Остервальдер бизнес моделирование: Введение в бизнес-моделирование. Канва Остервальдера

Содержание

Наш опыт работы с канвой бизнес-модели Александра Остервальдера — SAMSONOWA & Partners

Original article in English: Tatjana Samsonowa, 6.12.2017,
https://www.linkedin.com/pulse/our-experience-business-model-canvas-tatjana-samsonowa/

В современном мире, когда скорость появления инноваций как никогда высока, необходим гибкий инструмент для бизнес-планирования, который позволяет легко продумывать и моделировать сложные аспекты бизнеса.

Самый популярный инструмент для этой задачи — канва бизнес-модели (Business Model Canvas) Александра Остервальдера. Эта канва состоит из четырех основных частей. В центре отражается ценностное предложение: как продукт или услуга создают ценность для своих пользователей. Зачастую это самый сложный вопрос, особенно для новых продуктов или новых рынков. С правой стороны мы определяем клиентов и способы взаимодействия с ними. С левой стороны представлена структура бизнеса, включающая в себя внутренние ресурсы, процессы и ключевых партнеров. Нижняя часть представляет собой зону для описания финансовых потоков: доходов и расходов.

Инновационный подход бизнес-модели Остервальдера заключен не в ее содержании, поскольку в любом традиционном бизнес-плане описываются те же самые или похожие аспекты. Сильная сторона инструмента заключается в том, что он делает бизнес-планирование простым, быстрым и итеративным, а главное, позволяет мыслить визуально и представлять всю бизнес-модель на одном листе. Канва стимулирует дискуссию о бизнесе с целью создать инновации в самой бизнес-модели. Канва бизнес-модели полезна тем, кто задумывается о новой бизнес-модели, совместимой с современными технологиями и потребностями клиентов. В ней рассматривается ключевой вопрос: каким образом новая бизнес-модель может создать конкурентное преимущество? Но не допускайте типичную ошибку: недостаточно разработки только одной версии канвы. Это инструмент, разработанный для итераций и альтернативных взглядов. Цель канвы — переосмыслить и внедрить инновации в бизнес-модели или, в более широком смысле, бросить вызов существующему положению вещей.

“Сильная сторона инструмента в том, что он делает бизнес-планирование простым, быстрым и итеративным, а главное, позволяет мыслить визуально и представлять всю бизнес-модель на одном листе”.

Канва бизнес-модели подходит только для компаний-стартапов?

Традиционные компании тоже стремятся к инновациям, поскольку им угрожают бизнес-модели новых игроков. Для устоявшихся фирм мы чаще всего используем канву не для описания процессов всего бизнеса, а для разработки бизнес-модели для конкретного продукта или услуги. В процессе развития новой идеи в успешный, инновационный продукт или услугу, канва позволяет понять взаимосвязи между частями бизнес-модели. Канва помогает разобраться, правильно ли новый продукт или услуга ориентирован на своих клиентов, имеется ли поддерживающая инфраструктура, и являются ли продукт или услуга финансово жизнеспособными.

Мы также используем канву в качестве аналитического инструмента для сравнения различных бизнес-моделей.

Мы разрабатываем альтернативные бизнес-модели для нового продукта или услуги и сравниваем с моделями конкурентов. В этом процессе один и тот же продукт или услуга могут быть реализованы с помощью разных бизнес-моделей, которые и определяют их рыночный успех. Инновации играют ключевую роль в бизнес-моделировании.

Так как инновации развиваются высокими темпами, бизнес-модели также видоизменяются крайне быстро. Новые тренды, технологии или изменения в поведении потребителей бросают вызов существующим бизнес-моделям. В нашей работе мы используем показатели эффективности как инструмент для реализации стратегических целей и постоянного мониторинга бизнес-процессов. Как раз эти индикаторы и указывают на необходимость пересмотра или изменения бизнес-модели. Таким образом, канва бизнес-модели становится одной из составляющих гибкого дизайн-процесса.

При разработке новых продуктов или услуг мы всегда начинаем с изучения трендов за пределами компании, чтобы выяснить, соответствует ли новое предложение будущим потребностям (1). Далее необходимо заглянуть внутрь компании: есть ли возможности для развития компании изнутри? Имеются ли достаточные и правильные ресурсы? Нужно ли приобретать или развивать новые навыки? Будет ли этот процесс поддерживать существующая стратегия? Поставлены ли правильные цели и правильные КПЭ? (2) Далее мы используем творческие методы для разработки портфеля идей новых продуктов, применяя подход дизайн-мышления (3). Управление портфелем (4) помогает составить микс идей с оптимальным уровнем рисков. Это необходимо для того, чтобы направлять инвестиции в наиболее перспективные для бизнеса идеи, поскольку далеко не каждая из них сможет быть успешно реализована. Далее мы защищаем интеллектуальную собственность (5), чтобы обеспечить конкурентное преимущество идей и разработок. Следующим шагом мы применяем бизнес-моделирование, включая канву бизнес-модели и создаем быстрые прототипы, чтобы начать трансформацию новых идей от уровня концепции до готового продукта (6). Затем, используя метод гибкой разработки Scrum, мы приступаем к разработке решения (7).

Результатом является продукт, которым необходимо управлять в течение всего его жизненного цикла (8). Сервисы, окружающие сам продукт, также помогают создавать отличный пользовательский опыт (8).

Хоть мы и ценим канву бизнес-модели за ее простоту и способность определять сущность бизнеса, было бы наивно полагать, что канва является единственным инструментом, необходимым для успеха инноваций.

У канвы бизнес-модели тоже есть ограничения.

За пределами канвы бизнес-модели существует мир, например, мировые тренды или конкуренты. Они имеют ключевое значение для бизнеса, но не являются частью первоначальной бизнес-модели. Мы часто наблюдаем, что прежде чем концепции на канве смогут объединиться в жизнеспособный бизнес, необходимо освоить мастерство деталей для каждой из категорий. Во многих случаях канва включает в себя формулировки с различной степенью точности: Чего хотят клиенты? Можно ли установить партнерские отношения? Какова лучшая модель ценообразования? Как защитить интеллектуальную собственность и упаковать ее в ценностное предложение? Для уточнения и определения формулировок, представленных на канве, мы используем множество других инструментов и моделей.

Для совершения трансфера технологий успешная бизнес-модель требует дополнительного анализа тенденций и форсайта, креативных идей, процесса управления портфелем и интеллектуальной собственностью, методов гибкой разработки, продакт-менеджмента и сервис-дизайна.

Именно поэтому мы рассматриваем канву бизнес-модели как часть более крупного структурированного инновационного процесса, в рамках которого рождаются идеи и развиваются до новых продуктов и услуг. Резюмируя, канва является важным, но не единственным компонентом в алгоритме достижения бизнес-успеха.

Что такое бизнес-моделирование, и почему оно важно в современных условиях

Преподаватель City Business School, бизнес-тренер, маркетолог и финансовый эксперт Елена Куликова рассказывает, почему бизнес-модель — это опора вашего бизнеса.

Я много раз пыталась строить бизнес, не моделируя его, но некоторые проекты провалились из-за отсутствия четкого представления основы. Именно бизнес-модель является каркасом бизнеса, инструкцией «как всё это будет работать». Если она не продумана основателем, а есть лишь разрозненное представление о том, как всё будет существовать – проект практически обречён.

Определение бизнес-модели

Бизнес-модель — это выстроенные взаимосвязи всех ваших ресурсов, корпоративная стратегия, бизнес-процессы и цепочка ценностей для клиента.

Впервые о бизнес-моделировании заговорил Питер Друкер (1994 г.). Однако он не использовал термин «бизнес-модель», а говорил о «теории бизнеса», понимая под этим совокупность предположений о компании. Некоторые предположения относились к определению рынка и конкурентов, сильных и слабых сторон компании, к тому, как компания зарабатывает деньги в целом.

На примере компании IBM Друкер продемонстрировал, как изменения в рыночной среде делают прежние предположения незримыми и подталкивают компании к поиску новых.

Затем в разное время исследованием и описанием бизнес-моделирования занимались Пол Тиммерс, Майкл Льюис, Джоан Магретте, Александр Остервальдер и Клейтон Кристенсен.

Мне ближе теории Александра Остервальдера и Клейтона Кристенсена.

Остервальдер представил бизнес-модель как чертеж, по которому функционирует компания. По его мнению, бизнес — это девять взаимосвязанных блоков, которые включают характеристику:

  • ключевых ресурсов и процессов, задействованных в создании ценности,
  • клиентов и взаимодействий с ними,
  • ценностного предложения;
  • структуры затрат;
  • источников доходов.

Кристенсен в своей теории поставил на первое место ценностное предложение как решение проблемы клиента с помощью предлагаемого товара или услуги.

Компоненты бизнес-модели

Обычно бизнес-модель содержит следующие составляющие:

  1. Продукт
    Чем он полезен? Какие боли клиента удовлетворяет?
  2. Каналы реализации
    Как вы будете продавать продукт? Например, итернет-магазин, социальные сети, офлайн-магазины и т. д. Что будет, если один из каналов реализации окажется неэффективным? 
  3. Коммуникации
    Как вы будете выстраивать коммуникации с клиентами, поставщиками, сотрудниками, партнерами? 
  4. Ключевые ресурсы
    Какие ваши ключевые ресурсы? Например, сотрудники, поставщики, финансы. Что будет, если одна из этих опор «провалится» или подведёт? 
  5. Перспективы
    Как будет развиваться ваш бизнес? Что с ним будет через год, пять лет, десять лет?

Это далеко не все вопросы, которые стоит рассмотреть при планировании проекта. Более углубленная модель составляется в зависимости от того, что хотят основатели, и как представляют свой бизнес в целом, от наличия ресурсов и первоначальных инвестиций.

Бизнес-моделирование в условиях неопределенности

Я считаю, что действующему бизнесу надо разработать несколько вариантов существования проекта, то есть иметь в запасе несколько бизнес-моделей. Особенно это важно в современных условиях турбулентности, когда всё меняется с невероятной скоростью, и может случиться что угодно.

Мы видим свой бизнес под одним углом, всё, вроде бы, работает. И кажется, что так будет всегда. Но, случается какое-либо событие и всё летит… Например, пандемия 2020. Она сильно ударила по туристическому бизнесу, розничной торговле и ресторанам, да  и по другим проектам. Кто-то закрылся, а кто-то остался с кассовым разрывом и в долгах.

Но те, кто смог переориентироваться, сделать быстрый и резкий разворот в сторону другого канала реализации (доставки заказов), развить онлайн-продажи, перевести сотрудников на удаленку, также имел смелость отказаться от проектов, которые и так были слабы до кризиса, — наоборот, вывели бизнес на новый уровень.

Мои клиенты, магазин корейской косметики, в первые недели карантина растерялись. Но уже через две недели смогли увеличить продажи за счёт большего присутствия в Инстаграме. За время кризиса число подписчиков возросло вместе с лояльностью клиентов — которые 2 месяца наблюдали прямые эфиры и бьюти мастер-классы.

Привести к проблемам в бизнесе может не только глобальное событие, но и отказ ключевого поставщика работать с вами, в то время как вы уже заключили контракт по тендеру и рассчитывали именно на эти поставки по цене, качеству, срокам.

Или у вас есть сотрудник, на котором завязан весь процесс. Например, парикмахер-звезда, к которому идут клиенты в салон. Если нет бизнес-модели, то рано или поздно салон столкнётся с трудностями. Задача собственника и руководства — выстроить такую систему, чтобы клиенты и покупатели шли именно на сервис, акции, атмосферу, эмоции. Да, и на ключевых сотрудников — но не в первую очередь.

Алгоритм составления бизнес-модели

Для начала вы должны прописать все свои бизнес-процессы такими, какими вы их задумали.

После этого я советую обратить внимание на конкурентов. А как у них? Сделайте анализ конкурентов по многочисленным параметрам — от кнопочек на сайте до удобства оплаты и доставки (у каждого проекта будут свои ключевые факторы). Обратите внимание на успешных конкурентов, особенно тех, кто давно на рынке.

Проведите анализ рынка в целом, сделайте опрос потенциальных (если вы только начинаете) или уже имеющихся клиентов. Вам нужно точно определить, как удовлетворить потребности ваших покупателей наилучшим способом.

Глубокий анализ должен стать основой вашей модели, вокруг него уже собираются все остальные ресурсы. Но помните: ничто не существует в новых реалиях долго, поэтому необходимо проработать ещё несколько вариантов существования вашего проекта.

Если честно, эта работа должна вестись регулярно! Как минимум, один раз в месяц надо проводить актуализацию, «дотачивать» модель до совершенства.

Что я имею ввиду?

  • Найдите несколько ключевых поставщиков, а не одного. Сотрудник, от которого зависит всё производство, так же как и «продажник», — не может существовать в одиночку. Возьмите на работу «запасной вариант». Здоровая конкуренция внутри коллектива также даст толчок большей продуктивности.
  • Поставщик, с которым вы работаете — есть ли ему замена? Кто-то ещё производит такие же материалы и комплектующие? Сможет ли обеспечить вас нужным объёмом в случае расторжения сотрудничества с основным?
  • Ваша команда разделяет ценности проекта, является единым механизмом? Или это разрозненный коллектив, который погряз во внутренних конфликтах? Команда — один из ресурсов вашей модели. Эта опора должна быть устойчивой.

Вы должны четко понимать, что будет, если одна из опор бизнеса выйдет из строя. Завалится ли вся система? Или у вас есть запасные варианты? Они должны быть всегда: несколько каналов реализации, взаимозаменяемые сотрудники и ключевые поставщики, сайт, который генерирует выручку — всё должно работать как часы.

Стадии бизнес-моделирования

Я советую использовать перечисленные ниже 5 стадий.

  1. Выявление процессов и построение исходной модели «как есть».
  2. Пересмотр, анализ и уточнение «как есть». На этом этапе проанализируйте, что хотелось бы доработать в существующем проекте, каким образом изменить модель, чтобы улучшить показатели, и почему всё работает именно так, а не по-другому.
  3. Разработка модели «как должно быть».
  4. Тестирование и применение модели «как должно быть».
  5. Улучшение варианта «как должно быть». Бизнес-модель не может быть постоянной, она подлежит регулярной актуализации и совершенствованию. Особенно это актуально в кризисные периоды: если вы заранее спланируете возможные форс-мажоры и предусмотрите, как минимизировать негативные последствия, ваш бизнес будет развиваться даже в кризис.

Преимущества бизнес-моделирования

  • Вы избежите неопределенности, вопросов и сомнений о том, как поступать на разных этапах развития.
  • Не будет конфликтов и хаоса в команде, так как все процессы, обязанности и полномочия будут регламентированы.
  • Наличие бизнес-модели позволит детально контролировать доходы и расходы.
  • Вы существенно сократите потери клиентов, за счет хорошо отлаженных бизнес-процессов: команда будет работать эффективно и быстро, вовремя обрабатывая заявки.
  • Непредвиденные и неконтролируемые расходы и потери будут сведены практически к нулю. Моделирование делает работу каждого сотрудника в компании прозрачной, поэтому хищения, незапланированные растраты исключены.

Хочу отметить важность наличия бизнес-модели у стартапов. Многие основатели бизнеса не хотят тратить время и ресурсы на прописывание процессов в небольшой команде. Тем не менее даже примитивно собранная бизнес-модель поможет существенно усовершенствовать работу стартапа в будущем.

***

Для того чтобы лучше лучше понимать концепцию бизнес-моделирования, советую прочитать:

  • А. Остервальдер, И.Пинье Ив «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора»
  • О.Гассман, М.Шик, К.Франкерберг «Бизнес-модели»
  • Э.Рис «Бизнес с нуля. Lean Start Up»

Автор: Елена Куликова

#ФРАНЧАЙЗИНГ — Блог Фонда поддержки предпринимательства

Что такое бизнес-модель?

Бизнес-модель – это структурированный системный подход к организации бизнеса, который позволяет держать фокус внимания на главных составляющих бизнеса.
Давайте рассмотрим подробнее из чего состоит бизнес-модель. Структуру бизнес-модели предложил А. Остервальдер:

1 блок – Продукт.
Продукт – это товар или услуга, на картинке он в виде упакованного подарка. Сам по себе продукт клиенту не интересен, клиентам интересна та ценность, которую продукт им даёт.  Какую ценность или выгоду получает наш клиент?

2 блок – Потребительские сегменты – кто будет покупать наш продукт?
Кому нужны и важны ценности нашего продукта? Для кого это действительно ценность? Начинаем собирать целевые аудитории, т. е. тех, кто купит наш продукт.

3 блок – Взаимоотношения с клиентами – маркетинг.
Отвечаем на два важных вопроса:
• Как будем привлекать новых клиентов?
• Каким образом будет удерживать старых клиентов?

4 блок – Каналы сбыта.
Здесь разбираем систему продаж своего продукта.

5 блок – Источники дохода.
Что нам будет приносить денег и сколько. Прогноз выручки компании.

6 блок – Основные виды деятельности.
В данном разделе разбираем все свои бизнес-процессы. Что нам нужно, чтобы наш продукт у нас появился и был продан, все цепочки процессов нашего бизнеса. Например, закуп товара – доставка товара на склад – хранение товара – реализация товара – постпродажный сервис.

7 блок – Основные партнёры.
Какие партнёры нам будут необходимы. Смотрим на бизнес-процессы и пишем список основных потенциальных партнёров.

8 блок – Ключевые ресурсы.
Кто и что нам необходимы для запуска и ведения бизнеса – помещение, оборудование, транспорт, команда, финансы.

9 блок – Наши издержки.
Из блоков 6 и 8 у нас будет формироваться бюджет необходимых расходов.

В результате, помимо бизнес-модели прорисовывается финансовая модель Доходы компании из блока 5 минус расходы компании из блока 9 равно ожидаемая прибыль.
   

Зачем нам бизнес-модель?
Чтобы увидеть весь бизнес целиком. Это как пазлы, нужно собрать их в одну картинку, чтобы понять, как это будет работать.
По сути, бизнес-модель – это макет нашего бизнеса, который даёт целостный взгляд на то, что мы делаем.

Бизнес-модель во франчайзинге

Во франчайзинге нам нужно будет проработать две бизнес-модели:

1 бизнес-модель – непосредственно бизнес, что мы продаём конечным клиентам, за что компания получает деньги. Эта рабочая бизнес-модель и является предметом франшизы. Именно успешную прибыльную бизнес модель с простроенными бизнес-процессами франчайзер продаёт франчайзи.

2 бизнес-модель – это проработка взаимоотношений между франчайзером и франчайзи. В этой модели Продуктом будет первая бизнес-модель. Чтобы стало понятнее разберём коротко на примере.

Бизнес:

Бизнес – модель № 1 «Для клиентов салона»

Бизнес – модель № 2 «Для партнёров-франчайзи»

Первая бизнес-модель позволяет нам структурировать бизнес под клиентов.

Вторая бизнес-модель позволяет нам структурировать бизнес под франчайзи.

Рекомендуем почитать:

(PDF) Бизнес-модели индустрии сервиса в условиях цифровизации экономики

RussianJouRnalofEntREpREnEuRship #3’2019 (March)

748

задача выработки единых критериев и схем классификации пока остается нерешенной.

Слово «service» английского происхождения означает обслуживание, ранее в россий-

ской практике употреблявшееся в узком смысле как синоним бытового обслуживания.

На сегодняшний день под сервисом понимается системный набор сложноорганизо-

ванных действий, направленных на предоставление услуг, а сервисная деятельность–

это способ удовлетворения потребностей людей в конкретной услуге. В мировой и

отечественной практике известны несколько подходов, принципиальные различия

которых заключаются в выборе базового компонента классификации. Наиболее рас-

пространенные классификации приведены в таблице 2.

Любой из приведенных перечней не является исчерпывающим, заканчиваясь

формулировкой «прочие услуги», что свидетельствует о дальнейшем пополнении и

уточнении известных классификаций. Под системой сервиса будем понимать сфор-

мированный комплекс элементов, состоящий из объекта сервиса, технических средств

Таблица 2

Классификации услуг

Классификация услуг

всемирной торговой

организации

Общероссийский

классификатор услуг

Международная

стандартная промыш-

ленная классификация

(ISIC)

Всемирный

классификатор

международных

услуг (ВКУ ВЭД)

деловые;

дистрибьюторские;

общеобразовательные;

финансовые;

транспортные;

социальные;

связи;

строительные;

инженерные;

туризм и путешествия;

организации досуга;

прочие [13]

оптовой и розничной

торговли;

транспорта;

складского хозяйства;

гостиничного хозяйства;

общественного питания;

в области информации и

связи;

финансовые;

страховые;

связанные с недвижи-

мым имуществом;

связанные с научной,

инженерно-технической

и профессиональной

деятельностью;

административные;

вспомогательные;

в области искусства,

развлечений, отдыха и

спорта;

прочие [14] (Приказ

Росстандарта, 31. 01.2014)

оптовая и розничная

торговля;

транспорт и склад-

ское хозяйство;

информация и связь;

финансовая дея-

тельность и страхо-

вание;

образование;

деятельность в сфе-

ре здравоохранения;

искусство, сфера

развлечений и

отдыха;

операции с недви-

жимым имуществом;

прочие [8]

деловые;

финансовые;

транспортные;

связи;

строительные;

инженерные;

по распростране-

нию;

в области образо-

вания;

в области охра-

ны окружающей

среды;

в области здра-

воохранения и

социального обес-

печения;

в области туризма

и путешествий;

в сфере отдыха,

культуры и спорта;

прочие [15]

(Приказ Росстата,

02.07.2012)

Источник: составлено автором

модель — что это? Отвечаем на вопрос. Какие существуют бизнес-модели?

Бизнес-модель – это новый инструмент проектирования и планирования бизнес-процессов. Они направлены на поиск наиболее эффективных решений в извлечении прибыли. Мощный толчок процесс построения бизнес-моделей получил с массовым развитием электронной коммерции. Сегодня эти инструменты используются не только в онлайн-сфере, но и в традиционных бизнес-отраслях. Расскажем о том, что такое бизнес-модель предприятия, какие ее виды существуют и зачем они вообще нужны.

Понятие бизнес-модели

Если коротко описывать суть бизнес-модели, то стоит отметить, что это упрощенное, схематичное, концептуальное представление о протекании бизнес-процессов. Возникает это понятие в ответ на многочисленные вызовы новой экономической реальности, сложившейся в конце 20 века. В бизнес приходило все больше новичков, и у них не было времени, денег и знаний для того, чтобы разрабатывать глубинные стратегии развития, им нужны были эффективные и быстрые инструменты для максимального извлечения прибыли. И бизнес-модель – это понятный, наглядный способ увидеть все компоненты дела и найти точки для развития и увеличения доходности.

Подходы к определению бизнес-модели

Впервые термин «бизнес-модель» появился в работах по экономике в 40-х годах 20 века. Но тогда он не получил широкого распространения, долгое время он использовался в сочетании с понятием корпоративной стратегии. И только в 90-х годах бизнес-модели стали популярны в связи с осмыслением бизнеса в интернете. Позже термин органично вошел в лексикон менеджеров и экономистов разных сфер, не только онлайн. Существует два основных подхода к формулировке дефиниции бизнес-модели. Первый связан с акцентом на протекании производственных процессов в компании и направлен на поиск внутренних резервов фирмы для получения дополнительной прибыли. Второй подход связан с внешней средой компании, в частности, с потребителем и его потребностями и ценностями. Компания в этом случае выбирает потребительский сегмент, развивает покупателя, устанавливает с ним взаимоотношения. Также существует множество авторских концепций, в рамках каждой из которых формулируется собственная трактовка этого понятия. В самом общем виде можно сказать, что бизнес-модель – это аналитический инструмент, который в схематизированном, визуальном виде дает описание всех процессов в компании и помогает найти точки для получения прибыли.

Цели построения

Главной целью создания бизнес-модели является нахождение пути развития компании. Она помогает выявить преимущества и конкурентные отличия предприятия и оценить новые бизнес-процессы. Также бизнес-модель позволяет определить необходимость внесения изменений в уже привычные способы существования компании с целью максимизации прибыли. Кроме того, моделирование способствует выявлению слабых мест фирмы и устранению уязвимостей. Бизнес-модель является хорошим инструментом оценки эффективности производственных процессов и организации менеджмента. Она дает целостное представление о деятельности фирмы и о состоянии внутренней среды, позволяет улучшить протекание всех процессов.

Бизнес-модель и стратегия компании

Нередко можно столкнуться с тем, что термины «бизнес-модель» и «корпоративная стратегия» используются как синонимы. Или вовсе стратегию представляют составным элементом модели. Однако между этими явлениями есть серьезные отличия. Стратегия строится на всеобъемлющем анализе внешней и внутренней среды компании и формулировании долгосрочных целей. А бизнес-модель связана с относительно близкими целями, она скорее является тактикой, так как дает конкретные ответы на вопросы о том, как достичь целей. Бизнес-модель проекта включает максимально приближенный к нынешней реальности набор необходимых действий. Она в большей степени связана с финансовой сферой компании. Стратегия же в большей степени задает направление развития фирмы, в ней гораздо меньше конкретики. Оптимальной последовательностью планирования является разработка стратегии, а уже на ее основе — создание бизнес-модели. Стратегия в таком случае является идеологической платформой для моделирования.

Компоненты

Так как сфера бизнеса чрезвычайно разнообразна, то существует большое количество вариантов бизнес-моделей. Теоретики и практики находят различные подходы к определению этого явления и выявляют многообразные наборы компонентов в нем. Так, есть немало сторонников у точки зрения, что бизнес-модель организации включает такие составляющие, как организационно-штатная структура, ресурсы, бизнес-процесс, функции организации, корпоративная стратегия и произведенные товары и услуги. Обобщенная модель бизнес-плана включает следующие компоненты: анализ рынка и конкурентов, организационную структуру, планы маркетинга, производства, финансов, оценка рисков, правовые основания. Однако данные концепции не вполне являются бизнес-моделями. Самая популярная бизнес-модель Остервальдера состоит из 9 основных компонентов: это сегменты потребителей, отношения с покупателями, каналы распространения, торговое предложение, ресурсы, основная деятельность, ключевые партнеры, структура расходов и потоки доходов. Ниже мы рассмотрим данную модель подробнее. Традиционно сегодня в бизнес-модель входят такие блоки, как потребитель, продукт, маркетинг, поставщики и производители, финансы, конкуренты, рынок, внеэкономические факторы влияния.

Этапы построения бизнес-модели

Любое моделирование начинается с оценки существующей ситуации и формулировки целей. Далее построение бизнес-моделей связано с выбором подходящего шаблона и его грамотным заполнением. Остервальдер – главный идеолог бизнес-моделирования в мире, говорит, что процесс «дизайна» включает пять основных этапов:

Мобилизация. На этой стадии необходимо провести подготовительные исследования, оценить ресурсы, наметить цели и, главное, собрать необходимую команду.

Понимание. Этот этап связан с погружением в ситуацию, т. е. в это время нужно понять, что происходит на рынке и в каких условиях придется вести бизнес.

Дизайн. Эта стадия связана с порождением идей, чаще всего они появляются в результате «мозгового штурма» команды. На этом этапе необходимо найти несколько жизнеспособных идей для ведения бизнеса и подобрать к ним соответствующие шаблоны бизнес-моделей.

— Применение. Эта стадия связана с тестирование выработанной модели к реальным условиям рынки и ее корректировка под существующие обстоятельства.

— Управление. Это собственно этап использования модели, с периодической оценкой ее эффективности и внесением корректив в ее функционирование.

Виды бизнес-моделей

Существует несколько подходов к выделению видов исследуемых объектов. В качестве основания для типологии могут выступать реализуемые активы. В этом случае выделяются модели с финансовыми, человеческими, нематериальными и физическими активами. По объекту модели выделяются такие разновидности, как шаблоны для определенного продукта, для компании в целом и для группы компаний. В этом случае исследователи говорят о дифференцированных, недифференцированных, сегментированных, интегрированных, адаптивных и внешне ориентированных видах. Однако лучшие бизнес-модели с трудом поддаются типологизации, и они обычно носят имя той компании, для которой они были впервые придуманы. Так, в 50-х годах 20 века появились модели для таких компаний, как американская McDonald’s и японская Toyota. 60-годы прошли под знаком новаторских типов Wal-Mart и Hypermarket. В 80-х годах новую тенденцию задавали компании Home Depot, Intel и Dell Computer. В 90-х им на смену приходят модели, придуманные для Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft. А конец 20 и начало 21 века ознаменовались бумом моделей для интернет-проектов.

Бизнес-модели в интернете

Онлайн-коммерция в последние годы только набирает обороты, это наиболее быстрорастущая сфера современной экономики. Одним из секретов такого бума является возможность с небольшими вложениями построить успешный и прибыльный бизнес. Так как эта сфера, в первую очередь, — место для реализации своих планов молодыми предпринимателями, у которых нет опыта глубоких исследований и стратегического планирования, именно в интернете появляется большое количество разных по сложности моделей. Самая популярная бизнес-модель компании в Сети – онлайн-аукционы. Существует несколько сверхприбыльных и тысячи мелких компаний, построенных по этому принципу. Исследователи утверждают, что на сегодняшний день в Интернете реализуется 9 основных видов бизнес-моделей: брокерская, подписная, торговая, рекламная, производственная, инфопосредническая, партнерская, потребительская и сообщества.

Модель Бланка-Дорфа

Стив Бланк является одним из самых успешных стартаперов, его совместная с Бобом Дорфом книга рассказывает о том, на чем должны базироваться новые бизнес-модели. Они являются сторонниками подхода к бизнесу с позиций потребителя. При составлении модели необходимо ответить на ключевые вопросы из пяти групп:

Потребители: кто они, что им можно предложить и как удержать?

Продукт: чем он хорош и как его лучше доставить покупателю?

Доход: как заработать и на чем можно увеличить прибыль?

Ресурсы: что нужно, чтобы достичь цели, где находятся эти ресурсы и как их достать?

Партнеры: кто может помочь в достижении цели и как их привлечь?

По мнению авторов модели, для разработки проекта необходимо преодолеть 4 этапа: выявление, верификация, привлечение и рождение компании. На последнем этапе происходит «перерождение» проекта в полноценную фирму.

Модель Остервальдера

Одной из самых известных в мире является бизнес-модель Остервальдера, она подходит для проектов в любой сфере деятельности. В модели выделяется 9 блоков:

— Потребительские сегменты. Необходимо проанализировать рынок и выделить подходящие сегменты, на которых и сосредоточить свое внимание, чтобы не распылять ресурсы.

— Ценностные предложения. Следует понять, что важно для покупателя, каковы его главные потребности и на этой основе сформулировать предложение, которое бы отвечало потребностям и ценностям потребителя. Он должен получить то, что поможет ему решить какие-то проблемы и удовлетворить потребности.

— Каналы сбыта. Исходя из образа жизни потребителя и его медиапредпочтений следует избрать каналы распространения информации о товаре и способы его продажи.

— Взаимоотношения с клиентом. Следует продумать способы привлечения и удержания покупателей, а также методы их побуждения к совершению покупки.

— Ключевые ресурсы. Для любой компании необходимы материальные, человеческие и нематериальные ресурсы, предприниматель должен хорошо понимать, что ему понадобится и где это можно получить.

— Ключевые виды деятельности. Один из самых важных блоков, в нем необходимо прописать производственные процессы и менеджмент, свойственный именно этому проекту.

— Ключевые партнеры. Кто может помочь в достижении целей: поставщики, производители основных и сопутствующих элементов, важно понимать, как привлечь их в свой проект.

Структура издержек и потоки поступления доходов – это блоки, за которые отвечает финансовая модель бизнеса. Необходимо хорошо представлять себе, каковы расходы на производство продукта и его доставку и где есть точки для потенциального увеличения прибыли. Все эти блоки шаблона нужно заполнить, проводя исследования и мозговой штурм.

Модель Э. Маурья

«Бережливая» бизнес-модель – это модификация шаблона Остервальдера. В ней также выделяется несколько блоков, которые необходимо заполнить: проблема, ценностное предложение, клиентские сегменты, ключевые метрики, каналы сбыта. Самым главным в бизнесе, по мнению Э. Маурья, является нахождение преимущества, которое не смогут скопировать нечестные конкуренты. Это могут быть технологии, способы взаимодействия с покупателем, особенности дистрибьюции. Именно в наличии такого преимущества кроется главный секрет бизнеса.

Модель Джонсона

По мнению Марка Джонсона, бизнес-модель – это способ правильного захвата рынка. Он основал свой шаблон на концепции К. Кристенсена по чистому захвату пространства. Модель включает три компонента: ценностное предложение, формула извлечения прибыли и ключевые ресурсы плюс ключевые процессы. Все составляющие взаимосвязаны между собой и влияют друг на друга.

Обзор 9-ти структурных блоков бизнес-модели А. Остервальдера. — Business Model Moscow School

Обзор 9-ти структурных блоков бизнес-модели А. Остервальдера.

Дорогие друзья,

В этом информационном блоке мы поговорим с Вами о том, что такое бизнес-модель на примере бизнес-модели А. Остервальдера и из каких структурных блоков она состоит.

Краткое определение: Бизнес-модель – это эффективный инструмент, который служит для описания основных принципов создания, развития и успешной работы организации.

Бизнес-модель состоит из 9 структурных блоков, которые описывают все основные бизнес-процессы компании:

» 1. ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЕ СЕГМЕНТЫ (ПС) – Компания может обслуживать один или несколько потребительских сегментов;

» 2. ЦЕННОСТНЫЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ (ЦП) – Компания стремиться решить значимые проблемы и удовлетворить потребности своих потребителей, создавая для них конкретные ценностные предложения;

» 3. КАНАЛЫ СБЫТА (КС) – Ценностные предложения компании поступают к потребителю через различные информационные, дистрибьюторские и прямые каналы сбыта;

» 4. ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ (ВК) – Взаимоотношения устанавливаются и поддерживаются соответствующими службами компании по работе с клиентами;

» 5. ПОТОКИ ПОСТУПЛЕНИЯ ДОХОДОВ (ПД) – Потоки поступления доходов возникают в результате успешной реализации конкретных ценностных предложений соответствующим потребительским сегментам;

» 6. КЛЮЧЕВЫЕ РЕСУРСЫ (КР) – Ключевые ресурсы – это средства,
необходимые для создания, предложения, реализации и доставки конкретных ценностных предложений компании конкретным потребительским сегментам;

» 7. КЛЮЧЕВЫЕ ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ (КД) – Ключевая деятельность – это то, с помощью чего создаются, предлагаются, реализуются и доставляются конкретные ценностные предложения компании для конкретных потребительских сегментов.

» 8. КЛЮЧЕВЫЕ ПАРТНЕРЫ (КП) – Ключевые партнеры – это компании или частные лица, совместное взаимовыгодное сотрудничество с которыми (деятельность, ресурсы) дает возможность компании эффективно и результативно создавать, предлагать, реализовывать и доставлять ценностные предложения соответствующим сегментам потребителей.

» 9. СТРУКТУРА ИЗДЕРЖЕК (СИ) – Структура издержек – это все средства, которые необходимы для реализации всех бизнес-процессов компании по созданию, предложению, реализации и доставке ценностных предложений соответствующим сегментам потребителей.

Более подробно мы рассмотрим каждый структурный блок в наших следующих информационных блоках.

 

 

 

 

Желаем Успеха и Процветания Вашему бизнесу!

Команда Московской Школы Бизнес Моделирования, г. Москва

#Бизнес, #Бизнесмодель, #Построениебизнесмоделей, #Бизнесмоделирование, #Шаблонбизнесмодели, #Стартап, #Стартапидеи, #Startup, #Businessmodel, #Москва, #Школа

Данный информационный блок был подготовлен с использованием книги А. Остервальдера «Построение бизнес-моделей».

Московская Школа Бизнес Моделирования, г. Москва

Теги:
бизнес модель компании, бизнес модель организации, бизнес модель остервальдера, модели оценки бизнеса, бизнес модель пример, разработка бизнес модели, основные бизнес модели, новые бизнес модели, анализ бизнес модели, системы бизнес моделирования, методология бизнес моделирования, технология бизнес моделирования, бесплатные стартапы, стартап без бюджета, стартап проекты, стартап компания, как создать стартап, создание стартапа, стартап школа, стартап академия, социальные стартапы, стартапы с минимальными вложениями, команда для стартапа, оценка стартапа, бизнес модель стартапа, проблемы стартапов, стартап курсы, стартап мероприятия, стартап без вложений

55. 755826 37.617300

Тверской район, Москва, Россия

Понравилось это:

Нравится Загрузка…

Похожее

Межфакультетские курсы МГУ

Авторы: Лугачев М.И., профессор,  д.э.н., зав. кафедрой Экономической информатики;  [email protected]

Скрипкин К.Г., к.э.н., доцент кафедры Экономической информатики

Трудоемкость: 24 аудиторных часа

Итоговая аттестация: зачет

Аннотация:

Целевая аудитория – студенты естественных факультетов, интересующиеся приложениями информационных систем в экономике и бизнесе, исследователи информационных процессов (социологи, философы), студенты-журналисты, пишущие на темы информации.

Информационные системы превратились в естественный компонент повседневной жизни. Они помогают в управлении нашими коммуникациями, финансами и домами. Информационные бизнес-системы (ИБС) занимают особое положение: их главное назначение в управлении предприятиями и организациями. Отраслевые особенности предприятий могут быть принципиально различными, но параметры используемых ими ИБС при этом близки. Рассмотрению достаточно общих свойств ИБС, позволяющих им быть универсальным инструментом для решения конкретных экономики и бизнеса и посвящен данный курс.

Программа курса «Информационные бизнес-системы»

Тема 1. Понятие информационной бизнес-системы

Тема 2. Информация и ее свойства

 

  • Определение ИБС. Архитектура ИБС: информационные технологии и бизнес-приложения.
  • Определения информации. Данные, информация и знания.
  • Эволюция архитектуры ИБС.
  • Неопределенность и асимметрия – имманентные свойства информации.
  • Оценка количества информации. Энтропия и разнообразие.
  • Семиотический подход к оценке информации;
  • Затраты на информацию. Транзакционные издержки.
  • Неопределенность, транзакционные издержки и информационные системы.

Тема 3. Моделирование бизнеса  – основа для автоматизации управления предприятием

Скачать презентацию по теме 3

  • Логистика и логистические системы.
  • Материальные, финансовые и информационные потоки и процессы. Информационные модели.
  • Примеры бизнес-моделей.
  • Моделирование стартапа. Шаблон Остервальдера-Пинье.
  • Цепочка добавления стоимости Портера.
  • Определение бизнес-процесса. Основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы.
  • Моделирование бизнес-процессов.
  • Реинжиниринг бизнес-процессов.
  • Понятие ИТ-сервиса, примеры ИТ-сервисов.

Тема 4. ИБС в управлении предприятием

Скачать презентацию по теме 4. Часть 2

  • Информационная система и новая модель бизнеса;
  • Эволюция ИБС. Масштаб и интеграция. Транзакционные и аналитические системы.
  • Корпоративные информационные системы — КИС – ERP;
  • Автоматизация документооборота.
  • Управление взаимодействием с клиентом – CRM – системы.
  • Управление цепочкой поставок – SCM – системы.
  • Системы поддержки принятия решений – СППР – DSS/BI.
  • Автоматизированные системы управления технологическими процессами АСУТП.

Тема 5. Жизненный цикл ИБС

  • Жизненный цикл технологии; Gartner Hype Cycle;
  • Определение жизненного цикла ИБС; Модели жизненного цикла;
  • Внедрение ИБС, как проект. Управление проектом внедрения.
  • Оценка затрат на ИБС. Совокупная стоимость владения;
  • Оценка выгод ИБС. Парадокс производительности.
  • Скалярные показатели и комплементарные эффекты. ИБС – как технологии общего назначения.
  • Цифровая организация. Матрица изменений, как инструмент перехода к цифровой организации.

Тема 6. Управление информационными бизнес-системами

  • Принципы управления ИБС. Библиотека ITIL и  система ITSM.
  • Пользователю нужны не технологии, а конкретные услуги: каталог ИТ-сервисов;
  • Пять уровней управления ИБС;
  • Процессы модели ITSM.

 Тема 7. Перспективы развития ИБС

  • Мобильные системы;
  • Облачные вычисления;.
  • Big Data;
  • In Memory;
  • Интернет вещей.

Курс может быть интересен студентам следующих факультетов: ВМК, журналистики, социологического, философского, глобальных процессов, государственного управления, юридического и др.

Вопросы к зачету:

     1.                  Что такое информация?

2.                  Что такое информационные технологии, из каких элементов они состоят?

3.                   Как информационные технологии меняют экономические свойства информации?

4.                  Что такое система?

5.                  Что такое информационная система (ИС)? Каковы особенности информационных бизнес-систем (ИБС)?

6.                  Для чего создается модель? В каком соотношении находятся модель и объект? Почему модель всегда является неполной?

7.                  Что такое материальные, финансовые и информационные потоки и процессы?

8.                  Что такое информационная модель?

9.                  На основании каких моделей работают финансовые и товарные биржи? Приведите пример.

10.              Что такое модель бизнеса?

11.              Приведите примеры традиционных моделей бизнеса: нишевая, посредника.

12.              Приведите примеры сетевых моделей бизнеса: медийная, фримиум, длинный хвост.

13.              Для чего применяется шаблон бизнес-модели Остервальдера?

14.               Какое открытие Адама Смита лежит в основе цепочки добавления стоимости М.Портера?

15.              Расскажите о происхождении бизнес-модели «Цепочка добавления стоимости (ЦДС)». Для чего она применяется?

16.              Приведите пример ЦДС для конкретного бизнеса.

17.              Что такое бизнес-процесс?

18.              Представьте основные, вспомогательные и управленческие бизнес-процессы.

19.              Какие средства для построения моделей бизнес-процессов Вам известны?

20.              Что такое реинжиниринг бизнес-процессов?

21.              Что такое ИТ-сервис?

22.              Приведите примеры бизнес-процессов, видов деятельности и обеспечивающих ИТ-сервисов

23.              Что такое workflow? Приведите пример.

24.              Проиллюстрируйте утверждение «Бизнес-процесс: – алгоритмическое описание бизнеса».

25.              Покажите, что workflow – это алгоритмическое и информационное описание бизнеса».

26.              Как ИС проникают в экономику, бизнес? Прокомментируйте утверждение «То, что не моделируемо – то и не автоматизируемо».

27.              Что такое информационный процесс и чем он отличается от бизнес-процесса?

28.              Что такое данные, информация и знания?

29.              Как данные превращаются в информацию, а информация – в знания.

30.              Приведите пример данных, информации и знаний.

31.              Каковы основные свойства информации?

32.              Опишите свойства асимметрии и неполноты информации.

33.              Опишите, что такое  риски и неопределенность.

34.              Представьте структурированные и неструктурированные данные и задачи. Какие из них чаще всего решаются средствами корпоративных ИС и почему?

35.              Что такое энтропия?

36.              Что такое количество информации по К.Шеннону?

37.              Сформулируйте закон необходимого разнообразия У. Р.Уэшби.

38.              Опишите семиотический подход к измерению количества информации.

39.              Что такое синтаксическая, семантическая и прагматическая меры информации, содержащейся в сообщении?

40.              Что такое документ?

41.              Что такое документооборот. Что такое автоматизация документооборота?

42.              Для чего нужны ИБС? Как они влияют на операционную эффективность и конкурентное преимущество компании?

43.              Локальные, малые, средние и крупные (ERP) ИБС. Примеры. Назовите, какие отечественные и зарубежные информационные системы разного масштаба, применяются для управления предприятием.

44.              Опишите технологические и предпринимательские выгоды применения ИБС.

45.              Опишите основные этапы эволюции ИБС.

46.               Приведите пример управления предприятием с помощью ИБС. Представьте основные ИТ-сервисы MRP.

47.              Что является входом MRP – систем? Их выходом? Что такое Bill of Material?

48.               Какова связь MRP с SCM?

49.              Каковы основные ИТ-сервисы SCM?

50.              Опишите смысл узлов и дуг в системе управления цепочкой поставок (SCM).

51.              Какие возможности оптимизации цепочки поставок Вам известны?

52.              Какие дополнительные ИТ-сервисы к MRP появляются в MRPII?

53.              Приведите примеры ИТ-сервисов ERP, которых нет в MRPII?

54.              Что такое CRM-система? Каковы ее основные ИТ-сервисы?

55.              Приведите пример работы CRM-системы для футбольного клуба.

56.              Опишите принципу управления ИБС.

57.              Что представляет собой библиотека ITIL?

58.              Каковы основные процессы ITSM?

59.              Каковы перспективы развития информационных технологий в менеджменте по направлениям:

·                    Мобильности;

·                    Использования облачных технологий;

·                    Применения моделей Big Data

·                    Распространения Internet of Things

Холст бизнес-модели Остервальдера | Интермаркетинг

В этой статье мы описываем шаблон бизнес-модели Остервальдера , который часто используется в качестве вспомогательного средства для разработки новой или анализа и отображения существующей бизнес-модели компании.

Что такое канва бизнес-модели?

Холст-модель бизнес-модели можно использовать в качестве вспомогательного средства для разработки новой или анализа и отображения существующей бизнес-модели компании. Он дает графическое представление ряда переменных, которые показывают ценности организации.Модель разработана Александром Остервальдером.

Бизнес-модель Canvas выглядит следующим образом:

Бизнес-модель Canvas

Ключевые партнеры

  • Какие партнеры самые важные?
  • Какую роль играют самые важные партнеры?
  • Как компании добиться успеха вместе с партнерами?

Ключевые действия

  • Каковы главные действия компании для успешного ценностного предложения?
  • Как компания получает новых клиентов?
  • Как компания может сохранить текущих клиентов?

Ключевые ресурсы

  • Какие ресурсы необходимы для успешного ценностного предложения?
  • Какие ресурсы необходимы для распространения?
  • Какие ресурсы требуются для CRM?

Ценностное предложение

  • Какую ценность создает компания? (пример: лучшая цена или сервис)
  • Какую проблему компания пытается решить для клиентов?
  • Каких клиентов организация хочет обслуживать?

Отношения с клиентами

  • Какие отношения организация должна строить с конкретными группами клиентов?
  • Как долго длятся отношения с клиентами?
  • Какие сейчас отношения с клиентами?

Каналы

  • По каким каналам компания должна вступать в контакт с клиентом?
  • Каким образом компания продает клиентам?
  • Какие каналы работают лучше всего?

Сегменты клиентов

  • Каковы наиболее важные группы клиентов?
  • В какие сегменты компания поставляет?
  • Для кого компания может создать наибольшую ценность?

Структура затрат

  • Каковы наиболее важные затраты в бизнес-модели?
  • Какие основные виды деятельности и основные ресурсы являются наиболее дорогостоящими?
  • Где самые большие расходы?

Потоки доходов

  • На какое ценностное предложение клиенты готовы потратиться?
  • Почему и на что тратят текущие клиенты?
  • Как выглядит модель доходов компании?

Проведение бизнес-модели Canvas

При разработке новой бизнес-модели с помощью Canvas принимаются четкие решения относительно стратегии компании. Ответив на ряд вопросов по каждой категории, таких как приведенные выше, вы получите четкое ценностное предложение. Улучшить существующую бизнес-модель с помощью метода Canvas очень просто. Глядя на то, какие разработки есть в каждой категории, компания может уточнить ценностное предложение и структурно улучшить стратегию. Совет: распечатайте модель на большом листе бумаги и просто приступайте к заполнению каждой поверхности на основе сеанса мозгового штурма.

Холст бизнес-модели Алекса Остервальдера

В двух предыдущих статьях тема резюме уже обсуждалась более подробно.Было отмечено, что бизнес-планы также часто представляются в четкой и всеобъемлющей форме. Известным примером того, как быстро и легко представить свою бизнес-модель, является бизнес-модель Canvas.

The Business Model Canvas — это совместный проект Александра Остервальдера и Ива Пинье, целью которого является всестороннее представление бизнес-модели компании. Более подробно модель описана в их книге «Генерация бизнес-моделей». Canvas различает две точки зрения.Левая сторона холста — как и левая сторона человеческого мозга — отвечает за создание логических и эффективных связей во внутренних процессах. Правая сторона холста так же, как и правая сторона мозга, отвечает за творчество. С точки зрения модели это означает, что добавленная стоимость ассортимента продуктов и услуг компании учитывается с целью создания добавленной стоимости для клиента. Далее отдельные элементы рассматриваются и объясняются с использованием службы потоковой передачи Netflix.

Правое полушарие мозга — движущие силы создания ценности

Сначала исследуются аспекты правой половины холста. Основное внимание уделяется ценностному предложению. Здесь анализируется ценность продукта/услуги для заранее определенного сегмента клиентов. Таким образом, Netflix может классифицировать различные аспекты ценностного предложения. Прежде всего, большой выбор различных качественных фильмов и сериалов, которые можно посмотреть в любое время без рекламы, являются наиболее ценными предложениями компании.

Для определения и дифференциации собственных клиентских сегментов учитываются не только социально-демографические факторы, но и характерные для целевой группы «Боли» и «Выигрыши» при выполнении задачи. В то время как социально-демографические данные клиентов могут предоставить информацию об их возрасте, национальности и подобных факторах, только трудности и достижения обеспечивают хорошее понимание индивидуальных потребностей клиентов. К боли относятся все трудности или неудобства, связанные с выполнением задачи или деятельности.Таким образом, выгоды — это преимущества, которые клиент получает благодаря этой задаче. Здесь Netflix воспользовался недостатками обычных телевизионных станций, которые пользователи должны адаптировать к определенной телепрограмме и растворяются функцией по запросу. В результате бывшая болевая точка традиционной телеаудитории стала преимуществом для клиентов стриминговых сервисов.

После описания каждого клиентского сегмента перечисляются факторы «Взаимоотношения с клиентами» и «Каналы», чтобы проиллюстрировать связь между ценностным предложением и потребительскими сегментами. Это ответит на вопросы «Как клиенты становятся лояльными к компании?» и «Откуда клиенты узнают о наших продуктах?» или «По каким каналам продукты/услуги доставляются покупателю? В Netflix особенно важную роль играют веб-сайт или приложение для мобильного доступа, поддержка клиентов с помощью различных средств массовой информации и система рекомендаций в приложении».

Правая сторона холста дополняется потоками доходов. Это показывает, как генерируется доход компании и существует ли только один канал дохода или несколько разных.Здесь также можно указать другие модели получения дохода, такие как бесплатная, но ограниченная по функциям версия программного обеспечения с премиальным обновлением или периодическими источниками дохода, как в случае с подписками. Netflix использует модель подписки, в которой клиенты могут выбирать между различными моделями использования, которые отличаются качеством потоковой передачи и количеством пользователей.

Левое полушарие мозга — эффективность исходит изнутри

Чтобы создание ценности было оптимально согласовано с собственными потребительскими сегментами, оно должно быть тесно связано с аспектами левой стороны холста. Сюда входят ключевые партнеры, ресурсы и виды деятельности, а также результирующая структура затрат.

Ключевые партнеры — это компании/лица, которые не относятся к компании, но, тем не менее, играют определенную роль в цепочке создания стоимости компании. Например, сервисные компании могут взять на себя один этап цепочки создания стоимости. В Netflix создатели контента, то есть авторы и производители контента, предлагаемого Netflix, являются одними из основных партнеров, напрямую влияющих на ценностное предложение.

Ключевые виды деятельности — это виды деятельности, на которых специализируется компания.Таким образом, здесь также представлено УТП, уникальное торговое предложение или отличительная черта компании. В нашем примере это не только производство собственных сериалов и фильмов, но и маркетинг, приобретение внешнего контента и дальнейшее развитие технологии.

Ключевые ресурсы необходимы для выполнения этих действий. Компания, занимающаяся электронной коммерцией, не может функционировать, пока Интернет недоступен в качестве ресурса. Самыми важными активами Netflix являются ее собственный бренд, веб-сайт и собственное производство, а также ее сотрудники, разработанные алгоритмы и собранные данные.

Таким образом, левая сторона холста выполняет действия, необходимые для создания добавленной стоимости. Это приводит к затратам, которые теперь можно суммировать в структуре затрат. В случае с Netflix высокие маркетинговые бюджеты и стоимость лицензий для внешнего производства являются центрами высоких затрат в дополнение к выплате заработной платы персоналу.

Наша служба поддержки рекомендует:
После канвы бизнес-модели следует ее реализация. Конечно, Merlin Project — это инструмент, который мы выбрали.Включая шаблон для стратегического планирования. Просто проверьте это!

Практические приложения и выводы

На основе этого представления вы можете быстро оптимизировать бизнес-модель вашей компании. Спросите себя, все ли элементы логически связаны или между отдельными элементами все еще есть промежутки, препятствующие бесшовному соединению. Модель позволяет быстро и легко донести свою бизнес-модель до других. Примеры приложений могут быть весьма разнообразными: демонстрация вашей бизнес-модели клиентам может привести к большей прозрачности и, следовательно, к большему доверию.Сотрудники также могут легче понять связи между различными внутренними процессами и, таким образом, быстрее освоиться в новой корпоративной среде. Использование этого инструмента также помогает внешним деловым партнерам лучше распознавать свою долю в цепочке создания стоимости.

Business Model Canvas — Business Model Toolbox

Наиболее распространенный инструмент для разработки и визуализации бизнес-модели — это Business Model Canvas, созданный Александром Остервальдером и Ивом Пинье.Холст был создан совместно со многими практиками и основан на Онтологии бизнес-модели , разработанной Александром Остервальдером в 2004 году. Результатами стали книга-бестселлер под названием «Создание бизнес-модели» и инструмент «Холст бизнес-модели». Холст был опубликован в Интернете с лицензией Creative Common License и поэтому опубликован и повторен многими практиками.

9 строительных блоков

Основная идея заключается в том, что бизнес-модель состоит из девяти строительных блоков, описывающих ценностное предложение, клиентов, предоставление и создание ценности, а также финансовую перспективу.

  • Ценностные предложения:  Какую ценность вы предоставляете своим клиентам (например, эффективность, удобство, социальный статус, низкие цены)? Как вы удовлетворяете потребности ваших клиентов?
  • Сегменты клиентов:   Для кого вы создаете эту ценность? Можете ли вы провести различие между различными группами клиентов?
  • Каналы:   Как вы предоставляете ценность своим клиентским сегментам? Это начинается с повышения осведомленности, а также распространяется на закупки, доставку и послепродажное обслуживание.
  • Отношения с клиентами:   Каковы отношения между вами и вашим клиентом? Например. самообслуживание, личная помощь во время продаж, создание сообщества, где участники делятся знаниями.
  • Потоки доходов:   Как вы получаете доход? От кого вы получаете доход и в какой форме (например, абонентская плата, плата за аренду, реклама и т. д.)?
  • Ключевые виды деятельности:   Как вы создаете ценность (услуга/продукт) для своего клиента?
  • Ключевые ресурсы:  Какие знания, инфраструктура и финансовые ресурсы вам нужны?
  • Ключевые партнеры:  Кто наши партнеры, которые помогают нам создавать ценность? Кто наши поставщики?
  • Структура затрат:   Какие затраты связаны с созданием и доставкой ценности для вашего клиента, с вашей основной деятельностью и вашими ключевыми ресурсами?

Создание новой основы бизнес-модели

Шаблон бизнес-модели был предложен Александром Остервальдером на основе его более ранней книги: Business Model Ontology . Он описывает девять сегментов, которые образуют строительные блоки для бизнес-модели на красивом одностраничном холсте. Вы можете найти подробное объяснение в его бестселлере «Генерация бизнес-моделей».

Если вы хотите попробовать шаблон бизнес-модели, не вводя свой адрес электронной почты, воспользуйтесь нашей демо-версией Canvanizer 2.0 Business Model Canvas , чтобы получить первое впечатление.



Подробнее о Business Model Canvas

Шаблон бизнес-модели систематически отражает вашу бизнес-модель, поэтому вы можете сосредоточиться на ее сегменте за сегментом.Это также означает, что вы можете начать с дампа мозга, сначала заполняя сегменты, которые приходят вам в голову, а затем работая над пустыми сегментами, чтобы закрыть пробелы. Следующий список с вопросами поможет провести мозговой штурм и сравнить несколько вариантов и идей для вашей следующей инновационной бизнес-модели.

  1. Ключевые партнеры

    1. Кто ваши ключевые партнеры/поставщики?
    2. Каковы мотивы партнерства?
  2. Ключевые виды деятельности

    1. Каких ключевых действий требует ваше ценностное предложение?
    2. Какие действия наиболее важны в каналах сбыта, отношениях с клиентами, потоке доходов…?
  3. Ценностное предложение

    1. Какую основную ценность вы предоставляете клиенту?
    2. Какие потребности клиентов вы удовлетворяете?
  4. Отношения с клиентами

    1. Какие отношения целевой клиент ожидает от вас установить?
    2. Как вы можете интегрировать это в свой бизнес с точки зрения стоимости и формата?
  5. Сегмент клиентов

    1. Для каких классов вы создаете значения?
    2. Кто ваш самый важный клиент?
  6. Ключевой ресурс

    1. Каких ключевых ресурсов требует ваше ценностное предложение?
    2. Какие ресурсы наиболее важны в каналах сбыта, отношениях с клиентами, потоке доходов…?
  7. Канал сбыта

    1. По каким каналам ваши клиенты хотят быть доступными?
    2. Какие каналы работают лучше всего? Сколько они стоят? Как их можно интегрировать в вашу рутину и рутину ваших клиентов?
  8. Структура затрат

    1. Каковы самые затраты в вашем бизнесе?
    2. Какие ключевые ресурсы/действия самые дорогие?
  9. Поток доходов

    1. За какую ценность ваши клиенты готовы платить?
    2. Что и как они в последнее время платят? Как они предпочитают платить?
    3. Какой вклад в общий доход вносит каждый поток доходов?

Концепция Остервальдера для инноваций в бизнес-моделях

Вы когда-нибудь слышали об Алексе Остервальдере? Швейцарский теоретик является создателем знаменитой канвы бизнес-моделей и одним из самых важных исследователей бизнес-моделей в мире.

На последнем собрании сообщества Product Practice* я немного поделился с коллегами его последней книгой: Testing Business Ideas: A Field Guide for Rapid Experimenting (2019). В этой статье я делюсь с вами предложенной Остервальдером структурой для быстрого тестирования инновационных бизнес-идей.

Но сначала немного предыстории

В 2004 году Остервальдер написал докторскую диссертацию под названием «Онтология бизнес-модели — предложение в подходе науки о дизайне».Исследование было направлено на определение самой концепции бизнес-моделей, поскольку в контексте интернет-пузыря 2000-х годов этот термин использовался, чтобы попытаться подчеркнуть важное различие: в то время как традиционные организации были связаны с физическим присутствием, зданиями и бетонными изделиями ( кирпич и миномет), интернет-компании были больше озабочены партнерами, инновационными отношениями с клиентами и новыми способами получения прибыли.

Тезис положил начало его первой книге «Поколение бизнес-моделей» (2010 г. ), в которой теоретик впервые представил канву бизнес-модели .Этот стратегический инструмент до сих пор используется для разработки новых предприятий, поскольку он предлагает визуальную модель, которая помогает мыслить и структурировать ценности и процессы.

В 2014 году Остервальдер также выпустил публикацию «Дизайн ценностного предложения», в которой поясняется, что в рамках «канвы бизнес-модели» особое внимание необходимо уделять структуре ценностного предложения, и крайне важен ориентированный на пользователя подход к его определению. Затем автор предложил Value Proposition Canvas , инструмент для определения персон, их боли, желаний и деловых действий в связи с этими потребностями.

В 2019 году книга «Тестирование бизнес-идей» продолжает эту антологию, созданную автором. Он объясняет, что после создания новой бизнес-модели необходимо тестировать и экспериментировать — ведь то, что мы наносим на Canvas, — это только гипотезы. Поэтому автор представляет основу для этого и предлагает 44 идеи для быстрых экспериментов.

Источник: собственное изображение.

Что такое бизнес-модель?

Согласно Остервальдеру (2004), бизнес-модель — это концептуальный инструмент, который содержит набор элементов и их взаимосвязей и позволяет выразить логику зарабатывания денег организацией.Это описание ценности, которую компания предоставляет одному или нескольким потребительским сегментам; и архитектура компании и ее сети партнеров для создания, продвижения и доставки этой ценности и капитала отношений для создания прибыльных и устойчивых потоков доходов.

Эта структура, позволяющая создать более полное коммерческое предложение, важна как для обдумывания и планирования нового бизнеса, так и для целей конкуренции. Для теоретика не только продукты и услуги организации делают ее конкурентоспособной на рынке: бизнес-модель также имеет решающее значение.

На изображении ниже мы видим Business Model Canvas , предложенный Остервальдером:

Источник: Book Business Model Canvas (2004 г. ).

Итак, нам нужно составить бизнес-план, верно?

После заполнения канвы многие предприниматели обычно рассматривают ее как бизнес-план. Хорошо заполненный Canvas может дать вам ложное ощущение, что все определено и что вам просто нужно выполнить его, чтобы добиться успеха. Однако, если рассматриваемый бизнес является инновационным, план бесполезен и даже может быть вредным именно потому, что он способствует неправильному представлению о том, что все предопределено.

Я знаю, трудно поверить, что план может быть бесполезным или плохим. Поэтому я хотел бы подкрепить это утверждение двумя важными теоретическими моделями. Первый — это Cynefin, структура, согласно которой инновации и планы несовместимы, поскольку находятся в разных квадрантах: инновации — в квадранте сложных вещей, а планы — это инструменты для квадранта сложных вещей.

Вторая модель — это теория организационной амбидекстрии, которая утверждает, что организациям необходимо различать моменты эксплуатации и исследования: когда я «эксплуатирую», я совершенствую то, что уже делаю, повышаю эффективность своих процессов и мастерски выполняю их; но когда я «исследую» новые возможности в поисках инноваций, мне нужны другие методы, которые способствуют экспериментированию, обучению и имеют механизмы для борьбы с риском.

Это означает, что при создании инновационного бизнеса всегда есть период неопределенности — сложное, исследование — и затем период концентрации — сложное, эксплуатация. Тем более, что именно в период неопределенности нужно экспериментировать.

Источник: книга «Бизнес-идеи по тестированию» (2019 г.).

Как внедрять инновации в бизнес-модели?

Если мы подумаем о модели Lean Startup (2011) , предложенной американским предпринимателем Эриком Рисом, ответом на этот вопрос будет цикл «создай, измерь, научись» с использованием действенных показателей.Другими словами, на основе идеи мы строим минимальную версию продукта, запускаем его на рынок, измеряем его результаты, генерируем данные и извлекаем из них уроки. Мы повторяем этот цикл, пока не найдем инновационную бизнес-модель.

Однако для Остервальдера эта схема вводит в заблуждение. Видите ли, проблема не в самом методе, а в том, как его интерпретируют предприниматели. Начав со сборки, создается ложное ощущение, что первое, что нужно сделать, — это создать продукты, и вообще люди склонны слишком много «строить», создавать гигантские MVP без проверки гипотез.

Эта структура Lean Startup , применяемая в большинстве предприятий, может означать пустую трату времени и денег. Мы можем закончить тем, что создадим продукт, который не получит ожидаемого приема, и будет необходимо изменить направление в тот момент, когда в разработку будут вложены основные средства.

Поэкспериментируйте перед сборкой

В книге Тестирование бизнес-идей Остервальдер предлагает другую основу для инноваций в бизнес-моделях. Его цель состоит в том, чтобы свести к минимуму важность «строительства» и сделать релевантность и значение «экспериментирования» очень ясными.См. изображение ниже:

Источник: книга «Бизнес-идеи по тестированию» (2019 г.).

В левом нижнем углу находятся предприниматели. В правом верхнем углу положительный результат бизнеса. Чтобы пройти этот путь, необходимо принимать решения. Автор предлагает, чтобы процесс принятия решений осуществлялся на основе двух циклов: в первом (красный) мы создаем гипотезы для канвы бизнес-модели, а во втором (желтый) мы проверяем эти гипотезы для обучения.

После раунда экспериментов мы просматриваем канву бизнес-модели и повторяем циклы, пока не получим данные для поддержки решений. Это означает, что с помощью этого метода можно выяснить, имеет ли смысл представляемое нами направление (Открытие), и проверить, есть ли доказательства успеха выбранных путей (Подтверждение).

Согласно Остервальдеру, «тестирование — это деятельность по снижению рисков погоне за идеями, которые хорошо звучат в теории. Вы проверяете идеи, проводя быстрые эксперименты, которые позволяют вам учиться и адаптироваться». Чем больше риск, тем ниже сложность и стоимость эксперимента, и, увеличивая сложность и стоимость экспериментов, мы уменьшаем риск.

Источник: собственное изображение.

Важно отметить, что разработка начинается не только после периода тестирования. В определенный момент экспериментов с гипотезами бизнес-модели необходимо будет создать части продукта для развития идеи. Разница в том, что когда мы приступим к разработке, у нас уже будут некоторые важные проверки, которые помогут нам повысить уровень доверия к данной гипотезе.

Шаг за шагом для проверки инновационных бизнес-идей

Основываясь на структуре, теоретик объясняет три этапа тестирования инновационных бизнес-моделей:

  • На канве бизнес-модели и канве ценностного предложения определите гипотезы , которые вы хотите проверить;
  • Отнесите эти гипотезы к инструменту расстановки приоритетов, который отличает очевидное от неочевидного и важное от второстепенного;
  • Начните экспериментировать с наиболее важными для вашего бизнеса гипотезами, доказательств которых у вас нет, так как они имеют большое влияние — если гипотез с такими условиями много, начните с тех «желательных», то есть начните с тестирование того, что связано с желанием клиента.

Остервальдер отмечает, что для одной и той же гипотезы можно провести более одного эксперимента, что увеличивает силу доказательств.

Что такое гипотеза?

Перед началом испытаний стоит вспомнить, что гипотезы — это инструменты, служащие для подтверждения или опровержения наших предположений. В методе, который предлагает Остервальдер, гипотеза, в частности:

  • Допущение, на котором основано ценностное предложение, бизнес-модель или стратегия;
  • Утверждение, о котором нам нужно узнать, чтобы понять, может ли наша бизнес-идея работать на самом деле;
  • Связан с желательностью, осуществимостью и практичностью бизнес-идеи – Она проверяема (очевидна), ее показатель успеха ясен, и она описывает только одну вещь (не много).

На изображении ниже мы видим пример того, как должна выглядеть гипотеза:

Источник: собственное изображение.

Что такое эксперимент?

Кроме того, нам также необходимо понять, что теоретик называет экспериментом в контексте этой структуры. Эксперимент:

  • Процедура снижения риска и неопределенности бизнес-идеи;
  • Предоставляет доказательства (слабые, мнения или сильные, факты), которые поддерживают или опровергают гипотезу;
  • Это может быть быстро или медленно, дешево или дорого.

В этом случае не имеет значения, будет ли эксперимент сбором данных, прототипом , будет ли использоваться low-code или потребуется более развитая степень разработки: важно то, что он рассматривается и понимается как инструмент повышения уверенности в гипотезе.

Идеальное место для проверки идей

С точки зрения организации автор предлагает выделенную многофункциональную команду с автономией для определения экспериментов и их проведения, с доступом к клиентам и необходимым ресурсам.Чтобы гарантировать достижение результатов, эта команда также имеет ограничения: в отношении времени она должна использовать концепцию временных рамок, а в отношении целей она должна руководствоваться показателями, KPI или целями, ограничивающими вселенную обучения.

Предлагаемый рабочий процесс основан на гибком методе Scrum , но с некоторыми отличиями в церемониях и их каденциях: еженедельное планирование, ежедневный стендап, еженедельное обучение, ретроспективы каждые две недели и ежемесячный обзор — эта последняя церемония имеет присутствие заинтересованных сторон и больше сосредоточен на обсуждении обучения, что дает момент для принятия решения (продолжить, развернуть или остановить).

Заключение

Схема, представленная в книге «Тестирование бизнес-идей», не нова, но она имеет огромную ценность.

Идея полностью совместима с философией Lean Startup и недалеко от того, что было впервые предложено Стивом Бланком. Тем не менее, он структурирован таким образом, что делает больший упор на быстрые эксперименты и объясняет нам, что лучше провести десять простых экспериментов, чем тратить все свое время на создание огромного «MVP» без циклов обратной связи.

Мы можем сказать, что после неправильного толкования концепции MVP, которое практиковалось в последние годы, эта структура является поощрением для продуктового сообщества, предпринимателей и новаторов, поскольку она возвращает то, что действительно важно: нам нужно уменьшить риск наших предприятий, прежде чем совершать крупные инвестиции.

Понятно, что проводить эксперименты непросто, и наличие профессионалов, имеющих опыт структурирования инновационного бизнеса, может иметь решающее значение.Поэтому, если вам нужна помощь в обдумывании, структурировании и планировании вашего нового бизнеса, свяжитесь с нами, используя форму ниже.

*Сообщество SoftDesign по работе с продуктом состоит из менеджеров по продукту (PM), владельцев продукта (PO), дизайнеров и других заинтересованных специалистов. Группа собирается ежемесячно онлайн для обмена знаниями и обучения.

Идеи или отзыв? Свяжитесь с [email protected]

«

Создание бизнес-моделей» Александра Остервальдера

Эта книга стояла у меня на полке, и после того, как я прочел ее за 24 часа, я должен признать, что это одна из лучших книг по предпринимательству, которые я читал, и которая заслуживает того, чтобы быть там с бережливым стартапом и синим стратегия океана.Оглядываясь назад, это было бы полезно прочитать до того, как я начал свой собственный бизнес, не говоря уже о заполнении канвы бизнес-модели в трех классах предпринимательства, для которых я купил ее.

Шаблон бизнес-модели
CS — сегменты клиентов
Массовый рынок
Нишевый рынок (отношения между поставщиками и покупателями)
Сегментированный
Диверсифицированный (несвязанные сегменты, например, AWS и клиенты)
Многосторонние платформы (например, торговые площадки)

VP — Ценностные предложения
Новизна (сотовые телефоны, инвестиционное воздействие)
Производительность (более быстрые ПК)
Настройка
Выполнение работы (двигатели Rolls-Royce Aircraft, оплата за час полета)
Дизайн
Бренд
Цена
Снижение затрат (программное обеспечение Salesforce CRM — дешевле, чем самостоятельное строительство)
Снижение рисков (аутсорсинг ИТ-услуг)
Доступность (NetJets)
Удобство/юзабилити (iTunes)

CN — каналы
Собственный — прямой: отдел прямых продаж
Собственный — прямой: веб-продажи
Собственный — непрямой: собственный Магазины
Партнер — Непрямой: Магазины-партнеры
Партнер — Непрямой: Оптовик

CR — Отношения с клиентами
Персональный помощник — колл-центры, электронная почта 901 36 Специализированная персональная помощь — менеджеры по работе с ключевыми клиентами
Самообслуживание — Google, Uber
Автоматизированная служба — система рекомендаций
Сообщества — GSK медицина для избыточного веса
Совместное создание — YouTube, продавцы Amazon

реалов — потоки доходов
Продажа активов — книги, автомобили
Плата за использование — гостиничные номера, доставка посылок
Абонентская плата — WoW
Кредитование/аренда/лизинг — Zipcar
Лицензирование — интеллектуальные предприятия
Брокерские сборы — недвижимость
Реклама

KR — ключевые ресурсы
Физические — ИТ, склады, инфраструктура
Интеллектуальная деятельность — Qualcomm IP
Human — Novartis Ученые
Финансы — долговой левередж Ericsson

KA — Ключевые виды деятельности
Производство
Решение проблем — консультации, больницы, сервис
Платформа/сеть — eBay, Microsoft

KP — Ключевые партнерские отношения
Оптимизация и экономика масштаба
Снижение риска и неопределенности — Blu-ray, bluetooth, залоговый торг
Приобретение определенного ресурса — ОС Android

Канадские доллары — Структура затрат
Затраты — SWA, Ryanair
Затраты — премиальные и роскошные
— Фиксированные затраты, переменные затраты, эффект масштаба, эффект масштаба

Шаблоны
3 основных типа бизнеса
— Объединение или разделение? Интегрировать или децентрализовать?
— Вызов: затраты, организационная культура
инновация продукта
— Преимущество первопроходца, ключевое значение имеет скорость
— Битва за таланты, низкие барьеры для входа, множество мелких игроков
— Ориентация на сотрудников, нянчиться со звездами
Управление взаимоотношениями с клиентами
— Высокий затраты на привлечение клиентов, экономия за счет масштаба
— Битва за масштаб, быстрая консолидация, доминирование нескольких игроков
— Высокая ориентация на обслуживание
управление инфраструктурой
— Высокие фиксированные затраты, экономия за счет масштаба
— Битва за масштаб, доминирование нескольких игроков
— Стоимость- сфокусированность, стандартизация, эффективность

Бизнес-модели с длинным хвостом
— Продажа большого количества нишевых продуктов несколькими поставщиками
○ Лицензирование Netflix большое количество «культовых» фильмов с высоким WTP
○ Ebay полагается на аукционистов, продающих «непопулярные» товары
— Проблема: ориентация на менее прибыльные сегменты может быть дорогостоящей

Многосторонние платформы rted
— Можем ли мы привлечь достаточное количество клиентов для каждой стороны платформы?
— Какая сторона более чувствительна к цене?
— Какая сторона будет соблазнена субсидируемым предложением?
ПО: 1) привлекать пользователей 2) находить партнеров 3) сокращать расходы за счет направления транзакций
— Проблема: недостаточное привлечение клиентов

Бесплатно
— На основе рекламы: необходимо генерировать высокий трафик при низких затратах на платформу
— Фримиум: <10% премиум-клиенты, требуют низкий MC; платформа имеет ключевое значение
— Проблема: высокая цена премиум-класса отпугивает клиентов

наживка и крючок (модель лезвий и бритв)
— Требуется сильный бренд
— Фиксированные затраты на переключение

Открытые бизнес-модели (C&D)
— Outside-In : NIH —> Покупка инноваций (P&G C&D)
— Наизнанку: здесь не продается —> Продажа инноваций (GSK продает небольшие патенты)
— Проблема: высокая стоимость НИОКР

Дизайн
Понимание клиентов
Карта сопереживания
— что она видит и слышит (контекст)
— Что она говорит и делает? (отношение и внешний вид)
— Что она думает и чувствует (что действительно имеет значение)
○ Боли (разочарования/страхи) и приобретения (желания/потребности)

Идея: Начните с BMC, используйте вопросы «что, если»
Ресурс- на основе существующей инфраструктуры или партнерских отношений
— AWS на основе ИТ-инфраструктуры
На основе предложений: создание новых ценностных предложений, влияющих на другие структурные элементы48 часов
Ориентация на клиента: на основе потребностей клиента, доступа или удобства
— Массовая настройка 23andme
Ориентация на финансы: новые потоки доходов или структура затрат
— Модель лизинга Xerox для новых копиров
Ориентация на несколько эпицентров
— Hilti отказывается от продаж от инструментов к аренде инструментов

Процесс
— Выберите разнообразную команду
— Ключевой вопрос и погружение в фон/контекст
— Рассмотрен широкий спектр инноваций
— Критерии выбора: какие критерии являются наиболее важными?
— Прототипирование: набросайте каждую бизнес-модель
— Разминка мозгового штурма: тактика творчества (глупая корова, странная/противоположная/экстремальная)

Визуальное мышление
Стикеры и наброски/рисунки
— Понимание сути: общая картина, отношения , коллективная точка отсчета
Расскажите историю с помощью BMC — продавайте внутри/внешне
— Нанесите на карту BMC, нарисуйте каждый элемент
— Разместите их один за другим, определите сюжетную линию
— Расскажите историю

Прототипирование
— Не симуляции, но инструмент мышления, помогающий изучить возможности
○ Осторожно: менталитет «обычного бизнеса» в отношении постепенных улучшений
○ Осторожно: «нужно больше данных» — вы получите их путем создания прототипа
«Если вы слишком быстро заморозите идею, вы влюбиться в него. Если вы совершенствуете его слишком быстро, вы привязываетесь к нему, и вам становится очень трудно продолжать исследовать, продолжать искать лучшее. Грубость ранних моделей, в частности, очень преднамеренна.» — Джим Глимф, Gehry Partners

Рассказывание историй
— Сделать новое осязаемым
○ ТЗ сотрудника компании: продемонстрировать внутреннюю работу организации
○ ТЗ клиента: продемонстрировать как организация создает для нее ценность
— Уточните, как ваша бизнес-модель решает проблему клиента
— Вовлекайте людей с помощью эмоций, а не логики

Сценарии
Используйте сценарии для разработки бизнес-модели, определите критически важные сегменты клиентов
Будущие сценарии — матрица движущих сил
— Создание новой бизнес-модели для каждого квадранта сценария

Стратегия
Карта пространства проектирования на основе внешних факторов (упрощенный портер)
— рыночные силы
○ Рыночные проблемы, сегменты рынка, потребности и требования, затраты на переключение, привлекательность доходов
— отраслевые силы
○ Конкуренты/действующие лица, новые участники/повстанцы, субституты, поставщики и участники цепочки создания стоимости, заинтересованные стороны
— Ключевые тенденции
○ Технологические, нормативные, социальные/культурные, социально-экономические
— макроэкономические факторы
○ Глобальные рыночные условия, рынки капитала, товары/ресурсы, экономическая инфраструктура
— Хорошее руководство SWOT на стр. 217

Стратегия голубого океана — фундаментальная дифференциация
— Устранение: какие факторы, из-за которых отрасль уже давно конкурирует, вы можете устранить?
— Уменьшить: Какие факторы следует уменьшить значительно ниже отраслевого стандарта?
— Повышение: какие факторы должны быть значительно выше отраслевого стандарта?
— Создать: какие факторы следует создать, которые никогда не предлагались в отрасли?
Увеличить стоимость при снижении затрат — p229 Примеры Cirque du Soleil и Wii
— Увеличить/создать правую стоимость (CR, CS, CH, R$ & VP)
— Устранить/уменьшить левые затраты (KA, KP, KR, C $ & VP)

Процесс
Отправная точка
— Дизайн бизнес-модели и инновации
○ Удовлетворение рынка: удовлетворение неудовлетворенных потребностей (Lulu.com, NetJets, автомобиль Tata)
○ Вывести на рынок: новую технологию или продукт (swatch, Nespresso)
○ Улучшить рынок: улучшить или разрушить (Wii, Dell, Skype)
○ Создать рынок: совершенно новый бизнес (Uber, Google, Diners Club)
— Факторы, характерные для существующих организаций
○ Реагирование: выход из кризиса с существующим бизнесом (Wii)
○ Адаптивность: корректировка или улучшение бизнеса для защиты (P&G C&D)
○ Экспансивность: запуск новой технологии или услуги (iPod , Nespresso)
○ Проактивный/исследовательский: подготовка к будущему (AWS, car2go)

5 этапов разработки бизнес-модели
— Мобилизация: подготовка сцены — BMC, рассказывание историй
○ Определение целей проекта, тестирование предварительных идей, планирование , собрать команду
○ Формировать легитимность, задействовать корыстные интересы на раннем этапе
○ Осторожно: переоценка бизнес-потенциала (красная команда)
— Понять: погружение — понимание клиентов, визуальное мышление, сценарии
○ Сканирование среды, изучение потенциальных клиентов, опрос w эксперты, исследовательский контекст
○ Критично для развития сочувствия к клиентам, подвергать сомнению отраслевые предположения + статус-кво
○ Осторожно: чрезмерные исследования (паралич анализа), предвзятость до принятия обязательств
— Дизайн: запрос — идея, прототипирование, голубой океан
○ Мозговой штурм, прототип, тестирование, выбор
○ более смелая модель = более высокий уровень неопределенности; следить за краткосрочной направленностью
○ Осторожно: слишком рано разбавлять или подавлять идеи, слишком рано влюбляться
— Реализовывать: реализация — стратегия бизнес-моделей
○ Общаться и вовлекать, выполнять
○ Управлять неопределенностями, отслеживать ожидания риска / вознаграждения, управлять препятствия и спонсорство с помощью коммуникационных кампаний
○ Осторожно: слабый или затухающий импульс
— Управление: эволюция — оценка бизнес-моделей
○ Сканирование окружающей среды, постоянная оценка бизнес-модели, переосмысление и настройка
○ Управление портфелем бизнес-моделей для повторного внедрения при необходимости
○ Осторожно: стать жертвой собственного успеха

Объяснение бизнес-модели | Пошаговое руководство по шаблонам

У вас появилась новая бизнес-идея, но вы не знаете, как ее реализовать? Хотите улучшить существующую бизнес-модель? Перегружены написанием бизнес-плана? Существует одностраничный метод, который может предоставить вам решение, которое вы ищете, и это канва бизнес-модели.

В этом руководстве вам будет объяснена канва бизнес-модели, а также шаги по ее созданию. Все примеры канвы бизнес-модели в посте можно редактировать онлайн.

Что такое бизнес-модель Canvas

Бизнес-модель — это просто план, описывающий, как бизнес собирается зарабатывать деньги. В нем объясняется, кто является вашей клиентской базой и как вы приносите им пользу, а также связанные с этим детали финансирования. А канва бизнес-модели позволяет определить эти различные компоненты на одной странице.   

Холст бизнес-модели — это инструмент стратегического управления, который позволяет вам визуализировать и оценить вашу бизнес-идею или концепцию. Это одностраничный документ, содержащий девять блоков, представляющих различные фундаментальные элементы бизнеса.

Шаблон бизнес-модели превосходит традиционный бизнес-план, занимающий несколько страниц, предлагая гораздо более простой способ понимания различных основных элементов бизнеса.

Правая часть холста фокусируется на клиенте или рынке (внешние факторы, которые вы не контролируете), а левая сторона холста фокусируется на бизнесе (внутренние факторы, которые в основном находятся под вашим контролем).В середине вы получаете ценностные предложения, которые представляют собой обмен ценностями между вашим бизнесом и вашими клиентами.

Холст бизнес-модели был первоначально разработан Алексом Остервальдером и Ивом Пинье и представлен в их книге «Создание бизнес-моделей» в качестве визуальной основы для планирования, разработки и тестирования бизнес-моделей организации.

Шаблон бизнес-модели (нажмите на шаблон, чтобы изменить его онлайн)

Зачем вам нужен шаблон бизнес-модели 

  • BMC предоставляет краткий обзор бизнес-модели и лишен ненужных деталей по сравнению с традиционным бизнес-планом.
  • Визуальный характер холста бизнес-модели упрощает обращение к нему и его понимание любым пользователем.
  • Его легче редактировать, и им можно легко поделиться с сотрудниками и заинтересованными сторонами.
  • Шаблон бизнес-модели может использоваться как крупными корпорациями, так и стартапами с небольшим числом сотрудников.
  • Он разъясняет, как различные аспекты бизнеса связаны друг с другом.
  • Вы можете использовать шаблон BMC для проведения мозгового штурма по эффективному определению вашей бизнес-модели.

Как сделать шаблон бизнес-модели

На канве бизнес-модели есть девять строительных блоков, а именно: ценностное предложение для клиентов, сегменты клиентов, каналы, отношения с клиентами, потоки доходов, ключевые ресурсы, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности и структура затрат.

Заполняя канву бизнес-модели, вы проведете мозговой штурм и проведете исследование каждого из этих элементов. Собранные данные можно разместить в каждом соответствующем разделе холста.Так что подготовьте канву бизнес-модели, когда приступите к упражнению.

Шаблон шаблона бизнес-модели (Нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)

Каковы 9 компонентов шаблона бизнес-модели?

  1. Клиентские сегменты
  2. Отношения клиентов
  3. каналов
  4. Доходные потоки
  5. ключевых видов деятельности
  6. ключевые ресурсы
  7. ключевых партнеров
  8. Структура затрат
  9. Значение Предложение

Давайте посмотрим, какие 9 компонентов BMC Подробнее.

Сегменты клиентов

Это группы людей или компаний, на которые вы пытаетесь ориентироваться и продавать свой продукт или услугу.

Сегментирование ваших клиентов на основе сходств, таких как географическое положение, пол, возраст, поведение, интересы и т. д., дает вам возможность лучше удовлетворять их потребности, в частности, путем настройки решения, которое вы им предлагаете.

После тщательного анализа сегментов ваших клиентов вы можете определить, кого следует обслуживать, а кого игнорировать.Затем создайте портреты клиентов для каждого из выбранных сегментов клиентов.

Шаблон профиля клиента (Нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)

Существуют различные сегменты клиентов, на которые может ориентироваться бизнес-модель, и они есть;

  • Массовый рынок: Бизнес-модель, ориентированная на массовые рынки, не группирует клиентов по сегментам. Вместо этого он фокусируется на населении в целом или большой группе людей со схожими потребностями. Например, такой продукт, как телефон.
  • Нишевый рынок: Здесь основное внимание уделяется определенной группе людей с уникальными потребностями и особенностями. Здесь ценностные предложения, каналы сбыта и отношения с клиентами должны быть настроены в соответствии с их конкретными требованиями. Примером могут быть покупатели спортивной обуви.
  • Сегментированный: В зависимости от немного различающихся потребностей в основном сегменте клиентов могут быть разные группы. Соответственно, вы можете создавать разные ценностные предложения, каналы сбыта и т. д.для удовлетворения различных потребностей этих сегментов.
  • Диверсифицированный: Диверсифицированный сегмент рынка включает клиентов с очень разными потребностями.
  • Многосторонние рынки: включает взаимозависимые клиентские сегменты. Например, компания, выпускающая кредитные карты, обслуживает как своих держателей кредитных карт, так и продавцов, которые принимают эти карты.

Используйте шаблоны моделей STP для сегментации рынка и разработки идеальных маркетинговых кампаний  

Визуализируйте, оцените и обновите свою бизнес-модель.Примите участие в мозговом штурме с вашей командой по поводу вашей следующей инновационной бизнес-модели.

Отношения с клиентами

В этом разделе вам необходимо установить тип отношений, которые у вас будут с каждым из ваших клиентских сегментов, или то, как вы будете взаимодействовать с ними на протяжении всего их пути в вашей компании.

Существует несколько типов взаимоотношений с клиентами

  • Персональная помощь: вы взаимодействуете с клиентом лично или по электронной почте, по телефону или другими способами.
  • Выделенный личный помощник: вы назначаете отдельного представителя по работе с клиентами для отдельного клиента.
  • Самообслуживание: здесь вы не поддерживаете отношения с клиентом, но предоставляете то, что нужно клиенту, чтобы помочь себе.
  • Автоматизированные услуги: сюда входят автоматизированные процессы или оборудование, которые помогают клиентам выполнять услуги самостоятельно.
  • Сообщества: к ним относятся интернет-сообщества, в которых клиенты могут помогать друг другу решать собственные проблемы, связанные с продуктом или услугой.
  • Совместное творчество: здесь компания позволяет клиенту участвовать в проектировании или разработке продукта. Например, YouTube предоставил своим пользователям возможность создавать контент для своей аудитории.

Вы можете понять, какие отношения у вашего клиента с вашей компанией, с помощью карты пути клиента. Это поможет вам определить различные этапы, через которые проходят ваши клиенты при взаимодействии с вашей компанией. И это поможет вам понять, как привлекать, удерживать и развивать своих клиентов.

Карта пути клиента (Нажмите на шаблон, чтобы отредактировать его онлайн)

Каналы

В этом блоке описывается, как ваша компания будет общаться с клиентами. Каналы — это точки соприкосновения, которые позволяют вашим клиентам связываться с вашей компанией.

Каналы играют важную роль в повышении осведомленности клиентов о вашем продукте или услуге и предоставлении им ваших ценных предложений. Каналы также можно использовать, чтобы предоставить клиентам возможность покупать продукты или услуги и предлагать поддержку после покупки.

Существует два типа каналов

  • Собственные каналы: веб-сайт компании, сайты социальных сетей, внутренние продажи и т. д.
  • Партнерские каналы: партнерские веб-сайты, оптовые продажи, розничная торговля и т. д.

Потоки доходов

Потоки доходов — это источники, из которых компания получает деньги, продавая свой продукт или услугу клиентам. И в этом блоке вы должны описать, как вы будете получать доход от своих ценностных предложений.

Поток доходов может принадлежать к одной из следующих моделей доходов:

  • Доход на основе транзакций: от клиентов, которые совершают разовый платеж
  • Регулярный доход: от текущих платежей за постоянные услуги или послепродажные услуги

Существует несколько способов получения дохода от

  • Продажа активов: путем продажи прав собственности на продукт покупателю
  • Плата за использование: путем взимания с клиента платы за использование его продукта или услуги
  • Абонентская плата: путем взимания с клиента использование продукта регулярно и последовательно
  • Предоставление в аренду/лизинг/аренда: клиент платит за получение исключительных прав на использование актива в течение фиксированного периода времени
  • Лицензирование: клиент платит за получение разрешения на использование интеллектуальной собственности компании
  • Брокерские сборы: доход, полученный в результате посредничества между двумя или более сторонами
  • Реклама: взимание с клиента платы за рекламу продукта, услуги или торговой марки с использованием платформ компании

Основные виды деятельности

Какие действия/задачи необходимо выполнить для достижения цели вашего бизнеса? В этом разделе вы должны перечислить все ключевые действия, которые необходимо выполнить, чтобы ваша бизнес-модель заработала.

Эти ключевые действия должны быть сосредоточены на реализации его ценностного предложения, охвате клиентских сегментов и поддержании отношений с клиентами, а также получении дохода.

Есть 3 категории ключевых действий;

  • Производство: проектирование, производство и поставка продукции в значительных количествах и/или высшего качества.
  • Решение проблем: поиск новых решений отдельных проблем, с которыми сталкиваются клиенты.
  • Платформа/сеть: Создание и обслуживание платформ. Например, Microsoft предоставляет надежную операционную систему для поддержки сторонних программных продуктов.

Ключевые ресурсы

Здесь вы перечисляете, какие ключевые ресурсы или основные входные данные вам потребуются для выполнения вашей ключевой деятельности, чтобы создать ваше ценностное предложение.

Существует несколько типов ключевых ресурсов, и они 

  • Люди (сотрудники)
  • Финансы (денежные средства, кредитные линии и т. д.))
  • Интеллектуальный (бренд, патенты, интеллектуальная собственность, авторские права)
  • Физический (оборудование, инвентарь, здания)

Ключевые партнеры

Ключевые партнеры — это внешние компании или поставщики, которые помогут вам в выполнении вашей основной деятельности. Эти партнерские отношения создаются для того, чтобы снизить риски и получить ресурсы.

Типы товариществ

  • Стратегический Альянс: Партнерство между неконкуринтами
  • Косирование: Стратегическое партнерство между партнерами
  • Совместные предприятия
  • Совместные предприятия: Партнеры Разработка нового бизнеса
  • Покупательные отношения: Убедитесь, что надежные материалы

Стоимость

структура

В этом блоке вы определяете все затраты, связанные с функционированием вашей бизнес-модели.

Вам нужно будет сосредоточиться на оценке стоимости создания и доставки ваших ценностных предложений, создания потоков доходов и поддержания отношений с клиентами. И это будет легче сделать, когда вы определите свои ключевые ресурсы, действия и партнеров.

Предприятия могут быть либо ориентированы на затраты (сосредоточены на минимизации затрат, когда это возможно), либо на ценность (сосредоточены на обеспечении максимальной ценности для клиента).

Ценностные предложения

Это строительный блок, лежащий в основе бизнес-модели.И это представляет собой ваше уникальное решение (продукт или услугу) проблемы, с которой сталкивается сегмент клиентов, или создает ценность для сегмента клиентов.

Ценностное предложение должно быть уникальным или отличаться от предложений ваших конкурентов. Если вы предлагаете новый продукт, он должен быть инновационным и прорывным. И если вы предлагаете продукт, который уже существует на рынке, он должен выделяться новыми функциями и атрибутами.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.