Одноминутный менеджмент: Одноминутный менеджер. Самые практичные техники менеджмента

Содержание

«Одноминутный менеджер» за 6 минут. Краткое содержание книги Бланшара

Введение

Некий молодой человек искал хорошего менеджера, чтобы работать с ним и учиться у него. Он говорил с менеджерами со всего света, но снова и снова убеждался в том, что есть жёсткие менеджеры, организации которых процветают, но работающие в них люди страдают, а есть мягкие менеджеры, подчинённые которых довольны, но организации страдают.

И вот однажды он услышал об одноминутном менеджере и отправился в его компанию, чтобы поговорить о его методе управления. Дальнейшее повествование построено в форме беседы молодого человека с одноминутным менеджером и его сотрудниками.

Продолжение после рекламы:

Основные идеи таковы.

Ставьте одноминутные цели

Если попросить сотрудников организации перечислить цели их деятельности, а потом спросить об этих же целях их руководителей, скорее всего, получаться два совершенно разных списка. Это связано с тем, что люди недостаточно хорошо знают, чего от них ожидают. Такое управление похоже на игру в боулинг с завязанными глазами — вы никогда не знаете где кегли, а попадания можете оценивать только по звуку, до тех пор, пока начальник не скажет вам о результатах.

Основной мотиватор — обратная связь. Людям нравится знать куда, как и насколько успешно они двигаются. Поэтому важно заранее чётко определить, в чём заключается работа каждого сотрудника и её качественное выполнение.

Для этого можно использовать карточки, на которых сотрудник после или во время разговора с менеджером записывает не более чем 250 словами цель и план её достижения. Копии этой карточки остаются у сотрудника и исполнителя. Тогда каждый из них за одну минуту сможет прочитать её и освежить в памяти задачу, а также отслеживать процесс. Исполнителям рекомендуется ежедневно перечитывать карточки и отслеживать свой прогресс в достижении цели.

Брифли существует благодаря рекламе:

В книге также задействовано правило 20/80. В данном случае для снижения трудозатрат на такое описание целей предлагается считать, что 80 % самых важных результатов получаются при достижении 20 % целей, и концентрировать внимание именно на этих 20 %.

Давайте одноминутные похвалы

Обычно руководители ругают своих сотрудников за то, что они делают неправильно. Так им легче показать себя. Поэтому идея ловить сотрудников на том, что они делают правильно, достаточно интересна. Суть в том, что если вы ругаете своих сотрудников, то они понимают как не надо делать, но не понимают как делать надо. А если хвалите, то они понимают, что двигаются в правильном направлении и постепенно развиваются.

В книге действенность похвалы для обучения приводится на нескольких примерах. Один из них — дельфин, который умеет прыгать через натянутый в воздухе канат. Конечно, дельфины не умеют делать этого от рождения. Их просто награждают (например, рыбой) за постепенное обучение. Сначала за то, что они проплывут над разложенным на дне бассейна канатом. Затем канат немного приподнимают, и награждают дельфина, только если он проплывает над канатом. И так далее до тех пор, пока канат не будет натянут над водой, а дельфин не научится через него прыгать.

Продолжение после рекламы:

То, что обычно менеджеры делают с сотрудниками, напоминает не только ожидание, что дельфин сразу прыгнет через натянутый над водой канат, но периодическое наказание его током за то, что он не прыгает.

Хвалить предлагается следующим образом. Не ждите, пока работник начнёт делать всю работу идеально от и до. Найдите хорошо сделанную часть работы и похвалите за неё. Делать это надо лично, сразу после завершения работы над задачей.

Сначала чётко объясните, что именно было сделано хорошо, как это поможет организации и её сотрудникам, затем сделайте паузу, чтобы дать сотруднику почувствовать, как вам приятно, после чего постарайтесь побудить его добиваться ещё больших результатов. При этом рекомендуется устанавливать контакт с человеком — касаться, пожимать руку и т. д.

Хвалить сотрудников надо именно за их работу, даже если в остальных областях дела идут неважно. Отмечается, что необязательно хвалить постоянно, со временем сотрудники привыкают сами подмечать свои достижения и хвалят себя сами.

Брифли существует благодаря рекламе:

Делайте одноминутные выговоры

Ещё одной важной частью являются одноминутные выговоры. Но при этом принципиально важно не задевать чувство достоинства сотрудника, не нападать на его личность, а критиковать его конкретный поступок.

Делать выговоры предлагается следующим образом. Предупреждайте человека заранее, что собираетесь недвусмысленно высказаться о его работе. Важно делать это сразу, а не копить эмоции, — тогда претензии представляются более справедливыми и понятными.

Как и при похвале, ругать надо сразу, лично — проверять факты, чётко говорить о том, что именно вас не устраивает, поддерживать визуальный и/или тактильный контакт, а также делать паузу, чтобы человек мог прочувствовать ваши слова. После этого дайте подчинённому понять, что вы уважаете и цените его, а единственная причина выговора — досадный проступок, которого он легко мог избежать. После этого о выговоре лучше не вспоминать — когда он завершён, он завершён навсегда.

Принципиально важно сначала критиковать, а потом хвалить. Если делать наоборот, эффект, скорее всего, не будет достигнут. Также важно дать человеку почувствовать, что за вашим выговором кроется больше заботы, чем упрёка.

Конечно, одноминутное управление — скорее метафора. Иногда эти задачи могу занимать больше времени. Но эта метафора говорит о том, что управление людьми — не такой сложный и трудоёмкий процесс, как считают многие.

Помимо трёх перечисленных основных идей, в книге встречается ещё несколько ценных мыслей. Приведём их отдельно.

  • Давайте людям работать самим, не пытайтесь влезть в их дела, пока они не попросят вашей помощи.
  • Учите сотрудников решать проблемы самим. Сделав это однажды, вы сможете в будущем передать им часть своей работы.
  • Важно не только количество, но и качество работы.
  • Люди, которые хорошо себя чувствуют, добиваются хороших результатов.
  • Уделяйте несколько минут в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляете. Вы должны понимать, что именно они ваши главные ресурсы.

Хочется отметить, что описанные методы универсальны и встречаются во многих подобных книгах, например, в рекомендациях по воспитанию детей.

Одноминутный менеджер и обезьяны, конспект / Хабр

Конспект книги “Одноминутный менеджер и обезьяны” (Берроуза Хэл, Онкена Уильям младший, Бланшар Кеннет).

В книге И. Адизеса “Стили менеджмента” есть такой герой — Пожарник. Это специалист, которого повысили. Но он по прежнему все старается делать сам. «Чтобы сделать хорошо, сделай это сам» — его девиз.

Этим менеджерам кажется, что управление включает решение всех сложных вопросов из-за чего они оказываются завалены проблемами — “мячиками” задач своих сотрудников. Менеджер становится узким горлышком, что приводит к снижению производительности всей команды.

Книга в первую очередь для таких менеджеров, выросших из исполнителей о том, как ставить задачи своим сотрудникам, не допуская собственной перегрузки, но чтобы при этом не терять контроль.


Обезьяна в контексте книги — это ответственность за следующий ход в решении проблемы или задачи. Подобно обезьяне эта ответственность ложится на ваши плечи и сидит там, пока вы не решите задачу или не передадите ее другому. Или шире, ответственность за решение проблемы или задачи или достижения цели по smart, в зависимости от вашей способности делегировать и уровня менеджмента сотрудника. Это мячик из фразы “На чьей стороне мячик”.

Хороший вводный обзор для ознакомления с началом книги есть тут m.habr.com/ru/post/80805, в нем раскрывается определение обезьяны, данное автором. Но статья не содержит методички, которую можно быстро перечитать или повесить на стену. Наша цель — именно методичка.

Очень краткий обзор книги. Мне не по душе сравнение с обезьяной. В большинстве случаев люди не знакомые с материалом воспринимают обезьяну как сотрудника, что вызывает отторжение. А следовательно, это не эффективно. Поэтому я буду называть обезьяну задачей или мячиком.

Рекомендую почитать оригинал, книга небольшая, читать приятно. Но чтобы из головы не вылетело (при поддержке участников посиделок клуба имени Фрэнсиса Бекона) сделана методичка для повторения.

Методичка

Передайте мячик на сторону сотрудника. Как это сделать без потери качества — читайте правила.

Правила управления задачами — диалог по задаче не прекращается, пока не сделано:
  1. Следующие шаги должны быть описаны и конкретизированы.
  2. У задачи должен быть назначен один ответственный.
  3. Должна быть определена страховка от невыполнения.
  4. Назначено время, место и способ следующей контрольной точки.

Пункт 1. Следующие шаги

Обсуждение постановки задачи не заканчивается, пока вам и исполнителю не будут понятны следующие шаги.

Сценарий:
И. «Я не знаю что делать.»
У. «И я не знаю что делать. Получается что в компании два человека, которые не знают что делать. Компания может позволить себе содержать только одного такого человека.»

Старайтесь делать так, чтобы следующий шаг был не на вашей стороне.
Сотрудник должен подумать и принести рекомендации решения задачи. Если он их пришлет, то мячик будет на вашей стороне (вы должны прочесть и выдать резолюцию) и в результате вы опять завалены такими задачами. Если он их будет приносить на обсуждение, тогда на обсуждении вырабатывается резолюция и следующие новые шаги и мячик опять стороне исполнителя.

Мячик не на вашей стороне — это ситуация в которой хорошо и вам (есть время на проактивную работу), и сотруднику (он не ждет вас, а ответственность за задачу мотивирует решать ее лучше), и задаче (решается быстрее).

Пункт 2. Определяем ответственность за задачу

Если за решение задачи не назначен ответственный, велик риск того, что задача не будет решена (эффект свидетеля).
Старайтесь сделать так, чтобы ответственными за решение задач были не вы, а ваши сотрудники, иначе вы быстро будете перегружены задачами. Это не означает, что все задачи должны решать ваши сотрудники, бывают задачи, которые слишком сложны и тогда эта задача ваша (но если и вы не можете решить ее — перекладывайте своему начальнику).

Правило: вышестоящий менеджер делегирует задачу нижестоящему менеджеру, а тот делегирует еще более нижестоящему менеджеру и так далее до тех пор, пока подчиненные очередного менеджера не смогут успешно решить задачу самостоятельно.

Лучший способ развить в людях чувство ответственности — наделить их ответственностью.

Далее приведены сценарии типовых случаев, когда ваши сотрудники перекладывают ответственность на ваши плечи и как выходить из этих ситуаций.

Сценарий 1

И. “У нас проблема” (Исполнитель неявно пытается перевесить этой фразой проблему на ваши плечи).

У. “ У нас нет проблемы и никогда не будет.

Я не сомневаюсь, что проблема есть, но она не наша, а либо моя либо ваша.

Если это ваша проблема, то я помогу вам решить ее при одном условии: пока я помогаю вам с вашей проблемой, ваша проблема ни на секунду не станет моей проблемой, потому что в ту секунду, когда она станет моей проблемой, у вас больше не будет проблемы и мне не в чем будет помогать человеку, у которого нет проблемы.”

Но это может быть моей проблемой, если вы это докажете. И доказательство — это ваша проблема.

Сценарий 2

И. “У меня проблема” (ожидает того, что вы возьмете мячик на свою сторону, без попытки самостоятельной проработки вариантов решений).

У. “Проблем нет, есть возможности, которые вы пока не знаете как использовать. Уверен вы подумали над вариантами решений. Продолжайте”

(пауза)

И: “Может быть я подумаю над тем, что делать дальше?”

У. “Думайте.”

Сценарий 3

И: “Вот решение …. ” (неполное решение из разряда — я тут немного подумал, а дальше думать лениво, подумайте за меня).

У: “Вы способны на лучшее”.

И: “Я улучшил решение (неполное решение)”.

У: “Это лучшее на что вы способны?”.

И: «Вот решение с учетом всех возможных проблем». (если действительно подумал и решение проработал)

У: «Отлично».


Пункт 3. Страховка от невыполнения

Не расходимся, пока выполнение задачи не застраховано (потому что за конечный результат отвечаете все равно вы. Менеджер-“передаст” — не менеджер).

Сотрудники могут ошибаться и ваша ответственность — не допустить или снизить ущерб от их ошибок. Страхование — это защита от недопустимых ошибок.

Есть два вида полисов страхования:
  1. Сначала предлагайте, потом действуйте.
  2. Сначала действуйте, потом предлагайте.

1 полис — защита от недопустимых ошибок. Ошибки за которые уволят не сотрудника, а вас.
2 полис — в случае, если сотрудники смогут самостоятельно исправить последствия. Он дает больше самостоятельности сотрудникам и снимает с вас лишний мячик.

Узнайте что произойдет, если задача будет провалена? Компания разорится или потеряет проект или сорвется крупная сделка — тогда это 1, потому что даже вам вряд ли получится исправить положение. Если это допустимый сдвиг сроков или немного испорченное впечатление ваших сотрудников — тогда 2.

Примеры из практики.

Пример 1. Сотрудник готовит лендинг для промоакции, на который будут приземляться клиенты с рекламной email-рассылки. Промоакция регулярная, большого прироста трафика не планируется. Сотрудник делал это уже не первый раз, если он провалит задание, то можно не делать рассылку в этот день на этот лендинг. Если можно сдвинуть компанию на один день и если плановый объем дополнительного оборота невелик, то можно передать ответственность на него.

Пример 2. Сотрудник готовит лендинг для промоакции “Черная пятница”. Подготовлена и оплачена реклама по телевидению в заданное время, поэтому сдвинуть время очень сложно. Планируется значительное увеличение оборота. Если сотрудник провалит задание и у вас нет запасного плана (взять лендинг прошлого года), то определенно вам нужно “держать руку на пульсе” и контролировать наличие плана подготовки, каждый шаг этого плана, риски и пр. Это полис первого типа.

Ответственность за выбор типа страхования — за вами.

Правило: “Не вмешиваемся по мере возможности, вмешиваемся по мере необходимости”.

В процессе решения задачи может произойти значительное увеличение рискованности (например, сдвиг сроков оплаты может перерасти в неоплату), в этом случае вы должны сменить тип страхования с 2 на 1.

Сотрудники могут воспринимать плотный контроль сверху негативно, особенно если они привыкли к автономности. Вариант объяснения сотруднику: «Я ценю то, что вы делаете, но этот проект нельзя подвергать риску. У вас будут другие возможности повышать квалификацию».

Правило: “Упражняясь в искусстве управления не допускайте, чтобы от этого компания пошла ко дну”.

Пункт 4. Контроль

Разговор с сотрудником по задаче не прекращается до тех пор, пока не будет определена дата и место следующего контроля.

Для того, чтобы задача контроля не висела на ваших плечах ее стоит переложить на плечи сотрудника. Вместе с этим, контроль важен для управления, чтобы подчеркнуть это, при обсуждении назначайте в календаре встречу на следующий контроль.

Если с выполнением задачи возникли проблемы, то нужна корректировка: изменение следующих шагов, изменение ответственного или изменение страховки.
Если с выполнением все в порядке, то — хвалим сотрудника за работу.

Точку контроля не сдвигаем, даже если ничего не сделано, иначе это поощрение ничегонеделания.

Иногда сотрудники доводят проблемы до катастрофы, не сообщая вам, до момента следующей точки контроля.

Что делать? Говорим сотруднику:
Решение новых проблем — задача самого сотрудника,
Но если попытки лечения проблемы не сработали, привлекаете меня, как руководителя.

При этом ответственность за эскалацию проблемы лежит на плечах сотрудника.

Возможно указать допустимое время для самостоятельного решения проблемы (оно может быть разным в зависимости от задачи и от потенциального ущерба).

Ну и стендапы для быстрого промежуточного контроля никто не отменял.

Что контролировать, когда назначать точку контроля? В книге не уточняется, автор предполагает знакомство читателя с тем как проводить контроль.
Отмечается пример, контроля актуальности следующих шагов решения задачи. Иногда сотрудники продолжают быть убежденными в том, что они знают что делать лучше согласованного списка. По задачам с 1 типом страховки сотрудник не может менять самостоятельно следующие шаги.

Дополню, что есть замечательная методология Lean startup. Годная статья изложения основополагающей книги Эрика Риса можно почитать тут: habr.com/ru/company/makeright/blog/299560. В двух словах, подумайте и сделайте следующий шаг с минимальными усилиями, опираясь на продуманные метрики успешности, чтобы убедиться в правильности выбранного курса.

Этот подход полезен и для управления сотрудниками: если не знаете справится ли сотрудник с задачей, подумайте, какой минимальный следующий шаг по задаче он должен сделать и как вам проще всего проконтролировать правильность выполнения этого шага, чтобы понять “тянет” или “не тянет”.

Делегирование

Это не просто ответственность за выполнение задачи, дополнительно — это ответственность ставить задачи другим людям и контролировать результат. Таким образом сотрудники выполняют более сложные задачи, освобождая вас от необходимости декомпозиции задачи, распределения и постановки подзадач и их контроля.

Ваша задача — повысить продуктивность подразделения. Если люди смогут сами выполнять задачи, не отвлекая вас, продуктивность повысится, следовательно ваша задача — учить людей для возможности делегирования им задач.

Цель обучения сотрудников — достижение возможности делегировать им полномочия.

Снимаем с себя мячик — пусть сотрудники доказывают, что они способны самостоятельно решать задачи. Но это не означает, что все задачи инициируют сотрудники.

Сотрудник должен подготовится и самостоятельно показать:

  • Что нужно сделать для решения задачи или какие следующие шаги предпринять, план действий или шаги по его созданию.
  • Что задача дает для бизнеса, зачем она нужна и почему важна.
  • Какие подразделения компании это затрагивает, как учтены их интересы.
  • Если затрагиваются интересы клиента компании, то что задача дает клиенту и почему она важна для него.
  • Какие ресурсы и время потребуются для решения задачи и что вам нужно сделать, чтобы изыскать эти ресурсы.
  • Какие полномочия ему потребуются и почему этого достаточно.
  • Как его контролировать в процессе решения задачи.
  • Какие проблемы могут возникнуть и как он будет действовать, если они возникнут.

Что нужно для возможности делегирования полномочий:

  1. Понизить ваш уровень тревоги через убежденность, что сотрудник может самостоятельно справится с большей частью проблем, если они возникнут. Пока есть беспокойство, сотрудник должен решить более мелкие задачи по проработке задачи, под вашим контролем.
  2. Сотрудник должен сам выяснить что ему делать.
  3. Он сам должен понять что ему нужно: ресурсы, деньги, время, информация, власть и помощь (требования сотрудника). Кто лучше него более в курсе что нужно?
  4. Вам нужно определить приемлемость этих требований. Как ее определить? По аналогии с другими задачами решаемыми вами или другими сотрудниками.
  5. Сотрудник должен быть заинтересован в результате проекта.

Время, которое у вас есть

Время для вашей работы ограниченно. Возможно разделить время на:


  1. Время, навязанное начальством,
  2. Время, навязанное системой,
  3. Время, которым вы можете распоряжаться.

Причем время, которым вы можете распорядиться делится на время, которое отнимают у вас ваши или другие сотрудники, вынуждая решать проблемы, которые они не могут решить самостоятельно, и время которое вы можете потратить на проактивную деятельность по вашему развитию и улучшению взаимодействия.

Время, навязанное начальством

Тот кто имеет золото, устанавливает правила. Если вы делаете порученную начальником работу неудовлетворительно, то он затянет гайки и у вас будет больше работы.

Если вы всегда согласны со своим начальником, значит кто то из вас лишний.

Если вы не согласны с начальником, то пробуйте убедить его в лучшем, альтернативном решении, но если у вас не получилось, выполняйте его решение

Время навязанное системой

Бюрократия и волокита для замены мышки, выдачи доступов, справок от HR и прочих сервисных функций требуют время. Как правило не стоит ухудшать отношения с сотрудниками, они могут пустить вас по длинному кругу, они прикрыты регламентами. Лучше наладить хорошие отношения и тогда они будут съедать меньше времени.

Собственное время

Время которым вы можете распоряжаться. В первую очередь оно забивается проблемами (мячиками) ваших сотрудников. То что осталось, если осталось, это самое ценное для вашего развития время. Это время которое вы можете потратить на:


  • Улучшение отношений с начальником, смежниками и сервисными службами для высвобождения большего времени в последующем.
  • Обучение ваших подчинённых для делегирования, для той же цели
  • Вашего обучения
  • Анализу, создания новых инициатив и запуску и контролю новых проектов и изменений для развития компании, а это то что действительно ценят в менеджерах (если они, конечно, при этом успешно тянут основные свои задачи).

И в конце концов, на возможность приходить домой вовремя, чтобы уделять семье время, заниматься с детьми и просто отдыхать, иначе это путь в выгорание.

Послесловие

Фиксацию того, на чьей стороне мячик хорошо иллюстрирует анекдот про английского лорда.

Лондон. Английский лорд со своей супругой за завтраком.
— Лорд Джон, в свете ходят слухи, что у леди Джейн есть любовник.
— Это проблемы леди Джейн.
— Да, но говорят, что муж леди Джейн поклялся убить этого любовника…
— Это проблемы ее мужа.
— Да, но слухи говорят, что этот любовник — это вы.
— Это мои проблемы. — А как же я?
— А это — ваши проблемы.

Читать онлайн «Одноминутный менеджер» автора Джонсон Спенсер — RuLit

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Одноминутный менеджер

Охраняется законом об авторском праве. Нарушение ограничений, накладываемых им на воспроизведение всей этой книги или любой ее части, включая оформление, преследуется в судебном порядке.

Перевел с английского П. А. Самсонов по изданию: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Перевод. ООО «Попурри», 2001

© Оформление. ООО «Попурри», 2013

* * *

Одна из самых необычных книг в списке бестселлеров!

«New York Times»

Я раздал экземпляры этой книги своему начальнику, подчиненным, другим менеджерам, жене, близким друзьям. Она адресована всем – и это здорово!

Роберт Девис, бывший президент химической компании «Chevron»

Нужно ли вам одноминутное управление? Да!

«Working Woman»

«Одноминутный менеджер» оказал огромное воздействие на ведение дел в нашей компании. В ходе программ обучения и повышения квалификации мы преподаем излагаемые в этой книге принципы, чтобы они использовались в той ситуации, где взаимодействуют друг с другом два и более сотрудников. Это образец современного – и вечного – управленческого стиля.

Джозеф П. Вивиано, президент компании «Hershey Chocolate»

Даже по прошествии стольких лет я в свободную минуту беру с полки «Одноминутного менеджера», чтобы освежить свою управленческую технику. Я не знаю лучшего и более простого в использовании справочника по менеджменту.

Чарлз Ли, председатель и главный управляющий корпорации GTE

«Одноминутный менеджер» стал классикой литературы о бизнесе благодаря своей простоте и полноте объятия всех основных элементов продуктивных взаимоотношений между менеджером и его людьми. Всякий бизнесмен извлечет пользу из этой книги.

Джеймс Бродхед, председатель и главный управляющий корпорации «Florida Power and Light»

Критическое отношение к работе стало в наши дни ведущей техникой управления. Подход, предлагаемый Одноминутным менеджером, – поощрение хорошей работы – представляется куда более эффективным.

Дэвид Джонс, бывший председатель организации «The Joint Chiefs Staff»

Символ Одноминутного менеджера – изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов – призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они – наши главные ресурсы.

В этой короткой истории мы познакомим вас со многим из того, что мы узнали о возможностях наилучшего взаимодействия между людьми, изучая медицину и науки о поведении. Под словом «наилучшие» мы понимаем такие отношения, в которых люди добиваются высоких результатов и при этом довольны собой, своей организацией и своими сотрудниками.

Аллегорический рассказ «Одноминутный менеджер» является простой компиляцией того, чему научили нас многие мудрые люди и чему мы научились сами. Мы признаем важность этих источников мудрости. И мы знаем также, что люди, которые работают под вашим началом, будут искать в вас свой источник мудрости.

Поэтому мы верим, что вы начнете применять почерпнутые из этой книги знания на практике, в повседневных вопросах управления, следуя рекомендации древнего мудреца Конфуция: «Суть знания в том, чтобы, имея его, использовать его».

Мы надеемся, что вам доставит удовольствие применение того, что вы узнаете от Одноминутного менеджера, и что вы сами и люди, которые работают с вами, в результате заживут более здоровой, счастливой и продуктивной жизнью.

Кеннет Бланшар, доктор философии

Спенсер Джонсон, доктор медицины

Жил на свете смышленый молодой человек, который искал эффективного менеджера.

Он хотел работать на такого менеджера. Он хотел стать таким менеджером.

За много лет поисков он побывал в самых отдаленных уголках земли.

Он бывал в маленьких городках и в столицах могущественных держав.

Он беседовал со многими руководителями: с правительственными чиновниками и военными офицерами, с прорабами на стройках и директорами корпораций, с президентами университетов и администраторами фондов, с управляющими магазинов и ресторанов, банков и гостиниц, с мужчинами и женщинами, молодыми и старыми.

Он бывал в самых разных кабинетах: больших и маленьких, роскошных и убогих.

Он видел полный спектр того, как одни люди управляют другими.

Но ему не всегда нравилось то, что он видел.

Он повидал множество «суровых» менеджеров, чьи организации вроде бы процветали, в то время как работники страдали.

Некоторые из начальников считали их хорошими менеджерами.

Многие из их подчиненных думали иначе.

Бывая в кабинетах у таких «суровых» менеджеров, наш молодой человек спрашивал: «Каким менеджером вы бы себя назвали?»

Их ответы почти не отличались друг от друга.

«Я автократичный менеджер – я всегда контролирую ситуацию», – говорили ему. «Я менеджер, нацеленный на результат». «Твердый». «Реалистичный». «Думающий о прибылях».

Он слышал гордость в их голосах и заботу о результатах.

Он встречался также с «приятными» менеджерами, чьи подчиненные процветали, в то время как компании терпели убытки.

Некоторые из подчиненных считали их хорошими менеджерами. Те, кому они сами подчинялись, сомневались в этом.

Задавая этим «приятным» менеджерам тот же самый вопрос, молодой человек слышал:

«Я демократичный менеджер». «Я менеджер-соучастник». «Менеджер-помощник». «Чуткий». «Гуманный».

Он слышал в их голосах гордость и заботу о людях.

Но он не был удовлетворен.

Создавалось впечатление, будто все менеджеры на свете заботятся либо только о результатах, либо только о людях.

Менеджеров, которые интересовались только результатами, часто именовали «автократичными», а менеджеров, которые заботились о людях, – «демократичными».

Молодой человек считал, что каждый из этих менеджеров – и «суровый» автократ, и «приятный» демократ – эффективны лишь отчасти. «Это все равно что быть менеджером наполовину», – думал он.

Он возвращался домой усталый и разочарованный.

Он мог бы давным-давно отказаться от своих поисков, но у него было одно важное преимущество. Он точно знал, что ищет.

«Эффективные менеджеры, – думал он, – управляют собой и людьми, с которыми они работают, так, чтобы их деятельность приносила пользу как организации, так и работникам».

Молодой человек искал эффективных менеджеров повсюду, но нашел лишь очень немногих. Да и те немногие, которых он нашел, не захотели делиться с ним своими секретами. Он уже начал думать, что, может быть, никогда не выяснит, что делает эффективного менеджера таковым.

Потом до него стали доноситься чудесные истории о каком-то особом менеджере, который – вот ирония судьбы! – жил в соседнем городе. Молодой человек гадал, правдивы ли эти истории и, если правдивы, захочет ли этот менеджер открыть ему свои секреты.

Объятый любопытством, он позвонил секретарше этого особенного менеджера, чтобы договориться о встрече. Секретарша сразу же соединила его с менеджером.

Молодой человек попросил менеджера принять его. Тот ответил: «В любое время на этой неделе, кроме утра в пятницу. Выбирайте сами».

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Одноминутный менеджер (Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Ken Blanchard, Spencer Johnson

The One Minute Manager Ken Blanchard, Spencer Johnson 1981

Текст • 13 мин

Аудио • 19 мин

Инфографика • 5 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

«Одноминутный менеджер» Кеннета Бланшара и Спенсера Джонсона — мудрая притча со счастливым концом. Опытный менеджер делится со своим юным коллегой тремя главными секретами одноминутного управления. Они очень простые и действенные. Прежде чем добиваться от подчиненных добросовестного выполнения задачи, поставьте перед ними четкие цели. Если они справляются — незамедлительно их хвалите. Если они совершают ошибку — сразу объективно укажите на нее. Эта методика основана на идее позитивного подкрепления Б. Скиннера, одного из самых влиятельных психологов ХХ века. Авторы объясняют, почему такой простой метод эффективен для маленького коллектива и огромной корпорации. Результаты применения методики — повышение производительности, нормальный рабочий настрой и удовлетворенность от сотрудничества.

Об авторе

Кеннет Бланшар — писатель, социолог, консультант по менеджменту. Обладатель степени доктора философии в области управления Корнельского университета. В соавторстве написал около 60 книг общим тиражом более 21 млн экземпляров. Автор известного афоризма «Никто из нас не так умен, как все мы». Включен в Зал славы Amazon как один из 25 лучших авторов бестселлеров всех времен. Основатель консалтинговой компании Ken Blanchard. В число его клиентов входили ЮНЕСКО и Вооруженные силы США.
Патрик Спенсер Джонсон — врач, писатель, издатель, лектор и консультант по менеджменту. Обладатель степени доктора медицины в Королевском хирургическом колледже Ирландии. Занимался медицинской практикой в Клинике Майо и Гарвардской медицинской школе. Газета USA Today назвала его «королем притч» и лучшим специалистом, который предлагает простые и действенные решения для сложных проблем. Его книги переведены на 47 языков мира, изданы суммарным тиражом более 50 млн экземпляров.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Одноминутный менеджер» автора Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected]

Одноминутный менеджер и Ситуационное руководство читать онлайн бесплатно

Кеинет Бланшар, Патриция Зигарми, Дреа Зигарми

Одноминутный Менеджер и Ситуационное руководство

Символ Одноминутного Менеджера — изображение одной минуты на циферблате современных электронных часов — призван напоминать нам, что мы должны уделять хотя бы одну минуту в день на то, чтобы смотреть в лицо людям, которыми управляем. Мы должны понимать, что именно они — наши главные ресурсы.


Посвящается Полу Херси за его гениальный и творческий вклад в развитие концепции Ситуационного Руководства и в развитие прикладных наук о поведении

В этой истории с Одноминутным Менеджером предпринимательница жалуется на тот факт, что в ее организации не хватает преданных и талантливых исполнителей. В результате ей приходится выполнять большую часть работы самой. Она просит совета у Одноминутного Менеджера, который предлагает ей работать «умнее, а не усерднее». В процессе беседы Одноминутный Менеджер учит предпринимательницу использовать принцип «разных подходов к разным людям» и стать Ситуационным Руководителем.

Ситуационное Руководство за последние 30 лет признано во всем мире как практичный и простой для понимания и применения подход к управлению людьми. Мы с Полом Херси впервые подробно описали Ситуационное Руководство как «жизненную теорию руководства» в своей книге «Управление поведением организаций: использование человеческих ресурсов», которая выдержала четыре издания. С тех пор принципы Ситуационного Руководства изучают менеджеры большинства крупнейших компаний и новых быстрорастущих предприятий. Таким образом, совсем не случайно третью книгу из Библиотеки Одноминутного Менеджера мы посвятили Ситуационному Руководству.

Те из вас, кто уже знаком с концепцией Ситуационного Руководства, заметят, что в первоначальную модель мы внесли множество изменений, отражающих наш опыт и идеи менеджеров, с которыми нам приходилось общаться. Эта книга знаменует собой новой поколение менталитета Ситуационного Руководства, и потому эту концепцию мы называем Ситуационным Руководством-11.

Пэт, Дреа и я надеемся, что вы будете перечитывать эту книгу до тех пор, пока новый стиль руководства не станет вашей второй натурой, кем бы вы ни являлись — менеджером или родителем.

Кеннет Бланшар, доктор философии


Визит предпринимательницы

Однажды Одноминутному Менеджеру позвонила женщина, назвавшаяся предпринимательницей. Он обрадовался, услышав это, поскольку знал, что страна переживала предпринимательский бум и значительную долю новых предприятий создавали женщины.

Предпринимательница объяснила, что столкнулась с проблемой поиска работников, которые были бы готовы работать с таким же упорством, как она сама.

— Мне приходится делать все самой. Я чувствую себя «одиноким рейнджером», — сказала она.

— Вам нужно только одно, — ответил Одноминутный Менеджер, — научиться делегировать обязанности.

— Но мои люди не готовы к этому, — сказала предпринимательница.

— Значит, вам нужно обучить их, — произнес Одноминутный Менеджер.

— Но у меня нет времени, — возразила предпринимательница.

— Если так, — усмехнулся Одноминутный Менеджер, — то у вас действительно проблема. Может быть, зайдете после обеда? Поговорим.


Как достичь успеха

Когда в тот день предпринимательница прибыла в офис Одноминутного Менеджера, она застала его беседующим с секретаршей.

— Спасибо, что согласились встретиться со мной, — сказала она, войдя вместе с Одноминутным Менеджером в его кабинет.

— Это вам спасибо, — проговорил Одноминутный Менеджер. — Я слышал, вы добились больших успехов во многих своих начинаниях. Что, по-вашему, нужно, чтобы достичь успеха?

— Это очень легко, — улыбнулась предпринимательница. — Все, что нужно, — это работать полдня — либо первые двенадцать часов, либо вторые двенадцать часов.

Посмеявшись, Одноминутный Менеджер произнес:

— Я не спорю, что количество времени и усилия, которые вы вкладываете в свою работу, имеют большое значение, но боюсь, слишком многие ошибочно полагают, что существует прямая связь между количеством труда и уровнем успеха — чем больше времени вкладываешь, тем большего успеха добьешься.

Читать дальше

Книга «Одноминутный менеджер и обезьяны» Бланшар К, Онкен-мл У, Берроуз Х

Одноминутный менеджер и обезьяны

Это история о суетливом менеджере, который упорно и долго трудился, но никак не мог справиться со всем объемом работы, которую ему нужно было делать. Когда он научился управлять обезьянами, то понял: не следует отнимать инициативу у своих работников, чтобы они сами могли заботиться о своих обезьянах и кормить их. Он научился более эффективно сотрудничать со своим начальством и отвечать требованиям организации в целом. Показатели работы его отдела моментально улучшились, как и перспективы его служебного роста. Если вы несете на себе груз чужих проблем, то эта книга способна перевернуть вашу жизнь.

Поделись с друзьями:
Издательство:
Попурри
Год издания:
2012
Место издания:
Минск
Язык текста:
русский
Язык оригинала:
английский
Перевод:
Самсонов П.
Тип обложки:
Мягкая обложка
Формат:
70х100 1/32
Размеры в мм (ДхШхВ):
165×120
Вес:
125 гр.
Страниц:
176
Тираж:
3500 экз.
Код товара:
610596
Артикул:
978-985-15-1530-7
ISBN:
978-985-15-1530-7
В продаже с:
17.02.2012
Аннотация к книге «Одноминутный менеджер и обезьяны» Бланшар К., Онкен-мл. У., Берроуз Х.:
Это история о суетливом менеджере, который упорно и долго трудился, но никак не мог справиться со всем объемом работы, которую ему нужно было делать. Когда он научился управлять обезьянами, то понял: не следует отнимать инициативу у своих работников, чтобы они сами могли заботиться о своих обезьянах и кормить их. Он научился более эффективно сотрудничать со своим начальством и отвечать требованиям организации в целом. Показатели работы его отдела моментально улучшились, как и перспективы его служебного роста. Если вы несете на себе груз чужих проблем, то эта книга способна перевернуть вашу жизнь. Читать дальше…

Одноминутный менеджер | MindMeister ментальными картами

Одноминутный менеджер создатель Eugene Life

1. Обезъяна

1.1. Обезъяна — следующий ход

1.2. В каждую обезъяну вовлечены две стороны — которая работает и та которая надзирает.

1.3. Ошибка

1.3.1. Взял ответственность за решение проблемы на себя, сняв с подчиненного

1.3.2. Пообещал доложить ему об исполнении

1.4. Чем в большей степени вы избавитесь от обезъян ваших подчиненных тем больше времени у вас появляется для ваших подчиненных

2. Мысли

2.1. Дела которые не стоит делать, не стоят того чтобы делать их хорошо

2.2. Управление временем управления

2.2.1. билл онкен

2.3. Чем больше ты заботишься о других людях тем более зависимыми они становятся

2.4. Опыт не то что происходит с вами — опыт — то что вы делаете с тем что происходит с вами

2.5. Лучший способ развить ответственность — наделить ответственностью

2.6. не вмешевайтесь по мере возможности и вмешивайтесь по мере необходимости

2.7. Упражняясь в совершенствовании управления не доспускайте чтобы компания пошла ко дну

2.8. Поручение относится к одной обезъяне, делегирование- к целому семейству обезъян

2.9. Цель обучения — возможность делегировать полномочия

2.10. 3 категории рабочего времени в организации

2.10.1. Время навязываемое начальством

2.10.2. Время, навязываемое системой

2.10.3. Собственное время

3. Правила управления обезъянами

3.1. 1. Описание

3.1.1. Следующие ходы конкретизируются

3.2. 2. Принадлежность

3.2.1. Каждая обезъяна поручается определенному хозяину

3.2.1.1. Все обезъяны должны управляться на самом нижнем уровне организации какой только может обеспечить их благополучие

3.3. 3. Страхование

3.3.1. Риск покрывается страховкой

3.3.1.1. Сначала предлагайте, потом действуйте

3.3.1.2. Сначала действуйте, потом предлагайте

3.4. 4. Контроль

3.4.1. Конкретно называется место и время контроля

3.5. Цель

3.5.1. Обеспечить чтобы правильные вещи делались правильным образом в правильное время правильными людьми

4. Делегирование

4.1. Я не могу делегировать полномочия пока у меня сохраняется беспокойство

4.2. Я могу делегировать полномочия, только если достаточно уверен, что мои люди знают, что нужно делать.

4.3. Было бы безумием делегировать кому бы то ни было полномочия без достаточных гарантий того, что этот человек способен получить достаточные ресурсы — время, информацию, деньги, людей, помощь и власть — для выполнения этой работы

4.4. Я не могу передоверить контроль кому бы то нибыло, пока не буду уверен в приемлемости стоимости, сроков выполнения, а также качественных и количественных характеристик проекта

4.5. Я тем большей готовностью соглашаюсь на делегирование полномочий, чем большую заинтресованность в проекте демонструруют сотрудники

Одноминутный менеджер Кеннета Х. Бланшара

Эта короткая книга содержит множество советов по эффективному управлению в виде аллегорической истории. Советы реалистичны и практичны, и не слишком нравоучительны. Вот мои заметки, в основном цитаты из книги:

Типы менеджеров
Авторитарные
— «Жесткие»
— Заинтересованные в результатах
— Коммерческие
— Организация выигрывает, а люди проигрывают
Демократический
— «Хороший»
— Интерес к людям
— Люди выигрывают, а организация проигрывает

Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов.

Постановка цели за одну минуту
1. Согласуйте свои цели.
2. S

Эта короткая книга содержит множество советов по эффективному управлению в виде аллегорической истории. Советы реалистичны и практичны, и не слишком нравоучительны. Вот мои заметки, в основном цитаты из книги:

Типы менеджеров
Авторитарные
— «Жесткие»
— Заинтересованные в результатах
— Коммерческие
— Организация выигрывает, а люди проигрывают
Демократический
— «Хороший»
— Интерес к людям
— Люди выигрывают, а организация проигрывает

Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов.

Постановка цели за одну минуту
1. Согласуйте свои цели.
2. Посмотрите, как выглядит хорошее поведение.
3. Запишите каждую из ваших целей на одном листе бумаги, используя менее 250 слов.
4. Читайте и перечитывайте каждую цель, что требует всего около минуты каждый раз, когда вы это делаете.
5. Время от времени уделяйте минутку в течение дня, чтобы посмотреть на свою работу, и
6. Посмотрите, соответствует ли ваше поведение вашим целям.

Помогите людям полностью раскрыть свой потенциал.Поймай их, делающих что-то правильно.

Одна минута похвалы
1. Скажите людям заранее, что вы собираетесь сообщить им, как у них дела.
2. Немедленно хвалите людей.
3. Расскажите людям, что они сделали правильно – будьте конкретны.
4. Расскажите людям, как хорошо вы себя чувствуете по поводу того, что они сделали правильно, и как это помогает организации и другим людям, которые в ней работают.
5. Остановитесь на мгновение тишины, чтобы дать им «почувствовать», как вам хорошо.
6. Поощряйте их делать то же самое.
7. Пожимайте руки или прикасайтесь к людям так, чтобы было ясно, что вы поддерживаете их успех в организации.

Одноминутный выговор

1. Заранее сообщите людям, что вы собираетесь сообщить им, как у них дела, и недвусмысленно.

первая половина выговора:
2. Выговор людям немедленно.
3. Расскажите людям, что они сделали не так – будьте конкретны.
4. Расскажите людям, что вы думаете о том, что они сделали неправильно, и недвусмысленно.
5. Остановитесь на несколько секунд неловкой тишины, чтобы дать им понять, что вы чувствуете.

вторая половина выговора:
6. Пожмите им руку или прикоснитесь к ним так, чтобы они знали, что вы искренне на их стороне.
7. Напомните им, как сильно вы их цените.
8. Подтвердите, что вы хорошо относитесь к ним, но не к их поведению в данной ситуации.
9. Осознайте, что когда выговор окончен, он окончен.

Лучшая минута, которую я провожу, это та, которую я вкладываю в людей.

Каждый является потенциальным победителем. Некоторые люди маскируются под неудачников; не позволяйте их внешности обмануть вас.

Варианты найма
1. Нанять победителя; их сложно найти и они дорогие.
2. Наймите кого-нибудь, кто может стать победителем; обучать их быть победителем.
3. Не используйте варианты 1 и 2. Наймите кого-нибудь и молитесь, чтобы они сработали.

Потратьте минутку:
Посмотрите на свои цели
Посмотрите на свои результаты
Посмотрите, соответствует ли ваше поведение вашим целям.

«Диспетчеры с мешковиной» накапливают наблюдения за плохим поведением, а затем сразу вываливают их на человека. Вместо этого помните, что оценка эффективности — это непрерывный процесс, а не просто ежегодное мероприятие.

В стиле «оставь в покое-зап» вы оставляете человека в покое, ожидая от него хороших результатов, а когда не получаете этого, вы убиваете его. Вместо этого расскажите людям, чего вы ожидаете, а затем дайте им много отзывов.

Мы — это не только наше поведение; мы люди, управляющие нашим поведением.

Манипуляция заставляет людей делать то, о чем они не знают или на что не соглашаются. Чтобы избежать этого, всегда сообщайте человеку заранее, что вы делаете и почему.

Цели начинают поведение; последствия поддерживают поведение.

9780688014292: Одноминутный менеджер — AbeBooks

Об авторе :

Кен Бланшар, доктор философии, является одним из самых влиятельных экспертов в области лидерства в мире.Он является соавтором 60 книг, в том числе Raving Fans и Gung Ho! (с Шелдоном Боулзом). Его новаторские произведения были переведены более чем на 40 языков, а их общий объем продаж превысил 21 миллион экземпляров. В 2005 году он был занесен в Зал славы Amazon как один из 25 самых продаваемых авторов всех времен. Обладатель многочисленных наград и наград за лидерство, он вместе со своей женой Марджи является соучредителем The Ken Blanchard Companies, ведущей международной тренинговой и консалтинговой фирмы.

Из аудиофайла :

Это компактное издание авторского бестселлера 1981 года является примером того, как великие идеи могут быть доступны в аудиоформате.Выходя за рамки управления минутными порциями, более широкие уроки — это ценности, которые выражаются в эти минуты, такие как уважение людей, обеспечение их эмоциональной безопасности, постановка разумных, но сложных целей и ожидание от них отличной работы. привычки. Также важно быть кратким во всех коммуникациях, что, безусловно, облегчает ограничение ввода минутными фрагментами. Уроки одновременно и просты, и глубоки, они составлены и изложены с такой же элегантностью, как и любые советы по управлению, которые я слышал за годы, прошедшие с тех пор, как они впервые появились.Т.В. AudioFile 2004, Портленд, Мэн — Copyright AudioFile, Портленд, Мэн

«Об этом заголовке» может принадлежать другому изданию этого заглавия.

Улучшите свои управленческие навыки за одну минуту

Протокол управления

 

Ищете смысл в своей работе?

Нужно найти новые способы адаптации?

Вы управляете командой и нуждаетесь в совете?

Кен Бланшар и Спенсер Джонсон — два моих самых любимых автора.Много лет назад они объединились, чтобы написать бестселлер №1 «Одноминутный менеджер ». Было продано миллионы и миллионы копий. Они только что выпустили Новый Одноминутный Менеджер . Как и первая версия, это мощная, легко читаемая история с легко усваиваемыми уроками для менеджеров. Недавно я говорил с Кеном о новой книге.

 

»

«Лучшая минута, которую я провожу, это та, которую я вкладываю в людей». -Бланшар/Джонсон

 

Как вы думаете, почему Новый Одноминутный Менеджер стал мировым бестселлером?

Первоначальная книга имела такой невероятный успех — она провела более двух лет в списке бестселлеров New York Times , — что я знал, что не могу полностью присвоить себе ее заслуги.Я думаю, что это была правильная книга в нужное время. До выпуска «Одноминутный менеджер » бизнес-книги были довольно длинными и сухими. Мой соавтор, Спенсер Джонсон, был писателем детских книг; Я был профессором в колледже, но никогда не был поклонником слишком сложного письма. Нашей целью было взять сложную тему — менеджмент — и представить несколько простых решений, которые сработали. Люди во всем мире отреагировали на то, как мы это сделали.

 

»

Совет лидерам: ловите людей, делающих что-то правильно.

 

Сверху вниз к бок о бок

Почему «НОВАЯ» версия?

Пару лет назад к нам обратилось наше издательство с желанием выпустить электронную книгу оригинального издания. Когда мы со Спенсером начали читать оригинальное издание, мы поняли, как сильно изменился мир с 1982 года, когда оно было опубликовано. Например, в старой книге Одноминутный Менеджер все еще пользовался интеркомом!

Здесь, в 21 м веке, мало того, что технологии продвинулись вперед, так еще много чего есть.Сегодня люди другие. Они хотят найти смысл в своей работе и получить признание за свои усилия. Это изменило то, как эффективные лидеры взаимодействуют с подчиненными им людьми. В 1980-е командно-административное руководство сверху вниз все еще было образом жизни. Сегодняшнее лидерство — это скорее партнерские отношения бок о бок.

 

»

Совет лидерам: хвалите людей как можно скорее.

 

Одноминутное перенаправление

Одноминутные перенаправления являются новыми.Как они работают? Где возникла идея?

Это, пожалуй, одно из самых больших изменений в книге — Третий секрет теперь называется Одноминутным Перенаправлением, а не Одноминутным Выговором. Термин выговор звучал слишком по-отечески. Сегодня все меняется так быстро, что люди находятся в постоянном режиме обучения. Делать выговор учащемуся контрпродуктивно. В современном мире, когда люди учатся и совершают ошибки, гораздо полезнее перенаправить их.

Re-Direct предполагает обращение к человеку и обмен вашими наблюдениями о результатах достижения определенной цели. «Мне кажется, что мы не достигаем той цели, на которую мы оба надеялись. Что ты видишь?» Если есть согласие, что что-то необходимо сделать, и лидер, и непосредственный подчиненный могут обсудить, как перенаправить усилия в более позитивном ключе. С Re-Direct вы не делаете это от 90 114 до 90 115 человек; вы делаете это с им.

 

»

«Люди, которые хорошо относятся к себе, добиваются хороших результатов.” -Бланшар/Джонсон

 

Какая самая большая ошибка при постановке целей?

Люди ставят слишком много целей. Когда у людей слишком много целей, их внимание рассеивается, а усилия рассеиваются. Это приводит к менее чем хорошим результатам, что может демотивировать. Наше исследование показало, что идеально подходят от трех до пяти голов. Как только эти цели согласованы между менеджером и подчиненным, их следует записать с указанием сроков выполнения, чтобы люди могли потратить минуту, чтобы посмотреть, что они делают, и посмотреть, соответствует ли их поведение их целям.

 

»

«Цели начинают поведение. Последствия влияют на поведение в будущем». -Бланшар/Джонсон

 

Как менеджеры учатся находить баланс между тем, чтобы люди чувствовали себя хорошо, и при этом привлекать их к ответственности?

Хорошие лидеры знают, что и люди и результаты важны — это не предложение «или-или». Люди, которые не добиваются хороших результатов, как правило, плохо относятся к себе.Таким образом, ключ в том, чтобы помочь людям добиться хороших результатов, используя три Одноминутных Секрета. Во-первых, уточните у них цели. Во-вторых, поймайте их на том, что они делают все правильно, то есть хвалят поведение, которое ведет к достижению цели. В-третьих, перенаправляйте их, когда они делают ошибку. Делая это, вы помогаете людям хорошо работать и чувствовать себя хорошо.

 

»

«Каждый является потенциальным победителем». -Бланшар/Джонсон

 

3 секрета

Давайте поговорим об «одной минуте.” Ценить людей и находить время, чтобы их выслушать, означает более длительный период времени. Когда это занимает больше минуты?

Одноминутное управление направлено на то, чтобы сделать сложную работу более управляемой. Хотя часто требуется всего одна минута, чтобы переориентироваться на цели, дать людям положительную обратную связь или исправить ошибку, конечно, требуется больше минуты, чтобы построить полностью продуктивные рабочие отношения с людьми. В особых ситуациях — например, при запуске нового проекта — вы можете уделить больше времени конкретному Одноминутному секрету.

Согласно принципу Парето, 80 % ваших результатов зависят от 20 % ваших усилий. Практика трех секретов  Новый Одноминутный Менеджер  – это 20 %, которые приведут к 80 % ваших результатов.

 

Какую самую большую ошибку совершают новые менеджеры, применяя ваши принципы?

Самая большая проблема — как для старых менеджеров, так и для новых — это применение Одноминутного Перенаправления. Менеджеры, как правило, хорошо помогают людям ставить Одноминутные Цели.И как только они увидят силу и результаты того, что люди делают что-то правильно, они довольно хорошо справятся с Одноминутной похвалой. Проблемы у менеджеров возникают, когда они исправляют ошибки людей. Иногда они не решают проблемы сразу; они собирают свои отзывы и выбрасывают их все сразу. Или они не могут подтвердить все конкретные факты о ситуации, прежде чем говорить. Или они забывают повторно подтвердить человека после того, как Re-Direct закончился, выражая свое доверие к нему и сообщая ему, что Re-Direct касается их поведения, а не их как личности.

 

»

«Когда у людей слишком много целей, их внимание рассеивается, а усилия рассеиваются». -Кен Бланшар

 

Является ли Новый Одноминутный Менеджер исключительно книгой по менеджменту и бизнесу?

Спенсер и я считаем, что то, что происходит на работе, влияет на вашу личную жизнь, а то, что происходит дома, влияет на вашу профессиональную жизнь. Судя по отзывам, которые мы получили, люди используют принципы Одноминутного Управления как на работе, так и дома.Например, когда менеджер перевернул отстраненного сотрудника с помощью Одноминутной Похвалы, этот менеджер, как правило, применяет этот принцип к своей супруге и детям, ловя их на правильном поведении. Результаты, как мы слышим, были замечательными.

 

Новый Одноминутный Менеджер

Связанные посты

Станьте лучшим лидером за 60 секунд в день

Если вы руководите командой, вы знаете, как важно личное общение для поддержания приоритетов и вовлеченности членов команды .Но в сутках просто не хватает часов, чтобы посидеть с каждым сотрудником… или они есть?

Поменяйте скучные обзоры производительности за 6 месяцев на 60 секунд в день с каждым членом команды. Благодаря одноминутному подходу к управлению , разработанному Кеном Бланшаром и Спенсером Джонсоном , вы сможете наладить хорошие отношения со своей командой и стать лучшим руководителем за то время, которое требуется, чтобы налить еще одну чашку кофе.

Это займет всего минуту

«Лучшая минута, которую ты тратишь, это та, которую ты вкладываешь в людей.

— Кен Бланшар, доктор философии, соавтор книги «Новый одноминутный менеджер

».

Одна минута звучит немного, но если вы когда-нибудь присутствовали на скучном собрании компании, где все, что вы делали, это рисовали в течение часа, вы знаете, что важно качество времени, а не количество.

Превратите 60 секунд в день в качественное время с каждым членом команды, четко сосредоточившись на одной из трех тем:

  1. Постановка целей
  2. Признание отличной работы
  3. Выговор за плохую работу

Ниже мы разобрали три одноминутных стратегии управления.

Одноминутный менеджер Ситуация #1: Постановка целей

По данным Harvard Business Review , менее 33% прямых подчиненных руководителей высшего звена четко понимают цели своей компании и то, как они вписываются в более широкую организационную стратегию. Это число становится еще меньше по мере того, как вы спускаетесь по корпоративной лестнице.

Другими словами, большинство сотрудников понятия не имеют, на чем они должны сосредоточиться и почему.

Вместо того, чтобы заставлять их ходить в Мордор и обратно, пытаясь понять это, потратьте некоторое время в начале каждого проекта, согласовывая, какую главную цель (цели) преследовать.Запишите его не более чем 250 словами и сделайте две копии — одну для себя и одну для своего сотрудника, — чтобы вы могли каждый день по минуте перечитывать свои общие цели, чтобы убедиться, что ваше поведение соответствует целям.

Прощай, путаница целей. Здравствуйте, счастливые сотрудники.

Тактика Одноминутного Менеджера № 2: Распознавание  

Оказывается, наши мамы были правы — «спасибо» действительно волшебные слова. По крайней мере, так определил Вестминстерский колледж.Их исследование показало, что на 90 164 больше сотрудников предпочитают похвалу от своего непосредственного руководителя 90 165 и внимание со стороны руководителей, чем финансовые вознаграждения, такие как опционы на акции компании.

Постоянное признание может стать мощным мотиватором, помогающим вашим сотрудникам, особенно миллениалам из этой группы, раскрыть свой потенциал. Когда представится случай, используйте свою минуту, чтобы развязать ободряющую речь, достойную самого Рокки Бальбоа:

  1. Упомяните, что собираетесь потратить минуту на похвалу (и посмотрите, как загорятся глаза члена вашей команды!)
  2. Хвалите конкретную вещь, которую они сделали хорошо
  3. Объясните, как вы довольны их действиями и как их действия помогают организации и другим сотрудникам
  4. Пусть твои слова утонут в
  5. Поощряйте их повторять поведение
  6. Пожать им руку в знак поддержки

Используйте эту формулу, чтобы сделать вашу минуту максимально эффективной, но не будьте роботом .Если вы и член вашей команды часто даёте пять или обнимаетесь вместо рукопожатия, например, тогда сделайте эпический дай пять после похвалы, чтобы всё взаимодействие не казалось натянутым.

Тактика Одноминутного Менеджера №3: ​​Выговор   

Пусть все варится на кухне, а не в офисе. Когда члены вашей команды неизбежно совершают ошибки, максимально быстрое решение проблемы может предотвратить дальнейшие нарушения и пресечь любые обиды в зародыше.

Следуйте той же формуле, что и при похвале, но объясните, что именно ваш сотрудник сделал неправильно, а не правильно. Ключом к успешной 60-секундной сессии критики является напоминание им, что, хотя вы не в восторге от их действий в данной конкретной ситуации, вы все же цените их как члена команды и хотите помочь им добиться успеха.

Открытые обсуждения, открытые двери

Если вы обнаружите, что эти одноминутные обсуждения улучшают отношения с членами вашей команды, рассмотрите возможность внедрения политики открытых дверей на вашем рабочем месте с помощью нашего пошагового руководства по политике открытых дверей !

Аудиокнига недоступна | Звуковой.ком

  • Эвви Дрейк начинает сначала

  • Роман
  • К: Линда Холмс
  • Рассказал: Джулия Уилан, Линда Холмс
  • Продолжительность: 9 часов 6 минут
  • Полный

В сонном приморском городке штата Мэн недавно овдовевшая Эвелет «Эвви» Дрейк редко покидает свой большой, мучительно пустой дом спустя почти год после гибели ее мужа в автокатастрофе.Все в городе, даже ее лучший друг Энди, думают, что горе держит ее взаперти, и Эвви не поправляет их. Тем временем в Нью-Йорке Дин Тенни, бывший питчер Высшей лиги и лучший друг детства Энди, борется с тем, что несчастные спортсмены, живущие в своих самых страшных кошмарах, называют «криком»: он больше не может бросать прямо и, что еще хуже, он не может понять почему.

  • 3 из 5 звезд
  • Что-то заставило меня продолжать слушать….

  • К Каролина Девушка на 10-12-19

Как стать лучшим лидером за одну минуту или меньше

Оригинальное издание книги «Одноминутный менеджер » Кена Бланшара и Спенсера Джонсона — одна из самых продаваемых книг о бизнесе всех времен, с тех пор было продано миллионы экземпляров. опубликовано более трех десятков лет назад.Это была хорошо рассказанная простая история — притча, — и лидеры по всему миру массово восприняли идеи книги.

В своем новом издании — «Новый Одноминутный Менеджер » — авторы обновляют свою классическую книгу, чтобы познакомить с ее уроками новое поколение лидеров. Вот 3 секрета Нового Одноминутного Менеджера.

Чтобы поставить одноминутные цели…

  • Вместе спланируйте цели и опишите их кратко и четко. Покажите людям, как выглядит хорошая производительность.
  • Попросите людей записать каждую из своих целей с указанием сроков выполнения на одной странице.
  • Попросите их каждый день повторять свои самые важные цели, на что уходит всего несколько минут.
  • Предложите людям уделить минутку тому, чтобы посмотреть, что они делают, и посмотреть, соответствует ли их поведение их целям.
  • Если это не так, предложите им переосмыслить то, что они делают, чтобы они могли реализовать свои цели.

2. Одноминутное восхваление

Одноминутное восхваление…

  • Хвалите людей как можно скорее.
  • Дайте людям понять, что они сделали правильно, — будьте конкретны.
  • Расскажите людям, как хорошо вы относитесь к тому, что они сделали правильно, и как это помогает.
  • Сделайте паузу на мгновение, чтобы дать людям время ощутить радость от того, что они сделали.
  • Поощряйте их делать то же самое.
  • Дайте понять, что вы доверяете им и поддерживаете их успех.

3. Делать одноминутные переадресации (для устранения ошибок)

В течение первых полминуты…

  • Как можно скорее перенаправьте людей.
  • Сначала подтвердите факты, а затем вместе рассмотрите ошибку — будьте конкретны.
  • Выразите свое отношение к ошибке и ее влиянию на результаты
  • Помолчите на мгновение, чтобы дать людям время подумать о том, что они сделали.

Во второй половине минуты…

  • Не забудьте дать им понять, что они лучше, чем их ошибка, и что вы хорошо думаете о них как о человеке.
  • Напомните им, что вы доверяете им и поддерживаете их успех.
  • Поймите, что когда директ закончился, он закончился.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Краткий обзор Одноминутного Менеджера

Одноминутный менеджер


Кена Бланшара и Спенсера Джонсона

  • Личностный рост
  • Ашто = 7/10
  • Джонси = 6/10

Одноминутный менеджер — это притча о молодом человеке, изучающем лидерство и менеджмент.Он брал интервью у многих менеджеров, но никогда по-настоящему не вдохновлялся, пока не встретил «одноминутного менеджера». Эта короткая и простая книга с подзаголовком «Самый популярный в мире способ управлять своей жизнью и работой» дает вам краткий и простой способ управлять собой и другими. Есть три секрета одноминутного управления: одноминутные цели, одноминутные похвалы и одноминутные перенаправления.

Всего около 80 страниц. Поскольку это притча, она представляет все идеи, но позволяет вам интерпретировать и усвоить, как вы можете наилучшим образом применить их в своей жизни.Эта книга предназначена не только для «менеджеров». OMM — это также отличный способ приблизиться к собственной жизни и лучше управлять своим временем и результатами.

 

Вы также можете скачать этот эпизод или подписаться на наш подкаст в iTunes.

Возьмите копию книги здесь: https://www.bookdepository.com/New-One-Minute-Manager-Kenneth-H-Blanchard-Spencer-Johnson/9780008128043/?a_aid=adamsbooks

Если вы предпочитаете читать, а не слушать, загляните в блог Адама Эштона. Полный обзор Одноминутный менеджер здесь.

 

Резюме Одноминутного Менеджера

» Найдите минутку: посмотрите на свои цели, посмотрите на свои результаты, посмотрите, соответствует ли ваше поведение вашим целям.  

Спенсер Джонсон рассказывает об эффективном менеджменте с помощью рассказа об «одноминутном менеджере» с тремя простыми секретами.

Секрет 1. Одноминутные цели

В большинстве организаций, когда вы спрашиваете людей, чем они занимаются, а затем спрашиваете их начальников, обычно вы получаете два разных списка.У вас будут проблемы, если вы будете заниматься чем-то, что не является вашей работой. Но Одноминутный менеджер всегда дает понять, каковы наши обязанности и за что мы несем ответственность.

После того, как менеджер сообщил вам, что нужно сделать, или вы договорились, что нужно сделать, каждая цель записывается не более чем на одной странице. Затем OMM считает, что цель и ее стандарт эффективности должны состоять не более чем из 250 слов. Он должен быть прочитан за минуту, и как менеджер, так и сотрудник сохраняют копию, чтобы периодически проверять процесс.

OMM верит в правило постановки целей 80-20, 80% ваших важных результатов будут получены из 20% ваших целей. Поэтому мы делаем Одноминутную постановку целей только для 20%, то есть всего 3-6 целей.

Почему Одноминутные Цели Работают  

Вы видели немотивированных людей на работе в различных организациях. Но вы, наверное, никогда не видели немотивированного человека после работы. Если вы пойдете в боулинг-клуб, вы увидите, как сотрудники подходят к линии, катают мяч, а затем начинают кричать, орать и прыгать.Почему они так счастливы? Потому что они получили забастовку. Она сбила все булавки! Как вы думаете, почему она и другие люди так увлечены работой? Потому что они не знают, где находятся булавки. Как долго они бы играли, если бы не было кеглей?

 Потратьте минуту – посмотрите на свои цели – посмотрите на свою работу – посмотрите, соответствует ли ваше поведение этим целям.

Второй секрет – одноминутное восхваление  

Почти никто не видит Одноминутного Менеджера, за исключением начального периода после его найма.Он знает, что сотрудникам будет намного легче работать хорошо, если они получат от него кристально ясную обратную связь о том, как они работают. После того, как цели установлены, OMM наблюдает за сотрудником как ястреб. Он всегда внимательно следит и делает заметки. Сначала они думают, что это потому, что он тебе не доверяет. Но через некоторое время они замечают, что он на самом деле пытался поймать сотрудников, делающих что-то правильно! » 

Когда ОММ замечает, что вы делаете что-то правильно, он произносит Одноминутную похвалу. Он смотрит вам прямо в глаза и точно говорит, что вы сделали правильно.Затем он делится с вами тем, как ему нравится то, что вы сделали. Это происходит сразу, вы не ждете ежегодной оценки эффективности.

Почему одна минута похвалы за работу  

Предположим, у вас есть необученный голубь, которому вы хотите войти в коробку в левом нижнем углу, перебежать через коробку в правый верхний угол и нажать на рычаг правой ногой. Предположим, что недалеко от точки входа находится машина для поддонов, выпускающая кормовые гранулы для поощрения и подкрепления голубя.Как вы думаете, что произойдет, если мы посадим голубя в коробку и подождем, пока голубь не добежит до правого угла и не нажмет на рычаг, прежде чем мы дадим ему еду. Он умрет от голода, мы потеряем много голубей. Но что, если провести линию на полпути и давать еду, когда голубь ее пересекает? Постепенно вы прогрессируете — вскоре вы рисуете линию в правом верхнем углу и даете еду, затем, наконец, проводите крошечную линию возле рычага.

Устанавливая эти серии линий, мы устанавливаем цели, которых может достичь голубь.Таким образом, ключ к обучению человека выполнению новой задачи заключается в том, чтобы с самого начала поймать его на том, что он делает что-то приблизительно правильно, пока в конце концов он не научится делать это точно правильно. Большинство менеджеров делают что-то совершенно другое. Мало того, что они не замечают, что они делают что-то правильно, но периодически мы отключаем их, чтобы они просто продолжали двигаться. Это самый популярный стиль лидерства – «оставь это в покое стиля зап» 

.

Третий секрет – одноминутные выговоры  

Те, кто был там какое-то время, обычно видят ОММ только тогда, когда делают что-то не так.Если вы сделаете ошибку, тогда вы получите одноминутный выговор. Он смотрит вам прямо в глаза и точно говорит, что вы сделали неправильно. Затем он делится своими чувствами — гневом, раздражением, разочарованием или чем-то еще, что он чувствует. Он дает его, как только вы делаете что-то не так. От неряшливости не отделаешься. Он не нападает на вас как на личность, только на поведение — легко не занять оборонительную позицию. Когда все кончено, это кончено. Это ненадолго, но ты не забудешь. Вы не совершите одну и ту же ошибку дважды.

Почему Одноминутные Выговоры Работают  

Одна из причин, по которой это работает, заключается в том, что человек, получивший выговор, может «услышать» обратную связь. Когда менеджер имеет дело с одним поведением за раз, оно кажется более справедливым и ясным. Другой заключается в том, что вы никогда не нападаете на ценность или богатство человека как на личность, а только выговариваете за поведение

.

Цель состоит в том, чтобы устранить поведение и удержать человека.

Поймите, что:

  • Мы — это не только наше поведение
  • Мы — человек, управляющий своим поведением
  • Вы добьетесь успеха с одноминутным выговором, если вас действительно волнует благосостояние человека, которому вы делаете выговор

 

Нажмите на эту ссылку, чтобы узнать, попал ли Одноминутный менеджер в наш Топ-50

.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.