Цель э голдратт: Элияху Голдратт, Цель. Процесс непрерывного совершенствования – скачать fb2, epub, pdf на ЛитРес

Содержание

Читать «Цель. Процесс непрерывного совершенствования» — Голдратт Элия (Элияху) М., Кокс Джефф — Страница 1

Элияху Голдратт, Джефф Кокс

Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Originally published by North River Press USA

© 1984, 1986, 1992, 2004 Eliyahu M. Goldratt

© 2014 Goldratt1 Ltd.

In memory of the author, the late Eliyahu, M. Goldratt. Words cannot describe our esteem and respect for his lifeworks.

* * *

Предисловие ко второму, исправленному изданию

«Цель» – книга научная и образовательная. Сейчас эти два понятия употребляют так часто, что их первоначальный смысл затерялся в тумане излишнего подобострастия и таинственности. Как и большинство серьезных ученых, я думаю, что наука вовсе не имеет дела ни с тайнами природы, ни с непреложными истинами. Это попросту метод, с помощью которого мы оперируем неким минимальным набором предположений, способных посредством прямых логических построений обосновать существование многих явлений природы.

Физический закон сохранения энергии отнюдь не истина. Это всего лишь предположение, эффективно объясняющее огромное количество природных феноменов. Доказать универсальную применимость этого предположения невозможно, сколько бы конкретных примеров его справедливости вы ни приводили. Зато опровергнуть это предположение можно одним-единственным фактом, который оно оказалось бы не в состоянии объяснить. Но даже такое опровержение не лишает предположение справедливости. Оно свидетельствует о необходимости другого, более общего предположения.

Именно так закон сохранения энергии был замещен более общим эйнштейновским постулатом сохранения энергии и массы. Эйнштейновский закон – не истина в такой же степени, как и его предшественник.

Мы склонны ограничивать свое представление о науке определенной совокупностью природных феноменов, имеющих отношение, как правило, к физике, химии или биологии. Но следует понимать, что существует огромное количество природных, естественных феноменов, не попадающих в эти категории. Это феномены, которые мы наблюдаем в жизни организаций, в частности промышленных предприятий. Если эти феномены не естественные, не природные, то какие? Они же реально существуют, они не придуманы!

В данной книге предпринята попытка показать, как на основе очень ограниченного набора посылок можно объяснить широкий спектр феноменов, имеющих место в промышленности. Вы, читатели, можете судить о том, насколько безукоризненна цепочка логических выводов, связывающая исходные предположения с наблюдаемыми в повседневной жизни предприятий фактами, насколько эта логика отвечает здравому смыслу.

Кстати говоря, здравый смысл – это не что-то обыденное; это высшая похвала, которую можно дать цепи логических рассуждений. Сопоставляя науку со здравым смыслом, мы выпускаем ее из золотой клетки академичности и делаем доступной каждому из нас и применимой ко всему, что мы видим вокруг себя.

В этой книге я попытался показать, что не надо быть семи пядей во лбу, чтобы построить новую науку или расширить границы применения науки существующей. Нужно лишь иметь достаточно мужества, чтобы не уклоняться от борьбы и не мириться с несоответствиями на том лишь основании, что «дела всегда так делались».

Я осмелился также ввести в повествование случаи из семейной жизни, поскольку семейные проблемы знакомы всякому менеджеру, в большей или меньшей степени одержимому работой. Это было сделано не только ради того, чтобы книга стала более популярной, но и затем, чтобы подчеркнуть тот факт, что часто мы склонны отмахиваться от многих феноменов, которые, как нам кажется, не имеют отношения к науке.

Еще я попытался раскрыть здесь смысл образования. Я искренне верю, что учеба возможна лишь в процессе дедуктивного мышления. Знакомясь с окончательными выводами, мы ничему не учимся. Это не учеба, а в лучшем случае лишь «натаскивание».

Именно поэтому я постарался донести основную идею данной книги в сократовском стиле. Иона знает готовые ответы, но он не дает их Алексу, а предоставляет ему найти их самостоятельно, заменяя восклицательные знаки вопросительными. Я уверен, что благодаря этому методу вы сможете найти ответы даже раньше Алекса.

Если вам понравится эта книга, вы, возможно, согласитесь с тем, что образовательные книги, учебники такими и должны быть. Они не должны снабжать читателя готовыми результатами. Они должны давать лишь схематический план, следуя которому читатель найдет ответы сам. Если мне удастся при помощи этой книги изменить ваше представление о науке и образовании, лучшей награды мне не нужно.

От автора

«Цель» – это роман о НОВЫХ глобальных принципах производства. Это роман о людях, пытающихся разобраться, почему крутится их мир, чтобы сделать его лучше. Они думают над своими проблемами логически и последовательно, и им удается определить «причинно-следственные» связи между своими действиями и полученным результатом. В процессе этого они выводят несколько основных принципов, применяют их на практике и, благодаря этому, спасают свой завод и добиваются успеха.

В моем представлении наука – это не больше, чем понимание того, как устроен мир и почему он так устроен. Наши научные знания на любой данный момент – это просто состояние нашего понимания. Я не верю в абсолютные истины. И я боюсь подобных взглядов, потому что они препятствуют поиску путей, ведущих к более глубокому пониманию. Каждый раз, когда мы полагаем, что у нас есть окончательный ответ, прогресс, развитие науки и поиск более глубокого понимания останавливаются. Однако понимание мира не самоцель. По моему убеждению, к знанию необходимо стремиться для того, чтобы сделать мир лучше – сделать жизнь совершеннее.

Есть несколько причин, почему я решил представить мое понимание производства – как оно работает (реальность), и почему оно работает таким образом – в форме романа. Во-первых, я хотел облегчить понимание этих принципов и показать, как они могут упорядочить тот хаос, с которым мы так часто сталкиваемся на производственных предприятиях. Во-вторых, я хотел проиллюстрировать действенность этого понимания и ту пользу, которую оно может принести. Достигнутые результаты – не вымысел. Это то, чего добились реально существующие производственные предприятия. Западный мир вовсе не обречен на второе или третье место в производстве. Если мы просто поймем правильные принципы, и будем применять их на практике, мы сможем конкурировать с кем угодно. Я также надеюсь, что читатели увидят применимость и ценность этих принципов и для организаций другого типа: банков, больниц, страховых компаний, наших семей. Возможно, во всех организациях существует такой же потенциал для роста и улучшения.

И, наконец, и это самое важное, я хотел показать, что каждый из нас может быть выдающимся ученым. Я уверен: секрет того, чтобы быть хорошим ученым, лежит не в возможностях нашего мозга. У нас их достаточно. Нам просто нужно смотреть на действительность открытыми глазами и подвергать то, что мы видим, тщательному логическому анализу. И ключевым здесь является мужество признать несоответствие того, что мы видим и к каким заключениям приходим, и устоявшегося порядка вещей. Именно умение подвергнуть сомнению устоявшиеся исходные посылки приводит к неожиданным, ведущим к решению идеям. Практически каждый, у кого есть опыт работы на производстве, испытывает определенные сомнения относительно использования показателей эффективности производственного учета для контроля за деятельностью. И все же лишь малая толика напрямую посягнула на неприкосновенность этих «священных коров». Прогресс в углублении понимания требует того, чтобы мы подвергали сомнению основные исходные посылки относительно того, как устроен мир и почему он устроен таким образом. Если мы сможем лучше понять наш мир и принципы, управляющие им, я полагаю, наша жизнь станет лучше.

Удачи вам в ваших поисках этих принципов и в вашем собственном понимании «Цели».

Книга «Цель: процесс непрерывного улучшения» Голдратт Э М

Цель: процесс непрерывного улучшения

В этом увлекательнейшем бизнес-романе, познакомившем Америку с теорией ограничений, Элия Голдратт показывает, как, логически анализируя проблемы, вывести базовые принципы организации производства, которые помогут сделать предприятие процветающим. Прочитав книгу, вы поймете: стать выдающимся предпринимателем может каждый — нужно только рискнуть и смело бросить вызов сложившимся обстоятельствам. Специальное издание также включает статью Э. Голдратта «Стоя на плечах гигантов».

Поделись с друзьями:

Издательство:
Попурри
Год издания:
2019
Место издания:
Минск
Язык текста:
русский
Язык оригинала:
английский
Перевод:
Федурко Е.
Тип обложки:
Твердый переплет
Формат:
70х100 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
240x170x23
Вес:
680 гр.
Страниц:
400
Тираж:
5000 экз.
Код товара:
1011978
Артикул:
978-985-15-4287-7
ISBN:
978-985-15-4287-7
В продаже с:
10.10.2019
Аннотация к книге «Цель: процесс непрерывного улучшения» Голдратт Э. М.:
В этом увлекательнейшем бизнес-романе, познакомившем Америку с теорией ограничений, Элия Голдратт показывает, как, логически анализируя проблемы, вывести базовые принципы организации производства, которые помогут сделать предприятие процветающим. Прочитав книгу, вы поймете: стать выдающимся предпринимателем может каждый — нужно только рискнуть и смело бросить вызов сложившимся обстоятельствам. Специальное издание также включает статью Э. Голдратта «Стоя на плечах гигантов». Читать дальше…

Книга «Цель: процесс непрерывного улучшения» Голдратт Э М, Кокс Дж

Цель: процесс непрерывного улучшения

В этом увлекательнейшем бизнес-романе, познакомившем Америку с теорией ограничений, Элия Голдратт показывает, как, логически анализируя проблемы, вывести базовые принципы организации производства, которые помогут сделать предприятие процветающим. Прочитав книгу, вы поймете: стать выдающимся предпринимателем может каждый — нужно только рискнуть и смело бросить вызов сложившимся обстоятельствам. Специальное издание также включает статью Э. Голдратта «Стоя на плечах гигантов».

Поделись с друзьями:
Издательство:
Попурри
Год издания:
2014
Место издания:
Минск
Язык текста:
русский
Язык оригинала:
английский
Перевод:
Федурко Е.
Тип обложки:
Твердый переплет
Формат:
70х100 1/16
Размеры в мм (ДхШхВ):
240×170
Вес:
695 гр.
Страниц:
400
Тираж:
5000 экз.
Код товара:
734802
Артикул:
978-985-15-2181-0
ISBN:
978-985-15-2181-0
В продаже с:
11.04.2014
Аннотация к книге «Цель: процесс непрерывного улучшения» Голдратт Э. М., Кокс Дж.:
В этом увлекательнейшем бизнес-романе, познакомившем Америку с теорией ограничений, Элия Голдратт показывает, как, логически анализируя проблемы, вывести базовые принципы организации производства, которые помогут сделать предприятие процветающим. Прочитав книгу, вы поймете: стать выдающимся предпринимателем может каждый — нужно только рискнуть и смело бросить вызов сложившимся обстоятельствам. Специальное издание также включает статью Э. Голдратта «Стоя на плечах гигантов». Читать дальше…

Мультиобзор книг: Э.Голдратт, Цель, Цель-2, Правила Голдратта — Не станешь частью раствора

Сегодня я подготовил мини-обзор книг по теории ограничений Голдратта, которые были выпущены за авторством самого Голдратта. Это:

Итак, начнем с «Цели». Это книга в стиле «бизнес роман», она даёт вводную в Теорию Ограничений Голдратта

Полезность: Высокая
Легко ли читать: Очень легко

Бизнес роман описывает процесс изменений на заводе, оказавшемся на грани закрытия. Главный герой — директор завода Алекс Рого. По ходу романа Алекс не только выправляет дела на заводе, но и спасает собственную семью от разрушения. У книги есть прекрасный хеппи энд, а показаные в ней приёмы оптимизации производства достаточно просты для понимания и понятны. В доп. главах книги указано, что по ней был снят фильм, хорошо бы его найти и посмотреть.

Поехали дальше — «Цель-2, Дело не в везении»:

Полезность: Высокая
Легко ли читать: Очень легко

Это логичное продолжение первой части. Речь идет о том-же Алексе Рого, только тут он уже не директор завода а гораздо выше. И спасает он тут несколько убыточных бизнесов от продажи. В книге опять-же есть хеппи энд, но принципы работы гораздо сложнее чем в «Цели». Я очень надеюсь найти детальное описание использованных в книге инструментах в книге Детмера о Теории Ограничений Голдратта (я её ещё не читал, но уже купил).

И на последок «Правила Голдратта»:

Полезность: Высокая
Легко ли читать: Средненько

На самом деле книгу написал не Эльияху Голдратт, а его дочь Эфрат. Книга представляет собой диалоги Эфрат и Эльияху, в которых Эфрат пытается выведать у папани, как он так ловко умеет подмечать места, которые в компании можно оптимизировать. Хоть книга хороша и полезна, в ней есть изъян. Ко многим главам есть отдельные комментарии Эфрат со схемами. По хорошему надо прочитать главу, а потом комментарии Эфрат. Но в книге они спрятаны в конце (типа как доп. материал) и содержание книги, как назло, в конце, а не в начале, так что придется книгу ещё раз перечитывать.

Общее резюме: Читать обязательно. Много времени это у вас не займет, а полезных мыслей прибавится.

Цель: процесс непрерывного совершенствования. Э.Голдратт. Дж.Кокс. Альпина, цена 134.99 грн

Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и по­нуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов.

В этом увлекательнейшем бизнес-романе, познакомившем Америку с теорией ограничений, Элияху Голдратт показывает, как, логически анализируя проблемы, вывести базовые принципы организации производства, которые помогут сделать предприятие процветающим. Прочитав книгу, вы поймете: стать выдающимся предпринимателем может каждый — нужно только рискнуть и смело бросить вызов сложившимся обстоятельствам.

Об авторе
Доктор Элияху Голдратт (1947–2011) — просветитель, писатель, ученый, бизнесмен и, прежде всего, философ, побуждающий людей к размышлению. Его часто называли нестандартным мыслителем, «истребителем священных коров», потому что он умел настроить аудиторию на новую оценку существующих методов ведения бизнеса, заставить ее взглянуть на них свежим взглядом, переосмыслить и внести необходимые коррективы.

Доктор Голдратт, физик по образованию, известен во всем мире как ведущий разработчик новых систем и философий управления компаниями. Первую академическую степень он получил в Тель-Авивском университете, вторую — в Бар-Иланском, где затем закончил и докторат. В качестве лектора и консультанта Элияху Голдратт сотрудничал с крупнейшими корпорациями мира, такими как General Motors, Procter & Gamble, AT&T, NV Philips, АВВ и Boeing. Он также является основателем некоммерческой организации TOC for Education, обучающей педагогов и школьников принципам теории ограничений.

Главная книга Голдратта — «Цель» — признана одним из бестселлеров всех времен в категории книг по менеджменту. Только в Японии менее чем за год было распродано 500 тысяч экземпляров. Журнал Time включил «Цель» в число 25 самых значительных книг по менеджменту, в корне изменивших образ мышления бизнесменов. Несмотря на годы, — первое издание «Цели» вышло в свет в 1984 году — книга и по сей день не теряет своей актуальности. 

Э.М. Голдратт, Э. Шрагенхайм, П.А. Керол «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»: обзор книги

Пост навеян прочтением книги Э.М. Голдратт, Дж. Кокс «Цель. Процесс непрерывного совершенствования»[1]. Книга о талантливом управленце, завод которого оказался в тяжелом положении на грани закрытия. Для выживания завода он должен был начать менять подход у управлению, переосмысливать цели, искать пути выхода.

Краткое содержание книги «Цель» Э.М. Голдратта
Книга Голдратта «Цель» начинается с того, как руководителю одного из заводов крупного производственного объединения ставят ультиматум, согласно которому финансовые показатели завода за 3 месяца должны резко улучшится, в противном случае завод будет закрыт, все его сотрудники уволены. Директор завода, некогда успешный человек, вынужден начать мероприятия по реорганизации завода. В этом ему помогает старый знакомый консультант, который только подкидывает директору идеи, намекая на возможные пути решения проблемы, заставляет его думать над всем самостоятельно, не давая готовых ответов. Давление на руководителя усиливается и в семейной жизни: от него уходит жена, не желая смиряться с отсутствием внимания со стороны мужа.
Директор завода начинает разбираться, что мешает его заводу стать вновь прибыльным и обнаруживает, что многие ресурсы используются неэффективно: в запасах омертвлено большое количество денег, оборудование выполняет заказы низкого приоритета, партии сырья не оптимальны, рабочие графики являются ограничением производительности. Он понимает, что существующее положение не приближает компанию к достижению конечной цели – максимизации прибыли.
Директор завода вовлекает в свою деятельность свою команду и с ее помощью начинает преобразования, которые увеличивают эффективность работы завода. Мало-помалу время выполнения заказов сокращается, все просроченные заказы выполнены, завод просит у службы маркетинга еще заказов и выходит в прибыль. Одновременно с этим директор начинает заново строить отношения со своей женой, начинает посвящать ее в свои проблемы, и сам начинает посвящаться в ее проблемы и заботы.
Спустя несколько месяцев, завод становится самым прибыльным подразделением производственного объединения и директору предлагают повышение – возглавить объединение заводов: теперь он должен все начать сначала и проделать мероприятия по увеличению эффективности всего объединения. Главный герой понимает, что в работе с объединением старые методы, которые хорошо себя зарекомендовали на уровне завода, будут недостаточны. Также будет недостаточно иметь рядом умного консультанта, которого всегда можно о чем-то спросить. Поэтому необходимо думать самому, чтобы придти к нужному результату.
Смысл.
Главным моментом любой деятельности является цель, которую необходимо достигнуть. Соответственно, без понимания цели любые действия будут малополезны, их смысл будет непонятен. Поэтому все действия должны анализироваться с точки зрения приближения к поставленной цели: действие полезно, если оно приближает к цели и не нужно, если оно отдаляет от достижения цели.
Также важно отметить, что никакое отдельное действие по повышению эффективности чего-либо не является лекарством от всех болезней, таким лекарством может быть некая система действий, которая управляет всем механизмом для достижения одной глобальной цели. Никакая система таких действий не является статичной, набор мероприятий все время меняется, так как меняется внешняя и внутренняя среды. Поэтому самым главным является не конкретное действие, или система, главным является непрерывный процесс совершенствования.
Вывод.
Книга Голдратта «Цель», замаскированная под роман, является учебным пособием для людей, озабоченных эффективностью какой-либо деятельности. Не правда ли, хороший повод ее прочитать? 😉
Читать стоит!Партнер моего блога — компания TargetSMS.ru

Когда есть необходимость в быстрой коммуникации с действующими или потенциальными клиентами, воспользуйтесь сервисом СМС-рассылок компании TargetSMS.ru.

СМС-рассылка — эффективный инструмент привлечения новых покупателей и удержания старых. С помощью СМС Ваши потребители смогут получать оперативную информациию о статусе заказа, необходимости пополнить счет или Ваших актуальных акциях и скидках.

СМС-рассылка — отличный способ повышения прибыли. Используйте СМС-рассылки для Вашего бизнеса на полную мощность!

Элия Голдратт — Цель — 2. Дело не в везенье читать онлайн

Элия М. Голдратт, Джефф Кокс

Цель — 2. Дело не в везенье

Это издание «Цели» особенное — юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире.

Автор книги Элия М.Голдратт — всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют «гуру переворота в бизнесе». В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи «Цели» в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.


ЦЕЛЬ — 2. ДЕЛО НЕ В ВЕЗЕНЬЕ

— Что касается группы Алекса Рого… — наконец Грэнби добрался до меня. Я подаюсь вперед и начинаю слушать. Каждое слово звучит музыкой. Еще бы, я сам это написал как вице-президент, отвечающий за работу диверсифицированной группы. Правда, Грэнби заменил кое-какие прилагательные Ну что ж, это его прерогатива как генерального директора корпорации.

И дело не только в том, как он это читает, и не в его глубоком баритоне. Это само по себе музыка. Кто сказал, что цифры не могут быть симфонией? Вот он дошел до крещендо;

— В целом, диверсифицированная группа завершила год с производственной прибылью в 1,3 миллиона долларов.

Грэнби продолжает отчет, но теперь я почти не слушаю. Неплохо, думаю я Совсем неплохо, если учесть, что, когда я взял группу год назад, каждая из ее трех фирм была в очень большом минусе. Грэнби закончил. Теперь очередь за внешними директорами. Им тоже надо оправдать свое существование. Дело в том, что совет состоит из трех групп. Высшее управленческое звено фирмы — то есть мы, те, кто делает свою работу до заседания совета. Декоративные директора — большие сегодняшние или вчерашние шишки из других фирм, они делают свою работу в другом месте. И, наконец, профессиональные акулы — «представители» акционеров, эти вообще никакой работы не делают.

— Неплохо, — с помпой замечает экс-генеральный одной нефтя ной компании. — Вам удалось вытянуть ЮниКо как раз к подъему рынка.

Неплохо, повторяю я про себя. Подумать только, целое предложение — и ни слова о собственных достижениях. Исправляется. Текерь очередь за акулами. Кто там начнет сейчас кромсать отчет Грэнби, требуя, как всегда, лучших результатов?

— Мне кажется, что бюджет следующего года недостаточно агрессивен, — подает голос одна из акул.

— Совершенно верно, — подхватывает другая. — Прогноз результатов деятельности полностью основан на ожидаемом подъеме рынка. В плане нет ровным счетом ничего, что отражало бы реальные усилия со стороны самой ЮниКо.

Чего и следовало ожидать. Эти профессиональные директора — ни больше ни меньше как современные надсмотрщики над рабами: что бы вы ни делали, они все равно недовольны, им бы только плетью свистеть. Грэнби даже не удосуживается ответить. Но вот берет слово Джеймс Даути:

— Мы постоянно должны себе напоминать, что сегодня бизнес не такой, как раньше, и что от нас требуется максимум усилий, — повер нувшись к Грэнби, он продолжает; — Семь лет назад, когда Вы сели в кресло генерального директора, акции стоили шестьдесят четыре доллара двадцать центов. А теперь они колеблются вокруг тридцати двух.

Однако это лучше, чем двадцать долларов два года назад, думаю я про себя.

— Кроме того, — продолжает Даути, — корпорация сделала столько неудачных инвестиций, что это проело огромную дыру в наших активах. Кредитный рейтинг ЮниКо упал на две категории. Это совершенно недопустимо. Я считаю, что план на следующий год должен отразить усилия руководства по тому, чтобы вернуть ЮниКо изначальный вид.

Я еще не слышал, чтобы Даути говорил так долго. На этот раз он, кажется, не шутит. Вообще-то, он в чем-то прав, если, конечно, не принимать во внимание общее состояние экономики. Конкуренция никогда раньше не была такой жесткой. И рынок никогда раньше не предъявлял таких требований. Прекрасно понимая, насколько сложной была задача, стоящая перед Грэнби, я лично считаю, что он добился прекрасных результатов. Да, он получил в наследство неплохую фирму. Однако на тот момент эта фирма имела серьезные проблемы с базой выпускаемой продукции и несла большие убытки. А он вернул ее в состояние прибыльности.

Поднятая Труманом рука заставляет утихнуть гул. Дело серьезно. Если Труман поддержит Даути, вдвоем у них достаточно власти, чтобы получить то, что они хотят.

Над столом повисает тишина. Труман не спеша оглядывает каждого из нас, управляющих, потом медленно начинает говорить:

— Если это все, что может предложить руководство… тогда нам, очевидно, придется искать преемника со стороны.

Н-да, вот так поворот! Грэнби через год уходит на пенсию, и до этого момента все знали, что на его место с одинаковым успехом претендуют Билл Пич и Хилтон Смит, оба исполнительные вице-президенты, каждый отвечает за одну из двух основных групп. Я лично предпочел бы Билла. Хилтон — просто политический хамелеон, ни больше ни меньше.

Теперь, похоже, расклад совсем другой.

— Полагаю, вы рассматривали и более агрессивный план, — обращается к Грэнби Труман.

— Естественно, — отвечает Грэнби. — Билл?

— Да, у нас есть один план, — начинает Билл. — Должен специально подчеркнуть, что он еше не проработан до конца и пока в очень сыром состоянии. Нам кажется, есть возможность реструктуризации, что позволит дополнительно сократить расходы на семь процентов. Но есть масса деталей, требующих проработки до того, как мы сможем представить наш план. Задача не из простых.

Только не это. Я думал: этот этап мы миновали. Каждый раз, когда ставится жесткое требование улучшить конечные цифры, возникает инстинктивное желание сократить расходы, а это неизбежно означает увольнения. Это просто нелепо. Мы уже сократили тысячи рабочих мест. Мы срезали не только жир. Мы прошлись ножом по мясу и пустили кровь. Как директору завода и еще больше как директору дивизиона мне не раз приходилось схлестываться с Биллом, чтобы отстоять своих людей. Если бы все те усилия, которые уходят у нас на реорганизацию, были пущены на то, чтобы расширить зону влияния на рынке, наше положение было бы намного лучше.

Помощь приходит неожиданно. Даути замечает:

— Не годится.

Тут же следует поддержка Трумана;

— Это не решение проблемы. Уолл-стрит такими действиями впечатлить уже нельзя. Последняя статистика показывает, что в своем большинстве сокращения не приводят к улучшению конечных ре зультатов.

Читать дальше

The Goal — E.M.Goldratt (резюме)

В своей книге «Цель» Элиягу Голдратт описывает новый метод оптимизации производственной среды: Theory of Constraints (TOC). В то время как традиционные теории эффективности сосредоточены на максимизации производительности машин для получения преимуществ от крупномасштабного производства, TOC фокусируется только на использовании узких мест, чтобы помочь организациям достичь своей цели: генерировать деньги, чтобы убедиться, что компания может существовать в ближайшем окружении. будущее.В этом романе менеджер по производству (Алекс Рого) получает наставничество от гуру менеджмента (Джона), чтобы помочь оптимизировать завод Алекса и предотвратить его закрытие.

В нашей нынешней экономической системе для существования нужен только один вид активов: Деньги. ЦЕЛЬ каждой компании или завода должна, следовательно, состоять в том, чтобы продолжать приносить деньги, чтобы гарантировать, что завтра завод все еще сможет создавать рабочие места и благосостояние. Эта книга начинается с большого обсуждения того, как можно измерить генерацию денег.Голдратт предлагает ТРИ МЕРЫ ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ДЕНЕГ :

  1. Оборот , то есть скорость, с которой деньги генерируются посредством продаж
  2. Товарно-материальные запасы , представляющие собой инвестиции, которые компания делает для производства продукции
  3. Операционные расходы , затраты, необходимые для превращения запасов в товарную продукцию

Один из первых уроков, которые Иона преподает Алексу, это миф о преимуществах масштаба ; также известный как крупномасштабное производство.Когда продукт не продается сразу после его производства (создается оборот), производство приводит только к ненужным запасам и операционным расходам. Когда эти два типа затрат растут, как может снизиться себестоимость продукта? К счастью, Иона также знает другой метод производства, который поможет компании более эффективно зарабатывать деньги.

ТЕОРИЯ ОГРАНИЧЕНИЙ основана на возможности того, что производительность различных машин в одном производственном процессе может отличаться друг от друга.Самая медленная машина всегда будет определять скорость, с которой могут производиться продукты, а следовательно, и скорость, с которой могут осуществляться продажи, т. е. оборот. Эта самая медленная машина называется Узкое место . Затраты на один потерянный производственный час на машине с узким местом можно рассчитать, определив производительность машины (количество продуктов) и умножив ее на продажную цену конечного продукта.

 

Цель — одна из трех книг
, которые больше всего вдохновили меня, когда
я начинал свою карьеру в сфере бережливого производства:

 

Как ТОС применяется на практике? Голдратт описывает принцип «БАРАБАН-БУФЕР-КАНАТ» для оптимизации эффективности узких мест.

  • БАРАБАН описывает скорость, с которой машины должны работать. Эта скорость основана как на потребительском спросе, так и на узких местах. Не позволяя ни одной машине работать быстрее, чем машина с узким местом, можно предотвратить накопление операционных запасов.
  • БУФЕР помещается перед машиной с узким местом, чтобы предотвратить ее голодание или холостой ход в отношении материала. один час простоя обходится компании в один час продаж, которые можно произвести за один час.
  • ROPE представляет максимальное количество незавершенных работ (WIP) в строке.Во время пешего похода Алекс обнаруживает, что разница в скорости, с которой ходят дети, приводит к увеличению расстояния между первым и последним ребенком в очереди. Это расстояние представляет инвентарь на фабрике. Связав мальчиков вместе веревкой, более быстрые мальчики вынуждены идти медленнее, и максимальное расстояние между первым и последним мальчиком соблюдается. Определив длину веревки, так называемую WIP-cap, можно предотвратить перепроизводство различных рабочих мест.

Принцип барабан-буфер-канат помогает организации максимизировать ПРОИЗВОДИТЕЛЬНУЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ .Возможной мерой производительности фабрики является время выполнения заказа, которое представляет собой общее время, которое продукт проводит на фабрике, от сырья до конечного продукта. Голдратт описывает четыре типа времени:

  1. Время переналадки , время, в течение которого продукт (деталь) должен ждать, прежде чем он сможет продолжить производство
  2. Время обработки , время, необходимое для изменения продуктов и повышения их ценности#
  3. Время ожидания , время, которое продукт тратит на ожидание других продуктов в той же партии, которые должны быть обработаны на машине
  4. Время ожидания , время, которое продукт тратит на ожидание других частей или материалов.

Эти разные периоды времени взаимосвязаны. Уменьшение размера партии на 50 % Например, может привести к вдвое большему времени переналадки, но в то же время к сокращению времени ожидания на 50 % на разных рабочих станциях. Таким образом, уменьшение размеров пакетов не является улучшением по определению, но его необходимо оценивать для каждой ситуации.

Теория ограничений Голдратта описывает управление производственными процессами путем управления машинами с узкими местами. Однако возможно, что процесс имеет несколько узких мест.Три показателя Оборот, запасы и Эксплуатационные расходы оптимизируются, когда производительность узких мест машин максимальна, в то время как для всех других машин партии и запасы поддерживаются на минимально возможном уровне
Этот способ оптимизации производственных процессов требует другого метода измерения эффективность. Одним из примеров является стоимость произведенной детали, которая традиционно увеличивается, когда время замены увеличивается. Второй пример – это результат уменьшения «активов» в балансе при сокращении запасов.
Внедрение инструментов Голдратта, а также инструментов бережливого производства требуют радикальных изменений в организациях, как с точки зрения управления производством, так и с точки зрения бухгалтерского учета.

 

Далее:

Пятая дисциплина — П.Сенге (краткое описание)

ИСТОЧНИК:
Goldratt, E.M., 1986, Цель — процесс непрерывного совершенствования , Great Barrington (MA): The North River Press Publishing Corporation ( заказать эту книгу )

 

 

Краткое содержание книги: Цель.«Цель» демонстрирует эффективность… | Мохит Саини | Теория ограничений

«Цель» демонстрирует эффективность сократовского подхода к решению проблемы. Он демонстрирует дедуктивный процесс, который можно применять для выявления «системной» проблемы, стоящей за наблюдаемой причиной/причинами. В книге доктор Голдратт бросает вызов общепринятым деловым практикам и традиционному процессу мышления. Он также устраняет путаницу, связанную с измерением производительности, операционной эффективностью предприятия, целью компании и производительностью.

Прежде чем двигаться дальше, я хотел бы познакомить вас с главными героями книги

Алекс Рого — директор завода «УНИКО»

Джона — учитель и физик Алекса

Билл Пич — вице-президент UniCo (Босс Алекса)

Джули — жена Алекса

Персонал завода — Боб (менеджер по производству), Ральф (обработчик данных), Стейси (менеджер по материалам) и Лу (бухгалтерия)

Сюжет

Это похоже на книгу по менеджменту.История рассказывает о путешествии главного героя Алекса Рого, управляющего одним из производственных подразделений UniCo. Подразделение базируется в родном городе Алекса, Берингтоне, и постоянно терпит убытки.

История начинается, когда Билл Пич, вице-президент подразделения, просит Алекса оживить завод. А также сказал, что в случае, если он не выполнит поставки в течение 3 месяцев, высшее руководство закроет завод.

На заводе царит настоящий хаос — поставки клиентам всегда задерживаются, объемы производства растут, а складские запасы накапливаются.Команда размышляет, почему они не могут поставить качественный продукт вовремя по разумной цене.

В параллельной сюжетной линии изображена семейная жизнь Алекс. Его жена Джули изо всех сил пытается приспособиться к скучной жизни маленького городка. Более того, долгие часы работы Алекса на заводе еще больше ухудшают их отношения.

Всего за 3 месяца, чтобы возродить завод, Алекс вспоминает, как столкнулся со своим старым учителем физики Ионой. Они говорили о мрачной ситуации на его заводе, и Иона указал на некоторые проблемы с заводом, но не дал указаний, как решить эти проблемы.Столкнувшись с непростой задачей, ему каким-то образом удалось связаться с Ионой. Во время обсуждения Иона бросает вызов традиционному мышлению Алекса и предлагает Алексу сначала выяснить цель завода и правду о производительности — что это на самом деле означает?

Алекс возвращается и серьезно думает о цели и после некоторого размышления над этими вопросами; он признает, что

« цель коммерческой компании состоит в том, чтобы делать деньги, и поэтому каждое ее действие должно быть направлено в этом направлении . Таким образом, только те действия, которые приближают завод к цели, являются продуктивными .»(1)

Иона также представляет ему три параметра — «Пропускная способность», «Запасы» и «Операционные расходы», чтобы измерить, в какой степени операции завода направлены на достижение цели.

Пропускная способность — «Пропускная способность — это скорость, с которой система генерирует деньги за счет продаж.

Запасы — «Запасы — это деньги, которые система вложила в покупку вещей, которые она намеревается продать»

Операционные расходы — «Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит, чтобы превратить запасы в пропускную способность» (2)

Алекс начал смотреть на свой завод с новой точки зрения, но, тем не менее, операции не улучшались, всегда была какая-то неотложность, которая держала его команду в напряжении.Завод был каким угодно, только не управляемым.

В дальнейшем Иона познакомил Алекса с царством статистических колебаний и зависимых событий. На следующих выходных Алекс отправился в бойскаутский поход со своим сыном. Он заметил, что по мере продвижения войска рассредоточиваются все дальше и дальше.

Пробелы были чем-то похожи на груды незавершенного производства в цехе и точно так же, как промежутки; инвентарь появляется, когда парень ниже по течению медленнее, чем парень вверх по течению.Далее, с различной скоростью ходьбы мальчиков на тропе, разрыв продолжал увеличиваться. Это также было удивительно похоже на увеличение запасов на последующих операциях на его заводе.

Эта аналогия заставила Алекса осознать истинное значение «зависимого события» по отношению к «статистическому колебанию», т. е. «трудность компенсировать обратную сторону колебаний после серии «зависимых событий». Последнее событие всегда должно догонять все, чтобы усреднить колебания, что в действительности редко случается».

Он также понял, что решение состоит не в том, чтобы сказать каждому мальчику идти в одном темпе (балансировка линии на заводе), а в том, чтобы поставить самого медленного парня впереди, заставляя двигаться всю группу . (3)

Когда он вернулся из похода, у него был шок, Джули ушла от него. Это происшествие вызвало у него много эмоциональных потрясений.

На заводе все еще царит хаос. С некоторой ясностью в отношении того, что нужно делать, он вовлекает Боба, Стейси, Ральфа и Лу в свои поиски по спасению растения.В своем последующем взаимодействии с Ионой Алекс развивает понимание узких и неузких мест в операциях. Йохан объясняет, что

« узким местом является любой ресурс, мощность которого равна или меньше потребности, предъявляемой к нему. Неузким местом является любой ресурс, производительность которого превышает спрос на него. Он понял, что точно так же, как он заставил самого медленного парня идти впереди отряда (регулируя темп всей стаи), чтобы заставить весь отряд идти вместе, операция/машина узкого места должна определять темп для всего завода, чтобы улучшить скорость. поток.Благодаря этому пониманию Алекс и его команда смогли найти узкое место на своем заводе.

Кроме того, во время посещения завода Иона указывает на различные очевидные проблемы, такие как огромные запасы незавершенного производства, потеря времени в узких местах и ​​отсутствие проверки качества перед узкими местами.

Йохан отметил, что каждый час, сэкономленный на узких местах, может увеличить производительность всего предприятия. Довести закрытие завода до цели.

Алекс и его команда отреагировали на эти идеи.Они запустили несколько инициатив по улучшению потока операций, сохраняя узкое место в центре каждого действия/решения.

Это было началом пути, который не только оживляет завод, но и делает его самым прибыльным заводом во всем подразделении. Во время своего путешествия Алекс и его команда разрушили многие общепринятые представления о работе — «сосредоточьтесь на себестоимости детали», «оцените запасы как актив», «сосредоточьтесь на сбалансированной линии» и т. д. И по пути они обнаруживают важность ограничений. и научитесь управлять ими для достижения прибыльности и роста.

Как только работа завода стабилизируется, Алекс сможет проводить больше времени со своей семьей, и его семейная жизнь также улучшится.

Кроме того, Алекс становится президентом UniCO, чтобы активизировать работу завода для всей компании.

Ближе к концу Алекс и его команда понимают, что узкое место может измениться со временем. Чтобы справиться с будущими проблемами, они разработали пятиступенчатую структуру, которая может поставить компанию на путь «процесса постоянного улучшения»

Процесс включает следующие шаги (5)

  • Шаг 1: Определите ограничение системы.
  • Шаг 2: Решите, как использовать ограничение системы.
  • Шаг 3: Подчините все остальное решениям шага 2.
  • Шаг 4: Поднимите ограничение системы.
  • Шаг 5: Если ограничение нарушено на шаге 4, вернитесь к шагу 1.
  • Концепция «Барабан» — все операции по перемещению в соответствии с ударами барабана.
  • Определение «узких мест» и «неузких мест»
  • TOC пять основных шагов
  • Прочтите следующие статьи, чтобы узнать больше о TOC:

    1. Что такое TOC (теория ограничений) https://tinyurl.com/y9kbo72a 8
    2. Применение TOC в среде распространения — https://tinyurl.com/yadcc48g

    The Goal by Eliyahu Goldratt — Краткое содержание книги

    Читать на Амазоне

    3 Резюме предложения

    «

    Цель» — это бизнес-роман, проповедующий простую, но поучительную истину: продуктивность — это акт приближения компании к ее цели.Если цель компании — зарабатывать деньги, то мы должны сосредоточиться на увеличении пропускной способности, сокращении запасов и снижении операционных расходов. Обучая нас, как искать узкие места в процессах и применять теорию ограничений, Эли Голдратт помогает нам достичь фундаментального понимания того, как мы должны проектировать продуктивные системы.

    5 основных выводов

    1. Цель состоит в том, чтобы зарабатывать деньги за счет увеличения пропускной способности при одновременном сокращении складских запасов и операционных расходов.
    2. Колебания в процессе не усредняются, они накапливаются.
    3. Оптимизация всей системы, а не только отдельного процесса.
    4. Не уравновешивайте мощность со спросом. Сделать поток через узкое место равным спросу на рынке.
    5. В порядке важности: Пропускная способность > Запасы > Операционные расходы

    Сводка целей

    Следующее краткое изложение книги представляет собой сборник моих заметок и основных моментов, взятых прямо из книги.Большинство из них являются прямыми цитатами. Некоторые из них являются пересказами. Очень мало моих собственных слов.

    Эти заметки носят неофициальный характер. Я стараюсь организовать их по главам. Но я выбираю идеи для включения по своему усмотрению.

    Наслаждайтесь!

    Цель

    • Производительность — это процесс приближения компании к ее цели. Каждое действие, которое приближает компанию к ее цели, продуктивно. Каждое действие, которое не приближает компанию к ее цели, непродуктивно.
    • Цель — заработать денег.
    • Иными словами, цель состоит в том, чтобы увеличить пропускную способность при одновременном снижении как запасов, так и операционных расходов.
      • Пропускная способность – это скорость, с которой система генерирует деньги за продаж .
      • Запасы — это все деньги, которые система вложила в покупку вещей, которые она намеревается продать.
      • Операционные расходы — это все деньги, которые система тратит на то, чтобы превратить запасы в пропускную способность.
      • Колебания не усредняются.Они накапливаются. Это накопление медлительности, потому что зависимости ограничивают возможности для более быстрых колебаний.

    Оптимизация всей системы

    • Мы должны оптимизировать всю систему. Некоторые ресурсы должны иметь большую емкость, чем другие. У тех, что в конце строки, должно быть больше, чем у тех, что в начале, иногда намного больше.
    • Узким местом является любой ресурс, мощность которого равна или меньше потребности, предъявляемой к нему.
    • Вы не должны балансировать емкость со спросом. Вместо этого вам нужно сбалансировать поток продукции через завод со спросом на рынке.
    • Сделать поток через узкое место равным спросу на рынке.
    • Если вы утилизируете деталь до того, как она достигнет узкого места, вы потеряете всю бракованную деталь. Но если вы выбрасываете деталь после того, как она миновала узкое место, вы потеряли время, которое невозможно восстановить.
    • Убедитесь, что время узкого места не потрачено впустую.
    • Снять часть нагрузки с узких мест и передать ее неузким местам.
    • Узкие места влияют как на пропускную способность, так и на запасы.
    • Информация не является данными. Информация – это ответ на заданный вопрос.
    • Пропускная способность является наиболее важной, затем запасы, из-за их влияния на пропускную способность, и только затем, в хвосте, идут операционные расходы.

    5-шаговый процесс

    1. Определите ограничение системы.
    2. Решите, как использовать ограничение системы.
    3. Подчинить все остальное вышеуказанному решению.
    4. Поднимите ограничение системы.
    5. Внимание!!! Если на предыдущих шагах ограничение было нарушено, вернитесь к шагу 1, но не позволяйте инерции вызвать ограничение системы.

    Больше книг, подобных цели

    Если вам понравились The Goal, , то ознакомьтесь с этими похожими краткими описаниями книг:

    Хотите больше качественных аннотаций книг?

    Каждую неделю я отправляю по электронной почте самые интересные идеи из известных книг.Присоединяйтесь к более чем 250 людям, которые читают мои основные моменты и личные комментарии.

    Нравится:

    Нравится Загрузка…

    Аудиокнига недоступна | Audible.com

    • Эвви Дрейк начинает больше

    • Роман
    • К: Линда Холмс
    • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
    • Продолжительность: 9 часов 6 минут
    • Полный

    В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

    • 3 из 5 звезд
    • Что-то заставило меня продолжать слушать….

    • К Каролина Девушка на 10-12-19

    Цель Элиягу Голдратта

    Книга в трех предложениях

    Работать и зарабатывать деньги — не одно и то же.Упростите свою проблему до такой степени, что вы поймете истинную цель вашей организации. Имея в виду свою цель, определите ограничения в вашей системе (то есть узкие места) и сосредоточьтесь на улучшении результатов этих ограничений, не беспокоясь о производительности всех связанных процессов.

    Обзор целей

    Это краткое изложение моей книги «Цель» Элиягу Голдрата. Мои заметки носят неформальный характер и часто содержат цитаты из книги, а также мои собственные мысли. Это резюме также включает ключевые уроки и важные отрывки из книги.

    • Научные идеи никогда не могут быть доказаны. Их можно только опровергнуть.
    • Научные теории сами по себе не являются «истиной», они просто объясняют множество природных процессов.
    • Чтобы учиться, мы должны не просто давать людям результаты для запоминания, а истории и сюжеты, которые позволяют нам вывести ответы.
    • «Всякий раз, когда мы думаем, что у нас есть окончательные ответы, прогресс, наука и понимание нашего мира прекращаются».
    • Работать и зарабатывать деньги — не одно и то же.Не всякая работа приводит к зарабатыванию денег. Большая часть потрачена впустую.
    • «Почти все постоянно работают, но мы не зарабатываем денег».
    • Три показателя, которые покажут вам, хорошо ли работает бизнес: чистая прибыль, рентабельность инвестиций и денежный поток. Все три должны постоянно увеличиваться.
    • Вы можете выразить цель по-разному. Как вы можете выразить «зарабатывать деньги» в терминах, соответствующих вашей бизнес-модели?
    • Три показателя здорового бизнеса: операционные расходы, запасы и пропускная способность.
    • Три важных вопроса, которые следует задать: 1) Продали ли мы больше товаров? 2) Снизились ли расходы? 3) Уменьшились ли запасы?
    • Большинство процессов представляют собой серию зависимых событий. В любой серии зависимых событий большинство людей могут двигаться только так же быстро, как люди перед ними. Из-за этого ваша пропускная способность — это только результат последнего человека / шага в процессе.
    • Поставьте толстяка впереди. Измените порядок, чтобы процессы шли от медленных к быстрым.
    • Вы должны оптимизировать всю систему, а не только локальный процесс.
    • В каждом процессе всегда есть узкое место. Вы должны управлять процессом на основе узких мест.
    • Область с наибольшим объемом запасов обычно является признаком узкого места.
    • Убедитесь, что узкое место работает только с качественными деталями, выполнив контроль качества до того, как детали попадут в узкое место. Вы не можете позволить себе тратить время в узком месте.
    • Большинство людей настолько сосредоточены на технических деталях, что не видят общей картины. Не утруждайте себя «проверкой цифр», вместо этого «проверьте свои предположения.
    • «Заставлять сотрудника работать и получать прибыль от этой работы — две разные вещи».
    • Правило 1: Производительность любого процесса, не являющегося узким местом, определяется чем-то еще в системе, кроме его собственной производительности.
    • Правило 2. Активация ресурса и использование источника не являются синонимами.
    • Система с локальными максимумами не является эффективной системой. Вы не должны пытаться максимизировать продуктивность каждого момента, потому что это не оптимально разработанная система.
    • Цель состоит не в снижении затрат, а в увеличении пропускной способности.Это имеет огромные последствия, потому что почти все сосредоточены на снижении затрат.
    • Теория ограничений: Шаг первый: определение системных ограничений. Шаг второй: решите, как использовать ограничения. Шаг третий: подчинить все остальные процессы вышеуказанным решениям. Шаг четвертый: поднимите и улучшите системные ограничения. Шаг пятый: если на предыдущем шаге ограничение было нарушено, вернитесь к шагу один.

    Цель Элиягу Голдратта

    Страница не найдена

    Следующие файлы были изменены, как указано ниже .

    Страницы журналов от А до Я были объединены: см. Журналы.

    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(1).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-1.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07(3).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumVanderMerwe07-3.хтм


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03(1).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03-1.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumBaggaleyMaskell03-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(1).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02-1.хтм


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumClintonDelVecchio02-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumChurch95(31).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumChurch95.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06(1).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06-1.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumJohnson06-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEstes92(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumEstes92-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997(1).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997-1.htm

     

    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997(2).htm
    К: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGaiser1997-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHayesWheelwright79(2).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumHayesWheelwright79-2.htm


    ОТ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGantt94(1915).htm
    КОМУ: https://maaw.info/ArticleSummaries/ArtSumGantt94.htm

    Если другие страницы не найдены, попробуйте следующее :

    1.Если вы ввели адрес страницы в адресной строке, убедитесь, что он написан правильно.

    2. Если страница ссылается на краткое изложение статьи, отметьте статью Страница резюме. Сводки были перемещены в дополнительный веб-сайт. Также см. Краткое изложение книг MAAW.

    3. Из имен файлов удален символ «&», так как он вызывал проблемы на сервере. Например ASQJournals&Proceedings.htm стал ASQJournalsProceedings.htm. Удалите все символы «&» из имен файлов в адресной строке.

    4. Удалите www. Используйте https://maaw.info/

    5. В противном случае выполните поиск нового местоположения в MAAW.

    Цель Процесс постоянного улучшения | Аренда | 9780884271956

    Написанная в стиле динамичного триллера, книга «Цель» содержит серьезное послание для всех менеджеров отрасли и объясняет идеи, лежащие в основе теории ограничений, разработанной автором.

    Первоначально выпущенный в 2012 году издательством North River Press Publishing Corporation, The, эта копия «Цели» Элиягу М. Голдратта, Джеффа Кокса и Дэвида Уитфорда содержит 408 страниц превосходного руководства, что на 134 страницы больше, чем в ее более ранней публикации: «Цель 2-я». Издание 1994 года.Охватывая темы углубленного исследования операций, создатель книги «Цель: процесс непрерывного улучшения, 3-е издание» (978-0884271956) сумел создать исчерпывающий текст по курсу «Бизнес и экономика / исследование операций» и связанным темам.

    Студенты, желающие приобрести третье издание книги «Цель: процесс постоянного совершенствования» для обучения исследованию операций, делают Чегга лучшим источником книг для колледжей. С учетом популярности книги среди студентов, недавно вошедшей в тройку лидеров среди материалов по исследованию операций и на первое место среди всех публикаций по бизнесу и экономике, привлекательность этого ISBN должна быть высокой, поэтому экономить в настоящее время через Chegg, не разоряясь на его начальную цену, умный выбор.Показывая первоначальную прейскурантную цену в размере 24,95 долларов США, посетители часто могут получить ее более доступной на Chegg с нашим предложением новых и подержанных книг для аренды или покупки.

    Биографии автора:

    ЭЛИЯХУ М. ГОЛДРАТ — израильский физик, изобретатель и философ, чей нетрадиционный подход к управлению бизнесом сделал его сегодня одним из самых востребованных консультантов в мире. Благодаря своим лекциям и трудам, а также работе с такими корпорациями, как General Motors, Ford, Proctor & Gamble, AT&T и Dr.Голдратт продолжает свой крестовый поход, чтобы научить бизнес пересматривать свои основные предположения, чтобы эффективно конкурировать на новом глобальном рынке.

    Джефф Кокс является соавтором или автором семи произведений деловой фантастики, в том числе «Цель», «Запп», «Решение квадранта», «Хероз», «Предприятие», «Продажа колеса» и «Лечение». И «Zapp», и «The Goal» заняли соответственно первое и второе место в списке самых продаваемых книг по бизнесу 1990-х годов.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.