Фредерик лалу открывая организации будущего: Читать онлайн «Открывая организации будущего», Фредерик Лалу – ЛитРес

Содержание

О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном “синем” мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный — это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой — за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья — зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он сбросил оковы соответствия чужому мнению.

Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент — самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чём же умолчал Фредерик Лалу, давайте вспомним, как в Россию пришли программы обучения магистратуры делового администрирования. «Организации будущего» несут к нам столь же масштабные зелёные ценности, как магистратура делового администрирования несла ценности оранжевые. В самом начале восторженно принятые, программы магистратуры делового администрирования довольно скоро подверглись обоснованной критике, как неприспособленные к отечественной действительности. Но со временем, когда новые формальные методы и формы работы получили практическую обкатку, они приняли обратную связи и стали иначе преподаваться. Скорее всего, «организациям будущего» придётся пройти подобные стадии.

Критика магистратуры делового администрирования возводилась вокруг разницы американской и отечественной культур, хотя речь шла в действительности о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением. Да, дело, организованное в формате первых курсов по магистратуре делового администрирования, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях попытка сыграть оранжевую музыку на красных и синих струнах обречены на провал. Два фактора способствовали тому, что магистратура делового администрирования остаётся успешной деловой школой: во-первых, мы адаптировали её под российскую действительность и во-вторых, наша Родина научилось рождать своих собственных оранжевых «платонов и невтонов».

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня.

Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

О чём же умалчивает Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят монохромными — их сотрудники являются трудолюбивыми, заботливыми, общительными людьми, которые решают все свои проблемы на специально созданных для этого совещательных форматах. Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что так почти не бывает ни на личностном, ни тем более на социальном уровне. Мы разные, на нас влияет масса психологических, житейских, культурных и политических обстоятельств. Возможно, для того, чтобы вдохновить читателя, автору понадобилось что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно лишь понять, что мы читаем сведённые к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, которые прошли ради этих результатов непростой путь.

Скорее всего, лидеры описанных в книге компаний имеют в своём репертуаре музыку жёлтых струн, создавая с их помощью наиболее эффективные человеческие системы из доступного высококачественного «человеческого материала» в Европе и Северной Америке. Но всё-таки эти результаты выглядят на удивление монохромно — они сформулированы относительно довольно узкого ценностного диапазона — от кончающегося оранжевого через зелёный до начального жёлтого. Это может быть свидетельством устойчивого фильтра восприятия Фредерика Лалу — мы получаем через книгу только то, что смог заметить сам автор. Сами же организации, описанные в книге, могут и скорее всего являются много сложнее и интереснее.Здесь есть ещё одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем — неумолимый и неотвратимый процесс. Деловые школы продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не употреблять в пищу своих конкурентов, а делать с ними ситуацию «выигрыш-выигрыш», создавая условия для взаимовыгодного партнёрства.
Книга Фредерика Лалу — одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и будет обучать деловых людей видеть в извлечении максимальной прибыли не абсолютную цель, а средство для реализации более значимых задач. И тогда, может быть, мириадам безработных тренеров, вдохновлённых живительной красотой экологичной коммуникации, будет чем, уже наконец, заняться. Вообразите, что через год или два большинство сотрудников вашей компании, найдя для себя занятие по душе, не выпендривается перед другими, не тянет одеяло на себя, способно договариваться, переживает за общее дело, стремится быстро разрешать конфликты, трезво оценивает свой вклад, справедливо к себе и к другим. Одним словом, каждый сотрудник вашей компании виртуозно умеет и любит играть на зелёной струне своей души. Тогда организационные принципы, описанные Фредериком Лалу, будут как нельзя кстати.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы способны творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают потребности отчитываться о своих поступках «на верх», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу.

Лалу приводит такие цифры: «активно включены в рабочий процесс около трети сотрудников (35%). Гораздо больше людей безразличны к тому, чем заняты, или активно дистанцировались от своей работы (43%). Оставшиеся 22% не чувствовали какой-либо поддержки со стороны руководства». Вовлечённость в общее дело может быть следствием доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы спящие зелёные струны их душ пробудились и начали исполнять свою более качественную музыку.

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно “жёлтым” в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях “жёлтых”, называя их в русском переводе бирюзовыми.

Безотносительно к этой путанице, то, что он описывает — потрясающе. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая культура дела. Что касается “жёлтого”, то “жёлтым” может быть именно подход к созданию подобной самоуправляемой, живой организации. “Жёлтое” мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотичных систем. Мне сложно представить себе монохромную “жёлтую” систему, скорее речь идёт об управляющем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Я не думаю, честно говоря, что возможен “жёлтый” монохромный бизнес. Как социальное явление дело начинается на красном, расцветает на оранжевом и заканчивается на зелёном, который уже воспринимает извлечение прибыли не как самоцель, а как средство для чего-то более важного. “Жёлтые” формы организации труда, проектной деятельности могут быть усвоены внутри оранжевой и зелёной парадигмы, но как такового “жёлтого” дела я не могу себе представить. “Жёлтый” имеет другие задачи и другую структуру, на порядок более масштабную. Повторюсь, в современных сложных и стремительных культурных и технологических условиях “жёлтым” может, а наверно, и должен быть принцип управления организацией — принцип гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.В заключение хочется сказать, что создание у нас организаций нового типа, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, может принести с собой качественные культурные изменения. Тем более, что в определённом смысле можно говорить о том, что ментальность людей, живущих на постсоветском пространстве, имеет в своей основе внутреннюю тягу к общительной вовлечённости. Мы не игнорируем глубокие психологические вопросы, мы всё ещё стремимся помогать друг другу, нам внутренне проще доверять, чем проверять, мы во всём стремимся «дойти до самой сути». Возможно, именно русским людям предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения — прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Открывая организации будущего (Фредерик Лалу) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Фредерик Лалу

Frederic Laloux

Reinventing organizations Frederic Laloux 2014

Текст • 23 мин

Аудио • 34 мин

Инфографика • 5 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Каждый раз, когда человечество переходило на новую ступень сознания, оно изобретало новые иерархии, прорывные способы управления. «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу — книга, которая анализирует переходное состояние сегодняшнего общества. По итогам масштабного исследования он классифицирует организации по глобальным ценностям и описывает их цветами спектра. Устаревшие красные организации были больше похожи на банду или волчью стаю. Оранжевые, которых сегодня большинство, нацелены на успех любой ценой. Зеленые — команда, готовая прислушиваться друг другу. Новая эволюционная модель — бирюзовая (teal-организация), цель которой — изменить мир к лучшему. Возникая в разных областях промышленности, бирюзовые дают человеку главное — самоуважение, удовлетворение от собственного труда.

Об авторе

Фредер Лалу — обладатель степени МВА французского института бизнеса INSEAD, обучался онтологическому коучингу в компании Newfield Network в Боулдере, штат Колорадо. Будучи партнером McKinsey & Company, занимался анализом управленческих моделей в компаниях из списка Fortune 500 и много путешествовал по миру. Свободно говорит на пяти языках. Живет в Брюсселе. Работает личным советником и коучером тех корпоративных лидеров, которые создают бирюзовые организации нового типа управления.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Открывая организации будущего» автора Фредерик Лалу

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected] ru

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] VK4024

Фредерик Лалу — Открывая организации будущего читать онлайн бесплатно

Эту книгу хорошо дополняют:

От хорошего к великому

Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Адизес

Управляя изменениями

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес

Frederic Laloux

Reinventing Organizations

A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

Фредерик Лалу

Открывая организации будущего

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Научный редактор Евгений Голуб

Издано с разрешения Frederic Laloux и Johannes Terwitte

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Антоном Журавлевым, Дмитрием Скоробогатовым, Виталием Денисенковым, Алексеем Кружковым, Евгением Голубом

Лалу, Фредерик

Открывая организации будущего / Фредерик Лалу ; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются — и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.

Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Frederic Laloux, 2014

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Предисловие научного редактора

Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке.

Двадцать лет я взбирался по извилистой карьерной лестнице крупнейших международных компаний. В моей памяти навсегда остались правила делового визита торгового представителя и список ценностей компании Mars. Мой иммунитет к корпоративной мифологии закален пятью годами работы в составе комитета директоров Danone. Я знаком с сотней успешных корпоративных менеджеров из самых прогрессивных компаний с мировым именем. Мы поглотили цистерны кофе, сравнивая наш опыт, и опыт этот, увы, рисует одну и ту же безрадостную картину.

Корпорации пропускают потенциальных кандидатов через изощренную процедуру отбора, которая занимает недели и месяцы. На обучение перспективных сотрудников расходуются огромные средства. В итоге эти талантливые и прекрасно подготовленные люди бόльшую часть времени потратят на имитацию осмысленной деятельности. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят изобретением причин, по которым не выполнен (или перевыполнен) план продаж. Гении комбинаторики защищают блестящие версии бюджетов, годные лишь для виртуозного пускания пыли в глаза акционерам. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить свои команды верить в достижимость и необходимость очевидной бессмыслицы.

Неужели мы обречены покорно принимать это повседневное издевательство над здравым смыслом? Как долго потребители будет оплачивать представление в этом театре абсурда? В конце концов, неужели и вправду нет другого способа организовать масштабное производство и распространение необходимых товаров и услуг?

Многие исследователи брались отвечать на эти проклятые вопросы. Книги на тему организационной культуры, которые мне приходилось встречать до сих пор, в большинстве своем относились к двум условным жанрам:

научная фантастика — описание устройства «правильной» корпорации и сборник волшебных рецептов превращения любой компании в «правильную»;

сатира — издевательское описание безысходности жизни в корпорации плюс набор мифов о том, как найти в себя в дауншифтинге, стартапе или фрилансе.

На практике волшебные рецепты вместо желанного повышения «вовлеченности» сотрудников повышают лишь градус их цинизма, а авторы сатирических сочинений не предлагают ничего, кроме желчи.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, относится совершенно к другому жанру. Это практическое руководство по созданию организаций будущего — организаций, питаемых неисчерпаемой творческой энергией Человека, занятого трудом, исполненным Смысла.

После долгих лет работы консультантом McKinsey Фредерик Лалу решил всерьез заняться поиском и систематическим изучением альтернативных способов управления компаниями. Три года со всей основательностью профессионального консультанта он изучал примеры выдающихся организаций современности, анализируя их развитие с позиций существующих теорий эволюции организационной культуры.

В результате кропотливой работы Лалу, словно ученый-натуралист, обнаружил новый вид организаций. Эти организации он сравнивает с «пришельцами из иных миров», настолько их культура и принципы отличаются от того, к чему мы привыкли. За последние десятилетия эти пришельцы без особого шума стали появляться на разных континентах в самых разных отраслях: от машиностроения и производства продуктов питания до медицинского обслуживания и школьного образования. Им удалось не просто преуспеть в том, что стало Смыслом для сотрудников и основателей, они добиваются невероятных результатов там, где, казалось бы, улучшить уже ничего невозможно.

Читать дальше

«Открывая организации будущего», Фредерик Лалу.


Когда я начала читать эту книгу, то сначала я отказывалась верить написанному: неужели то, о чем пишет автор, действительно возможно?! Неужели это существует? 

По мере чтения меня все больше наполняло ощущение свежей энергии, которая рождается, когда ты обнаруживаешь нечто новое – необыкновенно привлекательное и вдохновляющее. Итак, о чем же речь? 

Фредерик Лалу описывает результаты своих поисков и исследований. А искал он компании, которым удалось организовать свою повседневную деятельность на совершенно иных основаниях, принципиально отличных от тех, к которым мы привыкли в классическом бизнесе. Все мы (как клиенты, сотрудники или владельцы) встречались с формализацией и такой степенью процедурности в компаниях, что за ними уже не было видно человека. А попытки менеджмента контролировать и управлять процессами, детали которых ему неизвестны, приводили к отчуждению, цинизму, и, в конечном счете, к «внутреннему» или реальному увольнению. Таким образом, мы знаем, как «неправильно». А как «правильно»? В теории есть понимание, что в организации для ее успешного функционирования важно направлять внимание на людей,  их интересы и нужды. На практике приходится действовать методом проб и ошибок. Автор рассказывает, что получилось у тех, кому удалось в реальной жизни совместить бизнес и мощный фокус на потребностях личности в организации.
Складывается впечатление, что на наших глазах происходит смена парадигмы – от понимания организации как механизма, где люди – лишь шестеренки и винтики, задача которых – обеспечивать действие «машины», к организациям будущего, которые представляют собой живой организм, живую единую систему, которая  может жить и развиваться, если все его части здоровы и имеют возможность полностью проявлять себя в том лучшем, на что они способны. Не случайно автор в начале книги использует как метафору информацию о том, что в человеческом теле не один мозг, а минимум три – головной, «сердечный» и «брюшной». Ученые обнаруживают все больше подтверждений тому, что принятие решений происходит с использование этих трех распределенных центров. Это хорошая иллюстрация к идее о том, что в природе нет одного «центра управления», из которого исходят все решения, так как это неэффективно по многим причинам.

В качестве альтернативы традиционным иерархическим системам новаторские организации обнаруживают и внедряют следующие открытия: 

Самоуправление.
Организации будущего удивительным образом ухватывают этот принцип и приходят к системам управления,  в которых централизованный менеджмент сводится к минимуму, в некоторых компаниях он исчезающе мал. Однако это и не консенсус, стремление к которому может парализовать развитие любого начинания. Суть – в организации эффективного взаимодействия между всеми, кто заинтересован в прогрессе. 

Целостность.
Традиционно организации всегда поощряли сотрудников проявлять на работе только узкопрофессиональные качества, а остальные личностные черты интересы оставлять за дверью. От нас ожидается  демонстрация решимости, уверенности в себе, силу, а сомнения и слабости по умолчанию предлагается скрывать. Рационализм царствует, а эмоции, интуиция и выражение духовных потребностей нежелательны и неуместны. В Бирюзовых организациях, напротив, разработан набор согласованных практик, побуждающих заново обратиться к нашей внутренней целостности и быть на работе тем, кто мы есть на самом деле.

Эволюционная цель.
Бирюзовые организации живут собственной жизнью и обладают собственным представлением о направлении дальнейшей деятельности. Членов организации побуждают не стараться предвидеть изменения и контролировать будущее, а вслушаться и понять, чем хочет стать организация, какой цели ей хочется служить. 
Как можно  предположить, здесь есть широкое поле возможностей для коучинга, что подтверждает исследование автора: во многих описываемых им компаниях активно участвуют внешние или внутренние коучи. Они поддерживают людей и организации в том, чтобы оставаться живыми и продолжать развиваться, преодолевая конфликты и противоречия.  

В большинстве организаций, по мнению Фредерика Лалу, “возникает слишком много конфликтов, порожденных эго, и слишком мало конфликтов, порожденных душой. А душа зовет нас говорить вслух  о том, что выходит за рамки повседневных проблем, высказываться, когда речь идет о том, чтобы остаться самим собой. Во взаимоотношениях с коллегами мы легко можем стать жертвой желания нравиться, или впечатлять, или вызывать любовь, или доминировать. Мы легко можем вторгнуться в личное пространство других людей и позволить другим проникнуть к нам. Наши души знают, где проходят наши истинные границы, и иногда сигнализируют: нужно идти на конфликт, чтобы отстоять себя”. 

Чем книга может быть полезна для коучей: Знание того, что уже есть организации, в которых принципы Милтона Эриксона стали нормой, дает заряд оптимизма, чтобы поддерживать трансформацию компаний и сообществ. Помощь на пути к бирюзовому уровню наполняет силой и вдохновением! 

Чем книга может быть полезна для клиентов: Все, кто так или иначе вовлечен в управленческие процессы в компаниях, некоммерческих учреждениях или сообществах, смогут увидеть принципиально новые пути и способы организационного развития. Идеи, которые описываются в книге, уже позволили сделать свой «квантовый скачок» некоторым компаниям. Так почему бы не последовать за ними?

Интрига для любознательных: Интересно ли вам узнать, почему ни одна из новаторских организаций, открытых Фредериком Лалу, никогда не упоминает (читай — не думает) про конкурентов? Ответы – в потрясающей книге «Открывая организации будущего».



Автор рецензии:

Алина Светлова, сертифицированный коуч PCC ICF, тренер МЭУк.

Фредерик Лалу ★ Открывая организации будущего читать книгу онлайн бесплатно

Эту книгу хорошо дополняют:

От хорошего к великому

Почему одни копании совершают прорыв, а другие нет

Джим Коллинз

Великие по собственному выбору

Джим Коллинз, Мортен Хансен

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Адизес

Управляя изменениями

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес

Frederic Laloux

Reinventing Organizations

A Guide to Creating Organizations Inspired by the Next Stage of Human Consciousness

Фредерик Лалу

Открывая организации будущего

Москва

«Манн, Иванов и Фербер»

2016

Информация

от издательства

Научный редактор Евгений Голуб

Издано с разрешения Frederic Laloux и Johannes Terwitte

На русском языке публикуется впервые

Книга рекомендована к изданию Антоном Журавлевым, Дмитрием Скоробогатовым, Виталием Денисенковым, Алексеем Кружковым, Евгением Голубом

Лалу, Фредерик

Открывая организации будущего / Фредерик Лалу ; пер. с англ. В. Кулябиной ; [науч. ред. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Современные навыки управления безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые книгами по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетнем глубоком исследовании, рассказывает, какими станут организации будущего, построенные на абсолютно иных принципах, — цельными, самоуправляемыми и эволюционными. Он показывает, как такие компании развиваются — и с нуля, и эволюционируя из существующих организаций.

Это книга для собственников бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Frederic Laloux, 2014

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Предисловие научного редактора

Я купил книгу Фредерика Лалу Reinventing Organizations чуть больше года тому назад. Загрузил в Kindle и отправился в аэропорт. Самолет взлетел, а я неторопливо принялся за чтение, не ожидая от автора никаких откровений. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, для выхода этой книги на русском языке.

Двадцать лет я взбирался по извилистой карьерной лестнице крупнейших международных компаний. В моей памяти навсегда остались правила делового визита торгового представителя и список ценностей компании Mars. Мой иммунитет к корпоративной мифологии закален пятью годами работы в составе комитета директоров Danone. Я знаком с сотней успешных корпоративных менеджеров из самых прогрессивных компаний с мировым именем. Мы поглотили цистерны кофе, сравнивая наш опыт, и опыт этот, увы, рисует одну и ту же безрадостную картину.

Корпорации пропускают потенциальных кандидатов через изощренную процедуру отбора, которая занимает недели и месяцы. На обучение перспективных сотрудников расходуются огромные средства. В итоге эти талантливые и прекрасно подготовленные люди бόльшую часть времени потратят на имитацию осмысленной деятельности. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят изобретением причин, по которым не выполнен (или перевыполнен) план продаж. Гении комбинаторики защищают блестящие версии бюджетов, годные лишь для виртуозного пускания пыли в глаза акционерам. Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы на то, чтобы заставить свои команды верить в достижимость и необходимость очевидной бессмыслицы.

Читать дальше

Люди и организации будущего / Хабр

Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире»


Человек – существо социальное.

В весьма интересной, хорошо написанной и познавательной книге Фредерика Лалу в первой части коротко и понятно систематизируются организационные системы, объединявшие людей раньше и объединяющие их теперь.


А потом наглядно показывается, как на фоне преобладающих сегодня иерархических схем управления уже в достаточно массовом порядке рождаются принципиально новые схемы организаций. Этот новый тип организации, называемый автором «эволюционная бирюзовая модель» подробно изучен и описан на примере 12 организаций самого разного типа (от заводов до центров медицинского обслуживания и школ).

Преобладающая сегодня (многие ее возможно считают и единственно возможной) — иерархическая схема – это многоуровневая система управления и контроля, на верху которой находится босс (генеральный директор) и Совет директоров (или им подобные органы управления), в серединке несколько слоев менеджеров, комиссий и т.п. структур, а внизу собственно работники организаций.
Такая вот получается пирамида, в которой большая часть власти, информации и ответственности сосредоточена на самом верху пирамиды, а люди внизу – это разумные винтики сложного механизма.

Да собственно приверженцы этой модели управления никогда и не скрывали – что их идеал отлаженная система взаимодействия людей-винтиков. Кому то из известных личностей даже приписывают следующее высказывание: «как жаль, что когда мне требуется еще пара рук для конвейера к ним непременно еще прилагается и голова».

В отличие от этой схемы в новой «эволюционной бирюзовой модели» все основано на самоуправлении, на том, что все работники организации полностью ответственны и обладают всеми правами по принятию всех решений.

В этой схеме вся власть и ответственность сосредотачиваются внизу. Генеральный директор (да и вообще никто в организации) не имеет полномочий принимать обязательные решения.

А менеджеров среднего уровня нет в принципе.

Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.

2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!

3. В команде нет босса.

4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.

5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.

6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.

7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.

8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.

9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.

10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.

11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.

12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.

13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).

14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).

15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.

16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.

17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.

18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.

19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.

20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.

21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:

a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.

Во всех изученных Фредериком Лалу случаях «бирюзовая модель» работала прекрасно, одновременно решая и задачу стабильного развития организации с получением (для коммерческих организаций) высокой прибыли, и задачу создания высокой личной мотивированности к труду. Причем мотивированности, не основанной на необходимости зарабатывания денег.

В то же время как показывает практика, несмотря на высокую эффективность, эти модели все еще крайне уязвимы.

Чтобы модель заработала – до нее должен созреть генеральный директор – причем именно созреть, просто убедить его в правильности модели невозможно. А если ему на смену по естественным причинам придет человек, не разделяющий ценностей новой модели, она скорее всего снова будет превращаться в традиционную модель управления. Такие примеры тоже есть.

Новые схемы управления должны также либо прямо поддерживаться собственником, либо в случае акционерных обществ должны поддерживаться (хотя бы на уровне непротивления) Советом директоров.

Это два обязательных условия: созревший генеральный директор и поддержка собственника или уполномоченного собственником лица или органа.

Прочитать книгу считаю полезно всем. Я это сделал. А сразу после этого мне порекомендовали книгу Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».

Там действительно история – история (и хорошо написанная также) длительного пути развития одной традиционной семейной компании к организации «бирюзовой модели» управления. История тем более интересная, что дело происходит не в какой-либо спокойной западно-европейской стране, а в Бразилии, в которой периоды роста постоянно чередовались с серьезнейшими кризисами.

Тем кто заинтересуется, книга С.Рикардо сможет подсказать какие то конкретные приемы или подчеркнуть какие то важные особенности.
Ну например, мне показалось достаточно важным подчеркивание отличия организации данного типа от семьи. Специально акцентируется внимание на том, что личные проблемы работающих – это именно их личные проблемы. Организация это не папа и не мама и не заботливая нянька. И если немного подумать – это правильно. Новый тип организации объединяет людей ответственных. Он делает людей более ответственными. Он учит решать проблемы самому, не перекладывая их ни на кого. Ну так такому человеку и личные проблемы проще решать. И конечно люди, работающие рядом, не оставят своего коллегу одного наедине с серьезными трудностями, но это будет помощь именно коллег, а не заботливого начальника.

Ну или как одно из направлений дальнейшего развития описана так называемая «спутниковая программа», которая фактически означает переход организации от стадии – «поделимся с сотрудниками нашей прибылью» — к стадии «поделимся и нашим бизнесом тоже» (поощрение создания увольняемыми сотрудниками собственных компаний).

Тех, кто прочитает хотя бы одну из этих книг, хочу пригласить совместно поразмышлять на следующую тему.

Многим известно делений людей и выполняемых ими социальных функций на такие общности:

1. «Крестьяне» — это те, кто работает, но кому для решения каких-то своих проблем требуется помощь других людей.
2. «Воины» — это люди, способные сами решить все свои проблемы.
3. «Князи» — люди, умеющие решать проблемы других людей.

Это три базовые общности. К ним часто добавляют и другие («монахи», …), но сейчас это для дальнейшего разговора несущественно.

Подчеркну – воины – это не те, кто с оружием в руках … — нет, это именно те, для кого нет неразрешимых собственных проблем. Это те, кто в своих проблемах и неудачах никогда не винит окружающих.

Почему я об этом вспомнил? У меня сложилось впечатление, что организации нового типа («бирюзовые» организации) они воспитывают современных воинов и объединяют именно воинов. И это один из ключей к пониманию их успеха.

Поэтому следующий вывод из этих книг будет такой — наш мир стоит на пороге перемен. И перед нами виден уже начавшийся переход на новый виток спирали развития – т. е. иными словами просматривается качественный переход к новому состоянию человечества.

А если провести связку с моими статьями о новых денежных системах, то к новому типу организаций должны прилагаться точнее должны параллельно развиваться новые денежные системы.
Надо переосмысливать роль и место и правила функционирования валютных и фондовых рынков (ну не нужны они в существующем виде даже сейчас и сомнительна их польза для новых социальных связей и новых организаций).
Уже мы фактически подходим также к необходимости видоизменения права собственности.

И тогда кстати естественным образом без революционных потрясений нынешнее экстенсивное развитие экономики ради экономики трансформируется в развитие самого человека без его отказа от реальных, удобных (чего уж там скромничать) благ цивилизации.

Не обязательно будет уходить в скит, чтобы достичь просветления, оно – просветление – будет доступно каждому. Как оно уже становится доступно (я думаю) С. Рикардо и многим его работникам.

Возможно (заглянем еще чуть вперед) человек разумный (а сейчас это или разумный винтик, или разумный руководитель и т.д.) превратится в человека творящего.

Это все блажь? Как сказать. Только от нас самих зависит каким будет будущее. А как известно — наилучший способ предсказать будущее – это создать его.

Открывая организации будущего. Фредерик Лалу | Жизнь — это движение! А тестирование

Ссылка на OZON.

Ревью Максима Цепкова — благодаря его хвалебному посту в ФБ я и заказала книгу. Ну очень подробно все расписал Максим, рекомендую прочитать хотя бы его отзыв, если не саму книгу!

Книга объемная и сложная, заставляет думать. При этом читается относительно легко. То есть не нужно продираться сквозь унылый неинтересный текст, но процесс идет медленно из-за «прочитал-задумался-прочитал-задумался».

Автор описывает типы организаций и их эволюцию. Начинали чуть ли не с рабовладельческого строя, а потом постепенно развивались. И вот уже есть конкурентные оранжевые организации (менеджеры с планами продаж) и, наконец, самоуправление — бирюзовые организации. Пока в современном обществе это максимальный уровень развития.

Что такое «бирюзовые» организации?
Это организации, основанные на принципах самоорганизации. Нет нависающего над вами начальника (а над ним еще одного, и еще, и еще), который говорит, что вам нужно делать.

Вся фирма, будь с ней 100 человек или 100 000, делится на небольшие команды, в среднем по 10 человек. Если мы говорим о заводе, то это и инженер, и мастер, который будет делать будущую деталь, и тестировщик. А не так, как обычно, инженеры сидят в своей комнате, обсуждают, как что-то должно работать и спускают указание сверху простым работягам.

Сильно напоминает модели waterfall и agile в разработке ПО. Строгий, негибкий процесс выглядит так — сначала аналитик посидел, подумал. Сделал требования. Передал в разработку, там архитектор подумал, поставил задачи подчиненным. И вот спустя полгода это все приезжает в тестирование, а тестировщик находит баг в требованиях. Время упущено, исправлять дорого.

Модель waterfall в разработке ПО

Так и пошли к гибким методологиям, стали пускать тестировщиков еще на этапе разработки требований, тестировать каждый этап. В общем, делать все, чтобы устранить бюрократические потери. Выделяются небольшие команды, где и аналитик, и разработчик, и тестировщик — они вместе наносят добро. И сидят вместе, а не так, что тестировщики отдельно, разработчики отдельно. Командами сидим и общаемся! О том, насколько это крутой подход, писал Джефф Сазерленд в своей книге про Scrum. А теперь Фредерик Лалу нашел другие организации, деййствующие таким же образом. не только ИТ-шные.

Но в бирюзовых организациях пошли дальше. Каждый сотрудник может принять абсолютно любое решение, если будет использовать «внутреннее консультирование» — консультация у того, кого это решение может затронуть. Очень важно то, что так должен вести себя даже SEO. Никаких решений, спущенных сверху вниз, только после консультаций. Иначе люди перестанут верить вам и в ваш стиль работы.

В некоторых организациях глава фирмы даже зарплату свою привязывает к зарплатам работников — не более чем в 5 раз больше, чем у самого низкооплачиваемого, например. Так приходится поддерживать планку зарплат.

Итак, у нас есть команды по 10 человек. Они занимаются всем:

  • Нанимают работников (проводят собеседования).
  • Увольняют коллег, хоть это и бывает редко. Люди или сами уходят, или коллеги как-то пытаются решить внутренние конфликты между собой.
  • Ставят цель «на сегодня» (но никаких планов на месяц, спущенных сверху).
  • Выделяют бюджет на что-угодно.

Сотрудники могут тратить деньги фирмы на то, что посчитают нужным. Конечно, проконсультировавшись с коллегами. У них нет должностей, есть только список обязанностей, которые они взяли на себя. И этот список может меняться, есть ежемесячные (или чаще) встречи, на которых обсуждаются такие вопросы.

Зарплата? Зарплату сотрудник назначает себе сам, а коллеги уже принимают решение, брать его или нет. А повышение зарплаты тоже не сверху приходит, когда начальство так решит. Коллеги, работающие с тобой бок о бок, решают, достоин ты повышения или нет. И если достоин, то насколько. 

Вся информация находится в общем доступе, будь то прибыль организации или зарплаты сотрудников. Вот этот пункт меня, честно сказать, немного пугает. Не уверена, что хочу знать зарплаты всех коллег  Я понимаю, зачем это делается (было бы глупо делать доверие наполовину), но… Эх, во мне уже укоренились мнения «ну так же нельзя!».

А в остальном описание организаций будущего — классное и интригующее! В книге явно есть чему поучиться.

Примеры бирюзовых организаций

Самые частые примеры в книге:

1. Buurtzorg. Медицинский патронаж на дому — медсестры и медбратья, часть медицинской системы в Нидерландах.

Начинали буквально с 10 человек, а сейчас их 7000, но распределены на команды. Они хотят заботиться о пожилых людях. Они не ограничивают время посещения, привязывают медсестру к конкретным домам.

В других заведениях менеджеры настолько упоролись в попытке сэкономить деньги, что вводят жесткие ограничения, каждая процедура должна занимать N времени. В начале дня медсестре дают список дел на «сегодня» и вот она бегает по пациентам. Прибегает, быстренько делает укол и убегает. Присесть? Поговорить? Что вы! Времени нет, выделено ровно 3 минуты, иначе штраф. А как итог — нервные сотрудники и грустные клиенты. Потому что один укол делает одна медсестра, другой другая. И они даже не в курсе, что делала прошлая, нет времени вчитываться в ситорию болезни и что-то советовать.

В Buurtzorg все по другому. Медсестры приходят, делают все процедуры сразу. Пьют чай, беседуют с клиентами. Думают о том, как можно сделать «себя ненужнее». Если старые люди часто падают, они придумывают рекомендации, как обезопасить себя, чтобы не падать и чтобы не пришлось обращаться к медсестре или в больницу.

На выходе мы имеем парадокс. Те организации, которые нервно кричат и штрафуют чуть замешкавшуюся сестру, работают дольше. чем их коллеги из Buurtzorg. Забавно, правда? Это очень хороший пример на тему того, что не всегда надо оптимизировать время выполнения задачи.

Как пример из нашей ИТ практики — мы пытались уменьшить время на написание Release Notes. В итоге писали их быстро, но понять их могли только мы, технические слова, описание огромной фичи в два предложения… Коллега посмотрит и сразу вспомнит. А Заказчик удивленно посмотрит и ничего не поймет. В лучшем случае переспросит, в худшем — не будут даже читать. Мы поняли, что в данном случае оптимизация времени того не стоит и стали делать клевые RN!  А вот теперь можно снова оптимизировать, главное, не дойти до крайностей!

2. FAVI (Fonderie et Ateliers du Vimeu), семейное литейное предприятие во Франции

Раньше на заводе был стандартный тип управления с 5 уровнями иерархии — раз «насяльника», два «насальника» итд. Потом пришел новый СЕО и все изменил. Менял потихоньку, нужно же было сделать так, чтобы народ ему доверял. Поэтому целый год будущий СЕО просто работал, ходил и смотрел, где что можно улучшить. И кто как работает.

Например, один раз он проходил мимо склада и увидел терпеливо ждущего сотрдуника. Что сотрудник хотел? Он просто хотел взять перчатки. Но для этого надо доказать начальнику, что старые правда непригодны, написать докладную и пойти к кладовщику, который снимет замок и выдаст перчатки. Но зачем это все???

А затем, что обычные организации живут по принципу «люди мелочны, им только дай возможность украсть». Но ведь это не так! СЕО обсуждает с коллегами главные принципы, которые будут лежать в «новой» организации и потом они придерживаются их. Один раз кто-то все же спер дрель. В другой конторе начальство тут же бы вернуло замок на склад. На самом деле многие коллеги предлагали такое. Но СЕО стоял на своем. Как можно из-за одного человека перестать верить всем? О нет, он просто повесил объявление «Зачем вы украли дрель? Ведь мы вас найдем и уволим. А дрель можно было просто попросить и забрать домой на выходные». Больше краж не было.

Это очень важный принцип. Если не сработало один раз — не надо уходить от концепции. Один сотрудник украл — еще 999 не должны страдать. Один негативный отзыв на курс — не говорит о том, что курс говно, а лишь о том, что опубликован как минимум один честный отзыв 

3. Школа

Про школу автор мало писал, но меня зацепило. Я просто недавно в другой книге тоже читала про прошаренную школу, в которой школьники самоорганизоовываются. Они делятся на небольшие групки. Они знают, какие экзамены будут сдавать в конце обучения (гос экзамены никто не отменял же), они знают, какой объем материала им предстоит выучить. И учат сами. У них есть теория и задания для самопроверки. А учитель ходит вокруг и только помогает немного.

Студенты сами отмечают свой прогресс, отмечают на общей доске «группа 1 изучила тему про классы эквивалентности». Учитель видит это и может подойти к любому ученику из группы 1 и начать задавать вопросы на понимание. Видит, что понимания пока нет — снимает отметку «группа изучила тему» и группа прорабатывает вопросы, оставшиеся недопонятыми. Тут действует процесс взаимообучения. И это тоже очень круто! Мои студенты, например, тоже помогают друг другу, и я их в этом поддерживаю. Потому что тренер и так знает ответ на вопрос «что не так в моих предварительных шагах». Но если другой студент увидит ошибку и сможет ее пояснить, то спрашивающий получит ответ, а отвечающий еще раз утрамбует в памяти эту тему и «типовую ошибку».

Еще на той книжке… Хм, а чо же это за книжка то была? О, вспомнила! Scrum. Революционный метод управления проектами! Да! Там рассказывается о гениальном учителе химии и ребятам, которые работают по скраму. Ну я же говорю, что скрам, что модель бирюзовых организаций — это все похоже…

Так вот, еще тогда я загорелась желанием попробовать создать нечто похожее. И сейчас продолжаю усиленно обдумывать концепцию тренинга для начинающих по модным методологиям.

Но, когда я рассказываю об этих историях, то натыкаюсь на проблемы:

1. Коллеги говорят, что «звучит круто, но тренинг должен быть оффлайн, онлайн такого не сделаешь». Согласна, что оффлайн такое проще замутить, НО! Можно и онлайн сделать, просто продумать концепцию глубже.

Потому что на любом докладе про скрам или аджайл те люди, которые сидят на негибком процессе и сильно недовольны им, всегда (ВСЕГДА) говорят одно и то же: «Ну дааааааааа, у вас получилось круто. Но у нас это не сработает, потому что…». Список отмазок варьируется, но они всегда есть. Тем не менее их все вполне реально обойти.

Точно также я думаю и про обучение. Конечно, сложности есть, просто надо постараться по максимуму их обмозговать заранее.

2. Я вот так смотрю, по-моему, прикольно, когда весь материал открыт сразу (хоть и непривычно) и ты сам решаешь, какую тему будешь изучать сегодня. Это как у меня на работе, я не получаю от начальства список «сначала сделай то, потом се». У меня есть список задач на релиз и я сама решаю, чем именно я буду заниматься сегодня.

Но одна из выпускниц моего интенсива сегодня заметила 

неожиданный поворот. буду путаться.мне кажется. там и так глаза разбегаются от того,с чего начать, и что эта груда документов и лекций означает и прочее)
я ж опоздала на день с интенсивом. и у меня с превого дня паника была-что всё это значит))))
а если ещё всё скопом в доступе будет, груда кирпичей свалится на голову сразу)

Но это тоже не проблема. Просто надо в описании курса четко обозначить формат, чтобы люди знали, на что идут. Вот как с интенсивом — в описании курса четко написано про веселые картинки в лекциях и еврейские вопросы. И те, кто записывается, понимает, что именно так и будет, и зачем это надо. 

Кому то подойдет формат выбора, кому-то нет. Ведь главное — дать тот самый выбор! Это же круто, правда? Очень хочу попробовать «формат будущего».

3. Я хотела сделать, как у того учителя химии из книги про скрам. Студенты сами ставят «материал изучен», а тренер может проверить любого из них. Сначала я придумала, что свое ДЗ по тест-кейсам, например, онидолжны зачесть хотя бы у двух других групп.

Потом я прикинула, что слишком дофига + если стараться по максимуму исключать тренера из процесса, возникнет вопрос «за что я плачу??» 

Решила, что надо будет доказать одной другой подгруппе, что тема реально изучена, показать им свои тест-кейсы. А потом уже тренер. Это круто самообразованием, когда у тебя глаз замылился, сначала внутри группы показывают на ошибку, потом «ну теперь вроде все ок», показывают свежему взгляду и сразу «я не понимаю, как выполнить шаг». И тут приходит осознание, что не все так очевидно! ))))

Но сегодня другой мой коллега уверенно заявил, что «будет один, кто пашет, а остальные будут плевать в потолок, это русский менталитет». Сначала я начала активно сопротивляться. Не хочу верить в «русский менталитет», это как раз настрой недоверия к людям, «вы все пришли только чтобы списать», но я читаю чатики, многие люди приходят именно учиться. Иногда даже если сертификат не получают, все фигня, зато море практики и какое-никакое понимание. За тем и идут. И я хочу верить в лучшее!

Но потом я вспомнила, как я нагло списывала в школе =) Должна признать, когда кто-то за тебя все сделал, это приятно и может расслабить. Мне кажется, тут просто надо продумать концепцию, например, когда группа типа все поняла, дать им индивидуальные задания, «ты пишешь кейс на то, ты на это». Все реализуемо, просто надо продумать!

Но согласна и в том, что некоторые люди молчат, когда их что-то не устраивает. Скромность не даст проситься в другую группу, а тренингом недоволен. И наоборот, если в группе один начал возмущаться, сразу подхватывается стон. Попал в группу, которая ничего не делает, сам начинаешь ничего не делать. У меня для новичков открыты гуглодоки оценок. Когда половина группы рвется вперед, остальные видят это и подтягиваются, срабатывает мотивация. Но когда, наоборот, заходишь в гуглодоку «А! Никто не сдал ДЗ, значит, и мне можно не торопиться», получается демотивация… 

Так что этот момент тоже надо обдумать, а то тоже будет, вроде сам себе группу выбрал, а виноват тренер и вообще концепция неверная. Хочется такого избежать… Ведь если не будет большой нагрузки, как у меня на интенсиве, мотивации будет больше. А половина из незакончивших приходили с желанием учиться! Ну а люди, которые сделают одну попытку и бросят, будут всегда. Нужно быть готовым к тому, что группы будут переформировываться по ходу дела. Интерес людей отсекается ценой, в бесплатные тренинги я, увы, не верю =)

В общем, много думать еще надо, но уже вторую книгу на эту тему читаю (а до этого было похожее и в других) и очень хочется попробовать. Ведь мир не стоит на месте, он меняется и развивается, надо попробовать поймать волну, которая вскоре, возможно, станет супер-модной.

Общество в будущем

Концепцию общества, как его видим Фредерик Лалу, я не совсем поняла. Вот про организации мне почти все нравилось, а описанием общества как-то не вдохновилась.

Особенно когда прочитала, что у организаций не будет «сверхприбыли», все излишки будут переходить к другой организации, которая сейчас нуждается в поддержке. Эээээ, минуточку! Вот я сейчас вкалываю на себя. И я знаю, что чем больше получает организация, тем больше получаю я. Больше работаешь = больше прибыль (по крайней мере в ИП, на основной работе рекомендую помнить про «лучше работать не 12 часов в сутки, а головой»), больше платьюшек я могу себе позволить  

А тут получается, что я вкалываю так себе или много — разницы нет, все «излишки» уйдут другому ИП, который на мели? Не не не, как-то не хочется такой структуры. Какой-то пенсионный фонд, вступили туда организации и решают, что деньги «лишние».

Хотя, возможно, я не совсем поняла автора. Он же пишет про внутреннее консультирование. Возможно, это будет именно в виде: друг в беде, ты приходишь к коллегам и предлагаешь помочь ему, одолжить денег. Обсуждаете, если все заинтересованные согласны, вы помогаете бедствующим. Так, в целом, еще нормально звучит… Но фраза «в будущем не будет излишком доходов» вызвала во мне активное возмущение =)


Итого

Книгу рекомендую! Очень.  

Так как меня читают в мире ИТ, то хотя бы нам, коллегам =) Хотя применять принципы бирюзовых организаций можно везде, и автор это доказал. Они работают, делают жизнь ворганизации проще и лучше, а сотрудников — более счастливыми. А это же здорово, работать там, где лежит сердце!

В нашей компании применяются многие из принципов организаций будущего, так что ответственно подтверждаю — оно работает! Пока, наверное, даже не готова книгу отдать, поставлю в библиотеку компании, может, коллеги заинтересуются. Может, сама чуть позже перечитаю, еще раз вдохновлюсь. Но в любом случае не пожалейте потраченного времени, начните читать, потом уже не оторветесь!

Руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания: Фредерик Лалу, Кен Уилбер: 9782960133509: Amazon.com: Books

То, как мы управляем организациями, кажется все более устаревшим. Опрос за опросом показывает, что большинство сотрудников чувствуют себя оторванными от своей компании. Эпидемия организационного разочарования выходит далеко за пределы корпоративной Америки: учителя, врачи и медсестры в рекордном количестве покидают свои профессии, потому что то, как мы управляем школами и больницами, убивает их призвание.У государственных учреждений и некоммерческих организаций есть благородная цель, но работа на эти организации часто все равно кажется бездушной и безжизненной. Все эти организации страдают от силовых игр наверху и бессилия на нижних уровнях, от распрей и бюрократии, от бесконечных совещаний и, казалось бы, бесконечной череды изменений и программ сокращения расходов.

В глубине души мы жаждем душевных рабочих мест, аутентичности, общности, страсти и цели. Решение, по мнению многих прогрессивных ученых, лежит в более просвещенном управлении.Но реальность показывает, что этого недостаточно. В большинстве случаев система побеждает человека — когда менеджеры или лидеры проходят через внутреннюю трансформацию, они в конце концов покидают свои организации, потому что им больше не хочется мириться с местом, которое негостеприимно для более глубоких стремлений их души.

Нам нужно больше просвещенных лидеров, но нам нужно нечто большее: просвещенные организационные структуры и практики. Но есть ли вообще такое? Можем ли мы представить себе просвещенные организации?

В этой новаторской книге автор показывает, что каждый раз, когда человечество переходило на новый уровень сознания в прошлом, оно изобретало совершенно новый способ структурирования и управления организациями, каждый раз принося невероятные прорывы в сотрудничестве.В настоящее время происходит новый сдвиг в сознании. Может ли это помочь нам изобрести радикально более душевный и целеустремленный способ управления нашим бизнесом и некоммерческими организациями, школами и больницами?

Первопроходческие организации, проводившие исследования для этой книги, уже «взломали код». Их основатели подвергли фундаментальному сомнению каждый аспект управления и придумали совершенно новые организационные методы. Несмотря на то, что они работают в очень разных отраслях и регионах и не знают об экспериментах друг друга, структуры и методы, которые они разработали, удивительно похожи. Трудно не воодушевиться этим открытием: похоже, появляется новая организационная модель, которая обещает душевную революцию на рабочем месте.

«Обновление организаций» описывает в практических деталях, как большие и малые организации могут работать в этой новой парадигме. Руководители, основатели, коучи и консультанты найдут эту работу радостным пособием, полным идей, примеров и вдохновляющих историй.

Открытие организаций будущего Фредерик Лалу.Отлично на выбор

Открытие организаций будущего Фредерик Лалу

(пока нет оценок)

Название: Открытие организаций будущего

Об открытии организаций будущего Фредерика Лалу

Фредерик Лалу — высококвалифицированный и невероятно талантливый коуч, консультант и фасилитатор, обладатель степени MBA и широко известный писатель. Его книга под названием «Открытие организаций будущего» адресована всем специалистам, так или иначе вовлеченным в сферу организационного развития и управления.

Каждый владелец бизнеса или руководитель организации понимает, насколько важно иметь оптимальную схему управления своим предприятием, а также выстраивать его оптимальную структуру. Принятые и существующие до сих пор структуры работы различных организаций считались незыблемыми и единственно верными. Схемы, проверенные и отработанные годами, дали желаемый результат и все остались довольны. Однако прогресс не стоит на месте. Невероятно быстрое развитие различных инновационных технологий затронуло в том числе и структуру работы организаций.

Одним из первых уловивших новые тенденции, Фредерик Лалу сразу же создал книгу, в которой отразил все необходимые действия, направленные на быстрое изменение структуры работы организаций в соответствии с последними тенденциями в менеджменте.

Его книга «Открытие организаций будущего» представляет собой простой и понятный учебник, в котором очень подробно изложены новейшие модели создания действительно уникальной и процветающей организации, будь то полностью коммерческая структура или наоборот. Структурно книга разделена на три части, каждая из которых шаг за шагом подводит своего читателя к более ясному пониманию новой авторской концепции.

В первой части Лалу проводит с читателями подробный экскурс в историю, выявляя определенные закономерности, знаменующие собой новый этап формирования организационных моделей.

И, наконец, третья часть раскрывает суть необходимых условий для успешной работы организации нового поколения. Демонстрирует, можно ли изменить привычную модель организации на новую, как это сделать и каков будет результат.

Книга Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» уникальна в своем роде. Он будет невероятно полезен всем тем, кто изучает проблемы управления, всем успешным руководителям, коучам и студентам, которые следят за новыми тенденциями и идут в ногу со временем.

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете бесплатно без регистрации скачать или читать онлайн книгу «Открывая организации будущего» Фредерика Лалу в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также здесь вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографии любимых авторов. Для начинающих писателей есть отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями интересных статей, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

Управляя организацией любого типа, каждый руководитель думает об улучшении результатов своей деятельности.Но традиционные принципы управления, правила построения организаций дают все меньший эффект. Приходит мысль, что нужно что-то менять, стандартные подходы не работают. Но что можно изменить? И самое главное — как? В книге «Открывая организации будущего» Фредерик Лалу рассказывает о совершенно новых принципах построения организаций.

Книга начинается с анализа того, что произошло раньше. Автор говорит о разных формах управления организациями, причем речь идет как о коммерческих, так и о некоммерческих. Власть держалась на силе, внутренней иерархии, инновациях и некоторых других факторах. Но все это сейчас не дает такого развития, как раньше. Пришло время строить организации другого типа — эволюционные, или, как их называет автор, бирюзовые.

Организации будущего будут напоминать человеческое тело, в котором все системы работают в гармонии. Здесь нет командиров, коллегиальность играет первостепенную роль. Наставник может давать советы, но не приказы. Это что-то совершенно новое, что еще не все готовы принять, но, изучая приведенные автором примеры, понимаешь, что это уже работает в некоторых организациях.

Книга рассказывает о принципах построения организаций будущего. Автор рассказывает о важных условиях, которые необходимо соблюдать. Он рассказывает, как построить такую ​​организацию с нуля, как преобразовать существующую и на что можно рассчитывать. Книга будет полезна всем, кто интересуется новыми подходами к менеджменту, менеджерам, владельцам бизнеса, консультантам и коучам.

На нашем сайте вы можете бесплатно и без регистрации скачать книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, читать книгу онлайн или купить книгу в онлайне хранить.

Эту книгу хорошо дополняют:

От хорошего к великому

Почему одни компании совершают прорывы, а другие нет

Джим Коллинз

Отлично на выбор

Джим Коллинз, Мортен Хансен

Управление жизненным циклом корпораций

Ицхак Адизес

Управление изменениями

Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ицхак Адизес

Переосмысление организаций

Руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания

Фредерик Лалу

Открытие организаций будущего

«Манн, Иванов и Фербер»

Информация

от издателя

Научный редактор Евгений Голуб

Опубликовано с разрешения Фредерика Лалу и Йоханнеса Тервитте

Впервые публикуется на русском языке

Лалу Фредерик

Открывая организации будущего / Фредерик Лалу; пер. с английского. В. Кулябина; [научн. изд. Е. Голуб]. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2016.

ISBN 978-5-00057-786-8

Современные управленческие навыки безнадежно устарели. Традиционные рецепты, предлагаемые в книгах по организационному развитию, оказываются частью проблемы, а не ее решением. Автор этой книги, основываясь на многолетних глубоких исследованиях, рассказывает, какими будут организации будущего, построенные на совершенно иных принципах – интегральных, самоуправляемых и эволюционных.Он показывает, как развиваются такие компании — как с нуля, так и из существующих организаций.

Это книга для владельцев бизнеса, руководителей, коучей, консультантов, студентов и всех, кто интересуется менеджментом и организационным развитием.

Все права защищены.

Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

Юридическую поддержку издательству оказывает юридическая компания Vegas Lex.

© Фредерик Лалу, 2014 г.

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, дизайн. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016 г.

Предисловие научного редактора

Чуть больше года назад я купил книгу Фредерика Лалу «Переосмысление организаций». Скачал на Kindle и поехал в аэропорт. Самолет взлетел, и я неторопливо стал читать, не ожидая никаких откровений от автора. Через два часа я понял, что сделаю все, что в моих силах, чтобы эта книга была опубликована на русском языке.

За двадцать лет я поднялся по извилистой карьерной лестнице крупнейших международных компаний. Правила делового визита навсегда останутся в моей памяти. торгового представителя и список ценностей Mars. Мой иммунитет к корпоративной мифологии был ослаблен пятью годами работы в совете директоров Danone. Я знаю сотни успешных корпоративных менеджеров самых прогрессивных компаний с мировым именем. Мы поглощали цистерны кофе, сравнивая свой опыт, и этот опыт, увы, рисует ту же безрадостную картину.

Корпорации

проводят для потенциальных кандидатов сложный процесс отбора, который занимает недели и месяцы. Огромные средства тратятся на обучение перспективных сотрудников. В результате эти талантливые и хорошо обученные люди будут проводить большую часть своего времени, имитируя значимые действия. Огромный интеллектуальный ресурс наций сейчас занят выдумыванием причин, по которым планы продаж не выполняются (или перевыполняются). Гении комбинаторики выступают за блестящие варианты бюджетов, годные только для виртуозного транжирства в глазах акционеров.Прирожденные лидеры тратят мегаватты харизмы, чтобы заставить свои команды поверить в досягаемость и необходимость очевидной чепухи.

Неужели мы обречены смиренно принимать это будничное издевательство над здравым смыслом? Как долго потребители будут платить за спектакль в этом театре абсурда? Ведь неужели нельзя иначе организовать крупносерийное производство и распределение необходимых товаров и услуг?

Ответить на эти проклятые вопросы брались многие исследователи. Книги по организационной культуре, с которыми я сталкивался до сих пор, в основном делятся на два традиционных жанра:

фантастика — описание структуры «правильной» корпорации и сборник волшебных рецептов превращения любой компании в «правильную»;

Сатира

— издевательское описание безысходности жизни в корпорации, плюс набор мифов о том, как найти себя в дауншифтинге, стартапе или фрилансе.

На практике волшебные рецепты вместо желаемого увеличения «вовлеченности» сотрудников лишь повышают градус их цинизма, а ничего, кроме желчи, авторы сатирических очерков не предлагают.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, принадлежит совсем к другому жанру. Это практическое руководство по созданию организаций будущего — организаций, питаемых неиссякаемой творческой энергией Человека, занятого наполненным Смыслом трудом.

Проработав много лет консультантом McKinsey, Фредерик Лалу решил серьезно заняться поиском и систематическим изучением альтернативных способов управления компанией.В течение трех лет он со всей тщательностью профессионального консультанта изучал примеры выдающихся организаций современности, анализируя их развитие с позиций существующих теорий эволюции организационной культуры.

В результате кропотливой работы Лалу, как естествоиспытатель, открыл новые добрые организации. Он сравнивает эти организации с «пришельцами из других миров», настолько отличается их культура и принципы от того, к чему мы привыкли.За последние десятилетия эти пришельцы стали незаметно появляться на разных континентах в самых разных отраслях: от машиностроения и производства продуктов питания до медицины и школьного образования. Им удалось не только преуспеть в том, что стало Смыслом для сотрудников и учредителей, они добиваются невероятных результатов там, где, казалось бы, уже ничего нельзя улучшить.

Основатели изучаемых в книге организаций не знали друг друга. Однако их взгляды и ценности удивительным образом совпадают и могут быть представлены как особый тип мировоззрения.Фредерик подробно описывает, как это мировоззрение меняет то, как мы умеем управлять. Из подробного описания повседневных управленческих практик и организационных процессов становится понятно, что выйти на следующий виток организационного развития с помощью деклараций ценностей невозможно. Магия работает только в том случае, если вам удалось вырасти в полный рост человеческого достоинства. Нельзя притворяться «другим», можно стать.

Главной составляющей успеха автор книги называет особое мировоззрение основателей Бирюзовых организаций.Эти организации, словно добрые вестники из нашего будущего, обнадеживают: человечество способно преодолеть угрожающее противоречие между отчаянной потребностью современного человека в Смысле и тем эрзацем смыслов, который могут предложить господствующие системы контроля, основанные на страхах угнетенного эго. .

Эта книга была опубликована на английском языке в начале 2014 года в виде файла PDF на сайте www.reinventingorganizations.com, который Фредерик создал сам. С тех пор, благодаря усилиям тысяч благодарных читателей, она была издана на многих языках и стала одной из самых обсуждаемых книг по организационной культуре во всем мире.

Я горжусь тем, что помог ускорить публикацию этой книги на русском языке, и я верю, что Фредерик сможет вдохновить вас так же, как он вдохновил меня.

Евгений Голуб

Введение

Формирование новой организационной модели

Ничего нельзя изменить, борясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую безнадежно устаревшей.

Ричард Бакминстер Фуллер

В 350 г. до н.э.е. Великий греческий философ и ученый Аристотель в одном из своих фундаментальных трудов утверждал, что у женщин меньше зубов, чем у мужчин1. Сегодня мы прекрасно знаем, что это ерунда. Но почти две тысячи лет западный мир считал это утверждение непреложной истиной, пока в один прекрасный день кого-то не посетила откровенно революционная мысль: давайте считать!

04.05.2017

«Открытие организаций будущего» — это совершенно новый взгляд на то, что мы все привыкли считать вечным и незыблемым.Чтобы построить организацию. Вам решать, какой должна быть ваша организация – сохранить жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружной, но не всегда эффективной зеленой семьей, или перейти на новый, второй уровень развития и построить бирюзовую компанию будущего — решать вам.

Фредерик Лалу — Об авторе

Фредерик Лалу — консультант, помогающий руководителям вывести свои организации на новый уровень. Лалу — бывший партнер McKinsey & Company, имеет степень MBA.

Открытие организаций будущего — обзор книги

Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания идет все быстрее и быстрее в геометрической прогрессии. Никогда прежде мы не видели, чтобы сосуществовало так много организационных парадигм. Если тенденция сохранится, то при жизни мы можем наблюдать зарождение и формирование еще одного-двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм.Эволюция психологии человека и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера

Тип организации Описание Примеры Прорыв цивилизации

Метафора

Красный Постоянное проявление силы лидером. Страх держит организацию под контролем. Краткосрочное видение. Процветает в хаосе. Мафия

Уличные банды

Разделение труда

Появление командной системы

Волчья стая
Эмбер

конфомист

Формальные роли в организационной пирамиде.Контроль сверху вниз — что делается и как. Будущее — это повторение прошлого. Церковь

Министерство

Образование

Формальные роли

Процессы

Армия
оранжевый

Достижение

Главное победить конкурентов. Прибыль и рост. Инновации – главный козырь. Управление по целям и ориентирам. Контроль над тем, что делается – свобода в том, как это делается. Современные международные компании Инновации

Ответственность

Меритократия

Автомобиль
Зеленый

Многоцветный

Сохраняет классическую пирамидальную структуру.Сосредоточьтесь на культуре и понижении рейтинга, чтобы достичь супермотивации. Организации, ориентированные на культуру — Southwest Airlines Расширение прав и возможностей

Культура, основанная на ценностях

Учет интересов 360%

Семья
Бирюзовый

эволюционный

Развивающаяся организация. Самоуправление в рамках законов и правил эволюции. Наибольшая свобода и ответственность каждого участника. Самоуправление

Целостность

эволюционная цель

организм

Структура, практика и культура Бирюзовой организации

После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи пришло время для новой организационной метафоры бирюзовой организации как живого организма.
Даже в семьях бывают свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы достичь организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполняли их эволюционной энергией жизни.

Самоуправление. Бирюзовые организации нашли ключ к эффективной работе даже в больших масштабах с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.
Целостность. Бирюзовые организации разработали набор методов, которые поощряют внутреннюю честность членов и позволяют вам полностью оставаться тем, кем вы являетесь на работе.
эволюционная цель. У организаций есть своя собственная жизнь и чувство направления. Вместо того, чтобы пытаться предсказывать и контролировать будущее, членам организации предлагается выслушать и понять, чем организация хочет стать, каких жизненных целей хочет достичь.

Бирюзовые принципы и практика организации

1. Конструкции. Основными принципами структур являются децентрализация и сжатие функций планирования и контроля (отсутствие начальников).

2. Практики самоуправления:

  • Совет вместо направления — любой член команды может сам принять решение, но в зависимости от его сложности или важности может попросить совета у других
  • Генеральный директор остается генеральным директором. В любой момент он может принять авторитарное решение, так как его ответственность выше ответственности любого другого члена организации. Однако это случается очень редко.
  • Публичная информация — открытость информации для всех членов организации — о затратах, о планах, о проектах, о заработной плате и т.д.Компании считают, что неравный доступ к информации токсичен и убивает доверие
  • Разрешение конфликтов — наличие прописанных процессов для самостоятельного разрешения конфликта. Прописаны виды встреч, кто их собирает, как представляются аргументы, как принимается решение
  • Определение и распределение ролей — четко определенные процессы создания «ролей» внутри организации и назначения на них людей
  • Управление результатами на уровне команды — каждый сотрудник получает свою индивидуальную обратную связь, но обычно не от «начальника», а от тех, с кем он больше всего взаимодействовал на работе.
  • Увольнения — люди склонны увольняться до того, как их нужно будет уволить. Если увольнение происходит, то это результат командного процесса, а не единоличного решения руководителя.
  • Компенсация. Заработная плата в бирюзовых организациях — тоже результат командного процесса, который часто включает в себя определение справедливого уровня оплаты самим работником. Компенсация редко зависит от «производительности» и, как правило, представляет собой фиксированную заработную плату с бонусами, рассчитываемыми на основе успеха всей компании.В компаниях наблюдается меньший разрыв между самой высокой и самой низкой заработной платой на разных уровнях иерархии

3. Практики целостности

  • Отношение человека. Кто-то может привести собак в офис, кто-то организует в офисе детский сад. Важно сделать так, чтобы работа была продолжением и неотъемлемой частью жизни.
  • Внимание к значениям. Внимание уделяется общим значениям в явном виде. Это всегда серьезный пункт на «повестке дня», выделено время для обсуждения ценностей компании, прилагаются особые усилия для их донесения до всех членов организации.
  • Коучинг и наставничество. Все компании Бирюзового цвета имеют несколько практик коучинга и наставничества. При отсутствии строгих вертикальных информационных потоков они помогают вывести всех сотрудников на одинаковый уровень понимания внутренней культуры, ценностей и практик.
  • Должности и символы статуса. Компании отказываются от статусных символов для отдельных сотрудников. Отдельных столовых, кабинетов, парковок для высшего руководства нет. Офисные помещения демократичны и открыты, стремятся к «домашней» атмосфере.

4. Практики эволюционной цели

  • Конкуренция, доля рынка и рост. Компании конкурируют со «старым» образом мышления, они могут обучать конкурентов своим принципам, внедрять практики, снижающие их прибыль, но позволяющие достичь поставленной цели. И в итоге самый честный и последовательный неизбежно становится прибыльным, растет и увеличивает свою долю рынка.
  • Принятие решений через «прислушивание» к своей эволюционной судьбе.Сотрудники, исходя из общих разделяемых ценностей, могут сами понять, что правильно, а что нет, им не нужна трансляция целей и порядок действий сверху

Возникновение бирюзовых организаций

Есть только два необходимых условия для рождения организации будущего:

1. Лидер компании должен иметь бирюзовый уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди руководителей компании было несколько таких людей.
2. Владельцы организации должны понять и принять бирюзовое видение мира.
Все остальное второстепенно, но эти два фактора абсолютно необходимы.

Книга коуча и фасилитатора Фредерика Лалу «Открытие организаций будущего» стала очевидной сенсацией. Речь идет о реальном тектоническом сдвиге в понимании внутренних бизнес-структур организации. С первых страниц книги ваши представления о том, как правильно построить корпоративную структуру, начинают подвергаться сомнению.Сначала ты падаешь духом, потом гневно протестуешь, потом сомневаешься, а потом хочешь узнать больше об этой форме организации совместной работы людей. По своей сути книга является преобразующей практикой — после ее прочтения ваша жизнь уже никогда не будет прежней. Поэтому в первых строках этой статьи я настоятельно рекомендую вам, если вы еще не читали, прочитать эту книгу.

Но Лалу, по незнанию или намеренно, лукавит, описывая новый подход как вполне открытый для общественности.Предлагаю рассмотреть некоторые особенности «бирюзовой» организации при применении данной модели на российском бездорожье.

Начнем с того, что при издании книги слово «чирок» было переведено без согласования с общепринятой в русскоязычном интегральном сообществе терминологией, что вызвало недоумение. Она, эта путаница уже присутствует, поскольку и Кен Уилбер, и Дон Бек используют разные цвета для обозначения этапов развертывания сложности человеческих систем.История этой путаницы не интересна. По существу, конечно, не столь важно, какой символ наделять такими объемными мысленными построениями, если понимать и ценить то, что стоит за символом, больше, чем сам этот символ. Но разногласия все же возникают. Вот иллюстрация, предназначенная для минимизации семантических потерь:

Согласно описаниям Фредерика Лалу, его «бирюзовый» идет после зеленого, т.е. он пытается описать желтые (с точки зрения спиральной динамики) организации.Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подходом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вам часто будет приходить в голову, что отношения, описываемые в «бирюзовых» организациях, больше похожи на те, которые порождаются плюралистической формой ценностей, поиск всеобщего согласия, создание общности, стремление к высокой степени вовлеченности каждого в осуществление чего-то большого и значимого. Те. Книга Фредерика Лалу посвящена зеленым организациям.Но это не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к построению бизнеса.

Фредерик Лалу цитирует в своей книге следующие принципы самоуправляемых организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

  • Никто не может испортить хорошую идею.
  • Каждый может внести свой вклад.
  • Каждый может стать лидером.
  • Никто не может диктовать свою волю другим.
  • Вы выбираете свое дело.
  • Вы можете легко создать что-то свое, основываясь на том, что сделали другие.
  • Не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
  • Мешалки не изолированы.
  • Обычно побеждает совершенство (но не посредственность).
  • Разжигание ненависти обернется против того, кто это сделает.
  • Большой вклад в дело получает признание и известность

На основании этих принципов можно самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

В интегральном сообществе принято ругать зеленую сцену, иронизировать над культурой нового века и выдавать желаемое за действительное.Однако позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называется «зеленым», есть лишь поверхностная рябь, начальная экзальтированная форма духовной эйфории, имеющая так же мало общего с подлинно подлинным плюралистическим сознанием, как и мифы. о жадных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют реальной силе и глубине разумной, просвещенной, изобретательной, самодостаточной современности, или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном синем мироустройстве не укладывались в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократизма.Каждая струна Спиральной динамики несет в себе свое особое звучание, окрашивая культуру как гармоничными, так и излишне нарочитыми, диссонирующими мелодиями.

Настоящий зеленый — это зрелые, чувствительные, искренние и ответственные мужчины и женщины, которым не все равно.
Настоящий зеленый — это зрелые, чувствительные, искренние и ответственные мужчины и женщины, которым не все равно. Они нашли друг друга и объединились, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой, — за право голоса женщин, за отмену рабства, за право ребенка на семью, образование и прочее.Зеленый гораздо сложнее оранжевого, зеленому доступно то, о чем оранжевый даже не может подумать, загнанный в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зеленый прямо и обычно счастлив внутри глубокой вовлеченности в общее дело, задачи которого он считает значительно большими и достойными внимания, чем личностно-статусная суета и показной лоск. Зеленый обладает большой роскошью, которая для оранжевого даже не считается критерием счастья — зеленый высоко ценит свое право быть настоящим: искренний и ранимый, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он скинул оковы соответствия чужому мнению.

На сегодняшний день некоторые задания зеленого еще не решены или не выполнены. Мы еще не научились восхищаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и гендерных различий между людьми, странами и культурами. Зеленое мышление, встречая границу, которая проводит такое различие, часто стремится стереть ее, чтобы реализовать свое стремление к всеобщности. Такой кризис мультикультурализма в Европе мы наблюдаем как следствие неоправданно обобщенного подхода к человеческой природе.Зеленая, как и все остальные ступени первого порядка, считает достойными внимания только собственные ценности, она игнорирует или осуждает все, что не согласуется с ее представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми значительно эффективнее контрольных и принуждение.

Чтобы понять поистине эпохальное значение нововведений, которые описывает в своей книге Фредерик Лалу, важно иметь в виду адекватную картину зеленого мышления, удивительно целостного в своей противоречивости.Повторюсь — речь идет о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и неравнодушных женщинах. Они готовы упорно трудиться для достижения общей цели, они уважительно относятся друг к другу, заботятся, отзывчивы и, что самое главное, самоорганизуются.

Подходя к вопросу о том, о чем умолчал Фредерик Лалу, вспомним, как в Россию пришли программы обучения МВА. «Организации будущего» приносят нам «зеленые» ценности так же масштабно, как программы MBA приносят «оранжевые» ценности.Принятые с энтузиазмом в самом начале, программы МВА вскоре подверглись справедливой критике как несоответствующие отечественной действительности. Но со временем, когда стали внедряться новые формальные методы и формы работы, переняли обратную связь и стали учить по-другому. Скорее всего, «организациям будущего» предстоит пройти аналогичные этапы.

Критика МВА строилась вокруг разницы между американской и отечественной культурами, хотя на самом деле речь шла о разнице между оранжевым и красно-синим мышлением.Да, бизнес, организованный в формате первых курсов MBA, работает в Америке и не работает в России, потому что в американских компаниях работают люди, умеющие уверенно извлекать музыку из своих оранжевых струн, а в российских компаниях, пытающихся играть оранжевую музыку на красных и синие струны обречены на провал. Тому, что МВА остается успешной бизнес-школой, способствовали два фактора: во-первых, мы адаптировали МВА к российской действительности, а во-вторых, наша Родина научилась рождать своих оранжевых «Платонов и Ньютонов».

Точно так же, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить современный кризис европейского мультикультурализма внутри отечественной компании, повторенный в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, которые знают, как извлекать уверенную музыку из своих новеньких зеленых струн. Да, конечно, в России сегодня возможны такие компании, которые успешно работают на рынке. Но у них должен быть мощный зеленый фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которые сумели обмануть такой фильтр.А для построения таких компаний необходима личная трансформация лидера, который больше не рассматривает людей как инструменты для манипулирования для достижения своих целей. Да… просто личная трансформация…

А для построения таких компаний нужна личная трансформация лидера, который уже не рассматривает людей как инструменты для манипулирования для достижения своих целей. Да… просто личная трансформация…
О чем молчит Фредерик Лалу? Его «организации будущего» выглядят однотонно — их сотрудники трудолюбивые, заботливые, общительные люди, решающие все свои проблемы в специально разработанных совещательных форматах.Даже будучи интегрально информированным, он не пишет о том, что это почти никогда не происходит ни на личном уровне, ни тем более на личном уровне. социальный уровень. Мы разные, на нас влияет множество психологических, бытовых, культурных и политических обстоятельств. Возможно, чтобы вдохновить читателя, автору нужно было что-то обобщить. Это, впрочем, допустимо, важно только понимать, что мы читаем сведенные к краткому описанию результаты реального опыта реальных людей, прошедших трудный путь ради этих результатов.Скорее всего, руководители компаний, описанных в книге, имеют в своем репертуаре музыку желтых струн, используя их для создания наиболее эффективных человеческих систем из имеющегося в Европе и Северной Америке высококачественного «человеческого материала». Но все равно эти результаты выглядят на удивление монохромными — они сформулированы в относительно узком диапазоне значений — от завершающего оранжевого через зеленый до исходного желтого. Это может быть свидетельством стойкого фильтра восприятия Фредерика Лалу — мы получаем через книгу только то, что мог заметить сам автор.Сами организации, описанные в книге, могут и, скорее всего, гораздо сложнее и интереснее.

Здесь есть еще одно очень важное обстоятельство. Дело в том, что эволюция человеческих систем — неумолимый и неизбежный процесс. Бизнес-школы в свое время выполняли и продолжают выполнять миссионерскую задачу, обучая местных «аборигенов» не пожирать своих конкурентов, а делать с ними беспроигрышную ситуацию – создавая условия для взаимовыгодного партнерства. Книга Фредерика Лалу — одна из первых ласточек новой эволюционной волны, которая создаст свои школы и научит бизнесменов видеть в максимизации прибыли не абсолютную цель, а средство для достижения более значимых целей.И тогда, возможно, мириадам безработных тренеров, вдохновленных живительной красотой экологичного общения, наконец-то будет чем заняться. Представьте, что через год-два большинство сотрудников вашей компании, найдя занятие по душе, не хвастаются перед окружающими, не тянут одеяло на себя, умеют договариваться, заботятся об общем деле , стремиться разрешать конфликты быстро, трезво оценивать свой вклад, быть справедливым к себе и другим.Словом, каждый сотрудник вашей компании мастерски умеет и любит играть на зеленой струне своей души. Тогда вам пригодятся организационные принципы, описанные Фредериком Лалу.

Действительно, доверительные отношения внутри человеческой системы могут творить чудеса. Люди, которые больше не испытывают необходимости отчитываться о своих действиях «наверху», получают шанс открыть в себе ответственное отношение к своему делу. Лалу приводит следующие цифры: «Около трети сотрудников (35%) активно участвуют в рабочем процессе.Гораздо больше людей безразлично относятся к тому, что они делают, или активно дистанцируются от своей работы (43%). Остальные 22% не почувствовали никакой поддержки со стороны руководства». Причастность к общему делу может быть результатом доверительного отношения собственника компании к сотрудникам и сотрудников друг к другу. Это может создать условия для того, чтобы дремлющие зеленые струны их души проснулись и заиграли свою лучшую музыку.

Участие зеленой сцены, несомненно, может обогатить организационную структуру бизнес-структур.Но сама идея построения организаций в монохроме кажется мне ущербной. Это ставит компанию в чрезмерную зависимость от единственно возможного формата отношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри замкнутой системы для однотипной музыки всего одной струной. По-настоящему желтым с точки зрения Спиральной динамики может быть подход к построению управления по ценностям в компании, когда люди с разными взглядами на жизнь находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход называется естественным бизнес-дизайном.К сожалению, описать это в формате короткой статьи сложно. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рожденная более сложным мышлением, на самом деле является инструментом для решения проблем, созданных на зеленом и других этапах мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы снова проводим границы там, где зеленое мышление пыталось создать утопическое царство доброжелательного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам инновационные, успешные, сильные и очень интересные экологические организации.Он, правда, хочет думать, что говорит о желтых организациях, называя их в русском переводе бирюзовыми.
Фредерик Лалу описывает нам инновационные, успешные, сильные и очень интересные экологические организации. Он, правда, хочет думать, что говорит о желтых организациях, называя их в русском переводе бирюзовыми. Несмотря на эту путаницу, то, что он описывает, удивительно. Это действительно новый подход, новая корпоративная жизнь, новая бизнес-культура.Что же касается желтого, то именно желтый может быть подходом к созданию такой самоуправляемой, живой организации. Желтое мышление многогранно и не привязано к ценностным парадигмам, оно способствует естественной самоорганизации хаотических систем. Мне сложно представить монохромную желтую систему, скорее речь идет о руководящем принципе согласования разнонаправленных векторов к единой цели. Честно говоря, я не думаю, что желтый монохромный бизнес возможен. Как социальное явление бизнеса начинается с красного, расцветает на оранжевом и заканчивается на зеленом, который уже воспринимает прибыль не как самоцель, а как средство для чего-то более важного.Желтые формы организации труда, проектная деятельность могут быть ассимилированы в рамках оранжево-зеленой парадигмы, но желтого бизнеса как такового я не представляю. У желтого другие задачи и другая структура, на порядок больше. Повторяю, в современных сложных и быстро меняющихся культурно-технологических условиях желтый цвет может и, наверное, должен быть принципом управления организацией — принципом гибкого, непривязанного, бесстрашного, интегрирующего мышления.

В заключение хотелось бы сказать, что создание в нашей стране организации нового типа, которую описывает в своей книге Фредерик Лалу, может повлечь за собой качественные культурные изменения.Более того, в определенном смысле можно сказать, что в основе менталитета людей, живущих на постсоветском пространстве, лежит внутренняя тяга к коммуникабельности. Мы не оставляем без внимания глубокие психологические проблемы, мы по-прежнему стремимся помогать друг другу, нам внутренне легче доверять, чем проверять, мы стремимся во всем «дойти до самой сути». Возможно, именно русскоязычному народу предстоит сказать очень значимое слово в этой части мировой истории.

Сейчас никто толком не знает, как создавать такие организации ни с нуля, ни в результате преобразований существующих классических иерархий.Следует ожидать появления исследовательских сообществ бизнесменов вокруг темы организаций будущего. Это будут сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединить усилия для коллективной аналитической работы по конкретной компании. Эти общины не будут обременены огромным духовным багажом, но их члены могут иметь опыт определенных созерцательных практик. Ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни гендерные ограничения не смогут помешать этим сообществам — они за версту чувствуют прокрустово ложе.Эти сообщества будут объединены вопросом создания человеческих систем, в которых каждый индивид будет иметь возможность развивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Члены этих сообществ будут создавать будущее – буквально и немедленно. Для меня было бы честью работать с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством за многие тысячи лет, стали доступны на расстоянии нескольких кликов компьютерной мышки. Все рожденные людьми культуры, все ценностные ориентации одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая как разрушительные потрясения, так и удивительно прекрасные новые формы человечества.В глобальном пространстве смыслового хаоса новые идеи рождаются и умирают с поразительной скоростью. Так развивается наше мышление. Мы живем в напряженное время, когда за жизнь одного поколения успевают смениться целые эпохи. Поэтому мы смогли проследить законы развития мышления и можем применять их на практике.


Руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания, Фредерик Лалу

Сказать, что организации являются высасывающими душу бастионами бюрократии, значит сослаться на образ, но основанный на истине.Можем ли мы сделать лучше? В этой книге Фредерик Лалу исследует идею эволюционно-бирюзовых организаций как способ создания организаций, которые эффективно достигают значимых целей, принося пользу людям, работающим в них.

Лалу рассматривает несколько организаций, которые придумали способ работы, который лучше подходит для решения сложных современных проблем. Разнообразие организаций, на которые он смотрит, является одновременно и силой, и слабостью. Это сила, потому что мы видим, как схожие практики по-разному проявляются в разных организациях.Это слабость, потому что общая модель представляет собой что-то вроде коллажа. Трудно понять, что на самом деле представляет собой любая из этих организаций. В некотором смысле эта книга представляет организационную модель, которая является архетипическим идеалом. Как и в случае со всеми архетипами, если воспринимать его слишком буквально как идеал, вы будете слепы к проблемам, связанным с достижением этого идеала. (Архетипы лучше путеводной звезды, чем чертежи.) Тем не менее, они по-прежнему полезны в качестве доказательства концепции, что организации могут действовать по-другому, более гибко, адаптируемо, устойчиво и осмысленно.Насколько это обобщаемо, насколько это масштабно и являются ли эти нынешние организации стабильным видом или промежуточным видом на пути к чему-то другому, неясно.

Те, кто знаком с теориями развития взрослых или другими подобными теориями развития отдельных лиц или групп, быстро узнают, как Лалу использует стадии развития. Основная идея этих стадий заключается в том, что к миру можно подходить с разных позиций. Каждая поза создает новые проблемы, которые не могут быть решены из этой позы, и поэтому требует новых способов мышления.Более сложные позы не лучше; они просто подходят для более сложных обстоятельств. В качестве конкретного примера, сосредоточенность на индивидуальной целостности является смертным приговором в зоне боевых действий, будь то в прямом или переносном смысле. С другой стороны, сосредоточение внимания на логике выигрыша/проигрыша с нулевой суммой, когда целью являются инновации, приводит к устаревшим идеям.

Лалу наносит обобщенное представление об этих стадиях развития на организационные структуры. В первую очередь он фокусируется на трех: оранжевый-достижение, плюралистический-зеленый и эволюционно-бирюзовый (да, цвета немного раздражают; это все, что стоит сказать об этом).Achievement-Orange — это парадигма сегодняшней стандартной успешной организации бизнеса: цель и ориентированность на достижение, сосредоточение на росте, прибыли и мирском успехе. Pluralistic-Green фокусируется на культуре, равенстве, расширении прав и возможностей отдельных лиц, внутренней мотивации и множестве заинтересованных сторон. Эволюционно-бирюзовый характеризуется акцентом на целостность. Люди менее привязаны к своим собственным идеям и способны видеть, как интегрируются, казалось бы, разрозненные идеи. Обучение и создание общих взглядов на мир ценятся.

Одно из моих разочарований в этой книге заключается в том, что модель Эволюционно-Бирюзового цвета в основном сравнивают с парадигмой Оранжевого Достижения. В некотором смысле это справедливо: Достижение-Оранжевый является доминирующей бизнес-парадигмой. С другой стороны, это несправедливо: я подозреваю, что многие из преимуществ, которые Эволюционно-Бирюзовый имеет по сравнению с Достижением-Оранжевым, также разделяют Плюралистический-Зеленый. Таким образом, сравнение с Achievement-Orange усложняет понимание отличительных преимуществ Evolutionary-Teal по Pluralistic-Green.

После вводных глав, в которых излагаются некоторые из вышеперечисленных фундаментальных концепций, основная часть книги посвящена обсуждению трех фундаментальных практик эволюционно-бирюзовых организаций: масштабное самоуправление, сосредоточение внимания на индивидуальной целостности внутри организаций и эволюционный подход. чувство цели, когда направление деятельности организации зависит от сигналов, которые подает сама организация.

Главы по самоуправлению самые обширные. Самоуправление — это набор взаимосвязанных практик, которые должны работать вместе, чтобы практика была эффективной.Самоуправление, грубо говоря, именно то, на что это похоже. Вместо того, чтобы отдельные лица были помещены в иерархическую структуру власти, они находятся в более эгалитарных структурах, где они действуют как команды или отдельные лица, обладающие высоким уровнем автономии для достижения своей цели. Лучшая структура зависит от того, как организация реализует ценность (на этот счет есть хорошее приложение). Выделив ключевые элементы до их сущности, можно выделить три ключевые практики самоуправления.

Процесс консультирования требует, чтобы все решения принимались путем запроса и серьезного учета рекомендаций всех людей, затронутых решением.Существуют различные форматы процесса консультирования, но общей чертой является то, что они не требуют консенсуса, но требуют рассмотрения всех существенных возражений. Люди не обязаны голосовать за, но они могут голосовать против.

Следующим ключевым элементом является механизм разрешения конфликтов. Конфликт будет возникать, и некоторый конфликт полезен для организации, если он основан на убеждениях, а не на эго. Процессы разрешения конфликтов могут быть разными. Их общее ядро ​​состоит в том, чтобы попытаться решить проблемы как можно более автономно.Даже когда привлекаются другие, считается, что они дают советы, а не диктуют решение конфликта. Другой ключевой элемент процесса разрешения конфликтов заключается в том, что разрешение конфликтов становится обязанностью каждого в организации.

Последней ключевой практикой является оценивание на основе коллег и процессы оплаты труда. Люди должны оценивать друг друга, чтобы убедиться, что они получают обратную связь по развитию, и, если говорить более прямо, чем в книге, чтобы справиться с бездельниками.Процессы оплаты труда на основе равных равных способствуют равенству. Они также гарантируют, что люди понимают, ценят ли их работу коллеги.

Одна вещь, которая скрывалась между строк на протяжении всей книги, это то, что самоуправление требует, чтобы люди были __жесткими__. Лалу часто использует термин «ответственность». Я не думаю, что этот термин неверен. Тем не менее, он не совсем отражает, насколько активными должны быть люди, чтобы описанное самоуправление работало. Люди должны быть мастерами того, что Ким Скотт называет радикальной откровенностью: способности заботиться о себе, но в то же время бросать прямой вызов.Это трудно сделать, и ожидать, что каждый в организации сможет это сделать, — это высокая планка. Я не говорю, что это невозможно, но это заставляет меня задаться вопросом, как будет выглядеть вариант самоуправления, который может быть распространен на более широкое население.

Меня также беспокоит то, что, поскольку самоуправление зависит от людей, действующих с добрыми намерениями, оно склонно к саботажу изнутри. Всегда есть предвзятость, из-за которой труднее быть оцененным, если вы продуктивны, но неконгениальны, и предвзятость, из-за которой легче быть дружелюбным бездельником.Тем не менее, я задаюсь вопросом, могут ли эти предубеждения усилиться еще больше в самоуправляемой организации, где больше гибкости и менее четкие границы ответственности.

Профессиональная маска, которую мы носим, ​​часто делает работу утомительной и ограничивающей, вместо того, чтобы помочь ей стать частью того, что помогает нам вести осмысленную жизнь. Следующей ключевой моделью бирюзовых организаций является поиск способов поощрения целостности на рабочем месте. Это влечет за собой предоставление людям возможности найти способ заставить свою человечность работать вместо того, чтобы ожидать, что они будут подчиняться искусственно ограниченному пониманию того, что приемлемо.

Ключевые практики целостности включают четкие и четкие основные правила для создания психологической безопасности. Эти правила исходят из того, что каждый несет ответственность за соблюдение этих правил и высказывает опасения в случае их нарушения. Помимо психологической безопасности, методы, которые помогают проявлять человечность на работе, такие как проверки и рассказывание историй, могут помочь сделать работу более значимой и гостеприимной.

Конкретные действия, которые можно предпринять для поощрения проявления человечности, включают наличие физического пространства, отражающего человечность, цель и индивидуальную индивидуальность организации, которое не является ни корпоративно бесплодным, ни разработанным посторонними, которые создают искусственное ощущение причудливости.Процесс адаптации требует времени для тщательного ознакомления новых сотрудников с принципами организации, особенно с учетом того, что эти принципы, скорее всего, будут им незнакомы. Практика встреч должна призывать к целостности и способствовать психологической безопасности, чтобы не сосредотачиваться на индивидуальном эго.

В отличие от самоуправления или целостности, идея введения организационной цели, вероятно, легче всего заручается поддержкой. В наши дни это стандартная организационная практика — хотеть иметь представление о цели, которую организация пытается достичь.Однако чувство эволюционной цели выходит за рамки часто пустых, часто мягких корпоративных заявлений о цели.

Чувство эволюционной цели признает, что организация сама по себе определяет свою цель. Подлинная цель не может быть навязана сверху. Организации должны прислушиваться к этой цели и прислушиваться к тому, как она меняется. Им также необходимо часто формулировать цель, чтобы она стала живой частью процесса принятия решений в организации, включая создание пространства для выслушивания на каждом собрании того, поддерживает ли собрание цели организации.Согласование с целью организации должно быть ключевой частью процесса найма.

В дополнение к подробному рассмотрению всех этих областей с подробным описанием и примерами в книге обсуждается, как создавать или менять организации, чтобы они были более бирюзовыми. Также кратко обсуждается, как эти идеи могут применяться за пределами организаций.

В целом, я думаю, что взгляд Лалу на организационное развитие ценен, если вы воспринимаете его как исследование архетипа, а не как путеводитель. Я верю, что мы можем создавать организации, в которых у людей будет больше автономии, больше места для человечности и более глубокое понимание личных и организационных целей, чем это принято сегодня.Это выглядит именно так? Я не знаю. Это больше похоже на это, чем на парадигму Достижения-Оранжевого? Вполне возможно.

От себя лично: хотя я никогда не работал в организации Эволюционно-Бирюзового цвета, я работал в организации, где для некоторых ролей в некоторые моменты мир был почти Бирюзовым Эволюционером: был высокий уровень автономии и гибкости в том, какую работу делать (в рамках данной роли), были официальные организационные программы, которые поощряли целостность и быть больше, чем просто ваша профессиональная маска.Это длилось недолго. Это зависело от организации, имеющей высокие темпы роста выручки, что позволяло иметь маржинальную прибыль. Это зависело от организационной культуры, которая не понимала, что наем по определенной концепции «лучших» отбирается для узкой, однородной культуры. Учитывая как хорошее, так и плохое в этом опыте, я подхожу к идее устойчивой, справедливой, разнообразной эволюционно-бирюзовой организации с некоторым трепетом. Тем не менее, я могу с энтузиазмом говорить о чувствах смысла, цели, радости и внутренней мотивации, которые приходят, когда условия действительно указывают на эволюционно-бирюзовое направление.

Бирюза в моде: организации будущего и их деятельность в Украине

Бирюза в моде: организации будущего и их деятельность в Украине

Несколько десятилетий назад компании выпускали стандартную продукцию, а их гибкость ограничивалась корректировкой объемов производства и была направлена ​​на максимизацию прибыли. Администрирование таких организаций требовало планирования и строгой управленческой иерархии, а сотрудники выполняли простые функции и были легко заменяемы.Для защиты своих прав они создали профсоюзы. Про профсоюзы горняков слышали все, а про профсоюз или забастовку программистов кто-нибудь слышал? Времена изменились – в экономике знаний ключевым является человеческий капитал, и задача предпринимателей – максимально использовать его потенциал. Бытует мнение, что лучше всего это делают «бирюзовые» компании.

Мир быстро меняется – у компаний нет другого выбора, кроме как следовать тенденциям

Скорость изменений поразительна.Сегодня не все вспомнят такую ​​компанию, как Polaroid, с более чем 50-летней историей, глобальным продуктом, максимальной прибылью в 1991 году и банкротством в 2001 году. В таких условиях скорость принятия решений является высшим приоритетом. Компании с громоздкой иерархической и бюрократической структурой не только тратят деньги на свое администрирование, но и не умеют быстро адаптироваться к технологическим вызовам и изменениям потребностей клиентов. Кроме того, люди становятся более независимыми и склонны ценить свою свободу, семью и свободное время.Таким образом, традиционные методы мотивации становятся все менее эффективными.

Менеджеры дорогие. Пора избавиться от них

В книге «Открытие организаций будущего» Фредерик Лалу подробно рассматривает эволюцию организаций от строгих иерархических структур до самоуправляемых образований. В целом он называет 5 стадий и каждой из них присваивает цвет. По мнению автора, компании, работающие в соответствии с принципами самоуправления, являются «бирюзовыми».Менеджмент в таких организациях отсутствует – любой сотрудник может повлиять на любое решение. Это дает максимальную свободу сотрудникам, а также экономит их время и усилия, которые в противном случае были бы потрачены на «ублажение начальника», а не на достижение максимальной производительности.

«Бирюзовые» компании вполне успешны

Предприятий, применяющих методы самоорганизации, довольно много. «Правило 20% времени» в Google, наверное, было самым известным примером подхода, который позволял всем сотрудникам компании работать 1 день в неделю над собственными проектами.Благодаря этому появились Google News, Gmail и AdSense. Несмотря на то, что эта инициатива была прекращена, «бирюзовые» компании работают. Например, компания Buurtzorg Nederland, занимающаяся уходом за пациентами после перехода на «бирюзовые» методы ведения бизнеса, увеличила количество сотрудников в 700 раз, а скорость выздоровления пациентов стала на 40% выше, чем у конкурентов. Сотрудники объединены в команды. Каждая команда самостоятельно решает, с кем и как работать. Украинская «бирюзовая» компания UPTech, работающая в сфере IT-аутсорсинга, подтверждает, что после внедрения нового подхода у нее низкая текучесть кадров, идеальная атмосфера в коллективе, а также высокий показатель удовлетворенности клиентов.

«Бирюзовый» подходит не всем

Предельная прозрачность и свобода доминируют в «бирюзовых» компаниях. UPTech предоставляет своим сотрудникам доступ к финансовым отчетам, размерам заработной платы, контактам клиентов, а также информацию о столкнувшихся проблемах и ошибках. Это был сложный переезд, учитывая, что работники могут влиять на свою зарплату, но в итоге он не вызвал ни напряженности, ни значительного увеличения расходов. Это свидетельствует о высоком уровне сознательности и ответственности персонала, но во всех ли компаниях это есть? Сотрудники UPTech отмечают, что одной из главных задач для них является поиск людей, которые смогут работать в такой атмосфере и разделять философию компании.В то же время «бирюзовая» организация не является универсальным средством и не защитит вас от стратегических просчетов и провалов.

Реализация «бирюзовых» подходов требует уверенности и доверия. Еще не хватает опыта

Многие компании создаются как «бирюзовые» – семья или друзья собираются вместе и создают предприятие, где каждый имеет право голоса. Такие компании могут быть очень успешными. По мере роста компании возникает иерархия, и учредители должны делегировать обязанности сотрудникам.Однако очень немногие из них готовы предоставить всем сотрудникам право принимать решения по всем вопросам в компании. Те, кто готов делегировать такую ​​ответственность, должны установить правила игры в организации, которые они должны соблюдать сами. Опыт может облегчить работу таких организаций, хотя информации о «бирюзовых» компаниях пока мало. Представители UPTech подтверждают, что кроме книги Лалу информации очень мало.

Многие компании ищут талантливых сотрудников, но очень немногие из них способны раскрыть свой потенциал в полной мере. «Бирюзовые» компании пытаются это сделать. Опыт этих компаний еще требует времени, чтобы доказать свою эффективность, но не станут ли нынешние «традиционные» лидеры лишними, если они будут пренебрегать странными новичками, которые не несут никаких управленческих расходов и могут принять любое решение за несколько секунд?

Reinventing Organizations Фредерик Лалу

Ознакомьтесь с нашей серией обязательных к прочтению HR.Наша цель — помочь тем, кто составляет рабочую силу в организациях, быть открытыми для лучшего из того, что написано в их ремесле. HR — настолько обширная тема, что в список обязательных к прочтению входит множество вдохновляющих книг об организациях, менеджменте, подборе персонала, трудоустройстве и даже об антропологии, социологии и психологии!

Наш выпуск 3 посвящен организациям будущего. Ознакомьтесь с нашим кратким изложением книги Фредерика Лалу «Переосмысление организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания» (2014 г.), чтобы понять, как различные организационные парадигмы развивались вместе с человеческим сознанием и как мы можем создавать больше смысла и удовлетворения в следующий этап.

Переосмысление организаций: руководство по созданию организаций, вдохновленных следующей стадией человеческого сознания «освобождение»

компаний. Но книга предназначена не только для посвященных, которые уже знают о «освобожденных» организациях. Он также предлагает увлекательную историю, эволюционную теорию и типологию организаций, которые могут помочь любому получить полезную информацию о современном менеджменте.Работа Лалу может помочь понять разрыв, который может быть между человеком и организацией, к которой он принадлежит, когда они действуют в рамках разных парадигм. Книга исследует растущее недомогание отдельных лиц в организациях.

То, как сегодня работают менеджеры, все больше устаревает. Больше сотрудников, чем когда-либо прежде, чувствуют себя оторванными от своей компании. Крупные организации задушены бюрократическими процессами и в значительной степени стали неспособны к изменениям. Сотрудники тратят много времени на бесполезные встречи и бессмысленную бумажную работу, что оставляет их разочарованными и несчастными.Мы все ищем более значимое рабочее место, сообщество, цель и аутентичность. Мы хотим привлечь к работе всех, кто мы есть. Нам нужны не только более просвещенные лидеры, нам также нужны другие структуры и практики, которые учитывают смысл и цель.

Фредерик Лалу получил инженерное образование в Брюсселе. Он получил степень MBA в INSEAD, а затем окончил школу коучинга в Колорадо. Он проработал 10 лет в международной консалтинговой фирме по вопросам стратегии, прежде чем стал независимым корпоративным коучем.В 2014 году он самостоятельно опубликовал Reinventing Organizations на английском языке. Чуть более чем за два года было продано более 100 000 копий. Книга была переведена на многие языки, в том числе на французский в 2015 году.

Цель состоит в том, чтобы помочь придать больше смысла

Фредерик Лалу стремится убедить читателя в том, что возможны новые виды организаций, соответствующие более высокому уровню сознания. Большинство организаций сегодня работают в рамках ограничительных управленческих парадигм.Но только предлагая новые модели, можно сделать ненужными старые. Лалу цитирует американского футуролога Ричарда Бакминстера Фуллера: «Вы никогда ничего не измените, борясь с существующей реальностью. Чтобы что-то изменить, создайте новую модель, которая сделает существующую модель устаревшей».

Эпоха Интернета ускорила развитие распределенного интеллекта и упадок иерархии старого образца. Сегодня мы должны изменить нашу систему ценностей и изобрести новые способы более осмысленной работы. Каждый может почувствовать, что нынешние организации достигли своего предела.Многие из них производят ощущение бесполезности и пустоты. Они делают несчастными своих сотрудников, причем не только тех, кто находится внизу пирамиды. На каждом уровне пирамиды есть пустота!

Мы достигли стадии, когда мы часто преследуем рост ради роста, состояние, которое в медицинской терминологии можно было бы назвать просто раком.

Как организации могут создавать смысл и избегать цинизма? Лалу наблюдал за 12 новаторскими организациями, которым удалось создать новую, более осмысленную модель работы.Они могут вдохновить всех остальных, потому что не основаны на чисто теоретической модели или недосягаемой утопии. Они дают нам очень конкретные идеи, которые помогают продвинуть нашу организацию вперед и сделать следующий эволюционный шаг.

Историческая типология организаций: парадигмы Лалу

На протяжении всей истории изобретаемые типы организаций всегда соответствовали господствующему мировоззрению и уровню сознания.

  • Импульсивный Красный — первая организационная парадигма.Эти организации основаны на произвольном насилии. Один лидер обладает неограниченной хищнической властью. Эта парадигма была доминирующей в эпоху империй и королевств. Его до сих пор можно найти в мафиях и бандах. Это необходимо во враждебных средах, но быстро сталкивается с ограничениями в стабильных и сложных средах. Символом импульсивной красной парадигмы является волчья стая.
  • Конформист Амберис вторая парадигма. В его основе строгий моральный кодекс, закон, порядок, стабильность и предсказуемость.Он был разработан для реализации масштабных амбициозных долгосрочных проектов, таких как строительство соборов и колониальных империй. Сегодня вы можете найти эту парадигму в религиозных учреждениях, государственных учреждениях, школьной системе и армии. Это представляет собой значительное улучшение по сравнению с предыдущей моделью, потому что можно планировать заранее и внедрять стабильные крупномасштабные процессы. Эти очень иерархические организации возглавляет патерналистская фигура. Их главным ограничением является жесткость: сотрудникам не разрешается мыслить или дышать нестандартно.Модель плохо подходит для изменяющихся условий. Его символ – армия.
  • Достижение Оранжевый , третья парадигма, возникшая в эпоху Просвещения и быстро распространившаяся во время промышленной революции. Он основан на эффективности, материализме и науке. Большинство современных крупных организаций работают в соответствии с парадигмой «оранжевых достижений». Его основными преимуществами являются инновации, управление, основанное на целях, которое оставляет больше свободы в средствах для достижения целей, и меритократия.Но у него есть и ограничения: он не принимает во внимание воздействие производства — например, загрязнение и неравенство. Больше всего этим организациям не удается придать индивидуальный и коллективный смысл тем, кто к ним принадлежит. Символом парадигмы Achievement Orange является машина.
  • Плюралистический зеленый , четвертая парадигма, способствует гармонии, справедливости, сотрудничеству и консенсусу. Возникновению этой парадигмы мы обязаны отменой рабства и религиозной свободой.Он стал все более популярным в 1960-х годах с развитием некоммерческих организаций. Но сегодня некоторые коммерческие организации также отождествляют себя с этой парадигмой. Он основан на разделении власти и расширении прав и возможностей сотрудников, корпоративной культуре, основанной на общих ценностях, вдохновляющей миссии и полной интеграции всех заинтересованных сторон (не только акционеров). Но эти организации попали в ловушку парадокса: они делают вид, что защищают равенство, но считают себя выше других. Часто они не предлагают жизнеспособных альтернатив организациям типа Orange.Символ плюралистической зеленой парадигмы в семье.
  • Эволюционный Теалис последняя парадигма. Сегодня он находится только в зачаточном состоянии. Это цель, к которой мы стремимся. В то время как все другие парадигмы были основаны на идее о том, что ресурсы ограничены, Эволюционный Бирюзовый полагается на доверие и изобилие. Это соответствует следующему этапу эволюции человеческого сознания. Применительно к организациям парадигма рассматривает организацию как независимую силу со своей собственной целью, а не просто как средство достижения целей руководства.Эти Бирюзовые организации являются самоуправляемыми. Подобно клеткам живого организма, они функционируют автономно. Люди привносят в работу все, что они есть, включая свои эмоции, слабости и интуицию. Люди находят себя в этих организациях, но не питают свое эго. У них есть цель. Символом Эволюционного Бирюзового является живой организм.

Давайте покончим со всеми предвзятыми представлениями об освобожденных фирмах

Мы склонны думать, что освобожденные фирмы не имеют структуры, руководства и управления.Нет ничего более далекого от правды. Вам нужны вдохновляющие лидеры, чтобы поделиться сильным видением. Цель тоже нуждается в какой-то структуре. В освобожденных компаниях нет идеального равенства. Члены не должны все соглашаться для принятия решения (что подразумевало бы бесконечные встречи). На самом деле освобожденным «бирюзовым» организациям нужны структуры и практики, которые позволяют наиболее компетентным и мотивированным людям брать на себя ответственность в той или иной ситуации.

Органические и естественные иерархии заменяют фиксированную пирамидальную иерархию других организаций.Четкие и структурированные процессы необходимы для того, чтобы сделать возможной индивидуальную автономию и обеспечить гармоничную коллективную эффективность. Не существует одного лучшего способа добиться этого. Каждая компания должна найти свой собственный метод, который будет зависеть от ее истории, культуры, активов и конкретных задач. Другими словами, шаблона нет: все Бирюзовые организации уникальны. Они также постоянно меняются: все время вносятся коррективы и модификации, чтобы лучше служить целям организации.

Несколько современных примеров Бирюзовых организаций

Фредерик Лалу изучил 12 Бирюзовых организаций, работающих в разных секторах и странах.Он подробно описывает, как они работают, поэтому эту парадигму больше нельзя назвать утопической и нереалистичной. Все они частично (или полностью) избавились от менеджеров. Функции централизованной поддержки очень малы.

Вот два из двенадцати примеров, перечисленных в книге:

  • Buurtzorg — поставщик услуг по уходу на дому в Нидерландах. Доминирующие компании в этом секторе раздробили работу медсестер, чтобы сделать их более продуктивными, лишив их смысла и свободы. Напротив, медсестры Buurtzorg организуют свою работу автономно.Они лечат одних и тех же пациентов в течение длительного периода времени, проводят с ними время и находят смысл в их работе. Самоуправляемые бригады из 10–12 медсестер работают без начальника и сами решают, как выполнять свою работу. В случае необходимости они могут рассчитывать на помощь региональных тренеров, но они над ними не властны. Пациенты, за которыми ухаживает Buurtzorg, стали здоровее и счастливее. Модель Буурцорга оказалась настолько успешной, что вдохновила многие другие компании по всему миру.
  • FAVI — французская промышленная компания среднего размера, специализирующаяся на литье под давлением.Он производит автомобильные детали для крупных автомобильных компаний и другие детали для других отраслей промышленности. Компания была создана в 1957 году. В 1980-х годах компания была преобразована в компанию, ориентированную на клиента. Новые автономные и ответственные команды заменили старую структуру. Ценности компании включают «любовь к покупателю» , «доверие к инновациям» … Favi — свободная компания первого поколения. Его изучали несколько поколений гуру менеджмента.

Мероприятия по взаимодействию с общественностью | Искусство Болдта живое | Некоммерческие художественные организации

Спасибо, доноры фонда Act 2

Жертвователи Act 2 Fund, подобные перечисленным здесь, демонстрируют свою поддержку искусству во время большой нужды.Благодаря их щедрости Центр может начать восстанавливаться после неожиданного перерыва и продолжать предоставлять исключительный опыт, который вдохновляет, привлекает и обучает посредством искусства. Спасибо, что помогли нам поднять занавес для Акта 2! Нажмите на поля ниже, чтобы увидеть список доноров Акта 2.

Анонимный (2)
Аноним (3)
Анонимный фонд*
Advance Auto Parts — Джон Ф. Бергстрем
Амкор
Джим и Сью Бере
Фонд B&R Bock
Дело Гордона
Первый кредитный союз сообщества
Дебора и Игнасио Кортина
Джудит А.Дероше
Дэн и Бет Флаэрти
Джон и Морган Хогерти
Ювелирная взаимная группа
Финансовая группа Джонсон
Роберт и Линн Келлер
Стефани Лонг и Эндрю Хетцель
Чак и Барб Мерри
Анджело и Дженнифер Ниниваджи
Сплетение Корпорация
Кэти Зайферт
Джон и Мэри Сенсенбреннер
Тривент
Натан и Холли Ван Зеланд
Майк и Пегги Веллер

Анонимный (2)
Аноним (2)
Джон и Дайан Баркмайер
Стефани Беккер и Нил С.Ван Россум
Бергстрем Автомотив
Фонд Ричарда А. и Дженнифер А. Бергстром*
Рене и Том Болдт
Кейт и Том Берджесс
Гэри и Эми Себульски
Дарвин и Жанетт Копман
Джон и Кэтрин Дэвис
Д. Джон и Сьюзен Дерксен
Крейг и Ребекка Данфи
Компания Галлоуэй
Рэй и Джин Джорджен
ГЛК Фудс
Дебора С. Гриффит
Благотворительный фонд Дина и Пэм Грюнер
Благотворительный фонд Билла и Энн Гийон*
Дэн и Кэти Хейн
Семейный фонд Джона Быковски*
Фрэнк и Ким Кирни
Др.Келли и мистер Крис Кеннеди
Лесли Киффер
Семья Пола и Бренды Клистер
Джон и Бекки Краузе
Кент и Пэт Ламкинс
Карен Лоус
Шон и Кристи Лемери
Семья Линдгрен-Галлоуэй
Дэвид и Кэтрин Литтлджон
Благотворительный фонд доктора Сьюзан А. и Тимоти Дж. Мэй *
Лора, Грег, Вивиан и Ава Меронк
Миллер Электрик
Мулен Руж! Мюзикл
Семейный фонд Рональда и Рутеллин Мусил*++
Николет Национальный банк
Томас Дж.Проссер
Семейный фонд Томаса и Кортни Реттлер*
Фонд Дуга и Карлы Салмон
Сью Шульц Благотворительный фонд
Гарри и Бонни Шпигельберг
Уэйн и Дороти Стофлет
Дар Штумпф
ThedaCare
Терри и Дженнифер Тимм
Дэвид и Тари Тойвонен
Шери и Дин Тузинкевич
Энн и Майк Апчерч
Мария Ван Лаанен
Фонд искусств Уилбура А. Восса *
Памяти Стиви Шмидта — Элизабет Уотсон
Уолт и Алин Зерреннер
Тим и Джейн Цук

Аноним (32)
Музыкант и сторонник искусства.
Семейный фонд Авраама*
Адриана Макклир
Эйми Залески и Алиса ДиСальво
Эл и Барб Каттани
Элисон Фибиг
Аманда Крюгер
Эндрю и Эшли Болдуин
Эндрю Инс
Анита Бизе
Энн Свечиховски
Бейкер Тилли Вирхов Краузе, ТОО
Барбара и Билл Келли
Бекки и Рассел Оверхольт
Берни и Пэт Мартин
Бетти и Стив Хартман
Боб и Дебби Фокс
Боб и Джерри Хеффрон
Семейный фонд Боба и Яна Фарбах*
Боб и Кейт Джинен
Боб и Мэри Хубер
Брэд Цебульский
Брент и Шон Скотт
Брайан и Николь Доберт
С.Фредерик
Семейный фонд К. Рэймонда и Мэри Р. Дурки*
Кэнди и Уэйн Русин
Кэрол и Луи Чихак
Кэрол М. Блок
Кэрол Радтке
Кэролайн Смит
Екатерина и Александр Кодат
Кэти Скотт
Семья Чарли и Женевив Войссем
Кристин Блок
Кристин Грэмс и Юджин Стефански
Кристин М. Хартман
Синди Лаудольф
D Холли Лайфке
Дейл и Кэрол Вестфаль
Дейл и Пенни Шабер
Дэн и Франсин Кросс
Дэн и Мэри Флэннери
Дэррил и Мэри Лу Зар
Дэйв, Ким и Макс Ритцоу
Дэвид и Кэрол Боде
Дэвид и Ян Хегг
Дэвид и Джанет Джонсон
Дэвид и Мэйбл Фолькер
Дэвид и Никки Раст
Дэвид и Сандра Миллер
Дэвид Дж.Нойбауэр
Дин и Джули Ихленфельдт
Деб Ли
Дебби и Джон Виганд
Деби Дебберт
Дебра Макдауэлл и Ларри Сойер
Дебра С. Ринальди
Деннис и Констанс Кристенсон
Деннис и Нэнси Швенке
Деннис и Куинн Мартинсон
Дик и Линда Николай
Дик Джонс
Донна и Том Клементи
Доктор Дуглас Брахи
Семейный фонд доктора Гилберта и Барбары Мюллер*
Др.Наташа Эдвин
эбони Энн Харви
Эд и Джуди Бейсман
Эдвин и Мэри Джейн Рено
Эллен Гардафи
Эмили Вишневски и Джейкоб Понкрац
Первый Бизнес Банк
Форе Девелопмент
Фокс Вэлли Фитнес
Фрэнк и Николь Подожил
Джордж и Маргарет Эванс
Джеральд Б. Хенли
Джерри и Рик Мэрион
Джерри и Дебби ВанДеХей
Джина Гловер и Джеффри Бейригер
Отряд девочек-скаутов 8220
Грант и Сьюзен Бертч
Грета Хаммонд
Гвендолин Швандт
Харви и Маргарет Лоренц
Семейный благотворительный фонд Heid Music *
Холли и Зеб Раттер
Холли Стиген
В честь Кэндис Крайнер — Дениз Ботц
Памяти Джойс Джонстон Ван Осс — Дэвид Лоос
Джеймс и Джанет Хеммен
Джеймс Хайнзен
Джейн Верел
Джанет Мейер
Дженис и Делмер Уотсон
Джин и Кен Вандер Хайден
Жаннин Райс-Краб
Джефф и Лори Лансер
Джефф Шарп
Дженни Эйкельберг
Дженнифер и Кевин Риз
Дженни Суонсон, Ph.Д.
Джерри и Эми Берендт
Джерри Глейз
Джессика и Марк Тиль
Джилл Гостиша
Джим и Эми Хендрик
Семейный фонд Джима и Линды Буркхард*
Джим и Тэмми Хеммен
Джим Шмитц
Джим Шили
Джоан Уолдт
Джоанна и Питер Хорват
Джоди Тьюс
Джоэл Марквардт и Марион Кэй-Марвардт
Джон и Джуди Баррагри
Джон и Мэри Кревкур
Джон и Мэри Кей Пуджальс
Джон и Сьюзен Макфадден
Джозеф и Тереза ​​Бурасса
Джош и Эрин Чудакофф
Джош Дьюклоу
Джудит и Ричард Эрл
Джуди Л.Браун
Юлия Видани
Джули Бекстром
Кейтлин Мейерс
Карен и Билл Монфре
Карен Боуэн и Энн Боуэн-Потрац
Карен И. Андерсон
Карен Крюгер
Кейт Пфендтнер
Кэти Уоллес
Кэти, Джим, Сэм и Лиз Дюшарм
Кэти Эриксон
Кит и Линда Мьюри
Кит и Трина Докстатор
Келли Беррилл
Келли и Симус Ведж
Кевин и Анджела Гиллиган
Кевин и Келси МакЭлрат
Кирк и Сьюзан Фромхарт
Кристин Сотер
Лалу и Джон Бере
Ламонт и Рут Карпентер
Ларри и Пэт Роджерс
Ли и Эми Аллинджер
Линда А.Болдт
Линда и Стив Столл
Линда Велхаус
Лиза Нортман
Лиза Шован
Лорри Формелла
Лу и Корин Блащик
Лукас и Эмбер Мейер
Линда Палм
Линн и Клинтон Харди
Марк Пети и Кимберли Слэттери
Марк и Барбара Уилсон
Марк и Лэйни Ренфро
Марк Поллард и Джилл Энос
Марло Осмонд
Марти Хемволл
Мэри и Дуг Катхилл
Мэри Бет Герке
Мэри Фоут
Морин Валленфанг
Мелани и Джо Миллер
Мерни Ролофф
Майкл и Кэрол Покорны
Майкл и Патрисия Джадж
Майкл и Присцилла Дэниэлс
Майкл Слипер и Шеннон Нойманн
Мишель и Томас Вербос
Мишель Граф
Майк и Джеки Лингг
Майк и Паула Морген
Майк и Сью Кейзерс
Митчелл и Джин Мроз
Г-н.Джейсон Бёрджетт и миссис Джейми Клэй-Бёрджетт
Натан Литт
Николас Дж. Райзинг и доктор Люси Вёрфель
Нита Шуэльке
Пэт Хетланд
Пэт Хёрби
Патрисия Бартельс
Патрисия Спренгер
Патрик и Мэри Класс
Пол и Барбара Ристау
Пол и Лиза Бонс
Питер и Лори Акелл
Питер и Марла Нельсон
Филипп и Эллен Роу
Портези Итальянская еда
Рэнди и Ронда Махони
Рид и Патрисия Шуновер
преп.Гэри и Полин Ноклеберг
Рич и Лори Бэтли
Ричард и Колетт Ром
Ричард и Кэти Русам
Ричард Д. Райн
Рик и Лил Фаренкруг
Рик и Сью Детьен
Рита Маккомбер
Роберт и Мэри Лу Джонс
Роберт и Розетта Хан
Робин и Майкл Рейф
Робин Беркен
Родни и Джули Хут
Роджер и Нэнси Орлади
Рон и Кей Робертс
Рудольф и Кимберли Лин
Райан Панцер
Салли Кейни-Лауэр
Сандра Флетчер
Скотт и Чери Мерфи
Скотт и Кэти Джекман
Скотт и Сэнди Эйтан
Шарон Бергсма
Шелли мама
св.Медицинский центр Бернарда для животных
Стивен и Джанин Тимм
Стив и Бонни Смих
Стив и Хайди Зич
Стив и Шэрон Уилмет
Сьюзан Хлинак
Сьюзан Моррисси
Терри и Марлен Теде
Тао Нгуен
Семья Коннерс
Семья Догарти
Семья Дангар
Семья Кейн
Семья Ружо — Джим, Шерри и Джексон
Семья Томас
Семья Томпсонов
Семья Варнке
Тим и Крис Марек
Тим и Элисса Хоффман
Тимоти и Натали Бергстром
Тодд и Эллен Нидхэм
Том и Энн Шёнинг
Том и Дайана Моррисси
Том Пайнберг
Тони и Рут Грейзингер
Семейный фонд Тухшерер
Уильям и Биргит Дирберг
Золи и Кэти Кадар

По состоянию на 20.06.21

*Через Общественный фонд региона Фокс-Вэлли
++На средства фонда McCormick Foundation
.

Вопросы?

Свяжитесь с нашей командой разработчиков по телефону (920) 730-3736 или по электронной почте[email protected]ком.

Центр исполнительских искусств Fox Cities является некоммерческой организацией 501(c)(3). Все взносы в фонд Act 2 не облагаются налогом в той степени, в которой это разрешено законом.

Произошла ошибка при настройке пользовательского файла cookie

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности. Если ваш браузер не принимает файлы cookie, вы не можете просматривать этот сайт.


Настройка браузера на прием файлов cookie

Существует множество причин, по которым файл cookie не может быть установлен правильно.Ниже приведены наиболее распространенные причины:

  • В вашем браузере отключены файлы cookie. Вам необходимо сбросить настройки браузера, чтобы принять файлы cookie, или спросить вас, хотите ли вы принимать файлы cookie.
  • Ваш браузер спрашивает, хотите ли вы принимать файлы cookie, и вы отказались. Чтобы принять файлы cookie с этого сайта, нажмите кнопку «Назад» и примите файл cookie.
  • Ваш браузер не поддерживает файлы cookie. Попробуйте другой браузер, если вы подозреваете это.
  • Дата на вашем компьютере в прошлом.Если часы вашего компьютера показывают дату до 1 января 1970 г., браузер автоматически забудет файл cookie. Чтобы это исправить, установите правильное время и дату на своем компьютере.
  • Вы установили приложение, которое отслеживает или блокирует установку файлов cookie. Вы должны отключить приложение при входе в систему или проконсультироваться с системным администратором.

Почему этому сайту требуются файлы cookie?

Этот сайт использует файлы cookie для повышения производительности, запоминая, что вы вошли в систему, когда переходите со страницы на страницу.Предоставить доступ без файлов cookie потребует от сайта создания нового сеанса для каждой посещаемой вами страницы, что замедляет работу системы до неприемлемого уровня.


Что сохраняется в файле cookie?

Этот сайт не хранит ничего, кроме автоматически сгенерированного идентификатора сеанса в файле cookie; никакая другая информация не фиксируется.

Как правило, в файле cookie может храниться только та информация, которую вы предоставляете, или выбор, который вы делаете при посещении веб-сайта.Например, сайт не может определить ваше имя электронной почты, если вы не решите ввести его. Разрешение веб-сайту создавать файлы cookie не дает этому или любому другому сайту доступ к остальной части вашего компьютера, и только сайт, создавший файл cookie, может его прочитать.

.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.