Ричард шеридан работа мечты: Работа мечты (Ричард Шеридан) — купить в МИФе

Содержание

Ричард Шеридан — Работа мечты. Как построить компанию, которую любят » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

Ричард Шеридан

Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Richard Sheridan

Joy, Inc.

How We Built a Workplace People Love

Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

© All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with the Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru)

* * *

С любовью посвящается Кэрол, моей спутнице жизни, и нашим прекрасным девочкам Меган, Лорен и Саре. А также Джеймсу, моему партнеру в работе и в гольфе. Вы – те, кто дарит мне радость!

Рич Шеридан едва не написал неправильную книгу. Я остановил его буквально в последний момент, когда он заканчивал работать над рукописью, и попросил его кое-что исправить.

Это изменение не сильно затрагивало уже написанное, но имело исключительную важность для всего, что он собирался сказать миру.

Рич думал, что его сочинение будет называться «Работа мечты». А на самом деле он чуть не представил миру книгу, заслуживающую заголовка «Работа по-другому».

Наверное, она получилась бы хорошей, возможно, даже важной, но она не была бы этой книгой. Книгой, которая, по моему убеждению, нужна миру. Книгой, которую, как подсказывает мне личный опыт и наблюдения за компанией Menlo, мог бы написать Ричард. Книгой, которую вы все обязательно должны прочесть. Книгой, которую, наверное, был способен создать только Ричард. Короче говоря, он уже стоял на пути, уводящем в сторону от написания одной из самых важных книг в бизнес-культуре за всю историю.

Я сказал ему, что настало время четко высказать свою позицию.

В том, что касается радости.

Очень многие бизнес-книги делают то же. Они говорят двусмысленно, уклоняются от ответа, все время извиняются. Они позволяют вам, читателю, сорваться с крючка, но при этом они забирают у вас надежду – надежду на то, что все может быть совсем по-другому, не так, как сейчас. Книга Ричарда едва не оказалась похожей на них. И, откровенно говоря, я собирался сделать все, чтобы убедиться, что такого не произойдет. Если бы мне этого не удалось, мир не услышал бы очень важной идеи. Только Рич Шеридан, с его энергией, опытом и страстью, мог передать ее вам.

Видите ли, когда вы дразните читателей идеей радости, а затем рассказываете, как ее достичь, вы даете им серьезное обещание. Каждый говорит, что способен помочь изменить культуру. Нам рассказывают об этом более трех десятилетий. Лично я хочу Menlo. Я хочу радости. Я сказал Ричу: «Не думаю, что тебе стоит напускать туман, заявляя, будто читатели способны добиться желаемой цели». Такое сообщение слишком размытое. Авторы всякой макулатуры обещают, что любой читатель может получить деньги, увеличить производительность и все такое. Но радость – кому хватило мужества пообещать ее? Честно говоря, я сыт по горло авторами, у которых нет четкой позиции.

Телевизионные шоу, которые я смотрел в детстве, обычно начинались сценой, в которой отец в деловом костюме и с дорогим портфелем в руках приходил домой с работы в конце дня, насвистывая веселую мелодию. Нам никогда не показывали настоящую работу папы в офисе – ведь это сюжет, недостойный упоминания в шоу. Ни один сценарист не решился испортить зрителям настроение мерзкими подробностями о работе. Потому послание 1950-х было одновременно туманным и странным. Работа считалась неким местом, где требовалось носить костюм и шляпу, а также совершать какие-то действия, от которых в конце дня хотелось насвистывать музыкальные заставки к шоу.

Работа моего отца являла совершенно иную картину. Мы смотрели телевизор, но жили в других условиях. Люди в нашем районе носили на работе толстые фартуки и перчатки, чтобы не испачкать одежду грязью или клеем. Вы бы никогда не увидели папу или кого-нибудь из наших соседей щеголяющими в шляпе с полями или что-то насвистывающими по пути домой. И, вне всякого сомнения, наша соседка, работавшая на рыбоконсервном заводе, никогда не вбегала вприпрыжку в украшенную салфеточками гостиную. После работы она шла прямиком на кухню, чтобы попытаться отмыть неприятный запах рыбы со своих рук.

Насколько я помню, люди все время жаловались на изнурительный и отупляющий труд, а также на глупость и мелочность боссов. Они ненавидели свою работу. Вот о чем они говорили. Вот о чем они шутили. Вот о чем они пели. Перефразируя строку из «Городских пижонов»: если бы ненависть моего отца к работе была народом, то уж точно – китайским.

А теперь, зная об этом, представьте мое удивление каких-то двадцать лет спустя, когда в один прекрасный день я понял, что насвистываю песенку, выходя за дверь дома и направляясь – куда, как вы думаете? – на работу. Я любил то, чем занимался. Я не носил ни костюма, ни шляпы, но каким-то образом я научился получать радость от своих дел. Какой шок!

Сначала я решил, что мое удовольствие на работе связано с карьерными устремлениями. Но это оказалось не так. Пару лет спустя, когда приятное возбуждение от создания первого собственного продукта сменилось необходимостью постоянно сталкиваться с бескомпромиссными требованиями покупателей и сотрудников, которые жить друг без друга не могли и в то же время были готовы перегрызть друг другу глотки, я понял, что степень удовлетворения от работы определяется не условиями, в которых тебе приходится трудиться. Это было нечто другое – нечто куда более неуловимое. Работа, которую вы называете профессией, или работа в здании в университетском городке, или, если уж на то пошло, в шахте, совсем не обязательно рано или поздно вызовет у вас желание насвистывать мелодии, идя вприпрыжку домой. Радость не происходит из природы того, что вы делаете; ее причина в чем-то другом. Но в чем?

Однажды я встретил Ричарда Шеридана. Сорок лет назад Рич пришел в сферу разработки программного обеспечения, движимый предвкушением приятного времяпрепровождения. Но затем он, как и я, заметил, что клиенты – независимо от того, насколько выпускаемые его компанией программные продукты были хороши, а гаджеты изящны, – постоянно меняют решения в процессе разработки, что приводит к неприятным совещаниям со скрежетом зубовным и непрекращающимся поиском крайнего. Разработчики становились экспертами по контенту и уже не осмеливались брать выходные и тем паче уезжать в отпуск, боясь вызвать своим отсутствием интеллектуальный вакуум, обходящийся компании в копеечку.

Читать онлайн «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят» автора Шеридан Ричард Бринсли — RuLit

Ричард Шеридан

Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

Richard Sheridan

Joy, Inc.

How We Built a Workplace People Love

Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

© All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with the Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

С любовью посвящается Кэрол, моей спутнице жизни, и нашим прекрасным девочкам Меган, Лорен и Саре. А также Джеймсу, моему партнеру в работе и в гольфе. Вы – те, кто дарит мне радость!

Рич Шеридан едва не написал неправильную книгу. Я остановил его буквально в последний момент, когда он заканчивал работать над рукописью, и попросил его кое-что исправить.

Это изменение не сильно затрагивало уже написанное, но имело исключительную важность для всего, что он собирался сказать миру.

Рич думал, что его сочинение будет называться «Работа мечты». А на самом деле он чуть не представил миру книгу, заслуживающую заголовка «Работа по-другому».

Наверное, она получилась бы хорошей, возможно, даже важной, но она не была бы этой книгой. Книгой, которая, по моему убеждению, нужна миру. Книгой, которую, как подсказывает мне личный опыт и наблюдения за компанией Menlo, мог бы написать Ричард. Книгой, которую вы все обязательно должны прочесть. Книгой, которую, наверное, был способен создать только Ричард. Короче говоря, он уже стоял на пути, уводящем в сторону от написания одной из самых важных книг в бизнес-культуре за всю историю.

Я сказал ему, что настало время четко высказать свою позицию.

В том, что касается радости.

Очень многие бизнес-книги делают то же. Они говорят двусмысленно, уклоняются от ответа, все время извиняются. Они позволяют вам, читателю, сорваться с крючка, но при этом они забирают у вас надежду – надежду на то, что все может быть совсем по-другому, не так, как сейчас. Книга Ричарда едва не оказалась похожей на них. И, откровенно говоря, я собирался сделать все, чтобы убедиться, что такого не произойдет. Если бы мне этого не удалось, мир не услышал бы очень важной идеи. Только Рич Шеридан, с его энергией, опытом и страстью, мог передать ее вам.

Видите ли, когда вы дразните читателей идеей радости, а затем рассказываете, как ее достичь, вы даете им серьезное обещание. Каждый говорит, что способен помочь изменить культуру. Нам рассказывают об этом более трех десятилетий. Лично я хочу Menlo. Я хочу радости. Я сказал Ричу: «Не думаю, что тебе стоит напускать туман, заявляя, будто читатели способны добиться желаемой цели». Такое сообщение слишком размытое. Авторы всякой макулатуры обещают, что любой читатель может получить деньги, увеличить производительность и все такое. Но радость – кому хватило мужества пообещать ее? Честно говоря, я сыт по горло авторами, у которых нет четкой позиции.

Телевизионные шоу, которые я смотрел в детстве, обычно начинались сценой, в которой отец в деловом костюме и с дорогим портфелем в руках приходил домой с работы в конце дня, насвистывая веселую мелодию. Нам никогда не показывали настоящую работу папы в офисе – ведь это сюжет, недостойный упоминания в шоу. Ни один сценарист не решился испортить зрителям настроение мерзкими подробностями о работе. Потому послание 1950-х было одновременно туманным и странным. Работа считалась неким местом, где требовалось носить костюм и шляпу, а также совершать какие-то действия, от которых в конце дня хотелось насвистывать музыкальные заставки к шоу.

Работа моего отца являла совершенно иную картину. Мы смотрели телевизор, но жили в других условиях. Люди в нашем районе носили на работе толстые фартуки и перчатки, чтобы не испачкать одежду грязью или клеем. Вы бы никогда не увидели папу или кого-нибудь из наших соседей щеголяющими в шляпе с полями или что-то насвистывающими по пути домой. И, вне всякого сомнения, наша соседка, работавшая на рыбоконсервном заводе, никогда не вбегала вприпрыжку в украшенную салфеточками гостиную. После работы она шла прямиком на кухню, чтобы попытаться отмыть неприятный запах рыбы со своих рук.

Ричард Шеридан — Работа мечты. Как построить компанию, которую любят читать онлайн бесплатно

  • Главная
  • Библиотека
  • Жанры
  • Топ100
  • Новинки
  • Журналы
Любовно-фантастические романы Боевая фантастика Фэнтези Современные любовные романы

Все жанры

Все жанры

  • Любовные романы
    • Эротика
    • Современные любовные романы
    • Исторические любовные романы
    • Остросюжетные любовные романы
    • Любовно-фантастические романы
    • Короткие любовные романы
    • love
    • Зарубежные любовные романы
    • Роман
    • Порно
    • Прочие любовные романы
    • Слеш
    • Фемслеш
  • Фантастика и фэнтези
    • Научная Фантастика
    • Фэнтези
    • Боевая фантастика
    • Альтернативная история
    • Космическая фантастика
    • Героическая фантастика
    • Детективная фантастика
    • Социально-психологическая
    • Эпическая фантастика
    • Ужасы и Мистика
    • Городское фентези
    • Киберпанк
    • Юмористическая фантастика
    • Боевое фэнтези
    • Историческое фэнтези
    • Иностранное фэнтези
    • Мистика
    • Книги магов
    • Романтическая фантастика
    • Попаданцы
    • Разная фантастика
    • Разное фэнтези
    • LitRPG
    • Любовное фэнтези
    • Зарубежная фантастика
    • Постапокалипсис
    • Романтическое фэнтези
    • Историческая фантастика
    • Русское фэнтези
    • Городская фантастика
    • Готический роман
    • Ироническая фантастика
    • Ироническое фэнтези
    • Космоопера
    • Ненаучная фантастика
    • Сказочная фантастика
    • Социально-философская фантастика 
    • Стимпанк
    • Технофэнтези
  • Документальные книги
    • Биографии и Мемуары
    • Прочая документальная литература
    • Публицистика
    • Критика
    • Искусство и Дизайн
    • Военная документалистика
  • Приключения
    • Исторические приключения
    • Прочие приключения
    • Морские приключения
    • Путешествия и география
    • Природа и животные
    • Вестерн
    • Приключения про индейцев
    • Зарубежные приключения
  • Психология, личное
    • Проза
      • Классическая проза
      • Современная проза
      • Советская классическая проза
      • Русская классическая проза
      • Историческая проза
      • Зарубежная классика
      • Проза
      • О войне
      • Контркультура
      • Сентиментальная проза
      • Русская современная проза
      • Зарубежная современная проза
      • Рассказы
      • Повести
      • Эссе
      • Очерки
      • Афоризмы
      • Антисоветская литература
      • Магический реализм
      • Новелла
      • Семейный роман/Семейная сага
      • Феерия
      • Эпистолярная проза
      • Эпопея
      • Разное

    Читать книгу Работа мечты. Как построить компанию, которую любят Ричарда Шеридана : онлайн чтение

    Ричард Шеридан
    Работа мечты. Как построить компанию, которую любят

    Richard Sheridan

    Joy, Inc.

    How We Built a Workplace People Love

    Издано с разрешения Portfolio, a division of Penguin Group (USA) LLC и Andrew Nurnberg Literary Agency

    © All rights reserved including the right of reproduction in whole or in part in any form. This edition is published by arrangement with the Portfolio, a member of Penguin Group (USA) LLC, a Penguin Random House Company

    © Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

    Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

    Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

    © Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес

    * * *

    С любовью посвящается Кэрол, моей спутнице жизни, и нашим прекрасным девочкам Меган, Лорен и Саре. А также Джеймсу, моему партнеру в работе и в гольфе. Вы – те, кто дарит мне радость!

    Предисловие

    Рич Шеридан едва не написал неправильную книгу. Я остановил его буквально в последний момент, когда он заканчивал работать над рукописью, и попросил его кое-что исправить.

    Это изменение не сильно затрагивало уже написанное, но имело исключительную важность для всего, что он собирался сказать миру.

    Рич думал, что его сочинение будет называться «Работа мечты». А на самом деле он чуть не представил миру книгу, заслуживающую заголовка «Работа по-другому».

    Наверное, она получилась бы хорошей, возможно, даже важной, но она не была бы этой книгой. Книгой, которая, по моему убеждению, нужна миру. Книгой, которую, как подсказывает мне личный опыт и наблюдения за компанией Menlo, мог бы написать Ричард. Книгой, которую вы все обязательно должны прочесть. Книгой, которую, наверное, был способен создать только Ричард. Короче говоря, он уже стоял на пути, уводящем в сторону от написания одной из самых важных книг в бизнес-культуре за всю историю.

    Я сказал ему, что настало время четко высказать свою позицию.

    В том, что касается радости.

    Очень многие бизнес-книги делают то же. Они говорят двусмысленно, уклоняются от ответа, все время извиняются. Они позволяют вам, читателю, сорваться с крючка, но при этом они забирают у вас надежду – надежду на то, что все может быть совсем по-другому, не так, как сейчас. Книга Ричарда едва не оказалась похожей на них. И, откровенно говоря, я собирался сделать все, чтобы убедиться, что такого не произойдет. Если бы мне этого не удалось, мир не услышал бы очень важной идеи. Только Рич Шеридан, с его энергией, опытом и страстью, мог передать ее вам.

    Видите ли, когда вы дразните читателей идеей радости, а затем рассказываете, как ее достичь, вы даете им серьезное обещание. Каждый говорит, что способен помочь изменить культуру. Нам рассказывают об этом более трех десятилетий. Лично я хочу Menlo. Я хочу радости. Я сказал Ричу: «Не думаю, что тебе стоит напускать туман, заявляя, будто читатели способны добиться желаемой цели». Такое сообщение слишком размытое. Авторы всякой макулатуры обещают, что любой читатель может получить деньги, увеличить производительность и все такое. Но радость – кому хватило мужества пообещать ее? Честно говоря, я сыт по горло авторами, у которых нет четкой позиции.

    Телевизионные шоу, которые я смотрел в детстве, обычно начинались сценой, в которой отец в деловом костюме и с дорогим портфелем в руках приходил домой с работы в конце дня, насвистывая веселую мелодию. Нам никогда не показывали настоящую работу папы в офисе – ведь это сюжет, недостойный упоминания в шоу. Ни один сценарист не решился испортить зрителям настроение мерзкими подробностями о работе. Потому послание 1950-х было одновременно туманным и странным. Работа считалась неким местом, где требовалось носить костюм и шляпу, а также совершать какие-то действия, от которых в конце дня хотелось насвистывать музыкальные заставки к шоу.

    Работа моего отца являла совершенно иную картину. Мы смотрели телевизор, но жили в других условиях. Люди в нашем районе носили на работе толстые фартуки и перчатки, чтобы не испачкать одежду грязью или клеем. Вы бы никогда не увидели папу или кого-нибудь из наших соседей щеголяющими в шляпе с полями или что-то насвистывающими по пути домой. И, вне всякого сомнения, наша соседка, работавшая на рыбоконсервном заводе, никогда не вбегала вприпрыжку в украшенную салфеточками гостиную. После работы она шла прямиком на кухню, чтобы попытаться отмыть неприятный запах рыбы со своих рук.

    Насколько я помню, люди все время жаловались на изнурительный и отупляющий труд, а также на глупость и мелочность боссов. Они ненавидели свою работу. Вот о чем они говорили. Вот о чем они шутили. Вот о чем они пели. Перефразируя строку из «Городских пижонов»: если бы ненависть моего отца к работе была народом, то уж точно – китайским.

    А теперь, зная об этом, представьте мое удивление каких-то двадцать лет спустя, когда в один прекрасный день я понял, что насвистываю песенку, выходя за дверь дома и направляясь – куда, как вы думаете? – на работу. Я любил то, чем занимался. Я не носил ни костюма, ни шляпы, но каким-то образом я научился получать радость от своих дел. Какой шок!

    Сначала я решил, что мое удовольствие на работе связано с карьерными устремлениями. Но это оказалось не так. Пару лет спустя, когда приятное возбуждение от создания первого собственного продукта сменилось необходимостью постоянно сталкиваться с бескомпромиссными требованиями покупателей и сотрудников, которые жить друг без друга не могли и в то же время были готовы перегрызть друг другу глотки, я понял, что степень удовлетворения от работы определяется не условиями, в которых тебе приходится трудиться. Это было нечто другое – нечто куда более неуловимое. Работа, которую вы называете профессией, или работа в здании в университетском городке, или, если уж на то пошло, в шахте, совсем не обязательно рано или поздно вызовет у вас желание насвистывать мелодии, идя вприпрыжку домой. Радость не происходит из природы того, что вы делаете; ее причина в чем-то другом. Но в чем?

    Однажды я встретил Ричарда Шеридана. Сорок лет назад Рич пришел в сферу разработки программного обеспечения, движимый предвкушением приятного времяпрепровождения. Но затем он, как и я, заметил, что клиенты – независимо от того, насколько выпускаемые его компанией программные продукты были хороши, а гаджеты изящны, – постоянно меняют решения в процессе разработки, что приводит к неприятным совещаниям со скрежетом зубовным и непрекращающимся поиском крайнего. Разработчики становились экспертами по контенту и уже не осмеливались брать выходные и тем паче уезжать в отпуск, боясь вызвать своим отсутствием интеллектуальный вакуум, обходящийся компании в копеечку.

    То, что начиналось как приятная прогулка по Кэнди-Кейн-лейн1
      «Леденцовая улица» (англ. Candy Cane Lane) – названия улиц по всему миру, дома на которых специально украшаются к Рождеству большим количеством иллюминации. – Прим. пер.

    [Закрыть], превратилось в утомительный поход по извилистой дороге через долину не оправдавшихся ожиданий – я тоже побывал в этой долине и теперь всячески пытался избегать ее. Где же мы сошли с пути? Или, говоря по-другому, как нам вернуть наши компании в те места, где легко шагается и хочется петь?

    Рич нашел ответ. Пока я прокладывал путь в направлении межличностного обучения, он изучал радость и работал с нею в своей компании – а теперь все его идеи представлены в этой книге. Я наведывался к нему и жадно ловил каждое слово. Было удивительно наблюдать за людьми, с настоящим рвением создающими продукты, сотрудничающими и взаимодействующими с клиентами, проводящими мозговые штурмы в командах и в конечном итоге укладывающимися в жесткие сроки и требования спецификаций – и все это с энтузиазмом и нацеленностью на результат.

    Прошло несколько месяцев, пока я пытался реализовать у себя то, что узнал от Рича. Однажды он прислал мне письмо, сообщив, что скоро выйдет его новая книга и что она будет посвящена формированию культуры организации с некоторым акцентом на том, как создать место работы, приносящее радость. Главная мысль книги заключалась в том, что вы можете взять совершенно любую компанию – и превратить ее в такое место. Основное условие – вы должны быть нацелены на изменение культуры.

    «Что такое? – подумал я. – Ричард что, с ума сошел?» – и написал ему следующее:

    Рич, в твоей книге должно быть всего одно сообщение. Если ты собираешься назвать ее «Работа мечты», ты не должен говорить, что читатель может создать совершенно любую корпоративную культуру, и описывать, как именно. Любой автор обещает помочь изменить культуру компании. Лично я хочу именно радости, о которой ты говоришь в названии и которую я видел своими глазами.

    Твой голос – это голос надежды, за которым следует голос практической мудрости. Ради бога, решись рассказать людям, как найти культуру радости. Ты ведешь себя слишком скромно, намекая, что они могут выбрать что угодно. Кто-то должен встать на защиту радости. Пожалуйста, подумай о своем призвании. Пожалуйста, не сворачивай на неясный путь, который приведет к другой книге – книге об изменении культуры. Все, что не относится непосредственно к утверждению «Наша цель – радость, и вот как ее получить», уменьшает ценность твоего сообщения, порождает разочарование у читателя и заставляет сомневаться в правильности названия.

    Мои увещевания достигли цели. «Работа мечты» – это книга, которую вам следует прочесть. Она имеет четкую позицию: рассказывает о радости на рабочем месте.

    Она о проклятом времени.

    – КЕРРИ ПАТТЕРСОН,

    сооснователь VitalSmarts,

    соавтор книг «Как влиять на других», «Ключевые переговоры», «Управление конфликтом» и Change Anything («Все перемены в ваших руках»)

    Введение
    Почему радость?

    Слово «радость» применительно к бизнесу звучит нелепо. Возможно, именно поэтому в самом начале у меня был соблазн говорить уклончиво.

    Радость – это заоблачная, голубая мечта, сопровождаемая небесной музыкой. Само слово подразумевает любовь, счастье, здоровье, цели и ценности. Радость бывает дома, в церкви, когда занимаешься хобби – но не в офисе. Этому понятию нет места в корпоративном мире. Здесь оно неубедительно.

    Оно может казаться радикальным, нетрадиционным, на грани безумной бизнес-идеи. Однако насколько бы нелепо это ни звучало, радость – то, во что мы верим в нашей компании. Единственная причина, благодаря которой Menlo Innovations, занимающаяся проектированием и разработкой пользовательского программного обеспечения и расположенная в Анн-Арбор, существует до сих пор. Радость определяет, что мы делаем и как. Радость – единственная общая вера всей нашей команды. И именно радость привела вас ко мне.

    Дело в том, что я знаю, почему вы читаете мою книгу. Вы делаете это, потому что хотите, хотя и без особой надежды, привнести радость в свою компанию.

    В глубине души вы знаете, что есть лучший способ вести бизнес, управлять командой, организацией, отделом. Вы всегда знали это. Такие мысли приходят к вам, когда вы ложитесь спать или сразу после пробуждения.

    Затем начинается ваш день, и мысли о преобразованиях испаряются как безумный сон, который, проснувшись, вы никак не можете вспомнить.

    И хотя, вероятно, вам пришлось тихо (или не очень тихо) помучиться в существующей ныне корпоративной культуре, вы не отказались от этой идеи полностью. Все еще можно изменить.

    Когда-то я сам находился на вашем месте – глубоко неудовлетворенный своей работой и неспособностью сделать хоть что-то. Но все может быть лучше. Моя компания, Menlo Innovations, освоила радость и сделала ее постоянно доступной для всех, кто работает с нами и на нас. В этой книге я подробно покажу и объясню вам основные методы, используемые нами в Menlo, которые наделяют нашу работу таким уникальным качеством. Я также расскажу о своем личном пути, проделанном от юношеской восторженности к глубокому разочарованию, а затем к бесконечному оптимизму.

    Представьте себе радость

    Начиная целенаправленное моделирование и преобразование компании, вы должны понимать, что это колоссально сложная задача. При этом вам следует иметь представление о том, как будет выглядеть и функционировать компания вашей мечты. Если бы она превратилась в то, что вы хотите, каким бы словом – одним словом – вы бы ее описали:

    • успешная;

    • рентабельная;

    • энергичная;

    • веселая;

    • исполнительная;

    • продуктивная;

    • доминирующая;

    • инновационная;

    • сплоченная?

    А как насчет слова «радостная»?

    Если вы собираете команду людей, чтобы создать что-то новое и основательное, в таком случае радость можно описать достаточно просто:

    Это проектировать и создавать что-то приятное в использовании, что действительно выходит в свет и широко применяется людьми, для которых предназначено.

    На самом деле ощутимая радость означает предоставление миру продукта или услуги, настолько замечательных, что люди начинают подходить к вам на улице и спрашивать: «Это правда сделали вы? Мне очень нравится». Если вы способны получить такой результат, поднимая дух трудолюбивой команды, вы добьетесь результата, о котором большинство компаний могут только мечтать.

    Menlo Innovations – моя версия компании радости – пребывает в путешествии с абсолютно эгоистичной, но при этом благородной целью. Я отчаянно хотел работать в радостном месте с радостными людьми, достигающими радующих результатов. Я хотел весело проводить время в офисе, выпуская при этом отличную продукцию, и вести социально ответственный бизнес.

    Мои первые серьезные исследования радости начались, когда я был вице-президентом по исследованию и разработкам в одной публичной компании. За те два года, которые я провел на посту вице-президента, я смог построить культуру, которую искал, – пока «пузырь доткомов»2
      Экономический пузырь, существовавший в период приблизительно с 1995 по 2001 год. Представлял собой продажу ценных бумаг по значительно завышенным ценам и был связан в основном с резким скачком цен на акции американских интернет-компаний («доткомов»). Прим. ред.

    [Закрыть] не лопнул и не забрал все это. Все, что я узнал за прошедшие два года, стало прототипом того, во что в 2001 году превратилась компания Menlo Innovations.

    С момента своего основания Menlo неуклонно расширяется. Мы пять раз входили в рейтинг самых быстрорастущих компаний по версии журнала Inc., трижды увеличили втрое площадь офиса. Мы производим для наших клиентов продукцию, доминирующую на рынке. Мы также получили свидетельство, что уникальная культура нашей компании делает ее одним из десяти самых счастливых мест для работы на планете – по версии датского блога Chief Happiness Officer, – и были названы одной из 25 наиболее новаторских малых компаний журналом Inc. в 2013 году. Основанное Трейси Фентон сообщество WorldBlu3
      WorldBlu – мировое сообщество, куда входят частные лица и организации, практикующие на рабочем месте принципы свободы вместо страха. – Прим. пер.

    [Закрыть] ежегодно называет Menlo одним из самых демократичных мест работы в мире.

    Каждый год со всего мира приезжают тысячи людей, чтобы побывать в Menlo и поближе познакомиться с нашей культурой. И я сплю спокойно, зная, что достиг радости, которую искал, в компании, которая каждый год дает высокие показатели прибыльности без всяких внешних инвестиций. Наш подход, противопоставляющий себя существующей корпоративной культуре, несложен, хотя путь к простоте, как правило, не бывает легким.

    Радость? Да вы шутите!

    «Радость» – не то слово, которое обычно ассоциируется с успехом в бизнесе. Это особенно верно в моей отрасли проектирования, создания, запуска и поддержания работы сложного программного обеспечения. Именно индустрия разработки ПО, в конце концов, породила термин «марш смерти» в бизнес-контексте: это когда программисты работают всю ночь, приносят с собой в офис спальные мешки, забывают о времени, проводимом с любимыми людьми, и отказываются от отпусков. У «маршей смерти» часто очень печальный исход: проекты отменяются, не успев увидеть свет. Программисты смотрят на бардак в своей личной жизни и задумываются, а стоило ли так выкладываться.

    Та же индустрия разработки программного обеспечения навязала миру идею о том, что пользователи глупы. Якобы им нужны книги из серии «Для чайников», помогающие разбираться в наших чудо-технологиях, потому что пользователи недостаточно умны, чтобы понять, что мы сделали. Наша индустрия научила мир воспринимать ужасные ошибки программирования и зияющие дыры в безопасности как естественный результат технического прогресса.

    Я знаю это так же, как и любой другой. После невероятного воодушевляющего начала большую часть своей карьеры я был так же далек от радости, как и вы. Пока я поднимался от должности рядового окопного бойца-программиста до руководящего поста в чрезвычайно успешной публичной компании4
      Публичная компания (англ. public company) – компания, чьи акции свободно продаются на фондовом рынке. Ближайший аналог в Российской Федерации – открытое акционерное общество (ОАО). Прим. ред.

    [Закрыть], я был активным участником этих «маршей смерти». Я горел на работе и плохо спал по ночам, потому что ломал голову над данными клиентам невыполнимыми обещаниями и над требованиями, которые я ставил перед командой. Мы производили продукты плохого качества, у пользователей с ними была масса проблем. Когда я говорил о том, что меня беспокоит, коллеги-руководители заявляли, что у нас найдется время всё исправить после доставки. И я ни разу не видел, чтобы это обещание исполнилось. Когда приходили ожидаемо многочисленные сообщения о проблемах, мои боссы говорили мне, что не ставили задачи создать настолько дрянной продукт.

    Раньше я думал, что проблема заключается только во мне и что другие хорошо справляются со своей работой. Теперь я знаю, что я не один такой. Сейчас ко мне приходит достаточно много людей, чтобы можно было увидеть, как они способны принести радость на свои рабочие места: в систему здравоохранения, в школы, колледжи, церкви, некоммерческие организации, автомобильные компании, на фабрики по производству медицинского оборудования. Я также получал сообщения от сотрудников самых успешных компаний на планете, компаний, которые получают награды за свою внутрикорпоративную культуру. Даже там люди не смогли найти радость.

    Не обязательно, чтобы все происходило именно так, как у нас. В стремлении к неуловимой радости Menlo изменила абсолютно все, что имело отношение к организации рабочего процесса, попутно перевернув с ног на голову традиционное восприятие менеджмента, культуры и устойчивого развития. На основе этих радикальных изменений мы разработали принципы, которые можно применить к любой организации, а не только к командам, создающим программное обеспечение. Я надеюсь, что наш опыт вдохновит вас на те изменения, в возможность которых вы всегда верили.

    На следующих страницах мы рассмотрим, что следует использовать высшему руководству, чтобы привнести радость в рабочую атмосферу своей компании: это простые и повторяющиеся процессы, которые приводят к предсказуемым результатам; это новая мощная кадровая политика вместо традиционной; это продукты, создаваемые специально для предполагаемых потребителей; наконец, это обеспечение качества, гарантирующего, что телефон вашей службы поддержки никогда не зазвонит. Книга «Работа мечты» научит вас строить структуру без бюрократии и принимать решения без совещаний. Вы узнаете об эффекте удаления «производственных страхов» с рабочего места и о том, как направлять человеческую энергию, избавляясь от двусмысленности. Мы также уделим внимание сохранению в неприкосновенности основных принципов человеческой жизни и работы, таких как чувство собственного достоинства, работа в команде, дисциплинированность, доверие и удовлетворение.

    И хотя я использую множество примеров из собственного жизненного опыта, это не значит, что я подразумеваю, будто то, как работает наша компания, – самый правильный путь, которым должны идти и вы. Однако за эти годы я узнал, что реальные примеры могут быть очень полезны, но они редко встречаются в бизнес-литературе. На протяжении своей 40-летней карьеры я прожил все истории, перечисленные в моей книге. Для вас она должна стать чем-то вроде опытного рассказчика, поощряющего и вдохновляющего, ведь зачастую внедрение изменений в культуру компании – это цель, не разделяемая большинством.

    Мы с удовольствием принимаем множество умных и добросовестных исследователей, которые приезжают к нам, чтобы воочию увидеть все то, что мы сделали. Они часто отстаивают собственные взгляды на то, почему Menlo работает, и недоумевают, когда узнают, что наши методы вовсе не создавались на основе более сложных теорий. Для Menlo формирование культуры радости было простым – мы хотели иметь место, куда бы мы с удовольствием шли работать каждый день.

    Культура радости для всех

    Культура радости привлекает людей за пределами нашей компании, включая клиентов, местную общественность и прессу. Краеугольным камнем успеха Menlo является способность передавать наши идеи и опыт другим.

    Только в 2012 году мы приняли 241 туристическую группу. Всего нас посетило 2193 человека. Эти люди приезжали со всего мира, чтобы побывать в цокольном этаже многоуровневой парковки в центре Анн-Арбора, в месте, которое многие считают глубинкой Соединенных Штатов5
      Штаты между западным и восточным побережьем считаются «глубинкой». Прим. пер.

    [Закрыть]. Благодаря «сарафанному радио» рассказы о таких экскурсиях распространяются практически повсеместно. Мы никак не рекламируем их, кроме размещения информации о самом факте их существования на нашем сайте. Большинство экскурсий бесплатны. Я лично провожу многие из них. Посетители приходят за тем, что я начал искать много лет назад и что они ищут в настоящее время.

    Когда я провожу экскурсии, я начинаю их со слов: «Добро пожаловать в Menlo – здесь была создана культура, бизнес-ценностью которой является радость».

    Посетители часто выглядят ошеломленными, когда слышат такое описание Menlo. Они считают, что мы интересная компания – разработчик программного обеспечения и что, посетив нас, они в качестве бонуса смогут унести с собой несколько умных советов, полезных для их команды технических специалистов. Но как только посетители попадают сюда, они сталкиваются с чувством радости, насколько осязаемым и искренним, что им невозможно не заразиться. Наша версия радости в бизнесе имеет значение для куда более широкой аудитории, независимо от отрасли, в которой эти люди работают.

    Почему именно радость должна быть в центре внимания?

    «Хорошо, – говорю я посетителям. – Что, по вашему мнению, произойдет, если половина сотрудников Menlo будут радостными, а половина – нет? Какой из этих двух групп вы бы передали свой воображаемый проект?»

    Естественно, они всегда выбирают радостную половину команды.

    «Но почему вы выбираете радостную группу? – спрашиваю я. – На что это повлияет?»

    Начинают звучать ответы:

    «Они будут работать продуктивнее».

    «Они станут принимать более активное участие в проекте».

    «С ними будет легче взаимодействовать».

    «Качество их работы окажется выше».

    «Они станут больше заботиться о результате».

    Любой человек способен быстро и легко признать, что радостная команда покажет лучшие результаты. И наша радость – это не только атмосфера. Мы стремимся к тому, чтобы результат работы, выполняемой в офисе, был широко принят и доставил удовольствие большому количеству пользователей. Компания, наполненная радостью, серьезно заботится о тех инновациях, которые она привносит в мир. Вы не можете создать радость за пределами вашей компании, если внутри нее радости нет.

    С помощью этой книги я приглашаю и вас заглянуть за двери Menlo и увидеть, как может выглядеть радость. Почувствуйте энергию пространства – широкого, открытого и лишенного физических барьеров на пути человеческого общения. Послушайте, как общается команда за работой, как пары людей участвуют в оживленных разговорах. Увидьте стены, покрытые бумагой и тканью, канцелярскими кнопками и разноцветными круглыми наклейками. Узнайте все о том, как мы придумали свою «работу мечты», и найдите вместе с нами ответы на следующие вопросы.

    • Что представляет собой намеренно созданная культура радости?

    • Как вам перестроить разрушенную культуру и прийти к радости?

    • Можно ли сделать все это, оставаясь рентабельной компанией?

    Читать онлайн «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят» автора Шеридан Ричард Бринсли — RuLit

    Насколько я помню, люди все время жаловались на изнурительный и отупляющий труд, а также на глупость и мелочность боссов. Они ненавидели свою работу. Вот о чем они говорили. Вот о чем они шутили. Вот о чем они пели. Перефразируя строку из «Городских пижонов»: если бы ненависть моего отца к работе была народом, то уж точно – китайским.

    А теперь, зная об этом, представьте мое удивление каких-то двадцать лет спустя, когда в один прекрасный день я понял, что насвистываю песенку, выходя за дверь дома и направляясь – куда, как вы думаете? – на работу. Я любил то, чем занимался. Я не носил ни костюма, ни шляпы, но каким-то образом я научился получать радость от своих дел. Какой шок!

    Сначала я решил, что мое удовольствие на работе связано с карьерными устремлениями. Но это оказалось не так. Пару лет спустя, когда приятное возбуждение от создания первого собственного продукта сменилось необходимостью постоянно сталкиваться с бескомпромиссными требованиями покупателей и сотрудников, которые жить друг без друга не могли и в то же время были готовы перегрызть друг другу глотки, я понял, что степень удовлетворения от работы определяется не условиями, в которых тебе приходится трудиться. Это было нечто другое – нечто куда более неуловимое. Работа, которую вы называете профессией, или работа в здании в университетском городке, или, если уж на то пошло, в шахте, совсем не обязательно рано или поздно вызовет у вас желание насвистывать мелодии, идя вприпрыжку домой. Радость не происходит из природы того, что вы делаете; ее причина в чем-то другом. Но в чем?

    Однажды я встретил Ричарда Шеридана. Сорок лет назад Рич пришел в сферу разработки программного обеспечения, движимый предвкушением приятного времяпрепровождения. Но затем он, как и я, заметил, что клиенты – независимо от того, насколько выпускаемые его компанией программные продукты были хороши, а гаджеты изящны, – постоянно меняют решения в процессе разработки, что приводит к неприятным совещаниям со скрежетом зубовным и непрекращающимся поиском крайнего. Разработчики становились экспертами по контенту и уже не осмеливались брать выходные и тем паче уезжать в отпуск, боясь вызвать своим отсутствием интеллектуальный вакуум, обходящийся компании в копеечку.

    То, что начиналось как приятная прогулка по Кэнди-Кейн-лейн[1], превратилось в утомительный поход по извилистой дороге через долину не оправдавшихся ожиданий – я тоже побывал в этой долине и теперь всячески пытался избегать ее. Где же мы сошли с пути? Или, говоря по-другому, как нам вернуть наши компании в те места, где легко шагается и хочется петь?

    Рич нашел ответ. Пока я прокладывал путь в направлении межличностного обучения, он изучал радость и работал с нею в своей компании – а теперь все его идеи представлены в этой книге. Я наведывался к нему и жадно ловил каждое слово. Было удивительно наблюдать за людьми, с настоящим рвением создающими продукты, сотрудничающими и взаимодействующими с клиентами, проводящими мозговые штурмы в командах и в конечном итоге укладывающимися в жесткие сроки и требования спецификаций – и все это с энтузиазмом и нацеленностью на результат.

    Прошло несколько месяцев, пока я пытался реализовать у себя то, что узнал от Рича. Однажды он прислал мне письмо, сообщив, что скоро выйдет его новая книга и что она будет посвящена формированию культуры организации с некоторым акцентом на том, как создать место работы, приносящее радость. Главная мысль книги заключалась в том, что вы можете взять совершенно любую компанию – и превратить ее в такое место. Основное условие – вы должны быть нацелены на изменение культуры.

    «Что такое? – подумал я. – Ричард что, с ума сошел?» – и написал ему следующее:

    Рич, в твоей книге должно быть всего одно сообщение. Если ты собираешься назвать ее «Работа мечты», ты не должен говорить, что читатель может создать совершенно любую корпоративную культуру, и описывать, как именно. Любой автор обещает помочь изменить культуру компании. Лично я хочу именно радости, о которой ты говоришь в названии и которую я видел своими глазами.

    Твой голос – это голос надежды, за которым следует голос практической мудрости. Ради бога, решись рассказать людям, как найти культуру радости. Ты ведешь себя слишком скромно, намекая, что они могут выбрать что угодно. Кто-то должен встать на защиту радости. Пожалуйста, подумай о своем призвании. Пожалуйста, не сворачивай на неясный путь, который приведет к другой книге – книге об изменении культуры. Все, что не относится непосредственно к утверждению «Наша цель – радость, и вот как ее получить», уменьшает ценность твоего сообщения, порождает разочарование у читателя и заставляет сомневаться в правильности названия.

    вернуться

    «Леденцовая улица» (англ. Candy Cane Lane) – названия улиц по всему миру, дома на которых специально украшаются к Рождеству большим количеством иллюминации. – Прим. пер.

    Бизнес-книга месяца. Ричард Шеридан. «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят»

    «КС» продолжает рубрику «Бизнес-книга месяца», в которой мы вместе с нашими читателями рассказываем о свежих новинках в области деловой литературы, а также осуществляем оценку их практической значимости. На этот раз на суд «КС» попала книга «Работа мечты. Как построить компанию, которую любят» Ричарда Шеридана. Прочитать ее и поделиться своим мнением для «КС» согласился директор компании «Техносити» ЕВГЕНИЙ ДОРОФЕЕВ.

    — Когда я просматривал список книг для обзора, взгляд сразу зацепился за это название. Работа мечты! Звучит завораживающе. Кто ж не хочет такую работу! И я решил взять именно эту книгу. Мой энтузиазм не померк даже после того, как я на первых же страницах поспорил с автором по поводу того, что есть счастье, а что радость (кстати, ключевой для книги термин «счастье» — это перевод английского joy).

    В результате я получил огромное удовольствие от чтения. Книга оказалась в моем вкусе — без категоричных рецептов от гуру или пространных размышлениях о высоких материях. Автор — Ричард Шеридан, президент американской компании Menlo Innovations. В этой фирме необычно все, от организации рабочих мест до взаимодействия с клиентами. Ричард просто, без позерства и с долей юмора рассказывает что, как и зачем он делал в своей компании и что из этого получилось.

    Поскольку сфера деятельности фирмы — разработка программного обеспечения, то книга в первую очередь будет полезна лидерам разработчиков ПО и компаний, где используется проектный подход. Но и руководители из других областей могут почерпнуть для себя много интересного.

    Конечно, есть и спорные моменты. Но некоторым находкам хочется просто аплодировать — с какой простотой и изяществом коллектив «Менло» решает проблемы.

    Не буду пересказывать книгу, но напоследок хочу привести несколько важных моментов, которые понравились лично мне.

    «Быстрее делайте ошибки» — один из основополагающих принципов в «Менло». Эта мысль проходит красной нитью через всю книгу.

    Об ответственности. Приведу отрывок из книги в чистом виде. Это диалог Ричарда со своим клиентом, который очень эмоционально критиковал подход к ответственности сотрудников в «Менло»: «Я спросил Джо, что, по его мнению, произойдет, если Menlo перейдет на его версию ответственности. Он подумал несколько секунд. В это время я мог буквально видеть, как меняется его ум, как сдвигаются эмоции, клетка за клеткой, с головы до ног. Он ответил в совершенно ином тоне: «Сотрудники начнут увеличивать свои оценки, — сказал он. — Менеджеры проектов узнают об этом и начнут урезать предполагаемое время, считая его завышенным. Команда начнет лгать о текущем положении дел, и качество полетит в тартарары. Неожиданно у вас появятся все виды проблем со службой поддержки клиентов и деморализованная команда, в которой никто уже никому не верит. Ситуация в Menlo станет точно такой же, как сейчас у нас».

    Выбор инструментария для работы. Компания, зарабатывающая на программном обеспечении, в том числе и по автоматизации и оцифровке бизнес-процессов, использует для своей проектной деятельности рукописные листы бумаги, плакаты, доски, мелки и «высокоскоростную голосовую технологию» (так в «Менло» называют метод, при котором один что-то кричит другому через весь зал) вместо электронной почты, CRM-системы и корпоративной социальной сети.

    Благодарим издательство «Манн, Иванов, Фербер» за предоставленную для ознакомления книгу.

    Если вы хотите принять участие в рубрике и поделиться своим отзывом на ту или иную бизнес-книгу, пишите на ящик [email protected] с темой письма «Бизнес-книга месяца».

     

    Упаковка может выполнять не только утилитарные функции. Чтобы Ваши покупатели выходили из магазина с хорошим настроением, закажите полиэтиленовые пакеты с Вашим логотипом и полноцветным рисунком.

    Joy Inc. Работа мечты и бизнес-процессы, основанные на радости

    А вы знаете софтверную компанию Menlo Innovations из городка Анн Арбор в штате Мичиган? За 14 лет эти ребята попали на обложку Forbes и страницы The Wall Street Journal, завоевали тонну наград и оказались в числе 500 самых быстро растущих частных компаний Америки. А еще они провели несколько тысяч экскурсий по своему офису, дав возможность посетителям погрузиться в атмосферу компании и увидеть все рабочие процессы изнутри.



    Секрет успеха Menlo Innovations заключается в том, что руководство компании закладывает радость и счастье своих сотрудников в основу всех бизнес-процессов. Разумеется, при этом они не забывают про счастье своих заказчиков и радость конечных пользователей своих продуктов.

    Как построить успешный бизнес, одной из главных целей которого является радость и счастье сотрудников, рассказывает CEO компании Ричард Шеридан в своей книге “Работа мечты” (оригинальное название “Joy Inc. How We Built A Workplace People Love” мне нравится больше).

    Хотя в книге речь идет больше об организации работы программистов, тестировщиков и проджект-менеджеров, я вижу, что философия радости и удовольствия может быть частью любого бизнеса. Читая книгу, я постоянно ловил себя на мысли “у нас в Alconost тоже так”, хотя мы и обходимся без офиса, а кроме программистов и менеджеров у нас работают переводчики, видеодизайнеры, специалисты по контекстной рекламе, маркетологи и много других замечательных людей.

    Я взял на себя смелость обобщить все, что рассказывает Ричард Шеридан, до нескольких принципов организации бизнес-процессов, основанных на радости и счастье.

    Отсутствие границ

    В Menlo нет барьеров между людьми в прямом смысле этого слова: все сотрудники находятся в одном большом openspace помещении. Рабочие места мобильны и сотрудники часто передвигают столы, формируя группы в зависимости от текущей выполняемой ими задачи.

    Кстати, в Menlo признают только экстремальное программирование, когда два человека работают за одним компьютером, причем партнеры часто меняются, что позволяет избежать появления “узников башен знаний”: ключевых сотрудников, без которых проект остановится.

    Рабочие места руководителей находятся там же, среди остальных сотрудников. Отдельные кабинеты используются только для переговоров, требующих уединения и тишины.

    В Menlo постарались избавиться не только от физических барьеров: каждый сотрудник может обратиться к коллеге, начальнику и руководителю с любым вопросом, замечанием или предложением.

    Простота и прозрачность

    Ребята из Menlo не любят громоздкие системы управления проектами.

    Бюджет и рабочий план каждого проекта в Menlo — это большая доска посреди офиса, расчерченная на клетки (дни и недели), с карточками-задачами, физический размер которых зависит от их времяемкости. На доску помещается ограниченное количество карточек (ведь площадь доски, а вместе с ней количество дней и бюджет проекта ограничены). И когда менеджер проекта или клиент, или даже СЕО компании просит программиста “быстренько вне очереди сделать вот этот простой и вроде-бы-быстрорешаемый таск”, он получает ответ “эй, смотрите, мне просто некуда поместить еще одну карточку на доску, давайте согласуем, от каких других карточек я сейчас могу отказаться”.

    А еще такая доска позволяет сотрудникам видеть работу друг друга, понимать свой прогресс и задачи, над которыми придется работать в будущем.

    Видеть и ощущать результаты своей работы

    Раз в неделю все участники (а иногда и заказчики) того или иного проекта устраивают “стенд-ап”, на котором рассказывают о результатах своей работы и обсуждают план на следующую неделю.

    Так сотрудники постоянно видят и ощущают результат своей работы, и сохраняют видение всего проекта, даже если они работают над какой-то изолированной задачей.

    Скорее делайте ошибки

    Ошибки в Menlo — не преступление, а шаги на пути к цели. Команда принимает совершенные ошибки и не тратит энергию на поимку и наказание “преступника”, а двигается дальше. Один из девизов компании — “давайте скорее делать ошибки”.
    Культура отсутствия страха

    Сотрудники Menlo не боятся делать ошибки, не боятся перемен, не боятся говорить, о чем думают, не боятся быть вызванными на работу посреди отпуска, не боятся переработок и работы по выходным (этого просто нет), не боятся руководителей и заказчиков.
    Отказ от выбора между работой и еще чем-либо

    Когда сотрудник вынужден выбирать между работой и, к примеру, личной жизнью, страдают, как правило, и работа и личная жизнь. В Menlo сотрудникам разрешено приводить в офис маленьких детей, где для них организовано специальное место. Таким образом у родителей отпадает выбор между “мне сегодня не с кем оставить ребенка” и “я не успеваю доделать проект”. Еще один эксперимент Menlo — отдельное место в офисе для домашних животных сотрудников. Ну и конечно, сотрудники могут работать удаленно, если, например, им нужно ухаживать за больными родственниками.

    Эксперименты

    Одна из самых часто звучащих фраз в Menlo — “давайте попробуем и посмотрим, что получится”.

    Если у кого-то из работников появляется необычная идея по проекту или по организации работы компании, скорее всего руководство Menlo его поддержит и проведет эксперимент, чтобы проверить идею. Причем если эксперимент окажется неудачным, это все равно будет расцениваться как положительный опыт. Практически все, что есть в Menlo — результат таких смелых и абсурдных на первый взгляд экспериментов.

    Развитие

    Программисты в Menlo постоянно используют новые технологии и языки в работе над проектами клиентов.

    А еще в Menlo практикуют в счет оплаты за свои услуги принимать акции компаний. Акции распределяются между сотрудниками (при желании сотрудника, разумеется), работающими над проектом. Это не только мотивирует работать с полной отдачей, но и позволяет простым программистам, тестировщикам и менеджерам проектов заработать большие деньги, на порядок больше, чем обычная годовая зарплата.

    Кстати, сейчас среди простых сотрудников Menlo более десяти мультимиллионеров, которые продолжают работать несмотря на то, что потребности в деньгах у них уже нет. По-моему, это лучшее доказательство того, что построение бизнеса на философии радости и счастья себя полностью окупает.

    А как в вашей компании думают о радости сотрудников?

    Об авторе

    Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

    Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

    Подробнее: https://alconost.com

    Как мы создали рабочее место, которое любят люди, Ричард Шеридан

    В тот момент, когда вы входите в Menlo Innovations, вы можете почувствовать атмосферу, полную энергии, веселья, энтузиазма и, возможно, даже. . . радость. Как однажды заметил специалист по доставке посылок: «Я не знаю, что вы делаете, но что бы это ни было, я хочу здесь работать».

    Каждый год тысячи посетителей со всего мира приезжают, чтобы посетить Menlo Innovations, небольшую компанию по разработке программного обеспечения в Ann Ar

    . В тот момент, когда вы входите в Menlo Innovations, вы можете почувствовать атмосферу, полную энергии, игривости, энтузиазма и, возможно, даже.. . радость. Как однажды заметил специалист по доставке посылок: «Я не знаю, что вы делаете, но что бы это ни было, я хочу здесь работать».

    Ежегодно тысячи посетителей со всего мира приезжают в Menlo Innovations, небольшую компанию по разработке программного обеспечения в Анн-Арборе, штат Мичиган. Они идут не для того, чтобы узнать о технологиях, а для того, чтобы стать свидетелями совершенно другого подхода к корпоративной культуре.

    Генеральный директор и «главный рассказчик» Рич Шеридан устранил страх и двусмысленность, которые обычно делают рабочее место невыносимым.Его собственный опыт в индустрии программного обеспечения научил его тому, что для многих работа была отмечена долгими часами и неправильным управлением проектами с низкими результатами. Должен был быть способ получше.

    С радостью, ставшей явной целью, Шеридан и его команда изменили все в том, как управляли компанией. Они создали общую систему убеждений, которая поддерживает работу в парах и допускает ошибки, при этом укрепляя достоинство команды.

    Результаты превзошли все ожидания. Menlo получил множество наград за рост и был назван Inc.журнал «Смелая маленькая компания». Он утроил свой физический офис в три раза и произвел продукты, которые доминируют на рынках для своих клиентов.

    Joy, Inc. предлагает взглянуть изнутри на то, как Шеридан и Менло создали радостную культуру, и показывает, как любая организация может следовать их методам для более увлеченной команды и устойчивых, прибыльных результатов. Шеридан также показывает, как проводить более разумные встречи и внедрять культурные тренинги в процесс найма.

    Joy, Inc. предлагает вдохновляющий план для читателей из любой области, которым нужна целеустремленная, вдохновляющая атмосфера на работе, ведущая к устойчивым результатам в бизнесе.

    .

    Цыган с фермы Дейл Ричард Шеридан, который требовал от налогоплательщиков выкупа

    Вокруг деревни Крейс Хилл в Эссексе начали лопаться пробки от просекко, когда распространились новости о том, что международная сеть контрабандистов рогов носорога разбита.

    Несомненно, это положительный момент для будущего этого вымирающего вида, однако в начале этой недели жители праздновали не столько сохранение, сколько защиту.

    Из-за 14 мужчин, осужденных за преступления, связанные с мошенничеством на сумму 57 миллионов фунтов стерлингов, одно полицейское фото выделялось среди всех остальных.Румяное лицо с непослушной прядью волос принадлежало 47-летнему мужчине по имени Ричард Шеридан.

    Жители его хорошо помнят. Потому что большую часть десятилетия он превращал их жизнь в ад.

    Ричард Шеридан арестован во время полицейского рейда на туристическом участке Коттенхэма около Кембриджа в 2013 году

    Это Шеридан и его большая ирландская семья стояли за участком нелегальных путешественников на территории зеленого пояса рядом с деревней — разложенная тряпка мобильных домов и фургонов, которые станут известны по всей Великобритании и, по сути, во всем мире, как Dale Farm.

    Там Шеридан и другие устроили драку с властями, которая длилась большую часть десятилетия и в итоге обошлась налогоплательщикам в миллионы фунтов.

    Как президент Gypsy Council и официальный представитель Дейл Фарм, именно Шеридан использовал не только правовую систему, но и наивность кровожадной бригады страны.

    Когда Совет Базилдона утверждал, что, поскольку это место является землей зеленого пояса, никому не должно быть позволено строить на нем, Шеридан обвинил их в «этнической чистке».

    Получив юридическую помощь, он и его сторонники отстаивали свою позицию на всех уровнях британской правовой системы. В Вестминстере состоялись встречи с тогдашним заместителем премьер-министра Джоном Прескоттом при поддержке Салли Беркоу, жены спикера.

    Шеридан обратился к Совету Европы за поддержкой, обратился к Организации Объединенных Наций в Женеве и даже подружился с актрисой кампании Ванессой Редгрейв, которая посетила сайт и заявила: «Вся ситуация на самом деле связана с планированием: преступления не совершаются.’

    Интересно, что она и они теперь думают о Шеридане. Потому что в то же время, когда он публично боролся с выселением с фермы Дейл, он и его банда тайно руководили кражей рога носорога и ценностей из музеев и коллекций по всей Европе.

    Суммы были астрономическими. Стоимость украденных предметов составляет 57 миллионов фунтов стерлингов, что намного меньше добычи, захваченной в ходе рейда на Хаттон-Гарден.

    Более того, эксперты говорят, что рынок, который они питали, приблизил носорога к исчезновению.Ожидая приговора, Шеридану грозит десять лет тюрьмы, после чего ему грозит экстрадиция в Соединенные Штаты.

    Шеридан, который после закрытия Dale Farm переехал в Smithy Fen в Кембриджшире — печально известный лагерь путешественников, похожий на тот, который он только что покинул, — не тот человек, по которому будет скучать.

    Когда жители Крейс-Хилла произнесли тост за эту новость («Скажем так, мы определенно не будем навещать его в тюрьме», — сказал мне один из них на этой неделе), они не могут понять, как много людей были приняты им. так долго.

    В то время как другие были обмануты его возвышенными речами, сельские жители тщетно утверждали, что его главной мотивацией было не благополучие борющегося этнического меньшинства, а просто деньги.

    И, как теперь известно миру, его совершенно не волновало, как он это получил.

    Вернемся к марту 2011 года, за шесть месяцев до того, как это место было окончательно расчищено, и в пабе Downham Arms, в паре миль от Дейл Фарм, проходил митинг.

    Пока официантки подавали обедающим рыбу с жареным картофелем или сосиски и пюре, Шеридан был занят обрисованием того, как, по его мнению, можно мирно разрешить ситуацию на месте.

    Налогоплательщики профинансировали выселение 7,1 миллиона фунтов стерлингов с участка Дейл Фарм (на фото) в Бэзилдоне, Эссекс в октябре 2011 года после ожесточенной 10-летней битвы за землю

    «Дайте мне 6 миллионов фунтов, и мы пойдем!» Было суть послания, которое он передал человеку, сидящему напротив него, Тони Боллу, тогдашнему лидеру городского совета Бэзилдона и лицу, ответственному за выселение.

    В ближайшие месяцы состоятся еще три секретных собрания, на которых предложение будет конкретизировано.Если совет передаст деньги, сказал Шеридан, он выследит и купит другие участки, у которых есть разрешение на строительство, и переведет всех на них.

    Учитывая, что участок земли, о котором они вели переговоры, стоил лишь небольшую часть этой суммы, было, возможно, удивительно, что мистер Болл даже рассмотрел это предложение.

    Но тогда, как Шеридан был слишком хорошо осведомлен, цена предстоящего выселения была оценена в 18 миллионов фунтов стерлингов.

    А почему так дорого стоили? Потому что путешественники поклялись бороться с ним до конца.В самом деле, даже когда эти встречи происходили, вокруг Дейл-Фарм возводились защитные эшафоты, и левые активисты и анархические группы выстраивались в очередь, чтобы присоединиться к путешественникам и защитить это место от судебных приставов.

    В конечном итоге совет отказался от сделки, заявив, что они встретились только потому, что обязаны изучить любой способ сэкономить деньги налогоплательщиков.

    Между тем, Шеридан попытался уклониться от любой критики, заявив, что его «подход взрослых» позволил бы сэкономить деньги и нервы.

    Другие были гораздо менее любезны, говоря мне в то время, что они видели в этом чистый и простой шантаж.

    Потому что с самого начала они не сомневались, что занятие этого места путешественниками было не чем иным, как захватом земли. Дейл-Фарм, спорная территория, впервые была заселена цыганами в восьмидесятых. Это были английские цыгане, которые легально заселили часть земли, получив разрешение на строительство постоянного участка.

    Ричард Шеридан, изображенный на участке Дейл Фарм

    В то время между сельскими жителями и цыганами существовали гармоничные отношения — что-то, что резко изменилось на рубеже тысячелетий.

    Именно тогда ирландские путешественники во главе с семьей Шеридан начали скупку законных участков, заплатив до 50 000 фунтов стерлингов за каждый из них.

    Получив там плацдарм, один из них, человек, известный как Джон Шеридан, заплатил 120 000 фунтов стерлингов за бунгало и землю к востоку от юридического участка. В прошлом эта земля незаконно использовалась как свалка, но она оставалась зеленой зоной и, как таковая, должна была пользоваться самой сильной защитой от застройки.

    Вместо этого землю разделили на 51 участок, заложили хардкор и смолу, и началась незаконная оккупация.

    В то время как совет вынес извещения о принудительном исполнении, приказывая вернуть землю в ее первоначальное состояние, путешественники обратились за разрешением на ретроспективное планирование. Они знали, что если это будет предоставлено, то стоимость участков вырастет, и каждый из них будет стоить более 50 000 фунтов стерлингов.

    Итак, битва началась.

    Но, во многих отношениях, даже тогда это было просто развлечением для Шеридана и компании, которым нужно было жарить гораздо более крупную рыбу. Потому что он был частью более широкой группы ирландских путешественников, живущих на Дейл-Фарм и имеющих связи с городом Раткил в графстве Лимерик.

    Они путешествовали по Британии и Европе, торгуя антиквариатом, импортируя мебель, асфальтировав приводы и продавая генераторы и другие электрические предметы от двери до двери.

    Раз в год, на Рождество, они возвращались домой в Раткил, где многие все еще владели недвижимостью, с единственной целью выставить напоказ свое богатство. В то время население города увеличится втрое, а улицы будут забиты первоклассными внедорожниками, Mercedes и BMW.

    Из-за показной демонстрации богатства некоторые прозвали их Путешественниками Гуччи.Но имя, которое прижилось, было Rathkeale Rovers.

    И, как мы увидим, он не боялся нарушить закон. Раньше Шеридан контрабандным путем ввозил сигареты — 67 миллионов штук. В 2006 году он был приговорен к 12 месяцам тюремного заключения за то, что признал себя виновным в сговоре с целью уклонения от уплаты акциза обманным путем.

    Он также был приговорен к одному году тюремного заключения в 2004 году после признания в совершении аналогичного преступления.

    Судебные приговоры относились к двум отдельным случаям импорта в 2003 году. В первом из них сигареты были обнаружены спрятанными среди фруктов и овощей в грузовике, который прибыл в док Кинг Джордж, Халл.Уклонение от уплаты пошлины составило 161 000 фунтов стерлингов.

    Менее чем через месяц Шеридан был арестован после того, как его поймали с поличным при выгрузке 640 000 сигарет из трейлера по адресу Мидлендс, где было обнаружено 69 000 фунтов стерлингов.

    Неуплаченная пошлина составила 70 000 фунтов стерлингов, и он был должным образом заключен в тюрьму за это преступление в сентябре 2004 года. Только после освобождения ему было предъявлено обвинение в ранее совершенном инциденте.

    Во время вынесения ему приговора в 2006 году Королевскому суду Халла рассказали, как Шеридан и его отец Джон О’Брайен переправляли незаконные сигареты из Бельгии.

    «Они покупали анонимно зарегистрированные мобильные телефоны, чтобы связаться с людьми в Великобритании, демонстрируя, возможно, некоторую изощренность, пытаясь замести следы», — сказал обвинитель Ник Уорсли.

    Когда эти обвинительные приговоры были обнаружены местной газетой в Базилдоне в 2009 году, Шеридан проигнорировал их, заявив, что они были в прошлом и что он заплатил свои долги. На самом деле — как мы теперь знаем — это была пробная версия гораздо более крупного мошенничества, которое он планировал.С 2010 года Европол начал собирать воедино отчеты, в которых говорилось, что ирландская банда нацелена на музеи и величественные дома, таксидермистов и музеи. Они искали рог носорога, который по весу стоил больше, чем золото, бриллианты и кокаин.

    Используя наемных преступников для выполнения своей грязной работы, банда пробивала стены, связала и обрызгала стражников перцовым баллончиком, а также взяла кувалды на экспонаты.

    Работа полиции и судебных приставов по переезду на ферму Дейла привела к тому, что протестующие подожгли шины и дрова на своей баррикаде, а одна женщина несла крест.

    Затем банда продала украденные артефакты с огромной прибылью китайцам или Вьетнамские рынки, где считается, что рог носорога обладает лечебными или наркотическими свойствами.В результате краж многие музеи изъяли с экспонатов рога носорога, но вместо этого банда нацелилась на редкие восточные артефакты, такие как нефритовые украшения и вазы. Были совершены набеги на музей Норвичского замка, аукционный дом в Льюисе, Восточный Сассекс и музей Келвингроув в Глазго, а также в Кембридж и Дарем.

    Одна чаша династии Мин, захваченная в ходе рейда на Даремский университет, оценивается в 16 миллионов фунтов стерлингов. Позже было обнаружено, что оно было выброшено на пустырь.

    Во время одного неудачного рейда воры попытались убежать с головой носорога, выставленной в музее Норвичского замка, но были вынуждены покинуть ее, поскольку та была слишком тяжелой для переноски.

    В то время как пехотинцы банды были относительно легко задержаны и осуждены за участие в рейдах, определение того, кто заказывал эти работы, потребовало кропотливой детективной работы.

    Всего будет три судебных процесса, последний из которых завершился ранее на этой неделе обвинительным приговором четырем мужчинам в Королевском суде Бирмингема.

    Еще десять человек ранее были осуждены за участие в рейдах, подробности которых можно сообщить только сейчас.

    Среди тех, кто был признан виновным в сговоре с целью кражи, было восемь человек, связанных с Раткилом, включая Шеридана и его отца.

    Судебный процесс услышал, что Шеридан был замечен в компании Дональда Чи Чонга Вонга, миллионера, торговца антиквариатом, который выступал посредником в сделках с нефритом, незадолго до того, как полиция нашла 50 000 фунтов стерлингов наличными в багажнике автомобиля.

    Офицеры поместили Вонга, который жил в многомиллионном таунхаусе с видом на Клэпхэм Коммон в юго-западном Лондоне, под наблюдение, заметив, что он, как правило, летал обратно в Гонконг и обратно незадолго до и после рейдов.

    Шеридан был арестован в 2013 году, когда полицейские налетели на передвижной дом в туристическом центре Smithy Fen в Кембриджшире. Это место горько знакомо жителям Крейс-Хилла.

    Когда он боролся с выселением из Дейл-парка, Шеридан утверждал, что ему и его попутчикам больше некуда идти.

    Местные жители поверили, что они лгут, и обнаружили, что некоторые из них действительно владели участками в Smithy Fen.

    Сообщается, что один такой участок был зарегистрирован на имя Шеридана в 2002 году после того, как он был куплен за 30 000 фунтов стерлингов наличными.

    Фотографии того момента, когда его увела полиция — красный и частично раздетый — не остались незамеченными его бывшими соседями. Отсюда и эти хлопающие пробки от просекко.

    .

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *