Исполнение система достижения целей: Система достижения целей – скачать fb2, epub, pdf на ЛитРес

Содержание

Ларри Боссиди, Рэм Чаран. Исполнение. Система достижения целей: краткая выжимка из книги

Строить амбициозные планы и составлять далеко идущие стратегии — это только полдела. Важный навык для современного руководителя — умение доводить решения до исполнения. Книга о том, как сформировать культуру достижения результата. Авторы собрали практические советы и примеры для владельцев бизнеса и менеджеров.

Главные мысли

1. За достижение результата на практике отвечают три бизнес-процесса: управление персоналом, стратегическое планирование, ведение основной деятельности. Эти процессы реализованы в любой компании, но чаще всего они реализованы по отдельности. И управляют ими специалисты механически, без интерактивной составляющей. В результате пользы это не приносит.

Компании, в которых выполняются поставленные задачи, занимаются бизнес-процессами постоянно и включенно. Руководители внедряют систему ответственности за результаты, проблемы и успехи обсуждают открыто. Сотрудники активно взаимодействуют, а глава непосредственно управляет процессами.

2. Исполнение задач нужно вознаграждать. Мысль очевидная, но во многих компаниях нереализованная. Частое явление: те сотрудники, которые добиваются результатов, и те, кто не доводят дело до конца, получают одинаковые зарплаты и премии.

Чтобы обязательное исполнение задач стало частью корпоративной культуры, недостаточно заниматься этим время от времени. Акцент на достижение результата нужно отразить в системе вознаграждения и в нормах поведения.

3. Привить культуру исполнения поможет алгоритм:

  • объясните сотрудникам, каких целей нужно достичь;
  • расскажите, как их достичь — реализуйте свою наставническую миссию;
  • наградите работников, которые добились результата;
  • для сотрудников, у которых что-то не вышло, есть несколько вариантов: их можно дополнительно обучить, уменьшить вознаграждение, перевести на другую работу или уволить.

4. Начинайте с собеседования

. Не спрашивайте у потенциальных сотрудников, какое у них образование и опыт работы. Задайте самый важный вопрос: насколько человек умеет добиваться результатов.

Система достижения целей. От партнера издания (Ларри Боссиди, 2011)

Многие руководители придают слишком большое значение общей стратегии и глобальным перспективам развития, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного, относя их к тактической работе, которой должны заниматься подчиненные. Сотрудники поддерживают ваш проект, а затем он благополучно проваливается. Происходит это потому, что в компании не выстроена система выполнения задач, люди не ориентированы на результат, а высшее руководство не считает необходимым вникать в нюансы и реалистично оценивать возможности реализации своих амбициозных планов. Объединяя лучшие достижения в теории и практике бизнеса, Ларри Боссиди и Рэм Чаран написали книгу, которая поможет каждому руководителю создать систему исполнения и внедрить культуру достижения результата на всех уровнях менеджмента. Книга будет интересна владельцам бизнеса, менеджерам высшего и среднего звена, студентам и преподавателям экономических вузов.

Оглавление

Редактор М. Драпкина

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002

© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor’s choice — выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.

Сергей Турко,главный редактор издательства«Альпина Паблишерз»

Прочитав эту книгу, вы:

• освоите самый важный навык современного руководителя — искусство доводить решения до исполнения;

• научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования — с тем чтобы своевременно устранить ограничения;

• сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

От партнера издания

Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «

еxecution».

Искусство исполнения планов — это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них — нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» — это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес — прибыльнее.

Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления — основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!

Юлия Соколова,менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Читать Исполнение. Система достижения целей — Чаран Рэм — Страница 1

Ларри Боссиди, Рэм Чаран

Исполнение: Система достижения целей

Редактор М. Драпкина

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002

© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor’s choice – выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.

Сергей Турко,

главный редактор издательства

«Альпина Паблишерз»

Прочитав эту книгу, вы:

• освоите самый важный навык современного руководителя – искусство доводить решения до исполнения;

• научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования – с тем чтобы своевременно устранить ограничения;

• сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

От партнера издания

Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution».

Искусство исполнения планов – это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле

происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них – нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» – это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес – прибыльнее.

Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления – основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!

Юлия Соколова,

менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Предисловие

Новая роль системы исполнения в кризисные времена

В первом издании книги, которое было опубликовано в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка четкой системы исполнения задач, решений, планов отличает компании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебиваются или идут ко дну.

Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, какое мы привыкли считать нормальным.

Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения не только гарантирует эффективное использование ресурсов в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения станет той силой, которая направит организацию к намеченным целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.

Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Давайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее всего, произойдут.

• Темпы роста замедлятся. Гигантский потребительский рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее всего, утратит былую роль главного движителя глобального экономического роста, и страны, намеренные создавать рабочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят импорт американских товаров. На ранних стадиях восстановления после рецессии сохранятся трудности с получением кредитов, возможности наращивания доли заемных средств будут ограничены и поиск источников прибыльного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная система выполнения задач и планов позволит компании действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ресурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в очередной раз представится благоприятная возможность. Такая компания будет также внушать доверие как партнер, поставщик и предпочтительный объект инвестирования, ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.

• Конкуренция ужесточится. В условиях замедленного экономического роста борьба за долю рынка обострится и приобретет более серьезные формы. Компании активизируют поиск новых преимуществ по всему спектру переменных бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, менеджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы коридора для ошибок сузились, результативность компании в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки в базовой системе достижения результатов могут стать смертным приговором для компании, но и это далеко не все угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающуюся возможность и ухватится за нее – например, воспользуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по сниженным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет быстрее выявить недостатки устаревших или неверных стратегий, что дает возможность быстро скорректировать курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в собственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стратегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время недавнего финансового кризиса.

Читать онлайн «Исполнение: Система достижения целей» автора Боссиди Ларри — RuLit

Ларри Боссиди, Рэм Чаран

Исполнение: Система достижения целей

Редактор М. Драпкина

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002

© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor’s choice – выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.

Сергей Турко,

главный редактор издательства

«Альпина Паблишерз»

Прочитав эту книгу, вы:

• освоите самый важный навык современного руководителя – искусство доводить решения до исполнения;

• научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования – с тем чтобы своевременно устранить ограничения;

• сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

От партнера издания

Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution».

Искусство исполнения планов – это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них – нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» – это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес – прибыльнее.

Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления – основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!

Юлия Соколова,

менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Новая роль системы исполнения в кризисные времена

В первом издании книги, которое было опубликовано в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка четкой системы исполнения задач, решений, планов отличает компании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебиваются или идут ко дну.

Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, какое мы привыкли считать нормальным.

Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения не только гарантирует эффективное использование ресурсов в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения станет той силой, которая направит организацию к намеченным целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.

Исполнение: Система достижения целей — Ларри Боссиди. Книга в кратком изложении

Основой системы исполнения в любой организации служит совокупность управленческих мероприятий, стратегического планирования и грамотного ведения бизнеса. Каждый бизнес-процесс делится на подпроцессы со своими функциями и атрибутами, направленными на достижение основной цели этого бизнес-процесса. Механизмы, при помощи которых осуществляются взаимосвязанные работы, могут меняться. Это зависит от текущей экономической и политической ситуации, а также преобразований в деловом мире.

От чего зависит исполнение бизнес-процессов

Чтобы занять лидирующее положение в бизнесе, руководитель должен сосредоточиться на культуре исполнения планов. Любое оперативное управление подразумевает конечную цель — выполнение плановых показателей. Этот пункт, включенный в стратегию предприятия, обеспечивает фундамент всему бизнесу.

Достижение плана — систематическая работа, соотносящаяся со стратегией и возможностями предприятия и коллектива. С тщательными проверками хозяйственной деятельности, координацией работы персонала. То есть систематически ставится оценка реальной деятельности, проводится коррекция в зависимости от результатов этой оценки.

Система работает следующим образом: при помощи постоянной оптимизации поднимается планка требований, а результатом становится повышение производительности труда и качества обслуживания.

Какими навыками обладает эффективный руководитель

Ответственность за выполнение плана несет руководитель. Для эффективного контроля он должен обладать рядом взаимосвязанных навыков.

  1. Понимать и контролировать бизнес-процессы, иметь тесную связь с персоналом.
  2. Быть реалистом. Понимать изменчивость бизнес-среды и уметь подстраиваться под текущие реалии.
  3. Быть нацеленным на результат. Уметь определять приоритеты на основе имеющихся ресурсов.
  4. Контролировать исполнение задач. Не делегировать полномочия настолько, чтобы быть оторванным от реальной картины работы предприятия.
  5. Применять метод поощрений. Премировать и вознаграждать отличившихся сотрудников для мотивации всего коллектива.
  6. Совершенствоваться, постоянно работать над собой.

Как разработать схему культурных преобразований

В корпоративной культуре существует четкая связь между результатом и вознаграждением. Благодаря проработанной концепции сотрудники понимают, на чем сконцентрировать усилия для максимальной выгоды и продвижения в карьере.

Модель поведения в соответствии с корпоративной культурой в первую очередь демонстрируют руководители. Не забывая о масштабных задачах, они работают с коллективом и добиваются успеха посредством корпоративных ценностей.

Управление персоналом

Это наиболее важный бизнес-процесс, так как именно сотрудники осуществляют основную деятельность предприятия.

Управленец решает 3 задачи.

  1. Оценивает квалификацию специалистов.
  2. Выявляет людей с лидерскими качествами, воспитывает руководителей начального уровня.
  3. Формирует резерв руководящего состава.

Управление персоналом как бизнес-процесс складывается из звеньев:

  • комплектация штата в соответствии с контрольными показателями;
  • выявление сотрудников, не способных справиться со стратегическими задачами, увольнение их;
  • подготовка руководящего резерва;
  • контроль за работой менеджеров начального уровня — понижение в должности или увольнение в случае неудовлетворительного выполнения поставленных задач;
  • совершенствование работы службы персонала, проработка стратегии на будущее.

В механизме процесса управления важную роль занимает анализ управленческих ресурсов. Он проводится на всех уровнях руководящего состава. С помощью анализа удается определить потенциал отдельных руководителей, а также выявить неуспешных сотрудников и найти им замену.

Стратегическое планирование

Бизнес-процесс подразумевает создание плана конкретных действий для достижения основной цели предприятия. На этапе подготовки выявляются критические моменты, возможности предприятия держаться «на плаву» в условиях рынка, оцениваются внешние угрозы.

Стратегический план — это простые и понятные составляющие. Шаги, которые приведут к заданной цели.

Стратегический план помогает выявить и оценить:

  • состояние рынка, к которому относится предприятие;
  • целевую аудиторию, клиентов;
  • пути развития и наращивания бизнеса;
  • состав конкурентов;
  • баланс краткосрочных и долгосрочных задач;
  • важные промежуточные показатели;
  • пути получения устойчивого дохода.

При четко поставленных задачах, стратегический план все же легко адаптировать к изменившимся условиям рынка. Для максимальной эффективности решений необходим постоянный промежуточный анализ. Полезно также разбивать главную цель на пункты — так удобнее контролировать выполнение плана и своевременно вносить коррективы.

Рабочий механизм этого бизнес-процесса — постоянное и всеобъемлющее обсуждение стратегии отдельных подразделений. Во время анализа и дискуссий удается четко определить зоны ответственности должностных лиц, а также уточнить направления в развитии бизнеса.

Основная деятельность предприятия

Если стратегическое планирование очерчивает цели организации, управление персоналом определяет, кто будет этих целей достигать, то направление движения сотрудникам компании показывает производственный план.

Производственный план — комплекс программ на год для достижения желаемых объема продаж, дохода, прибыли. В плане предусматривают:

  • расширение ассортимента;
  • рекламные мероприятия;
  • сбыт продукции с учетом потребностей рынка;
  • план выпуска продуктов в соответствии с объемами производства.

Производственный план обсуждается с представителями разных служб: финансовой, производством, логистикой. Бизнес-процесс подразумевает ответственность за поставленные цели и задачи. Эту ответственность должен чувствовать каждый сотрудник предприятия.

 

Система достижения целей читать онлайн бесплатно, автор Ларри Боссиди – Fictionbook

Редактор М. Драпкина

Выпускающий редактор С. Турко

Руководитель проекта Е. Гулитова

Корректор Е. Аксенова

Компьютерная верстка А. Абрамов

© Larry Bossidy, Ram Charan, 2002

© Перевод. ООО «Добрая книга», 2003

Все права защищены. Никакая часть электронного экземпляра этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Editor’s choice – выбор главного редактора

Чтобы решения доводились до исполнения, одного желания недостаточно. Всю систему управления компанией, все бизнес-процессы, систему мотивации нужно ориентировать на достижение результата. Вы держите в руках одну из самых важных книг по управлению, которая расскажет вам, как создать в компании систему исполнения и выйти с ее помощью на новые рубежи.

Сергей Турко,
главный редактор издательства
«Альпина Паблишерз»
Прочитав эту книгу, вы:

• освоите самый важный навык современного руководителя – искусство доводить решения до исполнения;

• научитесь анализировать возможные препятствия еще в процессе планирования – с тем чтобы своевременно устранить ограничения;

• сможете перестроить организацию и процессы таким образом, чтобы дисциплина исполнения стала составной частью корпоративной культуры.

От партнера издания

Книга Ларри Боссиди и Рэма Чаран была написана еще в 2002 году. Однако ее актуальность сегодня не вызывает сомнений. Как много мы знаем примеров гениальных стратегий, которые не удалось воплотить в жизнь? Сколько прекрасных планов провалилось по причине несоответствия ожиданий руководства и понимания подчиненными этих ожиданий? Многих подобных ситуаций можно было бы избежать, если бы должное внимание уделялось искусству оперативного управления, или тому, что авторы называют «еxecution».

Искусство исполнения планов – это как раз то, что отличает хорошего управленца от плохого. Задайте себе вопрос: насколько хорошо вы знаете, что на самом деле происходит на разных уровнях вашей компании? Понимают ли ваши менеджеры, чего вы от них хотите? Видят ли они в вас человека, который близок к текущим делам их отделов, или вы для них – нечто далекое и оторванное от реальности? О том, как добиться утвердительных ответов на эти вопросы, и есть эта книга.

Авторы предлагают различные методики улучшения оперативного управления, щедро приправленные практическими примерами и историями успеха или провала крупнейших компаний. В то же время и управляющие средним и малым бизнесом найдут в ней для себя немало полезных советов. «Исполнение» – это опыт ведущих топ-менеджеров, советы и рекомендации, Исполнение которые помогут вам сделать вашу работу эффективнее, а бизнес – прибыльнее.

Мы рады стать партнером этой книги, ведь качество ежедневного управления – основная задача, которую решает «Мегаплан». И уж кому, как не нам, знать, насколько это важно. Желаем вам интересного чтения!

Юлия Соколова,
менеджер по маркетингу компании «Мегаплан»

Предисловие

Новая роль системы исполнения в кризисные времена

В первом издании книги, которое было опубликовано в 2002 году, мы сделали вывод, что именно постановка четкой системы исполнения задач, решений, планов отличает компании преуспевающие от компаний, которые еле-еле перебиваются или идут ко дну.

Сегодня мы барахтаемся в пучине глобальной рецессии, гигантским прессом давящей на бизнес, потребителей и правительства. Утрата доверия приняла вселенские масштабы. Когда-то действенные стратегии и бизнес-модели перестали работать. И мы уже знаем, что, когда рецессия наконец отступит, ни бизнес, ни экономическая среда не вернутся в то состояние, какое мы привыкли считать нормальным.

Мы стали очевидцами тектонической подвижки мира, которую можно квалифицировать как «перезагрузку» глобальной среды бизнеса. Отныне мы живем в мире, где множество радикальных изменений может происходить одновременно, где многие привычные нам вещи еще долго не вернутся к прежнему состоянию. В новых реалиях доводить задачи до исполнения не только сложнее, но и стократ важнее, чем когда-либо в прошлом. Должным образом налаженная система исполнения не только гарантирует эффективное использование ресурсов в условиях острого дефицита кредитных ресурсов и денежных средств, но также задает контур обратной связи, что позволяет бизнесу своевременно подстраиваться под перемены во внешнем мире, не важно, крупные они или незначительные. Поскольку цель руководителей компаний по-прежнему заключается в том, чтобы прокладывать курс в будущее, именно система исполнения станет той силой, которая направит организацию к намеченным целям и позволит с выгодой использовать открывающиеся возможности. Хорошо налаженная система исполнения не только поможет организации пройти сквозь все испытания, но и увеличит ее шансы на успех в условиях непрерывной трансформации внешней среды.

Никому не дано предвидеть, что готовит нам будущее, но изменения будут происходить, и к ним надо быть готовыми. Давайте рассмотрим самые важные перемены, которые, вероятнее всего, произойдут.

• Темпы роста замедлятся. Гигантский потребительский рынок, каким всегда были Соединенные Штаты, скорее всего, утратит былую роль главного движителя глобального экономического роста, и страны, намеренные создавать рабочие места на внутреннем рынке, существенно замедлят импорт американских товаров. На ранних стадиях восстановления после рецессии сохранятся трудности с получением кредитов, возможности наращивания доли заемных средств будут ограничены и поиск источников прибыльного роста чрезвычайно усложнится. Однако эффективная система выполнения задач и планов позволит компании действовать уверенно, быстро и всегда иметь под рукой ресурсы, чтобы незамедлительно отреагировать, когда в очередной раз представится благоприятная возможность. Такая компания будет также внушать доверие как партнер, поставщик и предпочтительный объект инвестирования, ее преимуществом будет нацеленность на быстрый рост.

• Конкуренция ужесточится. В условиях замедленного экономического роста борьба за долю рынка обострится и приобретет более серьезные формы. Компании активизируют поиск новых преимуществ по всему спектру переменных бизнеса, которые включат в себя продукт, технологии, менеджмент, цены, регионы продаж. Теперь, когда границы коридора для ошибок сузились, результативность компании в огромной степени будет зависеть от умения гибко и быстро распределять и перераспределять ресурсы. Предстоят сражения на многих фронтах, и в условиях пробуксовки в базовой системе достижения результатов могут стать смертным приговором для компании, но и это далеко не все угрозы, которые готовит нам будущее. Противник более сильный и быстрый раньше прочих заметит открывающуюся возможность и ухватится за нее – например, воспользуется слабостью рынка, чтобы скупить активы по сниженным ценам и выдернуть долю рынка из рук замешкавшихся конкурентов. Отлаженная система исполнения позволяет быстрее выявить недостатки устаревших или неверных стратегий, что дает возможность быстро скорректировать курс. Если компания не сумеет распознать ошибок в собственных стратегиях, не сможет быстро воплотить стратегии в жизнь, ей грозит та же участь, что постигла GM, Chrysler, Bear Stearns, AIG и Lehman Brothers во время недавнего финансового кризиса.

• Правительства разных стран начнут играть новые роли в национальной экономике и в деловой среде. Будет формироваться новая нормативно-правовая среда, причем в каждой стране этот процесс пойдет по-своему. В одних правительство выступит как партнер бизнеса, в других – как оппонент. Одновременно наметится тренд к усилению глобального регулирования в противовес национальному, что может помешать бизнесу, если принять во внимание все многообразие культур и политических систем, вовлеченных в этот широкомасштабный процесс. Даже на национальном уровне характер регулирования во многом будет зависеть от того, кто выступит в роли регуляторов и насколько они пользуются доверием. Наверняка не обойдется без призывов к протекционизму для защиты рабочих мест и внутренних рынков. В этих условиях компании, умеющие эффективно достигать поставленных целей, будут более привлекательны как потенциальные партнеры и поставщики правительственных организаций, а кроме того, им будет проще адаптироваться к меняющимся правилам игры.

• Руководителям всех уровней придется уделять больше внимания управлению рисками во всех сферах бизнеса, не забывая про политические и глобальные экономические риски. В момент написания этих строк ведутся горячие споры о будущем мировой экономики – скатится ли она в болото дефляции или, наоборот, ей грозит очередной взрыв инфляции, если правительства прибегнут к политике стимулирования. Равная готовность к любому из указанных исходов становится основополагающим принципом риск-менеджмента. Но если инфляция и дефляция более или менее поддаются прогнозированию, определяющими становятся реальные риски, которые кроются за фасадом «обычного бизнеса». С десяток лет назад дефолтные обязательства или обеспеченные ипотечные обязательства значили мало, однако именно эти финансовые инструменты, широко разрекламированные несколько лет назад как средство снижения рисков, как раз и спровоцировали нынешний кризис. Урок последних двух лет очевиден: вы обязаны анализировать и быть готовыми не только к рискам, связанным с вашей компанией или целой отраслью, но и к непредвиденным обстоятельствам, которые связаны с деятельностью всей глобальной финансовой системы. Грамотно организованная система исполнения позволит вам внимательно отслеживать изменения внешней среды, а также и риски, которые вы сами создаете, может быть, и невольно, в ходе основной деятельности.

 

Хорошо поставленная система исполнения колоссально повышает результативность, в чем мы убедились, наблюдая за преобразованиями в Merck & Co. под руководством Ричарда Кларка после того, как он в 2005 году занял пост председателя правления и генерального директора фармацевтического гиганта. Правление остановило свой выбор на его кандидатуре, поскольку подыскивало руководителя, одинаково хорошо подкованного как в медицине, так и в операционной деятельности. Кларк уже проявил свои управленческие способности в должности директора по производству Merck и на позиции руководителя ее дочерней компании Medco Health Solutions.

Когда Кларк принял бразды правления, Merck балансировала на грани краха. Ее стратегия не отличалась подробностью и представляла собой набор общих фраз, восхваляющих достоинства Merck. Это только называлось стратегией, а по сути это было просто расширенное видение. Не имея настоящей стратегии, которая ставила бы конкретные цели и задачи, Merck топталась на месте. Поэтому первым делом Кларк тщательно изучил все направления бизнеса компании, выбирая те, где у Merck, учитывая ее исследовательский потенциал и историю, имелись максимальные шансы на успех. Определившись с основными направлениями, Кларк беспристрастно оценил имеющиеся производственные мощности, чтобы выявить те предприятия и технологические процессы, которые могут стать основой для задуманной им стратегии инноваций и совершенствования. Ему нужно было убедиться в том, что у Merck хватает сил, чтобы совершить технологические прорывы и захватить позиции в стратегических областях. Анализируя прошлую историю Merck, Кларк, в частности, пришел к выводу, что компании по плечу доминировать в области кардиологических препаратов.

Имея реальную стратегию, Кларк произвел масштабные перемены в высших эшелонах управления, чтобы сформировать управленческую команду, хорошо представляющую себе суть стратегии и способную действовать скоординированно. Когда структура организации приняла желаемый вид и компания начала двигаться в заданном направлении, Кларк предпринял еще один крупный шаг вперед, подготовив условия для приобретения Schering-Plough, что стало крупным достижением Merck. Коротко говоря, Кларк задействовал каждый из трех ключевых бизнес-процессов исполнения и позаботился, чтобы они были взаимоувязаны таким образом, чтобы приоритеты и распределение ресурсов компании согласовывались с ее реорганизованной структурой и новыми четкими целями. Сдержанный и немногословный Кларк успешно и быстро трансформировал организационную культуру Merck, чем доказал, что и без громких слов руководитель может внушать уважение и добиваться результатов.

Три ключевых бизнес-процесса

Управление персоналом, стратегическое планирование и основная деятельность – три ключевых бизнес-процесса организации – были и остаются строительными блоками и сердцевиной хорошей системы исполнения. Однако перемены в экономической, политической и деловой среде меняют и методы, какими эти бизнес-процессы приводятся в действие.

Стратегическое планирование

Под влиянием глобальных изменений основополагающие правила стратегического планирования быстро меняются. Первые серьезные удары глобального кризиса в 2008 году показали, что при разработке стратегических планов уже нельзя как прежде опираться только на конкурентный анализ отрасли. Наоборот, в ходе стратегического планирования нужно обязательно учитывать, что среда глобального бизнеса постоянно изменяется.

Не надо ходить далеко, чтобы убедиться, сколь стремительно может меняться деловой климат, достаточно взглянуть на Россию. Каких-то два года назад Россия представлялась одной из самых многообещающих стран для развития бизнеса. Сегодня в России чрезвычайно усилилась экономическая и политическая неопределенность, и есть серьезный повод для опасений за судьбу бизнеса в этой стране. Китай, где еще десять лет назад имело смысл размещать производство, сегодня утратил позиции самого конкурентоспособного поставщика промышленных товаров. Тем временем Мексика усилила свои позиции как производителя, чему способствует ее близость к США. Конечно, стратегическое планирование не сводится к решению только таких принципиальных вопросов, как выбор страны для ведения бизнеса, а затрагивает и актуальные вопросы повседневной деятельности, к которым относится анализ способности поставщиков соответствовать все возрастающим требованиям к совершенствованию цепочки поставок.

При формулировании стратегии обязательно требуется учитывать состояние мировой финансовой и экономической среды, а она на сегодняшний день характеризуется вялым ростом, усилившейся конкуренцией, изменившимся потребительским поведением и более серьезным вмешательством государства. Это означает, что риски возросли на всех уровнях и в ходе выработки стратегических планов необходимо глубоко осмысливать и учитывать эти риски.

Управление персоналом

В эпоху бурного роста многие проблемы не видны, когда же рост замедляется, любой недостаток рядового сотрудника или руководителя оказывается как на ладони. Изменившаяся бизнес-среда обнажает несостоятельность менеджеров, которые еще недавно считались вполне грамотными. Возникает дефицит толковых руководителей, наделенных такими качествами, как острота ума, сила духа и настойчивость, – качествами, необходимыми для успешной реализации планов в неблагоприятных условиях.

Руководителю необходимо иметь стратегическое чутье, чтобы не пропустить момент, когда стратегический курс изживает себя и потребует корректировки, а также гибкость, чтобы оперативно внести в него требуемые изменения. Последствия бездействия могут погубить компанию. Это подтверждает пример председателя правления Lehman Brothers Ричарда Фулда. Прошло несколько месяцев с того момента, когда банкротство Bear Stearns продемонстрировало опасность неумеренного использования заемных средств, а он продолжал упрямо цепляться за эту стратегию. Фулд попросту не сумел вовремя оценить негативных последствий краха ипотечного рынка для его компании, оттого ему и не хватило времени на адекватные ответные меры. В итоге Lehman Brothers потерпела крах, что поставило под угрозу мировой финансовый порядок.

В ближайшем будущем разгорится жестокая конкуренция за толковых бизнес-лидеров. Один из способов гарантировать расстановку нужных людей на нужных местах в условиях изменчивой внешней среды – составить перечень служебных обязанностей по всем должностям, которые понадобятся завтра, а затем сопоставить эти описания с талантами и способностями сотрудников, которые у вас есть сегодня. Если выяснится, что нынешние руководители не отвечают требованиям среды бизнеса, вам надлежит, не мешкая, произвести необходимые кадровые перестановки. Кроме того, вам следует растить руководящие кадры в расчете на перспективу, а для этого потребуется провести аттестацию сотрудников и оценить способность каждого доводить дела до результата в условиях новых обстоятельств.

Основная деятельность

Чтобы реализовать намеченное, нужны ответственность, четкие цели, проверенные методы оценки результативности и правильные способы вознаграждения за достигнутые результаты. Однако сегодня, более чем когда-либо прежде, требованием дня становится умение руководителя разрабатывать гибкие производственные планы. В прошлом компании достаточно было реализовать одно-два изменения в производственной деятельности в год. Очень скоро изменения – будь то оптимизация запасов, корректировка цен или пересмотр рекламного и маркетингового планов – придется вносить по несколько раз в год, а следовательно, производственный план должен быть адаптируемым, чтобы оперативно перебрасывать ресурсы с одного участка на другой. В конце 1990-х годов PepsiCo передала операции по бутилированию в ведение своей дочерней фирмы, как того требовал план финансового реинжиниринга, логика которого, как потом выяснилось, была ошибочной. Затем в 2009 году председатель правления PepsiCo Индра Нуйи пересмотрела курс компании и предложила вернуть операции по бутилированию под контроль компании, чтобы обеспечить требуемую операционную гибкость и понизить затраты на производство и дистрибуцию.

Таким образом, стратегические планы перестали быть чем-то незыблемым. Хорошая стратегия должна позволять производить ее регулярную критическую оценку или корректировку, в зависимости от того, какие сюрпризы преподносит бизнес-среда. По мере изменения стратегических планов должны меняться и такие бизнес-процессы, как управление персоналом и основная деятельность. Руководителям не следует гнаться за переменами ради перемен, но в то же время и они сами, и все, кто трудится под их началом, должны быть готовыми быстро произвести изменения, если того требуют внешние обстоятельства. А они могут вызвать к жизни необходимость географической передислокации, например, переориентироваться с Китая на Мексику. Все сотрудники должны хорошо осознавать, что крупные перемены самым непредсказуемым образом отразятся на каждом из них. Так, когда в Procter & Gamble решили перейти от единой глобальной структуры к региональной, компании пришлось обновить состав высшего руководства. Это не означало, что действующие руководители плохо делали свое дело. Просто для того, чтобы руководить в условиях обновленной структуры, требовались иные навыки и знания.

Исполнение в условиях современных реалий

Недостаточно привести в должные кондиции один, два или даже все три бизнес-процесса, из которых складывается система исполнения. Критически важна увязка всех трех, что видно на примере итогов деятельности руководителей двух крупнейших в США финансовых институтов. Речь идет о председателе правления JPMorgan Джейми Даймоне и бывшем генеральном директоре CitiGroup Чарльзе Принсе. Оба они персоны в равной мере уважаемые, наделенные талантами и деловой хваткой. А между тем их методы выполнять намеченное и достигать поставленных целей привели возглавляемые ими организации к совершенно различным результатам.

Джейми Даймон приходится сыном Теодору «Теду» Даймону, блестящему брокеру Shearson, чей друг Сэнди Уэйлл, энергичный финансист, одаренный творческим воображением, организовал сделку, благодаря которой и образовалась CitiGroup. Уэйлл взял под личное покровительство юного Даймона, когда тот еще учился в колледже, и поначалу использовал его как мальчика на побегушках, а позже сделал своим помощником-референтом. В дальнейшем Даймон следовал в фарватере растущей карьеры Уэйлла как его дублер и имел возможность наблюдать не только за тем, как скрупулезно и придирчиво тот оценивает компании, но и как умело он работает с людьми и оценивает их способности. Джейми Даймон не предал своего патрона даже в те черные дни, когда Уэйлл, изгнанный из American Express, прозябал в вынужденной управленческой ссылке. Даймон вынашивал стратегические планы возвращения в финансовый бизнес и просчитывал потенциальные сделки. Общими усилиями они реализовали амбициозный замысел по превращению едва дышавшей Commercial Credit в трамплин, призванный вознести их на вершину финансового мира. Посредством ряда слияний и поглощений, спланированных Уэйллом и Даймоном, Commercial Credit трансформировалась в CitiGroup. Вплоть до 1998 года, когда Уэйлл выкинул своего протеже из CitiGroup, тот продолжал усердно постигать премудрости финансового бизнеса, от мельчайших нюансов до самых масштабных стратегий. Неудивительно, что Даймон мог привередничать в выборе нового места, благо предложений поступало множество, и в 2000 году он остановился на пятом по тем временам банке Америки BankOne, заняв пост его генерального директора. В 2004 году банк был поглощен JPMorgan, что проложило Даймону дорогу в председатели правления JPMorgan Chase.

В активе Чарльза Принса тоже значится работа под крылом Сэнди Уэйлла, хотя туда его привела совсем другая дорожка, чем Даймона. Сын штукатура и домохозяйки, Принс начал карьеру в качестве юрисконсульта U. S. Steel Corp, когда та переживала не лучшие времена, уступая давлению иностранной конкуренции. В 1979 году Принс перешел в Commercial Credit, застав и ее в агонии. Одной из обязанностей, которая вменялась ему как юристу компании, был поиск потенциальных покупателей на Commercial Credit, которую желал сбыть с рук ее тогдашний владелец Control Data. Принс почти уверился, что дело это гиблое, пока в 1986 году Commercial Credit не попала в поле зрения Уэйлла и Даймона, которые увидели в ней искомый механизм для восстановления своих позиций в табели о рангах Уолл-стрит. Переговоры о приобретении Commercial Credit проходили туго, однако Уэйлла впечатлили чувство юмора Принса и его дотошность в деталях. В дальнейшем Принс сыграл роль посредника между деморализованными сотрудниками Commercial Credit и напористо-агрессивной командой управленцев, которую собрал Уэйлл, чтобы вывести компанию в разряд прибыльных. А поскольку Принс помимо этого еще принимал деятельное участие в оценке потенциальных слияний и поглощений, идеи которых неустанно генерировали Уэйлл и Даймон, он не имел возможности глубоко вникнуть в повседневные операции ни в те времена, когда Commercial Credit еще дышала на ладан, ни потом, когда она преобразовалась в CitiGroup. Но едва за Даймоном закрылись двери, Принс занял место главного наперсника Уэйлла и по совместительству его защитника – в период крупных скандалов с двумя клиентами CitiGroup, Enron и WorldCom, изобличенными в наглом мошенничестве. Уэйлл готовил Принса на роль своего преемника, благодаря чему тот в 2003 году из корпоративных юристов сел в кресло генерального директора, а в 2006 году – председателя правления CitiGroup.

 

Эти двое очень по-разному подходили к своим обязанностям по руководству крупным финансовым институтом. Так, Даймон у себя в JPMorgan методично выстраивал систему исполнения.

• Для каждого структурного подразделения банка, вплоть до самых низовых уровней, он установил очень четкие границы ответственности за прибыли и убытки. Каждому подразделению предписывалось оценивать свою деятельность относительно лучшего из конкурентов в своем бизнесе. (Ни в одном из направлений бизнеса, которыми занимался JPMorgan, он не был в то время лучшим.)

• Произвел скрупулезную оценку кадров BankOne и JPMorgan, чтобы отобрать лучшие кандидатуры для руководства каждым из направлений бизнеса. Так, пост главы розничных операций JPMorgan достался руководителю этого направления в BankOne, а объединенное после слияния подразделение инвестиционной деятельности возглавил прежний начальник этого подразделения в JPMorgan. В поисках кадров Даймон не обошел вниманием своего прежнего работодателя и увел из CitiGroup нескольких лучших специалистов по розничным банковским услугам, с которыми работал бок о бок, пока ему не указали на дверь.

• Обильно инвестировал средства в информационные технологии, чтобы отслеживать новшества в таких развивающихся направлениях банковского бизнеса, как потребительское и инвестиционное, и быть в курсе их потребностей в быстрой, точной и всесторонней информации, что позволило бы существенно повысить конкурентоспособность соответствующих подразделений банка.

• Ввел жесткую политику вознаграждения, которая напрямую увязывала компенсации сотрудников с результативностью компании. Притом что предусматривалось поощрение за личную инициативу, реальный выигрыш в зарплатах и премиях обусловливался только успехами JPMorgan в целом. Особенно пристальное внимание Даймон уделял распределению крупных бонусов инвестиционным банкирам и каждый раз тщательно изучал список поощряемых, чтобы быть уверенным в том, что каждый бонус действительно заработан, а не выдается просто так, за красивые глаза.

• Много внимания и сил Даймон посвящал выявлению рисков и управлению ими в каждом из многочисленных направлений банковского бизнеса, на которых специализировался JPMorgan. Он обязательно присутствовал на заседаниях комитета правления по рискам. Его работа в комитете по большей части сводилась к тому, чтобы внимательно выслушивать мнения и по крупицам накапливать данные о положении вещей. Именно так Даймону стало известно о первых симптомах неблагополучия в сфере ипотечных кредитов, о которых докладывали специалисты по потребительскому кредитованию. Эти данные вынудили его инициировать уход с рынка низкокачественной ипотеки, а также избавиться от деривативов еще до 2008 года.

Совсем в ином ключе разворачивалась деятельность Принса на посту главы CitiGroup.

• Прежде всего ему не хватало того опыта оперативной деятельности, какой имелся в активе Даймона. Юридический опыт Принса был незаменим при структурировании сделок и минимизации ущерба от скандалов, связанных с аферами Enron и WorldCom, однако он никак не способствовал подготовке к руководству такой большой и сложной финансовой империей, какой была CitiGroup.

• Принс так и не сумел глубоко осмыслить ни сам бизнес, которым управлял, ни возможности людей, служивших под его началом. Сэнди Уйэлл с его общительностью и зорким глазом на толковых людей укомплектовал банк отличными специалистами по каждому из ключевых направлений его бизнеса. Однако гигант CitiGroup формировался как конгломерат очень разных корпоративных культур, включая совершенно непохожие друг на друга Salomon Brothers, Smith Barney, Travelers, механически объединившихся с прежним CitiBank. В итоге в CitiGroup сложилась фрагментарная корпоративная культура, где каждая из его составляющих, предоставленная самой себе, больше пеклась о собственном благополучии, нежели о том, чтобы работать на общее благо объединенной организации.

• Принс не прислушивался к советам других топ-менеджеров CitiGroup, хотя это было бы ему чрезвычайно полезно. Принс любил похваляться, что бывший министр финансов США Роберт Рубин числится его личным советником, а также советником правления. Однако, как выяснилось впоследствии, Рубин почему-то был не в курсе операционной деятельности CitiGroup. Принс совершил еще одну непростительную ошибку, когда допустил отставку Роберта Уиллумстада, который исполнял обязанности президента CitiGroup, отказав ему в назначении на пост председателя правления. Вместо того чтобы подчинить операционную деятельность опытному управленцу, Принс пожелал самолично выполнять обязанности Уиллумстада.

• При всем глубоком понимании юридических и репутационных рисков, которые грозили CitiGroup в связи с расследованием афер Enron и WorldCom, он так и не сумел понять бизнес-рисков, таившихся в новых экзотических финансовых продуктах.

Таким вот разным образом Даймон и Принс подготовили свои компании-тяжеловесы финансового бизнеса к ударам самого разрушительного финансового кризиса со времен Великой депрессии. JPMorgan Chase благодаря отлично налаженным бизнес-процессам – стратегическому планированию, управлению персоналом и основной деятельности – с честью выдержал испытание. Мало того, воспользовавшись кризисом, Даймон чуть ли не за бесценок скупил активы тонущих Bear Stearns и Washington Mutual, чем расширил масштабы деятельности и долю рынка своей компании. А CitiGroup не сумела выплыть, когда глобальная финансовая система с трудом балансировала на грани коллапса. «Токсичные» активы на балансе CitiGroup быстро потащили ее вниз, и 4 ноября 2007 года Принс был вынужден подать в отставку. Он оказался одним из первых крупных финансовых руководителей, выброшенных вон из бизнеса набиравшим силу кризисом. В 2008 году Fortune назвал имя Принса в числе восьми ведущих лидеров экономики, не сумевших распознать симптомы наступающего экономического кризиса. Сегодня, когда мы пишем эти строки, CitiGroup представляет собой весьма жалкое зрелище, показав свою неспособность работать в кризисных условиях, тогда как JPMorgan Chase готовится выйти из кризиса более сильной, чем когда-либо прежде.

Введение. Исполнение: Система достижения целей

Ларри[2]. Моя работа в Honeywell International состоит в том, чтобы восстановить культуру достижения результата в компании, которая ее утратила. Многие считают заботу о практическом выполнении оперативных дел мелочью, недостойной руководителя предприятия, но это, напротив, важнейшая задача топ-менеджера.

Все началось в 1991 году, когда я вступил в должность генерального директора компании AlliedSignal. Проработав тридцать четыре года в General Electric, я привык, что принятые руководством решения доводятся до практического воплощения, а сотрудники выполняют свои обязанности: результативное выполнение планов было для них само собой разумеющимся. Поэтому знакомство с AlliedSignal повергло меня в состояние шока. Естественно, я знал, что там не все гладко, но не предполагал, что болезнь столь запущенна. В компании работало множество трудолюбивых и одаренных людей, но их деятельность оставалась неэффективной, и получение запланированных результатов не считалось обязательным.

С первого взгляда ключевые управленческие процедуры и бизнес-процессы в AlliedSignal ничем не отличались от принятых в General Electric и в большинстве других компаний: управление персоналом, стратегическое планирование, бюджетирование, текущая деятельность. Но в отличие от General Electric, в AlliedSignal эти бизнес-процессы не давали ожидаемых результатов. Если управление бизнес-процессами глубоко продумано, они приносят заметные результаты и вы получаете ответы на критически важные вопросы. Верно ли мы позиционируем нашу продукцию на рынке? Можем ли мы определить, каким образом наши планы обеспечат конкретные показатели роста продаж и производительности? Действительно ли наш персонал подходит для выполнения наших планов? Если это не так, что нам следует делать? Как добиться того, чтобы в производственном плане были прописаны конкретные механизмы получения именно тех результатов, к которым мы стремимся?

В AlliedSignal такие вопросы даже не ставились. Бизнес-процессы были пустыми ритуалами, почти абстракциями, оторванными от реальности. Следуя им, люди тратили массу сил, что далеко не всегда приносило практическую пользу. Стратегические планы, например, представляли собой толстые тома, заполненные информацией о производимой продукции, но эти сведения не имели никакого отношения к стратегии развития предприятия. Производственный план был похож на задачник по математике: в нем уделялось очень мало внимания планированию дальнейшего развития, рынкам, производительности или контролю качества. Люди слишком долго задерживались на одной должности, многими заводами руководили финансисты, а не производственники.

В AlliedSignal не было культуры достижения результата. На заводах компании тщательно рассчитывались удельные затраты в человеко-часах, однако единого критерия реального роста производительности не было вообще. Людям не хватало знаний, их надо было обучать новым навыкам. Отдельным производственным подразделениям было позволено иметь свои собственные товарные знаки и логотипы, вместо того чтобы работать на рынке под единой маркой AlliedSignal. Мне говорили: «У нас есть химическое, автомобилестроительное и аэрокосмическое направления, и они не очень-то ладят друг с другом». «Но у нас общие акции, которые покупают инвесторы, – отвечал я. – Нам необходим единый бренд».

Три ключевых бизнес-процесса были оторваны и от повседневных реальностей бизнеса, и друг от друга. Управление ими и есть руководство бизнесом: руководитель должен верить в успех отдельных подразделений и активно участвовать в их работе. Но бывший генеральный директор не особенно глубоко в это вникал. Свою задачу он видел в управлении структурой холдинга, в покупке и продаже предприятий.

Наша новая команда подошла к управлению бизнес-процессами строго и решительно. К моменту, когда я покинул свой пост (в 1999 году после слияния с Honeywell International), мы втрое повысили чистую прибыль от основной деятельности, доведя ее почти до 15 %, подняли рентабельность собственного капитала с 10 до 28 % и почти в девять раз увеличили выплаты нашим акционерам. Как нам это удалось? Мы создали культуру исполнения.

Создать атмосферу результативного управления сложно, а утратить ее – легко. Уже через два года картина снова изменилась. Компания не давала тех результатов, которых ждали инвесторы, и курс акций стал падать. После провала предполагаемого слияния с General Electric совет директоров Honeywell International попросил меня поработать в компании год и вновь привести ее «в хорошую форму».

Конечно, свою роль сыграли смятение и неопределенность, связанные с предполагаемым слиянием. Хорошие специалисты ушли или собирались вот-вот это сделать; культура исполнения расшаталась. Интенсивность работы в ключевых подразделениях компании упала, планы и решения в Honeywell не доводились до реализации.

Например, еще до моего ухода, компания разработала турбогенератор, который я считал очень перспективным продуктом для рынка резервных источников питания. Он бы идеально подошел для небольших предприятий, таких как сеть магазинов «7-Eleven». Однако, вернувшись в компанию, я понял, что продукт был разработан неправильно – его мощность оказалась слишком мала для этого рынка, и он работал только на природном газе, хотя нужно было предусмотреть возможность работы как на газе, так и на нефтепродуктах. На сбытовиков было жалко смотреть. Все ждали, что я найду способ спасти этот продукт – в конце концов, я так за него стоял. Но, разобравшись в ситуации, я понял, что проблема слишком серьезна, и нам было бы выгоднее потратить деньги на что-нибудь другое, поэтому этот проект мы просто прикрыли.

При хорошо поставленной культуре исполнения решений сотрудники компании не становятся жертвами подобных ошибок. Если бы в AlliedSignal существовала культура исполнения, то турбогенератор сделали бы конкурентоспособным с самого начала или исправили бы ошибки в сжатые сроки и он смог бы успешно продаваться на рынке.

Кроме того, при налаженной во всей корпорации системе исполнения изменение среды бизнеса не поставит компанию в тупик. После трагических событий 11 сентября нам пришлось порвать на клочки производственный план нашего аэрокосмического подразделения на 2001 год. Но через десять дней у нас уже был готов новый план. Мы со всей тщательностью определили те области, где снижение доходов неизбежно, и решили, что нужно будет сделать, чтобы компенсировать их путем снижения затрат. Кроме того, мы создали специальную группу для энергичного продвижения на рынок наших продуктов, предназначенных для обеспечения безопасности, а также усилили группу специалистов, занятых сбытом наших оборонных товаров.

Рэм. Найдется не так много компаний, где руководители сумеют за десять дней разработать новый производственный план для одного из основных направлений деятельности. Обычно в таких случаях начинаются бесконечные разговоры и неформальные совещания в кулуарах, но никаких действий не предпринимается. В этом состоит разница между компаниями, в которых налажена культура исполнения, и теми, где она отсутствует.

Слишком многие руководители обманывают себя, считая, что менеджмент в их компаниях поставлен хорошо. Они похожи на родителей из придуманного Гаррисоном Кейллором[3] городка Лейк-Вобегон, убежденных, что их дети намного талантливее всех остальных. А когда лучшие ученики из средней школы Лейк-Вобегона отправляются в Миннесотский университет, в Университет Колгейта или в Принстон, оказывается, что они ничуть не лучше или даже хуже окружающих. То же происходит и с руководителями компаний: начиная понимать, как поставлена система управления в корпорациях General Electric и Emerson Electrics и насколько высока там культура исполнения, они видят, как много еще предстоит сделать, прежде чем им удастся войти в ряды мировых лидеров по эффективности управления.

Раньше руководителям компаний с низкой эффективностью удавалось отделываться призывами к терпению: например, наиболее типичны отговорки «Сейчас в нашем бизнесе слишком сложная обстановка» или «Наша стратегия даст результаты через определенное время». Но среда бизнеса всегда сложна, а успех не принято измерять будущими достижениями. Компания может захватить или потерять существенную долю рынка, даже не успев понять, что произошло. Например, компания Johnson & Johnson первой предложила на рынке стент – сетчатую трубку, которая хирургическим путем вводится в поврежденную артерию и поддерживает ее форму. В 1997–1998 годах она потеряла 95 % этого ею же созданного рынка объемом 700 млн долл., потому что конкуренты сумели предложить более совершенные технологии и доступные цены. Только в последние годы Johnson & Johnson начала отвоевывать утраченные позиции, предлагая новые модификации продукта, эксплуатационные характеристики которого заметно превосходят параметры конкурирующих продуктов.

Эффективность управления в настоящее время проверяется ежеквартально – и не только численными показателями. Аналитики, работающие с ценными бумагами, оценивают, насколько последовательно и уверенно компания достигает своих плановых квартальных показателей. Если они не видят постоянного движения вперед, то снижают рейтинг компании, и она может потерять миллиарды долларов рыночной капитализации.

Сейчас разница между компанией и ее конкурентами часто определяется способностью исполнять решения, добиваться результата. Если культура исполнение у ваших конкурентов лучше и они побеждают вас и там, и тут, то специалисты на финансовых рынках немедленно замечают, что ваша изощренная стратегия не работает. Руководители, не умеющие эффективно добиваться исполнения принятых решений, больше не получают незаслуженных наград. В современном деловом мире эффективность выполнения поставленных задач и планов – основная проблема, важность которой еще не оценена по достоинству. Отсутствие дисциплины исполнения поставленных задач становится основным препятствием к достижению успеха и причиной большинства неудач, которые ошибочно объясняют другими факторами.

Консультируя руководителей больших корпораций и маленьких фирм, я зачастую работаю по десять и больше лет подряд с одними и теми же клиентами. У меня есть возможность наблюдать за развитием компаний на протяжении длительного времени и участвовать в этом развитии. Впервые я начал осознавать, что искусство добиваться выполнения поставленных задач и намеченных планов – отдельный вопрос, более трех десятилетий назад. Я начал замечать, что стратегические планы развития корпораций нередко остаются не реализованными на практике. Мне часто приходилось проводить встречи на уровне генеральных директоров и руководителей основных подразделений компаний, и, изучая деятельность руководства, я понял: многие придают слишком большое значение тому, что принято называть общей стратегией, концепциями развития и философией компании, но упускают из виду механизмы практического выполнения задуманного. Все сотрудники поддерживают проект или начинание, а затем он благополучно проваливается. По натуре я – человек дотошный, поэтому в таких случаях звонил руководителю этого проекта и спрашивал: «Что у вас случилось?» Постепенно мне удалось выявить определенную закономерность, и я понял, что основной причиной провала было отсутствие культуры исполнения.

Фундаментальная проблема заключается в следующем: люди склонны относить процедуры выполнения поставленных задач к тактическим вопросам бизнеса, которые руководители делегируют нижестоящим менеджерам, а сами сосредоточиваются на более «важных» задачах. Такое представление совершенно ошибочно. Оперативное управление «по целям» – это не тактика, это целая культура, целая система. Она должна стать неотъемлемой частью стратегии компании, одной из ее задач, частью ее корпоративной культуры, и носителем ее должен стать прежде всего руководитель компании. Он никому не может делегировать эту задачу, т. к. она составляет суть его деятельности. Многие руководители тратят массу времени на изучение и внедрение новейших управленческих методик, но неспособность наладить эффективное оперативное управление, цель которого – достижение предприятием плановых показателей, подрывает ценность практически всех остальных действий. Такие руководители строят дом без фундамента.

* * *

Эффективное исполнение – это не просто важнейший вопрос современного бизнеса, это пока еще никем не изученный и четко не разъясненный предмет. По другим прикладным дисциплинам уже накоплены знания и написано множество книг. Стратегическое планирование? Оно настолько изучено, что уже не может считаться интеллектуальным вызовом для образованного руководителя. Обратитесь в консалтинговую компанию, и для вас разработают любую стратегию. Развитие лидерских качеств? На эту тему издано множество книг. Инновации? Точно так же. Нет недостатка и в инструментах и методиках, призванных помочь руководителю добиться исполнения задуманного: создание эффективной организационной структуры и системы стимулирования сотрудников, проектирование бизнес-процессов, планирование карьеры сотрудников, преобразование организационной культуры.

Мы встречаем многих руководителей фирм, которые страдают из-за того, что данные ими обещания никак не подтверждаются результатами работы их компаний. Они часто жалуются, что проблема заключается в ответственности за порученное дело – люди не выполняют того, что должны сделать для реализации планов. Они отчаянно стремятся что-либо изменить, но что именно надо менять – они не знают.

Поэтому мы считаем, что потребность в такой книге, как эта, вполне созрела. Эффективное исполнение – это не просто что-либо сделанное или не сделанное. Искусство исполнения – это особый комплекс поведенческих стандартов и приемов, которые компания должна освоить, чтобы получить конкурентное преимущество. Это отдельная прикладная дисциплина. Сейчас эта дисциплина критически важна для достижения успеха и в больших, и в малых компаниях.

Если вы как руководитель владеете искусством добиваться выполнения поставленных задач, то выберите наиболее жизнеспособную стратегию. Вы не сможете построить эффективную стратегию, не будучи уверены в том, что ваша организация располагает или будет располагать всем необходимым для ее выполнения, в том числе нужными ресурсами и подходящими кадрами. В организациях, где развита культура исполнения, стратегия, представленная руководителем, скорее напоминает маршрут, нанесенный на карту, чем незыблемые догматы, запечатленные в толстых томах планов. Такой подход позволяет более гибко и оперативно реагировать на непредвиденные события. Подобная стратегия создана для того, чтобы быть реализованной.

Культура исполнения сказывается повсюду, позволяя вам видеть, что происходит в вашей отрасли. Это идеальный инструмент преобразований и перехода к новым формам работы – лучший, чем организационная культура, и более эффективный, чем корпоративная философия. Компании, ориентированные на эффективное выполнение поставленных задач, оказываются более гибкими и быстрее меняют свою деятельность, потому что лучше владеют ситуацией.

Если вашей компании предстоит пережить трудное время, если перемены на рынке требуют от нее новых методов работы или инновационных разработок – а в наши дни это случается со всеми компаниями, – она намного успешнее справится с задачей при хорошо поставленном оперативном управлении «по целям».

Методики, обеспечивающие эффективное исполнение, – это вовсе не космические технологии, а очень простые вещи. Основное требование состоит в том, что вы как руководитель должны глубоко и искренне участвовать в жизни своей организации и честно оценивать – и наедине с собой, и перед окружающими – ее реальное состояние.

Это справедливо и для руководителя всей организации, и для молодого менеджера, которому впервые доверили одно из направлений. Любой руководитель, в любой компании и на любом уровне, должен овладеть искусством execution, искусством достижения поставленных целей. Именно так вырабатывается доверие к руководителю. Прочитав нашу книгу, вы будете знать, как именно это сделать. Владение технологиями достижения результата станет вашим главным конкурентным преимуществом. Если вы будете настойчиво внедрять их в практику бизнеса, мы уверены, что вам удастся получить наилучшие результаты.

* * *

В главах 1–2 части I мы разъясняем суть execution как культуры исполнения, ее важность в сегодняшних условиях и роль в создании конкурентных преимуществ. В главах 3–5 части II мы покажем, что культура выполнения поставленных задач не возникает сама по себе. Для построения системы исполнения планов необходимы основные строительные элементы, главные из которых мы рассматриваем в этой книге: личные приоритеты руководителя, широкая программа культурных преобразований и – что является важнейшей задачей руководителя – отбор и оценка персонала.

В части III рассматриваются технологии достижения результата. В главах 6–9 мы разбираем три ключевых бизнес-процесса, касающихся управления персоналом, стратегического планирования и основной деятельности. Мы рассматриваем те отличительные характеристики, которые позволяют сделать их эффективными и связать все три процесса воедино, а также показываем, как каждый из бизнес-процессов связан с двумя другими и влияет на них.

Глава 6 посвящена управлению персоналом, важнейшему из трех бизнес-процессов. Если он поставлен успешно, в компании создается своего рода генофонд лидеров, способных распознать и выбрать выполнимые стратегии, а затем преобразовать их в конкретные производственные планы и системы распределения ответственности за отдельные задачи.

Главы 7 и 8 посвящены постановке стратегического планирования в компании. Мы показываем, как эффективное стратегическое планирование помогает опуститься с заоблачных высот общих концептуальных размышлений о стратегии вниз, к реальностям земной жизни: этот бизнес-процесс предназначен для выстраивания стратегии из отдельных элементов и проверки возможностей ее исполнения. Стратегическое планирование тесно связано с постановкой работы с персоналом. Если предлагаемая стратегия и логика ее построения соответствуют реалиям рынка, экономики и конкурентной среды, значит, процедуры управления персоналом поставлены хорошо. Нужные люди работают в нужных местах. Проблема большинства стратегий состоит в том, что они слишком абстрактны и расплывчаты или, напротив, ничем не отличаются от производственных планов, не представляя никаких стратегических целей. Случается, что руководству недостает определенных профессиональных навыков: например, руководитель может великолепно разбираться в таких областях, как сбыт или финансы, но не силен в стратегическом планировании.

В главе 9 мы показываем, что никакая стратегия не гарантирует результатов сама по себе, не будучи конвертированной в конкретные действия. Производственный бизнес-процесс, или процесс ведения основной деятельности, представляет поэтапное построение производственного плана, который обеспечит реализацию стратегии. Этот бизнес-процесс также связан с управлением персоналом и позволяет на практике проверить, насколько организационные потребности соответствуют кадровым возможностям, необходимым для исполнения производственных планов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Читать книгу целиком

Поделитесь на страничке

Ставьте свои цели: Введение в постановку целей

Goals Illustration

Наша ежедневная рабочая нагрузка часто приходит к нам в бесконечном темпе, и задачи обычно представляются как срочные и важные, но жизнь — это больше, чем просто борьба с повседневной нагрузкой. Чтобы достичь своей мечты, вы должны работать над своим планом и приоритетами вместо , ставя цели . Цели — самая важная часть плана, описывающая, чего вы хотите достичь. Они также обеспечивают фокусировку, потому что, когда у вас есть четкая цель, вы можете заново посвятить себя и уверенно пренебрегать идеями, которые не способствуют вашему успеху.

У каждого человека или организации также должно быть видение, набор мечтаний и большие или смелые долгосрочные цели, которые обеспечивают прочную основу для поставленных вами целей. Ваше видение вдохновляет и дает вам энергию, направляет вас и направляет все усилия на цель. Он связывает цели с вашими глубочайшими мотивами и целями.

Множество типов целей

Однако не все цели одинаковы. Некоторые цели ориентированы на результат, а другие больше на производительность.

Конечные цели

Это наиболее распространенный тип ворот.Они сосредоточены на достижении чего-либо в определенный момент времени, например, на чтении определенной книги к концу месяца. Если цель слишком велика, разделите ее на год, квартал, месяц и даже неделю. Конечные цели, как правило, труднее достичь и, следовательно, более разочаровывают, если не достигнуты, но они также являются наиболее четким и важным руководством.

Целей выполнения

Также известные как цели производительности, эти цели сосредоточены на выполнении стороны , или, скорее, на продолжительности работы над вашим планом.В нем намечены действия, которые нужно делать ежедневно или еженедельно, например, читать каждый день не менее 5 минут. Он концентрируется на поведении и личностном развитии, которые приведут вас к определенной цели. Создание распорядка, который согласуется с целями, а не просто попытки напрямую работать над результатом, позволяет многим людям добиться еще большего успеха.

И у этого типа целей множество преимуществ: при регулярном забивании они формируют привычки, что облегчает их соблюдение, потому что привычки со временем облегчают трудные задачи.Поскольку цель этого типа не является бинарной, вы также менее склонны к неудовлетворенности. Завершение на 80% все еще можно рассматривать как достижение; и сверхдостижение результата, например, 120%, можно было бы даже отметить. Цель выполнения, то есть бегать каждое утро перед работой, создаст привычку после успешного выполнения несколько раз, тогда как цель результата не создает привычки; либо достигнуто, либо нет, т.е. потерять 10 фунтов.

Как правильно ставить цели

Независимо от того, выбираете ли вы результат или исполнение, важно понять суть дела и поставить несколько целей.

Шаг 1. Запомните свое видение и определите все возможные цели, связанные с ним. Глубоко размышляйте. Опять же, постановка целей — самый важный шаг в планировании. По сравнению с простым сбором задач, с целями вы сначала делаете шаг назад, отделяя желаемый результат от его выполнения.

Во-первых, проясните, чего вы хотите достичь. Затем найдите лучший способ добраться туда. Постановка цели — непростая задача. Не торопитесь и выбирайте с умом. Обязательно включите различные аспекты вашего бизнеса и жизни.

Несколько примеров вопросов, которые вдохновят вас на этом этапе:

  • Какова ваша самая важная цель в этом году? В этом квартале? Этот месяц? В качестве альтернативы, чего вы хотите достичь в следующие 100 дней?
  • Изучая все, что хорошо работало в прошлом, что вы могли бы продолжить или улучшить?
  • Что вы могли бы сделать, чтобы существенно улучшить свое положение во всех аспектах?
  • Что вы могли бы прекратить делать прямо сейчас, что наносит ущерб вашему видению и основным ценностям, вашему физическому или финансовому здоровью, отношениям и партнерским отношениям или счастью?

Мыслите масштабно и подталкивайте себя.Есть тенденция делать цели максимально «реалистичными» и «достижимыми». Это должно быть вашей отправной точкой, но вам следует растянуть ее еще дальше. Вытолкните себя из своей зоны комфорта. Будьте уверены, что вы сможете осуществить свою мечту. Стив Джобс однажды сказал: «Все вокруг вас построено людьми не умнее вас». Разве это не обнадеживает? Все мы достигаем того, во что верим глубоко внутри.

Начните с конца. Каков ваш желаемый результат? Узнайте, почему вы хотите достичь цели.Вы определили одну, которую стоит решить? Вы действительно хотите решить эту проблему? Вы можете это сделать или это ваша сильная сторона? После того, как вы приняли решение, представьте себе свою цель и все преимущества, связанные с ее достижением. Чем личнее это будет, тем лучше. Чем больше преимуществ вы приложите к каждой своей цели, тем больше вероятность, что вы продолжите работать над ее достижением, прилагая все усилия.

Шаг 2: Выберите свои самые важные цели на предстоящий период и конкретизируйте их. Выберите несколько целей, к которым вы стремитесь, вместо того, чтобы перечислять все, что, по вашему мнению, вы должны делать из-за обязательств.Разбейте любую большую цель на более мелкие. Большинство исследований подтверждают идею о том, что постановка краткосрочных целей более полезна, чем взгляд на общую картину. Так что лучше разбить цели на более мелкие ежемесячные или еженедельные цели, даже если у вас большой список долгосрочных целей.

Будьте конкретны и ясны. Будьте конкретны. Подумайте о конкретных вещах, которые вы хотите предпринять или достичь, а не о целях, слишком абстрактных для понимания. Поэтому вместо «Найдите счастье в жизни» попробуйте: «Станьте любящим и заботливым отцом.«Один из способов проверить, достаточно ли ясна ваша цель, — это спросить себя: как я узнаю, что я достиг своей цели? Как я буду измерять успех?

Шаг 3: Спланируйте отдельные проекты и задачи для достижения этой цели, а также период, в течение которого они будут выполняться и кем. Сосредоточьтесь на том, что нужно сделать. Каждое маленькое достижение на этом пути еще больше поднимет ваш моральный дух. Разделите свою цель на небольшие отдельные шаги в виде задач, сгруппированных по проектам или этапам. Профессионалы называют это структурой декомпозиции работ.

После того, как была создана, теперь возникает классическая дисциплина управления проектами. Вы настраиваете себя на действие. Планирование необходимо, даже если обстоятельства могут измениться, потому что, конечно, хотя мы слышали: «Ни один боевой план не выдерживает контакта с врагом», они также говорят, «невыполнение плана ведет к провалу» и «вы всегда можете изменить свой план. , но только если он у вас есть ».

Какие препятствия или проблемы вам нужно решить? Некоторые из них могут показаться очевидными на первый взгляд, но другие могут иметь самые разные формы:

  • Убеждения: Если у вас есть убеждение, которое мешает устойчивому прогрессу, запишите его.Часто, когда вы обнаруживаете, что говорите что-то вроде: «Если бы я только…» или «Если бы это было возможно…» — эти фразы нужно записать. Записав, работайте над развеиванием этих ограничивающих убеждений. Найдите какие-либо положительные доказательства против них и подумайте о том, как изначально сформировались эти убеждения. Иногда информация, которую вы находите при исследовании этого конкретного убеждения, уже разрушает его. В других случаях вам, возможно, придется создать событие, которое противоречит вашему предыдущему опыту, чтобы помочь стереть это ограничивающее убеждение.
  • Факты: Ставьте под сомнение те предположения, которые мы считаем фактами. Исходя из «основных принципов», Илон Маск пытается достичь самых смелых целей, таких как «существенное снижение стоимости доставки полезной нагрузки на околоземную орбиту» с помощью своей компании по запуску и посадке ракет SpaceX. Задумываясь о создании более доступной ракеты с нуля, он предпочитает делать свои выводы только из основных принципов, проверяет любые предположения в реальной жизни и постоянно корректирует свою стратегию в процессе обучения.
  • Привычки: Все мы, люди, формируем в жизни плохие привычки, которые, возможно, придется перепрограммировать на этом пути. Подумайте о тех рутинных подсознательных вещах, которые могут мешать вашему прогрессу, например, о позднем приеме пищи, когда ваша цель — похудеть.

Перечислите все убеждения, факты и привычки, которые мешают вам сейчас на все 100% достичь цели.

Планируйте временные рамки или крайний срок для каждой задачи цели. Лучше всего работать в обратном порядке, имея в виду окончательный срок, что профессионалы называют обратным прекращением.Для получения дополнительной информации см. Управление временем и Управление задачами.

Достижение целей и воплощение мечты в реальность

Рекомендуется
Чтение

Голы!
Брайан Трейси

Системы, которые вы разрабатываете, или формируемые вами привычки могут быть важнее самих целей. Преследовать только конкретные цели сложно и рискованно. Вместо этого постарайтесь иметь как можно больше целей выполнения, из которых вы должны регулярно достигать почти 100%. Например, одна из моих практических целей, которая быстро превратилась в привычку, — это мой личный утренний распорядок: каждый день, сразу после того, как встал с постели и перед тем, как отправиться на работу, я начинаю с чтения книги за чашкой кофе, а затем заниматься спортом со своей собакой и, наконец, работать над одним личным и одним профессиональным делом, которое, если оно будет выполнено, сделало бы этот день отличным.Еще одна моя цель выполнения — выполнять не менее десяти пунктов в моем списке дел каждую неделю, какими бы маленькими они ни были.

Тем не менее, наличие нескольких целей на год и квартал по-прежнему важно. Эти цели помогут вам при выполнении вашего плана. Например, у меня обычно есть одна цель, на которой я сосредотачиваюсь каждый месяц, а затем делю ее на одну или две недельные цели с заранее запланированными задачами на каждый день. Для всех долгосрочных целей я веду список невыполненных задач, которые сгруппированы по проектам, из которых я могу выбрать, когда есть больше места для работы или я заблокирован в другом месте.

Одна из популярных целей многих людей — это богатство. Если вы к этому стремитесь, сначала определите определенный уровень денег, который вы хотели бы иметь, и попробуйте разбить его на части. Разделите свою денежную цель на месяцы, затем на день, а затем выясните, какой тип работы или бизнеса может помочь вам достичь этого уровня. Если вы сначала не имеете в виду число, начните с подсчета суммы, необходимой для достижения свободы, или планируемых расходов, используя блокнот или электронную таблицу, где вы можете отслеживать свои расходы.

Однако часто мы довольствуемся популярными, но неопределенными целями, например: «Я хочу стать миллионером и уйти на пенсию». Помимо отсутствия вышеупомянутой специфики, здесь есть две проблемы:

  • Люди на самом деле не хотят быть миллионерами — они просто хотят испытать то, что, по их мнению, могут купить только миллионы. Однако исследования показывают, что люди становятся более счастливыми, зарабатывая все больше и больше денег, но не более 70 000 долларов в год. После этого незначительные улучшения, происходящие из-за более высокого дохода, обычно компенсируются другими факторами, такими как стресс, большее количество часов и т. Д.Поэтому, рассматривая свою денежную цель, подумайте о том, чтобы делать все, что вы хотите, чтобы делал , а не просто покупать все, что вы хотите, чтобы имел .
  • Выход на пенсию как цель предполагает, что вам не нравится то, что вы делаете, поэтому выход на пенсию не должен быть целью. Практика показывает, что основателям бизнеса, продающим свои компании, очень скучно после того, как они пару недель потягивают коктейли на пляже. Затем они обычно переходят к основанию своего следующего бизнеса, потому что ведение бизнеса — это то, что они любят, и служит им цели существования.

Так что, возможно, переоцените эту цель стать миллионером и уйти на пенсию. Ежедневный надежный денежный поток, обеспечивающий независимость, может быть более необходим для вашей мечты, чем когда-нибудь выиграть миллионы в лотерею, если вообще когда-нибудь.

Начните ставить цели прямо сейчас

Будьте честны с собой. Ты где хочешь быть? Еще нет? Тогда давайте внесем изменения, начиная с сегодняшнего дня. Попробуйте прямо сейчас — вы будете удивлены, насколько увлекательным может быть постановка целей, когда вы начнете.Так что возьмите ручку и лист бумаги, сядьте и погрузитесь в серьезный обзор и планирование.

Одна из структур, которая поможет вам правильно ставить цели, — это цель и ключевые результаты (OKR). Это может быть просто структурированная связь между вашим видением на всю жизнь и вашими годовыми, квартальными или ежемесячными целями, которые вы ищете.

.

5 ключей к успешной постановке и достижению целей

goal setting

Сегодняшние организации подвержены беспрецедентным изменениям. Внешне изменения вызваны многими факторами, которые организации не могут контролировать, такими как технологии, конкуренты и другие рыночные силы. Внутри компании изменения обусловлены инновациями, ростом, демографией сотрудников и другими факторами. Способность определять четкие цели помогает преодолеть эту сложность.

Гэри Харпст

Изменения требуют эффективной и своевременной корректировки приоритетов — и приоритетов, к которым люди могут приспособиться.Хорошие цели прояснят, что нужно делать, когда и кем. Организации, у которых нет системы для определения, согласования, обмена информацией и управления целями, находятся в очень невыгодном положении по сравнению с теми, у кого есть такая возможность.

Навыки постановки целей необходимы каждому в организации

Успешная организация

Способность определять, что нужно сделать, а затем управлять этим — навык, которым должен обладать каждый член команды, а не только высшее руководство.Объем и временные рамки ответственности каждого человека будут различаться в зависимости от уровня должности , но необходимость корректировать приоритеты в зависимости от обстоятельств и отделять важное от срочного — повседневная работа каждого. Правильная постановка целей — это уникальная человеческая черта, позволяющая предвидеть желаемое будущее и соглашаться работать в этом направлении.

Мы бы хотели, чтобы постановка целей была такой же простой, как начать с вершины, а затем разбивать цели на последующие уровни. — это часть истории .Но во всех организациях большая часть работы является кросс-функциональной. Фактически, большинство вещей, которые ценят клиенты, являются результатом межфункционального сотрудничества. Возможность определять цели, используя общий язык и подход, резко снижает трение, связанное с построением сотрудничества, не только внутри отдела, но особенно между крупными межфункциональными проектами, комитетами или процессными группами. Кроме того, это помогает устранить пробелы в общении, которые возникают в организации по вертикали.

Цель, устанавливающая предпосылки для совместной работы в команде

Быстро меняющимся организациям требуются совместные команды, которые понимают, что необходимо сделать, и какое новаторское мышление потребуется для выполнения работы.

Почти вся работа в организации выполняется группами людей. Если вы работаете в одиночку, вы можете обойтись нечеткими определениями того, что вы пытаетесь сделать. Но в группе люди не могут эффективно работать вместе без общего понимания того, чего группа пытается достичь.

Эффективная командная работа усиливается благодаря общему (социальному) взаимодействию при формировании и выполнении целей. Это не только делает группу более эффективной, но и использует различия в команде, а также обеспечивает подотчетность и мотивацию коллег, которые могут возникнуть только при совместном выполнении дел.«Хорошие цели важны для этого процесса.

  1. Уточните процесс постановки целей — Получите согласие и обучите всех тому, как определяются и управляются цели, включая общий процесс стратегических планов, отделов, индивидуальных и межфункциональных планов.
  2. Простота против. Цели безумные — Не ставьте слишком много целей. Одна ошибка, которую мы часто замечаем, заключается в том, что команды и отдельные лица ставят слишком много целей. Мы рекомендуем свести ваш список проектов (например) к «нескольким жизненно важным» целям, которые мы определяем как ваши три основные цели.
  3. Частый пересмотр и пересмотр — Часто пересматривайте и пересматривайте планы. Исследования подтверждают, что организации, у которых есть дисциплина для более регулярного обзора и пересмотра планов (например, ежеквартально или ежемесячно), превосходят организации, которые пересматривают свои планы только ежегодно.
  4. Навыки построения плана развития — Инвестируйте в то, чтобы дать каждому возможность узнать, как определять цели и планы. Это необходимый общеорганизационный навык для того, чтобы все были на одной странице.
  5. Навыки выполнения плана роста — Инвестируйте в то, чтобы дать каждому возможность узнать, как управлять целями и планами после их создания. Планы никогда не бывают «правильными»; их самая большая ценность — общее понимание. Процесс работы над планом — вот что поддерживает это общее понимание.

OKR — цели и ключевые результаты

«OKR» — это термин, первоначально описывающий конкретный подход к определению цели. Созданный в Intel много лет назад, он поощряет дисциплину, заключающуюся в разделении качественного заявления цели, такого как «Большой запуск нашей линейки продуктов X», от четкого заявления «ключевых результатов» для этой цели, например, «1000 новых клиентов в течение 90 дней с момента запуска »или« X просмотров в социальных сетях до xx / XX / XX.Используете ли вы термин OKR или какой-либо другой термин, например цели , цели , результатов или КПЭ , в конечном итоге ясность и согласованность требуют четкого указания результатов любого Цель.

Цели имеют значение

Цели помогают обеспечить связь людей с целью вашей организации. Чтобы гарантировать успешную постановку и выполнение целей, организации должны иметь систему, которая позволяет им четко определять и согласовывать свои цели, а также эффективно сообщать о целях и управлять ими.

Гэри Харпст — писатель, бизнес-стратег и коуч, основатель и генеральный директор Six Disciplines. Он признан одним из ведущих мировых авторитетов в области управления бизнесом, лидерства и реализации стратегии. Харпст также является успешным предпринимателем, соучредителем и генеральным директором Solomon Software — теперь Microsoft Dynamics.

Голы stock photo by marekuliasz / Shutterstock

.

8 стратегий для достижения целей SMART

1. Ставить цели легко, но достичь их — нет

Вот почему постановка целей SMART — конкретных, измеримых, достижимых, реалистичных и своевременных — является первым шагом на пути к реализации вашей цели .

Сделайте свою цель как можно более конкретной и выразите ее в позитивном ключе. Вы хотите перестать терять деньги или хотите начать зарабатывать? Сколько денег вы хотите заработать?

Как измерить успех? Вам понадобится способ оценить свой прогресс и определить, движетесь ли вы к своей цели.Например, если вы хотите улучшить свои финансы, у вас должен быть способ отслеживать доходы и расходы.

Достижима ли ваша цель? Подумайте, есть ли у вас ресурсы, необходимые для достижения вашей цели. Если нет, вам нужно определить, сможете ли вы собрать все необходимое для оптимизации вашего процесса. Удалите все препятствия, прежде чем начать!

Реалистичные цели — достижимые цели; нереалистичные цели — это просто мечты. Необязательно быть отрицательным, но найдите время, чтобы честно оценить, реалистичны ли вы.Похудеть на 30 фунтов за две недели вполне возможно, но это маловероятно и, конечно, вредно.

Сделайте свою цель своевременной, указав срок ее выполнения и шаги, необходимые для ее достижения.

2. Согласуйте свои цели со своими ценностями

Если ваша цель не отражает ваши убеждения и характер, вам будет трудно ее достичь. И даже если вам удастся получить то, что вы хотите, вы не будете полностью счастливы. Установите значимую для вас цель и четко осознавайте последствия своего результата.

3. Поделитесь своими целями с тремя-пятью ключевыми людьми

Не всем нужна эта стратегия для каждой цели, но почти каждый может извлечь из нее пользу в какой-то момент. Ключевым моментом является поиск поддерживающих и позитивных людей, потому что вам точно не нужно, чтобы кто-то саботировал ваш прогресс.

4. Соберите все, что вам нужно, прежде чем оно вам понадобится

Эта подготовительная работа жизненно важна для устранения утомительной и трудоемкой «беготни», которая может помешать вашему прогрессу в дальнейшем.

5.Сведите к минимуму возможные проблемы

Есть три основных способа предотвратить создание препятствий излишней самоуверенности и плохого планирования:

  • Создайте полный, измеримый план действий, включающий все шаги, необходимые для достижения вашей цели. Не забывайте о сроках выполнения каждого шага.
  • Включите все свои действия в свой график. Добавьте их в свой календарь с гибким временем от 10 до 20 процентов, чтобы помочь вам контролировать любые неожиданные задержки.
  • Регулярно оценивайте свой прогресс.Возможно, вам потребуется внести изменения или корректировки по мере того, как ваш проект обретет форму. Предвидьте их, чтобы не попасть в ошеломляющую сторону.

6. Выполняйте хотя бы одно действие в день

Последовательные действия приведут вас к вашей цели. Даже выбор небольшой задачи существенно повлияет на ваш список дел и может побудить вас делать еще больше.

7. Создайте систему поддержки

Кто или что может дать вам поддержку, совет, полезную обратную связь или готовность услышать?

8.Вознаградите себя

Не ждите, пока вы достигнете своей цели, особенно если она долгосрочная. Вознаграждайте себя по мере достижения определенных вех. Что-то столь же простое, как планирование времени для себя или, возможно, особое удовольствие, которое вы чувствовали себя виноватым из-за того, что потворствует себе, может поддерживать у вас мотивацию продолжать работу.


Мерлин Санчес, бизнес-тренер и консультант по маркетингу, учит владельцев малого бизнеса, консультантов и других индивидуальных предпринимателей тому, как привлекать больше клиентов, делать больше продаж и иметь больше времени, чтобы наслаждаться жизнью.

© 2007 — Мерлин Санчес

.

Почему исполнение стратегии срывается — и что с этим делать

Вкратце об идее
Проблема

У нас есть тысячи руководств по разработке стратегии, но очень мало руководств о том, как ее реализовать. А трудность достижения высокого качества исполнения является серьезным препятствием для большинства компаний.

Исследование

Руководители связывают плохое исполнение с отсутствием согласованности и слабой производственной культурой. Оказывается, однако, что в большинстве предприятий деятельность хорошо согласуется со стратегическими целями, и люди, которые достигают их числа, постоянно получают вознаграждение.

Рекомендации

Чтобы реализовать свои стратегии, компании должны укреплять координацию между подразделениями и повышать гибкость для адаптации к меняющимся рыночным условиям.

Со времени основополагающей работы Майкла Портера в 1980-х годах у нас было четкое и широко признанное определение того, что такое стратегия, но мы гораздо меньше знаем о том, как воплотить стратегию в результаты. Книг и статей по стратегии на порядок больше, чем по исполнению. А то немногое, что было написано о казни, имеет тенденцию сосредотачиваться на тактике или обобщать один случай.Итак, что и мы знаем об исполнении стратегии?

Мы знаем, что это важно. Недавний опрос более 400 руководителей по всему миру показал, что превосходное исполнение было проблемой номер один, с которой сталкиваются корпоративные лидеры в Азии, Европе и США, возглавляя список из около 80 проблем, включая инновации, геополитическую нестабильность и рост выручки. . Мы также знаем, что казнь — это сложно. Исследования показали, что от двух третей до трех четвертей крупных организаций пытаются реализовать свои стратегии.

Девять лет назад один из нас (Дон) начал крупномасштабный проект, чтобы понять, как сложные организации могут более эффективно выполнять свои стратегии. Исследование включает в себя более 40 экспериментов, в ходе которых мы внесли изменения в компании и измерили их влияние на их исполнение, а также опрос, проведенный среди почти 8000 менеджеров более чем 250 компаний. Исследование продолжается, но уже дало ценные выводы. Самая важная из них заключается в следующем: несколько широко распространенных представлений о том, как реализовать стратегию, просто ошибочны.В этой статье мы развенчиваем пять самых пагубных мифов и заменяем их более точной точкой зрения, которая поможет менеджерам эффективно реализовывать стратегию.

Миф 1: Исполнение равняется соответствию

За последние несколько лет мы попросили менеджеров сотен компаний, прежде чем они приняли участие в нашем опросе, описать, как стратегия реализуется в их компаниях. Их отчеты рисуют удивительно последовательную картину. Эти шаги обычно состоят из преобразования стратегии в цели, каскадирования этих целей по иерархии, измерения прогресса и вознаграждения за результат.Когда их спрашивают, как бы они могли улучшить выполнение, руководители ссылаются на инструменты, такие как управление по целям и сбалансированная система показателей, которые предназначены для повышения согласованности между действиями и стратегией вверх и вниз по цепочке управления. В сознании менеджеров исполнение означает согласованность, поэтому невыполнение означает нарушение процессов, связывающих стратегию с действиями на всех уровнях организации.

Несмотря на такое восприятие, оказывается, что в подавляющем большинстве компаний, которые мы изучили, эти процессы работают нормально.Исследование стратегического согласования началось в 1950-х годах с работы Питера Друкера по управлению по целям, и к настоящему времени мы много знаем о достижении согласованности. Наше исследование показывает, что передовой опыт хорошо зарекомендовал себя в современных компаниях. Более 80% менеджеров говорят, что их цели ограничены по количеству, конкретны и измеримы, и что у них есть средства, необходимые для их достижения. Если большинство компаний все делают правильно с точки зрения согласованности, почему они изо всех сил пытаются реализовать свои стратегии?

Дополнительная литература
  • Секреты успешного выполнения стратегии
    Исполнение стратегии Особенность
    • Гэри Л.Нилсон, Карла Л. Мартин и Элизабет Пауэрс,

    Предприятия терпят неудачу при исполнении, потому что они игнорируют самые мощные факторы эффективности: права на принятие решений и информационный поток.

Чтобы выяснить это, мы спрашиваем респондентов, как часто они могут рассчитывать на то, что другие будут выполнять обещания — это надежный показатель того, выполняется ли работа в организации (см. Дональд Н. «Управление на основе обещаний: сущность выполнения»). Салл и Чарльз Спиноза, HBR, апрель 2007 г.).84% менеджеров говорят, что они могут полагаться на своего начальника и своих непосредственных подчиненных все или большую часть времени — открытие, которым Друкер гордился бы, но не проливает света на то, почему исполнение терпит неудачу. Когда мы спрашиваем об обязательствах между функциями и бизнес-подразделениями, ответ становится ясным. Только 9% менеджеров говорят, что могут все время полагаться на коллег из других функций и подразделений, и только половина говорят, что они могут полагаться на них большую часть времени. Обязательства этих коллег обычно ненамного надежнее обещаний внешних партнеров, таких как дистрибьюторы и поставщики.

Когда менеджеры не могут полагаться на коллег в других функциях и подразделениях, они компенсируют ряд дисфункциональных действий, которые подрывают выполнение: они дублируют усилия, позволяют обещаниям, данным клиентам, ускользать, задерживают их результаты или упускают привлекательные возможности. Неспособность координировать действия также приводит к конфликтам между функциями и подразделениями, и два раза из трех они обрабатываются плохо — разрешаются после значительной задержки (38% времени), разрешаются быстро, но плохо (14%) или просто оставляются на усмотрение. гноиться (12%).

Несмотря на то, что, как мы видели, менеджеры обычно отождествляют исполнение с согласованностью, они признают важность координации, когда об этом напрямую спрашивают. Когда их просили определить самую серьезную проблему для реализации стратегии своей компании, 30% ссылаются на отсутствие координации между подразделениями, что делает это вторым второстепенным после неудачи согласования (40%). Руководители также говорят, что у них в три раза больше шансов не выполнить взятые на себя обязательства из-за недостаточной поддержки со стороны других подразделений, чем из-за невыполнения своих собственных команд.

В то время как у компаний есть эффективные процессы для каскадирования целей вниз по организации, их системам управления горизонтальными обязательствами по производительности не хватает зубов. Более 80% исследованных нами компаний имеют по крайней мере одну формальную систему управления обязательствами в разных подразделениях, включая межфункциональные комитеты, соглашения об уровне обслуживания и централизованные офисы управления проектами, но только 20% менеджеров считают, что эти системы работают хорошо все или большую часть времени. Более чем половине требуется более структурированная структура процессов для координации действий между подразделениями — вдвое больше тех, кто хочет более структурированной системы управления по целям.

Миф 2: Казнь означает соблюдение плана

При разработке стратегии многие руководители создают подробные дорожные карты, в которых указано, кто, что должен делать, когда и с какими ресурсами. Процесс стратегического планирования получил более чем свою долю критики, но, наряду с процессом составления бюджета, он остается основой исполнения во многих организациях. Bain & Company, которая регулярно опрашивает крупные корпорации по всему миру об использовании ими инструментов управления, считает, что стратегическое планирование неизменно возглавляет список.Потратив огромное количество времени и энергии на разработку плана и связанного с ним бюджета, руководители рассматривают отклонения как недостаток дисциплины, подрывающий выполнение.

К сожалению, ни одна диаграмма Ганта не переживает контакта с реальностью. Ни один план не может предвидеть каждое событие, которое может помочь или помешать компании в достижении ее стратегических целей. Менеджеры и сотрудники на всех уровнях должны приспосабливаться к фактам на местах, преодолевать неожиданные препятствия и использовать мимолетные возможности.Выполнение стратегии, как мы определяем этот термин, заключается в использовании возможностей, поддерживающих стратегию, при одновременной координации с другими частями организации на постоянной основе. Когда менеджеры придумывают творческие решения непредвиденных проблем или используют неожиданные возможности, они не подрывают систематическую реализацию; они демонстрируют лучшее исполнение.

Такие корректировки в реальном времени требуют от компаний гибкости. Тем не менее, отсутствие гибкости является основным препятствием на пути к эффективному исполнению среди компаний, которые мы изучили.Когда их просят назвать самую большую проблему, с которой их компании столкнутся при реализации стратегии в ближайшие несколько лет, почти треть менеджеров ссылаются на трудности с адаптацией к меняющимся рыночным условиям. Дело не в том, что компании вообще не могут адаптироваться: только один менеджер из 10 видел в этом проблему. Но большинство организаций либо реагируют так медленно, что не могут воспользоваться мимолетными возможностями или смягчить возникающие угрозы (29%), либо быстро реагируют, но упускают из виду стратегию компании (24%). Точно так же, как менеджеры хотят большей структуры в процессах для поддержки координации, они жаждут большей структуры в процессах, используемых для адаптации к меняющимся обстоятельствам.

Казалось бы, простым решением было бы лучше распределить ресурсы. Хотя распределение ресурсов, несомненно, имеет решающее значение для выполнения, сам термин вводит в заблуждение. На нестабильных рынках выделение средств, людей и внимания руководства — это не разовое решение; это требует постоянной корректировки. Согласно исследованию McKinsey, фирмы, которые активно перераспределяли капитальных затрат между бизнес-единицами, достигли средней доходности для акционеров на 30% выше, чем средняя доходность компаний, которые не торопились переводить средства.

Вместо того, чтобы сосредотачиваться на распределении ресурсов с его коннотацией одноразового выбора, менеджеры должны сосредоточиться на плавном перераспределении средств, людей и внимания. Мы заметили закономерность среди компаний в нашей выборке: ресурсы часто используются непродуктивно. Менее одной трети менеджеров считают, что их организации перераспределяют средства в нужные места достаточно быстро, чтобы быть эффективными. Перераспределение людей еще хуже. Только 20% менеджеров говорят, что их организации хорошо справляются с перемещением людей между подразделениями для поддержки стратегических приоритетов.Остальные сообщают, что их компании редко перемещают людей из одного подразделения в другое (47%) или же вносят изменения, нарушающие работу других подразделений (33%).

Компании также испытывают трудности с изъятием инвестиций. Восемь из 10 менеджеров говорят, что их компаниям не удается выйти из падающего бизнеса или достаточно быстро убить неудачные инициативы. Невозможность выхода очевидным образом подрывает выполнение, тратя впустую ресурсы, которые можно было бы повторно развернуть. Медленные выходы мешают исполнению и более коварными способами: руководители высшего звена уделяют непропорционально много времени и внимания предприятиям с ограниченным потенциалом роста и посылают талантливых менеджеров, которые часто сгорают, пытаясь спасти предприятия, которые должны были быть закрыты или проданы годами. ранее.Чем дольше топ-менеджеры медлят, тем больше вероятность, что они потеряют доверие своих менеджеров среднего звена, чья постоянная поддержка имеет решающее значение для исполнения.

Предупреждение: менеджеры не должны ссылаться на гибкость в качестве предлога, чтобы преследовать каждую возможность, которая встречается на их пути. Многим компаниям из нашей выборки не хватает стратегической дисциплины при принятии решения о том, какие новые возможности использовать. Половина опрошенных нами менеджеров среднего звена считают, что они могут получить значительные ресурсы для реализации привлекательных возможностей, которые выходят на за пределы их стратегических целей.Это может показаться хорошей новостью для любого отдельного менеджера, но это создает проблемы для компании в целом, приводя к реализации большего количества инициатив, чем могут поддержать ресурсы. Только 11% опрошенных нами менеджеров считают, что все стратегические приоритеты их компании предполагают наличие финансовых и человеческих ресурсов, необходимых для успеха. Это шокирующая статистика: это означает, что девять менеджеров из 10 ожидают, что некоторые из основных инициатив их организаций потерпят неудачу из-за нехватки ресурсов. Если менеджеры не будут сравнивать возможности со стратегией компании, они будут тратить время и силы на второстепенные инициативы и лишить наиболее перспективные ресурсы, необходимые для крупной победы.Гибкость критически важна для выполнения, но она должна соответствовать стратегическим рамкам. Другими словами, ловкость должна быть уравновешена согласованностью.

Миф 3: Общение — это понимание

Многие руководители считают, что постоянное информирование о стратегии — ключ к успеху. Генеральный директор одной из лондонских фирм по оказанию профессиональных услуг встречался со своей командой менеджеров в первую неделю каждого месяца и начинал каждую встречу с декларации стратегии фирмы и ее ключевых приоритетов на год.Она была рада, когда опрос вовлеченности сотрудников (не наш) показал, что 84% всех сотрудников согласны с утверждением «Я четко понимаю главные приоритеты нашей организации». Ее усилия, казалось, окупались.

Затем ее руководство провело наш опрос, в котором участников просили описать стратегию фирмы своими словами и перечислить пять основных стратегических приоритетов. Менее одной трети может назвать даже двоих. Генеральный директор был встревожен — в конце концов, она обсуждала эти цели на каждом собрании руководства.К сожалению, она не одна. Только 55% опрошенных нами менеджеров среднего звена могут назвать хотя бы один из пяти главных приоритетов своей компании. Другими словами, когда лидерам, которым поручено объяснять стратегию войскам, дается пять шансов перечислить стратегические цели своей компании, почти половина из них не может правильно понять даже одну.

Не только плохо понимаются стратегические цели, но и часто кажется, что они не связаны друг с другом и не связаны с общей стратегией. Чуть более половины всех топ-членов команды говорят, что у них есть четкое представление о том, как основные приоритеты и инициативы сочетаются друг с другом.Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами, но в других местах дела обстоят еще хуже. Менее одной трети прямых подчиненных высшего руководства четко понимают взаимосвязь между корпоративными приоритетами, и эта доля падает до 16% для непосредственных руководителей и руководителей групп.

Это довольно ужасно, когда половина высшего руководства не может соединить точки между стратегическими приоритетами.

Руководители высшего звена часто бывают шокированы, видя, насколько плохо понимается стратегия их компании в организации.По их мнению, они тратят огромное количество времени на коммуникационную стратегию, в нескончаемый поток электронных писем, встреч руководства и дискуссий в муниципалитете. Но проблема не в объеме коммуникации: почти 90% менеджеров среднего звена считают, что высшие руководители достаточно часто сообщают о стратегии. Как такое большое общение может дать так мало понимания?

Частично проблема заключается в том, что руководители измеряют коммуникацию с точки зрения вкладов (количество отправленных электронных писем или проведенных мэрии), а не единственной метрикой, которая действительно имеет значение — насколько хорошо ключевые руководители понимают, о чем идет речь.Связанная проблема возникает, когда руководители разбавляют свои основные сообщения второстепенными соображениями. Например, руководители одной технологической компании приложили немало усилий, чтобы представить стратегию и цели своей компании на ежегодном выездном заседании. Но они также представили 11 корпоративных приоритетов (которые отличались от стратегических целей), список основных компетенций (включая один с девятью шаблонами), набор корпоративных ценностей и словарь из 21 нового стратегического термина, который необходимо усвоить.Неудивительно, что собравшиеся менеджеры были озадачены тем, что имело наибольшее значение. Когда их спрашивают о препятствиях на пути к пониманию стратегии, менеджеры среднего звена в четыре раза чаще ссылаются на большое количество корпоративных приоритетов и стратегических инициатив, чем на отсутствие ясности в общении. Высшее руководство еще больше усугубляет путаницу, когда часто меняет свои сообщения — проблема, на которую указывает почти четверть менеджеров среднего звена.

Дополнительная литература
  • Хватит строить планы; Начать принимать решения
    Принятие решений Статья в журнале
    • Майкл К.Мэнкинс и Ричард Стил

    Ведущие компании переосмысливают свой подход к разработке стратегии, чтобы принимать более качественные и быстрые решения.

Миф 4. Культура производительности способствует исполнению

Когда их компаниям не удается преобразовать стратегию в результаты, многие руководители указывают на низкую культуру производительности как на основную причину. Данные говорят о другом. Это правда, что в большинстве компаний официальная культура — например, основные ценности, опубликованные на веб-сайте компании — не поддерживает исполнение.Однако истинные ценности компании проявляются, когда менеджеры делают трудный выбор — и здесь мы обнаружили, что ориентация на производительность действительно влияет на поведение на повседневной основе.

Мало что может быть труднее, чем кадровые решения. Когда мы спрашиваем о факторах, которые влияют на то, кого нанимают, хвалят, продвигают по службе или увольняют, мы видим, что большинство компаний хорошо справляются со своей работой по признанию и вознаграждению за результативность. Прошлые результаты, безусловно, являются наиболее часто упоминаемым фактором при принятии решений о продвижении по службе, о чем говорят две трети всех менеджеров.Хотя труднее оценить, когда нанимают новых сотрудников, он входит в тройку основных факторов, влияющих на то, кого нанимают. Треть менеджеров считает, что результативность также признается все или большую часть времени с помощью нефинансовых вознаграждений, таких как частная похвала, общественное признание и доступ к возможностям обучения. Безусловно, есть возможности для улучшения, особенно когда речь идет о работе с отстающими: большинство компаний, которые мы изучили, откладывают действия (33%), непоследовательно решают проблемы недостаточной эффективности (34%) или терпят низкие показатели (11%). .В целом, однако, компании в нашей выборке обладают устойчивой культурой производительности — и все же им сложно реализовать стратегию. Почему?

Прошлые достижения в два или три раза чаще, чем опыт сотрудничества, будут вознаграждены повышением по службе.

Ответ заключается в том, что культура, поддерживающая исполнение, должна признавать и поощрять и другие вещи, такие как гибкость, командная работа и амбиции. Многие компании в этом отношении не справляются. Например, при принятии решений о приеме на работу или продвижении по службе они гораздо меньше ценят способность менеджера адаптироваться к меняющимся обстоятельствам — показатель гибкости, необходимой для реализации стратегии, — чем то, достигал ли он своих показателей в прошлом.Гибкость требует готовности экспериментировать, и многие менеджеры избегают экспериментов, потому что опасаются последствий неудач. Половина опрошенных нами менеджеров считают, что их карьера пострадает, если они будут стремиться к новым возможностям или инновациям, но потерпят неудачу. Попытка нового неизбежно влечет за собой неудачи, а честное обсуждение связанных с этим проблем увеличивает шансы на успех в долгосрочной перспективе. Но корпоративная культура редко поддерживает откровенные дискуссии, необходимые для гибкости. Менее одной трети менеджеров говорят, что они могут открыто и честно обсуждать самые сложные вопросы, в то время как одна треть говорит, что многие важные вопросы считаются табу.

Чрезмерный упор на производительность может ухудшить выполнение другим тонким, но важным способом. Если менеджеры считают, что их количество важнее всего, они склонны брать на себя консервативные обязательства по производительности. На вопрос, какой совет они дали бы новому коллеге, две трети ответили, что порекомендовали бы взять на себя обязательства, которые коллега может обязательно выполнить; менее одной трети рекомендуют стремиться к достижению амбициозных целей. Эта тенденция перестраховаться может подтолкнуть менеджеров к тому, чтобы, например, отдать предпочтение гарантированному сокращению затрат, а не рискованному росту, или «доить» существующий бизнес, а не экспериментировать с новой бизнес-моделью.

Однако самая серьезная проблема многих корпоративных культур заключается в том, что они не способствуют координации, которая, как мы уже говорили, имеет важное значение для выполнения. Компании постоянно ошибаются. Когда дело доходит до найма, продвижения по службе и нефинансового признания, прошлые результаты в два или три раза более вероятны, чем послужной список сотрудничества. Конечно, производительность имеет решающее значение, но если это происходит за счет координации, это может подорвать выполнение. Мы спрашиваем респондентов, что случилось бы с менеджером в их организации, который достиг своих целей, но не смог сотрудничать с коллегами из других подразделений.Только 20% считают, что с таким поведением можно будет оперативно бороться; 60% считают, что решение будет решено непоследовательно или с опозданием, а 20% считают, что это допустимо.

Миф 5: Казнь должна осуществляться сверху

В своей книге-бестселлере «Execution» Ларри Боссиди описывает, как в качестве генерального директора AlliedSignal он лично согласовывал цели производительности с менеджерами на несколько уровней ниже его и отслеживал их прогресс. Такие учетные записи усиливают общий образ героического генерального директора, сидящего на вершине организационной структуры и ведущего исполнение.Такой подход может работать — какое-то время. Акции AlliedSignal превзошли рынок под руководством Боссиди. Однако, как пишет Боссиди, вскоре после того, как он ушел в отставку, «дисциплина исполнения… рухнула», и компания отказалась от своих достижений относительно S&P 500.

Эта статья также встречается в:

Нисходящее исполнение имеет недостатки в дополнение к риску развалиться после ухода сильного генерального директора. Чтобы понять, почему, полезно вспомнить, что эффективное выполнение в больших, сложных организациях возникает из бесчисленных решений и действий на всех уровнях.Многие из них связаны с жесткими компромиссами: например, синхронизация с коллегами из другого подразделения может замедлить работу команды, которая пытается воспользоваться мимолетной возможностью, а проверка запросов клиентов на соответствие стратегии часто означает отказ от прибыльного бизнеса. Лидеры, которые ближе всего к ситуации и могут отреагировать наиболее быстро, лучше всего подходят для того, чтобы делать жесткие вызовы.

Сосредоточение власти наверху может повысить производительность в краткосрочной перспективе, но снижает способность организации выполнять свои функции в долгосрочной перспективе.Частое и прямое вмешательство сверху побуждает менеджеров среднего звена обострять конфликты, а не разрешать их, и со временем они теряют способность решать проблемы с коллегами из других подразделений. Более того, если руководители высшего звена настаивают на том, чтобы делать важные звонки сами, они снижают способность менеджеров среднего звена принимать решения, инициативу и чувство ответственности за результаты.

В больших, сложных организациях исполнение живет и умирает вместе с группой, которую мы называем «распределенными лидерами», в которую входят не только менеджеры среднего звена, которые управляют критически важными предприятиями и функциями, но также технические и отраслевые эксперты, занимающие ключевые места в неформальных сетях, которые получают вещи сделанный.Подавляющее большинство этих лидеров стараются поступать правильно. Восемь из 10 участников нашей выборки говорят, что они стремятся сделать все возможное, чтобы реализовать стратегию, даже если они хотели бы получить больше ясности в отношении стратегии.

Распределенные руководители, а не руководители высшего звена, представляют «руководство» для большинства сотрудников, партнеров и клиентов. Их повседневные действия, особенно то, как они принимают трудные решения и какое поведение они терпят, имеют большое значение для поддержки или подрыва корпоративной культуры.В этом плане блестят самые распределенные лидеры. По оценке их непосредственных подчиненных, более 90% менеджеров среднего звена придерживаются ценностей организации все или большую часть времени. Они особенно хорошо справляются с работой по повышению производительности: почти девять из 10 постоянно привлекают членов команды к ответственности за результаты.

Но хотя исполнение должно осуществляться от середины, им нужно руководить сверху. Наши данные показывают, что многие топ-менеджеры могут предоставить гораздо больше поддержки.Распределенным лидерам мешают их усилия по переводу общей стратегии компании в термины, значимые для их команд или подразделений, когда высшее руководство не может гарантировать, что они четко понимают эту стратегию. И, как мы убедились, такая неудача — не исключение, а правило.

Конфликты неизбежно возникают в любой организации, где разные подразделения преследуют свои собственные цели. Распределенным лидерам предлагается взять на себя большую часть бремени работы по разрозненным структурам, и многие, похоже, не выдерживают этой нагрузки.Меньшая часть менеджеров среднего звена постоянно предвидит и избегает проблем (15%) или быстро и хорошо разрешает конфликты (26%). Большинство решают проблемы только после значительной задержки (37%), пытаются, но не могут решить их (10%), или не решают их вообще (12%). Высшее руководство могло бы помочь, добавив структурированные процессы для облегчения координации. Во многих случаях им также удавалось лучше моделировать командную работу. Треть распределенных лидеров считает, что внутри высшего руководства существуют фракции и что руководители там сосредоточены на своих собственных интересах, а не на том, что лучше для компании.

Многие руководители пытаются решить проблему исполнения, сведя ее к одному измерению. Они сосредотачиваются на усилении согласованности вверх и вниз по цепочке управления — путем улучшения существующих процессов, таких как стратегическое планирование и управление производительностью, или внедрения новых инструментов, таких как сбалансированная система показателей. Безусловно, это полезные меры, но полагаясь на них как на единственное средство обеспечения исполнения, игнорируется необходимость координации и гибкости на нестабильных рынках. Если менеджеры слишком сосредоточатся на улучшении согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

Если менеджеры уделяют слишком много внимания улучшению согласованности, они рискуют получить еще более точные ответы на неправильный вопрос.

В худшем случае компании попадают в динамику, которую мы называем ловушкой согласования. Когда выполнение заходит в тупик, менеджеры в ответ закручивают гайки в отношении согласованности — например, отслеживают больше показателей производительности или требуют более частых встреч для отслеживания прогресса и рекомендаций, что делать. Такая проверка сверху вниз часто превращается в микроменеджмент, который подавляет эксперименты, необходимые для гибкости, и одноранговые взаимодействия, которые стимулируют координацию.Видя, как страдает исполнение, но не зная почему, менеджеры снова обращаются к инструменту, который они знают лучше всего, и еще больше усиливают согласованность. Конечный результат: компании попали в ловушку нисходящей спирали, в которой большее согласование приводит к худшим результатам.

Если распространенные представления о казни в лучшем случае неполны и опасны в худшем, что должно занять их место? Отправной точкой является фундаментальное переопределение исполнения как способности использовать возможности, согласованные со стратегией, при одновременной координации с другими частями организации на постоянной основе.Переосмысление исполнения в этих терминах может помочь менеджерам точно определить, почему оно тормозит. Вооруженные более полным пониманием, они могут избежать ловушек, таких как ловушка согласования, и сосредоточиться на факторах, которые наиболее важны для воплощения стратегии в результаты.

Версия этой статьи появилась в мартовском выпуске журнала Harvard Business Review за 2015 год. .

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *