Искренняя лояльность фред райхельд и роб марки: Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Содержание

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь (Фред Райхельд, Роб Марки) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Fred Reichheld, Rob Markey

The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World Fred Reichheld, Rob Markey 2011

Текст • 9 мин

Аудио • 12 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

«Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5% своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50%. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании.

Об авторе

Фред Райхельд — партнер компании Bain & Company. Входит в совет директоров компаний FirstService и Rackspace, которую в 2011 году журнал Fortune назвал одним из 100 лучших мест работы, кроме того, ее неоднократно включали в топ-50 работодателей Великобритании по версии Financial Times. Создатель индекса искренней лояльности NPS, Фред Райхельд убежден: «Большая часть жизни — это поиск людей и организаций, достойных нашего доверия.

Вот почему морские пехотинцы никогда не испытывают проблем с вербовкой».
Роб Марки — обладатель степени МВА Гарвардской школы бизнеса, руководит клиентской стратегией компании Bain & Company по всему миру. В течение 20 лет он вместе с Фредом Райхельдом занимался проблемой повышения лояльности клиентов. «В мире интернета прятаться некуда, так что в нем придется зарабатывать искреннюю лояльность. Компании будет вынуждены поступать правильно или выходить из бизнеса».

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» автора Фред Райхельд, Роб Марки

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер.

Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] VK4024

Фред Райхельд и Роб Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь»

Стоит ли читать книгу после того, когда все уже рассказано в рецензии, и «сразу ясно, что убийца дворецкий»? Однозначно да! Если вы хотите быть лидерами, построить прочные отношения с клиентами и завоевать их лояльность, эту книгу вам нужно тщательнейшим образом изучить. Также стоит ее прочитать, если вы хотите расположить к себе персонал компании.


Это как раз тот случай, когда гениальность проста и незатейлива на вид. Простой и короткий опрос удовлетворенности клиентов, основанный на 2-5 вопросах, оценивающих NPS, дает потрясающие результаты. Всего одно число очень четко показывает, что о вас думают клиенты, хотят ли они с вами дружить или просто покупают ваши товары и пользуются услугами, потому что других альтернатив нет.


Кроме оценки лояльности, результаты изучения индекса и ответов позволяют понять, как же управлять ожиданиями клиентов, чтобы этот индекс повышался.


Как я уже говорил, 90 % книги посвящены примерам, как разные компании применяли NPS или его аналоги, с чем они столкнулись и как этом помогло решить их проблемы. Каждый кейс рассмотрен очень подробно, честно рассказано о том, что было положительного и отрицательного во внедрении.


Очень хорошо, что появилась книга об NPS на русском языке. Я давно знаю об этом индексе, но подробных материалов еще не видел. Лично я его использовал в различных опросниках для оценки работы сервисных подразделений внутри компаний и для измерения удовлетворенности сотрудников. Могу сказать однозначно, индекс хорошо работает для внутренних клиентов.


То, что он прекрасно подходит для работы с внешним клиентом доказывает опыт таких крупнейших брендов, как Amazon, Symantec, Verizon, American Express, Apple, Google, Facebook и многие другие. Регулярное измерение NPS помогает не только управлять лояльностью клиентов, но и меняет отношение персонала к работе с покупателями.


Фактически применение методов в книге позволяет выстроить отношения (networking) с клиентами так, чтобы они рекомендовали Вашу компанию своим друзьям. Вложения в лояльность и изменения под потребности клиентов влекут значительно меньше расходов на рекламу, при равной отдаче.


Еще одним аспектом книги я вижу применение ее для тех, кто профессионально занимаетс networking. Вы можете задавать аналогичную пару вопросов в неформальной беседе, чтобы понять, как вы воспринимаетесь окружающими, в чем они видят ваши сильные и слабые стороны и что нужно изменить, чтобы вас чаще рекомендовали.


Для кого это книга:

  • Для владельцев бизнеса, продавцов и маркетологов возможность узнать об NPS, начать его применять в работе с клиентами.
  • Дл HR отличный и простой инструмент управления лояльностью.
  • Для тех, кто целенаправленно строит деловые социальные сети, небольшой опрос в неформальной беседе дает огромный материал для понимания себя.


О книге одним предложением Простая книга о простой системе оценки и управления лояльностью своих клиентов.

Искренняя лояльность читать онлайн бесплатно

Фред Райхельд при участии Роба Марки

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Эту книгу хорошо дополняют:

Клиенты на всю жизнь

Карл Сьюэлл

Маркетинг на 100 %: ремикс

Игорь Манн

Доставляя счастье

Тони Шей

Сарафанный маркетинг

Энди Серновиц

Информация от издательства

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Райхельд, Фред; Марки, Роб

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина, И. Борымовой [науч. ред. И. Чичмели]. — 2-е изд. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018.

ISBN 978-5-00117-603-9

Автор книги Фред Райхельд предлагает компаниям задавать своим клиентам один, жизненно важный для будущего любой компании, вопрос: посоветуют ли они ее своим друзьям? По ответу на него можно судить, кто из них станет вашим клиентом на всю жизнь, а чья лояльность недолговечна и кто с радостью переметнется к вашим конкурентам. Ответ на этот простой вопрос может многое рассказать о будущем компании. В книге приведены десятки примеров и подробная методология расчета и оценки показателя лояльности клиентов.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Fred Reichheld and Bain & Company, Inc., 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, — роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

Для того чтобы выйти из этой революции победителем, бизнес-лидерам нужно найти способы мотивировать своих сотрудников на то, чтобы они старались сделать клиентов удовлетворенными. Большинство лидеров хотят, чтобы клиенты были счастливы; вопрос в том, как понять, что именно чувствуют клиенты, и как определить ответственность за полученные ими впечатления. Традиционные опросы по измерению уровня удовлетворенности для этого не подходят. В них содержится слишком много вопросов, они побуждают к анализу, а не к действиям. Финансовые отчеты тоже не годятся. Как мы увидим, стандартный бухгалтерский учет не позволяет отличить «хорошую прибыль» — а именно она дает возможность роста — от «плохой», которая тормозит его.

В книге предложен абсолютно новый подход. Он состоит в том, чтобы компании задавали всего один — главный — вопрос постоянно, систематически и вовремя. На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и равнодушных. Она может воспользоваться простым и понятным показателем — индексом чистой поддержки (Net Promoter Score®), который демонстрирует, в какой мере она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс можно отслеживать еженедельно, так же как каждая компания отслеживает свои финансовые результаты.

Читать дальше

Искренняя лояльность. Ф.Райхельд, Р.Марки — Ассоциация КЛИК

Обзор полезных книг

Искренняя лояльность
Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь
Фред Райхельд и Роб Марки
The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World
Fred Reichheld Rob Markey

По мнению Фреда Райхельда, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает.

Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим.


Какова вероятность того, что я буду рекомендовать эту книгу для прочтения моим друзьям и коллегам? – 10 по 10-ти балльной шкале. 

Елена Наумчик,

Руководитель департамента управления качеством сервиса ФГУП «Почта России», Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности, Член международной ассоциации профессионалов по взаимоотношениям с клиентами Customer Strategy

Network

Читателю может показаться, что книга Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» посвящена индексу NPS.   И действительно, каждый, кому интересно узнать о том, что означает этот индекс и как он считается, найдет в книге исчерпывающую информацию.  Но, чтобы рекомендовать эту книгу моим коллегам, одного этого было бы мне недостаточно.

Гораздо более ценным для меня стало то, что книга на многочисленных и, что особенно важно, современных кейсах демонстрирует эффективность ведения постоянного мониторинга мнений клиентов и оперативного реагирования компании на результаты такого мониторинга. Перед читателем предстает не просто описание одного из методов клиентской аналитики, но целостная модель создания клиентоцентричной компании.

Авторы подчеркивают важность постановки нового целевого показателя эффективности, определяющего отношение клиента к компании, способного заставить менеджеров вырваться из замкнутого круга текущих задач и краткосрочного планирования и задуматься о том, как повысить лояльность существующих клиентов и организовать приток новых по их рекомендации.

На мой взгляд, не так уж и важно, использовать ли для обратной связи с клиентом Net Promoter Score,  Customer Satisfaction Index или систему опросов, разработанных специалистами компании. Важно, по меткому выражению авторов, «замыкать контур», то есть применять информацию, полученную от клиентов в повседневной работе на всех уровнях управления – от линейного персонала до высшего руководства.

Вместе с тем, то, что в книге за основу измерений предлагается взять именно NPS, вполне оправдано, так как индекс чрезвычайно популярен на Западе в силу своей простоты и универсальности. Существенно, что расцвет его популярности пришелся на годы мирового кризиса, когда сложные экономические условия заставили бизнес выбирать только самые эффективные методы сохранения и повышения прибыли. В России данная методика пока не получила широкого распространения, что делает книгу на текущий момент еще более ценной.

Единственный момент, который представляется мне спорным – это полное отождествление индекса NPS c лояльностью. Индекс действительно позволяет  определить «лояльность отношения» или «эмоциональную» лояльность, но не гарантирует повторных обращений клиента-респондента к продуктам или услугам компании, то есть «поведенческую лояльность». В то же время, метод позволяет предсказать общий приток клиентов, как существующих, так и новых, что для компаний, пожалуй, ничуть не менее важно, чем прогноз поведения конкретной замкнутой группы клиентов. Индекс сравнительно легко монетизируется, приводится к ожидаемому изменению выручки, что делает его понимаемым для финансовых специалистов компании.

Книга радует доступностью изложения и легкостью стиля. Значок «Хороший перевод» стоит на обложке не зря. С готовностью рекомендую книгу как новичкам в теме построения взаимоотношений с клиентами, так и профессионалам, желающим пополнить свой набор интересных кейсов. Особенно полезна книга будет руководителям компаний, озабоченных поисками резервов стабильного роста, а также менеджерам, желающим убедить руководителей в пользе клиентоориентированного подхода.

Отличный римейк книги о полезном инструменте управления лояльностью Максим Мозговой
Директор по CRM, ivi. ru, 
Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности.

Недавно прочел книгу Ф.Райхельда и Р.Мархи – « Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World), выпущенную издательством «Манн, Иванов и Фербер». На самом деле это не совсем новая публикация, а, если можно так выразиться, «римейк» их первой книги про NPS, которую они выпустили шесть лет назад. И «римейк», безусловно, удачный, так как концепция не потеряла своей актуальности и сегодня. В целом на рыке понятие   Net Promoter Score получило популярность и вряд ли можно было бы что-то фундаментальное добавить к описанию этой системы, однако авторы дополнили книгу рядом новых кейсов и соображений по внедрению системы NPS, с которыми, безусловно, интересно ознакомиться. Авторы вполне аргументированно и с большим количеством примеров доказывают обоснованность идеи о том, что те компании, клиенты которых «довольны», развиваются быстрее их конкурентов с «недовольными»  клиентами. Это, на первый взгляд, интуитивное соображение, тем не менее, всё ещё не обладает должным приоритетом в умах топ-менеджеров компаний, в которых финансовые результаты зачастую превалируют над оценками клиентской удовлетворенности и лояльности.

В чем же достоинство системы NPS?  Конечно, в первую очередь, в её простоте.  Из этого вытекает удобство её использования и понимания всеми – как клиентами так и топ-менеджерами компании.  
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами,  и не обладает развитым инструментарием клиентской аналитики.  Однако, простота имеет и свои оборотные стороны. Фактически, авторы предлагают сфокусироваться на том, как клиенты оценивают компанию путем измерения «уровня рекомендаций» в момент контакта с ними. При этом – основной вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или родственникам?», ставится во главу угла для определения всей стратегии управления клиентскими взаимоотношениями.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами,  и не обладает развитым инструментарием анализа клиентского поведения. 
Тем не менее, постараемся понять, заменяет ли система NPS другие возможные источники знаний о лояльности и удовлетворенности клиентов? На мой взгляд, нет.

Во-первых, оценка уровня рекомендаций часто бывает ситуативной, и может сильно зависеть от момента, когда был задан вопрос (например, сразу после получения негативного  или позитивного опыта клиент склонен соответственно занижать или завышать оценку). Также оценка зависит от человека, который задает вопрос, и если клиент понимает, что его опрашивает сотрудник компании, он может исказить оценку, не желая в определённых случаях давать «негативный» отклик.

Во-вторых, само по себе повторение одного и того же вопроса при каждом контакте с клиентами может вызвать нервную реакцию после десятого или двадцатого повторения, и этим разрушить все позитивные впечатления.   Если же не спрашивать об этом постоянно, то теряется возможность персонализировано определять динамику отношений и оперативно реагировать в случае возможных проблем.

В-третьих, сами клиенты не всегда хотят отвечать на вопросы подобного рода, даже если ответ на них не займет у них много времени. Авторы предлагают считать это свидетельством неудовлетворённости и автоматически причислять таких людей к «детракторам», хотя нежелание участвовать в опросе совсем не обязательно является характеристикой нелояльных клиентов, и часто может быть связано с индивидуальными свойствами характера клиента.

Поэтому, конечно, NPS не является универсальным способом определения лояльности клиентов к компании. Для компании, которая хочет управлять взаимоотношениями с клиентами на более развитом уровне, одних опросов недостаточно в принципе. Правильнее было бы, в дополнение к опросным методикам, организовать персонализированную и незаметную для клиента комплексную систему мониторинга клиентского опыта, и связи этого опыта с  реальной, а не «задекларированной» лояльностью. Для этого компания может использовать информацию о поведении и обращениях клиента из своих транзакционных систем, применять методы статистического прогнозирования поведения клиента, автоматически фиксировать отклонения в уровне обслуживания, производить автоматизированную оценку эмоционального фона взаимодействий с клиентом в различных каналах, проводить мониторинг впечатлений и откликов в сети и так далее. Таким образом, одним вопросом о том,  порекомендует ли клиент  компанию, здесь не обойтись. 
Тем не менее, это отнюдь не умаляет достоинств книги Ф.Райхельда и Р.Мархи, ведь как простой инструмент понимания того, насколько хорошо или плохо относятся клиенты к компании,  NPS вполне устроит очень многих из тех, кто только начал задумываться над идеей оценки влияния впечатлений клиентов на их бизнес.
Поэтому, безусловно,  незнакомым с системой NPS можно порекомендовать эту книгу, однако и для тех, кто о ней уже наслышан или применяет  эту систему на практике, найдется много новых интересных примеров.

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь, Smart Reading |…

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь, Smart Reading |… | bol.com Sluit venster

Jouw cookievoorkeuren

Om bol.com voor jou nog beter te maken, gebruiken wij altijd functionele en analytische cookies (en daarmee vergelijkbare technieken). Ook willen we cookies plaatsen om je bezoek aan bol.com en onze communicatie naar jou makkelijker en persoonlijker te maken. Met deze cookies kunnen wij en derde partijen jouw internetgedrag binnen en buiten bol.com volgen en verzamelen. Hiermee passen wij en derden onze website, app, advertenties en communicatie aan jouw interesses aan. We slaan je cookievoorkeur op in je account. Als we je account op een ander apparaat herkennen, hoef je niet opnieuw de keuze te maken. Door op ‘accepteren’ te klikken ga je hiermee akkoord. Je kunt je cookievoorkeuren altijd weer aanpassen. Lees er meer over in ons cookiebeleid.

Ga naar zoeken Ga naar hoofdinhoud

Samenvatting

«Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5% своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50%. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании.

Tracklist

  • 1. И
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1.
  • 1. mp3 — https://storage-googleapis.kobo.com/cms_audiobook_preview_prod/bookwire_nonger_audio/4064066589028/1ab2ba87-3976-4e85-bbfb-dda17747958d/2020_08_04T17_36_34_Z_4064066589028_sample.mp3

Productspecificaties

Inhoud

Bindwijze
Luisterboek

Verschijningsdatum
juni 2020

Speelduur
00:12:58

Aanbevolen leeftijd
14 — 21 jaar

Overige kenmerken

Studieboek
Nee

Taal
ru

Nog geen reviews

Negatief, positief, neutraal: we zetten een review altijd online. We controleren wel eerst of ’ie voldoet aan onze reviewvoorwaarden en niet nep is. We controleren ook of ’ie is geschreven door iemand die het artikel heeft gekocht via bol.com en zetten dit er dan bij. De controles gebeuren automatisch, al kijken er soms mensen mee. Bol.com betaalt niet voor reviews. Als een reviewer door een andere partij is vergoed, staat dit in de review zelf.

Verkoop door bol.com

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

3,99 verkoop door: bol.com

  • Kies uit meer dan 100.000 Nederlands- en Engelstalige luisterboeken
  • Download de speciale bol. com Kobo app
  • Luister je boek waar en wanneer je maar wilt – online en offline
  • Dag en nacht klantenservice
  • Veilig betalen

Recent bezochte artikelen

 

{«pdpTaxonomyObj»:{«pageInfo»:{«pageType»:»PDP»,»language»:»nl»,»website»:»bol.com»},»userInfo»:{},»productInfo»:[{«productId»:»9300000007796177″,»ean»:»4064066589028″,»title»:»Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь»,»price»:»3.99″,»categoryTreeList»:[{«tree»:[«Boeken»]}],»brick»:»10000926″,»chunk»:»80007266″,»publisher»:»Smart Reading»,»author»:»Smart Reading»,»averageReviewRating»:»0.0″,»seriesList»:[],»sellerName»:»bol.com»,»uniqueProductAttribute»:»BINDING-Digitaal luisterboek»}]}}

{«pdpAnalyticsObj»:{«pageInfo»:{«pageType»:»PDP»,»country»:»NL»,»shoppingChannelContextTypeAndDeviceType»:»www.bol.com,DESKTOP»,»canonicalUrl»:»https://www.bol.com/nl/nl/p/-/9300000007796177/»,»shortURL»:»/p/-/9300000007796177/»,»countryLanguage»:»nl-nl»},»product»:{«productId»:»9300000007796177″,»title»:»Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь»,»category»:»Boeken»,»brand»:»»,»brick»:»10000926″,»seller»:»0_»,»orderable»:true,»price»:»3.99″,»categoryNumbersFlattened»:[«8299″],»familyId»:»9300000007796357″}}}

  • Waar wil je dit mee vergelijken? Je kan in totaal vijf artikelen kiezen. Er is nog plaats voor andere artikelen. ander artikel.

Аудиокнига Ключевые идеи книги: Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. Фред Райхельд, Роб Марки

  1. Главная
  2. Smart Reading
  3. Ключевые идеи книги: Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. Фред Райхельд, Роб Марки

Жанр:

Язык: Русский

Тип: Аудио

Год издания: 2020 год

Отрывок: скачать бесплатно в mp3

Слушать онлайн бесплатно

Функции для работы с книгой

Аннотация:

Этот текст – сокращенная версия книги Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5% своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50%. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании. Зачем слушать • Оценить уровень лояльности клиентов вашей компании. • Извлекать из клиентоориентированности «хорошие» прибыли. • Вдохновиться примером ведущих мировых компаний и выйти на новый уровень управления. Об авторе Фред Райхельд – партнер компании Bain & Company. Входит в совет директоров компаний FirstService и Rackspace, которую в 2011 году журнал Fortune назвал одним из 100 лучших мест работы, кроме того, ее неоднократно включали в топ-50 работодателей Великобритании по версии Financial Times. Создатель индекса искренней лояльности NPS, Фред Райхельд убежден: «Большая часть жизни – это поиск людей и организаций, достойных нашего доверия. Вот почему морские пехотинцы никогда не испытывают проблем с вербовкой». Роб Марки – обладатель степени МВА Гарвардской школы бизнеса, руководит клиентской стратегией компании Bain & Company по всему миру. В течение 20 лет он вместе с Фредом Райхельдом занимался проблемой повышения лояльности клиентов. «В мире интернета прятаться некуда, так что в нем придется зарабатывать искреннюю лояльность. Компании будет вынуждены поступпать правильно или выходить из бизнеса».

Полная версия:

Другие книги автора:

Искренняя лояльность — Новости m2mbank

«Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всегда», Фред Райхельд, Роб Марки, издательство «Манн, Иванов и Фербер».

В конце 1990-х один  аудитор охарактеризовал отношение клиентов к собственной компании, да и к практически всем на своем рынке на примере обычного отзыва: «Дерете вы большое количество, услуги фиговые, но в целом, благодарю… и второй раз обратимся к вам же…».

Вопрос же, порекомендуют ли его компанию своим привычным, оставался без ответа. Но, согласно точки зрения авторов книги, этот вопрос есть не просто главным, а просто единственно ответственным для любого бизнеса.

Главным мерилом лояльности. Трактовать эту самую лояльность клиентов в книге предлагается посредством так именуемого «индекса чистой помощи» (Net Promoter Score, либо NPS). Данный индекс возможно отслеживать практически еженедельно – прямо в реальном времени как акции на бирже.

Авторы утверждают, что не меньше дюжины мультинациональных концернов в далеком прошлом приняли NPS на вооружение и бьют с его помощью менее продвинутых соперников. Основное – задавать вопрос, а позже обрабатывать результаты.

«Простота шкалы от 0 до 10 разрешает компаниям скоро измерить отношения и чувства клиентов. Уточняющий вопрос открытого типа дает им возможность услышать обстоятельства для того чтобы отношения словами самих клиентов, что разрешает избежать искажений, создаваемых заблаговременно составленными ответами классических анкет по оценке уровня удовлетворенности клиентов.

Разбирая эти вопросы, мы с сотрудниками узнали, что в большинстве случаев клиентов возможно четко поделить на три группы. Любая несколько демонстрирует определенную модель поведения, и определенный тип взаимоотношений. И любая из этих групп требует различных действий со стороны компании…» – обрисовывают неспециализированный принцип авторы. В первой части книги методика, но вторая часть  фокусируется на том, как компании-фавориты достигают выдающихся результатов посредством совокупности NPS.

В ней рассмотрен передовой опыт ведущих компаний и обобщены полученные ими уроки. Особенное внимание уделяется фундаментальным трансформациям, каковые было нужно совершить компаниям-фаворитам для стимулирования создания армии и культурного сдвига клиентов-промоутеров.

Просматривайте, и, быть может, вам также удастся выстроить около себя армию клиентов-фанатиков, прямо как в какой-нибудь МЛМ-совокупности. Вот лишь верный вопрос почаще задавайте…

new Искренняя лояльность КИНОкнига за 67 мин.


Похожие заметки:

Природа и ценность верности | Подкаст NPS

Основная идея лояльности, по словам Пита Фейдера, заключается в «тенденции делать что-то снова, снова и снова, при отсутствии затрат на переключение. Другими словами, лояльность — это не просто замкнутость. Лояльность заключается не только в том, что вы делаете что-то снова и снова, но и в том, что вы делаете это по собственной воле, что у вас есть множество альтернатив. Они могут быть дешевле, они могут быть даже лучше! Но тот факт, что вы решили остаться с этим конкретным продуктом или поставщиком, несмотря на все стимулы и возможность уйти, — это лояльность.

Пит — профессор маркетинга в Уортонской школе Пенсильванского университета и бывший гость подкаста. Большая часть его академической карьеры была посвящена анализу маркетинговых и операционных данных, чтобы предсказать, как клиенты будут вести себя в будущем. Он также является соучредителем Theta Equity Partners, компании, которая предлагает корпоративную оценку на основе клиентов — способ оценки компаний на основе качества и лояльности их клиентской базы.

«К сожалению, — говорит он, — слишком многие фирмы ошибочно принимают лояльность за привязку, говоря: «Эй, они делают это снова, и снова, и снова.Они и не подозревают, что делают это только потому, что их держат в заложниках. Это не верность».

Самая последняя работа Пита, в которой излагаются основные методы оценки бизнеса на основе отношений с клиентами и показателей транзакций, — это статья, которую он написал вместе со своим коллегой и недавним гостем подкаста Дэном Маккарти. Он называется «Как оценить компанию, анализируя ее клиентов» и опубликован в выпуске Harvard Business Review за январь/февраль 2020 года.Статья Пита и Дэна была опубликована вместе с моей в разделе « Экономика лояльности ».

«Признание многогранной природы лояльности, различных способов ее проявления и признание того, что ее многогранная природа не только усложняет ее измерение, но и делает ее гораздо более могущественной, чем кто-либо когда-либо считал ее. Потребность, желание увидеть, как это варьируется у разных людей и как это проявляется по-разному у этих людей, вот где все действие.И, если честно, мы все еще не так далеко продвинулись по сравнению с некоторыми идеями, которые Фред [Райхельд] изложил еще в 1996 году, когда он написал Эффект лояльности . Это было 500 лет назад!»

Этот эпизод является первым в состоящей из двух частей беседе, которую я провел с Питом, и продолжает нашу серию статей о том, как ценить отношения с клиентами и как компании могут применять эти методы для ускорения роста и прибыльности.

Вы можете прослушать мой разговор с Питом в Apple Podcasts, Spotify, Stitcher или у вашего поставщика подкастов или через аудиоплеер ниже.

В следующем отрывке Пит объясняет, какие барьеры часто мешают компаниям внедрять полезные инструменты для управления лояльностью клиентов и на что компаниям следует обратить больше внимания, чтобы успешно внедрить такие инструменты.

Роб Марки: Как вы думаете, почему так мало компаний полностью внедрили набор инструментов для управления лояльностью клиентов? Что стоит за этим?

Пит Фейдер: О, это все диктуется тем, что просит и требует Уолл-Стрит.Это все такое квартальное мышление, и то, как нас оценивают, на самом деле основано на принципе «объем большой, затраты низкие». Вот и все. И все остальное, что мы делаем, будь то инновации в продуктах, повышение эффективности цепочки поставок и так далее, просто помогает нам достичь этих целей — продавать больше товаров и дешевле. И кстати, это прекрасные голы! Но они неполные. И они отражают эпоху, когда мы не могли ничего увидеть или измерить. Но сегодня мы можем.

Поделиться отзывом

Расскажите нам, что вы думаете

Вам понравился или не понравился последний подкаст? Есть ли люди, с которыми вы хотели бы услышать интервью Роба? Дайте нам знать!

Роб Марки: Позвольте мне на минутку поиграть в адвоката дьявола и привести аргументы, которые я слышу от генеральных директоров, президентов бизнес-подразделений, финансовых директоров.Я слышу, как они говорят: «Мы не дураки. Мы фактически управляем нашим бизнесом в долгосрочной перспективе. И да, у нас есть ограничения, которые накладывает на нас тот факт, что мы публичная компания и мы должны соответствовать определенному набору ожиданий. Но мы абсолютно управляем в долгосрочной перспективе. Мы делаем разумные инвестиции. У нас есть модели NPV, мы разрабатываем бизнес-кейсы и всегда находим хорошие компромиссы».

Пит Фейдер: Ну, знаете, по большей части это правда. Итак, давайте вернемся к большому количеству работы, которую я недавно проделал с Дэном Маккарти.Мы делаем всю эту работу, чтобы делать эти оценки снизу вверх. Итак, давайте оценивать компанию не сверху вниз, а исходя из того, сколько клиентов они собираются привлечь, как долго они будут оставаться, как часто они будут тратить, сколько они будут тратить. И многие люди зацикливаются на исключениях. По большей части все сходится. В некотором смысле исключения замечательны, потому что они исключения. Так что, будь то из-за хороших измерений, которые просто не увидели свет, или просто из-за хорошего чутья со стороны старших менеджеров, все не так мрачно.Но в то же время я не хочу, чтобы они просто прятали голову в песок и говорили: «Я все прикрыл. Нам не нужно делать ничего из этого, потому что это работает достаточно хорошо». Могло бы получиться лучше. Цифры могут совпадать еще больше, а некоторые тактики, которые они используют, могут привести к лучшим результатам.

Роб Марки: Знаешь, я думал, ты собираешься сказать что-то другое, я думал, ты собираешься сказать, что во многих случаях это правда, но во многих других случаях люди просто обманывают себя.

Пит Фейдер: О, в этом нет сомнений. И это легкие примеры. Вот почему я бы предпочел не вести с чем-то вроде этого. Но мне приятно, что они скорее исключение, чем правило.

Роб Марки: Когда вы сталкиваетесь с управленческими командами, которые заинтересованы в применении этих инструментов, но еще не сделали этого, какие факторы препятствуют их внедрению до того, как вы начнете с ними работать или разговаривать с ними?

Пит Фейдер: Раньше я думал, что основными препятствиями являются вещи, о которых я больше всего думаю, а именно: доступность данных, качество данных и внутренние возможности запуска этих моделей, см. метрики.Раньше я думал, что если мы сможем преодолеть эти вещи, если мы сможем просто заставить их взмахнуть волшебной палочкой CLV, тогда деньги польются дождем с неба. И это так до смешного наивно. Мне не нужно говорить вам, потому что вы гораздо ближе к линии фронта, чем я. Таким образом, основные барьеры — это то, о чем я меньше всего знаю, то есть культурные аспекты: способность компании добиться правильного согласования, очень часто между финансами и маркетингом, чтобы даже генеральный директор был полностью вовлечен в процесс. смириться с этим вместо того, чтобы с пренебрежением позволить «сумасшедшим ребятам из маркетинга» делать все, что они хотят, делать надлежащие инвестиции в сбор и хранение данных и аналитические технологии, а не просто рассматривать эти вещи как расходы.Таким образом, многие большие барьеры намного сложнее и намного выше в организационной структуре, чем тактические, занудные, аналитические вещи, на которых я обычно сосредотачиваюсь.

Net Promoter System®, Net Promoter Score®, Net Promoter® и NPS® являются зарегистрированными товарными знаками Bain & Company, Inc. , Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.

Слушай

Хотите узнать больше от сегодняшних лидеров лояльности?

Ознакомьтесь с другими выпусками подкаста The Net Promoter System.

Представляем систему Net Promoter

Несколько лет назад генеральный директор American Express Кен Шено пришел к выводу, что качество услуг в его компании не такое, каким должно быть. Сервис стал «центром затрат бэк-офиса, сосредоточенным на сокращении расходов и выполнении транзакций», — вспоминает Джим Буш, исполнительный директор Шено, назначенный руководить сервисной организацией компании. «Мы были эффективны и результативны… но мы упустили возможность установить связи с [нашими клиентами] и построить более содержательные отношения. Буш инициировал ряд мер по улучшению качества обслуживания и улучшению условий для своих сотрудников службы. Один из ключевых элементов его подхода: запуск системы Net Promoter System, известной внутри компании как «Рекомендовать другу». Всего за три года American Express добилась значительного повышения показателей удовлетворенности клиентов, повышения эффективности и рентабельности обслуживания, а также снижения текучести кадров в центрах обслуживания в США на 50 %.


К настоящему времени большинство руководителей знакомы с Net Promoter Score, методом измерения лояльности клиентов путем их сортировки на сторонников, пассивных и недоброжелателей (см. ниже «Расчет Net Promoter Score®»).Но что представляет собой Net Promoter System, которая помогла этим трем компаниям и многим другим достичь — или остаться — первых позиций в своих отраслях?

Система Net Promoter — это философия управления, способ ведения бизнеса. Компании Net Promoter придерживаются определенных процессов и систем, которые помогают каждому сосредоточиться на том, чтобы завоевать страстную лояльность как клиентов, так и сотрудников. Выгоды для бизнеса значительны, как обнаружили Шваб и другие. Лояльные, увлеченные клиенты остаются дольше, тратят больше, вносят предложения и восхваляют вашу компанию перед друзьями и коллегами.Лояльные, увлеченные своим делом сотрудники любят работать на вас, выдвигают новые идеи и делают все возможное, чтобы порадовать клиентов. Вот почему лояльность так сильно коррелирует с устойчивым, прибыльным органическим ростом. В среднем лидер отрасли лояльности растет более чем в два раза быстрее, чем его конкуренты.

Финансовые выгоды — не единственная причина для внедрения системы Net Promoter. В отличие от обычного бухгалтерского учета, который часто побуждает компании гнаться за краткосрочной прибылью в ущерб лояльности и даже этике, подход Net Promoter требует и вдохновляет компанию на то, чтобы ее клиенты и сотрудники поступали правильно.Это бизнес-эквивалент золотого правила: относись к другим так, как хочешь, чтобы они относились к тебе. Судя по идеалистическим заявлениям в годовых отчетах многих компаний, большинство руководителей подобны Беттингеру, Нейпиру или Шено: они хотят, чтобы их компании росли, обогащая жизнь клиентов и сотрудников. Чего им до сих пор не хватало, так это системы, которая встраивает эту цель в повседневную деятельность их компаний.

Система Net Promoter — это философия управления, которую используют компании по всему миру, чтобы завоевать горячую лояльность клиентов и сотрудников.Роб Марки, глобальный руководитель направления клиентской стратегии и маркетинга Bain, объясняет происхождение системы.

Основы

Система Net Promoter включает в себя всего четыре требования. Нетто-промоутер компании:

Регулярно сортируйте своих клиентов на три простые группы: сторонники, пассивы и недоброжелатели. В идеале компании задают в своих опросах всего несколько вопросов:

  • По шкале от 0 до 10 насколько вероятно, что вы порекомендуете нас (или этот продукт или услугу) другу или коллеге? Какова основная причина вашей оценки?
  • Почему?
  • Что мы могли бы сделать лучше?

Ответы клиентов на первый вопрос позволяют классифицировать их как сторонников (9–10), пассивных (7–8) или недоброжелателей (0–6). Ответы также позволяют вам создать Net Promoter Score (NPS ® ), который представляет собой просто процент промоутеров минус процент критиков. Вы можете анализировать этот показатель по бизнесу, географическому региону, каналу или любому другому сегменту, а также отслеживать его каждую неделю, чтобы увидеть, как работают ваши усилия по укреплению лояльности. Это и баланс вашего клиента, и ваш этический компас. «NPS — это первый экран, на который я смотрю на своем компьютере каждое утро, когда прихожу в офис, — говорит Беттингер, генеральный директор Schwab.«Это лакмусовая бумажка того, насколько хорошо мы живем в соответствии с нашими основными ценностями».

Разработайте процессы для короткого цикла обратной связи с обратной связью, обучения, восстановления и действий. Другие вопросы даже важнее, чем сам счет. Они помогают компаниям понять, что они делают правильно, а что нет. Они позволяют компаниям начать процесс выявления первопричины клиентского опыта — более глубоких причин, скрытых под описанием клиента, — а затем принять меры для улучшения этого опыта.

«Замыкание цикла» включает обмен отзывами от клиентов — как можно скорее после их получения — с сотрудниками, наиболее ответственными за создание опыта этого клиента. Соответствующими сотрудниками могут быть команда по работе с клиентами, конкретные представители по продажам или обслуживанию и супервайзеры, а также дизайнеры продуктов, инженеры, менеджеры по ценообразованию и другие лица, которые помогают формировать опыт взаимодействия клиентов с компанией. Замыкание цикла также включает в себя общение с клиентами, чьи отзывы заслуживают внимания, чтобы вы могли глубже изучить их опыт, исправить индивидуальные проблемы, где это возможно, и приступить к решению системных проблем.Конечно, замыкание цикла — это еще и отличный способ выяснить, какие виды опыта вызывают восхищение у клиентов и превращают их в промоутеров, чтобы вы могли предлагать их чаще.

Сделайте своим главным приоритетом завоевание восторженной лояльности клиентов и сотрудников. То есть создайте больше сторонников и меньше недоброжелателей. Это задача руководства компании. Наиболее эффективные лидеры регулярно демонстрируют свою приверженность делу завоевания лояльности клиентов и сотрудников и ожидают аналогичного уровня приверженности от других.Обычно этого не происходит, если руководители не пришли к выводу, что завоевание лояльности клиентов и сотрудников является высшим стратегическим приоритетом — что побуждение клиентов покупать больше, оставаться дольше и рассказывать своим друзьям — это один из основных способов, с помощью которых компания сможет добиться больших финансовых и стратегических результатов. Результаты.

Приверженность лидера важна отчасти потому, что система всегда балансирует. Сотрудники, естественно, хотят радовать клиентов, но они должны делать это экономически рациональными способами. Таким образом, генеральный директор и финансовый директор должны понимать совершенно различную экономику промоутеров, пассивных и недоброжелателей и убедиться, что у людей в организации есть инструменты для принятия соответствующих компромиссов.Кроме того, система Net Promoter обычно требует продуманных инвестиций, назначения наиболее талантливых лидеров для важных инициатив и корректировки стимулов и организационных структур для облегчения сотрудничества между отделами и функциями. Наконец, Net Promoter System, вероятно, потребует значительных инвестиций в ИТ-системы, обучение и тому подобное. Только лидеры организации могут выделять необходимые ресурсы.

Сосредоточьтесь на сотрудниках как на ключе к успеху у клиентов. Создание действительно клиентоориентированной культуры и организации никогда не является делом сверху вниз, которое должно осуществляться исключительно с помощью рычагов обычного управления. Это всегда восходящий процесс, когда люди в организации активно развивают и поддерживают корпоративную культуру. Энергичные, мотивированные люди с большей вероятностью приложат дополнительные усилия по своему усмотрению, что может повысить производительность и создать превосходный опыт для клиентов, что, в свою очередь, приведет к улучшению финансовых показателей.Сотрудники должны видеть фундаментальную связь между работой, которую они выполняют каждый день, и ее влиянием на клиентов. Они должны сначала испытать глубокое удовлетворение, заслужив искреннюю благодарность и лояльность своих клиентов. Если они этого не делают, то их работа — это просто работа: они могут делать то, что им говорят, но они не принесут на рабочее место много энергии, энтузиазма или творчества. И настоящая клиентоориентированность требует энергии, энтузиазма и творчества.

Простота Net Promoter Score иногда создает неправильное представление о том, что все дело в одном вопросе и итоговом балле.Но руководители крупных компаний, таких как Schwab и American Express, понимают, что счет — это только начало, катализатор. Именно полная система создает условия для реальных изменений и улучшений.

Элементы системы

Внедрение системы Net Promoter включает как минимум пять основных элементов (см. рис. 1). Другие статьи из серии Loyalty Insights подробно рассматривают эти элементы, показывая, как компании справлялись с проблемами и как они выстраивали надежные процессы и практики в каждой области.Ниже приводится краткое описание этих элементов:

  1. Устойчивое лидерство. Команда высшего руководства, и особенно генеральный директор, должны принять цель создания большего количества сторонников и меньшего количества недоброжелателей в качестве критически важного приоритета. Они должны внедрить клиентоориентированность в стратегию компании, подавать пример и предлагать обучение и коучинг.
  2. Надежный, надежный показатель. Со временем компании обнаруживают, что им необходимо разрабатывать, тестировать и точно настраивать свои методы выборки и опроса, чтобы все в организации чувствовали полную уверенность как в индивидуальной классификации клиентов, так и в рейтингах Net Promoter Score для клиентов и сотрудников организации.В сочетании с тщательно определенным количественным пониманием разной ценности жизненного цикла промоутеров, пассивных и недоброжелателей этот показатель позволяет компаниям оценить ценность инвестиций в улучшение качества обслуживания клиентов и сотрудников.
  3. Обратная связь, обучение и совершенствование. В основе системы Net Promoter лежат механизмы обучения как отдельных лиц, так и организации в целом. Внутренний цикл обеспечивает оперативных сотрудников и команды обратной связью с клиентами в режиме реального времени, что позволяет им быстро действовать для улучшения качества обслуживания клиентов.Регулярная обратная связь позволяет им стать самокорректирующими и самоуправляемыми. Huddles — это короткие интерактивные рабочие сессии, которые проводятся регулярно. Они постоянно укрепляют стремление лучше обслуживать клиентов и создают больше промоутеров. Они могут определять практические решения и служить важнейшим связующим звеном между внутренним циклом Net Promoter System и его внешним циклом . Явная цель внешнего цикла — расставить приоритеты и поддержать изменения, удобные для клиентов (часто предлагаемые в совещании), которые сотрудники или передовые команды не могут сделать самостоятельно.Команда использует отзывы от совещаний, а также операционные данные и информацию о рынке, чтобы провести глубокий анализ основных причин проблем клиентов и рекомендовать приоритетный набор инициатив для улучшения качества обслуживания клиентов.
  4. Среда сотрудников/команд, ориентированная на лояльность. Сотрудникам необходимо видеть фундаментальную связь между выполняемой ими работой и ее влиянием на клиентов, и находить это настолько вдохновляющим, чтобы они вкладывали свою энергию, энтузиазм и творческий подход в задачу обеспечения высокого качества обслуживания клиентов.Это требует вдумчивого найма и предоставления правильных инструментов и условий , формального обучения , позитивного коучинга и хорошо разработанной системы поощрений и признания .
  5. Надежная операционная и аналитическая инфраструктура. В основе системы Net Promoter лежит быстродействующая замкнутая обратная связь. Для этого требуется поддержка со стороны надежной операционной инфраструктуры, которая может инициировать запросы обратной связи, собирать ответы, отправлять их нужным сотрудникам (в режиме реального времени), отслеживать последующие действия и поддерживать сбор данных и формирование аналитических сведений.Для этого также требуется внутренняя организация по защите интересов (обычно та же самая команда, которая управляет внешним циклом) и мощные аналитические возможности.

Внедрить систему Net Promoter System непросто, и она подходит не всем. Подход Net Promoter определяет культурные ценности и основную экономику, которые влияют на каждый аспект бизнес-системы и конкурентной стратегии компании. Самые успешные компании усердно работают над всеми пятью элементами и изо всех сил стараются соответствовать ценностям Золотого правила, лежащим в основе системы.

Но когда вы все делаете правильно, как обнаружили Чарльз Шваб, Rackspace и American Express, вы оставляете конкурентов далеко позади.


Расчет показателя Net Promoter Score

Система Net Promoter начинается с оценок, полученных в ходе опросов клиентов: по шкале от 0 до 10, насколько вероятно, что вы порекомендуете эту компанию (или этот продукт) друзьям и коллегам? Рейтинги 9 или 10 указывают на промоутеров; 7 и 8, пассивы; и от 0 до 6, недоброжелатели. Net Promoter Score — это просто процент промоутеров минус процент критиков (см. диаграмму ниже).


Фред Рейхельд и Роб Марки — авторы бестселлера «». Главный вопрос 2.0: Как компании, занимающиеся сетевыми промоутерами, преуспевают в мире, ориентированном на клиента. Марки является партнером и директором нью-йоркского офиса Bain & Company и руководит практикой глобальной клиентской стратегии и маркетинга. Райхельд — научный сотрудник Bain & Company. Он является автором бестселлеров о лояльности, опубликованных издательством Harvard Business Review Press, , в том числе «Эффект лояльности, правила лояльности!». и The Ultimate Question, , а также многочисленные статьи, опубликованные в Harvard Business Review .

Net Promoter ® , Net Promoter System ® , Net Promoter Score ® и NPS ® являются зарегистрированными товарными знаками Bain & Company, Inc., Fred Reichheld и Satmetrix Systems, Inc.

Loyalty Insights: преобразование лояльности в экономическое преимущество

Более десяти лет наши исследования показывают, что компании с высоким показателем Net Promoter Score SM (NPS ® ) значительно превосходят конкурентов.Например, недавнее исследование Bain & Company, в котором приняли участие 135 компаний из более чем дюжины секторов и географических регионов, показало, что лидеры Net Promoter® в отрасли росли более чем в два раза быстрее, чем их коллеги.

Иногда, однако, мы сталкиваемся с исключением — компанией, которая, кажется, заслужила высокую лояльность среди своих клиентов, но не растет так быстро, как показывают ее высокие баллы. Почему это должно быть?

Хотя несколько факторов могут способствовать возникновению таких отклонений, мы обнаружили ряд случаев, когда несоответствие возникает из-за векового разрыва между чувствами и действиями.Глубокая лояльность, на которую указывают высокие показатели Net Promoter Score, показывает, что клиенты хорошо относятся к компании. Им нравится иметь с ним дело. Они склонны оставаться дольше, покупать больше и рассказывать своим друзьям о своих замечательных впечатлениях. Но экономическая выгода приходит только тогда, когда они действуют в соответствии с этими чувствами, а это частично зависит от того, что делает компания (см. рис. 1).


Короче говоря, завоевание благосклонности среди ваших клиентов является необходимым, но недостаточным условием для обеспечения роста доходов, опережающего конкуренцию.Лидеры также должны создавать условия, которые позволяют и поощряют лояльных клиентов делать то, что они в любом случае склонны делать (см. ниже «Контрольный список лояльности к финансовым результатам»). Они должны предлагать клиентам непрерывный поток продуктов или услуг, которые выделяются среди конкурентов. Они должны доставлять эти товары по правильной цене, в нужное время, по правильным каналам, используя правильные сообщения. А иногда им приходится помогать клиентам рассказывать о своем опыте друзьям, родственникам и миру в целом.

Вот три конкретных шага, которые многие компании сочли необходимыми для превращения лояльности в выдающиеся результаты и прочное конкурентное преимущество.

Роб Марки, глобальный руководитель направления клиентской стратегии и маркетинга Bain, объясняет, как наиболее успешные компании Net Promoter SystemSM совершенствуют свои продукты и услуги, чтобы удовлетворить потребности своих клиентов. Они создают платформу, которая побуждает клиентов делиться своим опытом с друзьями и семьей.

1. Узнайте больше о своих самых лояльных клиентах

У каждой компании есть своя доля лояльных, полных энтузиазма промоутеров, и у компании с высокими баллами их, скорее всего, много. Это люди, которым больше всего нравится иметь с вами дело и которые действительно восхваляют других. Но много ли вы знаете о них на самом деле?

Большинство компаний усердно работают над определением основных причин неудовлетворенности клиентов. Чтобы перерасти своих конкурентов, вы должны по крайней мере так же усердно работать над определением источников удовольствия клиентов.Если это связано с качеством продукта, то что именно клиенты приводят в качестве доказательства? Если это исходит из опыта клиента при покупке у вас, то что насчет процесса, который произвел на него наибольшее впечатление? Другими словами, каковы реальные причины, по которым они стали такими активными сторонниками ваших продуктов или услуг? Поскольку промоутеры несут наибольшую ответственность за ваш прибыльный рост, ускорение этого роста означает точное знание того, что вы сделали, чтобы заслужить их лояльность и преданность, чтобы вы могли повторить это с другими клиентами.

Для поддержания таких близких отношений с промоутерами требуются эффективные механизмы поддержания тесного контакта. Vanguard Group, например, считает обязательным опрос клиентов, которые убедили кого-то еще привлечь его или ее бизнес в фирму. Компания спрашивает этих клиентов, как они пришли к такому энтузиазму по поводу Vanguard и что они рассказали другому человеку. Как выяснил Vanguard, большинство из этих промоутеров пережили необычный «момент истины» в своих отношениях с компанией, например, дополнительную помощь в связи со смертью супруга или рождением ребенка.Анекдоты, собранные Vanguard, подчеркивают ценность регулярного предоставления такого уровня обслуживания.

2. Настройте свои предложения в соответствии с потребностями промоутеров

Знакомство с вашими промоутерами, несомненно, выявит как сильные стороны, так и пробелы в вашей продуктовой линейке. Это может показать вам, что конкуренты предлагают то, чего нет у вас. Это может выявить неудовлетворенные потребности, которые ваши клиенты не могут сформулировать. В идеале ваши предложения должны быть настолько привлекательными для ваших промоутеров, чтобы у них не было причин искать где-то еще, когда им нужны дополнительные продукты или услуги.

Почти каждая компания может найти способы настроить свои предложения для более полного удовлетворения потребностей своих клиентов. Банки разрабатывают приложения для смартфонов, обеспечивающие мгновенные депозиты и другие формы самообслуживания; это позволяет персоналу филиала переориентировать свое время с рутинных операций на предоставление личных услуг с более высоким уровнем прикосновения, которые больше всего ценятся их лучшими клиентами.

Некоторые коммунальные предприятия предлагают помощь клиентам в установке, финансировании и обслуживании систем для выработки собственной электроэнергии и тепла с помощью солнечных панелей на крышах или помощь своим коммерческим и промышленным клиентам в обслуживании небольших децентрализованных генерирующих установок.Компания LEGO Group обнаружила, что многие клиенты в качестве следующей покупки хотели иметь небольшие, простые в сборке дополнительные комплекты. Компания Logitech воспользовалась отзывами Net Promoter, чтобы изменить дизайн продуктов следующего поколения, чтобы они соответствовали потребностям клиентов.

Настраивая эти продукты и услуги так, чтобы они идеально вписывались в жизнь своих клиентов, эти компании облегчают своим счастливым клиентам возможность покупать больше и оставаться дольше.

3. Помогите своим промоутерам распространить информацию

Когда между тем, что вы предлагаете, и тем, чего хотят ваши промоутеры, существует идеальное соответствие, вы захотите помочь своим промоутерам громко петь вам дифирамбы и демонстрировать свой энтузиазм.Для многих компаний это означает поиск способов предоставить им такие истории, которые они на самом деле расскажут своим друзьям, и это даст этим друзьям повод покупать у вас.

Эти истории могут исходить из мирского, повседневного служения. Когда сотрудники компании по управлению недвижимостью FirstService Residential тратят время на то, чтобы открыть двери и разнести продукты для жильцов, они рассказывают отличные истории и создают множество крошечных источников доброй воли. Или истории могут отражать исключительное служение в кризисной ситуации.

Пару лет назад Роб и его семья задержались из-за урагана, когда возвращались из зарубежного круиза. Чтобы избежать шторма, круизная линия пару раз меняла возвращение в порт, и Робу приходилось менять рейсы не один раз. Когда он написал в Твиттере о своем беспокойстве по поводу того, что ему пришлось долго ждать в ожидании дорогого международного роумингового звонка, представитель JetBlue неожиданно отреагировал и взял на себя инициативу, позвонив ему, чтобы организовать новые рейсы и возместить штраф за билеты его семьи.Это своего рода «вау» опыт, которым люди склонны делиться (и на самом деле Роб написал об этом в блоге Harvard Business Review под названием «Twitter, путешествия и сила вовлеченного сотрудника»).

Если у ваших клиентов еще нет хорошей истории, вы также хотите предоставить своим промоутерам платформу, которую они могут использовать, чтобы рассказывать эти истории соответствующей аудитории. Эти платформы могут принимать форму онлайн-сообществ, таких как Adobe Marketplace и Exchange Classic, или реальных сообществ, таких как встречи LEGO Users Group.Они также могут принимать форму ссылок, видео-отзывов и так далее, что особенно полезно в контексте B2B.

Высокий уровень лояльности — огромный плюс в бизнесе. Они обеспечивают необходимую основу для прибыльного роста. Но этот рост не происходит автоматически — ваша компания должна сделать так, чтобы вашим клиентам было легко вести с вами бизнес и приводить своих друзей. Описанные здесь шаги должны помочь вам превратить лояльность в высокую производительность. Они могут помочь вам сосредоточиться на нескольких вещах, которые действительно создадут возможности для превращения хороших чувств ваших клиентов в действия, приносящие прибыль, которые будут способствовать развитию вашего бизнеса.

Контрольный список лояльности к финансовым результатам

Моя компания постоянно имеет более высокие показатели Net Promoter Score, чем конкуренты, но рост нашего дохода и прибыльности не отражают это преимущество. Что я делаю неправильно?

Может пройти от 9 до 12 месяцев, а иногда и больше, прежде чем улучшение Net Promoter Score проявится в лучших результатах. Но если ваши результаты упорно остаются ниже ожидаемых, задайте себе пять вопросов:

 

  1. Знаете ли вы, что побуждает ваших промоутеров работать с вами? Ваши лучшие клиенты часто видели вас с лучшей стороны, и они часто могут предоставить чрезвычайно полезную информацию о том, какие потребности вы лучше всего можете удовлетворить.
  2. У вас есть нужная линейка продуктов по правильным ценам? Клиентам может понравиться то, что они уже купили у вас, но если другие ваши продукты и услуги не соответствуют их потребностям или не имеют конкурентоспособной цены, они будут искать в другом месте. Сделайте так, чтобы им было легко выбрать ваш.
  3. Эффективно ли вы продаете? Ваши высокие баллы указывают на то, что ваши клиенты, вероятно, готовы покупать у вас больше — что вы заслужили право продавать им больше.Но вы можете не предлагать им то, что они хотят, в нужное время или неправильным образом. Недостаточно развитые возможности продаж могут помешать вам превратить положительные чувства клиентов в бизнес.
  4. Даете ли вы своим промоутерам реальные истории? Люди рассказывают истории об исключительном опыте работы с компаниями. Они говорят своим друзьям: «Вы не поверите, что со мной только что произошло». Если впечатления ваших клиентов хорошие, но ничем не примечательные, не рассчитывайте на то, что счастливые промоутеры принесут вам больше бизнеса.
  5. Вы предоставили платформу для рассказа этих историй? Обрадованные клиенты всегда могут рассказать об этом своим друзьям лично, но если у них есть форум (онлайн или реальный), где они могут поделиться информацией с другими единомышленниками, они могут рассказать еще тысячам людей.

Фред Рейхельд и Роб Марки — авторы бестселлера Главный вопрос 2.0: Как компании-сетевые промоутеры преуспевают в мире, ориентированном на клиента .

Марки является партнером и директором нью-йоркского офиса Bain & Company и руководит практикой глобальной клиентской стратегии и маркетинга.Райхельд — научный сотрудник Bain & Company. Он является автором бестселлеров еще трех книг о лояльности, опубликованных Harvard Business Review Press, в том числе The Loyalty Effect, Loyalty Rules! и The Ultimate Question , а также многочисленные статьи, опубликованные в Harvard Business Review.

лидов за лояльность

Кратко об идее

Конкурент ослепляет вас. Новая технология разрушает вашу бизнес-модель. Настало время призывать к лояльности клиентов, сотрудников и поставщиков, чтобы вы и они могли разработать долгосрочное взаимовыгодное решение.

Но как добиться устойчивой лояльности в самых сложных рыночных условиях, с самой жесткой конкуренцией и с самым низким уровнем оттока клиентов? Недостаточно самых современных клиентских баз данных, метрик или программ вознаграждений. Вашим старшим менеджерам необходимо применять шесть принципов лояльности во всех своих решениях, словах и делах.

Производитель мотоциклов Harley-Davidson знает силу этих принципов: его клиенты настолько лояльны, что набивают на себе логотип компании; его профсоюзные работники сделают все, чтобы продолжать выпускать высококачественные велосипеды.

Идея на практике

Принципы лояльности

1. Проповедуй то, что практикуешь. Убедитесь, что заявления высшего руководства и действия последовательно отражают ценности вашей фирмы. Пример: 

В программе Intuit TurboTax появилась ошибка.Генеральный директор ответил открыто и честно: пресс-релизы с описанием решений; бесплатные замены клиентам без подтверждения покупки; залог по уплате налоговых штрафов, понесенных пользователями. Результаты? Клиенты настолько лояльны, что даже бесплатное программное обеспечение Microsoft для личных финансов не может их переманить.

2. Играйте, чтобы выиграть. Клиент и Лояльность сотрудников зависит от лидерства. Ставьте интересы сотрудников на первое место — вы создадите преданную рабочую силу, которая будет ставить интересы клиентов выше своих собственных.Пример: 

Harley-Davidson привлекает лидеров профсоюзов к принятию ключевых решений и платит работникам за отработанный полный рабочий день, несмотря на неизбежные простои. Выплата? Лидеры профсоюзов решают проблемы на производственных линиях, а не отправляют рабочих домой. Клиенты получают стабильные поставки высококачественных велосипедов и укрепляют свою лояльность.

3. Будьте разборчивы. Сделайте своих лучших клиентов счастливыми — тех, которых вы можете полностью удовлетворить. Пример: 

Гигант взаимных фондов Vanguard обслуживает только крупных, экономных, и долгосрочных инвесторов.Он отклонил 40 миллионов долларов одного инвестора, потому что подозревал неизбежную махинацию с фондами — дорогостоящее поведение для постоянных клиентов Vanguard. Когда потерпевший неудачу инвестор пожаловался, генеральный директор поддержал это решение.

4. Будьте проще. Упростите правила принятия решений, чтобы добиться гибкости и скорости в сложном мире. Пример: 

Страховая компания

Northwest Mutual следует одному простому правилу: делайте все, что в интересах клиентов. Компания выписала полис новоиспеченному отцу и оплатила иск после внезапной смерти его маленькой дочери, несмотря на задержку с получением необходимых документов от ее врача.Плохой бизнес? На самом деле у Northwest одни из самых низких расходов на смертность в отрасли и самая высокая лояльность клиентов.

5. Поощряйте правильные результаты. Укрепляйте лояльность клиентов с помощью стимулов для сотрудников, которые создают мотивированную и стабильную рабочую силу. Пример: 

Система оплаты

Enterprise Rent-a-Car уравновешивает краткосрочные стимулы к получению прибыли со стимулами для создания долгосрочной лояльности клиентов (измеряется с помощью простого индекса). Во всех финансовых отчетах филиалов этот показатель лояльности указывается наряду с прибылью.Сотрудники филиалов с баллами ниже среднего не получают продвижения по службе.

6. Слушайте внимательно, говорите прямо. Для укрепления доверия и лояльности поощряйте честное двустороннее общение и обучение всех заинтересованных сторон. Пример: 

Когда Dell неправильно представила продукт, цена ее акций резко упала. Генеральный директор открыто признал перед акционерами, клиентами, поставщиками и прессой, что допустил ошибку, а затем предложил решение. Его откровенность укрепляла доверие и лояльность клиентов.

Чем большую лояльность компания вызывает у своих клиентов, сотрудников, поставщиков и акционеров, тем большую прибыль она получает. Большинство современных бизнесменов это понимают. Но что может сделать организация, чтобы завоевать и сохранить доверие всех заинтересованных сторон?

Мое последнее исследование, основанное на более чем десятилетней работе, указывает на ответ, который занятые руководители могут не захотеть услышать. Изучение «лидеров лояльности» — компаний с наиболее впечатляющим послужным списком в этой области — убедило меня в том, что задача формирования лояльности не может быть делегирована целевой группе или талантливому молодому человеку.Ее нельзя решить с помощью обновления программного обеспечения или новой стратегии беспроводной связи. Дело не только в улучшении клиентских баз данных, систем измерения или программ поощрения. Выдающаяся лояльность — это прямой результат слов и поступков — решений и практики — преданных своему делу руководителей высшего звена, отличающихся личной честностью. Компании, которые я изучал, не экономят на талантах, технологиях или стратегии. Но именно их высшее руководство выделяет их из стаи.

Компании-лидеры лояльности представляют собой разнородную группу: от Northwestern Mutual и Vanguard до Chick-fil-A, Enterprise Rent-A-Car, Harley-Davidson и Intuit.Может показаться преувеличенным предположение, что у них есть что-то общее, но под поверхностными различиями скрываются поразительно похожие стратегии взаимоотношений. Стратегии, которые можно выразить в виде шести кратких принципов, берут свое начало на самом верху организации и влияют на все ее взаимоотношения как внутри компании, так и за ее пределами. Эти стратегии являются отправной точкой для руководителей высшего звена, стремящихся поставить свои организации в ряды лидеров лояльности. На следующих страницах я опишу, как образцовые корпоративные лидеры претворяют шесть принципов в жизнь.

Шесть принципов лояльности

Проповедуй то, что практикуешь.

Многие бизнес-лидеры слегка смущены идеей трубить о своих самых глубоких ценностях. Они считают, что действия говорят громче, чем слова. Но только проповедуя важность лояльности в ясных, точных и убедительных выражениях, руководители и компании могут одержать победу над догмой цифровой эпохи, которая принижает представление о том, что лояльность по-прежнему важна для успеха в современном мире.

Скотт Кук, председатель исполнительного комитета и основатель компании Intuit, лидера в области программного обеспечения для управления личными финансами, редко упускает возможность напомнить сотрудникам о приверженности компании правильному обращению с клиентами.Он также проповедует, что абсолютная честность и открытость являются основополагающими принципами Intuit. Сообщения явно дошли. В феврале 1995 года Кук направлялся на выступление, когда прочитал в газете сообщение о том, что в программном обеспечении Intuit для расчета налогов, TurboTax, обнаружена ошибка. Времени отменять выступление и возвращаться в штаб-квартиру Intuit не было, поэтому Кук поручил своей исполнительной команде справиться с кризисом в соответствии с основными ценностями компании. Еще до того, как Кук начал свою речь, команда кризисного управления выпустила пресс-релиз с описанием ошибки и объяснением того, как клиенты могут ее исправить.К тому времени, когда Кук закончил свое выступление, Intuit предложила отправить новую копию TurboTax любому клиенту, который ее запросит, несмотря на то, что ошибка затронула менее 1% из 1,65 миллиона клиентов Intuit. Компания заявила, что не потребует подтверждения покупки, что почти наверняка означает, что Intuit в конечном итоге заменит программное обеспечение, за которое не было оплачено. Но, как позже сказал Кук, «это была наша проблема, а не наших клиентов». И жестом, который не оставлял сомнений в приоритетах Intuit, компания немедленно пообещала выплатить любые штрафы, которые пользователи TurboTax понесли в результате некорректного программного обеспечения.Залог мог обанкротить компанию — Intuit дала обещание еще до того, как стало известно о масштабах проблемы.

Честность и преданность Intuit своим пользователям привели к такой высокой лояльности клиентов, что даже когда могучая Microsoft бесплатно раздавала свое программное обеспечение для личных финансов, она не смогла украсть клиентскую базу у Quicken Intuit. Этот продукт и TurboTax остаются самыми популярными играми в своих категориях.

Играйте, чтобы выиграть.

В построении лояльности недостаточно того, что ваши конкуренты проиграют.Ваши партнеры должны победить. Это звучит очевидно, но многие компании, похоже, упустили суть. Почему, например, автомобильные компании «большой тройки» требуют уступки за уступкой от профсоюзов и поставщиков? Если уж на то пошло, то почему американские автопроизводители терпят дилеров, которые регулярно оскорбляют своих клиентов?

Мое исследование показывает, что существует четкая связь между отношением компании к своим партнерам — прежде всего, к своим сотрудникам — и ее отношением к своим клиентам. Мне еще не приходилось встречать компанию, которая добилась чрезвычайно высокой лояльности клиентов, но при этом не способствовала такой же высокой лояльности среди сотрудников.

Я убежден, что лояльность клиентов и сотрудников имеет один и тот же корень: принципиальное лидерство. Лидеры, стремящиеся к правильному обращению с людьми, стремятся приносить клиентам максимальную пользу, что позволяет им привлекать и удерживать лучших сотрудников. Отчасти это связано с тем, что более высокая прибыль является результатом удержания клиентов, но, что более важно, это потому, что предоставление превосходного обслуживания и ценности порождает гордость и целеустремленность среди сотрудников. Преданные своему делу сотрудники, которые ставят потребности клиентов выше своих сиюминутных интересов, усиливают способность организации добиваться превосходных результатов.

Это явно относится к компании Harley-Davidson, клиенты которой настолько лояльны, что тысячи людей наносят логотип Harley на различные части своего тела. Такая лояльность является результатом ряда отношений между Harley и ее партнерами, начиная с ее сотрудников. В отличие от многих своих партнеров в транспортном бизнесе, производитель мотоциклов сотрудничает со своими профсоюзами на основе взаимного уважения. Фактически, менеджер завода Harley в Канзас-Сити, штат Миссури, делит свой офис с президентами двух местных профсоюзов завода.Как свидетельствует следующая история, они также разделяют глубокую приверженность созданию самых лучших машин для клиентов Harley.

Однажды, несколько лет назад, работник завода Harley (и член профсоюза) заметил внезапный всплеск проблем с качеством на производственной линии и остановил линию. Директора завода и его главных помощников не было в городе, и президенты профсоюзов имели полное право отправить своих людей домой, пока руководство не вернется и не решит проблему.Это то, что произошло бы в большинстве профсоюзных магазинов. Но в Harley один из президентов профсоюза исследовал проблему и обнаружил, что часть оборудования на линии нуждается в настройке. Он вызвал механиков, и менее чем за час линия была запущена. Несмотря на время простоя, профсоюзным рабочим платили за полный рабочий день, а дилеры и покупатели Harley были уверены в постоянном поступлении высококачественных мотоциклов с завода.

Это могло произойти только на заводе, где клиент является главным приоритетом как для руководства, так и для персонала.Это один из ключевых моментов, который следует помнить о взаимовыгодных договоренностях и партнерских отношениях в целом. Партнерство – это не просто взаимная выгода; партнерство не равно сговору. Настоящие партнерские отношения служат наилучшим интересам клиента.

Партнерство – это не просто взаимная выгода; партнерство не равно сговору. Настоящие партнерские отношения служат наилучшим интересам клиента.

Еще один момент, на который стоит обратить внимание, это то, что партнеры не бьют друг друга ногами, когда они упали.С 1980-х годов влияние и членство в профсоюзах сокращались, и Harley-Davidson могла воспользоваться слабостью профсоюзов любыми способами — например, разместив новые заводы в штатах с правом на труд. Вместо этого, когда Harley-Davidson обдумывал, где построить новый завод, генеральный директор Джефф Блюстейн пригласил глав профсоюзов присоединиться к нему в процессе выбора площадки. Это признак лидера, который пользуется лояльностью — он понимает свою обязанность заботиться о своих партнерах, даже (или особенно) о тех, кто находится вне власти.Сравните тон отношений между рабочими и руководством в Harley со злобным тоном, преобладающим, скажем, в авиационной отрасли. Я не думаю, что это совпадение, что в соответствии со структурой ценообразования в отрасли большинство авиакомпаний взимают максимально возможные тарифы на основе информации из сложных систем, которые оценивают, насколько сильно клиенты хотят получить каждый билет. Справедливость вторична по отношению к максимизации цены за транзакцию. В результате отношения авиакомпаний со многими из их лучших клиентов носят враждебный характер. Лидеры лояльности вместо этого концентрируются на том, чтобы помочь своим лучшим клиентам найти наилучшую ценность.Это подводит нас к третьему принципу лояльности:

.

Будьте разборчивы.

На первый взгляд такой совет звучит высокомерно, вызывая образ высокомерного метрдотеля, отгоняющего неподходящих посетителей. Но настоящее высокомерие — это думать, что ваша компания может быть всем для всех клиентов. По-настоящему скромная компания знает, что может удовлетворить только определенных клиентов, и делает все возможное, чтобы они были довольны. Таким образом, Enterprise Rent-A-Car поднялась на вершину индустрии проката автомобилей, развивая бизнес за счет существующей клиентской базы, а не гоняясь за частыми путешественниками в каждом терминале аэропорта.

Vanguard, чемпион по лояльности среди взаимных фондов, всегда очень избирательно подходил к своим клиентам. Его идеальный клиент — это крупный инвестор, который заботится о затратах и ​​ориентирован на долгосрочную перспективу. Vanguard разрабатывает свои ценностные предложения, чтобы привлечь этого инвестора, одновременно препятствуя счетам с высоким оборотом и быстрой торговлей. Он ограничивает переводы для борьбы с частым переключением фондов и резервирует свои недорогие акции Admiral для инвесторов с высоким балансом и инвесторов с низким балансом, которые хранят свои деньги в компании не менее трех лет.

Стратегия Vanguard может показаться глупой: препятствуя быстрой торговле, компания отказывается от значительных доходов. Но эти транзакции сопряжены со значительными сопутствующими расходами, которые в конечном итоге лягут на плечи клиентов Vanguard. Поддерживая отток клиентов до минимума, Vanguard может удерживать средний коэффициент расходов на уровне 0,3% по сравнению со средним показателем по отрасли более 1,2%. Более низкие расходы со временем приводят к более высокой доходности, что приносит пользу не только инвесторам, но и сотрудникам Vanguard, которые участвуют в бонусном пуле, который финансируется, когда доходность средств компании превышает средний уровень конкурентоспособности.Образуется благотворный круг: давние клиенты создают платформу для производительности выше среднего, от чего выигрывают компания, ее сотрудники и ее клиенты.

Vanguard настолько придирчив, что отказывается от клиентов с высоким балансом, если кажется, что они не заинтересованы в нем в течение длительного времени. Один институциональный инвестор, который пытался разместить 40 миллионов долларов в одном из фондов компании, был отклонен, потому что Vanguard подозревал, что инвестор собирается продать позицию в течение нескольких недель, оставив после себя след более высоких затрат, которые должны были бы покрыть более лояльные клиенты Vanguard. .Потерпевший неудачу инвестор пожаловался генеральному директору Vanguard Джеку Бреннану, который не только заявил о своей полной поддержке этого решения, но и использовал этот инцидент, чтобы напомнить сотрудникам о необходимости избирательно подходить к получению дохода.

Тщательный подбор сотрудников так же важен, как и отбор клиентов. Легче поступить в Гарвард или Принстон, чем на работу в Southwest Airlines, которая ежегодно принимает только 4% из 90 000 претендентов. Со своей стороны, Chick-fil-A отказывается расти быстрее, чем она может нанимать выдающихся кандидатов в операторы магазинов.Он привлекает высококвалифицированных кандидатов, предлагая более высокий потенциал заработка, чем его конкуренты, и выбирает из этого пула только тех кандидатов, чьи ценности наиболее тесно связаны с ценностями компании. Результат: впечатляющая лояльность. Оборот среди операторов магазинов Chick-fil-A составляет менее 5% в отрасли, где оборот операторов обычно составляет от 30% до 40%. В компаниях с высоким уровнем лояльности членство является привилегией.

Будь проще.

Это простое утверждение имеет множество применений, первое из которых — стратегическое.Чтобы сделать свои организации настолько гибкими и быстрыми, насколько это необходимо во все более сложном мире, великие лидеры понимают, что они должны упростить правила принятия решений.

Джим Эриксон, генеральный директор Northwestern Mutual с 1993 по 2001 год, шел прямым и неуклонным курсом в чрезвычайно сложном бизнесе, сосредоточив свою компанию на одном простом правиле: делать все, что в интересах клиента. Строгое соблюдение правила привело к некоторым решениям, которые на первый взгляд кажутся плохими.Например, несколько лет назад клиент Northwestern Mutual хотел купить страховой полис для своей новорожденной дочери. Он заполнил заявку и отправил свой первый страховой взнос, но компания не смогла выдать полис, потому что врач ребенка еще не отправил необходимые медицинские документы. Когда представитель Northwestern Mutual позвонил отцу ребенка, чтобы объяснить задержку, отец оборвал ее, сказав, что уже слишком поздно — маленькая девочка умерла тем утром от синдрома внезапной детской смерти.Посовещавшись со своим менеджером, представитель Northwestern решил, что, поскольку родители ребенка сделали все, о чем их просили, компания должна выдать полис, если в медицинских записях указано, что ребенок имеет право на получение полиса. В конце концов врач предоставил необходимую информацию, и компания Northwestern оформила полис и оплатила иск. Хотя Эриксон даже не слышал об этом замечательном решении до тех пор, пока оно не было принято, он был ответственен за него, потому что он и его команда руководителей разъяснили простое правило, по которому оно было принято.Могут быть издержки, связанные с лояльностью компании к своим клиентам, но долгосрочные экономические выгоды гораздо выше.

Простота имеет и структурное применение. Организационная сложность препятствует быстрому и решительному исполнению, которого требует быстро меняющаяся бизнес-среда. Однако организация, состоящая из множества небольших команд, может проявлять предпринимательскую креативность при изменении условий. Более того, лояльность естественна для небольшой команды. В командах из пяти-шести человек границы ответственности четкие, и члены команды не хотят подводить друг друга.В больших командах трудно измерить вклад каждого члена. Столкнувшись с отсутствием признания и ответственности, успешные люди могут потерять мотивацию, а бездельники могут сойти с рук, не справляясь со своими обязанностями.

Еще одна причина, по которой небольшие команды так эффективны, заключается в том, что клиенты не теряются в анонимной бюрократии. Вот почему Дейв Иллингворт, первый генеральный менеджер Lexus в США, использовал автосалон в маленьком городке в качестве модели для системы розничной торговли Lexus. Он понимал, что провинциальные торговцы не могут позволить себе оскорблять или обманывать покупателей — об этом узнают все в городе.Следовательно, дилеры в небольших городах стараются развивать личные отношения и предоставлять превосходное обслуживание. Как и дилеры Lexus, которые превратили свой стиль маленького городка в огромный успех Lexus. Всего за несколько лет объемы продаж компании выросли до уровня, который соответствует или превышает объемы продаж люксовых брендов, которые существуют уже несколько десятилетий.

Энди Тейлор, генеральный директор Enterprise Rent-A-Car, говорит, что небольшие команды являются ключом к росту: «Причина, по которой мы так долго росли так быстро, заключается в том, что мы на самом деле не являемся одной большой компанией.Мы действительно конфедерация малых предприятий, сеть предпринимательских партнерств». Тейлор заметил, что когда филиалы становятся большими, показатели удовлетворенности их клиентов и сотрудников, как правило, страдают. Поэтому, когда филиал предприятия вырастает до определенного размера (обычно между 100 и 200 автомобилями), он делится на две части, и новый менеджер назначается ответственным за новое место. Менеджер, ответственный за рост филиала, получает компенсацию за потерю потенциального дохода за счет благоприятного рассмотрения вопроса о следующем повышении — сильный стимул для дальнейшего роста и разделения.

Также важно, чтобы система учета результатов в организации была простой и последовательной. Когда Трутт Кэти открыл свой первый магазин Chick-fil-A в 1967 году, он предложил Дорис Уильямс, своему первому владельцу магазина, ту же базовую сделку, которую он предлагает владельцам магазинов сегодня. Кэти дала Уильямсу гарантированный базовый тираж плюс половину прибыли магазина. Сегодня операторы получают по сути то же самое, за исключением того, что база увеличилась, чтобы идти в ногу с инфляцией. Операторы не тратят свое время на то, чтобы торговаться из-за цифр, лоббировать систему оплаты, которая лучше соответствует их конкретным потребностям, или беспокоиться о том, что руководство сократит их участие в прибыли, потому что их доходы резко выросли.Они просто копаются и концентрируются на создании пула прибыли своих магазинов, предоставляя покупателям наилучшую возможную ценность и обслуживание.

По словам Джимми Коллинза, который ушел в отставку в мае 2001 года после долгого пребывания на посту президента Chick-fil-A, в распределении прибыли 50 на 50 нет ничего волшебного. «Существует множество различных структур сделок, которые могли бы сработать и для нас, — говорит он. «Секрет нашего успеха не в сделке; дело в том, что мы никогда не меняли сделку».

Поощряйте правильные результаты.

В пятом принципе легко ошибиться. Многие компании вознаграждают не тех клиентов. Сотовые операторы, например, часто непреднамеренно наказывают за лояльность: существующие клиенты, которым нужны новые телефоны, получают гораздо более высокие цены, чем те, которые предлагаются клиентам, перешедшим с конкурирующих операторов. В том же духе компании часто вознаграждают сотрудников, которые получают краткосрочную прибыль, и обсчитывают тех, кто создает долгосрочную ценность и лояльность клиентов.

Компании часто вознаграждают сотрудников, которые получают краткосрочную прибыль, и обсчитывают тех, кто создает долгосрочную ценность и лояльность клиентов.

Энди Тейлор разработал систему оплаты труда в Enterprise Rent-A-Car, которая уравновешивала стимулы чистой прибыли с побуждениями к созданию долгосрочных активов, таких как лояльность сотрудников и клиентов. Первым шагом Тейлора была разработка надежного датчика обслуживания клиентов. Этот показатель в конечном итоге превратился в Индекс качества корпоративных услуг (ESQI). Каждый месяц компания проводит телефонные опросы выборочных клиентов из каждого филиала, предлагая им оценить свой опыт аренды и выясняя, намерены ли они снова использовать Enterprise (упрощение анкеты обеспечивает высокий процент ответов).Среди прочего, данные опроса демонстрируют, как превосходное обслуживание порождает лояльность: 85% клиентов, которые считают себя полностью удовлетворенными, говорят, что они, вероятно, снова будут арендовать у Enterprise.

Но другие старшие руководители Тейлора и Энтерпрайза сделали больше, чем просто провели опросы и проанализировали данные. Они трубили о ценности лояльности и удовлетворенности клиентов. Они освещали ESQI на собраниях руководства и бизнес-обзорах. Они переработали финансовые отчеты филиалов, чтобы баллы каждого офиса по шкале ESQI отображались рядом с его прибылью.И, что наиболее важно, они ввели политику, согласно которой ни один сотрудник не будет продвигаться по службе, если баллы ESQI в его или ее филиале будут ниже среднего. Все кандидаты на повышение теперь оцениваются по четырем критериям: рейтинг филиала ESQI, рост филиала, прибыльность филиала и количество подготовленных в филиале кандидатов на продвижение по службе.

Включив лояльность клиентов и развитие сотрудников в процесс развития менеджеров, Enterprise улучшила согласование интересов между несколькими группами партнеров.Руководители филиалов, стремящиеся к продвижению в районные и региональные офисы, знают, что они должны не только управлять прибыльными магазинами, но и обеспечивать превосходное качество обслуживания своих клиентов и привлекать талантливых сотрудников с высоким потенциалом.

Обратите внимание, что усилия по более тесному согласованию поощрений прибыли с интересами клиентов и сотрудников не исходили из самых низов организации. Это не было продуктом консультанта по компенсациям или рабочей группы персонала. Это произошло потому, что Тейлор и другие руководители высшего звена взяли на себя инициативу.Их точка зрения как владельцев позволила им смотреть не только на сиюминутную прибыль, но и на долгосрочные выгоды от лояльной клиентской базы и стабильной, мотивированной рабочей силы.

Слушайте внимательно, говорите прямо.

Долгосрочные отношения требуют честного двустороннего общения и обучения. Настоящая коммуникация способствует доверию, которое, в свою очередь, порождает лояльность. Коммуникация также позволяет компаниям уточнить свои приоритеты и координировать ответы на проблемы и возможности по мере их развития.Это идея общедоступной «базы данных ошибок», разработанной Cisco Systems. Он позволяет всем заказчикам, сотрудникам и поставщикам публиковать информацию о любой проблеме, связанной с продуктом или услугой Cisco, в режиме онлайн и обсуждать возможные решения в электронном чате. В таких прозрачных отношениях на управление вращением тратится мало усилий; акцент делается на исправлении и предотвращении проблем.

Однако даже в таком технологическом лидере, как Cisco, иногда более уместны низкотехнологичные методы связи.Каждую ночь генеральный директор Джон Чемберс получает личные обновления от 15 до 20 основных клиентов по голосовой почте. «Электронная почта была бы более эффективной, — говорит он, — но я хочу услышать эмоции, я хочу услышать разочарование, я хочу услышать, насколько звонящий доволен нашей стратегией. Я не могу получить это по электронной почте».

Комментарии Чемберса отражают его склонность к откровенности, которая типична для руководителей компаний с высоким уровнем лояльности. Майкл Делл, основатель и генеральный директор Dell Computer, всегда был необычайно прямолинеен с сотрудниками, клиентами и прессой, особенно в оценке собственных ошибок и недостатков.Это было особенно заметно, когда в конце 1992 года компания неправильно представила линейку ноутбуков, и цена ее акций упала на 68%. Вместо того чтобы отклонять запросы или преуменьшать проблемы, генеральный директор признал перед акционерами, клиентами, поставщиками и прессой, что совершил ряд стратегических и операционных ошибок. Некоторые наблюдатели на самом деле думали, что он переборщил с моей виной, но он так не считает. «Поскольку мы четко и прямо изложили наш план решения проблемы, — говорит он, — мы никогда не теряли доверия [клиентов].

Dell Computer столь же прямолинейна с клиентами и по более приземленным вопросам. Клиенты могут легко получить информацию о затратах, статусе заказа, графиках доставки и технических проблемах в режиме онлайн. Эта прозрачность создает доверие. Когда информация находится в режиме онлайн, не возникает никаких сомнений по поводу затрат или пропущенных поставок. Есть также некоторые менее очевидные преимущества прямого разговора Dell. Президент компании и главный операционный директор Кевин Роллинз отмечает, что, размещая всю информацию о ценах в Интернете, руководители Dell могут посвятить время, которое они раньше тратили на переговоры о цене, на разработку новых решений и улучшение качества продукции.

Принцип прямого разговора распространяется и на продавцов. Dell постоянно оценивает каждого из своих поставщиков в табеле успеваемости поставщиков в таких областях, как качество, эффективность, доступность технологий и интеграция интернет-операций поставщика с операциями Dell. Поставщики могут в любое время проверить в режиме онлайн, насколько их производительность соотносится с показателями других поставщиков компании.

Большинство ведущих компаний, работающих в сфере лояльности, одинаково откровенно сообщают сотрудникам, на каком уровне они находятся.Менеджеры многих из этих компаний ежегодно предоставляют всестороннюю обратную связь — обзоры эффективности от начальников, коллег и подчиненных. Но дать обратную связь — это только полдела. Руководители ведущих компаний лояльности столь же усердно добиваются оценок самих себя и своих компаний от сотрудников и клиентов. Джек Бреннан из Vanguard регулярно посещает колл-центр, где он сидит рядом с представителями службы поддержки, отвечает на вопросы клиентов и рассматривает жалобы. Он также проводит обеды с группами сотрудников в столовой компании.Цена входа: каждый сотрудник должен принести серьезный вопрос или жалобу. Бреннан не только решает каждую поднятую проблему, но и отправляет рукописную записку каждому сотруднику, присутствовавшему на обеде, объясняя, какие действия он предпринял.

Скотт Кук из Intuit применяет вариант этого подхода, проводя регулярные обеды с сотрудниками, которых поощряют задавать вопросы и высказывать недовольство. Но поскольку он понимает, что разговор даже с самым сочувствующим начальником может быть пугающим, он просит участников записывать свои вопросы на неподписанных каталожных карточках.Помимо очистки воздуха, сеансы служат образовательной цели. Выманивание отрицательной обратной связи учит организацию тому, как слушать, как предпринимать правильные действия в ответ на услышанное, как объяснять предпринятые действия и как поддерживать поток конструктивной критики. Объясняет Роберт Херрес, генеральный директор USAA с 1993 по апрель 2000 года: «Если сотрудники чувствуют, что бросают пенни в бездонный колодец и никогда не слышат всплеск, они перестанут бросать монеты.Мы должны показать им, что мы слушаем и принимаем меры, если мы хотим, чтобы они приложили усилия и поддерживали общение».

Большая дорога

Если бы Херрес и другие лидеры думали только о себе, стали бы они из кожи вон лезть, чтобы запрашивать иногда болезненные отзывы, делиться информацией с клиентами или признаваться в собственных ошибках? Будут ли они прилагать усилия для разработки беспроигрышных решений или создания компенсационных схем, которые признают долгосрочные усилия по укреплению лояльности, а также немедленную денежную отдачу? Скорее всего, не.Это решения и действия лидеров, которые ставят благополучие своих клиентов и партнеров выше собственного комфорта и интересов.

В этом заключается основной парадокс деловой лояльности. Если лояльность заключается в самопожертвовании — в том, чтобы ставить идеалы и отношения выше сиюминутной личной финансовой выгоды, — какое отношение она может иметь к бизнесу, который в значительной степени движим преследованием личных интересов?

Кто-то может возразить, что самопожертвованию нет места в бизнес-контексте.Согласно этому аргументу, единственная цель бизнеса — максимизировать акционерную стоимость. Но это смешивает прибыль с целью и уводит с большой дороги деловой практики. Целенаправленная ориентация на финансовые результаты не создаст условий для лояльности или долгосрочного успеха и вполне может привести организацию по скользкой дорожке к низкой дороге, где деньги значат больше, чем люди. В недорогих компаниях стандартной практикой является использование клиентов, сотрудников, поставщиков и других деловых партнеров, когда они уязвимы.Цель стратегии этих компаний — создать рыночную власть; задача лидеров — использовать эту власть, чтобы душить конкурентов, запугивать продавцов, запугивать сотрудников и извлекать максимальную выгоду из клиентов — и все это для того, чтобы угодить акционерам, кем бы они ни оказались в этом месяце. В этой дарвиновской борьбе выживают только самые стойкие. Доверие и лояльность — это слабости, которые нужно использовать.

Стратегии с низкими дорогами могут принести впечатляющую финансовую отдачу на какое-то время, а высокие доходы и курс акций обеспечивают необходимые взятки, чтобы поддерживать приверженность последователей.Но в конце концов низкая дорога приводит к неприятностям. Наступает момент, когда компания оказывается в тупике из-за конкурента, или не может предвидеть изменения в рыночных предпочтениях, или обнаруживает, что новая технология сделала ее бизнес-модель устаревшей. Вот когда ценность лояльности становится очевидной. По мере того, как ее прибыль и курс акций резко падают, компания больше не может финансировать взятки, которые она платит, оставляя ее руководителей без средств убедить клиентов, сотрудников, дилеров и поставщиков работать вместе над решением.Если лидеры не построили отношения, основанные на лояльности — лояльности к чему-то более фундаментальному, чем сегодняшняя прибыль или курс акций, — ничто не удержит партнеров от того, чтобы прыгнуть с корабля, как только появится лучшая возможность.

Это не означает, что прибыль и цена акций не имеют значения. Конечно, они делают. Компания не может правильно относиться к людям, если она не может себе этого позволить. Но высокие стандарты порядочности и предусмотрительности не мешают прибыльности, а позволяют. Руководители дорожных компаний признают это.Они преодолевают цинизм времени, показывая, что верят в то, что бизнес — это не игра с нулевой суммой, что организация процветает, когда процветают ее партнеры и клиенты. И в каждом из шести принципов, которые я обрисовал, подразумевается ключевой вывод моего исследования: центр тяжести деловой лояльности — будь то клиенты, сотрудники, инвесторы, поставщики или дилеры — это личная честность высшего руководства. . Через верность идеалам лидеры становятся достойными лояльности со стороны своих партнеров.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за июль-август 2001 г.

Интервью с Фредериком Ф. Райхельдом

Рассмотрим случай компании Vanguard, лидера отрасли взаимных фондов

по издержкам. Когда Джек Бреннан занял пост генерального директора в 1996 году,

расходы флагманского индексного фонда Vanguard S&P 500 составляли всего

0,20 процента активов. К 1999 году они снизились до 0,18

процентов ± улучшение на 10 процентов.Одной из причин является то, что Бреннан, как и его предшественник Джон Богл, стремится удерживать клиентов. Особой страстью Бреннана является

выбор нужных клиентов заранее – клиентов

с высоким потенциалом для долгосрочных отношений с фирмой.

Например, несколько лет назад Vanguard отказал институциональному инвестору

, который пытался вложить 40 миллионов долларов в фонд

, потому что Vanguard подозревал, что клиент

вскоре откажется от инвестиций, создав дополнительные расходы для всех

. существующих клиентов.Клиент пожаловался

Бреннану, который поддержал это решение и воспользовался

возможностью подчеркнуть необходимость быть избирательным в отношении

клиентов.

«Верность – это лакмусовая бумажка лидерства.

Это лучший способ узнать, достигает ли

финансовых результатов

лидер за счет успеха сотрудников и

клиентов или за их счет. сотрудники.Рассмотрим Chick-fil-A, сеть из

ресторанов быстрого обслуживания, которая настолько эффективно освоила

экономику лояльности сотрудников, что может позволить операторам магазинов получать компенсацию, вдвое или втрое превышающую средние

отрасли, в то время как генерируя достаточно денег, чтобы развивать сеть

и отдавать около 10 процентов прибыли на благотворительность. Эти

стандарты вознаграждения помогают вырастить лояльных сотрудников, которые

поддерживают привлекательные отношения с клиентами.

Клиенты, сотрудники, поставщики, дистрибьюторы, каналы сбыта

партнеры ± почти каждый

лояльный участник вашей компании является потенциальным борцом за снижение затрат. Если вы облегчаете работу поставщика

, проявляя гибкость в отношении сроков поставки, например,

, этот поставщик может быть более склонен гибко подходить к

вашим особым потребностям. И со временем, когда вы завоюете доверие, этот поставщик

, вероятно, станет лояльным к вам, даже если один из ваших

конкурентов предложит более привлекательный краткосрочный контракт.Вы

оба сэкономите на переключении; и если вы будете внимательны,

вы добьетесь максимальной эффективности ваших

отношений по мере развития ваших отношений.

WF: Становится ли ваша вера в то, что «люди на первом месте», стандартной парадигмой? Даже Джек Уэлч прямо заявляет в своей новой книге

, что нахождение нужных людей на нужных местах — это

важная основа. Если вы сделаете это, разработка и реализация стратегии станет намного проще.Таким образом, «люди» идут

перед стратегией.

ФР: Да, и не только старшие. Если вы не наймете

передовых сотрудников с правильными ценностями и

приоритетами, вы не сможете заставить их правильно обращаться с

клиентами, даже с помощью самой блестящей схемы

поощрения. Вы должны нанять правильный талант, иначе продукт

не будет иметь качества. Более того, сегодня стратегии не могут оставаться

статичными в большинстве отраслей, где турбулентность стала нормой.Именно люди должны модифицировать и корректировать

стратегии по мере изменения окружающей среды. Стратегия не

многого стоит без высококвалифицированных людей.

RR: В правилах лояльности

!

, лидерами вашей лояльности являются элитные

компании: Dell и Cisco, например. Но предположим, что генеральный директор

не может позволить себе нанять только самых квалифицированных

сотрудников? А как насчет государственных учреждений, таких как почтовая служба США

?

FR: Вы цитируете почтовое отделение, но организация, которая охватывает

тот же внутренний рынок с аналогичной целью, UPS,

, лидирует по лояльности, и они огромны.Совхоз

тоже, и они обслуживают почти 25 процентов домохозяйств Северной Америки

. Так что дело не в размере. Многие из лидеров лояльности

выросли и стали крупнейшими в своей отрасли.

Но они достигли размера рациональным путем. Убедитесь, что вы

вкладываете средства во взаимовыгодные

отношения с клиентами с течением времени. И инвестируйте только в отношения с сотрудниками

, где это верно.

Слишком много компаний зациклены на росте, вместо того чтобы

инвестировать только в отношения с долгосрочным потенциалом.Что

стимулирует рост в долгосрочной перспективе, так это привлечение нужных клиентов

и сотрудников. Сосредоточение внимания на росте вместо построения

устойчивых отношений часто приводит к неразборчивому

привлечению клиентов, что уничтожает экономическое преимущество,

увеличивает сложность и приводит к стагнации.

WF: Последние два общих элемента стратегий лояльности

связаны с лояльностью инвесторов. Почему

Правила лояльности!

имеют гораздо

меньше лояльных инвесторов, чем

Эффект лояльности?

FR:

Правила лояльности!

было написано, потому что я думал, что лидерство

было самым важным аспектом лояльности, который мне был необходим, чтобы прояснить

и добиться прогресса.Итак, это действительно центр

Правил лояльности!

Слишком много руководителей делегируют

ответственность за лояльность клиентов своему отделу маркетинга

, не осознавая, что взаимодействие с рядовыми

линейными сотрудниками повышает лояльность клиентов. Поскольку руководители отдела маркетинга

не контролируют продажи, обслуживание и

операции, они мало что могут сделать, чтобы коренным образом повлиять на

лояльность клиентов.Я пришел к выводу, что первый шаг состоит в том, чтобы

лидеров следовать более рациональному курсу в своих организациях. Кроме того,

концепция лояльности инвесторов настолько радикальна, что потребуется много времени, чтобы завоевать доверие людей. Он продолжает доказывать себя и будет в дальнейшей работе. Но

учитывая природу рынков капитала и то, как они работают

Стратегия и лидерство 30,2 2002

28

Как рассчитать Net Promoter Score

Как правильно интерпретировать результаты опроса Net Promoter Score и повысить индекс потребительской лояльности? С какими подводными камнями придется столкнуться и как их избежать, — делится своими советами Алексей Горовенко, руководитель отдела маркетинга Promodo.

Net Promoter Score — единственное число, которое необходимо бизнесу для роста

Стоимость исследования лояльности клиентов

Преимущества исследования NPS

Недостатки исследования NPS

Подготовительный этап и интерпретация результатов

NPS выполнено. Что дальше?

Ошибки в расчете Net Promoter Score

Расширенное исследование лояльности: ABC + NPS

Автоматизация Net Promoter Score

eNPS: измерение лояльности сотрудников

Ключевые точки

В начале 2017 года в нашем конференц-зале подходила к концу стратегическая сессия.Приглашенный бизнес-тренер, работавший с лидерами рынка, представил на доске план действий на предстоящий квартал. И одним из первых пунктов было: «Отдел маркетинга: провести исследование NPS клиентов».

В компании Promodo мы дважды в год измеряем Net Promoter Score. При этом LTV наших клиентов растет из года в год. За это время я столкнулся с множеством подводных камней и готов рассказать вам, как их избежать.

NPS (Net Promoter Score) — это цифровое выражение лояльности клиентов.В своей книге «Искренняя лояльность» Фред Райхельд приводит несколько преимуществ использования Net Promoter Score в качестве основного показателя для развития бизнеса: 

.
  • компании-лидеры отрасли, использующие метрику NPS, растут в 2 раза быстрее, чем их конкуренты;
  • От 20% до 60% органического роста компании зависит от индекса лояльности клиентов;
  • увеличение NPS на 1 % соответствует снижению затрат на 5 %.
  • компании, такие как Monobank, Rozetka, Apple, Amazon, Booking, постоянно отслеживают NPS клиента

Стоимость исследования лояльности клиентов

Прежде чем взяться за все самому, я изучил рынок маркетинговых исследований (как бы подозрительно это не звучало).Я отправил запрос в 18 компаний и получил ответы только от 9 из них.

Все компании, прошедшие первичный отбор, имели в своем портфолио огромный опыт проведения различных видов маркетинговых исследований. К сожалению, ни один из них не использовал показатель NPS для измерения лояльности клиентов. Вместо этого предлагали провести качественные опросы или глубинные интервью, стоимость которых была существенно выше.

Цена от: $ 275 – 6500

 

Высокая стоимость таких исследований объясняется большим объемом информации, которую необходимо обработать.И это вполне оправдано, если у компании серьезные проблемы с лояльностью клиентов, она собирается запускать новые продукты или выходить на новый рынок.

Такой массив информации нам был не нужен. Мы решили использовать метод Net Promoter Score и провести собственное исследование.

Преимущества исследования NPS

Скорость и стоимость. На первое исследование NPS у нас ушло 3 недели и 220 долларов. На четвертый NPS ушло 4 дня (3 из которых были посвящены только опросам клиентов) и потрачено 135 долларов.

* стоимость не включена в включает заработную плату сотрудников и другие постоянные расходы, которые компания несет независимо от проведенного исследования NPS

Нивелирование неоднозначных и ложных ответов. Многие люди по своей природе предпочитают не отзываться негативно о других и избегать конфликтов. Предотвратить такие ситуации помогает опрос NPS. Респондент дает оценку не другим, а выражает отношение.

Простота и эффективность. Всего пару вопросов легко проанализировать. Полученные ответы — серьезные аргументы для принятия управленческих решений, способных улучшить клиентский опыт.

Удобство для клиента. На ответ от клиента требуется всего несколько минут, что позволяет довольно часто измерять NPS. В моей практике были клиенты, которые ждали запроса на предоставление отзыва.

Недостатки исследования NPS

Опрос Net Promoter Score не дает общей оценки взаимодействия с пользователем.Клиенты говорят только о том, что было для них примечательным и впечатляющим (в отличие от глубинных интервью или исследований SERVQUAL). Не всегда удается получить объективную оценку. Многие клиенты отвечают примерно так: «У меня все хорошо, но вам ставлю 9, потому что всегда есть место для совершенствования. ”

Подготовительный этап и интерпретация результатов

Руководитель проекта несет ответственность за все этапы исследования и решает, как использовать полученные данные в дальнейшем.Чем глубже вы погружаетесь в тему, чем более подробным будет ваш технический запрос, тем лучше вы получите результат.

Какие вопросы задавать?

  • Насколько вероятно, что вы порекомендуете <Название компании> своим друзьям и родственникам? Оцените от 0 до 10.

  • Что больше всего повлияло на вашу оценку?

Ответ на второй вопрос помогает «замкнуть петлю», обосновать изменения в бизнес-процессах и внутренних процедурах компании.

Если вы уже знаете узкое место вашего бизнеса, просто добавьте точный вопрос в анкету NPS. Например: 

  1. Оцените по шкале от 0 до 10 качество обслуживания в нашем интернет-магазине
  2. Расскажите нам, что мы можем улучшить

Net Promoter Score является количественным исследованием, поэтому нельзя игнорировать расчет статистических показателей. Теперь это легко сделать онлайн с помощью одного из следующих онлайн-калькуляторов:

Как рассчитать погрешность индекса NPS: 

  • Высокий уровень достоверности и надежности, мы установили 99%.Только помните, что всегда нужно ставить 99%. Доверять количественным исследованиям с более низким значением этого параметра не рекомендуется 90 103
  • доверительный интервал, погрешность ±% — на данном этапе ставим 3%. Этого достаточно, чтобы подсчитать минимальное количество ответов. Не опускайтесь ниже этой цифры

Пример:

Допустим, у Promodo сейчас 3000 клиентов. Сколько из них нужно опросить, чтобы получить надежный расчет рейтинга нетто-промоутеров?

Введите:

Доверительный уровень составляет 99%.

Доверительный интервал, погрешность 3%.

Всего респондентов 3000 человек.

_________ 

Нажмите «Рассчитать» и получите: 1144 человека.

Нам необходимо получить ответы как минимум от 1144 человек. При таком количестве респондентов погрешность индекса NPS будет не выше ±3%.

Я рекомендую опросить больше людей, чем было рассчитано. Таким образом, окончательная погрешность будет меньше ± 3%

Запись разговоров с клиентами. Здесь спрятаны самые ценные сведения. Обязательно записывайте все разговоры — на них строится важнейший этап исследования Net Promoter Score.

Выбрать интервьюеров и провести инструктаж . Насколько вероятно, что вы купите хороший товар у грубого продавца? Аналогичная ситуация и при опросе клиентов. Выбирайте тех, кто знаком с вашим продуктом, и убедитесь, что они способны урегулировать ситуацию даже с негативно настроенным клиентом.Готовить сценарии, проводить обучение и контролировать. Вот пример анкеты, которую мы используем.

Формат отчета оператора. Если у вас нет специального интерфейса в CRM или системе обработки звонков, вы можете создать общий файл в Google Docs для первого опроса NPS.

Интерпретация результатов рейтинга Net Promoter. Вы подсчитали % недоброжелателей и отняли его от % промоутеров и получили драгоценное значение NPS. Теперь вам нужно понять, насколько вы находитесь на рынке.

Отраслевой эталон. В США есть несколько компаний, которые публично предоставляют данные NPS в различных отраслях. Допустим, вы работаете на розничном рынке. Ваша компания будет считаться лидером ниши с индексом лояльности 51 и выше.

К сожалению, получить аналогичные данные по восточноевропейскому рынку довольно сложно. При расчете индекса Net Promoter Score я делал ставку на средние показатели рынка США.

Net Promoter Score в динамике

Самая показательная аналитика NPS — сравнение себя с собой в прошлом.

Анализ:

  • как изменения, внесенные в бизнес-процессы после предыдущего исследования лояльности, повлияли на уровень Net Promoter Score
  • какие клиенты или категории клиентов нам удалось улучшить и за счет чего
  • при наличии зависимости между динамикой уровней NPS и LTV; NPS и коэффициент оттока

Доход с риском или «плохой» доход

Недоброжелатели (Критики) – это клиенты, которые при прочих равных готовы обменять вас на ближайшего конкурента.

Продемонстрируйте долю годового оборота от недоброжелателей до топ-менеджмента. Это то, что мы называем «плохим доходом» или оборотом под угрозой. Маловероятно, что недоброжелатели приведут к вам новых клиентов и больше ничего у вас не купят. В отличие от промоутеров и «хорошего дохода», который они приносят.

Эти цифры побуждают менеджеров внедрять изменения, которые могут улучшить взаимодействие с пользователем.

NPS выполнено. Что дальше?

Вместе с вашим отделом маркетинга прослушайте записи интервью с клиентами.Если разговоров много, прислушайтесь к тем, которые ведутся с группой Промоутеров (NPS = 9-10) и Недоброжелателей (NPS = 0-6). Сосредоточьтесь на ответах на вопрос: «Что больше всего повлияло на вашу оценку?»

Пусть те из ваших коллег, которые тесно сотрудничают с клиентами, прослушают записи. Пусть они выскажут свое мнение, укажут на ошибки и предложат, что нужно улучшить.

Идея улучшения клиентского опыта на основе исследования NPS основана на простом правиле: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе.Это называется Золотым Правилом Морали.

Стоит ли извиняться перед недоброжелателями?

Владислав Чечеткин, генеральный директор крупнейшей интернет-площадки Украины «Розетка», рассказал о кейсе клиента на конференции Promodo Partners.

Клиент заказал клавиатуру онлайн, но не смог вовремя забрать ее в местном почтовом отделении. Срок бесплатного хранения истек, следовательно, ему нужно было заплатить значительную плату. Сама клавиатура стоила меньше той суммы, которую он должен был заплатить, и клиент отказался платить.Розетка не увидела своей вины в том, что покупатель две недели не мог забрать этот заказ.

В итоге недовольный клиент заказал еще 10 клавиатур с доставкой в ​​разные почтовые отделения по всей стране. Как вы могли догадаться, ни один из них так и не был забран, и маркетплейс в итоге покрыл расходы на доставку и возврат за свой счет. Отдать клавиатуру бесплатно вместе со всеми штрафами обошлось бы компании в три раза дешевле.

Если есть возможность положительно повлиять на качество обслуживания клиентов, и это не будет стоить вам целое состояние, всегда делайте это.При этом помните, что угодить всем невозможно. Иногда лучшее, что вы можете сделать, это вообще не беспокоить клиента.

Обновление бизнес-процессов для определения лояльности клиентов или ее отсутствия

Отслеживайте ответы клиентов на повторяющиеся шаблоны. Здесь вы можете улучшить NPS вашего клиента. Более того, эти данные позволяют определить наиболее важные критерии выбора клиентов и обосновать гипотезы для обновления ценностного предложения.

 

Пример из последней НПС: трое респондентов пожаловались, что с нашими ежемесячными отчетами о результатах проделанной работы сложно иметь дело.Итог: мы изменили структуру и форматы отчетов для всех клиентов из этой ниши.

Расчет уровня NPS только по электронной почте. Постоянные клиенты с большей вероятностью откроют ваши электронные письма, а недовольные скорее проигнорируют их или просто пометят как нежелательные. Определенно стоит проводить NPS по электронной почте, но не стоит считать это единственным каналом для анализа.

NPS, проведенный Promodo с использованием канала электронной почты, составил всего 95%.Хотя когда мы звонили тем, кто не реагировал на электронные письма, их было значительно меньше.

Привязка рейтинга NPS к системе мотивации менеджеров по работе с клиентами. По опыту, это действительно помогает быстро повысить ваши показатели NPS, но не приносит никаких положительных изменений для бизнеса или клиентов. Значение NPS будет расти еще быстрее, если делегировать проведение интервью по NPS тем же сотрудникам.

Расчет уровня NPS как среднего или медианы. Сейчас это реже, но все же случается. Если вам представили значение от 0 до 10 или дробное (например, 8,6, 4,5 и т. д.), спросите у исполнителя, как оно считалось, и попросите пересчитать.

Игнорирование сбоев . Вы можете иметь дело с теми, кто отказался от опроса Net Promoter Score, несколькими способами.

  • интерпретировать это поведение как «скорее всего не порекомендует» и отнести к группе 0–6 (критики) 
  • пропустить таких респондентов, не принимая во внимание их в совокупности и условно поставить им 7-8 баллов (Нейтрально)

Перед анализом и подсчетом Net Promoter scores необходимо решить, какой из двух подходов лучше работает с отказами, и строго ему следовать.Худший сценарий — интерпретировать каждый отказ по-своему, давая оценки самостоятельно.

Иду за первый подход и ставлю 3. На мой взгляд, это дает более достоверную оценку лояльности клиентов. Даже если иногда ниже.

Изменения в процедуре голосования . Во время второго и последующих исследований NPS будет заманчиво что-то улучшить в процедуре опроса клиентов. Если вы хотите, чтобы расчет Net Promoters score был надежным для сравнения с предыдущими периодами и анализа динамики, не применяйте никаких изменений.

Расширенное исследование лояльности: ABC + NPS

В своей работе мы используем сегментацию клиентов на основе АВС-анализа дохода, который они приносят компании: 

A – 20 % клиентов, приносящих наибольший доход 

B — 30% клиентов приносят чуть меньше

C – 50% клиентов, приносящих минимальный доход

Мы рассчитываем Net Promoter Score отдельно для каждой категории. Такой подход помогает понять, что мы упускаем, и определить категорию, на которую мы можем положиться с точки зрения положительного опыта.

Осенью 2019 года NPS клиентов Promodo в А-сегменте достиг рекордного уровня за последние 3 года. У меня есть 90 743 90 742 причины звонить 90 743 90 742, т. е. это самый высокий средний показатель по отрасли. Более того, мы удвоили наши предыдущие показатели эффективности.

Идеальным решением для бизнеса является автоматизация процедуры измерения лояльности клиентов. Контроль качества ложится на конкретного работника, а процедура прописывается как отдельный этап процесса продаж.

Механика

: как только клиент подтверждает доставку, он получает электронное письмо с просьбой оценить свой опыт. При отсутствии обратной связи от клиента в течение трех дней оператор перезванивает ему.

Спрашивать каждого клиента довольно дорого, и не все из них озабочены оценкой лояльности. Вы можете ограничиться электронными письмами, считая минимальное количество ответов.

Расчет Net Promoters Score на веб-сайте

Уровень NPS больше касается лояльности клиентов, которые уже совершили покупку.Обычно после завершения транзакции у вас уже есть контактная информация пользователя, и вам нужно только выбрать удобное время, чтобы взять у него интервью. Лучшее время будет в течение трех дней после родов. Опрос на сайте – не самый подходящий вариант в данном случае. Он не включает оценку пользовательского опыта после размещения заказа.

Однако бывают ситуации, когда у вас еще нет контактной информации пользователя, но вам все равно нужно получить обратную связь, например: 

  • нужно оценить клиентский опыт тех, кто еще не совершил целевое действие на сайте
  • вам необходимо оценить эффективность определенного элемента страницы/сайта (блог, страница оформления заказа, форма обратной связи) 

Кроме того, онлайн-опрос Net Promoter Score может быть полезным решением для компаний, продающих «цифровые продукты».Для таких целей существует множество программных решений, которые интегрируются с сайтом, предоставляют подробные отчеты и дашборды, способные сразу записывать данные в CRM-систему через API.

Если ваш сайт посещает до 10 000 посетителей в месяц, SatisMeter будет одним из лучших вариантов. Цены: от 50 до 100 долларов в месяц.

Если ваш ресурс посещает более 10 000 посетителей ежемесячно — рекомендую Promoter. Цены: от $200 до $600 в месяц.

eNPS: измерение лояльности сотрудников

eNPS (Employee Net Promoter Score) — это инструмент для оценки лояльности сотрудников.Приверженцы этого подхода утверждают, что существует прямая зависимость между NPS и показателями удержания сотрудников. Увеличение eNPS положительно влияет на удовлетворенность сотрудников, снижает затраты на удержание талантов и позволяет быстрее привлекать новых.

Ключевые моменты 

NPS — это мощный инструмент для оценки лояльности клиентов, который позволяет быстро и надлежащим образом улучшить взаимодействие с пользователем, что означает ускорение органического роста компании. Исследование не даст столько информации, сколько глубинное интервью, но аналитические выводы будут более практичными и обоснованными.

Подготовка к самому первому опросу Net Promoter Score занимает много времени, а повторное интервью можно провести намного быстрее и дешевле. Вам нужно стремиться автоматизировать исследования и интегрировать их в процесс продаж.

Следите за лучшими показателями вашей отрасли, но сравнивайте свои текущие результаты с результатами, полученными в предыдущих опросах. Найдите причины изменений и протестируйте новые гипотезы, которые помогут повысить лояльность клиентов.

Не следует включать уровень NPS в мотивационную составляющую для сотрудников.Лучше объясните, как отслеживать повторяющиеся шаблоны в ответах клиентов и находить точки роста для улучшения качества обслуживания клиентов. Обязательно отслеживайте и другие показатели: повторные покупки, LTV, эффективность инструментов удержания-маркетинга. Будьте осторожны с аналитикой данных. Проверьте точность. Обратите внимание на процентную ошибку.

Рекомендуем к прочтению: Фред Рейхельд, Роб Маркс «Искренняя верность»

 

Об авторах

Алексей Горовенко

Руководитель отдела маркетинга Promodo

9781591393245: Правила лояльности: как современные лидеры строят прочные отношения — AbeBooks

Обзор :

В наши дни модно осуждать отсутствие лояльности среди работодателей, сотрудников, клиентов и даже инвесторов и обвинять его во всем, от падения прибыльности бизнеса до упадка цивилизованного общества.Но Фредерик Ф. Рейххельд, почетный директор Bain & Company, настаивает на том, что лояльность живет и, по сути, остается главной причиной успеха некоторых ведущих компаний как в старой, так и в новой экономике. Правила лояльности , его продолжение 1996 года. Эффект лояльности , показывает, как методы, которые построили такие отношения в таких организациях, как Harley-Davidson, Enterprise Rent-a-Car, Cisco Systems и Корпус морской пехоты США, помогают улучшить атмосферу. для всех заинтересованных сторон и помочь в достижении лучших итоговых результатов.Большая часть книги посвящена конкретным, реальным применениям Шести принципов лояльности Райхельда: например, в «Проповедуйте то, что вы практикуете» он описывает различные способы, которыми «лидеры лояльности» могут сформулировать соответствующие концепции, разъясняя, «как эти самые философские основы — это… не просто приятные банальности». Райххельд также включает образцы анкет из своего «Исследования кислотности», критической части предписанной программы диагностики и лечения, которая находится в свободном доступе на веб-сайте автора.— Говард Ротман

С задней обложки :

«Лояльность правит на каждом уровне. Лояльные сотрудники в любой компании создают лояльных клиентов, которые, в свою очередь, создают счастливых акционеров.Процесс задачи кажется простым, но это не так, и он победил некоторые крупные организации двадцатого века. Фред Райхельд превосходно и правильно утверждает, что искусство построения лояльности и отношений дает нам ключи к тому, чтобы заставить современную организацию действительно работать». прибыли не обязательно должны противоречить друг другу — на самом деле они могут поддерживать друг друга. А теперь правила лояльности! предоставляет руководителям инструменты для реализации этой простой, но революционной концепции и обеспечения долгосрочного успеха.С помощью конкретных действий и выигрышных стратегий Райхельд показывает, как люди на всех уровнях организации могут способствовать лояльности и, в свою очередь, добиваться лучших результатов для всех заинтересованных сторон. Ценное послание как для государственного, так и для частного сектора».
— Ричард А. Гепхардт, лидер демократов в Палате представителей

«Еще раз Фред Рейххелд наглядно демонстрирует важность формирования лояльности клиентов. Он предоставляет строгие контрольные списки и убедительные примеры из реальной жизни, которые доказывают, что построение лояльности — это не только хороший бизнес, но и хорошая корпоративная гражданственность.Это философия, которой мы живем в LL Bean, и я не могу не согласиться с ней».
— Леон А. Горман, президент LLBean

лояльность — это «скрытая сила, стоящая за ростом, прибылью и непреходящей ценностью» — то неосязаемое, что объединяет организацию и демонстрирует силу и качество ее культуры. В правилах лояльности ! , он определяет и иллюстрирует простые правила и вневременные принципы, которые культивируют эту скрытую силу и приносят непреходящую ценность предприятиям, которые могут их внедрять и осваивать.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.