Мацусита миссия бизнеса: Читать онлайн «Миссия бизнеса», Коносуке Мацусита – ЛитРес

Содержание

Коносуке Мацусита, «Миссия бизнеса» | by Aleksey Kalina

Я полюбил Японию и она так плавно ко мне приходит. Под руки попадаются статьи, документальные фильмы, книги. Конечно, часть из всего этого мне подсовывает великий и невидимый Алгоритм. Вот и на прошлой неделе Алгоритм положил мне книгу Коносуке Мацусита «Миссия бизнеса».

Господин Коносуке Мацусита — основатель японской компании Matsushita Electric (известной своей бытовой электроникой под брендами Panasonic, Technics, National), создал свою электро-техническую империю при помощи мечты и лампочки. В буквальном смысле.

«Наше время всеобщего смятения бросает вызов людям с сильной мотивацией, заставляя их максимально использовать свои навыки для преодоления проблем и выхода из них еще более сильными, чем раньше.»

Основатель группы Matsushita и PHP Institute, Inc.

Книга «Миссия бизнеса» по большому счету эссе о мотивации, цели и пути бизнес-самурая. Она не столько про бизнес, сколько про человека в нем. Про нее не хочется писать, её нужно читать. Тем более, что написана она была в 1984 году (оригинальное название «Не за хлебом единым») и с тех пор издана миллионными тиражами.

«Если вы верите в истинность народной мудрости и можете без предубеждения воспринимать суждения других людей, вам будет несложно исправить ошибки и изменить методы. Динамичный и гибкий менеджмент — важнейшее условие развития бизнеса, но для этого нужно иметь хорошую поддержку общества.»

Спокойный и рассудительный текст, правильные мысли, которые послужат отличной пищей для размышления и дальнейших действий. О доверии между руководителем и сотрудниками, о создании правильной продуктивной среды в команде, о том как оставаться человеком в период взлетов и падений. Книга о том, как отношения помогают строить дело, которым живешь. Книгу можно смело читать всем, в том числе и школьникам.

«Отношение в стиле «я лучше тебя» со стороны высшего руководителя может стоить ему всего бизнеса. И напротив, чувство истинного смирения принесет ему значительные дивиденды — как материальные, так и нематериальные.»

Нельзя просто так взять и не перестать приводить цитаты.

«Когда ты назначаешь человека на должность и оказываешь ему свое полное доверие, он делает все, что в его силах, чтобы соответствовать высоким ожиданиям. На какую бы должность человека ни назначили, он обычно «дорастает», приобретая способности, соразмерные новому уровню его ответственности.»

10/10

КЛИП » ШКАЛА КУЗЬМИЧЁВА. МИССИЯ БИЗНЕСА ПО ВЕРСИИ МАЦУСИТА – 11 БАЛЛОВ

17 марта 2010 газета Ведомости в рубрике НОВИНКИ КНИЖНЫХ РАЗВАЛОВ опубликовало мою рецензию на книгу Коносуке Мацусита Миссия бизнеса (М., Альпина паблишер, 2010).  Вот как она начиналась:

Работать ради личной выгоды естественно, но если при этом недостает человеколюбия и справедливости, то, что называется работой, постепенно придет в упадок, – мнение о миссии предпринимателя Сибусавы Эйити, вошедшего в историю как «отец японского капитализма», полностью применимо к Коносуке Мацусита, одному из выдающихся предпринимателей Японии минувшего века.

В своей книге, где первая часть посвящена философии бизнеса, а вторая носит мемуарный характер, Мацусита описывает свой путь лидера. «Мой многолетний опыт подсказывает, что люди (и общество в целом), поддерживает каждого, кто делает свое дело разумно, рационально и честно, — пишет он. — До тех пор, пока ваша деятельность соответствует принятым деловым нормам, вы будете стоять на ногах. Если же что-то идет не так, то вы, возможно, сошли с верной колеи, и вам требуется переоценить в первую очередь принципы вашей работы, а не обвинять в неудачах потребителей, покупателей или кого-то еще».

«В менеджменте нет волшебства, он не построен на манипуляциях, — поясняет Мацусита. — Хороший менеджер хочет лишь порядка и справедливости, он всегда стремится завоевать доверие других. Менеджмент силен только тогда, когда опирается на два столпа – правду и доверие». Многие возразят автору, что это положение не применимо для России. Но и сам Мацусита знал — эту идею «не так просто применить на практике.

Более того, иногда ее даже сложно объяснить людям». «Мне потребовалось много лет, однако постепенно концепция патрисипативного управления (или промышленной демократии, если хотите), — пишет он, — была принята на вооружение на всех уровнях Matsushita».

Возможно, эта идея воплотилась в жизнь в 1929 году, когда Matsushita переживала кризис сбыта, а вся Япония погрузилась в пучину кризиса: «Компании по всей стране сокращали зарплаты и увольняли работников. Страна стала свидетелем бесчисленных разбирательств между работодателями и сотрудниками». Для выхода из кризиса руководители компании предложили вдвое сократить персонал. «Начиная с сегодняшнего дня мы сократим объемы производства вдвое, — ответил им Мацусита, — но никто не будет уволен. Мы будем работать полдня, но зарплаты уменьшать не будем. Взамен я попрошу каждого сотрудника нашей компании посвящать все свободное время, включая выходные и праздники, продаже наших избыточных запасов и высвобождению складских помещений». Сотрудники воспряли духом и «два месяца спустя наши склады опустели».

Вряд ли такой подход применим сейчас к нашим компаниям, например, к АВТОВАЗу. Но всем компаниям, увядающим в кризисе, стоит напомнить наставление Мацусита: «мы должны обучать сотрудников на практике искать выход из сложившейся ситуации, сохраняя позитивный настрой. И пока у нас сохраняется воля и стремление к победе, нет лучшего времени, чем кризис, для того, чтобы обучить сотрудников и усилить процессы управления».

Похожее

Читать онлайн «Миссия бизнеса» автора Мацусита Коносуке — RuLit

Миссия бизнеса

Предисловие к русскому изданию

Почему японские компании решительно

побеждают конкурентов?

Как японцам удается выпускать

суперкачественную продукцию?

Почему японские компании после каждого

кризиса становятся еще сильнее?

Кто самый великий предприниматель

за всю историю современного бизнеса?

Как страна, у которой нет ничего: ни нефти,

ни газа, ни металла, ни леса, создала

вторую экономику в мире после США?

На все эти вопросы дает ответ эта прекрасная, культовая, мудрая, полезная книга.

Для меня лично Мацусита, без преувеличений, не просто предприниматель, но и величайший философ нашего времени.

Его мудрость изменила мою жизнь. Его наставления и опыт позволили мне создать не одну многомиллионную компанию, а его жизненный пример я могу смело приравнять к подвигу.

Если вы думаете, что у вас нет стартового капитала, нет связей, нет образования, чтобы начать свое дело, то эту книгу вам необходимо прочитать вдвойне. Жизненный путь Коносуке Мацуситы будет для вас не просто мощной мотивацисй, но и бесконечным источником оптимизма, энергии и веры.

Мацусита не окончил даже обычной, начальной школы. Когда ему было 9 лет, его семья разорилась и была вынуждена отправить его на заработки в другой город. Свои первые шаги в жизни Мацусита начинал делать без какой-либо поддержки. Болезненный девятилетний мальчик работал с утра до ночи, ухаживал за хозяйскими детьми и так полировал металлические изделия своими детскими ручонками, что они покрывались кровавыми мозолями.

Став взрослым человеком, Мацусита попробовал окоп чить вечернюю школу, но эта попытка потерпела крах, так как учебников в то время в Японии не хватало, и весь материал ученики должны были записывать на уроке. Мацусита писал медленно и плохо, нс успевал делать необходимые для дальнейшего обучения записи и вынужден был покинуть начальную школу, так и не получив никакого формального образования.

Для того чтобы начать свое первое дело, Мацусита за ложил не только украшения жены, но и одежду. Он прошел труднейший, тяжелейший жизненный путь. Но несмотря на все испытания, выпавшие на его долю, стал одним из богатейших людей не только Японии, но и всей планеты. Кще при его жизни рабочие на свои деньги поставили Коносуке Мацусите три памятника.

Когда этот великий мудрец, мыслитель, философ и стратег покинул наш мир, все президенты ведущих стран мира выразили свои соболезнования его супруге, а Джордж Буш-старший позвонил вдове лично.

Зачем изобретать велосипед?

Зачем наступать на одни и те же грабли?

Зачем попадать в одни и те же неприятности,

если есть умная книга, которую написал

мудрейший из мудрейших, человек, создавший

одну из величайших компаний па земле?

Дорогой читатель, я искренне рекомендую нам приобрести эту книгу не только себе, но и в подарок тем людям, которых вы любите и уважаете.

Что может быть полезнее и важнее истинной мудрости?

Для меня большая честь написать это предисловие. Жаль, что я нс могу найти слова, которые услышал бы весь мир.

Если мое предисловие поможет вам принять правильное решение приобрести эту бесценную книгу, эту сокровищницу мудрости, то уверен, что вы так же, как и я, станете одним из страстных поклонников бесценного, нс устаревающего опыта настоящего мультимиллиардера.

Здоровья и счастья вам и вашим близким!

Владимир Довгань,

предприниматель

Автор является основателем компании Matsushita Electric Industrial Company, lid и занимает в настоящее время пост советника высшего руководства.

Коносуке Мацусита родился в 1894 году в крестьянской семье и был младшим из восьми детей. Несмотря на хроническое заболевание и недостаток средств, он основал собственную компанию в небольшой съемной комнате. Впоследствии он смог создать одну из крупнейших и наиболее уважаемых электротехнических компаний в мире.

Эта книга, содержащая в себе его наблюдения и размышления за многие годы, рассказывает о том, как практический опыт господина Мацуситы позволил ему стать одним из лучших менеджеров не только в Японии, но и во всем мире. Как говорит он сам: «Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в возрасте девяти лет покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопи гь значите л ьный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе».

Его философия бизнеса является идеалистической и основана на почти религиозном чувстве миссии. Философия автора концентрируется вокруг людей и основывается на приземленном, реалистичном понимании человеческой природы.

Подобная комбинация делает комментарии автора по различным вопросам ведения бизнеса крайне важными и актуальными.

Книга «Миссия бизнеса» позволяет серьезным бизнесменам узнать ряд идей (некоторые из которых основаны на здравом смысле и необычном взгляде на вещи) о том, как вести себя и направлять компанию в сторону процветания, а также о том, как поддерживать баланс и целостность к процессе управления.

Благодарности

Эта книга не была бы завершена без содействия людей, посвятивших ее подготовке свое ценное время и псе свое умение. Первый вариант перевода был сделан Эисаку Ониси, бывшим заместителем директора по международным операциям Matsushita Electric, который был моим официальным переводчиком много лет. Редактором перевода была Эрика Янг. Проверка и контроль финальных этапов перевода были проведет,! Цутому Кано, директором Центра гуманитарных наук. Финальная редактура этой книги была сделана признанным профессионалом редактуры Патрицией Мюррей из Центра гуманитарных наук. Она внесла неоценимый вклад в совершенствование перевода и превратила его в легко читаемый и красивый текст.

Я глубоко благодарен этим четырем людям, а также сотрудникам CSSC Киеко Кидзаки, Линн Риггс и Ма-набу Такети за их вклад в создание этой книги. Я хотел бы также поблагодарить за предисловие Кацухико Егути, с которым я тесно сотрудничал на протяжении многих лет.

Прошло целых восемьдесят лет с тех пор, как я в девятилетнем возрасте покинул свой родной городок и начал работать подмастерьем. В течение всех этих лег в центре моей жизни всегда находился бизнес. Я долго наблюдал за тем, как быстро и сильно меняется мир, и это позволило мне накопить значительный деловой опыт. Жизнь убедила меня, что вне зависимости от того, насколько пугающим или хаотическим может казаться все вокруг, каждый может улучшить свои методы менеджмента и добиться успехов в бизнесе. Нынешнее время часто называют «временем переворотов», или «переходным периодом». Руководители и компании сталкиваются с серьезными проблемами, однако я верю, что для решения этих проблем существует неограниченное количество способов. Для того, чтобы определить правильный метод и знать, как и когда приступать к решению той или иной проблемы, каждый из нас должен четко уяснить для себя основы бизнеса и понять секреты успешного управления. Кроме того, мы должны полностью посвятить свое сердце работе. Если человек искренен и сознателен, он сможет преодолеть кризис или любую другую проблему, встающую перед ним, и заложить фундамент нового роста.

Книга: Миссия бизнеса — Коносуке Мацусита

  • Просмотров: 9810

    Королева Юга

    Артуро Перес-Реверте

    Она появилась, когда колумбийские картели искали альтернативные пути в Европу. Она…

  • Просмотров: 3935

    День огня

    Катя Брандис

    Великий день мести совсем близко. Эндрю Миллинг, самый опасный оборотень Америки,…

  • Просмотров: 3727

    Дурман

    Марина Кистяева

    Север Крестовский достиг всего чего хотел – он альфа одного из самых могущественных…

  • Просмотров: 2771

    Дмитрий Коваль

    Марина Кистяева

    Она встретила его бродягой. Пожалела… Лишь потом поняв, что он – последний человек на…

  • Просмотров: 2739

    Чисто летнее преступление

    Агата Кристи

    Разгар лета… Растет температура воздуха и воды – и вместе с ней растет сила зла. От…

  • Просмотров: 2697

    Вершители. Часть 2. Тайна Каменных людей

    Лиза Клейпас

    Вторая часть тетралогии «Вершители». Аякчаане, семикласснице из далекого эвенкийского…

  • Просмотров: 2566

    Дракона возбуждать не рекомендуется

    Александра Черчень

    «Дракона возбуждать не рекомендуется» – фантастический роман Александры Черчень, жанр…

  • Просмотров: 2042

    Погадай на жениха, ведьма!

    Александра Черчень

    «Погадай на жениха», – говорили они! «Найди свою судьбу», – вещали подружки после литра…

  • Просмотров: 1325

    Пандорум

    Роман Прокофьев

    Они держат в страхе десятки миров. Они могущественны, беспощадны и не ведают страха. Их…

  • Просмотров: 1200

    Убийство в разгар зимы

    Агата Кристи

    На улице так холодно, а день так короток… Идеальное время, чтобы поудобнее устроиться в…

  • Просмотров: 1073

    Та, что подарила жизнь

    Марина Кистяева

    Чтобы разлучить нас, её отец избил меня до полусмерти. Его люди погрузили моё почти…

  • Просмотров: 897

    Ангельская пыль

    Ольга Лучезар

    Однажды ночью свернув с привычного маршрута, можно ненароком изменить свою жизнь,…

  • Просмотров: 889

    Влюбиться в демона. Неприятности в…

    Наталья Мамлеева

    В обход древнего уговора с правителем Сумеречных долин мачеха подсунула «недостойному»…

  • Просмотров: 861

    Мини-модель

    Татьяна Устинова

    Многие родители пытаются реализовать через своих детей то, чего не смогли добиться сами,…

  • Просмотров: 740

    Маша и МЕДВЕДИ. Продолжение сказки

    Ирина Эльба

    Устроившись на работу в брачное агентство «МЕДВЕДИ», я и представить себе не могла, как…

  • Просмотров: 740

    Смертельная любовь

    Агата Кристи

    Любовь возносит нас на невиданные высоты… и опускает в самые темные глубины. Именно…

  • Просмотров: 697

    Крылатый пленник

    Роберт Штильмарк

    Автор знаменитого «Наследника из Калькутты» Роберт Штильмарк даже в произведении,…

  • Просмотров: 695

    Письма смерти

    Чжоу Хаохуэй

    Абсолютный бестселлер в Китае. 1 500 000 проданных книг. Криминальный роман 2018 года и…

  • Просмотров: 688

    Пушкин

    Марлен Хуциев

    Марлен Хуциев (1925–2019) – знаменитый режиссер всем хорошо известных и любимых фильмов…

  • Просмотров: 682

    Коллектор

    Ольга Лучезар

    Он постучал в мою жизнь неожиданно и громко. Жестокий и циничный коллектор по прозвищу…

  • Просмотров: 680

    Исполняющая желания

    Альбина Уральская

    Она – Богиня из другого мира, случайно призванная на Землю. Юная девушка мгновенно…

  • Просмотров: 647

    Фитнес в постели принца

    Альбина Уральская

    Купив годовой абонемент в фитнес-центр я никак не могла предположить, что вместе с ним…

  • Просмотров: 632

    Ты не знаешь о дочери

    Елена Безрукова

    – У тебя есть дочь? – Как видишь, – усмехнулась в ответ я на очевидный вопрос. – Быстро…

  • Просмотров: 561

    Куплю жену. Дорого

    Ольга Романовская

    Найти себе жену, чтобы получить вожделенный пост?! Какой вздор! Только не для Ивара сир…

  • Бизнес — это люди. Все, что стоит делать, стоит 100%.

    Коносукэ Мацусита Котировки

    • Компании зрение должен руководствоваться стремлениями своего клиенты.

    • Чтобы человек хорошо работал должно нравиться то, что он делает… «Возлюби свое дело» , и ты будешь успешный … Если вы делаете что-то только потому, что должны, вы никогда не получите удовольствия. Работа. Вы также не сделаете хорошую работу, если будете делать ее просто из чувства долга. Стресс часто является побочным продуктом такого пассивного или негативного отношение к работе. Как это ни парадоксально, любовь к работе может быть лучшим лекарством от трудоголизма. >>>

    Инновация любовь

    • Это своего рода закон природы. цель, к которой человек стремится, редко может быть достигнута прямым путем.

    • Освобожденный разум достаточно открыт, чтобы видеть много возможностей, достаточно скромен, чтобы учиться у кого угодно и что угодно, достаточно сдержанный, чтобы все простить, достаточно проницательный, чтобы увидеть вещи такими, какие они есть на самом деле, и достаточно разумными, чтобы судить об их истинном ценность.

    • Все, что стоит делать, стоит 100%.

    • Бизнес это люди.

    • Естественная реакция на природное явление, которое является секретом успеха в бизнесе и управление. Вы всегда будете побеждать, если будете полагаться на здравом смысле.

    • Независимо от того, насколько глубоко вы изучаете. То, на что вы действительно должны полагаться, это ваше собственное интуиция и когда она сводится к этому, вы действительно не знаете, что произойдет, пока ты сделай это.

    • Если необходимость мать изобретение, то простой, ненавязчивый решительность — его отец. >>>

    • Даже когда все вокруг тебя сказать, что это невозможно, если вы сделаете шаг назад и переосмыслите свое задача в максимально простых условиях, без шума чрезмерно эрудированные и предвзятые представления, часто решения приходят тебе, на ровном месте, так сказать.

    • Признавая свою ответственность как промышленников, мы посвятим себя к прогрессу и развитию общества и благополучие людей через нашу деловую деятельность, тем самым повышение качества жизни По всему миру.

    • Наша социальная миссия как производителя реализуется только тогда, когда продукты достигают, используются и удовлетворить клиента… Надо снять шкуру заказчика температура ежедневно.

    • Ни в коем случае не обладая материальными благами гарантирует счастье. Только духовное богатство может принести настоящее счастье. Если это правильно, должен ли бизнес касаться только материальной стороны жизни и оставить заботу о человеческом духе религии или этике? Я делаю не думаю так.Бизнесмены также должны иметь возможность участвовать в создании общество богатое духовно и материально.

    • Если мы не можем получить прибыль, значит, мы совершаем какое-то преступление против общества. Мы берем капитал общества, мы берем их людей, мы взять их материалы, но без хорошая прибыль, мы используем ценные ресурсы, которые можно было бы лучше использовать в другом месте.

    • Благодарность приводит к счастье. И наоборот, отсутствие благодарности — это проклятие несчастный.

    Скромное начало

    Коносукэ Мацусита родился в зажиточной семье. Помещичья семья в 1894 г. в Япония.Упадок состояния семьи во время его детство означало, что образование Мацуситы было прервано. В 9 лет он стал учеником жаровни, а через год учеником в магазине велосипедов. Он проработал пять лет в магазине велосипедов, изучая основы металлообработки. навыки. В 16 лет он пошел работать в Osaka Electric Light Company.

    Изобретатель и Предприниматель

    Коносукэ Мацусита основал Panasonics путешествие, изобретя светильник с двумя розетками. Это очень важно, но элегантно простой, прорыв привел к тому, что сейчас является одним из крупнейших в мире компании электроники. С момента своего основания в 1918 году корпорация Panasonic выросла до крупнейшего японского производителя электроники.

    Радикальное улучшение (Кайкаку): Коре 10 советов

    Одна из черт, последовавших за Мацуситой на протяжении всей его карьеры была готовность идти на риск.Когда Коносукэ Мацусита начал работать на себя в 1918 году, в возрасте 23 лет. почти ничего не имел: ни денег, ни реального формального образования, ни связей. Все же, его небольшая фирма Matsushita Electric Appliance Factory процветала при направляющая рука умного, мудрого и вдохновленный предприниматель.

    В конце 1980-х выручка Matsushitas достигла пика. колоссальные 42 миллиарда долларов. Компания Matsushita, насчитывающая почти 20 000 сотрудников, выросла до таких такие известные бренды, как National, Panasonic и Technics.

    Успех Мацусита сделал его японским крупнейший иеновый миллиардер. Он также сделал себя самым уважаемым бизнесмен в Япония.

    Базовый бизнес Мацусита Философия

    Базовая философия бизнеса Matsushita состоит из трех элементов… Подробнее

    → Кайдзен: 5 принципов

    Отцовское управление Философия

    Мацусита считал, что компания должна создавать богатство для общества, а также для акционеров, и всегда должен работать над преодолением бедности.Его философия бизнеса привела к Японский Традиция «отцовского управления», согласно которой сотрудники рассматриваются как часть «семьи» внутри компании, и им гарантируется пожизненная занятость, не опасаясь увольнений.

    Разработка нового управления Система

    В 1933 году Мацусита разработал новое руководство система, разделяющая компанию на три автономных бизнес-подразделения: радиоприемники, освещение и аккумуляторы, а также синтетические смолы/электротермические продукты.

    Бережливое предприятие: Коре 10 советов

    7 основных принципов философии управления Panasonic

    Семь основных принципов включают в себя основа философии управления Panasonics… Подробнее

    Области Таргетинг на TQM в Японии

    → Постоянное улучшение Твердый

    Обогащение общества

    Для Мацусита его миссия производства была преодолеть бедность, избавить общество в целом от нищеты и богатство.Бизнес и производство, по Мацусите, не предназначались для обогащения только владельцы бизнеса, инвесторы, сотрудники или магазины, но и все остальные также общество. Мацусита никогда не говорил узко о максимизации акционерная стоимость как надлежащая цель предприятия. Хотя он говорил часто о создании богатства, он подчеркивал психологическое и духовные аспекты бытия на благо всех людей. Большой идеалист / гуманистические цели и убеждения не являются несовместимыми с успехом в бизнесе.Они могут даже способствовать достижениям, по крайней мере, в быстро меняющемся контексте, путем По словам Мацусита, поддержка тех привычек, которые способствуют росту.

    Правительство и управление Института Мацусита

    Миссия

    Послевоенная Япония пережила поистине выдающийся подъем и за несколько коротких десятилетий стала одной из ведущих экономик мира.

    Однако ситуация в Японии по-прежнему далека от идеальной. Экономические проблемы, такие как повышение курса иены и необходимость обеспечения адекватных долгосрочных стабильных поставок продовольствия и энергии, являются проблемами, которые можно решить только путем принятия международной точки зрения.В социальном плане наиболее насущными проблемами являются рост преступности несовершеннолетних, ослабление чувства общности, потеря смысла существования и путаница как в рациональном мышлении, так и в общественной морали. Эти проблемы связаны с материальным благополучием, предполагая, что дух людей может впасть в смятение, несмотря на экономический прогресс или даже из-за него. Конкретные причины этих проблем разнообразны, но все они коренятся в отсутствии долгосрочного конструктивного видения будущего страны.

    Если бы существовала прочная и ясная долгосрочная фундаментальная философия, она позволила бы правительству и политике обеспечить экономическую и социальную стабильность, тем самым достигнув мира, счастья и процветания по всей стране. Соответственно, чтобы продвигать Японию и обеспечивать ее долгосрочную безопасность, крайне важно, чтобы мы искали фундаментальную философию для нации, которая фокусируется на истинном процветании народа, процветании как материальном, так и духовном.

    Однако, даже если бы такая благородная философия была сформулирована, она бы ни к чему не привела в отсутствие лидеров, особенно в правительстве и политике, с видением и желанием претворить в жизнь такие высокие идеалы. К счастью, несмотря на то, что Японии не хватает природных ресурсов, это уравновешивается истинным изобилием человеческих ресурсов. Столкнувшись с вызовами, с которыми мы сталкиваемся сегодня на многих фронтах, крайне важно, чтобы мы всецело посвятили себя развитию и обучению молодых людей, чтобы вести страну в будущее.

    Именно с этой целью мы создали Институт государственного управления и менеджмента Matsushita, чтобы объединить многообещающих молодых мужчин и женщин, глубоко любящих свою страну и стремящихся сделать Японию лучше в 21 веке.Институт будет предлагать обучение, исследования и полевые работы в широком спектре социально значимых областей, а также возможность проводить любое конкретное обучение, которое каждый из наших сотрудников считает необходимым для достижения этой цели. В Институте сотрудники будут заниматься изучением таких фундаментальных вопросов, как природа человечества, естественное право и японские традиционные ценности, не как абстракции, а как конкретные проблемы. Мы стремимся способствовать широкомасштабному и всестороннему независимому изучению, которое потребуется нашим молодым сотрудникам для разработки видения и философии управления для нации.Участие в стажировках, практических занятиях и другом практическом социальном опыте позволит сотрудникам ознакомиться из первых рук с ведением различных социальных мероприятий, включая политику, экономику и образование. Мы считаем, что время, проведенное в Институте, должно вооружить наших юношей и девушек твердыми убеждениями, глубоким чувством ответственности, широкой международной точкой зрения и способностью претворять свои идеи в жизнь.

    Благодаря строгой программе обучения и исследований Института мы уверены, что наши сотрудники приобретут социальную чувствительность, понимание социальной философии и овладение сущностью управления, что позволит им стать лидерами в выбранной ими области, будь то бизнес или политику, позиционируя их для содействия истинному миру, счастью и процветанию не только для Японии но для каждой страны мира.

    Мы считаем жизненно важным, чтобы Институт управлялся как государственное учреждение, чтобы мы могли не только оправдывать ожидания нации и ее народа, но и продолжать активно выполнять свою миссию в долгосрочной перспективе. Именно с этой целью мы учреждаем Институт правительства и управления Мацусита в качестве общественного фонда.

    22 января 1979 г.

    Удивительная история компании Panasonic, основанной 100 лет назад 23-летним

    Треть стартапов, основанных сегодня , не проживут более 10 лет, поэтому, когда компании исполняется 100 лет, стоит уделить время изучению ее истории.

    Блумберг | Гетти Изображения

    Японская электронная компания Panasonic начала с производства деталей и расширилась до производства всей бытовой техники. Компания пережила Вторую мировую войну, одновременно извлекая выгоду из послевоенного периода изобилия и изо всех сил пытаясь справиться с политическими последствиями. Он также пережил различные экономические кризисы. Panasonic регулярно менялась, расширялась по всему миру и сегодня продолжает смотреть в будущее технологий, в том числе объединяясь с Tesla.Вот краткая история первого века существования компании:

    Panasonic была основана 7 марта 1918 года Коносукэ Мацусита, которому в то время было 23 года. Раньше он жил в двухкомнатной квартире со своей женой Мумено Юэ и ее братом-подростком Тошио. Поработав подмастерьем у производителей hibachi и велосипедов, а также в Osaka Electric Light Company, Мацусита придумал дизайн нового типа розетки.

    Несмотря на обескураженность своего начальника, Мацусита и его семья попытались продать устройства вне дома.Они даже продали некоторые из своих самых ценных вещей, чтобы свести концы с концами. Между тем, Matsushita диверсифицировал ассортимент своей продукции, в конечном итоге выполнив заказ на изоляционные пластины для электровентиляторов.

    Связанный: 2018 год стал знаковым для влиятельных компаний, включая Google, Tesla и Airbnb. Matsushita быстро расширила линейку продуктов компании, включив в нее вилку и двухстороннюю розетку.Первые переработали металлические винты от использованных лампочек. К концу 1918 года компания выросла до 20 сотрудников.

    Мацусита опередил свое время в своем подходе к управлению. Когда компании было 2 года и в ней работало 28 сотрудников, он сформировал то, что он назвал «Хойчи Кай», что переводится как «общество одного шага». Он объединил сотрудников для занятий спортом и участия в других развлекательных мероприятиях.

    Еще одной нетрадиционной тактикой лидерства Мацусита была прозрачность.В начале 1920-х годов удержание работников было серьезной проблемой в Японии, сначала из-за конкуренции между фирмами, а затем из-за экономического спада. Философия Мацусита заключалась в доверии, и он решил делиться профессиональными секретами даже с новыми сотрудниками, чтобы завоевать доверие на всех уровнях организации. К концу 1922 года в компании было 50 сотрудников и новый завод.

    В конце того же десятилетия запасы стали накапливаться. Чтобы устранить отставание, Мацусита объявил о своем решении «сократить производство вдвое… но….. не увольнять ни одного работника».

    Изображение предоставлено: Panasonic


    Он сказал: «Мы вдвое сократим производство, не увольняя рабочих, а заставляя их работать только полдня. Мы продолжим платить ту же зарплату, что и сейчас, но отпусков не будет. Все сотрудники должны сделать все возможное, чтобы продать инвентарь». По словам Panasonic, план сработал.

    Примерно в это же время компания начала производить утюги и радиоприемники. Мацусита изложил больше своей философии бизнеса.Будучи всегда дальновидным, он также предложил 250-летний план для компании, разделенный на 10 25-летних периодов, которые далее будут разделены на 10-летнюю фазу строительства, 10-летнюю активную фазу и пятилетнюю фазу. этап выполнения.

    Может показаться, что Мацусита похож на менеджера сверху вниз, но на самом деле он был довольно эгалитарным. «Миссия производителя состоит в том, чтобы создать материальное изобилие, производя такие же недорогие товары, как вода из-под крана», — заявил он во время Великой депрессии.Он также страдал от ряда проблем со здоровьем и делегировал работу менеджерам.

    Шли десятилетия, Panasonic выпускала все больше и больше новых продуктов. Компания Matsushita определила потенциал использования электродвигателей в новых типах бытовой техники, и Panasonic выпустила свой первый электродвигатель в 1934 году. Когда компания начала создавать предприятия, связанные с различными продуктами, в 1935 году она была зарегистрирована как Matsushita Electric Industrial Co.. В ней работало около 3500 человек в то время и производили около 600 различных продуктов.

    Связанный: Многоязычный мегафон Panasonic переводит, как вы говорите

    Изображение предоставлено: Panasonic
     

    Panasonic также открыла учебные заведения для сотрудников в 1930-х годах. В 1936 году он увеличил месячные выходные с двух до четырех. Он предположил, что два дня были для отдыха, а другой можно было использовать для «самообучения».

    Сегодня государственные компании, такие как Amazon и Apple, активно занимаются здравоохранением, но в 1937 году компания Matsushita учредила Ассоциацию медицинского страхования для сотрудников, а в 1940 году — больницу Matsushita.

    Вторая мировая война в конечном итоге изменила операции, и компания производила военную технику. В частности, она изготовила 56 деревянных кораблей и три деревянных самолета, что было отклонением от ее опыта. В результате войны компания потеряла 32 фабрики и офиса в Японии, а также многие за границей. Когда правительство не могло платить своим поставщикам, Panasonic боролась с трудностями, производя колеса для фургонов и сборные деревянные дома, чтобы остаться на плаву.

    Послевоенный бум в конце концов помог Panasonic восстановить свои позиции.С 1945 по 1959 год Panasonic начала производить стиральные машины с мешалкой, монохромные телевизоры, холодильники, радиоприемники, рисоварки, магнитофоны и домашние кондиционеры. Компания также начала расширяться по всему миру в 1950-х годах.

    Коносукэ Мацусита ушел в отставку в 1961 году, и его зять, Масахару Мацусита, стал президентом. В 1960-х компания ввела пятидневную рабочую неделю, а также новую структуру заработной платы, которая определяла заработную плату по должности, а не по стажу работы.

    Связанный: Panasonic использует искусственный интеллект, чтобы не дать сонливым водителям уснуть

    Panasonic преодолела экономические трудности, связанные, например, с нефтяным кризисом начала 1970-х годов, и на протяжении 1980-х годов компания расширяла ассортимент своей персональной электроники.Коносукэ Мацусита умер 27 апреля 1989 года в возрасте 94 лет.

    Изображение предоставлено Panasonic
     

    Перенесемся в эпоху цифровых технологий, которая подтолкнула Panasonic к дальнейшему повороту, включая прекращение производства аналоговых телевизоров еще в 2006 году. В 2008 году компания окончательно сменила название с Matsushita Electric Industrial Co. , Ltd. на Panasonic Corporation — Panasonic была одним из ее многочисленных брендов. К 2013 году Panasonic разделилась на четыре компании на основе четырех основных бизнес-подразделений: бытовая техника, экологические решения, сети AVC и автомобильные и промышленные системы.

    В июле 2014 года Panasonic объявила, что инвестирует более четверти миллиарда долларов в запланированный Tesla Motors аккумуляторный завод Gigafactory. Она поставляет батареи для моделей Tesla S, X и 3.

    Компания также сотрудничает с городскими властями Денвера для внедрения технологий умного города, связанных с энергоэффективностью, подключением к Интернету, транспортом и многим другим.

    В марте 2017 года компания сообщила, что в ней работает 257 533 человека.Его 10-летнее видение включает в себя различные новые технологии, от Интернета вещей/робототехники до энергетики.

    Компания Matsushita и японская культура

    Философия компании имеет решающее значение для ее эффективного функционирования и дальнейшего развития. Matsushita Electric Industrial одной из первых в мире применила корпоративную философию в своей бизнес-среде. Компания подчеркнула важность гармоничного взаимодействия между бизнесом и обществом с философией, согласно которой деловые операции не должны ограничиваться организационным развитием и получением прибыли.

    Любой бизнес должен основываться на правильном восприятии жизни, общества и мира, а также на осознании собственной ответственности перед обществом и стремлении к прогрессу. Чтобы понять, как Matsushita Electric Industrial повлияла на японскую бизнес-культуру и наоборот, необходимо обратиться к созданию компании и процессу ее развития.

    Традиционная японская культура и мацусита В 1950–1980-х годах

    Компания была основана в 1920 году и постепенно превратилась в гигантскую транснациональную корпорацию. Культура Японии сыграла важную роль в успехе Matsushita в 1950–1980-х годах. Компания разработала принципы заботы о сотрудниках и создала среди своих сотрудников и членов чувство принадлежности к компании, взаимных обязательств и лояльности (Коттер, 29).

    Ведущим принципом компании Matsushita была пожизненная забота о своих сотрудниках и предоставление им всевозможных льгот; в свою очередь сотрудники компании должны были усердно трудиться на благо компании и доказывать свою лояльность.Поскольку многие традиционные культурные ценности Японии уходят корнями в конфуцианство, компания придерживалась конфуцианских ценностей во всей рабочей среде.

    Основатель компании Коносукэ Мацусита создал организационную культуру, основанную на национальных ценностях, и продвигал идею личного участия в общественном благосостоянии (Сато 204). В основе этой философии лежала система ценностей, отражавшая прямую зависимость между процветанием компании и каждого сотрудника, а также общим процветанием японской нации.

    Духовные ценности подразумевали осознание индивидуальной ответственности работника за прогресс общества и приверженность развитию глобальной цивилизации (Коттер 29). Каждый сотрудник должен был помнить, что он вносит свой вклад в развитие не только компании, но и общества. Преданность компании рассматривалась как ключ к успеху. Мацусита хотел пропагандировать процветание, служа нуждам общества. Основополагающей идеей его этического подхода была необходимость создания индивидуума до создания вещи.

    Основатель компании считал, что ее сотрудники должны чтить японское культурное наследие, а компания в то же время чтила своих сотрудников и предоставляла им различные льготы. Сотрудникам Matsushita предлагалось недорогое жилье, возможность пожизненного трудоустройства, возможности продвижения по службе и дополнительные льготы при выходе на пенсию. Мацусита извлек выгоду из ценностей, которые продвигала его компания, в то время как бизнес значительно вырос и сохранил лояльную рабочую силу. Поскольку сотрудники остались в компании, она смогла извлечь большую выгоду из накопленных ими знаний и опыта (Hirschmeier and Yui 11). В компании не было высокой текучести кадров, поскольку все члены были лояльны к Matsushita, что, в свою очередь, позволяло более эффективно работать на рынке. Компания поощряла преемственность поколений и поощряла детей сотрудников идти по пути своих родителей.

    Изменение культуры в Японии

    Со временем стали очевидны изменения в культурных традициях Японии.Начиная с 1990-х годов многие компании начали менять свои бизнес-модели, поскольку традиционные японские ценности становились все более и более обузой (Hirschmeier and Yui 307). Многие из этих ценностей перестали быть устойчивыми, и компаниям пришлось отражать социальные изменения, улучшая свою корпоративную культуру и политику. Помимо культурных изменений, экономика Японии также претерпела значительные изменения, поскольку она прошла цикл дефляции с ростом безработицы и снижением заработной платы.

    В 1990-е годы стало очевидно, что страна переживает экономический спад.Многие компании больше не поощряли пожизненную занятость, и работники начали сомневаться в том, что пропагандируемые традиционные ценности по-прежнему гарантируют безопасную рабочую среду и карьерные перспективы в будущем. Более того, молодое поколение выросло в среде, в которой западные идеи стали казаться более привлекательными, а приверженность устаревшей лояльности казалась неуместной («Panasonic: пример из практики» 173). Многие молодые люди решили воспользоваться возможностью разорвать связи с традиционными компаниями и вместо этого попытаться найти лучшие позиции в прогрессивных компаниях Японии.

    Изменение ценностей спровоцировало изменение и общего подхода к работе, особенно в том, как японские сотрудники воспринимали свое рабочее место. Поскольку компании больше не могли ожидать, что их сотрудники просто будут работать на благо общества, традиционный подход к рабочей среде превратился в пережиток прошлого (Taplin 65). Индивидуалистические взгляды заменили традиционную групповую идентификацию; действительно, многие сотрудники начали сосредотачиваться на своем будущем и ставить свои личные цели превыше всего.Таким образом, акцент на работе переместился с совместных целей на индивидуальную производительность.

    Несмотря на это, молодое поколение привнесло в компании новые перспективы, поскольку эти сотрудники, как правило, были более изобретательными, творческими и целеустремленными. Тем не менее культурные изменения привели ко многим другим изменениям с точки зрения занятости и организационной структуры компаний в Японии. Что касается Matsushita Electric Industrial, то его показатели стали значительно хуже. Компания начала терять свое конкурентное преимущество, ей не хватало гибкости.Было очевидно, что компании нужно отойти от своих традиционных ценностей и вместо этого попытаться идти в ногу с более современными настроениями и отношениями.

    Внедрение изменений

    Компания Matsushita решила внести изменения в свою кадровую стратегию и учесть изменяющиеся требования эпохи к рабочему месту. Изменения коснулись разных уровней организации. Компания ввела трехуровневую систему трудоустройства, которая давала сотрудникам возможность выбора из трех вариантов: более высокая заработная плата без каких-либо льгот, жилье, субсидируемое Matsushita, или комбинация этих двух вариантов (Sato 203).Несмотря на положительные прогнозы, внедрение следующих систем шло медленно, кроме того, компания столкнулась с проблемой старения рабочей силы.

    Эта цепочка событий привела к полной реорганизации компании. В 2002 году компания Matsushita создала 17 самостоятельных подразделений по всему миру, каждое из которых специализируется на определенном секторе, чтобы обеспечить лучшую позицию на рынке. Кроме того, компания постоянно ищет новые возможности для роста. После внесения изменений в политику компания безубыточна через год и вскоре после этого стала прибыльной.

    Еще одним изменением в Matsushita стало введение оплаты по результатам работы. Раньше система премирования основывалась в первую очередь на стаже сотрудников; однако с тех пор тем, кто работает более продуктивно, стали выплачиваться премии («Panasonic: пример из практики» 189). Таким образом, компания попыталась стимулировать своих работников и повысить эффективность рабочей силы. Кроме того, чтобы решить проблему старения, Мацусита сократила количество сотрудников и предоставила больше свободы тем, у кого есть творческие способности.

    Последствия внедрения изменений

    Внедрение таких радикальных изменений в кадровую политику может принести как пользу, так и проблемы экономике компании и страны. С одной стороны, индивидуалистический подход к работе способствует более высокому уровню инноваций и предпринимательской активности. С другой стороны, такое отношение также увеличивает риск высокой текучести кадров. Кроме того, для компании может стать проблемой создание сильной команды для выполнения совместных задач на постоянной основе, когда сотрудники часто меняют организации.

    В заключение следует отметить, что Коносуке Мацусита был одним из производителей, которые в наибольшей степени повлияли на послевоенный экономический успех Японии, внедрив множество организационных и управленческих нововведений, которые сейчас считаются отличительными чертами японского бизнеса. Он был инициатором развития философии бизнеса, подчеркивающей взаимозависимость различных групп, включая потребителей, сотрудников предприятий и поставщиков.

    Корректируя свою стратегию на протяжении многих лет, Matsushita Electric Industrial успешно превратилась из небольшой фирмы в успешную гигантскую международную корпорацию (Aswathappa 192).Случай с этой компанией также наглядно иллюстрирует, что японскую систему управления бизнесом можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Когда компании обращают внимание на сдвиги в социальных ценностях или традициях, им легче осуществлять своевременные и постепенные изменения в своей политике и практике, не испытывая серьезных кадровых проблем, а также сохраняя свое конкурентное преимущество.

    Резюме

    Matsushita Electric Industrial — компания, которая разрабатывает и производит электронику для широкого круга международных клиентов и предприятий.Он работает под четырьмя торговыми марками: Panasonic, National, Technics и Quasar. Корпорация была основана в 1918 году Коносукэ Мацусита. Управленческое наследие компании включает в себя «Семь духов Мацусита» — внутреннюю философию взаимоотношений внутри компании (Taplin 98). Недавний президент фирмы Кунио Накамура представил «Создание ценности 21» — философию, которая продвигает ориентацию на внешних клиентов и расширяет ценности компании.

    До 2001 года основным потенциалом компании был ее мировой масштаб.Основная цель дочерних компаний заключалась в реализации стратегий материнской компании, в то время как хаб развивал основные идеи и ценности. Компания имела дивизиональную структуру с разной степенью децентрализации в зависимости от действующего президента компании.

    Штаб-квартира имела полномочия в отношении производственных линий, в то время как дочерние компании могли решать, как вести операции на своих рынках. Основной задачей дочерних компаний было достижение высоких показателей продаж и прибыли, а международные менеджеры осуществляли всемирный контроль и координацию (Асватхаппа 193). Однако компании не удалось достичь своей цели трансграничной открытой потоковой передачи данных, а ее руководители считали, что операционные системы распространения информации на уровнях компании несовершенны.

    После 2001 года руководство Matsushita приняло решение преобразовать компанию в транснациональную организацию с геоцентрической стратегией и системой интегрированных сетей. В настоящее время активы компании распределены между различными подразделениями по всему миру. Целью компании является эффективное распределение ресурсов в рамках интегрированной сетевой системы.

    С 2011 года компания значительно улучшила свои показатели, а в 2014 году Interbrand назвала Panasonic лидером в рейтинге «Лучшие глобальные зеленые бренды 2014 года» в сегменте электроники. Сегодня Matsushita Electric Industrial продолжает стремиться к повышению своей производительности; она постоянно выделяет ресурсы для развития цифровых технологий и старается сохранить свое лидерство на мировом рынке.

    Процитированные работы

    Асватхаппа, К. Международный бизнес, Нью-Йорк: Tata McGraw-Hill Education, 2010.Распечатать.

    Хиршмайер, Йоханнес и Тусенехико Юи. Развитие японского бизнеса: 1600–1973 гг., Абингдон: Рутледж, 2013 г. Печать.

    Коттер, Джон П. Руководство Matsushita, Нью-Йорк : Саймон и Шустер, 2012. Печать.

    «Panasonic: пример постоянного изменения и переосмысления мирового бренда». Многонациональный менеджмент: Сборник примеров лидеров азиатского рынка. Ред. Ули Матис. Нью-Йорк: Спрингер, 2016.173-203. Распечатать.

    Сато, Казуо. «Большая стратегия японского бизнеса». Анатомия японского бизнеса. Ред. Ясуо Окамото. Абингтон: Рутледж, 2010. 187–207. Распечатать.

    Таплин, Рут. Принятие решений и Япония: исследование корпоративного принятия решений в Японии и его актуальности для западных компаний, Abington: Routledge, 2013. Печать.

    Семинары по управлению бизнесом на PHP|Konosuke Matsushita.

    com

    Страдаете от низкого морального духа сотрудников?


    Наш семинар повысит их моральный дух и даст мотивацию для позитивной и увлеченной работы! Коносукэ Мацусита, основатель Panasonic Corporation

    Изучение полезных советов, полученных Коносукэ Мацусита из реальной деловой практики, изменит ваш бизнес к лучшему!

    <Характеристики наших семинаров и туров>
    • Основано на философии практического управления Коносукэ Мацуситы, основателя корпорации Panasonic.
    • Чувство миссии / Позитивный взгляд на человечество / Разум Сунао (Разум без ловушки) / Коллективная мудрость / Законы Вселенной
    • Посещение ведущих японских производителей и инновационных компаний, а также встречи с высшими руководителями и руководителями корпораций Японии.
    • Встреча с высокопоставленными чиновниками, мэрами, губернаторами и политиками
    <Популярные темы>
    • К.Философия бизнеса, миссия, видение, практические методы компании Matsushita
    • Лидерство К. Мацусита и развитие человеческих ресурсов
    • Как обеспечить долговечность компании
    • Управление маркетингом и инновациями

    Мы можем разработать вашу собственную программу обучения!

    Примеры расписания

    9:00

  • 5 10:00
  • 25 11:00

    9001 14:00
    Один день
    Time Содержание
    8:00

    Открытие сеанса

    Matsushita Мемориальная библиотека

    Семинар (первая половина)

    12:00

    Обед

    Семинар (второй половину)

    15: 00

    Ознакомительный визит

    16:00
    17:00
    Полдня

    925 11:00
    5
    Время СОДЕРЖАНИЕ

    Открытие сеанса

    10:00
    12:00

    Библиотека Мацусита

  • 5 15:00
  • Половина дня – дневные часы
    Время Содержание
    13:00

    Открытие сеанса

    Специальная лекция

    17:00