их известными (и богатыми).Однако все это только что привело нас к прихоти за прихотью. Широкое распространение каждой причуды несет с собой свой собственный набор проблем, которые закладывают основу для следующего увлечения. Конкурентная стратегия, основанная на внешних факторах, привела к стратегии компетентности, основанной на внутренних возможностях, которая привела к стратегии голубого океана, основанной на идее сверху вниз, что привело к стратегии адаптации, основанной на ответах рынка снизу вверх. Каждый исправляет недостатки прежней причуды, но затем создает собственные недостатки.В результате образуется порочный круг, похожий на диету, набор веса, более строгие диеты и еще больший набор веса. Единственный способ остановить причуды — это запретить консультантам по менеджменту создавать и продавать их.

Об этой книге

Это не академическая книга, предлагающая оригинальные исследования или подтверждающие мои идеи. Это история о том, как я пришел к выводу, что все, во что я верил в отношении бизнеса, было неправильным. Это моя история, связанная с взлетами и падениями некоторых управленческих причуд, которые я помогал распространять.Я выбрал примеры, исходя из того, как они изменили мое представление о том, что я делаю. В первых трех главах рассказывается о моем опыте разработки стратегии, улучшения процессов и внедрения показателей. Многие из примеров в этих главах относятся к моей ранней карьере молодого консультанта, когда я работал в крупных консалтинговых компаниях. В следующих четырех главах обсуждаются методы, которые подпадают под понятие «управление талантами» и охватывают системы управления эффективностью, модели управления, программы с высоким потенциалом и лидерские качества.Большинство примеров в этих главах относятся к моему опыту на более позднем этапе моей карьеры в корпоративном мире, когда мне пришлось пережить многие методы, которые я помог реализовать.

Я хотел бы четко изложить свою цель. Цель этой книги — развенчать общепринятое мнение о бизнесе, а не что-то добавить к нему. Хотя я предлагаю свои рекомендации, я предлагаю их как альтернативу неработающим теориям. По большей части я рекомендую заменить модель или процесс откровенным разговором между коллегами.К сожалению, я не проводил серьезного исследования, чтобы показать, что улучшение диалога и отношений приносит пользу бизнесу. Я позволю вам быть судьей этой теории. К счастью, опровергнуть теорию намного проще. Требуется только одно доказательство, опровергающее его. Я собираюсь повторить это, потому что большинству консультантов, которых я знаю, трудно это понять: для опровержения теории требуется только одно доказательство обратного. Доказать истинность теории намного сложнее, поскольку она должна работать во всех ситуациях. Вот где консультанты по менеджменту часто ошибаются. Они находят то, что работает один или два раза, и маркируют это как лучшую практику, которой должны следовать все, когда это полезно только в конкретной ситуации.

Я предлагаю рекомендации и альтернативы в качестве отправной точки, чтобы помочь нам избавиться от ошибочного мышления, которое преобладает сегодня, например, «Вы не можете управлять тем, что не можете измерить». (Что ж, да, вы можете!) Я никоим образом не предполагаю, что у меня есть решения. Я просто предлагаю вместо того, чтобы реализовать метод, который часто бывает неправильным, мы попробуем сделать что-нибудь еще, что может сработать.Я предлагаю прорваться сквозь догмы, чтобы найти ядро ​​истины и основывать наши новые решения на этой истине. Разве не лучше иметь шанс ошибиться, чем наверняка ошибиться? Думаю, это довольно очевидно. На самом деле, если бы я описал, о чем эта книга, я думаю, что это действительно очевидное.

Консультации всегда хорошо? — Карта результатов®

Один из принципов, которым я всегда старался следовать как консультант, — это клятва Гиппократа: во-первых, не навреди.

Хотя это случается редко, бывают ситуации, когда то, что хочет клиент, кажется мне противоречащим его интересам. В таких случаях я чувствовал, что единственное, что нужно делать с этической и логической точки зрения, — это повышать потенциальные риски и по возможности работать над поиском альтернативы. Это изнанка консалтинга — темная сторона неожиданных и незапланированных рисков, которые обычно не обсуждаются… по очевидным причинам. Клиенты не любят ошибаться, а консультанты не любят отказываться от бизнеса.

Недавно у меня был редкий разговор об этом явлении с клиентом, который порекомендовал мне прочитать провокационную книгу « Я » «Извините, я сломал вашу компанию: когда консультанты по вопросам управления — проблема, а не решение» Карен Фелан.

Фелан — опытный консультант по менеджменту с впечатляющим опытом работы в консалтинговой практике Большой пятерки. В своей смелой и освежающе честной книге она рассказывает о своем опыте работы в армии консультантов, обладающих дипломами MBA и дорогими проприетарными фреймворками.Она описывает укоренившуюся в тейлоризме модель, когда крупные консалтинговые фирмы привлекаются к работе с организацией, как если бы это была машина, которую нужно отремонтировать, не обращая внимания на беспорядочный человеческий фактор.

«Бизнес не отличается от жизни, это — это жизнь. Для создания здорового бизнеса вам нужно то же самое, что и для создания здорового образа жизни », — поясняет она. Фелан продолжает подчеркивать: «У вас гораздо больше шансов добиться успеха, если вы будете работать с человеческой природой , чем против нее… Вместо того, чтобы пытаться убрать человечество с рабочего места, мы должны стремиться развивать как можно больше человечности.”

Фелан рассказывает убедительные и часто занимательные истории о своем пребывании в окопе в качестве консультанта в Deloitte, сталкиваясь с осознанием того, что ее вмешательство часто противоречит здравому смыслу и ценности использования собственной энергии, мудрости и опыта сотрудников. Она смело подчеркивает присущую организациям проблему, заключающуюся в том, что организации «передают свое мышление на аутсорсинг» — поручают внешним консультантам принимать и реализовывать решения, которые могут иметь катастрофические последствия для организации.Эта распространенная практика уходит корнями в призыв тейлоризма «отделить мышление от работы» — упражнение, которое в лучшем случае неэффективно, а в худшем — опасно и дорого, когда задействованы армии консультантов.

Если вы работаете на стороне клиента или консультанта, я настоятельно рекомендую Мне жаль, что я сломал вашу компанию . Это быстрое и увлекательное чтение, которое предлагает отрезвляющий взгляд на неоспоримые предположения в практике консалтинга и предлагает некоторые практические идеи, указывающие на более конструктивный путь вперед.

В частности, Фелан рекомендует:

Стремитесь улучшить человечество. В качестве простого теста для оценки того, поможет ли новая программа организации или навредит ей, попробуйте определить, улучшит ли инициатива человечество и отношения или уменьшит их. Поскольку организации построены на отношениях, если ваша новая программа улучшает общение и человеческие связи, вы, вероятно, выиграли.

Сосредоточьтесь на улучшении отношений. Значимые организационные изменения обычно требуют улучшения сотрудничества и взаимодействия между функциональными группами.Инвестируйте в обучение сотрудников эффективному общению, особенно на уровне менеджеров. Это даст гораздо более устойчивые результаты, чем очень распространенная практика найма консультантов (вроде меня) для общения между командами. Как отмечает Фелан, «полагаться на консультантов для передачи информации между функциональными группами — дорогостоящий способ общения». Аминь.

Улучшение суждения и расширение мышления. Меня особенно поразила критика Феланом традиционного подхода к стратегическому планированию.Она утверждает, что целью разработки стратегии должен быть не план, а скорее процесс корпоративного самопознания, расширяющий знания и мышление. Это в точности соответствует моим наблюдениям, что ценность стратегического планирования — это процесс организационного диалога и согласования, который он вызывает. Документ просто служит артефактом этого творческого процесса. «Планирование расширяет мышление, а следование плану ограничивает его. И весь смысл разработки стратегии состоит в том, чтобы улучшить интеллект, а не заменить его.”

Скорректируйте то, как мы думаем о показателях. Хотя измерение имеет свою ценность, оно часто приводит к непредвиденным последствиям, если следовать ему культовым образом. Фелан напоминает нам, что важно понимать, что метрики — это средство, а не цель. «Численные цели были катастрофой, потому что они вытеснили цели, которых действительно желала компания. Предполагается, что меры должны помочь помочь , которым вы управляете, а не стать , как , которым вы управляете.”

Престижность Фелану за честное обсуждение того, как избежать очень реальной ловушки беспроигрышных отношений между клиентами и консультантами. Это тема, о которой я писал в прошлом, и несколько клиентов просили обучить их тому, как лучше подойти к управлению отношениями с консультантами. Как это часто бывает, то, как мы работаем, не менее важно, чем , что производим — нигде это не так верно, как в случае организационных изменений.Нам нужны клиенты и консультанты, у которых хватит смелости вести этот разговор и исследовать новые модели сотрудничества и сотворчества.

Почему вам следует бросить работу и путешествовать по миру: искусство несоответствия

Жизнь Личное развитие Путешествия

Это случается со мной каждый раз, когда я путешествую за границу. Я разговариваю с людьми, которые слышат о том, куда я иду, и они всегда говорят одно и то же: «Звучит потрясающе! Хотел бы я это сделать.”

Мой ответ всегда один: «Что вам мешает?»

Я не осуждаю; Я просто пытаюсь понять, каковы мотивы и приоритеты людей. На самом деле может быть веская причина, по которой кто-то мало путешествует, но ответы, которые я слышу в ответ, обычно являются вариациями этих ответов:

  • «У меня нет денег на поездку».

Достаточно справедливо, если это правда, но для многих людей, которые так говорят, было бы лучше сказать: «Я решил потратить деньги на множество других вещей, поэтому теперь у меня нет денег на путешествия.«Америка — страна огромного богатства, и многие из нас, живущих здесь, каждую неделю выбрасывают вещи, которые стали бы ценным достоянием для многих других людей. Если для вас это звучит немного глупо, прочтите статью New York Times о .

Мы сознательно или бессознательно выбираем то, что ценим.

У многих людей, молодых и старых, нет проблем с радостью тратить свои деньги и даже залезать в долги за предметы роскоши каждую неделю. Я решил сосредоточить свои приоритеты в расходах на значимом опыте.

Однажды кто-то сказал мне, что она не может делать пожертвования на благотворительную акцию, потому что не верит в возможность залезть в долги, и что ее муж считает, что обещание дать деньги фактически является долгом. Я, должно быть, удивил человека, сделавшего комментарий, потому что согласился и сказал, что тоже верю в образ жизни без долгов.

Она кивнула и сказала: «Да, у нас сейчас нет никаких долгов. Ну, только две машины … и студенческая ссуда … и кредитная карта … и, конечно, ипотека не в счет.”

Я был слишком шокирован, чтобы сказать что-либо в ответ на это заявление.

  • «Остальной мир опасен».

Большинство людей не говорят это таким образом, но это то, что они имеют в виду. «Если я уйду из дома, случится что-то ужасное». Помимо того факта, что в вашей стране так же легко, как и где-либо еще, могут случиться плохие вещи, в мире очень мало мест, которые открыто враждебны по отношению к посетителям.

Чем больше вы путешествуете, тем больше понимаете, что во многих местах мира вы по крайней мере так же безопасны, как и дома.Конечно, вам, вероятно, не стоит планировать поездку в Багдад или Могадишо прямо сейчас, но список негостеприимных мест действительно невелик. Список удивительных мест невероятно длинный, так что приступим. Умные люди обычно считают этот страх несколько иррациональным, поэтому, пока вы не позволяете ему удерживать вас дома, бороться с ним не стоит.

  • «Я люблю сидеть дома».

Это еще один способ сказать: «Я боюсь перемен и другого опыта». Прежде чем списывать это со счетов, поймите, что большинство из нас в то или иное время так себя чувствуют. Это просто то, что нужно преодолеть. Небольшая группа людей будет достаточно смелой, чтобы сделать это, а остальные останутся дома, никогда не выходя за пределы своей культуры комфорта. Это их потеря; не позволяй этому быть твоим.

  • Я буду заниматься такими вещами, когда выйду на пенсию (или в какой-то другой отдаленный момент в будущем).

Я не вижу ничего плохого в общей концепции отсроченного удовлетворения. У меня есть IRA, я смотрю в обе стороны, когда перехожу улицу, и разумно отказаться от чего-то сейчас в надежде на большую выгоду в будущем.

Однако опасно, когда отложенное удовлетворение становится оправданием того, что вы не живете той жизнью, которую вы хотите.

Сколько людей вы знаете, которые на самом деле делают то, что, по их словам, они собираются делать, когда они достигают произвольного возраста, оставляя работу, которой они отдали свою жизнь? Гораздо более распространенным является уменьшение размеров мечты по пути.

Если вы хотите целый день играть в гольф и регулярно принимать лекарства, вам подойдет 40-летний план карьерного роста.Однако, если у вас есть другие идеи или амбиции, не убивайте себя как раба ради будущего. Вместо этого сходите и определите, куда вы хотите отправиться, и что-нибудь с этим сделайте.

4 важных вопроса, которые стоит задать себе:

1) Доволен ли я своей работой? Удовлетворяет ли это моим потребностям и выполняет ли мои желания?

Ваша работа не должна существовать только для того, чтобы обеспечивать доход до конца вашей жизни. Спросите себя, для чего я работаю? Я работаю, чтобы зарабатывать на жизнь или чтобы зарабатывать на жизнь? Если ваша работа соответствует вашим целям, это прекрасно.Если нет, может быть, пора что-то изменить.

2) Вспомните времена, когда вы уезжали из своей страны. Что вы узнали в этих поездках? Как вы думаете, вам есть чему поучиться?

Для меня, чем больше я путешествовал, тем больше я узнал и тем больше осознавал, насколько велик мир на самом деле. Когда я был моложе и провел довольно много времени за границей, я говорил, что путешествовал «по всему миру». Спустя более 60 стран я смеюсь над этой идеей. Мне еще предстоит побывать во многих, многих странах, и даже после того, как я достигну своей цели посетить все страны мира, в этих странах все еще будет много мест, которые я еще не побывал.

3) Если бы вы могли поехать в любую точку мира, где бы это было? (Не думайте о причинах, по которым вы не можете туда пойти.)

Проведите мозговой штурм по шести населенным континентам — Африке, Австралии, Азии, Европе, Северной и Южной Америке — и подумайте о городах или странах на каждом из них, о которых вы всегда задумывались. Скорее всего, есть , где-то и, возможно, несколько мест, которые вы всегда хотели увидеть.

Наконец, хотя я считаю, что международные путешествия не так дороги, как образ жизни, который многие люди изнуряют, чтобы поддерживать, это правда, что путешествие по миру стоит денег.

Следовательно, вы также должны понимать ответ на этот вопрос:

4) Каковы ваши финансовые приоритеты?

Если вы не знаете ответ на первый взгляд, его легко получить. Просто просмотрите свои банковские выписки, финансовое программное обеспечение или выписки по кредитной карте за последние шесть месяцев. Нравится вам это или нет, но там, где вы потратили много денег, ваши приоритеты находятся там, где вы находитесь. Если вы хотите ценить впечатления больше, чем «вещи», вам, возможно, придется внести некоторые изменения.

***

В будущих эссе я буду обсуждать, как именно вам следует добиваться цели мирового путешествия — или чего-то еще, чем вы всегда хотели заниматься, но не знали, с чего начать. Я также подробно остановлюсь на следующих темах:

  • Как заработать без работы
  • Как достичь больших успехов для себя, а также изменить к лучшему жизнь других
  • Как согласовать ваши ценности с вашей жизнью, уменьшить стресс и убедиться, что вы делаете правильные вещи правильным образом
  • Как изменить мир, поднявшись над нормой посредственности

А пока остальная часть истории зависит от вас. Обдумайте вопросы и составьте план. Что это за одно или десять мест, куда вы всегда хотели пойти?

Запишите его и приклейте к монитору, чтобы вам постоянно о нем напоминали.

Если вы не относитесь серьезно к своим мечтам, кто будет?

###

Изображение: Tiffani

Теги: будущее, работа, несоответствие, путешествия, мировое господство

Подпишитесь сейчас, и вы будете получать лучшие сообщения всех времен.

Сексуальным преступникам разрешили продолжить заниматься спортом

Один за другим десятки молодых чирлидеров мчались по упругому синему коврику и бросались в серию округлений и сальто назад, удары их рук и ног отражались в открытом Огайо спортзал. Мишель Робинсон, владелица и тренер спортзала, выкрикивала инструкции через огромный склад.

«Руки вверх!»

Фотографии сияющих спортсменов и цепочка золотых трофеев украшали стены.Среди ряда баннеров один с аббревиатурой USASF обозначал членство спортзала в Федерации звезд США, национальной организации, которая курирует мир соревновательного черлидинга с высокими ставками. Обширные правила USASF охватывают все, от безопасности трюков до бантиков для волос, которые «не должны быть чрезмерными по размеру».

Но его правила не мешали кому-то с судимостью Робинсона владеть тренажерным залом.

44-летняя женщина является осужденным преступником. Она открыла спортзал, санкционированный USASF, в то время как она была внесена в реестр сексуальных преступников Огайо.

Расследование USA TODAY выявило других, кто продолжал работать в группе поддержки, несмотря на обвинения или осуждения за сексуальные проступки с участием несовершеннолетних.

Кейл Данлэп, который признал себя виновным в онлайн-домогательстве несовершеннолетнего и столкнулся с обвинениями в сексуальном посягательстве, продолжал тренировать и поддерживать в спортзалах USASF после предъявления обвинения.

Патрик Авард был осужден в 2003 году за два проступка за обмен откровенными фотографиями с девушкой-подростком, но он остается одним из самых востребованных музыкальных продюсеров этого вида спорта.

И Рики Деспейн оставался в группе поддержки даже после того, как в 2008 году его осудили за жестокое обращение с двумя девушками в спортзале в Вирджинии, и он был внесен в реестр сексуальных преступников. До этого года Despain владел тренажерным залом, который был санкционирован USASF, несмотря на статью в Houston Press в 2015 году, в которой освещалось его прошлое, и жалобу в январе 2019 года, поданную в USASF.

Карра Поуп, которого Деспейн был осужден за ненадлежащее прикосновение, когда ей было 14 лет, сказал, что она перестала соревноваться в аплодисменты, потому что боялась увидеть его на мероприятиях.Поскольку он сохранил спорт, она его потеряла.

«Я бы подумал, что они хотели бы сделать безопасность своих спортсменов главным приоритетом, — сказал 28-летний Поуп. — И этого явно не происходило, когда зарегистрированному сексуальному преступнику разрешалось находиться там и владеть организацией поддержки. по-прежнему.»

USA TODAY выявило около 180 лиц, связанных с чирлидингом, которым предъявлены обвинения в сексуальных домогательствах с участием несовершеннолетних, но не были запрещены двумя руководящими органами этого вида спорта, USASF и USA Cheer.Более 140 из них — группа, в которую входят тренеры, хореографы и другие лица, непосредственно связанные с этой деятельностью — были осуждены, а 74 зарегистрированы как сексуальные преступники.

Эми Кларк, вице-президент USASF по членству, заявила, что ее организация придерживается надежных политик защиты детей и «является лидером» в области безопасности спортсменов.

Десятки тренеров поддержки, признанных виновными в сексуальных преступлениях, не запрещенных USASF в спорте, США. Cheer

USA TODAY обнаруживает около 180 человек, связанных с чирлидингом, которым предъявлены обвинения в сексуальных домогательствах с участием несовершеннолетних.

Сэнди Хупер и Алексис Арнольд, США СЕГОДНЯ

«Я думаю, вам будет сложно найти другую молодежную спортивную организацию, которая посвятила бы время и усилия этим неспортивным ресурсам», — сказала она.

По состоянию на середину июля руководящие органы приостановили деятельность или запретили только 21 человека, согласно публичным спискам, предназначенным для предупреждения родителей и владельцев спортзалов о потенциальных угрозах для детей. С тех пор списки выросли до 118 имен, и почти все новые дополнения были внесены за последние четыре недели с имен, предоставленных USA TODAY.

В то время как некоторые из идентифицированных USA TODAY лиц отбывают длительные сроки тюремного заключения, многие другие могут пойти в тренажерный зал и, в соответствии с политикой USASF, начать тренировать детей.

USASF требует, чтобы только тренеры, которые находятся за кулисами или в зоне разминки на соревнованиях, были членами и проверяли их биографию через систему. Хотя он обязывает владельцев тренажерных залов проводить собственные проверки и проверки биографических данных всех, кто взаимодействует с несовершеннолетними, то, что компании делают с этой информацией, зависит от них.

Помогите США СЕГОДНЯ в расследовании неправомерных действий в группе поддержки
Если вы спортсмен, родитель, тренер, владелец спортзала или кто-то еще, имеющий отношение к аплодисментам, мы хотим услышать ваше сказка.

«Мы не участвуем в найме в каждом из этих клубов-членов», — сказал Кларк. «Итак, у каждого из них есть свой процесс. Надеюсь, у каждого из них есть юридический советник, который будет работать с ними».

Мир черлидинга выходит далеко за рамки девочек, размахивающих помпонами в кулуарах футбольных матчей.Более 3,7 миллиона человек участвуют в подбадриваниях, начиная от пятилетних на играх Pop Warner и заканчивая студенческими спортсменами и членами частных тренажерных залов. На самом высоком уровне чирлидеры выполняют спортивные трюки в воздухе на соревнованиях, транслируемых по национальному телевидению. Группа поддержки достигла более широкой аудитории в январе, когда Netflix выпустил «Cheer», документальный сериал, в котором рассказывается о путешествии чирлидеров колледжа Наварро в поисках национального титула.

четверг, одна из звезд «Чир» Джерри Харрис, был арестован ФБР и обвинен в производстве детской порнографии.Согласно протоколам федерального суда, Харрис признался агентам, что он запрашивал и получал откровенные сообщения в Snapchat от 10 до 15 человек, которые, как он знал, были несовершеннолетними, занимался сексом с 15-летним подростком на конкурсе черлидинга в 2019 году и заплатил 17-летний — старые деньги в обмен на фото в стиле ню. Харрис не ответил на запросы о комментариях.

Кристен, мать из Техаса, чьи 14-летние сыновья обвинили Харриса в жестоком обращении, сказала USA TODAY, что она сообщила USASF об обвинениях в отношении своих сыновей в мае и июле.USA TODAY не назвали фамилию Кристен, потому что ее сыновья несовершеннолетние и заявляют о жестоком обращении. Она сказала, что разочарована тем, что организация не сделала большего.

В электронном письме своим членам в среду USASF защитил свое отношение к отчетам Кристен и предоставил график. В нем говорится, что после получения первого сообщения в мае Кларк спросил Кристен, сообщала ли она в полицию, а затем подтвердил, что владелец спортзала сообщил об обвинениях. «На основе этой информации — обязательные требования к отчетности были соблюдены, и USASF будет следить за процессом на месте и позволить расследованию продолжаться», — говорится в графике.

График организации показывает, что она не связалась с Кристен снова до тех пор, пока она не отправила второй отчет в USASF, через восемь недель после первого. USASF отстранил Харриса от должности 14 сентября, в тот же день, когда USA TODAY сообщили о выдвинутых против него обвинениях. Харрис был в спортзале, входящем в состав USASF, совсем недавно, в июне, согласно аккаунту этого спортзала в социальной сети.

Некоторые чирлидеры говорят, что они не были защищены от хищников. Вероника Браво, США СЕГОДНЯ

Кларк разговаривал с США СЕГОДНЯ около 30 минут в конце августа, затем отклонил дальнейшие запросы на интервью. Президент USASF Джим Чедвик отказался от интервью. Ни один из них не стал обсуждать конкретных людей, включая Харриса и Робинсона, владельца спортзала в Огайо.

Кларк и исполнительный директор USA Cheer Лаури Харрис (не имеющая отношения к Джерри Харрису) сказали, что их организации приняли политику и внедрили учебные курсы для предотвращения и выявления сексуального насилия в спорте.

USASF и USA Cheer внесли изменения в свои веб-сайты, поскольку USA TODAY проводили свое расследование. USA Cheer исключила слово «предпочтительный» из списка музыкальных продавцов и добавила оговорку о том, что не несет ответственности за действия какой-либо компании в каталоге.Компания Avard остается в списке поставщиков.

Запрещенный список USA Cheer увеличился более чем в пять раз с 25 августа, когда USA TODAY поделились результатами своего расследования с официальными лицами. USASF заявляет, что любой тренер, которому запретили заниматься другим видом спорта, не имеет права на членство в USASF.

Олимпийская пловчиха Нэнси Хогсхед-Макар, основатель и генеральный директор правозащитной группы Champion Women, сказала, что неполные запрещенные списки представляют собой ошеломляющий отказ от ответственности, особенно после скандала с сексуальным насилием, который поглотил гимнастику.

Нэнси Хогсхед-Макар — генеральный директор группы защиты интересов женщин-чемпионов. Фелан Эбенхак для США СЕГОДНЯ

«Если это будет инструмент, вы просто превратили его в зубочистку, а не в ледоруб», — сказал Хогсхед-Макар. «По сути, вы сделали это бессмысленным, имея только 21 человека».

USA Cheer забанила Робинсон в начале сентября, но она все еще может тренировать и владеть своим тренажерным залом, входящим в USASF, в Равенне, штат Огайо.

В интервью USA TODAY Робинсон открыто рассказала, как она открыла тренажерный зал, находясь в реестре сексуальных преступников.

Робинсон сказала, что ее сестра является зарегистрированным владельцем USASF, потому что Робинсон знает, что ее судимость в 2006 году за сексуальные побоище старшеклассника обнаружится при проверке биографических данных. Она сказала, что покупает зрительский билет и не ходит за кулисы или в зону разминки соревнований.

Она сказала, что предполагает, что USASF знает о ее судимости. Ее дядя работал с USASF в качестве члена, владельца тренажерного зала и инструктора по аттестации. Робинсон, которая до марта находилась в реестре сексуальных преступников Огайо, сказала, что USASF никогда не подвергала сомнению ее причастность к спорту.

«Каждый заслуживает второго шанса», — сказал Робинсон. «Так вот, если бы я снова пошел туда и снова обиделся, и сделал это снова, нет. У меня не было бы права ожидать, что кто-то забудет или простит. Никогда. Но факт в том, что я этого не сделал».

Политика USASF и USA Cheer по предотвращению злоупотреблений, похоже, находится в руках этих организаций. Но обе компании были основаны и сохраняют прочные связи с Varsity Spirit, коммерческой компанией, которая доминирует в спорте.

Университетский городок, чья империя включает в себя развлекательную одежду, лагеря и соревнования, предоставил стартовый капитал для USASF в 2003 году.Четыре года спустя компания создала USA Cheer, национальный руководящий орган, который служит зонтичной организацией для всех аспектов черлидинга, включая школьные программы, молодежные и развлекательные клубы и национальные сборные США.

USA Cheer не имеет собственных сотрудников. Все шесть ее сотрудников являются сотрудниками Университета, нанятыми для работы в некоммерческой группе. То же самое касается президента и вице-президента USASF по организации мероприятий и корпоративных альянсов. Компании, принадлежащие университетам, занимают постоянное большинство мест в совете директоров USASF.

Империя поддержки: Коммерческая компания создала конкурентное настроение, платит людям, которые устанавливают ее правила

Джон Паттерсон, бывший сотрудник Центра управления рисками некоммерческих организаций, который консультировал некоммерческие группы по вопросам безопасности молодежи, сказал, что он никогда не слышал о договоренностях, подобных той, что существует между Университетом и руководящими органами. Он сказал, что контроль компании над советом USASF означает, что «все, что Varsity хочет, Varsity может получить».

«Мне кажется, что с таким влиянием компания должна иметь влияние на меры, которые она принимает для защиты детей», — сказал Паттерсон.

Николь Лошер, старший вице-президент Varsity Spirit, сказала, что Varsity помогла создать обе организации, потому что считала, что «необходимы надзор, а также правила и положения».

«Обе эти организации уделяют большое внимание безопасности спортсменов и защите спортсменов», — сказала она. «И мы разделяем эту миссию».

USA Cheer и USASF уделяют больше внимания защите детей.

Кларк сказал, что за последние три года USASF внедрила политику предотвращения сексуального насилия, приняв политику США.S. Center for SafeSport разработал политику в отношении жилья и поездок, направленную на минимизацию риска жестокого обращения со спортсменами в дороге.

Во время телефонного разговора 10 июля с матерью, чьи мальчики обвинили Джерри Харриса в жестоком обращении, Кларк признал, что не все спортивные залы следуют политике предотвращения сексуального насилия USASF. «Я уверен, что люди этого не делают», — сказал Кларк, согласно аудиозаписи, которую мать предоставила США СЕГОДНЯ.

США СЕГОДНЯ Иллюстрация Вероника Браво, США СЕГОДНЯ

Лаури Харрис сказала, что USA Cheer обучила более 20 000 тренеров в рамках своей программы сертификации безопасности, предлагает курс по выявлению жестокого обращения с детьми и запустила онлайн-форму для сообщений о злоупотреблениях.

В интервью USA TODAY директор по образованию и программам Харрис и США Джим Лорд сказал, что запрещенный список организации является одним из многих инструментов, используемых для обеспечения безопасности спортсменов. Лорд сказал, что он посещает поисковые системы раз в неделю, используя такие термины, как «тренер по поддержке», «жестокое обращение со спортсменами» и «сексуальное насилие», чтобы найти людей, которых можно запретить. Он сказал, что ищет тренеров, которые оскорбляли спортсменов на их попечении, а также учителей старших классов, жертвы которых не имели никакого отношения к их роли тренера поддержки.

«Одно из моих еженедельных дел, которые я делаю в своем контрольном списке, — это еще один поиск, чтобы посмотреть, не обнаружилось ли что-нибудь», — сказал он.

Поиск Господа привел к обнаружению пяти имен с момента создания списка в июне. Остальные в первоначальном списке USA Cheer были людьми, уже запрещенными USASF.

Эми Кларк, вице-президент USASF по членству
Мы — организация с добровольным членством. Не привратник для участия в спорте.

Кларк, которая курирует членство в более чем 2300 клубах USASF, сказала, что ее организация открыта для запрета на членство в клубах, не являющихся членами. Когда ей предоставили результаты исследования USA TODAY, она подчеркнула, что большинство из них никогда не было связано с USASF.

«Мы — организация с добровольным членством, — сказала она по электронной почте, — а не привратник для участия в спорте».

Среди почти 180 человек USA TODAY, найденных с помощью поиска в Google, архивах новостей и публичных записях, являются бывшие члены USASF и некоторые из них, о которых руководящие органы знали, но не запрещали.

Тренер по черлидингу из Арканзаса и владелец спортзала Мэтью Тинкль в 2013 году был обвинен в изнасиловании 13-летней девочки. В то время USASF заявила, что не будет вносить серьезных изменений в статус членства Тинкля, если не будет вынесен приговор, согласно отчету KATV.В 2014 году Тинкль сослалась на обвинение в изнасиловании и была приговорена к 10 годам тюремного заключения.

Шелли Дункан отбывает шестилетний тюремный срок за сексуальное преступление. ПОЛИЦИЯ ТИШОМИНГО

Учитель и тренер по черлидингу Шелли Дункан поцеловалась и нащупала 14-летнего мальчика и обменялась с ним 7425 текстовыми сообщениями в 2016 году, по данным Оклахомы. протоколы судебных заседаний. Она отбывает шестилетний тюремный срок за непристойный поступок с ребенком. Она — одна из трех человек, у которых USA Cheer отозвал или приостановил действие сертификата безопасности, но не запретил.

Морис Джерральдс, бывший член USASF, оскорблял четырех девочек с 2000 по 2010 год, согласно протоколам суда. Он был осужден и приговорен в 2012 году по 10 пунктам обвинения в непристойных вольностей с ребенком и по одному пункту обвинения в сексуальных побоях при отягчающих обстоятельствах. Джеральдс находится в тюрьме в Вирджинии и внесен в реестр лиц, совершивших преступления на сексуальной почве.

TOP: Пережившая сексуальное насилие и активистка, 32-летняя Фатима Смит, утверждает, что ее инструктор по поддержке изнасиловал ее летом 2000 года. Ему не было предъявлено обвинение в этом преступлении.Двенадцать лет спустя тренер Морис Джерральдс был признан виновным по 11 обвинениям в совершении тяжких преступлений и в настоящее время находится в тюрьме. ВНИМАНИЕ: бывший спортивный зал USA All-Stars в округе Хенрико, где Морис Джеральдс работал тренером по поддержке. НАВЕРХ: Пережившая сексуальное насилие и активистка, 32-летняя Фатима Смит, утверждает, что ее инструктор по поддержке изнасиловал ее летом 2000 года. Ему не было предъявлено обвинение в этом преступлении. Двенадцать лет спустя тренер Морис Джерральдс был признан виновным по 11 обвинениям в совершении тяжких преступлений и в настоящее время находится в тюрьме.ВНИМАНИЕ: бывший спортивный зал USA All-Stars в округе Хенрико, где Морис Джеральдс работал тренером по поддержке. СЛЕВА: пережившая сексуальное насилие и активистка, 32-летняя Фатима Смит, утверждает, что ее инструктор по поддержке изнасиловал ее летом 2000 года. Ему не было предъявлено обвинение в этом преступлении. Двенадцать лет спустя тренер Морис Джерральдс был признан виновным по 11 обвинениям в совершении тяжких преступлений и в настоящее время находится в тюрьме. СПРАВА: бывшее здание спортзала USA All-Stars в округе Хенрико, где Морис Джеральдс работал тренером по поддержке.СЭНДИ ХУПЕР, США СЕГОДНЯ

Нэнси Оглсби, одна из прокуроров, которая вела дело Джеральдса, недоверчиво засмеялась в прошлом месяце, когда узнала, что Джеральдс не был запрещен.

«Он жестокий, зарегистрированный сексуальный преступник», — сказала она. «Он получил 20-летний срок заключения. Я не знаю, что еще нужно, чтобы определить, что его нужно запретить. Я имею в виду, что это просто ошеломляет».

Тинкл, Дункан и Джерральдс были запрещены USA Cheer после того, как USA TODAY предоставили их имена.

Случай Кейла Данлэпа иллюстрирует, что может случиться, когда отдельным спортзалам предоставляется возможность решать, кто безопасно тренировать детей.

В 2018 году Данлэп работал в Flip House Cheer and Tumble в Абилине, штат Техас. Владелец спортзала Карен Перриконе знала, что 19-летнему парню предъявлены обвинения в сексуальном насилии, но все равно наняла его.

В 2018 году Кейл Данлэп работал в Flip House Cheer and Tumble в Абилине, штат Техас, хотя ему были предъявлены обвинения в сексуальном посягательстве. Офис шерифа округа Коллин

«Мы живем в стране, в которой люди невиновны, пока не доказана вина, что он и имеет не было », — написала она в декабре 2018 года в электронном письме женщине, которая предупредила ее об обвинениях Данлэпа.

«Я случайно верю Кале, — продолжила она, — и история его обвинений — чушь [—-]».

Семь месяцев спустя Данлэп искал работу в других спортзалах Техаса и столкнулся с дополнительными обвинениями в нарушении правил поведения.

В июле 2019 года владелица спортзала из Техаса Лори Шлунт-Томас разместила предупреждение о Данлэпе в частной группе Ассоциации владельцев спортзалов All-Star в Facebook. Она написала, что Данлэп подала заявку на работу в этом районе и отправила некоторым своим несовершеннолетним спортсменам графические сексуальные сообщения.Шлунт-Томас сказала, что сообщила о ситуации в полицию и USASF, и спросила, почему Данлэп не внесен в запрещенный список USASF.

Двумя месяцами позже ему было предъявлено обвинение по второму делу о совершении уголовного преступления онлайн-вымогательстве несовершеннолетнего, согласно протоколам суда. Данлэп признал себя виновным в этом обвинении в январе и был приговорен к четырем годам тюремного заключения. В июне ему было предъявлено обвинение по третьему делу после того, как полиция заявила, что он отправил откровенные сообщения сексуального характера двум девочкам 13 и 14 лет. Данлэп отказался от интервью для этой статьи.

В январе Шлунт-Томас написал в Facebook, что Данлэп был осужден по второму делу. Несколько дней спустя она заметила, что его имя наконец было добавлено в список USASF — почти через два года после того, как ему впервые было предъявлено обвинение — и опубликовала в Facebook, что «между мной и мамой ребенка мы постоянно были в их заднице».

Перриконе сказала USA TODAY, что когда она написала электронное письмо в защиту Данлэпа, она считала его невиновным.

Карен Перриконе, владелица The Flip House Cheer and Tumble в Абилине, штат Техас.
Его никогда не оставляли одного в моем спортзале, и, насколько мне известно, у него никогда не было нарушений с кем-либо из наших учеников.

«Его никогда не оставляли одного в моем спортзале, и, насколько мне известно, у него никогда не было нарушений с кем-либо из наших учеников», — сказал Перриконе в электронном письме.

Тейлор Гамильтон, женщина, которая пыталась предупредить Перриконе о Данлэпе в 2018 году, сказала USA TODAY, что тот факт, что Данлэп продолжал тренировать, несмотря на серьезные обвинения, подчеркивает проблему в спорте.

«Есть много дыр, через которые тренажерные залы иногда проходят, чтобы улучшить свои программы», — сказал Гамильтон. «И это не всегда для безопасности спортсменов.Это больше похоже на то, как они могут побеждать ».

Индивидуальные миксы, созданные компанией Патрика Аварда — две с половиной энергичных минуты, наложенные текстами, ударными и звуковыми эффектами, которые акцентируют внимание на моментах, когда чирлидеры подбрасываются в воздух были саундтреком к 168 выступлениям, завоевавшим медали.

Они превратили Аварда, 43-летнего владельца New Level Music, в одного из самых востребованных продюсеров группы поддержки. В январе Авард выступал за кулисами на шоу Эллен ДеДженерес, «Где под его музыку выступали звезды документального сериала Netflix.Этим летом его музыка транслировалась в миллионы домов в США, так как Wildcats, команда поддержки All Star, соревновались в конкурсе «America’s Got Talent».

Иллюстрация чирлидинга Вероника Браво, США СЕГОДНЯ

В 2015 году USA Cheer назвал компанию Аварда эксклюзивным музыкальным продюсером своих национальных команд, и его бизнес вошел в число примерно сотни в списке одобренных поставщиков организации.

Харрис, исполнительный директор USA Cheer, сказал, что компании попадают в утвержденный список, как только владельцы соглашаются соблюдать закон об авторском праве.Они не подлежат проверке биографических данных. Харрис сказал, что организация узнала о послужном списке Аварда в июле, в том же месяце, когда его дело вновь появилось в социальных сетях. Она сказала, что USA Cheer не имеет никаких соглашений с Avard или другими поставщиками и пересматривает политику своих поставщиков музыки.

Судебные документы показывают, что Авард был осужден в 2003 году по обвинению в совершении мелкого правонарушения, связанном с доставкой вредных материалов несовершеннолетним и сексуальной эксплуатацией детей.

Авард отказался от интервью для этой статьи.В своем заявлении он написал: «Мне было предъявлено обвинение в двух проступках, я взял на себя полную ответственность за свои действия и жил каждый день с тех пор, как работал, чтобы доказать, что одна серьезная ошибка в суждении не определяет ценность человека. Я искренне привержен своему сообществу. , моя семья и мой бизнес, и будем продолжать вносить положительный вклад в индустрию поддержки ».

В своем заявлении Авард неверно указал свой возраст и возраст жертвы на момент инцидента, сделав себя на год моложе, а ее — на год старше.Полицейские записи показывают, что девочке было 16 лет, а Авард — 25.

Подробнее: Полицейские записи Патрика Аварда (Предупреждение: эти документы содержат явную лексику.)

Она сказала полиции в Фейетвилле, штат Джорджия, что она почти не знала Аварда, тренера. в спортзале, где она работала, когда он написал ей об обмене мгновенными сообщениями. Вскоре после их разговора Авард спросила, во что она была одета, и начала игру «Правда или действие».

Она выбрала Истину, согласно полицейским записям, описывающим их разговор, и Авард спросил, как далеко она была с мальчиком.Она ответила: «разобралась».

Авард выбрал Dare.

По словам полиции, когда она думала о проблеме, он отправил ей по электронной почте две фотографии своего пениса.

Авард попросил девушку позвонить и позволить ему «подрочить», сказав, что он сфотографирует или покажет ее на свою веб-камеру, как показывают полицейские записи. Он обращался с просьбой неоднократно. Она не позвонила, и когда они вышли, как заявила полиция, Авард сказал ей, что разговор будет «нашим секретом».

Авард признал себя виновным и отсидел три месяца в тюрьме, согласно судебным документам.

Отвечая на вопросы из США СЕГОДНЯ, Харрис сказал, что USA Cheer поощряет команды тщательно проверять всех, кто имеет прямой контакт со спортсменами, но отметил, что музыкальные продюсеры «действительно не взаимодействуют со спортсменами».

Авард посетил тренировку команд USA Cheer в Атланте без проверки биографических данных. (Харрис сказал, что все спортсмены в этой команде старше 18 лет и никогда не остаются без присмотра на тренировках.) Аккаунты Аварда в социальных сетях, которые он превратил в частные после того, как USA TODAY сообщили ему через представителя, что газета сообщит о его результатах, регулярно показывают его. участие в соревнованиях, в том числе совсем недавно, в марте.

Второй продавец из списка музыкальных провайдеров USA Cheer был признан виновным в сексуальных домогательствах с участием несовершеннолетних.

Кевин Хит, владелец компании Fusion Sound из Юты, занимается микшированием музыки с 1973 года. В записях правоохранительных органов содержится обширный список обвинений против него с участием несовершеннолетних.

Полиция сообщает, что Кевин Хит сказал детективу, что он не может быть один с детьми. Офис шерифа округа Солт-Лейк-Сити

В 1986 году в полицейском отчете указано, что Хит сказал детективу из офиса шерифа округа Солт-Лейк-Сити, что он не может быть наедине с детьми в качестве условия его испытательного срока по обвинению в попытке распространения непристойных материалов среди несовершеннолетних.Записи об этом приговоре найти не удалось.

В течение следующих пяти лет по крайней мере пять девочек или их родители сообщили о своих опасениях по поводу здоровья в правоохранительные органы. Все инциденты якобы произошли в его доме, где он работал.

В апреле 1986 года две девушки, которые знали Хита, потому что он работал в их средней школе тренером по тренировкам и черлидингу, сказали, что он поделился с ними своими сексуальными фантазиями и попросил их поделиться своими, согласно данным шерифа округа Солт-Лейк-Сити.Два месяца спустя мать рассказала следователям, что она беспокоится, что Хит сфотографировал ее дочь обнаженной, в то время как девушка изменилась во время сеанса моделирования. Полиция сообщила, что они обнаружили два глазка, просверленных в стене комнаты в его доме, которая использовалась для переодевания. Несколько лет спустя, офис шерифа исследовала Heath потенциально занимающихся детской порнографии, записи показывают.

Ни по одному из этих расследований не было возбуждено уголовное дело.

«На этом этапе расследования, — писал в 1991 году детектив, расследовавший Хита, — я не смог идентифицировать фактический инцидент преступной деятельности, кроме множества очень подозрительных случаев подозрительного поведения.

Позднее в том же году прокуратура обвинила Хита в насильственном сексуальном насилии и непристойном разврате после того, как две девушки заявили, что он ласкал их груди, пока они были у него дома, как показывают записи. Дана Хасси, инструктор по тренировкам в средней школе для девочек, сказала USA TODAY пошла туда, чтобы помочь ему писать ярлыки на микс-кассетах.

Дана Хасси, инструктор по тренировкам в средней школе
Они истерически плакали. Они упали мне на руки. Потребовались минуты и минуты, прежде чем они успели достаточно успокоиться, чтобы даже поговорить.

«Они истерически плакали», — сказала она. «Они упали в мои объятия. Потребовались минуты и минуты, прежде чем они смогли достаточно успокоиться, чтобы даже поговорить».

Хит признал себя виновным в 1992 году по обвинению в преступлении с пониженной квалификацией, связанном с попыткой насильственного сексуального насилия в отношении одной из девочек. Хотя он не отбыл тюремного заключения, Хиту было приказано зарегистрироваться как сексуальное преступление.

Хит, исключенный из реестра в 2005 году, отказался комментировать эту статью. Его адвокат, Джером Муни, сказал Хит никогда не обладал детской порнографии и отрицает свою вину в тех случаях, для которых он не был обвинен.Муни сказал, что Хит «не был так чувствителен к молодым людям, как должен был», и его действия были неверно истолкованы.

«Он признает, что поддался искушению и действительно участвовал в ненадлежащих прикосновениях по отношению к одному человеку», — сказал Муни об осуждении Хита в 1992 году.

Осуждение Хита не является секретом. Новостная статья 2001 года о его судимости и работе в музыкальной индустрии стала одним из первых результатов поиска в Google по его имени и компании.

ВЕРХ: на веб-сайте Федерации звезд США Эми Кларк указана в качестве вице-президента по членству, что показано на снимке экрана с 15 сентября 2020 г. ВНИЗ: на веб-сайте USA Cheer в качестве исполнительного директора указана Лаури Харрис, как показано на снимке экрана. с 15 сентября 2020 г. ВЕРХНЯЯ ЧАСТЬ: На веб-сайте Федерации звезд США Эми Кларк указана в качестве вице-президента по членству, что показано на снимке экрана с 15 сентября 2020 г. ВНИЗ: на веб-сайте USA Cheer в качестве исполнительного директора указана Лаури Харрис, как показано на этом снимке экрана с Сентябрь15, 2020. СЛЕВА: на веб-сайте Федерации звезд США Эми Кларк указана в качестве вице-президента по членству, что показано на снимке экрана от 15 сентября 2020 г. СПРАВА: на веб-сайте USA Cheer в качестве исполнительного директора указана Лаури Харрис, как показано на снимке экрана с 15 сентября 2020 г. США СЕГОДНЯ

Харрис сказала, что ничего не знала о прошлом Хита, пока США СЕГОДНЯ не рассказали ей.

Примерно в то время, когда Хита исключили из реестра сексуальных преступников в 2005 году, женщина пришла в офис шерифа, чтобы сообщить, что он изнасиловал ее несколько лет назад.39-летняя женщина, пожелавшая остаться неназванной, сказала USA TODAY, что она подверглась насилию со стороны Хита в 10 лет и снова в 19 лет. Прокуратура отказалась выдвигать обвинения.

Женщина, которая работает учителем танцев, сказала, что неприятно видеть, как другие поддерживают его бизнес, несмотря на то, что знают о его прошлом. Она не знала, что он был утвержденным продавцом Cheer в США.

«Он не должен иметь к ним никакого отношения. Он должен был платить за то, что он сделал не только со мной, но и со многими другими девушками», — сказала она.«Меня это тошнит».

Робинсон сказала, что рассказывает каждой семье, которая приходит в ее спортзал в Огайо, о своей судимости за сексуальные побои. Она сказала, что из-за этого потеряла нескольких учеников. Но большинство остается.

«Нет никаких секретов», — сказала она USA TODAY в августе, когда группа молодых девушек тренировалась за окном ее офиса. «Нет закрытых дверей».

Примерно две недели спустя, после того, как ее имя появилось в списке запрещенных в USA Cheer, Робинсон опубликовала в Facebook сообщение об изменении в своем спортзале: ее сын станет владельцем программы поддержки All Star в спортзале.

Робинсон сказала, что продолжит участвовать в танцевальной программе тренажерного зала в качестве тренера и владелицы. Несколько дней спустя она разместила расписание занятий в спортзале на своей странице в Facebook.

Мишель Робинсон, владелица Empire All Stars в Огайо, говорит, что рассказывает каждой семье, которая приходит в ее спортзал, о ее судимости. По ее словам, большинство семей остаются. Сэнди Хупер, USAT

Кларк не стал бы говорить с США СЕГОДНЯ о принадлежности Робинсона к USASF. В электронном письме она сделала общее наблюдение: «Само собой разумеется, что вопрос о том, как зарегистрированный сексуальный преступник может работать в тренажерном зале, является насущным и важным.

Она не ответила.

Содействовал: Дэниел Коннолли, (Memphis) Commercial Appeal

Мариса Квятковски и Триша Л. Надольны — репортеры национальной следственной группы USA TODAY. С Марисой можно связаться по адресу mkwiatko @ usatoday.com, @IndyMarisaK или по телефону, Signal или WhatsApp по телефону (317) 207-2855. С Тришей можно связаться по [email protected] или @TriciaNadolny.

7 марта 2021 г. | Церковь Евангелического завета в Рейвенсвуде,

Воскресная школа для взрослых собирается в 9:30 увеличено

Прямая трансляция
Facebook и YouTube


ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ МУЗЫКА
Cynthia

KIDS TIME
Музыка и визиты друзей

PRELUDE
под руководством Синтии

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ И ПОЗДРАВЛЯТЬ

В ДВОРах ВАШИХ ХРАМОВ, ОТЕЦ
Во дворах твоих храмов, Отец,
Теперь снова собраны,
Пойте хвалу, когда собираемся,
В сокрушении смиренно кланяйтесь.
Здесь дается предвкушение
Мира святой субботы
Который для нас хранится на небесах,
Когда утихнут жизненные горести и раздоры.

За дарованный час милосердия
Мы возносим нашу сердечную хвалу;
Благодарю, Господи, за насаждаемые истины,
Благодарю за знаки Твоей милости.
Спасибо за предупреждения, за инструкцию,
Спасибо за новорожденную надежду;
Спасибо за легкое, слепое уничтожение страха,
За облегчение беспокойства.

Помоги нам сейчас лелеять Твоё Слово,
Освяти наше служение, Господь!
Чтобы Твоя истина питала наши души,
Да будет Твоя воля в нас восстановлена!
Помогите нам в нашей повседневной жизни,
В преддверии предстоящих дней,
Чтобы мы всегда могли дать Вам
Пространство, благодаря Вашему ведению.
Аминь.

ОБЩЕСТВЕННАЯ ЖИЗНЬ

ПРИЗЫВ К ПОКЛОНЕНИЮ из Псалма 146
Руководитель: Счастливы те, кому помогает Бог Иакова
Народ: чья надежда на Господа Бога своего,

L: сотворивший небо и землю, море,
и все, что в них;
P: вечно хранящий веру;

L: исполняющий правосудие для угнетенных;
P: кто дает пищу голодным.
Господь освобождает узников;

Л: Господь открывает глаза слепым.
P: Господь возносит преклоненных;
Господь любит праведников.

Д: Господь наблюдает за пришельцами;
Он поддерживает сироту и вдову,
P: а путь нечестивых ведет к гибели.

Д: Господь будет царствовать вовеки, Бог твой, о Сион,
для всех поколений.
P: Слава Господу!

ПОДАРОК ​​ДЕСЯНЫ И ПОДАРОК ​​
И МОЛИТВА БЛАГОДАРНОСТИ
давая возможности: ravenscov.org / give /
Zelle ® по адресу: [email protected]

ПРЕДЛОЖЕНИЕ
Сарабанда из Сонаты № 8, соч.5
— Арканджело Корелли
под руководством Эрин и Синтии

ДОКСОЛОГИЯ И МОЛИТВА
Слава Богу, от Которого исходят все благословения
Слава Ему все создания здесь внизу;
Славьте Его выше сильного хозяина;
Слава Отцу, Сыну и Святому Духу. Аминь.


УРОК ПЕРВОГО ЗАВЕТА
Псалом 24: 1-6

Земля принадлежит Господу и все, что на ней,
мир и живущие на нем;
2 ибо Он основал его на морях,
и основал на реках.

3 Кто взойдет на гору Господню?
И кто встанет на Святилище Его?
4 Имеющие чистые руки и чистые сердца,
которые не возносят души своей к ложному,
и не клянутся лживо.
5 Они получат благословение от Господа,
и подтверждение от Бога в их спасении.
6 Таково общество ищущих Его,
ищущих лица Бога Иакова.
Селах

УРОК ЕВАНГЕЛИЯ
Марка 3: 20-30

Тогда [Иисус] пошел домой; 20 и снова собралась толпа, так что они даже не могли есть. 21 Когда Его семья услышала это, они вышли, чтобы удержать Его, потому что люди говорили: « Он сошёл с ума ». 22 И книжники, пришедшие из Иерусалима, сказали: у него есть Вельзевул, и бесовским властителем изгоняет бесов. 23 И призвал их к себе и сказал им притчами: «Как может сатана изгнать сатану? 24 Если королевство разделено против самого себя, это царство не выдержит . 25 И если дом разделился сам, то дом не выдержит . 26 И если сатана восстал против себя и разделился, он не выдержит , но его конец настал. 27 Но никто не может войти в дом сильного человека и ограбить его имущество, не связав сначала сильного человека; тогда действительно дом может быть разграблен.

28 «Истинно говорю вам, людям будут прощены их грехи и любые кощунства, которые они произносят; 29 но всякий, кто хулит Святого Духа, никогда не имеет прощения, но виновен в вечном грехе »- 30 , потому что они сказали:« У него нечистый дух.”

Лидер: Слово Господа
Люди: Слава Богу

(поется)
Слава Отцу,
И Сыну, и Святому Духу:
Как было в начале,
Сейчас и будет во веки веков,
Мир без конца. Аминь, аминь.

РАЗРАБОТКА СЛОВА
Стоять на стороне Господа
Пастор Фил .

БОЛЬШОЙ Я ЕСМЬ
Я хочу быть рядом с Тобой
Так что Небеса реальны, а смерть — ложь
Я хочу слышать голоса ангелов выше
Пение как один

хор
Аллилуйя, святой, святой
Бог Всемогущий, великий Я
Кто достоин никого, кроме Тебя
Бог Всемогущий, великий Я

Я хочу быть рядом с Твоим сердцем
Любить мир, ненавидеть тьму
Я хочу снова увидеть живые сухие кости
Пение как единое целое

мост
Горы трясутся перед Тобой
Демоны бегут и бегут
При упоминании Твоего имени Король величия
В аду нет власти и никого, кто может устоять
Перед могуществом и Присутствием великого Я
Великий Я (5X)

CCLI Song # 5881491 CCLI License # 349090
Jared Anderson © 2011 Integrity Worship Music

МОЛИТВЫ ЦЕРКВИ И МОЛИТВА ГОСПОДА
Народ, о котором мы молимся:
Отче наш, сущий на небесах, да святится имя Твое.Пришло Царство Твое, да будет воля Твоя, на земле, как на небе. Хлеб наш насущный дай нам сегодня и прости нам наши грехи, как мы прощаем тех, кто грешит против нас. И не введи нас в искушение, но избавь нас от лукавого. Ибо Твое есть Царство, и сила, и слава во веки веков. Аминь.

Церковная семья, работающая в больницах и домах престарелых и рядом с ними :
Алекс А., Кира А., Ханна А., Сэм А., Линда С., Карл Г., Кэти Г., Эрик Г., Рэйчел Н., Чона И., Эбби Н., Дана Дж., Брайан Дж., Кари Дж., Нил Дж., Эрик С., Дон Т.

(Если мы пропустили имена людей выше, сообщите нам об этом.)

Мы продолжаем молиться за : семью Ходжкинсонов, Кэти Сальцано, Николаса Арден, Кэти Коллиер, Арт и Роза Гамильтон, Ширли Николас, Пола Маунтса, Джойс Эндрюс, Стива Ходена, Мэри Сприггс, Элис Нильссон (сестра Нэнси Попович), семья Брандел-Танис, семья Моралес / Рэндалл.

Служения и миссия
Гэри и Полин Карлсон , служащие в Японии; Карлос и Карен Фейжу, , работает в Эквадоре

ИСПОВЕДЕНИЕ ГРЕХА И УХОД МИРА
Л: Доказательство удивительной любви Бога заключается в следующем: когда мы были грешниками, Христос умер за нас.Имея веру во Христа, мы осмеливаемся приближаться к Богу с уверенностью. Со смирением и верой исповедуем грех перед Богом.

Д: Да пребудет с вами Господь.
П: И с вами тоже.

Л: Давайте исповедуем наши грехи перед Богом и ближним.

Все: Милосердный Бог, мы исповедуем, что согрешили против Тебя мыслями, словом и делом, тем, что мы сделали, и тем, что мы оставили несделанным. Мы не любили Тебя всем сердцем; мы не любили наших ближних, как самих себя.Нам искренне жаль, и мы смиренно раскаиваемся. Ради Сына Твоего Иисуса Христа помилуй нас и прости нас; чтобы мы могли радоваться Твоей воле и ходить Твоими путями во славу Твоего имени. Аминь.

ПРОХОДЯТ МИР
L: Так как во Христе мы примирились с Богом, так и мы примирились друг с другом, члены Его тела, с Церковью. Да пребудет мир Божий во всем этом собрании.

L: Мир вам Христос
P: И также с вами.
Д: Распространим друг на друга знаки этого мира.

(приветствую всех,
комментарии онлайн приветствуются.)

МОЛИТВА ЗА ПРИЧИНЕНИЕ
Святой Боже, славим Тебя.
Да веселятся небеса и радуются земля.

Мы благословляем Тебя за сотворение всего мира,
за Твои обещания, данные твоему народу, Израилю,
и за Иисуса Христа, в Котором обитает Твоя полнота.

Рожденный Марией, Он разделяет нашу жизнь.
Он нас приветствует, когда ест с грешниками.
Направляя своих детей, Он ведет нас.
Посещая больных, Он исцеляет нас.
Умирая на кресте, Он спасает нас.
Воскресший из мертвых, Он дает новую жизнь.
Живя с тобой, Он молится за нас.

Господь Иисус в ту ночь, когда Его предали, взял хлеб и, возблагодарив, преломил его и сказал: «Это Мое тело, которое для вас. Делай это, вспоминая Меня ».

Таким же образом Он взял чашу после ужина, говоря: «Эта чаша есть новый завет в Моей Крови.Делайте это так часто, как вы пьете, вспоминая Меня ».

С благодарением мы берем этот хлеб и эту чашу и провозглашаем смерть и воскресение нашего Господа.

Примите нашу жертву хвалы.
Излей на нас Свой Святой Дух
, чтобы эта трапеза была причастием тела и крови или нашего Господа.

Сделайте нас едиными со Христом
и со всеми, кто разделяет этот праздник.

Объединяйте нас в вере,
ободряйте нас надеждой,
вдохновляйте нас на любовь, чтобы мы могли служить

Как ваши верные ученики
Пока мы не пировали за Твоим столом во славе.

Мы славим Тебя, вечный Бог,
через Христа Твое Слово стало плотью,
в Святом и животворном Духе отныне и во веки веков. Аминь.

Молитва освящения
Причастие

СПЕЦИАЛЬНАЯ МУЗЫКА
под руководством Синтии

.


ОКЕАНЫ
Вы вызываете меня в водах
Великое неизвестное, где ноги могут потерпеть неудачу
И там я нахожу Тебя в тайне
В глубинах океанов моя вера устоит

И я призову Твое имя
И смотри вверх над волнами
Когда поднимутся океаны
Моя душа будет отдыхать в Твоих объятиях
Ибо Я Твой, а Ты мой

Твоя милость изобилует глубочайшими водами
Твоя суверенная рука будет моим проводником
Там, где ноги могут рухнуть, а меня окружает страх
Ты никогда не терпел поражений, и ты не начнешь сейчас

Дух ведет меня туда, где мое доверие безгранично
Позволь мне ходить по водам
Куда бы ты ни позвал меня
Возьми меня глубже, чем могли бы бродить мои ноги
И моя вера станет сильнее
В присутствии моего Спасителя

Я призову Твое имя
Смотри выше волн
Моя душа покоится в Твоих объятиях
Я твой, а ты мой

CCLI Song # 6428767 CC LI License # 349090
Joel Houston | Мэтт Крокер |

Salomon Ligthelm © 2012 Hillsong Music Publishing Australia

БЕНЕДИКЦИЯ
L: Идите с миром, любите и служите Господу
P: Благодарение Богу

POSTLUDE
Модерато Терт Тони
Франц Ксавер Антон Муршхаузер
во главе с Синтией

ПРИГЛАШЕНИЕ И ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ СЛАЙДЫ
Мы вернемся сюда в следующее воскресенье.
Надеемся, вы присоединитесь к нам.
Информация на ravenscov.org.

Музыка на ходу от maxeltoft и AxiomBrass


Повторное открытие святилища для поклонения
Начиная с прошлого воскресенья, 28 февраля, мы вновь открыли святилище, чтобы небольшая группа людей могла лично присоединиться к поклонению. Требуется предварительный заказ, поэтому, если вы хотите стать частью этой группы, свяжитесь с церковным офисом по телефону (773-784-7091) или электронной почте (office @ ravenscov.org) каждую неделю, которую вы хотели бы посетить. Ravenswood Covenant будет продолжать еженедельно транслировать поклонение в прямом эфире на YouTube и Facebook; Теперь это постоянная особенность нашего служения, поэтому воскресное утреннее богослужение останется доступным для всех, у кого есть доступ в Интернет.

Мы сможем разместить до 25 человек в заповеднике и будем соблюдать все текущие местные и государственные протоколы безопасности, включая: проверку температуры по прибытии; маски необходимы всегда; сидеть социально удаленно; избегать рукопожатий и объятий; изменения в причастии и приношении; и препятствуя пению.

В настоящее время ясли не будет, и все классы Воскресной школы останутся виртуальными.

Обновление форума веры

В течение четырех воскресений в Форуме веры в этом Великом постном сезоне приглашенным спикером является Джей Фелан, бывший профессор богословия Духовной семинарии Северного парка. Он говорит о своей новой книге « Разлученные братья и сестры: евангелическое понимание евреев и иудаизма ».


Faith Forum собирается через Zoom в традиционное время встречи в 9:30 в воскресенье.Это ссылка Zoom для форума Faith Forum. Ссылка также предоставляется в верхней части бюллетеня каждую неделю.

Изучение Библии в понедельник вечером


Вечернее изучение Библии в четверг переносится на вечер в понедельник на какое-то время и в новое время, в 19:00. Группа изучает 1 Коринфянам, а завтра изучит восьмую главу книги. Изучение Библии будет встречаться с каждый понедельник в 7 через Zoom до дальнейшего уведомления, и если вы не знакомы с Zoom, пусть это вас не остановит! Мы можем научить вас, как активировать Zoom, чтобы вы могли принять участие.Если вам интересно, пожалуйста, свяжитесь с Грегори Сэджером в церковном офисе по адресу [email protected] или по телефону 773-784-7091.

Ссылка Zoom для изучения Библии в понедельник вечером: https://zoom.us/j/95052558015?pwd=N3d1eFpUUmUwenhCSzNJNUk3WEV2QT09

Идентификатор встречи: 950 5255 8015
Код доступа: 141628

Увеличить книжный кабинет

В понедельник, 22 марта, в 19:00 состоится второй разговор Zoom о Rethinking Incarceration. Обсуждение будет сосредоточено на второй части книги.Если вы изо всех сил пытаетесь достать книгу или найти время, чтобы прочитать ее, у пастора Дениз есть ссылка на серию видеороликов, которые записал автор Доминик Гильяр, которые охватывают темы его книги. https://walkingtowardslove.com/series/rethinking-incarceration/. Книгу можно заказать через InterVarsityPress. https://www.ivpress.com/rethinking-incarceration. Он также доступен в Audible.

Обновление регистрации лагеря на 2021 год от HarborPoint Ministries
Может быть, на земле лежит снег … но в библейских лагерях Ковенант-Харбор и Ковенант-Пойнт сотрудники уже думают о лете! Тем, кто интересуется вариантами лагерей на лето 2021 года, имейте в виду, что есть скидка 35 долларов за раннюю регистрацию в Covenant Harbour и Covenant Point (10 долларов США для пятидневных лагерей Covenant Harbor) на сезон кемпинга следующим летом.Скидка за раннюю регистрацию истекает 15 марта.

Варианты дневного, ночлега и семейного лагеря размещены на сайтах www.covenantharbor.org и www.cpbc.com.


Молитвенное собрание отменено бессрочно
Двухнедельное церковное молитвенное собрание, которое собирается каждый второй и четвертый понедельник вечером каждого месяца, было отменено до дальнейшего уведомления в рамках реакции церкви на повышенный уровень заражения COVID-19 в Чикаго и «мэра». Консультации по домохозяйствам.”

Молитвенные запросы
Группа женщин в нашей церкви собирается каждую ночь в 19:00 по телефону и с помощью текстовых сообщений, чтобы в молитве удовлетворить наши различные потребности перед Богом. Они просят прихожан донести до них свои нужды, чтобы они возвысились в молитве как часть этого вечернего молитвенного времени. Если у вас есть какие-либо потребности, которые вы хотели бы добавить в их молитвенный список, обратитесь в офис церкви.

Доступны бесплатные маски
Церковь предлагает бесплатные маски всем прихожанам, которые в них нуждаются.Если вы хотите, вы можете сделать пожертвование в наш фонд благотворительности, когда придете в здание церкви, чтобы забрать свое. Пожалуйста, свяжитесь с церковным офисом по адресу [email protected] или 773-396-6175 для получения дополнительной информации.

Наш ответ на нынешний кризис со здоровьем
Как сообщество веры мы продолжаем молиться о здоровье и благополучии нашей церкви и общины, сопротивляясь искушению стать жертвой страха. Однако мы хотим продолжать заботиться о благополучии наших друзей и соседей.Мы делаем все возможное, чтобы быть в курсе лучших практик в это уникальное время — следите за обновлениями, так как они могут измениться. Нашим основным местом для своевременного общения будет наш сайт ravenscov.org. Мы также будем предлагать напоминания и заметки на нашей странице в Facebook и по электронной почте. Мы транслируем наше воскресное утреннее богослужение в прямом эфире в Facebook Live и YouTube, чтобы вы могли продолжать участвовать в нашем богослужении. Однако не замыкайтесь. Если вам нужна помощь, в нашей церкви есть люди, которые могут это сделать.Позвоните в офис (773-784-7091) или напишите в офис ([email protected]).


Стипендия Одри Р. Ходжкинсон в NPU
Чтобы почтить память Одри Ходжкинсон, в Университете Северного Парка был учрежден фонд стипендий на имя Одри. Доходы из этого фонда обеспечат ежегодную стипендию студенту медсестерской программы NPU, который проживает в городе Чикаго.

Одри была выпускницей Школы медсестер Шведской больницы Ковенант, предшественницы программы бакалавриата медсестер НПУ.Работа Одри в Мемориальной больнице Бут и ее преданность волонтерской работе в Принстонском детском доме и в нашем собственном RC4 отражали не только заботу и заботу, которые она испытывала к другим, но и ее желание поделиться любовью Христа с девушками и женщинами из Чикаго, которые часто повернуться было некуда. Вполне уместно, что стипендия на имя Одри может стать непреходящим наследием ее работы, поскольку она дает достойному жителю Чикаго возможность оказывать медицинский уход жителям Чикаго.

Если вы хотите внести свой вклад в Одри Р.Стипендиальный фонд Ходжкинсона, пожалуйста, свяжитесь с Бадом Ходжкинсоном по телефону 773-509-0002 или с Доном Ходжкинсоном по телефону 773-784-4848. Также доступны формы обязательств, которые вы можете заполнить и отправить вместе с чеком в North Park University.

Общий фонд пожертвований:
21 февраля: 3 780 долларов США

Общий фонд пожертвований:
28 февраля: 4 476 долларов США

Священное Писание на следующее воскресенье
2 Царств 1: 1, 17-27
Псалом 130
Марка 4: 1-2; 5: 2-43

Искусство, использованное в этом бюллетене: Стив Эрспамер, SM
Картинки для года А © 1992, Чикагская архиепископия.

Наша церковь существует для того, чтобы любить и поклоняться Богу, а также любить и заботиться о других. По Божьей благодати мы обязуемся помогать людям находить Иисуса Христа и следовать за ним через руководство Его Духа и Его слова.

Аудиокнига недоступна | Audible.com

  • Evvie Drake: начало более

  • Роман
  • От: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее внутри, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставляло меня слушать….

  • От Каролина Девушка на 10-12-19

отзывов — Bella Napoli Ristorante

УЖАСНЫЙ опыт здесь в канун Рождества. Во-первых, когда мы приехали, нашего бронирования на 10 человек не было в книге, даже несмотря на то, что бронирование было сделано за 1 месяц.Они нашли угловой столик, чтобы усадить нас, я думаю, они, должно быть, натолкнулись на чье-то бронирование, чтобы это произошло. Мы сидели в течение 15 минут, прежде чем кто-либо даже подошел к столу, чтобы заказать напитки, и прошло еще 15-20 минут, прежде чем наш официант вернулся, чтобы принять наши заказы. Салаты пришли только на половину стола, а оставшиеся салаты проявились еще через 15 минут. По вкусу салат был приготовлен за два дня до этого. Залитая таким количеством масла зелень была влажной и несъедобной.На вкус он напоминал увядшую старую зелень. Три появившихся блюда пришлось отправить обратно.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *