Кайдзен масааки имаи: Читать онлайн «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний», Масааки Имаи – ЛитРес

Читать онлайн «Кайдзен: ключ к успеху японских компаний» автора Имаи Масааки — RuLit

Масааки Имаи

КАЙДЗЕН

Ключ к успеху японских компаний

Предисловие к русскому изданию

Перед вами — легендарная книга Масааки Имаи, которая, выйдя в 1986 году на английском языке, дала западным предпринимателям и экономистам, напуганным постоянным наступлением японских компаний, ответ в отношении главного секрета успеха последних.

Как писал Блантон Годфри, директор Института Джурана (США), член международной академии качества (IAQ), «в конце 70-х многие компании США испытывали огромное давление… «Форд» за три года потерял 3 млрд. долл., «Крайслер» был вынужден занять деньги у правительства, чтобы избежать банкротства… «Ксерокс» потерял половину своих рынков, электронная промышленность боролась за выживание, изготовители цветных телевизионных трубок продавали свои заводы или просто уходили из бизнеса…».

Поэтому всех интересовали секреты успеха японцев и устремившихся за ними «молодых драконов» — Малайзии, Сингапура, Тайваня, Кореи, Гонконга. На страницах различных изданий помещались статьи и заметки расового направления. Обстановка была напряженной. К 1986 году появилось немало работ, посвященных «японскому чуду». Постепенно становилось ясно, что преимущества японцев и других представителей Юго-Восточной Азии лежат в области нового менеджмента, ключевыми словами которого были качество, статистическое управление процессами, вовлеченность и т. п.

Целостная картина начала складываться вокруг понятий CWQC (управление качеством в масштабах компании)[1] и TQC (всеобщее управление качеством)[2]. В качестве обобщающего подхода г-н Масааки Имаи предложил стратегию кайзен, или — более приближенно к японскому звучанию — кайдзен[3]. Это «зонтиковая» конструкция, основа которой — постоянное совершенствование. Появление книги Имаи вызвало огромный интерес к понятию кайдзен и послужило толчком к преобразованию менеджмента и корпоративной культуры огромного числа компаний во всем мире.

Данная книга о кайдзен — не первая из вышедших на русском языке (в частности, отметим работу Майкла Коленсо «Стратегия Кайзен для успешных организационных перемен»). А «постоянное улучшение» и «вовлеченность персонала» были одними из основополагающих принципов стандартов ИСО серии 9000 в версии 2000 года. В целом, российские специалисты в области TQM были знакомы с философией кайдзен достаточно давно и активно ее пропагандировали. Таким образом, книга М. Имаи приходит на подготовленную почву, но, пожалуй, только сейчас стратегия кайдзен начинает вызывать большой интерес у руководителей российских предприятий, в том числе весьма крупных.

Российский бизнес, следуя классической схеме переходного процесса от планово-распределительной экономики к рыночной, проходит три этапа: приватизация, капитализация, инновации. В период приватизации большинства компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем лучше; а еще лучше, если оно — банкрот. После покупки предприятий, имеющих солидные активы, по заниженным ценам новые владельцы начинают предпринимать усилия по увеличению капитализации, но средств для инновационного обновления, требующего больших инвестиций, почти ни у кого нет.

Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя кстати, ибо помогает без крупных инвестиций добиться фантастических результатов: в десятки раз повысить качество и производительность, радикально уменьшить потери (а значит, себестоимость продукции), упростить организационную структуру, повысить гибкость организации. И более чем 50-летний опыт Японии, а также других «драконов» убеждает: это возможно.

Напомним, что зарубежных инвестиций в послевоенную экономику Японии почти не было, ибо эта достаточно закрытая, этнически однородная и загадочная страна отпугивала инвесторов. Она, правда, построила очень эффективную для внутренних инвестиций пенсионную систему и добилась национального согласия по накоплениям населения, но решающим все-таки стало движение, основанное на кайдзен.

Стратегия кайдзен открывает российским собственникам и менеджерам огромные возможности для улучшения их компаний, в том числе для роста капитализации. Дело за малым: изменить «репрессивный» менеджмент, уничтожить легенды о великой силе иерархии, о том, что лучшее устройство компании — милитаристическое, что главное — найти и наказать виновных, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.

 п.

Однако в ряде компаний мы наблюдаем, как кайдзен или его части «точно вовремя», «бережливое производство», ИСО 9000:2000 и TQM начинают применять через принуждение, давление, репрессии, забывая или умышленно не замечая главное — ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество. Вовлеченность людей, их мотивированность на улучшение своих рабочих мест и процессов — огромный потенциал, который нельзя купить. С людьми надо начинать строить новые отношения, основанные на партнерстве и доверии. И опыт наших весьма успешных компаний, таких как «Инструм-Рэнд» (г. Павлово), «Трек» (г. Миасс), «Микрон» (г. Зеленоград), «Агро-Союз» (Днепропетровская обл.) и др., показывает, что это возможно. Они начинали свою деятельность без реальных инвестиций и построили успех на вовлечении персонала и лидерстве.

вернуться

См.: Кондо Й. Мотивация персонала — ключевой фактор менеджмента. — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — 206 с; Управление качеством в масштабах компании.

 — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2002. — 254 с; а также: Цубаки X. Развитие менеджмента качества в промышленности Японии — Н. Новгород: СМЦ «Приоритет», 2001. — 47 с.

вернуться

Редактор перевода академик АПК РФ Ю. П. Адлер решил сохранить термины конца 1980-х и использовал определение «контроль качества» вместо «управление качеством». С исторической точки зрения, это оправданно, но практически — не имеет никакого отношения к традиционно понимаемому в России контролю качества как инспекции, то есть проверкам продукции работниками ОТК.

вернуться

Уточнение написания сделано Ю. П. Адлером после консультаций со специалистами по Японии.

Масааки Имаи — это… Что такое Масааки Имаи?

Масааки Имаи
Имя при рождении:

яп. 今井 正明

Род деятельности:

Консалтинг, Lean

Дата рождения:

1930 год(1930)

Место рождения:

Япония

Гражданство:

Масааки Имаи (яп.

今井 正明 имаи масааки?, родился в 1930 в Токио) — «lean-гуру», основатель концепции непрерывного совершенствования (англ. Continuous Improvement).

Получив степень бакалавра в Университете Токио в 1955 году, он остался в своей альма-матер, чтобы продолжить научную деятельность в области международных отношений.

В 1962 году Масааки Имаи основал Cambridge Corporation — консалтинговую компанию, специализирующуюся на управленческом консультировании и подборе менеджеров высшего звена. В качестве консультанта в области рекрутинга, управления персоналом и организационных исследований г-н Имаи лично оказал помощь более чем 200 иностранным и совместным предприятиям в Японии. С 1976 по 1986 годы он был президентом Японской федерации рекрутинга и кадровых агентств.

Масааки Имаи является автором книг «Кайдзэн: ключ к успеху японских компаний» (1986) и «Гэмба Кайдзэн: Путь к снижению затрат и повышению качества» (1997). Книги переведены на французский, голландский, португальский, немецкий, испанский, индонезийский, китайский, русский и другие языки.

В 1985 году, чтобы помочь компаниям внедрять концепции, системы и инструменты KAIZEN, Масааки Имаи основал KAIZEN Institute Consulting Group[1]

 — консалтинговую компанию, которая имеет офисы в более чем 30 странах по всему миру.

За последние 30 с лишним лет, Масааки Имаи провел множество лекций по кайдзен, бережливому производству и другим смежным системам управления, а также консультировал организации по вопросам развития бизнес-систем.

Библиография

  • Масааки Имаи Гемба кайдзен. Путь к снижению затрат и повышению качества = Gemba Kaizen: A Commonsense, Low-Cost Approach to Management. — М.: «Альпина Паблишер», 2010. — 344 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). — ISBN 978-5-9614-1163-8
  • Масааки Имаи Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний = Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success. — М.: «Альпина Паблишер», 2009. — 280 с. — (Модели менеджмента ведущих корпораций). — ISBN 978-5-9614-1163-8

Примечания

  1. [1] Сайт Kaizen Institute Consulting Group в России
В этой статье не хватает ссылок на источники информации. Информация должна быть проверяема, иначе она может быть поставлена под сомнение и удалена.
Вы можете отредактировать эту статью, добавив ссылки на авторитетные источники.
Эта отметка установлена 18 ноября 2011.

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний. by Масааки Имаи

Este libro ha sido tan leído y releído en todo el mundo y por tantas culturas que no sé si se pueda decir una u otra cosilla más acerca de él en cuanto los conceptos avanzados mencionados en aquí y que ilusoriamente «todos conocemos bien», por ejemplo: calidad.

Todos conocemos empíricamente lo que calidad significa, ¿ah si?, ¿estamos seguros?, ¿estoy seguro?. Dicho lo cual, y antes de continuar, hago una pausa mencionando que, todo lo que KAIZEN menciona, sigue siendo aplicable y cierto, con ciertas delimitaciones previas para enmarcar, lo más correctamente posible, situaciones sobre las cuales aplicarlo en empresas mundiales pequeñas, medianas y grandes, pero, si este libro existe desde hace más de 30 años, a un precio más que razonable, por qué no todos los países gozamos de los mismos estándares de calidad en los productos que ofrecemos, contemplados desde la manufactura, “capital humano” (hahahahaha, me hace sonreír este concepto), valores, moral, justicia, seguridad, defensa, autonomía, liderazgo, sociedad, regiones sociales, activismo, etc. ..

Como mencioné al comienzo del párrafo anterior y en corto, KAIZEN funciona exepcionalmente, punto, pero sobre qué suelo se va a plantar esta semilla de Mejora Continua para aquellos que están leyendo el libro hoy sin tener una referencia del por qué es que se llegó, en toda un sociedad, a este comportamiento de calidad ANTES de que fuera, o se convirtiera, en una respuesta a la producción industrial mundial digna de creencia, estudio, mejora y estandarización. Qué es, fue y ha sido la cultura Japonesa, y en mucha gran mediad la Americana, en la cual se gestó KAIZEN.

Seria un poco obtuso, especialmente en un suelo, fértil o no, de una sociedad que no fuera la japonesa de los 50’s, 60’s, 70’, 80’s en adelante (mas o menos) post segunda guerra mundial, con una cultura shintoista, conociendo el Bushido, a Tokugawa Ieasu y la unificación de Japón, Budismo Zen, a Musashi Miyamoto, guerra entre Daimios, artes marciales, silencio, apreciación, y 10K etc más!, como decía, sería obtuso, creer que KAIZEN será comprendido tan rápidamente y en fondo como lo que hoy por hoy se ha desarrollado en Japón como KAIZEN, ahora ya entrado en años o SCRUM, más reciente, en Estados Unidos o, como el mejor ejemplo de aproximación a esto, el estudio mucho más avanzado de los Sistemas Complejos Adaptativos y las herramientas que de ahí derivan para la interacción de miles de redes y de agentes de cambio entre los cuales es bastante sencillo comprender KAIZEN, SCRUM, 6 Sigma, agile, design thinking, storytelling, Innovation Centers… y lo demás que quieras aventarle aquí.

Por qué, desde el concepto de Meme, desarrollado por Richard Dawkings, por más que KAIZEN (o demás herramientas de la índole) sea implementado en empresas, no se logra tener una sociedad, industria, sistema legal, etc., tan potente, en términos del mismo KAIZEN, como en Japón y la retribución que Kaizen da desde la empresa al individuo, del individuo a la sociedad, de la sociedad a todas la instituciones privadas o públicas y de ahí retro-alimentarse regresando a dónde se implementó, (sea o no industria). Por qué, aunque se implemente una mejora continua, en la industria donde se quiera implementar, una determinada sociedad no reacciona, cómo la Japonesa, para poder mejorar en TODO aspecto de la existencia común, ya sea de mercados o de otro tipo de sistema evolucionado. Qué es lo que sucede, en donde se falla, se necesita más inversión, repetición en medios, cursos, comparaciones de A vs B vs Z, plegarias, evangelistas de Kaizen o demás herramientas actuales?… no.

Con esto, pretendo abordar MOOOOY ESCUETAMENTE ello, porque, como se dice en México, ya con lo que puse, de hecho, estoy metiéndome en camisa de 11 varas (¡y con púas!) o más sencillo, me van a dar, empezando por mi mismo, una “madriza de barrio” horrible porque hay mil conceptos en los cuales no soy experto, ni seré aunque tuviera dos vidas. Pffffffffssss… a ver qué pasa.

Desde mi percepción, el reto y la forma en que abordaré estos conceptos, si nos vamos a las definiciones que encontramos en los diccionarios, luego de ello en las empresas mismas, gobiernos, personas e individuos y últimamente a las sociedad de los cuales los conceptos se crean, simbolizan, adoptan, modifican o desechan, podemos observar que el concepto calidad se va auto-actualizando rápida y continuamente (junto con los individuos que lo “operan”), lo cual hace bastante difícil entender, a lo largo de tiempos considerablemente largos o considerablemente cortos, exactamente qué es lo que hace que un concepto “viva” o sea funcional, dependiendo en dónde lo queramos aplicar. Esto hace mucho más difícil que llegue a ser un Meme, cuanto más, un meme muy poderoso del cual los individuos no sólo lo comprendan en su software social (acotado a cierto circulo en donde lo enmarcan), sino que empiecen a cambiar al mundo físico, hardware, de una manera en la cual sea compatible y acorde a lo que esta sucediendo en todo un ecosistema tanto social como planetario.

MMMMmmmmmm…. Sigo pensando que ya empecé a escribir de esto y en cada palabra que pongo me estoy enterrando solo en algo que va a ser más complejo y complejo y complejo… citando, por el momento, tres veces al libro de Cracking Complexity de David Komlos y David Benjamin comenzaré por aquí, y por hoy ahí le voy a dejar:

1. We can master highly sophisticated technical and technological challenges because we’re quite skilled at making linear connections from one technical feat to the next. But complex, multidimensional challenges are categorically different. They are not linear. They are not solved or even solvable through technical prowess. They don’t stand still. They don’t patiently await solutions. Complexity is a whole different ball game.

2. In the complicated domain, knowledge is power; in the complex domain, a fully tapped diversity of talent is power. A linear approach to solving a complicated challenge gets you a solution in time; a linear approach to solving complexity can’t keep up.

3. To paraphrase a famous quote from journalist and scholar H. L. Mencken: “To every complex problem there is a solution that is simple, neat, and wrong.”

(つづくかな?)

*(Recordar las noticias de Toyota y sus implicaciones con mi apunte, también a Ohno Taiichi, Toyota Production System, Hirotaka Takeuchi, etc )
*(Por eso no quería hacer el review de esto desde hace 4 años, siendo esta mi segunda lectura del libro!!! En verdad es complejo ⁀⊙﹏☉⁀ lo que quiero decir… y de antemano se que no va a estar del todo bien)
*(Fu*k it?)
*(No olvidar que en el Japón de finales del s.XX si eras contratado, lo más seguro es que tendrías un trabajo asegurado por toda la vida… ¿qué es lo que causa esto tanto en conocimiento individual como conocimiento en tu misma empresa (tácito y explícito)?, ¿que ventajas conlleva esto con una persona en otro lado (regional o cultural) que cambiará trabajos al menos 9 veces en su vida, si es que llega a tener un trabajo y estar expuesto a un conocimiento de mercado desde esa perspectiva de oferta de producto o servicio? ¿es mejor/peor (en qué aspectos EXACTAMENTE)?)
*(Qué partes se necesitan desarrollar en una sociedad para que un meme de valor (el que sea) se extienda sanamente y con mucha fuerza en un marco tanto temporal como socioeconómico)

Книга «Кайдзен.

Ключ к успеху японских компаний» Имаи М Аннотация к книге «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» Имаи М.:
В книге Масааки Имаи, впервые изданной в 1986 г. и ставшей бестселлером международного уровня, изложена японская философия бизнеса, сущность которой заключается в том, что постепенное совершенствование столь же важно, как инновации, ведущие к коренному перевороту. Автор впервые вводит в своей книге термин «кайдзен», подробнейшим образом освещает, что представляет собой концепция кайдзен, как она работает и чего позволяет добиться. Кроме того, он нацеливает читателя на недопущение проблем, приводя многочисленные примеры следования по пути совершенствования процессов, подводя к идее о том, что выстроенный, продуманный процесс непременно даст положительный результат.
Книга является первоисточником концепции кайдзен, получившей широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказавшей свою эффективность как в промышленности, так и в сфере услуг и в общественных организациях.
Материалы книги будут полезными прежде всего руководителям предприятий и организаций всех сфер человеческой деятельности и всех размеров и форм собственности, кроме того — менеджерам всех уровней, сотрудникам службы качества, студентам и аспирантам.
Читатели обнаружат в издании конкретные идеи, инструменты и методы стратегии кайдзен, большинство из которых с легкостью можно применить в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день.
В приложениях к книге приводятся практические инструменты пошагового алгоритма применения кайдзен, начиная от контрольного листка действий и описания пошагового движения и заканчивая перечнем инструментов, применяемых для решения проблем, и критериями премирования. Читать дальше…

Отзывы и описание книги «Кайдзен.

Ключ к успеху японских компаний»
Название:Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний
Автор:Масааки Имаи
Жанр:Управление, подбор персонала
ISBN 9785961432169
Возраст:12+
Опубликовано:Альпина Диджитал
Год написания:1986 г.
Дата добавления:05 февраля 2022 г.
Просмотров:0
Книга Масааки Имаи впервые была издана в 1986 г. и стала бестселлером международного уровня. Теперь у вас есть возможность прослушать знаменитое произведение. В этой аудиокниге изложена японская философия бизнеса, сущность которой заключается в том, что постепенное совершенствование столь же важно, как инновации, ведущие к коренному перевороту. Автор впервые вводит термин «кайдзен», подробнейшим образом освещает, что представляет собой концепция кайдзен, как она работает и чего позволяет добиться. Кроме того, аудиокнига нацеливает слушателя на недопущение проблем, приводя многочисленные примеры следования по пути совершенствования процессов, подводя к идее о том, что выстроенный, продуманный процесс непременно даст положительный результат. Данная аудиокнига является первоисточником концепции кайдзен, получившей широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказавшей свою эффективность как в промышленности, так и в сфере услуг и в общественных организациях. Материалы, изложенный в этой аудиокниге, будут полезны прежде всего руководителям предприятий и организаций всех сфер человеческой деятельности и всех размеров и форм собственности, кроме того – менеджерам всех уровней, сотрудникам службы качества, студентам и аспирантам. Слушатели обнаружат в издании конкретные идеи, инструменты и методы стратегии кайдзен, большинство из которых с легкостью можно применить в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. В приложениях к аудиокниге приводятся практические инструменты пошагового алгоритма применения кайдзен, начиная от контрольного листка действий и описания пошагового движения и заканчивая перечнем инструментов, применяемых для решения проблем, и критериями премирования. Масааки Имаи, японский аналитик, известный во всем мире как «Lean-гуру» – основатель концепции непрерывного совершенствования, изучающий с середины 1950-х гг. управленческие инструменты японских компаний, основатель и член совета директоров глобальной организации KAIZEN Institute, автор таких легендарных книг, как «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний слушать онлайн бесплатно Масааки Имаи, cкачать в mp3

Книга Масааки Имаи впервые была издана в 1986 г. и стала бестселлером международного уровня. Теперь у вас есть возможность прослушать знаменитое произведение. В этой аудиокниге изложена японская философия бизнеса, сущность которой заключается в том, что постепенное совершенствование столь же важно, как инновации, ведущие к коренному перевороту. Автор впервые вводит термин «кайдзен», подробнейшим образом освещает, что представляет собой концепция кайдзен, как она работает и чего позволяет добиться. Кроме того, аудиокнига нацеливает слушателя на недопущение проблем, приводя многочисленные примеры следования по пути совершенствования процессов, подводя к идее о том, что выстроенный, продуманный процесс непременно даст положительный результат.

Данная аудиокнига является первоисточником концепции кайдзен, получившей широкое распространение повсюду в мире и многократно убедительно доказавшей свою эффективность как в промышленности, так и в сфере услуг и в общественных организациях. Материалы, изложенный в этой аудиокниге, будут полезны прежде всего руководителям предприятий и организаций всех сфер человеческой деятельности и всех размеров и форм собственности, кроме того – менеджерам всех уровней, сотрудникам службы качества, студентам и аспирантам. Слушатели обнаружат в издании конкретные идеи, инструменты и методы стратегии кайдзен, большинство из которых с легкостью можно применить в ситуациях, с которыми они сталкиваются в своей профессиональной деятельности изо дня в день. В приложениях к аудиокниге приводятся практические инструменты пошагового алгоритма применения кайдзен, начиная от контрольного листка действий и описания пошагового движения и заканчивая перечнем инструментов, применяемых для решения проблем, и критериями премирования.

Масааки Имаи, японский аналитик, известный во всем мире как «Lean-гуру» – основатель концепции непрерывного совершенствования, изучающий с середины 1950-х гг. управленческие инструменты японских компаний, основатель и член совета директоров глобальной организации KAIZEN Institute, автор таких легендарных книг, как «Гемба кайдзен: Путь к снижению затрат и повышению качества».

В нашей библиотеке Вы имеете возможность скачать книгу Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний Масааки Имаи или слушать онлайн в формате mp3, а также можете купить бумажную книгу в интернет магазине партнеров.

Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний

Масааки Имаи — «Кайдзен. Ключ к успеху японских компаний» (2013 г.)

КОРОТКО: пару лет назад я защитила магистерскую диссертацию по клиентоориентированности, системе менеджмента качества и CRM; о японском типе менеджмента в этом отношении говорят обычно с пиететом и придыханием. Поэтому Маасаки Имаи читала с ностальгией. А, и ещё в книге «Слон на танцполе. Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать» через слово упоминается кайдзен. Интересно? Интересно.

Автор рассказывает читателю об особых чертах японского менеджмента, которые отличают его от того, что принято считать эталоном менеджмента на Западе, прежде всего в США. На эти особые черты можно было бы не обращать особого внимания, приписав их национальным особенностям, религии, если бы не те выдающиеся достижения, которые демонстрирует Япония после Второй мировой войны, вот уже более 60 лет. Книге тоже немало лет, но прописные истины из неё не теряют актуальности: в прошлом году руководство одного из главных банков нашей страны взялось реформировать банк, держа в уме «Кайдзен», только получилось всё не на японский манер, а по-русски. Некоторые вещи ментальность определяет так чётко, что любые попытки сдвинуть лежачий камень – только возможность порезаться об заточенные веками и водами края.

В идеологии кайдзен любая ошибка – это возможность роста, в понимании россиянина или американца любая ошибка – это повод для увольнения (в отличие от пожизненного найма, принятого в Японии). В понимании россиянина разделение на VIP и всх остальных – прекрасно, а кайдзен предписывает не делить людей на сорта и касты, цвет воротничкой и разные залы обслуживания для разных уровней. В России отдельный обеденный зал для руководства – обычное явление, в Японии же это считается дурным тоном. Продолжать перечислять разницу можно бесконечно, книга обширная, но главная её тема всё-таки – внимание к системе менеджмента качества. Здесь и критерии принципа «точно вовремя», и «кружки качества» к которым можно относиться снисходительно ровно до тех пор, пока не озвучиваются цифры реальной экономии благодаря их разработкам. И можно считать такие кружки чем-то номинальным, пока не становится известно как часто выпускаются журналы таких сообществ. А вознаграждения думающим людям, которые предлагают улучшения в производстве, ранжируются так подробно, что есть место даже для небольшого бонуса для тех, чьи советы в итоге не стали внедрять в производство.


В книге есть кодексы поведения, таблицы и правила, в книге есть идея. И идея кайдзен – там, где она работает, — помогает снизить точку окупаемости, повысить рентабельность и конкурентоспособность, не заменяет и не исключает инноваций и даже работает на повышение производительности на 30, 50 и даже 100 процентов и более – там, где кайдзен используется впервые. Обозначить в одном определении смысл понятия кайдзен не представляется возможным, а вот целая книга с этим справляется прекрасно.

«Что бы ни предпринимал менеджмент, производительность не повысится, пока люди, работающие в компании, не захотят работать и не почувствуют важность своего труда. В то время Япония страстно желала внедрить научное управление по западному образцу. Но мы чувствовали, что менеджмент — это не только технологии, но еще и человеческое сердце».

Купить: http://www.ozon.ru/context/detail/id/19992705
Скачать бесплатно: http://royallib.ru/book/imai_masaaki/kaydzen_klyuch_k_uspehu_yaponskih_kompaniy.html

Интервью с Масааки Имаи.

Imai: Многие компании до сих пор не полностью приняли концепцию кайдзен , хотя я подозреваю, что они будут спорить со мной по поводу моего комментария. Но я вижу недостаток кайдзен , когда смотрю на то, как компании учитывают реальную стоимость производства продукции. Большинство компаний по-прежнему придерживаются старой парадигмы, согласно которой лучшее качество стоит больше денег.Настоящей задачей для руководства является повышение качества при одновременном снижении затрат, потому что именно этого хотят сегодняшние клиенты.

 

QD: Ваша новая книга называется Gemba Kaizen . Что такое гемба ?

Имаи: Гемба означает место, где происходят реальные действия. Обычно это относится к месту, где ведется производственная деятельность на заводе, а также к месту, где сотрудники имеют прямой контакт с клиентами в сфере услуг. Gemba может быть столовой отеля, сервисным отделом автосалона, кабинетом врача. Единственное место, которое не является гемба , — это стол менеджера.

 

QD: Почему, по вашему мнению, американские компании слишком долго пренебрегали производственным цехом — что традиционное внимание руководства к таким областям, как финансы, маркетинг, НИОКР и проектирование, неуместно?

Имаи: Руководство США было слишком сосредоточено на результатах, а не на процессе достижения этих результатов. Они избегают смотреть на основной процесс бизнеса, который обеспечивает добавленную стоимость. Вместо этого они сосредоточились на периферийных элементах, таких как управление финансами, маркетинг, НИОКР и инжиниринг, которые, хотя и важны для любого бизнеса, не являются частью бизнеса, создающей добавленную стоимость.

В конечном итоге речь идет о большем балансе между процессом и результатом. Фондовый рынок уделяет большое внимание краткосрочным результатам, что побуждает исполнительное руководство требовать результатов в краткосрочной перспективе, отсюда и акцент на финансах.В Японии экономическая система и взгляды акционеров больше ориентированы на долгосрочную перспективу.

 

QD: Вы выступаете за то, чтобы руководство регулярно посещало гемба . Как вы думаете, почему руководство не хочет этого делать?

Imai: Менеджеры часто избегают посещения гемба , потому что не хотят стыдиться своего невежества. Они боятся, что в гемба они разоблачат тот факт, что не знают, что там происходит, и часто даже не знают, какие вопросы задавать. Добавьте к этому традиционную точку зрения, согласно которой назначение на гемба — это тупик для карьерного роста. Вероятными причинами также являются представления о статусе и классе, боязнь профсоюзов, гламур фронт-офиса и волнение, связанное с НИОКР и маркетингом.

 

QD: Одержимо ли сегодня руководство менталитетом «роста»? Считаете ли вы рост разумной стратегией?

Имаи: Могу сказать, что 99,9% всех компаний в мире сегодня одержимы менталитетом роста.Это компании, которые могут получать прибыль только тогда, когда рынок растет. В реальной жизни рыночный спрос всегда колеблется. Единственными компаниями, которые выживут в следующем тысячелетии, будут те, которые смогут гибко производить продукцию в соответствии с меняющимся спросом.

 

QD: Почему вы считаете, что вопрос сокращения расходов так важен сегодня?

Imai: Огромная трата ресурсов может быть замечена в том, как продукт разрабатывается, производится и продается. Конкуренция за качество и стоимость обостряется. Таким образом, повышение качества при одновременном снижении стоимости является единственным вариантом выживания. Часто менеджеры считают снижение издержек синонимом сокращения издержек. Снижение затрат должно происходить в результате более эффективного управления затратами. Ключевым моментом является то, как построить систему управления, которая может снизить затраты при достижении хорошего качества.

 

QD: Удалось ли американским компаниям изменить свою культуру и структуру управления, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов?

Imai: Да, у некоторых компаний есть и в целом дела обстоят лучше, чем были.Но я все еще вижу слишком много компаний, которые на словах обращают внимание на качество и обслуживание клиентов. На мой взгляд, лучший способ удовлетворить потребности клиентов и в то же время оставаться прибыльным — это практиковать систему управления «точно в срок», которая поддерживает своевременную доставку качественных продуктов и услуг. Но я вижу, что JIT получает дурную славу, потому что слишком много так называемых реализаций JIT не работают. Чтобы добиться успеха в JIT, компания должна внедрить гемба кайдзен , и она должна применяться постоянно.Вы не можете сделать кайдзен всего один или два раза и ожидать немедленных результатов. Вы должны быть в нем надолго.

 

QD: Вы выступаете за использование JIT, которое сильно отличается от того, что практикуется большинством американских компаний, которые утверждают, что используют JIT. Пожалуйста, объясните, что для вас значит JIT и как она работает.

Imai: Я часто сталкивался с узким пониманием JIT, которое фокусируется исключительно на вопросах поставки. На самом деле, JIT гораздо шире.Он должен охватывать всю цепочку создания стоимости от происхождения сырья до конечного пользователя и должен внедряться на каждом этапе этой цепочки создания стоимости. А поскольку JIT устраняет отходы (помните, что неиспользованные избыточные запасы считаются потерями), каждый процесс в цепочке создания стоимости должен быть гибким и способным реагировать в течение времени, необходимого клиенту для размещения заказа. Это настоящий JIT.

Кроме того, JIT требует, чтобы каждый процесс и ресурс были согласованы и реагировали на колебания клиентов.Он требует, чтобы оборудование было готово к работе без сбоев, поэтому полное техническое обслуживание является важной частью JIT, и он требует, чтобы каждый продукт был самого высокого качества.

И, наконец, JIT означает изменение отношения сотрудников к своей работе. Каждый в компании должен все время искать лучший способ выполнения своей работы, постоянно устраняя муда (действия, не добавляющие ценность) и оптимизируя рабочие процессы, а менеджеры должны ставить сложные цели для мотивации сотрудников.

 

QD: Учитывая капризы экономики и возможность экономического спада на каждом шагу, как JIT может повлиять на шансы компании на успех в хорошие и плохие времена?

Imai: Если компания успешно внедряет JIT, это может помочь ей выжить в трудные времена. Это связано с тем, что JIT позволяет компании существенно снизить точку безубыточности и в то же время удовлетворить меняющийся спрос. С JIT компания может резко увеличить свою прибыль в хорошие времена и умудриться оставаться прибыльной в плохие времена.

 

QD: Многие компании, прошедшие кардинальные изменения, сообщают о финансовом росте. Как реинжиниринг вписывается в ваше мышление?

Imai: Под реинжинирингом обычно понимают радикальное улучшение процессов в определенных областях управления с использованием компьютерных технологий. Однако реинжиниринг решает лишь ограниченную часть проблем в компании и приводит к ограниченным улучшениям, какими бы значительными они ни были. Реинжиниринг, вероятно, всегда будет иметь место как процесс организационных изменений.Но это уместно в ограниченных обстоятельствах, потому что, в конечном счете, дает краткосрочные и статические результаты. Реинжиниринг похож на инновацию: мы ожидаем, что инновации будут происходить постоянно, но знаем, что этого не происходит. Нереально ожидать, что реинжиниринг будет применяться все время. Это вызвало бы хаос. Кайдзен — это более продолжительный процесс улучшения.

 

QD: Сообщения из Японии в эти дни не обнадеживают. Означает ли это, что японская модель, представленная Japan Inc.является недействительным?

Imai: Нам необходимо различать внешние обстоятельства (социальная, культурная и политическая инфраструктура) и внутренние обстоятельства (как руководство ведет свою деятельность внутри компании). Недавние негативные сообщения о Японии связаны с внешними обстоятельствами, такими как слишком много правительственных постановлений, чрезмерно защищенный рынок в некоторых секторах, старение общества и Большой взрыв, необходимый денежным институтам. Короче говоря, есть осознание того, что Japan Inc.может работать не так эффективно, как раньше.

Однако это не означает, что так называемая японская практика управления (внутреннее управление компанией) оказалась неполноценной. Японские компании разработали очень эффективную систему управления, особенно в производственных секторах, и остальному миру есть чему поучиться у этой практики.

Kaizen — M. Imai (резюме)

В Kaizen Масааки Имаи (1986) описывает ключ к успеху японцев в конкурентоспособном производстве.Кайдзен определяется как философия, лежащая в основе этого успеха, где термин «кайдзен» используется так же, как термин «бережливое производство» в другой литературе об успехах японского производства. Послание Имаи западным компаниям звучит так: «Делайте это лучше, улучшайте — даже если оно не сломано, потому что, если вы этого не сделаете, вы не сможете конкурировать с организациями, которые это делают».

В этой книге Имаи описывает 16 методов управления, включая задачи управления, системы предложений, развертывание политик и контроль качества, разделенные на семь глав.В этой статье будет описана одна практика управления из каждой из этих семи глав, которая лично мне показалась наиболее привлекательной.

 

В первой главе описывается КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН .  Кайдзен – это философия, образ жизни, направленный на постоянное совершенствование организационных процессов. Поддержка руководства и стандартизированная работа играют важную роль в этой концепции. В Кайдзен-организации сотрудники активно поддерживают стандарты, а руководство постоянно совершенствует стандарты (при поддержке системы качества и предложений).Критерии, которые руководство может использовать для управления процессами, могут быть основаны либо на процессе (P-критерии), либо на основе результатов (R-критерии) . Традиционно эффективность сотрудников оценивается по результатам, которые измеряются в конце каждого процесса (R-критерии). Философия кайдзен поощряет руководство уделять больше внимания критериям, влияющим на результаты, то есть Р-критериям.
Шесть примеров P-критериев : дисциплина (1), тайм-менеджмент (2), развитие навыков (3), участие и приверженность (4), мораль (5) и общение (6).По словам Имаи, обучение и обсуждение этих 6 критериев с сотрудниками автоматически приведут к лучшим результатам по R-критериям.

 

Глава 2 описывает РАЗНИЦУ МЕЖДУ КАЙДЗЕН И ИННОВАЦИЯМИ . В то время как западные компании традиционно сосредотачиваются на радикальных улучшениях с помощью инноваций, восточные компании традиционно сосредотачиваются на небольших постепенных улучшениях с помощью Кайдзен. Имаи различает их по фокусу. Инновации в основном основаны на технологиях, в то время как Кайдзен фокусируется на создании людей.При инновациях главной целью является разработка новой технологии, а при Кайдзен — развитие людей. Важно отметить, что и инновации, и кайдзен помогают организации совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособными, и их комбинация, скорее всего, сработает лучше всего.

 

Глава 3 описывает ФОКУС НА КАЧЕСТВЕ в рамках философии Кайдзен. В Японии контроль качества часто называют Total Quality Control (TQC) . Важным в контроле качества является то, как люди относятся к качеству.Имаи описывает три эмпирических правила.
Клиент определяет качество , а не сотрудник. В этом случае заказчиком может быть конечный заказчик, другая фирма или коллега из другого отдела.
Проблемы следует решать с помощью пятикратного почему . Исследуйте проблемы с качеством на своем рабочем месте, пока не найдете основную причину проблемы, даже если они возникают в другом отделе.
Используйте цикл Plan-Do-Check-Act для решения проблемы путем постепенного улучшения.Спланируйте, как вы хотите решить проблему (plan), выполните план (do), проверьте, действительно ли проблема решена (check), и предотвратите ее повторное появление, обновив Стандартную операционную процедуру (act).

 

В главе 4 описывается KAZEN PRACTICE . Имаи различает два типа улучшения. Группы качества (1) — это группы сотрудников, которые постоянно совершенствуют процессы на основе статистических инструментов. Кайдзен-уголок (2) — это место, где отдельные сотрудники могут вносить предложения по улучшению, так называемая система предложений .Эта система реализуется в три этапа: на первом этапе необходимо реализовать почти все предложения сотрудников, чтобы показать сотрудникам, что их вклад ценится. На втором этапе сотрудников обучают вносить лучшие предложения, обучая их тому, как анализировать проблему и распознавать небольшие решения по удалению отходов. На третьем и последнем этапе экономический эффект может сыграть роль в ранжировании предложений.
Самый простой способ убить систему предложений — это принять во внимание экономическую выгоду, как только вы запустите систему предложений, потому что большинство идей в этот момент, вероятно, не будут реализованы, что приведет к недовольству сотрудников.

 

Глава 5 описывает, как KAIZEN MANAGEMENT облегчает TQC. Одной из управленческих практик, описанных в этой главе, является Развертывание политики (Хосин Канри), в которой слово «политика» переводится в измеримые цели, а «развертывание» — в каскадную передачу этих целей каждому отделу. Каскадное слово в этом смысле означает, что цели каждого отдела напрямую связаны с целями компании. Одним из способов измерения таких целей является использование контрольных диаграмм , графической визуализации результатов одного KPI, где допускается определенная полоса вариаций между верхним контрольным пределом (UCL) и нижним контрольным пределом (LCL). .Когда процесс нестабилен и действует вне этих двух пределов, требуется действие с точки зрения анализа критериев Процесса, приведших к такому результату. Контрольная карта представлена ​​на графике ниже.

 

ПРИНЦИПЫ УЧР являются темой главы 6. ​​Что отличает японские компании от западных компаний, так это то, что японские компании проводят политику пожизненного найма , что обеспечивает высокий уровень гарантий занятости. Поэтому сотрудники меньше боятся потерять работу после улучшения собственных процессов.Чтобы сократить разрыв между производством и офисами , в Японии нередко носят одну и ту же форму компании и пользуются одними и теми же удобствами, такими как туалеты и столовые.

 

Седьмая и последняя глава книги описывает СВЯЗЬ МЕЖДУ КУЛЬТУРНЫМИ И ЭКОНОМИЧЕСКИМИ АСПАКТАМИ Кайдзен. На самом деле существует два метода, которые организация может использовать для увеличения прибыли: увеличение продаж (1) и сокращение постоянных и переменных затрат (2). Решающее значение для первой стратегии имеют отношения между компанией и ее клиентами .Эти отношения в основном определяются качеством поставляемых продуктов или услуг. Идеальные отношения между поставщиком и покупателем — это ситуация, при которой покупателю не нужно проверять качество доставленного товара, потому что он знает, что он будет соответствовать стандарту. Это потребовало от компании-поставщика сосредоточиться на производстве без брака.
Снижение затрат приводит к снижению точки безубыточности, когда необходимо продать меньше продуктов, чтобы достичь безубыточности с точки зрения затрат, что означает, что компания получит больше прибыли.
 

Имаи завершает свой рассказ утверждением, что культурные изменения требуют не менее 3–5 лет, прежде чем они приведут к измеримым улучшениям. Поскольку 5 лет — это большой срок, каждая компания, планирующая начать радикальные изменения, такие как Lean или Kaizen, должна планировать высвобождение мощностей для изменений как минимум на 5 лет вперед. В то же время компания не должна терять фокус на сохранении прибыльности бизнеса во время этих изменений.
 

Бережливые книги интересны?
Далее:

Бережливое мышление – Дж.П.Вомак и Д.Т.Джонс (краткое содержание)

ССЫЛКА:
Имаи М., 1986, Кайдзен – ключ к конкурентному успеху Японии , Нью-Йорк; Мак-Гроу Хилл. ( заказать эту книгу )

 

Здравый смысл, недорогой подход к менеджменту Масааки Имаи

В целом, я думаю, что эта книга имеет хорошее, плохо организованное содержание и широкую огласку.

Эта книга состоит из двух частей. Первая часть, где объясняются все концепции, и вторая часть, где выделены некоторые примеры и тематические исследования.

Первая часть содержит много хорошо объясненных концепций Кайдзен, поэтому, если вы хотите узнать больше о Кайдзен и бережливом производстве, эта книга для вас. Однако всем концепциям не хватает трансверсальной структуры, объединяющей все вместе. Было ощущение, что со

В целом, я думаю, что эта книга имеет хорошее, плохо организованное содержание и большую рекламу.

Эта книга состоит из двух частей. Первая часть, где объясняются все концепции, и вторая часть, где выделены некоторые примеры и тематические исследования.

Первая часть содержит много хорошо объясненных концепций Кайдзен, поэтому, если вы хотите узнать больше о Кайдзен и бережливом производстве, эта книга для вас. Однако всем концепциям не хватает трансверсальной структуры, объединяющей все вместе. Было сочтено, что концепции и методы были объяснены в формате списка прачечной.

Во второй части представлен гигантский список примеров того, как компании успешно внедряли методологии и инструменты Кайдзен. На мой взгляд, в ней отсутствует ориентир между всеми примерами из практики, поскольку книга фокусируется только на описании максимально возможного количества историй успеха.Это было похоже на 200-страничное рекламное приложение о том, насколько хорош Кайдзен. В начале отсутствует структура, указывающая, почему эти истории успеха были выбраны в пользу других, и, что еще лучше, они должны были быть слиты с концепциями первой части, чтобы пролить свет на объясняемые концепции, чтобы служить поясняющими примерами для методы. Кроме того, в книге много одностраничных изображений и фреймворков, которые, на мой взгляд, не приносят особой ценности.

В целом, я думаю, что это могла бы быть убийственная книга, если бы она была написана на 200 страницах (вместо 400), с хорошей общей структурой для всех концепций кайдзен и историями успеха, используемыми в качестве подтверждающих доказательств для методологий (а не как длинный список понтов).

Тем не менее, книга затрагивает следующий хороший материал

1) Основные системы Кайдзен
a) Всеобщий контроль качества (TQC)
b) Всеобщее управление качеством (TQM)
c) Полное техническое обслуживание (TPM)
d) Политика развертывание
e) Система предложений
f) Работа в малых группах

2) Дом Гемба

3) Пять A (5S) хорошего домашнего хозяйства
a) Сортировка (Сейри)
b) Выпрямление (Сейтон)
c ) Чистка (Seiso)
d) Систематизация (Seiketsu)
e) Стандартизация (Shitsuke)

4) Повышение производительности
a) Повышение качества
b) Повышение производительности
c) Сокращение запасов
d) Сокращение производственной линии
e) Сократить время простоя оборудования (инструмент SMED)
f) Уменьшить пространство
g) Сократить время выполнения заказа

5) Muda
a) Перепроизводство
b) Запасы
c) Дефекты
d) Движение
e) Обработка
f) Ожидание
g) Транспорт

6) Золотые правила гемба
а) Когда возникает проблема (отклонение от нормы), сначала обратитесь в гемба
b) проверьте гембуцу («соответствующие объекты»)
c) примите временные контрмеры на месте
d) найдите первопричину
e) стандартизируйте для предотвращения повторения

7 ) Стандарты

8) Муда (отходы), Мура (вариация), Мури (вскрыша)

9) Визуальный менеджмент в Пяти МС
а) Рабочая сила (операции)
б) Машины
в) Материалы
г) Методы
e) Измерения

10) От «точно вовремя» к полному управлению потоком
время цикла
b) выталкивающее производство по сравнению с вытягивающим производством
c) Создание производственного потока
d) Преимущества: i) снижение затрат, ii) сокращение оборотного капитала, iii) повышение производительности, iv) повышение качества, v) повышение уровня обслуживания и удовлетворенности клиентов

11) Роль генерального директора в Кайдзен

Доступ запрещен

Доступ запрещен

Better World Books заблокировал ваш IP-адрес. Если вы считаете, что вас заблокировали по ошибке, свяжитесь с нашей службой поддержки клиентов ([email protected]) и укажите следующие данные:

.

У вас нет доступа к www.www.bestworldbooks.com.

Владелец сайта мог установить ограничения, препятствующие доступу к сайту. Обратитесь к владельцу сайта за доступом или попробуйте снова загрузить страницу.

  • Идентификатор луча: 6f6b5d946b8e9d98
  • Отметка времени: 2022-04-04 16:19:25 UTC
  • Ваш IP-адрес: 178.176.74.136
  • Запрошенный URL-адрес: www.betterworldbooks.com/product/detail/kaizen—the-key-to-japan-s-competitive-success-9780075543329
  • Номер ссылки на ошибку: 1020
  • ИД сервера: FL_87F497
  • Агент пользователя: Mozilla/5.0 (X11; Linux x86_64; rv:33.0) Gecko/20100101 Firefox/33.0

Воздействие COVID-19

Из-за влияния COVID-19 на нашу способность осуществлять международные поставки, в настоящее время мы не можем осуществлять доставку в следующие страны:

  • Ангола
  • Азербайджан
  • Боливия
  • Босния и Герцеговина
  • Ботсвана
  • Бруней
  • Камерун
  • Кабо-Верде
  • Каймановы острова
  • Чад
  • Чили
  • Острова Кука
  • Коста-Рика
  • Куба
  • Демократическая Республика Конго
  • Эквадор
  • Эстония
  • Фиджи
  • Французская Гвиана
  • Французская Полинезия
  • Гамбия
  • Гватемала
  • Гайана
  • Гаити
  • Ирак
  • Кирибати
  • Кыргызстан
  • Лаос
  • Либерия
  • Ливия
  • Мадагаскар
  • Малави
  • Мавритания
  • Маврикий
  • Молдова
  • Черногория
  • Новая Каледония
  • Панама
  • Парагвай
  • Перу
  • Республика Конго
  • Республика Конго
  • Руанда
  • Сейшелы
  • Сьерра-Леоне
  • Южная Африка
  • Южный Судан
  • Судан
  • Таджикистан
  • Танзания
  • Тимор-Лешти
  • Тонга
  • Туркменистан
  • Уганда
  • Уругвай
  • Узбекистан
  • Венесуэла
  • Йемен
  • Зимбабве

Гемба Кайдзен PDF | Масааки Имаи

Автор Масааки Имаи утверждает, что компании могут стать более прибыльными, постоянно стремясь к повышению эффективности, а не стремясь к огромным скачкам, как это принято на Западе.Японская философия кайдзен гласит, что предприятия должны безжалостно сокращать потери, устраняя все, что даже отдаленно неэффективно. Эти стратегии приведут к увеличению прибыльности компаний и повышению морального духа сотрудников. Имаи приводит убедительные аргументы и подкрепляет их рядом тематических исследований и примеров из реальной жизни, демонстрирующих кайдзен в действии. getAbstract рекомендует эту книгу менеджерам, особенно руководителям производственных компаний.

Преднамеренное рассмотрение

При решении проблем менеджеры могут выбирать из двух подходов.Типичный западный подход основан на инновациях, которые требуют дорогостоящих технологий, модных компьютеров и больших денег. С другой стороны, японский подход, известный как кайдзен, использует здравый смысл, контрольные списки и другие недорогие методы. Кайдзен — это стратегия, которую практикуют все в компании, от председателя до уборщика. В этом процессе постоянного совершенствования прогресс является постепенным. Однако небольшие шаги кайдзен в конечном итоге приводят к значительным изменениям. Западные менеджеры предпочитают резкие скачки вперед, связанные с инновациями.Но инновации часто сами по себе приводят к проблемам. Кайдзен включает в себя несколько стратегий, в том числе полный контроль качества, полное техническое обслуживание, производство точно в срок, кружки качества и системы рекомендаций.

Отправляясь в Гемба

Гемба буквально означает рабочее место, а точнее место, где компания производит свой продукт и вступает в контакт с клиентами. Однако гемба не относится к столу менеджера. В производственной компании гемба часто относится ко всему производственному предприятию.В отеле, гемба…

Масааки Имаи — лектор и консультант. Он возглавляет Японский институт Кайдзен. Его первая книга «Кайдзен : ключ к конкурентному успеху Японии » была продана тиражом более 179 000 экземпляров и переведена на четырнадцать языков.

Кайдзен | Экономист

Кайдзен — это японское слово, означающее, грубо говоря, постоянное совершенствование. Это одна из тех восточных идей, которые были подхвачены западными компаниями в 1980-х годах, когда считалось, что Япония является источником наибольшей мудрости в области управления.

«Применительно к рабочему месту, — говорит Масааки Имаи, автор, чья книга 1986 года о кайдзен вызвала большой интерес на Западе, — кайдзен означает постоянное совершенствование, в котором участвуют все, как менеджеры, так и рабочие». Впоследствии Имаи стал председателем Kaizen Institute, сети консультантов по всему миру, призванной помогать клиентам «поддерживать постоянное улучшение во всех аспектах их предприятий».

Кайдзен также переводится как «обработка», процесс, посредством которого необработанный алмаз постепенно превращается в высококачественный драгоценный камень.В японской культуре идея изысканности имеет особое значение. Не считается, например, копированием взять чужую идею и затем доработать ее для себя. Это больше похоже на праздник вашего окружения.

Как и некоторые другие японские бизнес-концепции того времени, кайдзен начинается с буквы К — например, кейрецу , канбан и какушин .

Кайдзен имеет три основных принципа:

• что человеческие ресурсы являются самым важным активом компании;

• процессы должны развиваться путем постепенного улучшения, а не радикальных изменений;

• что улучшение должно быть основано на количественной оценке производительности различных процессов.

Кайдзен потерял часть своего блеска с замедлением японского промышленного бульдозера. Даже Toyota, один из ее самых преданных сторонников, пришла к выводу, что кайдзен и нужно сочетать с более радикальными реформами. В интервью 2007 года босс компании Кацуаки Ватанабэ сказал:

Пятнадцать лет назад я бы сказал, что пока у нас достаточно людей, Toyota может достигать своих целей с помощью кайдзен. Однако в сегодняшнем мире изменения… возможно, также должны быть вызваны какушинами.

Однако Ватанабэ также признал, что «когда накапливаются 70 лет очень маленьких улучшений, они становятся революцией».

На упадок этой идеи повлиял вновь обретенный акцент на скорости изменений и на необходимости для фирм «трансформироваться» в два раза быстрее, чтобы воспользоваться возможностями, предоставляемыми электронной коммерцией и другими достижениями в области информационных технологий. Трудно было вписать в такую ​​среду постоянное обсуждение кайдзен . Kaizen постепенность больше не соответствовала настроению времени.

Дополнительная литература

Имаи, М., «Кайдзен: ключ к конкурентному успеху Японии», Random House, 1988

Имаи, М., «Гемба Кайдзен: здравомыслящий малозатратный подход к управлению», McGraw-Hill, 1997

Льюис, К.С., «Кайдзен: правильный подход к постоянному совершенствованию», IFS International, 1995

Другие идеи управления

Эта статья адаптирована из «The Economist Guide to Management Ideas and Gurus» Тима Хиндла (Profile Books; 322 страницы; 20 фунтов стерлингов).В справочнике содержится краткая информация о более чем 100 самых влиятельных идеях в области управления бизнесом и более 50 самых влиятельных мыслителей в области управления в мире. Чтобы купить эту книгу, посетите наш интернет-магазин.

Страница не найдена

Следующие файлы были изменены, как указано ниже .

Страницы журналов от А до Я были объединены: см. Журналы.

ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(1).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-1.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(3).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-3.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03(1).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03-1.хтм


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02-1.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02-2.хтм


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumChurch95(31).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumChurch95.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06(1).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06-1.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEstes92(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEstes92-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997(1).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997-1.htm

 

ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997(2).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHayesWheelwright79(2).htm
К: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHayesWheelwright79-2.htm


ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGantt94(1915).htm
КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGantt94.htm

Если другие страницы не найдены, попробуйте следующее :

1. Если вы ввели адрес страницы в адресной строке, убедитесь, что он написан правильно.

2. Если страница ссылается на краткое изложение статьи, отметьте статью Страница резюме.Сводки были перемещены в дополнительный веб-сайт. Также см.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.