Как преодолеть кризисы менеджмента ицхак адизес: Книга: «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» — Ицхак Адизес. Купить книгу, читать рецензии | How to Solve the Mismanagement Crisis. Diagnosis and Treatment of Management Problems | ISBN 978-5-00057-380-8

Содержание

Читать «Как преодолеть кризисы менеджмента» — Адизес Ицхак — Страница 1

Ицхак Адизес

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ichak Adizes, Ph.D.

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

DIAGNOSIS AND TREATMENT OF MANAGEMENT PROBLEMS

Adizes Institute, Inc.

and

Graduate School of Management UCLA

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса,Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA)

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1979. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Ицхак Адизес, 1979

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление.

ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Посвящается Топаз и Шохам, моим спутникам в жизни

Предисловие партнера издания

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Об идеальных решениях для неидеальных людей

Ицхак Адизес один из тех, кто изменил представление об «образцовом менеджере». В книге, вышедшей в свет еще четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не существует…

Появление новых книг Адизеса на российском рынке сопровождалось комментариями ГК «Стинс Коман». Они расходились большими тиражами и несколько раз переиздавались. Это свидетельствует о высоком спросе на литературу такого типа в российской бизнес-среде и интересе к достаточно новым для бизнес-литературы подходам, которые демонстрирует Адизес.

Настоящее издание продолжает и развивает взгляды автора, основанные на выделении определенных ролей, которые необходимы для формирования слаженной команды и эффективного управления компанией.

Однако есть обстоятельства, которые надо учитывать. Исходные условия по Адизесу предполагают, что многими очевидными навыками и практиками ведения бизнеса руководители компаний, предприниматели и собственники уже владеют, а сам бизнес имеет дело с определенным базовым уровнем рабочей силы (квалификация, дисциплина, мотивация, социокультурный профиль, экономическая среда и т. п.). Подходы, описанные в книге, ориентированы на социумы с вековой историей рыночных институтов и механизмов и высокую культуру бизнеса и предпринимательства. Исходя из этого, нам нужно очень осторожно относиться к слепому копированию практик и методов, эффективных там, но могущих привести к провалу здесь.

Предварительно проработав определение менеджмента, Ицхак Адизес продвигает идею о ролевом «разделении труда» в управлении, о необходимости создания взаимодополняющей команды менеджеров с разными индивидуальными стилями поведения, где каждый имеет одну или две ярко выраженные роли, понимает важность остальных ролей и при необходимости может их исполнять на минимально приемлемом уровне. «Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими», – утверждает автор.

Автор в своей книге подробно объясняет, почему в одном человеке, каким бы замечательным он ни был, не могут в полной мере сочетаться все управленческие роли: Производителя результатов (Р), Администратора (А), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). Но поскольку суть управления в организации, по его мнению, сводится к совмещению противоречащих друг другу ролей, то в основе менеджмента всегда лежит конфликт. Он движущая сила развития компании.

Как усиление любого положительного качества приводит к отрицательному результату, так и умеющий организовывать процесс Администратор может впасть в роль Бюрократа, отличающийся трудолюбием и самостоятельностью Производитель – в роль Пожарного, инициативный Предприниматель – в Поджигателя, а умеющий улаживать конфликты Интегратор – в Угодника. О такой трансформации говорится в главе об ошибочном менеджменте.

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Любая организация, подобно живому организму, имеет свой жизненный цикл. Автор рассказывает о том, как не оказаться в ситуации, когда уже поздно принимать меры по замедлению старения. Он дает исчерпывающий ответ на вопрос, как проводить своевременные и терапевтические организационные изменения, направленные на поддержание омоложения системы.

Несомненный интерес представляет и синергетический метод управления организацией, созданный самим Ицхаком Адизесом. Согласно его методу, рабочие и руководители могут создать больше, работая вместе; при отсутствии синергии менеджмент невозможен.

Книга написана живым языком, очень легко читается. Думается, она поможет решить немало актуальных организационных и управленческих проблем.

Сергей Анисимов, президент группы компаний «Стинс Коман»

Предисловие

Доводилось ли вам сталкиваться с топ-менеджером, выпускником одной из ведущих бизнес-школ, и чувствовать, что как руководитель он действует далеко не лучшим образом? Например, «рубит сплеча», или, наоборот, затягивает решения, или же, подобно бюрократу, действует «по инструкции»? Теоретически такой руководитель знает, что нужно планировать и организовывать, мотивировать и контролировать, но почему-то на практике не справляется с некоторыми из этих функций. Иначе говоря, его управленческий

стиль неадекватен.

Возможно, вам приходилось читать учебники о принципах менеджмента и думать, что все, о чем говорится в книге, абсолютно верно, просто, увлекательно… А потом обнаруживать, что кажущееся простым при чтении на практике оказывается довольно сложным и в реальности не все работает по принципам, которые в теории кажутся рациональными и очевидными.

Если вы топ-менеджер, то наверняка часто исполняете «блюз одиночества»: не с кем поговорить о грузе ответственности, не с кем обсудить сложное решение. И не важно, удовлетворены своими решениями или нет, вы в любом случае несете за них ответственность.

Большинство книг по менеджменту описывают то, что я называю «книжный» менеджер, – «образцового» менеджера, одинаково успешного в любых управленческих ролях. Эти книги игнорируют различия в индивидуальных стилях разных руководителей. Более того, на мой взгляд, эти книги излишне упрощают сложные управленческие задачи. Эти учебники в основном фокусируются на отдельной личности – на том, что именно должен делать отдельно взятый менеджер.

Цель этой книги – представить точку зрения на управленческий процесс как процесс командной работы и предложить читателю инструменты для выявления и исправления проблем, связанных с управленческими ошибками. В книге описаны приемы, с помощью которых можно создавать команды и обновлять организацию с учетом обычной тенденции организаций к старению и росту уровня бюрократизации.

Эти приемы с успехом использовались мной и моими сотрудниками по Adizes Institute для повышения эффективности и результативности работы организаций и одновременно для стимулирования личного роста сотрудников организаций, в которых применялись методы, описанные в этой книге.

читать, слушать онлайн на Smart Reading

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем (Ицхак Адизес) – саммари на книгу: читать, слушать онлайн на Smart Reading

Ицхак Адизес

Ichak Adizes

How to Solve the Mismanagement Crisis: Diagnosis and Treatment of Management Problems Ichak Adizes 1979

Текст • 22 мин

Аудио • 31 мин

Читать бесплатно 7 дней Попробовать бесплатно 7 дней

О книге

Методология Ицхака Адизеса строится на двух базовых принципах. Принцип первый: компания, как живое существо, в своем развитии переходит из возраста в возраст. На каждом этапе нужен свой подход к управлению. Принцип второй: каждый человек обладает всеми качествами, необходимыми для успешного управления. Но некоторые из них могут быть в неактивном состоянии, поскольку не востребованы на практике. Он предложил классификацию по четырем ролям лидерства: Производитель, Администратор, Предприниматель, Интегратор. Дополняя друг друга, эти роли формируют стиль управления и типичные ошибки менеджмента. По стилю управления Ицхак Адизес достоверно предсказывает развитие событий в компании, ее дальнейшие перспективы и дает советы, как наладить продуктивную работу и собрать успешную команду.

Об авторе

Ицхак Адизес — мировой эксперт менеджмента, автор 27 бестселлеров, переведенных на 31 язык. Профессор Колумбийского, Стэнфордского и Тель-Авивского университетов. Основатель Института Адизеса, который специализируется на управлении изменениями. Научный консультант Российской академии народного хозяйства, а также компаний из списка Fortune-500. Создал методологию, которая позволяет компаниям добиваться исключительных результатов. Посвятив этому вопросу более 40 лет жизни, он открыл формулу успеха.

Поделиться в соцсетях

Узнайте, что такое саммари

Саммари Smart Reading — краткое изложение ключевых мыслей нехудожественной книги. Главная особенность наших саммари — глубина и содержательность: мы передаем все ценные идеи книги, ее мотивационную составляющую, сохраняем важные примеры, кейсы и даже дополняем текст комментариями, позволяющими глубже понять идеи автора.

Вы прослушали аудиосаммари по книге «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» автора Ицхак Адизес

Срок вашей подписки истек. Пожалуйста, перейдите в раздел Подписаться, чтобы оплатить подписку.

Срок вашей корпоративной подписки истек. Пожалуйста, свяжитесь с отделом продаж [email protected], чтобы оплатить подписку.

Вы успешно подписались на рассылку

Изменить пароль

Это и другие саммари доступны для наших подписчиков. Попробуйте 7 дней бесплатно или войдите в ваш аккаунт

Попробовать бесплатно

или

Войти в систему

По вопросам корпоративной подписки обращайтесь по адресу [email protected]

Вы уже купили автоматически обновляемую (рекуррентную) подписку. По окончанию срока действия подписки — деньги будут списаны с вашей карты автоматически и подписка будет обновлена.

Вы являетесь корпоративным пользователем. По вопросам продления подписки обращайтесь к Куратору в рамках вашей компании.

У вас уже есть Бессрочная подписка.

У вас уже есть Семейная подписка.

Вы успешно {{ pageTariff_successPayText }} тариф
«{{ pageTariff_PaidTariffName }}»

Смарт Ридинг

Адрес: , пер. Армянский, д. 9 стр.1, офис 309 119021 г. Москва,

Телефон:+7 495 260-14-47, Электронная почта: [email protected] VK4024

Читать онлайн «Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем» автора Адизес Ицхак Калдерон — RuLit

Ицхак Адизес

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ichak Adizes, Ph.D.

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

DIAGNOSIS AND TREATMENT OF MANAGEMENT PROBLEMS

Adizes Institute, Inc.

and

Graduate School of Management UCLA

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса,Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA)

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1979. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Ицхак Адизес, 1979

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Посвящается Топаз и Шохам, моим спутникам в жизни

Предисловие партнера издания

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Об идеальных решениях для неидеальных людей

Ицхак Адизес один из тех, кто изменил представление об «образцовом менеджере». В книге, вышедшей в свет еще четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не существует…

Появление новых книг Адизеса на российском рынке сопровождалось комментариями ГК «Стинс Коман». Они расходились большими тиражами и несколько раз переиздавались. Это свидетельствует о высоком спросе на литературу такого типа в российской бизнес-среде и интересе к достаточно новым для бизнес-литературы подходам, которые демонстрирует Адизес.

Настоящее издание продолжает и развивает взгляды автора, основанные на выделении определенных ролей, которые необходимы для формирования слаженной команды и эффективного управления компанией.

Однако есть обстоятельства, которые надо учитывать. Исходные условия по Адизесу предполагают, что многими очевидными навыками и практиками ведения бизнеса руководители компаний, предприниматели и собственники уже владеют, а сам бизнес имеет дело с определенным базовым уровнем рабочей силы (квалификация, дисциплина, мотивация, социокультурный профиль, экономическая среда и т.  п.). Подходы, описанные в книге, ориентированы на социумы с вековой историей рыночных институтов и механизмов и высокую культуру бизнеса и предпринимательства. Исходя из этого, нам нужно очень осторожно относиться к слепому копированию практик и методов, эффективных там, но могущих привести к провалу здесь.

Предварительно проработав определение менеджмента, Ицхак Адизес продвигает идею о ролевом «разделении труда» в управлении, о необходимости создания взаимодополняющей команды менеджеров с разными индивидуальными стилями поведения, где каждый имеет одну или две ярко выраженные роли, понимает важность остальных ролей и при необходимости может их исполнять на минимально приемлемом уровне. «Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими», – утверждает автор.

Автор в своей книге подробно объясняет, почему в одном человеке, каким бы замечательным он ни был, не могут в полной мере сочетаться все управленческие роли: Производителя результатов (Р), Администратора (А), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). Но поскольку суть управления в организации, по его мнению, сводится к совмещению противоречащих друг другу ролей, то в основе менеджмента всегда лежит конфликт. Он движущая сила развития компании.

Как усиление любого положительного качества приводит к отрицательному результату, так и умеющий организовывать процесс Администратор может впасть в роль Бюрократа, отличающийся трудолюбием и самостоятельностью Производитель – в роль Пожарного, инициативный Предприниматель – в Поджигателя, а умеющий улаживать конфликты Интегратор – в Угодника. О такой трансформации говорится в главе об ошибочном менеджменте.

По системе Адизеса можно просчитать код каждого менеджера в отдельности, вывести суммарный код всей команды, определить стиль руководства и наладить более эффективные коммуникации. По тому, какая из ключевых ролей не отработана, можно сделать вывод об управленческих ошибках.

Ицхак Адизес «Как преодолеть кризисы менеджмента»

Название книги немного обманчивое, книга не только и не столько про кризисы и их преодоление. В ней излагается теория Адизеса о типологии менеджеров, а потом она прикладывается к разным стадиям роста организаций. Я так понимаю, что эта теория кочует из книги в книгу автора, но для меня это издание было первым.

Теория, кстати, красивая, а главное прикладная. Адизес выделяет 4 «измерения» для менеджера: P — производитель (специалист, профессионал), А — администратор (отладчик и поддерживатель процессов), E — предприниматель (генератор идей, визионер) и I — интегратор (объединяющий людей, налаживающий человеческие отношения в группе).

Он говорит, что тип «книжного», идеального менеджера — PAEI, человека, у которого все 4 функции развиты на высоком уровне, практически не встречается в жизни (мне такой начальник попался один раз в жизни, и это был невероятно позитивный опыт). Но идея в том, что «книжный менеджер» и не обязателен. Достаточно, чтобы у каждого участника управленческой команды не было провалов — нулей — ни на одной из позиций, а сильные стороны дополняли друг друга (например, профессионал PaEi и администратор pAeI — идеальная команда для управления научной лабораторией или театром). В книге детально разбираются различные типы «плохих» менеджеров, то есть менеджеров, у которых одна или более функций отсутствуют полностью.

Почему я сказала, что теория прикладная? Потому что даже не будучи организационным консультантом или топ-менеджером, вы можете почерпнуть из нее полезное. Эту классификацию куда легче применять, чем, например, MBTI, отдельные измерения и типажи куда более очевидны. Можно определить, где провал у вас, что стоит подтягивать, с какими людьми создавать партнерство. Какой начальник или тип организации вам подходит, а от какого нужно бежать без оглядки (например, я нарвалась как-то на PA00 — Рабовладельца, и это было ужасно). Каких людей стоит нанимать к себе в команду. Классификация действует не только на уровне топ-менеджмента, но в маленьких проектах, и в отдельных департаментах.

Далее в книге Адизес рассматривает цикл жизни организации, типичные проблемы, возникающие в них, и пути, которыми консультант может помочь такой компании. Это лично мне было менее интересно, но это как раз уникальная черта данной книги — в ней раскрываются некоторые секреты лицензированной модели консультирования «по Адизесу».

Ицхак Адизес: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ицхак Адизес

Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Ichak Adizes, Ph.D.

HOW TO SOLVE THE MISMANAGEMENT CRISIS

DIAGNOSIS AND TREATMENT OF MANAGEMENT PROBLEMS

Adizes Institute, Inc.

and

Graduate School of Management UCLA

Научный редактор Дмитрий Чичикалюк, сертифицированный консультант Российского офиса Института Адизеса,Certified Adizes Symbergetic™ Consultant, Институт Адизеса (Adizes Institute, USA)

First English edition, The Adizes Institute Publications.

Original Work Copyright © Ichak Adizes, 1979. All rights reserved.

Published by arrangement with Ichak Adizes via The Adizes Institute, 1212 Mark Avenue, Carpinteria, California 93103, Santa Barbara, USA. Tel.: (805) 5652901, fax: (805) 5650741.

© Ицхак Адизес, 1979

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс»

© Электронная версия книги подготовлена компанией ЛитРес (www.litres.ru)

* * *

Посвящается Топаз и Шохам, моим спутникам в жизни

Предисловие партнера издания

Вы никогда не сумеете решить возникшую проблему, если сохраните то же мышление и тот же подход, который привел вас к этой проблеме.

Альберт Эйнштейн

Об идеальных решениях для неидеальных людей

Ицхак Адизес один из тех, кто изменил представление об «образцовом менеджере». В книге, вышедшей в свет еще четыре десятилетия назад, он заявил, что идеальных менеджеров и управленцев вообще не существует…

Появление новых книг Адизеса на российском рынке сопровождалось комментариями ГК «Стинс Коман». Они расходились большими тиражами и несколько раз переиздавались. Это свидетельствует о высоком спросе на литературу такого типа в российской бизнес-среде и интересе к достаточно новым для бизнес-литературы подходам, которые демонстрирует Адизес.

Настоящее издание продолжает и развивает взгляды автора, основанные на выделении определенных ролей, которые необходимы для формирования слаженной команды и эффективного управления компанией.

Однако есть обстоятельства, которые надо учитывать. Исходные условия по Адизесу предполагают, что многими очевидными навыками и практиками ведения бизнеса руководители компаний, предприниматели и собственники уже владеют, а сам бизнес имеет дело с определенным базовым уровнем рабочей силы (квалификация, дисциплина, мотивация, социокультурный профиль, экономическая среда и т. п.). Подходы, описанные в книге, ориентированы на социумы с вековой историей рыночных институтов и механизмов и высокую культуру бизнеса и предпринимательства. Исходя из этого, нам нужно очень осторожно относиться к слепому копированию практик и методов, эффективных там, но могущих привести к провалу здесь.

Предварительно проработав определение менеджмента, Ицхак Адизес продвигает идею о ролевом «разделении труда» в управлении, о необходимости создания взаимодополняющей команды менеджеров с разными индивидуальными стилями поведения, где каждый имеет одну или две ярко выраженные роли, понимает важность остальных ролей и при необходимости может их исполнять на минимально приемлемом уровне. «Работа вне команды – это работа в вакууме. Мы растем, когда работаем с другими», – утверждает автор.

Автор в своей книге подробно объясняет, почему в одном человеке, каким бы замечательным он ни был, не могут в полной мере сочетаться все управленческие роли: Производителя результатов (Р), Администратора (А), Предпринимателя (E) и Интегратора (I). Но поскольку суть управления в организации, по его мнению, сводится к совмещению противоречащих друг другу ролей, то в основе менеджмента всегда лежит конфликт. Он движущая сила развития компании.

Как усиление любого положительного качества приводит к отрицательному результату, так и умеющий организовывать процесс Администратор может впасть в роль Бюрократа, отличающийся трудолюбием и самостоятельностью Производитель – в роль Пожарного, инициативный Предприниматель – в Поджигателя, а умеющий улаживать конфликты Интегратор – в Угодника. О такой трансформации говорится в главе об ошибочном менеджменте.

Читать дальше

Книга: Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем — Ицхак Адизес

  • Просмотров: 7313

    За что сражались советские люди.…

    Александр Дюков

    Это была война на уничтожение и порабощение миллионов советских граждан – русских и…

  • Просмотров: 6529

    Победи депрессию прежде, чем она…

    Роберт Лихи

    В мире более 350 миллионов человек страдают депрессией. Это число неуклонно растет, и, к…

  • Просмотров: 4364

    Метафорические ассоциативные карты.…

    Михаил Ингерлейб

    Книга вводит в волшебный мир метафорических ассоциативных карт – уникального инструмента…

  • Просмотров: 4046

    Атомные привычки. Как приобрести…

    Джеймс Клир

    Может ли одна монетка сделать человека богатым? Конечно, нет, скажете вы. Но если…

  • Просмотров: 3687

    Гений общения. Как им стать?

    Стив Накамото

    Навыки эффективного общения отличают человека успешного. Неумеющий общаться обречен на…

  • Просмотров: 3071

    Карты смысла. Архитектура верования

    Джордан Питерсон

    Джордан Питерсон – клинический психолог, философ, профессор психологии Университета…

  • Просмотров: 3062

    Ледяная принцесса. Цена власти

    Сергей Садов

    Ледяная Принцесса Ленайра не зря носит свое прозвище: ее умению скрывать эмоции…

  • Просмотров: 2230

    Продажи B2B: 101+ кейс

    Евгений Колотилов

    Эта книга – квинтэссенция моего опыта как продавца, переговорщика и тренера по крупным и…

  • Просмотров: 2085

    Построение отдела продаж. WORLDWIDE

    Константин Бакшт

    Бизнес – это война, где пленных скупают за бесценок. Линия фронта на этой войне проходит…

  • Просмотров: 1993

    Богини: тайны женской божественной…

    Джозеф Кэмпбелл

    Джозеф Кэмпбелл раскрыл мифологию для массового читателя. Его книги-бестселлеры «Сила…

  • Просмотров: 1958

    Переживая горе

    Джулия Самюэль

    Книга мгновенно стала мировым бестселлером. Она написана для всех, кто только что пережил…

  • Просмотров: 1805

    Часы без циферблата, или Полный…

    Ирина Оганова

    Ирина Оганова – писатель, автор бестселлеров #Иллюзия счастья и любви и #Мы никогда не…

  • Просмотров: 1720

    Боевое НЛП: техники и модели скрытых…

    Евгений Спирица

    Ничто не действует на человека так, как слово! Оно заставляет нас радоваться и смеяться,…

  • Просмотров: 1654

    Стальной характер. Принципы мужской…

    Павел Домрачев

    Хотите стать мужчиной, который последовательно и уверенно добивается своих целей? Чтобы…

  • Просмотров: 1575

    Эгоистичная митохондрия. Как сохранить…

    Ли Ноу

    Мечта любого человека – оставаться молодым как можно дольше. Мы не хотим стареть и…

  • Просмотров: 1410

    Ученик Теней

    Вадим Фарг

    «Ученик Теней» – фантастический роман Вадима Фарга, первая книга одноименного цикла,…

  • Просмотров: 1399

    Как продать что угодно кому угодно

    Джо Джирард

    Автор этого бестселлера продал тринадцать тысяч и один автомобиль за пятнадцать лет своей…

  • Просмотров: 1384

    Системное управление на практике. 50…

    Евгений Севастьянов

    Системное управление находится на пике популярности, ведь оно затрагивает ключевые…

  • Просмотров: 1314

    Без паники! Как научиться жить спокойно…

    Дмитрий Ковпак

    Все больше людей чувствуют себя в плену страха, паники. Любая неприятная новость способна…

  • Просмотров: 1286

    Не верь всему, что чувствуешь. Как…

    Роберт Лихи

    Думаете, что все бессмысленно? Тревожитесь, не доверяете миру, беспокоитесь, что впереди…

  • Просмотров: 1244

    Последствия

    Ридиан Брук

    1946 год, послевоенный Гамбург лежит в руинах. Британский офицер Льюис Морган назначен…

  • Просмотров: 1240

    Лекции по общей психологии

    А. Лурия

    Лекции Александра Романовича Лурии – это университетский курс по общей психологии,…

  • Просмотров: 1203

    Клок-Данс

    Энн Тайлер

    Жизнь Уиллы Дрейк шла от вехи к вехе. 1967-й: она школьница и пытается как-то примириться…

  • Просмотров: 1191

    Мисс Подземка

    Дэвид Духовны

    Эмер – обычная жительница Нью-Йорка, по городу она перемещается на метро, покупает…

  • «Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес

      «Как преодолеть кризисы менеджмента» Ицхак Адизес „Манн, Иванов и Фербер“, Москва 2014.

     

    Жизнь в бизнесе длиною в PAEI                                          


    »Большинство из нас верит, что все остальные некомпетентны»

    Роберт Эндрюс

    Первое моё знакомство с трудами Ицхака Адизеса произошло вынужденно в начале двухтысячных, когда при прохождении собеседования, не в меру продвинутый специалист по HR, явно желая блеснуть недавно полученными знаниями, задал нестандартный вопрос: «Как Вы оцениваете своё CAPI на предыдущем месте работы?». Конечно, студенческая школа выхода из сложных ситуаций сработала автоматически и вылилась в туманный ответ: „Достаточно большим!“. К счастью, углубляться в данную тему не стали, но зерно интереса проросло, а его ростки привели на плодовитую плантацию Адизеса.

    Читая Ицхака замечаешь удивительный эффект, прекрасно описанный Джером К. Джеромом, когда герой его повести впервые знакомится с медицинским справочником в библиотеке Британского музея: «Я начал прямо по алфавиту. Прочитал об анемии и убедился, что она у меня есть и что обострение должно наступить недели через две. Так я добросовестно перебрал все буквы алфавита, и единственная болезнь, которой я у себя не обнаружил, была родильная горячка». Кстати, жизненный пример различных типов индивидов по классификации PAEI можно найти именно в этой повести: Джей, Джордж, Гаррис и Монморанси. Вообще, чтение книг Адизеса весьма прелюбопытное занятие, особенно когда начинаешь примеривать полученные знания уже на свой накопившийся бизнес опыт.

    Труд под названием «Как преодолеть кризис менеджмента» — это классика менеджмента и по своей сути близок к путеводителю по „миру Адизиса“, где автор постарался затронуть и:

    • стили неправильного менеджмента: одинокий рейнджер  (P000), бюрократ (0A00), поджигатель (00E0), суперпоследователь (000I), мёртвый пень (0000), книжный менеджер (PAIE) с их различными производными и комбинациями;
    • ЖЦ организации в фирменном «адизесовском» стиле, максимально приближенном к основным вехам развития человека, со своими PAEI стилями на каждой стадии и трудностями (ловушками) на ряде этапов;
    • развитие собственных управленческих компетенций и мастерства по CAPI;
    • создание эффективных управленческих команд, на основе управляемого конфликта
    • организационную терапию на различных этапах ЖЦ организации, превращающую консультанта во «врача» бизнеса.

    Питер Друкер особенно подчёркивал, что задача менеджмента состоит в том, чтобы объединить людей для совместных действий, чтобы усилить их сильные стороны, а слабые преуменьшить. В связи с этим, труды Адизеса являются прекрасным примером научного системного подхода к организации менеджмента и самой структуре компании. Следует заметить, что фундамент самого учения был заложен десятилетия назад и до сих пор во многих моментах не потерял актуальности. Несколько лет назад Стратегические сессии нашей компании проводил именно сертифицированный консультант Института Адизеса, успешно превращая теорию в практику. Если провести аналогии с развитием маркетинга, то ставя в пару к Филиппу Котлеру — Питера Друкера, Ицхака Адизеса можно смело поставить в пару с Майклом Портером.

    В любом случае, Доктор Ицхак Адизес более чем за 35 лет внёс серьёзный вклад в управленческую науку, как написано в одной из аннотаций к мастер-классу: «создал теорию, методологию и практическую философию ведения бизнеса». Филиалы его института работают в 15 странах мира. Думаю, что у Адизеса ещё найдётся пара „новинок“, которые удивят деловой мир. Полагаю, что книга под возможным названием „Кейсы из моей практики“ стала бы настоящим бизнес бестселлером.

     

    PS «Я не могу сидеть сложа руки и праздно глядеть, как кто-то трудится в поте лица. У меня сразу же появляется потребность встать и начать распоряжаться, и я прохаживаюсь, засунув руки в карманы, и руковожу. Я деятелен по натуре».

    Джером К. Джером

     

    Козуля Игорь Иванович

    Директор по маркетингу, MBA

    Член Гильдии маркетологов

    http://kii08.blogspot.ru/

     

    Козуля Игорь

    Биография Ицхака Адизеса. Что такое управление? Организационная структура компании

    +
    Все живые существа проходят стадии роста и упадка на траектории от рождения до смерти. Однако организации не должны стареть. Они могут оставаться на пике очень долго, возможно, даже навсегда. Они могут даже вернуться к пику активности из стадий упадка. В этой книге объясняется, как коммерческие и некоммерческие организации могут достичь своего расцвета в любой точке жизненного цикла, будь то молодость или старость, и как они могут закрепиться на этом этапе.Это принципы достижения не вечной молодости, а постоянной оптимальной активности. Утверждать, что бизнес-организациям суждено процветать и исчезать, все равно что жаловаться на несправедливость жизни. Оба верны, но не полностью. Жизнь действительно несправедлива, и организации действительно разваливаются. Но это не значит, что жизнь должна быть к вам несправедлива и что именно ваше дело будет вычеркнуто из анналов истории. В этой книге Ицхак Адизес призывает вас взять под контроль свою судьбу и руководить жизненным циклом своей организации.На реальных примерах показывает, как достичь и укрепиться в состоянии…

    Ицхак Кальдерон Адизес (английский) Ицхак Кальдерон Адизес ) — один из экспертов в области повышения эффективности бизнеса и деятельности правительства путем внесения фундаментальных изменений, не порождающих путаницы и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    Биография

    За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, был политическим консультантом правительств глав государств, таких как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и другие. Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации по управлению изменениями с филиалами в США и 14 других странах.

    В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, а также приглашенным преподавателем в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тел. Авивский университет.Доктор Адизес имеет степень доктора философии и магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень бакалавра искусств Еврейского университета в Иерусалиме.

    В настоящее время занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции более чем в 40 странах мира. Работа Адизеса освещалась в таких журналах, как Fortune, New York Times, Financial Times, поддерживает тесные связи с инвесторами Daily Nation’s Business и World Digest.

    Автор семи книг, переведенных на 22 языка.Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» Считается классическим учебником по теории управления, он был выбран в качестве одной из 10 лучших книг по бизнесу в журнале Library Journal. По результатам рейтинга «100 лучших консультантов в области лидерства» издания «Executive Excellence» (2008-2009 гг.) Адизес занимает 28 место.

    Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также своим подходом к типологии лидеров.По его мнению, идеального лидера-суперначальника, который может все, просто не существует. Это невозможно, поскольку такой «идеальный» человек должен сочетать в себе несочетаемые, по Адизесу, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный лидер»:

    …конечная цель процесса управления – сделать организацию эффективной и действенной в краткосрочной и долгосрочной перспективе – не больше и не меньше.Если мы обеспечим эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то брачный союз, правительство, транснациональная корпорация или кондитерская.

    Адизес перечисляет четыре таких качества, которые необходимы для достижения краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности: производитель результатов (P, производитель), администратор (A, администратор), предприниматель (E, предприниматель) и интегратор (I, интегратор). .На основе начальных букв этих четырех английских слов модель типов лидеров образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к чрезмерному порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать как производителю результатов, так и и интегратор, направленный на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен стоять не супербосс, а группа супербоссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и имеет нормальное понимание остальных.

    Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

    С 2010 года Институт Адизеса имеет официального партнера в Москве. Им стала компания «БЕСТ-Тренинг» (директор — Кукушкин М.Е.)

    Библиография

    • Ицхак Адизес Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует = англ. Идеальный руководитель: почему вы не можете им быть и что с этим делать ).— М.: «Издательство Альпина», 2011. — С. 272. — ISBN 978-5-9614-1561-2
    • Ицхак Адизес Развитие лидера. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей = англ. Руководство лидерами: как обогатить свой стиль управления и обращаться с людьми, чей стиль отличается от вашего . — М.: «Издательство Альпина», 2011. — С. 259. — ISBN 978-5-9614-1374-8
    • Ицхак Адизес Стили управления. Эффективный и неэффективный = английский. Лидерство в управлении/стили бесхозяйственности: как определить стиль и что с этим делать . — М.: «Издательство Альпина», 2009. — С. 200. — ISBN 978-5-9614-0939-0
    • Ицхак Адизес Интеграция. Выжить и стать сильнее во времена кризиса = англ. Как управлять во время кризиса: и как его избежать в первую очередь . — М.: «Издательство Альпина», 2009. — С. 128. — ISBN 978-5-9614-1032-7
    • Ицхак Адизес Управление изменениями Управление изменениями: сила взаимного доверия и уважения в личной жизни, семейной жизни, бизнесе и обществе ), ул.СПб, 2008, 224 страницы, ISBN 978-5--486-2 , 0-937120-04-9
    • Ицхак Адизес Управление корпоративным жизненным циклом Управление корпоративным жизненным циклом ), Питер, 2008 г., 384 стр., ISBN 978-5-469-01523-9, 5-469-01523-8
    • Ицхак Адизес Как преодолеть управленческие кризисы. Диагностика и решение управленческих проблем Как решить кризис бесхозяйственности: диагностика и лечение управленческих проблем ) Стокгольмская школа экономики, Санкт-Петербург, 2007, 294 страницы, ISBN 978-5-
    • -008-8, 5-315-00046-X

    Примечания

    Ссылки

    • Гостевая лекция в Высшей школе менеджмента, г.СПбГУ «Как развивается и умирает организация и что с этим делать»
    • Интервью Ицки Адизес журналу «Эксперт»

    Категории:

    • Личности в алфавитном порядке
    • Ученые в алфавитном порядке
    • 22 октября
    • Родился в 1937 году
    • Родился в Скопье
    • Израильские писатели

    Фонд Викимедиа. 2010 .

    Один из экспертов в области повышения эффективности деятельности бизнеса и власти путем внесения кардинальных изменений, не создающих неразберихи и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    Ицхак Адизес родился 22 октября 1937 года в сефардской семье. Его семья была потомками евреев, изгнанных инквизицией из Испании в 1492 году за отказ принять христианство. Из Испании его предки переехали в Верону, Италия, где взяли фамилию, названную в честь местной реки Адидже. А в начале 16 века его предки поселились в Македонии. В марте 1943 года более семи тысяч македонских евреев, в том числе семья Адизеса, были отправлены в концентрационные лагеря, а затем почти все узники концлагерей были отправлены в Треблинку.Семья Адизеса была среди двенадцати других семей, которые были спасены. Испанский консул в начале века узнал, что члены еврейской общины Македонии говорят на ладино, древнем языке евреев Испании. Он убедил испанские власти в том, что они потомки испанских граждан, и помог в получении испанского гражданства. Глава семьи Соломон (Мони) Адизес принял гражданство. Когда семья оказалась в концлагере, поскольку Испания была союзницей Германии, узников, имевших испанское гражданство, освободили.

    За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, был политическим консультантом правительств глав многих государств. Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации по управлению изменениями с филиалами в США и 14 других странах.

    В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, а также приглашенным преподавателем в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тел. Авивский университет.Доктор Адизес имеет степень доктора философии и магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень бакалавра искусств Еврейского университета в Иерусалиме.

    В настоящее время занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции более чем в 40 странах мира. Работа Адизеса освещалась в таких журналах, как Fortune, New York Times, London Financial Times, поддерживает тесные связи с инвесторами Daily Nation’s Business и World Digest.

    Автор семи книг, переведенных на 22 языка.Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» Считается классическим учебником по теории управления, он был выбран в качестве одной из 10 лучших книг по бизнесу в журнале Library Journal. Адизес занимает 28-е место в рейтинге Executive Excellence «100 лучших консультантов по вопросам лидерства» за 2008–2009 годы.

    Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также своим подходом к типологии лидеров. По его мнению, идеального лидера — суперначальника, который может все, просто не существует.Это невозможно, поскольку такой «идеальный» человек должен сочетать в себе несочетаемые, по Адизесу, качества.

    Адизес перечисляет четыре таких качества, которые необходимы для достижения краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности: производитель результатов (P, производитель), администратор (A, администратор), предприниматель (E, предприниматель) и интегратор (I, интегратор). . На основе начальных букв этих четырех английских слов модель типов лидеров образует аббревиатуру PAEI. Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к чрезмерному порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать как производителю результатов, так и и интегратор, направленный на гармонизацию отношений в коллективе.Таким образом, во главе компании должен стоять не супербосс, а группа супербоссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и имеет нормальное понимание остальных.

    Метод Адизеса используется по всему миру в компаниях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

    С 2010 года Институт Адизеса имеет официального партнера в Москве. Им стала компания «БЕСТ-Тренинг» (директор — Кукушкин М.Е.)

    Др.Ицхак Кальдерон Адизес – один из непревзойденных мировых бизнес-консультантов, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в десятку лучших консалтинговых компаний мира. Филиалы Института Адизеса существуют в 15 странах. Доктор Адизес является научным консультантом программ Executive MBA и MBA IBDA, почетным доктором Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

    Ицхак Адизес уже почти 40 лет ведет собственный бизнес. профессиональная деятельность. За это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал бизнес-консультантом нескольких сотен ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта с правительствами глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексика и Македония. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank of America, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах мира.

    Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компаний — изложена в его книге «Управление жизненным циклом корпорации». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные этапы развития: рождение, детство, отрочество и т. д. Компания проходит через болезни роста и все проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

    Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии лидеров, описана в книге «Как преодолеть управленческие кризисы». По словам доктора Адизеса, идеального лидера не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю необходимы четыре качества: P – производитель результатов (producer), A – администратор (administrator), E – предприниматель (entrepreneur), I – integrator (интегратор). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

    Свернуть описание Развернуть описание

    Ицхак Кальдерон Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса и правительства путем внесения фундаментальных изменений, не создающих путаницы и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими ведущими мировыми коммерческими организациями, был политическим консультантом правительств глав многих государств.

    Др.Адизес является основателем и генеральным директором Adizes Institute Adizes ® Academy of Management, организации по управлению изменениями с филиалами в США и 14 других странах. В настоящее время он занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции более чем в 40 странах мира.

    Автор семи книг, переведенных на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» Считается классическим учебником по теории управления, он был выбран в качестве одной из 10 лучших книг по бизнесу в журнале Library Journal.По результатам рейтинга «100 лучших консультантов в области лидерства» одного из самых престижных деловых журналов США Executive Excellence (2005 г.), доктор Адизес занял 29-е место.

    Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

    Книги (7)

    Коллекция книг

    Суть теории в том, что любое общество, как и любой живой организм, проходит разные этапы развития: рождение, детство, отрочество и т.д.Компания проходит через болезни роста и все проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

    Интеграция. Выжить и стать сильнее во время кризиса

    Если ничего не изменится, посредственность восторжествует. Именно перемены и кризисы выявляют настоящих лидеров и профессионалов.

    Большинство проблем современных компаний вызвано не столько внешними причинами, сколько внутренней дезинтеграцией.Шанс выхода из кризиса заключается в интеграции всех подсистем компании: кадровой, финансовой, производственной, маркетинговой — и умении прогнозировать и решать проблемы до того, как они перерастут в неуправляемые.

    Способность мобилизовать компанию и заставить ее работать как единый механизм — ключевой лидерский навык.

    Книга Адизеса – незаменимый помощник руководителя и предпринимателя в период турбулентности на рынках.

    Идеальный Лидер

    Почему им не стать и что из этого следует.

    По словам доктора Адизеса, управление любой организацией должно выполнять четыре функции: производство результатов, управление, предпринимательство и интеграция. Для их одновременной реализации руководитель должен обладать многочисленными, иногда взаимоисключающими качествами. Адизес заключает: управление — слишком сложный процесс, чтобы с ним мог справиться один человек. Идеального менеджера просто не существует в природе.

    Как быть? Чтобы компания была эффективной в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ее должна возглавлять управленческая команда людей с взаимодополняющими стилями управления.Каков принцип подбора сотрудников в такую ​​команду? Как правильно выстроить общение, чтобы даже неизбежные конфликты можно было использовать для принятия качественных решений?

    На эти и многие другие вопросы отвечает гуру менеджмента Ицхак Кальдерон Адизес.

    Развитие лидеров

    Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с людьми других стилей.

    Каждый руководитель имеет личный стиль управления, который определяется доминирующими чертами его характера: один скрупулезный и педантичный, другой находчивый и изобретательный, третий деловой и практичный, четвертый уклончивый и учтивый.Соответственно, и методы управления людьми должны быть индивидуальными – то, что хорошо воспринимается одним сотрудником, может быть совершенно непонятно другому.

    В этой книге рассказывается о том, как понять свой стиль управления, чтобы его можно было улучшить и найти. общий язык с теми, кто не похож на нас. Материал представлен в виде практических советов, которые систематизированы на основе оригинальной типологии управленческих функций, разработанной гуру современного менеджмента Д.Ицхак Адизес, автор бестселлера «Идеальный менеджер».

    Стили управления. Эффективные и неэффективные

    Гуру менеджмента Ицхак Адизес считает, что один человек не способен выполнять все четыре роли, необходимые для эффективной организации лидерства: быть и производителем результатов, и администратором, и предпринимателем, и интегратором.

    Место несуществующего «идеального лидера» должна занять взаимодополняющая команда менеджеров, каждый член которой способен в совершенстве выполнять одну из ролей, а остальными владеет на приемлемом уровне.При этом важно, чтобы в команде не было лидеров, которые концентрируются только на одной роли, совершенно забывая об остальных. Такие искажения делают управление неэффективным и ставят под угрозу судьбу организации.

    Управление корпоративным жизненным циклом

    На протяжении многих лет Ицхак Адизес является признанным гуру в области менеджмента. Он известен как автор уникальной и эффективной методологии, которая используется для оптимизации и повышения эффективности деятельности организаций.Данная книга посвящена описанию этой методики.

    Все организации, как и живые организмы, имеют жизненный цикл, этапы которого проявляются по мере их роста и старения в предсказуемых и повторяющихся моделях поведения. На каждом этапе развития организация сталкивается с уникальным набором задач.

    И успех организации зависит от того, насколько успешно руководство реализует изменения, необходимые для здорового перехода от одного этапа к другому.

    Книга переведена на 14 языков; публикуется на русском языке впервые.Рекомендуется руководителям всех уровней, бизнесменам, практикам и преподавателям менеджмента, а также всем, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности организаций.

    Управление изменениями

    Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни.

    Книга о процессах принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений как внутри, так и вне организации.Проблемы, возникающие в результате изменений, по Адизесу, не только предсказуемы, но и решаемы. Автор наглядно показывает, как можно создать и поддерживать целостность организации, если владеть искусством качественного принятия и реализации управленческих решений.

    Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже необходимы; как сделать конфликт конструктивным; как общаться с другими людьми, стиль управления которых отличается от вашего; как распознать плохой менеджмент; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли реализовано решение; как организовать работу в команде; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.


    Страна:

    Израиль

    Научная область:
    Место работы:

    Институт Адизеса

    Ученая степень:
    Альма-матер:

    Управление жизненным циклом корпорации. Ицхак Адизес занимается управлением жизненным циклом корпорации. При неправильной структуре и процессе даже люди с добрыми намерениями начинают вести себя неуважительно и деструктивно

    СПб: Питер, 2007. — 384 с.в. Ицхак Адизес — настоящий гуру в области менеджмента. Прославился как автор эксклюзивной и действенной методологии, которая существует для повышения эффективности и улучшения выполнения функций организаций.Описание этой методики и предназначено для этой книги. Все организации, как и живые организмы, имеют период жизни, этапы которого состоят из взросления и старения в предсказуемых и повторяющихся шаблонах поведения. На каждом этапе становления перед организацией стоит единый комплекс задач. И от того, насколько успешно руководство вносит изменения, необходимые для здорового перехода от одного этапа к другому, результат деятельности организации. Книга переведена на 14 языков. На русском языке издается впервые.Здесь соберутся руководители всех уровней, бизнесмены, практики и преподаватели менеджмента, а также все, чьи интересы связаны с управлением изменениями и повышением эффективности организаций. Содержание:
    Специальное предисловие И. Адизес
    Предисловие к русскому изданию
    об авторе
    Введение
    Что нового в этом исправленном и дополненном издании?
    Цель, методология и организация
    Примечания
    Что происходит?
    Изменение и его последствия
    Непрерывность возникновения проблем
    От предсказания к ускорению
    Общая причина
    Жизненные циклы и проблемы природы

    Типовой путь и оптимальный путь или дилеры?
    Правильное формирование преданности
    Настоящая любовь или хобби?
    Расчет сценических задач
    Примечания
    Младенчество

    Ориентация на товар

    Ориентация на продукту
    Удобное преобразование
    Климат
    Недостаточная капитализация
    Преданность основателя
    Стиль авторитарного управления
    Смерть в младенческом возрасте
    Младенческие проблемы
    Примечания
    Бурные годы: «Давай приходим on»
    Благоприятные возможности как проблемы
    Реактивная ориентация на продажи
    Климат
    Отсутствие последовательности и фокуса
    Компания, организованная вокруг людей
    Кто осуществляет интеграцию?
    Проблемы компаний, вышедших на стадию «Let’s»
    Примечания
    Второе рождение и взросление: молодость
    Делегирование полномочий
    Смена руководства: от предпринимательства к профессиональному менеджменту
    Изменение цели
    Нормальное или патологическое развитие — развод
    Проблемы Стадия юности
    Заметки
    Полет
    Ранний расцвет
    Видение и ценность
    Узаконенный процесс управления
    Креативность Контроль и образование
    Связанные цели
    Фокус и приоритеты
    Функциональные системы и организационная структура
    Предсказуемое превосходство
    Продажи и рост прибыли 3 Организация
    Внутренняя и межорганизационная интеграция и связанность
    Проблемы расцвета
    Поздний расцвет/упадок
    Проблемы раннего расцвета
    Поздний недостаток/спады
    Примечания
    Признаки старения
    Сравнение роста и старения
    Fro м риск уклонение от риска
    От ожиданий, превышающих результаты, к результатам, превышающим ожидания
    Денежные средства: от дефицита изобилия
    От акцента на функциях к акценту на форме
    От «Почему» и «Что» к «Как», «Кто» и «Почему сейчас»?
    От личного вклада в характеристики личности
    От просьбы о прощении к просьбе о разрешении
    Проблемы или возможности?
    От отделов маркетинга и продаж к финансово-юридическому отделу
    От линейного персонала к центральному
    Ответственность и полномочия
    Кто кем управляет?
    Движущая сила или инерция
    Что делать? Сменить руководство или сменить систему?
    Внешние и внутренние консультанты или «обидчики»?
    От ориентации на продажи к ориентации на прибыль
    От потребителей к капиталу
    От наличных денег к политике
    Примечания
    Старые организации: Аристократия
    Требования к внешнему виду
    Помещения для собраний
    Использование пространства
    Стили обращений
    Коммуникации
    Слабые лица, принимающие решения конфликты и кризисы
    Слияния и поглощения
    Затишье перед бурей
    Ожидание.(?)
    Примечания
    Окончательный упадок: Салем-Сити, бюрократия и смерть
    Салем-Сити
    Охота на ведьм
    Бюрократия: искусственно поддерживаемая жизнь
    Распад
    Отсутствие чувства контроля
    Система дублирования
    Смерть
    Как определить, где находится компания расположен на кривой жизненного цикла
    Примечания Анализ организационного поведения
    Инструменты анализа
    Позиции источника
    Четыре управленческие роли
    РЕЗОЛЮЦИЯ R.
    Роль А.
    Роль Е.
    Роль I.
    Механистическое или органическое сознание?
    Проверьте свое понимание
    Несовместимость роли
    Несовместимость P и I
    Несовместимость P и E
    Несовместимость p и a
    Несовместимость a и i
    Несовместимость E и I
    Примечания
    Предсказание жизненного цикла: метафорический танец : Танец PAEI роль развитие последовательность по типовому пути
    Кто первый?
    Кто второй?
    Кто третий?
    Шаг друг к другу
    Здоровый танец на типичном пути
    Добавление I для достижения расцвета
    Упадок
    Примечания
    PAEI и жизненный цикл: этап за сценой
    Клиринг: PAEI.
    Младенчество — PAEI
    Стадия «Давай-давай» — PAEI
    Юность — PAEI или PAEI
    Борьба между а и е
    Самодисциплина
    Смысл I. первый?
    Аристократия — PAEI
    Салем Сити — 0a0i и бюрократия — 00A0
    Смерть — 0000.
    Примечания
    Предсказание способности решать проблемы
    Восприятие проблем
    Силы
    Сила
    Влияние
    Auth.
    Как предсказать, кто будет иметь контроль
    Изменение полномочий на протяжении жизненного цикла
    Полномочия и ответственность
    Поведение органов власти на протяжении жизненного цикла организации
    Поведение влияния на протяжении жизненного цикла организации
    CAPI на протяжении всего жизненного цикла
    Примечания
    Причины старения организаций
    Предпринимательское поведение в течение жизненного цикла организации
    Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации
    Умственный возраст руководства
    Функциональность стиля руководства
    Воспринимаемая относительная доля рынка

    Примечания

    9 Структурные причины старения Функциональность организационной структуры
    В чем конфликт?
    Структура определяет стратегию
    Различие между растущими и стареющими компаниями
    Организационный колониализм
    Резюме
    CAPI в течение жизненного цикла
    Примечания Как вырастить здоровую организацию
    Организационная терапия
    Основы жизни и проблемы природы
    Нормальные и ненормальные проблемы
    Характер изменений
    Роль терапевта
    Типы интеграции
    Организационная интеграция
    Методология Адизеса
    Успешная интеграция
    Заметки о типичном лечении организаций
    способ: метод учета непредвиденных обстоятельств
    Лечение на стадии зачатия
    Лечение компаний, достигших стадии «Давай»
    Как выйти из Фэмили Вест или Вестерн-основатель — институционализация Э и КАПИ
    Проблемы досрочного делегирования на этапе «Давайте»
    Лечение на этапе молодости
    Значение структуры
    Летучесть
    Децентрализация и предотвращение организационного колониализма
    Организационная семья
    Лечение организации на стадии упадка (PAEI)
    Лечение организаций на сцене аристократизма
    Лечение на стадии Салем Сити (PAEI)
    Лечение организаций, находящихся на стадии бюрократии (000А) и в состоянии смерти (0000)
    Необоснованное и ненужное хирургическое вмешательство
    Могу ли я использовать внутренних консультантов?
    Примечания
    Оптимальный путь
    Типичный и оптимальный путь
    Оптимальный танец: более быстрый путь
    Типичный путь: сравнение
    Примечания
    Резюме
    Законы трансформации организаций Приложения
    Приложение и практические примеры
    До запуска: Компания RR
    Исходная информация
    Место на кривой жизненного цикла
    План действий
    Недостаток достижения: История ZZ
    Взрыв: процветание, которое может произойти
    Слабость A.
    Слабость Э.
    Слабость Р.
    СС Компания: Поведение на лучшем пути
    пАЭИ — Зачатие Лоно
    пАЭИ — Зачатие
    пАЭИ — Беременность
    ПАЭИ — Беллинг
    ПАЭИ — зрелость, устойчивое цветение
    Приложение в исследовании какие-то вечные вопросы
    сотворение мира
    смысл любви
    образование нации
    заметки

    Когда у вас не будет проблем? Только когда нет изменений? И когда это может произойти? Только когда нас не будет в живых.

    Динозавры не смогли приспособиться к изменениям.

    Выживают не самые сильные и не самые умные виды, А те, что лучше других, приспосабливаются к изменениям. Чарльз Дарвин

    Образование не означает, что все проблемы остаются в прошлом. Это подразумевает способность справляться с более крупными и сложными проблемами. Однажды я разослал своим поздравительным клиентам новогодние открытки, в которых крупными буквами было написано: «Желаю вам более серьезных проблем в следующем году». А внизу открыток с маленькими буквами я сделал следующее предписание: «С которым вы легко справитесь.»

    Каждый из нас «большой» ровно настолько, насколько велики проблемы, которые мы решаем и преодолеваем.

    Каждая проблема – будь то неисправность вашего автомобиля, капающий кран в ванной, невозможность свалить вину на начальника, трудности взаимоотношений с соседями или частые конфликты с женой (мужем) – исходит из чего-то, что находится в стадия разрушения. Успешная диагностика каждой проблемы заключается в правильном определении того, что распадается на части, а успешное лечение или терапия — в объединении этих частей в новое целое.

    Задача лидера любого уровня отдельного человека, семьи, организации или общества — обеспечить преемственность изменений и в то же время сохранить единство и целостность!

    Ошибочно предположение, что для спасения системы от распада необходимо предотвратить изменения. Такой подход равносилен самоубийству. Это неизбежно приводит к полному распаду. Иными словами, если вы не возьмете на себя ответственность за разрушение системы, как вы этого хотите, и за последующую ее интеграцию по более совершенной схеме, система рухнет сама с гораздо более тяжелыми последствиями.

    Лучший способ справиться с изменениями — помочь их реализации.

    Роль мануала не в том, чтобы держать систему в упадке. Наоборот, он заключается в проведении изменения, вызывающего распад системы на отдельные компоненты, и в последующей реинтеграции этих компонентов в новое целое.

    Руководители многих молодых компаний жалуются на то, как им сложно формировать бюджет и работать в рамках бюджетных ограничений. Я ответил, что им повезло столкнуться с этими проблемами, когда их организации были молоды и малы.У них есть возможность учиться, когда цена их ошибок мала по сравнению с той, что будет, когда их организации вырастут, а ставки в игре

    Продвинувшись немного вперед, следует остановиться и укрепить тыл.

    За это желание устанавливать правила и нормы, но не подчиняться им приходится платить. Когда я нарушаю правила, следует мой пример. В результате у нас есть набор правил, которые никто не соблюдает, что делает поведение организации непредсказуемым и усиливает мое ощущение потери контроля.

    Вы не можете командовать своей дочерью-подростком так же, как когда она была милым ребенком. Если требовать от него слишком многого, он стянется и можно вообще потерять над ним контроль.

    Постепенно основателям становится понятно, чем они отличаются от этих «Варягов» «Этот человек не похож на меня, если бы я управлял компанией так, как она делает, мы бы никогда не достигли таких высот». Эта логика провоцирует проявление синдрома «вращающихся дверей». потому что «они нам не подходят» после чего учредители пытаются приглашать менеджеров другого типа, которые «похожи на нас и не сидят целыми днями в своих кабинетах»

    Правильное управление — это не марафон, это эстафета

    Основатели, которые помнят, что ветераны прошли вместе с ними этап становления компании, ценят лояльность.Ветераны и основатели Похожие шрамы. Поэтому основатели послушали свой старый

    Старые властные структуры игнорируют новые схемы подчинения и обращаются напрямую к основателю с жалобами на нового начальника.

    • «Он разрушает моральный климат.»
    • «Он не понимает, как работает компания.»
    • «Он разрушает все, что мы создали.»

    И, наконец, последний удар: «Он все делает не так, как ты».

    Старожилы внимательно следят за игрой.Когда учредитель впервые приводит пример нарушения правил, они решают, что профессиональный менеджер — это «хромая утка» и что можно нарушать все новые правила без исключения. Угадайте, кто после этого выйдет на ковер? Угадайте, кому придется объяснять, почему не соблюдается новый бюджет и новые требования? Конечно, новый менеджер. Этого будет достаточно для того, чтобы управляющий разработал строгие меры по наказанию злоумышленников и, таким образом, вызвал нелюбовь учредителя и его приближенных.Менеджер оказывается в безвыходном положении и спрашивает себя, за что он вообще принял это предложение. Он чувствует себя уволенным, измученным, вызывающим неприязнь вокруг и понимает, что никто не оценил его попытки внести свой вклад в улучшение организации.

    Если спросить руководителей компаний, дошедших до стадии «Давай», как у них дела, они ответят примерно следующее: «Отлично! Наши продажи выросли на 35%.» Но если спросить их о прибыли, они будут вести себя более сдержанно: «Точно не знаю.Спросите у бухгалтера. »

    Что процветает? Это оптимальное состояние жизненного цикла, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью.

    Неконтролируемое творчество приводит к расточительному потреблению ресурсов.

    В стареющих компаниях ориентация на потребителя проявляется в виде искусно выполненных плакатов, размещаемых перед входом в главный офис, причем на этих плакатах часто автографы всех руководителей компании. Для многих стареющих компаний внимание к потребителям и заканчивается.

    На этапе ухаживания внимание направлено на то, почему что-то нужно сделать, а на этапе младенчества — на то, что нужно сделать. На этапе «Давай» фокус направлен на то, что еще нужно делать, и, получая болезненный опыт, организация учится тому, чего делать не следует. В период расцвета компания знает, что и чего делать нельзя. Они знают, что (а что нельзя) делать, как (а как нельзя) и почему (а почему нельзя).

    Перемены — это всегда вызов, и вызов для всех.Однако более слабые не всегда могут справиться с каждым вызовом.

    Главная трудность и главная проблема организации, достигшей расцвета, как устоять в таком состоянии.

    Владимир Горовиц, один из самых известных пианистов мира, однажды сказал: «Если я однажды не сяду за рояль, то последствия этого замечу только меня; если я не сыграю неделю, то последствия об этом отмечает моя жена; если я месяц не тренируюсь, то это замечает вся комната.»

    Старение рождается в сознании человека, когда он начинает все с меньшим желанием инициировать изменения и в конце концов даже перестает на них реагировать.

    Если снится дух предпринимательства, то в результате страдает способность компании удовлетворять изменяющиеся потребности потребителей.

    Мохандас Карамчанд Ганди, что мы разорены:

    • политика без принципов
    • удовольствие без совести
    • богатство легко,
    • знание без характера
    • бизнес без морали
    • наука без гуманизма,
    • поклоняться без жертв.

    Люди с предпринимательским талантом — а по определению являются основателями компаний — получают прибыль за счет увеличения продаж. Люди с административным талантом получают прибыль за счет сокращения расходов. Предприниматель спрашивает: «Что еще мы можем сделать?» Администратор задает другой вопрос: «Что мы можем сделать в меньших количествах?»

    Один человек пришел работать в бюрократическую организацию. Желая узнать о девизе этой организации у ее старожилов, он решил посетить отдел, в котором ему предстояло работать.Открыв дверь в этот отдел, он увидел полную комнату людей, стоящих по подбородок в жидком дерьме. Озадаченный таким зрелищем, он спросил: «Каков девиз вашей организации?» В ответ на него она еле разборчиво прошептала: «Не-е-е-е-е-и-и-и-мах-у-у-у»

    Те, кто не поднимает волны, держат рот на замке и не нарушают статус-кво, получают премии и продвигаются по службе, а те, кто пытается что-то изменить, отвергаются такой организацией, так как поднимают волны, которые разрушают остальные работники.Однажды во время моего визита в такую ​​застойную компанию один из ее активистов с горечью признался мне: «Здесь можно узнать новатора по стрелам, торчащим из его спины».

    В Талмуде сказано: «У верующих нет вопросов. У скептиков нет ответов». В растущих компаниях работают верующие. Скептики работают в стареющих компаниях.

    Один мой друг, будучи директором компании, согласился занять крупный государственный пост и переехал в Вашингтон. Мы встретились с ним сразу после того, как была принята его отставка.— Знаешь, итцхак, что ты получишь, если лягнешь слона? Он спросил меня. А сам ответил со вздохом: «Перелом на ноге». Я сам должен признать, что мой собственный опыт общения с премьер-министрами и другими высокопоставленными правительственными чиновниками полностью подтверждает этот вывод.

    Хорошо подготовленную лошадь хлестать не требуется.

    Лидеры растущих организаций оживляют свой характер своим поведением. В стареющих организациях именно культура определяет стиль управления.

    На стадии роста люди следуют за своими лидерами. По мере согласия организации картина меняется: теперь лидер следует за людьми.

    Как члены организации, достигшие аристократии, будут справляться с возникающими конфликтами, — еще одна характеристика стадии жизненного цикла. Итальянский режиссер Витторио де Шик иллюстрирует подобную ситуацию в своем фильме «Сад ФМЗи-Контини» («Сад Финци- Контини»), снятый в 1971 году, в фильме показано поведение аристократической итало-еврейской семьи накануне Второй мировой войны, когда итальянские фашисты стали преследовать евреев, члены семьи Финци-Кошини не поверили что с ними может случиться что-то серьезное.»Мы живем здесь очень давно, — говорили они, — мы одна из самых известных семей в Италии» Они продолжали играть в теннис за высоким забором своих поместий, ужинать при свечах в их роскошной столовой и заниматься другими привычными делами. бизнес, хотя каждый член семьи испытывал страх за свою жизнь, так как группа оставалась прежней У них не было сил заглянуть в будущую динамику группы Большее индивидуальное страхование

    Многие аристократические компании реагируют на предчувствие грядущей беды строительством дорогих и совершенно ненужных новостроек.Менеджеры тратят средства на форму, как будто она может повлиять на содержание. Иногда такое поведение можно наблюдать в распадающихся семьях. Некоторые пары пытаются восстановить отношения, создавая новые обязательства, такие как появление ребенка или строительство нового дома. При этом они путают причину и следствие, входной ресурс и результат. Ребенок или новый дом должны быть выражением преданности друг другу. Не следует ожидать, что строительство нового дома или появление ребенка обеспечат появление взаимной преданности у супругов.Такие действия должны скорее удовлетворять функциональные потребности, чем следовать определенной форме. Форма не может генерировать функцию. Он должен следовать функции.

    Калико сталкивается с серьезными экономическими проблемами. Есть два варианта их решения. Одно рационально, а другое основано на чуде. Рациональный вариант заключается в том, что волшебник в один прекрасный день спустится с небес и спасет Калико. Тут я перебил его: «Если это рациональное решение, то другое решение основано на чуде?» «Чудо произойдет, если жители Калико перестанут жалеть свою задницу и начнут работать по-настоящему.»

    Компании, дошедшие до стадии «Давай», несут ответственность за свою жизнь. Компании-аристократы хотят, чтобы внешняя среда изменилась в благоприятную для них сторону.

    Бюрократия действует в соответствии с ритуалами, а не здравым смыслом.

    Вы так же молоды, как ваша вера, так же стары, как ваши сомнения; Кроме того, молод, как ваша уверенность в себе, так же стар, как ваш страх; Кроме того, молод, как ваша надежда, так же стар, как ваше отчаяние.

    Дуглас Макартур

    Воображение важнее знаний.

    Альберт Эйнштейн

    Организации должны иметь видение (цель существования), ценности, философию, ритуалы, модели поведения и убеждения, объединяющие людей вне зависимости от выполняемых функций.

    Запуск космического корабля Миллиарды долларов могут быть отложены из-за неисправности устройства стоимостью всего несколько долларов.

    Одно почтовое отделение На Гавайях потребовался внешний лифт, чтобы поднять сумки с корреспонденцией на второй этаж здания. Начальник управления направил заявление в соответствующие инстанции.Через несколько месяцев он получил отрицательный ответ из Вашингтона. Что послужило причиной отказа? По словам вашингтонских чиновников, запрашиваемый лифт не приспособлен для работы в условиях снегопада.

    Конфликт – необходимый и обязательный элемент хорошей командной работы.

    Небольшой компании требуется бухгалтер. Трем отобранным абитуриентам был задан один и тот же вопрос: «Сколько два плюс будет два?» Первый кандидат только что закончил курсы бухгалтеров. Как и многие люди, не имеющие практического опыта, он ответил быстро и решительно: «Четыре! Конечно четыре!» Второй кандидат много лет проработал в крупной аудиторской компании.После небольших колебаний он сказал: «Сначала я должен уточнить ответ в головном офисе». Третий претендент был выпускником университета. Он обладал практическим умом. Слегка прищурив глаза, он посмотрел на интервьюера и спросил: «Что вы имеете в виду? Вы продаете или покупаете?»

    Почему он решил, что у меня нет проблем? Позже я понял, что он отвел меня в разряд людей, у которых не было проблем, как и у некоторых других людей. Но у всех есть проблемы. Люди, способные подать решение любой задачи просто и легко, похожи на Уток: они выглядят спокойными на поверхности воды, но под водой развивают бешеную активность.

    Как сказала Мэри Кэй, известная основательница успешной сети по продаже косметики: «Если хотите увидеть секрет моего успеха, взгляните на шрамы на моих коленях».

    Успех измеряется не тем, как редко вы падаете, а тем, сколько раз вы находите в себе силы снова встать.

    Попытки превратить детскую организацию в жестко структурированную и хорошо предсказуемую организацию обычно имеют пагубные последствия. Руководители большинства зарождающихся организаций должны выполнять всю работу самостоятельно.На что тратить время на стандартные операционные процедуры, которые приведут к снижению организационной гибкости и производительности и поставят под угрозу способность организации выживать в условиях жесткой конкуренции?

    Дети, выросшие в ситуации вседозволенности с младенчества, выступают против любых попыток ограничения их свободы

    Чем сильнее децентрализация, тем активнее организация стимулирует дух

    Если вы не гордитесь своей работой, лучше ее не делать

    Несовершеннолетние запрещены.Разница в том, что вы делаете и кто вы. Ваш дух, как и ваша улыбка, может быть заразительным. Он может что-то поджечь.

    1. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

    2. Все живые системы стремятся быть эффективными и продуктивными в краткосрочной и долгосрочной перспективе за счет наиболее продуктивного использования своего фиксированного количества энергии.

    3. Факторы, определяющие эффективность и производительность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, развиваются и интегрируются в предсказуемую модель.Эта модель является моделью жизненного цикла.

    4. То есть будет ли жизненный цикл развиваться коротко или по длинному пути, зависит от интегрированной™(i)системы. Чем более интегрирована система, тем меньше энергии требуется. Следовательно, в соответствии с законом 2, чем большим I обладает система, тем короче будет ее путь к состоянию расцвета.

    5. Пока есть изменения, есть проблемы.

    6. Все проблемы порождаются распадом.

    7.Дезинтеграция происходит потому, что подсистемы, образующие систему, изменяются не синхронно.

    8. Роль руководителей организаций заключается в том, чтобы руководить изменениями в реализации интеграции для решения проблем, вызванных изменениями, и в подготовке системы к противодействию следующему распаду, который вызовет следующие изменения.

    9. Интеграция предсказывает развитие, а отсутствие системы интеграции свидетельствует о разложении системы.

    10. Никогда не имейте более десяти законов.

    Полезный реферат? Скачать!

    (Пока нет оценок)

    Олег Левяков

    Ицхак Адизес является одним из мировых экспертов в области улучшения работы коммерческих и государственных организаций путем внесения изменений «мягким способом», без деструктивных конфликтов, которыми обычно сопровождается большинство попыток организационных изменений. Является основателем и президентом института Адизеса, преподавателем Стэнфордского университета, Школы менеджмента Калифорнийского университета, Иерусалимского университета, научным руководителем программ Института бизнеса и делового администрирования Ань при Правительстве РФ. Федерация.

    За последние 35 лет доктор Адизес, консультируя коммерческие организации и государство, сумел создать не просто теорию, а целую методологию, философию бизнеса. Применяется в компаниях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов, таких как Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group. Г-н Адизес уже более 35 лет критикует традиционную теорию управления. За это он даже получил прозвище «корпоративный экзорцист». Его не устраивает американский стиль управления, «потому что он основан на философии, что человек — волк и что в системе все должно противостоять друг другу.Однако бесконфликтность Адизес считает неправильным, ведь проблема заключается в способности меняться. «Нужно просто быть готовым к конфликтам и уметь ими управлять, — считает он. — Управление — это демократия при принятии решений и диктатура». при их реализации», — привел еще один тезис доктора Адизеса.

    Во многом от первоначальной концепции и определения того, что существует организация, зависит то, как мы относимся к руководству этой организации. Понятия жизненных циклов являются одними из самых мощных и наиболее часто используемых в реальной жизни.Эти модели способны дать системе представление об организационных вопросах и отношениях. Во-первых, они позволяют прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дают возможность должным образом к ним подготовиться. Во-вторых, эти модели подробно описывают происходящее внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, закономерные явления и отклонения, что помогает руководителю сосредоточиться на решении реальных проблем.

    Жизненный цикл организации по И.Аадиса

    Если говорить о методологии И. Адизеса, то она основана на фундаментальном законе, согласно которому все организации, как и живые организмы, проходят сходные стадии жизненного цикла и демонстрируют спроецированное и повторяющееся поведение. На каждом новом этапе развития каждая организация сталкивается с уникальным набором проблем и трудностей. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одного этапа к другому.

    В отличие от других методологий I.Адизз предлагает не решать проблемы организации, а научить организацию решать свои проблемы самой, самообучению. По И. Адизису, управление – это процесс достижения результата и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

    Развивая идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, аналогичная функционированию большинства физических, биологических и социальных Систем, циклична. Он положил эту идею в основу теории жизненных циклов организации.Согласно модели ADIZES, в жизни организации можно выделить девять закономерных последовательных стадий.

    1. «Расчет» — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес-идея, он горит энтузиазмом. Более того, он почему-то считает, что все вокруг тоже должно загораться, едва слышно о его идее и всячески продвигать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, заключается в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель недостаточно считается с реальным положением дел на рынке.Он ослеплен искушением самой инновации.
      С точки зрения организационной ответственности внутренние обязательства учредителя — готовность идти на риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных на Организацию при рождении, тем реальнее успех дела.

    2. «Младенчество» . Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью официальных отношений, отсутствием иерархии («все называют друг друга по имени»).Нет системы трудоустройства — есть союз единомышленников. Отсутствует система оценок проделанной работы, ибо решение, что нужно сделать, принимается быстро, организация переходит из кризиса в кризис, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис – это общая победа, каждая ошибка – стимул к выходу из кризиса.
      И. Адизес указывает на необходимость притока денег На этом этапе то, о чем не должен забывать руководитель. Залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как фактор основоположника идеи создания устойчивой организации, то есть ответственность лежит не только перед воплощением своей идеи в принципе, а перед ее реализацией. «здесь», «сейчас», с этими людьми и партнерами.

    3. «Этап быстрого роста» («Давай, давай!»). Относительная финансовая устойчивость, рост уровня продаж. Это новый этап Внутренняя ответственность организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Инсталляция «Мы Можем Все!» Может привести к гибели компании. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому главную организационную задачу этого этапа И. Адизес определяет «от противного»: фирма должна четко определить для себя, чем ей не следует заниматься.Желание спорить с необъятными, в том числе неизвестными сотрудниками компании, может в один прекрасный момент разрушить организацию.
      Фирма на данном этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не посты. Красивое противоречие, по мнению Адизиса, выглядит как учредитель-менеджер. Он пытается делегировать мощные полномочия и ответственность работникам организации, ибо чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточения всех решений в их руках на данном этапе развития.Однако на самом деле без руководителя компании ничего не решается, и в этом виноват руководитель — он боится потерять контроль над ситуацией.
      На этапе бурного роста отношения между организацией и внешней средой обычно повреждаются. Компания реагирует на возможности, предлагаемые рынком, а не предвидит и не планирует их. Речь идет о благоприятных (как кажется) обстоятельствах. В результате организация все чаще действует по шаблонам и ошибкам, что очень чревато.И чем выше опасность, тем лучше идут дела.
      Для руководителя наступает очень ответственный момент в определении того, когда необходимо переходить от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

    4. «Юность» . Второе рождение организации долгое и мучительное. Становится необходимой децентрализация, делегирование полномочий. Принципиально появилась фигура профессионального менеджера (исполнительный директор, вице-президент). Поиск такого человека идет с большим трудом.Он должен выполнять те функции, которые отсутствуют или распылены, то есть иметь возможность делать то, чего не умеют делать, к чему не готовы те, кто работает в компании, и одновременно учредитель, и его соратники невольно ищут «своих», «ищут нас».
      «Юность» — время конфликта. Люди начинают заниматься собой, проявляются амбиции. Противоречивые отношения учредителя и руководителя, руководителя и ветеранов, ветеранов и новичков.
      В то же время специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне.Поэтому так важны для менеджеров «неформальные культурные сети».
      На «этапе молодости» такая проблема также проявляется как осознанное противоречие между потребностями компании и потребностями (прежде всего финансовыми) ее сотрудников.
      Если организация пережила конфликт «молодости», в том числе внешние стремления к общему знаменателю, то наступает этап расцвета.

    5. «Цветок» — Это баланс между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотношение целей, возможностей и средств достижения.Теоретически «расцвет» может продолжаться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации — за счет притока новых сил, создания дочерних компаний и, главное, сохранения духа предпринимательства.
      Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе в этом особом, трудно формализуемом качестве самоиммиграции, понимании предпринимательского характера любого общественно полезного и востребованного.В противном случае опасный этап «стабилизации» происходит плавно.

    6. «Стабилизация» Характеризуется повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия компании на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследования урезаются в пользу затрат на экстраполяционные разработки. Это начало старения – компания все больше ориентируется на свое прошлое.
      Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу.Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность менеджеров реализуется самым простым способом — за сохранение статус-кво фирмы.

    7. «Аристократия» . Переход к этой стадии практически нарушен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств уходит не на инновации и развитие, а на контроль, страхование и обустройство. Гарантия результата полностью вытесняет опции, связанные с риском.Имидж компании — конформизм в обращении, поведении, одежде. Интерьер конференц-зала должен впечатлять неприкосновенностью, внушительностью. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличия. Кто-то еще пытается позаботиться о жизнеспособности компании, но лукавит, обвиняя в панике и нервозности, неадекватности и неадекватном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибыли, даже при снижении продаж товаров или услуг. Цены на отдых растут, а качество может даже снизиться.
      Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя очень слабая. Также она находилась на первых этапах жизненного цикла компании, обозначенных в схеме И. Адизеса. Затем были этапы жесткой зависимости от рынка (своеобразная подотчетность) и, наконец, равновесия. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше потому, что фирмы еще не было, теперь — потому что она есть и как бы всегда была и будет вечно.
      Истинное положение организации на грани катастрофы — оно обнаруживается внезапно.Работа начинается для выживания, а не фирмы в целом. Каждый борется за себя. Такая ситуация почти неизбежно приводит к следующему этапу продолжающегося существования организации — этапу «ранней бюрократизации».

    8. Для стадии «Ранняя бюрократизация» Характеристика, по формулировке И. Адизеса, «Управленческая паранойя». Ищем виновных, тех, кто создает проблемы. Работа с рынком, с потребителем отошла на второй план. «Виновный» очищается.Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные занимаются выяснением отношений и мерами неправоты друг друга.
      По ответственности происходит следующее: она делегируется тем, кто действительно пытался спасти компанию, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.

    9. «Бюрократизация и смерть» . Бюрократическая организация имеет множество систем со слабой функциональной направленностью. Такая организация является адресованной, закрытой.В компании царит «культ письменного слова». Характеризуется разрывом «информационного поля». Каждый сотрудник владеет только частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорывая узкие информационные каналы, подразделения компании тоже.
      Замкнутая на себя, «закрытая» организация, в стадии «Развитая Бюроказизация» выглядит чудовищно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде И она рухнет. Только внешняя сила может спасти его от гибели (например, государство ради сохранения рабочих мест).

    Теория И. Аадизеса и российская действительность

    На вопрос о применимости теории И. Адизеса к условиям современной России нельзя ответить однозначно, так как многие российские организации неприменимы к исходным посылкам этой теории. Таким образом, теория жизненных циклов ничего не говорит о государственных предприятиях, которых в России еще много, не имеющих персонифицированного создателя.

    Наша страна за последние десятилетия прошла такие этапы, которые не способствовали или даже разрушили взаимное уважение.Люди не просто проявляют несогласие друг с другом, они проявляют его в такой форме, которая задевает собеседника. Второй момент – взаимное доверие. Для взаимного доверия необходимо понимать тот факт, что мы преследуем единые долгосрочные интересы. Мы идем в одном направлении. Одной из особенностей российского бизнеса в наше время является очень низкая устойчивость и близкие горизонты планирования. Если спросить российского предпринимателя-владельца малого или среднего бизнеса о его бизнес-планах, он, скорее всего, расскажет о месяцах, может, о годе-двух.Остальное — от разрядки фантазий, которые стало модно называть видением. Если вы зададите тот же вопрос какому-нибудь предпринимателю в Европе, речь пойдет о гораздо большем периоде. То, что мы читаем во многих учебниках по менеджменту, и это не соответствует нашей действительности. У нас нет такого уровня стабильности и предсказуемости. У нас до сих пор такое большое количество регулярных изменений, которое во много раз превышает количество изменений в западном бизнесе и западных корпорациях. И именно это делает задачу создания взаимного доверия внутри компании в нашей стране нетривиальной управленческой задачей.

    Многие российские бизнесмены смотрят на Запад, где очень высока административная функция, потому что хотят надраться на успешные западные компании. Разумное желание. Дело в том, что мы для того, чтобы перенять опыт, смотрим на самые успешные компании на Западе. Наиболее успешными компаниями чаще всего являются компании, находящиеся в стадии юности, расцвета или аристократии. Соответственно руководство представляет собой компанию, в которой администрированию уделяется большое внимание — существует высокая системность (долговые правила и процедуры).Таким образом, мы пытаемся перенять то, что нам еще рано реализовывать. В России не так много компаний на стадии зрелости, а на начальных стадиях Развитие компании повышает системность, может привести к деструктивным последствиям, убивая дух компании. Поэтому в нашей стране с ее молодым бизнесом многие попытки внедрить передовой западный опыт заканчиваются разочарованием и потерей ресурсов. Это не означает, что они не применимы. Это значит, что для здоровья организма следует вводить режим питания и нагрузки, соответствующие возрасту (стадии развития) конкретного организма.

    Скот, который стал возникать в России, вызывает повышенное внимание к административной функции. Причины, по которым обучение МВА в России дает низкую эффективность, согласуются с тем, что многие наши компании все еще готовы внедрять передаваемые инструменты, а людей с высокими предпринимательскими функциями пытаются научить тому, как обучать административной работе внутри компании. Им скучно, тяжело и неинтересно. Они используют обучение МВА как возможность повысить свою значимость, стоимость на рынке труда, услышать что-то интересное и получить новые контакты.

    Интересно в этой связи мнение самого АДИЗЕСА о текущей ситуации в российском бизнесе. Своим мнением о мастер-классах он поделился во время визитов в Россию в конце 2010 — начале 2011 года:

    • «Люди в России в принципе не привыкли высказывать свое мнение, делиться идеями, и даже нынешняя элита демонстрирует это качество. В целом проблема в том что Россия очень долго находилась под диктаторским режимом.Честно говоря не могу судить о полной картине в стране,т.к. работала только с крупными компаниямиНо я знаю что до сих пор люди боятся начальства,страх основной мотив работы, и компания по-прежнему очень иерархична.Бизнес в России находится в переходном состоянии, в переходе от старого поведения к новому. »
    • «Меня очень беспокоит тот факт, что американские бизнес-модели в России серьезно копируются, хотя и не всегда подходят в реальности. Это не очень хорошо. У Японии и Швейцарии есть чему поучиться, но в первую очередь необходимо работать в своем стиле. Я всегда против слепого копирования. Каждый должен развивать свою культуру.»
    • «Коррупция — это самое основное, на что стоит обратить внимание.Когда даже люди в правительстве коррумпированы, кто это возьмет? Я считаю, что это самая большая проблема России. Остальное по сравнению с ним решается очень просто.

    Здесь можно отметить, что г-н Адизес делает акцент на наиболее актуальных проблемах, которые стоят не столько перед российским бизнесом, сколько перед нашим обществом в целом. Именно по этой причине необходимо рассматривать перспективы развития бизнеса в России в аспекте системного подхода к формированию культурного, правового, цивилизованного общества в нашей стране.

    Концепция жизненного цикла описана Адизесом подробно, со всеми специфическими ошибками и проблемами на каждом из этапов. Ощущается глубокое знание предмета и обилие материала. Однако если говорить о практических рекомендациях, то внешний вид Адизеса не всегда убедителен. Не до конца просматривается концептуальное понимание внутренних сил, которые без должного управления ведут компанию к старению и гибели.

    В чем ценность теории И.Адизеса для российских организаций? Как и любая другая продуктивная теория, она характеризуется двумя компонентами: объясняющей и предсказательной. Для работы С. российских организаций важны оба. Первый способствует возбуждению чувства доверия как к самой теории, так и к консультанту, который ее использует. Второе заставляет обратить внимание на те моменты, которые обычно не рассматриваются руководством российских компаний как ключевые (например, необходимость или преждевременность введения в компании постоянного менеджмента).Кроме того, разграничение болезней роста и организационных патологий, лежащее в основе теории И. Адизеса, обычно легко осваивается российскими менеджерами.

    Таким образом, кривая И. Адизезуса позволяет анализировать не только возможные сценарии развития организации в целом, но и перспективы привлечения отдельных менеджеров для работы в компании. Кроме того, теория жизненных циклов дает возможность, в отличие от многих других моделей, увидеть динамику организации, а не рассматривать ее как статичное образование.Представление о динамике организации позволяет, в частности, сделать вывод о своевременности тех или иных управленческих решений. Преждевременное внедрение штатного менеджмента — типичная ошибка многих новых российских компаний, приводящая к их раннему бюрократизму.

    Таким образом, теория жизненных циклов И. Адизеса может помочь как практикам управления, так и консультантам по управлению и организационному развитию при проектировании и диагностике организаций, а также при реализации проектов организационных изменений.

    Любая организация переживает тот же жизненный цикл, что и человек: рождается в муках, потом приходят детство, юность, зрелость. На самом деле люди начинают стареть с момента рождения. То же самое происходит и с организациями.

    Отличие этих процессов в том, что для человека сыворотку вечной молодости еще не придумали, а для компаний она существует. Этот секрет рыночной молодости и обрубка придумал один из лучших бизнес-мыслителей современности Ицхак Адизес.

    Эта книга является «Библией» метода Адизеса.Это единственная книга, в которой автор последовательно рассматривает все три основных компонента своей методологии. В ней вы найдете блестящие практические рекомендации по совершенствованию управления и ответы на вопросы: Почему одни компании достигают колоссального, а также устойчивого расцвета, а другие стареют и умирают? Какие проблемы на каком этапе являются нормальными, а какие ненормальными? Как быстро диагностировать и решить проблемы управления? Каковы четыре стиля лидерства для успешного сотрудничества и организации управления?

    Книга переведена на 30 языков.

    На нашем сайте вы можете скачать книгу «Управление жизненным циклом корпорации» Ицхака Кальдерона Адизеса бесплатно и без регистрации в формате FB2, RTF, EPUB, PDF, TXT, прочитать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

    Управление жизненным циклом корпорации Ицхак Адизес

    (Нет оценок нет)

    Название: Corporation Lifecycle Management

    О книге «Управление Life Corporation Life Corporation» Ицхак Адизес

    Ицхак Адизес — написал очень полезную книгу по менеджменту.Эту работу смело можно назвать лучшим учебником последних лет по современной теории управления.

    «Методология ADIZES» популярна во всех уголках планеты и сегодня мы предлагаем вам прочитать о ней в книге «Управление корпорацией Life Corporation».

    Обратите внимание, что доктор Ицхак Адизес — настоящий «осел» в написании работ по бизнесу и менеджменту. Что ни произведение, так бестселлер. Основными темами являются разработка жизненных циклов организаций, лидерство, стратегии, управление изменениями и так далее.Недаром казнь автора публикуется в разных штатах.

    Одним из таких бестселлеров является «Управление корпорацией Life Corporation». Эта работа особенная, так как представляет собой уникальный кластер знаний, которым автор делится с читателями, буквально рассматривая в микроскоп собственную методологию.

    Последовательное рассмотрение всех трех составляющих «Методики Адизеса». Практическая демонстрация методов. Решение самых сложных управленческих задач. Все это доходчиво и понятно описано автором.Автору стоит заплатить, он умеет заинтриговать и увлечь читателя. Настоящее удовольствие читать эту серьезную книгу, помогающую преодолеть все препятствия на пути к управлению. А к чтению диска прилагаются конкретные фразы, многочисленные шутки и точные сравнения. Польза от этой работы несомненна. Откройте первую страницу и убедитесь!

    Ицхак Адизес упростил «управление жизненным циклом корпорации» до невозможности. При чем эту работу проделал даже новичок.Понимание процесса управления стало доступным простому человеку. Настоящий гуру этой прекрасной науки поделился с вами своими знаниями и секретами.

    «Управление корпорацией Life Corporation» предоставляет всем интересующимся лучшие известные практики, позволяющие усовершенствовать управление до самых высот.

    Как оказалось, все не так уж и сложно. Достаточно проникнуться жизненным циклом организации, скрупулезно проанализировать личностные качества, которыми просто обязан обладать каждый, считающий себя лидером и … Вуа-ля! Наша компания впереди всех! А если серьезно, то отечественное учение о менеджменте несовершенно. Именно поэтому диплом менеджера не гарантирует организации хорошего менеджера-менеджера. Поэтому учиться никогда не поздно. Давайте пополним запас ваших знаний и приступим к чтению!

    Бесплатная электронная библиотека. Жизненный цикл организации. Что такое лидерство

    Ицхак Адизес. Идеальный менеджер

    Ицхак Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса и правительства путем внесения фундаментальных изменений, не создающих путаницы и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    Проблемы стареющей организации

    Седьмая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет, как стареют крупные компании. Компания достигла своего пика и прочно обосновалась в своей нише. Организация начинает приобретать аристократические черты: сотрудники переодеваются в униформу, корпоративные сувениры заказываются у известных дизайнеров, в кабинете руководителей висят полотна известных мастеров… Ицхак Адизес расскажет, почему благополучие убивает бизнес.

    Как рождаются и умирают организации

    Четвертая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес рассказывает о жизненном цикле организации. Организации, как и живые организмы, рождаются, взрослеют, развиваются, стареют и умирают. И на каждом из этих этапов есть свои проблемы. Как их решить? Как сохранить свой бизнес в расцвете сил и не дать ему состариться?

    Жизненный цикл организации

    Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг. Говоря на четырех языках, он читал лекции более чем в 40 странах.В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, а также работал приглашенным преподавателем в Колумбийском университете, Стэнфордском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

    PAEI — код эффективного управления

    Третья серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет о своей типологии лидеров. Всего существует 4 типа менеджеров: производительность, администратор, предприниматель и интегратор. Каждый человек может разрушить бизнес; успех требует сочетания всех этих качеств в одном человеке.Является ли это возможным?

    Как оценить стартап

    Пятая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес подробно расскажет о младенческой стадии в организации — стартапе. Что самое главное на старте? Без чего бизнес не может существовать? Почему многие бизнесмены, открывая бизнес, теряют семьи, а после развода женятся на секретаршах?

    Организационная структура компании

    Восьмая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес покажет вам, как спасти стареющий бизнес.Секрет выздоровления — в организационной структуре. Достаточно сделать структуру компании прозрачной, правильно распределить центры прибыли и заставить каждого сотрудника думать о благополучии всей компании. Как этого добиться? Ицхак Адизес раскроет главный секрет хорошего менеджера.

    Ошибки лидеров молодых организаций

    Шестая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес рассказывает о типичных ошибках лидеров молодых организаций.После того, как бизнес стабилизировался и наконец начал приносить доход, у руководителя возникает соблазн расширить свою компанию и освоить новые ниши на рынке. Ицхак Адизес объяснит, почему быстрый рост ведет к разорению и почему нужно опасаться диверсифицированного бизнеса?

    Как повысить эффективность управления в России

    Доктор Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-технолог и научный консультант программ IBDA РАНХиГС, 17 февраля 2012 года провел мастер-класс специально для студентов и выпускников программы Executive MBA.На этот раз эксперт поделился своими мыслями на тему «Как повысить эффективность управления в России». Оказалось — ни в коем случае не снижение затрат!

    Доктор Ицхак Кальдерон Адизес – один из непревзойденных бизнес-консультантов в мире, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, входящего в 10 лучших консалтинговых компаний мира. Филиалы Института Адизеса существуют в 15 странах. Доктор Адизес является научным консультантом программ Executive MBA и MBA IBDA, почетным доктором Российской академии экономики и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

    Ицхак Адизес уже почти 40 лет ведет собственный бизнес. профессиональная деятельность. За это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал бизнес-консультантом нескольких сотен ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта с правительствами глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексика и Македония. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank of America, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах мира.

    Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса – теория жизненных циклов компаний – изложена в его книге «Управление жизненным циклом компании». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные этапы развития: рождение, детство, отрочество и т. д. Компания проходит через болезни роста и все проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

    Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии лидеров, описана в книге «Как преодолеть управленческие кризисы». По словам доктора Адизеса, идеального лидера не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю необходимы четыре качества: P – производитель результатов (producer), A – администратор (administrator), E – предприниматель (entrepreneur), I – integrator (интегратор). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

    Свернуть описание Развернуть описание

    Доктор Ицхак Кальдерон Адизес – один из непревзойденных мировых бизнес-консультантов, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в десятку лучших консалтинговых компаний мира. Филиалы Института Адизеса существуют в 15 странах. Доктор Адизес является научным консультантом программ Executive MBA и MBA IBDA, почетным доктором Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

    Ицхак Адизес работает в этом бизнесе почти 40 лет. За это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал бизнес-консультантом нескольких сотен ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта с правительствами глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексика и Македония. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank of America, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах мира.

    Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компаний — описана в его книге « ». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные этапы развития: рождение, детство, отрочество и т. д. Компания проходит через болезни роста и все проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

    Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологии лидеров, описана в книге «». По словам доктора Адизеса, идеального лидера не существует. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю необходимы четыре качества: P – производитель результатов (producer), A – администратор (administrator), E – предприниматель (entrepreneur), I – integrator (интегратор). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.

    Список книг Ицхака Адизеса в порядке написания (издания)

    Год Название книги
    2017 Адизес для лидеров
    2015 Союз непохожестей. Как создать счастливую семью не вопреки, а благодаря вашим различиям
    Адизес. Лучший. Пища для размышлений. Про перемены и лидерство, про управление и что главное в жизни
    2014 Новые размышления о личном развитии
    Новые размышления о политике
    Новые размышления об управлении
    2009 Менеджмент в эпоху кризиса.Как удержать ключевых людей и компанию
    Интеграция. Выжить и стать сильнее во время кризиса
    2005 Стремись к процветанию. Как добиться успеха в бизнесе, используя методологию Адизеса
    2004 Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует
    Корпоративное управление жизненным циклом
    Развитие лидера.Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с людьми другого стиля
    Стили управления – эффективные и неэффективные
    1992 Управление изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
    1979 Как преодолеть управленческие кризисы. Диагностика и решение проблем управления

    Здесь вы можете бесплатно скачать все книги Ицхака Адизеса для ознакомления, прочитать онлайн или купить полную электронную версию в форматах FB2, PDF, EPUB, TXT, DOC, MOBI.

    Только легальный контент от правообладателей!

    Ицхак Кальдерон Адизес — один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности бизнеса и правительства путем осуществления фундаментальных изменений, не создающих путаницы и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими ведущими коммерческими организациями мира, был политическим консультантом правительств глав многих государств.

    Др.Адизес является основателем и генеральным директором Adizes Institute Adizes® Academy of Management, организации по управлению изменениями с филиалами в США и 14 других странах. В настоящее время он занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции более чем в 40 странах мира.

    Автор семи книг, переведенных на 22 языка. Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» Считается классическим учебником по теории управления, он был выбран в качестве одной из 10 лучших книг по бизнесу в журнале Library Journal.По результатам рейтинга «100 лучших консультантов в области лидерства» одного из самых престижных деловых журналов США Executive Excellence (2005 г.), доктор Адизес занимает 29-е место.

    Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с оборотом от миллионов до миллиардов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.)

    Книги Адизеса Ицхака

    Авторское видео

    Что такое лидерство

    Идеальный лидер

    Как стать эффективным менеджером?

    Вторая серия цикла.Как оценить эффективность своего бизнеса? Ответ прост: посчитайте выручку. Но Ицхак Адизес уверен, что многие предприниматели недооценивают свои доходы, поэтому в долгосрочной перспективе теряют прибыль. Ицхак Адизес объяснит, как сориентировать свой бизнес на получение долгосрочной прибыли.

    Что такое менеджмент?

    Первая серия цикла. В первой серии Ицхак Адизес объяснит, что означает понятие управления. Менеджмент – это правильная реакция на изменения, происходящие как на рынке, так и внутри компании.Бизнес — очень динамичная система, и нужно успевать правильно реагировать на происходящие в ней постоянные изменения. Чтобы добраться до сути проблем, задайте себе вопрос: «Что изменилось?» и вы найдете отправную точку для интеграции новых решений.

    Как повысить эффективность управления в России

    Доктор Ицхак Адизес, всемирно известный бизнес-технолог и научный консультант программ IBDA РАНХиГС, 17 февраля 2012 года провел мастер-класс специально для студентов и выпускников программы Executive MBA .На этот раз эксперт поделился своими мыслями на тему «Как повысить эффективность управления в России». Оказалось — ни в коем случае не снижение затрат!

    Ошибки лидеров молодежных организаций

    Шестая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес рассказывает о типичных ошибках лидеров молодых организаций. После того, как бизнес стабилизировался и наконец начал приносить доход, у руководителя возникает соблазн расширить свою компанию и освоить новые ниши на рынке. Ицхак Адизес объяснит, почему быстрый рост ведет к разорению и почему нужно опасаться диверсифицированного бизнеса?

    Организационная структура компании

    Восьмая серия цикла.В этой серии Ицхак Адизес покажет вам, как спасти стареющий бизнес. Секрет выздоровления — в организационной структуре. Достаточно сделать структуру компании прозрачной, правильно распределить центры прибыли и заставить каждого сотрудника думать о благополучии всей компании. Как этого добиться? Ицхак Адизес раскроет главный секрет хорошего менеджера.

    Как оценить стартап

    Пятая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес подробно расскажет о младенческой стадии в организации — стартапе.Что самое главное на старте? Без чего бизнес не может существовать? Почему многие бизнесмены, открывая бизнес, теряют семьи, а после развода женятся на секретаршах?

    PAEI — код эффективного управления

    Третья серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет о своей типологии лидеров. Всего существует 4 типа менеджеров: производительность, администратор, предприниматель и интегратор. Каждый человек может разрушить бизнес; успех требует сочетания всех этих качеств в одном человеке.Является ли это возможным?

    Жизненный цикл организации

    Доктор Адизес – выдающийся лектор и автор книг. Говоря на четырех языках, он читал лекции более чем в 40 странах. В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе, а также работал приглашенным преподавателем в Колумбийском университете, Стэнфордском университете, Еврейском университете в Иерусалиме и Тель-Авивском университете.

    Как рождаются и умирают организации

    Четвертая серия цикла.В этой серии Ицхак Адизес рассказывает о жизненном цикле организации. Организации, как и живые организмы, рождаются, взрослеют, развиваются, стареют и умирают. И на каждом из этих этапов есть свои проблемы. Как их решить? Как сохранить свой бизнес в расцвете сил и не дать ему состариться?

    Проблемы стареющей организации

    Седьмая серия цикла. В этой серии Ицхак Адизес расскажет, как стареют крупные компании. Компания достигла своего пика и прочно обосновалась в своей нише.Организация начинает приобретать аристократические черты: сотрудники переодеваются в униформу, корпоративные сувениры заказываются у известных дизайнеров, в кабинете руководителей висят полотна известных мастеров… Ицхак Адизес расскажет, почему благополучие убивает бизнес.

    Открытая лекция Ицхака Адизеса 16.01.13

    В первый день Гайдаровского форума, 16 января 2013 г., почетный профессор РАНХиГС доктор Адизес провел открытую лекцию-дискуссию «Лидерство в период постоянных и стремительных перемен.

    Переход к профессиональному менеджменту

    Лекция Ицхака Адизеса о менеджменте и лидерстве

    Видео с русским переводом о менеджменте, лидерстве и лидерах от Ицхака Адизеса.

    Что такое лидер?

    Видеолекция доктора Ицхака Адизеса от серия TopLeaf TopLeaf — серия из 30 видеолекций по лидерству и менеджменту

    Стили управления

    Стили управления На основе работы Ицхака Адизеса.

    Страна:

    Израиль

    Научная область: Место работы:

    Институт Адизеса

    Ученая степень: Альма-матер:

    Ицхак Кальдерон Адизес (английский) Ицхак Кальдерон Адизес ) — один из экспертов в области повышения эффективности бизнеса и деятельности правительства путем внесения фундаментальных изменений, не порождающих путаницы и деструктивных конфликтов, препятствующих изменениям.

    Биография

    За последние 35 лет доктор Ицхак Кальдерон Адизес работал со многими коммерческими организациями мира, был политическим консультантом правительств глав государств, таких как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония и др. . Адизес является основателем и генеральным директором Института Адизеса, организации по управлению изменениями с филиалами в США и 14 других странах.

    В течение тридцати лет он был штатным преподавателем Школы менеджмента Андерсена при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, а также приглашенным преподавателем в Стэнфордском и Колумбийском университетах, а также в Еврейском университете в Иерусалиме и Тел. Авивский университет.Доктор Адизес имеет степень доктора философии и магистра делового администрирования Колумбийского университета и степень бакалавра искусств Еврейского университета в Иерусалиме.

    В настоящее время занимает пост директора Института Адизеса. Он также отмечен среди известных авторов и читает лекции более чем в 40 странах мира. Работа Адизеса освещалась в таких журналах, как Fortune, New York Times, Financial Times, поддерживает тесные связи с инвесторами Daily Nation’s Business и World Digest.

    Автор семи книг, переведенных на 22 языка.Его книга «Корпоративные процессы: как организации растут и умирают и что с этим делать?» Считается классическим учебником по теории управления, он был выбран в качестве одной из 10 лучших книг по бизнесу в журнале Library Journal. По результатам рейтинга «100 лучших консультантов в области лидерства» издания «Executive Excellence» (2008-2009 гг.) Адизес занимает 28 место.

    Адизес известен своей теорией жизненных циклов компаний, а также своим подходом к типологии лидеров.По его мнению, идеального лидера — суперначальника, который может все, просто не существует. Это невозможно, поскольку такой «идеальный» человек должен сочетать в себе несочетаемые, по Адизесу, качества. Эти качества необходимы и достаточны для выполнения цели бизнеса. Вот что пишет сам Адизес в книге «Идеальный лидер»:

    …конечная цель процесса управления – сделать организацию эффективной и действенной в краткосрочной и долгосрочной перспективе – не больше и не меньше.Если мы обеспечим эффективность и результативность в краткосрочной и долгосрочной перспективе, этого достаточно для благополучия и успеха любой организационной структуры, будь то супружеский союз, правительство, транснациональная корпорация или кондитерская.

    Адизес перечисляет четыре таких качества, которые необходимы для достижения краткосрочной и долгосрочной эффективности и результативности: производитель результатов (P, производитель), администратор (A, администратор), предприниматель (E, предприниматель) и интегратор (I, интегратор). . По начальным буквам этих четырех английских слов модель типов лидеров образует аббревиатуру PAEI.Эти качества противоречат друг другу, так как, например, хороший производитель результатов будет нетерпим к чрезмерному порядку, к которому склонен администратор, а предприниматель всегда будет придумывать что-то новое, что может мешать как производителю результатов, так и и интегратор, направленный на гармонизацию отношений в коллективе. Таким образом, во главе компании должен стоять не супербосс, а группа супербоссов, каждый из которых отлично выполняет одну из четырех ролей и имеет нормальное понимание остальных.

    Метод Адизеса используется во всем мире в компаниях с объемом продаж от 2 млн до 2 млрд долларов (Coca-Cola, Bank of America, Volvo, Visa Group и др.).

    С 2010 года Институт Адизеса имеет официального партнера в Москве. Им стала компания «БЕСТ-Тренинг» (директор — Кукушкин М.Е.)

    Библиография

    • Ицхак Адизес Идеальный лидер. Почему они не могут стать и что из этого следует = англ. Идеальный руководитель: почему вы не можете им быть и что с этим делать ).— М.: «Издательство Альпина», 2011. — С. 272. — ISBN 978-5-9614-1561-2
    • Ицхак Адизес Развитие лидера. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей = англ. Руководство лидерами: как обогатить свой стиль управления и обращаться с людьми, чей стиль отличается от вашего . — М.: «Издательство Альпина», 2011. — С. 259. — ISBN 978-5-9614-1374-8
    • Ицхак Адизес Стили управления. Эффективный и неэффективный = английский. Лидерство в управлении/стили бесхозяйственности: как определить стиль и что с этим делать . — М.: «Издательство Альпина», 2009. — С. 200. — ISBN 978-5-9614-0939-0
    • Ицхак Адизес Интеграция. Выжить и стать сильнее во времена кризиса = англ. Как управлять во время кризиса: и как его избежать в первую очередь . — М.: «Издательство Альпина», 2009. — С. 128. — ISBN 978-5-9614-1032-7
    • Ицхак Адизес Управление изменениями Управление изменениями: сила взаимного доверия и уважения в личной жизни, семейной жизни, бизнесе и обществе ), ул.СПб, 2008, 224 страницы, ISBN 978-5--486-2 , 0-937120-04-9
    • Ицхак Адизес Управление корпоративным жизненным циклом Управление корпоративным жизненным циклом ), Питер, 2008 г., 384 стр., ISBN 978-5-469-01523-9, 5-469-01523-8
    • Ицхак Адизес Как преодолеть управленческие кризисы. Диагностика и решение управленческих проблем Как решить кризис бесхозяйственности: диагностика и лечение управленческих проблем ) Стокгольмская школа экономики, Санкт-Петербург, 2007, 294 страницы, ISBN 978-5-
    • -008-8, 5-315-00046-X

    Примечания

    Ссылки

    • Гостевая лекция в Высшей школе менеджмента, г.СПбГУ «Как развивается и умирает организация и что с этим делать»
    • Интервью Ицки Адизес журналу «Эксперт»

    Категории:

    • Личности в алфавитном порядке
    • Ученые в алфавитном порядке
    • 22 октября
    • Родился в 1937 году
    • Родился в Скопье
    • Израильские писатели

    Фонд Викимедиа. 2010 .

    Главная » Кредиты » Бесплатная электронная библиотека.Жизненный цикл организации. Что такое лидерство

    Размышления о личном развитии.

    О книге

    От автора

    Я понимаю, что с моей стороны несколько самонадеянно публиковать книгу размышлений о личностном развитии. Я все еще бизнес-консультант с докторской степенью. в области делового администрирования и большой опыт работы в …

    Читать полностью

    О книге
    Продолжение «размышлений» гуру мирового бизнеса Ицхака Адизеса о жизни, духовности и любви.

    Эта книга является продолжением книги «Размышления о личном развитии», в которой гуру бизнеса Ицхак Адизес обсуждает с читателем «личные», не связанные с бизнесом темы. Эти заметки и очерки являются не результатами исследований или изложением теорий, а очерками и впечатлениями, возникшими благодаря исключительной открытости всего мира, данной автору характером его творчества.

    Во втором томе «Размышлений» Ицхак Адизес обсуждает следующие темы:

    Здоровый образ жизни, вредные привычки, питание и отдых;
    Отношения, брак, конфликт между отцами и детьми;
    Внимательность, эго, духовность;
    И многие другие философские, духовные и жизненные вопросы.
    От автора

    Я понимаю, что с моей стороны несколько самонадеянно публиковать книгу размышлений о личностном развитии. Я все еще бизнес-консультант с докторской степенью. в бизнес-администрировании и большой опыт в организационной психологии. Что касается вопросов личных и духовных исканий? Вопросы семьи, отношения между отцами и детьми, мужьями и женами — не слишком ли я превысил свою компетенцию?

    Мне кажется нет. Во-первых, мое понимание изменений, жизненных циклов и управленческих отношений может быть расширено за пределы бизнес-среды.Предлагаемый ими подход и систематический метод применим как к корпоративным, так и к личным отношениям. Во-вторых, мой опыт и интересы основаны на изучении процессов и поведения, которые можно применять в самых разных областях. Кроме того, я не разделяю личную и профессиональную жизнь. Для меня они совмещены и слиты воедино, и одно поддерживает другое. Я повторяю своим многочисленным клиентам и руководителям в своих компаниях, что им будет трудно справиться с изменениями и натиском обстоятельств, присущих пути к успеху в бизнес-среде, пока не будет достигнут баланс и гармония в их личной жизни. .

    Кроме того, я бесконечно любопытен. Более двадцати лет я обращался за советом к психотерапевтам различных течений и подходов, пытаясь понять взаимообмен, присущий человеческим существам, особенно в отношении семейной жизни.

    Для кого эта книга
    Для всех, кто хочет узнать ответы одного из лучших бизнес-мыслителей современности на простые жизненные вопросы.

    Для тех, кто хочет найти баланс между работой и жизнью.

    А для тех, кто был в восторге от первой части «Размышлений».

    об авторе
    Доктор Ицхак Кальдерон Адизес – один из непревзойденных бизнес-консультантов в мире, блестящий специалист в области эффективного управления бизнес-процессами. Основатель Института Адизеса, который входит в десятку лучших консалтинговых компаний мира. Филиалы Института Адизеса существуют в 15 странах. Доктор Адизес является научным консультантом программ Executive MBA и MBA IBDA, почетным доктором Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.

    Ицхак Адизес ведет свою профессиональную деятельность почти 40 лет. За это время он был лектором в Калифорнийском, Стэнфордском и Иерусалимском университетах, выступал бизнес-консультантом нескольких сотен ведущих компаний, сотрудничал в качестве политического консультанта правительств глав Швеции, Бразилии, Греции, Израиля, Исландии, Мексики. и Македония. Среди компаний, с которыми работал Адизес, — Bank ofAmerica, Coca-Cola Bottling, IBM Brazil и многие другие компании в 52 странах.

    Автор 29 книг, переведенных на 26 языков. Одна из научных теорий Адизеса — теория жизненных циклов компаний — изложена в его книге «Управление жизненным циклом компании». Суть теории в том, что любая компания, как и любой живой организм, проходит разные этапы развития: рождение, детство, отрочество и т. д. Компания испытывает боли роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в течение своей жизни. Теория Адизеса — своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

    Еще одна известная теория Адизеса, объясняющая типологию лидеров, описана в книге «Как преодолевать управленческие кризисы». По словам доктора Адизеса, идеальных лидеров не бывает. Согласно его модели PAEI, для достижения эффективности руководителю необходимы четыре качества: P — производитель результатов (producer), A — администратор (administrator), E — предприниматель (entrepreneur), I — интегратор (integrator). Все это невозможно совместить в одном человеке, поэтому необходимо иметь несколько сильных менеджеров у руля корпорации.
    3-е издание.

    Скрыть

    Продолжение «размышлений» гуру мирового бизнеса Ицхака Адизеса о жизни, духовности и любви.

    Эта книга является продолжением книги «Размышления о личностном развитии», в которой гуру бизнеса Ицхак Адизес обсуждает с читателем «личные» темы, не связанные с бизнесом. Эти заметки и очерки являются не результатами исследований или изложением теорий, а очерками и впечатлениями, возникшими благодаря исключительной открытости всего мира, данной автору характером его творчества.

    Во втором томе «Размышлений» Ицхак Адизес исследует следующие темы:

    • Здоровый образ жизни, вредные привычки, питание и отдых;
    • Отношения, брак, конфликт между отцами и детьми;
    • Внимательность, эго, духовность;
    • И многие другие философские, духовные и жизненные вопросы.

    От автора

    Я понимаю, что с моей стороны несколько самонадеянно публиковать книгу размышлений о личном развитии.Я все еще бизнес-консультант с докторской степенью. в бизнес-администрировании и большой опыт в организационной психологии. Что касается вопросов личных и духовных исканий? Вопросы семьи, отношения между отцами и детьми, мужьями и женами — не слишком ли я превысил свою компетенцию?

    Мне кажется нет. Во-первых, мое понимание изменений, жизненных циклов и управленческих отношений может быть расширено за пределы бизнес-среды. Предлагаемый ими подход и систематический метод применим как к корпоративным, так и к личным отношениям.Во-вторых, мой опыт и интересы основаны на изучении процессов и поведения, которые можно применять в самых разных областях. Кроме того, я не разделяю личную и профессиональную жизнь. Для меня они совмещены и слиты воедино, и одно поддерживает другое. Я повторяю своим многочисленным клиентам и руководителям в своих компаниях, что им будет трудно справиться с изменениями и натиском обстоятельств, присущих пути к успеху в бизнес-среде, пока не будет достигнут баланс и гармония в их личной жизни. .

    Кроме того, я бесконечно любопытен. Более двадцати лет я обращался за советом к психотерапевтам различных течений и подходов, пытаясь понять взаимообмен, присущий человеческим существам, особенно в отношении семейной жизни.

    Для кого эта книга

    Для всех, кто хочет узнать ответы одного из лучших бизнес-мыслителей современности на простые жизненные вопросы.

    Для тех, кто хочет найти баланс между работой и жизнью.

    И для тех, кто был в восторге от первой части «Размышлений».

    Развернуть описание Свернуть описание

    Второй том книги моего любимого и уважаемого автора Ицхака Адизеса, которую я тоже настоятельно рекомендую прочитать всем тем, кто вообще о чем-то думает.

    Я понял, что полезно периодически перечитывать оба тома.

    А также, что не совсем уместно выписывать сюда какие-то умные мысли или цитаты. Потому что вся книга состоит из историй жизни Исаака и его личных размышлений по этому поводу.

    Но тем не менее. Кое-что мне понравилось больше всего, и я напишу об этом ниже.

    О сочувствии … В нашей культуре давно считается прописной истиной, что нельзя общаться с женщиной, когда она в депрессии или просто не в духе. Поиск логических причин для обиды и попытки поправить дело рассуждениями приведут лишь к вспышке гнева, если не ярости. […] От нас требуется только молчать и слушать. […] К решению логических задач нужно подходить логически, а эмоциональных — с чувством.Не применяйте чувства к логике, а логику к чувствам.

    Как устоять перед искушением … Чувство гордости помогает противостоять искушению лучше, чем чувство вины. […] Стыд и чувство вины поглощают силы, необходимые для сопротивления искушению. Гордость дает энергию, которая подпитывает волю к сопротивлению.

    Здоровый образ жизни … У вас должна быть цель в жизни, ее смысл. Без этого мы быстро стареем, теряем энергию и жажду жизни. […] Во время консультаций в компаниях я задаю вопрос: «Кто будет оплакивать вашу «смерть», если вы обанкротитесь? Это то, ради чего вы живете.То же и в личной жизни.

    Об отдыхе … Не только разум и тело не должны работать без остановки. Эмоции тоже нужно успокоить: один день в неделю не стоит принимать решения, запрещены любые стрессы. […] Когда разум, тело и чувства перестают поглощать всю энергию, я могу сосредоточиться на душе.

    О браке … Брак ради сексуального удовольствия — самая дорогая альтернатива. Ведь секс купить не сложно. […] Брак не должен быть связан со страхом.В него следует входить только по любви. […] Вы узнаете ценность самых важных вещей в жизни не тогда, когда они есть, а когда их нет. Не потеряв их, вы не осознаете смысла любви, здоровья или демократии.

    Демонстрация любви … Те женщины, которые проявляют любовь поцелуями и объятиями, а потом критикуют своего мужчину, рискуют пропасть без вести. Он может чувствовать, что, несмотря на всю нежность, его не уважают, а значит, и не любят. Какова мораль этого длинного рассуждения? Не показывай свою любовь так, как тебе нравится.Выразите это так, чтобы это понравилось вашему возлюбленному.

    Чего хотят мужчины и чего хотят женщины … Женщины хотят любви, а мужчины хотят уважения. […] Однажды я прочитал, что есть три способа проявить любовь: подарить подарок, уделить время другому или проявить внимание и выразить свои чувства прикосновением.

    И еще много интересного, о чем полезно подумать.

    Эта книга представляет собой сборник размышлений Ицхака Адизеса. Именно размышления, как подчеркивает автор, а не научное исследование.И главная его цель — дать читателям пищу для размышлений, вступить с ними в мысленную дискуссию. Ему уже удалось это сделать с тысячами посетителей его популярного блога, в котором размещены статьи, вошедшие в эту книгу.

    Ицхак Адизес дает мудрые ответы на сложные и важные жизненные вопросы простым языком. Адизес делится тем, что его беспокоит, и обсуждает с читателем выводы, к которым он приходит на основе своего богатого жизненного опыта. Темы самые разные:

    Управление изменениями в жизни;

    Правильное питание и похудение;

    Духовность и религия;

    Самопознание, счастье и смысл жизни;

    Отношения между супругами и воспитание детей;

    Возможность создать бизнес с родными и близкими.

    «Размышления о развитии личности» — единственная книга Ицхака Адизеса, затрагивающая «личные» темы.

    На нашем сайте вы можете скачать книгу Ицхака Кальдерона Адизеса «Размышления о личностном развитии» бесплатно и без регистрации в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt, прочитать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

    Теории и мечты Ицхака Адизеса. Внедрение решения происходит быстрее, если в нем есть личная заинтересованность

    Мир меняется с огромной скоростью.Кто будет успешным сегодня? Вот 27 цитат доктора Ицхака Адизеса, заслуживающих внимания. Некоторые из них могут вам не понравиться, но подумать о них определенно имеет смысл.

    1. Чем больше изменений происходит, тем больше возникает угроз нашему авторитету, силе или влиянию. Чем больше изменений происходит, тем больше мы чувствуем, что теряем контроль над собственной жизнью.
    1. С возрастом первые симптомы этого не проявляются в их действиях или физическом состоянии. Старение начинается в сознании человека одновременно с изменением его целей и отношения к жизни.
    1. Если вы способны успешно решать проблемы, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, потому что на самом деле любая проблема — это возможность… Когда проблемы уменьшаются, силы организации падают. Знак старения. И, конечно же, неспособность решать проблемы, которые становятся все больше, означает, что вы умираете.
    1. Кто добьется успеха? Кто-то, кто приспосабливается к изменениям быстрее, чем другие.
    1. Человек не может измениться, но он может стать невыносимым или более гибким, причем последнего часто бывает достаточно, чтобы с ним сотрудничать.
    1. Чем значительнее успех организации, тем наглее ее основатели.
    1. Если два человека согласны во всем, можно обойтись и без одного из них.
    1. На самом деле слишком часто бездействие обходится дороже действия. Это хорошо иллюстрирует фраза, которую можно услышать в Америке: «Если вы думаете, что образование слишком дорого, подумайте о его стоимости».
    1. Если каждое утро, просыпаясь, вы задаете себе вопрос: «Счастлив ли я?» — скоро ты станешь самым несчастным человеком на свете.
    1. Проблема не в том, что мы не вольны выбирать, как нам себя чувствовать, а в том, что мы привыкли плохо себя чувствовать.
    1. Легче нанять ЧЕЛОВЕКА и дать ему знания, чем нанять того, у кого есть знания, и сделать из него ЧЕЛОВЕКА.
    1. Успех или неудача команды определяется тем, как ее члены общаются и взаимодействуют.
    1. К счастью, с опытом приходит зрелость, а вместе с ней и скромность.
    1. Я встречал многих предпринимателей, которым посчастливилось быть уволенными.Если бы их не сдвинули с места, они бы никогда не взялись за новое дело.
    1. Несмотря на распространение школ менеджмента, рост материальных стимулов, лавину книг по менеджменту и множество консультантов, найти или подготовить «идеального менеджера» по-прежнему так же нереально, как встретить единорога.
    1. Причина, по которой вы поженились, вполне может быть основанием для развода.
    1. «Утиная теория» управления: плавающая в воде утка внешне кажется спокойной и невозмутимой, но ее ноги работают очень и очень быстро под водой.
    1. Создание компании или карьеры похоже на добычу золота. Если вы непрерывно копаете, не отвлекаясь на починку свода и стенок штольни, однажды вас затапливает в шахте.
    1. Люди или вещи, которые вы любите, не всегда приносят вам удовольствие. Скорее наоборот.
    1. Не пытайтесь найти идеального супруга. Ищите кого-то, с чьими недостатками вы можете жить.
    1. Чтобы отношения были доверительными, в них должен присутствовать ваш разум и он должен быть направлен на человека, который находится рядом.
    1. Сходство не означает единства. Это просто сходство.
    1. Не может быть долгосрочных побед, пока вы не согласитесь взять на себя риски краткосрочных потерь.
    1. Растущие компании нанимают верующих. В стареющих компаниях есть скептики.
    1. Единственный способ избежать конфликтов — не иметь проблем. Но у нас не будет проблем только в том случае, если мы остановим изменения, а это может произойти только в случае смерти.
    1. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь растить детей. То же и с компанией — вы не станете лидером, если будете бояться управлять людьми.
    1. Наш главный капитал – это здоровье, семья и хорошие друзья. Пока у нас есть эти три дара Бога, деньги могут приходить и уходить. Если вы потеряете здоровье, все остальное перестанет иметь значение. Если ты потеряешь свою семью, это равносильно смерти. Хорошие друзья всегда помогут найти выход из любого кризиса.

    Краткая информация о библиотеке содержит несколько обзоров книг гуру менеджмента доктора Ицхака Адизеса. Рекомендуем прочитать их все.

    Она регулярно делится своими жизненными заметками. Мы выбрали 10 самых впечатляющих цитат, которые помогут вам настроиться на продуктивный 2016 год.

    Оплата

    Недостаточно просто получать деньги за работу! Самая высокая текучка в сфере услуг среди консультантов. Им просто платят деньги, не выражая благодарности. Как и с проститутками.Здравствуйте, лидеры! Вставай! Если вы платите своим сотрудникам только деньгами и дополнительными льготами, то вы платите им валютой каменного века, и они чувствуют себя обделенными. Неудивительно, что они не стремятся сотрудничать с вами. Их глубочайшая потребность — то, что развивалось и укоренялось на протяжении тысячелетий, — не удовлетворена. И это иногда сказывается на наших компаниях, приводя к низкой производительности и падению морального духа. Мама научила нас всегда говорить спасибо. И она была права.

    Помедленнее!

    Чем беспокойнее наши будни, тем меньше в них любви.Но без любви в жизни человека все рушится. Итак, для начала просто снизьте скорость. Есть и те, кто поступает с точностью до наоборот: в погоне за успехом они работают все больше и больше, надеясь, что такая гонка принесет им счастье. Это в корне неверно.

    Пора менять тактику. И чем быстрее, тем лучше — источник.
    Недаром в исламе сказано: «Дьявол в суете». Вы когда-нибудь встречали кого-то, кто влюблялся, гоняясь за автобусом или работая по 80 часов в неделю?Обычно люди влюбляются на отдыхе, прогуливаясь по пляжу на закате, ужиная при свечах под аккомпанемент легкой музыки. Измените темп своей жизни, чтобы стать счастливее.

    Любовь

    Вы заметили, что влюбленные молодеют? А люди полные ненависти выглядят старше своих лет. Любовь создает. Ненависть разрушает. Любовь поможет вам жить дольше.

    Тебе нравится твоя работа? Ваш супруг или супруга? Твоя машина? Твой дом? Город? Страна? Родители? Ваша обувь? Все считается.Все это отнимает и дает вам энергию.

    Прекратите делать то, что негативно влияет на ваше тело и разум. Чем больше любви в вашей жизни, тем дольше вы живете и тем моложе себя чувствуете.

    Как сохранить семью

    Создайте самый красивый сад, который вы можете создать. Перестаньте за ним следить и со временем он зарастет бурьяном. Прекратите держать свою машину на ходу. Не используйте его. Ничего не делайте с этим. Через пару лет машина не заведется.

    Вы обязаны «поддерживать» все, что может измениться.Твой дом. Машина. Сад. И конечно семья. Если ничего не делать, то вы придете к неизбежному разрыву. Вам не нужно специально что-то делать, чтобы разрушить ваш брак. Он сам распадется… под влиянием перемен. Но как именно «поддержать семью»? Отправляйтесь в медовый месяц каждый год на годовщину свадьбы. Без детей. Без друзей. Только дважды.

    Выберите самое романтическое место. Куда вы оба хотите вернуться, или где вы оба хотите быть.Выбраться из дома на выходные. Расслабляться. Ничего не делай. Поговорите друг с другом, обещая себе, что вы решите все проблемы позже. Просто будьте друг с другом. «Перезарядить батарейки».

    Целостность

    Когда человек завершен, он не проводит черту между тем, что он должен сделать, и тем, что он хотел бы сделать. Когда вы цельны, вы едины, вы в согласии с самим собой: что вы хотите делать, что вы должны делать и что вы действительно делаете, — все это одно и то же.

    Трехдневные выходные

    Мое самое дикое предложение — ввести обязательные трехдневные выходные.Один день, например воскресенье, будет «шаббатом»: в этот день любые магазины будут закрыты по закону. В этот день покупок нет. Тогда семьи успеют собраться, погулять с соседями. Чтобы получить представление о том, что это такое, посмотрите на Израиль во время Йом-Киппур. Вы поймете, насколько это важно для души и что это нужно делать чаще, чем раз в год. Кто-то скажет, что мои предложения могут привести к замедлению экономического роста. И есть! Нам нужно не только изменить цели, но и переосмыслить критерии измерения нашего успеха.Пришло время связать его с такими социальными показателями, как снижение преступности, статистика подростковой беременности, количество выпускников школ, уровень грамотности, количество разводов и другие показатели качества жизни, в отличие от уровня жизни.

    цель

    Чтобы жить здоровой жизнью, у вас должна быть цель. Люди, которые строят планы на будущее, имеют больше шансов пережить болезнь, чем те, кто сдается.

    Энергетическая диета

    Спросите любого человека, что дает больше сил — мясо или овощи, он ответит — мясо.Люди считают, что мясо дает больше энергии, потому что в нем больше калорий, чем в овощах. Но если применить бизнес-подход, становится понятно, что учитывается не выручка, а прибыль, а значит, придется учитывать расходы.

    В диетическом питании работает тот же принцип, что и в деловом мире: мясо дает много энергии, это точно, но подумайте, сколько энергии нужно, чтобы его переварить и усвоить? Сколько у вас останется на дело? Почти ничего.Вот почему после обильной мясной трапезы так хочется спать. Наоборот, овощи содержат мало калорий, но и мало тратится на их усвоение, что оставляет много энергии для вашего бизнеса.

    Как тренировать силу воли

    В ходе одного эксперимента трем группам людей было предложено по очереди пройти в комнату с шоколадными пирожными. Первой группе напомнили о чувстве вины, которое они испытают после того, как съедят торт. Второго попросили подумать о том, как бы они гордились своей силой воли, если бы смогли противостоять искушению.Третьей группе не давали указаний. И вот результат: меньше всего съели те, к чьей гордыне взывали экспериментаторы.

    Вывод: Гордость лучше противостоит искушению, чем чувство вины. Стыд и вина поглощают силы, необходимые для борьбы с искушением. Гордость дает энергию. Этот факт имеет определенное значение в противостоянии таким распространенным сегодня человеческим слабостям, как переедание, прокрастинация и лень.

    Никогда не предполагай

    Всегда начинайте с нуля при решении проблемы.Со свежей головой. Предполагать ничего. Позвольте самому вызову говорить с вами. Позвольте себе ослепнуть, как это сделал я, когда переворачивал пазл, пытаясь собрать его. Решение, которое вы принимаете непредвзято, откроется вам. Это станет ясно само собой. Просто откройся ему. Если у супружеской пары проблемы в браке, спросите детей, что происходит. Удивительно, но их ответ попадает прямо в точку.

    В конце мая в Минске пройдет форум «Управление изменениями по методологии Ицхака Адизеса».В преддверии больших выходных мы выбрали несколько ярких афоризмов доктора Адизеса из его книг и выступлений — об изменениях и проблемах, управлении, лидерстве, доверии и любви. Поразмышляйте над ними в непринужденной обстановке, поскольку они применимы к вашей компании и жизни.

    1. Необходимо решать проблемы, являющиеся проявлениями дезинтеграции в результате изменений. Однако любые решения, принимаемые руководителями организаций для преодоления этих проблем, порождают новые изменения, а значит, и новые разногласия, ведущие к новым проблемам.Цель любой формы организационного лидерства — управления, лидерства, воспитания или управления — состоит в том, чтобы решить сегодняшние проблемы и подготовиться к завтрашнему дню. А это означает управление изменениями.
    1. Если вы способны успешно решать проблемы, они перестают быть проблемами и становятся возможностями, потому что на самом деле любая проблема — это возможность… Когда проблемы уменьшаются, силы организации падают. Знак старения. И, конечно же, неспособность решать проблемы, которые становятся все больше, означает, что вы умираете.
    1. Вы не можете быть хорошим родителем, если боитесь растить детей. То же и с компанией — вы не станете лидером, если будете бояться управлять людьми.


    Недаром в исламе сказано: «Дьявол в суете». Вы когда-нибудь встречали кого-то, кто влюблялся, гоняясь за автобусом или работая по 80 часов в неделю? Обычно люди влюбляются на отдыхе, прогуливаясь по пляжу на закате, ужиная при свечах под аккомпанемент легкой музыки.Измените темп своей жизни, чтобы стать счастливее.

    Пишет об интересном и полезном. Он изучает Адизеса и не только. Он считает, что каждый может заниматься тем делом, которое приносит ему удовольствие. Стоит только сильно захотеть.

    1. Чем лучше наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы сможем управлять

    Управлять, приказывать, обучать или править означает и обеспечивать их соблюдение, будучи демократом, а затем становясь диктатором. Это очень сложно не только при ведении бизнеса, но и при управлении семейными и личными делами.Это одна из причин сложности процесса управления. Чем лучше наше решение и чем эффективнее его реализация, тем лучше мы можем.

    2. На этом этапе многие компании банкротятся…

    По мере взросления организаций они все больше и больше сосредотачиваются на «набранных баллах», на измеримых результатах. Они забывают, кто их клиенты и какие потребности они должны удовлетворить. Они начинают ориентироваться исключительно на прибыль. На этом этапе многие компании становятся, но не вопреки ориентации исключительно на прибыль, а благодаря ей.

    3. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества

    Как только ты начинаешь существовать исключительно для себя, ты становишься подобен раковой опухоли. Раковые клетки не используют энергию для достижения функциональных целей. Они не служат никому, кроме самих себя. Некоторые люди подобны раковым клеткам в теле организации, а некоторые организации подобны раковым клеткам в теле общества.

    4.Идеальных лидеров не бывает.

    Люди годами гонялись за этим мифом, повышая зарплаты, увеличивая пакет опционов на акции и предоставляя другим видам особых стимулов для руководителей. И все это делается в поисках безупречного и совершенного управленческого таланта. Идеальных лидеров не бывает. Ничто не совершенно само по себе, если оно претерпевает изменения.

    Но если менеджер PAEI существует только в учебниках, означает ли это, что все организации обречены на плохое управление? Нет. Нужен не один всемогущий гений, а комплементарная команда, то есть команда специалистов, дополняющих друг друга.


    5. Так на ошибках учатся…

    Хороший опыт зависит от хороших решений. Хорошие решения основаны на правильных суждениях, а правильные суждения вырабатываются после негативного опыта. Другими словами, вы получаете обратную связь через анализ. Таким образом, вы учитесь.

    6. Качество решения зависит от…

    Качество решения зависит от того, будет ли оно принято и есть ли взаимоуважение между членами команды.

    7. Мост на Остров Счастья строится не только из ожиданий

    Если вы не можете дать себе то, что обещали, то вы действительно ставите себя в затруднительное положение. Мост на Остров Счастья строится не только из ожиданий. Я не говорил, что мы не должны ни к чему стремиться. Это нормально стремиться. Вы не должны просто возлагать большие надежды. Чем больше у вас есть, тем больше вы будете разочарованы и тем труднее будет вам и другим.

    8. Любой, кто вам нужен, имеет над вами власть.

    Чем цивилизованнее (развитее) общество, тем более бесправным себя в нем чувствует индивид. Любой, кто вам нужен — по какой бы то ни было причине — имеет над вами власть. Сила его власти будет зависеть от того, насколько важно для вас получить от него то, что вы хотите.

    9. Реализация решения идет быстрее, если в нем есть личная заинтересованность

    Для реализации решений нам необходимо добиться сочетания авторитета, власти и влияния.Нам нужно объединить разные интересы разных людей, чтобы наши решения стали реальностью. Внедрение решения происходит быстрее, если оно доступно.


    10. При неправильной структуре и процессе даже люди с добрыми намерениями становятся неуважительными и деструктивными.

    Менеджеры часто совершают фундаментальную ошибку, пытаясь изменить организационную культуру. Они игнорируют процесс и сосредотачиваются исключительно на людях. Если организации не хватает командной работы, они увольняют сотрудников и заменяют их новыми сотрудниками, которые должны проявлять уважение и доверие.Но такой подход работает не всегда.

    При неправильной структуре и процессе даже люди с добрыми намерениями могут стать неуважительными и деструктивными. Именно среда заставляет их изменить свое поведение.

    11. Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в оторванности от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.

    Слишком много консультантов говорят, но не знают, как создать. Они порождают надежды, и если эти надежды не сбываются, то люди начинают скептически относиться к теории управления и консультантам.Неудивительно, что бизнес-школы часто обвиняют в оторванности от реальной жизни, а профессию консультанта называют второй древнейшей профессией.

    Хотите получать последние новости из Института Адизеса? Подписаться!

    Ицхак Адизес — факты, биография, карьера, состояние

    За свою карьеру бизнес-консультанта мужчина создал множество мотивационных и просветительских работ, раскрывающих секреты успешного бизнеса. Имея опыт работы с предприятиями, Ицхак построил теории, чтобы обеспечить их жизнеспособность.Автор представил идеи и факты в книгах.

    Наиболее известной и цитируемой из них стала работа «Управление жизненным циклом корпораций». В своей работе эксперт рассказывает, что каждая компания на рынке, как живой организм, проходит разные этапы развития. На каждом этапе — рождение, детство, юность и далее — бизнес сталкивается с проблемами, характерными для биологических видов. Он не застрахован от болезней, кризисов, старения и смерти.

    Зная это, Адизес предложил тщательно продумать рабочие схемы, приспособив их к грядущему новому циклу.Такой подход гарантирует многолетнее грамотное и продуктивное ведение бизнеса. Он продолжил темы, поднятые в первой книге и эссе «Как преодолеть управленческие кризисы».

    Здесь эксперт подчеркнул мысль о том, что идеального лидера на практике не существует. Ицхак разработал модель с буквенным кодом PAEI, в которой указал качества, необходимые руководителю компании. В первую очередь человек должен быть производителем результатов (П — производитель), затем — администратором (А — администратор).

    Также важно наличие у него задатков предпринимателя (Э — предприниматель) и интегратора (И — интегратор). В реальности сложно представить, что один человек обладает перечисленными характеристиками. Поэтому у руля корпорации должны стоять сильные и опытные менеджеры, качества которых соответствуют модели PAEI.

    Книга «Размышления об менеджменте» представляет собой эссе об управлении организацией. Материал для этих статей автор собирал, путешествуя по миру, консультируя корпорации и правительства.Выслушав отзывы читателей о ранних произведениях, писатель отредактировал собственные идеи, сделав их более актуальными.

    В работе раскрываются темы о роли и стилях управления, построении команды, взаимном доверии и уважении в коллективе, интеграциях и многом другом. Не менее важной для тех, кто работает в бизнесе, стала работа «Развитие лидерства. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями других стилей. »

    В ней автор рассказал о том, что необходимо сделать после того, как менеджеры компании будут отобраны по типу PAEI.Практика показала, что сотрудники корпорации, наделенные одной из характеристик, указанных в буквенном коде модели, как правило, плохо взаимодействуют друг с другом. Между условными «производителями» и «администраторами» часто возникают разногласия.

    В книге Адизес предложил, как преодолеть эту дисгармонию и вывести предприятие на уровень эффективной работы. Ключевой статьей в творческой библиографии эксперта стала «Менеджмент в эпоху кризиса». В своей работе автор подчеркнул, что чем быстрее растет и развивается компания, тем больше в ней рождается изменений и проблем.

    Что бы я посоветовал украинцам? Собираться. Пока мы боремся внутри, мы проигрываем нашим конкурентам. © ️ Ицхак Адизес

    Для преодоления назревающих кризисов писатель посоветовал интегрировать основные системы корпорации, привести в порядок структуру полномочий. Такой подход позволит сплотить команду и добиться слаженной работы бизнес-подсистем в сложные периоды.

    С 2003 года на официальном сайте Института Адизеса консультант ведет блог, в котором делится с подписчиками и студентами размышлениями о новых методах и приемах ведения бизнеса.Ицхак читает лекции не только в Стэнфордском и Тель-Авивском университетах, Швеции, Бразилии, Мексике, но и в России.

    С 2011 года мужчина участвует в семинарах для руководителей российских компаний, инвестиционных форумах. В 2012 году Ицхак начал сотрудничество со Сбербанком и нефтехимической компанией «Сибур». В это же время был открыт российский филиал института, деятельность которого стал курировать Петр Шторм.


    Адизес максимально эффективно управляет изменениями.Оценка качества решения

    Все права защищены. Никакая часть этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

    Термины, являющиеся зарегистрированными товарными знаками

    Институт Адизеса

    (EI) Структура™

    Ловушка Основателя™

    Опасная угроза™

    Толкование этих терминов см. в тексте этой и других книг И. Адизеса.

    Предисловие редактора журнала Science


    Уважаемый читатель!

    Книга, которую вы держите в руках, написана знаменитым «гуру» теории управления, доктором Джонсом. Ицхак Адизес. Еще несколько лет назад это имя в России было известно только в узких научных кругах — его упоминали в диссертациях и научных статьях. Но в большинстве случаев это были ссылки на ссылку, так как книги И. Адизеса в оригинале были практически недоступны, а русских переводов не существовало. Но за последние два года ситуация резко изменилась: несколько его книг уже вышли на русском языке; его статьи и интервью часто появляются на страницах отечественной деловой и научной периодики; время от времени Др.Адизес читает лекции в России. Во многом эти позитивные изменения произошли благодаря усилиям Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, где он является научным консультантом, и его прикладной теории управления, известной во всем мире. мира, как «Методика Адизеса», лежит в основе наших обучающих программ.

    Во всех своих монографиях (а их уже более двадцати) д.Адизес рассматривает развитие организаций и их поведение в рамках жизненного цикла, проблемы лидерства, управление изменениями, стили управления. Благодаря уникальной методологии Адизеса все эти элементы теории управления не только получили новое научное звучание, но и стали применяться на практике для решения сложнейших управленческих задач.

    В чем суть этой методики? Если попытаться дать ему краткое определение, то для этого вполне достаточно двух понятий — анализа и синтеза.Любое сообщество, будь то компания, семья или страна в целом, представляет собой живой организм, имеющий свой жизненный цикл. Они рождаются, растут, достигают своего пика, в конце концов входят в стадию упадка и умирают. Это классическая кривая жизненного цикла, в которой совпадают только первая и последняя стадии. Совокупность всех остальных этапов и их последовательность является индивидуальной особенностью каждой организации, ее системы управления. Поэтому на первый план выходит способность эффективно решать проблемы, которые постоянно возникают в организации.Для этого необходимо постоянно анализировать ситуацию, в которой находится компания, выявляя, что является «нормальным», а что «ненормальным» на данном этапе жизненного цикла. Эффективность принимаемых решений полностью зависит от того, насколько полно учтены особенности управления организацией на различных этапах жизненного цикла. Подробному анализу всех стадий жизненного цикла посвящена фундаментальная монография Ицхака Адизеса «Корпоративное управление жизненным циклом» (Питер, 2007).

    В то же время любой управленческий процесс – это отношения между людьми. Здесь необходимо сделать три замечания. Во-первых, все люди разные. Второе: идеальных людей (в том числе лидеров) не существует — у каждого есть свои сильные и слабые стороны. В-третьих, изменение является постоянным фактором любой деятельности. Эти три концептуальных замечания составляют фундаментальную часть методологии Адизеса.

    Книга «Управление изменениями» посвящена рассмотрению процессов принятия управленческих решений.Проблемы, возникающие в результате происходящих изменений, вполне предсказуемы. Для принятия качественных решений необходимо создать сбалансированную и эффективную взаимодополняющую команду менеджеров. Однако любой коллектив — это столкновение разных интересов, стилей мышления и поведения. Поэтому конфликт неизбежен, но очень важно, чтобы он был конструктивным, чтобы стороны услышали друг друга и воспользовались своими разногласиями. И такая ситуация возможна только тогда, когда люди доверяют и уважают друг друга.Казалось бы, это абсолютно абстрактные понятия, которые сложно применить в реальном процессе принятия решений. Но это не так. Суть доверия в том, что, расходясь в частностях, команда едина в своих стратегических интересах. А уважение к чужому мнению, даже если оно отличается от вашего, позволяет учесть все нюансы и принять качественное управленческое решение. Поэтому эффективный менеджер собирает вокруг себя людей с разными стилями поведения, которых он уважает и которым доверяет, так как их объединяют общие стратегические интересы.

    Хотелось бы отметить важную особенность методологии Адизеса, которая наиболее ярко проявляется в этой книге. Подавляющее большинство современных теорий менеджмента основаны на американском опыте ведения бизнеса и опираются на англо-саксонскую модель поведения. Но современный мир разнообразен, и стандартные методы и методики далеко не всегда применимы и эффективны в разных регионах. Именно поэтому теория Адизеса выгодно отличается от всех остальных, поскольку автор рассматривает процессы управления и принятия решений через призму национальных особенностей в той или иной стране.Он всегда пытается понять причинно-следственные связи, специфику и менталитет различных национальных групп через серьезное изучение деловой культуры разных народов.

    Следует отметить, что эта книга написана в форме диалога между «гуру» и его воображаемым последователем. Блестящие и афористичные объяснения Адизеса, основанные на доскональном знании предмета и массе реальных примеров из жизни, позволяют читателю лучше понять суть его методологии.

    Уверен, что эта книга будет интересна не только преподавателям и студентам, но в первую очередь практикующим бизнесменам и консультантам. В ней вы найдете множество ценных рекомендаций и обобщений, неожиданные подходы к известным проблемам, а также инструментальную методологию анализа текущих бизнес-задач.

    Удачи, дорогой читатель!

    Ашот Сеферян,

    кандидат социологических наук,

    Директор программы Executive MBA

    Институт бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства

    при Правительстве Российской Федерации

    Отзывы о методологии Адизеса


    Когда мы впервые услышали об Ицхаке Адизесе от президентов всех известных и уважаемых нами компаний, эти люди просто сказали, что он был частью нового племени консультантов по менеджменту, кем-то, кто действительно понимал, как бизнес работает и что нужно сделать, чтобы он работал еще лучше.На самом деле Адизес больше, чем просто консультант. Он пионер в области менеджмента — серьезный, проницательный и опытный наблюдатель за поведением организаций, которое он изучал более 25 лет.

    Журнал «The Editors of Inc.»

    В прошлом году мы увеличили продажи на 70%, сократили операционные расходы, повысили прибыльность и значительно улучшили климат в нашей организации. Во многом эти результаты были достигнуты благодаря использованию методологии Адизеса.

    Дональд Бороян, президент Francorp Inc. .

    Взаимное уважение и энтузиазм достигли в нашей компании беспрецедентного уровня. Адизес дал нам средства и стимул для вовлечения всех сотрудников в управление компанией. Можно не сомневаться, что изменения внутреннего климата оказались невероятными… его метод позволяет получить от каждого тот вклад, который он способен внести в успех общего дела.

    Фрэнк Чемберлен, президент Porter Paint Company

    Корпорации, как и люди, в разные периоды жизни проявляют разные качества.Доктор Адизес описывает эти шаги так, как никто не делал раньше; он дает вам возможность лучше понять свою корпорацию, что позволяет вам стать неизмеримо мудрее.

    Уильям Фарли, председатель правления Farley Industries

    Вместе с Ицхаком Адизесом мы исследовали нашу структуру управления, чтобы найти способы сделать ее более целенаправленной и четкой, и в результате мы наметили нашу организационную структуру… Это был настоящий успех! Сначала отнеслись скептически, но по окончании работы были в неописуемом восторге.Нам удалось добиться высокой степени сосредоточенности и значительно повысить индивидуальную и коллективную ответственность.

    Эрнест Флейшман, вице-президент и генеральный директор

    Филармония Лос-Анджелеса

    Методология Адизеса помогла нам решить множество структурных и функциональных проблем. Я уверен, что на сегодняшний день это самая передовая методология управления в мире.

    П. Н. Геролиматос, Президент П. Н. Герилиматос С. А. , Греция

    Адизес помог нам начать мыслить как единая корпорация.Раньше каждый из нас выступал только как представитель своего подразделения.

    Фернандо Хильсенбек, вице-президент Villares Industries , Бразилия

    Упрощенная теория управления Адизеса. Его сообщение ясно и лаконично. Как и в случае с книгами Питера Друкера, чем больше времени вы тратите на чтение «Управление изменениями», тем выше отдача от ваших инвестиций.

    Джордж Ландгребе, президент и директор американский банкир / Покупатель облигаций

    Ицхак Адизес — настоящий гуру менеджмента, и его идеи применимы как в личной жизни, так и в управлении компаниями.Из его книги вы, как и я, узнаете о преимуществах полной сбалансированной теории, которую можно успешно применять в повседневной жизни.

    и не быть съеденным»

    Адизес — один из немногих консультантов по менеджменту, которому удалось превратить набор теоретических концепций в чрезвычайно действенные практические рекомендации для менеджеров. Еще более впечатляющим является то, что он интегрировал эти принципы во всеобъемлющую систему управления. Кроме того, эта колоссальная работа была проведена с использованием концепции жизненного цикла, которая нацелена на общий источник трудностей, с которыми сталкиваются многие менеджеры.

    Уильям Ньюман, заслуженный профессор Выпускники Колумбийского университета

    Школа бизнеса

    Методология доктора Адизеса не только обеспечивает исключительно мощный инструмент для создания функционально эффективной организационной структуры, его подход позволяет осуществлять функциональные изменения в условиях повышения морального духа в вашей организации.

    Лорен Ротшильд, президент American Protection Industries, Inc. .

    Программа развития лидерских качеств Адизеса помогла мне научиться новым эффективным способам принятия сложных управленческих решений.

    Ли Рувич, издатель Miami Review

    Опыт исключительно положительный. Люди, посещающие разные этапы программы, убеждены, что методика очень полезна и время, потраченное на ее освоение, окупится сторицей. Участники программы становятся более уверенными в будущем своих компаний. В процессе обучения мы развиваем внутреннюю уверенность в себе и внутреннее доверие. Люди становятся спокойнее и лучше готовятся к будущему.

    Пауло Вилларес, президент и директор Villares Industries , Бразилия

    Чтение и перечитывание Адизеса стимулирует не только мое новаторское мышление, но и мои эффективные действия. Как необычен его здравый подход к трудным ситуациям!

    Кирби Уоррен, профессор Школа бизнеса Колумбийского университета

    об авторе


    Д-р Ицхак Кальдерон Адизес — основатель и директор Института Адизеса в Лос-Анджелесе, Калифорния, и руководитель Аспирантуры Адизеса по изучению изменений и лидерства , действующей при этом институте.С 1975 года он разрабатывает диагностическую и терапевтическую методологию осуществления организационных изменений, известную сейчас во всем мире как «методология Адизеса». Ицхак Адизес применяет свою методологию в самых разных организациях, в которых работает от 30 000 до 150 000 сотрудников. Его методы организационной терапии помогли коммерческим и некоммерческим организациям США, Канады, Швеции, Дании, Исландии, Норвегии, Финляндии, Франции, Германии, Швейцарии, России, Югославии, Голландии, Бельгии, Австрии, Индии, Китая, Израиля — все в этом list, компании из более чем 40 стран мира – добиться высоких результатов и занять лидирующие позиции в различных отраслях, начиная от банковского дела и заканчивая дистрибуцией продуктов питания.Эта методика описана во многих учебниках и записана автором на аудио- и видеокассеты. На сегодняшний день более 1 тыс. компаний по всему миру используют методологию Адизеса и более 200 сертифицированных выпускников Института Адизеса обслуживают организации по всему миру.

    Ицхак Адизес читает лекции на четырех языках: английском, сербско-хорватском, иврите и испанском. Будучи отличным спикером, он неоднократно выступал в качестве основного докладчика на многочисленных профессиональных конференциях и конгрессах и выступал перед руководителями компаний более чем в 35 странах мира, в том числе в России.Лично консультировал президентов и премьер-министров Ганы, Македонии, Греции, Швеции, Израиля, Мексики, Бразилии. Статьи доктора Адизеса публикуются в таких известных изданиях, как Fortune, Business Week, New York Times, London Financial Times», а его выступления транслируются многими теле- и радиостанциями.

    Д-р Адизес, чьи работы были переведены на 30 языков, является автором более дюжины книг, в том числе «Промышленная демократия», «Как решить кризис бесхозяйственности», «Жизненные циклы компаний», «Освоение изменений», «Погоня за первоклассным» и других, а также много статей в газетах и ​​журналах.Он преподает в Высшей школе менеджмента Андерсона Калифорнийского университета ( UCLA ), а также работает приглашенным профессором в Стэнфордском университете , Тель-Авивском университете , Иерусалиме Еврейском университете . Живет в Санта-Барбаре, Калифорния, и Кесарии, Израиль, со своей женой Нурит и шестью детьми.

    Спасибо


    Список людей, которые внесли свой вклад в создание этой книги, будет довольно длинным.Я читал лекции по материалу, изложенному в книге, в течение двадцати пяти лет. Сначала я использовал небольшую простую модель, а затем постепенно развивал ее по мере того, как люди узнавали ее и делали свои замечания. Кто-то с ней не согласился и обогатил меня своими критическими аргументами. Кто-то помог мне визуализировать мои идеи и предложил мне свои реальные истории, шутки, анекдоты и даже карикатуры. Со временем я понял, что то, о чем я говорил в своих лекциях об организациях, относится и к моей личной жизни. Когда меня пригласили выступить перед главами государств и министрами, стала очевидной и применимость этих идей к общественно-политическим проблемам.

    Так кого мне благодарить? С кого стоит начать? Некоторые люди здесь выделяются. Прежде всего, это мои родители, которые благодаря своей сефардской мудрости сумели меня многому научить. Помимо моих родителей, я должен назвать господина Вукадиновича, моего первого учителя в Белграде, который преподал мне урок, который я никогда не забуду. В то время я был восьмилетним ребенком, чудом уцелевшим в пожарах Холокоста, в которых погибла половина моей семьи. Я был робок и застенчив. Другой ребенок из нашего класса постоянно публично оскорблял меня своими антисемитскими высказываниями.Мистер Вукадинович поставил нас обоих перед классом и рассказал о братстве людей, о том, что мы все похожи друг на друга, но в то же время можем наслаждаться своей уникальностью. Он говорил о доверии и уважении. Он посадил нас в одну школу до конца года, и мой враг стал одним из моих лучших друзей, с которым у меня до сих пор прекрасные отношения. Далее я хочу поблагодарить Иегуду Эреля, одного из лидеров израильского молодежного движения noar la noar . Я приехал в Израиль после окончания Второй мировой войны, желая найти там свой дом, но в то же время боялся быть отвергнутым.Он помог мне найти свои корни и чувство принадлежности к новому обществу, научив меня, как помогать тем, кому повезло меньше, чем мне.

    Затем пошли годы учебы в США. Профессор Уильям Ньюман из Колумбийского университета научил меня теории управления, но, что более важно, он сделал это, используя свое открытое мировоззрение и практическое видение процесса управления, которым я также стараюсь подражать в своей интеллектуальной жизни.

    Наконец, в течение трех лет я получил ценные знания от своего друга Амрита Десаи (также известного как Гурудев), духовного лидера и основателя Центра Крипалу в Леноксе, штат Массачусетс.От него я многое узнал о любви, о гармонии, об интеграции с окружающим миром.

    Не могу не упомянуть Розмари Состарик, Эдриэнн Денни, Элспет Макхэтти, Чарльза Марка, Билла Чикеринга, Майкла Лейма и Дениз Райс. Каждый из вас внес свой вклад в подготовку этой книги к публикации. Спасибо вам от всего сердца.

    Каждому из моих учителей, коллег и учеников выражаю самую искреннюю признательность и благодарность.

    Ицхак Кальдерон Адизес Тел.Д.

    Санта-Моника, Калифорния

    Сентябрь 1991

    Первая беседа


    Значение менеджмента

    Однажды я разговаривал с одним из моих учеников. Он был интеллигентным и любознательным молодым человеком. Он хотел узнать, что мои особые знания в области управления дали мне возможность преподавать и читать лекции по всему миру. Поэтому он спросил, есть ли у меня время поговорить с ним на эту тему. Мне понравилось его любопытство, и я согласился ответить на его вопросы.Пока мы гуляли с ним по парку, обмениваясь вопросами и ответами, в моей голове постепенно сформировалась концепция этой книги.

    Дарья Молчанова,
    психолог, специалист по кадрам

    Сегодня многие компании в России испытывают трудности в развитии. Вся страна находится в процессе перемен и преобразований. Бизнес в России вырастает из «коротких штанов» и требует новых подходов к управлению.

    Рынок становится все более конкурентным, клиент «капризный», персонал «ленивый» и требовательный.Для достижения прежних результатов требуются все большие затраты – финансовые, энергетические, эмоциональные и интеллектуальные.

    Сегодня старые проверенные методы больше не работают. Иерархические, авторитарные системы правления отмирают. Обычная смена людей на ключевых должностях, вопреки ожиданиям, не приносит желаемых изменений.

    Вместе со «старыми» лидерами уходит ценная информация о проблемах в организации, которые продолжают оставаться нерешенными.«Молодые и энергичные» новички, в отличие от своих предшественников, не жалевших жизни для общего дела, почему-то не хотят «гореть на работе».

    Усиление давления на сотрудников неэффективно. Средства, вложенные в развитие персонала, не окупаются. Все затраченные усилия приводят лишь к кратковременному несистемному улучшению.

    И вот, когда идеи собственников и топ-менеджмента компании перестают работать, когда возникает стойкое ощущение, что что-то идет не так, как надо, администрация решает пригласить консультантов.

    Поиск поддержки «на стороне» становится все более популярным. И это вполне логично. Ведь когда мы болеем, мы не занимаемся самолечением, а обращаемся за помощью к профессионалу.

    Бизнес-консультант – это врач, только не для людей, а для компаний. Помогает организации и ее топ-менеджерам увидеть систему «со стороны», найти источники проблем и новые пути их решения, предотвратить возможные негативные последствия внедрения тех или иных идей, активизировать творческий потенциал коллектива, наладить деловые отношения. с новыми партнерами, привлечь клиентов и т.д.То есть консультанты помогают компании выйти на новый уровень развития.

    Результат зависит от конкретной ситуации в компании, от желания и готовности собственников сотрудничать с консультантом, и, конечно же, от профессионализма консультанта.

    Современный рынок консалтинговых услуг богат предложениями, но я хочу рассказать вам об одном из самых интересных и популярных на сегодняшний день подходов к управлению изменениями в организации – методологии Адизеса.

    Доктор Ицхак Кальдерон Адизес — признанный гуру менеджмента, основатель и директор одноименного института в Лос-Анджелесе, с 1975 года занимается разработкой методологии внедрения организационных изменений.

    На протяжении многих лет Адизес работал с самыми разными организациями, в которых работало от 30 до 150 000 сотрудников. Его методы помогли коммерческим и некоммерческим компаниям в более чем сорока странах мира добиться высоких результатов и стать лидерами в различных отраслях, от банковского дела до продуктового ритейла.

    Доктор Адизес является консультантом шести правительств. Последние три года Институт Адизеса активно работает в России, Украине и Беларуси. Среди его клиентов в нашей стране такие известные компании, как Сбербанк и Корпорация Сибур. Методология Адизеса основана на принципах процессного консультирования.

    В отличие от экспертного консалтинга, где «врачи» ставят заказчику «диагноз» и назначают «лечение», основная идея процессного консалтинга заключается в том, что верхи компании заказчика знают его лучше любого внешнего консультанта и несут ответственность за любые принятые решения и их реализация в любом случае остается за ними.

    Консультант не имеет права заменять управленческую команду. Его задача – помочь заказчику осознать имеющиеся у него проблемы. Я попытался обобщить для вас основные идеи этой методологии. Я уверен, что вы найдете их интересными.

    1. Формула успеха. Успех любой организации зависит от наличия в ней атмосферы взаимного доверия и уважения, прежде всего в управленческом коллективе. В благоприятном климате вы всегда можете повернуться спиной друг к другу и знать, что вас не подведут, а если от чего-то уступите, то можете рассчитывать на ответную уступку.

    Если в компании отсутствуют такие ценности, как уважение и доверие, то большая часть ее энергии тратится на неконструктивные внутренние конфликты, бесплодные попытки договориться, продажу очевидных идей. В таких условиях у клиентов и развития бизнеса просто не хватает сил.

    2. Способ производства, принятие и реализация решений. Поскольку в любой системе постоянно происходят изменения, которые в свою очередь неизбежно порождают проблемы, требующие решения, управление заключается в выработке хороших решений и их реализации.

    Для разработки хорошего решения необходимо участие всех, кто может помочь или помешать его реализации в будущем. Для этого необходим так называемый CAPI (Coalesced Authority, Power and Influence — совокупность людей, обладающих авторитетом, властью и влиянием). Благодаря правильно организованному демократичному процессу принятия решений мы получаем продукт – решение, которое легко и последовательно реализуется.

    Важно, чтобы лицо, ответственное за реализацию, как правило, руководитель, являлось не чем иным, как полноправным участником процесса разработки и не имело возможности оказывать давление на группу своим авторитетом.Но на этапе реализации решения балом правит диктатура – ​​все подчиняются главному ответственному лицу. Поэтому процесс разработки и внедрения решения в методологии Адизеса контролируется так называемой демократией.

    3. Цель управления в методологии Адизеса — это достижение эффективности и результативности организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Но есть только менеджеры в компании, в силу своих психологических особенностей больше озабоченные избавлением от рисков, другие стараются повысить ее эффективность, потому что они ориентированы на возможности.Одни предпочитают решать текущие задачи, другие – стратегические. Согласно теории организационных витаминов Адизеса, компания становится здоровой и, следовательно, успешной, выполняя 4 управленческие функции.

    4. Функциональный подход. Организационные витамины. Четыре функции управления подобны набору «витаминов» — все они необходимы для здоровья организации в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если не хватает хотя бы одного витамина, организации грозит заболевание с определенными симптомами.

    И наоборот, умелое питание организации недостающим «витамином» может улучшить ее работу и улучшить ее здоровье в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

      Витамин Р Первая функция, которую должен выполнять менеджмент в любой организации, — это производство, то есть получение результатов, обеспечивающих эффективность организации в краткосрочной перспективе. Организация должна удовлетворять потребности клиентов, ради которых она существует. Вы всегда должны помнить, почему люди обращаются в вашу компанию, для чего вы им нужны, какие услуги им нужны.Задача производителя – удовлетворить их потребности. Вы можете измерить успех этой функции в вашей организации по количеству клиентов, которые возвращаются, чтобы купить продукты или услуги вашей компании.

      Витамин А. Вторая функция — Административная (администрирование) — нужна для того, чтобы поддерживать порядок в организационных процессах. Задача администратора – обеспечить оперативность в краткосрочной перспективе.

      Витамин Е. Чтобы организация была успешной в долгосрочной перспективе, необходимо «видеть сквозь туман», угадывать курс, по которому должна идти компания.Человек, способный выполнять эту функцию, готов действовать в условиях постоянного изменения, идти на риск. Это функция Entrepreneur — предпринимательства, обеспечивающего деятельность компании в долгосрочной перспективе. Если эта функция выполняется успешно, услуги и/или продукты организации будут востребованы будущими, изменившимися клиентами.

    • Витамин I Для того, чтобы организация функционировала как единый организм, была эффективной в долгосрочной перспективе, необходимо создать систему ценностей, которая будет побуждать сотрудников действовать сообща и не сделает никого незаменимым.Это функция интеграции. На рис. 1 схематично показаны 4 функции управления.

      Стили управления.

      Ни один менеджер не может выполнять все вышеперечисленные функции в одинаковой превосходной степени, поэтому идеальных менеджеров в мире не существует. Это просто утопия. В «организме» «здорового» менеджера должны присутствовать все витамины, но в разных пропорциях.

      Доминирующая роль всегда принадлежит одной функции, редко двум. Более того, они не совместимы одновременно.Способность успешно выполнять одну функцию обязательно будет мешать выполнению другой.

      Все мы знаем менеджеров, которые могут придумывать отличные идеи, но не могут уследить за деталями их реализации. Другие талантливые интеграторы чутки, умеют поставить себя на место другого человека, но не сильны в принятии жестких решений и часто слабы в администрировании.

      Четыре функции несовместимы в любой комбинации. Предприниматель всегда конфликтует с администратором, а производитель с предпринимателем.Как часто мы сами, увлекаясь текущей деятельностью, не находим времени подумать о перспективе будущего. Наш разум устроен таким образом, что способен фокусироваться как на близких, так и на удаленных объектах.

      Дополнительная команда.

      Итак, если идеальных «книжных» менеджеров в природе не существует, то вывод напрашивается сам собой. Для успешной работы необходима взаимодополняющая команда, в которой каждый является ценностью. Часто при формировании коллектива лидер старается привлечь в него людей, похожих на себя.Но такая команда «клонов» не может быть успешной. Члены команды Адизеса должны не копировать, а дополнять друг друга не знаниями, а темпераментом и характером. Они должны быть разными.

      Различие мнений и взглядов на одну и ту же ситуацию — главное преимущество командной работы. Единственной причиной типичного избегания разнообразия стилей является их конфликтность, поскольку каждый из них имеет особую манеру общения, и одни и те же слова в устах носителей разных стилей часто имеют противоположное значение.

      Все это приводит к недоразумениям и конфликтам. Человек, инстинктивно желая избежать конфликта, снова ищет себе подобных.

      Составляющие хорошего менеджера.

      Идеальных менеджеров не бывает, но все же у Адизеса есть видение хорошего менеджера, способного интегрировать команду и быть ее лидером. Он должен обладать следующими качествами.

    • Сознание и сознание действий. Менеджер знает свои особенности, свой стиль, понимает смысл и последствия своих действий и знает, как его действия влияют на поведение других людей.
    • хороший менеджер обладает разносторонними способностями, т.е. в его коде PAEI нет тире.
    • Хороший менеджер знает, в чем он уникален, знает свои сильные и слабые стороны, и это помогает ему подбирать тех, кто может дополнить его в команде.
    • Он принимает свои сильные и слабые стороны. Энергетические ресурсы человека ограничены: если лидер тратит свою энергию на отказ от себя, их не оставят для изменения к лучшему.
    • Хороший менеджер умеет оценивать сильные и слабые стороны других людей.И не просто оценивать, а принимать различия как ценность, ведь неизбежно по индивидуальным качествам подчиненные будут превосходить своего руководителя.
    • Хороший менеджер умеет замедлить темп и расслабиться в сложной ситуации. Чтобы стать хорошим менеджером, нужно уметь возражать, не обижая.
    • Хороший менеджер создает условия, при которых конфликт разрешается в атмосфере взаимного доверия, уважения и становится средством обучения.

      Жизненный цикл организации.

      Концепция жизненного цикла является наиболее широко известной частью методологии
      Адизеса. Согласно этой концепции любая организация рождается, взрослеет, взрослеет, расцветает, стареет и умирает. Но при отсутствии должного контроля старение и смерть могут произойти преждевременно, даже в младенчестве.

      Сама суть консалтинга по Адизесу, так называемой организационной терапии, состоит в том, чтобы научить организацию как можно дольше оставаться на наиболее продуктивной стадии жизненного цикла – стадии «Расцвета».

      Давайте кратко рассмотрим этапы жизненного пути организации.

      Этап 1. «Сестринское дело».

      Этот этап заключается в том, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно ее принимают и соглашаются пойти на риск и попытаться воплотить идею в жизнь.

      Этап 2. «Детство».

      На данном этапе в компании отсутствует четкая структура и система распределения полномочий и ответственности.

      В этот период начинается процесс организации, переход от идей к конкретным делам. В это время основное внимание уделяется результатам производства и удовлетворенности клиентов.

      Этап 3. «Детство» («давай»)

      Организация начинает работать все эффективнее, преодолевая препятствия, в том числе самое главное — Безденежье. Люди понимают, что «идея» сработала и может быть рентабельной.

      Исходя из этого, меняется представление людей о будущем организации.Видение будущего иногда расширяется до экстраординарных размеров. В быстрорастущей компании до сих пор нет четкой структуры, порядка подчиненности, прописанных функциональных обязанностей и т. д.

      4 этап. «Юность».

      Организация сильно меняется. Самым значительным событием в ее жизни является то, что основатель осознает невозможность вести растущий бизнес в одиночку. Необходимо изменить структуру организации и делегировать полномочия.

      В компании появляются профессиональные менеджеры, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля.

      Приезд новых людей неизбежно ведет к конфликту двух культур: старожилов и новых специалистов.

      Этап 5. «Расцвет».

      На этапе расцвета организация имеет достаточно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрений и наказаний. Успешность деятельности организации оценивается факторами удовлетворения потребностей клиентов и достижения целей.

      Способность предвидеть будущее ценится. Часто на этом этапе организация открывает несколько дочерних компаний, которые проходят все этапы с самого начала.

      Этап 6. «Стабилизация».

      Организация стареет. Она постепенно отходит от политики развития, захватывая новые рынки и увеличивая долю существующих.

      На этом этапе пропадает стремление к изменениям и развитию. Большее значение придается межличностным отношениям в коллективе, а не деловым перспективам.

      Этап 7. «Аристократия».

      Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на усиление существующей системы контроля и организацию собственной деятельности. Укрепляются негласные формальные правила, прежде всего связанные со стилем одежды и другими традициями.

      На этом этапе организации часто «покупают» новые продукты и идеи, приобретают или поглощают другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

      Этап 8.«Ранняя бюрократизация».

      Компания постепенно погружается в череду сложных и порой неразрешимых конфликтов, связанных со структурой организации, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита и конфликты все больше отдаляют организацию от удовлетворения потребностей клиента.

      Этап 9. «Поздняя бюрократизация».

      Организация полностью сосредотачивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь следовать всем процедурам, процессам и предписаниям в надежде, что это поможет в решении проблем.

      Компанией управляют ориентированные на результат структуры, которые все больше запутывают внутреннюю организацию. Нет желания повышать эффективность, меняться или ориентироваться на потребности клиентов. Сохраняется громоздкая и сложная система контроля за деятельностью, которая требует от сотрудников в первую очередь соблюдения правил и процедур, а не эффективной работы.

      Этап 10. «Смерть».

      Смерть клиентоориентированной организации происходит сразу после того, как клиенты перестают массово пользоваться услугами организации.Если этого не происходит из-за того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени.

      В этом случае степень бюрократизации будет возрастать и в конечном итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

      Цель методологии состоит в том, чтобы организация приняла образ жизни, который позволяет ей как можно дольше оставаться на стадии «процветания». Для этого, придя в компанию, консультанты Адизеса последовательно проводят ее через 11 шагов трансформации.

      Пройдя этот путь, организация должна немедленно вернуться к первому шагу и начать движение по новому кругу. Ицхак Адизес объясняет это тем, что в среднем цикл длится год. За это время в компании неизбежно появляются новые проблемы и возможности, требующие обновления миссии, стратегии и структуры.

      Такой подход позволяет компании своевременно выявлять трудности, пока они не переросли в кризис, и постоянно быть молодым.В этом суть методики.

    «Выживают не самые сильные или умные виды, а те, которые лучше всего приспосабливаются к изменениям», — сказал Чарльз Дарвин. Доктор Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем иметь проблемы только тогда, когда вообще не будет никаких изменений, а это произойдет только тогда, когда мы… умрем».

    Методология Адизеса основана на базовом принципе, согласно которому любая организация, как и любой живой организм, постоянно меняется и сталкивается с проблемами.На каждом этапе организационного развития компанию ожидает определенный набор изменений.

    «Управление изменениями» — это не чудодейственное лекарство, которое избавит от всех управленческих проблем. Эта книга научит вас эффективно диагностировать «болезни» организации и «лечить» их. Вы узнаете, как, используя внутреннюю энергию компании, можно самостоятельно производить четыре необходимых «витамина», чтобы надолго сохранить здоровье компании.

    Для кого эта книга?

    Для тех, кто хочет сделать изменения управляемыми

    От автора

    Я изучал методы управления во многих странах и наблюдал, что происходит в разных условиях.Я был похож на врача, который на британском военном корабле в течение длительного времени мог наблюдать, как у людей с дефицитом витамина С развивается цинга. Я изучал менеджмент в странах, где некоторые управленческие функции были запрещены законом, наблюдал и анализировал развивающиеся при этом управленческие «болезни». В ходе этой работы я выделил необходимые характеристики – те четыре «витамина», которые я назвал «ролями принятия решений», которые обеспечивают создание здоровой организации, то есть эффективной и результативной в краткосрочной и долгосрочной перспективе. .Когда какая-либо из этих ролей терпит неудачу, результатом становится соответствующая модель бесхозяйственности. Я могу сделать вывод и предсказать качество решения, зная, какие роли были и не были сыграны в процессе принятия решения.

    Я называю этот подход методологией Адизеса. Методология Адизеса предлагает целостную теорию управления, как терапевтическую, так и превентивную. Например, одной компании, используя эту методологию и другие факторы, удалось увеличить свой оборот с 12 миллионов долларов до 750 миллионов долларов за десять лет без размытия капитала за счет дополнительной эмиссии акций.Другая компания, также не выпуская дополнительных акций, за десять лет увеличила свою прибыль со 150 млн долларов до 2,5 млрд долларов.

    27 мая 2017 г.

    Управление изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни Ицхак Адизес

    (пока нет оценок)

    Название: Управление изменениями. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни
    Автор: Ицхак Адизес
    Год: 1992
    Жанр: Зарубежная бизнес-литература, Зарубежная психология, Корпоративная культура, О бизнесе популярно, Социальная психология, Менеджмент, рекрутмент

    Об управлении изменениями.Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» Ицхак Адизес

    «Выживает не самый сильный или самый умный вид, а тот, который лучше всех приспосабливается к изменениям», — сказал Чарльз Дарвин. Ицхак Адизес продолжает эту мысль: «Мы перестанем сталкиваться с проблемами только тогда, когда вообще не будет перемен, а это произойдет только тогда, когда мы… умрем».

    Книга посвящена процессам принятия управленческих решений в условиях постоянных изменений, происходящих как внутри, так и вне организации.Проблемы, возникающие в результате изменений, по Адизесу, не только предсказуемы, но и решаемы. Автор наглядно показывает, как можно создать и поддерживать целостность организации, если владеть искусством качественного принятия и реализации управленческих решений.

    Из этой книги вы узнаете: почему конфликты неизбежны и даже необходимы; как сделать конфликт конструктивным; как общаться с другими людьми, стиль управления которых отличается от вашего; как распознать плохой менеджмент; как принимать качественные решения; как предсказать, будет ли реализовано решение; как организовать работу в команде; как создать атмосферу взаимного доверия и уважения; CAPI: ключ к управлению изменениями.

    Книга переведена на иврит, македонский, испанский и другие языки.

    На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Управление переменами. Как эффективно управлять изменениями в обществе, бизнесе и личной жизни» Ицхака Адизеса в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера.Также здесь вы найдете самые свежие новости из литературного мира, узнаете биографии любимых авторов. Для начинающих писателей есть отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в писательстве.

    .

    Post A Comment

    Ваш адрес email не будет опубликован.