Пространство доктора деминга принципы построения устойчивого бизнеса: Книга «Пространство доктора Деминга. Принципы построения устойчивого бизнеса» – купить книгу ISBN 0-945320-36-1 с быстрой доставкой в интернет-магазине OZON

Содержание

Система глубинных знаний Э. Деминга для управленцев. Deming’s System of Profound Knowledge (SoPK)

Менеджмент

 

Источник: [1] Нив Генри Р. «Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса» / Генри Р. Нив; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

 

 

 

 

Глубинные знания. Всего два слова. Но можно ли выбрать два других слова, лучше описывающих характер философии Деминга? Существенная часть этой страницы содержит лучший перевод оригинального текста Деминга. Мы рассчитываем на то, что в процессе чтения данной страницы на читателей будет снисходить прозрение, к которому с неизбежностью ведет понимание философии Деминга.

 

Не пытайтесь оспорить выводы Деминга. Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?

 

Система глубинных знаний предстает в виде тесно связанных четырех частей, а также введения и заключения. Четыре части включают:

 

Рис. Диаграмма Венна: Система глубинных знаний Э. Деминга.

 

Знание о том, что доминирующий способ менеджмента должен быть изменен, важно, но недостаточно. Мы должны понять, какие именно изменения требуются. В любом путешествии есть начальная и конечная точки пути. Наша начальная точка — это доминирующий стиль менеджмента. Конечная — его преобразование. Преобразование приведет к принятию системы и оптимизации ее функционирования относительно цели этой системы. Индивидуальные компоненты данной системы, вместо того чтобы конкурировать между собой, для оптимизации и достижения цели, будут поддерживать друг друга. Такое преобразование нужно для промышленности, для органов государственного и местного управления, а также для системы образования.

 

В этом путешествии система глубинных знаний нужна нам как направляющая сила. Как правило, глубинные знания приходят извне, так как система не может понять сама себя.

 

 

 

Компания, которая ищет помощи в глубинных знаниях, уже подготовлена к преобразованиям.  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

&

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления,на котором они были созданы.  — Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

Путь к преобразованию требует присутствия лидера. Как лидер достигает преобразования? Прежде всего, у него есть теория — видение такой организации, какой она должна стать после преобразования. Однако не следует ограничиваться тем, что существует только в голове лидера. Он должен понять остальных людей. Обладать силой убеждения. Суметь убедить и изменить достаточное число обладающих властью людей, для того чтобы преобразование стало возможным. Такого человека мы называем лидером преобразований.

 

Ни лидеру, ни всем остальным необязательно быть специалистами в какой-либо части теории глубинных знаний, чтобы понимать их как систему и применять на практике.

 

Как и в любой другой системе, различные компоненты системы глубинных знаний нельзя разделить, они тесно связаны друг с другом. Так, знание психологии будет неполным без понимания природы вариаций. Если психолог понял теорию вариаций так, как она трактуется в эксперименте с красными бусинами, он больше не сможет участвовать в совершенствованиях методик ранжирования.

 

Лидер преобразований и все участвующие в преобразованиях руководители должны изучить психологию личности, социальную психологию и психологию перемен. Без понимания хотя бы одной из этих составляющих будет невозможно достигнуть долговременной оптимизации функционирования системы.

 

Статистическая теория, возможно, больше, чем любая другая дисциплина, может внести вклад в совершенствование методов управления в промышленности, органах государственного и местного управления и образовании. Определенный уровень понимания теории вариабельности, включая понимание свойств стабильной системы, общих и особых причин вариабельности, нужен для управления системой, для лидерства. Статистическая теория нужна для понимания различий между людьми, взаимодействий между ними, а также взаимодействий между людьми и системами, в которых они работают или учатся. Статистическая теория ведет к ясному пониманию пороков господствующей концепции управления, и она же указывает путь к лучшей практике.

 

Статистическая теория, если она применяется корректно, с использованием теории познания, может быть полезна при интерпретации результатов тестов, испытаний и экспериментов. Интерпретация результатов испытаний и экспериментов — это предсказание.

 

 

 

Рис. Цикл Шухарта-Деминга (теория познания).

 

Теория знаний позволяет руководителям и управленцами понять, что управление в любой форме есть предсказание.

 

Рейтинги, а также оценки, выставляемые преподавателями учащимся, — это суждения, основанные на прошлом опыте. Но эти оценки неправильно и даже жестоко использовать для предсказания будущего учащихся в других областях и видах деятельности. Подобным же образом используются результаты аттестации персонала для предсказания эффективности сотрудников в будущем.

 

Теория познания учит нас, что любое утверждение несет в себе знания тогда, когда оно способно предсказать будущие результаты и соответствует прошлому опыту без каких-либо исключений.

 

Управление системами, менеджмент есть действие, основанное на предсказании. Рациональное предсказание требует теории. А эта теория должна корректироваться и систематически расширяться на основе сравнения фактических результатов и прогнозов на ближнюю и долговременную перспективу, вырабатываемых на основе выбора альтернативных способов действий. Мы узнаем все это, используя теорию познания.

 

А. ПОНИМАНИЕ СИСТЕМЫ

 

Система определена как «цепь взаимосвязанных функций или действий внутри организации, совместно работающих для достижения целей организации». Важно использование блок-схем для понимания систем.

 

 

Рисунок. Производство рассматривается как система (материалы лекций Э. Деминга, 1950г., Япония)

 

 

 

Схема иллюстрирует направление не только потока материалов, но и потока информации, необходимой для управления компанией, как системой. Использование схемы обеспечивает обратную связь для постоянного усовершенствования товара или услуги, для непрерывного обучения.  —  [2] Э. Деминг

 

 

Представленная выше схема, служит нам теоретической основой для оптимизации деятельности всей системы путем улучшения взаимодействия компонентов системы.

 

Нида Бакайтис недавно усилила это сопоставление, указав, что схема процесса показывает людям, в чем состоит их работа, как она согласуется с работой других людей в системе и как они должны взаимодействовать друг с другом в качестве частей этой системы (лучшим решением для является методология описания процессов IDEF0 — Примечание С. Григорьев). Иерархическая схема не дает ничего из этого, она просто говорит, кто кому подчиняется и кто перед кем отчитывается. В действительности, если иерархическая схема и дает нам какую-либо информацию, эта информация неверна: например, что работа каждого заключается в том, чтобы ублажить своего босса (или, другими словами, получить высокий рейтинг). Нам же очевидно, что использование иерархической схемы не просто не дает возможности оптимизировать систему, а способствует ее разрушению (если кто-то вообще стремился ее создать).

 

 

Рис. Карикатурный вариант иерархической структуры (MANS Association)

 

Например, система образования — муниципальные, частные, приходские школы, профессиональные училища и университеты — не есть просто совокупность учеников, учителей, родителей и школьных советов. Это образовательная система, в которой ученики, начиная с первоклашек и кончая выпускниками, получают радость от учебы, освобождены от внешней мотивации в форме оценок, рейтингов и золотых медалей. Радость от работы в этих школах получают и учителя, освобожденные от страха получить низкий рейтинг. Следовательно, это должна быть такая система, которая принимает во внимание различия между учениками и различия между учителями (см. раздел Г).

 

В чем состоит цель системы? (Ведь без цели нет системы).

 

Не существует теоремы, при помощи которой мы могли бы задать цель системы, поскольку цель всегда есть результат качественного суждения.

 

Цель, предлагаемая в данном случае, — выигрыш для каждого в долговременной перспективе (в ближней перспективе этого не случится). Под словами «для каждого» мы подразумеваем сотрудников, потребителей, поставщиков, акционеров, общество в целом, а также окружающую среду. Примером правильного и согласованного набора целей служит лидерство для сотрудников, возможность их обучения, образования и развития, другие составляющие радости от работы и качества рабочей среды. И опять: несоблюдение хотя бы одного пункта будет означать отклонение системы от ее оптимума в долговременной перспективе.

 

Попросту говоря, цель системы должна находиться в согласии с первым из четырнадцати пунктов — постоянством цели непрерывного улучшения.

 

Рис. 3. Цель преобразований — выигрыш для каждого.

 

Цель рассмотрения системы и цель сотрудничества — одна и та же: они нужны для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Оптимизация есть процесс настройки «звучания» всех компонент в унисон, для достижения цели системы.

 

 

 

Без цели, подобной той, что обозначена выше, у людей вряд ли есть смысл сотрудничать для ее достижения.  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

При определенных стабильных условиях компоненты системы могут самоорганизовываться для достижения своих целей.

 

 

 

Функционирование любого составляющего системы подпроцесса должно оцениваться в терминах его вклада в цели всей системы, а не по его индивидуальной производительности или прибыли и ни по какому другому соревновательному критерию.

 

   Было бы признаком абсолютной некомпетентности со стороны управленцев, например, закупать материалы и комплектующие по самой низкой цене, или максимизировать объем продаж, или минимизировать стоимость производства либо разработки без того, чтобы оценить влияние таких действий на другие стадии производства и продажи. Все это было бы субоптимизацией, вызывающей потери. Все эти действия надо скоординировать, чтобы оптимизировать систему в целом.

 

   … обособленные центры прибыли, работающие против общей цели предприятия.  — [1] Эдвардс Деминг

 

 

&

 

 

 

ИКЕА делала классическую ошибку – устанавливала разные цели для разных групп в компании. Но в настоящее время те, кто отвечает за производство, логистику, разработку продукта и организацию процессов, имеют общую цель – удержать клиента.  — Йохан Стенебо

личный советник владельца IKEA Ингвара Кампрада

 

 

 

Хороший пример — струнный квартет. Каждый из его членов поддерживает остальных трех. Никто из них не стремится к тому, чтобы привлечь внимание именно к себе. Четыре одновременно исполняемых соло не составляют струнного квартета. Для того чтобы достичь своей цели, все четыре исполнителя должны практиковаться как вместе, так и по отдельности. Их цель — получить личное удовлетворение и доставить удовольствие слушателям.

 

Вспомним, что глубинное знание должно приходить извне. Струнный квартет может репетировать под руководством мастера. Но мастер не обязательно должен присутствовать во время представления. Чем обширнее система, тем больше потребность в общении и сотрудничестве между ее членами и тем больше потребность в менеджменте системы как целого.

 

Пример большой музыкальной системы — оркестр. Здесь задача каждого из 140 музыкантов в Королевском филармоническом оркестре — поддерживать 139 своих коллег. Слушатели оценивают игру оркестра не столько по тому, как хорошо исполняют свои партии отдельные исполнители, сколько по тому, как они работают вместе. Дирижер, как «менеджер», рождает сотрудничество между исполнителями как компонентами системы так, чтобы каждый музыкант поддерживал остальных. У оркестра существуют и другие цели, например получение музыкантами и дирижером радости от работы.

 

Этот пример иллюстрирует утверждение о том, что работа любого компонента системы должна оцениваться с точки зрения его вклада в достижение общей цели системы, а не индивидуальных конкурентных целей. Другой пример — это товар — лидер по убыткам (loss leader) в магазине. Магазин теряет деньги при продаже данного товара, но, как предполагается, с лихвой компенсирует эти убытки на продаже других товаров огромной массе покупателей, привлеченных в магазин этим лидером.

 

Таким образом, в целях оптимизации система должна кем-то управляться, причем в тем большей степени, чем больше она растет в размерах и сложности и чем выше скорость этого роста.

 

 

 

Дополнительная задача менеджмента — быть готовым к расширению границ системы для того, чтобы лучше достигать ее целей.  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

Таким образом, ошибочно полагать, что смена направления — признак неправильных решений и слабого менеджмента. Компетентный менеджмент совершает изменения по мере возникновения такой необходимости. Пилот (человек или автоматическое устройство) часто меняет курс самолета. Без таких изменении самолет, направляющийся на запад, в великолепный Лос-Анджелес, может приземлиться в захудалом городишке на севере, на границе с Канадой. Можно также утверждать, что он никогда не держится истинно верного курса: перемены ветра, изменения температуры и плотности воздуха (каким бы разреженным он ни был), изменения в ситуации воздушного движения — все это требует внесения изменений в курс.

 

Поиск оптимального управления может давать гораздо большую отдачу, чем мы рассчитываем. Достижение оптимума может казаться невозможным; он и на самом деле может быть недостижим, поскольку точный оптимум было бы трудно операционально определить и тем более достигнуть. Однако в соответствии с функцией потерь Тагути потери, связанные с отклонением вблизи от оптимума, малы. Небольшие отклонения от оптимума в любом направлении по горизонтальной оси приводят к практически незаметным изменениям по оси вертикальной. Таким образом, точная оптимизация не нужна, вполне достаточно просто приблизиться к оптимуму.

 

В то же время нет сомнений, что субоптимизации достичь легче, чем оптимизации. Однако субоптимизация обходится недешево. Субоптимизация может создать иллюзию улучшения, но в действительности она создает барьеры, препятствующие действительному прогрессу. Более того, субоптимизация одной части нередко вредит другим частям, так что в целом изменение наносит больше вреда, чем дает пользы. Кроме того, она затрудняет проведение по-настоящему выгодных преобразований.

 

Среди многих примеров субоптимизации в управлении людьми можно указать следующие: разрушительный эффект ранжирования, начиная от детских садов и школ вплоть до университетов; золотые медали и премии в школах; разрушающий эффект так называемой системы личных заслуг, премиальных выплат; управление по целям; управление по результатам, плановые задания, нормы (квоты).

 

Ниже мы приводим ряд других примеров субоптимизации как результата близоруких решений:

 

квартальные дивиденды: сделайте так, чтобы с этой точки зрения все выглядело хорошо. Цель — достичь быстрого возврата на вложенные инвестиции. Высокие дивиденды сегодня — и нет причин думать о том, что станет с компанией в будущем;

инвестируйте в пенсионные фонды так, чтобы обеспечивать максимальный немедленный возврат. Это приводит к быстрым перемещениям огромных денежных масс: деньги перебрасываются из одной компании в другую;

отгружайте все, что имеется в наличии к концу месяца или квартала. Не думайте о качестве: товар отгружен, стало быть, его можно показать в отчете как будущий приход;

главное — хорошо выглядеть в текущем квартале. Возвраты, рекламации, ремонт и заказ новых материалов лучше отложить на будущий квартал.

 

Неспособность менеджмента распознать взаимозависимости между компонентами есть самая главная причина потерь от использования метода управления по целям (MBO) в той форме, в которой он распространен на практике. Усилия различных отделений компании, каждая из которых имеет свою собственную цель, неаддитивны: их результаты взаимно обусловливают друг друга. Так, одно из отделений в попытке достичь своих целевых показателей может уничтожить другое.

 

И это еще не все. Пункт назначения может измениться в пути, с ходом времени и действия внешних сил. Задача менеджмента состоит в том, чтобы осуществлять требуемую смену курса.

 

Перед менеджерами и лидерами стоит еще одна задача, а именно управление своим собственным будущим, дабы не стать жертвой обстоятельств. Например, вместо того чтобы нести потери вследствие резкого повышения объемов производства, вызванного пиковым спросом, и последующих потерь из-за спада спроса, может оказаться более выгодным стабилизировать производство. А возможно, стоит увеличить производственную мощность до экономически оправданного уровня.

 

Другой пример: менеджмент может изменить курс компании, а возможно, и всей отрасли, исходя из понимания нужд потребителей в новых продуктах и услугах.

 

 

Рис. Др. Луис Летайф, работал в компании Foгd Motoг, сейчас возглавляет Школу бизнеса при Бостонском университете. [3] (адаптировано к диаграмме Венна, С. Григорьев)

 

Питер Друкер предупреждал своих читателей, что общие результаты компании не подчиняются правилу аддитивного сложения, а результаты различных компонентов компании практически всегда взаимозависимы (см.: Peter Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices, Collins, 1993). К сожалению, люди, использующие МВО на практике, не очень-то прислушиваются к предостережениям Друкера.

 

Если оптимизация предполагает сотрудничество, то конкуренция должна вести к субоптимизации. Если бы экономисты понимали теорию систем и роль сотрудничества в их оптимизации, они бы не проповедовали спасение посредством агрессивной конкуренции. Вместо этого они призывали бы нас к оптимизации, дающей каждому возможность продвинуться вперед.

 

 

«Когда в товарищах согласья нет, на лад их дело не пойдет, и выйдет из него не дело, только мука.

 

Однажды Лебедь, Рак, да Щука

Везти с поклажей воз взялись,

И вместе трое все в него впряглись;

Из кожи лезут вон, а возу все нет ходу!

Поклажа бы для них казалась и легка:

Да Лебедь рвется в облака,

Рак пятится назад, а Щука тянет в воду.

Кто виноват из них, кто прав — судить не нам;

Да только воз и ныне там».

 

— Иван Андреевич Крылов (1769—1844)

 

 

Для всех, чьи интересы следует уважать, оптимизация должна быть основой для переговоров между двумя людьми, а также между отделениями, профсоюзами и менеджментом, конкурентами, странами. Тогда смогут выиграть все.

 

Возможности оптимизации будут утрачены, если одна из сторон приходит к столу переговоров, провозглашая в качестве цели защиту своих прав, выдвигает набор требований и упорно отстаивает их, накладывая к тому же временные ограничения на достижение соглашения. Система образования, описанная ранее, будет разрушена, если какая-то часть школ сговорится между собой с целью достижения преимуществ в защите их интересов, условий, доступа к финансированию.

 

Конкуренция за долю на рынке и торговые барьеры приводят к серьезным потерям. Часто главная цель фирмы — отхватить больший кусок пирога у другой фирмы. То же самое относится к целым государствам. Если это единственная или главная цель, то результатом ее станут потери. Целью должна быть выпечка большего пирога для всех, что принесет большую выгоду элементам системы. От этого выиграют все. Торговые барьеры — это препятствие для прогресса. Когда такая ситуация имеет место, у производителей низкокачественной продукции нет стимула для улучшения качества, поскольку их рынок защищен, а у производителей качественной продукции нет стимулов к совершенствованию, поскольку их рынок ограничен. Это ситуация «все проиграли», а не «выигрывают все»: «Кто сможет численно оценить все эти потери?»

 

 

Рис. Цель преобразований: выигрыш для каждого

 

 

Б. НЕКОТОРЫЕ ЗНАНИЯ О ТЕОРИИ ВАРИАБЕЛЬНОСТИ

 

1. Нам нужны знания о вариациях, потому что мы живем в мире, наполненном вариабельностью.

 

В этом мире всегда были и будут вариации: между людьми, результатами, в производительности, услугах, продукции. Мы должны узнать, что вариации пытаются сказать нам. Должны ли мы пытаться сделать что-нибудь с ними, и если да, то как?

 

2. Мы не знаем и даже не подозреваем о существовании большинства наших потерь, не распознаем их. Нам следует научиться распознавать два вида ошибок, каждая из которых приводит к огромным, трудно оцениваемым потерям.

 

ОШИБКА 1: Рассматривать как некоторый особый случай любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку, когда на самом деле ничего особенного не происходило, т. е. все это оказалось проявлением действия системы — ее случайных вариаций, обусловленных общими причинами.

 

ОШИБКА 2: Относить на счет общих, обычных вариаций системы любой недостаток, жалобу, ошибку, поломку, происшествие, нехватку чего-либо, когда в действительности проявилась некая особая причина.

 

 

 

Кто и как смог бы оценить потери от неразличения этих двух видов ошибок? Таких цифр нет. Бухгалтерские книги ничего не расскажут вам о них.  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

Знание теории вариации помогает нам понимать эти два вида ошибок и потери, которые они приносят. Ошибка 1 есть вмешательство, а самые усердные старания часто оказываются вмешательством, лишь ухудшающим положение дел.

 

3. Нет и никогда не будет способа, позволяющего безошибочно различать характер причин вариаций. Поэтому нам нужны знания о методах, позволяющих минимизировать экономические потери из-за ошибок при классификации причин.

 

Как мы можем минимизировать экономические потери? На основании чего мы можем сказать о процессе, стабилен он или нет? Здесь нет ничего общего с оценкой вероятностей этих двух видов ошибок. Их нельзя было бы определить даже в принципе, поскольку, как мы видели раньше, «ни один процесс не остается стабильным, постоянным». Но даже если бы они и существовали, как мы могли бы воспользоваться ими, когда большая часть затрат нам неизвестна и практически не поддается оценкам? Что нам нужно на самом деле, так это операциональное определение, всеми понимаемое правило относительно того, когда и как нужно действовать. Шухарт создал такое правило еще в 1924 г. Но многие люди до сих пор не используют его. А многие из тех, кто используют, все еще не понимают его сути.

 

4. Нам нужно знание о потенциальных возможностях систем и понимание потерь, которые возникают из-за запросов, требований, лежащих за пределами возможности системы; такие избыточные требования часто возникают вследствие использования управления по целям.

 

Уровень потерь от использования методов управления по целям (МВО) также неизвестен и не поддается расчетам, но это потери, которые мы не можем терпеть. То, что способна производить стабильная система, определяется ее контрольными пределами. Если желанная цель находится вне этих границ, единственно разумный способ достичь ее — соответствующим образом изменить систему, а это — дело руководителей. Если всего лишь ставить цель, это вмешательство. Если требовать от людей выполнения чего-либо, выходящего за пределы возможностей системы, они могут выполнить это требование только путем обмана. Иногда цели действительно можно достигнуть, но лишь ценой увеличения вариабельности, с ущербом для качества функционирования системы как целого.

 

 

Рис. Цель выше верхней контрольной границы (ВКГ) для системы в статистически устойчивом состоянии не имеет смысла. См. материал: ПРОИЗВОЛЬНЫЕ КОЛИЧЕСТВЕННЫЕ НОРМЫ И ЗАДАНИЯ.

 

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) — [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам. Подробно…

 

Заметьте, что не имеет смысла говорить о потенциальных возможностях системы, пока она нестабильна, т. е. пока ее поведение непредсказуемо.

 

Рис. Поведение системы находящейся в статистически неустойчивом состоянии непредсказуемо. ВКГ — верхняя контрольная граница, CL — средняя линия, НКГ — нижняя контрольная граница. Средние совокупные затраты, в том числе те, которые мы не можем измерить, на единицу продукции и услуги – максимальны.

 

 

 

Только тогда, когда система приведена в состояние статистического контроля, появляется возможность определить ее потенциальную производительность.

 

5. Надо, чтобы статистики думали системно и понимали, что статистическая теория может играть в оптимизации системы жизненно важную роль.

 

6. Нам надо знать, как взаимодействуют между собой различные силы, какой эффект система оказывает на работу людей.

 

Взаимодействие сил может давать как позитивный, так и негативный эффект, оно может усиливать наши действия либо сводить их к нулю.

 

Нам нужно понимать зависимости и взаимозависимости между людьми, группами, отделениями, фирмами, отраслями промышленности и странами. В отличие от прошлых поколений, все, что происходит в мире сейчас, значимо для нас. Мы должны осознавать, что эти зависимости и взаимозависимости существуют и оказывают влияние на нашу работу, продукцию, услуги и качество. В противном случае у нас не будет защиты от опасности субоптимизации.

 

7. Нам нужно знать о различных видах неопределенности в статистических данных и понимать различия между вычислительными и аналитическими проблемами.

 

Как были получены эти данные? Совершались ли при этом ошибки в процессах формирования выборок? Наблюдались ли погрешности в измерениях, интервью, опросах? Какие были погрешности в ответах, какие ошибки обусловлены отказом от ответов?

 

Статистическая теория чрезвычайно важна для численных исследований и при планировании экспериментов в медицине, фармакологии, химической промышленности, сельском хозяйстве, лесном хозяйстве и других отраслях промышленности. Однако интерпретация результатов испытаний или экспериментов — это аналитическая проблема. Вывод о том, что конкретное изменение в процессе или процедуре либо, напротив, отсутствие каких-либо изменений будет более благоразумным выбором для будущего, есть предсказание.

 

8. Нам нужны знания о функции потерь, в особенности о функции потерь Тагути.

 

Функция потерь Тагути помогает нам двумя способами. Во-первых, учит тому, что качество нельзя определить в терминах соответствия требованиям, допускам (спецификациям) или требования «нуль дефектов». В пределах допусков или за их пределами всегда есть потери, которые можно уменьшить, уменьшая вариабельность. Во-вторых, рассматривая крутизну функции Тагути, мы получаем возможность судить о том, какие показатели качества требуют немедленного внимания менеджмента. Нельзя заниматься всем сразу, поэтому задача менеджмента — выявить критически важные задачи и работать над ними.

 

9. Нам нужны знания о создании хаоса и неконтролируемых потерях, возникающих из-за следующих друг за другом воздействий случайных сил или случайных изменений, которые по отдельности могут быть и неважными.

 

Здесь мы имеем в виду, в частности, уроки эксперимента с воронкой и мишенью. Предположим, мы имеем дело с процессом, вариации которого из-за общих причин хотя и безусловно нежелательны, но не слишком опасны. Благие намерения уменьшить их, не обладая нужными знаниями, могут привести к проявлениям правила 2 или правила 3, а весьма возможно, и правила 4 с последствиями, которые мы наблюдали в эксперименте. Если же проявления вариаций, вызванных общими причинами, более существенны, тогда негативные последствия проявятся быстрее или с большим эффектом, либо и то, и другое вместе.

 

Во-первых, имеет место практика обучения рабочего рабочим. Во-вторых (что еще хуже), руководители и управляющие хотя и работают совместно, разрабатывая политику с максимумом стараний и наилучшими намерениями, но не используют преимуществ глубинных знаний, а следовательно, делают все, что только могут, для ухудшения положения. То же самое справедливо для министерств, а также различных комитетов и комиссий, и многие читатели подтвердят: расширение комитета не обязательно улучшает результаты его работы. Расширение комитета — это не тот путь, следуя по которому можно обрести глубинные знания.

 

Последствия этого наблюдения пугающие. Народное волеизъявление есть заслон от диктатуры, но дает ли оно правильные ответы? На самом ли деле палата епископов лучше управляет Церковью, чем это делает патриарх, которому доверена высшая церковная власть? История заставляет нас глубоко усомниться в последнем.

 

 

 

В. ЭЛЕМЕНТЫ ТЕОРИИ ПОЗНАНИЯ

 

 

 

Мы не можем вложить знания. Ах, если бы это было возможно!  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

1. Почти каждое действие по управлению требует предсказания.

 

Любой рациональный план, простой или сложный, требует предсказания относительно условий, поведения, сравнения эффективности различных процедур, материалов и т. п.

 

Положим, человеку нужен план, как он доберется сегодня домой, и для этого планирования ему нужны предсказания. Например, он предсказывает, что его машина заведется и будет ехать без поломок, — соответственно он и планирует. Или же предсказывает, что машина может сломаться, что приводит к построению другого плана. В качестве части этого другого плана человеку могут понадобиться предсказания относительно графика движения автобусов и поездов.

 

Или предположим, что для определенной цели мы используем метод А, но сейчас у нас появились некоторые свидетельства того, что метод В лучше. Должны ли мы отказаться от метода А в пользу метода В? Необязательно. Если он лучше, но ненамного, то игра может не стоить свеч. И даже если мы имеем некоторые свидетельства того, что метод В намного лучше, то, если эти свидетельства не вполне убедительны, мы все еще можем сохранить метод А, полагая, что перемена метода может принести больше вреда, чем пользы.

 

2. Утверждение, которое не содержит предсказания, бесполезно для руководителя.

 

3. По определению, предсказание невозможно в нестабильной системе.

 

В стабильной системе для предсказания используются контрольные пределы. В любом случае есть существенное различие между прошлым и будущим временами при поиске того, что лучше.

 

4. Интерпретация данных испытаний или эксперимента есть предсказание: что случится в результате применения выводов или рекомендаций, сделанных на основе испытания или эксперимента?

 

Это предсказание будет зависеть от знания предмета, а не только от статистической теории.

 

5. Теория дает нам возможность предсказания. Опыт или примеры без предсказания ничему не могут нас научить.

 

6. Теория дает нам возможность задавать правильные вопросы.

 

Не задавая вопросов, мы можем опираться только на примеры. Копирование успешных примеров, если они не объяснены при помощи теории, может привести к бедствию. Что-то, что может прекрасно подойти другому человеку в другой ситуации, может оказаться неприемлемым для нас.

 

7. Никакое число примеров не создает теории.

 

Но хотя бы одна неудача в теории требует ее переработки или даже отказа от нее.

 

Рис. Цикл Шухарта-Деминга в теории познания.

 

У петуха по имени Шантеклер была теория. Он кукарекал и хлопал крыльями каждое утро, вкладывая в это всю свою энергию. И солнце всходило. Связь была очевидной: его «кукареку» заставляло солнце вставать. Само собой, не возникало никаких вопросов о важности его петушиной роли. Однажды случилась неожиданное: в одно прекрасное утро он забыл прокукарекать. Но солнце все равно взошло. Унылый, удрученный, Шантеклер должен был пересмотреть свою теорию. Правда, без наличия теории ему нечего было пересматривать и он ничего не узнал бы.

 

Евклидова геометрия на плоскости верой и правдой служила людям на плоской Земле. Каждый вывод, каждая теорема в его книге, безусловно, корректны в определенном смысле. Но теория плоской Земли оказалась неверной, как только человек стал строить большие здания и дороги, выходящие за пределы одной деревни. Параллельные линии на поверхности Земли уже не идут на равном расстоянии друг от друга, а сумма углов треугольника больше не равна 180 градусам. Нужна поправка на сферичность поверхности — и возникает новая геометрия. Но в геометрии плоской Земли нет ничего неправильного, коль скоро мы находимся на плоской поверхности. Именно расширение области применения приводит к обнаружению неадекватности теории и создает потребность в пересмотре существующей или создании новой теории.

 

8. Операциональные определения наделяют понятия смыслом, который можно передать другим.

 

Для того чтобы любое общение или переговоры (например, между покупателем и продавцом, менеджментом и профсоюзами, а также отдельными государствами) приводило к оптимизации, надо использовать операциональные определения.

 

Нам надо точно знать, какая процедура используется, чтобы измерить что-то или судить о чем-либо. И нам нужно однозначное правило решения, говорящее о том, как действовать в зависимости от полученных результатов.

 

9. Не существует истинного значения любой характеристики, состояния, условия, которое определяется посредством измерения или наблюдения.

 

Существует некоторое значение, получаемое при выполнении некой процедуры; если использовать другую процедуру, тогда, скорее всего, будет получено другое значение. А вот и еще один: как вы подсчитаете количество людей, плавающих на лодках в Сан-Диего?

 

10. В том, что касается эмпирического наблюдения, нет такой вещи, как голый факт.

 

Два человека могут иметь различные точки зрения на то, что важно знать о некотором событии и, соответственно, что нужно зафиксировать относительно происходящего.

 

«Дайте мне факты!» Есть ли какой-нибудь смысл в этом призыве?

 

Г. НЕКОТОРЫЕ ПОЗНАНИЯ В ОБЛАСТИ ПСИХОЛОГИИ

 

1. Психология помогает нам понять людей: взаимодействие между людьми и обстоятельствами, учителем и учеником, лидером и его последователями, взаимодействие в любой системе менеджмента.

 

Психология помогает нам понять (предсказать), каким образом неопределенность и изменчивость в разных обстоятельствах воздействуют на людей. На разных людей обстоятельства будут влиять по-разному. Также взаимодействие между человеком и обстоятельствами может быстро меняться во времени. Система оплаты и поощрения за количество и качество труда в компании — один из примеров таких обстоятельств; система менеджмента, используемая фирмой, — другой пример.

 

2. Люди отличаются друг от друга. Лидер должен знать об этих различиях и применять это знание для оптимального использования способностей и склонностей остальных.

 

Руководство людьми в промышленности, образовании и правительственных организациях осуществляется сегодня исходя из предпосылки, что все люди одинаковы.

 

В интерпретации таких утверждений нужна осторожность. Кто может отрицать, что все люди различны? Однако мы должны разграничивать видимое различие в усилиях и природных данных. Второе из вышеприведенных предложений проясняет, что Деминг говорит о естественных способностях людей. Безусловно, между людьми имеются огромные различия, касающиеся их естественных способностей. Должны ли мы скорбеть об этом только потому, что это усложняет задачу менеджмента? Гораздо правильнее относиться к факту различия способностей позитивно, сознавая, что потенциал для прогресса существенно возрастает, если уметь распознавать и комбинировать различные способности и таланты для формирования среды сотрудничества. Различия, в конце концов, и есть соль жизни!

 

 

Относительно третьего предложения. Большинство руководителей, очевидно, будут отрицать, что они управляют, основываясь на предположении, что естественные способности людей примерно одинаковы. Но многое из того, что они делают, может быть понято, лишь исходя из этой предпосылки. Система вознаграждений по личному вкладу, поощрительные схемы, премиальные системы, безусловно, нацелены на то, чтобы поощрять и вознаграждать за усилия. Но какой смысл в ранжировании людей по естественным способностям, если реальные выгоды могут быть достигнуты в том случае, когда можно распознать и комбинировать эти различия?

 

 

Рис. Автор неизвестен.

 

3. Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью.

 

Некоторые лучше обучаются читая, другие — слушая, третьи — рассматривая картинки, фильмы, а четвертые — наблюдая за чьими-либо действиями. Некоторым нужно и то, и другое, и третье, и четвертое — и в этом нет ничего зазорного. Как можно упрекать и наказывать людей, если вы не научили их делать то, что теперь с них спрашиваете? Люди — не машины. С ними нужно обращаться заботливо, и они сторицей воздадут за эту заботу.

 

4. Менеджеры по самой природе своей профессии должны производить такие изменения в системе управления, которые приносят настоящие улучшения.

 

Поскольку главные источники трудностей и потерь коренятся в устройстве систем, в которых работают люди, а не в самих людях, главная ответственность за улучшения лежит на тех, кто имеют власть над системой, а не на тех, кто страдают от ее несовершенства.

 

5. Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию.

 

Внутренняя мотивация есть присущее каждому человеку чувство достоинства и самоуважения, а также уважительное отношение к другим людям. Каждый из нас от рождения наделен склонностью к обучению и творчеству. И каждый из нас имеет право получать радость от своей работы. Психология должна помогать взращивать и сохранять эти внутренние свойства людей.

 

 

 

Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, Вам не придется контролировать их.

Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне.  — Стивен Кови, консультант, Соединенные Штаты

 

 

 

Современный менеджмент загасил в людях искру внутренней мотивации и достоинства, убил радость от обучения и работы. Мы должны вернуть людям чувство внутренней мотивации: это нужно для того, чтобы вводить инновации и улучшения; чтобы испытывать радость от работы и учения. Надо, чтобы человек был ответственен только перед самим собой. Тогда он будет учиться, открывать новые знания, создавать новые технологии и искать своим знаниям новое применение. И только подумайте: все это уничтожается современным стилем управления!

 

 

 

С человеком, которому нравится его дело, приятно работать.  — [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

6. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации.

 

Современный менеджмент основан на внешней мотивации, возникающей как следствие внешних стимулов, вознаграждений. Внешняя мотивация — это уступка, подчинение внешним силам, которые нейтрализуют внутреннюю мотивацию. Под действием внешней мотивации увлеченность и радость познания пропадают, заменяясь желанием получать хорошие отметки. Удовольствие от работы и творчества отходит на второй план, подчиняясь требованию получить хорошую аттестацию, более высокий рейтинг. Люди не знают радости от учения. Люди не знают радости от работы.

 

 

 

Чем больше вы платите людям за то, что они что-то делают, тем больше их интерес смещается от деятельности, которую им приходится делать, на получение награды.  — Социальный психолог Альфи Кон в книге «Наказанные наградой»

 

 

 

Внешняя мотивация — это ментальность тех, кто призывает к «нулю дефектов». Человек начинает бороться за сохранение того, что имеет. Он старается избежать наказаний. Но все это унизительно и приводит к деградации личности: это просто поденная плата за поденный труд. Но плата свыше некоторого уровня не дает мотивации. Оплата определенно не дает внутренней мотивации, и она определенно не служит таким уж мощным внешним мотиватором, как склонно думать большинство людей. Мы должны вернуться назад, к личности, дать человеку возможность получать удовлетворение от того, что он делает.

 

 

 

7. Мы должны избегать переоценки.

 

Переоценка — это подчинение внешним силам. Она возникает из-за порочной системы вознаграждения, когда деньгами, вещами и т. п. пытаются оценить некое действие или достижение, совершенное человеком просто так, из чувства самоуважения, даже из удовольствия. В такой ситуации награда помешает человеку повторить действие: он просто потеряет к нему интерес и, возможно, никогда более этого не совершит.

 

Деминг вспоминал и свои собственные ошибки, когда пытался отблагодарить деньгами тех, кто оказывал ему помощь в аэропортах или гостиницах. Предложение денег в этих случаях люди рассматривали как оскорбление: «Перенося сумку, он хотел помочь мне, и делал это не ради вознаграждения». Но в то же время отказ дать на чай часто рассматривается как оскорбление. Почему возникает такой парадокс? В первом случае сила человеческих взаимоотношений делает денежное вознаграждение совершенно неприемлемым. Во втором случае деньги — это единственное, что связывает людей. Упрочение человеческих взаимоотношений и усиление уважения, безусловно, представляют собой часть процесса.

 

Денежное вознаграждение — это легкая (для руководителя, но неэффективная для достижения оптимизации системы в целом — Прим. С. Григорьев) дорожка, на которую сворачивают руководители, не понимающие, как управлять внутренней мотивацией.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Мы стоим перед неизбежностью преобразований в системе государственного и местного управления на всех уровнях, а также в промышленности и системе образования. От конкуренции, в которой действует правило «я выиграл — ты проиграл», нам нужно перейти к сотрудничеству «выигрывают все». Это преобразование возвращает нас к внутренней мотивации, к личности, туда, где мы были 50-100 лет назад. Давайте снова дадим личности шанс. Это преобразование должно дать нам истинных лидеров. Приходит время, когда мы должны больше сотрудничать и больше учиться друг у друга. Нам нужно изменяться осмысленно, руководствуясь системой глубинных знаний, которая указывает нам, куда идти, и служит дорожной картой. Другого пути нет. Но это дело выбора, а не принуждения. Никакое правительство не может дать такого приказа. Все изменения должны быть полностью добровольными.

 

Вот то немногое о системе глубинных знаний, что мы хотели сказать. Теперь нам ясно, что новые задачи появляются не только у руководителей, но также у учителей и системы образования в целом:

 

«Все это должно стать становым хребтом курсов, читаемых в школах бизнеса, на отделениях статистики. Это то, чему должны учить и что должны делать в течение двадцати лет начиная с сегодняшнего дня, конечно, если мы в нашей стране доживем до этих времен».  — [3] Эдвардс Деминг

 

Деминг утверждал, что многое в его системе глубинных знаний было известно нескольким поколениям людей. Но в суматохе перемен и жизненных проблем, которые мы в основном сами же и порождаем, мы забыли, отстранили эти знания. В 1923 г. Деминг услышал от Алдерсона, профессора английского языка и декана Горной школы в Университете Колорадо:«ЗНАНИЯМ НЕТ ЗАМЕНЫ».

Но мы, как и прежде, пренебрегаем, забываем об этом, а потом сами страдаем от своего пренебрежения.

 

 

Список используемой литературы и цитируемых материалов. Управление качеством

Справочник

 

 

[1] — Нив Р. Генри, «Пространство доктора Деминга: Принципы построения устойчивого бизнеса». / «The Deming Dimension. Henry R. Neave»; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер.

Приобрести на ЛитРес

 

 [2] — У. Эдвардс Деминг, «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» / «Out of the Crisis», W. Edwards Deming — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер

Приобрести на ЛитРес

 

[3] — У. Эдвардс Деминг, «Новая экономика» / «The New Economics» W. Edwards Deming — М.: Эксмо, 2006.

Приобрести последнюю версию на ЛитРес

 

[4] — Дональд Уилер, Дэвид Чамберс, «Статистическое управление процессами. Оптимизация бизнеса с использованием контрольных карт Шухарта» / «Understanding Statistical Process Control», Donald J. Wheeler; Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. — 409 с. Научные редакторы Ю. Адлер, В. Шпер.

Приобрести на ЛитРес

 

[5] — Алфи Кон (A. Kohn), «No Contest: The Case Against Competition» / «Нет Конкурсам: Дело Против Конкуренции», Алфи Кон (Alfie Kohn)

 

[6] — Алфи Кон (A. Kohn), (1993), «Наказание наградой: Проблема с золотыми звездами» / «Punished By Rewards: The Trouble With Gold Stars», Boston: Houghton Mifflin

Приобрести на ЛитРес

 

[7] — Питер Шолтес (Peter R. Scholtes), «Настольная книга команды»./ «The Leader’s Handbook». M: 1998 The McGraw-Hill Companies, Inc.

 

[8] — Taiichi Ohno (Тайити Оно), бывший исполнительный вице-президент Toyota Motor Corporation, пионер производственной системы Toyota (Toyota Production System, TPS) с 1950-х годов.

global.toyota

 

[9] — DONALD J. WHEELER, Article: «Shewhart, Deming, and Six Sigma». / Дональд Уилер, Статья: «Шухарта, Деминг и Шесть Сигма». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[10] — Гарднер, М., «Математические новеллы», Мартин Гарднер (М., Мир, 1974).

 

[11] ГОСТ Р ИСО 7870-1-2011 (ISO 7870-1:2007), ГОСТ Р ИСО 7870-2-2015 (ISO 7870-2:2013) — Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Скачать текст ГОСТ: 7870-1,  7870-2

 

[11.1] ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) Статистические методы. Контрольные карты Шухарта (версия до выхода ГОСТ 7870-1,  7870-2) — мы в DEMING.PRO предпочитаем эту версию.

Скачать…

 

 

[12] ГОСТ 51814.3-2001 – Системы качества в автомобилестроении. Методы статистического управления процессами.

Скачать…

 

[13] William McNeese, BPI Consulting, LLC (USA). «Data Collection: The Key to Process Improvement».;

 

[14] «THE DEMING DIMENSION: Management for a Better Future», Henry R. Neave, Ph.D., 2 MARCH 2000

Скачать…

 

[15] Учебно-методическое пособие «ПРОЕКТИРОВАНИЕ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ДЛЯ ГИБКИХ АВТОМАТИЗИРОВАННЫХ ПРОИЗВОДСТВ» Томского политехнического университета, Е.И. Громаков, А.Г. Каранкевич. Рецензенты: К.т.н., доцент кафедры АИКС ТПУ, Гайворонский С.А.; Д.т.н., профессор кафедры АСУ ТУСУР, Калайда В.Т.; Д.т.н., профессор кафедры ИИТ ТУСУР Гарганеев А.Г., стр. 102-108.

Скачать…

 

[16] МЕТОДОЛОГИЯ ФУНКЦИОНАЛЬНОГО МОДЕЛИРОВАНИЯ IDEF0.

Скачать: IDEF0 (RUS), IDEF0 (ENG)

 

 

[17] ГОСТ 26433.1-89 ПРАВИЛА ВЫПОЛНЕНИЯ ИЗМЕРЕНИЙ

Скачать…

 

[18] A.V. Feigenbaum, «Quality Control: Principles, Practice, and Administration» (McGraw – Hill, 1951). Фейгенбаум А.В., «Контроль качества продукции: принципы, практика и управление», Пер. с англ./Под ред. А.В. Гличева. – М.: Экономика, 1986.

 

[19] DONALD J. WHEELER, Article: «Where Do Manufacturing Specifications Come From?», Дональд Уилер, Статья: «Откуда берутся производственные спецификации?». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[20] DONALD J. WHEELER, Article: «Is the Part in Spec?»

Дональд Уилер, Статья: «Это соответствует спецификации?». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[21] DONALD J. WHEELER, Article: «100% Inspection and Measurement Error. How to handle the problem of misclassified product».  / Дональд Уилер, Статья: «100% контроль и ошибка измерения. Как решить проблему неправильно классифицированного продукта». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[22] The Boeing Company «Advanced Quality System Tools» / «Передовые инструменты системы качества Боинг», 1998г.

Читать…

 

[23] Boeing Company report ISSTECH-95-030, «Tolerance Stack Analysis Methods», authored by Fritz Scholz, 1995.

Читать….

 

[24] WALTER A. SHEWHART, Ph.D., «Statistical method from the viewpoint of quality control», 1939, with the editorial assistance of W. EDWARDS DEMING, Ph.D. / Шухарт, Уолтер А. (Уолтер Эндрю), «Статистический метод с точки зрения контроля качества», с редакционной помощью У. ЭДВАРДСА ДЕМИНГА.

Читать…

 

[25] DONALD J. WHEELER, Article: «But the Limits Are Too Wide! When the XmR Chart Doesn’t Seem to Work». / Дональд Уилер, Статья: «Но эти границы слишком широки! Когда диаграмма XmR, кажется, не работает». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[26] DONALD J. WHEELER, Article: «Right and Wrong Ways to Use Specifications. Sorting or Adjusting?» / Дональд Уилер, Статья: «Правильные и не правильные пути использования полей допусков. Сортировать или корректировать?». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[27] Нотация по моделированию логики потока бизнес-процессов BPMN (The Business Process Modeling Notation). Последняя версия нотации BPMN 2.0

Читать: Постер BPMN 2.0 RUS, Спецификация BPMN RUS (перевод компании EleWise)

 

[28] ГОСТ Р ИСО 9001-2015, Системы менеджмента качества. Требования (Переиздание). ISO 9001:2015, Quality management systems — Requirements, IDT.

Читать…

 

[29] DONALD J. WHEELER, Article: «What Are Good Measurements?» / Дональд Уилер, Статья: «Что такое хорошие измерения?». Файл PDF со статьей любезно предоставлен мне Доктром Дольдом Уилером.

Читать…

 

[30] The Use of Statistical Process Control in Deep Space Network Operations, James A. Hodder, Jet Propulsion Laboratory, California Institute of Technology May 15, 2002 / Использование статистического управления процессами в работе Сети дальней космической связи, Джеймс А. Ходдер, Лаборатория Реактивного Движения, Калифорнийский технологический институт/

Читать…

 

 

 

Источники заимствованных фотографий и иллюстраций

 

Фотографии Э. Деминга: The W. Edwards Deming Institute (USA).

Фотография: Заброшенные цеха завода Серп и Молот – Москва: www.sherlok69.livejournal.com.

Рисунок: «Загнанная лошадь». Лерика (автопортрет).

Фотография в верхней части страницы АСУ ТП: www.siemens.com, Press release: Process control system with extended hardware and software functions.

Фотография: Тайити Оно (Taiichi Ohno). Источник: www.toyota-global.com

Кадры из анимационного ролика «Ослик и морковка», Alex Animation.

Читать онлайн «Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга» автора Нив Генри Р. — RuLit

Алан Лафли и Роджер Мартин

Игра на победу. Как стратегия работает на самом деле

Предисловие партнера издания

Компания без стратегии – это всего лишь набор активов, обремененных обязательствами.

Сегодня вопросы повышения конкурентоспособности волнуют всех участников экономической, политической и социальной сфер. Регионы, отрасли, предприятия и организации декларируют свои планы «стать лучше», а многие уже действуют в этом направлении. Кто-то достигает успеха, кому-то везет меньше. Но однозначно проигрывает тот, кто не принимает решений, пассивно реагируя на давление внешних обстоятельств, или просто оптимизирует существующее положение вещей.

Стратегия – это выбор. От руководства организации требуется умение принять решение с тем, чтобы впоследствии выстроить бизнес на его основе. Все неработающие и малопродуктивные подходы к созданию стратегии вытекают из ошибочного понимания того, что на самом деле она собой представляет, а также из нежелания сделать действительно трудный выбор и принять решение.

Получить определенную прибыль – это не стратегия. Обогнать конкурентов и стать лидером – это не стратегия. Стратегия – это способ одержать победу. Стратегия, и в этом я поддерживаю авторов, – это взаимосогласованная совокупность возможностей того, где играть, как играть и кто будет играть с вашей стороны, играть так, чтобы уникальным образом удовлетворить нужды потребителей и тем самым повысить конкурентоспособность бизнеса.

Мы приняли решение поддержать выход этой книги, увидев в ней своеобразное «руководство пользователя» по разработке стратегий. На российском рынке давно не было изданий столь высокого уровня по данной тематике. Посвященная одному продолжительному и объемному кейсу из отрасли производства потребительских товаров, книга, тем не менее, позволяет сделать выводы и извлечь полезные уроки и в других областях. Так как, во-первых, она предоставляет в распоряжение читателя полноценную последовательную методологию создания стратегии (особого внимания заслуживают приведенные инструменты: логическая последовательность разработки стратегии и обратная разработка стратегических решений). Во-вторых, мотивирует побеждать, а не просто участвовать. Крайне важно заложить в основу вашей стратегии именно стремление к победе. Вопреки известному изречению, нужно «играть на победу», а не просто участвовать. Только в этом случае вы сможете стать по-настоящему конкурентоспособными.

Александр Идрисов,

управляющий партнер Strategy Partners Group

www.strategy.ru

Введение

Как на самом деле работает стратегия

Перед вами книга о стратегии, написанная в соавторстве бывшим СЕО[1] и деканом бизнес-школы. Мы познакомились в те времена, когда Алан еще не был главой компании, а я – деканом. Более двадцати лет назад, когда мы впервые вместе работали над изучением каналов распределения P&G, Алан был менеджером одной из категорий продуктов в подразделении моющих и чистящих средств P&G, а я – внештатным консультантом небольшой, но растущей стратегической консалтинговой компании Monitor. Совместная работа над этим заданием положила начало нашей долгой плодотворной дружбе. К тому времени, когда Алан стал СЕО P&G, а я деканом Школы бизнеса Ротмана, мы уже были настоящими единомышленниками по вопросам стратегии, а с 2000 по 2009 год вместе занимались преобразованиями в P&G. В книге рассказывается об этих преобразованиях и о том подходе к стратегии, который обеспечил их успешное осуществление. (Подробную информацию о результатах нашей работы можно найти в приложении А.)

Изложенный нами подход к созданию и реализации стратегии вырос из практического опыта, накопленного в Monitor, и впоследствии был принят в P&G в качестве стандарта. На протяжении всей своей карьеры мы труди1 Здесь и далее руководитель компании. Прим. ред.

лись над созданием надежной устойчивой модели, лежащей в основе нашего подхода к стратегии, а именно над разработкой способа обучения основным принципам этого подхода и методики его воплощения в жизнь в компании. В Monitor Company важную роль в развитии этих идей сыграли Майкл Портер, Марк Фуллер, Сэнди Почарски и Джонатан Гудман. В P&G Том Лако, Стив Донован, Клейт Дейли, Джил Клойд и десятки других руководителей различных направлений бизнеса и функциональных подразделений компании (в том числе тех, о которых рассказывается в книге) внесли значительный вклад в совершенствование стратегии компании. Помимо Майкла Портера большое влияние на наши суждения и работу оказали такие ученые, как Питер Друкер и Крис Арджирис.

Главная тема этой книги – выбор, в том числе выбор в пользу дисциплины стратегического мышления и практического применения стратегии. В качестве основного примера мы используем компанию Procter & Gamble, однако это не значит, что наш подход к стратегии применим только в глобальных компаниях, специализирующихся на продаже товаров широкого потребления. Мы были свидетелями его весьма успешного внедрения в самых разных отраслях, организациях разных размеров, в том числе в начинающих компаниях, некоммерческих организациях и правительственных учреждениях. Однако в P&G мы действительно смогли на протяжении десяти лет применять этот подход в различных направлениях бизнеса, разных географических зонах и функциональных подразделениях, что позволило нам увидеть, где он работает, а где нет. Именно поэтому мы решили рассказать в этой книге историю P&G. Мы будем иллюстрировать основные принципы и инструменты нашей стратегии на примере брендов, категорий продуктов, секторов и функциональных подразделений P&G. Разумеется, не все компании похожи на P&G, но мы надеемся, что вы сможете извлечь из этих примеров ценные уроки для своей компании.

Что такое стратегия?

Стратегия – относительно новая дисциплина. Вплоть до середины прошлого столетия боґльшую часть приемов, считавшихся тогда стратегией, можно было отнести к науке управления. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что многим компаниям так и не удается определить, что это такое и как создать эффективную стратегию, поскольку не существует ни единого понятного и всеобъемлющего определения этого понятия, ни единодушного мнения по поводу ее создания. Когда стратегия приносит успех, это похоже на настоящее чудо – непостижимое и необъяснимое заранее, но понятное и логичное в ретроспективе.

На самом деле это не так. Суть стратегии сводится к определенному выбору, направленному на достижение превосходства на рынке. По мнению Майкла Портера, автора книги «Конкурентная стратегия»[2] (из всех, когда-либо написанных на эту тему, эта книга получила самое широкое признание), компания создает устойчивое конкурентное преимущество посредством «продуманного выбора ряда видов деятельности, направленных на создание уникальной ценности»[3]. Следовательно, стратегия 2 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

3 Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов. – М.: Альпина Паблишер, 2011.

подразумевает однозначный выбор (делать одно, а не другое), а также построение бизнеса на его основе[4]. В общем, стратегия – это выбор. Точнее говоря, стратегия – это интегрированная совокупность стратегических решений, которая обеспечивает уникальное позиционирование компании в соответствующей отрасли, направленное на создание устойчивого преимущества и уникальной ценности для потребителей, позволяющее превзойти конкурентов.

Сделать выбор – трудная задача, которая не всегда согласуется с остальными задачами, подлежащими выполнению. На наш взгляд, лишь немногие компании придерживаются понятной, дающей возможность выбора, ос4 В 2007 году я (Роджер Мартин) опубликовал книгу об интегративном мышлении (Мартин Р. Мышление в стиле «И». Как мыслят успешные лидеры. – Юрайт, 2009). В ней я утверждаю, что когда очень успешные руководители сталкиваются с необходимостью сделать трудный выбор из двух противопоставленных друг другу моделей, причем ни одна из них не является достаточно привлекательной, то, вместо того чтобы делать его, они, как правило, создают новую модель, лучше двух предыдущих, хотя и содержащую элементы обеих. Поскольку я часто пишу о том, что стратегия – это выбор (как и в данной книге), некоторые читатели обвинили меня во внутренней непоследовательности: успешные руководители либо не делают выбор (согласно книге «Мышление в стиле “И”»), либо делают (согласно данной книге). Я хотел бы предложить иную точку зрения. Всем интегративно мыслящим руководителям, о которых я писал в книге «Мышление в стиле “И”», в том числе Бобу Янгу из Red Hat, Айседоре Шарп из Four Seasons Hotels and Resorts, Виктории Хейл из Institute for One World Health и Алану Лафли, – всем им часто приходилось делать важный выбор. По существу, все они выбирали уникальные стратегические решения для поля игры и способов добиться победы. Разница между ними и их конкурентами не в самом факте выбора, а в том, какие стандарты они при этом применяют. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокий критерий при выборе поля игры и способов добиться победы. Они оценивают существующие варианты или бизнес-модели по этому высокому критерию, и если ни одна из существующих моделей не обеспечивает разумную вероятность победы, отказываются выбирать одну из них. На мой взгляд, между интегративным мышлением и стратегическим выбором нет несовместимости. Интегративно мыслящие руководители устанавливают высокие стандарты, позволяющие им сделать такой стратегический выбор, который действительно принесет пользу их компаниям.

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса ДемингаГенри Нив, 1990

Куда же ведут нас Генри Нив и Эдвардс Деминг?

Предисловие научных редакторов

…И многие слышавшие с изумлением говорили: «Откуда это у Него? Что за премудрость дана Ему, и как такие чудеса совершаются руками Его?»

Евангелие от Марка, глава 6, стих 2

«Нет пророков в своем отечестве!» Если бы до Деминга этой поговорки не было, ее пришлось бы придумать специально для него. Уж очень точно судьба этого человека соответствует ей. Судите сами. Кончилась Вторая мировая война. Эдвардс Деминг, в то время известный американский специалист по математической статистике, попадает в Японию. Во время войны он обучал американских специалистов по качеству эффективному применению математических методов в контроле качества. Эта напряженная работа шла в условиях военного времени и, несомненно, была полезной, но не привела к ожидаемым результатам, т. е. к резкому повышению качества поставок по военным заказам. Ну что ж, не все проекты военного времени были очень успешными.

В это время Деминг вместе со своим старшим другом и учителем Уолтером Шухартом занимался разработкой теории, которой суждено было лечь в основу японской модели систем качества. В последние годы для описания этой теории все чаще используют термин «статистическое мышление». Собственно, именно Шухарта пригласил в Японию глава американской оккупационной администрации генерал Макартур. Но случилось так, что как раз в это время Шухарт заболел. Тогда он попросил своего друга Деминга съездить вместо него. Что из этого получилось, мы теперь знаем.

Приехав в Японию в 1950 г., Деминг получил возможность провести семинар, на котором благодаря усилиям ставшего позже великим японским гуру в области качества профессора Каору Исикавы, а также, в не меньшей степени, его отца были собраны первые лица — владельцы и руководители львиной доли японских предприятий, большей частью пока еще лежащих в руинах. Очень важным обстоятельством оказалось именно то, что аудиторией Деминга на этот раз были первые лица. Он рассказал им, что если они внедрят в практику статистические методы, то очень скоро смогут с большим успехом выйти на мировые рынки. Японцы послушались его… и действительно вышли на мировые рынки. Любопытно, что японцы решили, будто Деминг излагает им практические достижения и американский опыт. А этого опыта вовсе не было. Он не получился таким, как хотелось. Вот как полезно иногда неточно переводить с английского языка на японский! Между прочим, сравнительно недавно в сети Деминга в Интернете появился английский текст лекции, прочитанной Демингом в 1950 г. в Японии. Оказалось, что в архиве Деминга этот материал не сохранился, но энтузиастам удалось реконструировать английский текст, записанный одним из присутствовавших на этом семинаре. После появления его в свободном доступе в Интернете В. Л. Шпер и Ю. П. Адлер перевели его теперь уже с английского на русский язык и опубликовали в журнале «Методы менеджмента качества» (2000, № 10). Читатель, если ему будет любопытно, может сам оценить содержание деминговских лекций.

Конечно, не стоит упрощать. В японском экономическом чуде «повинен» отнюдь не только Деминг. Но в том, что он сыграл в этом свою роль, сомнений нет. Однако, став «отцом японского чуда», на родине Деминг оставался самым обыкновенным профессором Нью-Йоркского университета. Никто из руководителей промышленности его не слушал и не слышал. Контроль качества проходил, конечно же, по департаменту контроля качества. У высшего руководства были свои, гораздо более важные задачи. Таким образом, почти тридцать лет Деминга в Америке не замечали! Какой яркий пример высокомерия и самодовольства.

Но к концу 70-х — началу 80-х успехи Японии на мировых рынках стали очевидны для всех. И тогда одна американская тележурналистка сняла фильм о Деминге, который назывался «Если японцы могут, то почему не можем мы?». В день показа фильма Деминг стал знаменит в Америке. Ему было уже почти 80 лет. Теперь мы знаем, что жить ему оставалось еще около четырнадцати лет. И за это время Деминг сотворил подвиг и совершил чудо. Он неустанно колесил по стране и миру, проводя свои знаменитые семинары.

Тогда у Деминга появились многочисленные последователи и ученики, в том числе и среди высших руководителей больших компаний, таких, как Ford. Одним из наиболее последовательных учеников и помощников Деминга стал английский статистик Генри Нив, который и теперь продолжает дело своего наставника, проводя семинары, аналогичные тем, что вел раньше Деминг. Тогда Нив часто ассистировал своему учителю. Книга, которую вы сейчас держите в руках, была написана еще при жизни Деминга и одобрена им. Это попытка осмысления учения Деминга «по горячим следам», причем, на наш взгляд, одна из наиболее удачных попыток.

С переводом этой книги на русский язык тоже связана история.

В России она была издана ранее в двух томах, один из которых вышел сначала в 1994, затем в 1998 г., а второй — в 2003 г. При подготовке первого русского издания его разбили на два выпуска из соображений удобства. Но при подготовке первого тома выяснилось, что на второй просто нет денег. Увы, таковы были реалии начала 90-х гг. прошлого века в нашей стране. Понадобилось несколько лет, чтобы первый выпуск был издан повторно, на этот раз в Тольятти. Однако и здесь «пороха» не хватило. Благодаря спонсорам, предисловие которых вы можете прочесть, книга стала доступна на русском языке в полном объеме. Но случилось так, что первый и второй тома переводили разные люди и издавали разные издательства. Все это, безусловно, не могло не сказаться на качестве русского издания, не говоря уж об очевидном неудобстве для читателей. Кроме того, за прошедшее время в России появились и набирают силу организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Именно поэтому было принято решение о новом издании книги Генри Нива, на этот раз в аутентичном с оригиналом виде. Это позволяет нам сказать несколько слов по сути учения Э. Деминга.

Как сказал С. Есенин, «большое видится на расстояньи». Требуется время, чтобы оценить истинную ценность содеянного людьми, отсеять временное и выявить идеи, знания, которые кладутся в основание интеллектуального и духовного фонда человечества.

Идеи доктора Деминга для большинства людей ассоциируются с «революцией качества», центральной темой которой стало рассмотрение потребителя как обязательной составной части всякой организационной системы, определяющей смысл существования этой системы. Когда такая концепция была впервые противопоставлена взгляду на бизнес как на «машину по производству денег», она воспринималась как весьма радикальная и идеологически окрашенная. Но прошли годы, и современным руководителям стало понятно требование не просто удовлетворять, а опережать запросы потребителя, ублажать его как естественное условие долговременного выживания организаций. На первый взгляд может показаться, что бизнес уже ассимилировал идеи менеджмента качества. В самом деле, его современные трактовки в форме TQM (всеобщего менеджмента на основе качества) или же международных стандартов ИСО серии 9000 версии 2000 г. стали вполне респектабельным коммерческим продуктом на рынке консультационных и образовательных услуг. Однако жизнь показывает, как прав был доктор Деминг, утверждая, что «революция качества» — это лишь пролог к периоду глубинных изменений в философии и методах менеджмента, порождаемых объективными тенденциями социально-экономического развития, возникновением «новой экономической эпохи».

В центре изменений — проблема очеловечивания экономической жизни общества, восприятие бизнеса как деятельности, реализуемой людьми и для людей. Управление бизнесом в этом случае видится как процесс системной оптимизации, направленный на обеспечение интересов социальных групп и отдельных людей, которые вносят позитивный вклад в его эффективное функционирование. «От оптимизации выигрывают все!» — так определил доктор Деминг сущность программы «нового менеджмента».

Приближение к данной программной цели возможно на основе эффекта синергии, многократного качественного усиления возможностей общества и составляющих его организаций за счет гармоничного взаимодействия всех социальных групп. А это весьма отличается от подходов многочисленных «радетелей за народные интересы», чьи помыслы направлены не на всеобщее процветание, а на идею отнять и разделить «по справедливости». Чем выше уровень сотрудничества, тем более эффективно используют общество и организации находящиеся в их распоряжении природные и материальные ресурсы, интеллектуальный и духовный потенциал человеческой личности.

Выход на такое сотрудничество предполагает более глубокий уровень знаний, используемых людьми при организации систем и координации своих действий. Фундаментальные законы обойти невозможно: более эффективного управления можно достичь только на основе повышения содержательной глубины теорий, моделей, используемых для анализа ситуации и принятия решений. В динамически изменяющейся среде, в условиях неопределенного будущего эффективную организацию нельзя построить на основе копирования известных решений, процедур и правил, унаследованных от славного, но уже минувшего прошлого. «Знаниям нет замены» — непрерывная адаптация, постоянное совершенствование требуют выхода на новый, более глубокий уровень понимания природы организации. Истинные, глубинные знания требуются для того, чтобы осознанно «ткать» прочную и одновременно гибкую организационную ткань, в которой гармонично переплетаются техническое, материальное и социальное, человеческое, измерения.

Но как охватить сложность организации, не впадая в упрощенчество? Как из огромного объема знаний, накопленных человечеством, выделить те компоненты, которые важны и нужны для управления современной организацией? Как соединить эти элементы в целое, увидеть связи между закономерностями, выявленными в рамках естественных, точных наук и наук о человеке, обществе? Решению данной задачи Деминг посвятил последние годы жизни, создавая знаменитую систему глубинных знаний. Он спешил. Он не успел опубликовать книги или статьи, в которых эта система была бы представлена сколько-нибудь полно. Система глубинных знаний развивалась и излагалась Демингом в ходе проводимых им семинаров.

Как это уже не раз бывало в истории, устно изложенный замысел выдающегося человека передают и конкретизируют его ученики. Генри Нив, как мы уже отмечали, был и остается одним из наиболее преданных и последовательных учеников Деминга. Его книга, по мнению специалистов, несомненно, одна из лучших интерпретаций учения Деминга. Она состоит из пяти частей. В первых четырех частях рассмотрены ведущие теоретические концепции, составившие затем основы теории глубинных знаний: основы процессного подхода и системного видения организации, элементы теории вариабельности, основы процесса организационного обучения, принципы формирования среды сотрудничества. В пятой части эти элементы интегрируются в единую систему. Возможно, последние годы были нужны России именно для того, чтобы в ней выросли деловые организации, для которых овладение менеджментом нового поколения становится насущной задачей. Есть косвенные указания на то, что такие организации действительно уже возникли и их число растет. Достаточно ли быстро? Впрочем, Деминг говорил, что «выживание — дело добровольное».

Читателям этой книги добровольно предстоит преодолеть несколько трудностей. В наше довольно динамичное и продуктивное время происходило уточнение, а иногда и переосмысливание разных вещей. Так, например, в первых изданиях мы переводили термин profound knowledge как «глубокие знания». Теперь мы думаем, что это недостаточно соответствует смыслу, и остановились на варианте «глубинные знания».

Другая проблема связана с тем, что книга Г. Нива неразрывно связана со знаменитой книгой Э. Деминга «Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами» (Out of the Crisis)[1]. Эта книга была переведена на русский язык (Тверь: Альба, 1994), но, к сожалению, перевод этот получился, мягко говоря, неадекватным.

В такой сложной обстановке чтение книги Г. Нива «Пространство доктора Деминга» может превратиться в сложную исследовательскую проблему. Стоит ли тратить на это дело так много времени и сил? На наш взгляд, стоит. Потому что Г. Нив, вслед за Э. Демингом, зовет нас в новый мир, где отсутствуют привычные ориентиры, где действуют новые законы и где мы с вами будем работать, чтобы получать радость от самого процесса труда и от общения с коллегами. В этом мире нас не будут оценивать и ранжировать, а дадут возможность раскрыться всем нашим талантам и способностям. «Стоп, стоп! — скажете вы. — Нам не нужны эти сказочки, которые рассказывают легковерным. Так в жизни никогда не было и не будет. Читали мы этих социалистов-утопистов с их городами солнца и прочей чепухой!»

Ну, может быть, и не было, зато будет, обязательно будет. И это мы сделаем своими руками. Все вместе. Потому что иначе у нас нет надежды на будущее. И книга Генри Нива — это кратчайший путь к ней. Именно с такими устремлениями мы и представляем ее читателям.

Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. ШперИюль 2005

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса ДемингаГенри Нив, 1990

Перевод Ю. Рубаника (гл. 1–18), Ю. Адлера и В. Шпера (гл. 19–32)

Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер

Редактор М. Бурдина

Выпускающий редактор С. Турко

Технический редактор Н. Лисицына

Корректор И. Голубева

Компьютерная верстка А. Абрамов

Художник обложки Е. Сыроквашина

© Henry R. Neave, 1990. Printed in English in the USA by SPC Press, Knoxville, Tennessee. All Rights Reserved

© Рубаник Ю.Т., перевод, гл. 1–18

© Перевод, гл. 19–32. ООО «Московское перестраховочное общество», 2005

© Оформление. ООО «АЛЬПИНА ПАБЛИШЕР», 2014

Все права защищены. Никакая часть электронной версии этой книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме и какими бы то ни было средствами, включая размещение в сети Интернет и в корпоративных сетях, для частного и публичного использования без письменного разрешения владельца авторских прав.

* * *

Предисловие к русскому изданию

Эта книга адресована главным образом первым лицам компаний. В очень интересной и доступной форме здесь излагаются основы философии менеджмента великого американца — доктора Уильяма Эдвардса Деминга, которого также называют отцом японского экономического чуда. Именно с лекции Деминга перед представителями японского бизнеса в 1950 г. началось небывалое восхождение страны, прежде отсталой и находившейся в разрухе после поражения во Второй мировой войне, к высотам новой системы устройства бизнеса.

Книги самого Деминга читать трудно, — он сложно излагал мысли, да и с переводом на русский язык его трудам пока не очень везло. Генри Нив — талантливый популяризатор — фактически сделал учение Деминга по-настоящему доступным массовому читателю.

Книга Генри Нива — вызов первому лицу. Читатель откроет для себя мир принципиально нового для России менеджмента, настолько непривычного для нас, для нашего менталитета, что у многих появится желание просто отложить книгу. Не делайте этого. Переборите себя. Прочтите до конца. Если вы сделаете это, значит, у вас еще есть шанс построить компанию, которая может быть глобально конкурентоспособной. Отложив книгу, вы лишаете себя этого шанса.

Сегодня можно с полным основанием говорить о том, что практически все процветающие корпорации и фирмы в той или иной степени используют элементы японской управленческой модели, в основе которой лежит философия менеджмента Деминга. Есть примеры следования принципам альтернативного менеджмента и в России.

Вам предстоит сделать много открытий. Вы, может быть, впервые узнаете и задумаетесь о роли созданной вами системы работы, о том, какое качество выпускаемой продукции, оказываемых услуг или выполняемой работы обеспечивается в вашей компании. Вы познакомитесь с простой формулой Деминга «98/2». Она означает, что на 98 % проблемы в организации, дефекты изделий, работ или услуг зависят не от людей, а от системы и определяются присущими ей недостатками. Люди, в свою очередь, выполняют то, что этой системой предписано. Скорее всего впервые, вы осознаете, что главный вопрос — не «кто виноват и что делать?», а «что виновато и кто делать?», и прекратите поиски виновных, начнете совершенствовать систему. Из формулы Деминга «98/2» неминуемо следует принципиальный вывод о том, что наказание людей не только бессмысленно, но и губительно для компании. Бессмысленно, потому что таким образом менеджер, в лучшем случае, сможет устранить всего 2 % причин дефектов, которые так или иначе связаны с личностью работника, а основные скопления проблем останутся нетронутыми. Губительность же наказания для компании заключается в том, что из-за страха искажается и скрывается информация, люди боятся проявлять инициативу и брать ответственность на себя.

Отказ от идеи наказания приводит к быстрому изменению атмосферы в компании и к принципиально иному уровню отношений. Это решение полностью изменяет содержание деятельности руководителей всех уровней. Оно требует от менеджеров освоения решительно других методов и способов работы. Из начальников, надзирателей, менторов они должны стать лидерами, наставниками, тренерами. И это новый вызов первому лицу.

Вы узнаете, что совершенствование системы означает постоянное измерение параметров реализаций различных процессов, которые интересуют потребителей и саму фирму, анализ собранной статистики реализаций, разработку программ улучшений и их реализацию.

Прочитав книгу, вы поймете, что процессы, в том числе бизнес-процессы, живут по своим особым законам. В них нельзя вмешиваться произвольно, даже с целью усовершенствования. Большое внимание уделено раскрытию таких понятий, как «управляемость процесса», «особые причины дефектов».

Здесь достаточно подробно раскрываются знаменитые четырнадцать принципов Деминга, в которых отражена суть его учения о менеджменте. Наверное, читатели вначале отмахнутся от них, — мол, это очередной произвольный набор лозунгов, а жизнь нас уже научила лозунгам не доверять. Проявите терпение и сейчас, вдумайтесь в смысл каждого из четырнадцати пунктов Деминга, и вы увидите, какая глубина мысли, какое новаторство в подходах к управлению скрыты в них.

Традиционный менеджмент порождает жесткую организационную структуру. Любое предприятие, любая организация четко поделены на функциональные подразделения, у каждого из которых свои, отличные от других задачи, функции, особые участки работы.

Философия Деминга приводит к пониманию иерархии лишь как инструмента построения горизонтальной организации компании и механизма поддержания нормального функционирования нового организационного устройства. Миссия руководителя здесь — помочь на основе процессов выстроить горизонтальные отношения в системе, максимально стереть барьеры между подразделениями, устранить все помехи, которые вводит иерархия, давать полномочия тем людям, которые вполне профессионально могут их исполнять.

Иерархия в системе управления, основанной на учении Деминга, строит гибкую, самоналаживающуюся под потребности клиента и изменяющиеся условия бизнеса структуру, организует и поддерживает процессное устройство, в том числе лидерство в процессах, создает среду для совершенствования (полномочия, статус, мотивация, время, обучение). Иными словами, служит для упрощения и улучшения процессов, а не усложняет их.

Философия Деминга меняет смысл деятельности организации в целом, меняет содержание деятельности каждого сотрудника: как клиенты ожидают от организации новых и все более качественных товаров или услуг, так и фирма ожидает от людей новаций и постоянного совершенствования их деятельности.

Меняется статус каждого сотрудника. Он действительно становится сотрудником, т. е. человеком, который вместе с другими делает общее дело.

В книге особо подчеркивается важность командной работы. Ведь в каждом бизнес-процессе существует своя команда, которая призвана сообща решать задачу постоянного его совершенствования. При командной работе возникает эффект синергии, многократно усиливающий интеллектуальный потенциал людей, приводящий к удивительным по силе решениям, которые никогда не могли бы появиться вне совместного мозгового штурма.

Реализация управленческой модели Деминга на практике делает фирму открытой для информационных потоков, обеспечивает общее информационное пространство, когда все сотрудники знают всё. В фирме не остается поводов для слухов и сплетен.

Еще одним удивительным открытием будет совершенно новый взгляд на план. Деминг рассматривал план-директиву как зло. Если в организации правильно построена бюджетная система, мотивирующая сотрудников на максимально эффективный труд, то планы как директивы не только не нужны, но и опасны, поскольку могут спровоцировать снижение качества производимых товаров, оказываемых услуг и выполняемых работ.

По-новому Деминг подходит и к выстраиванию отношений с поставщиками. В виде базового принципа он предлагает партнерство на всю жизнь. Такой подход не только возможен, он не имеет альтернативы в долгосрочной перспективе. Ведь в любой фирме очень много поставщиков, и они критично влияют на качество процесса. Тогда и возникает вопрос: «Какой смысл нам совершенствовать процесс изнутри, когда на входе хаос?» Там, где поставщики и их услуги критичны, надо заниматься прежде всего выстраиванием правильных систем подбора поставщиков и отношений с ними.

Московское перестраховочное общество уже пять лет идет по пути, проложенному Демингом. Это непросто, ведь часто приходится двигаться по целине, так как Демингом были сформулированы лишь общие принципы и подходы, а их реализация требует индивидуального подхода в каждой фирме. Но именно следование философии менеджмента Деминга позволяет нам удерживать высокие темпы развития, конкурировать с ведущими перестраховочными компаниями мира, достигать, казалось бы, невозможного.

Уверен, что, прочитав эту книгу, вы не будете разочарованы и не станете сожалеть о зря потраченном времени. Даже если вы не решитесь встать на путь кардинальной трансформации своей фирмы, то все равно обогатите себя знанием абсолютно нового подхода к менеджменту. А такие знания самоценны.

Президент Московского перестраховочного обществаГ. Н. Фидельман

Организация как система. Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса ДемингаГенри Нив, 1990

Благодарности

Как известно, каждый процесс имеет множество входов, — минимум шесть категорий, о чем более подробно будет рассказано в главе 8. И одна из этих категорий — люди. Поэтому я хочу выразить признательность людям, без участия которых выход данной книги (а создание книги — это тоже процесс) был бы во всех отношениях маловероятным.

В первую очередь я не могу не упомянуть моих партнеров по этому предприятию, издателей SPS Press, Knoxville, Tennessee. Я намеренно использую термин «партнеры» (см. главу 22 по поводу отношений «поставщик — потребитель»). Работая с двумя издательствами, я уже выступал в роли автора и соавтора четырех книг и в целом был весьма доволен сотрудничеством. Но если работой с этими издателями я был просто доволен, то от сотрудничества с SPS Press я был в восторге. Их энтузиазм, поддержка, советы и активное участие были крайне ценны для меня. Удивительно, как им удавалось сочетать напряженный труд с неподдельным интересом, радостью от самой работы. Мне было очень приятно сотрудничать с ними. Прежде всего я хотел бы поблагодарить Франсез Уиллер, Дона Уиллера и Шейлу Полинг, не забывая, конечно, о Шарон Фармер и Кристине Ван Дуссельдорп. Шарон и Кристина делали все, чтобы Франсез, Дон и Шейла могли сконцентрировать все свои усилия на данной книге. Я также весьма признателен Джону Харту из фирмы Hart-Graphics за создание исключительно качественного дизайна книги.

Одним из аспектов работы над книгой была интригующая смесь английской и американской лексики и орфографии, хотя в целом английские языковые конструкции все же доминируют. На самом деле редакторы лишь слегка поправили мой текст, и в то же время они позволили мне использовать такие слова, как programme, fulfil и labour, и излюбленные британцами окончания esse, а не американские zeds (ох, извините, я хотел сказать zees), хотя я все же сдался и согласился на американизированные версии для tyre, enroll, aluminium, center, так же как и на правила пунктуации (о чем вы можете судить по данному предложению), и даже позволил один раз появиться в тексте американскому gotten!

Сложно представить, что можно написать подобную книгу, не заимствуя материалы и не цитируя других многочисленных авторов, исследователей, ораторов и друзей. Многих из них я упомянул в основном тексте, а детальные ссылки приводятся в специальном разделе «Разрешения на цитирование». Поскольку (снова вспомним, как многочисленны на самом деле входы в любой процесс) любая попытка отметить участие всех коллег будет заведомо обречена, позвольте мне просто выразить общую признательность всем, кто каким-либо образом внес вклад в данный текст, — независимо от того, отражено ли авторство этого вклада в книге или нет.

Я хотел бы высказать еще много теплых слов. Первое адресовано моей кузине Одри Холлуэй и ее мужу Эллу за их милое гостеприимство в Файф-Лейк в Мичигане летом 1989 г., когда была проделана бóльшая часть работы по планированию и написанию первой редакции данной книги. Далее я хочу поблагодарить свою маму (которая принадлежит к тому же поколению, что и доктор Деминг!) за внимание и заботу обо мне в период наиболее интенсивной работы над книгой, которые проявлялись в том числе в виде непрерывного потока чашек кофе и чая и постоянных напоминаний лечь спать прежде, чем наступит утро нового дня. Я искренне благодарю всех моих друзей и коллег, как в Британской ассоциации Деминга (BDA), так и вне ее, за их терпение к моим неявкам и опозданиям в этот период перегрузок.

Я благодарен многим своим друзьям, которые взяли на себя труд прочитать первый вариант данной книги и высказали большое число конструктивных комментариев и предложений по совершенствованию. Среди них я хочу отметить Камерона Дея, Майка Дикинсона, Кейт Франс, Мадколма Галла, Ричарада Кея, Берилл Мур, Алистер Моррисон, Колина Николаса, Ив Вильямсон и Питера Уорфингтона. Их помощь и вклад были бесценны. Я также очень признателен Мэри Толли за ее помощь в подготовке рисунков.

Вообще я хотел бы поблагодарить всех сотрудников Британской ассоциации Деминга, которые тем или иным образом помогали мне лучше понять работы доктора Деминга и дали шанс узнать как можно больше за все два с половиной года существования ассоциации. Особая признательность — моему «боссу», профессору Университета Ноттингема Адриану Смиту, за его существенную и практическую помощь в течение периода работы над книгой.

Так случилось, что около двух с половиной лет назад Линда Баргент начала работать у меня секретарем неполный рабочий день. Она продолжает так же работать и до сих пор и стала бесценным коллегой, незаменимым помощником в моей работе. Например, в сентябре — октябре 1989 г. она мужественно справлялась с бесконечным потоком диктофонных записей, сохраняя при этом чувство юмора и ухитряясь выполнять все остальные обязанности без какого-либо ущерба для эффективности.

И наконец, я благодарю доктора Деминга. Я надеюсь, что он примет эту книгу как выражение моей благодарности ему. Я благодарю его за чтение и детальный комментарий трех статей (упомянутых в предисловии), которые стали предшественниками книги, а также за его предложение преобразовать эти статьи в нечто более существенное. Я благодарю его за терпеливое и внимательное прочтение текста, за многочисленные полезные пояснения и фактические поправки. Но в гораздо более широком смысле я в неоплатном долгу перед ним за постоянную поддержку, помощь, дружбу и тепло, которые он оказывал мне с того самого первого раза, когда пригласил меня ассистировать во время его первого четырехдневного семинара в Лондоне летом 1985 г. Я благодарю его и за то, что он создал новое измерение, новое пространство в моей жизни и в жизни многих других людей, как знакомых, так и не знакомых мне.

Ноттингем, Англия3 апреля 1990 года

Сокращение отходов и управление ими

Автор: Дженнифер Грей — Обновлено: 28 февраля 2019 г. | * Обсудить

Строительная промышленность Великобритании производит более 36 миллионов тонн мусора на свалках ежегодно. Это примерно 35% от общего количества образующихся отходов, из которых бытовые отходы составляют еще 10%. Было подсчитано, что свалки в Великобритании будут засыпаны всего за 6 лет, что делает необходимым сокращение объема наших отходов и управление ими. Общественное мнение в Великобритании подчеркивает трудности минимизации строительных отходов, но учитывая, что Германия перерабатывает более 80% строительных отходов, а Дания — более 90%, это явно неправильное восприятие.К счастью, ситуация в Великобритании меняется, и растет число устойчивых решений по управлению отходами, которые можно использовать в качестве примеров передовой практики.

Откуда берутся отходы?
Потоки отходов различаются в зависимости от этапа строительства, метода и типа здания. Например, во время кровли могут остаться отходы утеплителя и черепицы. Во время штукатурных, малярных и отделочных работ образуется много щебня. На протяжении всего строительного проекта образуется целый ряд отходов, в том числе: бетон, грязь, гипсокартон, изоляция, плитка, ковер, виниловые полы, картон, кирпичи, краска, металлы, дерево и оконное стекло.Большинство отходов образуется на месте из-за чрезмерного заказа или повреждения из-за неправильного обращения, ненадлежащего хранения или погодных условий. Но ненужная упаковка строительных материалов также приводит к чрезмерному количеству отходов в виде пластика и картона.
Стратегии минимизации отходов
Управление и мониторинг различных потоков отходов на строительной площадке требует детальной стратегии минимизации отходов. Это требует тщательного планирования на этапах проектирования, строительства и размещения, чтобы обеспечить успех, эффективность и соответствие строительным нормам.

Существует три основных стратегии обращения с отходами: сокращение, повторное использование и переработка. Предотвращение образования отходов — это идеальный вариант, и это можно решить, прежде всего, путем выявления возможных потоков отходов на ранней стадии процесса сборки, а затем разработки для их минимизации. Использование стандартных размеров для строительных компонентов (окон, дверей и т. Д.) Может предотвратить будущие отходы, равно как и проектирование под разборку с использованием перерабатываемых компонентов. Было подсчитано, что из-за чрезмерного заказа ежегодно выбрасывается 13 миллионов тонн новых строительных материалов.Лучшее общение между строительными профессионалами для обеспечения точных расчетов требуемых материалов может означать, что эти отходы будут предотвращены. Стратегии своевременной доставки могут еще больше сократить количество отходов, вызванных неправильным хранением и погодными условиями.

После того, как отходы образовались, лучший метод обращения с ними — повторное использование либо на существующем, либо на близлежащем участке. Многие материалы можно с пользой утилизировать и даже продать, чтобы компенсировать затраты на строительный проект. Переработка материалов — это последний вариант управления отходами.Материалы, которые можно повторно использовать или переработать, необходимо определить на раннем этапе процесса сборки и разделить для облегчения хранения, сбора и передачи. Для того чтобы стратегия была эффективной, необходимо также установить связи с местными предприятиями по переработке и повторному использованию отходов и подрядчиками.

Occupancy Waste
Практика экологически рационального строительства идет на один шаг дальше, чем обычная практика, так как проектируется для минимизации отходов при эксплуатации здания, за счет рециркуляции серой воды, компостирования туалетов, компостирования пищевых продуктов на месте и объектов вторичной переработки, что помогает сократить бытовые отходы.
Отходы как ценный ресурс
Эффективное управление отходами может снизить строительные и эксплуатационные расходы, повысить репутацию строительной отрасли, а также создать новые потоки доходов за счет развития рынков вторичной переработки и вторичного использования. Сокращение количества строительных отходов также позволяет сэкономить место на свалках, сохранить ценные природные ресурсы, сэкономить энергию и уменьшить загрязнение окружающей среды за счет сокращения транспортных и производственных процессов, что смягчает последствия изменения климата.

Правительство Великобритании ввело налог на свалки, совокупный сбор и другие правила обращения с отходами, которые поощряют перенаправление отходов со свалок, продвигают стратегии повторного использования и переработки и подчеркивают экологическую ответственность.Но необходимы дальнейшие меры, если строительная отрасль хочет реализовать минимизацию отходов как часть своей основной деятельности. И если мы действительно хотим решить наши проблемы с отходами, самое большое изменение, которое должно произойти, — это сдвиг в мышлении людей, который будет рассматривать отходы не просто как проблему удаления, а как ценный ресурс, с которым нужно обращаться и использовать с уважением и осторожностью. .

Вам также может понравиться …

Поделитесь своей историей, присоединитесь к обсуждению или обратитесь за советом..

Заголовок:

MissMsMrsMrDrRev’dProf.Other

(не показан)

Подтвердить:

10 вещей, которые вы должны сделать для обеспечения устойчивости

Когда экологически чистые продукты впервые появились на рынке, многие люди купили их, потому что хотели сделать что-то положительное для окружающей среды или попробовать что-то новое. Многим понравилась идея устойчивости, и большинство потребителей поддержали ее.Однако очень немногие люди действительно осознавали, насколько важна устойчивость. Даже десять лет назад идея устойчивости не воспринималась так серьезно. Но устойчивость и осознание проблемы окружающей среды среди населения в целом возросли, и сегодня эта идея стала глобальной.

Экологичность — это не выбор, а необходимость

Как только компании начали делать устойчивые продукты и услуги доступными для людей, они стали делать выбор между существующими продуктами или услугами и устойчивыми вариантами.Например, после этого потребители могут решить, покупать ли обычную лампочку или энергосберегающую лампочку CLF. Поначалу эти лампы могли быть не дешевле, но многие люди купили их из-за экономии на счетах за электричество. По мере совершенствования технологий экологически чистые продукты на рынке становились дешевле и лучше и начали конкурировать с продуктами, изготовленными традиционными методами. Многие клиенты сегодня предпочитают экологически чистые продукты традиционным продуктам, если у них есть выбор, даже если их стоимость выше.Бизнесы во всем мире признают эту тенденцию.

Устойчивое развитие — это не только идея, поддерживаемая в Соединенных Штатах, но и всемирная популярность. Однако здесь есть свои проблемы. Многим компаниям не хватает знаний или технических способностей для исследования новых методов, или они могут столкнуться с трудностями при адаптации к новым методам производства или могут не счесть это прибыльным, если учесть накладные расходы. Компании могут столкнуться с дополнительными расходами на приобретение нового оборудования, материалов и другими более высокими затратами, связанными с переходом на экологически чистые продукты.

10 вещей, которые вы можете сделать для обеспечения устойчивости

Перейдя на экологически чистые продукты, мы сможем поддержать устойчивость во всем мире. Ниже приведены 10 вещей, которые вы можете сделать для обеспечения устойчивости.

1. Утилизация

Переработка — один из лучших способов обеспечить экологичность. Переработка и покупка продуктов, изготовленных из переработанных материалов, имеет много далеко идущих преимуществ. Убирая свой дом и перерабатывая старый бытовой мусор, вы мгновенно получаете более чистый дом и немного дополнительных денег.Покупка продуктов из переработанных материалов завершает цикл. Переработка снижает нагрузку на сырье, сокращает добычу, топливо и другие расходы, связанные с добычей, транспортировкой и переработкой полезных ископаемых. Вы также экономите ценное место на свалке.

2. Делайте осознанный выбор

Вы можете изменить свою практику закупок, выбрав экологически чистые товары и услуги. Соберите информацию и сделайте осознанную покупку. Прежде чем что-то покупать, убедитесь, что это действительно вам нужно.Например, в вашем холодильнике может быть еда, которую вы еще не использовали. Это первый шаг к предотвращению пищевых отходов. Если вам не нужен продукт, вы можете использовать некоторые из продуктов, которые у вас уже есть дома. Также ознакомьтесь с ингредиентами и убедитесь, что еда была приготовлена ​​экологически безопасными методами. Некоторые продукты подробно описывают, как они были изготовлены. Было ли это сделано экологически безопасным способом? Поддерживает ли продукт окружающую среду и экосистему? Многие продукты, особенно чистящие средства, имеют маркировку экологически чистых.Сравните разные продукты и убедитесь, что вы выбрали правильный бренд, который способствует устойчивости. Избегайте продуктов, в которых используется чрезмерная упаковка, потому что это приведет к увеличению отходов. Оптовые закупки также уменьшат количество отходов упаковки.

3. Вырасти свой собственный сад

Еда, которую вы покупаете на рынке, проходит процесс выращивания, транспортировки и хранения, прежде чем она попадет на полки супермаркета. Продукты, которые попадают на полки продуктовых магазинов, не всегда выращиваются экологически чистыми методами.Вы можете помочь уменьшить свой углеродный след и снизить негативное воздействие на окружающую среду, выращивая себе еду на своем заднем дворе . Посадка овощей в саду на заднем дворе имеет много преимуществ. Вы можете выращивать без использования каких-либо химикатов или пестицидов, перерабатывать кухонные отходы в качестве удобрений и наслаждаться свежими овощами со своего собственного двора. Это отличный способ провести время на свежем воздухе, заняться спортом, а также собрать семью.

4. Минимизировать отходы

Что касается продуктов питания, то около 50% продуктов питания, производимых в США, никогда не попадает на столы потребителей.Он тратится впустую в процессе транспортировки, упаковки и маркетинга. Некоторые продукты также выбрасываются потребителями после того, как они их покупают, а затем выбрасывают. Подумайте об энергии и ресурсах, расходуемых на производство, распределение и хранение продуктов питания. Тысячи галлонов воды используются для орошения, а тысячи галлонов газа и энергии расходуются на транспортировку и хранение. Сокращение пищевых отходов может значительно помочь окружающей среде, а также сэкономить ваши счета за продукты.

Эффективное управление отходами — важный фактор в снижении воздействия на окружающую среду и обеспечении устойчивости. Три ключевых слова — сокращение, повторное использование и переработка, которые могут значительно снизить глобальное воздействие и сохранить природные ресурсы, уменьшить загрязнение и уменьшить углеродный след. Первый шаг к минимизации отходов — покупать только те продукты, которые вам нужны. Избегайте чрезмерной упаковки и утилизируйте все, что можно. Также разделите свой домашний мусор на вещи, которые можно использовать повторно, прежде чем выбросить что-либо в мусорный бак.Значительную часть кухонных отходов можно использовать в огороде, а многие предметы мебели, электроприборов или старую одежду можно перестроить или переработать. Если вам что-то не нужно, вы можете пожертвовать это группе утилизации в вашем районе.

5. Следите за своими счетами за коммунальные услуги

Экономия энергии и минимизация отходов поможет вам в сократить ваши счета за коммунальные услуги , а также будет способствовать устойчивости. Чтобы сократить счет за коммунальные услуги, необязательно делать предварительные вложения, и есть несколько простых приемов.Если вы видите высокие счета за электричество или воду, постарайтесь выяснить, не тратили ли вы энергию или воду из-за неисправной проводки, протекающих труб или кранов, недостаточной изоляции и старых приборов. Вы можете значительно сэкономить на счетах за электроэнергию, если утеплите свой дом и замените все неисправные приборы и арматуру. Также не забудьте выключить свет и кондиционер, когда выходите из комнаты. Такие мелочи, как отключение электроприборов, когда они не используются, или закрытие окон при включенном обогреве или кондиционировании, в конечном итоге имеют большое значение для экономии энергии, уменьшения воздействия на окружающую среду, а также отражаются в снижении ваших счетов.В большем масштабе и в течение длительного периода времени это поможет нам уменьшить глобальное воздействие и углеродный след во всем мире.

6. Покупка энергоэффективной техники

Замените всю свою старую бытовую технику на энергоэффективную. В конечном итоге они окупятся. Энергоэффективные приборы лучше изолированы и экономят энергию, например, новые водонагреватели, термостаты, тепловые насосы, кондиционеры, стиральные машины и т. Д. Кроме того, когда вы покупаете двери и окна для своего дома, обратите внимание на рейтинги Energy Star и другие способы экономии энергии. функции.

7. Компост для кухонных отходов

Постарайтесь использовать как можно больше еды с вашей кухни и используйте многие хитроумные кулинарные идеи из популярных кулинарных книг. Любые непригодные для использования сырые отходы могут стать отличным компостным удобрением для вашего сада. Избегайте использования химических удобрений, чтобы снизить негативное воздействие на окружающую среду.

8. Карпулируйте или пользуйтесь общественным транспортом чаще

Совместное использование автомобилей или более частое использование общественного транспорта снизит ваши транспортные расходы, а также снизит выбросы углерода от вашего автомобиля.Если бы мы все время от времени ездили на автобусе на работу, это бы сильно повлияло на качество воздуха в наших городах.

9. Посадить больше деревьев

Посадка большего количества деревьев и растений имеет множество экологических, экономических и социальных преимуществ. Деревья улучшают качество воздуха в месте, в котором мы живем, поглощая углекислый газ и выделяя кислород, а также дают нам пищу и тень. Дерево обычного размера может очищать около 330 фунтов углекислого газа, производя при этом кислород для всего сообщества каждый год.Деревья также борются с парниковым эффектом, снижают нагрузку на отопление и охлаждение и, следовательно, экономят энергию. Деревья также спасают нас от климатических изменений, стихийных бедствий и катастроф.

10. Поддерживающие организации, занимающиеся устойчивым развитием

Найдите в вашем районе некоммерческие организации, которые способствуют развитию устойчивости, и присоединитесь к этим группам. В Интернете также есть много организаций, пропагандирующих устойчивость и экологию. Вы можете легко принять участие и помочь этим организациям в обеспечении устойчивости.Присоединение к нескольким устойчивым организациям и оказание им помощи может иметь большое значение для улучшения жизни наших местных сообществ, общества и окружающей среды.

Пожалуйста, попробуйте некоторые из этих предложений и сообщите нам, как они влияют на вашу жизнь, а также на жизнь окружающих вас людей. Будем признательны за ваши комментарии и отзывы, они нас очень вдохновят.

Источник : Сеть специалистов по окружающей среде

принципов преподавания иностранного языка | UaStudent.com


Принципы FLT

Методология FLT основана на фундаментальных принципах дидактики:

— принцип осознанного подхода;

— коммуникативный подход;

— дифференцированное и комплексное обучение;

— активность;

— визуальность;

— доступность и долговечность;

— индивидуализация;

— последовательность;

— систематичность;

— эвристика и др.

Принцип сознательного подхода

Это один из ведущих принципов, потому что осознанное обучение играет важную роль в овладении языком, расширяет интеллектуальные способности учащихся и помогает понять новые концепции и выразить новые идеи на изучаемом языке. Этот принцип также подразумевает понимание языковых явлений учащимся посредством разговорного языка и расстановку шаблонов предложений, оцениваемых по степени сложности, с акцентом на некоторых существенных моментах.Принцип осознанного подхода обеспечивает целенаправленное восприятие и осмысление материала, его творческое усвоение и получение информации от обучаемого с определенной степенью автоматизации.

В FLT иногда бывает разумно помочь учащимся усвоить языковые правила, а не ждать, пока они выведут эти правила посредством речевой деятельности. Задача учителя состоит не в том, чтобы возложить эту тяжелую работу на плечи ученика, а в том, чтобы облегчить процесс усвоения правил и применить его в реальных жизненных ситуациях.

Осознанный подход к FLT подразумевает использование разговорного языка, когда он помогает ученикам лучше понимать определенные правила грамматики. Приобретение FL означает переход к мышлению на втором языке. Для этого необходимо научиться устанавливать прямые ассоциации между понятиями и средствами их выражения на целевом языке. Наглядные пособия и вербальный контекст неизменно помогают в установлении связи между тем, что ученик говорит, видит, читает и улавливает значение.

Первоначально, когда ученик изучает FL, слова этого языка часто ассоциируются со словами родного языка. Однако, благодаря постоянной практике, промежуточная связь с просторечиями и словами FL входит в сознание ученика непосредственно в связи с концепциями, которые они выражают.

Владение иностранным языком означает формулирование мыслей на этом языке.

Таким образом, мы можем сделать вывод, что для овладения FL ученикам необходимо много практиковаться в четырех навыках: аудирование, говорение, чтение и письмо.Что касается родного языка, мы не можем полностью его исключить. Мы должны использовать его с осторожностью в качестве средства обучения, когда он помогает ученикам приобретать знания и быстрее всего достигать цели, то есть развивать необходимые привычки и навыки.

Следует проявлять осторожность при переносе навыков произношения и грамматических структур одного языка на другой. При изучении английского языка украиноязычные школьники часто ошибаются в порядке слов, грамматических формах времени и просодической организации высказывания.Лучший способ преодолеть помехи — это сравнение языковых явлений, показывающих сходство, отличительные черты, области сходства и отклонения, а также постоянная практика, которая помогает преодолеть помехи в развитии привычек и навыков учеников.

Принцип деятельности

Дидактический принцип деятельности предполагает постоянное накопление знаний и активное участие обучающихся в процессе обучения. В TEFL мы обычно различаем интеллектуальную, эмоциональную и речевую деятельность, которые в совокупности обеспечивают благоприятные условия для овладения языком (см.59, с.49). Интеллектуальная деятельность может быть получена путем догадок, вопросов для решения проблем, чтения текстов с их последующей интерпретацией и т. Д. Эмоциональная активность происходит, когда ученики довольны выполняемой ими работой, когда им нравится изучать ФП и нравится способ обучения. Речевая активность возникает при устном общении и во многом обусловлена ​​интеллектуальной и эмоциональной активностью, которая ее «питает». Для повышения активности необходимо активизировать учебную деятельность учащихся.Групповая, хоровая и коллективная работа (обсуждение книги, ролевые игры, проведение пресс-конференции и т. Д.) Могут достичь этого.

В FLT принцип деятельности реализуется через следующие положения:

1. Учеников с самого начала нужно научить думать не на родном, а на иностранном языке.

2. На ранних стадиях и в дальнейшем подход к FLT должен быть преимущественно устным.

3. Ученики должны, когда это возможно, говорить и действовать, выполнять действия и в то же время комментировать их.Здесь можно порекомендовать метод полной физической реакции.

4. На протяжении всего курса обучения следует придерживаться индуктивного подхода: практика предшествует теории, поскольку теория активна, если применяется на практике.

5. Следует поощрять групповые и хоровые процедуры, так как они позволяют всем ученикам активно участвовать в классной работе.

Помимо вышеперечисленных приемов, для обеспечения активности учитель будет использовать общие дидактические указания:

1.Учитель не должен исправлять ошибку ученика, если ученик может сделать это сам.

2. Во время индивидуального допроса учитель должен задавать вопросы не отдельным ученикам, а всему классу, чтобы привлечь их внимание и обеспечить их активное участие.

3. Учитель должен комментировать оценки ученика и всегда находить слова похвалы, а не придираться к ним.

4. Подготовьте учеников к независимому

IELTS Практический тест по чтению 72 с ответами

ЧТЕНИЕ 1

Вы должны потратить около 20 минут на вопросов 1-13 , которые основаны на отрывке для чтения 1 ниже.

Что делает нас счастливыми?

Вы серьезно хотите быть счастливыми? Конечно, у вас! Но что нужно, чтобы быть счастливым? Многие психологи сейчас используют научные методы, пытаясь понять природу и происхождение счастья. Их результаты могут вас удивить.

Удивительно, но счастье оказалось конституционной чертой. Изучение разных типов близнецов; идентичные и неидентичные, позволили ученым подсчитать, что 50-60% самоидентифицированного счастья — а что еще есть? — дело в генах.Конечно, не существует одного конкретного гена, который определяет счастье, но их очень много, и они имеют тенденцию пересекаться с генами, определяющими личность. Согласно исследованию, люди, которые эмоционально стабильны, общительны и сознательны, как правило, более счастливы.

Сейчас многие люди считают, что деньги делают нас счастливыми. Однако нет четкой взаимосвязи между богатством и счастьем. После выхода из бедности увеличение богатства не превращается автоматически в относительное увеличение счастья.Например, выигрыш в лотерею может вызвать прилив радости и волнения, но не гарантирует долгосрочного удовлетворения. Фактически, исследования показали, что после выигрыша победители лотереи получают меньше удовольствия от повседневных дел. Кажется, что они быстро привыкают к своим деньгам, в то же время они дистанцируются от своей прежней жизни и идентичности, оставляя работу, друзей и образ жизни.

Постоянный рост доходов не способствует большему счастью. Чем больше у нас есть, тем больше мы, кажется, хотим, поэтому мы всегда застреваем на одном уровне удовлетворения / неудовлетворенности.Восприятие богатства — вещь относительная: мы недовольны, когда те, с кем мы сравниваем себя, живут лучше, чем мы сами. Это в некоторой степени объясняет, почему в большинстве западных стран средние доходы значительно выросли, но без какого-либо увеличения среднего уровня счастья.

Если богатство не приносит счастья, как насчет его траты? Нет сомнений в том, что шоппинг доставляет нам кратковременный всплеск удовольствия, но не более того. Единственный вид покупок, который может обеспечить долгосрочное счастье, — это когда мы покупаем вещи для других людей.

Счастье не бывает в форме жидкости или таблеток. Пара напитков на вечеринке может поднять нам настроение и быть полезной с медицинской и психологической точек зрения, но злоупотребление алкоголем разрушает наше тело, разум и отношения. Точно так же такие наркотики, как кокаин и экстази, вызывают кратковременные вспышки радости, но за это приходится платить огромную цену.

Итак, что мы можем сделать, чтобы улучшить наше чувство благополучия? Во-первых, нам нужно понять, что мы не пассивные жертвы внешних событий.Мы можем и должны взять свою жизнь под контроль, чтобы она приносила удовлетворение и удовлетворение. Мы должны занять позитивный настрой, преодолеть чувство собственной никчемности и укрепить уверенность в себе и чувство собственного достоинства.

Мы должны постараться уменьшить бремя ненужных забот. Если есть что-то, что можно сделать с проблемой, о которой мы беспокоимся, мы должны это сделать и перестать беспокоиться. И, конечно же, нет смысла беспокоиться о том, что мы не можем изменить. Чувство юмора — хорошая защита от невзгод и сильное противоядие от депрессии.Один из ключевых симптомов депрессии — потеря способности смеяться.

Ключевой чертой счастливых и довольных людей является то, что у них есть чувство смысла и цели жизни. Вместо того, чтобы просто плыть по жизни, у них есть четкий набор ценностей и целей, которых они пытаются достичь. Это может быть связано с верой, гуманизмом и семейными ценностями, художественными или научными устремлениями и карьерными амбициями. Все это дает чувство идентичности, а также дает возможность работать или ждать чего-то с нетерпением.

Счастье — это положительный побочный продукт активности. Но не просто будучи занятыми, мы должны заниматься делами, которые повышают самооценку и приносят удовлетворение; контролировать собственный график и расставлять приоритеты в деятельности, которая удовлетворяет наши потребности. И при необходимости сказать «нет» другим людям. Конечно, это не означает, что мы должны быть эгоистами. Быть активными членами общества, заниматься благотворительностью или помогать семье — все это может создать счастье, особенно для пожилых людей.

Итак, должны ли мы активно стремиться к счастью? Любопытно, что самыми счастливыми людьми кажутся те, кто не замечает этого активно — действительно, «погоня за счастьем» может быть контрпродуктивной. В значительной степени счастье возникает как побочный продукт того, кто мы есть и что мы делаем. И наоборот, люди, которые сосредоточены на том, чтобы сделать других счастливыми, обычно делают себя счастливыми в процессе.

Вопросы 1-3

Выберите правильную букву A , B , C или D .

Напишите правильное письмо в полях 1-3 на листе для ответов.

1 Основная тема, обсуждаемая в тексте:

A Опасность беспокойства о вещах, находящихся вне нашего контроля

B Сложная задача определить, что делает нас счастливыми

C Ключевые показатели депрессии

D дел, которые могут нас порадовать

2 Исследование близнецов разных типов предполагает

A Счастье — это в основном генетическая черта.

B «счастье» и «личность» не связаны.

C Однояйцевые близнецы более эмоциональны, чем однояйцевые близнецы.

D ученые не счастливые люди.

3 По тексту стабильный рост доходов

A повышает уровень счастья любого человека.

B создает устойчивое снижение счастья.

C часто встречается в западных культурах.

D не обязательно ведет к большему счастью.

Вопросы 4-6

Завершите предложения ниже.

Выберите НЕ БОЛЬШЕ, ЧЕМ НА СЛОВА из отрывка для каждого ответа

Запишите свои ответы в графах 4-6 на листе для ответов.

4 Наблюдение за победителями лотереи говорит о том, что нет никакой связи между счастьем и ………………………..

5 Когда мы сравниваем себя с другими, мы обнаруживаем, что понятие «богатство» — это ……………………… ..

6 Типы покупок, которые, скорее всего, принесут нам счастье, это те, которые были куплены за ………………………

Вопросы 7-9

Соответствуют ли следующие утверждения информации, приведенной в отрывке для чтения 1?

В ячейках 7-9 на листе для ответов напишите

ДА если заявление согласуется с утверждениями автора

NO , если заявление противоречит утверждениям автора

НЕ ДАЕТ , если невозможно сказать, что автор думает об этом

7 Мы все невольно участвуем в событиях, находящихся вне нашего контроля.

8 Важнейший фактор, определяющий счастье, — это начинать каждый день с написания списка дел.

9 «Счастье» тесно связано с нашими действиями и отношением.

Вопросы 10-13

Завершите резюме, используя список слов A-I ниже.

Напишите правильное письмо, A-I , в графах 10-13 на листе для ответов

A образ жизни B важный C побочный продукт

D связанные E независимые F соответствующие

G Scientific H эгоистичный I эксклюзивный

В этой статье автор обсуждает «счастье» с точки зрения 10 ………………….Исследование влияния денег на счастье показывает, что это не 11 …………………. Мы должны уметь говорить «нет» другим людям, но для этого не требуется, чтобы мы были 12 ………………… .. Автор заключает, что счастье — это 13 ……………… … Деятельности, направленной на то, чтобы сделать других счастливыми.

Post A Comment

Ваш адрес email не будет опубликован.