Д шервуд видеть лес за деревьями: Книга: «Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели» — Деннис Шервуд. Купить книгу, читать рецензии | Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking | ISBN 978-5-9614-1896-5

Содержание

Книга «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели» Шервуд Д

Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели

С помощью этой книги вы овладеете навыком системного мышления, одного из наиболее важных качеств руководителя. Она учит видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект. Автор предлагает особую методику построения системных диаграмм, которая позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность. Вы узнаете, как вырваться из «порочных кругов», таких как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Книга убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность.

Поделись с друзьями:

Издательство:
Альпина Паблишер
Год издания:
2012
Место издания:
Москва
Язык текста:
русский
Язык оригинала:
английский
Перевод:
Окунькова И.
Тип обложки:
Твердый переплет+суперобложка
Формат:
70х90 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
215×170
Вес:
620 гр.
Страниц:
341
Тираж:
3000 экз.
Код товара:
631296
Артикул:
a20501
ISBN:
978-5-9614-1896-5
В продаже с:
27.06.2012
Аннотация к книге «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели» Шервуд Д.:
С помощью этой книги вы овладеете навыком системного мышления, одного из наиболее важных качеств руководителя. Она учит видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект.
Автор предлагает особую методику построения системных диаграмм, которая позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность.
Вы узнаете, как вырваться из «порочных кругов», таких как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Книга убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность. Читать дальше…

Книга: Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели — Деннис Шервуд — КнигаГо

Деннис Шервуд Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

ИД «Коммерсантъ»

Руководитель проекта В. Дорофеев

ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

125080, Москва, ул. Врубеля, д. 4

kommersant.ru

ООО «Альпина Паблишер»

Перевод И. Окунькова

Редактор Н. Нарциссова

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор О. Ильинская

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки С. Тимонов

© Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” first published by Nicholas Brealey Publishing, London, 2002

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

Данное издание издается по лицензии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

© ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», «От издателя», 2012

© Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Editor’s Choice – выбор главного редактора

Системное мышление – наверное, самое важное (и одновременно чрезвычайно редкое) качество руководителя.

Ведь работа менеджера заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие части организации, а также на ее окружение – учитывая при этом задержку по времени между действием и результатом. Системный подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный пробел.

Сергей Турко,
главный редактор издательства
«Альпина Паблишер»

Прочитав эту книгу, вы:

• поймете, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось;

• научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект;

• разберетесь, как использовать системные диаграммы для анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.

От издателя Подход имеет значение

Важнейшее условие успеха в бизнесе – не только талант и упорный труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно – и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной компании.

Но шевелить мозгами – дело не простое. Часто мы только думаем, что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует использования соответствующего инструментария и техник, особенно если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно и непредсказуемо меняющуюся реальность.

В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.

Суть системного мышления по Шервуду – широкий, целостный взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более того,

Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

Деннис Шервуд — ведущий британский эксперт по бизнес-моделированию, креативу и инновациям, профессор Кембриджского университета, управляющий компанией «The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited», физик, биолог и экономист. Это уже девятая крупная работа в его авторской карьере, ставшая своеобразным творческим венцом писательского таланта.

 

Цитата

 

«Зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение…

Деннис Шервуд — ведущий британский эксперт по бизнес-моделированию, креативу и инновациям, профессор Кембриджского университета, управляющий компанией «The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited», физик, биолог и экономист. Это уже девятая крупная работа в его авторской карьере, ставшая своеобразным творческим венцом писательского таланта.

 

Цитата

 

«Зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение команды». 

Деннис Шервуд

 

О чем книга

 

О системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать «круг процветания», т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли.

 

Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.

 

Почему книга достойна прочтения

 

  • С помощью этой книги вы овладеете навыком системного мышления, одного из наиболее важных качеств руководителя. Она учит видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект.
  • Автор предлагает особую методику построения системных диаграмм, которая позволяет связать факторы роста с факторами торможения и построить наглядную бизнес-модель, которая покажет, на какие параметры стоит влиять в первую очередь, чтобы существенно повысить конкурентоспособность.
  • Вы узнаете, как вырваться из «порочных кругов», таких как нехватка ресурсов, перегрузка, проблемы с качеством. Книга убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность.
  •  

     

    Для кого эта книга

     

    Для предпринимателей и руководителей всех уровней, которые заботятся об эффективности и прибыльности организации.

     

    Кто автор

     

    Деннис Шервуд — физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, консультант и владелец компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.

    Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

    Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

       О чем книга «Видеть лес за деревьями: Системный подход для совершенствования бизнес-модели»? О системном мышлении и системном подходе к построению и совершенствованию бизнес-моделей, который рассматривает организацию как единое целое и изучает причинно-следственные связи между критичными элементами ее успеха. А также о том, как создать «круг процветания», т. е. раскручивающуюся спираль роста, доходов, прибыли. Книга объясняет, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось.



       ИД «Коммерсантъ»

       Руководитель проекта В. Дорофеев

       ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом»

       125080, Москва, ул. Врубеля, д. 4

       kommersant.ru

       ООО «Альпина Паблишер»

       Перевод И. Окунькова

       Редактор Н. Нарциссова

       Руководитель проекта Е. Гулитова

       Корректор О. Ильинская

       Компьютерная верстка А. Абрамов

       Художник обложки С. Тимонов

       © Dennis Sherwood, 2002. This edition of “Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Applying Systems Thinking” first published by Nicholas Brealey Publishing, London, 2002

       © Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Альпина Паблишер», 2012

       Данное издание издается по лицензии Nicholas Brealey Publishing и The Van Lear Agency

       © ЗАО «Коммерсантъ. Издательский дом», «От издателя», 2012

       © Электронное издание. ООО «Альпина Паблишер», 2013

       Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


       © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)
    * * *

       Editor’s Choice – выбор главного редактора

       Системное мышление – наверное, самое важное (и одновременно чрезвычайно редкое) качество руководителя. Ведь работа менеджера заключается не просто в принятии решений, а в умении видеть их отдаленные последствия и понимать влияние решений на другие части организации, а также на ее окружение – учитывая при этом задержку по времени между действием и результатом. Системный подход очень сильно вправляет мозги, и как жаль, что этому не учат в школе! Книга Денниса Шервуда позволит закрыть этот досадный пробел.

    Сергей Турко,
    главный редактор издательства
    «Альпина Паблишер»

       Прочитав эту книгу, вы:

       • поймете, почему решения, принятые без учета их влияния на систему в целом, не работают или работают не так, как вам бы хотелось;

       • научитесь видеть причинно-следственные связи между управленческим воздействием и реальным эффектом и сможете выбирать правильные точки приложения сил, чтобы получать максимальный эффект;

       • разберетесь, как использовать системные диаграммы для анализа и совершенствования вашей бизнес-модели.

       Важнейшее условие успеха в бизнесе – не только талант и упорный труд, но и постоянные интеллектуальные усилия. Нельзя, конечно, сбрасывать со счетов озарения, да и счастливый случай приходит на выручку, но все это случается нечасто, а вот шевелить мозгами приходится постоянно – и мелкому предпринимателю, и руководителю крупной компании.

       Но шевелить мозгами – дело не простое. Часто мы только думаем, что думаем, а на самом деле принимаем произвольно возникающие в голове связи за логические, на основании неверных посылок делаем ложные заключения, а то и подгоняем факты таким образом, чтобы получить желаемый вывод. Между тем мыслительный процесс требует использования соответствующего инструментария и техник, особенно если приходится осмысливать сегодняшнюю сложную, мгновенно и непредсказуемо меняющуюся реальность.

       В этой ситуации на выручку приходит системный подход, которому и посвящена книга Денниса Шервуда. Физик, биофизик, биолог и экономист по образованию, ныне он занимается консалтингом и является владельцем компании The Silver Bullet Machine Manufacturing Company Limited, специализирующейся на развитии творческого подхода и инновационного процесса в организациях.

       Суть системного мышления по Шервуду – широкий, целостный взгляд на проблему. Известно, что многие системы демонстрируют свойства, не присущие какой-либо из их частей. Поэтому изучение отдельных составляющих, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики системы. Автор приводит хороший пример: любому спортивному менеджеру или болельщику известно, что, даже досконально зная качества отдельных игроков, все-таки невозможно предсказать поведение команды. Более того, увлечение изучением отдельных частей может привести к разрушению самой системы. Ссылаясь на Питера Сенге и его книгу «Пятая дисциплина», автор напоминает: разрезав слона пополам, двух слонят не получишь. Отлично работающая «система слона» превратится в набор неработающих мертвых подсистем. Преимущества же системного подхода Шервуд поясняет на примере моделирования мирового производства молока, который можно найти в руководстве по использованию программы ithink. Традиционный метод расчетов требует знания множества показателей: площади пастбищных угодий, поголовья крупного рогатого скота разных пород, удоев и т. д. При системном же подходе достаточно просто умножить общее количество коров в мире на среднегодовой удой на одну корову.

       Иными словами, широта взгляда достигается не за счет невнимания к деталям или противопоставления крупного плана мелкому, а за счет умения в контексте правильно выбранной детали «видеть лес за деревьями». Только такой подход позволяет принимать эффективные, здравые и мудрые решения. Более того, он стимулирует воображение, пробуждает творческое мышление, помогает придумывать новые удивительные вещи. Ведь творческий подход и инновации в бизнесе никогда не возникают на пустом месте, из ничего, – они рождаются там, куда вложено немало усилий, в том числе интеллектуальных.

       Системный подход отнюдь не противоречит здравому смыслу. Напротив, он реалистичен и практичен. Но как применять его, не увлекаясь бесплодным умствованием, пустыми рассуждениями на тему «взгляд и нечто»? На помощь приходит инструментарий, подробно, со множеством примеров из разных областей бизнеса, описанный автором. Это и диаграммы цикличной причинности, в которых сложные системы рассматриваются как цепочки причинно-следственных связей, и компьютерные модели динамических систем, позволяющие анализировать поведение сложных систем во времени, и «высший пилотаж» системного подхода к управлению бизнес-структурами – системный инжиниринг и кибернетика менеджмента.

       Особое внимание автор уделяет проблемам разработки стратегии бизнеса, то есть определению параметров рычагов, используемых для достижения желаемых результатов. Ведь, как пишет автор, горькая правда заключается в том, что ни один руководитель не может предпринять действия, которые напрямую повлияют на результаты (показатели деятельности) компании: на продажи, прибыль, настроение сотрудников, цену акций. Его действия (рычаги, которые он переключает) влияют на результаты лишь косвенно, через сложные причинно-следственные связи. Единственное, что может сделать руководитель, это управлять рычагами: решать, каковы будут планируемые параметры, и действовать так, чтобы привести в соответствие с ними параметры существующие.

       Системный подход и прост, и сложен, как сама жизнь. Реальность постоянно усложняет системы и подбрасывает все новые причинно-следственные связи. Но одно из 12 «золотых правил» построения диаграмм цикличной причинности по Шервуду гласит: законченных диаграмм не бывает. Системный подход всегда открыт для анализа поведения новых «переменных». В общем, жизнь, пишет автор, – сложная штука, но со сложностями можно совладать, не упустив главного. Для этого и существует системный подход.

    Системное мышление – широкое понятие


       Эта книга – о системном мышлении. Системное мышление – широкое понятие, с помощью которого вы можете осознать сложность окружающего мира и совладать с нею. Эта сложность не исчезнет, стоит нам захотеть, но если взглянуть на мир правильно и обладать достаточной уверенностью, чтобы не испугаться ее, то мы вполне в состоянии справиться с нею.

       Суть системного мышления заключается в том, что со сложными проблемами лучше всего бороться, опираясь на целостное видение. Только такой широкий взгляд помогает избежать опасностей замкнутого мышления, при котором временное решение проблемы «здесь» просто отодвигает ее «туда», а также организационной близорукости, при которой, решив проблему «сейчас», мы получаем куда более серьезные проблемы «потом». Однако широта взгляда достигается не за счет невнимания к деталям. Не идет речь и о противопоставлении крупного плана мелкому. Скорее мы говорим о широком взгляде на вещи в контексте правильно выбранной детали, или о том, как «увидеть лес за деревьями».

       Именно это позволяет принимать более эффективные, здравые и мудрые решения. Более эффективные, потому что они возникают в результате рассмотрения проблемы в комплексе, во всей ее сложности. Более здравые, потому что они принимаются при полном понимании их последствий, когда возникновение непредвиденных осложнений просто невозможно. Наконец, более мудрые, потому что они выдерживают самую трудную проверку – временем. Работаете ли вы в коммерческой или некоммерческой организации, более эффективные решения означают более эффективное ведение дел в самом широком смысле слова.

       Чтобы достичь этого результата, вам необходимы две вещи:

       • готовность встретиться с проблемой сложности лицом к лицу;

       • уверенное использование инструментов системного мышления, позволяющих понять, описать и изучить сложность окружающего мира.

       А вот как вам поможет эта книга:

       • она убедит вас в том, что барьер сложности преодолим, и вселит в вас уверенность;

       • она погрузит вас в глубины системного мышления, и вы научитесь самостоятельно применять его инструменты и методы.

    Так в чем же суть системного мышления?


       Возможно, вы уже знакомы с системным мышлением, особенно если читали бестселлеры Питера Сенге «Пятая дисциплина»[1] или Ари де Гиуса «Живая компания»[2] либо если вам повезло присутствовать на одной из их конференций или прослушать курс системного мышления в школе бизнеса. В таком случае эта книга расширит ваши знания. Вам наверняка понравится множество примеров, взятых из моей 15-летней практики применения системного мышления, в которых рассматриваются такие проблемы, как управление бэк-офисом, ведение переговоров и привлечение третьих сторон, а также формирование стратегии ведения бизнеса.

       Надеюсь, что тем, кто раньше не сталкивался с системным мышлением, эти примеры тоже будут интересны и полезны. Кроме того, в этой книге вы найдете все необходимое для понимания инструментов и методов системного мышления.

       Но позвольте мне прежде всего объяснить этот термин: «системное мышление». На первый взгляд он сбивает с толку. Слово «системный» часто относится к информационным технологиям, а «мышление» предполагает нечто заумное. Однако я употребляю слово «системный» в значении «состоящий из связанных единиц», составляющих систему интересов. В этом контексте противоположностью системы можно назвать «нагромождение», так как оно тоже состоит из ряда единиц, но там они просто свалены в кучу и никак не взаимосвязаны. Таким образом, группа людей, оказавшихся в одном и том же месте в одно и то же время, например пассажиры автобуса, представляют собой «нагромождение» (или, выражаясь более вежливо, случайную группу), так как они не имеют взаимосвязей. С другой стороны, группа людей, тесно работающих, скажем, над предложением для конкурса, имеет все шансы превратиться в особый вид системы, называемой высокоэффективной командой, но только если все участники связаны друг с другом правильно.

       Таким образом, изучение систем – это изучение взаимосвязей между их составляющими. А когда этими составляющими являются люди, отделы или организации, изучение систем имеет непосредственное отношение к выполнению обязанностей руководителя.

       Более того:

       • если вы хотите понять систему и быть в состоянии предсказывать ее поведение, необходимо изучить ее в целом. При разделении ее на части могут разрушиться связи и, следовательно, сама система;

       • если вы хотите влиять на поведение системы и контролировать его, вы должны воздействовать на систему в целом. Попытки настроить ее в одном месте в надежде на то, что в другом ничего не произойдет, обречены на провал – в этом и заключается смысл взаимосвязанности.

       Системное мышление глубоко практично и прагматично и применимо ко всем аспектам бизнеса и управления организациями. Эта книга содержит множество примеров, демонстрирующих, как системное мышление может успешно применяться для решения следующих проблем:

       • определение количества сотрудников бэк-офиса;

       • сотрудничество со «звездами»;

       • плавный и непрерывный рост бизнеса, не ведущий ни к резким взлетам, ни к падениям;

       • управление конкуренцией за редкие ресурсы;

       • построение высокоэффективных команд;

       • ведение переговоров о партнерских соглашениях в рамках организации;

       • разработка надежных стратегий ведения бизнеса.

    Взаимосвязанность


       Как я уже указывал, взаимосвязанность единиц, составляющих систему, – очень важная, фундаментальная концепция системного мышления, поэтому позвольте разъяснить ее более подробно.

       Представьте, что вы держите монетку. Что произойдет, если вы уроните ее? Правильно, она упадет на землю.

       А теперь представьте, что случится, если вы не уроните монетку, а снизите цену одного из ваших продуктов, скажем, на 5 центов. Ответ не так прост: снижение цены может привести к различным результатам – от увеличения объема продаж (что подразумевается, согласно основам экономики) до развязывания конкурентной войны; от радости клиентов, которым нравится платить меньше, до отчуждения тех, кому кажется, что снижение цены лишает их ощущения эксклюзивности; от повышения в награду за выполнение квартального плана до банкротства компании три года спустя (успех увеличит вашу популярность, поэтому вскоре после повышения вас переманят конкуренты, и вы уведете за собой команду, лишив бывшего работодателя лучших специалистов в области маркетинга).

       Разница между упавшей монеткой и сниженной ценой заключается в том, что контекст, в котором падает монетка, очень прост, а контекст, в котором снижается цена, – очень сложен, и эта сложность вызвана взаимосвязанностью событий.

       Когда вы роняете монетку, в этом событии участвуете только вы, монетка и земля, то есть события происходят в очень ограниченном контексте. Но когда вы снижаете цену, ситуация иная. В ней участвует множество единиц, связанных тем или иным образом. Ваши клиенты связаны с ценой через покупательские привычки, конкуренты – через поведение рынков, коллеги – через влияние изменения цены на сам бизнес, правительство – через свою роль в регулировании торговли и т. д. Контекст снижения цены не ограничен и имеет волновой эффект, длящийся в пространстве и времени.

       Волновой эффект является прямым следствием взаимосвязанности различных единиц системы. Если бы этой взаимосвязанности не было, цепочка причинно-следственных событий была бы ограничена и быстро оборвалась. Однако благодаря ее существованию эта цепочка, по сути, ничем не ограничена: одно событие ведет к другому, и к следующему, и к следующему. Поскольку система состоит из множества единиц, каждая из которых может вести себя по-разному, вызывая различные последствия, возможность с уверенностью предсказать, каким именно будет результат вашего снижения цены, очень быстро сходит на нет. Мы также начинаем понимать, что цепочка может двигаться и в обратном направлении. Почему, собственно, мы решили снизить цену? Было ли это связано с выпуском конкурирующего продукта новым участником рынка? Где начинается и где заканчивается обусловленность?

       Неудивительно, что предсказать результат снижения цены гораздо сложнее, чем результат падения монетки. Легче предсказать последствия событий, в которых участвует минимум единиц и которые ограничены в пространстве и времени. И куда сложнее судить о последствиях событий, включающих множество связанных единиц, ведь причинно-следственные отношения в них простираются далеко в пространстве и времени.

    Почему следует изучать системы в целом


       Надеюсь, теперь вы убедились в том, что именно взаимосвязанность единиц системы заставляет ее или, скорее, позволяет ей вести себя как системе и давать в целом больше, чем в сумме. И если мы хотим понимать, как это получается, мы должны сохранять эту взаимосвязанность и изучать систему как единое целое.

       Однако многим из нас кажется, что такой подход противоречит здравому смыслу. Столкнувшись со сложностями, мы интуитивно ищем способы их упрощения, разделяем систему на части, затем изучаем их и, в конце концов, используем знания о частях в качестве основы для понимания системы в целом. Такой подход может дать некоторое представление о поведении частей, но, как правило, совершенно не дает представления о поведении системы, и тому есть две причины.

       Разделение на части нередко разрушает систему, которую вы пытаетесь понять. Это, конечно же, вопрос взаимосвязанности: как мы уже заметили, разрушая последнюю, мы разрушаем саму систему.

       Многие системы демонстрируют свойства, не присущие какой-либо из их частей. Отсюда следует, что изучение отдельных частей, каким бы исчерпывающим оно ни было, не позволяет выявить определяющие характеристики на уровне системы. Например, командная работа является характеристикой системы, которую мы называем командой и которая действует как команда. Но как известно каждому спортивному менеджеру или болельщику, зная отдельных игроков, вы все-таки не можете предсказать поведение команды.

       Системное мышление позволяет избежать обеих ловушек, так как точкой отсчета в нем является признание и принятие того, что сложные системы следует рассматривать как единое целое. Таким образом, сохраняется взаимосвязанность и возможность наблюдать характеристики на уровне системы.

    Инструменты системного мышления


       Так как же изучать сложные системы комплексно, методично и вдумчиво и не погрязнуть в присущей им сложности?

       Здесь на помощь приходят инструменты системного мышления. На множестве практических примеров из этой книги вы увидите, как пользоваться двумя основными из них:

       1) диаграммами цикличной причинности, позволяющими описать сложные системы в виде цепочки причинно-следственных отношений;

       2) компьютерными моделями динамики системы, позволяющими изучить зависящее от времени поведение сложных систем, сделав ряд допущений.

       Значительная часть этой книги посвящена способам использования диаграмм цикличной причинности для описания сложной системы. Я верю, что они покажутся вам ясными и информативными и действительно помогут «увидеть лес за деревьями».

       Однако у этих диаграмм есть один недостаток. Они статичны и, представляя на бумаге структуру системы, не могут описать, как ее свойства развиваются со временем. Зато это могут сделать компьютерные имитационные модели, и если вы примените логику диаграмм цикличной причинности к имитационным возможностям компьютера (в чем, собственно, и заключается моделирование динамики системы), то сможете действительно «ускорить» свое мышление.

    Преимущества системного мышления


       Вместе диаграммы цикличной причинности и компьютерные модели динамики системы могут использоваться для понимания большинства сложных систем. Таким образом, вы получите ряд очень ценных преимуществ.

       Системное мышление поможет вам совладать со сложностью проблем окружающего мира, обеспечив структурированный способ балансирования между целостным видением и выбором нужного уровня детализации.

       Диаграммы цикличной причинности – наглядный метод отражения сложности, с которой вы справились, – являются мощными средствами коммуникации. Их использование может обеспечить вам искреннюю и глубокую поддержку аудитории настолько большой, насколько вы пожелаете. Это особенно ценно при построении высокоэффективных команд.

       Диаграммы цикличной причинности также могут помочь вам определить самый разумный способ влияния на систему интересов. В результате вы можете избежать принятия неудачных решений, в частности таких, которые быстро устраняют проблему, но в долгосрочной перспективе могут привести к обратным результатам.

       Моделирование динамики системы – это способ компьютерного моделирования, позволяющий увидеть, как сложная система, выраженная в виде диаграммы цикличной причинности, будет развиваться со временем. Таким образом вы получаете в свое распоряжение «лабораторию будущего» и можете отслеживать вероятные последствия своих решений прежде, чем выполните их.

       В целом системное мышление поможет вам принимать такие решения, которые успешно пройдут самое строгое испытание – испытание временем.

    Как устроена эта книга


       Книга состоит из четырех частей и 12 глав плюс пролог и краткий эпилог.

       В части I мы рассмотрим, как следует изучать сложные системы, и разберем два примера из жизни. Первый изложен в главе 2. Там говорится о проблемах управления бэк-офисом, который пытается обеспечить высококачественное обслуживание в условиях лавинообразного роста количества операций. Во многих бэк-офисах, где царит мужская культура, успешность менеджера измеряется тем грузом, который он может взвалить на себя и не быть при этом раздавленным. С точки зрения дарвиновской теории эволюции это разумно – выживает сильнейший, но правильно ли это с точки зрения организации?

       Действие главы 3 разворачивается в сфере телевизионной индустрии. Однако рассматриваемая проблема актуальна не только для СМИ: что делать, когда, с одной стороны, необходимо сокращать расходы, а с другой – на первом месте должны стоять качество и творческий подход?

       Вместе же эти два примера из жизни демонстрируют, как системное мышление и применение диаграмм цикличной причинности помогают справиться со сложными проблемами современного мира и принимать верные решения.

       В части II представлены основы системного мышления. Завершается эта часть главой 7, содержащей 12 золотых правил, которые помогут вам создавать свои собственные диаграммы цикличной причинности, чтобы с их помощью вы могли решать возникающие проблемы.

       В части III показано, как инструменты и методы системного мышления можно применить к очень разным ситуациям из реальной жизни.

       А в части IV мы сделаем шаг вперед и покажем, как эти инструменты можно «усилить» с помощью компьютерной имитации. Так, в главе 11 описан метод компьютерного имитационного моделирования, который объединяет диаграммы цикличной причинности и возможности компьютера для изучения того, как со временем будет развиваться система.

       Компьютерное моделирование знакомо каждому, кто пользуется электронными таблицами. Однако по возможностям, разнообразию функций и масштабу моделирование динамики системы значительно превосходит их. Представив язык моделирования динамики системы в главе 11, в главе 12 мы рассмотрим, как построить характерную модель динамики системы для роста бизнеса.

       На этом книга заканчивается, и к этому моменту вы сможете не только пользоваться диаграммами цикличной причинности в своей повседневной работе для принятия решений и повышения производительности команды, но и добавлять стоимость, используя диаграммы в качестве основы для построения исчерпывающих компьютерных моделей.

       Надеюсь, вам понравится эта книга – я писал ее с удовольствием! Но я хорошо понимаю, что это не развлекательное чтение. Управление бизнесом – сложная задача, и, если бы существовали эффективные способы быстрого и легкого решения трудных проблем, все бы о них знали и все бы ими пользовались.

       Но справиться со сложными проблемами непросто, и потому эта книга тоже непроста. Она требует внимания и концентрации, однако я постарался облегчить читателям ее восприятие, разбив ее на короткие главы и снабдив примерами из жизни.

       Итак, в путь…

       В этой части мы изучим основополагающие принципы системного мышления и увидим, как можно использовать один из его основных методов – диаграммы цикличной причинности – для того, чтобы справиться с разного рода сложными ситуациями, в частности с определением количества персонала в бэк-офисе инвестиционного банка и сокращением расходов в телевизионной компании.

    1. Системная точка зрения


    Системы


       Группа взаимосвязанных единиц составляет систему, и тема этой книги – системное изучение систем, особенно тех, что встречаются в бизнесе.

    Как можно предсказать поведение системы?

       Система, как уже было сказано, состоит из взаимосвязанных единиц. Но если вы хотите понять поведение системы в целом и таким образом получить возможность предсказывать его и влиять на него, достаточно ли для этого знания об отдельных ее составляющих?

       Очень хочется ответить на этот вопрос «да». И на то есть три причины.

       Первая кроется в природе людей. Иногда мы не желаем видеть сложное, потому что нам гораздо комфортнее жить в простом мире. Мы предпочитаем верить в то, что наши действия приведут именно к тем результатам, к которым мы стремимся, как бы ни были убедительны доводы против.

       Вторая причина прагматична: естественно, легче понять часть, чем пытаться проникнуть в суть сложного целого.

       Третья причина – в том невероятном успехе, которым вот уже несколько веков пользуется у ученых аналитический подход, который можно назвать «понимание по частям». Суть этого метода заключается в наблюдении результатов тщательно подготовленных экспериментов, условия которых специально разработаны так, чтобы сосредоточиться на основных интересующих ученого элементах и исключить все остальное. В науке процесс вычленения отдельных аспектов предмета интереса для подробного изучения работает хорошо, и нам хочется использовать этот подход для решения любой проблемы, даже когда она касается поведения непостоянного и изменчивого окружающего мира.

       Однако существует множество ситуаций, в которых этот подход не работает. Питер Сенге очень образно выразил эту мысль в своей книге «Пятая дисциплина»: «Если вы разрежете слона пополам, то не получите двух слонят». Если вы захотите понять, как работает система слона, и решите расчленить его, чтобы изучить свойства частей, вы будете разочарованы, так как связи между частями будут разрушены, и отлично работавшая система превратится в неработающие подсистемы. Поэтому, если вы хотите понять систему и получить возможность влиять на ее поведение и даже контролировать его, вы должны стремиться к целостному ее пониманию. Знания отдельных частей недостаточно для понимания целого, а в некоторых случаях оно может привести и к обратному результату.

       Это основная проблема управления. Отдел, которым вы руководите, является частью сложной системы. Вы хорошо понимаете его работу и с уверенностью принимаете решения. Тем не менее решение, абсолютно правильное для вашего отдела, может быть неоптимальным для организации в целом, и ваши действия в отношении вашей части системы могут привести к негативным результатам.

       Предположим, вы решили повысить зарплаты основных сотрудников, чтобы удержать их. Может быть, все будет нормально, но, может быть, команда, работающая над крупным конкурсным предложением, начнет завидовать им, работать не так хорошо, как прежде, и конкурс будет проигран.

    Эмерджентность и самоорганизация


       Еще одна причина, по которой «понимание по частям» не работает, когда применяется к системам, кроется в том, что последние демонстрируют характеристики, присущие системе в целом, но не свойственные ее частям. Поскольку эти характеристики существуют только на уровне системы, их невозможно выявить при изучении частей. Давайте рассмотрим две из этих особых характеристик: эмерджентность (системный эффект) и самоорганизацию.

       Во всех известных мне организациях командная работа считается одной из основных ценностей, и не быть членом команды – смертный грех. Настоящая командная работа является характеристикой хорошо функционирующей, тесно взаимосвязанной системы – системы, которую мы называем командой. Она состоит из отдельных частей, членов команды. Как мы знаем, производительность команды нельзя предсказать на основании знаний о производительности отдельных ее членов. Высокопроизводительная командная работа – характеристика, возникающая в правильных условиях, когда команда действительно ведет себя как команда. Это лишь один пример эмерджентности, когда целое становится больше, чем сумма его частей.

       Иногда появление эмерджентности связано со структурой сложной системы. Например, представьте себе стаю птиц, летящих клином. Как поддерживаются эти сложные птичьи системы? Может быть, вожак сообщает членам стаи, что им делать? Или же очертания формируются естественным образом? Птицы могут общаться, поэтому передача инструкций в какой-то форме вполне возможна. Однако такое объяснение совершенно невозможно для других систем, таких как ураганы, которые демонстрируют высокую степень связности, хотя и состоят из отдельных элементов. Ураганы формируются из молекул воды, испаряющихся с поверхности океана и смешивающихся с воздухом. Молекулы не могут общаться друг с другом, тем не менее ураганы образуют гигантские воронки, в которых отдельные субмикроскопические молекулы каким-то образом взаимодействуют и образуют связанные и чрезвычайно мощные макроскопические структуры.

       Важной особенностью всех этих систем является отсутствие статичности и присутствие динамики. А динамические системы могут демонстрировать удивительные свойства. Возьмем, к примеру, систему «велосипед и велосипедист». Ни велосипед сам по себе, ни система велосипеда и велосипедиста в неподвижном состоянии балансировать не может. Но когда система становится динамической, когда велосипедист вливает в нее энергию движения, велосипед и велосипедист внезапно обретают эту способность. Таким образом, динамические системы демонстрируют стабильные структуры без явного внешнего вмешательства. Это происходит естественным образом, когда сама система находит стабильное динамическое состояние: движение велосипеда, воронка урагана, стая птиц, летящих клином.

       Возникновение стабильной динамической структуры известно как самоорганизация, и это еще одна важная характеристика многих сложных систем.

       Для внешнего наблюдателя одна из наиболее очевидных характеристик самоорганизующейся системы – это очень высокая степень упорядоченности. Стая птиц является упорядоченной группой, а не случайной толпой; воронка, образованная ураганом, имеет конкретную, а не произвольную структуру; движущийся вместе с велосипедистом велосипед сохраняет вертикальное положение, а не заваливается на землю. Часто эти строго упорядоченные структуры сохраняются в течение длительных периодов времени. Например, ваше сердцебиение также является строго упорядоченной, самоорганизующейся системой, которая продолжает свое существование в течение всей вашей жизни.

       Самоорганизующиеся системы сохраняют свое строго упорядоченное состояние потому, что все они обладают еще одной общей характеристикой: через них проходит поток энергии, соединяющий каждую систему с подходящей для нее окружающей средой. Когда вы едете на велосипеде, вы с помощью своих ног поставляете в систему энергию, полученную путем вдыхания кислорода из воздуха. Ураган сохраняет свою структуру с помощью горячих потоков, циркулирующих между ним и окружающей средой. Птицы в стае реагируют на воздушные течения, создаваемые движениями их соседей. Все самоорганизующиеся системы обмениваются энергией с окружающей их средой и попадают в класс, называемый «открытыми» системами.

       Следовательно, если вы хотите создать систему, сохраняющую некоторую степень упорядоченности и не распадающуюся на отдельные элементы, она должна быть открытой. Для этого в свою очередь требуется, чтобы энергия постоянно восполнялась, подпитывалась и протекала через систему, иначе, если поток прекратится, последняя деградирует. Именно поэтому велосипед падает, когда вы перестаете крутить педали. В постоянной подкачке энергии в организацию кроется суть лидерства.

    Обратная связь


       Возникновение и самоорганизация – свойства систем, видимые стороннему наблюдателю. Но как они появляются? Этот вопрос сейчас активно изучается, и как результат всеми признано фундаментальное значение обратной связи.

       Давайте вернемся к примеру спортивной команды, например футбольной. Обычно команда высшей лиги состоит из 11 великолепно подготовленных, своевольных, эгоистичных «звезд», и все они не прочь «потянуть одеяло на себя». Но если каждый спортсмен будет стараться привлечь внимание зрителей к себе, команда потерпит поражение. Чтобы она демонстрировала высокопродуктивное поведение, поведение ее отдельных членов должно быть ограничено, и из всех вариантов, возможных в каждый момент времени («Что лучше – прорываться сквозь линию защиты или отдать пас?»), игрок должен выбирать наиболее подходящий с точки зрения командной игры («Отдам пас»).

       Чтобы это было возможно, каждый игрок должен постоянно получать и обрабатывать поток информации о расположении противника и товарищей по команде. Если бы футболисты действовали вслепую, не видя, кто где находится, из игры ничего бы не вышло. Именно процесс обработки информации в сочетании с личной готовностью каждого игрока ограничивать свои действия позволяет команде демонстрировать высокопродуктивное поведение, то есть создавать великолепные игровые моменты.

       Поток информации внутри системы называется обратной связью, и этот термин следует понимать довольно широко. Функция обратной связи не всегда связана с контролем, ограничением или сдерживанием; иногда она вызывает количественные изменения. В качестве примера можно привести поведение толпы – и фондовых рынков, – которые при определенных обстоятельствах охватывает бешенство или паника.

       Обратная связь также является частью еще одной эмерджентной характеристики многих самоорганизующихся систем – самокоррекции. Если система «велосипед и велосипедист» попадает в выбоину, колесо виляет, но система быстро стабилизируется, так как является самокорректирующейся и стремится, несмотря на внешние факторы, сохранить упорядоченное, самоорганизованное состояние. Этот эффект достигается с помощью обратной связи: велосипедист чувствует, что велосипед заваливается, и слегка перемещает свой вес, чтобы выровнять его. Такой механизм самокоррекции работает для небольших выбоин, но если на дороге будет яма, велосипедист и велосипед упадут. Если говорить на языке систем, то самоорганизующаяся система, находящаяся в состоянии упорядоченного динамического равновесия, испытывает влияние внешнего фактора, с которым ее внутренний механизм самокоррекции справиться не может. Упорядоченное состояние системы сменяется хаотическим (велосипед и велосипедист падают), а затем система достигает другого состояния равновесия, на этот раз скорее статичного, чем динамического (оба лежат на земле).

       Как мы увидим далее, концепция обратной связи также важна для понимания систем управления. В главах 9 и 10 будет показано, как обратная связь, эмерджентность и самоорганизация сочетаются и открывают возможности для создания высокопродуктивных команд, разработки эффективных стратегий бизнеса и решения сложных проблем, неизбежных при построении отношений внутри организации.

    Системное мышление


       Системы следует изучать именно как системы, целостно. Но, к сожалению, большинство из нас не обладает знаниями, необходимыми, чтобы смотреть на проблемы «с высоты птичьего полета». Если мы хотим понимать системы, мы должны воспользоваться новым набором инструментов. Если мы хотим принимать разумные решения в свете глубокого понимания системных последствий любого из наших действий, то должны действовать в согласии со своими коллегами. Системное мышление – это сочетание подхода к решению проблемы и набора инструментов, средств и методов, которые дают то, что нам нужно: способы понимания сложных систем и их свойств, а также возможности для более продуктивного взаимодействия с коллегами.

       Подход к решению проблем в системном мышлении подразумевает признание того факта, что системы сложны из-за взаимосвязанности составляющих их частей и что их необходимо изучать вкупе. Инструменты, средства и методы разработаны, чтобы помочь понять и зафиксировать, как эти части связаны между собой, и исследовать их коллективное динамическое поведение.

       Некоторые из принципов системного мышления известны с давних времен, особенно использование обратной связи для контроля работы машин. Предположим, вы хотите контролировать скорость двигателя, чтобы она оставалась постоянной, независимо от нагрузки, например, когда автомобиль поднимается в гору. Один из способов – следить за скоростью двигателя и использовать эту информацию для контроля подачи топлива. Чем ниже скорость, тем больше топлива должно подаваться, чем выше скорость, тем меньше подача топлива. Если поток информации и корректировка подачи топлива происходят не слишком медленно, двигатель будет работать на постоянной скорости. Именно так работает круиз-контроль в современных автомобилях, и именно так Джеймс Уатт контролировал скорость паровых двигателей, построенных им и Мэтью Болтоном в 1780–1790-х гг.

       На протяжении всей промышленной революции и позже инженеры продолжали пользоваться обратной связью для управления машинами, которые становились все сложнее, но лишь в 1930-е и 1940-е гг. системы стали предметом отдельного изучения. Важной вехой стала публикация в 1948 г. Норбертом Винером, профессором Массачусетского технологического института, книги «Кибернетика»[3], в которой рассматриваются основы теории управления и особое внимание уделяется роли потока информации – который мы сейчас называем коммуникациями – в эффективной работе систем управления. В этой книге были заложены основы теории управления, используемые сегодня в вычислительной технике, телекоммуникациях, инженерии и робототехнике.    В конце 1940-х гг. в Массачусетском технологическом институте работал также Джей Форрестер, инженер, принимавший участие в создании первых компьютеров. В 1950-х гг. Форрестер заинтересовался применением концепции управления и обратной связи к более широкому спектру вопросов, что привело к изданию трех крупных работ. В книге «Основы кибернетики предприятия»[4] (1961) рассматривается множество коммерческих и управленческих систем, таких как контроль запасов, логистика и принятие решений. В книге «Динамика развития города»[5] (1969) изучаются проблемы бедных районов и перенаселенности мегаполисов. Книга «Мировая динамика»[6] (1971) обращается к проблеме использования компьютерной имитации для изучения развития основных характеристик сложных систем – метода, разработанного Форрестером и названного им динамикой систем.

       Еще одной крупной фигурой в области развития системного мышления был австрийский биолог Людвиг фон Берталанфи. Работая в Венском университете, он заинтересовался поведением и развитием живых организмов. Фон Берталанфи рассматривал организмы как открытые системы, работающие не в изоляции, а в тесной связи с окружающей средой и поддерживающие высокую степень упорядоченности благодаря потоку энергии. Эмигрировав в 1949 г. в Канаду, фон Берталанфи продолжил работать над изучением биологических систем и разработал обобщенную концепцию под названием «Общая теория систем», в которой сформулированы многие принципы, описывающие их поведение.

       За последние 40 лет системный подход положил начало целому ряду дисциплин, подходов, инструментов, средств и методологий. Основные из них перечислены ниже.

       • Системный инжиниринг. Был разработан в США в исследовательском центре RAND и применяется в первую очередь для проектирования и оптимизации работы сложных систем, в частности таких, которые требуются для контроля производства и оборудования, а также военных систем командования и контроля. В системном инжиниринге используются многие из методов операционных исследований. Он также является основой системного анализа, применяемого при разработке компьютерных систем.

       • Методология мягких систем. Разработана Питером Чекландом, недавно вышедшим на пенсию преподавателем Ланкастерского университета в Великобритании. Признает, что почти в любой реальной ситуации люди по существу являются частью системы интересов. Согласно методологии мягких систем, поскольку у людей часто имеется множество различных, конкурирующих между собой или просто неясных целей, наиболее удачным подходом является тот, который обогащает знаниями и улучшает понимание ситуации всеми участниками, а не «научный» поиск «лучшего» ответа.

       • Теории сложности и хаоса. В настоящее время это две тесно связанные области, которые активно изучаются, например, в междисциплинарном Институте Санта-Фе в Нью-Мексико. Эти теории имеют отношение к изучению сложных адаптивных систем (открытых систем, которые естественным образом меняют свои структуры и поведение согласно изменениям в окружающей среде) и поиску правил, а лучше – математических объяснений, лежащих в основе самоорганизации и возникновения.

       • Кибернетика менеджмента. Была разработана в Великобритании Стаффордом Биром. Включает модель жизнеспособных систем, структуру определения устойчивых характеристик системы, целью которой является разработка самоорганизующейся системы.


       С момента своего появления в 1950-х гг. динамика систем продолжает процветать, и Группа системной динамики Массачусетского технологического института, основанная Джеем Форрестером в 1956 г. в Школе менеджмента Слоуна, до сих пор считается ведущим мировым центром в области не только компьютерной имитации, но и системного мышления в целом. Именно команда из Массачусетского технологического института проводила исследования, которые легли в основу опубликованной в 1972 г. знаменитой книги «Пределы роста»[7]. Она вызвала активное обсуждение таких важных вопросов, как постепенное истощение природных ресурсов и загрязнение окружающей среды.

       Системное мышление – широкое поле, и невозможно охватить в одной книге все его инструменты, средства, методы и подходы. Поэтому я решил подробно остановиться лишь на нескольких, которые кажутся мне наиболее полезными. Они позаимствованы из наследия Массачусетского технологического института и включают два основных инструмента: диаграммы цикличной причинности, используемые для описания сложности реальных систем и выделения взаимосвязанности составляющих их частей, а также компьютерные имитационные модели динамики системы, позволяющие исследовать развитие любой сложной системы во времени.

       Тем из вас, кто хотел бы узнать о прочих подходах, поможет следующий список литературы.

    Литература по теме

       Существует множество книг о системном мышлении и его применении, и я перечислил их в библиографии. Здесь же хочу отметить лишь некоторые из них, представляющиеся мне наиболее ценными.

       Двумя краеугольными камнями системного мышления являются книги «Кибернетика» Норберта Винера, изданная в 1948 г. и переизданная в 1961 г., и «Общая теория систем»[8] Людвига фон Берталанфи, первое издание которой вышло в 1968 г., а второе, переработанное, – в 1976 г.

       Книга «Основы кибернетики предприятия» Джея Форрестера, впервые опубликованная в 1961 г., демонстрирует, как холистический подход системного мышления может пролить свет на целый ряд проблем, таких как поддержание устойчивого положения бизнеса, управление сложными цепочками поставок, динамическое поведение рынков, эффективная политика менеджмента и принятия решений.

       В книге «Пределы роста», изданной в 1972 г., представлены результаты исследования об опасностях, грозящих человечеству, которое проводилось международной командой специалистов под руководством Денниса Медоуза из Массачусетского технологического института. Выводы исследования, казавшиеся в то время крайне противоречивыми, прозвучали грозным предупреждением об опасности истощения природных ресурсов. Вместе с книгой Рэйчел Карсон «Молчаливая весна» (Silent spring), изданной 10 годами раньше, «Пределы роста» внесли крупнейший вклад в экологическое движение.

       «Пятая дисциплина» Питера Сенге, впервые опубликованная в 1990 г., стала бизнес-бестселлером и, вероятно, самой известной книгой о системном мышлении. Особенностью этой книги является особое внимание к системному мышлению как процессу менеджмента, а не аналитическому или математическому методу.

       «Динамика бизнеса» (Business Dynamics) Джона Стермана была издана в 2000 г., и ее можно считать удачным дополнением к «Пятой дисциплине». Это очень хорошо написанное, полное и точное описание системного мышления и моделирования динамики систем, что неудивительно, ведь его автор – руководитель группы системной динамики Массачусетского технологического института.

       «Системное мышление, системная практика» (Systems Thinking, Systems Practice) Питера Чекланда не только может служить основным источником по методологии мягких систем, но и содержит очень информативный обзор развития системного мышления. Книга впервые была издана в 1981 г., а издание 1999 г. содержит 30-летнюю ретроспективу развития системного мышления в целом и методологии мягких систем в частности.

       Книга «Сердце предприятия» (The Heart of the Enterprise), написанная Стаффордом Биром в 1978 г., – основной источник по теме моделей жизнеспособных систем. Некоторые практические советы, основанные на этой модели, описаны в книге «Интерпретация и применение моделей жизнеспособных систем Стаффорда Бира» (The Viable Systems Model: Interpretations and Applications of Stafford Beer’s VSM) под редакцией Рауля Эспехо и Роджера Харндена, опубликованной в 1989 г.

       В книге Джамшида Гараедаги «Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами»[9], вышедшей в 1999 г., дается анализ текущего состояния системного мышления в различных областях и приводится множество мыслей относительно перспектив развития.

       Второе издание книги Роджера Левина «Сложность» (Complexity), вышедшее в 2001 г., – это современное изложение теории сложности, в котором использованы примеры из таких разнообразных областей, как физика, химия, биология, экономика, лингвистика и антропология. Оно также включает главу, посвященную применению теории сложности в бизнесе.

       


    notes

       Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика обучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 2009.

       Де Гиус А. Живая компания: Рост, научение и долгожительство в деловой среде. – СПб.: Стокгольмская школа экономики в Санкт-Петербурге, 2004.

       Винер Н. Кибернетика. – М.: Наука, 1983.

       Форрестер Д. Основы кибернетики предприятия. – М.: Прогресс, 1970.

       Форрестер Д. Динамика развития города. – М.: Прогресс, 1974.

       Форрестер Д. Мировая динамика. – М.: АСТ: Terra Fantastica, 2003.

       Медоуз Д., Рандерс Й., Медоуз Д. Пределы роста. – М.: ИКЦ «Академкнига», 2008.

       Берталанфи Л. фон. Общая теория систем – критический обзор // Исследования по общей теории систем: Сборник переводов. – М.: Прогресс, 1969. – С. 28.

       Гараедаги Дж. Системное мышление: как управлять хаосом и сложными процессами. – Минск: Гревцов Букс, 2010.

    Вы читаете ознакомительный отрывок. Если книга вам понравилась, вы можете купить полную версию и продолжить читать

    Есть ли способ лучше? . Видеть лес за деревьями. Системный подход для совершенствования бизнес-модели

    Способ лучше

    Взгляните еще раз на диаграммы цикличной причинности, представляющие точку зрения заказчика и подрядчика. Они логичны? Они похожи на правду? Вы можете определить, какие действия будут выгодны обеим сторонам?

    Один из способов разрешения конфликта – поиск мер или действий, которые устроят обе стороны. Для этого хорошо составить диаграммы цикличной причинности, отражающие точки зрения обеих сторон, и выявить, что же будет выгодно для всех.

    В этом случае необходимо решить две проблемы. Прежде всего, цели заказчика и подрядчика различаются и конфликтуют между собой: заказчик хочет сократить затраты, а подрядчик – получить прибыль. Поскольку прибыль подрядчика ведет к росту затрат заказчика, в этой игре может быть только один победитель. В действительности все намного сложнее. Минимизация затрат не является единственной, конечной, важнейшей целью заказчика. Заказчик должен обеспечить услугу (чистую воду, надежную железную дорогу и т. д.) и поэтому должен решить и эту задачу тоже. А подрядчик не стремится получить прибыль за счет, скажем, получения будущих заказов (что гораздо менее затратно, чем получение новых контрактов) или испорченной репутации. В целом подрядчик хочет хорошо выполнить работу, а заказчик хочет, чтобы работа была хорошо выполнена, так что, в конце концов, у них есть точки соприкосновения.

    Вторая проблема, особенно острая в сфере строительства и инжиниринга, – это управление спорными вопросами. Большинство споров возникает в связи с тем, что в контракте не прописано четко, кто несет расходы в том или ином случае. Подрядчик доказывает, что заказчику следовало подумать об этом раньше, и если он не включил расходы в спецификацию, то должен нести их сам. А по мнению заказчика, подрядчику следовало предвидеть, что на глубине полтора метра под землей, где им надо копать канаву, может находиться бетонная плита, и учитывать такую возможность при расчете стоимости работ.

    В действительности обе стороны знают, что спецификации никогда не бывают полными и в работе возможны непредвиденные трудности. Так почему бы, вместо того чтобы спорить о том, кто виноват и кто платит, не разработать методы решения подобных проблем?

    На рис. 9.23 и 9.24 показано, как одна и та же политика взаимной готовности заказчика и подрядчика согласовывать свои цели и готовности заказчика делиться преимуществами оказывается выгодной для обеих сторон.

    Готовность заказчика делиться преимуществами является сигналом подрядчику о том, что внесение изменений в контракт – не единственный метод повышения прибыльности контракта. Подрядчик может выставлять более реалистичную цену, и взаимодействие заказчика и подрядчика предполагает стремление решить проблемы, а не споры об изменениях в контракте. Для заказчика снижается риск роста издержек и неустойчивой прибыли, хотя есть вероятность, что расходы будут выше планируемых. Тем не менее в интересах заказчика нести более высокие, но стабильные расходы, а не более низкие, которые затем возрастут.

    По сути, взаимная готовность заказчика и подрядчика согласовывать цели повышает качество отношений, делая их взаимовыгодными. Эту политику поддерживает готовность заказчика в течение многих лет работать с подрядчиком в качестве партнеров. Но действительно ли это самая разумная политика?

    Заказчик может взять на себя инициативу по реализации разумного решения, потому что в этих отношениях преимущество, как правило, находится именно на его стороне. Умный заказчик не использует свое преимущество против подрядчика, а стремится сделать отношения с ним партнерскими и взаимовыгодными.

    Так командная работа может выходить за рамки одной организации и стирать границы.

    Запасы и потоки в бизнесе

    Какие запасы и потоки встречаются в бизнесе?

    Сколько наименований запасов вы можете назвать для бизнеса? А соответствующих потоков? Вы можете записать свои мысли в таблице.

    Наиболее очевидными запасами в бизнесе являются собственно запасы, физические наличные законченные товары, незавершенное производство или сырье. Как знает любой руководитель предприятия, когда время останавливается, запасы никуда не деваются, и их можно измерить. Притоки и оттоки имеют различные названия в зависимости от вида запасов. Например, если вы занимаетесь розничной торговлей, то ваши запасы – это товары на продажу, ваши оттоки включают ежемесячные продажи клиентам, просроченные и украденные товары, а притоки – ежемесячные поступления товаров от поставщиков и, возможно, возврат от клиентов. В производстве одним видом запасов будет являться сырье, притоками – еженедельные поступления от поставщиков и возврат из цехов, а оттоками – еженедельные отправки в цеха, возвраты поставщикам и отходы сырья. В каждом из этих случаев запасы не зависят от времени, а потоки явно относятся к периодам времени.

    На рис. 11.4 показана диаграмма, демонстрирующая основные потоки по направлению к сырью и от него. Еженедельные отправки в цеха переходят в незавершенное производство, которое само служит источником еженедельных возвратов из цехов. Таким образом, запасы сырье и незавершенное производство связаны между собой. Аналогично еженедельные отходы сырья и незавершенного производства пополняют горы отходов, ожидающих на заднем дворе завода утилизации. Из незавершенного производства также производится еженедельное пополнение готовых товаров (рис. 11.5).

    Диаграммы, отражающие взаимосвязанность запасов и потоков, известны как диаграммы запасов и потоков. Как мы вскоре увидим, эти диаграммы очень тесно связаны с диаграммами цикличной причинности.

    Моделирование системной динамики требует точности мысли и ясности языка. В повседневной речи термин «отходы» может употребляться как в отношении запасов отходов (кучи на заднем дворе завода), так и в отношении потока (количества материалов, идущих в отходы каждую неделю). Однако при составлении диаграмм важно различать запасы и потоки и использовать подходящие описания. Иногда они могут быть довольно неуклюжими, но в диаграммах становятся яснее.

    Чтобы лучше различать запасы и потоки, подумайте, как бы вы стали измерять данный элемент. Отходы как запасы, естественно, измеряются в «количестве», «тоннах» и т. д.; отходы как поток – в «количестве единиц в неделю». Именно «в неделю» подчеркивает, что это поток. В бизнесе существует множество других терминов, которые могут относиться как к запасам, так и к потоку, и это иногда может вызывать путаницу. Поэтому убедитесь в том, что точно знаете, о чем идет речь в каждом конкретном случае.

    Физические запасы – это всего лишь один из примеров запасов в бизнесе. В таблице 11.1 приведен список некоторых других запасов и некоторые из наиболее распространенных потоков за любой определенный период, скажем месяц.

    Запасы, потоки и единицы измерения

    Как показывает пример наличных запасов, запасы и потоки измеряются в разных единицах. Например, товарные запасы компании, торгующей вином, измеряются в единицах продукции, таких как 12 ящиков вина; поток продаж измеряется в единицах продукции на единицу времени, скажем 3 ящика вина в неделю. Поскольку потоки измеряются за период времени, важна величина этого периода, так как числовое значение потока будет меняться в зависимости от периода, например, 2 ящика вина в неделю превратятся в 12 ящиков вина в месяц или примерно 150 ящиков вина в год.

    Однако в числовом значении запасов не содержится никакого упоминания времени. Весь год, в любое время наличные запасы в конце каждой недели, месяца, квартала или года будут составлять 12 ящиков вина. Это тоже помогает определить, является ли элемент запасом или потоком: если его числовое значение меняется в зависимости от периода времени, – это поток, если не меняется – запас.

    Запасы, потоки и бухгалтерский учет

    Все элементы баланса являются запасами.

    Все элементы отчета о прибыли и убытках являются потоками.

    Эти утверждения – аксиомы, находящие отражение в речи бухгалтеров, которые, говоря о балансе, указывают конкретную дату (остановившееся время), а упоминая отчет о прибыли и убытках – завершившийся период (подчеркивая измерение за период времени). Таким образом, весь бухгалтерский формализм можно включить в системную динамику, но, как становится понятно при взгляде на таблицу, системная динамика включает гораздо больше, чем бухгалтерия. Например, знания являются важным запасом во многих компаниях, но лишь некоторые из них признают стоимость знаний.

    Знания сложно измерить, но это лишь служит доказательством того, что мы плохо справляемся с измерением важных вещей. Если время остановится, знания никуда не денутся, и в принципе мы могли бы их измерить, если бы знали как. Запасы знаний можно увеличить с помощью обучения и опыта. А разрушаются они из-за «износа кадров» и незнания последних тенденций в своей отрасли – если не читать профессиональную прессу, не ездить на конференции и не общаться с коллегами.

    Лейф Эдвинсон

    Измерить знания сложно, но не невозможно. Некоторые из наиболее впечатляющих и инновационных работ по измерению стоимости интеллектуального капитала проводились в Швеции в 1990-е гг., особенно в страховой компании Skandia. Начав разработки в 1991 г., в 1995 г. Skandia стала первой в мире организацией, опубликовавшей два официальных финансовых отчета: обычный, содержащий все привычные управленческие и бухгалтерские отчеты, и дополнительный под названием Visualizing Intellectual Capital («Визуализация интеллектуального капитала»), в котором оценивался также интеллектуальный капитал компании. Сейчас Skandia публикует два этих отчета каждые полгода.

    Движущей силой этой работы стал вице-президент Skandia и корпоративный директор по интеллектуальному капиталу Лейф Эдвинсон. Сейчас его считают лидером в данной области, он занимает должность профессора экономики Лундского университета, часто выступает на конференциях и вместе с Майклом Малоуном является соавтором книги «Интеллектуальный капитал» (Intellectual Capital).

    Более подробную информацию смотрите на сайте компании www.skandia.com. О регистрировании интеллектуального капитала смотрите: www.intellectualcapital.org.

    Настроение персонала также является запасом, как и репутация компании. Один из наиболее важных запасов – цена. Если время остановится, цены сохранятся, и их можно будет измерить, но, поскольку ни в английском, ни в русском языке нет специальных названий для соответствующих ежемесячных потоков, нам приходится использовать громоздкие фразы вроде роста цены и снижения цены.

    Еще одним важным запасом является процентная ставка. Ее часто принимают за поток, так как мы определяем процентную ставку в связи с периодом времени, например, «6 % в год». Но все же годовая процентная ставка – это запас, выступающий в роли цены, цены денег, а «% в год» означает, какой процент выплачивается ежегодно на каждые ?100 капитала. Вкладываете ли вы деньги по фиксированной ставке 6 % в год на период шесть или 12 месяцев, годовая процентная ставка не меняется, в обоих случаях она остается 6 %.

    Что действительно меняется, так это величина процента, получаемая за период времени. Например, если вы вложили $100 под 6 % годовых, рассчитываемых по сложной процентной ставке, через три месяца вы получите процент в размере $1,50, через шесть месяцев – $3,00, через 12 – $6,00. В этом примере сумма капитала, инвестированного в запас, и ежегодно получаемый процент являются притоками; годовая процентная ставка – вторым запасом, который действует в качестве свободного звена скорости, определяющего стоимость потока (рис. 11.6).

    На этой диаграмме запасов и потоков вводится новая характеристика, полукруглая стрелка, которая показывает, как связаны переменные в диаграмме. Полукруглые стрелки, ведущие от годовой процентной ставки и суммы инвестированного капитала к ежегодно получаемому проценту, означают, что стоимость ежегодно получаемого процента определяется как суммой инвестированного капитала, так и годовой процентной ставкой. Явный характер отношений не показан на диаграмме, но записывается «позади» диаграммы на «экран равенств» программы ithink как:

    ЕЖЕГОДНО ПОЛУЧАЕМЫЙ ПРОЦЕНТ = СУММА ИНВЕСТИРОВАННОГО КАПИТАЛА ? ГОДОВАЯ ПРОЦЕНТНАЯ СТАВКА / 100.

    Подобным образом налоговая ставка является запасом, а не потоком, поскольку вычисления производятся не за период времени, а на каждые $100 налогооблагаемой прибыли.

    Проектный треугольник не включает такие параметры как

    Классическая форма тройственной ограниченности описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

    Как того требует любое начинание, проект должен протекать и достигать финала с учётом определённых ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество, превратив качество в четвёртое ограничение.

    Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

    Управление проектами является наукой о применении инструментов и технологий, которые дают возможность команде (не только управляющему проектом) организовать работу с учётом этих ограничений.

    Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведёт к увеличению бюджета (стоимость). За счёт того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

    ”Сделаем хорошо, быстро, дешево. Выберите из этих трех условий два”.

    Если сформулировать эту мысль немного иначе, каждый проект представляет собой треугольник, в котором сбалансированы время, деньги и область охвата, — изменить один из факторов, не затронув хотя бы один из других, невозможно. Задача руководителя проекта — следить за тем, чтобы треугольник не распался.

    Время + деньги + область охвата = качество

    Треугольник проекта также называют железным треугольником или, менее поэтично, тройным ограничением. Как его не назови, он сводится к одному: невозможно изменить бюджет, расписание или область охвата проекта, не повлияв, по крайней мере на один из других факторов.

    · Чтобы приблизить дату окончания (время), вы можете потратить больше ресурсов (деньги) или убрать некоторые возможности (область охвата), чтобы было меньше работы.

    · Чтобы сделать проект в рамках бюджета (затраты), вы можете не оплачивать сверхурочные и закончить проект позднее (время) либо сократить возможности продукта (область охвата).

    Качество — это четвертый элемент проектного треугольника. Оно находится в центре, и любое изменение сторон влияет на него.

    Тут важно помнить, что универсального стандарта качества не существует. Для каждого проекта качество определяется в нем самом. Для некоторых компаний важнейшей мерой качества является соблюдение рамок бюджета. Для других важнее вовремя вывести продукт на рынок. Руководителю проекта нужно знать, как качество определяется для организации и для самого проекта.

    В большинстве проектов по меньшей мере одна сторона треугольника фиксирована.

    Возможно, бюджет не обсуждается (знакомая ситуация, не правда ли?). Или, предположим, продукт непременно должен поступить в продажу к определенной дате. Вероятно, требуется и то, и другое.

    Если проблемной является фиксированная сторона, зачастую ясно, что нужно делать. Например, если вы обнаружите, что разработка компонента программного обеспечения займет больше времени, чем прогнозировалось, и вы подписали контракт, требующий предоставить этот компонент (область охвата), вам придется либо отодвигать дату окончания, либо привлекать дополнительные ресурсы, чтобы закончить проект вовремя.

    Если проблема не связана с фиксированной стороной, не стоит отчаиваться. В этом и заключается прелесть проектного треугольника — всегда можно что-то изменить. Например, если проект должен быть выполнен вовремя, а его область охвата расширилась, можно скорректировать затраты, добавив ресурсы.

    Если фиксированы все три стороны, не паникуйте. Да, проект проблемный, но по крайней мере вы знаете это, что дает вам возможность пересмотреть его цели или стандарты качества.

    14 Жизненный цикл проекта

    Жизненный цикл проекта включает все фазы от момента инициации до момента завершения. Переходы от одного этапа к другому редко четко определены, за исключением тех случаев, когда они формально разделяются принятием предложения или получением разрешения на продолжение работы.

    Выделяют четыре обобщенные фазы жизненного цикла (в скобках приведены используемые в различных источниках альтернативные термины): – концепция (инициация, идентификация, отбор) – определение (анализ) – выполнение (практическая реализация или внедрение, производство и развертывание, проектирование или конструирование, сдача в эксплуатацию, инсталляция, тестирование и т.п.) – закрытие (завершение, включая оценивание после завершения)

    Основные процессы жизненного цикла проекта

    1. Заказ – Acqusition

    2. Поставка – Supply

    3. Разработка – Development

    4. Эксплуатация – Operation

    5. Сопровождение – Maintenance

    Стадии жизненного цикла pазpаботки пpогpамм ЖЦРП может сильно отличаться от пpоекта к пpоектy и от pyководителя пpоекта к pyководителю пpоекта. Однако, обычно он состоит из следyющих стадий:

    • Анализ пожеланий и тpебований заказчика

    • Уточнение фyнкциональных хаpактеpистик

    • Создание технического пpоекта (технического задания)

    15 Преимущества планирования

    Менеджмент, как техпроцесс, является основным и неотъемлемым фактором развития проектов. В подавляющем большинстве случаев для стартапов нанять опытного менеджера представляется сложным — услуги достойного специалиста стоят недешево, да и доверять на раннем этапе постороннему лицу участникам стартапа будет сложно. Поэтому менеджментом занимаются, как правило, сами участники проекта.

    Продуктом планирования Ит проекта является ТЗ

    Техническое задание (ТЗ) – основной документ проекта, в соответствии с которым проводится разработка и введение в действие системы. В нем перечисляются задачи по автоматизации и способы их решения, включая конкретные описания форм, отчетов, справочников, характеристика объектов автоматизации, требования к системе, состав и содержание работ по ее созданию, алгоритмы взаимодействия всех элементов, а также порядок контроля и приемки системы. Разрабатывает документ менеджер проекта совместно с ИТ-службой по определенному стандарту (ГОСТ на ТЗ по созданию автоматизированной системы). Правильно составленное техническое задание – это залог успешного взаимодействия всех участников проекта. Чем точнее оно написано, тем быстрее и эффективнее будут выполняться работы.

    1. Помогает решать задачи рационально и с наименьшими затратами

    2. Помогает улучшить координацию действий исполнителей

    3. Обеспечивает более рациональное использование ресурсов

    4. Помогает руководителям мыслить перспективно, использовать будущие возможности

    5. Обеспечивает возможность контроля за событиями и позволяет управлять ими

    6. Готовит проект к возможным изменениям

    Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

    Лучшие изречения: При сдаче лабораторной работы, студент делает вид, что все знает; преподаватель делает вид, что верит ему. 9509 – | 7342 – или читать все.

    91.146.8.87 © studopedia.ru Не является автором материалов, которые размещены. Но предоставляет возможность бесплатного использования. Есть нарушение авторского права? Напишите нам | Обратная связь.

    Отключите adBlock!
    и обновите страницу (F5)

    очень нужно

    1)Проектом НЕ является:
    а) внедрение системы электронного документооборота компании.
    б) разработка системы управления очередью.
    в) конвейерное производство автомобиля. +
    г) строительство олимпийского объекта.

    2)Проектный треугольник НЕ включает такие параметры как
    а) время и потребительские характеристики.
    б) качество и ресурсы.
    в) время и ресурсы.
    г) риск и доходность. +

    3)Признаком проекта как системы является
    а) изолированность от окружающей среды.
    б) подчиненность заданной цели организации системы.
    в) несводимость свойств проекта в целом к свойствам его элементов.
    г) наличие изолированных подсистем. +

    4)Рассмотрение проекта как совокупности элементов является
    а) микроскопическим. +
    б) структурным
    в). функциональным.
    г) процессным.

    5)Если воздействие выхода системы на ее вход увеличивает его воздействие на систему, то возникает
    а) положительная прямая связь.
    б) отрицательная прямая связь.
    в) положительная обратная связь. +
    г) отрицательная обратная связь.

    6)К параметрам обратной связи НЕ относится
    а) управление выходом. +
    б) скорость реакции на изменение.
    в) управление отклонениями.
    г) чувствительность к изменению.

    7)Негэнтропия объясняет поведение
    а) хаотичных систем.
    б) самоорганизующихся систем. +
    в) управляемых систем.
    г) саморазрушающихся систем.

    8)Согласно Закону необходимого разнообразия, управление системой возможно, если
    а) разнообразие управляющих действий больше разнообразия возмущений на входе в систему. +
    б) разнообразие возмущений на выходе из системы больше разнообразия управляющих действий.
    в) разнообразие управляющих действий меньше разнообразия возмущений на входе в систему.
    г) разнообразие возмущений на выходе из системы меньше разнообразия управляющих действий.

    9)Согласно книге Д. Шервуд «Видеть лес за деревьями»,
    а) для эффективного решения проблемы необходимо видеть целостную картину. +
    б) для эффективного решения проблемы достаточно тщательного изучения всех элементов системы.
    в) для эффективного решения проблемы необходимо правильно определять причинно-следственные связи.
    г) 1 и 3 верно.
    д) все ответы верны.

    10)В работах как Д. Медоуз, так и Д. Шервуд рассматривается такое свойство системы как
    а) самоорганизация. +
    б) циклы обратной связи.
    в) статичность.
    г) все ответы верны.

    11)Системным архетипом, выделенным Д. Медоуз, НЕ является
    а) стремление системы к саморазрушению в долгосрочной перспективе. +
    б) запаздывание обратной связи как характерная черта сложных системах.
    в) работа стабильных систем по принципу конкурентного исключения.
    г) устойчивость к внешним воздействиям как характерная черта дифференцированных неоднородных систем.

    12)Примером прохождения системы через точку бифуркации является
    а) расширение штата персонала и переезд компании в новый большой офис.
    б) революция 1917 года.
    в) ядерный взрыв.
    г) все ответы верны. +

    13)Примером действия закона необходимого разнообразия является
    а) разветвленная функциональная организационная структура компании, позволяющая осуществлять деятельность с учетом всех необходимых факторов. +
    б) достаточный запас прочности оборудования на производстве.
    в) диверсифицированное производство.
    г) все ответы верны.

    14)Поддержание равновесного состояния при непрерывном развитии относится к признакам
    а) сложной системы. +
    б) открытой системы.
    в) динамической системы.
    г) детерминированной системы.

    15)К основным характеристикам структуры НЕ относится
    а) число внутренних связей.
    б) вид связей.
    в) частота связей.
    г) нет правильного ответа. +
    д) все ответы верны.

    Видя лес за деревьями: Руководство для менеджера по применению системного мышления (9781857883114): Шервуд, Деннис: Книги

    Деннис Шервуд обладает способностью укрощать самые сложные и сложные интеллектуальные идеи и применять их к реальным ситуациям на языке, который одновременно является искренним и стимулирующим.

    Питер Браун, вице-президент по персоналу, Astra Zeneca ,

    Если вы боретесь с информационной перегрузкой, паралич анализа; пытаясь укротить сложность деловой активности; или просто хотите найти способы принимать более правильные решения, эта книга для вас.Деннис Шервуд мастерски подготовил динамическое руководство, наполненное практическими рекомендациями, практическими инструментами и полезными методами, которые обогатят вашу будущую стратегию, совместную работу и инициативы по развитию.

    Патрик Дж. Маккенна, партнер Edge International и соавтор книг «Первые среди равных», «За пределами знаний» и «Пастушие кошек» ,

    Деннис Шервуд предлагает прагматический взгляд на сложный предмет, богатый практическими аспектами. примеры, к которым вы можете относиться. Важное чтение для всех менеджеров.

    Тим Купер-Джонс, OBE, директор европейских проектов NPI, Unilever ,

    Это ценное руководство для тех, кто в настоящее время находится в ловушке режима линейного мышления. Деннис Шервуд демонстрирует, как системное мышление помогает преодолеть сложность и как отдельные действия причинно влияют на других. Эта книга полна реальных примеров того, как использовать системное мышление в нашей повседневной жизни.

    Эндрю Юэ, директор Credit Suisse First Boston ,

    Использование Деннисом Шервудом теории Гайи для иллюстрации ценности системного мышления — это хорошо сделано, действительно отражая его суть.

    Джеймс Лавлок, автор, независимый ученый и создатель теории Гайи ,

    Если вы искали книгу, которая улучшит ваше понимание системного мышления, вы найдете Seeing the Forest для Trees в качестве ответа на ваш квест. Это прекрасный обзор области системного мышления. Но более того, он использует вдумчивые, реалистичные примеры, чтобы помочь читателю понять не только то, когда возможно более системное решение, но и то, как его найти.- Крис Содерквист, Pontifex Consulting ,

    Эта книга привнесет системное мышление в вашу деловую жизнь, сделает проблемы, которые кажутся невозможными, возможными и тем самым поможет вам понять и вести свой бизнес более эффективно чем когда-либо.

    Кэри Адамс, директор по сбыту, Business Banking, Lloyds TSB Bank ,

    Этот метод системного мышления чрезвычайно полезен для лиц, определяющих государственную политику, которым необходимо распознать очень сложные проблемы и определить ключевые стратегические рычаги правительства. можно использовать для их решения.

    Джанет Эванс, руководитель отдела библиотек, Департамент культуры, СМИ и спорта, Правительство Великобритании ,

    Эпоха принципа «Keep It Simple, Stupid» прошла, поскольку деловые люди начинают осознавать сложность и противоречия в мире, в котором они действуют. Ясное и терпеливое руководство Денниса Шервуда показывает деловым людям, как сохранять комплексность и сохранять здравомыслие. Шаг за шагом, «Видя лес за деревьями» рассказывает нам, как воплотить до сих пор сложные идеи в эффективные инструменты управления изменениями.Заразительный энтузиазм Денниса Шервуда превращает сложные идеи в практические возможности ».

    Я управлял технологиями более двадцати лет и думал, что знаю все о построении эффективных бизнес-систем, пока Деннис Шервуд не познакомил меня с системным мышлением — это было похоже на найти недостающие части всех моих лобзиков, аккуратно сложенных в кучу. Системное мышление — это очевидное решение для 21 века. Без этого ваш бизнес никогда не сможет полностью реализовать свой потенциал.Хуже того, вы можете даже потерять то, что имеете сейчас, даже не зная, что пошло не так. Вопрос не столько в том, «Почему мы должны использовать системное мышление сейчас?» Это больше похоже на: «Какого черта мы не применили его раньше?»

    Колин Беверидж, ИТ-директор, автор и провидец , Опираясь на свой выдающийся опыт работы в качестве ученого, консультанта и руководителя бизнеса, Деннис Шервуд решает проблему сложности, демонстрируя, как системное мышление может обеспечить структурированный способ уравновешивания широкого общего взгляда на существующие проблемы с конкретными действиями для решения с правильным уровнем детализации — действительно позволяющим «видеть лес за деревьями».На основе десятков примеров системного мышления в действии автор подробно описывает:

    * 12 золотых правил построения диаграмм причинно-следственных связей
    * Роль системного мышления и сила диаграмм причинно-следственных связей в достижении консенсуса, в создании высокопроизводительных команд, и в реализации лидерских качеств.
    * Общая модель системного мышления для стратегии, которая может использоваться как неотъемлемая часть сценарного планирования.
    * Компьютерная методика имитационного моделирования, которая использует возможности компьютера для изучения того, как система эволюционирует. время

    Об авторе

    Деннис Шервуд также является автором книги «Создание инновационной культуры и инновационного экспресса».

    Amazon.com: Seeing the Forest for the Trees: A Manager’s Guide to Application Systems Thinking eBook: Sherwood, Dennis: Kindle Store

    «Подробное описание… отличный учебный ресурс. Первоклассная книга, основанная на содержании и качестве. Настоятельно рекомендуется». — Stern’s Management Review

    Практическое руководство, которое объясняет основы системного мышления и показывает, как построить диаграммы причинно-следственных связей и компьютеризировано — The Midwest Book Review —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

    Опираясь на свой выдающийся опыт работы в качестве ученого, консультанта и руководителя бизнеса, Деннис Шервуд решает проблему сложности, демонстрируя, как системное мышление может обеспечить структурированный способ уравновешивания широкого общего взгляда на существующие проблемы с конкретными действиями для решения с нужным уровнем детализации — действительно позволяя вам «видеть лес за деревьями». Автор подробно описывает десятки примеров системного мышления в действии:

    * 12 золотых правил построения диаграмм причинно-следственных связей
    * Роль систем мышление и сила диаграмм причинно-следственных связей в достижении консенсуса, в создании высокопроизводительных команд и в реализации лидерских качеств
    * Общая модель системного мышления для стратегии, которая может использоваться как неотъемлемая часть сценарного планирования
    * Компьютер -основанный метод имитационного моделирования, который использует возможности компьютера для изучения того, как система развивается с течением времени —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

    Об авторе

    Деннис Шервуд в течение двенадцати лет был партнером-консультантом Coopers & Lybrand, а затем был исполнительным директором Goldman Sachs в Лондоне, партнером Bossard Consultants и вице-президентом SRI Consulting. Получив образование в Кембриджском, Йельском и Калифорнийском университетах и ​​с отличием получивший диплом Слоуна Лондонской школы бизнеса, он теперь является управляющим директором компании Organica Consulting, специализирующейся на создании конкурентных преимуществ за счет инноваций, среди клиентов которой Thames Water, Nestle, National Grid, Pearson TV, The Defense Evaluation & Research Agency, Wedgewood и Yorkshire Electricity.Он хорошо известен на конференциях и является автором пяти предыдущих книг, включая «Умные вещи, чтобы знать об инновациях» и «Разблокировать свой разум». Посетите www.organicaconsulting.com для получения дополнительной информации. —Этот текст относится к альтернативному изданию kindle_edition.

    Видеть лес за деревьями от Денниса Шервуда | Повод | 9781857883114

    В поисках леса за деревьями наполнен яркими тематическими исследованиями, практическими примерами, много пищи для размышлений — и немного веселого юмора! — викас Агарвал, менеджер по качеству, Honda Motor Company, Индия
    Деннис отражает саму суть того, почему системное мышление так актуально для управления сегодня.Никто из моих знакомых не обладает уникальной способностью Денниса вносить простоту и ясность в то, что на первый взгляд казалось невероятно сложными ситуациями. Эту книгу необходимо прочитать всем, кто хочет понять лежащие в основе движущие силы и динамику бизнес-моделей .— Генри Кеньон, партнер, PricewaterhouseCoopers
    Деннис Шервуд решает сложные вопросы таким образом, чтобы это было легко понять и, что более важно, легко понять. применять и выполнять — при условии, что вы можете соответствовать его энтузиазму и энергии! — Фил Балли, бывший директор по информационной безопасности и трансформации, Yorkshire Electricity Group plc
    Деннис Шервуд превращает основополагающие идеи Джея Форрестера и Людвига фон Берталанфи в мощные практические инструменты для анализа и влияя на сложные системы вокруг нас.Полезность его подхода выходит далеко за рамки мира бизнеса и касается государственного управления и формирования государственной политики в целом. — Марк Аллен, заместитель директора Департамента разработки и анализа политики, Международный валютный фонд
    Деннис Шервуд имеет возможность приручить самые сложные и сложные интеллектуальные идеи и применить их к реальным ситуациям на простом и стимулирующем языке. — Питер Браун, вице-президент по персоналу, Astra Zeneca
    Деннис Шервуд предлагает прагматичный взгляд на сложный предмет, богатый практическими примерами, к которым вы можете относиться.Важная литература для всех менеджеров. — Тим Купер-Джонс, OBE, Директор проекта европейского NPI, Unilever
    Деннис Шервуд использует теорию Гайи для иллюстрации ценности системного мышления — хорошо сделано, действительно отражает его суть. — Джеймс Лавлок , автор, независимый ученый и создатель теории Гайи
    Для меня энтузиазм и ясность письма Денниса оживляют системное мышление. Он делает эту важную бизнес-концепцию простой для понимания и увлекательной для изучения.- Пол Смит, управляющий директор группы, Accord plc
    Хорошие организации процветают только тогда, когда их люди выкладываются на полную. Дар и достижение Денниса Шервуда — показать, как эффективное системное мышление может помочь реализовать это счастливое состояние. У него ясность мышления и простота общения, что позволит менеджерам и лидерам понять сложности своей организации и увидеть путь вперед. Короче говоря, он действительно помогает вам увидеть лес / лес за деревьями. Это отличная книга.- Тони Литтл, директор школы Окхэм (1996-2002), Итонский колледж
    Я управлял технологиями более двадцати лет и думал, что знаю все о построении эффективных бизнес-систем, пока Деннис Шервуд не познакомил меня с системным мышлением — это было похоже на найти недостающие части всех моих лобзиков, аккуратно сложенных в кучу. Системное мышление — это очевидное решение для 21 века. Без этого ваш бизнес никогда не сможет полностью реализовать свой потенциал. Хуже того, вы можете даже потерять то, что имеете сейчас, даже не зная, что пошло не так.Вопрос не столько в том, «Почему мы должны использовать системное мышление сейчас?» Это больше похоже на: «Какого черта мы не применили его раньше?» — Колин Беверидж, ИТ-директор, автор и провидец
    Если вы боретесь с информационной перегрузкой, параличом анализа; пытаясь укротить сложность деловой активности; или просто хотите найти способы принимать более правильные решения, эта книга для вас. Деннис Шервуд мастерски подготовил динамическое руководство, наполненное практическими рекомендациями, практическими инструментами и полезными методами, которые обогатят вашу будущую стратегию, совместную работу и инициативы по развитию.- Патрик Дж. Маккенна, партнер Edge International и соавтор книг «Первые среди равных», «За пределами знания» и «Пастушие кошек»
    Если вы искали книгу, которая улучшит ваше понимание системного мышления, вы Я найду Видеть лес за деревьями как ответ на ваш квест. Это прекрасный обзор области системного мышления. Но более того, он использует вдумчивые, реалистичные примеры, чтобы помочь читателю понять не только то, когда возможно более системное решение, но и то, как его найти.- Крис Содерквист, Pontifex Consulting
    Анализ и проектирование ИТ-систем — это разбиение проблем на более мелкие и мелкие части до тех пор, пока вы не сможете решить их с помощью простых инструкций по программированию. Но все ИТ-специалисты признают общую проблему: когда вы собираете все части в систему, она не делает то, что вам нужно. Эта книга дает набор полезных методов, позволяющих взглянуть на проблему в целом и, надеюсь, избежать некоторых неприятных сюрпризов.Он не заменяет традиционные методы анализа, но вводит новый (и забавный) в арсенал. — Рут Крук, Egg Bank
    Одно из самых ценных навыков, которыми может обладать коммуникатор, — это способность передавать сложные вопросы. идеи в ясной и удобочитаемой форме. Деннис Шервуд обладает этим редким талантом в изобилии. Чтобы понять сложные проблемы, нам нужно сделать их простыми. Однако опасность состоит в том, что мы чрезмерно упрощаем их и упускаем важные детали. Эта книга о мышлении системной динамики.С ясными объяснениями Деннис Шервуд демонстрирует ценность этого мощного инструмента мышления. — Роб Истэуэй, гуру творчества, автор книги «Что такое Googly?». и соавтор книги «Почему автобусы идут по три?» и ой длинный кусок веревки?
    Эпоха «Сохраняй это просто, глупо» закончилась, поскольку деловые люди осознают сложность и противоречия мира, в котором они работают. Ясное и терпеливое руководство Денниса Шервуда показывает деловым людям, как сохранять его сложным и сохранять рассудок .Шаг за шагом, «Видя лес за деревьями» рассказывает нам, как воплотить до сих пор сложные идеи в эффективные инструменты управления изменениями. Заразительный энтузиазм Денниса Шервуда превращает сложные идеи в практические возможности.
    Применение системного мышления в бизнесе, которое Деннис Шервуд так хорошо описывает в этой книге, предлагает осажденным менеджерам редкую комбинацию. Он позволяет по-новому взглянуть на сложные вопросы управления, а также предлагает практические инструменты, помогающие менеджерам принимать мудрые решения.Каждый менеджер сможет найти практическое применение в своем бизнесе принципам и методам, описанным здесь. — Питер Кокс, управляющий директор, OMLX Exchange
    Эта книга привнесет системное мышление в вашу деловую жизнь, устраняя проблемы, которые кажутся невозможно — возможно, и тем самым поможет вам понять и вести свой бизнес более эффективно, чем когда-либо прежде. Для непрофессионала и менеджера возможно лучше понять мир вокруг них, найти точки воздействия, в которых небольшое усилие может иметь большое влияние, и понять, почему исправление чего-то часто имеет непредвиденные побочные эффекты, и хорошо, и плохо.- Марк Баттен, управляющий директор, совершение прорывов
    Это ценное руководство для тех, кто в настоящее время застрял в режиме линейного мышления. {- 2} $.{15} МПК. $

    Задача 5: столкновения звезд

    Покажите, что звезды в галактиках можно рассматривать как бесстолкновительную среду.

    раствор

    Сделаем несколько упрощающих предположений. Во-первых, предположим, что полная энергия пары звезд сохраняется, когда они притягиваются из-за гравитационного взаимодействия. Во-вторых, массы звезд и их скорости равны в начале процесса (формально на бесконечно большом расстоянии). Этих предположений достаточно для оценки.{21} \ mbox {s} $. Это время на три порядка больше возраста Вселенной. Эта оценка позволяет рассматривать звезды как бесстолкновительную среду.

    О нас и контакты — Дубы Шервуда

    О нас и контакты


    Я уже давно хожу в лес, фотографирую и записываю дубы. Меня зовут Хелен Лиф, я люблю деревья, и я проверяю Инвентаризацию древних деревьев. Планируется, что в конечном итоге все эти деревья будут в инвентаре древних деревьев, чтобы каждый мог их увидеть, поучиться у них и оценить, насколько они особенные.

    Что я делаю, так это анализирую, что происходит с каждым деревом — где оно находится на своей ветеранской или древней стадии роста, какую жизнь оно вело и что планирует делать в будущем. Я измеряю обхват дерева и записываю то, что вижу. Живые или мертвые, с каждым деревом что-то происходит, с дикой природой, которую можно увидеть и услышать, и с чудесами, которые можно увидеть в лесу вокруг. Чем больше я стою и созерцаю каждое дерево, тем больше понимаю.

    Чаще всего, когда я выхожу в лес, я болтаю с людьми или, может быть, они спрашивают, что я делаю, и мы начинаем говорить о древних деревьях.Понимать, что делают деревья, когда они стареют, действительно интересно, и снова и снова люди удивляются, заинтригованы и воодушевлены, узнав об этом. Это имеет значение для прогулки по лесу — вместо того, чтобы просто проходить мимо множества старых деревьев, вы можете ценить каждое дерево как разумную, творческую жизнь, со своей историей и характером.

    Итак, вот веб-сайт и блог. Он здесь, потому что я уверен, что людям это будет интересно, потому что это поможет людям узнать о ветеранах и древних деревьях, и потому что каждый раз, когда я выхожу в лес, я вижу много вещей, которыми могу поделиться.

    Я с нетерпением жду возможности разделить с вами время, проведенное в лесу…

    Если вы хотите увидеть больше фотографий, вы можете найти меня в Instagram.
    Найдите @oaksofsherwood или щелкните значок, когда я его добавлю.

    Если вы хотите узнать больше о ветеранах и древних деревьях, вы можете посетить Форум древних деревьев
    http://www.ancienttreeforum.co.uk/

    Если вы хотите увидеть карту старых и древних деревьев Великобритании, вы можете посетить Инвентарь древних деревьев
    https: // ati.woodlandtrust.org.uk/

    Если вы хотите посетить Шервудский лес и узнать, как туда добраться, где припарковаться и что происходит в центре для посетителей, то вот ссылка:

    https://www.visitsherwood.co.uk/

    Следующим летом у меня будет курс «Понимание древних деревьев» в рамках летней школы колледжа Мальборо, с 19 по 23 июля 2021 года. Несмотря на то, что курс полностью забронирован, есть список ожидания, и, если позволяют практические обстоятельства, курс будет проводиться дважды.

    Если вы хотите связаться со мной, вы можете сделать это с помощью этой формы:

    KatrinaKitten / sherwood: Простая и разумная виртуальная машина с байт-кодом, потому что иногда вы не можете увидеть Шервудский лес за деревьями.

    GitHub — KatrinaKitten / sherwood: простая и разумная виртуальная машина с байт-кодом, потому что иногда за деревьями не видно Шервудского леса.

    Простая и разумная виртуальная машина с байт-кодом, потому что иногда за деревьями не видно Шервудского леса.

    Файлы

    Постоянная ссылка Не удалось загрузить последнюю информацию о фиксации.

    Тип

    Имя

    Последнее сообщение фиксации

    Время фиксации

    Простая и разумная виртуальная машина с байт-кодом, потому что иногда за деревьями не видно Шервудского леса.

    Установка / Использование / Разработка

    «Шервуд» еще далеко не готов к использованию. Я бы рекомендовал не пробовать.

    Содействие

    1. Разветвите его (https://github.com/your-github-user/sherwood/fork)
    2. Создайте свою функциональную ветку ( git checkout -b my-new-feature )
    3. Напишите код!
    4. Выполните тесты (кристалл spec или кристалл spec -Dstack )
    5. Зафиксируйте изменения ( git commit -am 'Add some feature' )
    6. Отправить в ветку ( git push origin my-new-feature )
    7. Создать новый запрос на слияние

    Авторы

    • @swordglowsblue — создатель, сопровождающий

    Около

    Простая и разумная виртуальная машина с байт-кодом, потому что иногда за деревьями не видно Шервудского леса.

    Темы

    Ресурсы

    Лицензия

    Вы не можете выполнить это действие в настоящее время. Вы вошли в систему с другой вкладкой или окном. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс. Вы вышли из системы на другой вкладке или в другом окне. Перезагрузите, чтобы обновить сеанс.

    «Позорные» вандалы повредили 1000-летнее дерево в Шервудском лесу

    Большой дуб в Шервудском лесу был поврежден.(SWNS)

    Всемирно известный 1000-летний дуб Major Oak в Шервудском лесу стал жертвой вандализма.

    Кто-то заставил большой трехфутовый кусок коры упасть с легендарного дерева, на котором, как говорят, легендарный преступник Робин Гуд встретил своих «веселых людей».

    RSPB, которая управляет частью заповедника Шервудский лес, сообщила, что стекловолоконная защита легендарного дерева также была повреждена.

    Считается, что «позорный» ущерб был причинен тем, что кто-то залез на дерево, несмотря на то, что доступ к нему был запрещен более 40 лет.

    Подробнее: Вратарь-подросток возвращается на поле через две недели после удара молнии

    Ущерб был нанесен, несмотря на то, что доступ к нему был запрещен более 40 лет. (PA)

    Приблизительно 350 000 туристов ежегодно посещают Шервудский лес, чтобы увидеть дуб.

    Полностью полый внутри, в сундуке есть отверстие, в которое посетители залезали внутрь.

    Однако эта практика была прекращена, и территория вокруг корней дерева была огорожена в 1970-х годах, поскольку экологи признали ущерб, который это наносило древнему дереву.

    Лес также является национальным заповедником и имеет одни из самых высоких уровней защиты в Европе.

    Джемма Ховарт, менеджер участка RSPB, сказала, что было «душераздирающе» обнаружить повреждения, когда она регулярно проверяла объект во время блокировки.

    Она сказала: «Дуб Майор — чрезвычайно важная часть нашего национального наследия как с точки зрения нашего природного мира, так и с точки зрения легенды о Робин Гуде, которая привлекает в Шервуд так много людей со всего мира.

    « Это очень важный район. опираясь на туризм для нашей местной и региональной экономики — подавляющее большинство людей, которые посещают этот район, хотят приехать и увидеть Майор-Дуб.»

    Подробнее: Жестокая пара столкнула бездомного в канал после того, как вылила ему на голову пиво

    Дерево стоит здесь 1000 лет.

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *