Адизес управляя изменениями: Управляя изменениями, И. Адизес, скачать главу из книги на e-mail

Содержание

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес

Ниже представлены ключевые идеи и методы управления, которые описаны в книге “УПРАВЛЯЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ: Как эффективно управлять изменениями в обществе,  бизнесе и личной жизни” Ицхака Калдерона Адизеса (посмотреть на Озон).

Написанные И.Адизесом ранее книги, раскрывали некую одну важную идею, подход в управлении организации. В этой работе собраны вместе в единую картину (в прямом смысле этого слова) почти все предложенные ранее автором и апробированные временем/практикой представления об организации и эффективных способах управления ею. Если бы я оказался у Адизеса на экзамене, написанное ниже, использовал, как шпаргалку:)

СОДЕРЖАНИЕ

И.Адизес об изменениях
Общие замечания
Способы управлять изменениями
– Помогать организации изменяться
Замкнутый цикл
Роль конфликта
Два источника конфликта
Структура управления изменениями
Управление изменениями состоит из двух процессов
Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры


О последовательности изменения
Схема процесса управления
Определение времени и необходимости изменений
О решении
Цель принятия решения
– Хорошее решение
Качество решения
Достижение цели зависит от
Оценка качества решения
Качество решения зависит от отношения
Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)
Относительно ролей
Осуществление решения
Возможности для осуществления
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами
Разработка стратегии реализации решения
Как предсказать реализуемость решения на практике
О конфликте
Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания
Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

– Как преодолеть конфликт интересов
– Разрешение конфликта
Каким показателем предсказать успех любой системы
Организация способная справляться с будущими изменениями
Сознание организации
Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.
Процессы в организации
Система управления
При принятии решения необходимо
Кадровая работа
Специалисты и менеджеры
Хорошие менеджеры — зрелые люди
Как решать, кого брать на работу?
Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?
Организация работы команды

О книге

Автор приложил массу усилий для того, чтобы свои идеи сделать доступными. Книга написана в виде беседы. Методы и модели не только объясняются, но и по нескольку раз структурируются, сводятся в краткие резюме. И. Адизес пишет: “очень сложно сделать понятия простыми и очень просто сделать их сложными.” Ему удалось первое. Читатель, попробуй не понять, не принять и не использовать! Автор настолько отточил свой подход к управлению организацией, что более системного и настолько легко воспринимаемого у других школ и гуру не найти.

Конечно, сведЕние управления к одной, предлагаемой Адизесом модели, не позволит эффективно управлять организацией. Ведь жизнь гораздо разнообразнее описанной модели. Поэтому прочитав эту книгу нельзя надеяться на получение единственно и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая на скелет модели мышцы опыта и знаний из других источников – на успех можно рассчитывать.

Ицхак Адизес не утруждает себя описанием исследований. Он честно признается в том, что “эмпирически разработал программу модификации поведения …”.

Подход автора не является “таблеткой”, глотнув которую можно разрешить проблемы. Он требует настойчивого и кропотливого труда. Поэтому “Адизес эффективен, но непопулярен…”

В книге найдете много советов, которые можно использовать отдельно от подхода Адизеса.

Касаемо перевода, немного непривычно звучат термины “эффективность” и “продуктивность”. Ниже в обзоре я заменил их на “результативность” и “эффективность”.

И.Адизес об изменениях

Общие замечания

Книга не об управлении изменениями, как это принято в change management.
Собственно и название книги не соответствует этому -“УправлЯЯ изменениями”. Речь идет о том, какой должна быть эффективная организация, способная выжить в динамично меняющихся условиях. Как видите, в таком ракурсе данная книга далеко не о том, как управлять организационными изменениями.

Получить подробную консультацию о методах И.Адизеса можно по тел. 8(495)77-88-175 (семинары, тренинги, консалтинг)

Речь идет о том, что изменения неизбежны, они нескончаемым потоком накрывают организацию. И автор пишет о том, как справляться с лавиной изменений.
Системы, подобные организации стремятся к хаосу, если не получают энергию извне. Чтобы сделать изменения конструктивными – нужно управлять ими.

Жизнь не линейна – левое не всегда находится слева, а правое – справа. Если вы будете все время идти направо, то окажетесь слева – Земля круглая. Слишком большое изменение оказывает такой же эффект, как отсутствие изменения.

Способы управлять изменениями.
Помогать организации изменяться
  • Развить у организации возможности справляться с будущими проблемами
  • Это позволяет высвободить и использовать внутреннюю энергию организация, чтобы она могла позаботиться сама о себе и не вырабатывала зависимость от вмешательств извне (например, консультантов)
Замкнутый цикл
  • Изменения происходят постоянно
  • Проблемы порождаются изменениями
  • Решения позволяют преодолеть проблемы
  • Решенные проблемы вызывают новые изменения
  • Нет смысла тормозить изменения
  • Тогда они происходят еще быстрее, чем естественным путем
  • Необходимо учиться иметь с ними дело
Роль конфликта

Конфликт необходим и неизбежен при управлении изменением

Если мы пытаемся исключить возможность конфликта – не обеспечиваем хорошего управления изменением

Попытка остановить конфликты останавливает изменения и обратное

Чем выше темпы изменений – тем острее конфликт

Конфликт может быть внутренним (в человеке) и важно проявлять уважение к своим собственным противоречивым мнениям.

Необходимо понимать, что ни одно личное решение не является неизменным.

Сохранение непредубежденности к себе и к окружающим имеет большое значение для принятия хороших решений.

Два источника конфликта:
  • Ошибочные коммуникации, вызванные тем, что мы говорим на разных языках (PAEI)
  • Несовпадение интересов, не позволяющее обеспечить необходимого сотрудничества.

Задача превратить конфликт из деструктивного в конструктивный

Структура управления изменениями

Управление изменениями состоит из двух процессов:
  • Принятие решения о том, что нужно делать
  • Осуществление принятых решений
Управление изменениями опирается на принципы демократии и диктатуры:
  • Демократический подход способствует принятию правильных решений
  • Диктатура – реализации решений. Для осуществления процессов принятия и осуществления решения необходимо использованием обоих принципа в указанной очередности
О последовательности изменения

Фанатизм – стремление искаженно понимая реальность добиться поставленной цели, что требует “усиления ресурсов”. Последовательность планирования: хочу – должно быть – есть

  • Если мы хотим это
  • И это должно быть сделано
  • Тогда начинаем план осуществлять

Антифанатичная последовательность изменения: есть – хочу – должно быть

  • Если знаем, как есть
  • И можем хотеть
  • Делаем, как должно быть

Путь к проведению изменений лежит через признание реальности. Чтобы начать изменение нужно признать, где находимся.

Схема процесса управления

Определение времени и необходимости изменений

Изменения происходят по предсказуемым схемам

Изменения имеют свой жизненный цикл и некоторые проблемы являются типичными для каждого этапа этого цикла

Задача менеджмента

  • в устранении проблем, типичных для этапа жизненного цикла организации
  • в подготовке организации к решению проблем, ожидающих ее на следующем этапе

О решении

Цель принятия решения
  • Для кого мы работаем, кто наши клиенты, почему мы существуем?
  • Каковы их потребности, т.е. почему мы что-то делаем?
  • Что мы делаем для удовлетворения этих потребностей?
  • Как мы удовлетворяем эти потребности регулярно и с минимальными затратами сил?
Хорошее решение

Такого понятия не существует. Есть “хорошее решение для данного момента”. Необходимо потратить время на эксперименты с решением до того, как оно станет работать.

Период жизни решения довольно короткий, поэтому держаться за него во что бы то не стало нельзя

Качество решения
Достижение цели зависит от
  • Правильного описания реальной проблемы
  • Правильного реального решения
Оценка качества решения

Должно оцениваться с учетом его влияния на систему, для которой оно принималось. Поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Результативность – удовлетворение безотлагательных потребностей, решая задачи не заботясь о цене. Т.е. выполнять необходимые функции. Эффективность – достижение целей с наименьшими затратами. Т.е. быть систематизированной и регламентированной.

В краткосрочном периоде – для сегодняшних потребностей.

В долгосрочном периодах – удовлетворение будущих потребностей.

Для результативности в краткосрочном периоде – организация должна предоставлять клиенту то, что удовлетворяет его потребности.

Для эффективности в краткосрочном периоде – использовать минимальное количество ресурсов для удовлетворения потребностей.

Для результативности в долгосрочном периоде – быть проактивной, предвидеть будущие потребности клиентов и позиционировать себя так, чтобы обеспечивать удовлетворение этих потребностей. Для чего нужно быть креативной и готовой рисковать.

Для эффективности в долгосрочном периоде – обеспечить интеграцию посредством создания органического сознания организации

Качество решения зависит от отношения
  • комплементарности команды (PAEI)
  • к уровню взаимному уважению
Выражение качественных характеристик через роли (код PAEI)

Производитель – P. Исполнитель функций, отвечающий за немедленное удовлетворение текущих потребностей.

Администратор – А. Способность систематизировать, сделать организацию продуктивной.

Предприниматель – Е. Проактивность, поиск новых потребностей.

Интегратор – I. Создание среды в которой наиболее желательный результат оказывается наиболее вероятным.

Относительно ролей

В организации необходимы все четыре роли. Если какая-то отсутствует – у организации развивается предсказуемая болезнь. Отдельный человек не может обладать явно выраженными всеми четырьмя ролями. У менеджера должны быть развиты все роли.

Как определить свой собственный стиль – понаблюдать за тем, какое влияние оказываете на других людей.

Если отсутствуют одна или несколько ролей, то возникают предсказуемые, неправильные стили управления:

  • (Р—) — одинокий ковбой
  • (-А—) — бюрократ
  • (—Е-) — поджигатель
  • (-I) – Superposledovatelь
  • (—-) —сухостой
Осуществление решения
Возможности для осуществления

Необходимо проанализировать несколько факторов:

Хорошо ли определено решение. Т.е. оно должно быть открыто сформулировано, понято и соответствовать четырем обязательным требованиям:

  • Что делать — соответствует роли Р
  • Как это нужно делать — А
  • Когда это нужно делать — Е
  • Кто должен это делать — I

Движет всеми этими императивами — Почему

Представление в виде модели квадрат

  • Квадрат имеет четыре вершины: что, как, когда, кто.
  • Квадрат ограничивает пространство: внутри находится что мы можем сделать, как можем сделать, когда должны сделать и кто должен делать; вне квадрата — что не надо делать, как не надо, кто не должен, когда не следует.

Является ли решение связанным — должно быть достаточно полномочий, власти, влияния. Три аспекта связанности:

  • Полномочия — юридическое право принимать решения (Макс Вебер)

Ответственность можно представить в виде модели квадрата. Полномочия в виде круга, который накладывается на квадрат. В одни периоды времени можно иметь больше полномочий чем ответственности, в другие — обратное.

Полномочия и ответственность должны более или менее соответствовать друг другу, т.к. в мире постоянно происходят изменения.

Не перекрытые области обезопасить можно с помощью командной работы. Чем выше темпы изменений — тем больше необходима командная работа.

Успех отдельного сотрудника зависит в какой-то мере от других.

  • Власть — способность, а не право наказывать и\или вознаграждать (давать или не давать ожидаемое вознаграждение), возможность сотрудничать или нет с человеком нуждающимся в вашей помощи.

 

  • Влияние — способность, а не право заставлять другого человека выполнять желательные действия без использования полномочий или власти.
Схема Венна — отображение взаимосвязей между тремя аспектами

Каждый из аспектов представляется в виде круга

Окружности накладываются друг на друга, образуя области где пересекаются: полномочия и власть; власть и влияние; влияние и полномочия; все три аспекта — область capi.

Пересечение ответственности и трех аспектов

В идеале три аспекта должны перекрыть друг на друга и превратиться по размеру в квадрат ответственности. Такая ситуация может возникнуть только в условиях диктатуры, но лишь на короткое время.

Разработка стратегии реализации решения
  • обнаружена проблема, но он не в квадрате вашей ответственности — отвечаете за передачу ее ответственному
  • проблема в рамках ответственности и имеете полномочия, власть и влияние для ее решения — решаете проблему не злоупотребляя возможностями. Достаточно менеджеру быть только техническом — знать, как принимать правильные решения, как сообщать о них, как их проверять и осуществлять.
  • проблема в рамках ответственности, но имеете только полномочия для ее решения — созвать совещание с сотрудниками способными саботировать решение, сотрудничество которых необходимо и обладающие влиянием. Для этого решается сначала предпроблема — убедить сотрудников и создать обстановку сотрудничества. В этом случае менеджеру нужно быть политиком.
  • проблема в рамках ответственности сотрудника, но он имеет только влияние — убедить людей, имеющих полномочия созвать собрание. Это является предварительной предпроблемой.Менеджеру нужно быть психологом-практиком, уметь осуществлять коммуникации с людьми на том языке, который им понятен.
Как предсказать реализуемость решения на практике

Имеем ли мы ответы на вопросы:

  • · Кто нужен для реализации?
  • · Можем ли мы собрать людей, необходимых для получения полного capi?
  • · Доверяют ли они друг другу?
О конфликте
Как преодолеть конфликт непонимания
О конфликте непонимания

· Конфликт будет конструктивным если он будет синегетическим, когда целое, возникшее из разногласий, будет лучше, чем аккумулированные различия.

· Синергетичность возможна, когда сотрудники чему-то учатся, выслушивая чужие мнения.

· Научиться у человека несогласного с нашим мнением можно только, когда с уважением к нему относишься

· Т.к. идеальных менеджеров не бывает, то для преодоления конфликта, вызванного разными ролями необходимо иметь комплементарную (включающую все четыре роли) команду. Она может состоять из двух и более людей — главное, чтобы в ней были представлены все роли.

· Необходимо узаконить существование различий и объединить их с помощью системы взаимного уважения

· Не имея комплементарной команды или взаимного уважения — нет возможности иметь правильную проблему и принять правильное решение

Как узнать, действительно ли в организации имеются желательные коммуникации, сотрудничество, уважение и доверие?

· С помощью языка поз и телодвижений сотрудников: люди поворачиваются лицом друг к другу; собираются вместе и принимают решения сообща; смотрят друг другу в глаза; при реализации принятого решения могу т позволить себе сидеть друг к другу спиной.

· Принятие решения требует много времени, т.к. оно коллективное, но реализация решений происходит быстрее.

Как преодолеть конфликт интересов

· Если человек уступает, чтобы преодолеть краткосрочный конфликт интересов, он должен быть уверен в том, что кто оказывается от этого в выигрыше, отплатит ему той же монетой в будущем.

· Для этого необходимо иметь взаимное доверие

· Создать в организации доверие — это первый шаг. Каждая система демонстрирует рост энтропии, если не придавать ей дополнительную энергию. Поэтому организация не сохраняет систему доверия и уважения в течение длительного времени, если не повторять процесс, воспитывающий желательную культуру.

Разрешение конфликта

· Конфликт вызывает болезненные ощущение и стремление человека избавиться от боли.

· Ускорение мешает замечать много полезных вешек — получать обратную связь.

· Чтобы разрешить конфликт — нужно замедлить «движение», разобраться в его сути и попытаться с ним справиться.

· Замедлить конфликт — значит быть спокойным и хладнокровным, участвовать в конфликте в уважительной манере

· Хороший менеджер должен уметь слышать, слушать и чувствовать.

Каким показателем предсказать успех любой системы

  • Соотношения между внутренним и внешним маркетингом.
  • Внешний маркетинг определяется количеством ресурсов , которые организация вкладывает в идентификацию и удовлетворение потребностей клиентов.

Функция в т.ч. И таких переменных, как рыночная сегментация и товарная дифференциация.

  • Внутренний маркетинг определяется количеством управленческой энергии, необходимой для того, чтобы в организации произошло желаемое событие.

Функция взаимного уважения и доверия, отсутствие которых увеличивает требования, затраты на осуществление внутреннего маркетинга.

  • Так как энергия человека в любой момент времени является фиксированной, то количество энергии, остающейся для внешнего маркетинга, зависит от того, сколько энергии расходуется на внутренний маркетинг. Если вся энергия расходуется внутри организации, то энергии для внешнего маркетинга не остается вовсе, так как внутренний маркетинг имеет более высокий приоритет.
  • Успех зависит от того, кто вы есть, а не от того, что вы имеете.

То что вы имеете, это следствие того, кто вы есть, а кто вы есть не зависит от того, что вы имеете. Успех приходит изнутри.

Путь к улучшению результатов деятельности заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.

Организация способная справляться с будущими изменениями

Сознание организации
  • Механистическое — каждая часть организации осознает только себя
  • Органическое — все элементы организации понимают понимают выгоды и обязательства своей взаимосвязи и предпринимают усилия для защиты единого целого
Как создать организацию, способную вырабатывать необходимые доверие и уважение.

Взаимное доверие и уважение должны начинаться с самоуважения и доверия к себе. Качества развиваются изнутри наружу.

Для этого необходимо проделать следующие шаги по изменению системы (шаг 1 и 2) и сотрудников (шаг 3)

Процесс из трех шагов не использует доверие и уважение, но он обеспечивает разработку системы, создающей и поддерживающей их

1) Изменить процесс принятия решений

· Задача: разработать схему участия в принятии решений людей с разными стилями для осуществления коммуникаций друг с другом.

2) Изменить организационную структуру — распределение ответственности, полномочий, власти, влияния и систему вознаграждения

· Задача: позволить менеджерам работать в своем стиле в той среде, в которой они могут процветать.

3) Изменить отношения людей или самих людей — работать с теми, кого не смогла изменить новая система.

· Задача: защитить организацию от людей, постоянно ищущих повод к ссоре

При попытке изменения оргкультуры нельзя игнорировать структуру и процесс и фокусироваться исключительно на людях.

Процессы в организации
Система управления

Менеджеры должны иметь под рукой людей подходящих для данной ситуации. Они должны создать среду, которая даст этим людям возможность получить правильное представление о проблеме и поможет найти правильное ее решение.

  • Управление должно осуществляться

· для достижения результатов с помощью правильного процесса

· Люди, уверенные в том, что цель важнее средств ее достижения, игнорируют процесс достижения цели.

· Необходимо тренировать сознание фокусироваться на средствах достижения желательных целей

При принятии решения необходимо

Сравнивая ситуацию с предыдущим опытом искать не сходства, а различия

Кадровая работа

В чем заключается работа менеджера по управлению изменениями

  • Чтобы осуществлять управление изменениями нужно руководить людьми, которые имеют отношение к проблеме, а не заниматься самой проблемой.
  • Один из аспектов менеджмента предусматривает продажу идей. Если вы не можете осуществлять коммуникации и убеждать — не можете управлять
Специалисты и менеджеры
  • Для специалистов важнее что они знают, чем кто они есть. Вы можете терпеть их индивидуальный стиль до тех пор, пока они правильно выполняют свои профессиональные обязанности.
  • Когда специалист становится менеджером — кто они есть становится важнее того, что они знают. Для компесации недостающих знаний они всегда могут пригласить нужного специалиста.
  • Проще нанять кого-то, кто уже «есть», и дать ему нужные знания, чем нанять человека, который знает, и научить его «быть», кем надо.
Хорошие менеджеры — зрелые люди
  • Обладают сбалансированным, гибкимстилем
  • Знают сами себя
  • Знают, какое влияние они оказывают на других
  • Имеют сбалансированный взгляд на самих себя
  • Понимают свои слабые стороны
  • Способны видеть сильные стороны других людей
  • Умеют извлекать пользу из конфликтов
  • Создают обучающую среду

Зрелость приходит с опытом, а опыт накалпивается по мере того, как вы совершаете ошибки извлекаете из них уроки. Процесс созревания сопровождается болезненными ощущениями. Он подразумевает разрыв связей с прошлым для освобождения пространства для новых связей в будущем. Не каждый знает, как разорвать эти связи, как двигаться вперед.

Как решать, кого брать на работу?

Поинтересоваться на предыдущем месте работы, вызывал ли он доверие и уважение коллег. Какой вклад вносил в общий успех и как высказывал несогласие с мнениями других людей.

Поинтересоваться у претендента каковы его сильные и слабые стороны. Человек который заявляет, что у меня нет слабых сторон или мои недостатки являются моими достоинствами не следует брать на работу.

Что вы делаете с людьми, не проявляющими доверия и уважения?

Рекомендую их своим конкурентам. Это будет ослаблять их компании сильнее, чем наши конкурирующие продукты. Посейте раздор в компаниях-конкурентах и станьте победителем, окружив себя людьми. Вызывающими и проявляющими доверие и уважение

Организация работы команды

Применить администрирование (А) к интеграции (I) — договориться о правилах работы комитета

Все, не вызывающее уважения или не укрепляющее доверия, должно быть запрещено, а все, укрепляющее доверие и уважение, должно поощряться.

Правила:

  • Начинать собрания вовремя. Это позволяет продемонстрировать уважение ко всем присутствующим. Люди могут опаздывать не более чем на десять минут — до тех пор пока они готовы выкладывать согласованную сумму. Опоздавшие платят штраф и занимают свои места.
  • Люди говорят до тех пор, пока они хотят это делать. Нельзя перебивать выступающего. После прекращения доклада — сделать паузу и подумать о сказанном. Когда человек чувствует, что дейсовительно закончил речь — он начинает смотреть направо.Закончивший речь, по собственному выбору приглашает к микрофону желающих выступить, назвав его только по имени. Каждый, кто перебивает выступающего, платит штраф. Деньги, полученные от нарушителей, направляются на благотворительные нужды.
  • Председатель собрания, называемый Интегратором (I), следит за повесткой дня: Направляет дискуссию;Прерывает выступающих в случае необходимости.

Если находится человек на которого не влияют денежные штрафы (иногда предлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) — лишать право на очередное выступлениепредлагают внести сразу большую сумму, чтобы иметь право в будущем перебивать) – лишать право на очередное выступление

Сохранить

Сохранить

Схема процесса управления изменениями (И.Адизес)

И. Адизес интересен не только собственными идеями, но и умением преподносить их. Так, относительно управлениями изменениями очень интересна наглядная схема, предложенная гуру менеджмента. Подробно описана она в книге “УправлЯЯ изменениями“, но для начала я предложу Вам свой наглядный вариант идеи Ицхака Адизеса, а ниже его карта…

Здесь мы видим, что И.Адизес придерживается рационального антифанатичного подхода, положенного в основу изменений еще при создании механистических организаций (конвейерных производств) и создании автоматизированных систем управления. Т.е. руководители, как эксперты, в состоянии проанализировать и сделать вывод о том какова сейчас ситуация, а основываясь на этом поставить реалистичные цели. Кто-то может задаться вопросом – “а как еще можно?”. Тогда предложу Вашему вниманию идеи такие таких авторов, как Г.Минцберг, М.Уитли и др.

Дорожная схема Адизеса

При этом И.Адизес старается учесть динамику внешней среды и человеческий фактор. Таким образом в рамках схемы “как есть-как должно быть – что нужно сделать” предлагаются шаги и инструменты, которые читатель не встретит у других авторов.

Этот рисунок полезным и содержательным окажется даже для людей, не читавших работы И.Адизеса. В нем отражены:

  • две основные задачи: принятие хорошего решения и его осуществление;
  • невозможность изменений без конфликта и необходимость переводить его в конструктивный- великая роль обучения в проведении изменений- возможность эффективного долгосрочного сотрудничества только через взаимное доверие сотрудников;
  • осуществление управление организацией через структуры, процессы, сотрудников;
  • планирование изменений от состояния, как есть, через как хочу и к тому как должно быть.

И так, у нас имеется схема. Кто ею управляет? По мнению автора, чтобы управлять эффективно и результативно в краткосрочной и долгосрочной перспективах, необходима команда, выполняющая четыре функции (предпринимательскую, административную, производственную и интегрирующую), выраженные на рисунке кодом PAEI.

На эту команду, как снег на голову, сыпятся изменения. При чем некоторые являются типичными и предсказуемыми (например, связанные с жизненным циклом развития организации). В случае, когда работа компании была отлажена, то такие перемены их нарушают, создавая проблемы. Но идеальная команда PAEI способна принять правильные решения по преодолению возникших трудностей. И, если она к тому же обладает capi (одновременно имеет власть, влияние и полномочия для осуществления решений), то она на пути к тому, что справиться со всеми проблемами. Но…

Управление изменениями с помощью схемы Адизеса

Здесь И.Адизес предлагает нам следующее….

Чтобы управлять изменениями, нужно внимание с проблемы перенести на людей, которые с ней будут работать.  И если сотрудник выполняет роль специалиста, то важно что он знает. А если менеджер – то кто он есть, (ведь необходимого спеца он себе всегда найдет, а вот если ….).

Поскольку идеальных руководителей не бывает (суперски выполняющих функции предпринимательства, интеграции, администрации и производства), то важно, чтобы менеджер был зрелой личностью, которой доверяют другие сотрудники. Ведь именно команда позволяет компенсировать недостатки отдельного руководителя и в полной мере реализовать роли PAEI.

Но люди отличаются друг от друга. Одни склоняются к тому, чтобы все в организации регламентировать и стабилизировать деятельность (администраторы), другие полны новых идей и хотят все изменить (предприниматели), и т.д. А еще сотрудники имеют разные интересы. И это все приводит к неизбежному конфликту. Но если такой конфликт перевести в конструктивный, то он позволит находить самые верные решения за счет  синергетического эффекта. При этом преодолевая каждую проблему, справляясь с новыми конфликтами, организация обучается, между коллегами возникает взаимное уважение и формируется команда.

Как создать культуру доверия

Организация должна быть устроена так, чтобы вырабатывать культуру доверия и уважения (соблюдение прав других сотрудников). Сама по себе в организации такая культура не появится, больше того, даже если уже имеется доверие – его необходимо поддерживать, т.к. социальная система  стремится к энтропии, если не придаете ей дополнительной энергии.

Поэтому руководство должно создать правильную структуру, правила/процессы принятия решений и подобрать людей.

Структура Оргструктура определяет то, как люди ведут себя, поскольку распределяет полномочия, власть, вознаграждения. Это позволяет учесть разные интересы людей.

Структура должна позволять менеджерам работать в их стиле в той среде, где они могут процветать.

процессы Сотрудники имеют личностные особенности. Некоторые из них выражаются в свойственных им стилям по коду PAEI. Чтобы помочь установить в компании синергетические коммуникации, необходимо установить правила принятия решений для создания обстановки взаимного уважения, создать схему участия в принятии решений.

сотрудники Случается так, что организационных мероприятий, связанных с оргструктурой и процессами, оказывается недостаточно. Тогда людей, которые мешают созданию среды доверия, неуважительно относятся к компании, конфликтуют на личностном уровне – необходимо уволить.

Обычно, меняя оргкультуру компании,  руководители начинают с увольнения сотрудников. Но опыт И.Адизеса советует обратное…

Начать необходимо с управления процессами, потом изменить распределение ответственности, полномочий, власти и вознаграждения.

“По мере того как вы будете изменять структуру и процессы, стили работы людей также будут изменяться. Будет изменяться и их поведение. те, кто не смогут измениться, вероятно, покинут организацию.”

В последствии свой подход И.Адизес назвал “симбергической системой управления“, куда включил все свои инструменты управления организацией.

Небольшой итог

Если бы вы попросили меня выразить подход к управлению изменениями И.Адизеса одним предложением, то я бы сказал:

создайте зрелую организацию и она сама станет успешно адаптироваться к неизбежно меняющимся условиям

В общем, акцент с целевых изменений, направленных на переход от состояния “как есть” к “как должно быть” перенесен на создание условий для продуктивной, здоровой деятельности компании.  Но при этом само создание таких условий И.Адизес предлагает осуществлять по целевой схеме. Цель состоит в том, чтобы из ущербного состояния преобразовать компанию в нормальную. Собственно, произвести диагностику, установить отклонения и совершить интервенции. По этому поводу советую прочесть статью “Организационная диагностика, как инструмент управления изменениями”

“Путь к улучшению результатов деятельности компании, страны или отдельного человека заключается не в изменении стратегии, а в изменении внутренней среды.”

А вот Джон П.Коттер, крупнейший специалист по лидерству, утверждает, что для управления изменениями компании нужно опереться на стратегию. Сравните, почитайте, как он предлагает это делать с помощью восьми шагов.

Сохранить

Сохранить

Сохранить

Ицхак Адизес — Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни » Книги читать онлайн бесплатно без регистрации

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru)

* * *

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни — Адизес Ицхак Калдерон » Онлайн библиотека книг читать онлайн бесплатно и полностью

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес ( www.litres.ru)

* * *

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,

вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Во всех своих монографиях (а их набралось уже около тридцати) доктор Адизес рассматривает вопросы развития организаций и их поведения в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управления изменениями, стилей управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы управленческой теории не только получили новое научное звучание, но и стали использоваться на практике для решения наиболее сложных управленческих проблем.

«Идеальный руководитель» — ключевые идеи из книги Ицхака Адизеса

О чем эта книга

Книга рассказывает о мифическом существе, которое автор сравнивает со сказочным единорогом, — идеальном руководителе. Он прекрасен, но его не существует в природе. Мало кто об этом знает или хотя бы задумывается: многие компании уверены, что такого человека можно обучить, воспитать, а лучше нанять на работу уже подготовленного. Однако их ждет одно разочарование за другим. А все потому, что идеальный менеджер должен сочетать в себе качества, которых слишком много для одной личности.

В мире множество бизнес-школ, колледжей и университетов, занятых подготовкой высокопрофессиональных менеджеров. Почему они не могут справиться с тем, к чему их готовили?

По мнению автора, готовили их неправильно. При первом же столкновении с практикой вся их теоретическая база оказывается бесполезной. А все потому, что преподавание менеджмента и представление о нем ориентированы на индивидуализм. Менеджер должен и планировать, и управлять, и мотивировать. Он собирает команды и ставит им задачи. При этом он проявляет одновременно чуткость, рациональность и дар предвидения, обладает харизмой, дотошностью, строгостью и рассудительностью.

Но разве может все это воплотиться в одной личности? Автор считает, что процесс менеджмента слишком сложен для одного человека, независимо от его талантов и теоретической подготовки. Немаловажно и то, что современного менеджера практически не учат работать в команде.

В связи с этим Адизес рассказывает о своем эксперименте. Он собрал высшее руководство одной фирмы в конференц-зале и предложил составить список пяти самых важных задач, стоящих перед организацией. Адизес уточнил, что при этом нельзя упоминать имена и объяснять проблемы, но все проблемы должны быть в компетенции присутствующих.

Когда все составили свои списки, Адизес, не заглядывая в записи, задал вопрос: «Какие из этих проблем были и в прошлом году? А в позапрошлом?». Ответ — почти все. Тогда он спросил: «А какие из них так и не будут решены через три года?». И снова ответ — почти все. Последний вопрос: «Сколько из этих проблем исчезли бы, если бы вы работали как одна команда?». Оказалось, что все до одной. На практике же один менеджер взваливает на себя десяток проблем и не умеет работать в команде.

Значит, нужно распределить обязанности между несколькими людьми?

Это первое, что приходит в голову, и это правильно. Нужно не просто распределить обязанности между равнозначными менеджерами, а сделать так, чтобы эти люди образовали команду. Она должна быть эффективной и результативной, и при этом работать на перспективу. Эффективность и результативность в долгосрочной перспективе — это и есть успешный менеджмент. Так, по мнению Адизеса, работает любая организационная

Ицхак Адизес — Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни » knigi-for.me: Электронная библиотека деловой и учебной литературы. Читаем онлайн

«Выживают не самые сильные или самые умные виды, а те, которые лучше других приспосабливаются к изменениям», – говорил Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только при полном отсутствии изменений, а это произойдет, лишь когда мы… умрем».

Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и снаружи организации. Проблемы, возникающие вследствие изменений, по мнению Адизеса, не только предсказуемы, но и разрешимы. Автор наглядно показывает, как можно создать и сохранять целостность организации, если вы владеете искусством качественного принятия и внедрения управленческих решений.

Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже нужны; как сделать конфликт конструктивным; как осуществлять коммуникации с другими людьми, стили управления которых отличны от вашего; как распознавать плохое управление; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли решение реализовано; как организовать командную работу; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

Ицхак Адизес

Управляя изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни

Ichak Kalderon Adizes

MASTERING CHANGE

The Power of Mutual Trust and Respect in Personal Life, Family Life, Business and Society

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса, Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA), Ашот Сеферян, кандидат социологических наук, директор программы Executive MBA Института бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы (РАНХиГС) при Президенте РФ

Благодарим за помощь в работе над книгой Анну Чедия, личного помощника, литературного агента Ицхака Адизеса

First English edition, The Adizes Institute Publications. Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1992. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Dr. Ichak Adizes, 1992

© Перевод на русский язык The Adizes Institute Publications, ООО «Западное Агентство», 2013

© Издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Предисловие от партнера издания

Сначала вы решаете, что делать, а затем эффективно реализуете свое решение

Если вы не захотите проводить изменения, я гарантирую, что найдется кто-то, кто сделает это за вас.

Джек Уэлч

Группа компаний «Стинс Коман» традиционно поддерживает издание новых книг профессора Ицхака Калдерона Адизеса в России. Подходы, о которых рассказывает автор, необходимы и очень востребованы в российской бизнес-среде. Об этом свидетельствует тот факт, что книги Адизеса постоянно переиздаются и появляются новые.

По мнению профессора Ицхака Адизеса, жить – значит решать проблемы, а развиваться – значит приобретать навыки решения более сложных проблем. Книга И. Адизеса «Управляя изменениями» посвящена процессам принятия управленческих решений. Цель управления, воспитания, правления – словом, любой формы организационного лидерства – состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашним. Это и есть управление изменениями.

Проблемы, возникающие вследствие происходящих изменений, вполне предсказуемы. Профессор И. Адизес наглядно раскрывает природу возникновения проблем и в присущей ему основательной манере объясняет, как эффективно разрешить ситуации, связанные с созданием работоспособной команды, быть готовым к столкновению интересов, как увеличивать количество конструктивных предложений от сотрудников, как искоренять неуважение к чужому мнению и взаимное недоверие участников проводимого изменения.

Ицхак Адизес является непревзойденным автором парадоксальных управленческих решений. В одной из своих книг, вышедших в свет уже четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не бывает. В данной книге он говорит, что понятия «хорошее решение» тоже не существует. Бывает «хорошее решение для данного момента», и надо учитывать, что период их жизни довольно короткий, поэтому решения должны оцениваться по влиянию на результативность и эффективность организации в краткосрочном и долгосрочном периодах. «Правильные действия должны выполняться в правильное время, в правильном порядке, с правильной интенсивностью и в правильной последовательности». Задача менеджера, по мнению автора, научиться правильно делать правильные вещи.

Рекомендации И. Адизеса адресованы тем, кто готов работать над собой ради достижения поставленных целей, проявляя при этом достаточный уровень рефлексии и способность уходить от стереотипов. В первую очередь я бы посоветовала прочитать данную книгу менеджерам, карьерный рост которых оказался быстрым. И. Адизес не только раскладывает по полочкам нюансы менеджмента «в теории», но и объясняет, как пользоваться этими знаниями на практике.

Методология И. Адизеса – это своего рода матрица, которую можно применить в любой системе – будь то организация, семья или коллектив единомышленников. Роли в системе должны быть распределены так, чтобы присутствовала и интеграция (I), и предпринимательство (Е), и администрирование (А), и производство необходимого результата (P). Только при выполнении всех указанных ролей управленческая команда может принимать правильные решения и впоследствии их эффективно реализовывать.

Книга написана в виде беседы и легко читается. Методы и подходы не только объяснимы, но и хорошо структурированы. Кроме того, основные идеи, к которым подводит автор, изложены в виде кратких выводов.

Прочитав эту книгу, нельзя надеяться на получение единственного и полностью необходимого знания. Но взяв ее за основу и наращивая собственный опыт и знания, можно рассчитывать на успех.

Ирина Слесарева,вице-президент по маркетингу и HR группы компаний «Стинс Коман»

Уважаемый читатель!

Книга, которую вы держите в руках, принадлежит перу известного «гуру» управленческой теории доктора Ицхака Калдерона Адизеса. Лет десять назад это имя в России было известно лишь в узких научных кругах – на него ссылались в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, поскольку книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за эти годы ситуация кардинально изменилась: практически все его книги уже изданы на русском языке; его статьи и интервью регулярно появляются на страницах отечественных газет и журналов; как консультант он работает с крупнейшими российскими компаниями; доктор Адизес регулярно выступает со своими лекциями в России, причем не только перед студентами и профессорами, но и перед государственными служащими, включая губернаторов всех субъектов Федерации. Все эти положительные изменения произошли в немалой степени благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования РАНХиГС при Президенте РФ, где он является научным консультантом программ Executive MBA и MBA. Его прикладная управленческая теория, известная во всем мире как «методология Адизеса», является основой наших учебных программ. А на программе Executive MBA, которая ориентирована на подготовку собственников и топ-менеджеров, данная методология является обязательной частью программы и уже много лет реализуется в содружестве с Adizes Graduate School (Аспирантура Института Адизеса).

Модель жизненного цикла компании

Адизеса — BusinessBalls.com

Д-р Ичак Адизес — Десятиступенчатая модель жизненного цикла компании

Д-р Ичак Адизес — известный бизнес-гуру и теоретик, основатель института Адизеса. Простая десятиэтапная модель корпоративного жизненного цикла , разработанная Адизесом , — это элегантный способ изучить и понять типичные этапы жизненного цикла , которые многие компании пройти, от зачатия до прекращения.

  • Для этого корпоративного жизненного цикла не существует заранее установленной шкалы времени, и многие организации не подходят для этой модели. Однако стадии жизненного цикла, которые Ичак Адизес описывает в своей модели, обеспечивают полезную основу для понимания фундаментальной точки зрения. организационных изменений и принципа неизбежности организационного старения.

Таким образом, одной из основных задач для зрелых корпораций является поиск новых идей путем развития нового бизнеса, пока не стало слишком поздно, часто путем приобретения других предприятий на начальной стадии или путем развития нового «младенческого» бизнеса. подразделения в материнской корпорации.

Однословные описания Адизеса на самом деле не требуют пояснений для понимания многих людей, что является частью привлекательности и элегантности модели. Мы расширили модель с помощью краткой интерпретации и описательных примеров каждого этапа ниже.


Корпоративный жизненный цикл Адизеса

Этап
Пояснения и примеры

1. Ухаживание

Первоначальная разработка или создание предложения / модели / бизнеса / образования / и т. Д.

2. Младенчество

После запуска — начало активных торгов

3. Работаем

Неистовый, энергичный ранний рост и иногда хаос

4. юность

Все еще в разработке, но более устоявшиеся и определенные

5. Prime

Бизнес или организация в наиболее развитой, здоровой и конкурентоспособной форме, популярной и прибыльной

6.Стабильность

По-прежнему эффективен, популярен, все еще может быть очень прибыльным, но начинает терять передовые позиции — возможно, уязвимость закрадывается в

7. Аристократия

Сильный за счет присутствия на рынке и консолидированных накопленных успехов, но медленный и неинтересный, определенно уступающий долю рынка конкурентам и новым технологиям, тенденциям и т. Д.

8. Обвинение

Сомнения, проблемы, угрозы и внутренние проблемы затмевают первоначальные цели

9.Бюрократия

Внутреннее администрирование, громоздкое, стремление к выходу или продаже активов, множество операционных и маркетинговых проблем

10. Смерть

Закрытие, продажа, банкротство, покупка только за стоимость активов или клиентскую базу

Подход Адизеса — это «патентованная, структурированная, прагматическая система для ускорения организационных изменений» , которая применяется лицензиатами его института с 1975 года.

  • Так что это не просто философия — десять этапов Адизеса — это бизнес и методология сами по себе.
  • Похоже, что при применении «методологии» сотрудники Адизеса реализуют один или несколько из 11 этапов, кратко описанных ниже. Эти этапы представляют собой «системный подход, призванный помочь клиенту ускорить разработку с одного От фазы жизненного цикла к следующей на их пути к «Prime».

11 этапов методологии Адизеса

  1. Диагностика организации — собственной управленческой командой организации
  2. Тимбилдинг — с учетом приоритетов фазы 1
  3. Управление изменениями — внедрение новых процессов и систем для повышения оперативности и адаптируемости организации
  4. Видение / Миссия / Ценности — разработка стратегических приоритетов и плана
  5. Структурная перестройка — для лучшей поддержки новой стратегии
  6. Информационные системы управления — пересмотрены и разработаны для обеспечения соответствия новым требованиям с упором на подотчетность
  7. Адизес «Передача технологий» — позволяет организации каскадировать методы Адизеса до каждого уровня и лицензировать ее, обеспечивая самоподдерживающееся развитие
  8. Пиковая производительность «Растягивание» — оптимизация производительности
  9. Стратегическое распределение ресурсов — для оценки долгосрочного направления и жизнеспособности каждой организационной единицы и определения новых направлений для замены прекращенной деятельности
  10. Системная «кибернетическая» структура — для обеспечения постоянной адаптируемости путем формализации системы управления изменениями фазы 3 и интеграции ее со структурами фаз 4 и 5
  11. Synergistic Rewards Systems — обеспечение соответствия вознаграждений и компенсаций новой форме и стратегии бизнеса

Дополнительные ресурсы

    • Институт Адизеса — это организация по управлению изменениями, которая предлагает свои услуги по всему миру через сеть аккредитованных практиков.Более полное объяснение методологии Адизеса и деятельности института Адизеса см. На веб-сайте института Адизеса.
    Далее: Gung Ho! — Система организационного развития Кена Бланшара

    Изменить букву диска | Документы Microsoft

    • 2 минуты на чтение

    В этой статье

    Применимо к: Windows 10, Windows 8.1, Windows 7, Windows Server 2019, Windows Server 2016, Windows Server 2012 R2, Windows Server 2012

    Если вам не нравится присвоенная диску буква или если у вас есть диск, у которого еще нет буквы, вы можете изменить ее с помощью управления дисками. Чтобы вместо этого смонтировать диск в пустую папку, чтобы он отображался как просто другая папка, см. Раздел Подключение диска в папке.

    Важно

    Если вы измените букву диска, на котором установлена ​​Windows или приложения, у приложений могут возникнуть проблемы с запуском или поиском этого диска.По этой причине мы рекомендуем вам не изменять букву диска, на котором установлена ​​Windows или приложения.

    Вот как изменить букву диска:

    1. Откройте Управление дисками с правами администратора. Для этого нажмите и удерживайте (или щелкните правой кнопкой мыши) кнопку «Пуск», а затем выберите Управление дисками .

    2. В «Управлении дисками» выберите и удерживайте (или щелкните правой кнопкой мыши) том, для которого вы хотите изменить или добавить букву диска, а затем выберите Изменить букву диска и пути .

      Подсказка

      Если вы не видите параметр Изменить букву диска и пути или он неактивен, возможно, том не готов принять букву диска, что может иметь место, если диск нераспределен и требует инициализации . Или, может быть, он не предназначен для доступа, как в случае системных разделов EFI и разделов восстановления. Если вы подтвердили, что у вас есть отформатированный том с буквой диска, к которой вы можете получить доступ, но по-прежнему не можете его изменить, к сожалению, эта тема, вероятно, вам не поможет, поэтому мы рекомендуем связаться с Microsoft или производителем вашего ПК для дополнительная помощь.

    3. Чтобы изменить букву диска, выберите Изменить . Чтобы добавить букву диска, если на диске ее еще нет, выберите Добавить .

    4. Выберите новую букву диска, выберите OK , а затем выберите Да при появлении запроса о том, как программы, использующие букву диска, могут работать некорректно.

    Беспилотные автомобили: как беспилотные автомобили завоевывают мир

    Автоматизация захватывает мир.Эпоха традиционных пилотируемых автомобилей подходит к концу. Мы должны признать тот факт, что мир в 21 веке меняется гораздо быстрее, чем …

    Автоматизация захватывает мир. Эпоха традиционных пилотируемых автомобилей подходит к концу. Мы должны признать тот факт, что мир в 21 веке меняется гораздо быстрее, чем в предыдущие десятилетия. Универсальная автоматизация становится все более распространенной во многих отраслях и на заводах, и теперь автомобильная промышленность также переходит к этой новой тенденции.Несомненно, вы уже слышали об автономных автомобилях на дорогах будущего — или, другими словами, об автомобилях без водителей.

    Однако отношения с роботизированными решениями непростые, и не все понимают, что это за новая технология и какие риски она несет. Прочтите наши материалы, чтобы идти в ногу с технологическим прогрессом и понять, чего ожидать в ближайшем будущем и какую пользу инновационные технологии принесут автомобильной промышленности.

    Эпоха беспилотных автомобилей

    Автономные машины медленно, но неуклонно становятся реальностью.Сначала мы должны понять простое определение: автомобиль, который управляет собой с помощью современного оборудования и программного обеспечения. Скоро мы будем поражены количеством различных автомобилей на дорогах, которые будут иметь автоматизированные системы вождения. В многочисленных прогнозах указываются разные даты, но нет сомнений, что 30-50% автомобилей в мире будут оснащены системами автопилота через десять-два десятилетия. Довольно скоро вы сможете расслабиться в машине и проводить время за чтением, работой, просмотром новостей или фильмов.Вы сможете удобно расположиться на заднем сиденье, выбрать маршрут и не терять время нервничать в очередной пробке.

    Автономные автомобили: текущая реальность

    Если вы все еще думаете, что все это сегодня невозможно и до этого технологического развития еще далеко, знайте, что Министерство транспорта США решило, что по закону бортовой компьютер с искусственным интеллектом уже может быть признан драйвером. Фактически, технология беспилотных автомобилей уже превратилась в глобальную отрасль.

    Почему эти системы часто называют полуавтономными? Несмотря на все функции автономного автопилота, современные автомобили по-прежнему не могут путешествовать без водителя. Например, при обгоне другого транспортного средства водитель должен контролировать скорость и управлять транспортным средством, потому что современные радиолокационные системы транспортных средств недостаточно совершенны, чтобы позволить электронике точно оценивать скорость близлежащих автомобилей.

    Кроме того, на данный момент внедрение этих систем по-прежнему запрещено во всем мире из-за их неэффективности.Дело в том, что у всех электронных систем автопилота есть серьезные проблемы.

    Основная проблема — это правильный выбор действий автомобиля в случае аварии. Например — куда повернет беспилотный автомобиль, если на дорогу выбежит ребенок? Что, если электроника решит совершить маневр в направлении тротуара, чтобы предотвратить смерть ребенка — однако возможно, что в этот же момент по тротуару идут другие дети. Как и на каком основании автономная система должна принимать решение? Кроме того, может быть множество неоднозначных ситуаций.Перед внедрением этих систем эти сценарии должны быть зарегистрированы в алгоритмах автопилота беспилотного транспортного средства. Многое нужно сделать на законодательном уровне, чтобы определить, кто будет нести ответственность в случае автомобильных аварий или травм людей. Как видите, список можно продолжать и продолжать …

    Когда родилась идея автономного автомобиля?

    До сих пор многие люди, знакомые с беспилотными автомобилями, ошибочно полагали, что автономные транспортные средства были только результатом технологических достижений 21 века.Однако это не так. Например, в 1994 году компания Mercedes совместно с Мюнхенским университетом разработала автономный автомобиль «VaMP» на базе седана S-класса E500. Однако из-за ошибок программного обеспечения и дефектов датчиков автомобиль мог самостоятельно проехать чуть более 150 км без аварийной ситуации.

    Мощность самоходных автомобилей

    Однако все не так удручающе. В настоящее время разработанные и внедренные системы могут вас уже впечатлить — ведь экспериментальные бортовые тестовые системы позволяют довольно быстро ездить.Например, новое поколение Mercedes-Benz E-class может гарантировать, что ваша поездка не будет напоминать поездку на черепахе при использовании бортовой системы автопилота. Автономная система может работать на скорости до 120 км / ч и даже управлять автомобилем в полуавтоматическом режиме без вашего участия в гонке!

    Кроме того, новая система разработана таким образом, чтобы оставлять значительный промежуток между автомобилями и плавно снижать скорость, чтобы избежать аварии. Однако, если кто-то быстро отреагирует перед вами, автоматическая система может действовать с задержкой или слишком сильно замедляться.Вот почему водитель все равно должен контролировать дорогу, даже когда включен режим автопилота.

    Какова роль водителя в автономном автомобиле? Можно задаться вопросом, но с самого начала развития автомобилестроения на законодательном уровне предполагалось, что водитель должен находиться на переднем сиденье и держать руки на руле. Однако с появлением автономных автомобилей вскоре все изменится — теперь водитель может стать просто пассажиром на заднем сиденье.Если водитель предпочитает классический стиль и предпочитает сесть на переднее сиденье, он может просто не пользоваться рулем и читать во время вождения и не обращать внимания на дорогу.

    Как работают беспилотные автомобили

    Автономные автомобили оснащены различными датчиками и скоростными камерами — в частности, в них используются ультразвуковые системы, инфракрасные или лазерные датчики.

    При использовании этих систем автомобиль просто сканирует окружающую среду каждые несколько миллисекунд, используя всю эту технологию.Эти специальные системы сканирования могут определять окружающую среду и другие транспортные средства вокруг них не только на шоссе, но и в большом мегаполисе.

    К сожалению, в настоящее время невозможно обеспечить полную безопасность, поскольку автономные транспортные средства не могут превосходить транспортные средства, в которых все еще требуется участие водителя. Тем не менее, технология постепенно развивается и адаптируется, и большинство прогнозов показывают, что это нововведение станет идеальным инструментом в ближайшие несколько лет.

    Также как насчет вождения ночью? Здесь все еще сложнее. К сожалению, современные технологии не позволяют автономному автомобилю путешествовать по дороге в любое удобное для вас время. Даже наличие качественных видеокамер не может быть полностью эффективным из-за низкого качества видео после захода солнца. Что уж говорить, если даже при дневном свете камера не может определить цвет светофора со 100-процентной точностью?

    Таким образом, в существующей отрасли существует значительная проблема создания полностью автономного автомобиля, поскольку современные оптические системы не могут справиться с яркостью некоторых объектов — почти такая же проблема существует в человеческом глазу.Например, в сумерках камера может неправильно определять цвет светофора. А при очень ярком свете система может вообще не полностью видеть светофор.

    А как насчет суровых погодных условий? Это разочаровывает, потому что в настоящее время нет технологий, позволяющих использовать автономный автомобиль, когда идет снег. На сегодняшний день датчики, разработанные для автономных транспортных средств, распознают снег как препятствие. Как результат — когда идет снег, машина просто не едет!

    Отдельный вопрос — действительно ли снизится количество аварий, если на дороге будет больше автономных машин? Можно отметить, что ситуаций точно будет меньше.Автономная система способна выполнять экстренное торможение при необходимости более эффективно, чем человек. С другой стороны, автономные системы на данный момент могут эффективно работать только в том случае, если расстояние до другого автомобиля незначительно. В результате это может повлиять на образование пробок из-за резкого снижения скорости движения по трассе.


    Читайте также: Беспилотный Uber убил водителя велосипеда


    Дело в том, что система автоматического торможения срабатывает только тогда, когда движущийся впереди автомобиль находится в зоне действия датчиков, которые еще далеки от совершенства в своих способностях сканирования.Вот почему автономные автомобили до сих пор не могут снижать скорость так плавно, как обычные водители.

    Другое дело — по поводу загруженности дорог. При довольно распространенной проблеме, такой как пробка, автономный автомобиль незаменим, потому что он быстрее реагирует на потоки транспорта, что, следовательно, способствует более быстрому движению автомобиля и решению проблемы дорожного движения.

    Таким образом, необходимо принять во внимание многочисленные недостатки систем, прежде чем системы автопилота войдут в массовое производство и станут широко доступными.

    Еще один важный вопрос — безопасны ли такие автомобили? Такие автомобили проверялись много раз, но до сих пор результаты этих первоначальных испытаний не соответствуют стандартам гарантированной безопасности. Поэтому говорить о их полной безопасности пока рано.

    Типы автомобилей нового поколения и лидеры технологий

    Так когда же это произойдет? На данный момент ни одна страна в мире официально не разрешила использование полностью автономных автомобилей на дорогах общего пользования.

    Единственным исключением являются U.Южные штаты Калифорнии и Невада, где власти разрешили использование экспериментальных автономных автомобилей Google на некоторых дорогах.


    Читайте также: На дорогах Калифорнии появятся полностью беспилотные автомобили


    В настоящее время Audi разрабатывает автономный автомобиль A9, который дебютирует после 2018 года. Этот автомобиль оснащен уникальными автономными технологиями, которые приближают автомобильную промышленность к фантастическому будущему. Эта экспериментальная автономная модель имеет оборудование с высокой степенью независимого управления автоматикой, без участия водителя.

    Кроме того, власти Германии в настоящее время готовят закон, который официально разрешит использование автономных автомобилей на дорогах страны начиная с 2020 года.

    Mercedes также инвестировал миллионы долларов в разработку инновационного автомобиля будущего, который будет иметь полностью автономный автопилот. В основе модели лежит футуристический концепт-кар, который в 2015 году был представлен в нескольких автосалонах. Концепт получил название Mercedes-Benz F015, и это практически настоящий автомобиль самообслуживания.

    Volkswagen также полностью разработал свой VW Golf VII, который оснащен полноценной автономной системой управления. Выход данной модели на рынок планируется в следующем году — в конце 2019 года.

    Итак, технология полноценного автопилота для автопрома уже полностью разработана. Например, VW Golf VII с автопилотом может автоматически управлять автомобилем по номеру

    Преобразование ваших водительских прав в ирландские водительские права

    Введение

    Вы можете обменять водительские права, выданные ЕС государство-член или государство-член ЕЭЗ (Норвегия, Лихтенштейн и Исландия) для ирландские водительские права.

    Вы также можете обменять водительские права, выданные некоторыми признанными государствами. для ирландских водительских прав. См. «Распознанные состояния ниже».

    Если ваши водительские права были выданы страной, которая не признана обмен водительских прав, вы не можете обменять свои права на ирландские лицензия. Вам нужно будет пройти полную процедуру лицензирования водителя. начиная с водителя Теоретический тест. Однако, когда у вас есть разрешение на обучение, вам понадобится только взять 6 основных уроков по обучению водителей (EDT) вместо обычных 12 уроки.

    Лицензии Великобритании и Brexit

    Если вы живете в Ирландии и имеете водительские права Великобритании, ваши права будут продолжают признаваться здесь до 31 декабря 2020 года в соответствии с условиями соглашение об отзыве. После 31 декабря 2020 года вы не сможете двигаться по ваша британская лицензия в Ирландии. Правительство Ирландии планирует ввести договоренности об обмене британских лицензий на ирландские лицензии после перехода период заканчивается.

    NDLS опубликовал полезный FAQ документ о Brexit и водительские права.

    Признанные состояния

    Вы можете обменять лицензию, если она была выдана страной ЕС или ЕЭЗ. Если вы хотите обменять лицензию ЕС или ЕЭЗ, вы должны сделать это в течение 10 лет после срок его годности. Вы также можете обменять лицензию Великобритании.

    Если он был выдан страной, не входящей в ЕС или ЕЭЗ, вы можете подать заявление обменять ее на ирландскую лицензию, если ваша лицензия была выдана:

    • Австралия
    • Канада (но не из всех провинций — см. Примечание ниже)
    • Гибралтар
    • Гернси
    • Остров Мэн
    • Япония
    • Джерси
    • Южная Африка
    • Республика Корея (Южная Корея)
    • Швейцария
    • Новая Зеландия
    • Тайвань

    Примечание : Вы можете обменять канадскую лицензию, которая была выдана по следующим провинциям:

    • Онтарио
    • Манитоба
    • Ньюфаундленд
    • Британская Колумбия
    • Саскачеван
    • Альберта

    Не все категории лицензий подлежат обмену в каждом случае.Ты можешь читать подробнее о конкретных правила обмена, регулирующие каждую страну и территорию, перечисленные выше на Сайт NDLS.

    Вы должны обменять лицензию в течение 1 года с момента истечения срока ее действия.

    Ранее обмененные лицензии

    Если ваша первоначальная лицензия была выдана в непризнанной стране, и вы обменял на лицензию в признанной стране, обменять свой лицензия на ирландскую лицензию.

    Вождение по иностранным правам в г. Ирландия

    Если у вас есть водительские права, выданные членом ЕС или ЕЭЗ штат , вы можете водить машину в Ирландии, если у вас есть права действительный.Если вы хотите обменять свои водительские права на эквивалентные ирландские водительские права, когда срок их действия истекает, вы должны сделать это в течение 10 лет после вашего вождения срок действия лицензии истекает.

    Лицензии в Великобритании

    Если у вас есть водительские права Великобритании, вы можете водить машину в Ирландии до конца переходный период. Переходный период заканчивается 31 декабря 2020 года. после этой даты вы больше не сможете водить машину со своими британскими правами. Ты все еще будешь иметь возможность обменять его на ирландскую лицензию

    Признанные государства

    Если ваша лицензия была выдана одной из стран или территорий, перечисленных в «Признанные государства» выше, вы можете водить машину в Ирландии до 1 года, когда посещение, при условии, что ваша лицензия действительна.

    Если вы стали резидентом Ирландии, вы должны обменять водительские права на лицензии или начать процесс подачи заявления на получение ирландских водительских прав. Вы считается обычно проживающим в Ирландии, если в силу личных и профессиональные связи, вы обычно живете здесь не менее 185 дней в каждом календаре год.

    Другие лицензии

    Если ваша лицензия была выдана в стране, не входящей в ЕС, ЕЭЗ или список признанных государств, и у вас есть национальные водительские права и международное водительское удостоверение от вашей страны, вы можете водить машину в Ирландии на время вашего временного визита (до 12 месяцев).

    Если ваше пребывание в Ирландии продлится более 12 месяцев, вы можете подать заявление на Ирландские водительские права, но вам нужно будет пройти полное водительское удостоверение процедура. Вы можете прочитать, что вам нужно сделать, в нашем документе «Обучение вождению в Ирландии».

    Цены

    Сбор за обмен иностранного водительского удостоверения на ирландское водительское удостоверение составляет 55 евро.

    Все необходимые проверки зрения или медицинские осмотры: , а не бесплатно.

    Как подать заявку заменить лицензию

    Вы можете подать заявку на обмен лицензии онлайн или лично в Национальном Центр службы лицензирования вождения (NDLS).

    Если ваши водительские права утеряны или срок их действия истек, вам понадобится разрешительное письмо. от лицензирующего органа штата, выдавшего вашу лицензию. Если это в язык, отличный от английского, необходимо предоставить заверенный перевод.

    Возможно, вам потребуется приложить к заявлению медицинское заключение. NDLS имеет информация о том, когда необходимо медицинское заключение.

    Подача заявки онлайн

    Вы можете подать заявку на обмен лицензии онлайн. Вам понадобится следующий:

    • A Общественный Карта услуг и проверенный MyGovID
    • Текущая лицензия
    • Доказательство вашего адреса, если ваш адрес отличается от того, который вы указали когда вы получили свою карту государственных услуг
    • Доказательство того, что вы обычно проживаете в Ирландии, если вы не являетесь членом ЕС или Гражданин ЕЭЗ
    • Бланк медицинского заключения, если требуется
    • A завершено

    Изменение вождения | HHMI.org

    Цель и подход

    Целью инициативы HHMI Driving Change (DC) является стимулирование подлинных и устойчивых изменений культуры в университетских городках, чтобы студенты из всех слоев общества, особенно из тех, кто принадлежит к исторически исключенным группам, преуспели в STEM и закончили колледж, хорошо подготовленными к получить ученую степень и в конечном итоге занять руководящие должности в STEM.

    Эта инициатива поощряет комплексный подход к изменению культуры с тремя взаимосвязанными элементами:

    1. Надежная основа для поддержки успехов студентов в STEM

      Первый элемент направлен на разработку согласованного набора действий, который обеспечивает надежную основу для поддержки успеха учащихся в STEM.Каждый кампус грантополучателя создаст свою версию Программы стипендиатов Meyerhoff (MYSP) Университета Мэриленда, округ Балтимор (UMBC), взяв на себя обязательство достичь результатов и соблюдать основные ценности каждого из компонентов MYSP.
    2. Более инклюзивная среда обучения STEM

      Второй элемент направлен на создание более инклюзивной среды обучения STEM, которая затрагивает всех студентов STEM в университете. Каждый кампус, планирующий подать заявку на грант, самостоятельно изучит текущую среду.Результаты самообучения позволят выявить практики и модели поведения, которые следует изменить, чтобы добиться большей инклюзивности в учебной среде для всех студентов, особенно тех студентов, которые принадлежат к группам, исторически исключенным из STEM.
    3. Учебное сообщество учреждений

      Третий элемент выходит за рамки отдельного университета-грантополучателя, созывая учебное сообщество учреждений, которые участвуют в DC. Учебное сообщество DC будет регулярно встречаться на протяжении пяти лет реализации инициативы, чтобы делиться своими чаяниями, опытом и успехами.

    Читать анонс программы »

    Обоснование: необходимы системные культурные изменения

    Превосходство в науке зависит от нашей способности использовать силу разнообразных талантов нашей страны. Когда научные кадры будут отражать полноценное участие людей любого происхождения и точек зрения, наука будет лучше подготовлена ​​для поиска творческих решений сложных проблем. Разнообразие является отличительной чертой Соединенных Штатов и предоставляет невероятные возможности для высшего образования и науки.

    К сожалению, слишком долго американская наука фактически исключала большое количество людей и, таким образом, не могла воспользоваться преимуществами разнообразия [1]. Это не потому, что студенты из недостаточно представленных групп незаинтересованы в STEM. Действительно, студенты из исторически исключенных расовых и этнических групп чрезмерно представлены среди студентов, поступающих в колледж, намеревающихся изучать STEM, но покидают STEM со значительно более высокими показателями, чем белые и американцы азиатского происхождения, поэтому они плохо представлены среди бакалавров STEM, а среди студентов STEM еще меньше. Докторов наук, и все еще меньше среди постоянных преподавателей STEM.Непропорциональный уход из STEM в студенческие годы нельзя объяснить просто плохой подготовкой; небелые студенты покидают STEM значительно чаще, чем белые студенты с аналогичной подготовкой к колледжу.

    Инициатива «Вождение перемен»

    В течение последних нескольких десятилетий научное сообщество в основном уделяло внимание вмешательствам, ориентированным на студентов, таким как проведение исследований в бакалавриате, летние занятия, обучение студентов для восполнения предполагаемых недостатков в их подготовке, а также внимание к наставничеству и советам.Хотя такие вмешательства часто приносят пользу учащимся-участникам, они, как правило, не приводят к долгосрочному устранению разрыва в настойчивости. Данные свидетельствуют о том, что стратегии, ориентированные исключительно на деятельность, направленную на помощь учащимся, важны, но недостаточны. Если мы хотим обратить вспять многолетнюю модель исключения людей, необходимо также сосредоточиться на культуре кампуса, чтобы среда, в которой находятся студенты, была искренне гостеприимной и выражала надежду на то, что все студенты будут успешными.Кроме того, помимо того, что происходит в каждом кампусе, важно, чтобы университеты, занимающиеся этой работой, учились друг у друга.

    В рамках инициативы HHMI DC каждый университет-получатель получит

    1. создать набор мероприятий, ориентированный на учащихся, смоделированный по образцу MYSP,
    2. разрабатывает ориентированных на учебные заведения, подходов, направленных на изменение учебной среды для всех учащихся, а
    3. участвуют в ориентированном на сообщества обучении, чтобы поделиться с другими университетами своими историями о прогрессе и проблемах.

    Две инициативы HHMI, DC и Inclusive Excellence, стремятся ускорить устойчивое изменение институциональной культуры. Однако подходы этих двух инициатив различаются. Inclusive Excellence поощряет различные типы учебных заведений решать проблему увеличения институционального потенциала для включения путем изучения политики, практики и поведения преподавателей и сотрудников. DC фокусируется на исследовательских университетах, поскольку они преследуют двойную стратегию адаптации предписанной модели, ориентированной на студентов, и улучшения среды обучения STEM, с которой сталкиваются все студенты.

    Подход, ориентированный на учащихся: MYSP в UMBC — это модель

    MYSP в UMBC является ярким примером эффективного подхода, ориентированного на учащихся. MYSP — это программа, основанная на сильных сторонах, которая набирает учащихся старших классов средней школы, которые заинтересованы в развитии знаний и навыков, необходимых для того, чтобы стать высококвалифицированными учеными, и выражают заинтересованность в продвижении разнообразия и включения в STEM. Эти студенты прибывают в кампус уже хорошо подготовленными к успеху в STEM, и MYSP предлагает набор из более чем десятка мероприятий, которые вместе обеспечивают академическую и социальную основу, в которой студенты-участники могут реализовать свой потенциал и достичь высокого уровня.

    Начиная с 2014 года, HHMI поддержал пилотный эксперимент, названный Meyerhoff Adaptation Project, в рамках которого два исследовательских университета, Университет штата Пенсильвания и Университет Северной Каролины в Чапел-Хилл, разработали свои версии UMBC MYSP; их опыт помогает информировать дизайн DC. Поскольку новые школы разрабатывали свои программы, было важно понять логику каждого из компонентов MYSP с точки зрения того, как деятельность приводит к результатам программы.Результаты MYSP включают:

    • Студенты развивают научную самоэффективность и личность.
    • Студенты приобретают навыки для успешной учебы.
    • Студенты имеют доступ к соответствующим ресурсам, чтобы они могли добиться успеха.
    • Студенты верят в ценности программы и привержены им.
    • Университет открыто и публично ценит программу.
    • Программа является приоритетом для деятельности университета, включая, например, прием, финансовую помощь, жилье, расписание и регистратор.
    • Факультет берет на себя ответственность за успехи всех студентов.

    Институционально-ориентированный подход: изменение среды обучения

    Подлинное изменение культуры требует системного подхода, включающего несколько стратегий, которые вместе способствуют изменению культуры университетского городка. Для долгосрочных изменений деятельность, ориентированная на учащихся, не может действовать изолированно. Вместо этого они должны быть реализованы в контексте учебной среды кампуса, в которой участвуют все студенты.Примеры создания более инклюзивной учебной среды могут включать в себя пересмотр учебной программы STEM, реструктуризацию содержания и предоставление «шлюзов» курсов STEM, обучение преподавателей STEM навыкам инклюзивного обучения и наставничества с учетом культурных особенностей, а также изменение системы вознаграждений таким образом что преподаватели STEM поощряются к тому, чтобы вносить значимый вклад в продвижение разнообразия и интеграции.

    Подход, ориентированный на сообщество: учебное сообщество университетов

    Точно так же, как успех деятельности, ориентированной на учащихся, зависит от усилий учреждения по созданию инклюзивной среды обучения, так и деятельность, ориентированная на учреждение, станет более эффективной за счет подхода к обучению, ориентированного на сообщество.Важно, чтобы люди, участвующие в изменении культуры в каждом кампусе, объединились в учебное сообщество, где они могли бы поделиться друг с другом своими стремлениями, проблемами и успехами.

    Читать анонс программы »


    [1] Инициатива DC ориентирована на студентов, принадлежащих к группам, исторически исключенным из науки, включая расовые, этнические и другие группы, недостаточно представленные в науке, включая людей с ограниченными возможностями. Признано, что недопредставленность может варьироваться от ситуации к ситуации.Таким образом, лица из расовых или этнических групп или лица, происходящие из социальной, культурной или образовательной среды, которая может быть убедительно продемонстрирована как исторически маргинализованная или недопредставленная на уровне послесреднего образования и специально поддержанная политикой предлагающего учреждения и ресурсы, могут быть включены.

    Следующие расовые и этнические группы недостаточно представлены в биомедицинских исследованиях: афроамериканцы, латиноамериканцы / латиноамериканцы, коренные американцы, коренные гавайцы, коренные жители Аляски и коренные жители территорий тихоокеанских островов США.Лица с ограниченными возможностями определяются как лица с физическими или умственными недостатками, которые существенно ограничивают одну или несколько основных жизненных функций.

    Дополнительная информация:
    Публикации и данные Национального научного фонда о меньшинствах

    Чтобы иметь право на участие в конкурсе HHMI Driving Change, организация должна соответствовать всем следующим требованиям:

    • Быть некоммерческим университетом, присуждающим докторскую степень, обозначенным как учреждения с «очень высокой исследовательской активностью» (R1) и «высокой исследовательской активностью» (R2) в Классификации Карнеги 2018 года.
    • Предлагать и присуждать четырехлетнюю степень бакалавра по одной или нескольким дисциплинам STEM.
    • Быть аккредитованным и иметь хорошую репутацию в соответствующей региональной аккредитующей организации.

    Письмо о намерениях закрыто. Последний день для подачи письма о намерениях от имени вашего учреждения был 7 февраля 2020 г.

    Щелкните здесь, чтобы просмотреть список институтов-финалистов.

    Цель самообучения

    Двойные пандемии 2020 года — COVID и возросшее осознание в стране последствий системного расизма — дают время для глубоких размышлений научным и образовательным сообществам.Институциональное самообучение, которое должно было стать центральным элементом в предложении «Движущие изменения», — это своевременная и важная возможность для университета выдвинуть на первый план вопросы разнообразия, инклюзивности и расы, а также развить глубокое понимание сильных сторон и проблемы учреждения. Мы надеемся, что дискуссии по самообучению в каждом кампусе расскажут о Где мы? и Где мы хотим быть? в разнообразии и включении в STEM.

    Руководство для институционального самообучения »

    В предложении каждый университет-финалист будет иметь возможность заявить о своей приверженности и готовности участвовать в подлинных культурных изменениях в отношении разнообразия и интеграции.В описании предложения каждый университет ответит на запросы в четырех разделах, которые описаны ниже. Финалистам будет предоставлена ​​дополнительная информация о полном предложении.

    Предложение будет состоять из четырех основных разделов:

    Результаты самостоятельного исследования учреждения

    Работая над изменением культуры, университет должен знать свою отправную точку и оценивать свои текущие усилия по продвижению разнообразия и интеграции. В предложении университет поделится результатами самообучения, описанного ранее в этом объявлении.

    Предлагаемые мероприятия

    В соответствии с выводами самообучения вуза, предложение будет включать подробные планы университета по развитию деятельности, ориентированной на студентов и учебные заведения. Университету будет предложено ответить на такие вопросы, как:

    1. Как программа, ориентированная на студентов Driving Change (DC), достигнет результатов программы Meyerhoff Scholars Program (MYSP)?
    2. Как программа, ориентированная на учебные заведения округа Колумбия, улучшит среду обучения STEM для всех студентов?
    3. Каково ожидаемое влияние программы DC на культуру университетского городка?
    4. Как университет будет привлекать критическую массу активных преподавателей естественных наук в качестве лидеров в программе DC?

    Оценка

    Очень важно, чтобы университет провозгласил желаемые результаты запланированной деятельности и знал, как он будет измерять свой прогресс в достижении этих результатов способами, которые будут информировать университет на протяжении всего проекта.Университету будет предложено ответить на такие вопросы, как:

    1. Каково ожидаемое влияние на кампусную культуру деятельности, ориентированной на учащихся, и как она будет оценивать прогресс в достижении этих результатов?
    2. Каких более крупных и долгосрочных изменений в учебной среде университет стремится достичь с помощью усилий, ориентированных на учреждение, и как они будут измерять изменения?

    Маршаллинг ресурсов и планы устойчивого развития

    Для обеспечения долгосрочного успеха программы DC потребуются значительные вложения университетских ресурсов.Такие инвестиции демонстрируют университетскому городку высокий приоритет, который университет придает изменению культуры в отношении разнообразия и интеграции. В предложении важно, чтобы университет описал свои планы по распределению ресурсов на долгосрочную перспективу. Университету будет предложено ответить на такие вопросы, как:

    1. Каковы предполагаемые затраты на новую программу DC — включая финансовую помощь, укомплектование персоналом, деньги, помещения и энергию для реорганизации офисов и программ — и каковы планы по мобилизации этих ресурсов?
    2. Как университет будет оценивать мероприятия, инициированные через DC, и, если они будут признаны эффективными, каковы планы по поддержанию программы после окончания гранта HHMI?

    509 Превышен предел пропускной способности

    509 Превышен предел пропускной способности Сервер временно не может обслуживать ваш запрос из-за того, что владелец сайта достиг своего ограничение пропускной способности.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *