Фред райхельд: Фред Райхельд — МИФ

Содержание

читать, слушать онлайн на Smart Reading

О книге

«Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5% своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50%. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании.

Зачем читать

  • Оценить уровень лояльности клиентов вашей компании.
  • Извлекать из клиентоориентированности «хорошие» прибыли.
  • Вдохновиться примером ведущих мировых компаний и выйти на новый уровень управления.

Об авторе

Фред Райхельд — партнер компании Bain & Company. Входит в совет директоров компаний FirstService и Rackspace, которую в 2011 году журнал Fortune назвал одним из 100 лучших мест работы, кроме того, ее неоднократно включали в топ-50 работодателей Великобритании по версии Financial Times. Создатель индекса искренней лояльности NPS, Фред Райхельд убежден: «Большая часть жизни — это поиск людей и организаций, достойных нашего доверия. Вот почему морские пехотинцы никогда не испытывают проблем с вербовкой».
Роб Марки — обладатель степени МВА Гарвардской школы бизнеса, руководит клиентской стратегией компании Bain & Company по всему миру. В течение 20 лет он вместе с Фредом Райхельдом занимался проблемой повышения лояльности клиентов. «В мире интернета прятаться некуда, так что в нем придется зарабатывать искреннюю лояльность. Компании будет вынуждены поступать правильно или выходить из бизнеса».

Smart Reading — «Искренняя лояльность» Фред Райхельд:…

«Искренняя лояльность» Фред Райхельд: (https://bit.ly/2xAzxQm): Индекс лояльности клиентов (NPS): всего один вопрос, который поможет бизнесу развиваться.

Индекс лояльности NPS — индекс определения приверженности потребителей товару или компании (индекс готовности рекомендовать), используется для оценки готовности к повторным покупкам.

Довольный потребитель — это живые деньги и ходячая реклама. Если для вас клиентский сервис и лояльность – не пустые слова, рекомендуем вам прочитать саммари «Искренняя лояльность».

В 2001 году Райхельд проводил исследование более чем в 400 компаниях Америки, где основной задачей было измерение влияния лояльности клиентов (NPS) на её темпы роста.

Исследователь опросил 150 тыс. потребителей более 400 компаний и выяснил, что клиент может быть удовлетворен продуктом и сервисом и на словах готов совершать повторные покупки. Но из этого вовсе не следует, что он действительно останется с компанией и будет тратить больше денег. Зато вопрос о том, рекомендовал бы человек эту компанию своим друзьям и знакомым, оказался лакмусовой бумажкой: корреляция с реальным экономическим поведением.

ВЫВОД: лояльный потребитель готов ради компании поставить на кон собственную репутацию. Из этого исследования родилась концепция чистого индекса поддержки (Net Promoter Score, NPS), по которой рост выручки связан с числом эмоционально лояльных клиентов.

NPS — это простой и практичный способ категоризации клиентов на основании ответа на единственный вопрос. На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и равнодушных.

Измерение индекса лояльности NPS включает в себя несколько шагов:

1. Потребителям предлагается ответить на вопрос «Какова вероятность того, что Вы порекомендуете компанию/товар/бренд своим друзьям/знакомым/коллегам?» по 10-балльной шкале, где 0 соответствует ответу «Ни в коем случае не буду рекомендовать», а 10 — «Обязательно порекомендую».

Также можно задавать по меньшей мере еще один уточняющий вопрос: «Назовите основную причину своей оценки?».

2. На основе полученных оценок все потребители разделяются на 3 группы:

«Промоутеры» (сторонники) – поставившие оценки 9 и 10. Согласно Райхельду, это клиенты, которые в высокой степени лояльны компании и с очень большой вероятностью будут рекомендовать ее своим знакомым.

«Пассивные» (нейтральные) – давшие оценки 7 и 8. Cчитаются «пассивными» клиентами, которые не то, чтобы очень сильно готовы рекомендовать компанию, но и не то чтобы очень сильно ей недовольны.

Детракторы (критики) – давшие оценки от 0 до 6 – недовольные клиенты, которые скорее не будут рекомендовать Компанию своим друзьям/знакомым, и, более того, могут даже «отсоветовать» пользоваться ее услугами.

3. Непосредственно расчёт индекса NPS.

Чтобы получить индекс NPS, нужно вычесть процент
критиков (детракторов) из процента сторонников (промоутеров). Число может колебаться от −100 (если все опрошенные пользователи — критики) до +100 (все сторонники). NPS больше нуля считается хорошим, а оценка +50 указывает на отличную лояльность.

Простота шкалы от 0 до 10 позволяет компаниям быстро измерить чувства и отношения клиентов. Уточняющий вопрос открытого типа дает им возможность услышать причины такого отношения словами самих клиентов, что позволяет избежать искажений, создаваемых заранее составленными ответами традиционных анкет по оценке уровня удовлетворенности клиентов.

Обычно клиентов можно четко разделить на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий со стороны компании.

ПРОМОУТЕРЫ. Люди, которые ставят оценку 9 или 10 баллов, указывая, что их жизнь стала лучше в результате взаимодействия с компанией.

Они ведут себя как лояльные клиенты, обычно совершающие повторные покупки и оставляющие в компании наибольшую долю своих расходов.

Они рекомендуют компанию друзьям и коллегам, что следует из их ответа на заданный вопрос. Тратят время, чтобы принять участие в опросе, и дают компании конструктивную обратную связь и предложения.

ПАССИВНЫЕ. Люди, поставившие компании 7 или 8 баллов, получили именно то, за что заплатили, и не более. Это пассивно удовлетворенные клиенты, их нельзя назвать лояльными.

С рыночной точки зрения, они демонстрируют совсем другое отношение и поведение. Они редко рекомендуют компанию, а даже если и делают это, то обычно с оговоркой и без энтузиазма.

Если их взгляд упадет на предложение скидки или заманчивую рекламу конкурента, они с большой долей вероятности переметнутся к нему.

ДЕТРАКТОРЫ. И наконец, некоторые люди ставят оценку 6 баллов и ниже, и это указывает на то, что взаимодействовать с компанией им не понравилось.

Они не принадлежат к команде довольных клиентов. Они не удовлетворены, недовольны и даже удручены тем, как с ними обошлись. На все лады ругают компанию перед друзьями и коллегами.

Если они не могут быстро отказаться от взаимодействия (например, при наличии долгосрочных контрактов или при отсутствии на рынке конкурентов с аналогичным предложением), то всячески досаждают компании, строча жалобу за жалобой и увеличивая расходы.

Компании систематически должны выделять среди своих клиентов промоутеров и детракторов. Категории и соответствующая обратная связь должны быть понятны интуитивно не только аналитикам, но и сотрудникам, непосредственно работающим с клиентами, и эту информацию нужно систематически обрабатывать и доводить до сведения.

NPS не даст результатов, пока компании не начнут действовать на основе того, что они узнали, то есть пока не «замкнут контур» между знаниями и действиями.

Процессы в рамках такого «замкнутого контура» должны быть не просто дополнением к основной работе, а неотъемлемой частью ежедневного управления компанией.

Руководители должны считать увеличение количества промоутеров и уменьшение числа детракторов критически важной миссией!

Адептами данной технологии стали многие компании, в число которых входят GE, Allianz, P&G, Intuit, Apple, American Express, Philips, eBay, Amazon и др.

На российском рынке данную технологию применяют такие компании, как Страховая Группа «АльфаСтрахование», «Красный Куб», «Мегафон Северо-Запад», «МТС», «РОСНО», «МИАН», TELE2, банк «Хоум Кредит», QIWI и другие

📚 Smart Reading: Маркетинг и продажи — https://bit.ly/2ItmaG0

Фред Райхельд — Fred Reichheld

Фред Райхельд

Фредерик Ф. Reichheld (родился 1952, Кливленд ) является самым продаваемым автором, лектором и бизнес — стратег New York Times , известный своими исследованиями и писать на бизнес — модели лояльности и маркетинга лояльности . Он является создателем Системы управления Net Promoter (NPS).

ранняя жизнь и образование

Райхельд получил степень бакалавра в Гарвардском колледже (1974) и степень магистра делового администрирования Гарвардской школы бизнеса (1978).

Карьера

Райхельд — сотрудник консалтинговой компании Bain & Company , где он работает с 1977 года. В 2003 году журнал Consulting Magazine назвал его одним из 25 лучших консультантов мира. Согласно The New York Times , он «положил конец экономике лояльности». В 2001 году журнал Economist назвал его «верховным жрецом культа лояльности».

Он входит в совет директоров Rackspace и FirstService, а также является инвестором и советником Promoter.io.

Письмо

Его книги включают «Эффект лояльности» (1996), « Правила лояльности!». (2001) и « Главный вопрос: получение хорошей прибыли и истинный рост» (2006). Он является автором статей для деловых изданий, в том числе восьми для Harvard Business Review . Он говорит о лояльности и других деловых темах на конференциях по менеджменту и подобных мероприятиях. Его работа над лояльностью освещалась в The Wall Street Journal, New York Times, Financial Times, Fortune, Business Week и The Economist.

Его последняя книга, « Последний вопрос 2.0: Как компании-сетевые промоутеры процветают в мире , ориентированном на клиентов» , стала бестселлером New York Times и написана в соавторстве с давним соавтором Робом Марки из Bain & Company. Обновленный и расширенный вариант своей книги 2006 года, главный вопрос , она фокусируется на Net Promoter Score (NPS), понятие он разработан на основе его исследований в области измерения удовлетворенности клиентов , удержание клиентов и ее связи с ростом выручки и рентабельности . Этот показатель служит индикатором лояльности и поддержки клиентов компании. В этой новой версии книги Райхельд переименовал NPS в «систему сетевого промоутера», чтобы подчеркнуть элементы подхода, выходящие за рамки метрики.

Ссылки

внешние ссылки

<img src=»https://en.wikipedia.org//en.wikipedia.org/wiki/Special:CentralAutoLogin/start?type=1×1″ alt=»» title=»»>

Искренняя лояльность. Ф.Райхельд, Р.Марки — Ассоциация КЛИК

Обзор полезных книг

Искренняя лояльность
Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь
Фред Райхельд и Роб Марки
The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World
Fred Reichheld Rob Markey

По мнению Фреда Райхельда, успех в бизнесе и в жизни зависит от того, улучшает компания жизнь людей или ухудшает. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, стратегии перекрестных продаж, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же при этом не появятся довольные клиенты, то рост компании будет недолгим.


Какова вероятность того, что я буду рекомендовать эту книгу для прочтения моим друзьям и коллегам? – 10 по 10-ти балльной шкале. 

Елена Наумчик,

Руководитель департамента управления качеством сервиса ФГУП «Почта России», Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности, Член международной ассоциации профессионалов по взаимоотношениям с клиентами Customer Strategy Network

Читателю может показаться, что книга Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» посвящена индексу NPS.  И действительно, каждый, кому интересно узнать о том, что означает этот индекс и как он считается, найдет в книге исчерпывающую информацию.  Но, чтобы рекомендовать эту книгу моим коллегам, одного этого было бы мне недостаточно.

Гораздо более ценным для меня стало то, что книга на многочисленных и, что особенно важно, современных кейсах демонстрирует эффективность ведения постоянного мониторинга мнений клиентов и оперативного реагирования компании на результаты такого мониторинга. Перед читателем предстает не просто описание одного из методов клиентской аналитики, но целостная модель создания клиентоцентричной компании.

Авторы подчеркивают важность постановки нового целевого показателя эффективности, определяющего отношение клиента к компании, способного заставить менеджеров вырваться из замкнутого круга текущих задач и краткосрочного планирования и задуматься о том, как повысить лояльность существующих клиентов и организовать приток новых по их рекомендации.

На мой взгляд, не так уж и важно, использовать ли для обратной связи с клиентом Net Promoter Score,  Customer Satisfaction Index или систему опросов, разработанных специалистами компании. Важно, по меткому выражению авторов, «замыкать контур», то есть применять информацию, полученную от клиентов в повседневной работе на всех уровнях управления – от линейного персонала до высшего руководства.

Вместе с тем, то, что в книге за основу измерений предлагается взять именно NPS, вполне оправдано, так как индекс чрезвычайно популярен на Западе в силу своей простоты и универсальности. Существенно, что расцвет его популярности пришелся на годы мирового кризиса, когда сложные экономические условия заставили бизнес выбирать только самые эффективные методы сохранения и повышения прибыли. В России данная методика пока не получила широкого распространения, что делает книгу на текущий момент еще более ценной.

Единственный момент, который представляется мне спорным – это полное отождествление индекса NPS c лояльностью. Индекс действительно позволяет  определить «лояльность отношения» или «эмоциональную» лояльность, но не гарантирует повторных обращений клиента-респондента к продуктам или услугам компании, то есть «поведенческую лояльность». В то же время, метод позволяет предсказать общий приток клиентов, как существующих, так и новых, что для компаний, пожалуй, ничуть не менее важно, чем прогноз поведения конкретной замкнутой группы клиентов. Индекс сравнительно легко монетизируется, приводится к ожидаемому изменению выручки, что делает его понимаемым для финансовых специалистов компании.

Книга радует доступностью изложения и легкостью стиля. Значок «Хороший перевод» стоит на обложке не зря. С готовностью рекомендую книгу как новичкам в теме построения взаимоотношений с клиентами, так и профессионалам, желающим пополнить свой набор интересных кейсов. Особенно полезна книга будет руководителям компаний, озабоченных поисками резервов стабильного роста, а также менеджерам, желающим убедить руководителей в пользе клиентоориентированного подхода.

Отличный римейк книги о полезном инструменте управления лояльностью Максим Мозговой
Директор по CRM, ivi.ru, 
Сооснователь Ассоциации Клиентской лояльности и Клиентоцентричности.

Недавно прочел книгу Ф.Райхельда и Р.Мархи – « Искренняя лояльность: ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» (The Ultimate Question 2.0: How Net Promoter Companies Thrive in a Customer-Driven World), выпущенную издательством «Манн, Иванов и Фербер». На самом деле это не совсем новая публикация, а, если можно так выразиться, «римейк» их первой книги про NPS, которую они выпустили шесть лет назад. И «римейк», безусловно, удачный, так как концепция не потеряла своей актуальности и сегодня. В целом на рыке понятие   Net Promoter Score получило популярность и вряд ли можно было бы что-то фундаментальное добавить к описанию этой системы, однако авторы дополнили книгу рядом новых кейсов и соображений по внедрению системы NPS, с которыми, безусловно, интересно ознакомиться. Авторы вполне аргументированно и с большим количеством примеров доказывают обоснованность идеи о том, что те компании, клиенты которых «довольны», развиваются быстрее их конкурентов с «недовольными»  клиентами. Это, на первый взгляд, интуитивное соображение, тем не менее, всё ещё не обладает должным приоритетом в умах топ-менеджеров компаний, в которых финансовые результаты зачастую превалируют над оценками клиентской удовлетворенности и лояльности.

В чем же достоинство системы NPS?  Конечно, в первую очередь, в её простоте.  Из этого вытекает удобство её использования и понимания всеми – как клиентами так и топ-менеджерами компании.  
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами,  и не обладает развитым инструментарием клиентской аналитики.  Однако, простота имеет и свои оборотные стороны. Фактически, авторы предлагают сфокусироваться на том, как клиенты оценивают компанию путем измерения «уровня рекомендаций» в момент контакта с ними. При этом – основной вопрос «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию своим друзьям или родственникам?», ставится во главу угла для определения всей стратегии управления клиентскими взаимоотношениями.
Это весьма полезно, если компания находится в начале пути измерения своих взаимоотношений с клиентами,  и не обладает развитым инструментарием анализа клиентского поведения. 
Тем не менее, постараемся понять, заменяет ли система NPS другие возможные источники знаний о лояльности и удовлетворенности клиентов? На мой взгляд, нет.

Во-первых, оценка уровня рекомендаций часто бывает ситуативной, и может сильно зависеть от момента, когда был задан вопрос (например, сразу после получения негативного  или позитивного опыта клиент склонен соответственно занижать или завышать оценку). Также оценка зависит от человека, который задает вопрос, и если клиент понимает, что его опрашивает сотрудник компании, он может исказить оценку, не желая в определённых случаях давать «негативный» отклик.

Во-вторых, само по себе повторение одного и того же вопроса при каждом контакте с клиентами может вызвать нервную реакцию после десятого или двадцатого повторения, и этим разрушить все позитивные впечатления.  Если же не спрашивать об этом постоянно, то теряется возможность персонализировано определять динамику отношений и оперативно реагировать в случае возможных проблем.

В-третьих, сами клиенты не всегда хотят отвечать на вопросы подобного рода, даже если ответ на них не займет у них много времени. Авторы предлагают считать это свидетельством неудовлетворённости и автоматически причислять таких людей к «детракторам», хотя нежелание участвовать в опросе совсем не обязательно является характеристикой нелояльных клиентов, и часто может быть связано с индивидуальными свойствами характера клиента.

Поэтому, конечно, NPS не является универсальным способом определения лояльности клиентов к компании. Для компании, которая хочет управлять взаимоотношениями с клиентами на более развитом уровне, одних опросов недостаточно в принципе. Правильнее было бы, в дополнение к опросным методикам, организовать персонализированную и незаметную для клиента комплексную систему мониторинга клиентского опыта, и связи этого опыта с  реальной, а не «задекларированной» лояльностью. Для этого компания может использовать информацию о поведении и обращениях клиента из своих транзакционных систем, применять методы статистического прогнозирования поведения клиента, автоматически фиксировать отклонения в уровне обслуживания, производить автоматизированную оценку эмоционального фона взаимодействий с клиентом в различных каналах, проводить мониторинг впечатлений и откликов в сети и так далее. Таким образом, одним вопросом о том,  порекомендует ли клиент  компанию, здесь не обойтись. 
Тем не менее, это отнюдь не умаляет достоинств книги Ф.Райхельда и Р.Мархи, ведь как простой инструмент понимания того, насколько хорошо или плохо относятся клиенты к компании,  NPS вполне устроит очень многих из тех, кто только начал задумываться над идеей оценки влияния впечатлений клиентов на их бизнес.
Поэтому, безусловно,  незнакомым с системой NPS можно порекомендовать эту книгу, однако и для тех, кто о ней уже наслышан или применяет  эту систему на практике, найдется много новых интересных примеров.

Читать «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь» — Райхельд Фред — Страница 1

Фред Райхельд при участии Роба Марки

Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь

Научный редактор перевода Ирина Чичмели

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Fred Reichheld and Bain & Company, Inc., 2011

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2018

* * *

Моей жене Карен с любовью и преданностью

Предисловие

В этой книге рассказывается, как компаниям встать на путь правильного роста, – роста, который происходит потому, что клиентам и сотрудникам нравится то, что делает компания. И они искренне рекомендуют ее своим близким и знакомым. Это единственный вид роста, который может сохраняться на протяжении длительного времени. Приобретения, агрессивные ценовые стратегии, расширение продуктовых линеек, новые маркетинговые кампании и многие другие инструменты, входящие в инструментарий руководителя компании, могут дать быстрые результаты в краткосрочном периоде. Если же эти шаги не приносят в итоге удовлетворенных клиентов, то рост будет недолгим. То же относится и к доле рынка. Доминирующее положение на рынке часто обеспечивает компании конкурентное преимущество. Однако, если этот потенциал не используется для того, чтобы клиенты начали улыбаться, то ни это преимущество, ни доминирующее положение долго не продлятся.

В настоящее время эта концепция приобретает особый смысл на фоне охватывающей деловой мир «тихой революции». Эта революция, подобно многим другим, сотрясающим современный мировой порядок, черпает силы и ускорение в развитии инструментов социальных СМИ. Клиенты и сотрудники оставляют сообщения в блогах и Twitter, делятся впечатлениями в режиме реального времени. Этот информационный поток своими объемами превосходит тщательно подготовленный отделами рекламы и PR. Власть переходит из рук корпораций в руки тех, кто покупает ее продукты или услуги, и тех, кто работает на нее.

Для того чтобы выйти из этой революции победителем, бизнес-лидерам нужно найти способы мотивировать своих сотрудников на то, чтобы они старались сделать клиентов удовлетворенными. Большинство лидеров хотят, чтобы клиенты были счастливы; вопрос в том, как понять, что именно чувствуют клиенты, и как определить ответственность за полученные ими впечатления. Традиционные опросы по измерению уровня удовлетворенности для этого не подходят. В них содержится слишком много вопросов, они побуждают к анализу, а не к действиям. Финансовые отчеты тоже не годятся. Как мы увидим, стандартный бухгалтерский учет не позволяет отличить «хорошую прибыль» – а именно она дает возможность роста – от «плохой», которая тормозит его.

В книге предложен абсолютно новый подход. Он состоит в том, чтобы компании задавали всего один – главный – вопрос постоянно, систематически и вовремя. На основании ответов на него компания может разделить своих клиентов на тех, кто ее любит, тех, кто ненавидит, и равнодушных. Она может воспользоваться простым и понятным показателем – индексом чистой поддержки (Net Promoter Score®), который демонстрирует, в какой мере она преуспела в сфере построения отношений с клиентами. Этот индекс можно отслеживать еженедельно, так же как каждая компания отслеживает свои финансовые результаты.

После этого компания может начать реальную работу: «замыкать контур» с клиентами, выслушивать их, устранять проблемы, создающие неудовлетворенность или негатив, и, напротив, создавать опыт взаимодействия, ведущий ко все большему удовлетворению. Она может привлечь каждого сотрудника к поиску путей внедрения реальной клиентоцентричности[1] в его повседневную работу. Так же как современные менеджеры используют финансовые отчеты, чтобы убедиться, что и они сами, и их команды достигают целей по прибыли, они могут использовать индекс чистой поддержки, чтобы убедиться в достижении целей построения взаимоотношений с клиентами. Эта система помогает компаниям победить в «тихой революции».

Компании, ставшие пионерами использования этой системы, уже усвоили этот урок и на несколько шагов опережают своих конкурентов. Эти компании разнородны – от маленьких частных предприятий до суперзвезд Кремниевой долины и таких глобальных гигантов, как General Electric. («Это наилучший показатель взаимоотношений с клиентами, который я когда-либо видел. Мне непонятно, почему каждый из вас не хочет попробовать его!» – воскликнул СЕО[2] General Electric Джефф Иммельт на собрании топ-менеджеров). Отличающиеся друг от друга по многим параметрам, эти компании имеют одно важное, объединяющее их, качество: они всерьез воспринимают «золотое правило», которое гласит: «Относись к другим так, как хочешь, чтобы относились к тебе». Эти компании хотят, чтобы клиенты были настолько удовлетворены тем, как к ним относятся, что с удовольствием возвращались бы сами и приводили с собой друзей и коллег. К тому же, несмотря на то что представленные в книге примеры почерпнуты из мира бизнеса, организации любого типа – школы, больницы, благотворительные общества и даже государственные учреждения – могут применить эти идеи на практике. У некоммерческих организаций тоже есть клиенты или избиратели, им тоже необходимо удовлетворять людей, которым они служат, и они тоже могут извлечь большую пользу из системы управления, основанной на своевременном и регулярном получении обратной связи от своих клиентов.

Надеемся, что вместе мы сможем создать сообщество людей, которые верят, что каждая компания и организация искренне хотят улучшить жизнь тех, с кем они взаимодействуют, и построить отношения, основанные на лояльности, а также считают, что для получения компанией возможности длительного процветания и величия ей необходимо так же тщательно измерять свою эффективность в этой области, как она измеряет свою прибыль.

Введение

От оценки к системе

Мне всегда казалось, что успех в бизнесе и в жизни должен зависеть от влияния на людей, с которыми вас сводит судьба, – от того, улучшаете вы их жизнь или ухудшаете. Финансовый учет, несмотря на всю его значимость, полностью игнорирует эту основополагающую идею. Поэтому несколько лет назад я создал способ оценки того, насколько хорошо организация относится к людям, на жизнь которых она оказывает влияние – то есть насколько хорошо она создает отношения, достойные лояльности. Я назвал этот показатель индексом чистой поддержки (Net Promoter®, или NPS)[3]. Тысячи инновационных компаний, включая Apple, Allianz, American Express, Zappos, Intuit, Philips, GE, eBay, Rackspace, Facebook, LEGO, Southwest Airlines и JetBlue Airways, стали использовать NPS. Большинство из них вначале применяли его, чтобы отслеживать лояльность, вовлеченность и энтузиазм своих клиентов. Им нравилось, что NPS прост для понимания. Он также нравился им потому, что помогал всем сконцентрироваться на одной цели – относиться к клиентам так, чтобы они стали лояльными промоутерами, и приводил к действиям, необходимым для достижения этой цели. Им нравилась также и универсальность этого инструмента, возможность его адаптации к потребностям конкретной компании. Со временем компании доработали и расширили этот показатель. Они стали использовать его для создания вовлеченности и лояльности сотрудников. Они открыли новые методы распространения влияния этого показателя не только на измерение лояльности, но и на проведение изменений в организации. Компании делились друг с другом идеями и дорабатывали механизмы применения NPS с учетом особенностей своей работы, опираясь на опыт друг друга. В условиях необыкновенного креативного интеллектуального взрыва NPS быстро трансформировался в нечто большее, чем просто показатель. Несмотря на то что эта отрасль знаний пока молода, она превратилась в систему управления, способ ведения бизнеса. И само сокращение NPS стало обозначать систему (от англ. system), а не просто индекс (от англ. score).

Фред райхельд искренняя лояльность

Бренд:

Автор книги Фред Райхельд предлагает компаниям задавать своим клиентам один, жизненно важный для будущего любой компании, вопрос: посоветуют ли они ее своим друзьям? По ответу на него можно судить, кто из них станет вашим клиентом на всю жизнь, а чья лояльность недолговечна и кто с радостью переметнется к вашим конкурентам. Ответ на этот простой вопрос может многое рассказать о будущем компании. В книге приведены десятки примеров и подробная методология расчета и оценки показателя лояльности клиентов.

Бренд:

Этот текст – сокращенная версия книги Фреда Райхельда и Роба Марки «Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. О книге «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5% своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50%. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании. Зачем слушать • Оценить уровень лояльности клиентов вашей компании. • Извлекать из клиентоориентированности «хорошие» прибыли. • Вдохновиться примером ведущих мировых компаний и выйти на новый уровень управления. Об авторе Фред Райхельд – партнер компании Bain & Company. Входит в совет директоров компаний FirstService и Rackspace, которую в 2011 году журнал Fortune назвал одним из 100 лучших мест работы, кроме того, ее неоднократно включали в топ-50 работодателей Великобритании по версии Financial Times. Создатель индекса искренней лояльности NPS, Фред Райхельд убежден: «Большая часть жизни – это поиск людей и организаций, достойных нашего доверия. Вот почему морские пехотинцы никогда не испытывают проблем с вербовкой». Роб Марки – обладатель степени МВА Гарвардской школы бизнеса, руководит клиентской стратегией компании Bain & Company по всему миру. В течение 20 лет он вместе с Фредом Райхельдом занимался проблемой повышения лояльности клиентов. «В мире интернета прятаться некуда, так что в нем придется зарабатывать искреннюю лояльность. Компании будет вынуждены поступпать правильно или выходить из бизнеса».

Бренд:

Этот текст – сокращенная версия книги Фреда Райхельда, Роба Марки«Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры. [i]О книге[/i] «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки содержит точные цифры: компания, которая способна удержать доверие хотя бы 5 % своих клиентов, может поднять прибыль на величину до 50 %. В то же время отставание от конкурентов на 20 пунктов по критерию клиентской лояльности означает, что компания вскоре потеряет бизнес. Фред Райхельд пишет об этом как создатель индекса искренней лояльности NPS. В эпоху открытой информации особенно опрометчиво пренебрегать доверием. Опыт Apple, American Express, Zappos, Philips, GE, eBay, Facebook и Lego показывает, что индекс лояльности действует лучше любой рекламы, потому что превращает обычных потребителей в промоутеров и защитников компании. [i]Зачем читать[/i] • Оценить уровень лояльности клиентов вашей компании. • Извлекать из клиентоориентированности «хорошие» прибыли. • Вдохновиться примером ведущих мировых компаний и выйти на новый уровень управления. [i]Об авторах[/i] Фред Райхельд – партнер компании Bain & Company. Входит в совет директоров компаний FirstService и Rackspace, которую в 2011 году журнал Fortune назвал одним из 100 лучших мест работы, кроме того, ее неоднократно включали в топ-50 работодателей Великобритании по версии Financial Times. Создатель индекса искренней лояльности NPS, Фред Райхельд убежден: «Большая часть жизни – это поиск людей и организаций, достойных нашего доверия. Вот почему морские пехотинцы никогда не испытывают проблем с вербовкой». Роб Марки – обладатель степени МВА Гарвардской школы бизнеса, руководит клиентской стратегией компании Bain & Company по всему миру. В течение 20 лет он вместе с Фредом Райхельдом занимался проблемой повышения лояльности клиентов. «В мире интернета прятаться некуда, так что в нем придется зарабатывать искреннюю лояльность. Компании будет вынуждены поступпать правильно или выходить из бизнеса».

Бренд:

Меньше половины сегодняшних служащих верят в то, что компании, в которых они работают, заслуживают их лояльности. С помощью Интернета покупатели могут уйти намного проще и быстрее, чем когда бы то ни было. Стала ли лояльность устаревшим понятием современного рынка? Фред Райхельд считает, что лояльность до сих пор является основной причиной финансового успеха, особенно — в условиях современной, изменчивой и высокоскоростной экономики. Однако большинство организаций сталкиваются с трудностями в этой области. Почему? Потому что руководство слишком часто путает прибыль и цель, отдавая предпочтение краткосрочной прибыли за счет сотрудников, покупателей и, наконец, инвесторов. Как заставить компанию работать по-настоящему? Что делать сегодня, чтобы не заплакать завтра? Если вас действительно волнуют эти вопросы, ответы вы найдете здесь. Книга насыщена познавательными примерами из практики таких компаний, как Harley Davidson, Cisco, Dell и др. Особенно рекомендуется топ-менеджерам и собственникам компаний, но будет интересна всем, кто так или иначе связан с проблемами современного менеджмента.

Бренд:

Один простой вопрос может определить будущее вашей компании. Знаете ли вы ответ? Главные исполнительные директора часто заявляют, что их цель — ускорить рост компании. Однако они добиваются этого крайне редко. В чем причина? Ответ на этот вопрос вы найдете в книге специалиста по лояльности Фреда Райхельда.

Бренд: Printbar

Limp Bizkit: Фред Дерст

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Бренд: Printbar

Фред Клаус

Индекс лояльности клиентов NPS как метрика репутации компании

Индекс лояльности клиентов NPS (Net Promoter Score, индекс чистой поддержки) – это простая в расчете метрика, направленная на оценку лояльности клиентов компании или покупателей какого-либо товара. Считается, что индекс NPS тесно коррелирует с доходами компании и компания с высоким показателем NPS имеет тенденцию расти намного быстрее, чем ее конкуренты. В основе этого показателя лежит допущение, что лояльность клиента по отношению к компании складывается из:

  • Желания совершать повторные покупки
  • Позитивного отношения к допродаже (покупке дополнительных аксессуаров)
  • Рекомендации компании в кругу своих знакомых и друзей
  • Честного и открытого отзыва о товарах и услугах компании

        Индекс NPS многими зарубежными и отечественными экспертами считается одним из лучших показателей лояльности по отношению к компании или продукту. Стандартный подход к измерению индекса потребительской лояльности обычно состоит из несколько этапов. На первом этапе покупателям сразу после совершения покупки предлагается поучаствовать в небольшом опросе и задается следующий вопрос:

«Насколько вероятно, что Вы будете рекомендовать покупки в нашей компании/нашего товара своим друзьям, знакомым, родственникам или коллегам?»

        Ответ на данный вопрос дается по десятибалльной шкале, где минимальный балл 0 означает «Категорически не буду рекомендовать ни при каких условиях», а максимальный в 10 баллов соответствует «Непременно буду рекомендовать». На основе собранных оценок, все покупатели делятся на три категории:

 

  • Те, кто поставил 9 или 10 баллов – сторонники (промоутеры, promoters). Данная категория людей лояльна компании или продукту и с вероятностью выше 90% будет рекомендовать компанию или продукт другим людям, а также совершать повторные покупки. «Промоутеры» часто бывают «сражены наповал» качеством продуктов и/или предоставляемых им услуг, которые превзошли их самые смелые ожидания, поэтому они согласны активно их рекомендовать. 
  • Те, кто дал оценку в 7-8 баллов – нейтральные покупатели (нейтралы). Эта категория людей довольно благосклонна к компании или продукту, но вероятность того, что эти люди будут на постоянной основе рекомендовать компанию или продукт значительно ниже, чем категория промоутеров. Кроме того, представители данной категории могут легко предпочесть конкурентов при наличии скидки или предложенных им лучших условий для совершения покупки.
  • Те, кто оценил в 0-6 баллов – критики (детракторы, detractors). Представители данной категории недовольны компанией и вряд ли когда-нибудь еще воспользуются ее услугами. А те, кто ставит самые минимальные баллы, могут дойти и до написания негативных отзывов в интернете или жалобной книге. С учетом доступности информации в интернете, критика и негатив со стороны данной категории может нанести существенный репутационный урон компании, отрицательно сказываясь на продажах и демотивируя ее сотрудников. Особые неприятности компании могут доставить активные пользователи интернета, которые своими действиями могут «отвадить» от компании многих потенциальных клиентов, тиражируя негатив на сайтах отзывов о компаниях, социальных сетях, блогах и сайтах товарных агрегаторов.

Финальным этапом является проведение расчета, формула расчета NPS выглядит следующим образом: 

 

        Например, мы собрали с наших покупателей всего 100 отзывов, из них 5 отзывов были получены от «критиков» (0-6 баллов), 10 отзывов были получены от «нейтралов» (7-8 баллов) и остальные 85 отзывов достались от «промоутеров», одаривших нас высокими оценками в 9-10 баллов. Из 85 мы вычитаем 5, 100 на 100 попадает под сокращение, и мы получаемый итоговое значение NPS равное 80. Показатель может быть от -100 (экстремально низкое значение, когда все покупатели являются «критиками») и до 100, когда все покупатели – «промоутеры». 

        В дополнение к основному вопросу также может задаваться еще один или несколько уточняющих вопросов, например — «Почему Вы поставили именно эту оценку? Ответьте, пожалуйста, как можно подробнее и желательно приведите пример». Либо, в зависимости от поставленных баллов, задается тот или иной уточняющий вопрос. Например, если покупатель поставил 9 или 10 баллов, то ему предлагается дополнительно ответить на вопрос «Что Вам особенно понравилось …», а тем, кто оценил в 0-8 баллов задается вопрос «Что на Ваш взгляд следует улучшить …». В некоторых случаях исследование NPS может проводиться для оценки лояльности партнеров по бизнесу и даже среди собственных сотрудников, которым задается вопрос «Порекомендуете ли вы работу в нашей компании своим знакомым, друзьям?»

Как правильно интерпретировать полученный расчет NPS?

Каким образом собирать отзывы покупателей?

Как удерживать показатель NPS на высоком уровне?

Дополнительные меры по поддержанию уровня NPS

Экономическая и эмоциональная лояльность покупателей

Критика эффективности показателя NPS

Продвинутые техники использования и повышения NPS

Кто активно использует индекс лояльности NPS и почему

История создания методики Net Promoter Score

Как правильно интерпретировать полученный расчет NPS

        Знание показателя NPS наглядно демонстрирует «репутационный вес» компании в глазах клиентов и расчет этой метрики является неплохим индикатором из разряда «а все ли у нас в порядке»? Таким образом, простота расчета, быстрая скорость сбора данных и сопоставимость с основными игроками по отрасли являются основными преимуществами данного метода. Общее правило методики NPS гласит: «показатель не должен быть отрицательным».

        Положительное значение показателя сигнализирует о том, что доля сторонников «промоутеров» компании превышает количество «критиков», следовательно, имеется определенный потенциал к естественному росту клиентской базы исключительно за счет лояльности покупателей, в том самом случае, когда довольный клиент приводит еще одного клиента.

        Нулевой или отрицательный показатель говорит о том, что количество «критиков» превалирует над количеством «промоутеров», а это в свою очередь является четким сигналом к отсутствию потенциала роста клиентской базы и даже возможному оттоку покупателей из-за низкого рейтинга компании.

        Т.к. метрика лояльности NPS довольно проста в расчетах и понятна всем, ее можно взять за ориентир как общепринятый стандарт и использовать в качестве сравнения с показателями других компаний в этой же отрасли, догоняя лидеров или увеличивая отрыв от конкурентов. Хорошим считается индекс NPS примерно от 50 и выше. Некоторые эксперты считают, что при таком уровне можно даже обойтись без рекламы, т.к. клиентская база увеличивается сама собой, однако это не во всех случаях так. Если индекс значительно меньше чем 50, то это еще не повод для паники. Например, если индекс вашей компании всего 20, но в среднем у конкурентов по отрасли и того меньше (10 и ниже), то в этом случае ваш индекс на фоне конкурентов будет высоким.

        Исследования NPS, проведенные для различных сегментов корпоративного бизнеса показывают, что в разных отраслях могут быть свои нормы (т.н. референсные значения) клиентской лояльности. Например, среди западных компаний у цифрового ритейла нормой может быть цифра от 30 и выше, а в банковской сфере от 10. У авиакомпаний этот показатель находится на уровне 15, а у продуктовых ритейлеров около 49. В разных странах эти цифры также могут отличаться. Поэтому логичным будет не сравнивать между собой показатели компаний, функционирующих на разных рынках.

        Следует отметить, что индекс нужно периодически обновлять. Повторный расчет индекса обычно рекомендуется делать не чаще чем раз в квартал и не реже, чем раз в год. 

Каким образом собирать отзывы покупателей

        Современным способом сбора отзывов покупателей в точках продаж или офисах обслуживания является использование мобильных устройств, в частности планшетов, которые оптимально подходят по размеру дисплея и могут компактно располагаться, к примеру, на кассе. Для проведения опроса NPS используются специально разработанные приложения, которые показывают на экране планшета варианты ответов и сохраняют данные по выбранным оценкам. Планшет с запущенным опросом может быть помещен в специальную подставку с защищенным от кражи держателем на короткой или длинной «ножке» для удобного расположения в помещении.

        Некоторые компании (особенно в банковской сфере и в страховании) держат на стойках обслуживания клиентов карточки с цветными «смайликами». Зеленый смайлик берут довольные обслуживанием «промоутеры», «желтый» — нейтральные клиенты, «красный» — недовольные «критики». Взятые карточки клиентам предлагается опустить в специальный ящик на выходе.

        Для сбора отзывов в интернет-магазине обычно используются специальные плагины, если в качестве «движка» интернет-магазина выступает какая-нибудь известная «коробочная» CMS, либо доработка осуществляется силами штатных специалистов компании. Также возможно применение сторонних веб-сервисов, которые предлагают установку на сайт компании счетчика NPS и обеспечивают функционал проведения опросов для сбора отзывов вместе с предоставлением итоговой отчетности. К недостаткам самостоятельного сбора отзывов через сайт можно отнести потенциальную возможность неправильной разработки формы опроса, которая может быть реализована в виде назойливого баннера «pop-under», всплывающего при входе на сайт, от которого пользователи могут инстинктивно «отмахиваться», принимая его за рекламу и сразу закрывая, часто даже не читая что им предлагается сделать.

        Существуют также «телефонный», «email» и «sms» методы сбора отзывов покупателей, если в наличии имеется база контактов. «Прозвон» клиентов обычно осуществляется силами операторов колл-центра спустя некоторое время после совершения клиентом покупки или оказания ему услуги. Также применяются системы предварительно записанных голосовых сообщений IVR (Interactive Voice Response), которые могут вести диалог с покупателем без участия оператора. Данные методы часто практикуют крупные интернет магазины и операторы мобильной связи, т.к. они владеют контактной информацией своих клиентов.

        К минусам сбора отзывов через электронную почту и по телефону можно отнести то, что «критик» может попросту отказаться участвовать в опросе, получив на свой email анкету (или сбросив звонок) по причине неприязни к компании или продукту, поэтому он просто выпадет из общего количества респондентов. Точно также письмо, случайно попавшее под спам-фильтр на email клиента-промоутера, исключит его из общего числа респондентов. Таким образом, технические накладки и неверная контактная информация могут серьезно повлиять на итоговые расчеты.

        Помимо использования вышеперечисленных методов, некоторые компании дополнительно расширяют функциональность своих CRM-систем для решения задач, подобных сбору данных и расчету NPS. Правда стоит отметить, что не все «коробочные» CRM-системы могут быть подобным образом доработаны без помощи со стороны ключевых разработчиков. 

Как удерживать показатель NPS на высоком уровне

        О том, каким способом можно наладить систему сбора отзывов и систематически, на должном уровне контролировать NPS, мы рассмотрим на примере одного из наших заказчиков, который является одним из лидеров цифрового ритейла России, работающем на рынке более 15 лет. Сотни магазинов компании работают практически во всех регионах страны, предлагая покупателям широчайший ассортимент цифровой и бытовой техники от известных брендов ведущих мировых производителей.

        Систему сбора отзывов на мобильных устройствах для расчета NPS мы запустили в компании в рамках проекта системы контроля качества работы сети магазинов под названием Ритейлика. Внедрение облачного сервиса Ритейлика было нацелено на то, чтобы дать сотрудникам компании возможность оперативно выполнять любые типы выездных и перекрестных проверок во всех магазинах сети компании с помощью электронных чек-листов на собственных мобильных устройствах, тем самым выявляя допускаемые огрехи в работе, нарушения и отклонения от принятых корпоративных стандартов.

        Быстрая реакция руководства на полученную информацию по нарушениям в реальном режиме времени, систематическое выявление и устранение недочетов, постоянная работа над ошибками была направлена на создание идеально выстроенного взаимодействия с клиентами, контроля выкладки товара, чистоты и опрятности, общего порядка, что в итоге, крайне позитивно сказывается на продажах и росте уровня NPS.

 

        Многие наши клиенты отмечают, что благодаря систематическому проведению проверок по электронным чек-листам, продавцы-консультанты начинают со временем демонстрировать доскональное владение своими должностными обязанностями, ведь каждая повторная проверка — это своеобразная тренировка, филигранно оттачивающая соблюдение принятых в компании стандартов и умение максимально расположить к себе потенциального покупателя, выводя его на совершение покупки. А каждый довольный клиент с высокой долей вероятности вернется за покупками снова и будет советовать компанию своим знакомым. И если мы снова вернемся к формуле расчета индекса лояльности клиентов, которая гласит, что чем больше у нас в числителе будет «сторонников» (промоутеров) и чем меньше будет «критиков», тем выше будет итоговый NPS и тем дольше он будет поддерживаться на достойном уровне.

Устранение допускаемых нарушений при работе с клиентами через самопроверки и систематическое совершенствование выстроенных в компании процессов, основанное на использовании инновационных методик и технологий, оказывает существенное положительное влияние на NPS компании.

        Наше решение по сбору отзывов для исследования NPS выгодно отличается от других решений тем, что работа осуществляется в едином информационном пространстве с сервисом контроля качества работы компании. Система сбора отзывов покупателей — это не отдельное мобильное приложение, а тоже самое приложение системы контроля качества Ритейлика, но со специальным интерфейсом, в котором каждый сделанный покупателем отзыв – это отдельная «проверка» по чек-листу NPS, которая автоматически закрывается после завершения опроса и вновь автоматически создается для получения отзыва от следующего клиента.  

         Другим отличительным фактором является то, что мобильное приложение сервиса работает на любых современных смартфонах и планшетах, функционирующих под управлением операционных систем Android или iOS, поэтому нашим клиентам не пришлось закупать экзотические «девайсы» определенных моделей или ограничиваться использованием мобильных устройств только одной платформы.  Для сбора отзывов планшеты могут временно использоваться в течении какого-либо ограниченного периода проведения опросов, высвобождаясь впоследствии под другие задачи. Также, помимо «основного» вопроса «Насколько вероятно, что Вы будете рекомендовать покупки в нашей компании…», в систему сбора отзывов мы заложили ряд дополнительных вопросов, которые выводятся на экран планшета в зависимости от поставленных баллов. Например, если покупатель оказался «промоутером» и поставил оценку в 9 или 10 баллов, ему будет показан следующий вопрос такого вида:

     А если покупатель оказался «критиком» или «нейтралом», оценив работу магазина соответственно в 0-6 или 7-8 баллов, то ему будет предложено ответить на другой вопрос:

        Стоит отметить, что «основной» вопрос по NPS принимает в качестве ответа баллы, а вышеприведенные «уточняющие» вопросы в качестве ответа принимают значение из заданного списка критериев привлекательности или недостатков магазина в глазах покупателей. Как мы уже упоминали выше, опрос в нашей системе Ритейлика представляет собой чек-лист с особым интерфейсом, который создается аналогичным образом что и остальные «стандартные» чек-листы с помощью конструктора чек-листов. Конструктор чек-листов позволяет создавать чек-листы любой сложности с различными типами оценок («Да/нет», «Баллы по шкале», «Значение из списка», «Числовое значение» и т.д.)

 

        Вся собранная информация по проведенным опросам NPS и прочим «стандартным проверкам» магазинов (которые выполняются сотрудниками на своих мобильных устройствах) автоматически аккумулируется в единой базе данных и сразу же становится доступной в отчетах руководителям. Преимущество такого подхода при расчете NPS состоит в том, что результаты опроса каждого покупателя сразу же попадают в единую базу данных и соответственно в отчеты, а индекс NPS на лету пересчитывается в реальном режиме времени. В то время как другие способы сбора данных требуют сначала провести стадию сбора информации, а затем стадию дополнительной обработки, перед тем как предоставить по ним итоговый результат.

 

Дополнительные меры по поддержанию уровня NPS

        Помимо систематической «работы над собой» через самопроверки с помощью использования электронных чек-листов на мобильных устройствах, как это было описано выше, существует масса дополнительных способов, положительно влияющих на уровень NPS. Это может быть внедрение стандартных дисконтных программ лояльности с разными скидками, бонусами, распродажами. Дисконтные карты с функцией «cashback», когда до 5% стоимости покупки возвращаются обратно на карту и могут использоваться для покрытия следующей покупки или даже обналичиваться.

        Интернет-магазины по аналогии с картами «cashback» могут использовать т.н. бонусы за лояльность, начисляя на личный счет аккаунта пользователя процент от стоимости заказа, которые можно потратить при следующей покупке. Широко используются «реферальные системы», когда впервые сделавший покупку в интернет-магазине покупатель получает персональный реферальный код, распространяя который среди других покупателей как код для скидки и агитируя их на совершение покупки, он получает на свой счет бонусы. Не лишним будет выпуск и распространение подарочных карт и сертификатов, как это делают к примеру, компании Эльдорадо, Спортмастер, Летуаль.

        Также применяются т.н. «коалиционные программы», когда компании кооперируются, давая скидку на покупки у тех, кто входит в «коалицию». Например, покупая какой-либо товар, покупатель может получить скидку, если расплачивается картами банка, в котором обслуживается компания, у которой производится покупка. Это выгодно всем участникам, вовлеченным в процесс покупки — как банку, так и компании вместе с покупателем, который в итоге получает свою скидку.

        Не последнюю роль играет грамотно выстраиваемая ценовая политика с использованием сервисов мониторинга цен конкурентов и предоставлением скидок и особых условий VIP-клиентам. Все эти способы также оказывают влияние на показатель NPS.

Экономическая и эмоциональная лояльность покупателей

        Вышеперечисленные способы мотивации и удержания клиентов, основанные на бонусах и скидках, несомненно работают и побуждают покупателей делать повторные покупки. Но делают ли они на самом деле их лояльными в полном смысле этого слова? Если компания работает лишь над совершенствованием своей бонусной системы и ценовой политики, игнорируя все остальное или действуя по остаточному принципу, то в этом случае лояльность основывается лишь на экономических факторах в виде приемлимо-выгодных цен, которые готов заплатить покупатель за товар или услугу, либо получении дополнительных преференций в виде бонусов и скидок.

        В случае невозможности осуществления бонусно-ценовой политики по поддержанию экономической лояльности в период кризиса в самой компании или в экономике в целом, связь между компанией и покупателем, основанная исключительно на экономической лояльности может быть легко разрушена и клиент уйдет к конкурентам, либо перестанет делать покупки, ожидая, когда минуют «трудные дни». Все потому, что кроме относительно выгодных цен, покупателя больше ничего не привязывает к компании.

        Можно сделать предположение, что клиента достаточно привязать к себе каким-либо уникальным продуктом, который попросту негде больше приобрести. Однако, как показывает мировая практика, каким бы не был сложным по технической части продукт, рано или поздно его все равно скопируют те же китайцы, разве если только это не ракетный двигатель или истребитель пятого поколения.

       Эмоционально (крепко) привязать к себе клиента можно лишь путем предоставления высококачественного сервиса, в котором нет права на ошибку и где в правильных пропорциях сочетаются отлаженные технологические и бизнес процессы, помноженные на высокую компетентность сотрудников компании, соблюдающих прописанные внутренние стандарты и правила от «А» до «Я». Все внутренние механизмы компании работают «как часы» и хорошо смазанные и подогнанные друг к другу шестеренки. Вот это все вместе и создает ту самую уникальную атмосферу «классной компании», в которой клиент чувствует себя максимально комфортно и «защищенно», и в которой как раз устанавливается та самая прочная связь в виде «эмоциональной лояльности».  

        Ярким примером формирования эмоциональной лояльности является американская компания по продаже обуви Zappos, сотрудники которой желая максимально угодить своим клиентам, могли по 5 часов без перерыва консультировать по телефону колеблющегося покупателя, который никак не мог решить какая именно обувь ему подходит. В своей книге «Доставляя счастье» основатель Zappos Тони Шей рассказывал, как ради шутки позвонил в службу поддержки собственной компании и нетрезвым измененным голосом попытался узнать где ему можно заказать пиццу. Через пять минут у него в распоряжении были контакты нескольких ближайших пиццерий. Не менее познавательной в плане формирования эмоциональной лояльности служит история становления автодилерской компании Карла Сьюэлла, описанная им в знаменитом бестселлере «Клиенты на всю жизнь».

Критика эффективности показателя NPS

        Несмотря на простоту и эффективность индекса NPS, существует ряд весомых доводов, направленных на критику данной метрики. Выше уже было упомянуто про необходимость разделять лояльность на экономическую (слабую) и эмоциональную (сильную). Показатель также часто критикуют за то, что лояльность увязывается лишь с вероятным желанием порекомендовать, но не с твердым намерением совершить конкретное действие (покупку), повторную покупку или нанести повторный визит в точку продаж. Сама форма постановки вопроса, когда покупателя просят оценить вероятность, «психологически» снимает с него дальнейшую ответственность за серьезность своих намерений. При этом в расчет также не берутся такие с точки зрения компании важные факты как наличие/отсутствие покупок у конкурентов, наличие/отсутствие критики компании или продукта, «закрывание глаз» на мелкие огрехи и недостатки в работе и т.д.

        Покупатель может быть ярым сторонником (промоутером) компании или продукта, но это вовсе не означает что он никогда ничего не покупал (и не купит в будущем) у конкурентов, или что он не может при этом критиковать работу компании (качество продукта). Кроме того, нужно учитывать тот фактор, что человек по своей природе является плохим предсказателем своего собственного будущего, и то, что он обещает сейчас (буду или не буду рекомендовать), вовсе не означает, что через какое-то время в его жизни не появятся факторы, заставляющие его изменить свое решение или мнение. Как говорится в одной поговорке «человек предполагает, а бог располагает».

        Следует отметить, что лояльность и удовлетворенность покупателя не всегда прямо пропорционально взаимосвязаны и часто не идут, как говорится «ноздря к ноздре». Хотя, казалось бы, чем более удовлетворен клиент, тем он более лоялен и наоборот. Понятно, что неудовлетворенный клиент вряд ли будет лоялен, однако бывают ситуации, когда удовлетворенный клиент не будет лояльным в рамках методологии NPS. Например, при покупке новой машины какого-либо бренда 90% покупателей вполне удовлетворены своей покупкой, однако по статистике только 40% из них проявят лояльность и повторно купят ту же самую модель автомобиля. Поэтому удовлетворенность и лояльность клиентов в некоторых случаях следует учитывать отдельно.

        Много важной информации теряется, если задавать покупателю только один «главный вопрос», а ведь эта уточняющая информация также крайне важна для систематической работы над улучшением уровня лояльности клиентов, ведь как еще можно узнать, чем именно недоволен потребитель, если он поставил при опросе оценку в 9 баллов? А почему не 10? За что был снят один балл? Именно поэтому стандартный опрос NPS должен расширяться рядом дополнительных уточняющих вопросов, чтобы разобраться в корне проблем.

        Кроме того, при проведении опросов следует обеспечить максимальную «разреженность» респондентов («фанатов» и обычных покупателей) и иногда учитывать дополнительные факторы, которые могут искажать реальные оценки. К примеру старт продаж новой модели какого-либо популярного смартфона порождает временный ажиотажный спрос, подогреваемые которым самые преданные «фанаты», готовые не глядя ставить оценку в «11 из 10», ураганом сметают все что есть с прилавков фирменных магазинов. А вот спустя некоторое время, когда спадет поднятая шумиха и «хайп», и в магазин придут покупатели с «трезвым взглядом на мир», от них пойдут в опросах «реальные» отзывы и баллы.

        Дополнительно стоит учитывать фактор того, когда именно берется отзыв, потому что позитив от взаимодействия с компанией имеет тенденцию естественным образом со временем идти на спад. В отдельных случаях возможно даже наступление разочарования или безразличия у клиента, что в итоге напрямую влияет на рассчитываемый показатель лояльности. К примеру, отзыв у покупателя, который впервые что-то приобретает у компании, берется в магазине сразу после покупки нового монитора. Если все прошло гладко, вежливый консультант, привлекательная демократичная цена, скидка, отсутствие битых пикселей на дисплее монитора во время тестирования, и довольный покупатель, находясь под действием положительных эмоций в предвкушении радости от обладания новой вещью, ставит компании на выходе из магазина оценку в 10 баллов.

        После недели эксплуатации вдруг выясняется, что по углам монитора имеются «засветы», которые видны только в полной темноте под определенным углом зрения, что является браком производителя. Никакой вины компании, продавшей данный товар в этом нет, и она готова полностью выполнить взятые на себя гарантийные обязательства вплоть до возврата денег, но покупатель будет явно разочарован, ведь товар ему продали в магазине компании (это они виноваты, а не производитель!) и ему как минимум придется тратить время на возврат товара, ожидать его ремонта или замены, а то и снова искать себе другой монитор. И если в этот момент покупателю позвонят из call-центра на предмет опроса для анализа NPS, оценка покупателя под воздействием негативных эмоций может оказаться совсем иной, нежели те 10 баллов, которые он неделей назад поставил сразу после покупки в магазине. Хотя магазин в плане продаж и работы с клиентом сработал максимально четко, заслужив изначально поставленные 10 баллов. Следует отметить, что оценка покупателя опять может измениться, если компания пошла ему навстречу и максимально безболезненно решила его проблему с бракованным товаром. Как мы видим, время сбора отзывов в некоторых случаях может вносить существенные коррективы в оценки.

       Некоторые эксперты справедливо указывают на имеющиеся «перекосы» в логике разбивки покупателей на неравные группы, т.к. даже в рамках одной группы «критиков» лояльность покупателя, поставившего 0 баллов, может существенно отличается от лояльности покупателя, поставившего 6 баллов. Формула NPS предписывает полностью «выбрасывать за борт» нейтралов, теряя тем самым весьма ценную информацию. Существуют исследования, указывающие на то, что покупатель, поставивший 6 баллов и не склонный рекомендовать компанию и покупать у нее что-то в «оффлайне», может с высокой долей вероятности сделать покупку у той же компании на сайте в «онлайне».

        К примеру, у компании есть магазины, неудобно расположенные для конкретного покупателя с точки зрения транспортной доступности, либо в которых плохо налажена работа сотрудников и наблюдаются очереди даже при небольшом скоплении народа. Но при все этом организован очень удобный заказ с сайта и имеется быстрая доставка товара на дом. Сайт компании хорошо «сверстан», имеет красивый функциональный дизайн, удачно реализован поиск товара, проведена кропотливая работа над совершенствованием «юзабилити». «Критик», который один раз «обжегся» на покупке товара в «оффлайне» (в магазине), но «распробовал» заказы через сайт, получая товар курьерской доставкой, в «онлайне» легко превращается в «промоутера». Поэтому индекс NPS часто приходится рассчитывать для каждой «точки соприкосновения» компания-клиент отдельно, о чем и пойдет речь в следующем подразделе данной статьи, где описываются «продвинутые техники».

        Метрика NPS может подходить далеко не всем, т.к. на рынке существуют компании или даже целые отрасли, в которых покупатели не имеют желания рекомендовать компанию или ее продукцию всем подряд, даже если они душой и телом стопроцентные «промоутеры». К примеру вряд ли нормальный человек будет рекомендовать туалетную бумагу всем своим знакомым и друзьям, основываясь на своих ежедневных приятных тактильных ощущениях после похода в туалет. Однако следуя алгоритму расчета NPS, его нужно записывать в «нейтралы». По этой причине низкий индекс вовсе не означает, что у компании есть серьезные проблемы с лояльностью клиентов, если она поставляет на рынок специфический продукт или работает в отрасли, где людям не свойственно давать рекомендации. 

Продвинутые техники использования и повышения NPS

       Принимая во внимание вышеприведенную критику о некоторой «однобокости» показателя NPS, многие компании выполняют расчеты по разным «точкам соприкосновения» с клиентом, получая в результате итоговый суммарный рейтинг NPS, складывающийся из расчета отдельно собранных показателей, каждый из которых может обладать определенным «весовым коэффициентом», к примеру:

  • Покупатель только что совершил покупку в точке продаж
  • Покупатель повторно нанес визит в точку продаж компании
  • Покупатель продолжает пользоваться продуктом спустя указанный срок
  • От покупателя зафиксировано обращение в службу технической поддержки
  • Покупатель зашел на сайт компании
  • Покупатель сделал покупку на сайте
  • Покупатель оставил свой отзыв в интернете или книге жалоб и предложений и т.д.

        Выше мы уже упоминали о том, что в дополнение к основному вопросу следует задавать дополнительный «уточняющий» вопрос «Почему Вы поставили именно эту оценку? Ответьте, пожалуйста, как можно подробнее и желательно приведите пример». Либо, в зависимости от поставленных баллов, «Что Вам особенно понравилось …» или «Что следует улучшить …». Использование дополнительных уточняющих вопросов позволит собрать больше полезной информации о клиенте и его отношении к компании, а клиента заставит более серьезно подойти к своей оценке работы компании. Некоторые эксперты рекомендуют расширить опрос до 5 и даже 8 дополнительных вопросов.

        Опрос NPS может применяться не только в адрес клиентов компании, но и в адрес собственных сотрудников, которым задается вопрос «Какова вероятность, что Вы порекомендуете работу в нашей компании своим знакомым и друзьям?». В дополнение задаются вопросы, уточняющие, что именно привлекает или отвращает сотрудников в компании (уровень зарплаты, атмосфера в коллективе, адекватное руководство, рабочее пространство и т.д.) Этот вопрос позволит оценить лояльность собственных сотрудников по отношению к компании, уровень лояльности к которой в некоторых случаях может стать неприятным сюрпризом для руководителей. Также опрос может проводиться среди партнеров компании, которым задается вопрос «Какова вероятность, что Вы порекомендуете сотрудничество с нашей компанией своим деловым партнерам?».

        В качестве измерения лояльности многие компании используют не только NPS, но и ряд других метрик – ASCI (Американский индекс удовлетворенности клиентов), CES (оценка потребительских усилий), CXi (индекс потребительского опыта), CSat (клиентская удовлетворенность), RAPid, и, на наш взгляд, наиболее интересную – WoMI. WoMI (Word of Mouth Index) – индекс «сарафанного радио» является доработкой методики NPS. Авторы WoMI утверждают, что в индексе NPS искусственно завышается количество «критиков», готовых на самом деле отговаривать других людей от покупок в компании или ее продуктов.

        Метрика WoMI предлагает скорректировать число реальных «критиков» путем добавления в опрос NPS дополнительного вопроса «Какова вероятность, что Вы будете отговаривать своих знакомых и друзей от покупок в нашей компании?». Создатели данной методики полагают, что это позволит выявить «фейковых критиков», которые по стандартному вопросу NPS попали в категорию 0-6, но при этом также ответили низкими баллами по опросу WoMI (0-6), фактически отказываясь отговаривать других людей от сотрудничества с компанией. Таким образом, индекс WoMI добавляет еще одну категорию покупателей, которые занимают промежуточное звено между «критиками» и «нейтралами», не рекомендуя компанию или продукт, но и не отговаривая других от взаимодействия с компанией или продуктом.

        Некоторые компании, не имея возможности получить статистику по уровню NPS у конкурентов в «открытом доступе», самостоятельно считают эти показатели среди своих клиентов, добавляя в опрос NPS к основному вопросу каверзный вопрос о компании конкурента – «Какова вероятность что Вы предпочтете покупку в нашей компании покупке в другой компании?». В случае, если респонденты на этом вопросе дают оценку в 9-10 баллов, неважно, «критики» они, «нейтралы» или «промоутеры», задается дополнительный уточняющий вопрос с целью выяснить, о каком именно конкуренте идет речь. Собранная таким нехитрым способом статистика позволяет примерно «прикинуть» рейтинг NPS у ближайших конкурентов.

        Помимо использования разных метрик исследования лояльности клиентов и внедрения различных бонусных систем, о которых мы уже упоминали выше, еще одной дополнительной «продвинутой техникой» увеличения NPS является широкое использование инновационных программных продуктов и сервисов, которые массово создаются в последнее время не только за рубежом, но и в нашей стране. На этом мы остановимся более подробно.

        Помимо запланированных опросов NPS, сбор данных по которым проводится с использованием мобильных устройств, телефонных звонков и электронной почты, компании могут использовать системы анализа «естественных отзывов» из интернета. Естественные отзывы исходят от самих покупателей по их собственной инициативе, они могут быть как резко негативными, так и крайне позитивными. Системы анализа отзывов на постоянной основе собирают информацию с сайтов-агрегаторов товаров и услуг (Яндекс Маркет, price.ru), социальных сетей, блогов, форумов, сайтов видео-контента на предмет наличия отзывов или упоминаний об определенной компании или продукте.

        Собранная информация комбинируется в единое целое, давая на выходе «информационную выжимку», которая показывает «репутационный вес» компании и может автоматически с помощью алгоритмов машинного обучения интерпретироваться в том числе и в рамках расчета Net Promoter Score. При этом особо «продвинутые» системы позволяют определять, кем был оставлен тот или иной отзыв, реальным человеком или «проплаченным ботом», который действует в рамках развязанной кампании по очернению конкурента. Таким образом, «боты» могут выкидываться из расчета NPS, и при этом компания дополнительно получит сигнал о ведущейся против нее информационной атаке через «вбросы». Получив оперативную информацию о потенциальных угрозах и репутационных рисках, компания может своевременно отреагировать и принять меры, не допустив падения уровня клиентской лояльности и удержав свой уровень NPS.

        К другим программным продуктам можно отнести «интеллектуальных помощников» — программ искусственного интеллекта, которые могут вести достаточно сложные диалоги с посетителем сайта компании круглые сутки, при отсутствии консультанта-человека. Это могут быть различные рекомендательные системы, которые делают полезные подсказки и рекомендации покупателю во время покупки. Это могут быть и системы контроля качества работы компании наподобие нашего облачного сервиса РИТЕЙЛИКА, в котором с помощью систематических самопроверок по электронным чек-листам можно качественно улучшить соблюдение принятых в компании стандартов и положительно повлиять на выстраивание эффективных процессов взаимодействия компании с клиентом.

       Если компания имеет средний по отрасли рейтинг NPS, то чем выше она будет стараться его поднять и удержать, тем больше усилий ей придется потратить. А это значит, что в арсенале такой компании должны находиться все возможные инструменты для достижения этой цели. 

Кто активно использует индекс лояльности NPS и почему

        Net Promoter Score широко используется многими компаниями во всем мире, от небольших стартапов до огромных транснациональных корпораций, т.к. простота расчета, быстрая скорость сбора данных, прямая корреляция с доходами и сопоставимость с основными игроками по отрасли являются основными преимуществами данного метода. Все эти преимущества, позволяют широко применять данную метрику в качестве одной из оценок движения компании в правильном направлении. На основе этой метрики часто принимаются важные управленческие решения, рассчитывается KPI, открываются или закрываются целые направления, выплачиваются или «срезаются» премиальные.

        Многие компании используют метрику по причине того, что отслеживание NPS позволит максимально быстро выявить возникшие дисбалансы и «перекосы» в отношениях «компания-клиент». А высокий уровень конкуренции, когда на западных рынках у клиента имеется огромный выбор, где ему оставить свои деньги, и постоянно растущая стоимость привлечения нового клиента, приводят к тому, что быстрая реакция на аномальные флуктуации этого показателя в меньшую сторону может не только «выровнять ситуацию», но и в некоторых случаях вернуть бизнес обратно из «точки невозврата».

        Текущий доход компании может быть универсальным индикатором общей ее «успешности» на рынке, однако этот индикатор может служить плохим подспорьем в прогнозах относительно дальнейшего роста, особенно когда индекс NPS по какой-либо причине стремительно пошел вниз. В современном мире с учетом практически полной доступности интернета для населения, информация распространяется стремительно и любые «проколы» в отношениях с клиентами со стороны известных компаний могут приводить к грандиозным скандалам, которые смакуясь и тиражируясь в желтой прессе и разных интернет-таблоидах, приносят существенные финансовые и репутационные потери.

        Среди западных компаний NPS используются практически везде, в Amazon, Apple, Microsoft, Zappos, Dell, Walmart, Procter & Gamble, Sony, Costco и в десятках тысяч других менее известных компаний, став в определенном роде своеобразным «стандартом де-факто». Компания Amazon к примеру, имеет NPS около 70, а Apple – 72, Costco – 77, а вот малоизвестная в России финансово-инвестиционная компания USAA имеет показатель равный 87.

        На российском рынке методика расчета индекса лояльности клиентов также успешно взята на вооружение и содержится в арсенале многих известных компаний, работающих в сфере ритейла, страхования, телекоммуникаций, банковских услуг, ресторанного и гостиничного бизнеса, авиа и железнодорожных перевозок. Среди них значатся компании МТС, МегаФон, Билайн, Ингосстрах, Росгосстрах, Альфа-Банк, Аэрофлот и т.д.

История создания методики Net Promoter Score

        Данная методика была разработана американским маркетологом Фредом Райхельдом (Frederick F. Reichheld), который является автором бестселлера «Самый главный вопрос» (The Ultimate Question). Фред Райхельд широко известен в бизнес среде своим новаторским подходом к изучению клиентской лояльности. Методика расчета индекса чистой поддержки под его авторством впервые увидела свет в 2003 году на страницах журнала Harvard Business Review. Поставив перед собой цель определить, какие показатели сильнее всего оказывают влияние на лояльность клиентов, Райхельд обработал и проанализировал гигантский объем собранных данных свыше четырехсот компаний, придя в итоге к выводу, что сильнее всего с лояльностью связана готовность покупателей рекомендовать компанию или продукт своим друзьям, родственникам и знакомым.

Единое число, необходимое для роста

Вкратце об идее

Многие компании, стремящиеся к беспрецедентному росту за счет привлечения очень лояльных клиентов, вкладывают много времени и денег в оценку степени удовлетворенности клиентов. Но большинство используемых ими критериев сложны, дают неоднозначные результаты и не обязательно коррелируют с прибылью или ростом.

Хорошая новость: вам не нужны дорогостоящие опросы и сложные статистические модели. Вам нужно задать своим клиентам только один вопрос: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» Чем больше у вашей компании «промоутеров», тем больше будет ее рост.

Почему готовность продвигать вашу компанию является таким сильным показателем лояльности и роста? Потому что, когда клиенты рекомендуют вас, они ставят на кон своих репутации. И они пойдут на этот риск только в том случае, если будут очень лояльны.

Задавая этот вопрос, вы собираете простые и своевременные данные, которые коррелируют с ростом. Вы также получаете ответы, которые можно легко интерпретировать и передавать. Ваше сообщение сотрудникам — «Найдите больше промоутеров и меньше недоброжелателей» — становится четким, действенным и мотивирующим, особенно когда оно связано со стимулами.

Идея на практике

Расчет рейтинга вашего интернет-промоутера

Запрос статистически достоверной выборки клиентов: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нашу компанию другу или коллеге?» позволяет вам рассчитать ваш рейтинг нетто-промоутера : соотношение промоутеров и недоброжелателей.

Основываясь на их ответах по шкале от 0 до 10, сгруппируйте клиентов по «промоутерам» (оценка 9–10 — очень вероятно, что они рекомендуют), «пассивно удовлетворенных» (оценка 7–8) и «недоброжелателям» (0–10 баллов). 6 баллов — вряд ли рекомендую).Затем вычтите процент недоброжелателей из процента промоутеров. Компании, завоевавшие лояльность мирового уровня, получают оценки сетевых промоутеров от 75% до более 80%.

Использование рейтинга вашего интернет-промоутера

Ваша оценка сетевого промоутера дает ценную информацию о том, как привлечь больше промоутеров и меньше недоброжелателей. Например, сравните результаты вашей компании: регион с регионом, филиал с филиалом, торговый представитель с торговым представителем и клиентский сегмент с клиентским сегментом. Выявите основные причины различий и поделитесь передовым опытом из групп, набравших наибольшее количество баллов.Также опросите своих конкурентов, клиентов, используя тот же метод. Как ваша компания справляется с очень высокой планкой оценки сетевого промоутера от 75% до 80%?

Мотивирующие изменения

Используйте свою оценку, чтобы ясно сказать менеджерам и сотрудникам о важности промоутеров и об опасности недоброжелателей. Примите во внимание следующие рекомендации:

  • Убедитесь, что все в компании знают, за каких клиентов они отвечают. Затем убедитесь, что все бизнес-функции, а не только исследования рынка, владеют процессом и результатами опроса и принимают их.
  • Сделайте ваши оценки прозрачными для всей организации. Представьте сотрудникам числа за предыдущую неделю (или день), показывающие процентное соотношение (и имена) клиентов, которые являются промоутерами, пассивно удовлетворенными и недоброжелателями.
  • Затем предъявите управленческое обвинение: «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Объясните опасность недоброжелателей: если поток новых клиентов не успевает за утечками в сегменте клиентов, затраты на маркетинг возрастут, а денежный поток сократится.
  • Создайте ощущение срочности, привязывая вознаграждение к оценке улучшений, предоставляя клиентам, по сути, право вето на повышение и продвижение по службе.

Пример:

Из-за того, что полевые менеджеры не имеют права на продвижение по службе, если их филиал или группа филиалов не соответствуют или превышают средние баллы нетто-промоутера компании, Enterprise Rent-A-Car добилась повышения баллов в опросе — и его рост по сравнению с конкурентами.

Руководители в зале знали все о силе лояльности.Они уже превратили свои компании в лидеров отрасли, в основном за счет выстраивания очень лояльных отношений с клиентами и сотрудниками. Теперь руководители компаний Vanguard, Chick-fil-A, State Farm и еще полдюжины других ведущих компаний собрались на однодневный форум, чтобы обменяться мнениями, которые помогут им еще больше повысить их лояльность. И то, что они слышали от Энди Тейлора, генерального директора Enterprise Rent-A-Car, было захватывающим.

Тейлор и его старшая команда придумали способ измерения и управления лояльностью клиентов без сложных традиционных опросов клиентов.Каждый месяц Enterprise опрашивал своих клиентов, используя всего два простых вопроса: один о качестве их аренды, а другой о вероятности того, что они снова будут арендовать у компании. Поскольку процесс был таким простым, он был быстрым. Это позволило компании публиковать рейтинговые результаты для своих 5000 филиалов в США в течение нескольких дней, давая офисам обратную связь в режиме реального времени о том, как они работают, и возможность учиться у успешных коллег.

Опрос отличался еще одним важным аспектом.При ранжировании филиалов компания учитывала только тех клиентов, которые поставили опыту наивысшую оценку. Такая узкая ориентация на восторженных клиентов удивила присутствующих генеральных директоров. Руки взметнулись. А как насчет остальных клиентов Enterprise, тех, кто остался довольным до некоторой степени, которые продолжали арендовать у Enterprise и были необходимы для его бизнеса? Не лучше ли отслеживать средние или медианные статистические данные более сложным способом? Нет, сказал Тейлор. Сосредоточив внимание исключительно на тех, кто больше всего увлечен своим опытом аренды, компания могла бы сосредоточиться на ключевом двигателе прибыльного роста: клиентах, которые не только возвращаются в аренду снова, но и рекомендуют Enterprise своим друзьям.

Подход

Enterprise меня тоже удивил. Большинство опросов об удовлетворенности клиентов бесполезны. Они, как правило, длинные и сложные, с низкими показателями отклика и неоднозначными последствиями, с которыми операционным менеджерам сложно отреагировать. Более того, они редко подвергаются сомнению или проверке, потому что большинство руководителей высшего звена, членов совета директоров и инвесторов не воспринимают их всерьез. Это потому, что их результаты не сильно коррелируют с прибылью или ростом.

Но метод предприятия — и его способность генерировать прибыльный рост с помощью, казалось, довольно простого инструмента — заставили меня подумать, что компания может что-то сделать.Могли бы вы добиться аналогичных результатов в других отраслях — включая те, которые кажутся более сложными, чем аренда автомобилей, — сосредоточив внимание только на тех клиентах, которые с наибольшим энтузиазмом ответили на короткий список вопросов, предназначенных для оценки их лояльности к компании? Можно ли сократить список до одного вопроса? Если да, то что это будет за вопрос?

Мне потребовалось два года исследования, чтобы понять это, исследования, которое связывало ответы на опрос с реальным поведением клиентов — моделями покупок и рекомендациями — и, в конечном итоге, с ростом компании.Результаты были ясными, но противоречащими здравому смыслу. Оказалось, что один вопрос в анкете действительно может служить полезным предиктором роста. Но этот вопрос не об удовлетворенности или даже лояльности клиентов — по крайней мере, в стольких словах. Скорее, речь идет о готовности клиентов порекомендовать товар или услугу кому-то еще. Фактически, в большинстве отраслей, которые я изучал, процент клиентов, которые проявили достаточно энтузиазма, чтобы порекомендовать друга или коллегу — возможно, самый сильный признак лояльности клиентов — напрямую коррелировал с различиями в темпах роста среди конкурентов.

Заменяя сложный черный ящик типичного опроса удовлетворенности клиентов одним вопросом, компании могут фактически использовать результаты опроса потребителей и сосредоточить внимание сотрудников на задаче стимулирования роста.

Безусловно, другие факторы, помимо лояльности клиентов, играют роль в стимулировании роста компании — экономическое или отраслевое расширение, инновации и так далее. И я не хочу преувеличивать результаты: хотя вопрос «рекомендовал бы» в целом оказался наиболее эффективным для определения лояльности и прогнозирования роста, это было не во всех отраслях.Но проповедническая лояльность клиентов, несомненно, является одним из наиболее важных факторов роста. Хотя это не гарантирует роста, в целом без него невозможно добиться прибыльного роста.

Кроме того, эти результаты указывают на совершенно новый подход к опросам клиентов, основанный на простоте, который напрямую связан с результатами компании. Подменяя сложный черный ящик типичного опроса удовлетворенности клиентов одним вопросом — хотя это может показаться грубым инструментом — компании могут фактически использовать результаты опроса потребителей и сосредоточить внимание сотрудников на задаче стимулирования роста.

Лояльность и рост

Прежде чем я опишу свое исследование и результаты в ряде отраслей, давайте кратко рассмотрим концепцию лояльности и некоторые ошибки, которые компании допускают при ее измерении. Во-первых, определение. Лояльность — это готовность кого-то — клиента, сотрудника, друга — сделать инвестиции или принести личную жертву, чтобы укрепить отношения. Для покупателя это может означать приверженность поставщику, который хорошо к нему относится и дает ему хорошую ценность в долгосрочной перспективе, даже если поставщик не предлагает лучшую цену в конкретной сделке.

Следовательно, лояльность клиентов — это гораздо больше, чем повторные покупки. В самом деле, даже тот, кто покупает снова и снова у одной и той же компании, не обязательно будет лоялен к этой компании, но вместо этого может оказаться в ловушке из-за инерции, безразличия или выхода из-за барьеров, воздвигнутых компанией или обстоятельствами. (Кто-то может регулярно использовать одну и ту же авиакомпанию в городе только потому, что она предлагает туда наибольшее количество рейсов.) И наоборот, постоянный клиент может не совершать частые повторные покупки из-за меньшей потребности в продукте или услуге.(Кто-то может покупать новую машину реже, поскольку он становится старше и меньше ездит.)

Истинная лояльность явно влияет на прибыльность. Хотя постоянные клиенты не всегда приносят прибыль, их выбор в пользу продукта или услуги обычно снижает затраты компании на привлечение клиентов. Лояльность также способствует росту выручки. Очевидно, что ни одна компания не сможет расти, если у нее есть дырявые клиенты, и лояльность помогает устранить этот отток. Действительно, лояльные клиенты могут поднять уровень воды в ведре: по-настоящему лояльные клиенты со временем склонны покупать больше, поскольку их доходы растут, или они посвящают большую часть своих кошельков компании, которая им нравится.

А постоянные клиенты рассказывают о компании своим друзьям, семье и коллегам. Фактически, такая рекомендация является одним из лучших индикаторов лояльности, поскольку покупатель, если хотите, жертвует своей рекомендацией. Когда клиенты выступают в качестве рекомендаций, они не просто указывают на то, что они получили от компании хорошую экономическую ценность; они ставят под угрозу свою репутацию. И они будут рисковать своей репутацией, только если почувствуют сильную преданность. (Обратите внимание, что и здесь лояльность может иметь мало общего с повторными покупками.Когда чей-то доход увеличивается, он может продвигаться по карьерной лестнице от автомобилей Honda, которые она покупала годами. Но если она верна компании, она с энтузиазмом порекомендует Honda, скажем, племяннику, который покупает свою первую машину.)

Тенденция лояльных клиентов привлекать новых клиентов — бесплатно для компании — особенно выгодна по мере роста компании, особенно если она работает в зрелой отрасли. В таком случае огромные маркетинговые затраты на привлечение каждого нового клиента с помощью рекламы и других рекламных акций затрудняют прибыльный рост.Фактически, единственный путь к прибыльному росту может лежать в способности компании сделать так, чтобы ее постоянные клиенты фактически стали ее отделом маркетинга.

Неправильные мерки

Поскольку лояльность так важна для прибыльного роста, ее измерение и управление имеют смысл. К сожалению, существующие подходы не очень эффективны. Их сложность не только делает их практически бесполезными для линейных руководителей, но и часто дает неверные результаты.

Лучшие компании, как правило, сосредотачиваются на показателях удержания клиентов, но этот показатель — всего лишь лучшее из посредственных.Уровень удержания во многих отраслях является ценным связующим звеном с прибыльностью, но его связь с ростом непрочна. Это потому, что они в основном отслеживают уход клиентов — степень, в которой ведро опустошается, а не заполняется. Кроме того, как я уже отмечал, уровень удержания является плохим показателем лояльности клиентов в ситуациях, когда клиенты становятся заложниками высоких затрат на переключение или других барьеров, или когда клиенты естественным образом перерастают продукт из-за своего старения, увеличения дохода или других факторов.Вам нужна более сильная связь между удержанием и ростом, прежде чем вы начнете вкладывать значительные деньги, основываясь только на данных об удержании.

Еще менее надежный способ измерения лояльности — это обычные меры удовлетворенности клиентов. Наше исследование показывает, что удовлетворенность не имеет постоянно доказуемой связи с реальным поведением и ростом клиентов. Этот вывод подтверждается пренебрежением инвесторов к таким отчетам, как Американский индекс удовлетворенности потребителей.ACSI, публикуемый ежеквартально в Wall Street Journal , отражает рейтинги удовлетворенности клиентов примерно 200 американских компаний. В целом, трудно обнаружить сильную корреляцию между высокими показателями удовлетворенности клиентов и выдающимся ростом продаж. Действительно, в некоторых случаях существует обратная зависимость; Например, в «Кмарт» значительное повышение рейтинга компании ACSI сопровождалось резким снижением продаж по мере ее банкротства.

Даже самые сложные системы измерения удовлетворенности имеют серьезные недостатки.Я видел это воочию у одного из автопроизводителей большой тройки. Директор по маркетингу компании хотел понять, почему после того, как фирма потратила миллионы долларов на исследования удовлетворенности клиентов, рейтинги удовлетворенности отдельных дилеров не очень тесно связаны с прибылью или ростом дилеров. Когда я беседовал с дилерами, они сошлись во мнении, что удовлетворение потребностей клиентов кажется разумной целью. Но они также отметили, что другие факторы были гораздо более важны для их прибыли и роста, такие как удержание давления на продавцов, чтобы они закрывали высокий процент потенциальных клиентов, заполнение выставочных залов потенциальными клиентами с помощью агрессивной рекламы и взимание с клиентов максимально возможной цены за автомобиль. .

В большинстве случаев, как говорили мне дилеры, опрос об удовлетворенности — это фарс, которому они подыгрывают, чтобы оставаться в благосклонности производителя и обеспечивать щедрое распределение самых популярных моделей. Давление, которое они оказывали на продавцов с целью повышения баллов, часто приводит к тому, что после продажи клиенты умоляют их поставить наивысшие оценки, даже если они должны предложить что-то вроде бесплатных ковриков или замены масла взамен. Дилеры обычно замешаны в этом процессе с продавцами, что еще больше ухудшает достоверность этих оценок.В самом деле, некоторые сообразительные покупатели договариваются о низкой цене, а затем предлагают дилеру продать набор продуктов с наивысшим рейтингом удовлетворенности еще за 500 долларов ниже цены.

Чрезвычайно важно найти способ точно измерить лояльность и удовлетворенность клиентов. Компании не осознают плоды лояльности до тех пор, пока используемые системы измерения не позволят фирмам оценивать свою деятельность по четким целям лояльности — точно так же, как они это делают сейчас в случае целей прибыльности и качества. Некоторое время казалось, что информационные технологии позволят точно измерить лояльность.Сложные системы управления отношениями с клиентами обещали помочь фирмам отслеживать поведение клиентов в режиме реального времени. Но до сих пор успехи ограничивались отдельными отраслями, такими как кредитные карты или продуктовые магазины, где покупки настолько часты, что можно быстро заметить изменения в лояльности клиентов и отреагировать на них.

Получение фактов

Итак, какой показатель может быть полезным для измерения лояльности клиентов? Чтобы выяснить это, мне нужно было сделать что-то, что редко предпринимается с опросами клиентов: сопоставить ответы отдельных клиентов на их реальное поведение — повторные покупки и шаблоны направлений — с течением времени.Я обратился за помощью к Satmetrix, компании, которая разрабатывает программное обеспечение для сбора и анализа отзывов клиентов в режиме реального времени, и в совете директоров которой я работаю. Команды из Bain также помогли с проектом.

Мы начали с примерно 20 вопросов по тесту Loyalty Acid Test, опросу, который я разработал четыре года назад вместе с коллегами из Bain, который довольно хорошо помогает установить состояние отношений между компанией и ее клиентами. (Полный тест можно найти по адресу http: // www.loyaltyrules.com/loyaltyrules/acid_test_customer.html. Мы провели тест для тысяч клиентов, набранных из публичных списков в шести отраслях: финансовые услуги, кабельная и телефонная связь, персональные компьютеры, электронная коммерция, автострахование и поставщики интернет-услуг.

Затем мы получили историю покупок для каждого опрошенного человека и попросили этих людей назвать конкретные случаи, когда они направили кого-то еще в указанную компанию. Когда эта информация не была доступна сразу, мы ждали от шести до 12 месяцев и собирали информацию о последующих покупках и рекомендациях от этих людей.Используя информацию от более чем 4000 клиентов, мы смогли построить 14 тематических исследований, то есть случаев, в которых у нас было достаточно размеров выборки, чтобы измерить связь между ответами на опрос отдельных клиентов компании и фактическими рекомендациями и покупательским поведением этих людей. .

Данные позволили нам определить, какие вопросы опроса имели наиболее сильную статистическую корреляцию с повторными покупками или переходами. Мы надеялись, что найдем хотя бы один вопрос для каждой отрасли, который эффективно предсказывает такое поведение, которое может стимулировать рост.Мы нашли кое-что еще: один вопрос лучше всего подходит для большинства отраслей. «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» занял первое или второе место в 11 из 14 тематических исследований. А в двух из трех других случаев «порекомендовал бы» расположиться настолько близко к двум лучшим предикторам, что опросы были бы почти столь же точными, если бы полагались на результаты этого единственного вопроса. (Рейтинг вопросов с наибольшим количеством баллов см. На боковой панели «Задайте правильный вопрос».)

Эти находки меня удивили.Моя личная ставка на главный вопрос (вероятно, отражая фокус моих исследований лояльности сотрудников в последние годы) была бы такой: «Насколько сильно вы согласны с тем, что [компания X] заслуживает вашей лояльности?» Ясно, однако, что абстрактная концепция лояльности была менее убедительной для клиентов, чем то, что может быть высшим актом лояльности, рекомендацией другу. Я также ожидал, что фраза «Насколько сильно вы согласны с тем, что [компания X] устанавливает стандарты качества в своей отрасли?» — с ее последствиями предложения клиентам как экономической выгоды, так и справедливого отношения — окажется более предсказуемой, чем это было.Один результат меня совсем не поразил. На вопрос «Насколько вы удовлетворены общей производительностью [компании X]?» будучи актуальным в определенных отраслях, окажется относительно слабым предсказателем роста.

Итак, у меня и моих коллег возник правильный вопрос — «Насколько вероятно, что вы порекомендуете [компанию X] другу или коллеге?» — и теперь нам нужно было разработать шкалу для оценки ответов. Это может показаться несколько тривиальным, но, как известно статистикам, это не так. Превращение лояльности клиентов в стратегическую цель, над которой могут работать менеджеры, требует такой же простой и однозначной шкалы, как и сам вопрос.Правильный эффективно разделит клиентов на практические группы, заслуживающие разного внимания и организационных ответов. Он должен быть интуитивно понятным для клиентов, когда они выставляют оценки, а также для сотрудников и партнеров, ответственных за интерпретацию результатов и принятие мер. В идеале шкала должна быть настолько простой для понимания, что даже посторонние лица, такие как инвесторы, регулирующие органы и журналисты, могли бы уловить основные идеи, не нуждаясь в справочнике и статистической справке.

По этим причинам мы остановились на шкале, где десять означает «очень вероятно» рекомендовать, пять — нейтрально, а ноль — «совсем не вероятно».«Когда мы исследовали поведение клиентов по направлениям и повторным покупкам по этой шкале, мы обнаружили три логических кластера. «Промоутеры», клиенты с самыми высокими показателями обратных покупок и переходов, дали на этот вопрос оценку от девяти до десяти. «Пассивно удовлетворенные» набрали семь или восемь баллов, а «недоброжелатели» — от нуля до шести.

Ограничив обозначение промоутера только наиболее восторженными покупателями, мы избежали «завышения оценок», которое часто поражает традиционные оценки удовлетворенности потребителей, в которых «довольным» считается кто-то, чья молекула находится к северу от нейтрального.(Это была опасность, которой компания Enterprise Rent-A-Car избежала, когда решила сосредоточиться на своих самых восторженных клиентах.) И не только объединение клиентов в три категории — промоутеры, пассивно удовлетворенные и недоброжелатели — оказалось полезным. самый простой, интуитивно понятный и лучший предсказатель поведения клиентов; это также имело смысл для непосредственных менеджеров, которые могли иметь отношение к цели увеличения числа промоутеров и сокращения числа недоброжелателей с большей готовностью, чем увеличение среднего значения их индекса удовлетворенности на одно стандартное отклонение.

Связь роста

Весь наш анализ до этого момента был сосредоточен на ответах на опрос клиентов и на том, насколько хорошо они связаны с поведением клиентов по направлениям и повторным покупкам в 14 компаниях в шести отраслях. Но настоящей проверкой будет то, насколько хорошо этот подход объясняет относительные темпы роста для всех конкурентов в отрасли — и в более широком диапазоне отраслевых секторов.

Единственный путь к прибыльному росту может лежать в способности компании заставить своих постоянных клиентов фактически стать ее маркетинговым отделом.

В первом квартале 2001 года Satmetrix начала отслеживать оценки «порекомендовал бы» новую вселенную клиентов, многие тысячи из которых представляют более 400 компаний из более чем десятка отраслей. Затем в каждом последующем квартале они собирали от 10 000 до 15 000 ответов на очень короткий опрос по электронной почте, в котором респондентам предлагалось (опять же из открытых источников, а не из внутренних списков клиентов Satmetrix) оценить одну или две компании, с которыми они были знакомы. Там, где мы могли получить сопоставимые и надежные данные о росте выручки для ряда конкурентов и там, где было достаточно отзывов потребителей, мы наносили на график чистых промоутеров каждой фирмы — процент промоутеров минус процент недоброжелателей — в зависимости от темпов роста выручки компании.

Результаты были поразительными. В авиакомпаниях, например, существует сильная корреляция между показателями чистого промоутера и средними темпами роста компании за трехлетний период с 1999 по 2002 год. Примечательно, что эта простая статистика, казалось, объясняла относительные темпы роста во всей отрасли; то есть ни одна авиакомпания не нашла способа увеличить рост без улучшения соотношения сторонников и недоброжелателей. Этот результат в большей или меньшей степени отразился на большинстве исследуемых нами отраслей, включая аренду автомобилей, где Enterprise демонстрирует как самые высокие темпы роста, так и самый высокий процент чистых промоутеров среди своих конкурентов.(См. Выставку «Рост из уст в уста».)

Вопрос «порекомендовал бы» не во всех случаях был лучшим предсказателем роста. В некоторых ситуациях это было просто неуместно. Например, в программном обеспечении баз данных или компьютерных системах руководители высшего звена выбирают поставщиков, а руководители высшего звена обычно не фигурируют в общедоступных списках электронной почты, которые мы использовали для выборки клиентов. Спрашивать пользователей системы, порекомендуют ли они систему другу или коллеге, казалось немного абстрактным, поскольку у них не было выбора в этом вопросе.В этих случаях мы обнаружили, что вопросы «устанавливает стандарт качества» или «заслуживает вашей лояльности» были более предсказуемыми.

Неудивительно, что фраза «рекомендовал бы» также не предсказывала относительного роста в отраслях, в которых доминируют монополии, и почти монополиях, где у потребителей мало выбора. Например, в сфере местной телефонной связи и кабельного телевидения рост населения и экономический рост в регионе определяют темпы роста, а не то, насколько хорошо клиенты относятся к своим поставщикам.И в некоторых случаях мы находили небольшие нишевые компании, которые росли быстрее, чем можно было бы предположить по проценту их сетевых промоутеров. Но для большинства компаний в большинстве отраслей получение от клиентов достаточного энтузиазма, чтобы рекомендовать компанию, кажется решающим для роста. (Чтобы рассчитать свой собственный номер сетевого промоутера, см. Врезку «Пример сетевого промоутера».)

Опасности недоброжелателей

Битва за рост среди интернет-провайдеров AOL, MSN и EarthLink воплощает в жизнь наши выводы.В течение многих лет лидер рынка AOL активно фокусировался на привлечении новых клиентов. Благодаря этим усилиям AOL более чем компенсировала значительное количество дезертирств. Но компания уделяла гораздо меньше внимания превращению этих новых клиентов в чрезвычайно лояльных промоутеров. Обслуживание клиентов прекратилось до такой степени, что клиенты не могли даже найти номер телефона, по которому можно было бы связаться с представителями компании, чтобы ответить на вопросы или решить проблемы.

Сегодня AOL пытается расти. Несмотря на то, что число клиентов AOL в конечном итоге достигло пика в 35 миллионов, ухудшающееся сочетание промоутеров и недоброжелателей в конечном итоге остановило расширение.Поток новых клиентов, заполненный людьми, привлеченными к бесплатным пробным акциям, не мог справиться с утечками в клиентской корзине AOL. В 2003 году процент отказов превысил 200 000 клиентов в месяц. Маркетинговые расходы были резко увеличены, чтобы остановить волну, и эти расходы, наряду с крахом онлайн-рекламы, способствовали сокращению денежного потока почти на 40% в период с 2001 по 2003 год.

К 2002 году наше исследование показало, что 42% клиентов компании были недоброжелателями и только 32% были промоутерами, что дало компании -10% процент нетто-промоутера.Нынешняя команда менеджеров работает над проблемой, но это непростая задача, потому что разочарованные клиенты, несомненно, делятся своим мнением об AOL среди членов семьи, друзей, коллег и знакомых.

Конкуренты

AOL по коммутируемым линиям сделали лучшую работу по созданию промоутеров, и это видно по их относительным темпам роста. MSN инвестировала 500 миллионов долларов в исследования и разработки, чтобы модернизировать свои услуги за счет функциональных улучшений, таких как улучшенный родительский контроль и фильтры спама. К 2003 году популяция промоутеров MSN достигла 41% его клиентской базы, по сравнению с популяцией недоброжелателей 32%, что дало компании 9% процентной доли нетто-промоутеров.EarthLink удалось почти сравняться с рейтингом интернет-промоутера MSN за этот период, продолжая вкладывать средства в надежность своих коммутируемых соединений (сводя к минимуму раздражающие сигналы о занятости и обрыве соединения) и делая поддержку по телефону доступной.

Опыт

AOL наглядно иллюстрирует безрассудство стремления к росту с помощью ярлыков, таких как массовое снижение цен или других стимулов, а не путем создания истинной лояльности. Это также иллюстрирует пагубное влияние, которое молва недоброжелателей может оказать на бизнес — обратную сторону рекомендаций клиентов своим друзьям.Противодействие испорченной репутации требует от компании создания чрезвычайно привлекательных стимулов, которые убедят скептически настроенных клиентов попробовать продукт или услугу, а эти стимулы увеличивают и без того значительные затраты на привлечение клиентов.

Более того, недоброжелатели — и даже клиенты, которые только пассивно удовлетворены, но не лояльны с энтузиазмом, — обычно наносят урон сотрудникам и увеличивают затраты на обслуживание. Наконец, каждый недоброжелатель представляет собой упущенную возможность добавить промоутера к клиентской группе, еще одного неоплачиваемого продавца для продвижения вашего продукта или услуги и обеспечения роста.

Сохраняйте простоту

Один из основных выводов нашего исследования заключается в том, что компании могут упростить опросы клиентов. Самые простые опросы — с использованием правильных вопросов — могут позволить компаниям предоставлять своевременные данные, по которым легко действовать. Слишком многие из сегодняшних процессов опроса удовлетворенности дают сложную информацию, которая устаревает на несколько месяцев к тому времени, когда она доходит до непосредственных менеджеров. Удачи руководителю филиала, который пытается помочь сотруднику интерпретировать оценку, полученную в результате сложного алгоритма взвешивания, основанного на отзывах анонимных клиентов, многие из которых были опрошены до того, как сотрудник получил свою текущую работу.

Сравните этот сценарий со сценарием, в котором менеджер представляет сотрудникам цифры за предыдущую неделю (или день), показывающие процентное соотношение (и имена) клиентов филиала, которые являются промоутерами, пассивно удовлетворенными и недоброжелателями, а затем выставляет управленческий сбор , «Нам нужно больше промоутеров и меньше недоброжелателей, чтобы расти». Цель четкая, действенная и мотивирующая.

Короче говоря, программу обратной связи с клиентами следует рассматривать не как «исследование рынка», а как инструмент оперативного управления.Опять же, рассмотрим Enterprise Rent-A-Car. Первым шагом в развитии существующей системы Enterprise было разработать способ отслеживания лояльности путем измерения качества обслуживания с точки зрения клиента. Первоначальные усилия привели к созданию длинной и громоздкой исследовательской анкеты, в которую входили любимые вопросы всех, кто участвовал в составлении опроса. Он фиксировал только среднее качество обслуживания на региональной основе — интересно, но бесполезно, поскольку менеджерам нужно было видеть баллы для каждого отдельного филиала, чтобы установить четкую подотчетность.Со временем выборка была расширена, чтобы предоставить эту информацию. И количество вопросов в анкете резко сократилось; это упростило сопоставление ответов и позволило компании публиковать ежемесячные результаты на уровне филиалов почти сразу после их сбора.

Затем компания начала изучать взаимосвязь между отзывами клиентов и фактическими покупками и рекомендациями. Именно тогда Enterprise осознал ценность энтузиастов. Клиенты, которые дали наивысшую оценку своему опыту аренды, в три раза чаще брали в аренду снова, чем те, кто поставил Enterprise второй высший балл.Когда клиент сообщил о нейтральном или отрицательном опыте, обозначив его как потенциального хулителя, интервьюер попросил разрешения немедленно передать эту информацию менеджеру филиала, который был обучен извиняться, определять основную причину проблемы и решать ее.

Стоимость системы измерения превышает 4 миллиона долларов в год, но компания добилась такого значительного прогресса в повышении лояльности клиентов, что руководство компании считает ее одним из лучших вложений компании.И новая система определенно начала привлекать внимание сотрудников. Фактически, несколько менеджеров филиалов (возможно, следуя указаниям автосалонов) пытались манипулировать системой в своих интересах. Enterprise отреагировал на это процессом выявления — например, убедившись, что номера телефонов недовольных респондентов не были изменены, что усложнило отслеживание — и наказало «геймеров».

Несмотря на успех системы, генеральный директор Энди Тейлор чувствовал, что чего-то не хватает. Показатели по отраслям не улучшались достаточно быстро, и большой разрыв по-прежнему разделял регионы с наихудшими и самыми высокими показателями.Оценка Тейлора: «Нам нужно было больше ощущать безотлагательность». Поэтому руководство решило, что полевые менеджеры не будут иметь права на повышение, если их филиал или группа филиалов не будут соответствовать или превышать средние оценки компании. Если задуматься, это довольно радикальная идея: предоставить клиентам, по сути, право вето на повышение заработной платы и продвижение по службе менеджеров.

Строгое внедрение этой простой системы обратной связи с клиентами явно повлияло на бизнес. По мере того, как результаты опроса росли, росли и рост предприятия по сравнению с его конкурентами.Тейлор называет связь отзывов клиентов с вознаграждением сотрудников одной из наиболее важных причин того, что Enterprise продолжает расти, даже несмотря на то, что бизнес стал больше и, возможно, более зрелым. (Дополнительную информацию о программе опроса клиентов Enterprise см. В разделе «Повышение удовлетворенности клиентов», HBR, июль 2002 г.)

Превращение клиентов в промоутеров

Если собирать и применять отзывы клиентов так просто, почему компании еще не делают это таким образом? Я не хочу быть слишком циничным, но, возможно, исследовательские фирмы, которые проводят текущие опросы клиентов, знают, что для них очень мало прибыли от чего-то столь простого, как это.Сложные индексы лояльности, основанные на дюжине или более частных вопросов и взвешенные с помощью функции масштабирования черного ящика, просто увеличивают бизнес для исследовательских фирм.

Эта статья также встречается в:

Фирмы, занимающиеся исследованием рынка, боятся еще больше. С появлением электронной почты и аналитического программного обеспечения ведущие компании теперь могут полностью обойтись без исследовательских фирм, сократив расходы и повысив качество и своевременность обратной связи. Эти новые инструменты позволяют компаниям собирать отзывы клиентов и сообщать о результатах в режиме реального времени, направляя их напрямую сотрудникам и руководителям.Это также может угрожать внутренним отделам исследования рынка, которые обычно строят свою базу власти за счет контроля и интерпретации данных опросов клиентов. Маркетинговые отделы по понятным причинам фокусируют опросы на областях, которые они могут контролировать, таких как имидж бренда, цены и характеристики продукта. Но готовность клиента порекомендовать другу является результатом того, насколько хорошо к нему относятся сотрудники, работающие на переднем крае, что, в свою очередь, определяется всеми функциональными областями, которые влияют на качество обслуживания клиента.

Для того, чтобы показатель был практичным, оперативным и надежным — то есть для определения процента сетевых промоутеров среди клиентов и позволял менеджерам действовать в соответствии с ним — процесс и результаты должны принадлежать и приниматься всеми бизнес-функции. И все люди в организации должны знать, за каких клиентов они несут ответственность. Наблюдение за таким процессом — более подходящая задача для финансового директора или генерального менеджера бизнес-подразделения, чем для отдела маркетинга.В самом деле, это слишком важно (и политически заряжено), чтобы делегировать какую-либо одну функцию.

Путь к устойчивому и прибыльному росту начинается с создания большего количества промоутеров и меньшего количества недоброжелателей и обеспечения прозрачности числа ваших сетевых промоутеров для всей вашей организации. Это число, которое вам нужно для роста. Это так просто и так глубоко.

Версия этой статьи появилась в выпуске Harvard Business Review за декабрь 2003 г.

Что Фред Райхельд научил меня об истинной ценности Net Promoter Score

Гетти

У

«Net Promoter» сегодня наверняка есть и недоброжелатели.Но те, кто критикуют эту меру, упускают из виду одно из ее величайших (если не широко обсуждаемых) преимуществ.

Net Promoter Score (сокращенно NPS) был разработан Фредом Райхельдом (консультантом Bain & Company) и представлен миру в 2003 году в его основополагающей статье Harvard Business Review «Единственное число, которое вам нужно для роста».

NPS был провозглашен Райхельдом и его коллегами как квинтэссенция показателя лояльности клиентов во многих отраслях.Это была простая мера, но она продемонстрировала сильную корреляцию с повторными покупками и рефералами и, как следствие, с ростом бизнеса.

В последние годы популярность Net Promoter резко возросла, став одним из наиболее широко используемых показателей качества обслуживания клиентов, используемых как малыми предприятиями, так и корпорациями с миллиардными доходами.

Вопрос «вероятность порекомендовать», лежащий в основе Net Promoter, теперь широко используется в опросах клиентов, и большинство потребителей знакомо с ним (даже если они никогда не слышали о NPS).

Номенклатура

Net Promoter — его сокращение «промоутер / пассив / противник» для характеристики уровней лояльности клиентов — стала стандартным словарём в залах многих организаций, не говоря уже о годовых отчетах и ​​презентациях о доходах.

Однако, с более широким распространением, Net Promoter стал более пристальным вниманием. Возможно, лучше всего это проиллюстрировал явно неоднозначный обзор этого показателя в недавней статье Wall Street Journal («Сомнительная мода на менеджмент, охватывающая корпоративную Америку»).

Нет идеальных показателей производительности, включая Net Promoter. Однако многие критики этой меры нацелены на слабые стороны, которые связаны не столько с самой метрикой, сколько с тем, как организации решили (неверно) внедрить ее (например, компании, зацикленные на самой числовой оценке NPS, а не на отзывах клиентов, которые лежат в ее основе. ).

Но что теряется в водовороте критики Net Promoter, так это философия бизнеса, которую Райхельд давно цитирует как источник вдохновения для этой метрики: идея о том, что совершенство в бизнесе происходит от «обогащения жизни, с которой мы соприкасаемся», будь то клиенты, коллеги, сотрудники , или любое другое заинтересованное лицо.

Что теряется в водовороте критики Net Promoter, так это философия бизнеса, которая вдохновила метрику — «обогатить жизнь, с которой мы соприкасаемся».

Структура шкалы Net Promoter и методология, используемая для расчета оценки NPS, полностью отражают эту философию. Цель не в том, чтобы удовлетворить тех, с кем вы взаимодействуете («пассивы» в номенклатуре Net Promoter). Цель состоит в том, чтобы произвести на них впечатление на человек — создать «промоутера», обеспечив взаимодействие настолько позитивным, что это почти гарантирует, что люди захотят вернуться, чтобы получить больше (и рассказать другим о своем опыте).

И как именно это сделать? Как можно вызвать такую ​​положительную реакцию, которая культивирует сильную преданность?

Как вы уже догадались — обогащая жизнь людей, с которыми вы общаетесь. Формируя каждое взаимодействие на рабочем месте или за его пределами, чтобы люди чувствовали себя лучше после , когда они встретили вас, по сравнению с тем, что было раньше.

Это истинная ценность правильно реализованных программ Net Promoter (и та, которую игнорируют многие критики — и даже некоторые сторонники — NPS).Это поведенческое руководство, которое дает мера. Он рисует картину того, как выглядит «правильное». Это мотивация сделать все возможное.

Чистая сила этого аспекта Net Promoter стала для меня очевидной десять лет назад благодаря личному уроку, который преподал не кто иной, как сам Фред Райхельд.

Это был 2008 год, и я готовился к запуску того, что впоследствии станет Watermark Consulting, консультационной фирмой по обслуживанию клиентов, которую я возглавляю сегодня. Стремясь лучше понять рынок консалтинговых услуг CX (и было ли место для нового участника), я сделал то, что делает любой хороший предприниматель — я установил сеть.Я обратился к ключевым людям в отрасли, ища их совета и совета, надеясь поучиться у тех, кто шел по пути до меня.

Большинство людей, к которым я обращался, никогда не отвечали (вместо этого давали мне мастер-класс по электронному пренебрежению). Но среди немногих, кто ответил на мои сообщения, был самый известный светило, с которым я имел наглость связаться: Фред Райхельд.

Я угадал адрес электронной почты Райхельда Bain & Co., как и любой хороший сыщик, и в течение суток после отправки ему сообщения пришел его ответ в моем почтовом ящике.Он не делегировал ответ кому-то другому; было совершенно ясно, что он написал это лично. Он был признателен за мой запрос и написал для меня пару абзацев с предложениями — советами, которые были действительно полезны.

Вот эта знаменитость, изучающая лояльность клиентов, человек, известный во всем мире своим интеллектуальным лидерством, и все же он нашел время, чтобы лично и вдумчиво ответить на мое сообщение — никому .

С какой стати он решил это сделать (особенно учитывая, что меня избегали многие эксперты по CX, которые были гораздо менее выдающимися, чем Райхельд)? Причина в том, что он вел речь сетевого промоутера, пытаясь обогатить жизнь всех, с кем общался.

С того дня я стал «промоутером» Фреда Райхельда — бредового фаната, если хотите. Я никогда не встречал этого человека и с тех пор не общался с ним. Но что запомнилось мне больше всего, так это простая доброта, которую он продемонстрировал, когда ответил на мой вопрос и поделился некоторыми полезными советами. Одним словом, взаимодействие было обогащающим.

Как убедительно продемонстрировал мне Райхельд, отец NPS, этот является истинной ценностью Net Promoter, и это то, что омрачается бесконечными спорами о точности, релевантности и предсказательной способности этого показателя.

Net Promoter направлен на то, чтобы ориентировать всю организацию (и индивидуальное поведение) на самые благородные цели: обогатить жизнь окружающих вас людей.

Кто может придраться к этому?


Понравилась статья? Подпишитесь на здесь , чтобы получать ежемесячную электронную новостную рассылку Джона Пиколта и получать информацию об опыте работы с клиентами и подсказки прямо на свой почтовый ящик.

Фред Райхельд предлагает заработанный рост в качестве нового показателя лояльности

Фред Райхельд, который создал Net Promoter Score (NPS) 17 лет назад, вчера представил новую метрику, названную Earned Growth Ratio, которая, по его словам, исправляет некоторые недостатки в текущей структуре NPS.Райхельд представил этот показатель во время беседы у камина на вчерашнем онлайн-саммите Medallia Experience.

Коэффициент роста заработанных средств, по его словам, измеряет лояльность клиентов через призму роста доходов, определяя, какие потоки доходов поступают от существующих клиентов, ведущих больше деловых отношений с компанией, а какие — от рефералов.

Рейтинг Net Promoter Score основан на одном вопросе: порекомендовали бы вы этот бренд своим друзьям или семье?

NPS, по его словам, достаточно, чтобы получить довольно хорошее представление о настроениях клиентов, но истинная лояльность принимает форму повторных покупок, рекомендаций и ответов на запросы обратной связи.

Райххельд также отметил, что его метрика NPS часто использовалась неправильно, и компании привязывали ее к бонусам и другим стимулам, основанным на результатах. Это побудило некоторых продавцов манипулировать результатами, побуждая клиентов выставлять более высокие баллы.

Райхельд, однако, не отказывается от лояльности как показателя клиента.

«В течение многих лет мы думали, что лояльность и клиентоориентированность являются одним из способов добиться успеха в бизнесе», — сказал он.«По отзывам NPS становится все более очевидным, что лояльность может быть единственным способом устойчивого роста прибыльного бизнеса».

И в сегодняшнем деловом климате видео и голосовая обратная связь от клиентов является ключом к тому, чтобы сделать обратную связь «более достоверной», добавил он.

Райхельд также раскритиковал распространенное в бизнесе представление о том, что более счастливые сотрудники делают более счастливых и более лояльных клиентов.

«В долгосрочной перспективе только одно делает сотрудников счастливыми — ставит их в положение, при котором они могут обогатить жизнь клиентов, слышать овации, когда они их зарабатывают, и получать признание и надлежащее вознаграждение, когда они делают это. обогатить жизнь клиентов », — заявил он.

Задача руководства компании, добавил он, «заботиться о сотрудниках, чтобы они могли обогатить жизнь клиентов».

По словам Райхельда, для этого руководителям компаний также необходимо прислушиваться к мнению сотрудников, работающих на переднем крае обслуживания клиентов.

«Сотрудники — это те, кто должны думать, как лучше радовать клиентов», — сказал он.

Райхельд также предлагает отказаться от ежегодных опросов сотрудников и внедрить еженедельные или ежемесячные обсуждения, где сотрудники могут рассказывать о том, что мешает доставить удовольствие клиентам.

«Мы очень эффективно измеряем финансы, но не это обеспечивает наибольший успех», — сказал Райхельд. «Человеческая энергия и вдохновляющие команды на работу для достижения общей цели — вот что они имеют ключевое значение, и если вы также можете задействовать энергию клиентов, то это замкнутый цикл.

» Основная цель любого крупного бизнеса — сделать жизнь клиентов лучше. , а не для того, чтобы приносить пользу акционерам, — утверждал Райхельд. ​​- То, что увеличивает квартальную прибыль, часто может повредить лояльности клиентов ».

Отец NPS называет клиентский опыт «ракетой-ускорителем»

Грейпвайн, Техас, 21 июля 2020 г. — Прежде чем нанять нового сотрудника, генеральный директор BILT Нейт Хендерсон просит их начать читать книгу, которая стала основой его компании по обслуживанию клиентов .Каждый год его команда изучает The Ultimate Question 2.0: Как компании-сетевые промоутеры процветают в мире, ориентированном на клиентов. Фред Райхельд с Робом Марки. Его принципы являются ключевыми в их миссии по обеспечению клиентского опыта, «поэтому расширение прав и возможностей создает промоутеров» брендов, которые они обслуживают. Райхельд, автор бестселлеров New York Times и отец теории лояльности, объявил сегодня, что войдет в совет директоров BILT.

«BILT обеспечивает ракету-носитель для АПЛ», — говорит Райхельд.«Он решает крайне неудовлетворенную потребность — зияющую потребность, — с которой сталкивается большинство продуктов и многих услуг. BILT помогает отношениям с клиентами встать на правильную ногу и приветствует их в семье бренда с хорошим первым опытом. Это помогает им почувствовать, что они знают, что делают и что им принадлежит. Вот где BILT может предложить уникальные возможности для клиентов ».

Создание промоутеров

BILT создает интерактивные трехмерные анимированные инструкции для продуктов, требующих сборки, установки, ремонта или обслуживания.После каждой процедуры BILT запрашивает у пользователей оценку от нуля до десяти в ответ на главный вопрос Райхельда: «Исходя из вашего опыта, насколько вероятно, что вы порекомендуете этот продукт другу или коллеге?» Несмотря на отвращение многих людей к сложным инструкциям и руководствам пользователя, BILT выпускает промоутеры для таких продуктов, как грили Weber-Stephen, мебель Whalen, умные замки Alfred и многие другие.

«Измерение NPS в конце сборки, которое обычно является самым сложным для управления этапом пути к покупке, кажется нелогичным», — говорит Хендерсон.«Но когда мы сразу же предоставляем эту расширенную интерактивную 3D-помощь, заказчик чувствует себя уполномоченным. Он превращает разочаровывающий камень преткновения в ступеньку. Клиент получает более четкое представление о продукте и о том, как он работает. Наша цель — помочь клиентам быстро и безболезненно настроить продукт, чтобы они могли начать пользоваться продуктом как можно скорее ».

Победа в начале

Райхельд говорит, что первое впечатление о продукте закладывает основу для долгосрочной лояльности клиентов.Премиальные бренды с завидными показателями NPS, такие как Apple и Peloton, тратят миллионы на то, чтобы первые впечатления, такие как распаковка, настройка и первоначальное использование, казались правильными. «Приветствовать клиента и затем помочь ему почувствовать себя компетентным, уверенным и контролирующим — имеет решающее значение в этих начальных эпизодах», — говорит он.

Для продуктов, требующих сборки или установки, готовность к работе оказывает чрезмерное влияние на оценки и отзывы. «Когда товар прибывает по частям, а настройка затруднена или утомительна, это искажает общее восприятие потребителя и, вероятно, превращает его в недоброжелателей», — говорит Хендерсон.«Это особенно пагубно, потому что это происходит в период времени, когда покупатели чаще всего говорят о бренде по имени — в течение 12 часов после открытия коробки».

«Это очень интересно, — говорит Райхельд. «Я верю, что BILT поможет компаниям сделать мир лучше для своих клиентов».

Фред Райхельд | Лидерство | Основной докладчик

AddictionArtificial IntelligenceAttitudeBig DataBrandingBusiness CommunicationsBusiness CultureBusiness EthicsBusiness MotivationalBusiness PerformanceBusiness SpeakersBusiness StrategyBusiness TrendsCancerCelebrityCEOChangeChefCoaching / MentoringComedianCommunication SkillsCommunicationsCorporate CultureCOVID-19CreativityCreativity & InnovationCrisis ManagementCustomer ExperienceCustomer ServiceCyber ​​SecurityDisruptionDiversityDomestic ViolenceEconomicsEducationEmceeEmotional IntelligenceEmployee EngagementEntertainmentEntrepreneurEnvironmentEthicsExecutive SpeakerExperientialFamilyFemale MotivationalFinanceFuture TrendsFuturistGenerationsGlobal LeadershipHealth & WellnessHealthcareHuman ResourcesHumorInnovationInspirationInternet вещей (IoT) LeadershipLife BalanceMagicManagementMarketingMedia / Новости JournalistsMilitaryMillennials MotivationModerator / Обсуждение LeaderMotivationMusicianNegotiatingOlympiansOrganizational SkillsOvercoming AdversityPeak PerformancePersonal РостФилант hropy & VolunteerismПолитика и текущие событияНедвижимостьРелигия / ВераРозничная торговляСоциальные медиаСпортТимбилдингТехнологииTED TalksУниверситет / колледжВиртуальные ключевые моментыЖенщины в бизнесеМолодежь

7500 долларов США и менее 7500 долларов США — 10 000 долларов США 10 000 — 15 000 долларов США 15 000 долларов США — 20 000 долларов США 20 000 долларов США — 30 000 долларов США 30 000 долларов США — 50 000 долларов США 50 000 долларов США — 100 000 долларов США Более 100 000 долларов США

AfricaAlabamaAlaskaArgentinaArizonaArkansasAustraliaBelgiumBrazilBritish ColumbiaCaliforniaCanadaChinaColoradoConnecticutDelawareDistrict из ColumbiaEnglandFinlandFloridaGeorgiaGermanyHawaiiIdahoIllinoisIndiaIndianaIowaIrelandIsraelKansasKentuckyLouisianaMaineMarylandMassachusettsMemphisMichiganMinnesotaMississippiMissouriMontanaNebraskaNetherlandsNevadaNew HampshireNew JerseyNew MexicoNew YorkNew ZealandNorth CarolinaNorth DakotaNorwayOhioOklahomaOregonPennsylvaniaRhode IslandRussiaSingaporeSouth CarolinaSouth DakotaSouth KoreaSpainSwedenSwitzerlandTennesseeTexasUnited KingdomUtahVermontVirginiaWashingtonWest VirginiaWisconsinWyoming

Женский Мужской

Фред Райхельд | Системный блог Net Promoter

Опубликовано 22 июня 2017 г. автором Fred Reichheld

Потребители любят программы вознаграждений.Но действительно ли эти программы укрепляют лояльность? Я бы сказал, что многие этого не делают — либо потому, что программа стала слишком поверхностной, чтобы вызывать истинную лояльность, либо потому, что она платит клиентам дополнительную плату за поведение, которое в любом случае произойдет. В… Читать далее →

Отправлено 30 марта 2017 г. автором Фреда Райхельда

Раньше качественных услуг и постоянного потока новых функций было достаточно, чтобы удерживать первое место в отрасли. Но это уже не обязательно так.Речь идет о ключевых эпизодах, определяющих качество обслуживания клиентов. Продукт… Читать далее →

Опубликовано 23 марта 2017 г. автором Фреда Райхельда

Социальные сети открыли компаниям множество новых способов узнать своих клиентов: что им нравится, что они ненавидят и где они делают покупки. Но любой, у кого есть твиттер, знает, что социальные сети завалены бессмысленным шумом. … Читать далее →

  • Опубликовано в Обучение, LinkedIn
  • Комментарии к записи «Вот как лучше использовать социальные сети» отключены

Отправлено 2 декабря 2016 г. автором Фреда Райхельда

Операторы связи находятся в уникальном положении, чтобы радовать клиентов на каждом шагу, и многие не пользуются этой возможностью.В конце концов, люди используют свои телефоны для всего. Потребители, опрошенные Bain в прошлом году, сказали, что будут скучать по… Читать далее →

Отправлено 28 июля 2016 г. автором Фреда Райхельда

Когда компания меняет свои внутренние инвестиции, сотрудники, которым приходится терпеть убытки, часто чувствуют себя корпоративными неудачниками — маргинализированными и деморализованными. Сотрудники могут даже перестать заботиться о миссии компании или потребностях клиентов, и вот тогда реальный ущерб… Читать далее →

Отправлено 27 июня 2016 г. автором Фреда Райхельда

Зачем беспокоить клиентов опросами теперь, когда у компаний есть аналитика больших данных, которая помогает им руководствоваться стратегиями работы с клиентами? И если нам не нужны опросы, не станут ли показатели лояльности и такие программы, как Net Promoter System, намного менее актуальными? На самом деле… Читать дальше →

  • Опубликовано в Внутренний цикл, LinkedIn
  • Комментарии к записи Почему хорошие опросы все еще важны в мире больших данных

Отправлено 17 мая 2016 г. автором Фреда Райхельда

В отличие от профессиональных бизнес-менеджеров во многих действующих компаниях, основатели компаний никогда не могут забыть этот простой факт: выручка не появляется из воздуха; это исходит от клиентов.Оказывается, такой образ мышления необходим для устойчивого и прибыльного роста. В… Читать далее →

Опубликовано 18 декабря 2015 г. автором Фреда Райхельда

Для каждой суперзвезды сферы услуг, которую я знаю в бизнесе, я могу вспомнить еще одну ранее многообещающую компанию, которая упустила из виду клиента. Эти некогда инновационные фирмы обычно начинали как бунтари в своих отраслях, нарушая статус-кво с помощью нового… Читать далее →

Отправлено 9 октября 2015 г. Фредом Райхельдом

Когда вы нанимаете рядовых сотрудников, вы поручаете им важнейшую задачу по формированию лояльности и энтузиазма среди клиентов.Это означает, что вам не нужны сотрудники, которые делают только то, что им говорят. Вам нужны сотрудники, которые приносят свою энергию,… Читать далее →

Отправлено 7 августа 2015 г. Фредом Райхельдом

Учитывая, как мало времени ваш врач проводит с вами во время приема, разве вы не хотите, чтобы ваш врач был полностью занят, когда вы находитесь на столе для осмотра? Я знаю, что. Так что у меня были как личные, так и профессиональные причины принять… Читать далее →

Отправлено 30 июня 2015 г. автором Фреда Райхельда

Компании во всех отраслях видят преимущества лояльности и изо всех сил стараются наладить диалог с клиентами.И, что лучше всего, компании прислушиваются. Конечно, не проходит и недели без какой-нибудь причудливой истории о… Читать далее →

  • Опубликовано в LinkedIn, Надежная метрика
  • Комментарии к записи Клиенты говорят, и компании, наконец, слушают

Опубликовано 15 мая 2015 г. автором Фреда Райхельда

Банки, розничные торговцы и компании практически во всех отраслях расширяют свои онлайн- и мобильные инструменты и находят новые способы обслуживания клиентов через экраны, а не через прилавки.Без сомнения, сильное цифровое присутствие имеет решающее значение для… Читать далее →

Опубликовано 25 марта 2015 г. автором Фреда Райхельда

Руководителям часто бывает трудно увидеть, как молодые талантливые люди уходят из компании, но людям часто приходится менять работу, работодателя или карьеру, чтобы расширить свои навыки и исследовать новые проблемы. Хотя эти изменения могут быть полезными для людей, подробнее… Читать далее →

Отправлено 18 февраля 2015 г. Фредом Райхельдом

Один из лучших советов, которые я когда-либо получал, исходил от моего дяди, физика мирового класса, который позже стал руководителем предприятия.Дядя и его жена любезно взяли меня к себе на семь лет, пока я был студентом… Читать далее →

Отправлено 10 февраля 2015 г. автором Фреда Райхельда

Руководители

ошибочно думают, что могут создать культуру, ориентированную на клиента, самостоятельно, но это никогда не правда. Это всегда массовый процесс, в котором люди в организации активно развивают и поддерживают корпоративную культуру. Без заинтересованной, уполномоченной рабочей силы компания… Читать далее →

Аудиокнига недоступна | Слышно.com

  • Evvie Drake: более

  • Роман
  • К: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Несокращенный

В сонном приморском городке в штате Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом почти через год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, а Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих худших кошмарах, называют «ура»: он больше не может бросать прямо, и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставляло меня слушать….

  • К Каролина Девушка на 10-12-19
.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *