Фридман регулярный менеджмент: Что такое регулярный менеджмент?

Содержание

Теория регулярного менеджмента (Александр Фридман)

Теория регулярного менеджмента  из книги Александра Фридмана «Как наказывать подчиненных: за что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента».

 

 

 

 

 

 

Мотивация: как ее обеспечить?

Первая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что просто не умеет работать плохо. Не может. Сказал – сделал, по умолчанию – хорошо. Его не нужно ни увещевать, ни уговаривать, ни наставлять. Договорился о целях и ресурсах? Отойди в сторону и не мешай.

У таких людей мотивация нравственно-этическая. Они сами ее себе создают. Их собственные требования к себе всегда выше, чем требования системы корпоративного управления. Если такой человек выполнил работу не так, как ему казалось правильным, то он расстроен самим этим фактом, а вовсе не тем, заметит ли это кто-нибудь другой, и не тем, что и кто с ним теперь за это сделает.

Наверняка вы встречали таких людей. Проблема в том, что их очень мало. Часто единственным таким человеком в отделе или ином подразделении компании оказывается сам руководитель, который и выдвинулся благодаря описанному выше отношению к работе. Поэтому такому руководителю трудно понять «нормального» человека, у которого совсем иные «движки» и мотиваторы.

Вторая ситуация. Сотрудник может хорошо работать, потому что заинтересован в каких-то «наградах». Результаты, деньги, должность, доброе слово, кожаное кресло, служебный автомобиль, почетная грамота. У него мотивация достижения. Ему важно понимать возможный «набор опций» и видеть связь между своими действиями и «наградами». Но вознаграждением не обязательно будут бонусы по результатам работы. Это может быть стабильная работа, хорошие отношения с коллегами, профессиональный рост, уютный офис и тому подобное.

Третья ситуация.

 Сотрудник может хорошо работать, потому что не заинтересован в каких-либо неприятностях. Косой взгляд коллеги или руководителя, потеря репутации, порицание, депремирование, увольнение. У него мотивация избегания. Ему важно хорошо понимать последствия неправильных действий или бездействия.

Нравственно-этическая мотивация, на мой взгляд, «врожденная»: ее определяют характер и воспитание. Таких сотрудников нужно пестовать, и стремиться к тому, чтобы их было больше. Но нужно понимать, что они будут оставаться работать в компании и приходить в нее «с улицы» только при условии хорошо настроенной системы корпоративного управления и при одновременной ювелирной «селекции» уже работающих сотрудников. Путь этот благороден и долог. А что же делать с прочими?

Расхожее мнение таково: набирать в компанию только тех, кто стремится к достижениям. Я же считаю, что большинство людей обладает как минимум двумя видами мотивации – и мотивацией достижения, и мотивацией избегания. Человек хочет определенных результатов и не хочет определенных неприятностей. Это работает и при выборе подхода к работе, и при выборе путей повышения своего благосостояния, и при выборе скорости движения за рулем автомобиля.

Один вид мотивации преобладает, но и другие точно присутствуют. Поэтому профессиональный руководитель с помощью менеджмента должен обеспечить все виды мотивации:

✓ Поддержку для тех, у кого мотивация нравственно- этическая, а также для всех остальных.

✓ Вознаграждение для тех, у кого доминирует мотивация достижения.

✓ Принуждение для тех, у кого доминирует мотивация избегания.

В моей системе эта модель называется векторной диаграммой регулярного менеджмента. На всякий случай уточню: все три вектора (поддержка, вознаграждение, принуждение) так или иначе нужны всем, просто в разной степени.

Сотруднику с нравственно-этической мотивацией нужно и вознаграждение. Наивно думать, что он будет работать «за так». Но вознаграждение будет для него не столько мотивом, сколько элементом справедливого отношения со стороны компании. Принуждение ему не нужно вообще, так как он сам вводит себя в нужный рабочий режим на постоянной основе (разве что для хорошего понимания «чего нельзя»). Поддержка же, информационная или ресурсная, никогда не помешает, хотя если ее и не будет, такой человек сам все найдет или затребует.

Сотруднику с мотивацией достижения может в некоторых случаях понадобиться и принуждение: к примеру, подтолкнуть его в нужную сторону, если вознаграждение недостаточно вдохновило. Или ограничить в средствах достижения результата. А уж поддержка будет всегда полезна – с ней легче достигать мотивирующих результатов.

Слово «принуждение» мы автоматически воспринимаем как негативное и, казалось бы, несовместимое с такой дисциплиной, как менеджмент. Более того, слово это для многих выглядит неприемлемым чисто этически. Но это, опять-таки, расхожее мнение, ведь любое правило ограничивает нашу свободу действий и, следовательно, является элементом принуждения – начиная от рабочего распорядка и продолжая правилами уличного движения. Устанавливая сотруднику определенные рамки задания, вы принуждаете его к соблюдению оных. Вовлекая его в принятие решения, вы уменьшаете вероятность сопротивления принуждению, но не более того, и не отменяя принуждающей сути любой нормы.

Так что не нужно избегать принуждения, лучше научиться правильно выстраивать этот мотивационный вектор. Мы с вами говорим о сути вопроса, а не о том, как лучше «запиарить» эту сложную для восприятия тему в компании. Если вам больше нравится, можете использовать слово «стимул», хотя вам наверняка известно, что таким словом (лат. stimulus) называли острый наконечник на палке, которой было принято погонять (стимулировать) осликов, быков и прочий скот. А что это, если не принуждение?

Регулярный менеджмент (А. Фридман) — Видеокурс

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Сервис онлайн-консультаций

Выбери профессию, о которой потом не пожалеешь

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

Вы или вас.

Профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя
Книгу “Вы или Вас” прочитал в ходе прохождения курса “Персональное управленческое искусство” легендарного В. К. Тарасова, а также после прочтения “Ты или Хаос” А. Фридмана.

Основным мотивом прочтения был интерес к очень конкретной и жизненной теории, которую проповедует А. Фридман, приобретенный в ходе проектов по антикризисному управлению компаниями.

Единственным минусом книги для меня показалось довольно длинная вводная часть. Здесь автор привел множество примеров некорректного менеджмента и обосновал, насколько важно освоить азы регулярного менеджмента перед внедрением любых новомодных управленческих практик.

Далее приведу как показавшиеся мне интересные моменты, так и саму теорию автора.

* Управлять или подчиняться?
Страх ответственности. Автор говорит, что выбор стоит между управлением и подчинением. Основной причиной того, что люди не управляют и ограничиваются расплывчатым представлением о будущем, служит именно страх взять на себя ответственность и в результате ошибиться. Т.е. чем туманнее последствия выбора, тем больше у нас пространства для некоего психологического маневра. Основная мысль автора здесь в том, что выбор стоит именно так и только люди, избравшие “путь воина” выбирают “управление”.
В рамках управления автор вводит идею эксплуатации. Здесь речь о том, что нужно хорошо знать особенности предоставленных ресурсов, чтобы иметь возможность их эффективно эксплуатировать. И очень важно понимать цель эксплуатации и не впутывать эмоциональные игры в рабочий процесс. Автор говорит, что полная свобода недостижима и приводит слова Баруха Спинозы: “… по-насоящему свободен может быть лишь тот, кто хорошо понимает весь набор окружающих его ограничений…»

* Каковы типовые ошибки/ловушки управленцев, начинающих и опытных.
Ловушка управленцев состоит в том, что они после повышения продолжают заниматься своим любимым делом, из-за которого они были повышены по службе. “… некоторые по наивности считают, что повышение — достойная награда за их доблестный труд. Получив ее, можно продолжать трудиться и получать дополнительную мотивацию от достигнутого служебного положения. Они не понимают, что в их жизни произошел перелом и теперь им надо “по-взрослому” выбирать: кем быть?.”

По мере продвижения по служебной лестнице значимость квалификации в специфике бизнеса уменьшается, а значимость управленческой квалификации, наоборот, возрастает. Становится важно не столько делать работу самому, а направлять усилия подчиненных в правильное русло.

Управление является сложным процессом, в ходе которого происходят ошибки и важно делать из них верные выводы… Как сказал великий самурай Ямамото Цунэтомо “… мастер искать оправдания не станет мастером в чем-нибудь еще…”. Мастер — не тот, кто достиг вершины, а тот, кто всегда в пути, понимая, что вершина недостижима. Смысл — в целенаправленном и равномерном движении, и нет пределов развитию мастерства.

Особенно много ошибаются новоиспеченные руководители, которые находятся на пересечении следующих мотивов:
— ответственность за вверенный участок работ
— амбиции и стремление доказать свою состоятельность
— желание оправдать доверие
— высокий уровень собственной функциональной компетентности
— работоспособность и успешный опыт достижения результатов в своей работе

В результате действия этих сил возможны следующие нежелательные, но столь распространенные сценарии:
1/ Погружение в работу — вместо управления, “руководитель” загружает сам себя работой, тем более, что хорошо работать он умеет. Подчас руководитель стремится таким образом что-то доказать себе и своим сослуживцам, усовестить их, в надежде что они, увидев его каторжный труд, тоже со всем энтузиазмом включатся в работу, рассчитывает на положительное влияние личного примеры… это заканчивается тем, что подчиненные напрягаются ровно столько, чтобы не сильно себя перегружать и система становится неуправляемой…

2/ Усмирение непокорных — встретившись с реальным сопротивлением своей воле или с тем, что ему таковым сопротивлением представляется, новый руководитель начинает, образно говоря, палить из всех орудий. Это приводит к тому, что вместо исправления ошибок в управлении или усилении управленческой компетенции, руководитель занимается устранением последствий.

Оба этих сценария, конечно, могут иметь различные исходы, но через них обычно проходят все начинающие управленцы.

* Каков должен быть характер успешного руководителя?
Автор очень хорошо обосновывает необходимость критического мышления и постоянного обучения. “… Тому, кто считает себя очень хитрым, трудно стать умным. Как и тому, кто уверен, что очень умен, трудно стать мудрым…” Еще со времен Платона известно, что мудрость проявляется не в том, сколько ты знаешь, а в том, как ты относишься ко своим знаниям.

Типизация личностей и управление. Есть различные типологии личностей и автор приводит следующие:

1/ Код Адизеса — руководитель может управлять эффективно, если ярко выражены минимум 2 из нижеизложенных функций:
— производство результата (Producing) — умение обеспечивать завершение начатых задач и получение тех результатов, ради которых и были начаты работы;
— администрирование (Administrating) — умение организовать и упорядочить все процессы с целью обеспечения их эффективности;
— предпринимательство (Enterpreneuring) — умение генерировать необходимые инновации, предвидеть будущие потребности и проблемы;
— интеграция (Integration) — умение создать ту общую систему ценностей, которая обеспечит должное объединение подчиненных и синергию человеческого потенциала.

2/ Сунь Цзы, “Искусство войны”. Здесь выделяются 5 качеств полководца:
а) ум — для того, чтобы оценить противника и выработать тактику;
б) справедливость — чтобы суметь приказывать другими и вести за собой своих подчиненных;
в) гуманность — для привлечения масс и привязки к себе воинов;
г) мужественность — чтобы решиться на какие-либо действия и вступить в бой;
д) строгость — чтобы подчинить сильных и управлять массой за счет умения формировать и поддержать строжайшую дисциплину.

Автор приводит еще несколько типизаций, но говорит о том, что важно изучать свой характер в меру и определить ту разумную грань, на которой есть смыл остановиться и не лезть глубже. Ибо в непрестанном самоизучении таится опасность дойти до самокопания, в коем и можно погрязнуть. Итак, для того чтобы успешно управлять подчиненными, руководитель в обязательном порядке должен обладать двумя качествами:
КАЧЕСТВО 1: открытость мышления;
КАЧЕСТВО 2: упорство — умение пожертвовать сегодняшним комфортом, потерпеть сиюминутное лишение ради будущей пользы, одержать победу над своими безусловынми рефлесами, которые заточены с точностью до наоборот.

После обсуждения вопросов о том “Управлять или подчиняться?”, “Каковы типовые ошибки/ловушки управленцев?”, “Каков должен быть характер руководителя?”… автор переходит к, непосредственно, своей теории управления. Чтобы проиллюстрировать расхожую картину, он приводит ситуацию: “Они не выполнили моего задания, как мне их лучше наказать?”… профессионал же должен формулировать иначе: “Видимо, я допустил ошибки в управлении. Что мне следует изменить в своих действиях?”…. Необходимо понимать, что, аттестуя своих подчиненных, руководитель дает оценку собственной управленческой квалификации…

* Какие обязанности должен выполнять грамотный управленец?

В работе любого руководителя можно выделить основные 4 зоны ответственности:
— ЗОНА 1: управление подчиненными — все действия, которые руковдитель должен предпринимать для того, чтобы сотрудники правильно выполнили весь необходимый объем работ;
— ЗОНА 2: взаимодействие с компанией — встречи, собрания, совещания и переписка с коллегами и вышестоящими руководителями
— ЗОНА 3: производство результата — все действия руководителя, которые не связан ни с управлением подчиненными, ни с взаимодейсвтием с компанией, когда он работает в качестве скорее менеджера-специалиста, пуст и высококвалифицированного;
— ЗОНА 4: осмысление — анализ и синтез информации, необходимой для выработки эффективных управленческих решений.

Пропорция времени, которое должен уделять руководитель каждой из четырех часте зависит от уровня руководителя и других факторов. Но есть закономерность — по мере расширения управленческой ответственности время на производство результата снижается, а на все остальное возрастает. Далее автор концентрируется на теории по Оперативному управлению подчиненными.

Обязанности руководителя в области оперативного управления подчиненными включают 8 стадий:
1/ Постановка задачи
2/ Организация выполнения — декомпозиция задачи до уровня простейших рабочих заданий
3/ Распределение обязанностей — благодаря качественному выполнению этапов 1-2, руководитель может качественно распределить обязанности между подчиненными… иначе включается режим “подай-принеси” или “перебрасывание” сырой задачи подчиненным с известным негативным результатом…
4/ Обеспечение взаимодействия — на этом этапе руководитель должен обеспечить слаженную работу, причем аккуратно отличать сотрудников, которые просто “саботируют” и избегают ответственности от тех, кто реально поднимаем конструктивные проблемы взаимодействия
5/ Формирование позитивного отношения к работе — по наблюдению автора у 80% сотрудников отношение к работе зависит от качества управления
6/ Выстраивание межличностных взаимоотношений
7/ Анализ результатов
8/ Аудит эффективности процессов

Некоторым эти стадии могут показаться банальными, но автор очень четко подмечает, что “… одним из препятствий для управления подчиненными служит то, что руководитель не может четко сформулировать свои обязанности…»

Для эффективного выполнения всех стадий по управлению подчиненными, автор выделяет следующие 3 группы компетенций руководителя:
Ящик №1: управление собственной эффективностью:
— выработка решений
— представление решений
— планирование
— саморазвитие

Ящик №2: управление поступками подчиненных:
— управление группой
— регламентация
— делегирование
— координация
— контроль
— оперативная мотивация

Ящик №3: управление мышлением подчиненных:
— оперативное лидерство (“хвалим публично, наказываем наедине”)
— техники коммуникации
— коучинг

В команде сотрудников наблюдаются следующие типы отношений сотрудников к корпоративной системе управления:
— конфронтация
— саботирование
— имитация
— исполнительность
— лояльность
— вовлеченность
Каково будет отношение сотрудников, на 80% зависит от руководителя.

Чтобы оптимально управлять подчиненными, должно быть оптимальное использование заинтересованности, принуждения и поддержки! Как говорится в одной китайской стратагеме: “Удерживай вредом, а двигай выгодой”. При этом важно различать наказание человека, от обиды. Очень часто вместо наказания, людей обижают.

Для эффективной реализации правил регулярного менеджмента, автор выделил парадигмы, которым необходимо следовать:
Парадигма 1: «Полученное задание должно быть проанализировано перед началом работы»
Парадигма 2: “Полученное задание должно быть выполнено на 100%»
Парадигма 3: “О препятствиях к 100% выполнению задания следует немедленно сообщить руководителю и всем заинтересованным сторонам”
Парадигма 4: “Предложение по решению проблемы предпочтительнее информации о ее возникновении”
Парадигма 5: “Расширенное толкование полученного задания не допускается”
Парадигма 6: “Несогласие с параметрами задания или регламентами исполнения не может служить поводом для их игнорирования”
Парадигма 7: “Факты и аргументация предпочтительнее мнения”

На этом закончу этот, довольно, детальный обзор книги “Вы или Вас”. Как всегда, в рамках обзора постарался, прежде всего для себя зафиксировать “якори” с интересными идеями, используя которые можно обращаться к первоисточнику или еще глубже.
Если резюмировать, то считаю книгу очень полезной для изучающих менеджмент и желающих понять, как справляться с реальными проблемами, с которыми сталкивается каждый руководитель. Конечно, в книге подчас дается категоричное мнение автора и есть множество идей, но ведь именно откровенность и практичность теории делает ее полезной.

Полная версия ревью по ссылке https://www.evernote.com/l/ABazskbNgh…

Бизнес-тренер Александр Фридман: «Профессионалы выигрывают чаще»

В Кемерове 19 ноября состоится практический семинар известного российского бизнес-тренера Александра Фридмана для руководителей и топ-менеджеров. Консультант «Газпрома» и «Сбербанка» расскажет, как правильно взаимодействовать с хаосом, разработать эффективную практику управления, работать без спешки и стресса.

Перед визитом спикера в наш город «Газета Кемерова» публикует выдержки из его выступлений и интервью о профессионализме, особенностях менеджмента в России, управлении хаосом и наказаниях.

 

О профессионалах

Качество управления высоким будет только там, где управляют профессионалы. Потому что руководитель – это профессия, а не дар Божий. Если компанией управляют профессионалы, она может легко противостоять кризису. И наоборот. Где тонко – там и рвётся, и поэтому кризис всегда обнажает все неправильности в корпоративном управлении.

Легендарный бывший директор компании Coca-Cola Роберто Гойзуэта как-то сказал: «Мы в ближайшее время не научимся управлять погодой, но мы можем научиться управлять парусами. И тогда ветер и волны всегда будут на стороне искусного морехода».

Почему профессионалы выигрывают чаще, чем умные люди? Потому что те, кто обладают высоким интеллектом, часто делают необоснованный знак равенства между интеллектом и профессионализмом. Логика примерно такая: «Я умный, разберусь. И методика, и теория мне не указ, я и сам все открою». Заметил, что очень часто высокий интеллект приводит к пренебрежению законами в какой-то области. Поэтому важно осознавать, что ум не равно профессионализм. 

 

О российском менеджменте

Есть очень хорошая книга Александра Прохорова «Русская модель управления». Помните, фаза расслабленности (копим ресурсы) — фаза мобилизации (бросаем сумасшедшие ресурсы на проект). Почитайте, он многое объясняет об исторических причинах нашей так называемой неорганизованности. И о том, почему у нас по-другому.

У России своя культура, и ее нельзя не учитывать. Да, принципы менеджмента — неизбывны, но применение этих принципов должно учитывать культурные особенности. Искусство повара — в применении законов кулинарии, а не просто в знании этих законов (или тем более — в незнании). В управлении то же самое.

Количество компаний в России и на постсоветском пространстве, которые становятся все более профессиональными — растет. И я отнюдь не пессимист. И мне не нравятся эти самоуничижительные фразы: «Вот у нас всё намного хуже, чем у других». Наши возможности в эффективной работе ничуть не хуже, чем у любой другой страны. Единственная объективная причина — технологии регулярного менеджмента у нас так же молоды, как и сам бизнес (с начала 90-х), тогда как в США эти технологии были внедрены еще 100 лет назад. И всё это время только оттачивались.

Александр Фридман — консультант и бизнес-тренер, автор методик по корпоративному управлению, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group (Латвия), член совета директоров ряда компаний. За последние три года он провёл 250 корпоративных и 263 открытых семинара. Он написал три книги, записал 15 видеосеминаров и 12 аудиосеминаров, которые помогли многим руководителям и топ-менеджерам в России и за рубежом.

Книги Александра Фридмана:

  • Вы или вас. Регулярный менеджмент для рационального руководителя (2009)
  • Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента (2015)
  • Как наказывать подчиненных. За что, для чего, каким образом. Профессиональная технология для регулярного менеджмента (2017)

 

О наказаниях

В 2017 году у меня вышла книга «Как наказывать подчинённых». Почему тема актуальна?  Семинар «Искусство кнута и пряника» у меня существует с 2005 года.  Для меня тема наказания является достаточно очевидной — это одна из частей управленческого мастерства. Руководитель должен уметь поощрять и уметь наказывать. Это аксиома.

Хотя есть так называемые «воинствующие рыцари добра», которые кричат, что наказывать нельзя. Что тогда делать с теми, кто нарушает? Воспитывать? А до каких пор? Я согласен с тем, что руководитель сам виноват, что подчинённый плохо работает. Но: тем не менее, если руководитель не видит неправильности своих действий — что дальше?

Руководитель попробовал с разных сторон найти подход. У него есть 24 часа в сутках, это ограниченный ресурс. Индивидуализируя и ища подходы к какому-нибудь сильно хитро завернутому персонажу, может случиться так, что руководитель уронит другие свои задачи. 

Стоит ли продолжать поиски мотивации для такого сотрудника? Есть грань чистой рентабельности — это раз. К тому же, как говорил классик, «каждому безобразию есть свои приличия». Рыцари отвечают: тогда его надо увольнять. Добрые!  

Для меня наказание очевидно, необходимо, но — нюанс — за проступок, а не за ошибку. Руководитель должен быть терпим к ошибкам, и не терпим к проступкам. Более того, я считаю, что моя система гуманна: наказывать можно не с первого раза. Работает поговорка «один раз — не водолаз», всякое бывает. Один раз — это случайность. Два — уже тенденция. Её мы допустить не можем.

Сразу говорю: наказания моральные. Я считаю, что материально наказывать — идея крайне страшная. 

 

Мнение читателя

 

Рамиль Измайлов, генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»:

 

— После семинара бизнес-тренера Александра Фридмана купил его книгу «Как наказывать подчиненных». Он пишет о том, что не стоит наказывать сотрудников, урезая за провинность зарплату. Подобная штрафная санкция должна использоваться в последнюю очередь. Начальник сам допустил ошибку, раз подчиненный совершил проступок. Получается, что ты сам не досмотрел, не провел промежуточный контроль либо выбрал не того человека для работы.

 

Александр Фридман говорит об обоюдной ответственности руководителя и подчиненного. В России раньше считалось, что в любой ерунде виноват сотрудник компании. В регулярном менеджменте вся ответственность ложится на руководителе. И это правильно, потому что он голова, а сотрудники — руки. Наказывать можно общением, например, ты перестаешь обращать внимание на работника.

 

На производстве мы использовали разные виды штрафов. Например, когда заметили, что некоторые сотрудники доводят не до конца работу по заявкам клиентов, первое время наказывали их рублем. Позднее коммерческий директор заметил, что эта система не работает. Он изменил тактику, и теперь сотрудник не получает новую заявку до тех пор, пока не закончит работу со старой, — рассказал руководитель изданию «Реальное время».

Об управлении хаосом

Хаос-менеджмент – это технология для обеспечения профессионального управления бизнесом. Во многих компаниях, независимо от того, отечественные они или иностранные, часто процесс управления не систематизирован, хаотичен. Данная технология позволяет упорядочить этот хаос.

Руководитель учится планировать будущие события, рассчитывать ресурсы, расставлять приоритеты. Это определенная технология, которая включает в себя методики профессионального управления и названа мной «хаос-менеджментом». И «приживается» данная технология у тех, кто заинтересован в упорядочивании хаоса, в повышении точности управления, кто ради этого готов что-то делать.

Один из тезисов семинара о хаос-менеджменте касается энергии собственника, руководителя. Существует такое понятие, как энергетика человека. И это не метафора. Человек должен поддерживать правильный заряд энергии, чтобы жить. Это некая сила, которая позволяет ему действовать, преодолевать препятствия, мотивировать людей. Внутренний ресурс, который базируется на совмещении физики и эмоций. И руководитель должен уметь поддерживать физическую форму. Потому что если он физически истощен, то «на зубах» он какое-то время продержится и протащит бизнес, но потом неизбежно будет падение. 

Поэтому важно поддерживать физико-эмоциональный баланс и речь тут, конечно, не об эзотерике, а о вполне земных вещах. А для руководителя это одна из ключевых тем, особенно, если он решил внедрять технологию хаос-менеджмента. Потому что если при делегировании задач в нем нет энергии, то его формулировки, конечно, могут быть предельно точны, но отсутствие этой самой энергии не позволит ему правильно воздействовать на человека. 

 

Семинар для руководителей

«”Точно” вместо “Срочно”:

технология управленческого мышления»

19 ноября

«Олимп Плаза»

Рукавишникова, 20

+7 3832 77 87 20

Принять участие

 

Александр Фридман — Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

Александр Фридман

Вы или вас: профессиональная эксплуатация подчиненных. Регулярный менеджмент для рационального руководителя

© Фридман А., 2009

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2009 – оформление

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.


Предисловие к второму изданию

О людях и гомункулусах

Я выражаю огромную благодарность всем читателям, которые нашли время сообщить мне о тех недоработках и неточностях, которые вкрались в первое издание этой книги. Благодаря вашей внимательности и даже въедливости мне удалось доработать, и – я надеюсь – улучшить целый ряд глав и разделов.

Кроме того, я хочу поблагодарить слушателей моих семинаров и сотрудников компаний, в которых я вел и продолжаю вести консалтинговые проекты по внедрению регулярного менеджмента. Благодаря вашей поддержке, а часто и вашему критическому настрою, мне удалось отточить, проверить и улучшить те принципы, которые необходимо использовать для повышения эффективности системы корпоративного управления.

Предкризисное изобилие и последовавшие за ним «временные трудности» в экономике обнажили одну глубоко запрятанную доселе проблему: низкую эффективность работы компаний. Руководители пока вообще не принимают во внимание эффективность бизнеса или же следят только за финансовыми результатами, не обращая внимания на состояние системы корпоративного управления. На мой же взгляд, уместно обратить внимание на два ключевых параметра, определяющих, помимо естественного соблюдения уместности расходов, реальную эффективность бизнеса: производительность труда и содержание работы персонала.

Производительность труда определяет, сколько условной работы произведет сотрудник за единицу времени. Конечно, работу менеджера труднее «оцифровать», чем работу токаря, но от этого, как вы понимаете, не легче. По уровню производительности труда Россия существенно отстает от тех стран, с продукцией которых мы так или иначе сталкиваемся как на внутренних, так и на внешних рынках. Очевидно, что такое состояние дел приводит к более высокой себестоимости и, соответственно, отсутствию возможностей для реальной конкуренции.

Помимо того, сколько сделает сотрудник, очевидно важно еще и – что именно и когда он сделает. Это и есть то, что я называю «содержанием работы». Понятно, что если сотрудник даже с высокой производительностью делает то, что делать вообще не нужно, или – нужно, но не сейчас, то на итоговую эффективность это окажет влияние скорее негативное, чем позитивное.

Но, к сожалению, повышенный спрос на управленцев вызвал появление тех, кого я стал называть «гомункулусами». Их отличительными признаками являются авантажный внешний вид, впечатляющая уверенность в себе, свободное владение управленческой терминологией, готовность решить любой вопрос и – полное неумение воплощать свои замыслы на практике.

Так вот, отсутствие «попутного ветра» в виде благоприятных экономических тенденций не позволит хорошо жить плохо организованным компаниям, а начавшееся постепенное оживление рынков требует от руководителей реального управленческого профессионализма, иначе все достанется конкурентам. Нехорошо все валить на правительство, неумелых подчиненных и плохую погоду. Руководитель – человек, отвечающий за все происходящее в его «юрисдикции». И ничего, кроме недостаточного профессионализма в области управления, не мешает нам добиться той эффективности, которая позволит реально конкурировать на своем рынке. Оставим оправдания слабым. Сильному подобает управлять, выбор известен: вы или вас. И пусть удача и успех будут на стороне тех, кто ищет возможности.

Предисловие

Несколько скучных слов об эффективности управления

Скучных, потому что после публичного признания факта вступления страны в полосу экономической нестабильности об эффективности управления заговорили буквально все: вначале – первые лица, а потом только ленивый не отметился.

Раньше эта тема не была у нас особо в чести по причинам примерно тем же, что и здоровый образ жизни: никто не отрицает его полезности, но и следовать ему тоже не очень-то спешит.

Уж и не знаю, кто, когда и почему отнес персонал к так называемым «нематериальным активам». Если сосчитать, во что обходятся компании все виды затрат на содержание персонала, то суммы выходят весьма внушительные. Что же касается производительности труда, то в мировой табели о рангах мы находимся на том месте, гордиться которым не пристало даже мало-мальски мыслящему ура-патриоту.

От четкости оперативного управления подчиненными, а следовательно, от управленческой квалификации руководителя зависит как стоимость, так и сама возможность превращения идей, замыслов и планов в реальные результаты.

В эпоху процветания никому, естественно, не хочется утруждать себя заботами об эффективности управления. Все заняты, как правило, экстенсивным развитием и вовсю наслаждаются плодами наступившего благоденствия. Как и подобает людям просвещенным, мы, конечно, испытываем легкое чувство вины за свое легкомыслие и обещаем себе когда-нибудь, в перспективе, обязательно озаботиться и полезным, но «невкусным» вопросом эффективности. Но, к сожалению, мы обычно слишком «засиживаемся» в зоне комфорта.

В период экономической нестабильности значимость именно эффективности – не путать с результативностью – управления возрастает многократно!

Подходы же большинства наших руководителей к решению этой задачи напоминают размышления обезьяны из известной сказки, которая никак не могла собраться построить себе дом: летом было и так тепло, а зимой сильно мешали ветер и дождь.

Во время же, как правило, незаметно наступившего кризиса оказывается, что момент оптимальной свободы маневра упущен, а все ресурсы теперь уходят на борьбу с последствиями как раз той самой хронической неэффективности.

Народная мудрость учит, что даже обезьяну подобная модель поведения не облагораживает. Так, может быть, самое время начать себя вести как подобает представителю Homo sapiens? Иного выхода все равно нет, и никто, кроме нас, не виноват в том, что раньше «недосуг было». Впрочем, нам ли привыкать преодолевать своими же руками созданные трудности? Мне кажется, что занятие это по массовости и традиционности достойно быть узаконенным как национальный вид спорта.

И еще одна не менее «скучная» тема. Во время кризиса народ всегда озабочен поиском дополнительных финансовых ресурсов. Вопрос: много ли толку заливать бензин в дырявую, – то есть неэффективную, – систему? Конечно, дополнительные средства могут понадобиться, но полезны будут только в том случае, если параллельно кто-то наконец всерьез займется и эффективностью управления. А иначе этот привлеченный и недешевый по нынешним временам ресурс будет проеден без особого проку.

Если же вы относитесь к тому разумному меньшинству руководителей, которые и во времена сытые не забывали о базовых законах, то теперь, в годину суровую, путь этот славный и подражания всяческого достойный продолжать вам предстоит с особым рвением.

Возможно, вам покажется, что я сгущаю краски. Настоятельная рекомендация: трезво оцените то, что происходит вокруг. Прятать голову в песок, оставив снаружи другую часть тела, недостойно руководителя. Настало ваше время, и от того, как вы разыграете свою партию, зависит очень многое.

О чем эта книга

О профессиональной эксплуатации персонала и регулярном менеджменте как средстве для обеспечения этого полезного процесса.

Нет, это не ошибка. В названии действительно написано слово «эксплуатация». Конечно, на фоне всеобщих призывов к гуманизации, либерализации, отказу от авторитарности, непременному сплочению команд, раскрытию творческого потенциала, привлечению настоящих талантов и полномасштабному вовлечению подчиненных в процесс принятия решений это может показаться кощунственным.

Бизнес – это дорога в один конец. Кто встал на этот путь, должен понимать: легче не станет. С каждым днем руководителю приходится решать все больше задач, причем все более сложных. Говорят, что дороже всего нам обходится пренебрежение избитыми истинами. Так вот о них.

Как ни крути, на дворе у нас капитализм со всеми его характерными признаками. А этот строй равенства не предполагает.

Бизнес же должен быть прибыльным. Прибыль, как мы помним из «Капитала» незабвенного Карла Маркса, можно извлечь только из прибавочной стоимости. Присвоение ее с последующим возвратом некоторой части тому, кто ее произвел, и называется эксплуатацией. Согласны? Тогда назовем вещи своими именами и не будем смущенно опускать глаза и заливаться стыдливым румянцем.

Конец ознакомительного отрывка

ПОНРАВИЛАСЬ КНИГА?


Эта книга стоит меньше чем чашка кофе!
УЗНАТЬ ЦЕНУ

Александр Фридман: Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

Александр Фридман

Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента

© Александр Фридман, 2015.

© ООО «Издательство «Добрая книга», 2015.

* * *

После знакомства с Александром Фридманом в моей жизни не осталось места хаосу. Теперь большинство событий вокруг меня происходит в соответствии с четко выверенным планом, в назначенное время, в нужном месте.

Хорошо ли это? Да. Потому что стало больше свободного времени. Я управляю временем, людьми, процессами. Создаю события по своему плану. Не трачу время на выпутывание из сложных, непонятных ситуаций.

«Какая скучная жизнь!» – подумаете вы и ошибетесь, потому что я тут же запланирую себе офигенный экшен и уеду куда-нибудь на остров Пасхи.

Читайте эту книгу и выбирайте. Все просто: Александр предлагает вам технологию, которая работает и дает результаты, и подробную инструкцию к ней. Применять или нет – ваше дело.

Михаил Олегович Корневвладелец и генеральный директор агрохолдинга «Корнев Групп»

Если мы, проштудировав книги по управлению персоналом, начнем мотивировать и воодушевлять подчиненных, не уделяя внимания регулярному менеджменту, то только углубим хаос. Предлагаемые автором инструменты позволяют создать единую корпоративную систему планирования и управления исполнением планов, основанную на точности, а не скорости, – точности выбора информации, точности решений, точности планирования и точности исполнения принятых решений.

Мы внедрили эту технологию, выбрав ее из множества вариантов, и видим, насколько она эффективна. Благодаря технологии Александра Фридмана мы стали подлинными хозяевами нашего времени.

Желаю вам приятного чтения и великих свершений!

Александр Григорьевич Анащенко Председатель Западно-Сибирского банка ОАО «Сбербанк России» * * *

Уважаемый читатель!

Я буду очень рад, если Вы оставите отзыв об этой книге в интернет-магазине www.ozon.ru. Я ценю Ваше время, поэтому после появления Вашего отзыва в «Озоне» в ответ на Ваше письмо с текстом отзыва, направленное мне по электронному адресу [email protected], я пришлю Вам свою ранее не публиковавшуюся методичку «Как избавиться от чужой работы» – она поможет Вам вычислить и вернуть подчиненным работу, которую за них выполняете Вы.

Меня интересует Ваше искреннее мнение об этой книге: помогла ли она Вам, и если помогла, то чем и как; что было наиболее полезным и интересным? Все конструктивные замечания я и издательство учтем при подготовке следующего издания. Помогите нам сделать эту книгу еще лучше!

Спасибо!

Александр Фридман

Вместо предисловия

Вы или хаос: как выйти из режима «пожар в курятнике»

Если вы приходите к учителю, и он вам говорит, что его система, в отличие от прочих шарлатанств, самая правильная – уходите. Уходите немедленно, не теряя ни минуты. Он лжет. Нет единственно правильных систем. И нельзя возвыситься, оскорбляя или унижая других

Генри Лайон Олди. Куколка

Эта книга – о планировании. О планировании, без которого невозможен регулярный менеджмент и формирование исполнительской дисциплины. О планировании, как основе для культуры execution, которая обеспечит вам точность управления. О планировании как способе обуздания корпоративного хаоса, который создается давлением бизнес-среды и, увы, неправильными подходами руководителя. О планировании как инструменте для управления временем и другими ресурсами. О планировании, позволяющем разрабатывать оптимальные цели и расставлять приоритеты. О планировании как средстве перехода от ежедневных подвигов к эффективному бездействию. О планировании, без которого вы будет все глубже и глубже погружаться в воронку хаоса. Об управленческом планировании. Свою технологию я начал разрабатывать 22 года назад, в основном сформировал через 10 лет и уже 12 лет внедряю ее, периодически дорабатывая.

Почему моя книга такая большая? Я предлагаю вам технологию. Свою книгу я считаю больше учебником, чем беллетристикой. Говорят, что сейчас никто не хочет разбираться в сложных вопросах и читать длинные тексты. Верю. Именно поэтому развелось так много книг в стиле «Кораблестроение для чайников». Спрос рождает предложение, а предложение формирует спрос. Я согласен с тем, что комиксы читать легче, а кому-то и интереснее. Проблема в том, что не все сложные задачи имеют простые решения. Может быть, именно поэтому книг по управлению временем становится все больше, пропорционально растущему количеству тонущих в хаосе.

Читать дальше
КОНЕЦ ОЗНАКОМИТЕЛЬНОГО ОТРЫВКА

Понравилась книга?


Вы можете купить эту книгу и продолжить чтение
Хотите узнать цену?
ДА, ХОЧУ

Александр Фридман о двух позициях в управлении: «Вы или Вас»

10 февраля в Казани известный бизнес-тренер Александр Фридман расскажет о настройке правильного отношения подчиненных к работе

Вы управляете или вами управляют? Вы решаете вопрос или вопрос через какое-то время начинает решать вас? Вы делаете выбор или через какое-то время выбор делает вас? Для руководителя выбор небольшой: либо он учится профессионально управлять, либо будет мириться с тем, что будет происходить на его территории, полагает бизнес-тренер Александр Фридман. В своем интервью он рассказал, что на своем семинаре готов разобрать любую ситуацию, имеющую отношение к теме, которую предложат слушатели.

Александр Фридман

ВЫ ИЛИ ВАС — ВЫБИРАТЬ МЕНЕДЖМЕНТУ

– Александр Семенович, в этом году вы приезжаете в Казань с темой «Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных». Почему «Вы или Вас»? Неужели все так жестко в менеджменте?

– Жестко или не жестко — это решать вам. Но, на мой взгляд, есть две позиции: «Вы или Вас». То есть вы управляете или вами управляют. Вы решаете вопрос или вопрос через какое-то время начинает решать вас. Вы делаете выбор или через какое-то время выбор делает вас, то есть он навязывает уже выбор между плохим и худшим. Поэтому для руководителя выбор, на мой взгляд, небольшой: либо он учится профессионально управлять, либо будет мириться с тем, что будет происходить на его территории. Да, это моя точка зрения, а у вас она может быть, конечно, любая.

– Что преобладает в формате вашего выступления: теоретическая часть или набор управленческих кейсов?

– Выступление, как обычно, сбалансировано содержанием: есть теория и есть привязка ее к практическим ситуациям. Более того, я всегда готов взять для разбора прямо на семинаре любую ситуацию, имеющую отношение к теме, которую мне предложат слушатели. На мой взгляд, так гораздо эффективнее, чем разбор неких кейсов, происходящих в неведомых землях с неведомыми компаниями. Это мой подход, я вообще не большой сторонник так называемых кейсов. И, насколько мне известно, в мировой практике от кейсов уже давным-давно отказываются, и только на нашей территории эта тема по-прежнему модна.

– Александр Семенович, на семинаре вы будете говорить о настройке правильного отношения подчиненных к работе. Можно ли в нескольких словах выразить, какое оно — правильное отношение с точки зрения регулярного менеджмента?

– В нескольких словах выразить достаточно сложно. Правильное отношение подчиненного к работе — это отношение ответственное, с включенной головой. Ответственность у человека бывает либо внутренняя, либо внешняя. Внутренняя ответственность происходит от характера и воспитания, человек сам достаточно ответственный, и поэтому у него голова всегда идет впереди рук. Внешняя ответственность возникает при профессиональном управлении. Управлять людьми с внутренней ответственностью гораздо легче, потому что, по сути, с ними остается только договориться о результатах, и, собственно, управление на этом заканчивается. Но людей с внутренней ответственностью, к сожалению, мало. Людей, которые могут быть ответственны в случае профессионального управления, гораздо больше, и поэтому я бы их не считал непригодными к работе. Но люди, на мой взгляд, работают так, как ими управляют. Если на управление сотрудником нужно тратить слишком много управленческих усилий, то его можно считать нерентабельным, но отбрасывать всех, кто не обладает внутренней ответственностью, наверное, слишком нерационально.

НЕЛЬЗЯ СТАТЬ МАСТЕРОМ ШАОЛИНЬ, ЛИШЬ ПОДРАЖАЯ ЕГО ДЕЙСТВИЯМ

– Сейчас в управлении модно использовать концепцию так называемых бирюзовых организаций, когда подчиненные участвуют в принятии каких-либо управленческих решений. Что вы думаете о подобных инструментах управления? Противоречат ли они вашему подходу?

– Сегодня в моде одно, а завтра — другое. Мода проходит, а матчасть остается. Что же касается конкретно «бирюзовых организаций», то так называемая бирюзовая форма является высшей формой корпоративного управления. Ранее об этом говорил Ларри Грейнер в 1968 году, он это называл компанией пятого уровня. Чуть позже, примерно в 90-е, про это говорил Питер Сенге, когда выдвинул концепцию саморазвивающихся компаний, в которых люди сами развивают среду, в которой работают. Сейчас появилась новая идея «бирюзовых компаний» как некий этап организационного развития. Ничего нового в этом вбросе нет, есть просто упаковка. Так вот, компании так называемого пятого уровня должны эволюционно пройти через все другие этапы. И пока они их не прошли, никакой «бирюзы» в них не возникнет. То есть «бирюзовая технология» является достаточно высокой формой организационного управления. Внедрить ее вместо всех предыдущих этапов невозможно. Метафорический пример: вам может очень нравиться выступление мастера единоборств из монастыря Шаолинь, но даже если вы наденете такую же пижаму и начнете подражать его движениям, боюсь, у вас ничего не получится до тех пор, пока вы не пройдете соответствующие тренировки в течение необходимого количества лет. То же самое и «бирюза»: попробовать это можно, но с тем же успехом, как стать мастером Шаолинь, подражая его движениям. Регулярный менеджмент является необходимым этапом в жизни любой компании, достигшей определенного размера. А «бирюзовая форма» является «тюнингом» регулярного менеджмента, да еще которую надо вводить после двух других организационных этапов, которые должны предшествовать так называемой бирюзе или компаниям пятого уровня. Так что они ничему не противоречат, они дополняют, но, к сожалению, не заменяют регулярного менеджмента. А заниматься модными историями, на мой взгляд, уместно тем, кто не знает матчасть. Тот, кто не знает матчасти, занят поисками «волшебных таблеток», волшебных артефактов, всякого рода снадобий универсального свойства. И для тех, кто не знает матчасть, годятся что «бирюзовые компании», что Scrum (Скрам), что Agile (Эджайл), что любые вбросы, которые принимаются ими за истину. Но, это, к сожалению, не моя целевая аудитория.

– Каков, на ваш взгляд, главный принцип профессиональной эксплуатации подчиненных?

– Главный принцип профессиональной эксплуатации подчиненных — знание матчасти, то есть знание механизмов системы корпоративного управления и умение ими действовать. То есть главный принцип: «Знай и умей». Надеюсь, вопрос о главном секрете менеджмента вас удовлетворил, потому что мог бы я ответить и по-другому: главный принцип профессиональной эксплуатации отсутствует, главный принцип – есть набор подходов.

Коллеги, до скорой встречи на моем семинаре 10 февраля в Казани.

«Вы или Вас: профессиональная эксплуатация подчиненных»

Команда — ООО «Фридман Консалтинг»

Советник

Ксавье Бриггс — советник Freedman Consulting, LLC. В настоящее время он является почетным приглашенным профессором в Нью-Йоркском университете и старшим научным сотрудником программы Metropolitan Policy Program в Брукинге.

Хав занимал должность вице-президента Фонда Форда в течение шести лет, курируя глобальную инклюзивную экономику и работу на рынках вместе с его региональными программными группами, базирующимися в Китае, Индии и Индонезии.После реорганизации в начале 2019 года он помог фонду консолидировать и запустить подразделение программ США, контролируя внутреннее программирование в широком диапазоне областей. Он возглавил усилия фонда по развитию сферы импакт-инвестирования и, начиная с 2017 года, направил на эти цели целевые активы на сумму 1 миллиард долларов в течение десяти лет. Ксав также был членом исполнительного комитета правления Living Cities, консорциума крупнейших частных фондов и финансовых компаний Америки.

До того, как присоединиться к Фонду Форда, Ксав занимал должность профессора социологии и городского планирования на факультете городских исследований и планирования Массачусетского технологического института и возглавлял группу MIT по жилищному строительству, общинам и экономическому развитию. Его книги включают География возможностей, (Брукингс, 2005), Демократия как решение проблем: гражданский потенциал в сообществах по всему миру, (MIT Press, 2008) и Движение к возможностям: история американского эксперимента по борьбе Бедность в гетто (Oxford University Press, 2010).

С января 2009 г. по август 2011 г., находясь в отпуске по государственной службе в Массачусетском технологическом институте, Хав занимал должность заместителя директора Управления управления и бюджета Белого дома. Ранее в своей карьере он работал специалистом по планированию сообщества в Южном Бронксе, политическим советником и директором по исследованиям и разработкам в Департаменте жилищного строительства и городского развития США, научным сотрудником Института городского развития и доцентом кафедры государственной политики в школе Кеннеди Гарвардского университета. правительства.

Xav в настоящее время входит в советы директоров Global Impact Investing Network, Demos, Just Capital и Центра перспективных исследований в области поведенческих наук и является избранным членом Национальной академии государственного управления.Его взгляды были опубликованы в New York Times , Boston Globe , CNN и других крупных СМИ на английском и испанском языках.

Хав имеет степень инженера Стэнфордского университета, диплом MPA Гарварда и докторскую степень по социологии и образованию Колумбийского университета. Он учился на стипендиата Ротари в Федеральном университете Баии в Бразилии. Он вырос в Майами и на Багамах, имеет корни в Африке, Европе и Латинской Америке, он и его жена живут в Бруклине.

Лори Фридман, управляющий директор, Wortham Insurance

Лори Фридман, управляющий директор, Wortham Insurance

Управляющий директор
Wortham Insurance

Лори Фридман работает в сфере управления претензиями и рисками более 30 лет. Первые 17 лет своей карьеры она проработала в Allstate, где начинала как многострочный аджастер, а затем стала старшим менеджером по урегулированию убытков, руководя работой более 125 аджастеров.

До прихода в Wortham в 2005 году Фридман входил в группы по управлению рисками в Dell и Macy’s. Как первая женщина-директор-распорядитель в офисе Wortham в Остине, Фридман работает с клиентами среднего звена в широком спектре отраслей, контролируя маркетинг всех услуг, связанных с претензиями, и обеспечивает стабильное управление претензиями для быстрого реагирования и разрешения проблем.В течение последних 13 лет она была основным консультантом по урегулированию претензий в одной из крупнейших национальных счетов розничной торговли Wortham, руководя их операциями по урегулированию претензий посредством смены руководства, управления поставщиками и различных переходов.

Защитник сострадательной заботы в сфере компенсации работникам, Фридман работает над поиском инновационных способов преодоления опиоидного кризиса, одновременно помогая клиентам снизить их расходы на возмещение ущерба. Она выступала на конференциях и писала статьи по различным темам претензий, включая злоупотребление опиоидами и влияние медицинской марихуаны на компенсацию рабочих.Она также входит в состав комитетов по управлению рисками и государственной политике SAFE Alliance, который предоставляет жилье, лечение и поддержку отдельным лицам и семьям, пострадавшим от домашнего насилия, сексуальных посягательств и эксплуатации.

Информация о компании
  • Компания Wortham Insurance
  • Главный офис, 221 West 6th St, Suite 1400 Austin, TX 78701

Джонатан Фридман | ExecHPM

Джонатан Фридман работает с планами, поставщиками услуг, ассоциациями, а также правительственными и неправительственными организациями в области общественного здравоохранения, социальной защиты, здравоохранения и государственной политики. Его работа сосредоточена на стратегическом планировании, улучшении и преобразовании общественного здравоохранения, а также на сети безопасности здравоохранения. К нему регулярно обращаются в сложных ситуациях стратегического и оперативного планирования.

Джонатан более 25 лет занимал различные управленческие и руководящие должности в округе Лос-Анджелес, включая главного заместителя директора Департамента общественного здравоохранения округа Лос-Анджелес (DPH). Находясь в DPH, Джонатан непосредственно отвечал за более чем 4000 сотрудников с полной занятостью и бюджет в размере 900 миллионов долларов, охватывающий предоставление округом услуг общественного здравоохранения, включая эпиднадзор и оценку, борьбу с инфекционными заболеваниями, наркологические службы, клинические услуги общественного здравоохранения, здоровье матери и ребенка, окружающую среду здоровье и многие другие программы.

Джонатан также был руководителем отдела стратегии в L.A. Care Health Plan, крупнейшем государственном медицинском плане в стране. Он также работал временным операционным директором L.A. Care. Он возглавил выход L.A. Care на коммерческий рынок, запустив план Care Covered на калифорнийском рынке медицинского страхования Covered California. Он также принимал непосредственное участие в существенном росте L.A. Care, связанном с расширением Medicaid и двойной демонстрацией, известной как CalMediConnect, а также в разработке инициатив с партнерами в отношении населения, вовлеченного в правосудие, и бездомных.

Джонатан возглавил множество громких инициатив, включая меры общественного здравоохранения в связи с землетрясением 1994 года в Нортридже; Переговоры по урегулированию табачного дела округа Лос-Анджелес; решения финансовых кризисов в системе социальной защиты округа Лос-Анджелес; и ответ на грипп h2N1 2010 г.

Он также руководил многими специальными проектами от имени Наблюдательного совета и главного исполнительного директора округа Лос-Анджелес, включая: переговоры об интересах округа в рамках отказов от программы Medicaid в Калифорнии; варианты доходов и налогов для местного самоуправления; законодательство о компенсациях и пенсиях работникам; развитие успешного партнерства между Лос-Анджелесом и Калифорнийским университетом для повторного открытия больницы MLK в Южном Лос-Анджелесе; и переговоры по перестройке бюджета и программы штата и округа.

Джонатан получил выдающиеся награды за лидерство от Ассоциации округов штата Калифорния и округа Лос-Анджелес. Его работа была опубликована в журнале «Health Affairs», а он является соавтором журнала «Практика общественного здравоохранения: что работает» издательства Oxford University Press.
Джонатан вырос в Лос-Анджелесе и имеет ученую степень в области политологии и здравоохранения Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе.

Арнольд С. Фридман, доктор медицины — Институт рака Дана-Фарбер

Неходжкинские лимфомы: биология и новые методы лечения

В нашей лаборатории мы использовали массивы кДНК для сравнения экспрессии генов В-клеток зародышевого центра (GC) с клетками фолликулярной лимфомы (FL) и подтвердили дифференциально экспрессируемые гены с помощью qRT-PCR .Среди генов с повышенной регуляцией FL были белки-регуляторы клеточного цикла CDK10, p120, p21CIP1 и p16INK4a; факторы / регуляторы транскрипции Pax-5 и Id-2; и гены, участвующие в межклеточных взаимодействиях: TNF-альфа, IL-2R, -g и IL-4R. Мы также продемонстрировали, что цитогенетические изменения в клетках FL коррелируют с измененной экспрессией некоторых из этих генов в их известных локусах. Эти результаты создают основу для будущих исследований патогенеза и патофизиологии фолликулярной лимфомы и могут привести к идентификации потенциальных терапевтических мишеней, а также антигенов для иммунотерапевтических стратегий.Основываясь на наших исследованиях массивов и другой работе, мы фокусируемся на TNF-альфа, который сверхэкспрессируется FL-клетками, в качестве терапевтической мишени при FL. TNF-альфа усиливает экспрессию молекул адгезии, цитокинов и хемокинов, которые имеют решающее значение для взаимодействия между FL-клетками и фолликулярными дендритными клетками (FDC). В настоящее время мы проводим клинические испытания этанерцепта, который связывается с TNF-альфа, снижая его биологическую активность, у пациентов с рецидивирующей и рефрактерной фолликулярной лимфомой, а также оцениваем различные суррогатные маркеры микроокружения и функции Т-клеток у этих пациентов. В другом исследовании мы пытаемся модулировать эффекты ритуксимаба, моноклонального антитела к CD20 (mAb). Мы завершили испытание низких доз ИЛ-2 с ритуксимабом, в котором количество естественных клеток-киллеров увеличивалось в периферической крови пролеченных пациентов. Мы также исследовали комбинацию ритуксимаба с иммуностимулирующими последовательностями ДНК (ISS), которые усиливают презентацию антигена и экспрессию костимулирующих молекул, стимулируют созревание дендритных клеток и индуцируют цитокины, что приводит к усилению клеточно-опосредованной цитотоксичности.Благодаря этим эффектам как на адаптивный, так и на врожденный иммунный ответ ISS являются отличными кандидатами для повышения цитотоксичности mAb, таких как ритуксимаб. Мы завершили фазу I исследования 1018 ISS в комбинации с ритуксимабом у пациентов с рецидивом неходжкинской лимфомы (НХЛ), продемонстрировав безопасность и биологическую активность. Учитывая эти благоприятные данные, мы планируем протестировать эффективность комбинированной иммунотерапии в исследовании II фазы у пациентов с рецидивом фолликулярной НХЛ и дополнительно проанализировать иммунологические эффекты этой комбинации in vitro и in vivo.

Фридман Шарон Фридман, д.м.н. | Герцог Кафедра офтальмологии

Мои текущие исследовательские интересы включают:

Глаукомы у детей — Имея обширную практику направления детей с детской глаукомой всех типов, Фридман оценивает существующие и новые стратегии лечения рефрактерной врожденной и детской глаукомы, включая использование фармакологических препаратов, а также модификацию хирургических вмешательств.Фридман постоянно сотрудничает с коллегами Дьюка по изучению генетики детской глаукомы. В дополнение к активной программе клинических исследований, она регулярно читает лекции и руководит семинарами на национальных встречах, нацеленных на ознакомление других офтальмологов с текущими стратегиями и противоречиями в ведении детей с рефрактерной глаукомой.

Ретинопатия недоношенных — Фридман был главным исследователем в Центре Duke-UNC в многоцентровом исследовании, спонсируемом NIH, по оценке раннего лечения ретинопатии недоношенных (ETROP). Вместе с коллегой Дэвидом Уоллесом она оказывает офтальмологическую помощь и лечение многим недоношенным детям, которые заканчивают отделения интенсивной терапии новорожденных в DUHS. Фридман и Уоллес участвуют в клинических исследованиях, включающих компьютеризированную оценку кровеносных сосудов сетчатки при ROP. Фридман и Уоллес сотрудничают с Синтией Тот и ее исследовательской группой Duke в применении новой техники визуализации спектральной оптической когерентной томографии для визуализации детей с ретинопатией недоношенных и другими заболеваниями сетчатки.Продолжаются усилия по исследованию роли лекарственного средства против сосудистого эндотелиального фактора роста, бевасизумаба, в лечении тяжелой формы ROP.

Косоглазие, связанное с операцией по транслокации желтого пятна — Вместе с Синтией Тот Фридман продолжает хирургическое лечение циклоторсии и косоглазия, возникших в результате операции по транслокации желтого пятна (теперь зарезервировано для особых случаев дегенерации желтого пятна, устойчивых к инъекционной терапии. Она разработала и опубликовала новую информацию методы хирургии экстраокулярных мышц для решения этой проблемы.

Hedgeye

Hedgeye — смелый, надежный провайдер без всяких отговорок, проводящий инвестиционные исследования в режиме реального времени, а также ведущая финансовая онлайн-компания.

Наша звездная исследовательская группа не боится раскачивать лодку и стремится предлагать самые качественные инвестиционные идеи посредством тщательного количественного, восходящего и макроанализа с упором на выбор времени.


Кейт Маккалоу

Стратегия

Кейт Маккалоу

@keithmccullough

До основания Hedgeye Risk Management Кейт зарекомендовал себя успешным менеджером хедж-фонда в хедж-фонде Carlyle-Blue Wave Partners, Magnetar Capital, Falconhenge Partners и Dawson-Herman Capital Management.

Кейт был постоянным гостем на финансовом телевидении и радио в течение многих лет, включая CNN и Fox Business, а также сотрудничал с CNBC и Bloomberg. Сейчас он ведет утром по будням Macro Show на HedgeyeTV, которое было показано в статье Huffington Post «Познакомьтесь с человеком, который хочет построить ESPN Of Finance».

Он является автором популярной книги «Дневник управляющего хедж-фондом» и регулярно публикует свои рыночные и экономические комментарии на Fortune, Investopedia и других финансовых сайтах.

Он начал свою карьеру в качестве аналитика продаж институционального капитала после получения степени по экономике в Йельском университете. Находясь в Йельском университете, он возглавлял мужскую хоккейную команду на чемпионате Лиги плюща первого дивизиона.

Брайан Макгоф

Розничная торговля

Брайан Макгоф

@hedgeyeretail

До прихода в Hedgeye Risk Management Брайан был исполнительным директором по исследованиям капитала в Morgan Stanley. До Morgan Stanley Брайан руководил командой потребительского сектора в Copper Arch Capital, был директором по связям с инвесторами в Nike. Он начал свою карьеру в качестве аналитика-исследователя в компании Salomon Brothers and Smith Barney. Брайан был отмечен институциональным инвестором, Greenwich Associates, StarMine и The Wall Street Journal.

Брайан имеет степень магистра финансов в Университете Хофстра.

Тодд Джордан

Игры | Жилье | Отдых

Тодд Джордан

@hedgeyesnakeye

До прихода в Hedgeye Risk Management Тодд управлял потребительским длинным / коротким фондом на платформе Jefferies Asset Management и был главой потребительского сектора в Cobalt Capital и Ardsley Partners.Ранее Тодд работал аналитиком по продажам в Raymond James, Dresdner Kleinwort Wasserstein и Buckingham Research. Он получил множество наград Wall Street Journal за выбор акций и точность прибыли.

Тодд имеет степень MBA в области аналитических финансов Чикагского университета.

Говард Пенни

Рестораны | Потребительские товары | Каннабис

Говард Пенни

@HowardWPenney

Исследование Ховарда посвящено ресторанной индустрии и другим секторам потребительских товаров в США. С. Он имеет почти двадцатилетний опыт работы в секторах, связанных с потребителями, включая табак, напитки (включая Латинскую Америку), игры и рестораны. До Hedgeye Risk Management Ховард проработал 14 лет в Morgan Stanley, в том числе работал в команде макросов, занимающейся стратегией малых компаний. За время работы в Morgan Stanley Ховард занял первое место в рейтинге институциональных инвесторов (рестораны) и первое место в опросе WSJ (табак). Вслед за Morgan Stanley Ховард работал в FBR и SunTrust Робинсон Хамфри.

Ховард получил степень бакалавра финансов и экономики в Южном колледже Флориды

Дэрил Джонс

Макрос

Дэрил Джонс

@hedgeyedj

До прихода в Hedgeye Risk Management Дэрил возглавлял сектор основных материалов в хедж-фонде HIG Capital, Brightpoint Capital. Ранее Дэрил основал программу государственных инвестиций в Onex Corporation, ведущей частной инвестиционной компании. В Hedgeye Дэрил занимается сырьевыми товарами, геополитикой и основными классами активов помимо акций.

Дэрил имеет степень бакалавра Йельского университета и степень магистра Колумбийского университета в области финансов и стоимостного инвестирования. Во время учебы в Йельском университете Дэрил играл за мужскую хоккейную команду.

Джош Штайнер, CFA

Финансы | Дом

Джош Штайнер, CFA

@hedgeyefig

Джош имеет более чем десятилетний опыт работы в таких секторах, как специализированные финансы, общие финансовые услуги и спутниковая связь. До Hedgeye Risk Management Джош был неотъемлемой частью занимавшего первое место в рейтинге институционального инвестора и ипотеки по Гринвичскому исследованию, а также специализированной финансовой группы в Lehman Brothers, а затем перешел на сторону покупателя в Amaranth Group и Millennium Partners.Он начал свою финансовую карьеру в CE Unterberg, Towbin, работая в секторе спутниковой связи.

Джош получил степень бакалавра экономики в Рочестерском университете.

Том Тобин

Здравоохранение

Том Тобин

@hedgeyehc

До того, как присоединиться к Hedgeye Risk Management, Том руководил инвестициями в здравоохранение в Dawson-Herman Capital Management, в которую он пришел после работы аналитиком в W. P. Стюарт. Его опыт работы в отрасли включает медицинские исследования в MZT Holdings и в Исследовательском центре кожной биологии Гарварда / MGH.

Том имеет степень бакалавра биологии колледжа Вассар и степень магистра биохимии Дартмутского колледжа.

Джей Ван Скивер

Промышленность | Материалы

Джей Ван Скивер

@hedgeyeindstrls

До прихода в Hedgeye Risk Management Джей был соучредителем и партнером Bishop & Carroll Capital Management. Он сосредоточился на исследованиях со стороны покупателей промышленных товаров, материалов и товаров длительного пользования. Джей также работал аналитиком в сфере промышленности и материалов в компании Brown Brothers Harriman.

Джей получил степень бакалавра химии в Йельском университете.

Нил Хау

Демография

Нил Хоу

@howegeneration

Нил Хоу — известный специалист в области поколений и социальных изменений в Америке. Известный автор бестселлеров и оратор, он является ведущим национальным мыслителем о сегодняшних поколениях — о том, кто они, что их мотивирует и как они будут формировать будущее Америки.

Историк, экономист и демограф, Хоу также является признанным авторитетом в области глобального старения, долгосрочной фискальной политики и миграции.Он является старшим научным сотрудником Центра стратегических и международных исследований (CSIS) в Вашингтоне, округ Колумбия, где он помогает руководить Глобальной инициативой CSIS по проблемам старения.

Хоу написал более десятка книг о поколениях, демографических изменениях и налоговой политике, многие из которых были написаны совместно с Уильямом Штраусом. Первая книга Хоу и Штрауса «Поколения» — это история Америки, рассказанная как последовательность биографий поколений. Вице-президент Эл Гор назвал ее «самой интересной книгой по американской истории, которую я когда-либо читал» и разослал по экземпляру каждому члену Конгресса.Ньют Гингрич назвал это «интеллектуальным туром по силе». В своей книге «Четвертый поворот» издание The Boston Globe написало: «Если Хау и Штраус правы, они займут свое место среди великих американских пророков».

Хоу и Штраус впервые придумали термин «поколение миллениалов» в 1991 году и написали новаторскую книгу об этом поколении «Восстание миллениалов». Его работы часто освещались в средствах массовой информации, включая USA Today, CNN, New York Times и 60 Minutes CBS.

Ранее с Питером Г.Петерсон, Хоу в соавторстве с Ричардом Джексоном выступил соавтором книги «Время взаймы», новаторского призыва к бюджетной реформе и «Седания великих держав».

Хоу получил степень бакалавра искусств. в U.C. Беркли, а затем получил ученую степень по экономике и истории в Йельском университете.

Ами Джозеф

Технологии

Ами Джозеф

@HedgeyeTech

Ами обладает почти двадцатилетним опытом работы на стороне покупателя и продавца в технологическом секторе. До прихода в Hedgeye Risk Management он основал компанию Joseph Capital Partners, которая предлагала институциональным инвесторам длинные и короткие идеи.Он был аналитиком по исследованию акций в компании Putnam Investments, где руководил международным исследованием акций технологических компаний. До этого он был технологическим аналитиком в Fidelity Management & Research.

Ами окончила Университет Пенсильвании с дипломом Magna Cum Laude.

Эндрю Фридман, CFA

Связь

Эндрю Фридман, CFA

@HedgeyeComm

Эндрю Фридман, CFA, является управляющим директором и руководителем сектора коммуникаций в Hedgeye.Кроме того, он занимает должность старшего аналитика в группе здравоохранения, где специализируется на информационных технологиях. До прихода в Hedgeye в 2014 году Эндрю работал в институциональной консалтинговой фирме, где отвечал за распределение активов клиентов и комплексную проверку инвестиционного менеджера. Эндрю является держателем лицензии CFA® и имеет степень бакалавра наук в области финансов и экономики бизнеса Университета Маркетт.

Генерал-лейтенант Эмерсон «Эмо» Гарднер в отставке морской пехоты США.

Оборонная политика

генерал-лейтенант Эмерсон «Эмо» Гарднер USMC Ret.

Генерал Гарднер — старший советник по оборонной политике в Hedgeye Potomac Исследования, где он специализируется на оборонном и аэрокосмическом рынках. Он завершил 37 лет безупречной службы в морской пехоте в 2010 г., последний раз в канцелярии министра обороны в качестве первого заместителя директора по затратам Оценка и оценка программы. В этой роли он провел независимую оценку всех основных оборонных программ и отвечал за разработку DoD’s 3 триллиона долларов, шестилетний план обороны на будущий год.С 2005 по 2007 год генерал Гарднер был заместителем коменданта морской пехоты по программам и ресурсам, где он непосредственно отвечал за интеграцию и выполнение всех аспектов годового бюджета Корпуса в 33 миллиарда долларов. Основные моменты его операционной карьеры включены туры в качестве пилота президентского командования на HMX-1, туры по Европе и Япония, и командование на уровне эскадрильи и экспедиционного подразделения морской пехоты в боевые и экспедиционные операции. В качестве флагмана он руководил военными операции в Афганистане и на Тихоокеанском театре военных действий.Генерал Гарднер — диплом с отличием окончила Duke University. Как ученый Джорджа Олмстеда он два года дипломной работы в Геттингене, Германия.

Окончил Норвежский колледж обороны и национальной безопасности. Семинар в Школе международных отношений Максвелла.

Пол Гленчур

Политика в области связи и СМИ

Пол Гленчур

Пол Гленчур работает старшим аналитиком политики в Hedgeye Potomac Research. Пол входит в число ведущих специалистов по телекоммуникационной политике, объединяя его юридическое образование с опытом работы в отрасли.До прихода в Hedgeye Potomac Research, Г-н Гленчур был старшим аналитиком в области телекоммуникаций и кабельного телевидения в Schwab Washington. Research, а затем старший аналитик по телекоммуникационной политике в Stanford Group. Г-н Гленчур также имеет обширный юридический опыт — он работал поверенным. на бюро кабельных и общих операторов связи Федеральной комиссии связи США в качестве партнера Вашингтонского юридической фирмы Miller and Chevalier, а также в качестве советника помощника секретаря энергетики по делам Конгресса. До переезда в Вашингтон он был клерк по судебному праву судьи Томаса Танга из U.S. Апелляционный суд Девятый круг.

Г-н Гленчур — выпускник Калифорнийского университета в Беркли. и получил докторскую степень в Калифорнийском университете в Гастингс-колледже. Закон, где он был редактором юридического обозрения. Г-н Гленчур является членом Федеральной коллегии адвокатов по связи и свидетельствовал перед Палатой представителей и Сенатом комитеты по вопросам телекоммуникаций. Он также является членом Высшего Бары суда и девятого округа.

Джозеф МакМонигл

Энергетическая политика

Джозеф МакМонигл

Джозеф МакМонигл — старший аналитик по энергетической политике в Hedgeye Potomac Research и является президентом и соучредителем The Abraham Group LLC, международная стратегическая консалтинговая компания, специализирующаяся на энергетическом секторе и базируется в Вашингтоне, Д.С.

Г-н МакМонигл — бывший заместитель председателя Парижской международной Энергетическое агентство, международная организация стран-потребителей нефти, чья основная миссия — работать для стабильных энергетических рынков и отвечать совместные меры по ликвидации аварийных ситуаций с поставками нефти. Он также служил одновременно в качестве представителя США в МЭА (2003-2005). Кроме того, мистер МакМонигл служил начальником штаба Министерства энергетики США, кабинет Департамент с бюджетом 23 миллиарда долларов и более 100000 федеральных и подрядных сотрудников (2001-2005).Г-н МакМонигл также был американским сопредседателем Рабочей группы по сотрудничеству США и Китая в области энергетики и возглавлял двустороннюю деятельность и взаимодействие с Китаем.

До прихода в администрацию Буша г-н МакМонигл был административным помощник и главный советник сенатора Соединенных Штатов. Он также поверенный и член Коллегии адвокатов по вопросам энергетики, а также Пенсильвании и бары округа Колумбия.

Джей Тейлор

Макрополитика

JT Тейлор

@HedgeyeDC

Джеймс Р.(JT) Тейлор работает старшим аналитиком политики в Hedgeye Potomac Исследование. JT имеет большой опыт работы как в правительстве, так и в бизнесе в Вашингтон, округ Колумбия, с карьерой, охватывающей законодательную и исполнительную ветви власти а также отрасль финансовых услуг. До того, как присоединиться к Potomac Research Group, он руководил Pelorus Research, подразделение публичных рынков США группы Holdingham, базирующееся в Объединенное Королевство. Ранее он возглавлял группу политических исследований в качестве управляющего Директор DeMatteo Monness.С 2002 по 2009 год он был управляющим партнером Kemp Partners, компания по стратегическому консультированию и бизнесу из Вашингтона, округ Колумбия. фирму по развитию и маркетингу, которую он основал вместе с секретарем Джеком Кемпом в 2002 году. В Kemp Partners он курировал повседневную деятельность и развитие бизнеса. при управлении взаимоотношениями с клиентами как на корпоративной, так и на финансовой арене сфера услуг.

Опыт работы

JT в Вашингтоне включает в себя должности президента и генерального директора из вашингтонского аналитического центра Empower America и в качестве вице-президента корпоративных коммуникаций для U.S. Торгово-промышленная палата, где он основал отдел коммуникаций и руководил разработкой ключевых Инициативы палаты и долгосрочные коммуникационные стратегии. Он ранее служил в правительстве в качестве начальника штаба представителя США Сью Мирик (R-NC), и старший помощник госсекретаря Джека Кемпа во время президентских кампании и во время его пребывания на посту министра жилищного строительства при президенте Джордже Х.В. Буш.

Эмили Эванс

Политика здравоохранения

Эмили Эванс

@HedgeyeEEvans

До прихода в Hedgeye Risk Management Эмили была партнером в Obsidian Research, исследовательском центре в области здравоохранения, который она основала.У нее более трех десятилетий профессионального опыта работы как в правительстве, так и рядом с ним.

В течение большей части этого времени Эмили работала в сфере государственных финансов в компании JC Bradford & Co. в Нэшвилле до ее продажи UBS / PaineWebber в 2000 году. В качестве инвестиционного партнера с ограниченной ответственностью, отвечающего за андеррайтинг муниципальных облигаций, Эмили помогла привлечь более 10 миллиардов долларов. ценных бумаг для выхода на рынок, включая сотни проектов, связанных со здравоохранением, таких как учреждения квалифицированного сестринского ухода, сообщества пенсионеров по непрерывному уходу и больницы неотложной помощи.

В последние годы Эмили предоставляла консультационные услуги правительству и финансовым сообществам. Она проработала девять лет в городском совете Нэшвилла и окончила колледж Маунт-Холиок.

Эксперт по управлению изменениями и организации Эндрю Фридман предлагает четкий план, который поможет командам расти и процветать в 2021 году

Thrive: The Leader’s Guide to Building A High Performance Culture сегодня выходит на рынок книжных магазинов.

Наем руководителей бизнеса из списка Fortune 500 Эндрю Фридман , чтобы выявить слабые звенья в их организационных системах и разработать пошаговые планы, которые помогут своим командам достичь оптимальной производительности.Сегодня Фридман вместе с Полом Эллиоттом делятся идеями, которые они извлекли из обширного опыта управления изменениями, организационного развития и консультирования по вопросам производительности, в своей новой книге Thrive: The Leader’s Guide to Building a High-Performance Culture . Сегодня Thrive пользуется успехом у книжных магазинов как «горячая новинка №1» на Amazon.

Thrive дает лидерам четкий план построения культуры высокой производительности. Фридман и Эллиотт разделяют свой систематический подход, известный как Система образцовых результатов (EPS), который позволяет руководителям принимать немедленные меры для изменения вовлеченности и производительности персонала.По словам Фридмана, эти методы можно применять в разных отраслях в компаниях любого размера.

«Когда мы оставили этот бурный прошлый год позади, у руководителей компаний есть шанс действительно спросить себя:« Моя команда преуспела или просто выжила на быстро меняющемся экономическом рынке? », — говорит Фридман. «Срыв дает возможность заново оценить эффективность вашей команды».

Фридман и Эллиотт опирались на свой многолетний и недавний опыт работы с компаниями из самых разных отраслей.

Независимо от того, пострадали ли эти компании от пандемии или испытали незапланированный подъем или спад из-за внезапных изменений в поведении потребителей, говорит Фридман, «мы не были удивлены, узнав менеджеров, которые использовали ориентированный на результаты подход к производительности до того, как пандемия продолжила расти. стимулировать более эффективные команды во время останова. И наоборот, лидеры, которые сосредоточились только или в основном на отстающих показателях и процессах, изо всех сил пытались перенести старые процессы в новую реальность. Последний подход не работает в лучшие времена, а сейчас он еще менее эффективен.Сотрудники этих компаний сказали нам, что они морально истощены и выгорают все более быстрыми темпами ».

Thrive учит руководителей, как добиться ясности и согласованности в отношении того, как выглядит высокая производительность и как ее воспроизвести в масштабе, выявлять и устранять препятствия на пути к совершенству производительности, эффективно согласовывать индивидуальные и командные приоритеты с приоритетами компании, а также создавать организационные системы и процессы, ускоряющие бизнес и финансовые результаты.

«Я слышу от клиентов о« возвращении к нормальной жизни »в 2021 году. Правда в том, что старая норма закончилась», — говорит Эллиотт. «Если 2020 год пролил новый свет на сильные и слабые стороны вашей организации, Thrive может показать вам, как использовать эти знания в отношении культурных изменений, которые будут стимулировать рост в 2021 году и в последующий период ».

Биографии авторов

Эндрю Фридман на протяжении всей жизни выступает за максимальное раскрытие человеческого потенциала и создание позитивных изменений в личном и профессиональном плане.В качестве управляющего партнера SHIFT Consulting и аффилированного преподавателя Университета Балтимора он был движущей силой в разработке систем и стратегий, которые обеспечивают лидерам основу для преобразования индивидуальных, командных и организационных талантов и потенциала в ощутимые бизнес-результаты. Постоянная цель Эндрю — использовать свою ненасытную страсть к человеческим возможностям, чтобы вдохновлять новые поколения бизнес-лидеров искусством и наукой создания и реализации успешных бизнес-стратегий, ориентированных на людей.

Пол Эллиот — президент, основатель и главный архитектор производительности в Exemplary Performance LLC. Создание высокопроизводительных рабочих систем — страсть Пола.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *