Рыбаков михаил как навести порядок в своем бизнесе: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Содержание

Трансформируйте свой бизнес в систему — читайте книгу Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе»

Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное.

Эдвард Деминг

Книга Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе»

кому: собственнику, топ-менеджерам, руководителям

Следствие «ручного управления» компанией — бизнес превращается в каторгу

Как часто ваши руководители произносят фразу “Если бы не я, то у нас всё “развалилось” бы за 3 дня”? Повод для гордости? Отнюдь! Как правило, за безобидным восклицанием стоит следующее:

  • Руководитель или собственник вынужден вкалывать за себя и своих подчинённых.
  • Без прямых указаний руководителя никто не знает: какую цену называть потенциальным клиентам; как оформить договор; что он должен сделать сегодня, на этой неделе и т.д.
  • Компанию ждёт реальная катастрофа и банкротство, если собственник уедет на 2 недели с отключенным телефоном и, не дай Бог, ляжет в больницу.
    Поэтому весь отпуск проводится в работе, а все “болячки” переносятся на ногах, ведь времени на лечение попросту нет.

Кто в этом виноват? Нерадивые подчинённые? Их можно перебирать бесконечно: нанимать на работу, увольнять, набирать новых. Люди работают ровно так, как ими руководят. Чтобы убедиться в этом, читайте “Ключевые компетенции руководителя для эффективного управления подчинёнными: «страшный» чек-лист для самопроверки и оценки”.

Зачастую собственник вкалывает, как лошадь, в своём же бизнесе

Если Вы узнали себя — не отчаивайтесь. Для исправления ситуации Вам понадобится

готовность к самосовершенствованию, воля, терпение и книга Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе». Книга бесценна для владельцев бизнеса и топ-менеджеров, крайне полезна для руководителей. Итак, вперёд создавать систему!

Важные мысли из книги «Как навести порядок в своём бизнесе»

Сразу хочу сказать, что важных мыслей в книге значительно больше. Я же ограничен рамками статьи, да и всю книгу нет такой цели пересказывать. Самую изюминку — оставил для Вас именно в книге.

Бонус от Михаила Рыбакова — книга ещё и замечательный тренер! Отдельно хочу обратить внимание на хорошо составленные практические упражнения

, которые позволят перевести теорию сразу же в практику, причём применительно для вашего бизнеса.

Собственник или управляющий — выбор качества жизни

Собственник компании должен чётко разделять роли “собственник” и “управляющий”, в противном случае он становится “рабом своего бизнеса”, а бизнес вскоре — непосильной ношей, от которой мечтает избавиться.

Постоянная работа в «режиме МЧС», руки опускаются, и собственник «перегорает»

И правда, есть такой термин: “перегорание владельца”. Когда владелец компании занимается оперативным управлением вместо стратегического развития, рано иди поздно он устаёт от своего бизнеса, возникает желание начать что-то новое.

На мой взгляд, это тупик. Ведь бессистемная работа старого бизнеса перекочует в новый, и история через несколько лет повторится. Есть шанс на старости лет остаться “у разбитого корыта”.

Как собственнику исключить оперативную работу

С чего начать избавление от оперативной работы? Фиксируйте все дела, которые Вы делаете в течение недели. В итоге, получится большой список. Отметьте дела, которые Вы можете делегировать сотрудникам.

Если некоторые дела не можете — возможно, Вам нужно просто найти других или дополнительных людей? Составьте список мероприятий для того, чтобы делегировать эти дела (обучить, показать, рассказать и т.д.). Сделайте. Неужели это сложно?!

Кое-что про управляющего я рассказывал в статье “Удалённое управление компанией: как управлять своим бизнесом из любой точки мира”.

Комментарий Михаила Рыбакова, — специально для блога «Открытой Студии»

Я постоянно встречаю бизнесменов и руководителей, которые проводят на работе по 10-14 часов в сутки, при этом денег зарабатывают немного, а порой и «кормят» свой бизнес.

Симптомов множество:
— Продажи нестабильны и сильно ниже желаемых.
— Трудно найти квалифицированных людей.
— Персонал работает плохо, и при этом хочет получать много денег.

— Сотрудники безответственны и не проявляют инициативы.
— Постоянно приходится разруливать всевозможные «косяки».
— И т.д.

Если бороться с каждым из этих симптомов по отдельности, то не хватит и жизни. Тем более что корень у них один. Каждый бизнес проходит в своем развитии стадии зрелости:

1) Спонтанный бизнес — молодая компания: держится на уникальных качествах и/или авторитетном управлении его создателей. Но стоит им уехать в отпуск или уволиться паре ключевых сотрудников — все идет на перекосяк (ООО «Рога и копыта»).

2) Система — бизнес-система выстроена и работает, причем результаты её работы предсказуемы и не зависят от конкретных личностей.

Такой бизнес можно тиражировать и передавать в управление (McDonalds).

3) Совершенствование — в компании выстроены механизмы, которые позволяет ей постоянно развиваться: слышать «голос рынка», создавать и быстро выпускать на рынок новые продукты, восхищая клиентов и увеличивая свою долю рынка, а также регулярно совершенствовать свои процессы, повышая их стабильность и снижая себестоимость (Toyota).

На какой стадии находится ваш бизнес? Только честно.

Первый уровень – это как машина с ручной коробкой передач, второй – с автоматической. На какой приятнее ездить?

По моему опыту, большинство российских компаний находятся на уровне спонтанного бизнеса (бардака). Такой бизнес приносит мало денег. Он не растет или растет ненадолго, и снова сжимается. Он поглощает все ваше время и силы.

К тому же высоки риски: в спонтанном бизнесе технология работы не прописана и не оптимальна, ее знают только владельцы и/или ключевые сотрудники. Часто и клиентская база «принадлежит» им, а не компании.

Остальной персонал работает по наитию, качество работ низкое и нестабильное, сроки – большие и постоянно переносятся. Клиенты недовольны. Взаимозаменяемость работников очень слабая. К тому же «старые» сотрудники часто страдают «звездной болезнью» — на работе не напрягаются, шантажируют руководство своей незаменимостью, не выполняют требований компании.

Поэтому поставьте себе цель на ближайшие годы: навести порядок в своем бизнесе, выстроить четкую систему. Выйти из рутины, заняться развитием бизнеса, да просто жить с удовольствием.

Да, нужно будет приложить усилия. Но они того стоят. Книга вам в помощь! А если будет нужна помощь, обращайтесь.

Михаил Рыбаков

консультант,
автор книги «Как навести порядок в своём бизнесе»

Бизнес-процессы: формализуй это!

Бизнес-процесс — это любое повторяющееся действие с заданным результатом. Начиная от “Как помыть кружку для Клиента” до “Алгоритма продажи товаров / услуг” Большинство из бизнес-процессов подлежит формализации.

Михаил Рыбаков собственной персоной: ежегодный летний бизнес-лагерь

Михаил Рыбаков предлагает разделить бизнес-процессы на четыре типа:

  • Основные: те, на которых компания зарабатывает (которые готов оплачивать ваш Клиент)
  • Вспомогательные: все остальные бизнес-процессы, которые обеспечивают выполнение основных
  • Управленческие: оперативное, тактическое и стратегическое управление компанией.
  • Совершенствования: бизнес-процессы, которые направлены на развитие (пример: улучшение стандартов качества обслуживания клиентов, новая технология производства и т.д.)

Михаил в книге очень подробно разбирает тонкости описания и оптимизации бизнес-процессов. Благодаря этому, и “новички” смогут получить знания, необходимые для старта работ по систематизации и алгоритмизации своего бизнеса.

Для формализации бизнес-процессов используют регламенты, алгоритмы, инструкции. Подробно о них пишу в статье “Система регламентов в компании, как краеугольный камень эффективности руководителя”.

Внутренние проекты как пожиратели денег

Именно так пожирают ваши деньги бесполезные внутренние проекты

До прочтения книги (прочитал её в первый раз 1,5 года назад) обращал крайне мало внимания на расходы по так называемым “внутренним проектам”.

Внутренний проект клиентами не оплачивается. Для его выполнения, как правило, используются штатные специалисты. И вот здесь-то нас и поджидает засада! Создаётся впечатление, что раз сотрудники в штате, то эта работа для нас будет бесплатной. Дальше мы расслабляемся и пускаем всё остальное на самотёк.

Поэтому очень часто пропускают стадию оценки рентабельности внутреннего проекта (соизмерение выгоды с затратами на реализацию). Риски выписать и рассмотреть забывают (а ведь когда мы ведём переговоры с Клиентом, так или иначе риски учитываем!).

“Нужно ли будет привлекать на каких-то этапах внешних подрядчиков? Сколько будет стоить их работа?”

Стоп! Внутренний проект далеко не бесплатный. И вот почему. Рассчитайте ориентировочно время на его выполнение. Учтите зарплатный фонд сотрудников, ресурсы компании. Ответьте себе на вопросы: “Нужно ли будет привлекать на каких-то этапах внешних подрядчиков? Сколько будет стоить их работа?”

Не правда ли, после подсчёта бюджета сразу захочется и риски учесть, и рентабельность? Подробнее про учёт ресурсов на внутренние проекты смотрите “Ответный удар по кризису: Пять простых шагов без бюджета по увеличению эффективности вашей компании на 25%”.

Вывод: купить в корпоративную библиотеку!

В книге Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе», кроме вышеперечисленного, Вас ждёт кладезь полезной и практичной (прочитал — сделал) информации.

Покупайте книгу, читайте и обязательно выполняйте упражнения. И помните: выживание — дело добровольное 🙂

Видео-запись выступления Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своём бизнесе»

Мастер-класс Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе»

Читать онлайн «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» автора Рыбаков Михаил Юрьевич — RuLit

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

* * *

Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.traveclass=»underline»

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг».

Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

• Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

• Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

• Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

• Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

• Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

• Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

• книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

• обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять. С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

Читать «Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум» — Рыбаков Михаил — Страница 1

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий, психотерапевт. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор трех деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. По образованию – системный аналитик (экономика, ИТ) и психотерапевт (гештальт). Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний.

© Рыбаков М. Ю., 2010–2019

* * *

Отзывы

Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг».

Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

• Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

• Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

• Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

• Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

• Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

• Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

• книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

• обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять. С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

• задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь:

«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!

По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология, выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать, а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков, которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.

С удовольствием буду рекомендовать Вашу книгу всем знакомым предпринимателям».

Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:

«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать. Свод правил, методов и рекомендаций.

Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».

И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный. Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте».

Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:

«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил, – это откровение и неоценимая помощь!

Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»

Михаил Рыбаков — Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум читать онлайн бесплатно

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

* * *

Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг».

Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

• Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

• Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

• Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

• Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

• Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

• Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

• книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

• обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять. С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

• задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Антон Астафьев, владелец сети кафе, г. Пермь:

«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!

По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология, выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать, а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков, которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.

С удовольствием буду рекомендовать Вашу книгу всем знакомым предпринимателям».

Фёдор Халиулин, руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:

«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать. Свод правил, методов и рекомендаций.

Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».

И. Л. Викентьев, директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный. Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте».

Игорь Семенович Попович, генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:

Читать дальше

Михаил Рыбаков: Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

* * *

Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем, переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты, попадаете в обсуждение оргструктуры. Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса. Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг».

Любовь Малютина, маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная, как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер. Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения, опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин, операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

• Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

• Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

• Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

• Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

• Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

• Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов, владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

• книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Читать дальше

Михаил Рыбаков — Как навести порядок в своем бизнесе. Как навести порядок в своем бизнесе

Публикуем фрагменты из неё, предоставленные автором.

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов , которые позволят вам наладить бизнес . Так, чтобы он:

  • приносил хорошую прибыль

  • стабильно работал и развивался

  • практически не зависел от человеческого фактора сотрудников

  • требовал от владельца минимального контроля .
  • 124 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний.

  • 418 примеров из практики автора.

  • 131 практическое задание , выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, коуч. В консалтинге с 2000 года. Среди клиентов – более 500 российских и западных компаний: BEKO, Bosch, InBev, OZON. ru, Saint-Gobain, Альфа-Банк, Билайн, Гарант, ИНТЕКО, Консультант Плюс, КРОСТ, ЛАНИТ, МегаФон, РЖД, СИБУР, ЮКОС, а также средний и малый бизнес.

Автор более 100 публикаций в печатных СМИ и Интернете, рассылки «Советы бизнес-консультанта» (регулярно выходит с 2007 года, более 55000 подписчиков), множества мастер-классов, дистанционных курсов и вебинаров.

Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров : как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам » то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему : сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок , сэкономить годы «хождения по граблям».

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.


Введение

— У нас в России две проблемы…

— Дураки и дороги?

— Нет! Коррупция и слабый менеджмент .

Анекдот

В тучные годы российский бизнес активно рос. Порой в несколько раз в год, если считать по оборотам. Набирали дополнительный персонал, открывали новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем набираемся ума» J. Казалось, что рост будет всегда.

Однако халява не бывает вечной . Осенью 2008 года пришел кризис, и объем многих рынков уменьшился в разы. Часть компаний разорилась. Другие – сократили бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраины или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают останавливаться.

Однако у некоторых – бизнес стал расти пуще прежнего. Происходит разделение на победителей и проигравших . Дальше оно будет только усиливаться.

Недавно я участвовал в семинаре по контекстной рекламе. Поразило, что было много участников возрастом за 40, и даже за 50 лет. В начале ведущий спросил, кто зачем пришел. Один мужчина солидного вида прямо сказал: «Государственные компании перестали платить даже через судебных приставов – вот приходится рекламой заниматься».

Наконец-то начинается нормальный рынок . И он вынуждает делать свой бизнесдействительно конкурентоспособным и эффективным . В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанный лес и оружие. Потому что практически все остальное, сделанное в нашей стране, никому не нужно! Увы…

Вот пример, чего вы сможете достичь , применяя описанные в книге технологии. Осенью 2009 года я получил такое письмо.

ПРИМЕР 1 Добрый день, Михаил! Прочитал Вашу статью «Как навести порядок в своем бизнесе». Провели практическую работу по разработке бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (наш бизнес — поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов ! Количество ошибок в заказах (что влечет необходимость обмена или возврата товара нашими силами и за наш счет) по вине фирмы (операторов выписки, сотрудников склада, службы доставки) сократилось в 10 (!) раз : до уровня 2-3-х на 750-800 заказов в месяц. Вот что мы сделали :

  • Всю цепочку процесса обслуживания клиента (внешнего, приносящего деньги) мы разбили на звенья (этапы обслуживания клиента).

  • Определили «внутренний промежуточный продукт» (ВПП) на каждом этапе; кто является потребителем (внутренним клиентом) этого ВПП.

  • Совместно с потребителем разработали стандарты качества ВПП и договорились, что потребитель будет возвращать некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий.

И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧТО от него ожидает его смежник. Мы четко показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания, и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО КЛИЕНТА, который платит нам деньги. Во всяком случае, межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) удалось свести на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, получаемого от смежника. Взаимоотношения «выписки», «склада» и «доставки» чётко регламентированы.

Если система дает сбой, мы проводим «работу над ошибками» и, при необходимости, вносим корректировку в регламент (если ошибка системная).

В статье Вы упомянули об определении целей и задач подразделений, разработке толковых должностных инструкций, системе мотивации и стандартах работы. А где можно подробнее ознакомиться с этим? Чтобы было так же доходчиво и по делу. Спасибо!

Собственно, книга – ответ на эти и другие вопросы.

Бизнес – это простая , я бы даже сказал рутинная работа , если он выстроен разумно . Увы, зачастую это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.

Гуру менеджмента качества, автор «японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что с конкретными работниками связана лишь малая часть проблем бизнеса, а более 90% – с плохой системой . А это – ответственность его руководителей. Ваша ответственность!

Многие надеются получить быстрый успех: «все и сразу». Увы, это случается крайне редко. И лучше не уповать на удачу, а засучить рукава – и начать «впахивать» над выстраиванием качественного бизнеса , чтобы потом получать заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время.

Книга вам в помощь!

Структура бизнеса и книги

Бизнес состоит из 3 главных элементов: собственник , система и люди , которые в ней работают.

Собственник – «Бог » компании. Он находится над ней . Именно по его воле она «родилась», ему принадлежит и его интересам служит. Он волен ее развивать или нет, продать или закрыть.

Система – это те организационные механизмы , из которых состоит компания, и которые обеспечивают ее работу.

Люди заставляют «колесики» системы «вращаться». И превращают бездушные станки, регламенты, формы документов и т.д. в «живой организм ».

Для сознания многих руководителей, а значит, и их бизнесов, характерны перекосы :


Каждый из описанных перекосов опасен . Только баланс всех 3 элементов даст вам бизнес, устойчивый в долгосрочной перспективе.

Книга отражает структуру бизнеса.

Раздел I БИЗНЕС-СИСТЕМА научит вас оптимизировать систему своего бизнеса.

Глава 1 Бизнес и его окружение позволит вам сделать бизнес эффективным с точки зрения владельца и полезным для клиентов. Вы научитесь грамотно взаимодействовать с конкурентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами. Также вы сможете определить ключевые компетенции и конкурентные преимущества своей компании.

Глава 2 Цель и стратегия бизнеса поможет вам выработать направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссию, задать четкие цели. Разработать стратегию и конкретные политики (принципы) своей компании.

Все это очень затасканные в бизнес-литературе понятия. Я покажу, как на практике использовать эти инструменты .

Глава 3 Бизнес-процессы наглядно продемонстрирует вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простые технологии , позволяющие описать и оптимизировать работу своей компании.

Глава 4 Проекты научит вас достигать успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества . В том числе управлять рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками, и т.д.

Глава 5 Организационная структура покажет вам, почему структура компании не так важна , как это принято считать. И при этом позволит выстроить ее оптимальным образом .

Раздел II ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ даст вам технологии, позволяющие «оживить» систему при помощи качественного персонала. А именно:

  • Определить потребность компании в сотрудниках

  • Нанять подходящих кандидатов

  • Воспитать и обучить людей, превратив их в качественных работников

  • Управлять знаниями

  • Мотивировать сотрудников: как деньгами, так и иначе

  • Построить команду

  • Выстроить оптимальный путь каждого сотрудника в вашем бизнесе.

Раздел III РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ покажет вам, как совершенствовать свой бизнес.

Глава 7 Непрерывное совершенствование бизнеса даст вам технологии, которые позволят сделать свой бизнес саморазвивающимся . Простейшие, но эффективные – оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и рекламациями. Очень полезные – бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы совершенствования бизнеса – от кружков качества до ISO 9001, 6 sigma и других.

Глава 8 Консультанты и тренеры покажет вам, когда и зачем нужны проводники перемен, и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги.

Глава 9 Новые фишки бизнеса раскроет перед вами новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно использовать аутсорсинг, или самим стать аутсорсинговой компанией. И как при этом предоставить своим клиентам комплексные услуги, повысить свою ценность для потребителей и заработать на этом дополнительные деньги.

И, наконец, глава 10 Стратегические ориентиры покажет вам, чем выгодно строить свой бизнес без использования коррупции. Почему в современном мире властвует социализм, и к каким последствиям для бизнеса и всего общества это приводит.

В книге лишь вскользь рассматриваются такие важные темы как маркетинг , продажи , управление финансами . Книга и без того большая и насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль – это лишь индикатор того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя ждать : как следствие снижения издержек, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивированности персонала и так далее.

Надеюсь, что эти вышеуказанные темы войдут в мои следующие книги.

Глава 3. Бизнес-процессы

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время весьма популярно и даже покрыто некоторым налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс — это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы многократно повторяются в более-менее неизменном виде . Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем совершенствовать, снижая затраты, уменьшая время выполнения и т.д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описанным , б) оптимальным , и в) действительно выполняться согласно описанию . Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Владельцы и менеджмент компании получают следующую выгоду от формализации и оптимизации процессов:


ПРИМЕР 35 . Собственник бизнеса, бывший офицер – военный техник (обслуживание военных самолетов). Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что загорелась красная лампочка, мог достать мануал, открыть его на странице про загоревшуюся красную лампочку и дальше бы действовал строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это же боевой самолет!
Кстати, именно этот владелец РЕАЛЬНО внедрил у себя в компании систему управления качеством и добился уровня качества на производстве, близкого к немецкому конкуренту.

ПРИМЕР 36 . Юрий Анушкин , HR-директор крупной компании. Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в основном именно такая), она должна быть формализована в виде описанных Бизнес-процессов, Положений, Инструкций, Должностных инструкций и т.д. Именно это позволит обеспечить идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе за счет контроля).

ПРИМЕР 37 . Николай , руководитель среднего звена в производственной компании. По молодости я некоторое время жил в Штатах. Одно время подрабатывал на сортировке мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Английского никто из нас не знал, однако по работе мы прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с крупными цифрами 1, 2, 3, и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что там делать и как взаимодействовать. Однако когда обсуждали, куда пойти вечером, договаривались с трудом: не хватало языка.

Если же в компании бизнес-процессы не описаны, то, скорее всего, в ней – бардак! Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют своему описанию.

Г. Эмерсон (1911 год): «На многих заводах нет никаких письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, излагаемых в недопустимо грубой форме и всегда кончающихся угрозой расчета».

Там же: «Существует мнение, проповедуемое с большим пафосом, но все же совершенно безграмотное, будто бы стандартные инструкции убивают в работнике инициативу, превращают его в автомат. …

Все дело в том, что это страшное стеснение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстрым и легким способом – это значит сокращать усилия, не снижая результатов, и освобождать свой мозг для высшей инициативы, для изобретения и разработки еще лучших способов».

Учимся видеть процессы

Процессы протекают в компании независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работы в компании как-то выполняются! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес сквозь призму процессов. Это суть «процессного подхода» к управлению , и он в корне отличается от привычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя консалтинговая практика говорят о том, что, научившись грамотно применять его в своей работе, можно повысить эффективность бизнеса в разы.


  • Основные

  • Вспомогательные

  • Процессы управления

  • Процессы измерения, анализа и улучшения

ПРИМЕР 38 . Сергей Багузин , зам. директора по развитию крупной ИТ-компании. Рекомендую почитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы. Практика построения карт потоков создания ценности», издательство Альпина Бизнес Букс, 2008 г .

Основные процессы

Это те процессы, которые составляют суть бизнеса компании . Еще их называют процессами зарабатывания денег . А еще – теми процессами, за которые готов платить ваш клиент , т.е. которые приносят ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Их один или больше: для мелкого и среднего бизнеса обычно не более пяти. По сути каждый из них представляет собой отдельное направление бизнеса .

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в ней основных процесса два:

  • Оптовые продажи

  • Розничные продажи

Примеры из других сфер бизнеса:

  • Ремонт автомобиля клиента

  • Выпуск журнала

  • Обслуживание клиента в ресторане

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5 ):

Рисунок 5 . Бизнес-процесс «Обслуживание клиента в ресторане». Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому оптимизацию компании, как правило, начинают с них .

ПРИМЕР 39 . Ольга Юдина , кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale. Нелогично выстроенный процесс может привести к большим потерям времени и средств . Так, например, я сталкивалась с ситуацией, когда в банке сначала делают финансовый анализ и бизнес-анализ, готовят документы по клиенту для вынесения на кредитный комитет и лишь в финале владельцев «пробивают» по базам на предмет, например, судимости. Если потенциальный заемщик не проходит эту проверку, то получается, что вся предварительная работа была проведена впустую.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24

Выделите основные процессы своего бизнеса

У вас должен получиться список из нескольких названий по аналогии с вышеназванными примерами.

Напоминаю, что это задание, как и остальные, лучше делать в команде , включив в нее ключевых людей своей компании, а также нескольких опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов. Во-первых, вы удивитесь, как по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы примете вместе, каждый будет охотно воплощать в жизнь: «Ведь это и мое решение». К тому же люди обрадуются: «Наконец-то меня услышали!» Заодно вы получите опыт эффективной работы в команде: это действительно здорово! Потом вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочли эту книгу , или же вам надо рассказать им ее ключевые мысли.

Описываем и оптимизируем основные процессы своего бизнеса

Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

Определяем ключевые параметры процесса

Для начала нам надо задать общие параметры процесса , а именно:

Название. Правильно выбранное название четко задает наше понимание процесса. Удобно, когда название состоит из «отглагольного существительного» (то есть, образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиента в ресторане» .

Первый и последний шаги. Они сразу задают единое понимание границ процесса. Встреча клиента и его размещение входят в обслуживание? А проводы? А вот если мы назовем процесс «Обслуживание клиента в ресторане от встречи до проводов» , то звучит чуть более тяжеловесно, зато четко. В будущем это сильно облегчит нам работу.

Цели процесса. Опять же, отслеживайте точность формулировок.

Например, «Обеспечить максимальное удовлетворение клиента и его желание многократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальную текущую и долгосрочную прибыль ресторана от обслуживания клиента».

В приведенном выше примере для ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его менеджера, соответствующим образом называть шаги и т.д.

ПРИМЕР 43 . Михаил Филиппов, учредитель и директор компании ОфисМакс, г. Нижний Новгород. В подтверждение приведу пример. В нашей компании хозяином бизнес-процесса «Обслуживание клиента» (кстати, разработанного и внедренного после знакомства со статьей Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор – сотрудник, который принимает заказ клиента по телефону, факсу или e-mail и ведет его (заказ) до момента отгрузки клиенту. В процессе обработки заказа оператору приходится общаться:

  • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

  • со складом (согласование замены одного товара другим, аналогичным),

  • с Клиентом (для согласования замены одного товара другим, а также, если клиент захотел обменять один товар на другой уже после получения товара),

  • со службой доставки (чтобы заказ был доставлен клиенту в желаемое им время),

  • с руководителем (чтобы подписать договор или согласовать отсрочку платежа сверх допустимого лимита).

Всё это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании . Клиенты это знают и ценят . Наверное, поэтому, обращаясь в нашу компанию с очередным заказом, спрашивают конкретно Машу или Юлю.

Выходы процесса. То, что должно быть получено в ходе реализации процесса. Выходы могут быть как материальными, так и нет.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс успешно выполнялся.

Например: клиент, свободные столики, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44 . Алексей Тимонин, генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel. Перед началом описания бизнес-процессов (или в начальной стадии) следует определиться с ключевыми понятиями . Это может быть материализовано в виде глоссария прикладных терминов или в другом виде, но это точно должно быть. Причем стоит дать максимально четкие и непротиворечивые определения самым фундаментальным понятиям , которые, казалось бы, очевидны – «заказ», «клиент» и т.д. В полезности этого упражнения не перестаю убеждаться.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, которые вы выделили на прошлом шаге .

Именно с ним вы будете работать в ближайших заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это и к прочим процессам вашей компании.

Определите ключевые параметры выбранного процесса.

Как я уже писал выше, эту работу критически важно делать в команде . Я очень часто являюсь модератором на подобных мероприятиях, и всегда у различных участников мнения различаются. Кроме тех случаев, когда все проходит очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного руководителя. Впрочем, и тут есть решения.

Одним из важнейших итогов подобных сессий является то, что люди (часто впервые за годы) конструктивно общаются друг с другом, определяют, как же на самом деле происходит работа, договариваются друг с другом . Итогом являются как решения по бизнесу, так и улучшение обстановки в компании.

Задаем общую логику процесса

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса . Ее удобно представлять как последовательность операций, которые обычно записывают в прямоугольниках и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс, как правило, идет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги. Пример приведен в подглаве Основные процессы.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы . Такие процессы называют сквозными .

В примере с рестораном встречей клиента занимается администратор зала, получением заказа – официант, а приготовлением пищи – кухня.

Клиенту все равно, какие подразделения задействованы в выполнении его заказа. Ему важно качество и время приготовления пищи, цена, уровень сервиса и т.д. Процессный подход дает возможность управлять этими важными для клиента параметрами работы нашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессы – первичны , именно они – основа компании. А оргструктура – это лишь среда для их выполнения . Подробнее – в главе Организационная структура.

Есть несколько правил описания процессов :

  • Отображайте только нормальный ход процесса . Обычно большинство процессов, в зависимости от тех или иных условий, могут выполняться различным образом. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не надо загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной .
    Все нюансы лучше оставить для более детальных уровней описания.
    Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов вы опишете несколько различных подпроцессов.

  • Не мельчите, но и не ограничивайтесь слишком высоким уровнем абстракции . И в том и в другом случае получается схема, малоприменимая на практике. Хороший ориентир: схема процесса должна содержать от 5 до 12 шагов, оптимально около 7.
    В одном архитектурном бюро главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочей сессии схему основного процесса, в котором был большим докой. Процесс насчитывал 42 шага (5 страниц формата А4)!

  • Удерживайтесь на некотором выбранном уровне детализации . Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть некий эксперт по одному из этапов процесса. И он начинает настаивать на том, что «его» шаг надо представить более подробно. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему в полной мере проявить свою экспертность позже, когда дойдете до более глубокого уровня описания.
    Так в одной рабочей группе по формализации основного процесса главбух совместно с юристом старательно описали шаги по согласованию и утверждению договора. В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. J

Практическое задание 30

Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Удобно делать это маркерами на флип-чарте. Итоги потом переносят в компьютер, например, в Microsoft Visio.

Примерно о том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются на рутине, на отработанных технологиях массового производства, а идеи — это то, на что деньги тратятся, и чаще всего безвозвратно». Статья «Взгляд извне. Уповаю на кризис». Газета «Ведомости», № 161 (2431) за 28.08.2009

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, систе-мами и процессами; Пер. с англ. – 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.

Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской Федерация Кёкусин-кан Каратэ-до Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплина».

HR – стандартная аббревиатура от выражения «human resources», что означает «человеческие ресурсы». Она настолько распространена, что ее обычно не переводят, а говорят, например, «HR-менеджер», то есть менеджер по персоналу.

Гаррингтон Эмерсон. «Двенадцать принципов эффективности».

Коэффициент интеллекта (англ. IQ — intelligence quotient) — количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднестатистического человека такого же возраста. Определяется с помощью специальных тестов. (Определение из Wikipedia).

«Компания Б» из главы Компания глазами владельца

Точнее сказать: начинают с целей бизнеса. А вот продолжают – бизнес-процессами. Все остальное — вторично.

Пример, как и все прочие, – условный.

Впрочем, иногда смысл различают. Владельцем, хозяином, собственником процесса оптимальность процесса в целом (вспомним роль архитектора), имеет право корректировать и утверждать процесс. А менеджером процесса называют того, кто отвечает за отдельный экземпляр процесса , например, выполнение конкретного заказа клиента «от и до» (оперативный управляющий). См. Архитектор, строитель, оперативный управляющий. Увы, терминология плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы.

От англ. account-manager, т.е. менеджер (правильнее сказать, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

См. Основные процессы.

Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON. travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и, далее, через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».

Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации, находящейся на уровне «Спонтанный бизнес» (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1‑й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге, и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: простых и результативных. Такие люди как Михаил вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин , замдиректора по развитию крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основание регулярного менеджмента.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

Проекты – без изменений всё «заболачивается»; управление изменениями – это управление проектами.

Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:

«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном институте менеджмента. Сам являюсь собственником уже более 5 лет. В последние полтора года столкнулся со всеми вопросами, поднятыми в книге Михаила. В пути развития бизнеса подобные книги и консультанты, такие как Михаил – это откровение и неоценимая помощь!

Согласен с Михаилом: начинать надо с себя – родного, любимого! После прочтения книги пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, чем занимаешься сам лично в компании и за ее пределами! Буду советовать прочитать книгу всем знакомым (собственникам бизнеса). Жду выхода книги в свет!»

Евгений Павлов , генеральный директор компании «ВекФорт»:

Михаил, я купил Вашу книгу. Шикарное приобретение. Настоящий справочник по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг в настоящее время № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Прочитываю, выполняю задания, а в голове все светлее и светлее . Спасибо Вам за труд!

Предисловие

Всем давным-давно известно, что «умом Россию не понять, аршином общим не измерить» – и не удивительно, что все сказанное великим русским поэтом целиком и полностью относится и к молодому российскому бизнесу. К сожалению, приходится признать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непролазных российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «вживления» западных моделей организации и ведения бизнеса в находящийся в пубертатном кризе организм российского бизнеса неотвратимо вызывали и будут вызывать отторжение.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком – Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом нового поколения отечественной бизнес-литературы. Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает ясную систему координат для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые многие годы остаются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Более того, автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим руководством по организации, структурированию и ведению бизнеса. В ней вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний самых разных видов бизнеса со всей России. Великолепный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения проблем Вашего бизнеса – от целей и стратегии бизнеса, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом – к эффективной саморазвивающейся бизнес-системе.

Автор книги:

Раздел: ,

Серия:
Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Издательство:
Город издания: Москва
Год издания:
ISBN: 978-5-9907325-1-3
Размер: 7 Мб

Внимание! Вы скачиваете отрывок книги, разрешенный законодательством и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Описание книги по бизнесу:

Книга «Как навести порядок в своем бизнесе» – это система практических инструментов, которые позволят вам наладить бизнес. Так, чтобы он:

Приносил хорошую прибыль;

Стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

Стабильно работал и развивался;

Практически не зависел от человеческого фактора сотрудников;

Требовал от владельца минимального контроля.

130 практических заданий, выполнив которые, вы сможете усовершенствовать свой бизнес.

123 примера и комментария от владельцев и руководителей компаний;

Книга – для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года она стала настольной во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий. Основатель команды «Михаил Рыбаков и Партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух деловых бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных бизнес-мероприятий в России и за рубежом. Два образования – системный аналитик (экономика, ИТ) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний русскоязычного пространства.

9-е издание.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещен по согласованию с распространителем легального контента ООО «ЛитРес» (не более 20% исходного текста). Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

© Рыбаков М. Ю., 2010–2017

* * *

Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разноплановой и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем , переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проекты , попадаете в обсуждение оргструктуры . Потом – рассмотрение роли людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава про консультантов выдержана на достойном уровне, раскрываются различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям об опасности коррупции и роли политики в жизни. Впрочем, размышления вполне практичные и небанальные.

Суммируя, я бы сказал, что получилась искренняя и “не водянистая” книга, которая заставляет думать, спорить с утверждениями автора, предлагать взамен свои варианты, соглашаться с предложенными, изучать поставленные вопросы глубже и т. д. Все это позволяет мне утверждать, что автор своей цели достиг ».

Любовь Малютина , маркетинг-директор, группа Societe Generale – Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга – такая же ясная, четкая и позитивная , как и он сам. Я счастлива, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без “понтов”: простых и результативных. Такие люди, как Михаил, вносят немалый вклад в его развитие.

А еще Михаил – очень хороший бизнес-партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по мейлу. И в этом он весь, и книга его такая же. Она вобрала в себя самые передовые технологии, и при этом автору удалось сохранить простоту и понятность изложения , опустить излишнюю терминологию и сложные словесные обороты, сделать прочтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые тут же помогают конвертировать прочтенное в полезное.

Спасибо! Я безгранично благодарна тебе за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональные советы!»

Сергей Багузин , операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями всё новые и новые задачи. Менеджеры и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах речь идет, образно говоря, о “тонких настройках”. Это связано с тем, что на Западе регулярный менеджмент внедрен практически повсеместно. Поэтому обсуждается, как на его основе “выжать” еще несколько процентов роста за счет новаций. В России же основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова . Мне очень понравился набор “кирпичиков”, который автор положил в основание регулярного менеджмента.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг – бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы – именно они создают ценность для клиентов.

Проекты – без изменений всё “заболачивается”; управление изменениями – это управление проектами.

Персонал – как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество – в конце концов, не будем же мы возражать, если станем работать как японцы. А именно этот кирпичик является основой их успеха!»

Сергей Иванов , владелец и управляющий компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо тебе за такую книгу! Мне как владельцу компании, по твоей классификации находящейся на уровне “Спонтанный бизнес” (компании 6 лет), эта книга – просто находка.

Я сейчас обучаюсь в Международном институте менеджмента ЛИНК на 1-й ступени курса МВА. Что мне понравилось в твоей книге и какие плюсы по отношению к академическому курсу я хотел бы выделить:

Книга написана с позиции владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Обучаясь в ЛИНК и узнавая новое для себя, я столкнулся с проблемой – как применять полученные знания, как их внедрять . С чего начать изменения, для меня как для владельца бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и вся, было непонятно. В книге мне понравились последовательные и четкие рекомендации по решению насущных задач и структурированию бизнеса;

Задания и примеры максимально приближены к реалиям российского малого бизнеса».

Антон Астафьев , владелец сети кафе, г. Пермь:

«Михаил, огромное спасибо за Ваш труд!

По сути, Вы написали подробную инструкцию по ведению бизнеса. Действительно – технология , выполнение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Основная ценность в том, что Вы говорите не только о том, что нужно делать , а, что наиболее важно, как это сделать так, чтобы результаты улучшились.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я избежал бы тех значительных убытков , которыми пришлось заплатить за отсутствие необходимых знаний и навыков ведения бизнеса.

Фёдор Халиулин , руководитель проектно-строительной компании ГЛАСАРД, г. Москва:

«Для тех, кто сейчас думает о создании своего дела, эта книга доносит в сжатой форме максимально чёткое представление о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и выбрал остаться, эта книга – руководство, как надо и как не надо делать . Свод правил , методов и рекомендаций .

Эта книга полезна каждому, кто строит свой бизнес».

И. Л. Викентьев , директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Уважающий себя российский бизнес должен двигаться быстрее, чем западный . Книга М. Ю. Рыбакова – об отечественном опыте ».

Игорь Семенович Попович , генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР».

Как навести порядок в своем бизнесе Михаил Рыбаков

(Пока оценок нет)

Название: Как навести порядок в своем бизнесе

О книге «Как навести порядок в своем бизнесе» Михаил Рыбаков

Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров – как «зубров», так и новичков. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет «разложить по полочкам» то, что он интуитивно делал многие годы, выстроить систему – сначала в своей голове, а потом и в компании. Начинающий – избежать многих очень болезненных ошибок, сэкономить годы «хождения по граблям».

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете скачать бесплатно без регистрации или читать онлайн книгу «Как навести порядок в своем бизнесе» Михаил Рыбаков в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle. Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Купить полную версию вы можете у нашего партнера. Также, у нас вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографию любимых авторов. Для начинающих писателей имеется отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в литературном мастерстве.

как их описать, отладить и внедрить. Практикум . Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Практикум

Михаил Рыбаков

Это моя вторая книга. Вышла в 2016 году и сразу стала деловым бестселлером. Она углубляет прочитанную вами, описывает новый опыт, который мы наработали за 6 лет активной практики. При работе над своим бизнесом я рекомендую использовать обе книги.

Новая книга описывает простую и надежную технологию работы с бизнес-процессами: их описание, отладку, внедрение и дальнейшее совершенствование. Система создана в ходе работы с сотнями компаний из разных отраслей России и русскоязычного пространства. В том числе в проектно-ориентированных сферах: девелопменте, строительстве, системной интеграции и пр. От крупных холдингов до среднего и малого бизнеса.

Конкретные инструменты: без воды и заумностей. Живо и увлекательно. Честно и искренне.

Это пошаговое руководство, которое позволит навести порядок в процессах вашего бизнеса. Так, чтобы он:

• приносил хорошую прибыль

• стабильно работал

• стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам

• развивался на энергии всей команды, а не только шефа

• не зависел от самомнения «звезд» и разгильдяйства сотрудников

• требовал от владельца минимального контроля.

Наш подход позволяет сделать бизнес технологичным «механизмом», и при этом – живым саморазвивающимся «организмом». Который приносит радость собственнику, сотрудникам, клиентам и партнерам.

Книга предназначена для владельцев бизнеса и топ-менеджеров. Также она будет полезна бизнес-консультантам, тренерам, коучам, психологам и т. д.

Я продолжаю и углубляю темы, которые поднял Майкл Хаммер в известных работах по реинжинирингу. Пересматриваю подход к улучшению процессов и их внедрению.

Михаил Рыбаков — Как навести порядок в своем бизнесе. Как очистить свой бизнес

Публикуем предоставленные автором фрагменты из него. . Чтоб он:

  • приносил добро прибыль

  • стабильная работала и разрабатывалась

  • почти независимый от человеческого фактора работников

  • потребовал от собственника минимальный контроль .
  • 124 примеров и комментариев от владельцев и руководителей компаний.

  • 418 примеров из авторской практики.

  • 131 практическое задание , которые вы можете сделать, чтобы улучшить свой бизнес.

Михаил Рыбаков ( www.mrybakov.ru) — бизнес-консультант, коуч. В консалтинге с 2000 года. Среди клиентов более 500 российских и западных компаний: БЕКО, Bosch, InBev, OZON. ru, Сен-Гобен, Альфа-Банк, Билайн, Гарант, ИНТЕКО, Консультант Плюс, КРОСТ, ЛАНИТ, МегаФон, РЖД, СИБУР, ЮКОС, а также средний и малый бизнес.

автор более 100 публикаций в печатных СМИ и Интернете, рассылка «Советы бизнес-консультанта» (выходит регулярно с 2007 года, более 55 000 подписчиков), множество мастер-классов, дистанционных курсов и вебинаров.

Книга написана для владельцев малого и среднего бизнеса, топ-менеджеров : как «зубров», так и начинающих. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет « перебрать » то, что он интуитивно делал много лет, выстроить систему : сначала в голове, а потом и в компании. Новичок — , чтобы избежать многих очень мучительные ошибки , спасение лет «хождение по граблям»

Книга тоже будет полезна. бизнес-консультантов и тренеров.


Введение

— У нас в России две проблемы…

— Дураки и дороги?

— Нет! Коррупция и слабое управление .

Анекдот

В тучные годы русский бизнес быстро рос. Иногда несколько раз в год, если считать по обороту. набран дополнительный персонал, открыты новые офисы. Как сказал мне один клиент, владелец компании: «Мы растем быстрее, чем умнеем. Дж. Казалось, что рост будет всегда.

но халява не вечна . Осенью 2008 года наступил кризис, и объемы многих рынков значительно сократились. Некоторые компании обанкротились. Другие сократили свой бизнес, уволили значительную часть персонала, переехали на окраину или за город. И сейчас, в июне 2010 года, предприятия продолжают закрываться.

Однако у некоторых бизнес стал расти даже больше, чем раньше.происходит деление на победителей и проигравших . От этого он будет только усиливаться.

Недавно был на семинаре по контекстной рекламе. Удивительно, что было много участников старше 40, а то и старше 50 лет. Вначале ведущий спросил, кто и зачем пришел. Один человек солидной внешности прямо сказал: «Госкомпании перестали платить даже через приставов — теперь надо заниматься рекламой.И он заставляет делать свое дело для реальных конкурентоспособных и эффективных . В том числе и в мировом масштабе. Сейчас Россия продает на мировой рынок в основном сырую нефть, необработанную древесину и оружие. Потому что почти все остальное, произведенное в нашей стране, никому не нужно! Увы…

Вот пример того, что можно достичь с помощью описанных в книге технологий. Осенью 2009 года я получил такое письмо.

ПРИМЕР 1 Добрый день, Михаил! Прочитал вашу статью «Как навести порядок в своем бизнесе».Провел практических работ на разработку бизнес-процесса «Обслуживание клиентов» (наш бизнес — поставка канцтоваров корпоративным клиентам). Удалось добиться потрясающих результатов ! Количество ошибок в заказах (что влечет за собой необходимость обмена или возврата товара своими силами и за наш счет) по вине компании (операторы выписки, работники склада, службы доставки) уменьшилось на 10(!) раз : до уровня 2-3 за 750-800 заказов в месяц.Вот что Мы сделали :

  • Всю цепочку процесса обслуживания клиентов (внешнюю, приносящую деньги) мы разделили на звенья (этапы обслуживания клиентов).

  • Определен «внутренний промежуточный продукт» (IRP) на каждом этапе; кто является потребителем (внутренним клиентом) этой ВПП.

  • Совместно с потребителем разработали стандарты качества для ВПП и договорились, что потребитель вернет некачественный ВПП на доработку «внутреннему поставщику» при наличии обоснованных претензий.

И это работает! Теперь каждый на своем месте знает, ЧЕГО от него ждет партнер. Мы наглядно показали каждому сотруднику, КАК качество его работы влияет на скорость и качество обслуживания, и на удовлетворенность ВНЕШНЕГО ЗАКАЗЧИКА, который платит нам деньги. В любом случае межличностные конфликты (кто прав, кто виноват) были сведены на нет. Каждый потребитель ВПП на своем месте отстаивает качество ВПП, полученное от субподрядчика. Отношения «выписка», «склад» и «доставка» четко регламентированы.

При сбое системы мы работаем над ошибками и при необходимости вносим коррективы в регламент (если ошибка системная).

В статье Вы упомянули определение целей и задач подразделений, разработку толковых должностных инструкций, систему мотивации и стандартов работы. Где можно узнать больше об этом? Чтобы было так же доходчиво и по делу. Спасибо!

Собственно, книга и есть ответ на эти и другие вопросы.

Бизнес простой Я бы даже сказал рутинная работа если бы он построил грамотно . Увы, часто это не так. И тогда ошибки системы приходится компенсировать ежедневным героизмом руководителей и сотрудников.

Гуру управления качеством, автор «Японского экономического чуда» Эдвардс Деминг доказал, что лишь малая часть проблем бизнеса связана с конкретными работниками, а более 90% связаны с плохой системой .И это ответственность ее лидеров. Ваша ответственность!

Многие надеются на быстрый успех: «все сразу». Увы, это случается очень редко. И лучше не полагаться на удачу, а засучить рукава — и начать «пахать» над выстраивая качественный бизнес , чтобы получить заслуженные плоды: удовлетворение от результатов, деньги, свободное время.

Книга поможет вам!

Структура бизнеса и книги

Бизнес состоит из 3 основных элементов: владелец , система и человек которые работают в нем.

Владелец – « Бог » компаний. Он на выше ее на . Именно по его воле она «рождена», принадлежит ему и служит его интересам. Он волен развивать его или нет, продавать или закрывать.

Система — это организационные мероприятия , входящие в состав компании и обеспечивающие ее деятельность.

Люди заставляют «колеса» системы «вращаться». И превращают бездушные машины, регламенты, бланки документов и т.д.v « живой организм «.

Сознание многих менеджеров, а значит и их бизнес, характеризуется искажениями :


Каждое из описанных искажений опасно . Только баланс всех трех элементов даст вам устойчивый бизнес в долгосрочной перспективе.

Книга отражает структуру бизнеса.

Раздел I БИЗНЕС-СИСТЕМА научит вас оптимизировать вашу бизнес-систему.

Глава 1 Бизнес и его окружение позволит сделать бизнес эффективным с точки зрения собственника и полезным для клиентов. Вы научитесь эффективно взаимодействовать с конкурентами и другими ключевыми заинтересованными сторонами. Вы также сможете определить ключевые компетенции и конкурентные преимущества вашей компании.

Глава 2 Бизнес-цели и стратегия поможет вам определить направление движения и спланировать маршрут. А именно: сформировать образ будущего своего бизнеса и его миссии, поставить четкие цели.Разработайте стратегию и конкретные политики (принципы) для вашей компании.

Все эти концепции хорошо зарекомендовали себя в бизнес-литературе. Я покажу вам, как на практике используют эти инструменты .

Глава 3 Бизнес-процессы наглядно покажет вам суть вашего бизнеса. Вы научитесь использовать простых технологий , позволяющих описывать и оптимизировать работу вашей компании.

Глава 4 Проекты научит вас добиваться успеха в реализации проектов, укладываться в сроки и бюджет при соблюдении необходимого уровня качества .В том числе управление рисками и изменениями, поставщиками и подрядчиками и т.д.

Глава 5 Организационная структура покажет вам, почему структура компании не так важна , как принято считать. И в то же время позволит построить его оптимальным образом .

Раздел II ЛЮДИ В БИЗНЕС-СИСТЕМЕ предоставит вам технологию «оживления» системы с помощью квалифицированного персонала. А именно:

  • Определите необходимость компании для сотрудников

  • прокат правильных кандидатов

  • Обучать и обучать людей, превращая их в качественные работники

  • Управление знаниями

  • мотивировать сотрудников: как с деньгами и иным образом

  • Создайте команду

  • Создайте лучший путь для каждого сотрудника в вашем бизнесе.

Раздел III РАЗВИТИЕ БИЗНЕС-СИСТЕМЫ покажет вам, как улучшить ваш бизнес.

Глава 7 Непрерывное совершенствование бизнеса предоставит вам технологию, позволяющую сделать ваш бизнес саморазвивающимся . Самый простой, но эффективный — оценка удовлетворенности клиентов и работа с их недовольствами и жалобами. Очень полезно — бенчмаркинг и статистические методы. И, наконец, системы улучшения бизнеса — от кружков качества до ISO 9001, 6 сигм и других.

Глава 8 Консультанты и тренеры покажет вам, когда и почему необходимы агенты перемен и как эффективно пользоваться их услугами. Увы, большинство руководителей этого не умеют. И либо вообще не обращаются к консультантам, упуская возможности вывести свой бизнес на новый уровень, либо зря тратят время и деньги.

Глава 9 Новые бизнес-фишки откроет для вас новые горизонты. Как работать без офиса и удаленно. Когда и как эффективно отдать на аутсорсинг, или самому стать аутсорсинговой компанией.И как предоставлять своим клиентам комплексные услуги, повышать свою ценность для потребителей и зарабатывать на этом дополнительные деньги.

И, наконец, Глава 10 Стратегические направления покажет вам, насколько выгодно строить свой бизнес, не используя коррупцию. Почему в современном мире правит социализм, и каковы последствия для бизнеса и общества в целом.

Книга затрагивает только такие важные темы как маркетинг , продажи , финансовый менеджмент .Книга уже большая и насыщенная. А если говорить о деньгах, то прибыль — это всего лишь показатель того, насколько эффективно работает бизнес. Когда вы наведете в нем порядок, рост прибыли не заставит себя долго ждать : в результате снижения затрат, увеличения количества довольных постоянных клиентов, мотивации персонала и так далее.

Я надеюсь, что эти темы будут включены в мои следующие книги.

Глава 3. Бизнес-процессы

Понятие «бизнес-процессы» в последнее время очень популярно и даже покрыто налетом мистики.

На самом деле все просто. Бизнес-процесс — это стандартный набор действий, который выполняется в компании для получения заданного результата.

Например, выполнение заказа клиента: от входящего звонка до получения оплаты и подписания акта.

Как правило, процессы повторяются снова и снова, более или менее без изменений. . Из этого следует очень простой, но важный вывод: алгоритм выполнения процесса можно зафиксировать, а затем улучшить, уменьшив затраты, сократив время выполнения и т. д.

Бизнес-процесс должен быть: а) описан , б) оптимален , и в) фактически выполняться так, как описано . Именно от этого зависят результаты работы компании, в том числе и финансовые.

Собственники и руководство компании получают следующие выгоды от формализации и оптимизации процессов:


ПРИМЕР 35 .Собственник бизнеса, бывший офицер — воентехник (техническое обслуживание военной авиации). Нужно, чтобы любой сотрудник, увидев, что горит красный свет, мог достать инструкцию, открыть ее на странице про лампочку на красный свет, а затем действовать строго по инструкции: делай раз, делай два, делай три… И никакого творчества. Это боевой самолет!
Кстати, именно этот владелец ДЕЙСТВИТЕЛЬНО внедрил в своей компании систему управления качеством и добился уровня качества в производстве, близкого к немецкому конкуренту.

ПРИМЕР 36 . Юрий Анушкин , директор по персоналу крупной компании. Когда выполняемая работа носит регулярный характер (а наша работа в принципе такова), она должна быть оформлена в виде описанных Бизнес-процессов, Регламентов, Инструкций, должностных инструкций и т.д. Именно это обеспечит идентичность, взаимозаменяемость и качество (в том числе через контроль).

ПРИМЕР 37 . Николай , менеджер среднего звена в производственной компании. Когда я был молод, я некоторое время жил в Штатах. Какое-то время я работала сортировщиком мусора. Со мной работали мексиканец и китаец. Никто из нас не знал английского, но на работе прекрасно понимали друг друга. Нам выдали футболки с большими цифрами 1, 2, 3 и примитивную схему в картинках, где было нарисовано, что там делать и как взаимодействовать.Однако при обсуждении, куда пойти вечером, договориться было сложно: не хватало языка.

Если в компании не описаны бизнес-процессы, то скорее всего бардак! Увы, в России пока не так много компаний, в которых процессы формализованы, и еще меньше тех, где процессы в жизни соответствуют их описанию.

Г. Эмерсон (1911 г.): «На многих заводах нет письменных инструкций, кроме второстепенных Правил внутреннего распорядка, изложенных в недопустимо грубой форме и всегда заканчивающихся угрозой расчета.

Там же: «Есть мнение, проповедуемое с большим пафосом, но до сих пор совершенно безграмотное, что типовые инструкции убивают в рабочем инициативу, превращают его в автомат. …

Все дело в том, что это ужасное ограничение инициативы существует только в нашем воображении. Работать быстро и легко — значит уменьшать усилия, не уменьшая результатов, и освобождать свой мозг для более высокой инициативы, чтобы изобретать и разрабатывать еще лучшие способы.

Учимся видеть процессы

Процессы в компании происходят независимо от того, замечаете вы их или нет: ведь работа в компании как-то осуществляется! Сейчас вам важно научиться смотреть на свой бизнес через призму процессов. В этом суть «процессного подхода» к управлению , и он принципиально отличается от обычного взгляда на компанию через ее организационную структуру. Опыт крупнейших компаний мира и моя практика консультирования показывают, что, научившись правильно применять его в своей работе, можно повысить эффективность бизнеса в разы.


  • Основные

  • Вспомогательные

  • Процессы управления

  • Процессы измерения, анализа и улучшения

ПРИМЕР 38 . Сергей Багузин , заместитель директора по развитию крупной ИТ-компании. Рекомендую прочитать: Майк Ротер, Джон Шук «Учитесь видеть бизнес-процессы.Практика построения карт потока создания ценности, Alpina Business Books, 2008 .

Основные процессы

Это процессы, которые составляют основной бизнес компании . Их также называют процессами. зарабатывать деньги . А также — те процессы, за которые ваш клиент готов платить , т.е. которые придают ему ценность.

Эти процессы есть в любой компании. Их бывает один или несколько: для малого и среднего бизнеса обычно не более пяти.По сути, каждый из них является отдельным направлением деятельности .

Возьмем типичную торговую компанию. Обычно в нем есть два основных процесса:

Примеры из других областей бизнеса:

  • Ремонт автомобилей клиента

  • Журнал
  • 9002
  • Обслуживание клиентов в ресторане

Основной процесс ресторана может выглядеть так (рис. 5 ) :

Чертеж 5 .Бизнес-процесс «Обслуживание клиентов в ресторане». Все дальнейшее рассмотрение темы «бизнес-процессы» я буду вести на этом примере.

Результаты бизнеса сильно зависят от того, насколько оптимально выстроены его основные процессы. Именно поэтому оптимизация компании, как правило, начинается с них.

ПРИМЕР 39 . Ольга Юдин , кредитный аналитик, международная финансовая группа Societe Generale. Нелогично структурированный процесс может привести к большой потере времени и денег . Так, например, я столкнулся с ситуацией, когда банк сначала делает финансовый анализ и бизнес-анализ, готовит документы по клиенту для подачи в кредитный комитет, и только в финале собственники «пробиваются» по базам для, например, судимость. Если потенциальный заемщик не проходит этот тест, то оказывается, что вся предварительная работа была проделана зря.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 24

Выделите основные процессы вашего бизнеса

Вы должны получить список из нескольких имен, аналогичный приведенным выше примерам.

Напоминаю, что это задание, как и другие, лучше всего выполнять в команде , включающей ключевых людей в его компании, а также несколько опытных и толковых рядовых исполнителей из основных процессов.Во-первых, вы удивитесь, насколько по-разному они видят работу. Во-вторых, те решения, которые вы принимаете вместе, каждый будет готов реализовать: «Ведь это мое решение». Кроме того, люди будут в восторге: «Наконец-то меня услышали!» При этом вы получите опыт эффективной командной работы: это действительно здорово! Тогда вам будет легче работать вместе.

Желательно, чтобы ваши коллеги прочитали эту книгу , или вам нужно сообщить им ее ключевые моменты.

Описываем и оптимизируем основные процессы вашего бизнеса

Вот мы и добрались до сути компании. Копаем дальше.

Определяем ключевые параметры процесса

Сначала нам необходимо определить общие параметры процесса , а именно:

Имя. Удачно подобранное название четко определяет наше понимание процесса. Удобно, когда имя состоит из «отглагольного существительного» (то есть образованного от глагола) и некоторых уточнений.

Например, «Обслуживание клиентов в ресторане».

Первый и последний шаги. Они сразу установили общее понимание границ процесса. Входит ли в услугу встреча клиента и его проживание? А провода? А вот если назвать процесс «Обслуживание клиентов в ресторане от встречи до проводов» , то звучит чуть более тяжело, но понятно. Это значительно облегчит нашу работу в будущем.

Цели процесса. Опять же, следите за точностью формулировок.

Например, «Для обеспечения максимальной удовлетворенности клиентов и желания неоднократно пользоваться нашими услугами в будущем, максимальной текущей и долгосрочной прибыли ресторана от обслуживания клиентов».

В приведенном выше примере ресторана менеджером процесса может быть администратор зала.

Еще важный момент: в дальнейшей работе над процессом мы будем смотреть на него с точки зрения его руководителя, соответственно именовать шаги и т.д.

ПРИМЕР 43 . Михаил Филиппов, основатель и директор OfficeMax, Нижний Новгород. Позвольте мне привести вам пример, чтобы доказать это. В нашей компании владельцем бизнес-процесса «Обслуживание клиентов» (кстати, разработанного и внедренного после прочтения статьи Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе») является оператор — сотрудник, принимающий заказ клиента по телефону. , факсу или электронной почте и хранит его (заказ) до тех пор, пока он не будет отправлен покупателю.В процессе оформления заказа оператору приходится связываться:

  • с отделом снабжения (для заказа недостающего или редкого товара),

  • со складом (согласование замены одного товара на другой, аналогичный),

  • с Клиентом (для согласования замены одного товара на другой, а также если клиент захотел обменять один товар на другой после получения товара),

  • со службой доставки (чтобы заказ был доставлено клиенту в удобное для него время),

  • с менеджером (для заключения договора или согласования отсрочки платежа сверх допустимого лимита).

Все это время оператор является представителем интересов клиента в нашей компании . Клиенты знают и ценят . Наверное, поэтому при обращении в нашу компанию с очередным заказом просят именно Машу или Юлю.

Выходы процесса. Что должно быть получено при выполнении процесса. Результаты могут быть, а могут и не быть материальными.

Например: довольный клиент, прибыль компании.

Входы процесса. То есть те материалы, информация и т.д., которые нужны для того, чтобы процесс был успешно завершен.

Например: клиент, свободные столы, меню, стандарты обслуживания.

ПРИМЕР 44 . Алексей Тимонин, генеральный менеджер интернет-магазина путешествий OZON.travel. Перед началом описания бизнес-процессов (или на начальном этапе) следует определиться с ключевыми понятиями .Это может быть материализовано как глоссарий прикладных терминов или в другой форме, но это определенно должно быть. И стоит дать максимально четких и непротиворечивых определений самых фундаментальных понятий, которые, казалось бы, очевидны — «заказ», «клиент» и т.д. Не перестаю убеждаться в полезности этого упражнения .

ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ 29

Выберите один из основных процессов вашего бизнеса, который вы выделили на последнем шаге.

Именно с ним вы будете работать в следующих заданиях. В дальнейшем вы можете применить все это к другим процессам в вашей компании.

Определить основные параметры выбранного процесса.

Как я писал выше, эту работу критически важно делать в команде . Я очень часто бываю модератором на таких мероприятиях, и всегда разных участников имеют разные мнения. За исключением случаев, когда все очень формально, например, в государственной организации или в присутствии очень авторитарного лидера.Однако и здесь есть решения.

Одним из важнейших результатов таких сессий является то, что люди (часто впервые за многие годы) конструктивно общаются друг с другом, определяют, как на самом деле происходит работа, соглашаются друг с другом . Результатом являются как бизнес-решения, так и улучшение ситуации в компании.

Задаем общую логику процесса

Теперь мы можем определить общую схему выполнения процесса .Его удобно представить в виде последовательности операций, которые обычно записывают прямоугольниками и иногда соединяют стрелками. На схеме процесс обычно идет слева направо или сверху вниз, в зависимости от расположения листа бумаги. Пример приведен в подразделе Основные процессы.

Ключевой момент: процесс не зависит от организационной структуры и может проходить через несколько подразделений, пересекать их границы. Такие процессы называются от до .

В примере ресторана администратор зала отвечает за встречу клиента, официант отвечает за прием заказа, а кухня отвечает за приготовление пищи.

Клиенту все равно, какие отделы задействованы в выполнении его заказа. Ему важны качество и время приготовления, цена, уровень сервиса и т. д. Процессный подход позволяет управлять этими важными для клиента параметрами нашего бизнеса, способствуя его процветанию.

Получается, что бизнес-процессов являются первичными Они являются костяком компании. Организационная структура является лишь средой для их реализации . Подробнее см. в главе Организационная структура.

Существует несколько правил описания процессов :

  • Отображение только нормального хода процесса . Обычно большинство процессов в зависимости от определенных условий можно выполнять по-разному. Например, если клиент пришел в ресторан, а все столики заняты. Но не стоит загромождать этим основную схему. Она должна быть простой и прозрачной .
    Все нюансы лучше оставить для более подробных уровней описания.
    Допустим, ваша компания выполняет заказы клиентов, причем заказы различных типов. В этом случае назовите шаг «выполнение заказа клиента», а для разных типов опишите несколько разных подпроцессов.

  • Не будьте слишком маленькими, но и не будьте слишком ограниченными. абстракции высокого уровня . В обоих случаях получается схема, мало применимая на практике. Хороший ориентир: технологическая схема должна содержать от 5 до 12 шагов, в идеале около 7.
    В одном архитектурном бюро Главный инженер на радостях, что его наконец-то услышали, принес на второй день рабочего заседания схему основной процесс, в котором он был большой док. Процесс состоял из 42 шагов (5 страниц формата А4)!

  • Придерживайтесь выбранного уровня детализации .Часто бывает так, что в группе, описывающей процесс, есть какой-то специалист по одному из этапов процесса. И начинает настаивать на том, чтобы «свой» шаг был представлен подробнее. Это нарушает логическую целостность модели, поэтому предложите ему показать всю свою компетентность позже, когда вы дойдете до более глубокого уровня описания.
    Так вот в одной рабочей группе для оформления основного процесса главный бухгалтер вместе с юристом подробно описали этапы согласования и утверждения договора.В итоге из 17 получившихся шагов 5 были результатом их работы. Пришлось сократить до одного. Дж

Практическое задание 30

Нарисуйте схему выбранного ранее основного процесса вашей компании.

Это удобно делать маркерами на флип-чарте. Затем результаты передаются на компьютер, например, в Microsoft Visio.

О том же говорит и мой коллега, известный российский консультант Давид Шустерман: «В бизнесе деньги делаются рутинно, на проверенных технологиях массового производства, а идеи — это то, на что тратятся деньги, и чаще всего безвозвратно ». Статья «Взгляд со стороны. Я надеюсь на кризис. Газета «Ведомости» № 161 (2431) от 28 августа 2009 г.

Эдвардс Деминг. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами; Пер. с английского.- 2-е изд. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. – 419 с.

Во время работы над книгой мне посчастливилось познакомиться с президентом Московской федерации Киокушин-кан каратэ-до Евгением Прохоровым. Он часто бывает в Японии. Я спросил его, в чем причина успеха японцев. И получил ответ: «Трудолюбие и дисциплинированность».

HR — это стандартная аббревиатура выражения «человеческие ресурсы», что означает «человеческие ресурсы». Оно настолько распространено, что его обычно не переводят, а говорят, например, «менеджер по персоналу», то есть менеджер по персоналу.

Харрингтон Эмерсон. Двенадцать принципов эффективности.

Интеллект-коэффициент (англ. IQ — коэффициент интеллекта) — количественная оценка уровня интеллекта человека: уровень интеллекта относительно уровня интеллекта среднего человека того же возраста. Его определяют с помощью специальных тестов. (Определение из Википедии).

«Компания Б» от руководителя Компания глазами владельца

Точнее, начинают с бизнес-целей.Но они продолжаются — бизнес-процессы. Все остальное вторично.

Пример, как и все остальные, условный.

Однако иногда значение отличается. Владелец, хост, владелец процесса оптимальность процесса вообще (помните роль архитектора), имеет право корректировать и одобрять процесс. Менеджер процесса называет лицо, ответственное за отдельный экземпляр процесса , например, выполнение определенного заказа клиента «от и до» (операционный менеджер).См. Архитектор, строитель, операционный менеджер. Увы, терминология плавает. Я буду использовать все эти слова как синонимы.

С англ. account-manager, т.е. менеджер (точнее, продавец) по работе с ключевыми клиентами.

См. основные процессы.

Алексей Тимонин , генеральный директор туристического онлайн-ритейлера OZON. проезд:

«Книга показалась мне разнообразной и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проектов попадаете в обсуждение организационных структур .Затем рассмотрение ролей людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава о консультантах поддерживается на достойном уровне, выявляются разные подходы и мнения. Заключительная глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям о опасностях коррупции и роли политиков в жизни. Однако размышления вполне практичны и небанальны.

Подводя итоги, скажу, что в результате получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет задуматься, поспорить с утверждениями автора, предложить взамен свои варианты, согласиться с предложенными, глубоко изучить поставленные вопросы, и т.п.Все это позволяет мне утверждать, что автор добился своей цели ».

Сергей Иванов , владелец и руководитель компании «Гермес» (производство очистных сооружений):

«Михаил, спасибо за эту книгу! Как владельцу компании, которую вы классифицируете как «Спонтанный бизнес» (компания существует 6 лет), эта книга — находка.

В настоящее время учусь в Международном Институте Менеджмента ЛИНК на 1 ступени курса МВА. Что мне понравилось в вашей книге, и какие преимущества я хотел бы выделить по отношению к академическому курсу:

Книга написана с точки зрения владельца бизнеса и дает рекомендаций с учетом разницы взглядов на процессы владельцев и сотрудников компании;

Учась в ЛИНКЕ и узнавая новое для себя, столкнулся с проблемой — как применить полученные знания, как реализовать .С чего начинать изменения, мне как владельцу бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и всех, было непонятно. Понравилась книга последовательные и четкие рекомендации по решению насущных проблем и структурированию бизнеса;

Задания и примеры максимально приближены к реалиям малого бизнеса России».

Любовь Малютина , Директор по маркетингу Группы Societe Generale — Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я знаю Михаила давно, и его книга такая же ясная, четкая и позитивная как и он сам.Я рад, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: просто и эффективно. Такие люди, как Михаил, вносят весомый вклад в его развитие.

И Майкл очень хороший деловой партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по электронной почте. И в этом он весь, и книга его такая же. В ней заложены самые передовые технологии, и в то же время автору удалось сохранить простоту и ясность изложения , опустить ненужную терминологию и сложные словесные обороты, сделать чтение книги легким.В то же время в книге есть упражнения, которые сразу помогают конвертировать прочитанное в нечто полезное.

Спасибо! Я бесконечно благодарна Вам за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональными советами!»

Сергей Багузин , заместитель директора по развитию крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями все новые и новые задачи. Руководители и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе.К сожалению, в переводных книгах, образно говоря, речь идет о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе почти повсеместно введен регулярный менеджмент. Поэтому обсуждается, как на ее основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет инноваций. В России основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основу штатного управления.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг — бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы Именно они создают ценность для клиентов.

Проекты — без изменений, все «болота»; Управление изменениями — это управление проектами.

Персонал — как ни крути, а успех скапливается не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество — ведь мы не будем против, если начнем работать как японцы. Именно этот кирпичик и есть основа их успеха!»

Игорь Семенович Попович , Генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР»:

«С Михаилом я познакомился в 2008 году на тренингах в Международном Институте Менеджмента. Являюсь владельцем более 5 лет. За последние полтора года я столкнулся со всеми вопросами, затронутыми в книге Михаила.На пути развития бизнеса такие книги и консультанты, как Михаил, — откровение и неоценимая помощь!

Согласна с Михаилом: начинать нужно с себя — дорогой, любимый! После прочтения книги мне пришло в голову проанализировать собственные подходы и начать с себя: все, что ты делаешь лично в компании и за ее пределами! Я бы порекомендовал эту книгу всем своим друзьям (владельцам бизнеса). С нетерпением жду выхода книги!

Евгений Павлов , генеральный директор ВекФорт:

Михаил, я купил вашу книгу.Шикарная покупка. Настоящее руководство по организации и ведению бизнеса . Среди настольных книг на данный момент № 1 и вряд ли скоро потеряет свои позиции. Читаю, делаю задания, а в голове все ярче и ярче . Спасибо за ваш труд!

Предисловие

Всем давно известно, что «Умом Россию не понять, общим аршином ее не измерить» — и неудивительно, что все сказанное великим русским поэтом всецело относится к молодому русскому бизнесу.К сожалению, приходится констатировать, что и академическая переводная литература по экономике, и многочисленные бестселлеры западных гуру бизнес-консалтинга безнадежно буксуют на непроходимых российских дорогах. Неоднократные попытки механического копирования и «внедрения» западных моделей организации и ведения бизнеса в тело российского бизнеса, находящегося в пубертатном кризисе, неизбежно вызывали и будут вызывать отторжение.

Книга, которую вы сейчас держите в руках, во многом уникальна. Написанная чрезвычайно интересным и неординарным человеком — Михаилом Рыбаковым, бизнес-консультантом, коучем, эта книга является ярким образцом русской бизнес-литературы нового поколения.Четко структурированная, увлекательно и убедительно написанная книга создает четкие ориентиры для профессионального рассмотрения и решения тех «ключевых» проблем, которые уже много лет являются «головной болью» отечественных руководителей и владельцев бизнеса. Причем автор дает не просто ориентиры, он разворачивает перед читателем карту с кратчайшим маршрутом этого непростого пути построения собственного успешного бизнеса. Сотни примеров из практики Михаила Рыбакова делают книгу, по сути, настольным методическим пособием по организации, структурированию и ведению бизнеса.В нем вы найдете десятки «врезок» с конкретными примерами от реальных руководителей и владельцев компаний различных видов бизнеса со всей России. Отличный арсенал многократно проверенных и эффективно работающих алгоритмов решения ваших бизнес-задач — от бизнес-целей и стратегии, через описание, стандартизацию бизнес-процессов, управление проектами и персоналом — до эффективной саморазвивающейся бизнес-системы.

Книга Автор:

Глава:

6

Серия:,

серии: 3 Серия:
Возрастные ограничения: +
Язык книги:
Издатель:
Публикация:
Публикация Город: Москва
Год издательской:
ISBN : 978-5-9
5-1-3
Размер: 7 МБ

Внимание! Вы скачиваете отрывок из книги, разрешенный законом и правообладателем (не более 20% текста).
После прочтения отрывка вам будет предложено перейти на сайт правообладателя и приобрести полную версию произведения.

Business Book Описание:

«Наведение порядка в бизнесе» — это система практических инструментов, которые помогут вам запустить свой бизнес. Чтоб он:

Получил хорошую прибыль;

Стал более конкурентоспособным и устойчивым к кризисам;

Стабильно работал и развивался;

Практически не зависели от человеческого фактора сотрудников;

Требуется минимальный контроль со стороны владельца.

130 практических заданий, выполнив которые вы сможете улучшить свой бизнес.

123 примера и комментариев от владельцев бизнеса и руководителей;

Книга для собственников и топ-менеджеров: от крупных холдингов до средних и малых компаний. С 2010 года он стал настольным во многих организациях.

Также книга будет полезна бизнес-консультантам и тренерам.

Михаил Рыбаков (www.mrybakov.ru) – бизнес-консультант, модератор стратегических сессий.Основатель команды «Михаил Рыбаков и партнеры». В бизнесе с 1997 года. Автор двух бизнес-бестселлеров, фильма «От карьеры к свободе», сотен публикаций, организатор ежегодных деловых мероприятий в России и за рубежом. Два образования — системный аналитик (экономика, IT) и психолог. Помогает владельцам и управленческим командам частных рыночных компаний в русскоязычном пространстве.

9-е издание.

Правообладателям!

Представленный фрагмент книги размещается по согласованию с распространителем легального контента ООО «ЛитРес» (не более 20% оригинального текста).Если вы считаете, что размещение материала нарушает ваши или чьи-либо права, то .

Михаил Рыбаков

Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов. Мастерская

© Рыбаков М.Ю., 2010–2017

* * *

Алексей Тимонин , генеральный директор интернет-магазина путешествий OZON.travel:

«Книга показалась мне разнообразной и интересной. Читая ее, вы вполне логично и последовательно начинаете с определения бизнес-систем переходите к описанию бизнес-процессов и далее через проектов попадаете в обсуждение организационных структур .Затем рассмотрение ролей людей в бизнесе и переход к процессам совершенствования бизнеса . Глава о консультантах выдержана на достойном уровне, выявлены различные подходы и мнения. Последняя глава посвящена (довольно неожиданно для меня) размышлениям о опасностях коррупции и роли политиков в жизни. Однако размышления вполне практичны и небанальны.

Подводя итоги, скажу, что в результате получилась искренняя и «не водянистая» книга, которая заставляет задуматься, поспорить с утверждениями автора, предложить взамен свои варианты, согласиться с предложенными, глубоко изучить поставленные вопросы и т.д. .Все это позволяет мне утверждать, что автор добился своей цели ».

Любовь Малютина , Директор по маркетингу, Группа Societe Generale — Русфинанс Банк; консультант по маркетингу:

«Я давно знаю Михаила, и его книга такая же ясная, ясная и положительная как и он сам. Я рад, что в России уже есть бизнес-сообщество профессионалов без «понтов»: просто и эффективно. Такие люди, как Михаил, вносят весомый вклад в его развитие.

И Майкл очень хороший деловой партнер . Что меня поразило с нашей первой встречи: четкий, профессиональный и быстрый ответ на мой вопрос по электронной почте. И в этом он весь, и книга его такая же. В ней заложены самые передовые технологии, и в то же время автору удалось сохранить простоту и ясность изложения , опустить ненужную терминологию и сложные словесные обороты, сделать чтение книги легким. В то же время в книге есть упражнения, которые сразу помогают конвертировать прочитанное в нечто полезное.

Спасибо! Я бесконечно благодарна Вам за обмен опытом, идеями, информацией и профессиональными советами!»

Сергей Багузин , главный операционный директор крупной ИТ-компании:

«Бизнес и управление компанией ставят перед руководителями все новые и новые задачи. Руководители и собственники в поисках решения своих проблем обращаются к литературе. К сожалению, в переводных книгах, образно говоря, речь идет о «тонких настройках». Это связано с тем, что на Западе почти повсеместно введен регулярный менеджмент.Поэтому обсуждается, как на ее основе «выжать» еще несколько процентов роста за счет инноваций. В России основные проблемы связаны с построением системы управления как таковой. Именно этому посвящена книга Михаила Рыбакова. Очень понравился набор «кирпичиков», который автор положил в основу штатного управления.

Цель – бизнес не может плыть в бескрайнем море без ярких ориентиров.

Бенчмаркинг — бизнес существует не сам по себе, а в конкурентной среде.

Бизнес-процессы Именно они создают ценность для клиентов.

Проекты — без изменений, все «болота»; Управление изменениями — это управление проектами.

Персонал — как ни крути, а успех аккумулируется не там, где лучшие материалы или товары, а там, где лучший менеджмент и лучшие люди.

Качество — ведь мы не будем против, если начнем работать как японцы.Именно этот кирпичик и есть основа их успеха!»

Сергей Иванов , владелец и руководитель компании Гермес (производство очистных сооружений):

«Майкл, спасибо за эту книгу! Как владельцу компании, которая по вашей классификации находится на уровне «Спонтанный бизнес» (компания 6 лет), эта книга просто находка.

В настоящее время учусь в Международном Институте Менеджмента ЛИНК на 1 ступени курса МВА.Что мне понравилось в вашей книге и какие преимущества я хотел бы выделить по отношению к академическому курсу:

Книга написана с точки зрения владельца бизнеса и дает рекомендации с учетом разницы взглядов на процессы собственников и сотрудников компании;

Учась в ЛИНКЕ и узнавая новое для себя, столкнулся с проблемой — как применить полученные знания, как реализовать .С чего начинать изменения, мне как владельцу бизнеса, который не ограничен в своих задачах и должен решать все и всех, было непонятно. Понравилась книга последовательные и четкие рекомендации по решению насущных проблем и структурированию бизнеса;

Задачи и примеры максимально приближены к реалиям малого бизнеса России».

Астафьев Антон , владелец сети кафе, г. Пермь:

Михаил, большое спасибо за ваш труд!

В основном вы написали подробную инструкцию для ведения бизнеса.Реально — технология , внедрение которой приведет предпринимателя и его команду к успеху.

Главная ценность в том, что вы говорите не только о Что нам делать и самое главное как это сделать чтобы результаты улучшались.

Если бы эта книга попала мне в руки 5 лет назад, то я бы избежал тех значительных потерь которые пришлось расплачиваться отсутствием необходимых знаний и деловых навыков.

Федор Халиулин , руководитель проектно-строительной компании GLASARD, Москва:

«Для тех, кто сейчас задумывается об открытии собственного дела, эта книга в сжатой форме передает максимально ясное изложение о правилах построения бизнеса, о законах его функционирования и развития.

Для тех, кто уже создал свой бизнес, пережил кризис и решил остаться, эта книга — руководство, что делать и чего не делать .Код правила , методы и рекомендации .

Эта книга будет полезна всем, кто строит свой бизнес.

Викентьев И.Л. , директор консалтинговой компании «ТРИЗ-ШАНС», Санкт-Петербург:

«Российский уважающий себя бизнес должен двигаться быстрее, чем западный . М.Ю. Книга Рыбакова — о отечественном опыте ».

Попович Игорь Семенович , Генеральный директор транспортно-логистической компании «ТРАНТОР».

Как навести порядок в своем бизнесе Михаил Рыбаков

(пока нет оценок)

Название: Как навести порядок в своем бизнесе

О книге «Как навести порядок в своем бизнесе» Михаил Рыбаков

Книга написана для владельцев среднего и малого бизнеса, топ-менеджеров — как «зубров», так и начинающих. Изучив ее, опытный бизнесмен сможет разобраться в том, что он интуитивно делал много лет, выстроить систему — сначала в голове, а потом и в компании.Новичок — избежать многих очень болезненных ошибок, сберечь годы «хождения по граблям».

На нашем сайте о книгах lifeinbooks.net вы можете бесплатно без регистрации скачать или читать онлайн книгу Михаила Рыбакова «Как навести порядок в своем бизнесе» в форматах epub, fb2, txt, rtf, pdf для iPad, iPhone, Android и Kindle . Книга подарит вам массу приятных моментов и истинное удовольствие от чтения. Вы можете купить полную версию у нашего партнера. Также здесь вы найдете последние новости из литературного мира, узнаете биографии любимых авторов.Для начинающих писателей есть отдельный раздел с полезными советами и рекомендациями, интересными статьями, благодаря которым вы сами сможете попробовать свои силы в писательстве.

Михаил Рыбаков Как навести порядок в своем бизнесе. Как построить надежную систему из ненадежных элементов

Для кого эта книга? Как для «зубров», так и для новичков . Изучив ее, опытный бизнесмен сможет разобраться в том, что интуитивно делал много лет, выстроить систему — сначала в голове, а потом и в компании.Новичок — избежать многих очень болезненных ошибок, сберечь годы «хождения по граблям».

Основная аудитория — владельцы бизнеса и топ-менеджеры частных компаний рынка . Те, кому бизнес действительно очень важен. Кто ежедневно борется за существование и процветание в условиях жесткой конкуренции. К государственным организациям мои рекомендации тоже относятся, но у них нет полноценного заказчика на изменения, а политика (в самом широком смысле) часто опережает здравый смысл, особенно в России.

Когда я упоминаю вас в книге, я имею в виду, что вы являетесь владельцем бизнеса . Если вы еще не один, вы все равно можете извлечь выгоду для себя. Хотя многие мысли могут показаться вам необычными: мышление бизнесмена в корне отличается от мышления работника любого уровня.

Вы можете поручить своим сотрудникам прочитать эту книгу и привести свой бизнес в порядок. Тем не менее, я не рекомендую это. По нашему опыту отладкой бизнеса и его развитием должен руководить сам владелец иначе они обречены на провал.Вы можете делегировать только техническую часть этой работы.

Книга будет полезна моим коллегам-консультантам (а также тренерам, коучам, психологам и т.д.), добавит последовательности и инструментов в их работу.

По своей сути — мой опыт работа бизнес-консультантом с 2000 года . Многие текстовые фрагменты взяты из статей, которые я писал в разные годы для его рассылки «Советы бизнес-консультанту» (издается с 2007 года) и различных СМИ.Уже несколько лет коллеги, друзья, читатели спрашивают меня, когда я напишу книгу. И вот она перед вами.

Я всегда открыт для связи (по делам).

Вы можете получить консультацию по темам этой книги и не только. Консультация проходит по скайпу, реже лично (в Москве или в поездке). На нем мы обсудим текущее положение вашей компании, ее задачи и проблемы, наметим пути их решения.Отправить заявку на [email protected] с пометкой «Консультация» в теме письма.

В основном мы работаем с управленческими командами компаний на стратегических сессиях , сопровождаем в ходе изменений. Мы летаем и едем в разные города и страны. Для небольших компаний есть эконом-форматы.

Несколько раз в год мы проводим в России и за рубежом бизнес-лагерей , где собираются владельцы и руководители компаний из разных отраслей, городов России и других стран.От владельцев холдингов до индивидуальных предпринимателей. В бизнес-лагере вы будете практиковать технологии, описанные в моих книгах, и не только. А также получить заряд энергии на год вперед, новые деловые контакты. Подробности позже в книге и на сайте.

Заходите на сайт mrybakov.ru — там много полезных материалов . Подпишитесь на бесплатную рассылку «Советы бизнес-консультанта», чтобы регулярно получать наши статьи о бизнесе и не только (продолжения наших книг), анонсы живых событий.

Вы можете найти на Facebook меня, а также в наших сообществах: «Как навести порядок в своем бизнесе» (советы для бизнеса) и «От карьеры к свободе» (вдохновение на каждый день).

Рекомендую к изучению мои новые Книги: «Бизнес-процессы: как их описывать, отлаживать и внедрять. Практикум» и «Бизнес-стратегия: как создать и реализовать. Практикум». Они были написаны через 6 и 8 лет после этой, они вобрали в себя наш опыт с годами. Новые книги не повторяют ту, что вы держите в руках, они значительно расширяют и углубляют методику.Теперь я рекомендую клиентам использовать их вместе при отладке своего бизнеса.

Триумф Анатолия Рыбакова: спустя 20 лет в печать выходит антисталинская книга советского автора в своем старом районе на московском Арбате он прожил уже три жизни. Теперь в его уме начало формироваться четвертое существование, первое, о котором он мог бы что-то сказать.

Первым был Рыбаков-мальчишка, умудренный жизнью сын ассимилированного еврея, выросший в 20-е и 30-е годы в буйной интеллектуальной гумусе самого колоритного района старой Москвы.

Арбат тогда был местом обитания художников, актеров, высокопоставленных партийных чиновников и самых невзрачных москвичей — картежников, шлюх и спекулянтов, которые путешествовали вслед за ними. Среди них были смешанные рабочие в своих убогих коммунальных квартирах, по одной семье в комнате, три-четыре семьи делили крошечную ванную комнату и кухню.Молодой Рыбаков все это впитал.

Потом был Рыбаков, враг народа. Арестованный в 1933 году, когда он был 22-летним студентом-инженером, он прожил вторую жизнь в качестве политического ссыльного в заброшенной сибирской деревне, потому что он осмелился написать в своей школьной газете шутливую статью, которая, казалось, высмеивала линию партии. .

Третьим был Рыбаков-солдат. Призванный, прощенный грех, которого он не совершал, он провел пять лет в боях, получил боевую комиссию, участвовал в штурме Берлина.

Он нацарапал свое имя на почерневших от пожара стенах Рейхстага и вернулся домой, повзрослевший и поумневший, чтобы обрести прозрение во дворе старого многоквартирного дома своей юности.

Друзья ушли

«Прошло 13 лет с тех пор, как я ушел. Я пошел прямо в дом на Арбате, где вырос», — вспоминает Рыбаков. «Мои мать и отец были там. Но из моих друзей никого не осталось. Многие погибли в 30-е годы, многие на войне.

«Я всегда хотел быть писателем. Я вел записи, дневники.Но когда я вернулся в тот дом и остановился в том дворе, я сразу все понял. Мне было уже 35. Я подумал: «Если я не начну сейчас, то никогда не начну».

Так и было. В один из странных поворотов судьбы, которые отмечают его жизнь, он получил Сталинскую премию по литературе в 1951 году за книгу о водителях грузовиков.

Но сейчас, в 77 лет, Анатолий Наумович Рыбаков превзошел все свои ожидания в выполнении поставленной перед собой задачи во дворе дома на Арбате, 51.в тот день в 1946 году: коснуться совести своего народа так, как не удавалось еще ни одному советскому писателю.

Его инструмент — роман «Дети Арбата», неприукрашенный портрет Иосифа Сталина и его кровавых времен, не похожий ни на один из ранее опубликованных в Советском Союзе. Независимо от того, будет ли продолжаться политика Михаила Горбачева гласности , давно замалчиваемая книга Рыбакова уже считается одним из ее основных результатов, от которого невозможно отказаться.

Рыбаков и его жена Татьяна, которая также является его главным редактором, в настоящее время совершают поездку по Соединенным Штатам, чтобы, как он выразился, «распространить небольшую пропаганду» о книге, ставшей кульминацией его жизни.

Роман, который должен быть официально выпущен в США в среду, поставил его в необычное положение — по крайней мере для советского писателя — получить признание одновременно дома и на Западе за его литературное мужество. Не говоря уже о его терпении. В различных формах рукопись пролежала в его столе, запрещенная к печати, в течение 20 лет.

«Дети Арбата» — это две книги, сплетенные в одну. Первый — это захватывающий социальный срез Москвы 30-х годов, города, все еще пропитанного социалистическим рвением, когда он, по большей части невольно, стоял на пороге сталинского Большого террора.Мошенники и бюрократы, интеллигенция и доносчики, ссыльные и тюремщики и любовь юношества Рыбакова маршируют в богато детализированном гобелене, структура которого не так уж сильно отличается от сегодняшнего Советского Союза.

Больше всего Анатолий Рыбаков, или, по крайней мере, очень большая его часть, в образе героя романа, молодого студента Саши Панкратова, чье беззаботное отрочество на Арбате тронуто одним из тех византийских штрихов политической молнии с кремлевского Олимпа, питавшей безумие 30-х.

А есть Сталин.

Через жизнь Саши и его друзей переплетено первое изображение Сталина, появившееся в официально утвержденном советском романе, что согласуется с историческими знаниями человека, чья 29-летняя диктатура с 1924 по 1953 год, вероятно, стоила Советскому Союзу столько же живет как Вторая мировая война, и, возможно, больше, чем официальные потери военного времени в 20 миллионов человек.

Понятно, что Рыбаков излучает гордость человека, чье предназначение свершилось. Сидя за столиком в своем номере нью-йоркского отеля «Дорсет», он ковыряет тупыми пролетарскими пальцами тарелку с виноградом, которую Татьяна поставила на стол с извинениями, что не было чего-то более существенного.Он стремится к скромности, но это нелегко.

«Дети Арбата», — говорит он, — самая популярная книга за 70-летнюю историю советской литературы. Он не преувеличивает.

Книга впервые появилась в прошлом году в литературном журнале «Дружба народов», затем в твердом переплете, тираж которого к концу года должен составить 2,4 миллиона экземпляров. Даже такое огромное распространение не уменьшило спрос.

Контрактные копии были перепечатаны

Тысячи копий были незаконно перепечатаны на государственных копировальных машинах, которые номинально хранятся под замком и контролируются полицией безопасности КГБ.Еще больше контрафактных копий было кропотливо перепечатано на ручных машинах с толстыми пачками копировальной бумаги — метод самиздата, до сих пор предназначенный для подпольной литературы. На 685 страницах (в англоязычном издании) это труд любви.

В крупных городах очереди в публичные библиотеки на «Детей Арбата» исчисляются сотнями имен. В небольших городах, где местной библиотеке выделяется только один экземпляр, библиотекари выдают его группам читателей, которые собираются вокруг столов, чтобы прочитать книгу вслух.

Но есть еще кое-что, — со злорадством говорит Рыбаков, — еще более приятное. «Я добился высшей чести, которую только мог пожелать в своей жизни: мою книгу сжигают в Гори».

Гори — небольшой городок в грузинских предгорьях Кавказа, где родился сын сапожника Иосиф Джугашвили, позже взявший фамилию Сталин. Для многих грузин он до сих пор остается местным мальчишкой, который героически возглавил нацию через войну.

Даже за пределами его родной Джорджии многие рабочие продолжают считать его Отцом народа, полубогом, чья железная рука навела порядок в нации, давно сбившейся с пути.В провинции многие студенты университетов до сих пор смеются над представителями Запада, которые говорят, что Сталин устроил холокост собственному народу; этой информации, говорят они, нет в их учебниках.

Другие, особенно более образованные, чьи семьи несоразмерно пострадали в 30-е годы, не сомневаются в Сталине, но имеют мало фактов, подтверждающих их смутные впечатления.

В отсутствие обещанных Михаилом Горбачевым новых и правдивых исторических исследований советские читатели обращаются к первым доступным источникам в форме исторической прозы — «Дети Арбата», за которыми следует фильм «Покаяние, » грузинского режиссера Тенгиза Абуладзе и мощную антисталинскую пьесу Михаила Шатрова «Вперед, вперед, вперед.

Это было, признает Рыбаков, удачным совпадением правильной книги и правильного времени. Для того, чтобы «Дети Арбата» вышли в свет, «моей книге нужно было перестройки, , а получается, что перестройке нужна была моя книга».

«Народ, живущий в страхе, не может развить свою способность производить», — замечает Рыбаков. «Суть сталинизма была не только в том, что он уничтожил огромное количество людей. Это также разрушило психологический характер страны. Когда один человек думал за всех, все остальные переставали думать.Когда один человек решил все за всех, все остальные разучились действовать самостоятельно.

«В этих условиях прогресс невозможен и мы начали отставать. Так что в первую очередь перестройка означает наше освобождение от наследия сталинизма».

Рассказ Рыбакова, его лобовая атака в этой освободительной борьбе, начинается в 1933 году и заканчивается убийством в 1934 году Сергея Кирова, популярного лидера ленинградской парторганизации и антитезы Сталину.Книга отражает убеждение Рыбакова, в соответствии с большинством исторических свидетельств, опубликованных на Западе, в то, что Сталин спланировал убийство Кирова как предлог для разжигания террора.

Задача, подчеркивает Рыбаков, заключалась в том, чтобы демистифицировать Сталина в глазах советских читателей, уменьшить его до натурального размера. (Он был ростом 5 футов 3 дюйма.) Его портрет Сталина — это изображение банальности зла с больными зубами. Это вымысел, но Рыбаков обильно использует реальных исторических персонажей и реальные события.Он полагает, что здесь изобретено меньше, чем можно было бы подумать.

Стоматолог Сталина

В одном памятном отрывке, например, Сталин находится в руках своего личного дантиста, порядочного и обаятельного врача-еврея, который с поразительным апломбом выносит характер ежа своего вождя.

Стоматолог настоящий. Татьяна выследила его. «Он очень старый человек, и когда мы впервые с ним поговорили, он был ужасно напуган, — говорит она. Однако теперь, когда книга вышла и имела большой успех, дантист, чье имя в книге Липман, недавно позвонил Рыбаковым с жалобой.

«Теперь он хочет знать, почему мы не использовали его настоящее имя в книге», — смеется Рыбаков. «Он получает письма от своих коллег, прочитавших книгу, и они говорят ему: «Это ты , Липец, не так ли?»»

Читатель может сам делать выводы о Сталине. и его личная роль в чистках, но о себе Рыбаков говорит: «Я не могу найти в нем положительных человеческих качеств.

«Для Сталина единственным единственным вопросом была власть. Он все подчинял своему личному представлению о власти.Для него не существовало идеалов. Он презирал людей. И все же он мог быть чрезвычайно обаятельным, но только для того, чтобы обмануть своего противника».

Сталин, на самом деле, занимает относительно небольшую часть романа, но реакция советской публики в бесчисленных письмах в газеты и самому Рыбакову ясно показывает, что для большинства это электризующий материал. Рыбаков кажется почти разочарованным тем, что этой части книги уделяется так много внимания, хотя он находит это понятным.

«Понимаете, роман, если он настоящий роман, представляет собой целый организм.Если я ударю человека, он может подумать, что самое худшее во мне — это мой кулак. На самом деле это мое сердце, мой мозг, моя душа. Но он чувствует только кулак.

«Они не понимают, что если бы я не показал Сталина на фоне, который я ему даю, исследуя судьбы маленьких людей в книге, как Саша Панкратов, он — Сталин — не произвел бы такого эффекта ».

Многие младшие читатели, по-видимому, больше увлечены судьбой Саши, 22-летнего студента инженерного института транспортного института, который, как и Рыбаков в том же институте транспортного машиностроения в 1933 году, идет вразрез с силами. что он никогда не воспринимал, не говоря уже о том, чтобы понять, как следствие подростковой песенки в школьной газете.

Это юношеское внимание к характеру Саши важно, отмечает он, потому что, благодаря судьбе Саши, его семьи и других детей Арбата, у младших читателей есть средство для осмысления эмоциональных шрамов, которые сталинские времена оставили на их памяти. родители, бабушки и дедушки — свободно плавающий страх и стены молчания, которые до сих пор разделяют поколения в Советском Союзе.

Это не биография, а кусочки жизни самого Рыбакова. «Саша Панкратов на самом деле не Рыбаков, — говорит он, — но я ему дал события из своей жизни.

Яркие сцены пути Саши в ссылку, сотни километров вверх по дикой Ангаре до крохотной сибирской деревушки Мозгова, тоже воспоминания Рыбакова. Полвека спустя ему по-прежнему легче рассказывать о своих сибирских годах голосом Саши, чем своим.

«Как живется в сибирской деревне? Это все есть в книге. Я многое пережил, и вернуть все обратно сложно. Это конец света».

Освобожденный из ссылки в 1936 году, но лишенный права въезда в Москву и другие крупные города как бывший каторжник, Рыбаков провел следующие пять лет перед войной, путешествуя по Советскому Союзу, меняя местами от водителя грузовика до грузчика и преподавателя танцев. сохраняя низкий профиль.

«Это были ужасные годы, 37-й, 38-й, 39-й», — говорит Рыбаков, и он имеет в виду не столько для себя, сколько для Советского Союза в целом. Это был ужас в полном спазме, когда любой, непременно бывший каторжник, мог быть сметен в пасть без объяснений и просто исчезнуть в шахтах и ​​лесозаготовках Колымы. «Но я был молод, силен, здоров. Я выжил.»

Продолжение этой осенью

Этот период жизни Рыбакова образует продолжение «Детей Арбата» под названием «1935 и другие годы.Его публикация в Советском Союзе намечена на осень этого года.

Для Рыбакова война изменила все. В каком-то смысле это было его спасением. Его военный послужной список принес ему политическую реабилитацию и сделал возможной писательскую карьеру. Его первая книга, детское приключение под названием «Кортик», появилась в 1948 году и с тех пор переведена более чем на 40 языков.

В 1951 году новая карьера Рыбакова приняла иронический оборот, когда его вторая книга «Водители» получила Сталинскую премию по литературе.Он отличался, отмечает он теперь с большим удовольствием, отсутствием каких-либо упоминаний о Сталине или героических стройках. Это могло бы принести ему еще один круиз вверх по реке Ангара в один конец, но Сталин прочитал книгу и, по словам Рыбакова, «Разве это не смешно? Ему понравилось это».

К 1970-м годам, погрузившись в консервативную дремоту брежневских лет, Рыбаков стал признанным писателем, известным как своими романами, так и сценарием для кино и телевидения. Он добился комфортной — по советским меркам, богатой — жизни в элитном лесном анклаве Переделкино под Москвой.Но, если он играл по правилам, то Рыбаков тоже дожимал границы возможного.

В его романе 1978 года «Тяжелый песок» впервые рассказывается о мужестве и сопротивлении советских евреев в условиях немецкой оккупации. В переводе Гарольда Шукмана, который также поставил «Детей Арбата», он получил признание на Западе.

Но все это время «Дети Арбата» оставались в центре его жизни. Рыбаков начал работать над ним в 1950-х годах. Дважды за 20-летний период казалось, что он добивался разрешения на ее публикацию, но в последний момент разочаровывался.

В 1966 году, когда была готова то, что сейчас составляет первая треть книги, ведущий литературный журнал страны «Новый мир» объявил о ее издании за 1967 год, но оно было заблокировано на высоте. «Причиной была пара глав о Сталине, — говорит Рыбаков. «Итак, я продолжал работать. В 1978 году вышел «Heavy Sand», и с ним у меня тоже были проблемы. Я уже писал вторую часть «Детей Арбата», и в том же году журнал «Октябрь» объявил, что она выйдет в следующем году.Опять не получилось».

Только в 1986 году, при Горбачеве, время и книга сошлись. К тому времени Рыбаков написал третью часть настоящей книги.

Тем временем, конечно, некоторые наиболее талантливые коллеги Рыбакова, произведения которых также были запрещены у себя дома, организовали их контрабандный вывоз на Запад и публикацию в тамиздате — буквально «там». Таких писателей, как Александр Солженицын, Василий Аксенов, Владимир Войнович и Георгий Владимов, на Западе превозносили за мужество, а дома осуждали за измену.

У Рыбакова есть несколько добрых слов в адрес Солженицына, который остается объектом официального советского презрения, но у него также есть фундаментальный философский спор, который, несомненно, полностью разделяется государством: в самой большевистской революции не было ничего присущего, настаивает он. , что неизбежно привело к сталинской катастрофе.

Мужество ждать

«Я ценю творчество Солженицына. Я принимаю факты «ГУЛАГа». Но я не принимаю лежащую в их основе концепцию, что Октябрьская революция (1917 г.) привела непосредственно к ГУЛАГу.Я считаю, что это Сталин привел к ГУЛАГу».

Цена, которую заплатили эти писатели, заключалась в том, что они были оторваны от родной культуры и вынуждены эмигрировать. Был ли курс Рыбакова менее смелым?

Его короткая крепкая фигура напрягается, и он указывает пальцем на собеседника. Татьяна, возясь с бумагами через комнату, останавливается, чтобы прислушаться.

— Не знаю, что требует больше смелости, — говорит Рыбаков, взвешивая слова. «Подождать 20 лет, чтобы моих человек смогли прочитать эту книгу, и сделать то, что эта книга сделала? Или смелее публиковаться на Западе, когда там это было мало кому нужно.

Он хлопает ладонью по столу, чтобы подчеркнуть подтекст жизни: «В те времена издать книгу здесь (на Западе) означало закрыть путь к изданию в Советском Союзе.

«Поверьте мне, было очень, очень тяжело держать эту рукопись дома, на моем столе. Чтобы знал , что это была хорошая рукопись. Чтобы знал , что это может сделать меня знаменитым. И все же ждать».

Самодельные и контрабандные экземпляры произведений Солженицына и других писателей-эмигрантов циркулируют подпольно, вероятно, в количестве, не превышающем нескольких тысяч.Многие интеллектуалы, но немногие в массах читали их.

«Я ни в коей мере не умаляю мужества этих других людей, — продолжает Рыбаков. «Но каждый человек выбирает свой путь. Правильность дороги подтверждается результатами путешествия. Этот роман прочитали десятки миллионов человек. Он проник в сознание миллионов».

Молодец , — тихо говорит Татьяна через всю комнату. «Хорошо сказано.»

МИХАИЛ РЫБАКОВ, Озарк, Миссури — Детали кредита ГЧП

Этот профиль компании был создан на основе общедоступных данных, предоставленных U.С. Казначейство. Ничто в этом профиле не указывает, использовала ли эта компания службу запроса кредита SBA.com®. Представленная здесь информация может не отражать самые последние данные, предоставленные Министерством финансов США.

МИХАИЛ РЫБАКОВ работает в сфере грузоперевозок, дальних и грузовых перевозок, имеет кредит PPP в размере 20 833 долларов США от Wood & Huston Bank и потенциально сохранил 1 работу. Эта информация публикуется Министерством финансов США, а не SBA.com®. Любые споры о точности следует направлять в U.S. Казначейство или Управление по делам малого бизнеса США. SBA.com® — это независимый веб-сайт, которым владеют и управляют, и он не связан с государством. Мы предлагаем информацию и услуги, связанные с малым бизнесом.

Сумма кредита 20 833 долл. США
Название компании МИХАИЛ РЫБАКОВ
Местоположение Озарк, Миссури 65721
Код НАИКС [Отрасль] 484121 [Автоперевозки общего назначения, дальние, грузовые]
Тип бизнеса Индивидуальное предприятие
Раса/этническая принадлежность Белый
Пол владельца Мужчина в собственности
Владелец Ветеран Не ветеран
Является некоммерческой организацией
Сохранение рабочих мест 1
Дата утверждения 2021-04-02
Кредитор Вуд энд Хьюстон Банк
CD МО-07
ППС [1-й раунд] 20 833 долл. США
PPS [2-й раунд] 0

Этот профиль компании был создан на основе общедоступных данных, предоставленных U.S. Treasury, последнее обновление 1 июля 2021 г.
Это твое дело? Если вы считаете, что информация Министерства финансов США неверна, вы можете запросить удаление этого списка с SBA.com®.

13 способов использования Instagram для малого бизнеса

К этому моменту вы уже видели всю мощь Instagram. Платформа предлагает множество функций для малого бизнеса, от жалоб клиентов до вирусного распространения продукта, уравнивая пресловутое цифровое игровое поле между малым и крупным бизнесом.Но поскольку он существует уже некоторое время, вам доступно множество информации о том, как бренды могут его использовать. В этом руководстве мы расскажем, как использовать Instagram для вашего малого бизнеса, от использования преимуществ платформы до конкретных идей о том, как увеличить свой цифровой след.

Почему вы должны использовать Instagram для вашего малого бизнеса?

При правильном планировании и управлении вашим присутствием Instagram предлагает широкий набор преимуществ для малого бизнеса. Если вы используете платформу в качестве маркетингового выхода, вам нужна задокументированная маркетинговая стратегия Instagram.Да, даже если учетную запись ведете только вы. Согласно собственному исследованию Instagram, 81% пользователей заявили, что Instagram помогает им исследовать продукты и услуги. Вы не хотите упустить целую группу клиентов только потому, что вы не активны в сети. Читайте советы по максимальному увеличению числа аккаунтов малого бизнеса в Instagram.

1. Основы: настройка профиля

Вы можете закатить глаза, но это необходимое напоминание. После того, как вы настроите бизнес-аккаунт, найдите минутку, чтобы просмотреть свой профиль в Instagram.Новые функции и настройки постоянно меняются, иногда без предварительного уведомления. Не помешает проверить, есть ли у вас новые функции, которые можно попробовать. Другие стандартные важные элементы бизнес-профиля, которые следует учитывать, включают обновление бизнес-категорий, часов, местоположения, способа связи и связывания любых каталогов услуг или продуктов. Пока вы здесь, проверьте и убедитесь, что элементы вашего профиля, такие как ваша биография и изображение профиля, соответствуют вашему общему брендингу в социальных сетях.

2.Оптимизируйте свою ссылку в био

Менеджеры социальных сетей подошли к вопросу о том, как в полной мере использовать одно поле ссылок, которое предлагает Instagram. Стало обычным ссылаться на вашу «ссылку в биографии» в сообщениях и использовать эту ссылку для обслуживания целевой страницы с сочетанием недавнего контента и вечнозеленых ссылок на ваши самые важные страницы продуктов и услуг. Если ваш бизнес делится ссылками, имеет несколько ссылок, которые вы хотите предоставить клиентам, имеет несколько предложений или все вышеперечисленное, то подход с целевой страницей для вас.Есть несколько инструментов, которые позволяют создать ссылку на целевой странице биографии. SproutLink от Sprout Social упрощает настройку, предлагая целевую страницу, которая повторяет вашу сетку и предоставляет интерактивные ссылки для каждого сообщения, чтобы выделить и привлечь трафик к вашему наиболее важному контенту. Кроме того, вы можете оставаться в рабочем процессе публикации Sprout в Instagram, чтобы оптимизировать и планировать остальную часть своего контента. Точно так же, как вы хотите настроить свой профиль с важной бизнес-информацией, малые предприятия должны делиться самой важной информацией с клиентами через ссылку в биографии.

3. Геотегируйте свои сообщения

Когда вы размещаете публикацию из физического местоположения вашего малого бизнеса, добавьте в публикацию название местоположения. Если вы не делали этого при публикации ранее, вы можете прокрутить прошлые публикации и отредактировать их. Что делает геотегирование? Instagram собирает все сообщения, отмеченные в этом месте, сортируя их по топовым и недавним. Фотографии вашего бренда живут среди фотографий клиентов. «Просмотр информации» вверху ссылается на информацию о отмеченном бизнесе. Все это повышает узнаваемость бренда и помогает клиентам исследовать ваш бизнес.Не знаете, что заказать в ресторане? Просто просмотрите самые последние фотографии и посмотрите, что люди рекомендуют.

4. Используйте функцию сохранения сообщений

Эта стратегия не предназначена для широкой публики, но может быть полезна для улучшения контентной стратегии вашего малого бизнеса в Instagram. Instagram предлагает возможность «сохранить» публикацию и отсортировать ее в коллекцию, чтобы вы могли просмотреть ее позже. Пока не обязательно создавать коллекции, это желательно. Есть много способов использовать эту функцию для исследований и вдохновения.Некоторые идеи для коллекций включают:

  • Что ваши конкуренты пишут о
  • Вдохновение для фотографий
  • Отличные подписи, которые вы встречали
  • Идеи для будущих постов
  • Отзывы покупателей
  • Сообщения довольных и недовольных клиентов
  • Потенциальные влиятельные лица

Как видите, вариантов для вас довольно много. Если вы обнаружите, что думаете: «О, это отличный пост», нажмите кнопку «Сохранить».

5.Используйте Highlights, чтобы продемонстрировать, чем занимается ваш бизнес

Функция

Stories Highlights в Instagram дает вам возможность рассказать еще больше о своей компании. Основные моменты продлевают жизнь ваших историй, показывая их в вашем профиле после того, как они обычно исчезают, и могут помочь вам собрать эти истории в простой источник вечнозеленого контента. Поскольку они отображаются над вашей сеткой, начните с основ, например:

.
  • О компании: Всего несколько сообщений о ваших ценностях, часах и бренде
  • Места или основные моменты для каждого местоположения: Если у вас есть несколько местоположений, расскажите о каждом из них и поделитесь фотографиями из них
  • Отзывы или сообщения клиентов: Делайте репосты из сообщений в ленте клиентов или создавайте графику, выделяющую отзывы из других источников
  • Часто задаваемые вопросы: Делитесь информацией, которую часто запрашивают клиенты.Это также экономит ваше время при ответе клиентам, потому что вы можете перенаправить их на этот Highlight
  • .
  • Характеристики продукта/услуги: Сделайте общее или выделение для каждого продукта или услуги. Некоторые вещи просто не влезут в один пост. Здесь вы можете углубиться в детали.

И теперь, когда вы освоили основы, пришло время проявить больше творчества. Начать стоит с того, какие темы контента вы уже создаете в своей ленте. Вы делаете серию статей о каждом сотруднике? Сохраните все это в Highlight.Возможно, вы организатор мероприятий. Загляните за кулисы вашего процесса, чтобы продемонстрировать, что вы делаете для клиента. Получайте удовольствие от ваших основных моментов. Именно здесь может сиять голос вашего бренда.

6. Создание направляющих

Как и в Instagram Highlights, Guides дает вам возможность собрать ваши любимые публикации в один фрагмент рекомендуемого контента. Но есть некоторые ключевые отличия. Это более редакционный формат, почти как если бы вы читали статью. Вы можете включать фотографии и публикации из своей ленты и из чужих лент, которые вы сохранили.Каждое встраивание позволяет добавить заголовок, где вы можете написать еще больше о продукте или местоположении, которое вы представляете. В дополнение к идеям, уже упомянутым в разделе «Основные моменты», путеводители отлично подходят для составления списка рекомендаций по местоположению. Это могут быть все ваши местоположения или местные компании, которые вы рекомендуете. Вы можете расширить тему до знакомства с вашим городом, изучения района, в котором вы находитесь, или рекомендаций влиятельных лиц. А если вы сомневаетесь в использовании этой функции? Не волнуйтесь.Руководства можно сохранять как черновики, пока вы не будете готовы их опубликовать.

7. Обратите внимание на надписи

Ваша первая строка в заголовке — это та, которая привлекает внимание людей и решает, будут ли они расширяться, чтобы читать дальше. В дополнение к тому, чтобы обратить внимание на первую строку, вы должны проверить остальную часть подписи. С недавним добавлением поиска по ключевым словам в Instagram то, что вы пишете в своей подписи в Instagram, важнее, чем когда-либо. Раньше вы могли быть милыми со своими словами или стилизованными, и хотя это не значит, что вы все еще не можете этого делать, вы должны убедиться, что включаете слова, с которыми вы хотите, чтобы другие ассоциировали вас с вами.Подобно проведению базового исследования ключевых слов, это может включать названия вашего бренда и продукта или общие термины, относящиеся к вашей бизнес-категории.

8. Постоянно пользуйтесь Instagram Live

Популярность

Going Live для брендов резко возросла в 2020 году, когда менеджеры по маркетингу и владельцы бизнеса стали работать из дома, но им по-прежнему нужно было общаться с клиентами на личном уровне. Использование Instagram Live имеет множество преимуществ. Самый большой из них заключается в том, что подписчики получают уведомление, когда учетная запись, на которую они подписаны, становится активной.Это мгновенное общение жизненно важно, особенно когда вы пытаетесь выделиться в сети. Несколько идей для старта на Live:

  • Загляните за кулисы: Совершите экскурсию по своему пространству или продемонстрируйте творческий процесс. Все, к чему у клиента нет открытого доступа, — это то, с чего вы должны начать.
  • Запуск вопросов и ответов: В Instagram есть функция вопросов и ответов, где, если вы используете связанную наклейку, сообщение истории также изменяется, чтобы отразить это. Вопросы и ответы в прямом эфире могут касаться любых вопросов (AMA) или касаться определенных продуктов.
  • Проведите интервью: Поделитесь прямой трансляцией с другим аккаунтом. Наличие гостя в прямом эфире дает вам возможность взять у него интервью на месте или дает ему микрофон, чтобы рассказать о том, чем он увлечен.
  • Продемонстрируйте продукт или услугу: Легче показать, чем рассказать о вашем продукте или услуге? Используйте Live, чтобы детализировать это. Если комментарии включены, ваши зрители также дадут вам советы о том, что они хотят видеть.

9. Предлагайте рекламные акции только для подписчиков

Все любят хорошие продажи.Но эксклюзивная распродажа? Это использование маркетинговой тактики FOMO и срочности. Если вы проводите рекламную акцию только для подписчиков в течение ограниченного времени, это дает вашим подписчикам еще одну причину оставаться вовлеченными и ждать следующего. Используйте наклейку «Истории обратного отсчета», если вы хотите создать ажиотаж или устроить быструю распродажу, чтобы рекламные акции стали непредсказуемыми.

10. Проведите розыгрыш призов

Один из лучших способов органически расширить свой аккаунт в Instagram — это провести розыгрыш. То, что люди любят больше, чем хорошие продажи, — это бесплатные вещи.В зависимости от того, как вы структурируете розыгрыш, он может создать для вас дополнительное взаимодействие с публикацией. Помимо того, чтобы просить людей следить за вашей учетной записью, добавьте требования, такие как сохранение сообщения, комментирование сообщения или отправка его другу. Конкурсы в Instagram — это легкий плод для малого бизнеса. Вы также можете объединиться с другими малыми предприятиями, которые имеют схожую аудиторию, чтобы повысить узнаваемость вашего бренда. Конечно, вы не должны полагаться на эту стратегию как на свою единственную стратегию в социальных сетях. Дайте вашим новым подписчикам больше причин оставаться рядом, помимо проведения бесплатных розыгрышей.

11. Провести поглощение

Еще один способ повысить узнаваемость бренда в малом бизнесе — провести поглощение или взять на себя учетную запись другой компании. Как правило, захват социальных сетей состоит из серии запланированных публикаций в течение определенного периода времени. Некоторые занимают весь день, а другие публикуют ежедневно в течение недели. Эти сообщения могут быть только для ленты, только для историй, в прямом эфире или комбинировать все функции публикации, которые предлагает Instagram. Организовывая поглощение, думайте об этом как о структурировании истории. Вам нужно представить человека, поговорить о том, что он будет освещать, опубликовать информацию о поглощении, а затем закончить окончательным прощанием.В число частых гостей, принимающих участие в поглощении, входят коллеги-эксперты отрасли, представители других малых предприятий, с которыми вы дружите, и сотрудники.

12. Увеличьте использование DM

Создание сообщества — это медленный процесс, и одним из его аспектов является установление связи между вами и вашим клиентом. Что может быть лучше для этого, чем личные сообщения? Согласно нашему индексу Sprout Social Index, Edition XVII: Accelerate, потребители отдают предпочтение социальным сетям как каналу обслуживания клиентов.Помимо того, что они являются предпочтительным каналом для связи с брендами, 47% потребителей назвали бренды, которые своевременно реагируют, ключевым отличием, которое заставит их покупать у них, а не у конкурентов. Увеличение использования DM означает не только ответ. Вы также должны активно взаимодействовать с клиентом в их собственной ленте и историях. По мере того, как ваше использование Instagram DM будет увеличиваться, вам понадобится способ управлять всеми сообщениями. Именно здесь в игру вступает функция Smart Inbox Sprout.Управляйте своими прямыми сообщениями в Instagram с помощью рабочего процесса, чтобы тратить больше времени на ответы клиентам.

13. Отслеживайте свою аналитику

Стоит повторить совет из других руководств: отслеживайте аналитику Instagram. Без данных, подтверждающих ваше внутреннее ощущение успеха, ваши стратегии не работают. Если вы только начинаете, вы можете углубиться в собственные идеи через приложение Instagram или Facebook. Вы также хотите быть уверены, что понимаете разницу между показами, охватом и другими показателями, специфичными для сети.Отчет Sprout о бизнес-профилях в Instagram отслеживает вовлеченность, эффективность хэштегов и максимальную эффективность публикации. Вы также можете сравнить свою эффективность в Instagram с другими сетями с помощью отчета об эффективности профиля в Sprout. Изучите свои данные в Instagram, чтобы получить больше информации о том, что работает или где вы можете улучшить свою стратегию.

Дальнейшее развитие стратегии Instagram для малого бизнеса

Этот список — отличное место для начала маркетинговых тактик в Instagram, которые малые предприятия могут использовать для улучшения своего присутствия в сети.Усиление вашей стратегии в Instagram с помощью таких советов, как использование Stories Highlights и регулярное использование Instagram Live, поможет вам установить связь со своими клиентами. Вы начинаете свою стратегию бренда в Instagram с нуля? Создайте персонализированную маркетинговую стратегию в Instagram с помощью наших подробных ресурсов. Узнайте, как ставить цели, создавать контент-план и многое другое.

Руководство для малого бизнеса по заказам на покупку

Что такое заказ на покупку?

Заказ на поставку (PO) является письменным подтверждением размещенного заказа — законным предложением клиента купить товары или услуги поставщика по указанной цене.

Это похоже на обратный счет, который выставляется лицом или компанией, совершающей покупку. Документ отражает намерение клиента купить определенное количество товаров или опыт поставщика для конкретной работы.

Важно отметить, что в заказе на поставку четко указывается согласованная стоимость. Проще говоря, покупатель говорит: «Я куплю эту вещь по этой цене». Затем, как только поставщик принимает заказ на покупку, между ним и его клиентом заключается обязывающий договор.

Заказы на покупку и счета-фактуры

Заказы на покупку не следует путать со счетами-фактурами. Заказы на покупку создаются покупателем, счета выставляются продавцом — лицом или предприятием, предоставляющим товары, материалы или работу.

Вместо того, чтобы требовать оплаты, как это делают счета-фактуры, заказы на поставку подтверждают, что покупается и сколько, по мнению покупателя, это стоит.

Зачем использовать заказы на поставку?

Существует четыре причины, по которым предприятия используют заказы на покупку:

  1. Отслеживание запасов и затрат.

  2. Поддержание точности.

  3. Обеспечение законности и подотчетности.

  4. Повышение эффективности.

1) Отслеживание запасов и затрат

Заказы на поставку являются полезной частью процесса закупок, позволяя владельцам бизнеса отслеживать поступающие заказы и следить за уровнем запасов. Это способ точно увидеть, какие деньги тратятся, где и в какой момент.

В некоторых случаях заказы на поставку являются основным требованием для ведения бизнеса.Многие государственные учреждения и органы власти настаивают на том, чтобы формы заказа на поставку были выданы до того, как они согласятся оплатить счет.

2) Соблюдение точности

Хорошая система заказов на поставку поможет предприятиям добиваться поставленных целей. Они гарантируют, что у поставщиков есть точная информация, и означают, что клиенты могут быть уверены, что товары были заказаны или работа забронирована.

Если таким образом четко записываются заказы, снижается вероятность того, что клиенты совершат неверные платежи или что заказы будут случайно продублированы.В заказах на поставку указывается, кто что заказал, когда и в каком количестве, что повышает надежность отчетности и учета.

3) Обеспечение законности и подотчетности

Заказы на поставку указывают согласованные цены в письменной форме, что затрудняет для продавцов неожиданное повышение цен. Они также защищают обе стороны, поскольку все, что было заказано, представлено в черно-белом виде. Заказы на поставку являются доказательством того, что было согласовано, и являются юридически обязывающими документами.

Повторение номера заказа на покупку в счете дает сотрудникам, обрабатывающим платежи, уверенность в подлинности и законности счета.

Еще одним преимуществом является то, что они обеспечивают бумажный след, если какой-либо финансовый аудит будет проведен позднее, предоставляя доказательства решений о покупке, а также подробную информацию о том, что было куплено и по какой цене.

4) Быть более эффективным

С точки зрения финансового управления, эффективные процессы заказов на поставку являются важной частью функции кредиторской задолженности предприятия, поскольку они позволяют легко увидеть, сколько нужно будет выплатить для оплаты счетов. за заданный период.

В целом отслеживание заказов на поставку, особенно при использовании цифровой системы заказов на покупку, может повысить эффективность бизнеса, поскольку исходящие платежи можно отслеживать быстро и точно.

Типы заказов на покупку

Существует четыре типа заказов на покупку:

  1. Общие заказы на покупку.

  2. Одноразовые заказы на покупку.

  3. Запланированные заказы на поставку.

  4. Контрактные заказы на поставку.

1) Общие заказы на покупку

Общие заказы на покупку обычно используются специалистами по закупкам, когда они берут на себя обязательство купить продукт или услугу в течение длительного периода времени. Возможно, точное количество необходимого товара или услуги неясно в момент оформления заказа на поставку.

Например, если в отделе проводится модернизация ИТ-оборудования, общий заказ на поставку будет регистрировать и отслеживать суммы, потраченные этой частью бизнеса на этот проект.

2) Одноразовые заказы на покупку

Одноразовые заказы на покупку используются для отслеживания одного определенного заказа до тех пор, пока все товары не будут получены покупателем.

3) Запланированные заказы на покупку

Запланированные заказы на покупку аналогичны стандартным одноразовым заказам на покупку, хотя в них указывается все, кроме даты доставки. Они используются для заказов, которые примерно прогнозируются в ожидании будущих потребностей.

4) Контрактные заказы на закупку

Контрактные заказы на закупку содержат конкретные условия для всех будущих транзакций и являются юридически обязывающими, поэтому предприятия, стремящиеся получить уверенность в том, сколько могут стоить регулярные закупки, могут планировать финансовое планирование.

Что должен включать заказ на покупку

Независимо от того, оформляете ли вы покупку старомодным способом, распечатывая бумажный документ и отправляя его по почте, или формируете заказы на покупку в электронном виде, есть определенные детали, которые всегда должны быть включены:

  • Номер заказа на поставку. Этот уникальный идентификационный номер является важной деталью, так как покупатель сопоставит его со своим первоначальным заказом на покупку, когда получит счет с доставкой. Это делается для того, чтобы сделать перекрестные ссылки и убедиться, что у них есть нужные товары в правильном количестве по согласованной цене.

  • Сведения о покупателе — включая имя контактного лица, предпочтительный адрес доставки, а также номер телефона и адрес электронной почты.

  • Сведения о поставщике — включая его имя, адрес и контактный номер или адрес электронной почты.

  • Условия оплаты — Срок, в течение которого должен быть оплачен счет. Условия оплаты 30 дней после доставки являются общими.

  • Способ доставки — по воздуху, грузовым транспортом или обычной почтой.

  • Дата и срок отгрузки. Желаемая дата отгрузки и ожидаемая продолжительность доставки.

  • Артикул (если применимо) — это может быть код ссылки в каталоге.

  • Описание товаров или услуг

  • Количество (если применимо)

  • Цена за единицу

  • Всего — без учета соответствующих налогов.

  • Соответствующие налоги (если применимо)

  • Всего нетто

Процесс заказа на покупку

  1. Заказ на покупку оформляется покупателем.

  2. Заказ на поставку утверждается соответствующими людьми со стороны покупателя.

  3. Заказ на поставку отправляется продавцу.

  4. Заказ на поставку принят и согласован поставщиком.

  5. Доставка товаров или услуг.

  6. Счета-фактуры выставлены и оплачены.

Оформление заказа на покупку

Маловероятно, что малые предприятия имеют специальные отделы закупок, поэтому есть вероятность, что кто-то, кто занимается счетами, может оформить заказ на покупку и отправить его поставщику.

Это может по-прежнему быть лист бумаги по почте или документ, отправленный по электронной почте, но все больше компаний используют пакеты программного обеспечения для оплаты, которые автоматизируют многие этапы процесса.

В этом случае запрос на покупку вводится в цифровую систему, затем уведомляются лица, подписавшие заказ. Это может быть руководитель соответствующего отдела, финансовый директор или, в небольшой фирме, возможно, владелец.

Затем создается цифровой заказ на покупку и отправляется через Интернет.

Обработка

Когда поставщик товаров или услуг получает запрос заказа на поставку и действует в соответствии с ним, он официально принимает его условия и создает юридическое соглашение между двумя сторонами.

Заказ находится в стадии выполнения до тех пор, пока не будут выполнены согласованные работы или не будут отправлены товары и выполнен заказ.

Продавец выставит счет-фактуру, отражающую детали заказа покупателя — что было предоставлено, в каком количестве, сколько это будет стоить и когда ожидается оплата.

Опять же, цифровые процессы могут ускорить работу и помочь избежать дублирования усилий или потери бумаги. В любом случае, покупатель выполнил свою ответственность за покупку, как только он оплатил свой счет.

Шаблон заказа на покупку

Независимо от того, используете ли вы цифровую форму заказа на покупку или бумажную версию, обычно создается озаглавленный документ, который включает полную информацию о покупателе, а также логотип компании, если он у вас есть. Стандартный шаблон заказа на поставку выглядит примерно так:

ЗАКАЗ НА ПОКУПКУ

Дата:

Номер заказа:

Покупатель:

Адрес доставки: укажите адрес, номер телефона и адрес электронной почты

Поставщик: укажите имя, адрес, номер телефона и электронная почта

Способ доставки Дата отгрузки Срок
авиа/фрахт/почта ММ/ДД/ГГГГ Х дней
Артикул Описание Количество Цена Всего
70 Белые обеденные тарелки 48 1 доллар.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.

2022 © Все права защищены.